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1.- INTRODUCCIÓN
Por medio de la esta investigación se recomendará una metodología a seguir
para que una organización sin fines de lucro pueda mejorar el proceso de
gestión de sus proyectos. Se realizarán recomendaciones con el objetivo de
que esta gestión se realice de acuerdo a la metodología estándar del Project
Management Institute, descritos en el libro PMBOK (PMI, 2004).
Por aspectos de confidencialidad en el presente estudio se omitirá el nombre
de la institución en estudio y a lo largo del documento se referirá a la misma
como la Organización1. El estudio incluirá la información relacionada con el
funcionamiento y estructura de la Organización con el objetivo de que, la
metodología que se proponga para la gestión de proyectos, responda a los
requerimientos propios de la misma.
La institución en la que se enfocará el estudio es una oficina regional que tiene
más de 15 años de trabajo en los 10 países sudamericanos; no cuenta con
oficinas nacionales o de proyecto por lo que todo el proceso de administración
técnico, financiero y administrativo de los proyectos que se ejecutan en los
diferentes países, se hace a distancia desde la sede regional.
Considerando que los proyectos son los que operativizan el programa de
trabajo de la Organización, para la mejor ejecución de su trabajo, la oficina ha
contactado organizaciones aliadas con quienes realiza los proyectos en los
diferentes países. Estas organizaciones aliadas se encargan de controlar la
ejecución, reportes técnicos, financieros y administrativos de los proyectos en
su país y mandar a la oficina regional los reportes correspondientes para su
revisión y aprobación final.
1 Se referirá a esta como la Organización por representar a un grupo de personas formalmente organizadas con un objetivo de trabajo determinado, por su características de constitución legal y por la estructura institucional que representa..
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Se debe resaltar también que la Organización tiene como mandato ejecutar
proyectos que sean al menos binacionales pero con importancia regional y que
entre los involucrados se incluyan expertos y organizaciones aliadas. Esto
vuelve más complejo el proceso de Administración de Proyectos.
En el caso de la Organización, la identificación de proyectos en los cuales se
enfocan los esfuerzos surge de una planificación cuadrienal y anual que se
realiza sobre la base de un análisis de situación que procura evaluar el estado
de la región en la que se trabaja (situación base); las condiciones y tendencias
del medio (análisis de oferta y demanda); las principales oportunidades que se
detectan en el medio (requerimiento del donante o del beneficiario); las
principales organizaciones que están trabajando en temas similares
(competencia); y, la identificación de los beneficiarios, socios y usuarios de los
proyectos (impactos). Lastimosamente, este se ha convertido en un ejercicio
intuitivo que no se ha formalizado y no responde a una serie de procesos
institucionales.
A pesar de que varios son los avances que se han realizado para promover
una adecuada gestión de los proyectos en la Organización, la complejidad de la
misma ha hecho que en muchos casos se cuente con documentos dispersos y
poco conocidos por el equipo de trabajo; esto ha llevado a contar con procesos
no estandarizados para la gestión de los proyectos.
El estudio considerará en todo momento que la Organización maneja un
portafolio de proyectos por lo cual, no se enfoca en el adecuado cumplimiento
de un proyecto específico sino en una serie de ellos que responden al objetivo
institucional pero que comparten los recursos de la organización y por lo tanto
deben ser priorizados.
La Organización maneja su portafolio de proyectos por medio de un listado
conocido como “ABC” en el cual se van identificado los proyectos de acuerdo al
ciclo de vida y se esperan acciones diferentes de los encargados en cada fase.
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De acuerdo a un estudio realizado por una empresa consultora externa
contratada por la sede de la Organización, el 80% de los proyectos que ejecuta
esta oficina tiene problemas en su gestión, no se cuenta con un Administrador
de Proyectos ni con una metodología estandarizada. Los esfuerzos aislados
que se realizan en cada proyecto no permiten una consolidación del Programa
de Trabajo de la Organización.
