INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR

STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA: ELDA GÓMEZ MENDIOLA

D IRECTOR DE TESIS: M. EN C. FAUSTINO RICARDO GARCÍA SOSA

México, D.F. 2010

ii

iii

CARTA DE CESIÒN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F. el día 08 del mes enero del año 2010, el (la) que suscribe Elda

Gómez Mendiola alumna (a) del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial con número de

registro B071511 adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de UPIICSA,

manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de M. en C.

Faustino Ricardo García Sosa y cede los derechos del trabajo intitulado IMPLEMENTACIÓN DE

LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING &

WHEELS S.A. DE C.V., al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y

de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del

trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo

a la siguiente dirección eldagmz@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Elda Gómez Mendiola

Nombre y firma

iv

Pág.RESUMEN xiiABSTRACT xivINTRODUCCIÓN xv

CAPÍTULO I.- CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 1

1.1 Antecedentes generales. 21.1.1 Ubicación física de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 2

1.2 Importancia de la empresa en estudio. 31.2.1 Misión. 41.2.2 Visión. 4

1.3 Productos realizados. 51.4 Organigrama. 51.5 Problemática general en tiempos de ciclo inadecuados en línea dos de arillos. 6

1.5.1 Descripción del proceso. 7

DE MEJORA SEIS SIGMA. 15

2.1 Seis sigma. 162.1.1 Definición. 16

2.2 Metodología DMAMC. 172.3 Definir oportunidades. 19

2.3.1 Validar oportunidad de negocio. 202.3.2 Documentar y analizar el proceso 212.3.3 Definir los requerimientos críticos del cliente. 212.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos. 21

2.4 Medir el desempeño. 222.4.1 Determinar qué medir. 232.4.2 Manejo de la variación. 232.4.3 Entender la variación. 232.4.4 Determinar el desempeño de sigma. 24

2.5 Analizar la oportunidad. 272.5.1 Determinar causa-raíz. 282.5.2 Validar causa-raíz. 29

2.6 Mejorar el desempeño. 29

Í N D I C E

CAPÍTULO II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA

v

Pág.2.6.1 Generación de mejoras de ideas. 292.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones. 302.6.3 Implementar los cambios. 30

2.7 Controlar el desempeño. 302.7.1 Implementar soluciones. 312.7.2 Integración del proceso. 31

2.8 Estadística. 322.8.1 Diagrama de pareto. 322.8.2 Histograma. 342.8.3 Correlación. 362.8.4 Regresión lineal múltiple. 37

2.9 Calidad. 392.9.1 Diagrama de ishikawa. 402.9.2 Estadística y calidad. 422.9.3 Cartas de análisis de modo y efecto de fallas. 43

CAPÍTULO III.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEISSIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 45

3.1 Definir oportunidades. 463.1.1 Validar oportunidad de negocio. 463.1.2 Documentar y analizar el proceso. 483.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos. 65

3.2 Medir el desempeño. 673.3 Analizar 70

3.3.1 Determinar qué medir 753.4 Analizar oportunidad. 92

3.4.1 Determinar causa-raíz. 93

CAPÍTULO IV.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 95

4.1 Mejorar el desempeño. 954.1.1 Selección de la solución. 95

Í N D I C E

vi

Pág.4.1.2 Presentación de recomendaciones. 984.1.3 Implementar el cambio. 99

4.2 Control de desempeño. 1004.2.1 Desarrollar programa piloto. 1004.2.2 Planear e implementar soluciones. 1004.2.3 Integración de procesos. 103

CONCLUSIONES. 108BIBLIOGRAFÍA. 110ANEXOS. 113

Í N D I C E

vii

Pág.Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en términos del PPM y el nivel de calidad sigma (índice Z.cf). 27

Tabla No. 2 Reducción de defectos de un nivel de sigma. 27

Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresión lineal múltiple. 38

Tabla No. 4 Team charter. 47

Tabla No. 5 Plan de proyecto. 48

Tabla No. 6 Significado del mapeo de procesos. 51

Tabla No. 7 Definición de operaciones por significado. 53

Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades. 57

Tabla No. 9 Datos para el análisis de flujo de valor. 59

Tabla No. 10 Análisis de flujo de valor en el proceso. 61

Tabla No. 11 Resumen de análisis de flujo de valor. 61

Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas. 62

Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos. 63

Tabla No. 14 Disponibilidad por turno. 64

Tabla No. 15 Beneficios. 64

Tabla No. 16 Equipo de trabajo. 65

Tabla No. 17 Análisis ABC. 65

Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del análisis ABC. 66

Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado. 68

Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa. 70

Tabla No. 21 Ponderación de causas potenciales. 73

Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales. 74

Tabla No. 23 Criterio de evaluación. 74

Tabla No. 24 Plan de medición. 76

Tabla No. 25 Evaluación de herramentales. 83

Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador. 96

Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador. 99

Tabla No. 28 Programa piloto. 100

Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución. 101

Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución. 102

Í N D I C E D E T A B L A S

viii

Pág.Í N D I C E D E T A B L A S

Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos. 103

Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos. 103

Tabla No. 31 Aceleración del cargador. 105

Tabla No. 32 Tiempo de ciclo después de implementación de la estrategia de seis sigma. 106

ix

Pág.Gráfica No. 1 Actividades en línea dos de arillos. 52

Gráfica No. 2 Pareto de primer nivel por operación en célula de soldadura. 55

Gráfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operación en célula de soldadura. 56

Gráfica No. 4 Análisis de flujo de valor por célula. 57

Gráfica No. 5 Tiempos de transporte en célula de soldadura. 58

Gráfica No. 6 Análisis de flujo de valor en célula de soldadura. 59

Gráfica No. 7 Análisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios. 67

Gráfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en línea dos de arillos previo a la fase de control. 68

Gráfica No. 9 Tiempo de ciclo en célula de soldadura previo a la fase de control. 69

Gráfica No. 10 Pareto de causas potenciales para célula de soldadura. 75

Gráfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno. 80

Gráfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno. 80

Gráfica No. 13 Posición inicial promedio turno 1 y 3. 81

Gráfica No. 14a Posición final promedio turno 1 y 3. 82

Gráfica No. 14b Evaluación de herramentales. 84

Gráfica No. 15 Desalineación. 85

Gráfica No. 16 Residual de espesores. 94

Gráfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos. 104

Gráfica No. 18 Vibración actual del cargador después de la mejora. 105

Gráfica No. 19 Tiempo de ciclo a través de un histograma dentro de la fase de control. 106

Gráfica No. 20 Tiempo de ciclo en célula de soldadura en línea dos de arillos posterior a la mejora 107

Í N D I C E D E G R Á F I C A S

x

Pág.Figura No. 1 Pareto. 34

Figura No. 2 Tipos de correlación. 36

Figura No. 3 Diagrama de ishikawa. 41

Figura No. 4 Áreas que involucran a estadística. 42

Figura No. 5 Línea dos de arillos, célula de soldadura. 55

Figura No. 6 Mejora de flotantes. 77

Figura No. 7 Brazo uno. 78

Figura No. 8 Cargador. 79

Figura No. 9 Célula de soldadura. 85

Figura No. 10 Medición 1. 86

Figura No. 11 Resultado de medición 3 en desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-05. 87

Figura No. 12 Resultado de medición Medición 3: Resultado, desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05. 88

Figura No. 13 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1. 89

Figura No. 14 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.2. 90

Figura No. 15 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3. 91

Figura No. 16 Posición actual del arillo en el cargador. 91

Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador. 98

Figura No. 18 Mejora 2 de partes de máquina desgastadas. 99

Í N D I C E D E F I G U R A S

xi

Pág.Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 6

Diagrama No. 2 Proceso para centros. 9

Diagrama No. 3 Proceso para arillos. 11

Diagrama No. 4 Proceso para ensamble. 12

Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado. 14

Diagrama No. 6 Mapeo de procesos en línea dos de arillos. 50

Diagrama No. 7 Definición de operaciones. 52

Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en célula de soldadura. 72

Diagrama No. 9 Actividades propuestas. 97

Í N D I C E D E D I A G R A M A S

xii

RESUMEN

En este trabajo se implementa la estrategia de mejora seis sigma en el departamento de

producción de la línea dos de arillos. Esta línea es la segunda etapa de un proceso de producción de

ruedas de acero de diferentes características que comprende cuatro etapas las cuales son: centros,

arillos, ensamble y acabado y pintura. La aplicación de la estrategia es con el objetivo de reducir el

tiempo de ciclo que se requiere en la producción de las ruedas de acero.

La estrategia de mejora se hace en base a la metodología DMAMC. En las fases de definir y

medir de esta metodología se encuentra que en la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres

existen cuellos de botella que propician un aumento en el tiempo ciclo de la producción. En este

trabajo nos enfocamos sólo al caso de célula de soldadura que actualmente utiliza un tiempo en

promedio de 7.29 segundos por pieza.

En la fase de analizar se haya que las variables: materia prima, temperatura y máquina y

equipo son las que más impacto tienen sobre el tiempo de ciclo de producción. En la parte de

materia prima se encuentran láminas con distintas propiedades mecánicas y espesores, en la parte de

máquina y equipo se encuentran maquinas desalineadas, mal calibradas, válvulas mal calibradas,

exceso de vibración de brazos, herramientas desgastadas y en malas condiciones, variación en

presión hidráulica, exceso de fuga de aceite, aumento rápido de la temperatura del aceite y partes de

máquinas desgastadas.

En base a este análisis en la fase de mejora se hacen cambios de bujes, pernos y guías de

mesas de cargador, cambios de guías de bronce de part stop, cambio de placa bar gap, de pernos y

rodamientos de pivotaje de brazos de gap, con el fin de eliminar el desgaste. Se cambia el

herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se cambia el

herramental que no tiene la conicidad correcta. Además se cambian los resortes, los bujes y guías

del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.

xiii

En la fase de controlar (última) se implementa un programa piloto de mantenimiento con el

objetivo de conservar el tiempo de ciclo en la célula de soldadura en 6 segundos por pieza.

Logrando con esto reducir el tiempo de ciclo en un 18%.

xiv

ABSTRACT

In this work is implemented the strategy of improving six sigma in the department of

production of the line two of rings. This line is the second stage of a process of production of steel

wheels of different characteristics which comprises four stages which are: centers, rings, assembling

and finishing and painting. The implementation of the strategy is with the objective of reducing the

cycle time is required in the production of steel wheels.

The strategy of improvement is done based on the methodology DMAMC. In the stages of

define and measure of this methodology is that in the welding cell, rolled two and rolled three exist

bottlenecks that favor an increase in the time production cycle. In this work we focus only to the

case of welding cell that currently uses a time in average of 7.29 seconds per piece.

At the stage to analyze is that the variables: raw material, temperature and machine and

equipment are those that more impact on the time production cycle. In the part of raw materials are

posters with various mechanical properties and thicknesses, in part of machine and equipment are

misaligned machines, poorly calibrated, valves poorly calibrated, excess vibration of the arms, tools

and worn in bad conditions, variation in hydraulic pressure, excess of leakage of oil, rapid increase

in the oil temperature and machinery parts eroded.

Based on this analysis at the stage of improvement changes are made of hubs, bolts and

guides of tables of charger, changes of guides bronze part stop, change of plate bar gap, bolts and

tapered pivoting of arms of gap, in order to eliminate the wear and tear. Changing the tooling for the

purpose of the shipper has conicity. In the part of the shipper to change the tooling that do not have

the correct conicity.

At the stage of control (last) implements a pilot program of maintenance with the goal of

preserving the cycle time in the welding cell in 6 seconds per piece. Achieving with this reduce

cycle time in a 18%.

xv

INTRODUCCIÓN

Debido a que las empresas en la actualidad se enfrentan ante un mundo de mercados

globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones. Las

organizaciones deben mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Y con ello

generar crecimiento económico y potencial, lo que significa aumentar su rentabilidad.

Seis Sigma es una estrategia de mejora que se apoya en una metodología altamente

sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad y enfocada principalmente en las tres

áreas de aplicación más importantes, la satisfacción del cliente, la disminución de defectos y la

reducción de tiempo de ciclo de un proceso. Siendo esta última, temática de interés para el

desarrollo de este proyecto.

Es precisamente lo que ocurre actualmente en la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de

C.V. en el área de producción línea dos de arillos. Ya que este proceso es el segundo más importante

de cuatro procesos que tienen que realizarse para la producción de ruedas de acero, las cuales son:

centros, arillos, ensamble y acabado y pintura.

Actualmente el tiempo de ciclo en el área de producción línea dos de arillos, en la cual se

producen los arillos de las ruedas de acero (producto terminado) es de 7.29 segundos por pieza para

los modelos 6310-A, 6312-A, PNFF, PND, GS. Sin embargo el diseño de las máquinas de ésta línea

es de cinco segundos, lo que significa que en teoría se deberían de generar ganancias de 1.2 millones

de dólares al año, pero como ya se ha citado anteriormente la mayoría de las ocasiones lo ideal, no

ocurre y es aquí donde hace acto de presencia la variabilidad del proceso en cuanto al tiempo de

ciclo igual a 7.29 segundos por pieza, lo que implica más tiempo para finalizar la producción de los

lotes y en consecuencia gastos de operación y utilidades no generadas.

Requerimos incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar

un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor

balance contable. La organización requiere aumentar la productividad y disminuir costos, por lo que

xvi

a través de la reducción de tiempo de ciclo en la célula de soldadura se logrará un ahorro en gastos

de operación (energía eléctrica, gastos de producción y gastos de administración).

El alcance del proyecto se concentra en reducir el tiempo de ciclo del proceso de soldadura

de la línea dos de arillos para todos los modelos.

Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para

Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. está delimitado para la etapa dos, es decir, en la línea dos de

arillos únicamente y de esta se genera otra vertiente que es la célula de soldadura, la cual pertenece

a dicha línea y la cual se delimita en alcance de proyecto.

En el capítulo uno se describe la caracterización de la compañía, el giro, el tipo de productos

que realiza y las operaciones de cada uno de sus procesos de producción. En el capítulo número dos

encontramos el respaldo teórico de la estrategia de mejora seis sigma en la fase de definición,

medición, análisis, mejora y control de la estrategia. En relación al capítulo número tres presentamos

el desarrollo de esta estrategia en las primeras tres fases antes citadas, en donde se recolectó una

serie de datos de las causas potenciales que influyen en incremento considerable del tiempo de ciclo

en la línea dos de arillos, particularmente en la célula de soldadura. Finalmente en el capítulo cuatro

desarrollamos la implementación de los cambios para mejorar y controlar el desempeño y de esta

manera la integración de los procesos.

CAPÍTULO I

1

CAPÍTULO I

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

La empresa Nugar Stamping & Wheels se caracteriza principalmente por su giro automotriz

y que se dedica de manera particular a la producción de ruedas de acero como también a la

elaboración de estampado. Lo que la hace uno de los principales proveedores de compañías tales

como General Motos, Ford, Nissan entre otras.

Esta compañía se ha caracterizado a lo largo de su trayectoria manufacturera por realizar de

manera constaste análisis estadísticos y aplicación de herramientas de calidad dentro de sus procesos

de manufactura y producción. Haciendo uso de manera frecuente de la elaboración de lluvia de

ideas, diagramas de Ishikawa, así como paretos a diferentes niveles con el fin de proponer y

desarrollarla mejor técnica para el análisis y solución de problemas estadísticos y de esta manera

traducir los datos de líneas de producción en comportamientos de los mismos. Y de esta manera

partir de lo anterior para dar soluciones y mejora de procesos.

En este capítulo encontraremos los antecedentes generales de la compañía y cómo fue

creciendo a lo largo del tiempo, la ubicación de la misma, los clientes más importantes de Nugar, su

misión y visión, los productos que realizan, las áreas que participan directamente en el desarrollo del

proyecto, la descripción de la problemática general del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos y

finalmente la descripción de cada uno de los procesos por los cuales debe de pasar las ruedas de

acero para su elaboración.

CAPÍTULO I

2

1.1 Antecedentes generales.

Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. es una organización de tamaño grande, que

pertenece al sector secundario del tipo manufacturero, dentro del giro metal-mecánico y que se

dedica a la producción de ruedas de acero. Este proceso comprende cuatro áreas para su elaboración,

las cuales son: centros, arillos, ensamble y pintura y acabado. Cabe mencionar que se ha realizado

esta investigación presentada en esta tesis Implementación de la estrategia de mejora seis sigma

para la segunda área citada.

Respecto a los antecedentes generales de la organización es de interés hacer referencia en

que “inició sus operaciones con rines de acero en el año de 1962”. En ese año su nombre era

Lemmerz de México y estaba bajo la dirección técnica de Lemmerz Werke de Konigswinter de

Alemania.

En 1985 ocurre la descentralización de la operación de frenos a la ciudad de Querétaro. En

1992, Kelsey Hayes Group of Companies de E.U. se divide en dos grandes empresas:

1) Kelsey Hayes Group of Companies (Kelsey), la cual se dedicará al negocio de frenos.

2) Hayes Wheels International (HWI).

En el 2007 se Asocia con Cie Automotive y se une al grupo Nugar Tultitlàn quedando lo que

era Stamping & Wheels S.A de C.V. como Nugar Tlalnepantla y como matriz”.1

1.1.1 Ubicación física de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.

Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. se encuentra físicamente en la calle de Plano

Regulador #8, Tlalnepantla de Baz. Estado de México, Col. Xocoyahualco Puente de Vigas C.P.

54080. Su producción equivale a 6.1 millones de ruedas de acero al año, su área es igual a 221,284

1 Información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

CAPÍTULO I

3

ft2, de los cuales 150,717 ft2 corresponden al área productiva y su personal está formado por 250

elementos. Los clientes de la empresa son:

General Motors

Polaris Industries INC.

Ford

Hummer

Nissan

Renault

Daimler Chrysler

Volkswagen

1.2 Importancia de la empresa en estudio.

Si bien es cierto, que el objetivo de cualquier organización ya sea de tamaño micro, pequeño,

mediano o grande sin importar el tipo al que ésta pertenezca. Ya sea de servicios o de producción,

estas siempre buscan generar utilidades en porcentajes mayores a su inversión inicial al que éstas

contribuyen y con ello la búsqueda de la mejora de procesos.

Dentro de la organización se involucran numerosas variables que permiten lograr ese

objetivo. Para lo cual, un punto de partida es la unificación de todas las áreas por las que están

estructuradas, tales como producción, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas (dejando claro

que no sólo éstas cuatro áreas se encuentran precisamente en todas las organizaciones, ya que su

cantidad y definición dependerán de la complejidad de las empresas). Y en cada una de ellas se

abren diversas herramientas y temáticas englobadas por una de ciencias tales como las naturales, las

sociales y las biológicas que sirven de apoyo fundamental para que las empresas sean rentables,

productivas y competentes. Y en las cuales cada una de ellas utiliza sus propias herramientas,

técnicas, teorías y fundamentos teóricos. Por lo que resulta de interés mejorar la variación de los

procesos y aplicación de estrategias de calidad.

CAPÍTULO I

4

En particular, es aquí donde la literatura de Seis Sigma hace acto de presencia, la razón es

muy sencilla, actualmente las empresas buscan encontrar y eliminar las causas de los errores,

defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos

para el cliente.

La Metodología antes citada es la DMAMC, por sus iniciales se enuncian como D: definir

oportunidades, M: medir el desempeño, A: analizar oportunidad, M: mejorar desempeño y C:

controlar el desempeño.

En este sentido al llevar a cabo el desarrollo de la Metodología DMAMC, se pretende

alcanzar la meta mediante la estrategia de mejora Seis Sigma impulsada por la Gerencia de

Manufactura de la organización, con el objetivo de lograr mejoras en los retrasos de productos y

procesos y en consecuencia la reducción de los costos finales de la empresa, y así cubrir con una de

las variables para contribuir a la generación de utilidades y no a los costos.

1.2.1 Misión.

“La Misión de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:

Crear valor a sus Clientes afrontando y asumiendo retos.” 2

1.2.2 Visión.

“La Visión de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:

Mantener un liderazgo con enfoque a Clientes.

Estar un paso adelante de la competencia participando en nichos de mercado con mayor

valor.

Su gente asumirá retos con maestría y trabajo en equipo.

Desarrollar productos innovadores a través de procesos de clase mundial que generen alta

rentabilidad y consoliden identidad como proveedor preferido del mercado.” 3

2 Información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. 3 Ibíd.

CAPÍTULO I

5

1.3 Productos realizados.

La organización Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V se dedica a la producción de los

siguientes modelos de ruedas de acero y para los cuales se realizó este proyecto de implementación

de la estrategia de mejora seis sigma, respecto al tiempo de ciclo que generaban cada uno de ellos.

Cabe mencionar que los nombres de los siguientes modelos no significan nada en particular,

simplemente son nombres de cada producto de las ruedas de acero. Los productos son seis:

NB

CHEVY

POLARIS

GMT

GS

PN FULL FACE

1.4 Organigrama.

En el Diagrama No. 1 podemos observar la distribución general de la compañía Nugar

Stamping & Wheeels S.A de C.V. que contribuyen a la realización del proyecto seis sigma en la

líneas dos de arillos.

Cada una de las gerencias aporta tanto información como mano de obra para la realización de

este proyecto. En este sentido son cuatro gerencias que participan, una contraloría y el área de

abastecimiento. Las cuales están a cargo de la coordinación de la Gerencia general que aporta su

liderazgo, apoyo, información, orientación, mano de obra, tiempo, y capital para poder realizar los

cambios que fueron necesarios.

El organigrama de la compañía no sólo está formado por la gerencia de aseguramiento y

calidad, recursos humanos, manufactura y mantenimiento, ingeniería, contraloría y abastecimiento

CAPÍTULO I

6

sino que estas son las áreas que contribuyeron de manera directa sobre el proyecto de

implementación de la estrategia de mejora seis sigma. Dicho organigrama se distribuye de la

siguiente manera.

“Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.” 4

1.5 Problemática general en tiempos de ciclo inadecuados en línea dos de arillos.

El aumento considerable del tiempo de ciclo igual a 34.3 segundos por pieza en el área de

producción en la línea dos de arillos, contribuye a la generación de retrasos de producto terminado o

bien arillos en dicha área al proceso contiguo llamado, ensamble, lo que podría originar retrasos de

procesos, tiempos muertos, procesos ineficientes y en consecuencias entregas tardías, lo que implica

pérdida de clientes y en consecuencia rentabilidad y finalmente utilidades no generadas.

Es por ello que la implantación de mejora seis sigma será la estrategia adecuada para

solucionar el problema antes citado. Es en este sentido, para evitar los problemas antes

mencionados, se puede asociar a la perspectiva de la estrategia de mejora seis sigma y es aquí,

donde ésta juega un papel importante en la industrialización, ya que ha creado ganancias rápidas.

