Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana

Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).

Por: Luis Alexander Ta Useche

Barquisimeto, Julio 2011

Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin

Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL).

Trabajo especial de grado presentado para optar al ttulo de

Magister Scientiarum en Gerencia mencin: Agraria.

Por: Luis Alexander Ta Useche

iv

DEDICATORIA

Honro con este esfuerzo a mi Familia en especial mis padres Luis Jos y Olga Mara gua y fuente de inspiracin ejemplo a seguir para todas las generaciones A mis sobrinos Nirvana, Mariandreina, Juan Jos, Jos Andrs, Marisabel y Vernica Sofa motivos de amor y esperanza para que sigan la luz del buen camino que les viene por afrontar en la vida . A mis hermanos Iraima, Raiza, Richard y Olga Nahir. siempre con sus palabras de aliento y apoyo unidos a pesar de la distancia y a las adversidades. A mis amigos, nombrarlos a todos seria infinito por darme fortaleza y aliento en alcanzar esta meta

v

AGRADECIMIENTOS

A DIOS todo poderoso por darme salud y guiarme para alcanzar esta meta Al Profesor Alexis Guerra quien con sus conocimiento, dedicacin, orientacin y optimismo contribuyo enormemente en realizar y elaborar esta investigacin muchas gracias . A mis compaeros de estudio Jordanis y Jesus que siempre tuvieron el apoyo incondicional durante la maestra para seguir adelante y alcanzar esta meta A mis amigos, en particular Jairo Goyo por su apoyo solidario en llevar a buen trmino este trabajo . A la gente de CVA y CVAL por darme el apoyo necesario y brindar la colaboracin en el desarrollo de esta investigacin muy agradecido

vi

NDICE GENERAL

pp.

RESUMEN 08 INTRODUCCIN.................................. 09 CAPTULO I EL PROBLEMA 12 Planteamiento del Problema................................... 12 Objetivos de la Investigacin.................................. 20 Objetivo General... 20 Objetivos Especficos... 20 Justificacin e Importancia..... 20 CAPTULO II MARCO TERICO..... 23 Antecedentes de la Investigacin............................... 23 Bases Tericas................ 29 Cambio Organizacional 30 Tipos de Cambio Organizacional... 32 Estructura de la Organizacin 35 Complejidad, Centralizacin y Descentralizacin 36 Clima Organizacional... 39 Resistencia al Cambio 41 Entorno de la Organizacin. 43 Efectos del Entorno de la Organizacin 44 Gerencia Estratgica 51 Gerencia Estratgica del Cambio.. 53 Sistema de Gerencia Estratgica.. 54 Bases Legales... 58 Caracterizacin de la CVA.. 62 Operacionalizacin de las Variables. 76 Cuadro de Operacionalizacin de las Variables.. 78 CAPTULO III MARCO METODOLGICO.. 79 Naturaleza de la Investigacin... 79 Diseo de la Investigacin.. 79 Poblacin y Muestra 81 Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos...82 Validacin del Instrumento.. 83 Confiabilidad del Instrumento..... 83

vii

pp. Tcnica de Anlisis de Datos.. .. 84 CAPTULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS .. 86 Anlisis e Interpretacin de los resultados ..... 86 Dimensin: Cambio Organizacional.. 87 Dimensin: Entorno 100 Dimensin: Sistema de Gerencia Estratgica .......110 CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.122 Conclusiones.......122Recomendaciones.. 127 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..... 129 ANEXOS......... 133 Anexo A Cuestionario... 134 Anexo B. Formato de Validacin... ..138

8

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIN DE POSTGRADO DEL DAC

MAESTRIA EN GERENCIA AGRARIA

Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica en el Sector Agrcola Venezolano: De la Corporacin Venezolana Agraria (CVA) a la Corporacin

Venezolana de Alimentos (CVAL).

Autor: Luis Alexander Ta Useche. Tutor: Alexis J. Guerra C.

Fecha: Julio 2011.

RESUMEN

La investigacin se plante como objetivo analizar el cambio organizacional, los factores del entorno y la gerencia estratgica de la Corporacin Agraria de Venezuela, CVA en el proceso de conversin a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL. El estudio se realiz mediante el enfoque cuantitativo, bajo la modalidad de investigacin descriptiva, con un diseo no experimental, de campo, de carcter transeccional. La poblacin estuvo conformada por los integrantes del rea de gerencia a nivel de coordinacin. La muestra equivalente a catorce (14) gerentes seleccionados por muestreo intencional o no probabilstico. La recoleccin de la informacin se hizo mediante el anlisis documental de fuentes secundarias, la observacin directa no participante y la aplicacin de un cuestionario, el cual fue validado a travs de juicio de expertos. La confiabilidad del mismo se obtuvo mediante la tcnica Alpha de Cronbach. Los resultados se analizaron por medio de estudio de frecuencia y porcentaje. Se aspira que las conclusiones puedan redundar en el mejoramiento del proceso de cambio y la gestin estratgica de la referida empresa estatal, en beneficio de la regin y del pas. Descriptores: Cambio Organizacional, Entorno y Gerencia Estratgica.

9

Introduccin

En la poca actual, uno de los rasgos caractersticos que muestran las

diferentes organizaciones que integran la sociedad, est asociado con las

transformaciones vertiginosas que se operan en el entorno, por efectos del

dinamismo y los cambios que impulsan factores econmicos, polticos, sociales,

legales, tecnolgicos, ambientales y culturales, entre otros, lo cual obliga a la

gerencia a desarrollar estrategias orientadas a elevar la productividad, la

eficiencia, los niveles de competitividad y mejores resultados, a objeto de

adaptarse y colocarse a la vanguardia de dichos cambios.

En Amrica Latina y en Venezuela, desde una perspectiva integral y sistmica, en

la ltima dcada se registran cambios importantes en el mapa geopoltico, los

cuales impulsan modelos socioeconmicos y productivos que le asignan al

problema alimentario una consideracin relevante como factor estratgico para el

desarrollo sustentable, frente a la concepcin tradicional bajo la cual se

concibieron e impulsaron los programas de reforma agraria, desde los aos

sesenta en adelante.

En el caso venezolano, al iniciarse la gestin gubernamental en curso, se

plante la reestructuracin del Estado, como uno de los pilares del Proyecto

Nacional, con lo cual se va conformando un marco institucional distinto, a raz de

la aprobacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, CRBV,

en el ao 1999.

En el sector agrcola se va creando una estructura organizativa, con el soporte de

todo un conjunto de leyes, destinada a la implementacin de las nuevas polticas

cuya orientacin va dirigida a garantizar la seguridad y soberana alimentaria a

toda la poblacin. As, por ejemplo, bajo los lineamientos de la citada CRBV, la

Ley de Tierras y Desarrollo Agrario y del X Plan de la Nacin o Lneas Generales

para el Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2001 2007), entre otros

10

instrumentos normativos, se establecen las pautas que regulan el funcionamiento

de los organismos y empresas del Estado, a fin de garantizar la referida

produccin y el abastecimiento de rubros agrcolas y alimentos para la poblacin,

bajo la premisa de obtener mejor calidad a menor precio con respecto a los

producidos por el sector privado.

En el entorno econmico, social y poltico, propio de la coyuntura que vive el

pas durante los aos 2002 2003, y las consecuencias que para el sector

productivo, en especial lo concerniente al sector agroalimentario, el gobierno

nacional procedi a la creacin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, en

marzo del ao 2003, con el objeto de desarrollar, coordinar y supervisar las

actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector agrario.

En el ao 2010, luego de siete (7) aos de funcionamiento de la CVA, por

disposicin gubernamental se decidi suprimir dicha empresa y en su lugar, crear

la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL. En tal sentido, el propsito de la

presente investigacin es indagar acerca del cambio organizacional que all se

produjo, tomando en cuenta el entorno y los factores econmicos, polticos,

sociales y legales que estn presentes durante ese perodo, as como el

desenvolvimiento de la gerencia en esa coyuntura.

A tales efectos, el contenido del presente estudio se estructura de la manera

siguiente:

Captulo I. El Problema, en el cual se plantea el problema, son formulados

los objetivos de la investigacin, tanto general, como especficos y la justificacin e

importancia de la investigacin.

Captulo II. Marco Terico, que comprende investigaciones previas

relacionadas con el objeto de estudio, es decir, el cambio organizacional, el

11

anlisis del entorno y sus factores, las bases tericas y legales de la temtica, as

como la caracterizacin del objeto de estudio; incluyendo el sistema de variables

con su respectiva operacionalizacin.

Captulo III. Marco Metodolgico, consideraciones relativas al mtodo y tipo

de investigacin asumido. La poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de

recoleccin de datos, diseo de investigacin, validacin y confiabilidad del

instrumento, tcnica de anlisis de datos y el procedimiento metodolgico.

Captulo IV. Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos al aplicar el

instrumento de investigacin seleccionado. Los datos se analizan, exponen y

concatenan con los objetivos establecidos en este estudio, al examinar el cambio

organizacional, el entorno y la gerencia estratgica del sector agrcola venezolano,

desde la perspectiva de los gerentes de la CVAL, luego de la conversin de dicha

empresa.

Captulo V. Conclusiones y recomendaciones derivadas del anlisis de los

resultados, que a su vez se complementa con los referentes desarrollados en el

marco terico, que permitieron generar ideas tiles y aportes para comprender y

abordar el objeto de estudio

Finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas y se anexa el modelo

de instrumento de recoleccin de datos y el formato de validacin mediante el

juicio de expertos.