Para promover una eficiente gestión de los proyectos en la Organización se ha
considerado necesario interiorizar en su cultura organizacional las ventajas de
administrar efectivamente los proyectos y de cumplir con un nivel de gestión
adecuado durante su ciclo en las Listas “ABC”. Se evitará la aplicación de los
conceptos antiguos de administración que promueven un proceso estático de
monitoreo y que lleva a tomar soluciones que en muchos casos son
excesivamente costosas a diferentes niveles de los recursos.
Se pretende por tanto que, una vez que se pongan en ejecución los criterios y
metodologías especificados en este documento, se procure un cambio en la
cultura organizacional que de paso a un nuevo sistema de la Gestión de
Proyectos
Considerando que cada proyecto es único y que las circunstancias en las
cuales se desarrollan son variables, es necesario tener una herramienta que se
adapte a las condiciones especificas de los proyectos pero que a la vez permita
a la Organización manejar un esquema similar de gestión y administración de
los proyectos.
El proyecto de graduación se enfocará en la preparación de un Manual de
Gestión de los Proyectos para uso directo del Gerente de Proyectos y de los
responsables de los proyectos de la Organización.
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Se espera que este Manual para la Gestión de Proyectos permita mejorar el
desempeño de la Organización a nivel regional y facilitar los procesos de
planificación, formulación, ejecución, monitoreo y evaluación de los proyectos.
Se pretende además, que el Manual de Gestión de Proyectos permita a la
Organización monitorear de manera integral los proyectos que ejecutan bajo un
esquema de racionalidad de uso de los recursos. Se busca que la gestión
durante el ciclo de vida del proyecto sea realizada de manera eficiente y que
promueva el adecuado uso de los recursos disponibles (financieros, técnicos y
humanos).
Esta adecuada gestión permitirá a la Organización mejorar las relaciones con
los involucrados en el proyecto (actores y beneficiarios), con las organizaciones
vinculadas (donantes, oficinas y organizaciones ejecutoras) y con los miembros
del equipo de la oficina en estudio.
Se preparará una serie de plantillas y formatos que permitan una
estandarización de los procesos y procedimientos que se deben seguir a lo
largo del ciclo de vida de los proyectos y evitar una descoordinación o falta de
formalización en la gestión. El estudio se enfocará en las 9 áreas de gestión
planteadas por el PMI (2004) gestión de alcance, tiempo, presupuesto (costos),
calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, abastecimientos e
integración a fin de concatenarlas con la administración de las Listas “ABC” que
maneja la Organización.
Por medio de la adecuada distribución de funciones se definirán responsables
de los diferentes procesos y los responsables de llenar las diferentes plantillas
o actualizaciones que se recomienden en los anexos del documento.
Estos formatos permitirán el contar con un sistema estandarizado que facilitará
los procesos internos de control, monitoreo y reporte. Adicionalmente habilitará
a la oficina con un historial del avance del proyecto que permitirá ejercer mayor
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control de calidad para la entrega de los productos en los tiempos
determinados y bajo las condiciones pactadas.
Este Manual será entregado y socializado con la persona encargada de la
gerencia de los proyectos y con los responsables de los proyectos para que
puedan tener criterios profesionales que mejoren la gestión interna de los
proyectos de la Organización y su imagen ante socios, aliados, donantes y
otras oficinas de la Organización.
1.1 OBJETIVO GENERAL Generar una guía metodológica según la normativa del PMI que permita a una
Organización que trabaja a nivel regional contar con una herramienta completa
de gestión de proyectos en el marco de sus Listas “ABC”
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analizar la metodología que la Organización emplea para la administración
de los proyectos a su cargo.
• Determinar una metodología a ser aplicada por el Gerente de Proyectos y
las personas encargadas de los proyectos durante el ciclo de vida del
proyecto y la administración de las listas “ABC”
• Elaborar un Manual de Gestión de Proyectos, de acuerdo a la metodología
de PMI que se adapte al manejo de listas “ABC” y que permita al Gerente
de Proyectos y a los responsables de proyectos un adecuado seguimiento
de los Planes de Gestión.