Considerando aspectos de estadística y calidad, se introduce en el terreno de la reducción de tiempos

4 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

Gerencia general

Gerencia de aseguramiento y calidad

Gerencia de recursos humanos

Gerencia de manufactura

Gerencia de ingeniería

Contraloría

Abastecimiento

CAPÍTULO I

7

de ciclo. Sin  embargo, hoy en día se sabe que existen disímiles problemáticas en las empresas y de

manera particular en la variabilidad de sus procesos.

Básicamente, se aplican herramientas y técnicas estadísticas tales como tormenta de ideas,

diagrama de ishikawa, regresión lineal múltiple, histogramas, diagramas de pareto, jerarquización,

entre otros y con ello encontrar la causa raíz que esta originando los tiempos de ciclo inadecuados en

el área de producción, particularmente en la célula de soldadura y con ello eliminar el problema

antes citado.

1.5.1 Descripción del proceso.

“El proceso de ruedas de acero está formado por cuatro etapas primarias. La primera

comprende la elaboración de centros, en la segunda etapa se realizan los arillos, una vez realizadas

ambas partes se envían a la tercera etapa llamada ensamble para que finalmente en la última etapa se

lleve acabo la pintura y acabado de las ruedas de acero.

Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para

Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. está delimitado para la etapa dos, es decir, en la línea dos de

arillos únicamente y de esta se genera otra vertiente que es la célula de soldadura, la cual pertenece a

dicha línea y la cual se delimita en alcance de proyecto (Team Charter Tabla No. 1).

En los Diagramas No. 2, 3, 4 y 5 se presentan las operaciones que requiere cada una de las

cuatro etapas para la producción de ruedas de acero.

En este sentido la “rueda de acero”5 requiere de cuatro etapas principales para su

elaboración, la primera de estas la podemos ubicar en el Diagrama No. 2 observamos las

operaciones necesarias para la elaboración de los “centros”6, en el cual una vez que la lámina de

acero ha llegado a la planta a través de su cadena de abasto es inspeccionada por la gerencia de

5 A la rueda de acero se le conoce comúnmente como rin. 6 Parte de lámina para realizar las ruedas de acero.

CAPÍTULO I

8

aseguramiento y calidad con el fin de que cubra los requerimientos tanto químicos como mecánicos

y con ello evitar piezas sin calidad.

La lámina es llevada en rollos hasta la línea uno de centros para que la “desarrolladora”7

extienda hasta la primera “prensa”8 y pueda ser cortada en circunferencia. En seguida se realiza el

formado de burbuja, que es realizar profundidad sobre la lámina.

Posteriormente se lleva a cabo el “preformado de la lámina”9 y finalmente se logra el

formado total de la misma, en seguida se realizan los orificios alrededor de la lámina preformada, a

esta operación se le llama punzonado de ventanas, posteriormente se hace el doblez de la

circunferencia.

Una vez que se realizan los “cortes de ceja”10 y “sellos”11 de cada rueda de acero se realiza el

“punzonado”12 y “calibrado de birlos”13. Una vez realizados todas las operaciones antes descritas,

se inspecciona su apariencia, se “estiban”14, se valida por el área de calidad y se almacena un

inventario de centros para después sean manufacturados en el proceso llamado ensamble”15.

7 Máquina que extiende la lámina. 8 Máquina para realizar las operaciones de centros. 9 Preparación de la lámina en profundidades. 10 Eliminación de excesos de lámina presentes en la circunferencia. 11 Nombre de la compañía y número de lote de fabricación. 12 Se refiere a la operación de perforación que no produce trozos 13 Orificio para colocar accesorios de automóviles. 14 Apilar. 15 Elaboración propia.

CAPÍTULO I

9

“Diagrama No. 2 Proceso para centros.” 16

16 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

A

Inspección de lámina (recibo)

Inspección de lámina (proceso)

Desenrollador

Corte de blank y formado de burbuja

Preformado

Formado total

Punzonado de ventanas

Coinado de ventanas y doblez de piloto

Corte de ceja y sellos

Punzonado de birlos y calibrado

Estibado e inspección de apariencia

Aseguramiento de calidad

Almacenaje

Retrabajo de arillo

Soluble

Soluble

Soluble

Centro / Arillo

CAPÍTULO I

10

“Una vez terminado el proceso de centros, el inventario de los mismos son llevados al proceso

de ensamble. En el Diagrama No. 3 se mencionan las operaciones necesarias para la elaboración de

los arillos en el cual los rollos de lámina son inspeccionados por el área de calidad con el fin de que

cumplan con los requerimientos químicos y mecánicos.

Los rollos son colocados en la desenrrolladora de la línea dos de arillos para alimentar a la

línea completa. Cada segmento de lámina es cortado y en sus extremos se elimina el filo de los

mismos, para que sean cortados nuevamente hasta lograr los requerimientos de los clientes, son

sellados con la iniciales de la compañía y el número de lote al que pertenecen. Una vez sellado cada

segmento de lámina, esta es enrollada y es alineada para poder ser “planchada”17 en la unión de la

misma cuando se enrolló. El aro es colocado en el “cargador”18 para ser trasladado a la

“soldadora”19, con el fin de unir con soldadura el arillo.

Terminadas las operaciones arriba citadas, al arillo se elimina la “rebaba”20 que se originó

debido a la soldadura y se plancha nuevamente en la unión en donde se hizo la soldadura.

Posteriormente se hace el despunte y redondeo del arillo, se inspecciona de manera visual la

soldadura, cada arillo es llevado a la máquina de enfriamiento en la cual el metal se endurece para

poder ser preformado y llevado a la prensa de “rolado uno, rolado dos y rolado tres”21. Cada arillo es

“calibrado”22 y se determinan las posibles “fugas”23 que puedan existir dadas las operaciones

previas tanto de soldadura como lo rolados realizados. La lámina es punzonada, se estiba e

inspecciona visualmente, nuevamente se realiza la inspección por una persona diferente al que

realizó la primera inspección y se construye el inventario de los arillos, con el fin de que el almacén

de arillos más el almacén de centros sean llevados al proceso de ensamble”24.

17Operación para eliminar los bordes de lámina. 18 Máquina que sostiene el arillo cortado, alienado y planchado. 19 Máquina que realizar la operación de unir los extremos del arillo enrollado. 20 Exceso de lámina. 21 Operación para hacer bordes a los arillos. 22 Establecer con exactitud la correspondencia entre las indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la magnitud que se mide con él. 23 Orificios en lámina no deseados. 24 Elaboración propia.

CAPÍTULO I

11

“Diagrama No. 3 Proceso para arillos.”25

25 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

A

Inspección de lámina

Alimentación del material Matado de filos en extremos

Despunte y redondeo Inspección de soldadura

Estibado e inspección de apariencia

Inspección final del arillo

Corte y sello de blank

Enrollado de blank Alineación y planchado de puntas

Soldadura unión arillo

Rebabeo y planchado

Enfriamiento

Preformado

Rolado 1

Rolado 2

Rolado 3

Calibrado Prueba de fuga

Punzonado de lámina

Almacenaje

Retrabajo de arillo

Soluble

LÁMINA DE ACERO

CAPÍTULO I

12

Terminado los procesos de centros y arillos se realiza el proceso llamado ensamble, en el

cual se une un arillo con un centro y se hace la inspección de cordones, la inspección “radial”26 y

“axial”27de arillo unido. Los arillos se estiban para ser inspeccionados y “balanceados”28 y

finalmente almacenados y colgados en ganchos sujetos a cadenas para llevarlos al siguiente proceso

de pintura y acabado.

“Diagrama No. 4 Proceso para ensamble.”29

26 Radial quiere decir en una dirección hacia el centro de rotación de la flecha o del rotor. En las mediciones de vibración de maquinaria las mediciones radiales se hacen con el transductor orientado de tal manera que su eje sensible está en dirección radial. Las mediciones radiales son las mejores para detectar el desbalanceo en rotores. 27 Es la simetría alrededor de un eje. 28 Simetría. 29 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

A

A Ensamble (centro arillo)

Soldadura (centro arillo)

Inspección de cordones

Inspección radial y axialEstibado

Inspección final de ensamble

Almacenaje

Colgado de rueda

Balanceo

Soldadura

Retrabajo Soldadura

CAPÍTULO I

13

Finalmente terminado el proceso de ensamble el arillo es llevado al último proceso llamado

pintura y ensamble, en el cual se realiza el desengrase en el “área de electroforesis”30, se enjuaga

para eliminar el exceso de “soluble”31 y es transportado al área con “sales de titanio”32 y “fostafo”33.

Se elimina el exceso de fosfato, pasa por el sello orgánico, se elimina el exceso de sello orgánico,

sigue por la cabina de “electropositación”34, se realiza el enjuague, se deshidrata y son llevados el

horno de pintura y monitoreando los parámetros de calidad tales como espesor y temperatura. Los

rines son descargados de la cadena y se realiza la inspección visual para ser colocados en el punto de

variación. Finalmente las ruedas de acero se inspeccionan, se empacan y se “flejan”35.

Cada etiqueta es verificada y etiquetada con la leyenda de aceptado, y colocada en la rueda

de acero para que se almacenen y puedan ser embarcados.

30 Técnica para la separación de moléculas según la movilidad de estas en un campo eléctrico. 31 Sustancia para disolverse en otra. 32 Se utiliza como un pigmento blanco en pinturas exteriores por ser químicamente inerte. 33 Son las sales o los ésteres del ácido fosfórico. 34 Técnica de análisis, en la que se deposita el metal a analizar por electrólisis. 35Asegurar bultos.

CAPÍTULO I

14

Diagrama No.________

“Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado.”36

36 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

A

Desengrase del área de electroforesis

Desengrase del área de electroforesis

Enjuague del desengrase

Arillo de agua RO

Electropositación

Sales de titanio

Fosfatizado

Enjuague del fosfato

Sello orgánico

Enjuague del sello

Enjuague

Enjuague

Enjuague

Deshidratado y prehorneo Horneo de pintura y monitoreo de

parámetros

Descarga de rines automática

Inspección visual y colocación del punto de variación

Inspección de rueda

Empaque

Flejado

Verificación de empaque y etiqueta de aceptado

Almacén Embarque

Agua

Fixodine

Agua

Agua

Oxilite

Agua

Agua

RC

RC

Agua

RC

Estibar

Retrabajo

PCL

CAPÍTULO II

15

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA

“Seis sigma es una filosofía que se inicia en los años 80 como una estrategia de negocios y

de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y

adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: General Electric, Allied Signal, Sony,

Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford,

ABB, Black & Decker, etc.

La historia de seis sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza

a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los

conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que

estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa

por la letra griega sigma. Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la

calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.

Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en

la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en

los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Durante la implantación de Seis sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied

Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por

Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch,

se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la

mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch

transformaron a G.E. en una "organización seis sigma", con resultados impactantes en todas sus

CAPÍTULO II

16

divisiones”37. Veamos cómo se desarrolla este capítulo como respaldo teórico a la implementación

de la estrategia de mejora seis sigma.

2.1 Seis sigma.

“Los sistemas de mejora continua deben mejorarse a sí mismos y una forma de hacerlo es

sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial. Seis sigma designa una metodología

estructurada por la gestión de empresas cuyo fin es el mejoramiento de la eficacia y la eliminación

de los defectos de los procesos.

Seis sigma ha sido utilizada, en primer lugar, sobre procesos industriales de fabricación antes

de ser extendida a todos los tipos de procesos, hasta terciarios. El contexto actual de globalización

de la visión de empresa conduce a una gestión de empresas más complejas.

En estadística, la letra griega sigma σ representa la desviación estándar. Seis sigma quiere

decir « seis veces la desviación estándar ».”38

2.1.1 Definición.

“Seis sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y

eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia

aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología

altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso;

tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y

disminución de los defectos.

La meta de SS, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad seis sigma, es decir,

procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se

37 Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp 38 Marzo 15 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf

CAPÍTULO II

17

pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta

dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la

organización con el objetivo de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos

y transacciones. La metodología en la que se apoya seis sigma está definida y fundamentada en las

herramientas y el pensamiento estadístico” .39

Seis sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos

encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de

productos electrónicos. Desde ese entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un

gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se han comprometido de

manera ejemplar con seis sigma y que han logrado éxitos espectaculares, son “Allied Signal”40 que

inició su programa en 1994, y “General Electric (GE)”,41 que inició en 1995. Un factor decisivo de

su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de

manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica la empresa Mabe es

una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa seis sigma más exitoso.

2.2 Metodología DMAMC.

“Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es

necesaria una metodología. En SS los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología

de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define Measure,

Analyze, Improve and Control).

• (D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que

se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables

39 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román. Control estadístico de calidad y seis sigma. Ed. McGraw. Hill México, 2004. p. 548. 40 Allied Signal es una compañía diversificada en áreas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Tiene más de 70 mil empleados y sus ingresos anuales rondan los 25 mil millones de dólares. 41 GE es un gigante corporativo desplegado en todo el mundo y en diversas tareas (aeroespacio, entretenimiento, equipo médico, etc.). Tiene más de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dólares.

CAPÍTULO II

18

críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto

que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.

• (M) Medir la situación actual. En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio

(variables de salida, las Y's). En particular se verifica que pueden medirse en forma consistente; se

mide la situación actual (en Inglés conocida como baseline) en cuanto al desempeño o rendimiento

del proceso; y se establecen metas para las VCC.

• (A) Analizar las causas raíz. La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o

situación (identificar las X's vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar

las causas con datos.

• (M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que

atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad).

• (C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas,

en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X's vitales) y se

cierra el proyecto.

El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC

y sus herramientas relacionadas. Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma

exitosos, es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto

implica varias cosas: se seleccionan proyectos claves que realmente atienden sus verdaderas causas,

se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los

proyectos. Seis sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en

los que se apoya el programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos” .42

42 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 550-551.

CAPÍTULO II

19

2.3 Definir oportunidades.

“La definición de la oportunidad debe describir el <<por qué>> de emprender la iniciativa

de mejora.

La Definición de la oportunidad debe cuestionar:

• ¿Cuál es el impacto en nuestros clientes?

• ¿Cuál es el impacto en nuestra organización?

• ¿Cuál es el impacto en nuestros empleados?

• ¿Qué tan extenso es el problema?

• ¿Qué está mal o no está funcionando?

• ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?

• ¿Tiene sentido atender este problema?

La Definición de oportunidad no:

• Intenta identificar la causa raíz del problema.

• Crea suposiciones que no pueden ser apoyadas con datos.

• Se enfoca en aspectos que no podrán satisfacer al cliente o aspectos que no crean valor.

• Contiene o identifica una solución.

La definición de la meta debe cuestionar:

• ¿Qué es lo que espera obtener el equipo de trabajo?

• ¿Cómo será medido el éxito del equipo?

• ¿Qué parámetros específicamente serán medidos?

• ¿Cuáles serán las entregas/resultados tangibles?

• ¿Cuáles serán las entregas/resultados intangibles?

CAPÍTULO II

20

• ¿Cuál será el calendario de entrega de resultados?

El alcance del proyecto define los límites de la oportunidad de negocios.

El alcance de proyecto cuestiona:

• ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin del proceso?

• ¿Qué componentes del negocio están incluidos?

• ¿Qué componentes del negocio no están incluidos?

• ¿Qué pasa si algo está fuera de los límites del proyecto?

• ¿Cuáles son las barreras a las que el equipo de trabajo debe enfrentarse?

Una vez que se haya completado un boceto del “Team Charter”43, se deberá de evaluar para

asegurar su efectividad. Una metodología para su evaluación se conoce como SMART por sus siglas

en inglés. Este acrónimo es una lista de verificación que asegura que el boceto sea efectivo y

completo” 44.

2.3.1 Validar oportunidad de negocio.

“Esta es una forma en la cual seis sigma se distingue de la administración de la calidad total

(TQM, por sus siglas en inglés). Los proyectos de seis sigma suponen mejorar negocios.

Una oportunidad bien definida será la base del por qué y el dónde se aplicará la metodología

de mejora. Validar las oportunidades de negocios, se enfoca en la validación de una oportunidad

conocida o la identificación de un aspecto nuevo o emergente que es crítico para la empresa y que se

alinea con las prioridades estratégicas de la organización. Una organización puede tener muchas

oportunidades para mejorar. La clave será asegurarse que cualquiera de los proyectos de mejora se

seleccione basándose en las prioridades de la organización. 43 En proyectos seis sigma se conoce como Team Charter que resume la validación de la oportunidad del negocio y que contempla el caso del negocio, definición de laoportunidad, definición de la meta, alcance del proyecto, selección del equipo seis sigma y plan de proyecto. 44 Green Belt. AutoDesc Automotriz. México. 2008.

CAPÍTULO II

21

Muchos equipos de trabajo no tomarán esas decisiones, pero les serán asignadas áreas

generales de operación o procesos que los líderes ya han determinado como importantes. Será

decisión del equipo validar la existencia de oportunidades y cuantificarlas al grado que el proceso

pueda ser mejorado” 45.

2.3.2 Documentar y analizar el proceso.

“Para alcanzar la meta seis sigma, la permanente reducción de defectos, un equipo de trabajo

debe primero documentar y analizar los procesos para ver donde existe la variación”. 46

2.3.3 Definir los requerimientos críticos del cliente.

“El equipo de seis sigma comprende que los requerimientos del cliente se convierten en

requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser

las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse). Los requerimientos

globales del producto se traducen en características críticas de las partes. Y la determinación de las

operaciones de manufactura apropiadas. Finalmente las operaciones de manufactura se transforman

en requerimientos de producción”.47

2.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos.

“Para alcanzar las metas propuestas por seis sigma se requiere de equipos efectivos y

funcionales. Seleccionar la gente que integrará el equipo que lo desarrollará. Esta tarea por lo

general es de los “champions”48 (campeones o padrinos) con el apoyo de los “Black Belt”.49 Su

45 Ibíd. p. 123. 46 Marzo 18 2009: http://www.conocimientosweb.net/portal/section-viewarticle-9.html 47Marzo 23 2009: http://www.grupokaizen.com/mck/mck10.php 48 Es un master Black Belt que pueden eventualmente asistir o asumir las acciones de implantación, como selección de proyectos y administración de las actividades de los Black Belt. 49 Persona que entrena en técnicas de estadística avanzada.

CAPÍTULO II

22

labor empieza por la selección de un líder del equipo, que puede ser un Black Belt, “Green Belt”50 o

un candidato a estas categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema,

pero que no se sospeche que es parte del problema. No se puede asignar la responsabilidad del

equipo a gente que no tiene motivación y el liderazgo que le permita encauzar al resto de los

miembros del equipo, debe tener un buen dominio de la metodología. Lo ideal es designar como

líder de proyecto a gente que le gustan los retos, que es capaz de dar seguimiento y sabe de la

importancia de los resultados.

El resto de los miembros del equipo se pueden definir con base en lo que pueden aportar al

equipo y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El

propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo. Quizá la formación de éste quede

definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una

primera idea del reto que implica su solución y de los recursos que implicará.

Este elemento provee la conexión entre concepto y realidad. La gente entiende la necesidad

del cambio, cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en acción”.51

2.4 Medir el desempeño.

“En esta segunda etapa se verifica que las variables críticas para la calidad (VCC) puedan

medirse en forma consistente, se mide su situación actual (“baseline”52) y se establecen metas para las

VCC. Se realiza un estudio “R&R”53, y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC,

para saber el porcentaje de la variación total del proceso observando con mayor precisión la

magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solución. Por ello se recomienda

completar esta etapa desarrollando las siguientes actividades”.54

50 Persona que entrena en técnicas de estadística. 51 Marzo 24 2009: ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps 52 Baseline: Situación actual. 53 Análisis de repetibilidad y reproducibilidad. 54 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 572-577.

CAPÍTULO II

23

2.4.1 Determinar qué medir.

“Verificar que pueden medirse en forma consistente las VCC. Lo primero que se debe hacer dentro

de la fase de medición del ciclo DMAMC, es verificar que las VCC que se han elegido en la etapa

anterior (definir) pueden medirse en forma consistente. Por tanto aquí lo más indicado sería llevar a

cabo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad al sistema de medición de las VCC. Hacer un

estudio R&R es algo perfectamente factible para la mayoría de las VCC que se presentan en la práctica;

como son variables de tipo físico-químico, contabilidades, conteos. Donde puede haber más dificultades es en

el caso de variables lentas de tipo administrativo (quejas de cliente, por ejemplo). Con independencia del tipo

de variable, el equipo de mejora debe revisar con detalle la forma en que se miden sus VCC y asegurar que

estas mediciones se hacen en forma consistente, ya que a través de estas variables se medirá el impacto del

proyecto de mejora”. 55

2.4.2 Manejo de la variación.

Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC. A las VCC especificadas en la etapa

anterior se les debe hacer un estudio detallado para determinar su estado en cuanto a capacidad y

estabilidad. Si las VCC no se han venido analizando mediante una carta de control, entonces se debe

hacer un esfuerzo por establecer una perspectiva clara sobre su magnitud y cómo han variado a

través del tiempo.

2.4.3 Entender la variación.

“A medida que se incrementa la complejidad de las oportunidades de mejora se incrementan también

los beneficios potenciales. Lean típicamente se enfoca en rapidez, eliminación de desperdicios,

estandarización de actividades y flexibilidad. Muchos de estos esfuerzos Lean inician en el piso de

producción aunque pueden ser aplicables a cualquier proceso administrativo. Los proyectos seis sigma son

las áreas de más alto impacto debido a que son enfocados profundamente en los costos ocultos de pobre

calidad. seis sigma es una metodología enfocada en datos que busca la perfección en toda la organización, 55 Ibid, op. cit., pp. 560-567.

CAPÍTULO II

24

examina la variación y las causas especiales del desempeño actual. Con seis sigma toda la organización es

expuesta bajo la lupa. La metodología y herramientas estadísticas proveen una estructura y una progresión

lógicas para alcanzar el rompimiento de paradigmas en las mejoras”. 56

2.4.4 Determinar el desempeño de sigma.

“Por ejemplo, si se quiere tener un proceso tres sigma para el peso de costales de cemento se tiene

como especificación que los costales deben de contener 50 kilos (μ) con una tolerancia de más menos 600

gramos. De esta forma la especificación inferior es EI=49.4 kg, y la superior ES=50.6 kg. Tener costales con

menos de 49.4 implica, además de clientes insatisfechos, potenciales multas de la autoridad gubernamental;

mientras que costales con un peso mayor a 50.6 kg, repercute en mayores costos para la empresa.