12

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

El cambio de poca que vive la sociedad actualmente, impone el reto a las

organizaciones de ser cada vez mejores en cuanto al manejo de los recursos para

la produccin de bienes y servicios, por un lado; y por el otro, colocarse en

sintona con los requerimientos del entorno local y global para dar respuestas

oportunas y acertadas ante los efectos de factores mltiples, de carcter legal,

econmico, social, poltico, tecnolgico, ambiental, entre otros, tomando en

cuenta parmetros adecuados de productividad, eficiencia y competitividad, para

una debida insercin en el mercado nacional e internacional.

Desde una perspectiva integral y sistmica, se puede apreciar que las

organizaciones y empresas, en general; y, las pertenecientes al sector

agroindustrial, en particular, estn sujetas a las incidencias resultantes, por

ejemplo, de la globalizacin, las polticas gubernamentales, los aranceles, las

importaciones y las exportaciones, el transporte, el control de precios, las normas

laborales y tributarias, el financiamiento, las tasas de inters, los efectos

climticos, entre otros; al igual que a los efectos que arrojan elementos

relacionados con sus procesos internos, como lo son: las tierras, semillas,

insumos y materias primas, mecanizacin agrcola, efectos ambientales, costos de

manufactura, procesos, transporte, distribucin, almacenamiento, comercializacin

y abastecimiento.

En ambos casos, unos y otros aspectos estn interrelacionados, revistiendo

de complejidad a uno de los sectores considerados como ms estratgicos e

importantes de cualquier economa de las sociedades moderna, como es el de la

produccin y abastecimiento de alimentos.

13

Vale sealar, que la Segunda Guerra Mundial, una vez finalizada, dej

como evidencia la relevancia y dependencia mundial de la produccin de

alimentos, por lo cual en las dcadas siguientes los pases desarrollados definen y

asumen con propiedad una poltica de seguridad alimentaria que se traduce en

cambios significativos y trascendentes, si se quiere, radicales, que van a conducir

en la creacin de todo un complejo de empresas agroindustriales cuya produccin

sobrepasar los mercados nacionales, y sus exportaciones.

Por esa va, sobre la base de un volumen considerable de transacciones

financieras e intercambios en el comercio internacional de productos y servicios,

se configura un escenario de tal magnitud, que obligar a la creacin de

organismos supranacionales como la Organizacin Mundial de Comercio, OMC, e

instrumentos legales que regulen dicha actividad; al igual que la celebracin de

foros y bsqueda de mecanismos como la Ronda de Uruguay, por ejemplo, donde

se discuten los acuerdos con respecto a subsidios a la produccin agrcola, las

barreras arancelarias, exoneraciones, entre otros aspectos, que condicionan dicha

actividad, as como los efectos perjudiciales para los pases subdesarrollados.

A este respecto, seala Parker (2008), refirindose a la citada Ronda:

El acuerdo efectivamente sancion y reforz un profundo cambio que ya se estaba produciendo en el funcionamiento del sistema agroalimentario mundial, con nuevas reglas de juego y tambin nuevos actores. Empez a generalizarse el modelo industrial de produccin de alimentos asentado en Estados Unidos: monoproductor, con insumos de maquinaria que exigan altos gastos en energa, con la aplicacin permanente de fertilizantes y herbicidas qumicos y, cada vez ms con la utilizacin de semillas genticamente modificadas. (p.124).

A finales de la dcada de los noventa, el panorama en Amrica Latina, en

general, en cuanto a produccin de alimentos es bastante alentador y no muestra

sntomas preocupantes en cuanto al aumento de las importaciones para atender

14

las necesidades domsticas, salvo el caso de Chile, Cuba y Venezuela.

(Parker.ob.cit).

A juicio del citado autor, al momento de iniciarse la gestin gubernamental

actual, el contexto en el cual se inaugura la poltica de cambios en el sector

agrcola, la situacin, en general presenta caractersticas como las siguientes:

estancamiento de la produccin; una reduccin del rea sembrada y ms

penurias para los campesinos; aparte de una acentuada dependencia de las

importaciones de alimentos; y unos precios petroleros, en su nivel histrico, ms

bajos. (ob.cit).

El trasfondo de los cambios en la poltica agrcola del Estado y el rol

estratgico que se asigna al sector en referencia, de acuerdo con el Proyecto

Nacional y el Modelo Econmico, Social y Poltico que se consagra en la Nueva

Constitucin, aparece plasmado, entre otros, en el artculo siguiente:

Artculo 305.El Estado promover la agricultura sustentable como base estratgica del desarrollo rural integral a fin de garantizar la seguridad alimentaria de la poblacin; entendida como la disponibilidad suficiente y estable de alimentos en el mbito nacional y el acceso oportuno y permanente a stos por parte del pblico consumidor (CRBV. 1999).

En tal sentido, el Estado debe asumir su rol de garantizar el suministro de

alimentos a la poblacin sin menoscabo de la participacin y de la iniciativa

privada.

En el mismo orden de ideas, el citado Artculo 305, expresa que:

La seguridad alimentaria se alcanzar desarrollando y privilegiando la produccin agropecuaria interna, entendindose como tal la proveniente de las actividades agrcola, pecuaria, pesquera y acucola. La produccin de alimentos es de inters nacional y fundamental para el desarrollo econmico y social de la Nacin.

15

Se entiende, por lo tanto, que en cuanto a las distintas actividades y

procesos relacionados con la produccin agrcola y de alimentos, el Estado es el

encargado de formular los lineamientos para dar cumplimiento al mandato

constitucional, creando instituciones, empresas o cualquier tipo de organizacin

con el objeto de materializar las polticas y las actividades agroalimentarias, con

capital pblico y/o mixto.

Igualmente, en correspondencia con lo anterior, el mismo Artculo 305,

establece que El Estado dictar las medidas de orden financiero, comercial,

transferencia tecnolgica, tenencia de la tierra, infraestructura, capacitacin de

mano de obra y otras que fueren necesarias para alcanzar niveles estratgicos de

autoabastecimiento. Por esta va, el Estado asume la responsabilidad y la

obligacin en lo concerniente a la regularizacin de las actividades

agroindustriales, con la finalidad de garantizar el suministro de los alimentos para

la poblacin, siendo esta una de las incidencias directas de parte del entorno para

las organizaciones ubicadas en el sector agroindustrial.

Una vez que el Estado asume intervenir activamente en el sector agrcola y

en la produccin de alimentos, no solo en lo referente a la implementacin de

polticas y lineamientos, tales como las de financiamiento, subsidios, control de

precios, entre otros, sino en la creacin de empresas para la produccin de

alimentos, involucrndose en todas las actividades inherentes al sector agrcola y

agroindustrial, se convierte, en la prctica, en un actor y agente dentro del sistema

de produccin agroalimentario venezolano.

En ese sentido, el Estado, a travs del Gobierno Nacional, por mandamiento

del Artculo 305 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela del

ao 1999, y, segn lo contemplado en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario, de

fecha 09 de Noviembre de 2001, Captulo IV, Artculo 151, estipula la creacin de

la Corporacin Venezolana Agraria (CVA).

16

La citada Corporacin se constituye realmente, con posterioridad, mediante

el Decreto N de fecha marzo de 2003, en una coyuntura econmica y social en la

cual prevalece la conflictividad poltica, derivada de los hechos acaecidos en el

ao 2002, a raz de la paralizacin de la empresa estatal petrolera(PDVSA),

apoyada por el Gremio Empresarial Venezolano (FEDECAMARAS) y la principal

Central Obrera Nacional (CTV) , que desencadenaron una serie de problemas en

gran parte del sector productivo del pas, especialmente en el rea de suministro

de alimentos. En ese contexto, el Gobierno Nacional, liderado por el Presidente

Hugo Chvez, con el inters de fomentar, desarrollar, fortalecer el sector agrario,

as como el procesamiento, almacenamiento, comercializacin y distribucin de

productos agrcolas, asegurando abastecimiento de alimentos para poblacin,

crea la Corporacin Venezolana Agraria, CVA.

La CVA tiene entre sus objetivos fundamentales: desarrollar, coordinar y

supervisar las actividades empresariales del Estado para el desarrollo del sector

agrario. Est igualmente facultada para crear las empresas y dems entes de

carcter privado que sean necesarios para el eficaz cumplimiento de su finalidad.

Dichas empresas se crearn con control accionario de la Corporacin, de

conformidad con lo establecido en la Ley de Tierras y Desarrollo Agrario.

Durante sus operaciones desde el ao 2003, la Corporacin Venezolana

Agraria, CVA, evolucion en crecimiento, afianzando el rol protagnico y

estratgico que estaba asumiendo, con respecto a la produccin y abastecimiento

de rubros agrcolas y de alimentos. Cre empresas con capital 100% del Estado y

otras con capital mixto, con participacin de pases como Cuba y China,

denominadas adscritas, para asumir las actividades productivas y de distribucin,

en los rubros como: Caf, maz, soya, arroz, hortalizas, frutas, tubrculos,

leguminosas, azcar, oleaginosas, lcteos, ganadera de tipo vacuna, porcina,

avcola, todo lo relacionado con la pesca, cacao, suministros e insumos agrcolas,

transporte y mecanizacin agrcola, sbila y sisal.