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2. MARCO TEÓRICO
Para abordar el marco conceptual que sustentará este estudio se ha
considerado necesario primero realizar una aproximación a la Organización y
su estructura institucional a fin de que el lector identifique las características de
la Organización y conciba de mejor manera las herramientas que se le
ofrecerán para la gestión de los proyectos en el marco de su Programa de
trabajo.
La base del estudio es la metodología planteada por el Project Management
Institute (PMI, 2004) tanto para el análisis del ciclo de vida de los proyectos
como para las 9 áreas de la Dirección de Proyectos que plantea en su texto
PMBOK® (Guía del Conjunto de Conocimientos de la Administración de
Proyectos). Este estudio considera la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas en un amplio rango de actividades para cumplir con los
requerimientos de un proyecto en particular.
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN ANALISIS
Por aspectos de confidencialidad en este estudio se omitirá el nombre de la
institución en la cual se realizará el análisis y que provee la información y, a lo
largo del documento, se referirá a esta como la Organización. A pesar de
mantener su nombre confidencial, se incluirá la información relacionada con su
funcionamiento y estructura con el objetivo de proveer información clara y
verídica que permita proponer una metodología de gestión de proyectos que
responda a los requerimientos y características reales de la misma.
La Organización fue fundada a fines de la década de los años cuarenta. Su
objetivo es influenciar, alentar y ayudar a conservar la integridad y la diversidad
de la naturaleza y asegurar que todo uso de los recursos naturales sea
equitativo y ecológicamente sustentable. La Organización es una alianza única
que agrupa a Estados, agencias gubernamentales y una diversa gama de
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organizaciones no gubernamentales y expertos internacionales. Para cumplir
adecuadamente con su trabajo, la Organización cuenta con 45 oficinas
ubicadas en los diferentes continentes.
El estudio se centra en el análisis de una oficina con presencia de más de 15
años en la región sudamericana; trabaja con 10 países sin oficinas nacionales
o de proyecto por lo que todo el proceso de gerenciamiento técnico, financiero
y administrativo de los proyectos se hace a distancia desde la sede regional.
La Organización se conforma de 3 niveles: a) expertos aliados, b)
organizaciones aliadas y c) personal de la Organización; estos grupos basan su
trabajo programático en temas de biodiversidad y equidad social. Los expertos
aliados son técnicos versados en temas específicos que proveen su apoyo y
asistencia técnica cuando es requerido. Las organizaciones aliadas son
Estados, agencias de gobierno, instituciones de investigación, capacitación y
organizaciones no gubernamentales que cuentan con fortalezas temáticas y
que funcionan como socios ejecutores de los proyectos interactuando y
colaborando con el personal de la Organización a través de sus diferentes
oficinas.
Para cumplir con los Objetivos Programáticos de la Organización se cuenta con
un equipo formado por:
• Equipo Mundial de Programa (EMP): Equipo de personal de la Organización
que trabaja a nivel mundial en programas y proyectos relacionados con la
conservación del medio ambiente y la equidad social. Apoyan y asesoran a
los programas regionales.
• Programas Regionales (PR): Equipo que trabaja a través de las oficinas
regionales nacionales y de proyectos en temas similares a los que maneja
el EMP. En el caso de la oficina en análisis, este programa está
encabezado por el Gerente de Proyectos quien lidera el trabajo de los
responsables de proyectos, personal técnico que se responsabiliza de un
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área temática de trabajo y que por ende son las personas responsables de
los proyectos en cada área. El trabajo de este equipo se complementa con
el trabajo de consultores y de puntos focales en países. Adicionalmente hay
apoyo de 4 áreas de soporte institucional: Imagen Institucional, Recursos
Humanos, Administración y Finanzas.
• Programa de Expertos Aliados (PEA): Grupo de expertos aliados que tratan
y apoyan temas similares a los que tratan los miembros del EGP y PR.
Brindan sus servicios de asesores a la Organización.
• Programa de Organizaciones Aliadas (POA): Grupo de organizaciones
aliadas que tratan y apoyan temas similares a los que tratan los miembros
del EMP y PR. Brindan sus servicios de asesores a la Organización.