Para que este proceso se pueda considerar de calidad tres sigma, se requiere que la media coincida

con la calidad nominal (50 kg), y que los límites reales sean iguales a las especificaciones. Esto se logra si la

media y la desviación estándar del proceso son μ=50.0 y σ=0.2 kg, ya que los límites reales serían:

Límite real inferior = μ - 3σ =50.0-3(0.02)=49.4

Límite real superior = μ + 3σ =50.0+3(0.02)=50.6

Estadístico Z: Ésta es la métrica que establece el número de sigmas de un proceso. Mide la capacidad

de un proceso en unidades de la desviación estándar, σ. De esta manera, para un proceso con doble

especificación se tiene Z superior, Zs y el Z inferior, Zi. definidos de la siguiente manera:

Por tanto 3Cps=Zs y 3 Cpi=Zi. De esta manera, para el peso de los costales.

56 Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.

σμ−

=ESZ s σ

μ EIZi−

=y

32.06.0

2.00.506.50

==−

=sZ

CAPÍTULO II

25

De igual manera se puede ver que Zi=3. En otras palabras, el estadístico Z es igual al nivel de calidad

medido en términos de sigmas. Además la relación entre la capacidad de corto, Z.ct y largo plazo, Z.lt está

dada por la siguiente ecuación: Z.ct=1.5+Z.lt

Tener calidad seis sigma significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de las

características de calidad sea tan pequeña, que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las

especificaciones. En otras palabras, los límites dados por μ ± 6σ estén dentro o coincidan con las

especificaciones. En ese caso se tendría una tasa de defectos de 0.002 “PPM”57 lo que en términos prácticos

equivale a un proceso con cero defectos lo que significaría que en lugar de la desviación estándar tenga un

valor de 0.2 (para calidad tres sigma), se requiere que σ=0.1. Es decir, reducir la variación un 50% respecto a

la calidad tres sigma. En términos del índice Cp, un proceso seis sigma equivale a que el proceso tenga un

Cp=Cpk=2.0 y Zs=Zi=6.

Con un proceso seis sigma, si llegara a ocurrir a largo plazo que la media del proceso se moviera

hasta l.5σ veces a partir del valor nominal, hacia la especificación superior, entonces la media del proceso

sería: μ' = μ + 1.5(σ) = 50.0 + 1.5(0.1) = 50.15 y el Ppk y Z.lt sería ahora de

En donde Ppk =1.5 corresponde a una tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4

defectos por cada millón de unidades producidas (3.4 PPM). Calidad seis sigma, a pesar de los

posibles desplazamientos, es un proceso de prácticamente cero defectos, y por tanto una meta para

procesos de clase mundial. Lo anterior se resume en la Tabla No.1, en donde en la parte izquierda

se aprecia el nivel de calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y en la parte derecha

representa calidad de largo plazo donde se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5σ=

57 PPM: partes por millón.

5.1)1.0(3

15.506.50=

−== pspk CP

5.41.0

45.01.0

15.506.50. ==−

=ltZ

CAPÍTULO II

26

Zmov=1.5. En general, si se conocen las partes por millón fuera de especificaciones de largo

plazo, PPM, entonces el nivel de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la siguiente

ecuación (Schmidt y Launsby 1997):

Nivel de calidad en sigmas (Z.ct) = 0.8406 +

donde ln es el logaritmo natural. Supóngase que un proceso tiene a largo plazo PPM = 20 000,

entonces este proceso tiene una calidad:

8406.056.3)20000ln(221.237.29 +=− sigmasx

De la misma manera si se conoce el Z.ct es posible obtener las PPM que se esperan a largo

plazo

Los niveles de calidad medidos en sigmas no sólo son números enteros, sino cualquier otro número.

Además, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior no es tarea sencilla. Ya que a partir de la

Tabla No. 2 se pueden apreciar las siguientes relaciones, en cuanto a reducción de defectos de un nivel de

sigma”. 58

58 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 556-559.

)ln(221.237.29 PPMx−

221.2)8406.0.(37.29exp[.

2−−=

ctZltPPM

CAPÍTULO II

27

Calidad de corto plazo Calidad de largo plazo con un movimiento de 1.5 s=Zmov=1.5

Índice

Cp

Calidad en Sigmas

(índice Z.cf)

% de la curva

dentro de especificaci

ones

PMM fuera de

especificaciones

Índice

Z.lt

% de la curva dentro de

especificaciones

PMM fuera de Especificaciones

(DPMO)

0.33 1 68.27 317300 -0.5 30.23 697700 0.67 2 95.45 45500 0.5 69.13 308700 1.00 3 99.73 2700 1.5 93.32 66807 1.33 4 99.9937 63 2.5 99.379 6210 1.67 5 99.999943 0.57 3.5 99.9767 233 2.00 6 99.999999

8 0.002 4.5 99.99966 3.4

“Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en términos del PPM y el nivel de calidad sigma (índice

Z.cf).”59

Pasar de A Implica una reducción de defectos FACTOR

Reducción porcentual [%]

2 sigmas (308 537 PPM) 3 sigmas (66 807 PPM) 5 78 3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM) 11 91 4 sigmas (6 210 PPM) 5 sigmas (233 PPM) 26 96 5 sigmas (233 PPM) 6 sigmas (3.4 PPM) 68 99

“Tabla No. 2 Reducción de defectos de un nivel de sigma”.60

2.5 Analizar la oportunidad.

“Esta es la parte en la que se hace el análisis de los datos obtenidos. Aquí se utilizan los

datos del “FMEA”61 (por sus siglas en inglés <<failure mode effects and analysis>>), así como

59 Ibid, op. cit., p. 560. 60 Ibid, op. cit., p. 561. 61 FMEA: failure mode effects and analysis y en español es análisis de modo y efecto de fallas.

)ln(*221.237.298406.0.: PPMctZsigmasencalidaddeNivel −+=

221.2)8406.0.(37.29exp[.

2−−=

ctZltPPM

CAPÍTULO II

28

otros de estadística descriptiva, para entender la complejidad de los fenómenos problemáticos. Se

busca la causa raíz ya sea con el FMEA y puede combinarse con el uso de diagramas causa

efecto”.62

2.5.1 Determinar causa-raíz.

“La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las

variables X’s vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con

datos. Por tanto en esta fase se deben desarrollar ideas que expliquen cómo es que las causas raíz

generan el problema, confirmar estas teorías con datos, para después de ello tener las pocas causas

vitales que están generando el problema. Las herramientas que son de utilidad en esta fase son muy

variadas, entre algunas de ellas: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, pareto de segundo nivel,

estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqués, diseño de experimentos,

prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, etcétera.

El riesgo de esta fase es que el equipo se conforme con identificar los síntomas del

problema. El equipo debe asegurarse que realmente encontró las causas de fondo y que además ha

identificado el porqué de esas causas. Una forma de ilustrar el proceso que se espera en esta fase

lo da la técnica de los cinco por qués. Las actividades que se proponen para completar esta fase se

describen a continuación.

Generar causas mediante una lluvia de ideas, y organizarlas mediante un diagrama de

Ishikawa. Si el proyecto ya se ha delimitado sobre un proceso de transformación física entonces en

esta actividad se deben listar las variables de entrada (independientes) del subproceso que

normalmente se controlan, como temperatura, velocidad, etc.

Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La idea de esta actividad

es tener una visualización clara de las diferentes variables involucradas en este problema. Por ello

62 Marzo 03 2009: http://comecyt.edomex.gob.mx/temp/conferencias/Taller%2010.%20Ing.%20A.pdf

CAPÍTULO II

29

es deseable hacer un análisis FDC (despliegue de la función de calidad) para relacionar variables de

entrada con las variables de salida del proceso y las VCC”. 63

2.5.2 Validar causa-raíz.

“Seleccionar las principales causas (las X's vitales) y confirmarlas. En esta actividad se deben

seleccionar las que se crean son las causas principales, explicar cuál es la razón (teoría) y confirmar

con datos que efectivamente esto ha pasado. Se debe tener presente el estado de las VCC en cuanto a

capacidad y estabilidad”.64

2.6 Mejorar el desempeño.

“Esta es la parte en la que se desarrollan las alternativas a ser probadas, y en cuanto éstas cumplan

con lo esperado serán implementadas: Es importante tomar en cuenta que cuando una alternativa fracasa es

necesario replantearla, lo que implica regresar a la etapa de análisis y después volver a probar hasta que se

tenga una alternativa que cumpla con las expectativas”.65

2.6.1 Generación de mejoras de ideas.

“Una vez identificadas y confirmadas las causas raíz en la fase anterior es necesario no dejarse llevar

por la emoción de estar llegando al final y quedarse con la primera solución que se proponga. Es

recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en

algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,

diseño de experimentos, AMEF, “poka-yoke”66, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente

del problema (causas) y no el efecto” .67

63 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 580-581. 64 Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma. 65 Pérez Fernández de Velasco. Gestión de la calidad orientada a los procesos. Ed. Esic. México 2002.p. 67. 66Sistema en el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados. 67 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 581-583.

CAPÍTULO II

30

2.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones.

Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución. Una vez que se generaron

diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas con base en una matriz que refleje los

diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solución. A cada criterio el equipo le

asigna el peso que desea que tenga en la decisión. Después por consenso o votación los integrantes del

equipo jerarquizan las soluciones de acuerdo a cada criterio, asignando el número más alto a la

solución mejor evaluada de acuerdo a ese criterio. Después, para cada solución se multiplican las

jerarquías o rangos en que se le ubicó por el peso de cada criterio y el resultado se suma, de forma que

la solución que tenga una suma más alta será la mejor solución de acuerdo a los diferentes criterios.

2.6.3 Implementar los cambios.

“El sistema seis sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de

refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento. En materia de

diseño se utilizan herramientas tales como: diseño de experimentos (DDE), análisis del modo de fallos

y efectos (AMFE).

En cuanto a producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los

cuales se encuentran: los histogramas, el diagrama de pareto, el diagrama de ishikawa, AMFE, SPC

(control estadístico de procesos)”. 68

2.7 Controlar el desempeño.

“Aquí es donde se establecen las medidas de control requeridas para ser totalmente

preventivos, además de añadir otras iniciativas necesarias de carácter externo que aseguren la

efectividad de las soluciones encontradas”.

68 Mayo 05 2009: http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestion-herramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8.

CAPÍTULO II

31

Estas iniciativas de carácter externo no son otra cosa que acciones preventivas que inician una

reacción en cadena de mejora en toda la organización”.69

2.7.1 Implementar soluciones.

“Para implementar la solución es importante elaborar un plan en el que se especifiquen las

diferentes tareas, su descripción (en qué consiste, cómo se va a hacer, dónde se va a implementar), las

fechas para cada una, los recursos monetarios que se requerirán, las personas responsables y

participantes en cada tarea.

Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC. Para la evaluación de la solución se debe

comparar el estado del proceso antes y después de las acciones tomadas, es decir, volver a realizar

un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC: Si los resultados no son satisfactorios, entonces

se debe revisar por qué no dio resultado y con base en eso revisar lo hecho en ésta y la anterior etapa

del ciclo DMAMC”.70

2.7.2 Integración del proceso.

“El objetivo de esta última actividad es asegurarse que el proyecto seis sigma sea fuente de

evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la

estrategia de mejora Seis Sigma. Esta difusión ayudará a hacer que los cambios y aprendizajes

motiven a elevar el nivel de compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto y

fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización”.71

69 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 584-587. 70 Pande Peter S., Neuman Robert. Las claves de seis sigma. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.119. 71 González Riesco, Montserrat. Gestión de la producción. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.56.

CAPÍTULO II

32

2.8 Estadística.

“En el mundo de hoy es cada vez más aceptado que para aprender sobre algo primero se

tienen que recolectar datos. La estadística es el arte de aprender a partir de datos. La estadística

tiene que ver con la recolección de datos, su subsecuente descripción, y su análisis, lo cual con

frecuencia lleva a la obtención de conclusiones.

Algunas veces un análisis estadístico empieza con un conjunto dado de datos: por ejemplo, el

gobierno recolecta y publica regularmente datos sobre la precipitación total, los temblores ocurridos, la

tasa de desempleo, el producto interno bruto y la tasa de inflación anuales. La estadística se puede

utilizar para describir, resumir y analizar estos datos.

En otras ocasiones no se cuenta aún con los datos; en cuyo caso la teoría estadística se puede

usar para diseñar un experimento apropiado para generar los datos. El experimento que se escoja

dependerá del uso que uno quiera hacer de los datos. Por ejemplo, supongamos que un profesor quiere

determinar cuál de los dos métodos para enseñar programación a principiantes resulta más efectivo.

Para averiguar esto el profesor puede dividir a los estudiantes en dos grupos, y emplea en cada grupo

uno de los métodos de enseñanza. Al final de la clase aplica un examen a lo estudiantes y luego

compara las calificaciones de los dos grupos. Si los datos, que resultan de las calificaciones obtenidas

por los miembros de cada grupo, son significantemente mayores en uno de los grupos, entonces puede

parecer razonable suponer que sea mejor el método de enseñanza empleado en ese grupo”.72

2.8.1 Diagrama de pareto.

“Joseph Juran popularizó el principio de Pareto en 1950, después de observar que gran parte

de los problemas de calidad eran resultado de pocas causas. Esta técnica debe su nombre a Vilfredo

Pareto (1848-1923), economista italiano que determinó que 85 por ciento de la riqueza de Milán era

propiedad de sólo 15 por ciento de las personas. Por ejemplo, al analizar los costos en una fábrica de

72 M.Ross Sheldon. Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.1.

CAPÍTULO II

33

papel, Juran descubrió que 61 por ciento de los costos totales de calidad se podían atribuir a una

categoría: "roto" que, en la terminología de la fabricación de papel, es el término que se da al papel

defectuoso que se regresa para reprocesarlo. En un análisis de 200 tipos de fallas en el campo entre

motores automotrices, sólo cinco presentaron una tercera parte de todas las fallas; las 25 principales

presentaron dos terceras partes de las fallas. En una fábrica textil, se encontró que tres de las 15

tejedoras eran las que producían 74 por ciento de la tela defectuosa. El análisis de pareto separa con

claridad los pocos elementos vitales de los muchos triviales y ofrece una dirección para seleccionar los

proyectos a fin de mejorar. El análisis de Pareto se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados

en las hojas de verificación. También es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el

histograma, este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y se puede

utilizar para identificar las oportunidades de mejora.

Los problemas más costosos o significativos saltan a la vista. Un buen ejemplo del análisis de

Pareto se encuentra en Rotor Clip Company Inc., de Somerset, Nueva Jersey, importante fabricante de

retenes y abrazaderas para manguera auto-tensantes, y una empresa que cree en el uso de herramientas

sencillas para mejorar la calidad. Una aplicación comprende el uso de un diagrama de Pareto para

estudiar el aumento de las cuotas de flete de primera para enviar los retenes. El estudio abarcó tres

meses, a fin de recopilar suficientes datos para sacar conclusiones.

El diagrama de pareto se muestra en la Figura No.1, los resultados fueron asombrosos. La

causa más frecuente de cuotas de flete más elevadas eran las peticiones de los clientes. Se tomó la

decisión de continuar el estudio a fin de identificar qué clientes aceleraban constantemente sus envíos

y trabajar en forma estrecha con ellos para buscar formas de reducir los costos. El segundo factor

contribuyente más importante era la falta de tiempo disponible para las máquinas. Una vez que se

instalaba un dado en una prensa troqueladora, funcionaba hasta que producía el número máximo de

piezas (por lo general, un millón) antes de quitarlo para darle mantenimiento de rutina.

CAPÍTULO II

34

“Figura No.1 Pareto.73

Los diagramas de pareto ayudan a los analistas a enfocarse más y más en problemas

específicos. En cada paso, el diagrama de Pareto estratifica los datos en niveles más detallados (o tal

vez requiera de una recopilación de datos adicional), aislando con el tiempo los problemas más

importantes”.74

2.8.2 Histograma.

“Una de las primeras cosas que generalmente se hace con una lista grande de información

numérica reuniría en grupos (información agrupada). Un grupo, llamado algunas veces una categoría,

se refiere al conjunto de números que tienen el mismo valor xi, o al conjunto (clase) de números en un

intervalo dado, donde el punto medio xi del intervalo, llamado la marca de clase, sirve como una

aproximación a los valores del intervalo. Se supone que hay k grupos como ese donde representa el

número de elementos (la frecuencia) en el grupo con valor xi o marca de clase xi. De esa información

agrupada se obtiene una tabla, llamada una distribución de frecuencia, de la siguiente manera:

73 . Evans, James, M. Lindsay William. Administración y control de la calidad. Ed. Thomson. México, 2005. pp. 651-654. 74 Íbid. p. 651.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3 4 5 6

%

Variable

CAPÍTULO II

35

Valor (o valor de clase) X1 X….... XK Frecuencia f1 f……. fk

Por tanto, el número total de elementos o de datos es

Como es usual, Σ representa una sumatoria de todos los valores del índice, a menos que se

especifique lo contrario.

La tabla de distribución de frecuencia, generalmente contiene, cuando sea aplicable, el final de

los intervalos de clase, denominado límites de clase. Se supone que todos los intervalos tienen la

misma longitud, llamada amplitud de clase. Si un dato se encuentra en un límite de clase, este se

asigna generalmente a la clase más alta.

Algunas veces la tabla también contiene la función Fs de frecuencia acumulada, donde Fs está

definida como

Es decir, Fs es la suma de las frecuencias hasta fs, por lo tanto, fk = n, el número de datos.

El número k de clases que se ha decidido utilizar para reunir los datos no debe ser ni muy

pequeño ni muy grande. Si este es muy pequeño, entonces se perderá gran parte de la información de

los datos dados; si es muy grande, entonces se perderá el propósito de agrupar los datos. La regla

práctica es que k debe encontrarse entre 5 y 12”.75

75 Lipschutz Seymour, Lipson Marc. Probabilidad. Ed. McGraw Hill. México, 2001. pp. 254-255.

∑<

=+++=si

iss ffffF ......21

∑ ==+++=

k

i ik ffffn121 .......

CAPÍTULO II

36

2.8.3 Corrrelación.

“Los diagramas de dispersión son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando

no proporcionan un análisis estadístico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las

variables, como el porcentaje de un ingrediente en una aleación y la dureza del la aleación. Por lo

regular, las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos obtenidos de los diagramas

de Ishikawa. Por ejemplo, si un fabricante sospecha que el porcentaje de un ingrediente en una

aleación ocasiona problemas de calidad al cumplir con las especificaciones de dureza, un grupo de

empleados podría recopilar los datos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza y

representar los datos en un diagrama de dispersión.

El análisis estadístico de correlación se usa para interpretar los diagramas de dispersión. La

Figura No. 2 muestra tres tipos de correlación. Si la correlación es positiva, un incremento en la

variable <<x>> se relaciona con un aumento en la variable <<y>>; si la correlación es negativa, un

incremento en x se relaciona con un decremento en <<y>>, y si la correlación es cercana a cero, las

variables no tienen ninguna relación lineal”.76

“Figura No.2 Tipos de correlación.”77

76 R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-658. 77Lipschutz Seymour, Lipson Marc. p. 255.

Correlación positiva Correlación negativa Sin Correlación

CAPÍTULO II

37

2.8.4 Regresión lineal múltiple.

“En muchas situaciones prácticas existen varias variables independientes que se cree que

influyen o están relacionadas con una variable de respuesta Y, y por lo tanto será necesario tomar en

cuenta si se quiere predecir o entender mejor el comportamiento de Y. Por ejemplo, para explicar o

predecir el consumo de electricidad en una casa habitación tal vez sea necesario considerar el tipo de

residencia, el número de personas que la habitan, la temperatura promedio de la zona, etcétera.

Sea Xl X2, ...,Xk variables independientes o regresoras, y sea Y una variable de respuesta,

entonces el modelo de regresión lineal múltiple con k variables independes es el polinomio de primer

orden: εββββ +++++= kk XXXY .........22110

donde los βj, son los parámetros del modelo que se conocen como coeficientes de regresión y ε es el error

aleatorio, con media cero, E(e) = O y V(e) = o2. Si en la ecuación anterior k = 1, estamos en el caso de

regresión lineal simple y el modelo es una línea recta; si k = 2, tal ecuación representa un plano. En general,

la ecuación representa un hiperplano en el espacio de k dimensiones generado por las variables Xj.

El término lineal del modelo de regresión se emplea debido a que la ecuación anterior es función

lineal de los parámetros desconocidos β0, β1,….. βk. La interpretación de éstos es muy similar a lo ya explicado

para el caso de regresión lineal simple: β0 es la ordenada al origen, y βj mide el cambio esperado en Y por

cambio unitario en Xj cuando el resto de las variables regresoras se mantienen fijas o constantes.

Es frecuente que en la práctica se requieran modelos de mayor orden para explicar el comportamiento

de Y en función de las variables regresoras. Por ejemplo, supongamos que se tienen dos variables

independientes y que se sospecha que la relación entre Y y algunas de las variables independientes es

cuadrática, por ello quizá se requiera un polinomio de segundo orden como modelo de regresión:

εββββββ ++++++= 2222

2111211222110 XXXXXXY

CAPÍTULO II

38

Éste también es un modelo de regresión lineal múltiple, ya que la ecuación es una función

lineal de los parámetros desconocidos β0,β1,…..β22. Pero además si definimos X3=X1, β3=β12, X4=

X12, β4=β11, X5=X2

2 y β5=β22 entonces, la ecuación puede escribirse así:

εββββββ ++++++= 55443322110 XXXXXY

la cual tiene la misma forma que el modelo general de regresión lineal múltiple de la expresión anterior.

Con lo visto antes, estamos en posibilidades de abordar el problema de estimación de los parámetros del

modelo de regresión múltiple, que será aplicable a una amplia gama de modelos que pueden reducirse a la

forma general de la expresión primera.

Para estimar los parámetros de la regresión lineal múltiple se necesita contar con n datos (n > k), que

tienen la estructura descrita en la Tabla No.3. En ésta se aprecia que para cada combinación de valores de

las variables regresoras, (X1j,…..Xki) se observa un valor de la variable dependiente, yi. En términos de los

datos, el modelo de regresión lineal múltiple puede escribirse de la siguiente manera” 78:

niXXXXYk

iijijikiki ,.....2,1......

102121110 =++=+++++= ∑

=

εββεββββ

Y X1 X2 …… Xk

y1 x11 x21 …… xk1

y2 x12 x22 …… xk2 …

…

…

yn x1n x2n xkn

“Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresión lineal múltiple.”79

78 Gutiérrez Pulido Humberto, De la Vara Salazar Román. Análisis y diseño de experimentos. Ed. McGraw Hill. México, 2008. pp. 360-363. 79 Íbid.