17

Dada la magnitud de los procesos y reas asumidas por la mencionada

CVA, en su modelo de organizacin, aunado a las condiciones en que se

constituan las empresas con carcter privado, stas llegaron a contar con

estructura administrativa y funcional propia, aunque eran coordinadas por la

Corporacin, como sede central. De esta manera, la complejidad en las

operaciones y los tipos de procesos, condujo a que cada empresa adscrita

creciera en tamao estructural e incrementase sus actividades y operaciones

propias. Para inicios del ao 2010, existan 22 empresas constituidas y adscritas,

bajo la coordinacin de la CVA, las cuales contaban, aproximadamente, con 9.000

trabajadores. (Ver cuadro siguiente):

Empresa Adscrita Fecha de Creacin 1 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL AZUCARERO

EZEQUIEL ZAMORA CAAEZ 22 de Diciembre de 2001, decreto N 1.602

2 CAF VENEZUELA S.A 18 de Junio de 2003, decreto N 2.469

3 CVA AZUCAR 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.539

4 CVA CEREALES Y OLEAGINOSAS 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.540

5 CVA LACTEOS 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.541

6 CVA ECISA 22 de Marzo de 2005, decreto N 3.542

7 E.M.S. VENCHISA, S.A 18 de Octubre de 2005, decreto N 3.749

8 CVA CAF 08 de Agosto de 2006, decreto N 4.725

9 CVA LEANDER CARNES Y PESCADOS 07 de Febrero de 2007, decreto N 5.170

10 CVA CACAO ODERI 10 de Abril de 2007, decreto N 5.288

11 E.S. PEDRO CAMEJO 10 de Abril de 2007, decreto N 5.289

12 E.M.S GANADERA VUELVAN CARAS 25 de Junio de 2007, decreto N 5.409

13 CENTRO GENETICO PRODUCTIVO SOCIALISTA FLORENTINO C.A

12 de Julio de 2007, decreto N 5.425

18

Fuente: Elaboracin propia.

En las empresa afiliadas se presentaron problemas financieros y

presupuestarios; en unas con mayor efecto que otras. Con el agregado, de poca

capacidad de respuesta por parte de la coordinacin entre empresas, a los

diferentes programas y planes que deba ejecutar la Corporacin, emanados de

las directrices del Ejecutivo Nacional. Ello trajo como consecuencia, resultados no

deseados en la gestin de la Corporacin Venezolana Agraria-CVA y sus

empresas adscritas.

De all que, en el ao 2010, se toma la decisin de suprimir la Corporacin

Venezolana Agraria, CVA y algunas de sus empresas y crear la Corporacin

Venezolana de Alimentos, CVAL, con una estructura centralizada, asignndole

como objeto: realizar la produccin, industrializacin, distribucin e intercambio de

todo tipo de productos alimenticios, as como fomentar, gestionar, fabricar,

administrar, almacenar y comercializar todo tipo de productos agrcolas y sus

derivados.

Con base en las consideraciones expuestas, surgen un conjunto de

interrogantes que pueden servir de gua al presente estudio, a saber:

14 E.M.S. MADERAS DEL ALBA, S.A

16 de Julio de 2007, decreto N 5.426

15 E.M.S. AVICOLA DEL ALBA, S.A 16 de Julio de 2007, decreto N 5.427

16 E.M.S. LACTEOS DEL ALBA, S.A 16 de Julio de 2007, decreto N 5.428

17 E.M.S. ARROZ DEL ALBA , S.A

16 de Julio de 2007, decreto N 5.429

18 E.M.S. LEGUMINOSAS DEL ALBA , S.A

16 de Julio de 2007, decreto N 5.430

19 CVA CULTIVOS VARIOS 19 de Febrero de 2008, decreto N 5.877

20 E.M.S. PESQUERAINDUSTRIAL DEL ALBA, S.A 07 de Mayo de 2008, decreto N 5.994

21 E.M.S. PORCINOS DEL ALBA, S.A 07 de Mayo de 2008, decreto N 5.995

19

Cmo es el proceso de cambio organizacional que se produce en la CVA,

tomando en cuenta los factores del entorno que inciden en dicho proceso y la

gerencia estratgica con la cual se asume su conversin a CVAL?

Qu ocurre con la estructura organizativa, el clima organizacional y la resistencia

al cambio en el proceso de conversin de la CVA a CVAL?

Cul es la incidencia de los factores de accin directa e indirecta del entorno

proceso de cambio organizacional de la CVA a CVAL?

Cmo funciona el sistema de gerencia estratgica en el proceso de cambio

organizacional de la CVA a la CVAL?

A su vez, las posibles respuestas que vayan surgiendo en el contexto de

esas y otras interrogantes, pueden ser ordenadas y sistematizadas en la medida

en que tengan como referente principal, los siguientes objetivos:

20

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Objetivos

General

Analizar el Cambio Organizacional de la Corporacin Venezolana Agraria,

CVA, a la Corporacin Venezolana de Alimentos, CVAL, las incidencias del

entorno y la Gerencia Estratgica con respecto a dicho proceso.

Especficos

1. Identificar las modificaciones en la estructura organizacional, el clima y la

resistencia al cambio en el proceso de conversin de la CVA a CVAL.

2. Describir la incidencia de los factores tanto de de accin directa como de

accin indirecta, en el proceso de cambio organizacional de la empresa

CVA a CVAL.

3. Caracterizar el sistema de gerencia estratgica en el proceso de cambio

organizacional de la CVA a la CVAL.

Justificacin e importancia

Siguiendo el criterio de Ramrez (citado por Arias. 2006), puede sealarse

que los proyectos de investigacin encuentran justificacin en torno a tres (3)

aspectos a considerar, como son: relevancia contempornea del tema; relevancia

cientfica; y relevancia social. En tal sentido, se acota lo siguiente:

Las empresas deben estar en permanente revisin y evaluacin de sus

actividades y operaciones, dada la dinmica de los cambios en el entorno a los

21

cuales est sometida, as como de todo lo relacionado con su mbito interno, la

estructura, sus planes, proyectos, los aspectos econmicos-financieros, sus

procesos tecnolgicos, y, en general, la manera como la gerencia desarrolla la

estrategia para elevar el nivel de competitividad y el posicionamiento en el sector

donde se desenvuelve. Este imperativo tiene una actualidad contempornea

indiscutible y sirve de marco referencial para el tema que se analiza.

En general, la propia dinmica con la cual se producen los cambios en la

estructura del Estado, propicia la eliminacin y el surgimiento de nuevas

instituciones, la reforma y aprobacin de nuevos instrumentos legislativos, la

redefinicin y reorientacin de las polticas en todos los sectores. En el caso del

sector agrcola se observa un pronunciado inters en su fortalecimiento y

consolidacin. No obstante, paradjicamente, existe un dficit en materia de

formacin gerencial y de investigaciones relacionadas con el mbito empresarial.

De hecho, el nmero de ofertas de postgrado a nivel nacional es escaso. De all, la

relevancia de este tipo de investigacin desde el punto de vista cientfico, en

general. Particularmente, se ampla la Lnea de Investigacin establecida por la

Coordinacin de Postgrado en la Maestra en Gerencia. Mencin Agraria.

Adicionalmente, el estudio puede servir de base para otras indagatorias acerca del

tema.

La Corporacin Venezolana Agraria, CVA, ahora convertida en CVAL, es la

empresa del Estado Venezolano encargada de todo lo relacionado con las

polticas de fomento, desarrollo y ejecucin en la produccin y abastecimiento de

rubros agrcolas y de alimentos, es decir, recae en ella un rol estratgico de en

materia de soberana agroalimentaria y el consiguiente abastecimiento de

alimentos. El trasfondo, el propsito que se persigue, est indisolublemente ligado

con la finalidad de superar la deuda social que el gobierno nacional le asigna al

Proyecto Nacional. Los resultados positivos que puedan alcanzarse con el

mejoramiento del desempeo gerencial de la CVAL, incidirn en la atenuacin de

22

la exclusin social y en un mayor nivel en la calidad de vida del venezolano. Por

consiguiente, all reside la relevancia social de este tipo de estudio.

Aparte de las consideraciones anteriores, la elaboracin de esta

investigacin obedece a una inquietud personal del autor, relacionado con el

propsito de obtener conocimientos y experiencia para mejorar en lo personal;

pero, adems, responde a una motivacin profesional debido a que labora en la

empresa CVAL.

23

CAPITULO II

MARCO TEORICO

El presente capitulo contempla lo relacionado con las referencia tericas

que sustentan la investigacin. Incluye, por lo tanto, antecedentes, aspectos de la

teora general de la organizacin en la cual se alude a perspectivas de anlisis

expuestas acerca de: cambio organizacional, anlisis del entorno y gerencia

estratgica. Asimismo, incorpora las bases jurdicas y una descripcin del caso

objeto de estudio.

Antecedentes de la Investigacin

Entre los antecedentes se sealan los siguientes.

Merchn. (2008): Anlisis del Cambio Organizacional y la Funcin

Financiera. Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Estado Lara,

Perodo 1998 2006. Se realiz el estudio con el objetivo de analizar la relacin

entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la

empresa citada. El mtodo de investigacin utilizado fue el estudio de casos, bajo

una modalidad investigativa de tipo documental descriptiva, debido a que su

nfasis es sobre un fenmeno empresarial y sus cualidades inherentes. Las

tcnicas de recoleccin de datos fueron la observacin indirecta documental y la

entrevista con preguntas focalizadas.