2.2 ANTECEDENTES DEL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN
Como es conocido, los proyectos surgen por varios requerimientos, en el caso
de la Organización se procura realizar un análisis adecuadamente
fundamentado de la situación regional estando alerta a los cambios y eligiendo
proyectos que se enmarquen en áreas estratégicas y que por ende le impacten
positivamente a diferentes niveles.
La Organización ha procurado ir evolucionando en su estilo de administración
de proyectos y de las habilidades que el personal que los dirige debería tener;
ha reconocido que el éxito de un proyecto debe ser medido en varias
dimensiones y que el Gerente de Proyectos debe contar con una serie de
capacidades técnicas y gerenciales que le permitan liderar y promover un
trabajo integrado en su equipo de trabajo.
Gracias a este nuevo enfoque, en la Organización se reconoce que un proyecto
exitoso no es solo el que cumple con lo esperado por quien lo solicita (donante
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o beneficiario dependiendo del caso) sino que además supera las expectativas
al cumplir adecuadamente con los criterios de tiempo, presupuesto y calidad
esperados y permitiendo que se generen relaciones de largo plazo con los
aliados y demás integrantes del equipo (Chamoun, 2002).
A pesar de que este concepto se ha interiorizado de manera teórica en los
proyectos, son varios los esfuerzos que aún se deben realizar para
implementarlo de manera práctica en la gestión diaria de los mismos.
De acuerdo a (Imbach, 2000) los proyectos pueden basarse en resultados
esperados o en productos esperados. A continuación se presenta una figura
comparativa entre los procesos que se debe realizar para gestionar un proyecto
enfocado en actividades en comparación con uno enfocado en resultados.
Figura 1: Secuencia de trabajo para el manejo de proyectos por actividades y resultados (Imbach, 2000)
Manejo de proyectos por actividades
Manejo de proyectos por resultados
Identificamos quien podría usarlos y como ellos podrían
cambiar
Si nos involucramos en esas actividades
Producimos estos productos Se identifican cambios
requeridos en organizaciones intermediarias
Se identifican los cambios requeridos en personas y
ambiente
Se identifican cambios requeridos en individuos
Se ven los cambios sobre las condiciones de las personas
y del medio ambiente
Entonces necesitamos desarrollar estos productos
Se identifican como cambiarán las instituciones
por el cambio en las personas
Entonces necesitamos desarrollar estas actividades
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La Organización basa sus proyectos y todo el sistema de manejo administrativo
en la necesidad de conseguir resultados. Por ello los principales criterios que
se deben procurar es que los proyectos se basen en procesos participativos,
desarrollen objetivos claros y alcanzables, dejen claramente establecida la
causa-efecto, establezcan y usen el sistema de monitoreo y que se adapten
adecuadamente al sistema de manejo administrativo.
Para la mejor ejecución de su trabajo la Organización ha contactado
organizaciones aliadas en Sudamérica con quienes realiza los proyectos y
quienes se encargan de controlar la ejecución, reportes técnicos, financieros y
administrativos de los proyectos en el país que corresponda y envían los
reportes finales a la oficina regional para su revisión y aprobación.
Generalmente los proyectos se trabajan bajo el siguiente esquema (Imbach,
2000):
Dada esta estructura, un gran esfuerzo debe concentrarse en promover la
generación de buenas relaciones con los integrantes del equipo y con las
organizaciones y personas involucradas en el proyecto para consolidar una
verdadera red de trabajo para futuro.
INSUMO IMPACTO RESULTADO PRODUCTO
Organización Organización Intermediaria
Beneficiarios i
Figura 2: Esquema de trabajo de los proyectos en la Organización
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Considerando los estilos organizacionales se ha identificado que la
Organización tiene una estructura funcional (ver figura 3) caracterizada por una
poco autoridad ejercida por el director de proyecto, poca disponibilidad de
recursos -gran dependencia de los recursos provenientes de la sede- y una
dedicación parcial del director del proyecto y de las áreas de soporte a cada
proyecto en ejecución2.