CAPÍTULO II

39

2.9 Calidad.

“El significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuación al uso. El hombre

primitivo determinaba la aptitud del alimento para comérselo o la adecuación de las armas para defenderse.

La aparición de las comunidades humanas generó el antiguo mercado entre el productor y el usuario o

cliente. Aún no existían especificaciones. Los problemas de calidad podían resolverse con relativa facilidad

puesto que el fabricante, el comprador y las mercancías estaban presentes simultáneamente. El comprador

podía determinar en qué grado el producto o servido satisfacía sus necesidades. En la medida en que se

desarrolla el comercio y se amplían los mercados el productor deja de tener contacto directo con el cliente.

La relación comercial se da a través de cadenas de distribución, haciéndose necesario el uso de

especificaciones definidas, garantías, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunión

entre el fabricante y el usuario.

Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o

usuario, en función de parámetros como:

• Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

• Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas,

sin fallo y por un período determinado de tiempo.

• Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del producto o

servicio.

La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C.), define la calidad como el

conjunto de características de un producto, proceso o servido que le confieren su aptitud para satisfacer las

necesidades del usuario o cliente.

Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tamaño, excelencia, etc. muchos productos de

alta calidad son de diseños sencillos, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la calidad

del producto, es decir, por ser más grande no implica una mayor calidad. En definitiva, que tendrá que ser

acorde con las necesidades del cliente o usuario.

CAPÍTULO II

40

Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente

debe pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la

calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando así en claro la relación calidad/precio, que será, en

definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora de adquirir un producto o un

servicio.

A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el concepto de

calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos:

1) Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuación al

uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia, etc.

2) Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad diseñadas para la generalidad de

usuarios.

3) Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que un producto se

ajusta a lo establecido en su proyecto.

Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres

apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de características de calidad que

garanticen una total adecuación al uso por parte del cliente (se observará que esto es imposible de

definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada)”. 80

2.9.1 Diagrama de ishikawa.

“La variación en los resultados del proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por

muchas razones, como el material, las máquinas, los métodos, las personas y la medición. El objetivo

de la solución de problemas es identificar sus causas para corregirlas. El diagrama de causa-efecto es 80 Pola, Maseda Angel. Gestión de la calidad. Ed. Alfaomega. México, 2000. pp. 9-11.

CAPÍTULO II

41

una herramienta importante en esta tarea; ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los

problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones.

Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa-efecto en Japón, es por eso que también se le

conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura, a menudo se le llama diagrama de espina

de pescado. La estructura general de un diagrama de causa-efecto se muestra en la Figura No.3 cada

ramificación que se dirige al tronco principal representa una posible causa. Las ramificaciones que

señalan hacia las causas contribuyen a ellas.

El diagrama identifica las causas más probables de un problema al recopilar y analizar más

datos.

“Figura No. 3 Diagrama de ishikawa.”81

Los diagramas de causa-efecto se crean en una atmósfera de tormenta de ideas. Todos pueden

participar y sienten que son parte importante del proceso de solución de problemas. Por lo general,

pequeños grupos tomados del departamento de operaciones o de la dirección trabajan con un

facilitador capacitado y con experiencia. El facilitador centra la atención en la discusión del problema

y sus causas, no en las opiniones. Un diagrama de causa-efecto es un método gráfico sencillo para

81 Martínez Rodríguez, Ana María. Control estadístico de la calidad. Grupo editorial universitario. México 2005. p 233.

causa causa

Problema

causa

CAPÍTULO II

42

presentar una cadena de causas y efectos, así como clasificar y organizar las relaciones entre las

variables.” 82

2.9.2 Estadística y calidad.

“Queda implícita la necesidad de recoger información, ordenarla, analizarla e interpretarla para

poder valorar la calidad o tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de "mejora de la

calidad". Así, el departamento de marketing necesita información sobre lo que desea el cliente;

compras procesa datos de los proveedores; producción, de las características en función de

especificaciones; etc. Pero debemos considerar que existe una herramienta a nuestra disposición

que permite procesar toda esta información. Estadística es la ciencia que establece métodos para

procesar dicha información.

Estadística: Ciencia que establece métodos para la recopilación, ordenación, análisis,

interpretación y presentación de datos con el fin de conocer las características específicas de una

población. En las últimas décadas la estadística ha venido penetrando en la industria, alcanzando en la

actualidad gran importancia como herramienta imprescindible en cualquier tipo de empresa y en las

distintas áreas. La Figura No.4 indica algunas áreas dentro de la empresa que se caracterizan por el

uso que hacen de esta ciencia.

“Figura No. 4 Áreas que involucran a estadística.” 83

82 R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-656. 83 Newbold,Paul. Estadística para administración y economía. Ed. Prentice Hall. México 2005. p. 26.

Estadística

Resumen de datos Plan de muestreo Control de procesos Diseño Investigación

Tablas, gráficas Recepción, fases Variables, atributos Experimentos Mercado

CAPÍTULO II

43

Es importante señalar, además, que todos los actuales movimientos, todas las filosofías

modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya sean de calidad (círculos, mejora continua,

control), de gestión de stocks, de fiabilidad, etc., consideran a la estadística como una aliada de suma

importancia.

Tal vez la industria del automóvil sea la que mas aplicación ha dado a esta ciencia pero no se

desprecia la labor que se viene realizando en otros sectores como el textil, de alimentación, del

plástico, químico, farmacéutico, etc., en cuanto a formación de personal e implantación de técnicas

estadísticas. Aunque las aplicaciones se centran principalmente en las áreas de producción y control de

calidad, avanzan con rapidez hacia otros departamentos”.84

2.9.3 Cartas de análisis de modo y efecto de fallas.

“Un AMEF de proceso es una técnica analítica utilizada por el equipo responsable de

ingeniería de manufactura como un apoyo para asegurar, hasta donde sea posible, que los modos de

falla y sus causas o mecanismos han sido considerados y dirigidos. En su más rigurosa forma, un

AMEF es un sumario de las experiencias del equipo de ingeniería (incluyendo un análisis de las

características que pueden fallar, basados en la experiencia y en procesos similares anteriores). Este

sistema proporciona y formaliza la disciplina mental que un ingeniero normalmente debe tener en

cualquier proceso de planeación de manufactura.

El AMEF potencial del proceso:

- Identifica modos de falla potencial relacionados con el producto.

- Evalúa los efectos potenciales de la fallas en los clientes.

- Identifica las causas potenciales de los procesos de manufactura o ensamble e identifica las variables

del proceso para enfocar los controles para reducir la ocurrencia o la detección de las condiciones de la

falla.

84 Íbid. pp. 25-30.

CAPÍTULO II

44

- Desarrolla una lista de modos potenciales de falla, para establecer un sistema preventivo de las

acciones correctivas consideradas.

- Documenta los resultados de los procesos de manufactura o ensamble.

Definición de cliente:

La definición de “CLIENTE” para un AMEF potencial de proceso debe normalmente ser visto

como el “USUARIO FINAL”. Sin embargo, el cliente puede ser la siguiente operación.

El AMEF de proceso asume al producto como un diseño que puede se logrado conforme a las

intenciones bajo las cuales fue diseñado. Las fallas potenciales que pueden ocurrir por una falla de

diseño no necesitan, pero pueden ser incluidas en un AMEF de proceso. Su efecto e impacto es

cubierto por el AMEF de diseño”.85

85 Marzo 02 2008: http://www.valoryempresa.com/archives/amfespanol.doc

CAPÍTULO III

45

CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

“Como bien se ha mencionado la compañía que es de tamaño grande y uno de los

proveedores de los clientes más importantes en México como los es Nissan o Chrysler lo que

requiere necesariamente de procesos con una variación mínima en lo mismo y en consecuencia de

los defectos que se encuentren en cada pieza que la compañía produzca. Lo que hace a Nugar

Stamping & Wheels una organización que debe de buscar mejora de sus procesos y con ello cubrir

los requerimientos críticos del cliente, los cuales se desarrollan más adelante.

En este capítulo encontraremos el desarrollo de la estrategia de mejora seis sigma para la

compañía, en la cual se establece la definición de la oportunidad de la misma, que de manera

particular se basa en el tiempo ciclo de la línea dos de arillos, que como se ha explicado en el

capítulo uno, es el segundo proceso por el que debe de pasar la rueda de acero o bien como

comúnmente se le conoce rin.

Además de la validación de la oportunidad que se estableció en el primer rango, en seguida

documentado y analizando el proceso, a través de un mapeo del mismo. La toma de decisiones del

tiempo de ciclo a través de pareto de primer y segundo nivel, determinando posteriormente el

análisis de flujo de valor del proceso a estudiar; estableciendo y delimitándolos requerimientos

críticos del cliente y el análisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos unitarios.

En seguida se establece el desempeño del proceso y la generación del diagrama de ishikawa

correspondiente y en este sentido determinar el plan de medición de las variables definidas en los

análisis previos. Veamos en este capítulo cómo se desarrolló la implementación de la estrategia de

mejora seis sigma en cada uno de los temas antes citados”.86

86 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

46

3.1 Definir oportunidades.

“Actualmente tenemos un tiempo de ciclo promedio en el proceso de soldadura de 7.29

segundos por pieza para los modelos 6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos lleva a tener

un ritmo de 493 piezas por hora promedio.

Requerimos incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar

un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor

balance contable.

3.1.1 Validar oportunidad de negocio.

En la Tabla No. 4 encontramos el caso del negocio en el cual se requiere aumentar la

productividad y disminuir los costos a través del tiempo de ciclo en la célula de soldadura; la

definición de la oportunidad en que se requiere incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por

hora.

En seguida la definición de la meta referido a la reducción del tiempo de ciclo a seis

segundos por pieza, el alcance del proyecto, la selección del equipo seis sigma y el plan de proyecto.

El cual este último se desarrolló a lo largo de cinco meses con el apoyo y seguimiento de las áreas

de electromecánicos, eléctricos, mecánicos, manufactura, producción y mantenimiento”87. Veamos

cómo se desarrolla el team charter.

87 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

47

CASO DEL NEGOCIO

DEFINICIÓN DE LA OPORTUNIDAD

La organización requiere aumentar la

productividad y disminuir costos, por lo que a

través de la reducción de tiempo de ciclo en la

célula de soldadura se logrará un ahorro en gastos

de operación (energía eléctrica, gastos de

producción y gastos de administración).

Como resultado se podrían ahorrar 1.2

millones de dólares al año, los cuales son viables

para utilizarlos en la mejora continua en otras

áreas de producción.

Actualmente tenemos un tiempo de

ciclo promedio en el proceso de soldadura de

7.29 segundos por pieza para los modelos

6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos

lleva tener un ritmo de 493 piezas por hora

promedio.

Requerimos incrementar el ritmo de

producción a 600 piezas por hora. Es decir,

incrementar un 18% en ritmo actual. Todo ello

con el fin de reducir los gastos de operación y

tener un mejor balance contable.

DEFINICIÓN DE LA META

ALCANCE DE PROYECTO

Reducir el tiempo de ciclo de 7.29 a 6

segundos por pieza promedio para todos los

modelos de arillos.

El alcance del proyecto se concentra en

reducir el tiempo de ciclo del proceso de

soldadura de la línea dos de Arillos para todos

los modelos.

El proceso de soldadura comienza con

el enrollado del blank y termina con despunte y

redondeo del arillo.

SELECCIÓN DEL EQUIPO SEIS SIGMA

PLAN DE PROYECTO

Ver 3.3.4 Ver Tabla No. 5.

“Tabla No. 4 Team charter.” 88

88 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

48

En la Tabla No. 5 encontramos el plan de proyecto desde el mes de agosto hasta el mes de

diciembre del año 2008, en el cual la fase de definición se desarrolló en el mes de agosto, la de

medición en el mes de septiembre, en el mes de octubre la fase de analizar, la fase de mejorar en el

mes de noviembre y la última fase en el mes de diciembre.

Por otro lado también encontramos el tipo de actividades que se pudieron generar a lo largo

de este periodo de tiempo, en este caso todas las fases fueron realizadas.

“Tabla No. 5 Plan de proyecto.”89

3.1.2 Documentar y analizar el proceso.

Con el objetivo de delimitar, documentar y analizar el proceso en donde se encuentra nuestro

problema, se presenta un mapeo de procesos de la línea dos de arillos y de esta manera se observa la

complejidad de las operaciones y el nivel de la cadena de este proceso de producción.

En el Diagrama No. 6 se presenta el mapeo de procesos que comprende la línea dos de

arillos. En este se definen cinco áreas en las que está dividida dicha línea:

1. Alimentador

2. Célula de soldadura

3. Célula de Rolados. 89 Elaboración propia.

PERIODO FASES

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Actividades realizadas

CAPÍTULO III

49

4. Célula de Punzonado.

5. Estibado.

De las cuales en la célula número dos en donde se lleva a cabo este proyecto de mejora seis

sigma y determinada en el team charter, dentro del alcance del proyecto.

Para definir la célula donde se realiza seis sigma se efectúan los diagramas de pareto, de

tiempo de ciclo y en base a ellos se observa cuál de todos estos eran los que están generando cuellos

de botella, definiéndola como el área de oportunidad o bien área de oportunidad (Key Area) y se

detallan las operaciones, transportes, demoras e inspecciones que se generan a lo largo de la línea, lo

cual será de utilidad para obtener la información acerca de aquéllas actividades que están generando

valor al proceso.

CAPÍTULO III

50

“Diagrama No.6 Mapeo de procesos en línea dos de arillos.”90

90 Elaboración propia.

CÉLU

LA D

E ROL

ADO

CÉLU

LA DE

PUN

ZONA

DO

Enfria

miento

Prefor

mado

Rolad

o 1

Rolad

o2

Rolad

o 3

Calibr

ado

CÉLU

LA D

E SO

LDAD

URA

Enrol

lado

Planch

ado de

punta

s

Solda

do

Rebab

eo

Despu

nte y

redond

eoRe

chazar

Alime

ntador

Desen

rollad

o

Matad

o de fi

lo

Corte

y sello

de

blankInic

io

¿ok

ALIM

ENTA

DOR

ESTIB

ADO

Rollos

Prueba

de fug

a

¿ok?

Recha

zar

Retra

bajo

Punzo

nado

Avella

nado

Estiba

do

Términ

o

Área d

e opo

rtunid

ad

Estiba

CAPÍTULO III

51

En la Tabla No. 6 se muestra el significado de cada simbología utilizada en el mapeo de

procesos visto a priori.

Tabla No.6 Significado del mapeo de procesos.

Del Diagrama No.6 se puede inferir que el 42% de todas las actividades de la línea dos de

arillos comprende procesos u operaciones, el 27% equivalen a transporte movimiento, el 13% son

demoras de procesos, el 8% son actividades de almacenaje, el 6% comprenden actividades de

inspección visual y finalmente el 4% a decisiones de que el producto cumple con la condiciones o

no las cumple. La información antes citada a podemos observar en la Gráfica No. 1.

Símbolo Significado

Operación

Transporte

Demora

Almacenaje

Inspección

Decisión

CAPÍTULO III

52

“Gráfica No. 1 Actividades en línea dos de arillos.”91 En el Diagrama No.7 observamos las nueve operaciones generales que se llevan a cabo para

realizar el proceso de manufactura en la célula de soldadura.

“Diagrama No.7 Definición de operaciones.”92

91 Elaboración propia. 92 Elaboración propia.

42 %

27 %

13 %

8 %6 % 4 %

Paso del proceso u operaciòn

Transporte o movimiento

Demora

Almacenaje

Inspección

Decisión

Enrollar segmento de lámina, de acuerdo a dimensiones requeridas por el cliente

Transportar hacia la máquina de planchado de puntas

Planchar la unión de lámina enrollada

Transportar hacia la máquina de soldadura

Soldar la unión de la lámina enrollada

Transportar hacia la máquina de rebabeo

Eliminra el rebabeo de soldadura

Transportar hacia la máquina de despunte y redondeo

Eliminar puntas de lámina y hacer nuevamente redonda la lámina

Eliminar el rebabeo de soldadura

CAPÍTULO III

53

Cabe mencionar que en la Tabla No.7, se presenta la definición de operaciones por

significado de dicho proceso, es decir, la interpretación de vocabulario técnico con el fin de

comprender y conocer el significado de cada variable tales como tiempo ciclo, redondeo, planchado,

rebabeo, enrollado, segmento, soldadura y despunte.

Variable Significado Enrollar Dar al segmento de lámina forma de rollo.

Segmento Porción o parte cortada o separada de un rollo de lámina. Soldar Unir sólidamente los dos costados del segmento de lámina fundiendo sus bordes.

Soldadura Material que sirve y está preparado para soldar. Rebabear Acción de quitar la porción de soldadura sobrante que se acumula en los bordes o en la superficie del

rollo de lámina. Planchar Aplanar los bordes de unión de la lámina enrollada.

Despuntar Quitar la punta de los bordes de unión de la lámina enrollada. Redondear Poner redonda la lámina enrollada.

Tiempo ciclo Segundos que requiere la lámina para ser procesada desde el enrollado hasta el despunte y redondeo en la célula de soldadura, trabajando automáticamente dicha célula.

“Tabla No.7 Definición de operaciones por significado.” 93

“Por otro lado y siguiendo la metodología DMAMC se generan los paretos, los cuales pueden

ser observados en la Gráfica No. 2 que representa el primer nivel en célula de soldadura, el cual

muestra el tiempo de ciclo promedio actual por operación comprendido en el mapeo de procesos:

1. Soldadura

2. Preformado

3. Rolado 1

4. Rolado 2

5. Rolado 3

Encontrando que: soldadura, rolado 3 y rolado 2 son las que están generando el mayor

tiempo de ciclo dentro de la línea dos de arillos y son en estas tres las operaciones que requieren

mejora del proceso. Sin embrago es la célula de soldadura la que genera el mayor tiempo de ciclo,

razón por la cual se decide realizar este trabajo en dicha célula, por lo que el rolado 3 y el rolado 2,

93 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

54

son candidatos a un próximo proyecto (no realizado en este trabajo) de mejora a través de seis

sigma.

Dichos tiempos de ciclo son equivalentes a 7.29, 7.16 y 7.02 segundos por pieza que

representan 21.3, 20.9 y 20.5 % del total del tiempo de ciclo de la línea dos. En consecuencia de

este primer pareto se desprende otro de segundo nivel (Gráfica No. 3) que representa el tiempo de

ciclo actual por modelo, encontrando que son cinco los modelos que ocasionan mayor tiempo de

ciclo dentro de la célula de soldadura en línea dos de arillos:

1. 6317-A

2. 6310-A

3. PN FULL FACE

4. GS

5. PN BÁSICO

Con tiempo de ciclo promedio equivalentes a 8.19, 7.41, 7.22, 7.13 y 6.88 segundos por

pieza que representan el 16.4, 14.8, 14.4, 14.2 y 13.7 % del total de tiempo de ciclo de los cinco

modelos que se procesan en la célula de soldadura, dichos datos tanto para el pareto de primer nivel

como el de segundo nivel se pueden ubicar a través del rectángulo que se observa en la gráfica.

Cabe mencionar que dichos valores de tiempo de ciclo promedio se obtuvieron del

levantamiento de información que se realizó con una muestra de 30 datos con dimensión equivalente

a segundos por pieza para cada modelo antes citados:

1. 6310-A 2. POLARIS

3. 6317-A 4. CLIO

5. PN FULLACE 6. GS

7. PN BÁSICO 8. CHEVY

CAPÍTULO III

55

El levantamiento de la información (tiempo de ciclo) se encuentra documentado en el Anexo

1, 2, 3, 4 y 5 de la célula de soldadura, preformado, rolado 1, rolado 2 y rolado 3 respectivamente.

Polaris es el único producto que no se realiza en la célula de soldadura dadas las características que

posee la lámina con la cual el cliente requiere que sea fabricada.

“Figura No. 5 Línea dos de arillos, célula de soldadura.”94

“Gráfica No. 2 Pareto de primer nivel por operación en célula de soldadura.” 95 94 Elaboración propia.

Rolado 1

Preformado

Rolado 3

Rolado 2

Soldadura

6,306,537,027,167,2918,419,020,520,921,3

100,0 81,6 62,6 42,1 21,3

35

30

25

20

15

10

5

0

100

80

60

40

20

0

Operaciòn

seg/pzaPercentCum %

Perc

ent

seg/

pza

Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Operación para los modelos de Arillo

5 Agosto 2008

CAPÍTULO III

56

“Gráfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operación en célula de soldadura.”96

En la Gráfica No.4 se presenta el análisis de flujo de valor para las células de soldadura,

rolados y punzonado. Escalando las actividades que agregan valor al cliente (color azul), las

actividades que no agregan valor pero son necesarias para el desarrollo del producto (color verde) y

finalmente las actividades que no crean valor para el cliente y que deben y pueden ser eliminadas

(color amarillo).

95 Elaboración propia. 96 Elaboración propia.

CHEVY

PN BÁSICOCLIO

PN FFGS

6310-A6317-A

6,834006,866676,950006,974007,465007,580678,3806713,413,513,613,714,614,816,4

100,0 86,6 73,2 59,5 45,9 31,3 16,4

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

Modelo

seg/pzaPercentCum %

Perc

ent

seg/

pza

Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Modelo en Soldado

CAPÍTULO III

57

“Gráfica No. 4 Análisis de flujo de valor por célula.” 97

Dicho análisis se obtuvo a partir del desglose de actividades de la línea dos de arillos ver

Gráfica No. 4, en la cual se muestra con el número 1 (color verde), número 2 (color amarillo).

Nombre Significado

AVV Actividades que agregan valor al proceso.

Actividades

tipo 1

No crean valor pero actualmente son necesarias para el

desarrollo del producto o para su producción.

Actividades

tipo 2

No crean valor de acuerdo al cliente y que pueden y

deben de ser eliminadas.

“Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades.”98

Una vez que se realiza el análisis de flujo de valor (Gráfica No.4) para las tres células

soldadura, rolado y punzonado, observamos que es la primera de ellas en donde se genera el 50 % de

actividades que generan valor agregado al cliente y 59 % de actividades que no crean valor pero son

necesarias para el desarrollo del arillo. Mientras que en la segunda esta última actividad es equivalente

al 45%. Finalmente para la tercera célula el 42% y 33% equivalen a las actividades tipo 1 y 2

97 Elaboración propia. 98 Elaboración propia.

50 50

0

5545

0

25

4233

0

15

30

45

60

%

SOLDADURA ROLADO P UNZONADO

Análisis de flujo de valor por célula

Actividades que agregan valor al cliente

Actividades que no crean valor pero sonnecesarias para el desarrollo del producto

Actividades que no crean valor para el cliente, deben y pueden ser eliminadas

CAPÍTULO III

58

respectivamente. Es precisamente uno de los motivos por los que resulta conveniente la reducción de

tipo de ciclo en la célula de soldadura.