Entre las conclusiones del estudio en cuestin, puede mencionarse que: A

raz de la reestructuracin, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad

24

operativa, disminuyendo la proporcin de los gastos fijos dentro de su estructura

de costos e incentivando a su vez una mayor eficiencia en sus operaciones.

Para la presente investigacin dicho estudio es relevante como fuente

bibliogrfica, por cuanto muestra cmo el entorno impacta la relacin entre el

cambio organizacional y la funcin financiera, en la bsqueda continua de ventajas

competitivas a partir de sus recursos y capacidades. Evala, adems, las

oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y las amenazas, en tanto

comprenden actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la

mejora continua, eficiencia, eficacia y maximizacin del beneficio.

De Sousa (2008), en la investigacin Anlisis del Desempeo Social y

Econmico de la Unidad de Produccin Socialista Barinas, perteneciente a CVA

Leander Carnes y Pescados S.A, se plante como objetivo analizar el desempeo

social y econmico de la Unidad de Produccin Socialista Barinas, la cual se

encarga del procesamiento del pescado (cachama), para la comercializacin. Se

efectu bajo la modalidad de investigacin de campo, de carcter descriptivo y

como un estudio de casos. El anlisis e interpretacin de los resultados incorpor

como tcnicas e instrumento: la operacionalizacin de las variables, cuestionarios

aplicados a los trabajadores, integrantes de los consejos comunales, productores

de cachama, ya representantes de la gerencia.

Entre las conclusiones que arroja la citada investigacin, se seala que la

empresa cuenta con fortalezas representadas por el hecho de que la tcnica de

pescar se realiza de manera artesanal, se generan empleos a la comunidad y

existe participacin de los trabajadores y comunidades. Entre las amenazas, se

mencionan: bajo costo en la compra de cachama, escasez y altos costo de la

materia prima, y ausencia de unidades de transporte que permita distribuir el

producto. Como recomendacin, se indican lineamientos que debe seguir la UPS,

25

para solventar algunos de estas amenazas y logar la excelencia en la

productividad y su desempeo.

El estudio referido muestra la pertinencia social de un anlisis realizado

para contrastar unos planteamientos tericos con una realidad que se ampla cada

vez ms, a partir de la decisin gubernamental de crear Unidades de Produccin

Social orientadas a desarrollar y fortalecer la participacin de las propias

comunidades en la ejecucin de proyectos endgenos en el mbito de la

seguridad alimentaria, como poltica clave para el desarrollo del pas. En ese

contexto, guarda estrecha relacin con la visin bajo la cual se encara el examen

del cambio organizacional en la CVA hacia la CVAL.

Gil (2008), en Presupuesto Participativo del Municipio Iribarren (Estado

Lara) como Mecanismo de Participacin Ciudadana y su Incidencia en el Cambio

Institucional: Una Visin de sus Propios Actores, se plantea como objetivo central

el anlisis de una experiencia que se considera novedosa, como estudio de caso:

El Presupuesto Participativo desarrollado en el Municipio Iribarren, capital del

Estado Lara, en el lapso: 2002-2007. Se trata de una investigacin de tipo

documental, descriptiva, que incorpor, adems, informacin recopilada

directamente de informantes clave, a quienes se les entrevist mediante una gua

de preguntas semiestructuradas.

Entre las conclusiones obtenidas, se mencionan las siguientes: Como

elemento estructural, la discrecionalidad de la autoridad local en el cumplimiento

de la metodologa diseada e implantada en su gestin, as como la asignacin

de un porcentaje del Presupuesto Anual de Gasto e Inversin para dar respuesta

ms cnsonas con las demandas de las comunidades. El estudio tambin mostr

que las expectativas de quienes participan en el proceso, distan mucho de lo que

finalmente logran materializar; aun cuando, a pesar de ello, la experiencia goza de

alta credibilidad en el sector de los beneficiarios. Se evidenciaron algunos indicios

26

de la transformacin de las instituciones en su relacin con las comunidades,

observndose ms abiertas en la planificacin, participativas en la ejecucin y

rendidoras de cuenta pblicas, en el cumplimiento de uno de los mandatos

constitucionales como lo es la contralora social.

En el caso de la investigacin citada, el inters que representa para el

presente estudio, tiene que ver en el tratamiento de dos (2) dimensiones como la

participacin ciudadana y el cambio institucional, tratndose, adems, desde una

visin sistmica, un caso que se inserta dentro de las instituciones del sector

pblico. Dese ese punto de vista, es referencial para el presente estudio.

En la investigacin, acerca de la Gerencia y Productividad en Sistemas

Ganaderos de Doble Propsito, Nava, Urdaneta y Casanova (2008), focalizan el

objetivo central en analizar la gerencia en empresas agrcolas, en especial,

aquellas relacionadas con la ganadera de doble propsito y su incidencia en los

resultados productivos obtenidos por 22 fincas ubicadas en el Municipio Sucre, del

Estado Zulia. Se trabaj con la modalidad de investigacin descriptiva, no

experimental, de campo. La seleccin de la muestra se hizo a travs de un

muestreo aleatorio simple. Para la recoleccin de los datos se utiliz un

cuestionario aplicado a los gerentes de dichas empresas. La informacin

posteriormente fue analizada por medio de tcnicas estadsticas multivariantes.

Las conclusiones apuntan a destacar que la gestin en dichas empresas

carece de lineamientos empresariales formalmente establecidos; que los mejores

resultados productivos y econmicos estn asociados a una gerencia tradicional

que se desarrolla segn la experiencia de los productores, tomando en cuenta las

funciones de ejecucin, control y evaluacin. Asimismo, se pone de manifiesto, la

importancia de que los productores visualicen sus fincas como empresas, para lo

cual deben recibir cursos de capacitacin acerca de criterios gerenciales formales,

27

con miras a lograr mejores rendimientos productivos y econmicos que les permita

tener fincas competitivas y rentables.

Se aprecia en el estudio anteriormente descrito, un esquema de anlisis

que se integra con los elementos tericos del proceso de gerencia, a saber:

planificacin, organizacin, ejecucin y control, el cual posibilita la evaluacin que

se plantea como objetivo. Igualmente, se detectan debilidades en cuanto a la

manera como se lleva la administracin y la gerencia de unas empresas muy

comunes en el sector agrcola, debido a los resultados en cuanto a productividad y

rendimiento que muestran. Por esta va, adems de significar un conocimiento

vlido al presente estudio, tambin se motiva a llevarlo a cabo.

Ferrer (2007), realiz la investigacin titulada: Anlisis del Clima

Organizacional Makro Comercializadora S.A, Tienda Barquisimeto, en la cual el

objetivo central fue analizar el clima organizacional en dicha empresa. Se

examinaron aspectos relacionados con la motivacin, la participacin de los

trabajadores y la descripcin particular en la organizacin, con respecto a la

cultura y el clima organizacional. La investigacin fue de tipo descriptivo, con

diseo de campo. La poblacin en estudio fue de 110 trabajadores. Mediante

muestreo probabilstico estratificado se seleccionaron 74 trabajadores del nivel

administrativo y operativo.

Como conclusiones, el estudi mostr, entre otras, la empresa presenta

una serie de caractersticas propias con respecto a las dimensiones estudiadas:

estructura, estndares, identidad, responsabilidad, recompensas, conflictos, las

cuales influyen sobre el comportamiento de sus trabajadores. Se recomend, un

conjunto de acciones dirigidas al fortalecimiento de aquellos aspectos que

presentan deficiencias, y reforzar los que contribuyan al buen desempeo de la

organizacin.

28

En la citada investigacin se encuentran aspectos tericos bsicos que

orientan el tema del clima organizacional y su anlisis, sobre todo con respecto a

una condicin similar que est presente en el caso de estudio que se aborda,

como lo es el cambio organizacional en una empresa, desde la perspectiva de su

evolucin.

Con base en lo expuesto anteriormente, se seala que se trata de

investigaciones, efectivamente, realizadas en su mayora sobre organizaciones de

distinta naturaleza, cada una con sus especificidades propias, pero que al mismo

tiempo, reflejan aspectos en lo terico y en lo metodolgico, as como en las

conclusiones que de ellas se extraen, que guardan relacin y se consideran que

son significativas, como para ser tomadas en cuenta en el estudio que se adelanta

acerca de la CVA y su proceso de cambio organizacional a CVAL.

29

Bases Tericas

Para efectos de ubicar el tema de investigacin en el contexto terico que

le servir de fundamentacin, a continuacin se hace referencia a la visin de

diferentes autores acerca de las teoras generales de la administracin, as como

a aspectos particulares que en algunos casos se entrelazan conceptualmente,

pero que servirn de base para constituirse en dimensiones o variables de

anlisis. Se incluye una breve retrospectiva en la cual se destacan autores de

renombre en aspectos tales como: el cambio organizacional, e entorno y la

gerencia estratgica.

Segn el criterio de Chiavenato (2006), existe una diversidad de enfoques

tericos que han sido agrupados en escuelas, por lo cual se hablan de las

Teoras Clsicas de la Organizacin, con autores relevantes en el rea

administrativa como Taylor, Fayol y Weber, cuyos postulados en muchos casos

estn vigentes y se mantienen formando parte del esquema analtico para

numerosos sobre organizaciones.