Se ha definido por tanto, la necesidad de consolidar la Oficina de
Administración de Proyectos liderada por el Gerente de Proyectos a fin de que
pueda influenciar en el asesoramiento al equipo y promover la adecuada
gestión de los proyectos por medio de una gestión integradora y coordinada.
A pesar de los varios esfuerzos realizados por la Organización para mejorar la
Administración de Proyectos, se detectan todavía algunos problemas en la
gestión de proyectos; se pueden mencionar los principales hallazgos
identificados por un equipo de consultores internacionales contratados por la
2 Eduardo Guerrero, análisis de la organización estructural, Quito 12 de Diciembre 2005, “comunicación personal”
Figura 3: Estructura organizacional de la Organización
Gerente General
Gerente de Proyectos Imagen
Institucional Finanzas Administración
Responsable Temático 1
Responsable Temático 4
ResponsableTemático 3
Responsable Temático 2
Recursos Humanos
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Organización para la realización de una evaluación institucional (Universalia,
2003).
• El portafolio de proyectos tiene un gran número de conceptos de proyectos
para negociación pero no se ha conseguido aún donantes interesados en
financiarlos. Esto se debe entre otras cosas a la falta de relación con
donantes por parte del equipo de la Organización y por la carencia de una
imagen sólida ante ellos que permita consolidar de mejor manera las
negociaciones.
• Las personas que dirigen y están a cargo de los proyectos no tienen
habilidades de planeación, control, liderazgo, negociación, comunicación y
resolución de conflictos. Su perfil profesional se enfoca en el aspecto
técnico.
• Carencia de procesos de administración inadecuados con planeación
inadecuada y limitada vigilancia de niveles de avance del proyecto.
• Gran dependencia al donante interno (fondos provenientes de la sede de la
Organización) y deficientes relaciones con otros involucrados y posibles
fuentes de financiamiento.
• Poco compromiso de los integrantes del equipo y falta de espíritu de
colaboración.
Además de los problemas anteriormente mencionados, otro estudio contratado
(Ortiz, 2005) detectó una serie de problemas adicionales; para poder conjugar
mejor estos criterios se han vinculado las falencias detectadas con la
metodología del (PMI, 2004) para definir de una manera más clara las mejoras
que se deben promover en la gestión de proyectos y la necesidad de proponer
una metodología que evite o minimice estos problemas posteriormente:
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Cuadro 1: Contraste de los problemas de la gestión de proyectos en la Organización con los identificados por el (PMI, 2004).
PROBLEMA ENFOQUE DE
GESTIÓN 70% del portafolio está conformado por proyectos pequeños que dan poca rentabilidad a la Organización .
Riesgos
50% de los proyectos no contaron con una serie de procesos y procedimientos aplicados durante su ciclo de vida.
Integración
60% de los proyectos en ejecución reportaron demoras en la implementación de actividades.
Tiempo
40% de los proyectos han advertido demoras en el cumplimiento de las actividades por problemas políticos con las agencias gubernamentales de los países en los cuales se estaban ejecutando las actividades.
Tiempo
40% de los proyectos han reportado significativas actividades no planificadas (lo cual revela una debilidad en la planificación o una inadecuada definición del alcance de los proyectos)
Riesgos
25% de los proyectos han presentado déficits presupuestarios. Costos 35% de los proyectos no han podido cumplir sus objetivos por intereses contrapuestos de socios y aliados.
Riesgos
30% de los proyectos han informado la cancelación de acuerdos de entendimiento o contratos con organizaciones o personas vinculadas al proyecto.
Riesgos
10% de los proyectos han notificado que las organizaciones con las que se generó un compromiso de ejecución han decido retirarse del proyecto y no cumplir con sus compromisos.
Alcance
75% de los proyectos comunicaron un retraso en los procesos de evaluación, monitoreo y reporte.
Calidad
40% de los proyectos no fueron sometidos a procesos de evaluación o monitoreo.
Calidad
55% de los miembros del equipo de programa reportan inadecuadamente y tienen problemas de comunicación con su equipo.