Determinada a la célula de la línea dos como el elemento a estudiar, se obtienen los tiempos

de transporte dentro de la célula de soldadura, los cuales también se pueden apreciar en Diagrama No.

6. Observando que es de planchado a soldadura el que está generando más tiempo en desplazarse

equivalente a 1.24 segundos por cada pieza, en seguida 0.98 segundos por pieza de la operación de

enrollado a planchado y finalmente los que originan menor tiempo de desplazamiento equivalen a

0.49 y 0.33 segundos por pieza, de soldadura a rebabeo y de rebabeo a despunte y redondeo

respectivamente.

“Gráfica No. 5 Tiempos de transporte en célula de soldadura.” 99

Actividades Tipo 1 = 50% = 3.04 SEG promedio

Tiempo de operación promedio 4.25 segundos/ pieza

En base a estos tiempos se está generando el 50 % de actividades tipo 1 en la célula de

soldadura, las cuales son equivalentes a 3.04 segundos por pieza. Dichas actividades comprenden

los tiempos de transporte necesarios para el proceso, por lo que el tiempo de operación promedio en 99 Elaboración propia.

Tiempos de transporte en célula de soldadura

1,24

0,98

0,490,33

0,000,200,400,600,801,001,201,40

[PLA a SOL] [EN a PLA] [SOL a REB] [REB a DES]Transportes

seg/

piez

a

PLA: planchado SOL: soldadura EN: enrollado REB: rebabeo DES: despunte y redondeo

CAPÍTULO III

59

la célula de soldadura es de 4.25 segundos por pieza, lo que en promedio representa el tiempo de

ciclo actual de la célula de soldadura igual a 7.29 segundos por pieza promedio.

En la Tabla No. 9 nos indica los porcentajes de tiempo desglosados en las diferentes células

de la línea dos de arillos, tales como soldadura, rolados y punzonado y explosionadas en los

diferentes tipos de actividades, las que agregan valor, las tipo uno y las actividades de tipo 2.

Encontrando que la célula de soldadura ocupa el 50% con actividades que agregan valor y con el

mismo parámetro para actividades que no crean valor pero actualmente son necesarias para el

desarrollo del producto o para su producción.

“Tabla No. 9 Datos para el análisis de flujo de valor.” 100

En la Gráfica No. 6 encontramos análisis de flujo de valor en célula de soldadura una vez

realizado el análisis de transporte y mapeo de procesos antes descritos y graficados.

“Gráfica No. 6 Análisis de flujo de valor en célula de soldadura.”101

100 Elaboración propia. 101 Ibid.

Célula Actividades

Total [%] Agregan valor

[%] Tipo 1

[%] Tipo 2

[%] Soldadura 50,00 50,00 0 100 Rolado 54,55 45,45 0,00 100 Punzonado 25,00 41,67 33,33 100

50 50

0

CAPÍTULO III

60

En la Tabla No. 10 encontramos a detalle cada una de las actividades que se realizan en las

células de soldadura, alimentador, rolado y punzonado; definiendo 28 actividades. Ocho de ellas

corresponden a la célula alimentador, nueve a la célula de soldadura, once a la célula de rolado y

finalmente once actividades para la célula de punzonado.

Célula Número de actividad

Descripción Tipo de actividad

ALI

MEN

TAD

OR

1 Almacenar rollos de lámina 1 2 Transportar rollos de lámina al alimentador 1 3 Alimentador No 4 Desenrollar lámina No 5 Matar filo No 6 Cortar y colocar sello de blank No 7 Rechazar lámina 2 8 Inspección visual 1

SOLD

AD

UR

A

9 Enrollar lámina No 10 Transporte 1 11 Planchar puntas No 12 Transporte 1 13 Sueldar/soldar No 14 Transporte 1 15 Rebabear No 16 Transporte 1 17 Despuntar y redondear No

RO

LAD

O

18 Enfriar No 19 Esperar (siguiente operación) 1 20 Preformado No 21 Esperar (siguiente operación) 1 22 Rolado 1 No 23 Esperar (siguiente operación) 1 24 Rolado 2 No 25 Esperar (siguiente operación) 1 26 Rolado 3 No 27 Esperar (siguiente operación) 1 28 Calibrar No

CAPÍTULO III

61

Célula Número de actividad

Descripción Tipo de actividad

PUN

ZON

AD

O

29 Inspección visual 1 30 Prueba de fuga No 31 Punzonado No 32 Avellanado No 33 Inspección visual a producto terminado 1 34 Estibar arillos aceptados 1 35 Esperar montacargas 2 36 Transportar estiba 1 37 Almacenar arillos aceptados 1 38 Rechazar arillo 2 39 Almacenar arillo rechazado 2 40 Retrabajo 2

“Tabla No. 10 Análisis de flujo de valor en el proceso.” 102

En este sentido encontramos que son 18 actividades que agregan valor a la línea dos de

arillos y que corresponden al 45%, 17 actividades son tipo uno y que representan el 43% a la línea

y finalmente son actividades tipo dos que representan el 13% sobre la línea dos de arillos.

Actividades Número de actividades %

Agregan valor =No 18 45 Actividad Tipo 1=1 17 43 Actividad Tipo 2=2 5 13 Total actividades 40 100

“Tabla No. 11 Resumen de análisis de flujo de valor.” 103

En la Tabla No. 12 se capturan la demanda de piezas que se realizan por semana y por día,

obteniendo que en seis días se realizan aproximadamente 45700 piezas, que en promedio semanal

resulta un equivalente a 29583 piezas, y por día 4931 piezas, considerando que un día está formado

por dos turnos y cada turno equivale a 7.5 horas. Son 14792 piezas que se producen por semana y

por cada turno, en resumen, por turno se están generando 2465 piezas.

102 Elaboración propia. 103 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

62

Demanda promedio

Día Semana 31 32 33 34 35

1 3510 5200 5500 2200 3000 2 1515 4000 4800 3300 3000 3 2000 3500 4000 3200 2000 4 2400 2460 3000 5500 1300 5 2400 1500 1900 4300 900 6 4000 2400 2500 1500 3000 7 1550 19000 2660 1000 8 1743 1050 2500 4000 9 1500 1050 3000 2300 10 1618 3040 1500 1000 11 2720 2500 1200 12 3200

Suma [piezas/6 dias] 28156 45700 31360 29500 13200Promedio [piezas /semana] 29583 Promedio [piezas /dia] 4931 Promedio [piezas /semana/turno] 14792 Promedio [piezas/turno] 2465

“Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas.” 104

Ahora analizamos la información obtenida de la demanda con el fin de ver la disponibilidad

de tiempo en línea dos de arillos y asegurar que la propuesta de seis sigma para mejorar la

productividad de la línea y reducir el tiempo de ciclo de la línea dos de arillos es correcta. Por lo que

en Tabla No. 13 definimos los paros no planeados en la línea tales como los de mantenimiento,

herramientas, porque la lámina es incorrecta y no cumple con los requerimientos de calidad o bien

por producción, pero también cabe resaltar que muchos de ellos se deben a los cambios de modelo.

Generando 5.38% de tiempo no ocupado debido al mantenimiento de las prensas, el 1.69% para

herramientas, el 0.5% para la lámina que es inapropiada y finalmente el 3.26% debido a la

producción, en general se destina 5.04% a los paros no planeados en la línea dos de arillos durante

el turno uno y en el turno dos.

104 Elaboración propia.

1 Dia: 2 Turnos 1 Turno: 7.5 Horas

CAPÍTULO III

63

“Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos.” 105

En la Tabla No. 14 observamos que si con un tiempo de ciclo actual de7.29 segundos por

pieza se realizan 3586 piezas en el turno uno y en el tres, en total se están produciendo 7171 piezas

en tiempo disponible de 7.27 horas, entonces si logramos el objetivo planteado en este trabajo se

producirían 4364 piezas por turno, solo si el tiempo de ciclo disminuye a 6 segundos por pieza,

obteniendo al día 8728 piezas en menos tiempo que trabajando con el tiempo de ciclo actual.

105 Elaboración propia.

Periodo Cambio de

modelo [%]

Paros No Planeados [%] Mantenimiento Herramientas Làmina Producciòn

Enero 15,43 3,6 1,4 0,11 4,89

Febrero 17,03 14,1 1,14 1,81 1,99 Marzo 13,66 5,2 1 0,07 6,1 Abril 7,55 4,36 0,74 0,09 1,21 Mayo 13,82 5,2 1,2 1,37 2,47 Junio 14,79 4,76 4,22 0,39 2,74 Julio 11,7 1,9 2,35 0,11 3,09

Agosto 21,12 3,92 1,47 0,05 3,57 Promedio

[%] 14,39 5,38 1,69 0,50 3,26

Suma [%] 25,22 Promedio

[%] 5,04

CAPÍTULO III

64

Estado Variables Turno Total Unidades

1 3 1 Día Jornada laboral 6:00-14:00 22:00-6:00 Horas Horas teóricas 8 8 Horas Horas-comida 7,5 7,5 Horas Paros no planeados (PNP) 2,52 2,52 % PNP + 20 % 3,03 3,03 % El 2,52 % de 7,5 0,23 0,23 1 Día Horas Disponibilidad de tiempo 7,27 7,27 14,55 Horas

Actual Con 7,29 segundos/pieza 3586 3586 7171 Piezas/disponibilidad

de tiempo Tiempo requerido 7,27 7,27 Horas

Objetivo Con 6 segundos/pieza 4364 4364 8728 Piezas/disponibilidad

de tiempo

Con 6 segundos/pieza 3586 piezas en 6 horas

3586 piezas en 6 horas Producción

Tiempo requerido 6 6 12 Horas Demanda promedio 2465 2465 7,5 Piezas/turno

“Tabla No. 14 Disponibilidad por turno.”106

En relación a los beneficios que podemos obtener si se logra el objetivo es de

aproximadamente 1.2 millones de dólares al año (Tabla No. 15) si el tiempo de ciclo se mantienen

seis segundos por pieza, lo cual resulta realmente atractivo.

Costos Moneda Nacional

Dólares - 20%

Mano de obra directa 0 Gastos directos 767002 Energía eléctrica 2194246 Depreciación 0 Gastos de producción 3955071 Gastos de administración 0 Gran total 6916319 Mensual 1383263,8 100601,00 Diario 57635,9917 4191,71 Hora 3602,25 261,98 Minuto 60,0374913 4,37 2 Horas 7204,50 523,96 Año 16599165,6 1207212,04 Ahorro $ 16,60 $1,2 millones

“Tabla No. 15 Beneficios.”107

106 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

65

3.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos.

La construcción de equipos de trabajo efectivos se desarrolla en la Tabla No. 16, en la que se

muestra la descripción de las áreas que colaboraron para el desarrollo de este proyecto, tales como

gente del área de electromecánicos, herramientas, operadores, líder green belt y champion.

Área Responsable

Champion Ing. Rafael Maya Flores Líder Green Belt Ing. Emilio Pérez Hernández Líder Ing. Elda Gómez Mendiola Mantenimiento Manuel Mendoza Rodríguez Mantenimiento José Rivas Cruz Operador Daniel Pérez Urbano Electromecánico Marco Antonio Barajas Rojas Electromecánico Iván Domínguez Osnaya Electromecánico Jaime Rodríguez Fernández Herramientas Alberto Millán Santillán

“Tabla No. 16 Equipo de trabajo.”108

Para la definición de las ruedas de acero que resultaban con mayor impacto sobre el costo

unitario se realiza el análisis ABC clasificando los modelos que requieren de una estricta planeación

y control que se encuentran en el rango “A”, los de menor planeación y control en el rango “B” y

finalmente los que requieren de una mínima planeación y control como son clio y GMT.

“Tabla No. 17 Análisis ABC.” 109 El significado de las abreviaturas utilizadas en el análisis ABC se encuentra en la Tabla No. 18. 107 Elaboración propia. 108 Elaboración propia. 109 Elaboración propia

KLA P UA CU J P VUA VUAA VAAT[piezas] [$/pieza] [%] [$] [$] [%]

Rueda GMT900 8b plata 241,950 177$ 1 14 42,844,470$ 42,844,470$ 41.7 Estricta planeación Rueda CHEVY 13x5J negra 228,120 86$ 2 29 19,669,339$ 62,513,809$ 60.9 y controlRueda GS 13x5J negra 206,768 82$ 3 43 17,009,342$ 79,523,150$ 77.5 Menor planeación Rueda NB 16x7J 78,395 162$ 4 57 12,690,021$ 92,213,172$ 89.8 y controlRueda Clio negra 14x5.5J 75,847 98$ 5 71 7,416,303$ 99,629,475$ 97.0 Mínima planeación Rueda GMT900 16 17,650 171$ 6 86 3,013,078$ 102,642,553$ 100.0Rueda Hummer 16x7.5 174 182$ 7 100 31,670$ 102,674,223$ 100.0 y control

A

B

C

DECISIÓN

CAPÍTULO III

66

Abreviatura Significado KLA Clasificación P Producto UA Uso anual CU Costo unitario J Jerarquía VUA Valor de uso anual VUAA Valor de uso anual acumulado VAAT Valor de uso anual acumulado total

“Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del análisis ABC.”110

En la Gráfica No. 7 encontramos el análisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos

unitarios y definiendo que el modelo GMT 900 de ocho birlos es el que genera mayor impacto sobre

su valor de uso anual en la línea dos de arillos. En seguida se encuentra el modelo chevy, los cuales

se encuentran dentro del rango de estricto control. Posteriormente se ubica el modelo GS y NB, para

que finalmente encontremos como última clasificación al modelo clio.

110 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

67

“Gráfica No. 7 Análisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios.”111

3.2 Medir el desempeño.

En la Tabla No. 19 definimos el levantamiento de información para determinar de manera

unificada el tiempo de ciclo en la línea dos de arillos de manera particular en la célula de soldadura.

111 Elaboración propia

GMT 900 8b

CHEVYGS NB Clio

Othe rs

42844470 19669339 17009342 12690021 7416303 3044749

41,7 19,2 16,6 12,4 7,2 3,0

41,7 60,9 77,5 89,8 97,0 100,0

0

50000000

1,00E+08

0

20

40

60

80

100

Rueda de acero

Valor de uso anual (VUA)

Percent

Cum %

Perc

ent

Val

or d

e U

so A

nual

ANÁLISIS ABC DE RUEDAS DE ACERORESPECTO A COSTOS UNITARIOS

CAPÍTULO III

68

“Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado.”112

En la Gráfica No. 8 muestra el comportamiento del tiempo de ciclo a través de un

histograma.

“Gráfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en línea dos de arillos previo a la fase de control.”113

112 Elaboración propia. 113 Elaboración propia.

Muestra Tiempo ciclo Muestra Tiempo ciclon [segundos/pieza] n [segundos/pieza]1 7.27 16 7.292 7.29 17 7.293 7.34 18 7.274 7.25 19 7.195 7.31 20 7.276 7.28 21 7.367 7.26 22 7.328 7.21 23 7.329 7.29 24 7.2910 7.30 25 7.3511 7.27 26 7.3012 7.30 27 7.3813 7.28 28 7.3114 7.28 29 7.3215 7.31 30 7.30

0

2

4

6

8

10

12

14

16

7.187142857 7.225428571 7.263714286 7.302 7.340285714 y mayor...

Clase

Frec

uenc

ia

tiempo

variab

114 Elab

Indi

vidu

al V

alue

Mov

.Ran

geVa

lues

A continua

o de ciclo e

ble.

“Gráfica N

boraciòn propia

10

7.45

7.35

7.25

7.15

Obser.

0.15

0.10

0.05

0.00

10

7.35

7.30

7.25

7.20

ación determ

en la línea d

No. 9 Tiempo

a.

5317.0===

σμ Media

MediaX

432

Individua

432

Last

Obser

Process

minamos el v

dos de arillo

o de ciclo en

754

=poblacionamuestrala

765

al and MR Chart

765

10 Observation

rvation Number

s Capability Sixpa

valor de sig

os, generand

n célula de so

7.29-6

629.7=

=segunlasegun

1098

t

1098

s

ack for Tiempo ci

gma en la fa

do media mu

oldadura pre

//

piezandospiezamndos

0

Mean=7.29

UCL=7.407

LCL=7.173

R=0.04387

UCL=0.1433

LCL=0

0

WithinStDev:Cp:Cpk:

0.030.80.7

OverallStDev:Pp:Ppk:

0.030.80.82

clo previo a la fa

ase de medic

uestral y des

evio a la fase

mm

7.19

CaPro

I

I

IS

7.2

Nor

7.

Capa

38892717

36590772

se de control

CAP

ción de dese

sviación está

e de control.

7.38

apability Plotocess Tolerance

II

II

ISpecifications

Within

Overall

7.3

rmal Prob Plot

7.30.25

ability Histogram

PÍTULO III

69

empeño del

ándar de la

”114

7.4

7.35

m

CAPÍTULO III

70

3.3 Analizar.

Una parte importante de lo proyectos de seis sigma es tomar la decisión acerca del método

que se deberá de usar para identificar variables del proceso que están impactando sobre el tiempo de

ciclo de la línea dos de arillos. Es por tal motivo que se presenta la Tabla No. 20 en la cual se

proponen tres tipos de Ishikawa, el de las 6 M’s, el del flujo del proceso o el de enumeración de

causas vistas en el capítulo II.

Cada uno de los tipos que se mencionaron presentan las ventajas y desventajas de los

mismos, resultando que el tipo de Ishikawa de 6 M’s el que se utilizó para encontrar las posibles

variables de entrada del proceso que están afectando considerablemente al incremento del tiempo de

ciclo de la línea dos de arillos, la manera que se decidió por ese tipo de Ishikawa fue a través de una

votación de todo el equipo de trabajo efectivo que participamos en el proyecto. La información la

podemos ver a detalle en la Tabla No. 20.

Tipos de Ishikawa

Ventajas Desventajas Votación equipo seis

sigma

6 M’s

Considera gran cantidad de elementos asociados al problema

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales. Se concentra en pequeños detalles del proceso.

7

Flujo del proceso

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. Se puede usar para predecir problemas del proceso.

Es fácil no detectar causas potenciales por la familiarización del proceso, creyendo que es normal. Causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

cero

Enumeración de causas

Es menos complejo que los dos anteriores. Proporciona un agrupamiento claro de las potenciales causas del problema

Es difícil definir subdivisiones principales. Mayor conocimiento del proceso. Requiere de gran conocimiento de causas potenciales.

cero

“Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa.”115

115 Ruíz José. La gestión por calidad total en la empresa moderna. Ed. Rama. México 2003. p.223.

CAPÍTULO III

71

“Los factores que se consideraron en el Método de las 6 M’s son: máquinas, material,

mediciones, medio ambiente, mano de obra. Ahora bien, una vez que se ha definido el tipo de

ishikawa a trabajar, a continuación se desarrolla de manera práctica la lluvia de ideas de los

integrantes del equipo de trabajo del proyecto. Así, en el Diagrama No. 8 consideramos el factor de

método, materia prima, mano de obra, medio ambiente, mediciones y máquina y equipo y

finalmente como problema el tiempo de ciclo en la célula de soldadura. Para definir cada causa

correspondiente a cada factor se consideraron las cuestiones arriba citadas. En este sentido nuestras

X’s vitales, que es el objetivo por el cual se está desarrollando este diagrama, les llamaremos

variables independientes que generan mayor impacto en el tiempo de ciclo en la célula de soldadura,

las cuales se ubican en el factor máquina y equipo y dentro del rectángulo de color rojo y que se

describen como máquinas desalineadas, control de equipo de válvulas, exceso de vibración de

brazos, herramientas desgastadas, partes de máquinas desgastadas y el incremento rápido de la

temperatura del aceite. Veamos el diagrama”.116

116 Elaboración propia.

CAPÍTULO III

72

“Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en célula de soldadura.”117

117 Elaboración propia.

 F(

x)= X

’s= V

ariab

les in

depe

ndien

tes

Cultu

ra org

aniza

ciona

l

 

Cono

cimien

to em

pírico

de

ajuste

s mec

ánico

s

Desco

nocim

iento

de

funcio

nes d

e tim

mers

Espe

cifica

cione

s de

parám

etros

inade

cuad

os

Lámi

na co

n dife

rentes

pro

pieda

des m

ecán

icas,

quím

icas y

espe

sores

Habil

itar lá

mina

Falta

de m

ateria

prim

a

Cono

cimien

to de

l man

ejo

de tim

mers

(man

ufactu

ra,

mante

nimien

to)

Increm

ento

de pr

esión

hid

ráulic

a por

calen

tamien

to de

l ace

ite

Increm

ento

de

tempe

ratura

ambie

nte

Interc

ambia

dor d

e calo

r ina

decu

ado e

n Méx

ico

Med

icion

es em

pírica

s

Espe

cifica

cione

s de

herra

menta

les

inade

cuad

os

 

Máq

uinas

no al

inead

as

Contr

ol de

equip

o de v

álvula

s

Exce

so de

vibra

ción d

e braz

os Tiem

po ci

clo

en cé

lula d

e so

ldadu

ra

Varia

ción d

e la p

resión

hidrá

ulica

Exce

so de

fuga

s de a

ceite

Inc

remen

to de

temp

eratur

a de a

ceite

Parte

s de m

áquin

a de

sgasta

das

Timm

ers de

l HNC

100

MÉT

ODO

MAT

ERIA

MAN

ODE

OBRA

MED

IOAM

BIEN

TEM

EDIC

IONE

SM

ÁQUI

NAY

EQUI

PO

Herra

mien

tas de

sgasta

das y

en m

alas c

ondic

ion

CAPÍTULO III

73

Una vez que se identificaron las variables independientes, o bien las causas potenciales de

mayor impacto sobre el tiempo de ciclo, se hace una ponderación respecto a cuál de las seis

variables identificadas se hará el primero de los análisis de datos, la cual encontraremos en la Tabla

No. 21, cabe mencionar que en esta ponderación participaron todos los integrantes del equipo de

trabajo para el proyecto seis sigma.