En el mismo orden de ideas, existen otros autores con otros enfoques en el

estudio de las organizaciones, su evolucin y desarrollo, tales como los impulsores

de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas o Teora Humanista, entre

quienes se cuenta a Mayo, McGregor, Lewin y Likert. Sus aporten apuntan a

resaltar los factores sicolgicos y sociolgicos en las organizaciones,

fundamentndose en el recurso humano. Resaltan y se ubican aqu, las teoras

particulares relativas: motivacin, liderazgo, comportamiento, comunicacin,

adems del nfasis en conocer y comprender a las organizaciones como entes

sociales.

30

La Teora General de Sistemas, tiene sus orgenes conceptuales en Ludwin

Von Bertalanffy, describiendo en la Biologa al organismo humano como un

sistema abierto. Llevada al rea de las ciencias Econmicas y Sociales por un

grupo de autores, vinculados a la Teora de Sistemas, como es el caso de Katz y

Kahn o Trist, sealando que las organizaciones forman una unidad que las integra

con el medio y la influencia del contexto o entorno, de afuera hacia adentro de la

organizacin y viceversa, por lo tanto es posible de ser analizada como un

sistema.

La Teora Contingente tiene sus principales representantes en Burns y

Stalker, Lawrence y Lorsch, Woodward, basando su estudio en la influencia de

factores de medio ambiente y la manera cmo la organizacin responde a ellos, si

facilitan o restringen su normal desarrollo. Aqu se enuncian factores o elementos

como el mercado, los avances tecnolgicos, los efectos econmicos, entre otros.

En razn de la diversidad de teoras y diferentes enfoques de estudio, y

dada su la importancia, se plantea la conveniencia de tomarlos en cuenta para la

realizacin de la presente investigacin, asumiendo, principalmente, la Teora

Contingente y la Teora de Sistemas en el anlisis del cambio organizacional, del

entorno y de la gerencia estratgica en el proceso de conversin de la

Corporacin Venezolana Agraria, CVA, hacia la CVAL.

Cambio Organizacional.

La Teora Contingente sostiene que existe una relacin estrecha entre cun

bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias

ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas

y objetivos. Daft (2004), por su parte, agrega, que el cambio organizacional, en el

marco de la evolucin y desarrollo de la empresa, es un proceso planificado y

sistemtico del cambio. El constante dinamismo exige la adaptacin apropiada al

medio ambiente, solucionar los problemas, mejorar las relaciones humanas

31

internas, brindar mejores productos y servicios, implementar los avances

tecnolgicos y la minimizacin de costos. Ello, es posible mediante la aplicacin

de conocimientos, tcnicas y los mtodos del cambio organizacional.

Con relacin a los conceptos que definen el cambio organizacional, desde

el punto de vista de la perspectiva sistmica, se hace mencin a Stewart (1992),

para quien el cambio organizacional es la adaptacin de las organizaciones a

diversas transformaciones que pueden sufrir en su ambiente interno como en su

entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta adaptacin.

Plantea, a su vez, que toda alteracin en el estatus quo o equilibrio cuasi

estacionario de un organismo, situacin o proceso afecta a la estructura, a la

tecnologa y a los recursos humanos de la organizacin global, por lo que se debe

considerar en el anlisis, aspectos como: Los recursos humanos (Direccin); la

estructura administrativa (Organizacin), y los resultados en el tiempo

(Evaluacin).

En el mismo orden de ideas, el cambio organizacional se entiende como, la

capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones

que sufre el medio ambiente interno o externo; de all que, los cambios

organizacionales pueden ser inducidos o no, desde lo interno de la organizacin

por efectos de factores externos. (Stewart. ob.cit.).

Tambin afirma Kotter (1997), que son abundantes los casos de cambio a

gran escala que se realizan en las grandes empresas en todo el mundo, muchos

de ellos beneficiosos en la medida que le han permitido a las organizaciones

adaptarse con xito a las condiciones cambiantes, pero tambin son demasiadas

las situaciones en las que los cambios han sido decepcionantes y los daos

devastadores sobre la riqueza material y espiritual de las organizaciones. No

obstante es un riesgo que es necesario enfrentar.

32

En los procesos de cambio, como los describe Pariente (2010), no se

pueden dejar a un lado la constatacin del crecimiento organizacional de la

sociedad; en especial, se deben analizar los cambios de carcter econmico,

social y poltico, como consecuencia del crecimiento poblacional. Aumentan las

necesidades y las demandas, por consiguiente, las organizaciones deben asumir

la complejidad de los procesos de cambios en la sociedad para sostenerse en el

tiempo.

Al referirse a los cambios organizacionales, sealan Reyes y Velsquez

(2008), que tambin se pueden definir como el conjunto de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones, se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional y se originan por la interaccin de fuerzas, las

cuales pueden clasificarse en: 1. Internas y, 2. Externas.

1. Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como

alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando

la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las

adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios

de directivas, etc.

2. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando

la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:

Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el

ambiente, tanto fsico, como econmico. (Reyes y Velsquez, ob. cit).

Tipos de Cambio Organizacional.

El cambio organizacional, segn Lee Cern (2008.) se puede clasificar por

tipos, de acuerdo a su naturaleza o propsito, y estn vinculados a los factores del

entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, por lo que podran

ser: 1. Cambio Institucional. 2. Cambio Estructural. 3. Cambio Tecnolgico. 4.

Cambio Cultural, y 5. Cambio Estratgico.

33

El referido autor (ob. cit.) sostiene que dicha tipologa concuerda con las

"cinco fuerzas" de la Estrategia Competitiva, ya que considera los factores del

Medio Ambiente y la necesidad del cambio en la bsqueda de ventajas

competitivas. Por lo que existe una estrecha relacin entre cambio organizacional

y medio ambiente, debido al intercambio permanente y continuo de la organizacin

con el entorno y viceversa.

1. Cambio Institucional: es aquel que implica, desde los cambios normativos y

legales, pasando por objeto, razn de ser y funciones, hasta la transformacin

total de la organizacin, como por ejemplo pasar de una Empresa privada a una

Institucin Pblica.

2. Cambio Estructural: se produce cuando se modifica la estructura organizativa

de una empresa, creando o suprimiendo departamentos, gerencias o reas de

funcionamiento, as como tambin abarca la adopcin de uno u otro tipo de

estructura orgnica como lo son: departamentales, matriciales, verticales,

funcionales, entre otras, dependiendo de las exigencias y realidades de cada

caso.

3. Cambio Tecnolgico: conduce a los cambios que llevan al reemplazo de

productos, procesos, diseos, tcnicas, entre otros, debido principalmente a los

nuevos estilos de vida, a las modernas condiciones de trabajo y de estructuras

organizacionales, la creacion de nuevos productos, que originan modificar o

implementar nuevos procesos y sistemas tecnolgicos en la organizacin.

4. Cambio Cultural: se refiere a las relaciones humanas y cmo estas se llevan a

cabo en las organizaciones, el factor de identidad y de lealtad son algunos

elementos a considerarse en el cambio cultural, considerando que las sociedades

y comunidades, en general, tienen sus propias costumbres, comportamientos,

hbitos alimenticios, religiosos, dialectos, entre otros, lo que las hacen

34

pluriculturales y son aspectos que estn inmersas en la relaciones humanas

dentro de las organizaciones.

5. Cambio Estratgico: es aquel cambio generalmente impuesto por el entorno

para mejorar hacia el futuro, considerando su situacin actual. El cambio

estratgico implica crear las mejores condiciones en los distintos escenarios

donde pudiese estar involucrada la organizacin analizando las incidencias del

entorno, pudiendo ser elementos econmicos, legales, sociales, polticos, y de

orden tecnolgico, entre otros. Principalmente involucra a la gerencia para la toma

de decisiones.

En sntesis, de acuerdo con el criterio de los autores sealados, puede

decirse que el cambio organizacional en una empresa exige:

a). Un proceso planificado y sistemtico, en el marco de la evolucin, desarrollo y

transformacin de la organizacin de la cual se trate.

b). Adaptacin al medio ambiente, solucionar problemas, mejorar las relaciones

humanas internas, brindar mejores productos y servicios, implementar los avances

tecnolgicos y minimizar costos.

c). Un cambio integral pasa por considerar varios aspectos, entre ellos: la

estructura de la organizacin, el cuerpo legal y normativo que regula sus

actividades, los cambios en los procesos tcnicos, en los productos, en la

prestacin de los servicios, la cultura y los valores en la organizacin; y, lo que es

tan igual o ms importante, la visin estratgica con la cual la gerencia asuma y

lidere el cambio.

35

Estructura de la organizacin

El criterio generalizado entre los diferentes autores en materia de Teora de

la Organizacin al analizar el cambio organizacional, es que en gran medida ste

impacta a la estructura de la organizacin o empresa como tal.

En tal sentido, la idea originalmente asociada a la estructura como

exclusivamente concebida de manera formal, expresamente reflejada en los

organigramas, manuales, normas, sistemas y procedimientos, entre otros

aspectos, cede lugar y se complementa, con la llamada organizacin informal. A

este respecto, se seala que la organizacin est formada por personas, por

equipos diversos, y lderes que se responsabilizan por su conduccin, quienes

trabajan en una infraestructura que les facilita su accin. La organizacin no es

solo la estructura que podemos apreciar en un organigrama, sino que abarca las

relaciones entre las personas, los valores, los procesos y las responsabilidades,

las cuales deben estar bien definidas. (Daft. ob.cit.).

Asimismo, el referido autor, Daft (ob.cit.), entiende como el propsito de

la estructura organizacional en la empresa, la divisin de las tareas, la definicin

de cmo se manejarn los recursos y como se coordinan los departamentos, la

asignacin de responsabilidades, el establecimiento de la autoridad y de las lneas

de mando, entre otros aspectos, sin soslayar lo relacionado con el aspecto

humano de la misma, una vez que se pone en funcionamiento.