Comunica-ción
10% de los proyectos reportaron un cambio en el detalle de la información requerida por el donante para la entrega de los reportes técnicos y financieros.
Comunica-ción
Cerca del 30% de los proyectos no identificaron riesgos en el proyecto en la fase de planificación y posteriormente tuvieron problemas en su gestión.
Alcance
50% de los proyectos identificaron problemas con el equipo de trabajo contratado quienes desconocían los procesos y procedimientos y no cumplieron adecuadamente con los procesos de la Organización.
Recursos humanos
Fuente: Elaboración propia
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Por medio de este estudio se evaluará el comportamiento institucional pasado y
sobre la base de los problemas identificados por los consultores, se propondrá
una metodología que permita mejorar la gestión de los mismos.
Debido a que la Guía debe reflejar el pensamiento y comportamiento de la
Organización es importante reconocer la importancia del análisis del entorno
institucional, de los ambientes interno y externo de la institución e identificar y
priorizar las influencias críticas del entorno. Por ello, para recomendar una
metodología adecuada para la toma de decisiones durante el ciclo de vida del
proyecto, se han considerando las fortalezas y debilidades con las que la
Organización cuenta.
Ya que la Organización a nivel global ha contratado varias empresas
consultoras para que realicen evaluaciones institucionales que determinan el
posicionamiento estratégico de la organización, se han empleado estos
estudios y junto a los resultados de una consulta realizada en un taller
participativo con representantes del personal se prepararon una serie de
matrices basadas en la metodología propuesta por (SERNA, 1999) que revelan
a manera de síntesis la situación de la institución y sus potencialidades.
Cuadro 2: Perfil de la capacidad directiva de la Organización Perfil de la capacidad directiva Desarrollo de
Fortaleza Institucional
Situación actual
Alto Medio Bajo Alto Medio BajoImagen corporativa X X Comunicación y control gerencial X X Flexibilidad de la estructura X X Sistemas de control X X Sistemas de coordinación X X Habilidad para atraer y retener personal
X X
Habilidad para responder al entorno cambiante
X X
Velocidad de respuesta al cambio X X Delegación de funciones X X Mecanismos de participación X X
15
15
Motivación hacia el personal X X Uso de planes estratégicos X X Cuadro 3: Perfil de la capacidad financiera de la Organización Perfil de la capacidad financiera Desarrollo de
Fortaleza Institucional
Situación actual
Alto Medio Bajo Alto Medio BajoAcceso a capital cuando lo requiere X X Capacidad de endeudamiento X X Existe claridad en tarifas de producción y servicios
X X
Rentabilidad X X Liquidez X X Disponibilidad de fondos internos X X Manuales y procedimientos para gastos
X X
Priorización de los gastos X X Control financiero X X Cuadro 4: Perfil de la capacidad competitiva de la Organización Perfil de la capacidad competitiva
Desarrollo de Fortaleza
Institucional
Situación actual
Alto Medio Bajo Alto Medio BajoPortafolio de proyectos en listas O X X Portafolio de proyectos en listas A X X Portafolio de proyectos en listas B X X Portafolio de proyectos en listas C X X Presupuestos del portafolio de proyectos en listas O
X X
Presupuestos del portafolio de proyectos en listas A
X X
Presupuestos del portafolio de proyectos en listas B
X X
Presupuestos del portafolio de proyectos en listas C
X X
Participación en el mercado X X Calidad de servicios X X Acceso o afiliación a organismos con visión de trabajo similar de carácter público o privado
X X
Cobertura geográfica de servicios X X Control de los ejecutantes X X
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Atención a los beneficiarios X X Atención a los donantes X X Lealtad y satisfacción del donante X X Investigación para el desarrollo de nuevos productos y servicios técnicos
X X
Cuadro 5: Perfil de la capacidad tecnológica de la Organización Perfil de la capacidad tecnológica Desarrollo de
Fortaleza Institucional
Situación actual
Alto Medio Bajo Alto Medio BajoCapacidad de innovación X X Nivel de tecnología empelada en productos y servicios
X X