Por lo que para la primera causa que representa a mayor impacto es la de partes de máquinas

desgastadas con un 22.22% de participación, seguido de herramental en malas condiciones con un

19.44% de participación, con un 23.61% para las máquinas desgastadas, con 12.50% par a la causa

potencial de exceso de vibración de brazos, del mismo porcentaje que el anterior para control de

equipo de válvulas y finalmente con 9.72% para el incremento rápido de la temperatura del aceite.

“Tabla No. 21 Ponderación de causas potenciales.”118

118 Elaboración propia.

Causas potenciales de

mayor impacto sobre

el tiempo ciclo A

brev

iatu

ra Champion Green

Belt Manteni-

miento Herra-mientas Operador Electro-mecánicos

Tot

al

%

% A

cum

ulad

o

Manufactura

MM

R

JRC

AMS DPU MABR IDO RFF JEP

a) Partes de máquina desgastadas

PMD 5 5 5 5 1 3 5 3 32 22,22 22,22

b) Herramen-tal en malas condiciones

HMC 5 1 5 3 5 1 3 5 28 19,44 41,67

c) Máquinas desalinea-das MD 5 5 3 5 5 5 1 5 34 23,61 65,28

d) Exceso de vibración de brazos

EVB 3 3 1 1 1 5 3 1 18 12,50 77,78

e) Control de equipo de válvulas

CEV 3 1 1 1 3 3 5 1 18 12,50 90,28

f) Incremento rápido de la temperatura del aceite

ART 3 1 3 1 1 1 1 3 14 9,72 100,0

CAPÍTULO III

74

Con el fin de comprender el significado de la Tabla No. 22 se presenta la Tabla No. 23, en la

cual podremos encontrar el significado del mismo.

“Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales.”119

Para la realización del pareto de la Gráfica No. 7, se toma un criterio de evaluación para

mayor control e importancia de las causas potenciales definidas en el diagrama de ishikawa, el

criterio de evaluación es:

“Tabla No. 23 Criterio de evaluación.”120

Una vez definido el criterio de evaluación de las causas potenciales, se genera la Gráfica No.

10, en la cual son tres las variables independientes que están generando el incremento considerable

del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos y que son MD, PMD y HMC.

119 Elaboración propia. 120 Elaboración propia.

Abreviatura Significado

MD Máquinas desalineadas PMD Partes de máquina desgastadas HMC Herramental en malas condiciones y desgastados. EVB Exceso de vibración de brazos ART Aumento rápido de temperatura del aceite. CEV Control de equipo de válvulas

Atributo Valor

Muy importante 5 Importante 3 No tan importante 1

CAPÍTULO III

75

“Gráfica No. 10 Pareto de causas potenciales para célula de soldadura.”121 3.3.1 Determinar qué medir.

Determinadas las causas potenciales, en la Tabla No. 23, encontramos las seis variables

independientes con la frecuencia con la que se estarán recolectando los datos, la ubicación que se

refiere al área particular en dónde se colocarán aparatos de medición o instrumentos de medición y

el inicio y término de captura de datos correspondiente a la variable que se medirá. Veamos la

información de nuestro plan de medición.

121 Elaboración propia.

ARTEVBCEVHMCPMDMD

141818283234 9.712.512.519.422.223.6

100.0 90.3 77.8 65.3 45.8 23.6

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

potencialesCausas

PuntajePorcentajeAcumulado %

Porc

enta

je

Punt

aje

CAPÍTULO III

76

Variable Frecuencia Ubicación Inicio Término

Temperatura [C°]

Durante seis días, por modelo, cada hora por turno.

Unidad hidráulica 1: cargador.

Unidad hidráulica 2: brazo

Sábado 23 agosto

Sábado 30 agosto

Posición del cargador en enrollado

[inch]

Durante doce días, por modelo, cada hora por turno.

HNC100

Sábado 23 agosto

Sábado 6 septiembre

Posición del cargador en soldadora

[inch]

Durante doce días, por modelo, cada hora por turno.

HNC100

Sábado 23 agosto

Sábado 6

septiembre

Desgaste

[inch]

1 lectura

Bujes, pernos, guías. Postizo de pistón de mesas. Bujes de postes de cargador.

Domingo 5 octubre

Martes 14 octubre

Espesor de lámina

[mm]

1 lectura

Especificaciones.

Jueves 16 octubre

Jueves 23 octubre

Alineación [inch]

1 lectura

Soldadora-rebabeo y despunte (sin herramientas originales)

Viernes 31 octubre

Jueves 13 noviembre

“Tabla No. 24 Plan de medición.”122

A continuación presentamos las mediciones de las causas potenciales que se seleccionaron

en el pareto, la primera variable será el desgaste de herramentales.

Variable: desgaste

En la Figura No. 6 observamos el desgaste de las máquinas en: “placa gap bar”123; “brazos

gap”124, “medias lunas”125, “bases medias lunas”126, “pernos”127 y “bujes de brazos gap”128

122 Elaboración propia. 123 Objeto de acero y que pertenece al cargador 124 Objeto de acero que pertenece al cargador y sostiene al arillo. 125 Objeto de acero que pertenece a la placa bar gap 126 Objeto de acero que sostiene a las medias lunas. 127 Pieza metálica, normalmente de acero o hierro, larga, cilíndrica, semejante a un tornillo pero de mayores dimensiones 128 Pieza metálica colocada en los brazos gap.

CAPÍTULO III

77

“cremallera de brazos gap”129, “sufridera de dedo”130, “vástagos de pistón”131, “guías de bronce part

stop”132, brazo uno. La Figura No. 6 muestra en pulgadas las “holguras”133 presentes en los

“flotantes”134, las cuales presentan el desgaste en pulgadas de los flotantes que es una de las

variables encontradas que están generando el incremento del tiempo de ciclo en la célula de

soldadura, como bien hemos mencionado dicha célula comprende varias máquinas, una de ellas es el

cargador, el cuál contiene flotantes del lado izquierdo y derecho de éste, inicialmente las holguras

son equivalentes a 0.006 pulgadas en flotante derecho superior y 0.006 pulgadas en la parte inferior

del mismo; una vez realizada la mejora, las holguras de este flotante disminuyen a 0.003 pulgadas y

0.008 pulgadas respectivamente y son aceptables. Para el flotante del lado izquierdo del cargador

inicialmente las holguras son equivalentes a 0.064 pulgadas en flotante izquierdo superior y 0.007

pulgadas en la parte inferior del mismo; una vez realizada la mejora las holguras de este flotante

disminuyen a 0.008 pulgadas y 0.056 pulgadas respectivamente y son aceptables.

“Figura No. 6 Mejora de flotantes.”135

129 Dispositivo metálico dentado. 130 Aplicador de piezas para cremallera. 131 Actuador neumático. 132 Piezas de bronce de forma rectangular. 133 Diferencia que existe entre las dimensiones de dos piezas en el lugar donde se acoplan. 134 Pieza metálica. 135 Elaboración propia.

Side stacker

Side weld

Side d0.006”

0.006”

0.064”

0.007”

pistón

pistón pistón

pistón

0.003”

0.008”

0.008”

0.056”

MEJORA

CAPÍTULO III

78

En la Figura No. 7 observamos el desgaste del brazo uno, el cual pertenece a la línea dos de

arillos. Cabe mencionar que el instrumento de medición utilizado en esta variable fue “GAGE”136 de

“lainas”137 [inch], el cual toma la lectura en pulgada. Realizando la mejora del brazo uno las

holguras del mismo disminuyen a 0.0015 pulgadas cuando las especificaciones deben de ser igual a

0.002 pulgadas, lo que significa que el brazo uno ahora está dentro del valor aceptable y dentro las

especificaciones, ahora por parte del brazo uno, no debe de haber ningún inconveniente en cuanto a

su buen funcionamiento.

“Figura No. 7 Brazo uno.”138

En la Figura No. 8 observamos el desgaste presente en el cargador, el cual pertenece a la

célula de soldadura, en la cual inicialmente se usan calzas para poder nivelar la posición del

cargador, ocasionando holguras fuera de especificaciones en las mesas de éste equivalente son 0.008

136 Conjunto de lainas de diferentes grosores dados en pulgadas. 137 Instrumento de medición de holguras. 138 Elaboración propia.

Las holguras del brazo uno están dentro de especificaciones

guías

resortes

bujes

Especificaciones: 0.002 pulgadas Holgura: 0.0015 pulgadas para bujes y guías

CAPÍTULO III

79

pulgadas y 0.056 pulgadas, las cuales una vez realizadas las mejoras estas disminuyen a 0.002

pulgadas y 0.35 pulgadas.

“Figura No. 8 Cargador.”139 Variable: Temperatura.

En el Anexo No. 6 se encuentra la relación de datos acerca de la variable temperatura del

intercambiador que se analizarán más adelante. Los siguientes datos están dados en segundos para el

tiempo de ciclo con intercambiadores respectivos. Así en la Gráfica No. 11 se observa el

comportamiento de la temperatura promedio en el turno uno como en el tres. El rango aceptable de

temperatura para las unidades hidráulicas 1 y 2 para que trabajen en condiciones óptimas que

establece el manual es de [-2,80 ]ºC. Sin embargo, por experiencia de electromecánicos se

argumenta que en 50º C, las condiciones de trabajo de estas unidades ya no son óptimas.

139 Elaboración propia.

Presencia de desgaste=holgura Con calza

ACTUAL

Holguras fuera de especificaciones (mesas cargador)

[0.008,0.056]”

Uso de calzas

CAPÍTULO III

80

“Gráfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno.”140

En la Gráfica No. 12 se observa el comportamiento de la temperatura promedio por modelo

de arillo en la que se observa se aproxima a los 50°C pero no los sobrepasa, por lo cual concluimos

que no influye en el tiempo de ciclo.

“Gráfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno.”141

140 Elaboración propia. 141 Elaboración propia.

30.0

40.0

50.0

06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30

ºC

HORA

TEMPERATURA PROMEDIO POR HORA TURNO 1 Y 3UNIDAD 1

AGOSTO 25 AL 29SEPTIEMBRE 1 AL 6

TURNO 1 TURNO 3

30.0

40.0

50.0

06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30

ºC

HORA

CHEVY

GS

6310

TURNO 1 TURNO 3

CAPÍTULO III

81

Variable: Posición inicial y final del cargador.

En la Gráfica No. 13 se observa el comportamiento de la posición inicial del cargador en la

célula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 0.004

pulgadas con un intervalo de variación de 0.003 pulgadas a 0.006 pulgadas, mientras que el turno

3 presenta la misma media con una variación de 0.003 pulgadas y 0.008 pulgadas, por lo que

concluimos que esta variable no influye en el tiempo de ciclo ya que se encuentran dentro del valor

aceptable [0.0025 pulgadas - 0.008 pulgadas]. Cabe mencionar que la gráfica inicia con un valor de

0.000 pulgadas porque representa la posición inicial del cargador, es decir, la posición en donde

comienza el recorrido el cargador.

“Gráfica No. 13 Posición inicial promedio turno 1 y 3.”142

En la Gráfica No. 14a se observa el comportamiento de la posición final del cargador en la

célula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 43.823

pulgadas con un intervalo de variación de 43.824 pulgadas a 43.846 pulgadas, mientras que el turno

3 presenta una media de 43.820 pulgadas con una variación de 43.620 pulgadas a 43.839 pulgadas,

por lo que concluimos que en promedio la posición final equivale a 43.830 pulgadas no influye en

el tiempo de ciclo ya está se encuentra dentro del valor aceptable 43.830 pulgadas mas menos

142 Elaboración propia.

0.0000.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.009

06:00 07:00 08:00 09:00 10:30 11:30 12:30 13:30 23:00 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30

[in

ch

]

HORA

004.031004.0],008.0,003.0[var,3004.0],006.0,003.0[var,1

===

yTurnoiacióndeIntervaloTurnoiacióndeIntervaloTurno

μμμ

CAPÍTULO III

82

0.0001 pulgadas. Cabe mencionar que la gráfica inicia con un valor de 43.600 pulgadas porque

representa la posición final del cargador, es decir, la posición en donde termina el recorrido el

cargador.

“Gráfica No. 14a Posición final promedio turno 1 y 3.”143

Evaluación de herramentales.

En la Tabla No. 25 se encuentra la evaluación de herramentales para su análisis posterior, en

la que se establecen los valores reales, la diferencia existente, el valor teórico en pulgadas. Donde T:

valor teórico, R: valor real y 1/64 pulgadas = 0.397 mm. Además los bending bars, flattener, gap y

gripper son herramentales que pertenecen a la célula de soldadura y que corresponden al planchado

de puntas, gap y mordazas. En la tabla definimos los valores en los que se encuentra actualmente los

herramentales los cuales distan de 0.21 pulgadas a 0.99 pulgadas contra el valor teórico que en

realidad debe de tener cada herramental mencionado, los datos de cada herramental por modelo se

encuentran en la Tabla No. 25 “Evaluación de herramentales”144, por lo que concluimos que el valor

real de los herramentales influye en el tiempo de ciclo.

143 Elaboración propia. 144 Elaboración propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.

43.600

43.650

43.700

43.750

43.800

43.850

43.900

06:00 07:00 08:00 09:00 10:30 11:30 12:30 13:30 23:00 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30

[inch

]

HORA

830.43:31820.43],839.43,620.43[var,3823.43],846.43,824.43[var,1

yturnoiacióndeIntervaloTurnoiacióndeIntervaloTurno

μμμ==

CAPÍTULO III

83

.

“Tabla No. 25 Evaluación de herramentales.”145

145 Elaboración propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.

VALOR REAL DIFERENCIA VALOR TEÓRICO R [inch]R+calzas T-(R+calzas) T [inch]

[inch] [inch] 186ARENA 5707 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93CHEVY 3395 0.04 0.98 0.25 0.73 0.93CLIO 4500 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93D21 4497 0.05 0.98 0.26 0.73 0.93GMT 6310 0.14 1.08 0.35 0.73 0.93GMT 6317 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93GMT 7306 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93GS 3492/93 0.05 0.98 0.26 0.73 0.93HUMMER 6342 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93NB 6701 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93PN B 6202 0.01 0.95 0.22 0.73 0.93

Total Bendings bars, flattener 0.39 10.66 2.69 7.98 10.27ARENA 5707 0.00 0.68 0.37 0.31 0.68CHEVY 3395 0.00 0.15 0.16 0.31 0.15CLIO 4500 0.00 0.33 0.02 0.31 0.33D21 4497 0.00 0.45 0.14 0.31 0.45GMT 6310 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78GMT 6317 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78GMT 7306 0.00 0.82 0.51 0.31 0.82GS 3492/93 0.00 0.15 0.16 0.31 0.15HUMMER 6342 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78NB 6701 0.00 0.82 0.51 0.31 0.82PN B 6202 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78

Total Gap 0.00 6.52 3.73 3.43 6.52ARENA 5707 0.00 3.18 0.04 3.21 3.18CHEVY 3395 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24CLIO 4500 0.00 2.95 0.26 3.21 2.95D21 4497 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24GMT 6310 0.00 2.95 0.26 3.21 2.95GMT 6317 0.00 2.64 0.57 3.21 2.64GMT 7306 0.00 2.35 0.86 3.21 2.35GS 3492/93 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24HUMMER 6342 0.00 2.51 0.70 3.21 2.51NB 6701 0.00 2.51 0.70 3.21 2.51PN B 6202 0.00 2.23 0.99 3.21 2.23

Total Gripper 0.00 31.04 4.45 35.36 31.04

mordazasC

HERRAMENTAL

Bendings bars, flattener

Gap

AB

RE

VIA

TU

RA

DE

SCR

IPC

IÓN

CALZAS [inch]MODELO

Gripper jaws-welder loader clamps

B p.puntas

G gap

CAPÍTULO III

84

En la Gráfica No. 14b se observan las diferentes mediciones que existen para cada

herramental utilizado en el proceso de arillos en la línea dos. Tomando como referencia el valor

teórico vs el valor real en el cargador y planchado de puntas.

“Gráfica No. 14b Evaluación de herramentales.”146

Variable: Alineación.

Desalineación actual en célula de soldadura (Gráfica No. 15), en la cual observamos que

existe variación entre las máquinas. Cabe mencionar que dicha medición está dada en milímetros.

146 Elaboración propia.

VALOR TEÓRICO, 0.73

GS 3492/93, 0.98

GMT 7306, 0.96

GMT 6310, 1.08

GMT 6317, 0.93

CHEVY, 0.98NB , 0.96

ARENA, 0.93

CLIO, 0.93

D21, 0.98

HUMMER, 0.96

PN B, 0.95

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20

1

Dimensión [inch]

Valo

r ac

tual

CAPÍTULO III

85

“Gráfica No. 15 Desalineación.”147

En la Figura No. 9 se muestra el área general en donde se desarrollará el estudio sobre la

alineación de las máquinas que forman parte del proceso de la línea dos de arillos y se muestra de

manera particular el proceso de línea dos de arillos.

Área para realizar “Figura No. 9 Célula de soldadura.”148

147 Elaboración propia. 148 Elaboración propia.

79

13 13

22

0

5

10

15

20

25

Cargado r Cargado r abrazo 1

Brazo 1 aRebabeo

Rebabeo aBrazo 2

Brazo 2 aDes punte

MÁQUINA

mm Máquina

Desalineación [mm]79

13 13

22

0

5

10

15

20

25

Cargado r Cargado r abrazo 1

Brazo 1 aRebabeo

Rebabeo aBrazo 2

Brazo 2 aDes punte

MÁQUINA

mm Máquina

Desalineación [mm]

La Alineación de las máquinas: A2-04, A2-05, A2-06, A2-07

CAPÍTULO III

86

En la Figura No. 10 se determina la medición número uno que se realiza para una de las

máquinas (cargador) que forman parte del proceso de la línea dos de arillos. En esta etapa se utiliza

el equipo de medición “easy láser” (equipo de alineación por láser), con el cual se determina la

desviación del cargador (en su parte inferior “planchador de puntas”), el cual sostiene a la lámina de

acero, resultando 0.030 “ de la misma.

“Figura No. 10 Medición 1.”149

149 Elaboración propia.

A207

A206 A2-05

Soldado

A2-04 C

argador

A2-03A202 A2-01

0,030´´0,000´´

CARGADOR(Vista frontal)

Planchador de puntas

= Láser proyectadoLínea de referencia para alineación

Medición 1:A2 – 04: Obtención de la alineación del cargador

CAPÍTULO III

87

En la Figura No. 11 se determina la desalineación de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06,

la cual es igual a 2.000 pulgadas en vista frontal.

“Figura No. 11 Resultado de medición 3 en desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-05.”150

En la Figura No. 12 se determina la desalineación de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06,

la cual es igual a 2.000” en vista superior. La medición 3: Resultado, desalineación de 2.000” en A2-

06 Vs A2-07 y A2-05.

150 Elaboración propia.

A2-05:Soldadora

A2-06: RebabeadoraA2-07: Despunteadora y

redondeo0.000” 0.000”

Vista Frontal

Vista Posterior

Vista L

ateral Izquierda

Vista L

ateral Derecha

VISTA FRONTAL= Láser proyectadoLínea de referencia para alineación

CAPÍTULO III

88

“Figura No. 12 Resultado de medición Medición 3: Resultado, desalineación de 2.000

pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05.”151

En la Figura No. 13 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la

determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.1,

en donde brazo 1 traslapa a brazo 2. Con la medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs

brazo 2, resultado 4.1.

151 Elaboración propia.

VISTA SUPERIOR

A2-06: Rebabeadora

A2-05:Soldadora

0.000”

2.000”

0.000”

= Láser proyectadoLínea de referencia para alineación

A2-07: Despunteadora y redondeo

Barra de acero= base de referencia

CAPÍTULO III

89

“Figura No. 13 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1.”152

En la Figura No. 14 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la

determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.2,

en donde brazo 2 traslapa a brazo 1, en la medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs

brazo 2, resultado 4.2.

152 Elaboración propia.

Base de mediciónMedición 4.1: Mordazas ABIERTAS

Resultado 4.1

0.196” 0.000”

A2-06: Rebabeadora

Brazo 1Brazo 2

Brazo 2

Brazo 1

= Láser proyectado

Línea de referencia para alineación

CAPÍTULO III

90

“Figura No. 14 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado

4.2.”153

En la Figura No. 15 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la

determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo 1 vs brazo 2 y obteniendo una variación

igual a 0.196” de la lámina de acero respecto a las mordazas de las máquinas arriba citadas, en

medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3.

Mientras que en la Figura No. 16 se determina la medición número cinco, la cual hace

referencia a la posición actual del arillo en el cargador.

153 Elaboración propia.

Base de mediciónMedición 4.2: Mordazas CERRADAS

0.000”

0.196”

Resultado 4.2

A2-06: Rebabeadora

Brazo 1Brazo 2

Brazo 2

Brazo 1

= Láser proyectado

Línea de referencia para alineación

CAPÍTULO III

91

“Figura No. 15 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado

4.3.”154

“Figura No. 16 Posición actual del arillo en el cargador.”155 154 Elaboración propia.

VISTA SUPERIORBRAZO 1 BRAZO 2

Láser proyectado

Desalineación= 0.196”

Modelo: NB

Herramientas No originales

Electrodos del cargador

0.512 “

0.433 “

A

A

B

B

A: Posición del arillo con herramientas No originales

B: Posición del arillo con herramientas originales

Electrodos del cargador

CAPÍTULO III

92

3.4 Analizar oportunidad. “Análisis de variable X2: Posición inicial y final.

Para la posición inicial del cargador se obtuvieron los datos de variación del mismo, los

cuales ya se presentó su comportamiento en la Gráfica No. 11.

Para la posición final del cargador se obtuvieron las variaciones del mismo, los cuales ya se

presentó su comportamiento en la Gráfica No. 12”156.

“Análisis de variable X2: Posición inicial (del cargador en enrollado) y final (del cargador en

soldadora)”157

Al introducir los datos de posición inicial y final del cargador se hizo con el fin de

determinar la relación entre la posición inicial y final y poder concluir si influye o no en el

tiempo de ciclo, por lo que como p value >0.05, la POSICIÒN INICIAL y FINAL NO influye

en el tiempo de ciclo de la célula de soldadura, y sólo el 8.2 % de los datos tienen dependencia, por

lo que la regresión lineal no es significativa.

155 Elaboración propia. 156 Elaboración propia. 157 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB.

CAPÍTULO III

93

3.4.1 Determinar causa-raíz.

“Aquí, determinamos la causa-raíz del problema a través de una regresión lineal,

considerando el tiempo de ciclo dado en segundos por pieza así como el espesor de la lámina dada

en milímetros”158.

En el análisis observamos la validación de la causa-raíz del problema antes citado definido a

través de métodos estadísticos comprendidos en el capítulo II, determinando que p value < 0.05, el

ESPESOR de la lámina SI influye en el tiempo de ciclo de la célula de soldadura y el 89 % de los

datos tienen dependencia entre estas dos variables.