El criterio que expone Robbins (2007), relacionado con el proceso

administrativo, lo lleva a identificar la fase de la Organizacin, con el momento en

el cual se define y proyecta el tipo de estructura que la empresa asumir. A

propsito, indica que una vez determinadas las metas, los planes y las estrategias,

se debe desarrollar la estructura que facilitar su cumplimento, la cual deber

36

estar alineada con todos los dems procesos para garantizar el manejo efectivo

de los cambios que se susciten.

Existen diversas formas de estructuras y de niveles jerrquicos que

adaptan las organizaciones dependiendo de sus caractersticas propias y de la

magnitud de sus procesos. Todas con una cadena de mando bien definida que

permitan identificar la relaciones entre gerentes y empleados.

Entre los tipos de estructuras mayormente utilizadas por las

organizaciones, se sealan: Departamentales. (Funcionales / Mercado/Producto) y

Matriciales.

Las estructuras departamentales son aquellas que estn diseadas en

agrupar personas en unidades distintas para alcanzar las metas y facilitar los

objetivos de la organizacin, estos departamentos pueden disearse por

funciones, por zonas geogrficas, por procesos y por producto. En cambio, las

estructuras matriciales se aplican en aquellas organizaciones en las cuales un

departamento realiza multifunciones y distintas actividades, procesos y se

conjugan varias especialidades, asimismo, existen ms de un responsable por

departamento.

Complejidad, Centralizacin y Descentralizacin

La estructura organizacional describe el marco formal de la organizacin, el

cual contiene en su seno, niveles asociados a: la complejidad, la centralizacin y

la descentralizacin.

En primer lugar, se alude a la complejidad, como la cantidad de

diferenciacin en una organizacin, la cual est en funcin de la manera cmo se

divida el trabajo. Mientras ms divisiones de trabajo, ms niveles verticales habr,

37

por lo que mas difcil (o compleja) se har coordinar a las personas y sus

actividades. Obviamente, frente a esa estructura tradicional, emergen las nuevas

formas organizacionales que corresponden a la denominada sociedad red; no

obstante, aun existen numerosas empresas diseadas bajo la forma clsica.

En segundo lugar, la mencin a la centralizacin y descentralizacin guarda

relacin con los niveles jerrquicos de la estructura organizacional donde se

toman las decisiones. Para Daft (ob. cit.) la centralizacin implica que la autoridad

para decidir esta en la cspide. La descentralizacin se encuentra en los niveles

ms bajos de la estructura. Por lo general, se utiliza la descentralizacin cuando el

ambiente es cambiante y es incierto, o por razones geogrficas se designan

responsabilidades y se delega autoridad. En contrario, una estructura centralizada

es ms utilizada para la toma de decisiones y formulacin de estrategias,

especialmente cuando se trata de la disminucin de los costos en la organizacin,

cuando departamentos o unidades no logran ponerse de acuerdo en ejecutar las

actividades y ponen en riesgo las metas.

Vale destacar, que en el caso de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA,

la estructura adoptada es la departamental, definiendo funciones y actividades en

cada departamento, asignando responsabilidades en las tareas de forma definida,

con la particularidad de tener empresas adscritas o subsidiarias con estructuras y

funciones propias, de forma descentralizada funcionalmente, y su estructura

interna es similar a la adoptada por la casa matriz, haciendo acotacin que las

estrategias y polticas se formulan y se dirigen a nivel centralizado, identificado

con la Junta Directiva de la Corporacin, a nivel central.

38

ESTRUCTURAORGANIZATIVACVA

Fuente: Presidencia - RRHH.

La conduccin de la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, est bajo una

junta directiva, donde sus miembros son asignados por el Presidente de la

Repblica, a proposicin del Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y

Tierras, compuesto por un Presidente, un Vice-presidente y directores, donde en

los niveles medios los gerentes son asignados por la junta directiva a proposicin

del Presidente de la Corporacin, a su vez cada gerente asigna los coordinadores

y jefes de reas.

En el mismo orden de ideas, cada empresa adscrita, adopta una estructura

similar a la de la corporacin, con las mismas caractersticas.

39

Clima Organizacional.

El proceso de cambio organizacional, as mismo, est relacionado con el

ambiente o la atmsfera de la empresa, es decir, el clima organizacional. A este

respecto, Moreno, Pereyra y Alczar (2003), lo definen como el ambiente donde

una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener

con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la

relacin con proveedores y clientes. En otras palabras, es equivalente a la

interaccin de las distintas personas que hacen vida en una determinada

organizacin, interrelacionndose e intercambiando informacin.

Con relacin a la importancia que actualmente se le asigna al clima

organizacional, sostienen Maldonado, Prez y Bustamante (2006), que constituye

una prctica habitual en el anlisis de las empresas, la recomendacin segn la

cual el gerente debe incluir como prctica administrativa permanente, la

evaluacin del clima organizacional. Esto implica el carcter de obligatoriedad

cuando se pretende iniciar en la organizacin un proceso de cambio debido a que,

cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepcin

colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento

determinado, no como una descripcin meramente normativa o instructiva, sino

formando parte del estados actual de la organizacin. De all que adquiere vital

importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal

y con la organizacin.

En cuanto a las dimensiones que pueden facilitar el anlisis del clima

organizacional, de acuerdo con el criterio de Prez (citado por Prez, Maldonado y

Bustamante. ob.cit.), se sealan las siguientes:

1. Imagen gerencial: se refiere a la percepcin que tiene el personal de la

conducta y la gestin de quienes dirigen la organizacin. Entre sus

variables descriptoras estn las siguientes: confianza en la gerencia,

40

supervisin, competencia de jefes y supervisores, estilo de direccin y

liderazgo.

2. Calidad del ambiente: es la percepcin que se tiene sobre la organizacin

en cuanto y tanto sta facilita y promueve el sentido de compromiso de las

personas con su trabajo, as como de su valoracin y proteccin. Tiene

como descriptoras, entre otras: estabilidad, identificacin y pertenencia,

presin, valorizacin de la familia del trabajador y condiciones de trabajo.

3. Integracin organizacional: se define como la percepcin sobre la

comunicacin y cooperacin de las reas entre s, para alcanzar metas y

objetivos. Cuenta con variables descriptoras, tales como: ambiente de

cooperacin, comunicacin en general, comunicacin interna y

comunicacin integral.

4. Vitalidad organizacional: se define como la percepcin que hace el personal,

en cuanto al dinamismo de la empresa, su audacia para alcanzar metas,

grado de innovacin en decisiones y planes, rapidez para responder a los

cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la superacin

de su gente.

En el mismo orden de ideas, Moreno, Pereyra y Alczar. (2003), apuntan

que las personas que se encuentran dentro o fuera de la empresa, pueden ser un

factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La

expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de

la organizacin a la que pertenecen, tambin incide directamente en el

desempeo de la organizacin.

En correspondencia con lo expuesto, a partir de la consideracin de la

empresa como un ente profundamente social, en materia de gerencia del talento

humano parece enteramente posible hablar de un proceso de socializacin que la

41

permea, tanto a lo interno, como a lo externo. Dicho proceso consiste en involucrar

a todos los integrantes para que se familiaricen con el cambio y se hagan

partcipes del mismo. Por esta va, se logra que los trabajadores, a todos los

niveles, adquieran y refuercen el sentido de pertenencia con la organizacin, se

capacite y le brinde esos conocimientos, motivados por el xito. La afirmacin es

vlida y se extiende a cualquier organizacin. Por consiguiente, resulta relevante

en el proceso de cambio organizacional en la Corporacin Venezolana Agraria,

CVA.

Resistencia al Cambio

El proceso de cambio no es fcil, siempre habr resistencia a los mismos,

y en muchas ocasiones genera complejidad en su implementacin y en la

adaptacin, por lo que se deben minimizar las situaciones y las acciones que

pongan en riesgo el proceso de cambio. Segn Daft (ob.cit.), consiste en adoptar

diferentes tcticas de implementacin especficas a fin de superar la resistencia de

los empleados y enfrentarlas. El citado autor define cinco (5) tcticas:

Comunicacin e Instruccin: Se utiliza cuando se necesita informacin slida

sobre el cambio por parte de los afectados o por los que rechacen la

implementacin. Cuando el cambio requiere de nuevos conocimientos tcnicos o

los usuarios desconocen la idea, la mejor tctica a la resistencia es la instruccin y

la comunicacin.

Participacin: Se aplica cuando los opositores potenciales al cambio intervienen.

Se requiere de tiempo para aplicarla, donde casi siempre los afectados entienden

el cambio y se comprometen con l dando buenos resultados.

Negociacin: Es el medio ms formal de conseguir la cooperacin. Sirve para que

el cambio deseado se acepte y se apruebe.

42

Coercin: Es cuando se utiliza el poder formal de los gerentes para realizar el

cambio y obligar a los empleados a aceptarlo. La coercin debe evitarse porque

los opositores pueden enojarse e impedir el cambio y hacerse victimas.

Apoyo de la Alta Gerencia: Es la relacin de la alta gerencia en la contribucin de

superar la resistencia al cambio. El apoyo visible de la alta gerencia indica ante

todo el personal que el cambio es importante y evita las pugnas y los obstculos

entre las distintas unidades o departamentos y permite la relacin entre los

mismos como la alta gerencia.