158 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB

CAPÍTULO III

94

“Gráfica No. 16 Residual de espesores.”159

159 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB.

7,0 7,5 8,0 8,5

-0,2

-0,1

0,0

0,1

0,2

0,3

Fitted Value

Res

idua

l

Residuals Versus the Fitted Values(response isTiempo Ciclo)

CAPÍTULO IV

95

CAPÍTULO IV

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

En este capítulo encontraremos cómo es que se llevó a cabo la implementación de la

estrategia de mejora seis sigma en la fase de mejorar y contralar el desempeño, seleccionando

soluciones e implementando cambios. Además del desarrolló del programa piloto propuesto y

finalmente la integración de procesos una vez realizados los cambios y en consecuencia las mejoras.

4.1 Mejorar el desempeño.

En el Diagrama No. 9 podemos observar las actividades planeadas con el fin de mejorar el

desempeño del tiempo de ciclo en la célula de soldadura. En donde se contemplan las áreas de

mantenimiento, compras, manufactura, contabilidad y taller de herramientas.

4.1.1 Selección de la solución.

En la Tabla No. 26 se muestra una serie de actividades en la línea dos de arillos y de manera

particular en la célula de soldadura, contemplando los requerimientos, la utilidad y la acción a

seguir.

CAPÍTULO IV

96

“Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador.”160

160 Elaboración propia.

Por ejecutarPorta herramientas elaboradas pero no cambiadas

Por ejecutarAltura Piezas internas de los resortes

bujes, guías, resortesEjecutada

Mediciones de holgura en:

Brazo 1

Por ejecutarConicidadRealizar 4 vástagos de porta pistones

Por ejecutarRealizar 4 porta herramientas para el cargador

Cargador

EjecutadaJuego de piezasAcero 4140-T Rodamientos

MR-1745

Cambio de pernos y rodamientos de pivotajede brazos de gap

EjecutadaDesgastePlaca Bar GapCambio de placa bar gap

No EjecutadaDesgasteBronce SAE 64Cambio de guias de bronce de Part Stop

EjecutadaDesgasteAcero 9840 Bronce SAE-64

Cambio de bujes y pernos guias de mesas de cargador

AcciónUtilidadRequerimientoActividad

Por ejecutarPorta herramientas elaboradas pero no cambiadas

Por ejecutarAltura Piezas internas de los resortes

bujes, guías, resortesEjecutada

Mediciones de holgura en:

Brazo 1

Por ejecutarConicidadRealizar 4 vástagos de porta pistones

Por ejecutarRealizar 4 porta herramientas para el cargador

Cargador

EjecutadaJuego de piezasAcero 4140-T Rodamientos

MR-1745

Cambio de pernos y rodamientos de pivotajede brazos de gap

EjecutadaDesgastePlaca Bar GapCambio de placa bar gap

No EjecutadaDesgasteBronce SAE 64Cambio de guias de bronce de Part Stop

EjecutadaDesgasteAcero 9840 Bronce SAE-64

Cambio de bujes y pernos guias de mesas de cargador

AcciónUtilidadRequerimientoActividad

CAPÍTULO IV

97

“Diagrama No. 9 Actividades propuestas.”161

161 Elaboración propia.

SOLI

CITA

REQU

ISIC

IÓN

REAL

IZAR

PED

IDO

LLEG

ADA

DE M

ATER

IAL

PARA

REF

ACCI

ONES

CAM

BIO

DE

REFA

CCIO

NES

MED

ICIÒ

N DE

L EF

ECTO

DAD

O

VERI

FICA

R PO

SICI

ÒN

DEL

BRAZ

O 1

CON

HERR

AMIE

NTAS

OR

IGIN

ALES

VERI

FICA

R PO

SICI

ÒN

DEL

CARG

ADOR

CON

HE

RRAM

IENT

AS

ALIN

EACI

ÒN

INCR

EMEN

TO D

E VE

LOCI

DAD

MON

ITOR

EAR

EL

TIEM

PO

REAL

IZAR

PLA

N PR

EVEN

TIVO

ELAB

ORAR

COTI

ZACI

ÒN¿A

PROB

ACIÒ

NSI

NO

NO S

E REA

LIZA

PEDI

DO Y

EN

CON

SECU

ENCI

A NO

HA

Y C

AMBI

O D

E RE

FACC

IONE

S

DETE

RMIN

ACIÓ

N DE

REF

ACCI

ONES

MAN

TENI

MIE

NTO

MAN

UFAC

TURA

Y C

ONTA

BILI

DAD

TALL

ER D

E HE

RRAM

IENT

AS

COM

PRAS

CAPÍTULO IV

98

4.1.2 Presentación de recomendaciones.

En las imágenes podemos observar las acciones previas que se requirieron realizar para

lograr una disminución del tiempo de ciclo en la célula de soldadura en la operación del cargador.

“Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador.”162

En la Figura No. 18 observamos la mejora que se obtuvo para la variable de partes de

máquina desgastadas.

162 Fotos, obtención propia.

ANTES DESPUÉSCON CALZA SIN CALZA

Existencia de Desgaste=Holgura

Eliminación de Desgaste=Holgura

CAPÍTULO IV

99

“Figura No. 18 Mejora 2 de partes de máquina desgastadas.”163

4.1.3 Implementar el cambio.

En esta etapa podemos observar la mejora una vez implementados los cambios con respecto

al desgaste, calzas y holguras. Y se procede a realizar un levantamiento de información respecto a

los timmers del panel de control, el cual se ubica dentro de la célula de soldadura y el cual determina

el tiempo de ciclo que se genera dentro de la misma. Ver Anexo No.7.

ANTES DESPUÉS

Holguras fuera de especificaciones

Holguras dentro de especificaciones

[0.008, 0.056]” [0.002, 0.003]”

Uso de calzas Desuso de calzas Desgaste Sin desgaste

“Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador.”164

163 Fotos, obtención propia 164 Elaboración propia.

PORTA MORDAZAS CON BUJES NUEVOS

Y ALINEADOS Y FLECHAS NUEVAS

CAPÍTULO IV

100

4.2 Control de desempeño.

Con el fin de mantener segundos por pieza en la línea dos de arillos, se establece el programa

piloto que fue elaborado en base a la situación actual de la compañía en cuanto a su disponibilidad.

4.2.1 Desarrollar programa piloto.

En la Tabla No. 28 se muestra el programa piloto que se deberá de seguir en la línea dos de

arillos y de manera particular en la célula de soldadura para desarrollar un mantenimiento

preventivo en la misma con el fin de evitar incrementar nuevamente el tiempo de ciclo que se logró

reducir equivalente a 6 segundos por pieza.

FECHA FECHA DIMENSIONES TOLERANCIA DE DIMENSIONES

DE CAMBIO DE PRÓXIMA REVISIÓN ORIGINALES TRABAJO ACTUALES

Empaques de Pistones de clamps A2-04 b 3 de septiembre de 2008 3 de enero de 2009 Visual Roturas, dureza Sin roturas

Placa Bar Gap A2-04 b 13 de septiembre de 2008 12 de Diciembre de 2008 Visual Ralladura Planicidad

Ausencia de una aguja Sin fracturas Fractura de rejilla en contorno

Fractura del contorno ni rejilla

Bujes de mesas y clamps A2-04 b 18 de octubre de 2008 18 de Febrero de 2009 [0,002, 0,003]" Holgura >0,100" [0,002, 0,003]"

Flechas guías mesas A2-04 b 18 de octubre de 2008 18 de Febrero de 2009 [0,002, 0,003]" Holgura >0,100" [0,002, 0,003]"

Guías de bronce part stop 64 8.1" x 4" x 3/8" A2-04 b 19 de octubre de 2008 19 de octubre de 2009 0,008" Holgura >0,018" 0,008"

Guías de bronce part stop 64 8.1/8" X 2.5" X 3/8" A2-04 b 19 de octubre de 2008 19 de octubre de 2009 0,008" Holgura >0,018" 0,008"

PIEZA

Rodamientos brazos de gap A2-04 b 12 de octubre de 2008 11 de Enero 2009 Visual

MÁQUINA

“Tabla No. 28 Programa piloto.”165

4.2.2 Planear e implementar solución.

En la Tabla No. 29a y No. 29b podemos observar el control del tiempo de ciclo en la línea

dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución, originando datos

165 Elaboración propia.

CAPÍTULO IV

101

promedio equivalentes a 6.00, 6.02, 6.00, 5.99, 5.90 y 5.86 segundos por pieza, los cuales se

obtienen de los siguientes datos medidos en segundos por pieza:

“Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución.”166

166 Elaboración propia.

MODELO GS PN BÁSICO CHEVY 6310-A 6317-AHORA 11:45 A 12:00 12:00 A 12:15 12:17 A 12:21 12:22 A12:27 12:58 A :13:02

1 6.04 5.99 5.98 6.04 6.032 6.02 6.24 6 5.99 5.873 5.99 5.98 5.93 5.89 5.934 6.03 6 5.91 5.42 6.055 5.87 6.26 6.01 5.68 6.066 6.23 5.95 5.99 5.63 5.877 6.12 5.93 5.93 5.87 5.988 5.87 6.12 6.07 6.12 6.129 5.96 5.93 5.95 6.02 6.0310 6.02 5.94 6.01 5.98 5.9911 6.21 6.02 6.02 6.25 5.8712 6.03 5.98 5.93 5.92 6.0113 5.88 5.96 5.98 5.89 6.0514 6.05 5.94 5.97 6.37 6.0215 6.03 5.97 6.02 5.96 5.8916 5.96 6.21 5.94 6.45 5.6317 5.94 5.96 5.98 5.42 6.0818 6.02 5.91 5.97 5.77 6.0619 5.94 5.99 6.04 5.89 5.9720 6.14 5.93 5.97 6.4 621 6.06 6.01 5.96 5.88 6.1222 5.99 5.94 5.93 6.41 623 6.02 5.97 5.94 6.01 6.0224 6.1 6.02 5.98 6.32 6.0325 5.78 5.99 5.93 6.25 5.9826 5.73 5.94 5.94 5.78 5.9427 5.99 6.32 5.99 5.87 6.0528 6 6.03 5.93 5.96 5.9729 5.87 5.98 5.96 6.25 6.0330 5.96 6.12 5.95 6.31 5.98

PROMEDIO 6.00 6.02 5.97 6.00 5.99MODA 6.02 5.94 5.93 5.89 6.03

CAPÍTULO IV

102

La segunda parte de la información arriba citada es:

“Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución.”167

A continuación se presenta el resumen del tiempo de ciclo (Tablas No. 30a y No. 30b)

durante la fase de control en la línea dos de arillos durante ocho días, así como las piezas que se

lograron procesar, la hora de inicio y término, la temperatura de los intercambiadores de calor, los

problemas que se presentaron durante el levantamiento de información y finalmente las

observaciones que existieron durante esta etapa.

167 Elaboración propia.

5.88 5.89 5.966.03 5.86 6.056.12 5.93 65.95 5.96 5.95.94 5.83 6.035.99 5.9 6.055.96 5.86 5.99

6 5.98 6.085.98 5.88 5.916.09 6.12 5.955.97 5.83 6.066.03 5.9 5.935.95 5.86 6.036.09 5.92 6.145.97 5.91 5.985.94 5.9 65.99 5.86 6.016.04 5.89 5.96

6 5.94 5.975.98 5.87 66.04 5.88 6.015.95 5.87 6.026.02 5.9 5.915.95 5.87 65.98 5.9 5.995.97 5.85 5.986.11 5.83 5.235.97 5.91 5.126.08 5.86 5.115.89 5.89 5.456.00 5.90 5.895.95 5.86 6.00

PN FULL FACE 11:49 A 11:57

GS 11:58 A 12:00

6310-A 12:15 A 12:20

CAPÍTULO IV

103

“Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”168

“Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”169

<<ANTES>> hace referencia a la variable existente a priori del cambio. <<DESPUÉS>> hace referencia a la variable existente a priori del cambio.

4.2.3 Integración de procesos.

En la Gráfica No. 17 podemos observar el comportamiento del tiempo de ciclo antes y

después de la mejora durante la fase de control.

168 Elaboración propia. 169 Elaboración propia.

FECHA[NOVIEMBRE 2008] ANTES DESPUÉS

1 12 GS 11:45 a 12:00 38.0 42.02 13 PN BÁSICO 12:00 a 12:15 40.0 41.53 14 CHEVY 12:17 a 12:21 41.5 44.04 17 6310-A 12:22 a 12:27 44.0 44.55 18 6317-A 12:58 a 13:02 44.0 44.56 19 PN FULL FACE 11:45 a 11:49 44.0 44.57 20 GS 11:58 a 12:00 44.0 44.58 21 6317-A 12:15 a 12:20 44.0 44.5

TEMPERATURA [°C]PRUEBA PERIODOMODELO

PIEZAS

ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS1 (6/75) (80/90) 7.02 6.00 3592 (6/75) (80/90) 7.1 6.02 3403 (6/75) (85/95) 7.03 5.97 3594 (6/75) (85/95) 7.69 6.00 3605 (6/75) (6/75) 7.45 5.99 3706 (6/75) (6/75) 7.89 6.00 3607 (6/75) (6/75) 7.45 5.90 3708 (6/75) (6/75) 7.35 5.89 375

TIEMPO DE CICLO[SEG/PIEZA]

PRODUCIDAS

VELOCIDAD [INCH/SEG]PRUEBA

CAPÍTULO IV

104

“Gráfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”170

En la Gráfica No. 18 se muestra el comportamiento de la vibración del cargador después de

la mejora y durante el proceso de control. Las lecturas se tomaron cuando el cargador estaba en

movimiento, es decir, en ciclo vacío. Cabe mencionar que la velocidad antes del cambio era de 65

pulgadas por segundo y el equipo de medición que se utilizó fue Predict DLI Watchman DCA-20

Data collector/Analyzer. Los datos son:

170 Elaboración propia.

7.02 7.10 7.037.69 7.45

7.897.45 7.35

6.00 6.02 5.97 6.00 5.99 6.00 5.90 5.89

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

12:00 12:15 12:21 12:27 13:02 11:49 11:58 12:20

11:45 12:00 12:17 12:22 12:58 11:45 12:00 12:15

HORA

SEG

UN

DO

S/PI

EZA

Tiempo ciclo antes de la mejora

Tiempo ciclo después de la mejora

CAPÍTULO IV

105

“Tabla No. 31 Aceleración del cargador.”171

El comportamiento de la vibración del cargador al aumentar la velocidad y colocar los

“timmers”172 adecuados a la célula de soldadura, se presenta en la Gráfica No. 19, en la que se

aprecia un comportamiento estable y dentro de los rangos permitidos.

“Gráfica No. 18 Vibración actual del cargador después de la mejora.”173

171 Elaboración propia. 172 Tiempos de operación en miisegundos. 173 Elaboración propia.

AMPLITUD ACELERACIÓN0.1 0.250.5 0.8290.5 0.20.2 0.3090.1 0.41 0.2991 0.1

0.5 0.50.2 0.3451 0.5

0.5 0.3850.5 0.251 0.174

0.2 0.51 0.969

0.1 0.524

VIBRACIÓN ACTUAL GLOBAL DEL CARGADORVelocidad : [65/75] inch/segundo

0

0.5

1

1.5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Lecturas

Am

plitu

d

El intervalo entre una lectura y otra =5 segundos

Termina el ciclo, el Cargador llega a la soldadora y coloca el arillo

Punto de llegada o parada:Las mordazas se abren y cierran

Desplazamiento o trayecto= [0,1 - 0,2]

El intervalo entre una lectura y otra = 5 segundos

CAPÍTULO IV

106

En la Tabla No. 32 podemos observar el levantamiento de la información con respecto al

tiempo de ciclo en la línea dos de arillos. Se realizó una muestra equivalente a 30 lecturas.

“Tabla No. 32 Tiempo de ciclo después de implementación de la estrategia de seis sigma.”174

En la “Gráfica No. 19”175 podemos observar el comportamiento del tiempo ciclo a través de

un histograma dentro de la fase de control.

174 Elaboración propia. 175 Elaboración propia.

Muestra Tiempo ciclo despuès de implementación Muestra Tiempo ciclo despuès de implementación de la estrategia de seis sigma de la estrategia de seis sigma

n [segundos/pieza] n [segundos/pieza]1 6.01 16 5.982 5.99 17 6.003 6.00 18 6.004 6.01 19 5.985 5.98 20 6.006 6.00 21 6.007 6.00 22 6.018 5.98 23 6.009 6.00 24 5.9910 6.00 25 6.0011 5.99 26 5.9812 5.99 27 6.0013 6.00 28 6.0114 6.01 29 5.9915 6.00 30 6.00

5.98 5.99 6.00 6.01

0

5

10

15

Tiempo ciclo en línea dos de arillos (seg/pza) después de la mejora

Fre

quen

cy

Gráfica No. 19 Tiempo de ciclo a través de un

histograma dentro de la fase de control

CAPÍTULO IV

107

En las gráficas observamos el comportamiento del tiempo de ciclo antes de la

implementación de la estrategia de mejora seis sigma, y en la cual se hicieron los cambios de partes

de máquinas desgastada, control de temperaturas de las válvulas, modificaciones de diámetros de los

intercambiadores, control de especificaciones de timmers y tipo de materia prima que se requería.

inicialmente presentamos la capacidad del proceso (cp) equivalente a 0.81, lo que significa que no se

encuentra dentro de los parámetros de calidad. Sin embargo realizados los cambios arriba citados la

misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso estable y capaz.

Como ya se había citado, la misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso

estable y capaz después de la implementación de la estrategia de mejora seis sigma. Veamos la

Gráfica No. 20.

“Gráficas No. 20 Tiempo de ciclo en célula de soldadura en línea dos de arillos posterior a la mejora.”176

176 El tiempo ciclo se simuló en sixpack distribución normal del software MINITAB.

3020100

6.035

6.010

5.985

5.960

Individual and MR Chart

Obser.

Indi

vidu

al V

alue

Mean=6

UCL=6.034

LCL=5.966

0.045

0.030

0.015

0.000

Mov

.Ran

ge

R=0.01276

UCL=0.04169

LCL=0

302010

Last 25 Observations6.01

6.00

5.99

5.98

Observation Number

Valu

es

6.015.89

Capability PlotProcess Tolerance

III

III

IISpecifications

Within

Overall

6.026.005.98

Normal Prob Plot

6.026.005.98

Capability Histogram

WithinStDev:Cp:Cpk:

0.01131081.770.29

OverallStDev:Pp:Ppk:

0.00967232.070.34

Process Capability Sixpack for Tiempo ciclo en línea dos de arillos después de la mejora

108

CONCLUSIONES

En este trabajo se redujo el tiempo promedio de ciclo del proceso de soldadura (variable

crítica de calidad) de la línea dos de arillos de 7.29 segundos a 6 segundos por pieza para los

modelos de arillos 6317-A, PNB, GS, GMT´S 900, Chevy producidos por la empresa con lo que se

logró incrementar la producción un 18 % y un ahorro de aproximadamente 1.2 millones de pesos al

año.

Para lograr obtener los resultados de reducción del tiempo de ciclo se implementó la

estrategia de mejora seis sigma en el área dos de arillos. Esta área es la segunda etapa de un proceso

de producción de ruedas de acero que comprende cuatro etapas las cuales son: centros, dos de

arillos, ensamble y acabado y pintura.

En la fase de definir a través de un diagrama de Pareto de tiempo de ciclo se detectó que en

la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres se estaban generando cuellos de botella que

incrementaban el tiempo de producción de los rines. Mediante un análisis de valor y un diagrama

80-20 en la línea dos de arillos se definió que el área de soldadura era la más importante debido a

que ésta tenía el mayor tiempo de ciclo.

En la fase de medir se detectó que el índice de capacidad del proceso era de 1.21 y que

estaba muy por debajo del valor óptimo que es de dos.

Para solucionar el cuello de botella se propuso en la fase de analizar de la estrategia seis

sigma un diagrama de Ishikawa para detectar las variables que tenían mayor impacto en el tiempo

de ciclo en la célula de soldadura, observándose que las variables máquina y equipo, materia prima

y temperatura fueron las variables que más impacto tenían. En la parte de máquina y equipo se

hallaron partes de máquina desgastadas, control de equipo de válvulas mal calibradas, herramental

en malas condiciones, máquinas desalineadas y exceso de vibración de brazos. En la parte de

109

materia prima se hallaron láminas con distintas propiedades mecánicas y espesores. En la parte de

temperatura se halló un aumento rápido de la temperatura del aceite.

En la fase de mejora de la estrategia seis sigma se propusieron las actividades siguientes con

el fin de resolver los problemas planteados en la fase de analizar: se hicieron cambios de bujes,

pernos y guías de mesas de cargador, cambios de guías de bronce de part stop, cambio de placa bar

gap, de pernos y rodamiento de pilotaje de brazos de gap con el fin de eliminar el desgaste. Se

cambia el herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se

cambia el herramental que no tiene la conicidad correcta. Además se cambian los resortes, los bujes

y guías del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.

Por último en la fase de controlar se implementó un programa piloto de mantenimiento para

la célula de soldadura con el objetivo de conservar el tiempo de ciclo (variable crítica de calidad) en

6 segundos por pieza, que es equivalente a tener un índice de capacidad de 1.77 que se puede

considerar bueno dado que es mayor a 1.33 pero menor a 2.

110

BIBLIOGRAFÍA

1. Autodesc, Automotriz. Green Belt: Seis sigma. México. 2008. 467 pp.

2. Breyfogle, Forrest W. Implementing six sigma: smarter solutions using statistical

methods. Ed. NJ Wiley. 2003. 1187 pp.

3. Coronado Morales José Luis. Estadística aplicada con STATGRAPHICS. Ed.

Iberoamericana. Madrid. 298 pp.

4. Evans, James, M. Lindsay William. Administración y control de la calidad. Ed. Thomson.

México, 2005. 760 pp.

5. Fuenlabrada de la Vega Trucios, Samuel. Probabilidad y estadística. Ed. McGraw Hill.

México 2004. 256 pp.

6. Gutiérrez Pulido, Humberto. Control estadístico de calidad y seis sigma. Ed. McGraw Hill.

México 2004. 636 pp.

7. Gutiérrez Pulido, Humberto. Análisis y diseño de experimentos Ed. McGraw Hill. México

2008. 545 pp.

8. González Riesco, Montserrat. Gestión de la producción. Ed. McGraw Hill. México, 2002.

449 pp.