Una consideracin adicional para vencer la resistencia al cambio

organizacional e implementarlo, est relacionada con: el talento humano y la

capacitacin:

Los trabajadores, gerentes y directivos, son fundamentales en el proceso

de cambio organizacional, para que el mismo pueda llevarse a cabo con xito y

sostenerse en el tiempo, es decir, resulta clave tener en cuenta el talento humano.

Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es

un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. Las personas

que lideran el cambio, a su vez, deben lograr que las personas puedan hacer

mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. Por lo tanto, los

responsables de conducir el proceso de cambio en la organizacin deben estar

capacitados.

Una manera de determinar si es posible lograr un cambio organizacional

exitoso viene dada por el esquema de Gleicher (Citado por Pariente. ob.cit.), quien

propone la sencilla frmula matemtica para ilustrarlo: I x V x P > R, en la cual las

variables indican lo siguiente: l=Insatisfaccin con el estado de cosas; V=Visin de

lo que es posible lograr; P=Pasos concretos que hay que dar para lograr la visin

y R=Resistencia al cambio. Esto significa que si la combinacin de la

43

insatisfaccin, la visin y los primeros pasos que hay que dar es mayor que la

resistencia, es posible lograr un cambio organizacional exitoso.

Entorno de la Organizacin.

A partir de los aportes de la Teora General de Sistemas al estudio de la

Organizaciones, se promovi una visin que ms all de la consideracin de la

estructura formal y de la importancia del elemento humano, mostr que,

igualmente, en aquellas se construye una complicada trama de relaciones entre

los individuos, los grupos y la sociedad, fundamentada en la subjetividad, la cual, a

su vez, es capaz de desarrollar una estructura social apta, en trminos

inicialmente potenciales, para plantearse y obtener grandes logros. (Torcat.

ob.cit.).

Desde ese punto de vista, la empresa resulta equivalente a un sistema

abierto por cuanto presenta caractersticas similares, a saber: son creadas para

lograr ciertos objetivos establecidos por los diseadores; sus elementos

constitutivos tienen un orden; existe interrelacin entre los elementos; existe un

flujo de comunicacin entre los diversos subsistemas y los objetivos de la

organizacin son ms importantes que los objetivos de sus componentes.

Asimismo, con posterioridad, el acento en la relevancia del entorno para el

anlisis de las organizaciones, provendr desde las Teoras de la Contingencia,

las cuales aportan elementos estructurales, humano-sociales y sistmicos, pero

incorporan las tesis medioambientalistas, esto es, la relacin global que establece

la empresa con su medio o entorno, sea este social o natural.

El propio contexto en el cual surge este enfoque para analizar el entorno,

explica su adopcin y vigencia: los avances tecnolgicos, la globalizacin en las

relaciones comerciales, competencia por mercados nuevos, los cambio sociales

44

producidos por los avances tecnolgicos, la velocidad y complejidad de

acontecimientos, el postmodernismo como visin del mundo, la cultura como

epistemologa organizacional, todos en conjuncin, ideolgica y social. (Torcat.

ob.cit.).

Las organizaciones, segn los supuestos bsicos de ambas teoras,

sistemas, no son autosuficientes ni auto-contenidas, por lo que deben intercambiar

recursos con otras organizaciones y al mismo tiempo con el medio ambiente

externo, que es en definitiva y, en gran medida, un aspecto que marcar la pauta

en las exigencias de necesidades y en la pronta repuesta a sus peticiones.

Para Stoner (2002), el entorno o medio ambiente, est integrado por cada

uno de los factores que no pertenecen a la organizacin, que influyen de una

manera u otra en su funcionamiento, es decir, es todo aquello externo a los lmites

de la organizacin. Visto como un suprasistema, estara conformado por

elementos que influyen en las organizaciones, denominadas fuerzas del

macroentorno, que incluye factores de carcter: econmico, social, poltico, legal,

tecnolgico, y ambiental, entre otros.

Efectos del Entorno sobre las Organizaciones.

Siguiendo el criterio del referido autor, Stoner (ob.cit), puede sealarse con

relacin a los elementos del entorno o medio ambiente y sus efectos sobre las

organizaciones, que se clasifican en:

A). Elementos de Accin Directa y

B). Elementos de Accin Indirecta.

A). Elementos de Accin Directa: Son aquellos elementos externos que se

considera que ejercen una mayor influencia en los procesos que se desarrollan en

las organizaciones; y estn representados por los llamados Grupos de Inters.

45

Generalmente incluyen a: Los Consumidores, clientes o usuarios; los

Proveedores; el Gobierno; los Competidores; las Instituciones Financieras y de

Seguros; y los Sindicatos.

Los Consumidores, clientes o usuarios: Son parte fundamental del entorno debido

a que intercambian recursos, generalmente en dinero por lo que adquieren bienes

y servicios que satisfacen sus necesidades bsicas, tales como alimentacin,

vestido y calzado, vivienda, salud, educacin, recreacin, entre otros. El reto de

las organizaciones para satisfacer las mltiples y muy diversas necesidades de los

consumidores est en la capacidad de ofrecer mayores opciones y productos y

servicios de calidad.

Los Proveedores: Son aquellos que aportan y suministran a las organizaciones

insumos tales como: materia prima, mano de obra, energa, servicios,

mantenimientos y los equipos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo,

operativo y administrativo. Las organizaciones modernas establecen estrechas

relaciones con sus proveedores, a tal punto de que firman pactos de fidelidad

para la compra a escala y por periodos prolongados a fin de garantizarse los

insumos y las materias primas necesarias. El hecho de que los proveedores

formen parte de otro sistema en el cual deben competir con organizaciones

dedicadas a la misma actividad, ese escenario representa una oportunidad para

que las empresas puedan conseguir precios ms bajos, mejor calidad y entregas

ms rpidas.

El Gobierno: La influencia del gobierno sobre las organizaciones va a depender

del rol que juegue sobre la economa. Segn las tesis de neoliberalismo, el papel

del Estado en la economa se debe limitar a garantizar la ley y el orden, es decir

que el Estado no debe participar en la economa ni tampoco ejercer influencia

directa sobre las organizaciones. Mientras que, los postulados del

intervencionismo del Estado plantea que ste debe procurar establecer una

46

relacin de equilibrio entre los productores y los consumidores o usuarios, para

permitir el fcil acceso y de oportunidad de los productos, bienes y servicios, sin

menoscabo de reservarse para s el desarrollo de reas que considere

estratgicas para el desarrollo.

Las organizaciones deben estar atentas a las polticas del Estado, aprovechando

aquellas que las favorezcan y evitando sufrir el menor impacto de las que no les

favorezcan, por lo tanto, al tratarse de cambio organizacional deben considerarse

los lineamientos oficiales y planes de desarrollo a implementarse.

Instituciones Financieras y de Seguros: Son aquellas organizaciones encargadas

de la intermediacin financiera y de servicios en el resguardo de bienes, a travs

de la oferta de productos financieros que satisfagan las necesidades de

financiamiento de las organizaciones, bien sea para el mantenimiento de las

operaciones normales de la empresa o para el desarrollo de nuevos proyectos de

expansin. Es tarea de la gerencia establecer las mejores relaciones con las

entidades financieras, con responsabilidad, seriedad, credibilidad las claves para

mantener una estrecha relacin con estas instituciones.

Los Competidores: Las organizaciones siempre estn tras la bsqueda de crecer

en su participacin en el mercado, por lo que se requiere conseguir cada vez ms

clientes y controlar los riesgos a que puedan verse sometidas por la competencia.

De all que, representan un elemento importante toda vez que se encuentra en el

ambiente y es una amenaza constante dentro del mercado.

Los Sindicatos: Son agentes de intermediacin en las relaciones entre el patrono y

los trabajadores, por lo general los gerentes y sindicatos recurren a algn tipo de

negociacin colectiva para establecer escalas de salarios, condiciones de

trabajo, horarios, entre otros. Suelen ejercer presin sobre las organizaciones para

la consecucin de mejoras de los trabajadores, dichas presiones pueden acarrear

47

detenimientos o paralizaciones en las plantas lo que se traduce en grandes

prdidas para las empresas. El marco legal en las que se soportan los sindicatos

generalmente favorece a los trabajadores, es por ello que las organizaciones

deben estar preparadas para afrontar situaciones adversas a las mismas en el

momento de llevar a cabo un proceso de cambio organizacional.

Una consideracin adicional, desde una perspectiva sistmica ms amplia,

lleva a referirse al Entorno Internacional, representado por todos aquellos

elementos de orden mundial, de carcter econmico, poltico, social, tecnolgico,

ambiental y cultural, entre otros, que inciden en el comportamiento y objetivos de

la organizacin o empresa. Se hace ms evidente, hoy, cuando se est en

presencia de un sociedad globalizada e interconectada a travs de distintas

formas de comunicacin, que permiten un mayor y mejor permanente intercambio,

no importando en qu parte del mundo se encuentre la organizacin.

Vale destacar, que la Corporacin Venezolana Agraria, CVA, ha

establecido vinculaciones mediante convenios intergubernamentales con pases

como Cuba, China, Bielorrusia, Brasil, Argentina e Irn, donde comparte

decisiones y recursos humanos, en las empresas adscritas.