9. Hess Wheels. Manual.U.S.A 2000.

10. Kazmier, Leonard J. Estadística aplicada a administración y economía. Ed. McGraw-Hill.

México. 2006. 406 pp.

11. Lipschutz Seymour, Lipson Marc. Probabilidad. Ed. McGraw Hill. México, 2001.560 pp.

12. Magnusson, Kjell. Seis sigma: una estrategia pragmática. Ed. Barcelona: Gestión

2000. 2006. 374 pp.

111

13. Martínez Rodríguez, Ana María. Control estadístico de la calidad. Grupo editorial

universitario. México 2005. 455 pp.

14. M.Ross Sheldon. Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Ed. McGraw Hill. México,

2002. 585 pp.

15. Newbold,Paul. Estadística para administración y economía. Ed. Prentice Hall. México

2005. 645 pp.

16. Pacheco Espejel, Arturo. Metodología crítica de la investigación. Ed. CECSA. México.

2006. 146 pp.

17. Pande Peter S., Neuman Robert. Las claves de seis sigma. Ed. McGraw Hill. México, 2002.

405 pp.

18. Pérez Fernández de Velasco. Gestión de la calidad orientada a los procesos. Ed. Esic.

México 2002. 235 pp.

19. Pola, Maseda Angel. Gestión de la calidad. Ed. Alfaomega. México, 2000. 117 pp.

20. Ruíz José. La gestión por calidad total en la empresa moderna. Ed. Rama. México 2003.

567 pp.

21. Sheldon M., Ross. Probabilidad y estadística para ingenieros. Ed. McGraw Hill. México.

2000. 585 pp.

22. Marzo 02 2008: http://www.valoryempresa.com/archives/amfespanol.doc

23. Marzo 03 2009:

http://comecyt.edomex.gob.mx/temp/conferencias/Taller%2010.%20Ing.%20A.pdf

24. Marzo 15 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.

25. Marzo 18 2009: http://www.conocimientosweb.net/portal/section-viewarticle-9.html

26. Marzo 23 2009: http://www.grupokaizen.com/mck/mck10.php

112

27. Marzo 24 2009: ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps

28. Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.

29. Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma

30. Mayo 05 2009: http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestion-herramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8

31. Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp

ANEXO 1

113

“Célula de soldadura-proceso de enrollado a despunte y redondeo.” 177

177 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 7,51 8,27 6,99 6,98 6,96 7,36 6,812 7,72 8,45 6,90 6,79 6,93 7,35 6,903 7,68 8,47 7,05 6,95 6,99 7,43 6,794 7,65 8,36 6,92 6,81 6,88 7,35 6,765 7,67 8,38 7,02 6,94 6,86 7,31 6,996 7,53 8,50 7,05 6,85 6,85 7,33 6,847 7,59 8,36 6,91 6,83 6,94 7,34 6,858 7,51 8,27 6,85 6,76 6,93 7,35 6,829 7,63 8,46 6,86 6,77 6,94 7,52 6,8610 7,67 8,37 6,93 6,87 6,92 7,43 6,8811 7,52 8,32 6,90 6,88 7,01 7,41 6,8512 7,54 8,42 7,03 6,93 7,02 7,36 6,8013 7,51 8,33 6,95 6,88 6,95 7,41 6,9014 7,71 8,39 6,88 6,81 6,96 7,36 6,8315 7,76 8,33 7,04 6,87 6,88 7,47 6,8116 7,58 8,25 6,95 6,88 6,90 7,60 6,8917 7,46 8,35 6,93 6,87 7,05 7,57 6,8018 7,53 8,25 7,02 6,86 6,99 7,49 6,7819 7,62 8,30 6,92 6,93 6,93 7,59 6,0220 7,48 8,35 6,98 6,78 6,97 7,55 6,8121 7,58 8,51 7,07 6,93 7,00 7,57 6,8322 7,53 8,24 6,92 6,92 7,03 7,58 6,9923 7,65 8,31 7,01 6,83 6,91 7,54 6,9824 7,53 8,44 6,98 6,77 6,88 7,52 6,8925 7,47 8,64 7,18 6,94 6,91 7,49 6,8526 7,60 8,34 7,08 6,75 6,93 7,56 6,8727 7,64 8,56 6,93 6,98 7,03 7,57 6,9428 7,51 8,36 6,97 6,89 6,99 7,50 6,9829 7,53 8,46 7,02 6,86 6,96 7,54 6,8730 7,51 8,38 6,98 6,89 7,00 7,50 6,83

Media 7,58 8,38 6,97 6,87 NF 6,95 7,47 6,83Moda 7,51 8,36 6,92 6,87 NF 6,93 7,36 6,81

Mediana 7,56 8,36 6,98 6,87 NF 6,95 7,49 6,85Curtosis -0,79 0,53 0,55 -0,89 NF -0,80 -1,49 21,21

CÉLULA SOLDADURAProceso: De enrollado a despunte y redondeo

Modelo

Estadística descriptiva

No

se re

aliz

a so

ldad

ura

en L

ínea

dos

ANEXO 2

114

“Célula de rolado (parte 1)-proceso preformado.”178

178 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

Muestra 6310-A 6317-A N FULL FACPN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 6,76 5,63 7,71 6,50 5,59 5,88 6,65 6,652 6,45 5,54 7,83 6,49 5,44 5,70 6,87 6,913 6,69 5,55 7,85 6,99 5,34 6,00 6,78 6,654 6,88 5,64 7,29 6,39 5,03 5,75 6,82 6,795 6,74 5,71 7,66 6,98 5,07 5,94 6,69 5,326 6,83 6,34 7,77 6,83 5,97 5,94 6,66 6,017 6,70 6,59 7,40 6,79 5,27 5,51 6,71 6,928 6,14 5,55 7,66 6,38 5,48 5,47 6,75 6,809 6,77 5,60 7,50 5,87 5,44 5,51 6,89 6,77

10 6,74 6,20 7,12 6,63 5,20 5,77 6,74 6,7611 6,84 6,85 7,69 6,30 5,34 5,92 6,76 6,5612 6,67 5,49 7,81 5,76 5,44 6,13 6,55 6,5913 6,75 5,54 7,68 6,79 5,41 5,11 6,85 6,9214 6,69 6,59 7,86 5,18 5,87 5,25 6,64 6,6015 6,85 6,20 7,68 6,78 5,79 5,95 6,68 6,7416 8,95 6,40 7,74 6,84 5,27 5,83 6,68 6,8617 6,75 5,60 7,76 6,63 5,95 5,98 6,75 6,6818 6,77 5,37 7,47 6,71 5,44 6,36 6,79 6,8319 6,32 6,20 7,87 6,73 5,40 5,36 6,77 6,6120 6,85 5,63 7,62 6,78 5,95 5,13 6,83 6,8121 6,62 8,02 7,54 6,75 5,40 5,59 6,89 5,4322 6,70 5,55 7,62 6,75 5,39 5,77 6,82 6,2223 6,73 5,53 7,89 6,78 5,68 5,94 6,74 5,9624 6,80 5,54 7,88 6,67 5,42 6,43 6,98 5,7525 6,12 5,55 7,69 6,70 5,30 5,39 6,82 6,0326 6,75 5,93 7,95 6,79 5,54 5,54 6,75 5,7127 6,79 7,06 7,72 6,73 5,41 5,55 6,89 5,4228 6,61 5,22 7,58 5,57 5,32 5,89 6,74 6,6429 6,87 5,54 7,91 5,70 5,80 5,54 6,52 5,4030 6,65 5,60 6,80 6,80 5,48 6,05 6,71 5,41

Media 6,76 5,93 7,65 6,52 5,48 5,74 6,76 6,36Moda 6,75 5,54 7,66 6,79 5,44 5,94 6,82 6,65

Mediana 6,75 5,62 7,69 6,72 5,43 5,77 6,75 6,63Curtosis 19,71 3,41 4,07 1,96 -0,11 -0,22 0,36 -0,92

CÉLULA DE ROLADO (parte 1)Proceso: Preformado

Modelo

Estadística descriptiva

ANEXO 4

115

“Célula de rolado (parte 2)-proceso rolado 1.”179

179 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 7,57 8,46 7,61 6,52 7,23 6,89 7,01 6,522 7,54 8,58 7,63 6,82 7,49 6,80 7,20 6,563 7,91 8,43 7,73 6,57 7,23 6,84 7,08 6,214 7,57 8,62 7,62 6,68 7,53 6,97 6,94 6,715 7,58 8,58 7,58 6,55 7,89 6,79 7,28 6,976 7,52 8,60 7,74 6,84 7,52 6,74 7,39 6,867 7,51 8,69 7,61 6,50 7,71 6,96 7,04 6,278 7,67 8,64 7,53 6,58 7,95 6,79 7,06 6,789 7,54 8,59 7,48 6,71 7,53 6,72 7,22 6,94

10 7,64 8,52 7,60 6,67 7,27 6,94 7,00 6,3611 7,65 8,72 7,80 6,33 7,32 6,81 6,86 6,0112 7,54 8,54 7,59 6,73 7,44 6,81 7,01 6,3513 7,57 8,64 7,53 6,78 7,54 6,97 6,79 6,1614 7,49 8,48 7,38 6,45 7,47 6,99 7,76 6,0715 7,62 8,64 7,04 6,80 7,61 6,89 6,73 6,5916 7,78 8,50 7,36 6,75 7,51 6,59 7,23 6,1817 7,43 8,63 7,50 6,58 7,48 6,80 7,35 6,5918 7,59 8,75 7,60 6,67 7,86 6,60 6,80 6,5719 7,56 8,43 7,45 6,71 7,80 6,99 7,19 6,2620 7,61 8,44 7,74 6,67 7,29 6,91 7,00 6,7621 7,62 8,37 7,53 6,70 7,44 6,88 7,31 6,5322 7,61 8,22 7,62 6,67 7,52 6,75 7,18 6,5523 7,56 8,43 7,50 6,82 7,55 6,98 6,89 6,9524 7,43 8,55 7,60 6,76 7,40 6,75 7,30 6,5425 7,71 8,19 7,00 6,60 7,38 6,98 7,06 6,3026 7,78 8,29 7,37 6,58 7,63 6,87 6,82 6,7327 7,63 8,26 7,44 6,89 7,23 6,90 7,00 6,3928 7,57 8,47 7,66 6,67 7,55 6,92 7,40 6,3329 7,81 8,55 7,50 6,59 7,94 6,51 7,02 6,6630 7,42 8,60 7,40 6,68 7,53 6,66 7,08 6,68

Media 7,60 8,51 7,52 6,66 7,53 6,83 7,10 6,51Moda 7,57 8,43 7,53 6,67 7,23 6,89 7,00 6,59

Mediana 7,58 8,55 7,56 6,67 7,52 6,86 7,06 6,55Curtosis 1,09 -0,01 2,92 0,48 -0,15 0,13 1,22 -0,81

Estadística descriptiva

CÉLULA DE ROLADO (parte 2)Proceso: Rolado 1

Modelo

ANEXO 4

116

“Célula de rolado (parte 3)-proceso rolado 2.”180

180 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 7,42 8,52 7,56 6,98 7,72 6,66 6,95 6,362 7,53 8,31 7,46 6,51 7,52 6,87 7,22 6,343 7,51 8,06 7,47 6,73 7,37 6,45 7,04 6,844 7,90 8,40 7,36 6,60 7,82 6,79 6,93 6,775 6,93 8,11 7,64 6,87 7,59 6,91 7,06 6,146 7,49 7,75 7,66 6,70 7,44 6,36 6,70 6,237 7,77 8,31 7,52 6,83 7,39 6,95 6,60 6,578 7,07 7,75 7,49 6,63 7,47 6,99 7,14 6,329 7,39 8,31 7,74 6,79 7,59 6,50 7,02 6,23

10 7,75 8,50 7,27 6,58 7,28 6,56 6,98 6,2011 7,44 8,27 7,43 6,72 7,62 6,44 7,03 6,1512 7,77 8,75 7,44 6,63 7,37 6,79 7,25 6,1813 7,90 8,65 7,56 6,88 7,53 6,92 6,76 6,2614 7,22 8,47 7,46 6,60 7,55 6,98 7,52 6,4415 7,30 8,56 7,64 6,06 7,56 6,72 7,16 6,9716 7,19 8,33 7,73 6,52 7,69 6,50 6,96 6,2617 7,89 8,51 7,74 6,77 7,68 6,23 7,06 6,3318 7,31 8,27 7,67 6,98 7,62 6,24 6,58 6,1419 7,48 8,34 7,61 6,55 7,15 6,41 7,78 6,9520 7,60 8,47 7,41 6,62 7,29 6,28 7,70 6,7821 7,46 8,37 7,91 6,71 7,46 6,42 7,17 6,1222 7,61 7,88 7,31 6,58 7,22 6,36 6,78 6,2023 7,68 7,90 7,47 6,44 7,65 7,03 7,72 6,3424 7,20 8,26 7,53 6,45 7,73 7,19 7,26 6,1925 7,49 7,87 7,45 6,52 7,51 7,48 6,95 6,7126 7,06 8,06 7,39 6,84 7,66 6,61 6,64 6,2427 7,72 8,13 7,51 6,72 7,84 7,55 7,44 6,6528 7,14 8,04 7,66 6,83 7,79 6,61 7,04 6,3029 7,70 7,96 7,33 6,48 7,47 7,47 7,20 6,2930 7,05 7,90 7,29 6,62 7,62 6,91 6,62 6,21

Media 7,47 8,23 7,52 6,66 7,54 6,74 7,08 6,39Moda 7,90 8,31 7,56 6,98 7,62 6,79 6,95 6,34

Mediana 7,49 8,29 7,50 6,63 7,56 6,69 7,04 6,30Curtosis -0,89 -0,85 -0,07 2,32 -0,32 -0,17 0,00 -0,13

Estadística descriptiva

CÉLULA DE ROLADO (parte 3)Proceso: Rolado 2

Modelo

ANEXO 6

117

“Célula de rolado (parte 4)-proceso rolado 3.”181

181 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 6,89 7,92 7,99 7,12 6,59 6,33 6,95 6,362 6,75 7,93 8,64 7,20 6,46 6,26 7,88 6,343 6,78 8,85 7,12 7,13 6,51 6,37 6,03 6,844 6,83 7,62 7,37 6,84 6,50 6,36 6,30 6,775 7,06 8,77 7,40 6,90 6,41 6,23 7,97 6,146 6,11 8,68 7,25 7,03 6,65 6,18 6,17 6,237 7,40 7,10 6,87 7,05 6,71 6,12 7,15 6,578 6,16 7,76 7,26 7,16 6,93 6,38 6,27 6,329 6,78 7,85 7,58 7,06 6,38 6,40 7,10 6,23

10 6,24 8,11 7,36 6,93 6,53 6,46 6,49 6,2011 7,16 7,50 7,02 7,18 6,52 6,21 7,37 6,1512 8,19 8,14 7,15 7,02 6,73 6,53 6,68 6,1813 7,58 8,00 7,00 7,23 6,84 6,84 7,12 6,2614 8,21 8,17 7,00 7,50 6,85 6,93 6,80 6,4415 6,51 8,27 7,00 7,07 6,48 6,39 6,89 6,9716 8,80 7,84 7,06 7,02 6,38 6,91 6,89 6,2617 6,36 6,95 7,37 7,08 6,56 6,72 7,31 6,3318 7,44 8,59 6,89 7,20 6,59 6,41 6,24 6,1419 7,08 7,39 6,83 7,17 6,38 6,94 7,20 6,9520 8,04 7,65 6,81 6,97 6,61 6,61 7,19 6,7821 6,83 8,28 7,18 7,06 6,71 6,45 6,84 6,1222 7,52 7,85 7,60 7,13 6,50 6,44 6,67 6,2023 6,25 7,89 6,93 7,00 6,38 6,57 7,45 6,3424 6,70 7,58 6,94 7,03 6,44 6,35 5,97 6,1925 8,14 7,34 6,85 7,25 6,68 6,70 6,42 6,7126 7,53 7,72 6,85 7,20 6,41 6,43 7,13 6,2427 6,24 7,61 7,01 7,12 6,23 6,31 6,09 6,6528 8,66 8,74 6,89 7,66 6,85 6,28 6,67 6,3029 6,24 8,10 7,21 6,93 6,73 6,86 7,25 6,2930 8,74 8,06 6,87 7,03 6,65 6,35 7,21 6,21

Media 7,17 7,94 7,18 7,11 6,57 6,48 6,86 6,39Moda 6,24 7,85 7,00 7,20 6,38 6,35 6,89 6,34

Mediana 6,98 7,91 7,04 7,08 6,55 6,41 6,89 6,30Curtosis -0,71 -0,18 6,14 3,98 -0,49 -0,44 0,47 -0,13

Estadística descriptiva

CÉLULA DE ROLADO (parte 4)Proceso: Rolado 3

Modelo

ANEXO 6

118

“Tiempo ciclo con cambio de intercambiador.”182

182 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

AGOS

TOSE

PTIEM

BRE

OCTU

BRE

INTER

CAMB

IADOR

INTER

CAMB

IADOR

EL

IMINA

CIÓN D

E HOL

GURA

SCH

ICOGR

ANDE

EN UN

A MES

ACH

EVY

CHEV

YCH

EVY

GSCH

EVY

CLIO

06-O

ct01

-Sep

12-Se

p12

-Sep

22-Se

p23

-Sep

03-O

ct11

:3011

:3009

:5013

:3011

:3012

:5012

:00GM

T1

45.5

37.50

55.5

45.0

7.27

6.98

7.24

6.99

6.99

6.87

7.07

7.03

6.95

246

.540

.0057

.850

.07.2

96.9

97.1

66.9

77

6.97.1

16.9

67.0

23

46.5

43.50

53.3

52.0

7.34

6.98

7.41

6.91

6.96

6.93

7.06

6.98

7.01

446

.540

.5054

.053

.57.2

56.9

77.2

97.0

16.9

56.8

87.1

26.9

16.9

65

45.0

43.50

54.5

54.0

7.31

6.97

7.21

6.96

76.9

27.0

66.9

26.9

76

47.0

45.00

54.5

54.5

7.28

7.00

7.32

6.94

7.04

7.08

7.07

6.91

6.96

747

.541

.5055

.554

.57.2

66.9

88.1

46.9

36.9

46.9

27.1

26.9

7.08

830

.045

.0056

.055

.07.2

16.9

87.2

97.0

26.9

96.8

47.0

86.9

76.9

89

33.0

38.00

56.0

41.5

7.29

6.99

7.48

6.93

7.02

6.89

7.09

6.98

710

43.0

45.50

41.0

50.5

7.30

6.97

7.29

6.87

6.96

6.89

7.11

7.03

6.96

1134

.546

.0044

.554

.07.2

76.9

77.2

26.9

27.0

16.8

97.1

6.91

6.99

1235

.543

.5051

.553

.07.3

07.0

17.3

96.9

56.9

26.9

67.1

27.0

17.0

713

35.0

46.00

54.0

d7.2

86.9

77.3

27

6.95

6.89

7.08

6.91

714

37.5

46.50

55.5

54.5

7.28

7.02

7.26

7.12

76.9

37.0

47

7.02

1534

.546

.0055

.053

.07.3

17.0

17.2

47.0

86.9

56.9

57.1

26.9

96.9

616

37.0

46.00

55.5

44.0

7.29

7.00

7.26

6.98

6.98

6.94

7.16.9

77

1737

.534

.5056

.052

.57.2

96.9

87.3

76.9

46.9

46.9

37.1

16.9

47.0

218

41.5

37.50

53.5

53.5

7.27

6.98

7.28

6.96

76.9

7.07

6.97.0

519

33.0

41.50

54.0

54.5

7.19

6.98

7.26.9

16.9

86.9

17.1

16.9

57.0

320

34.0

41.50

54.5

55.0

7.27

6.99

7.22

7.06

6.94

6.93

7.08

6.94

7.01

2137

.034

.0055

.054

.57.3

67.0

17.2

56.9

96.9

7NA

7.16.8

57.1

422

40.0

36.50

54.0

54.5

7.32

7.00

7.39

6.98

6.96

NA7.0

76.9

57.0

623

44.5

44.00

55.0

54.5

7.32

7.00

7.19

6.97

6.99

NA7.0

66.9

47.0

424

45.5

46.00

55.0

44.0

7.29

6.98

7.17

6.91

6.94

NA7.1

6.97.0

325

45.0

39.00

53.0

50.5

7.35

7.02

7.28

7.15

6.95

NA7.0

86.9

56.9

926

39.0

44.50

54.0

53.5

7.30

7.02

7.27

6.98

7.08

NA7.0

96.8

97.0

427

36.0

46.00

55.0

54.5

7.38

6.98

7.39

6.91

6.96

NA7.0

26.9

97.0

128

43.0

38.00

55.0

54.5

7.31

6.99

7.33

6.99

6.93

NA7.0

86.9

7.04

2944

.043

.5055

.056

.07.3

26.9

87.2

66.9

16.9

9NA

7.06

6.97

6.98

3045

.046

.0055

.554

.57.3

06.9

67.2

96.8

56.9

6NA

7.05

6.88

7.04

7.29

6.98

7.31

6.97

6.98

6.92

7.08

6.94

7.00

PROM

EDIO

MUESTRA

12

34

INTER

CAMB

IADOR

GRA

NDE

MODE

LO DE

ARILL

OPR

UEBA

ANEXO 8

119

“Timmers.”183

183 Manual de mantenimiento Hess Wheels.

ANEXO 8

120

“Plan de medición para válvulas 1.”184

184 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ANEXO 9

121

“Plan de medición para válvulas 2.”185

185 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ANEXO 10

122

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para chevy-turno 1.”186

186 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 11

123

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para PN FF-turno 1.”187

187 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 12

124

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para PN B-turno 3.”188

188 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 13

125

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO-turno 1.”189

189 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 14

126

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO- turno 3.”190

190 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 15

127

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 1.”191

191 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 16

128

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 3.”192

192 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 17

129

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para CLIO-turno 1.”193

193 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 18

130

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para 6310-turno 1.”194

194 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as

ANEXO 19

131

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora GS-turno 3.”195

195 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

ESPE

CIF

ICA

CIO

NES

:

TE

RM

INO

LOG

ÍA:

R20

6: [-

0.04

±1] i

nch

R

206:

Pos

ició

n de

l car

gado

r en

enro

llado

: pos

ició

n in

icia

l [M

IN]

R22

0: [4

3.83

±1] i

nch

R22

0: P

osic

ión

del c

arga

dor e

n so

ldad

ora:

pos

ició

n fin

al [M

AX

] Lo

s dat

os e

stán

dad

os e

n pu

lgad

as