B). Elementos de Accin Indirecta: incluyen elementos de carcter: Econmico,

Social, Poltico, Legal, Tecnolgico y Ambiental (Recursos Naturales). La

referencia a cada uno de ellos, de acuerdo con Chiavenato (ob.cit.), es la

siguiente:

Econmico: est relacionado con el comportamiento de la economa, tanto en el

nivel internacional como nacional, sobre las variaciones que puedan afectar el

desarrollo programado de la organizacin y el nivel de competitividad, los cuales

son determinantes para la competencia en la demanda y oferta de los productos.

El aspecto econmico debe considerar si la organizacin es pblico o privada y el

48

tipo de economa en que se desenvuelve, pues existen elementos como la

inversin en tecnologa, costos y competencia que pueden afectan su estabilidad

en el mercado.

En este caso, los indicadores ms comunes miden el ingreso, el producto, el

ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las

actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un pas

(Importaciones y exportaciones); todos estos factores varan con el tiempo y es el

gerente quien debe medir su efecto en la organizacin para realizar cambios.

La referencia a la economa venezolana muestra una dependencia que se

mantiene con respecto a los ingresos petroleros, con distorsiones en los precios

de mercado, caracterizado con una economa especulativa y alta inflacin. El

efecto no puede soslayarse en el anlisis de las empresas del sector agrcola.

Social: La influencia de los factores sociales puede ser favorable o desfavorable

para las organizaciones, ya que estructuras de clases sociales determinan las

relaciones entre sus miembros. Los cambios en los valores sociales afectan el

compromiso y la igualdad de oportunidades laborales, estos varan de un pas a

otro. Los efectos entre las relaciones sociales y su buen manejo, son de vital

importancia en el equilibrio de las organizaciones.

Igualmente, el comportamiento de las polticas sociales y sus resultados,

constituye un dato importante en el anlisis del entorno de las empresas agrcolas

venezolanas.

Poltico: entraa la competencia entre diferentes grupos de inters, cada uno de

los cuales trata de imponer sus valores y metas. Son consecuencias de las

decisiones y criterios adoptados por los gobiernos a todos sus niveles (nacional,

estadal, municipal), as como por gobiernos extranjeros. Como factor externo,

49

mediante el ajuste de la poltica monetaria (la oferta de dinero), por ejemplo,

puede estimular el crecimiento econmico cuando trata de mantener la economa

creciendo a un ritmo estable. Adems incorpora polticas fiscales y tributarias,

polticas de empleo, de salud pblica, educacin, vivienda, saneamiento

ambiental, entre otras.

Actualmente, en el caso venezolano, se aprecia una confrontacin abierta entre

los grupos de inters y el gobierno, debido a las medidas que ste ha tomado en

los diferentes sectores de la economa, atendiendo al modelo socio productivo

definido en el Proyecto Simn Bolvar (2007 2013) que se trata de implementar

en el pas.

Legal: Esta fundamentado en las leyes que rigen las relaciones entre personas

naturales y jurdicas. Segn Chiavenato (2004), representan la legislacin vigente

y que afecta directa o indirectamente a las organizaciones auxilindolas o

imponindoles restricciones a sus operaciones. Son leyes de carcter comercial,

laboral, fiscal, civil, entre otras, que constituyen elementos normativos para la vida

de las organizaciones, por lo que deben y tienen que estar en constante

aplicacin.

Con respecto al pas, existe un marco jurdico que se ha ido ampliando

progresivamente, desde la entrada en vigencia de la Constitucin Nacional de la

Repblica Bolivariana de Venezuela en el ao 1999, hasta la aprobacin reciente

de nuevas leyes como la de Seguridad y Soberana Agroalimentaria, entre otras.

Tecnolgico: Incluye los adelantos de las ciencias bsicas, as como los nuevos

progresos de productos, procesos y materiales. A nivel mundial, por ejemplo, la

biotecnologa ha significado un desafo para los pases desarrollados, pues sta

se refleja en productos que van desde la cra de animales y cultivos

genticamente mejorados hasta los tratamientos para el cncer y los plsticos

50

biodegradables. Representa un factor del entorno cuya incorporacin en la

actividad empresarial provoca cambios que a la vez modifican la cultura de la

organizacin que las asume. Evidentemente la inversin en tecnologa que

realizan las organizaciones, tienen un doble objetivo: No quedarse fuera del

mercado y aumentar la competitividad.

Ambiental (Recursos Naturales): La cantidad y disponibilidad de recursos

naturales, incluyendo las condiciones climticas inciden en el desarrollo de la

organizacin. Adems, la preocupacin mundial de los daos ambientales ha

tenido impacto en muchas organizaciones. Entre las preocupaciones por el

ambiente se mencionan:

Contaminacin: El manejo de residuos slidos, rellenos sanitarios, el efecto

invernadero y el manejo de qumicos y desechos peligrosos por parte de la

industria y la agricultura.

Cambio del clima: Debido al calentamiento global, en donde se aprecia

actualmente grandes cambios en todo el globo terrqueo que afectan a las

sociedades, especialmente en cuanto a la produccin de alimentos.

Agotamiento del ozono: El desgaste de la capa de ozono producto de los

clorofluorocarbonatos liberados a la atmsfera, lo cual perjudica la filtracin de los

rayos ultravioletas que conduce al aumento de cncer en la piel.

Otros problemas mundiales: La biodiversidad, la cantidad de agua, la poblacin y

la seguridad de alimentos.

Los elementos del entorno que inciden o afectan directa o indirectamente a la

organizacin o empresa, segn se ha descrito, constituyen un aspecto clave para

el anlisis que en su desempeo debe realizar la gerencia estratgica.

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Gerencia Estratgica

Se puede definir como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones

que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de

estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas de la

organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades de sta, el

establecimiento de la misin, la fijacin de objetivos y el desarrollo de estrategias

alternativas. (Chirinos y Rincn. 2006).

La gerencia estratgica estar a cargo de un equipo debidamente

estructurado para tomar decisiones con sentido de proyeccin hacia el futuro,

donde el gerente cumple el rol del estratega de la empresa.

Asimismo, la gerencia estratgica se define como el proceso de seleccionar

polticas y estrategias de accin administrativa, que permitan maximizar los

resultados mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales, el

cual se oriente tanto al anlisis del contexto interno y externo como el pronstico

de las actividades futuras de la organizacin, incluyendo el desarrollo de los

cuadros gerenciales. (Villegas, citado por Chirinos y Rincn. 2006)

En las empresas el proceso de la gerencia estratgica se desarrolla en tres

(3) niveles: 1. El nivel estratgico de la gerencia, que se relaciona con la

identificacin de la misin de la empresa y con la seleccin de planes para lograr

objetivos en cada una de las reas de inters de la misma. 2. El nivel coordinativo,

vinculado con los procesos de toma de decisiones que influencian las

comunicaciones entre las unidades funcionales u otras reas de la organizacin.

Tienen ms que ver sobre la aplicacin de estrategias de corto y mediano alcance

y sirve de enlace entre las concepciones estratgicas y las operaciones o tcticas.;

y, 3. El nivel operativo de la gerencia estratgica se relaciona con los procesos de

produccin, mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional

para el movimiento diario de las actividades organizacionales.

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Para Davis (1997), la gerencia estratgica no significa tratar de predecir el

futuro, pues ello sera imposible en un medio como el actual. Se trata de realizar

un anlisis formal del entorno para definir escenarios, formular colegiadamente

lneas de accin para cada uno, y tomar previsiones para una adecuada ejecucin.

La incertidumbre no constituye pretexto para no planificar estratgicamente, ms

bien la justifica.

Igualmente, el referido autor destaca que la gerencia estratgica

comprende la totalidad de la empresa; va ms all de las operaciones, problemas

y crisis cotidianas colocando el nfasis en el crecimiento y desarrollo global de la

organizacin. La estrategia se preocupa por el bosque, no por los rboles. La toma

de decisiones estratgicas efectivas es la responsabilidad principal del propietario

de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratgicas van desde establecer

los negocios a que se va a dedicar la empresa, los negocios que se deben

abandonar, la forma de asignar recursos, si es necesario ampliar operaciones o

diversificar la entrada en otros mercados geogrficos, hasta la determinacin de si

es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra.

El proceso de gerencia estratgica permite que una organizacin utilice

efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades

externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas, mediante la

denominada matriz de anlisis FODA. Las actividades de formulacin, de

ejecucin y evaluacin de estrategias hacen posible que una organizacin

desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

No puede soslayarse, a su vez, que el proceso de gerencia estratgica es

al mismo tiempo dinmico y contino. Un cambio en cualquiera de los

componentes esenciales del modelo puede requerir una variacin en uno o todos

los dems componentes en cualquier fase del proceso. Verbigracia, un cambio

econmico puede representar una oportunidad o una amenaza externa importante

y exigir una variacin en las estrategias y objetivos de la empresa.

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El hecho de no alcanzar metas funcionales o de divisin especficos puede

requerir un cambio en los objetivos o polticas de la compaa; un competidor

importante puede anunciar un cambio de estrategias que presenta una amenaza u

oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecucin, as como tambin los

factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua. El

proceso de gerencia estratgica en realidad nunca termina. A veces se le

denomina proceso de gerencia de cambio estratgico (Davis.ob.cit.).

Gerencia Estratgica del Cambio

Para Carapaica G. (2009), el trmino de gerencia del cambio constituye uno

de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de

negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a

enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser

atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que

asegure con xito el cambio en la organizacin.

No obstante, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil

como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de

elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente

seguros de que la organizacin pueda absorber