Sistematización de la información X X Redes de comunicación X X Internet X X Correo electrónico X X Listas de distribución X X Apropiación tecnológica X X Cuadro 6: Perfil de la capacidad del talento humano de la Organización Perfil de la capacidad del talento humano
Desarrollo de Fortaleza
Institucional
Situación actual
Alto Medio Bajo Alto Medio BajoNivel académico del recursos humano X X Experiencia técnico ambiental X X Utilización de equipos de comunicación
X X
Manejo y utilización de software X X Compromiso institucional X X Sentido de pertenencia X X Entusiasmo X X Motivación X X Estabilidad X X Ausentismo en actividades programadas
X X
Capacitación X X FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999
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17
Sintetizando la información provista en los cuadros anteriores se llega a la
siguiente matriz de resultados:
Cuadro 7: Perfil de la capacidad institucional de la Organización Alto Medio Bajo TOTAL
Criterios para el desarrollo de la fortaleza institucional
40 17 0 57
Situación actual 4 20 33 57 Con la información previamente planteada en los cuadros anteriores se ha
llegado a la conclusión de que las principales debilidades organizacionales por
área directiva son las siguientes:
Cuadro 8: Situación actual de las áreas directivas organizacionales
AREA SITUACIÓN ACTUAL Dirección Organizacional • Carencia de un direccionamiento
institucional • Carencia de un liderazgo gerencial • Limitada retroalimentación de procesos y
resultados Dirección Científica • Débil aporte técnico temático por parte de
los responsables de las áreas programáticas • Personal encargado de las áreas técnicas
poco capacitado (perfil profesional no adecuado)
• Trabajo aislado de los miembros del equipo programático
Dirección Operativa de los Proyectos
• No se han desarrollado procesos de coordinación del portafolio de proyectos
• Incipiente direccionamiento por parte del Director de Proyectos
• Limitada retroalimentación de procesos y resultados
Dirección Administrativa • Excesivos manuales de procedimientos • Deficiente implementación de manuales de
procesos y procedimientos existentes • Desconocimiento de los manuales por parte
del personal Dirección Financiera • Deficiente gestión financiera
• Nula capacidad de levantamiento de fondos • Dirección Financiera conformada por
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registradores de información contable y no por evaluadores financieros
Dirección de Recursos Humanos
• Carencia de registro de desempeño individual y colectivo de los empleados
• Carencia de incentivos para mejorar el desempeño
Dirección de Comunicaciones
• No hay un esquema para controlar la comunicación interna
• No se realizan comunicados externos diferenciados por receptor
Dirección de Imagen Institucional
• Enfoque inadecuado con respecto al mercado específico de direccionamiento
• Poco desarrollo de la imagen institucional a nivel nacional
• Carencia de trabajo en marketing institucional
• Limitados esfuerzos por la generación de alianzas y búsqueda de nuevos socios de trabajo
2.2.1 GESTIÓN ACTUAL DE LOS PROYECTOS EN FUNCIÓN DEL CICLO DE VIDA La manera en la que los proyectos son planeados e implementados en la
Organización sigue una secuencia enmarcada en el ciclo del proyecto bajo la
siguiente estructura (Imbach, 2000):
• Análisis de situación: se define el estatus, condiciones, tendencias y
aspectos claves en los que se debe regir el trabajo. Permite realizar el
proceso de planificación cuadrienal y anual que constituyen la base del
trabajo de la Organización.
• Identificación: se esbozan las primeras ideas sobre conjunto de actividades
a realizar y se comienza a darles seguimiento a fin de determinar los
resultados que producirían sobre la base de la planificación de la
Organización.
• Preparación: se van identificando actores y grupos beneficiarios (roles,
intereses, posibles conflictos entre ellos, estrategias de trabajo), análisis de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenaza, definición de la
factibilidad y mejor estrategia de intervención.
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• Planificación y diseño: las ideas se van consolidando y se empieza un
proceso de consulta con asesores técnicos y posibles beneficiarios. Se
elabora un perfil de proyecto donde se estipulan los objetivos, resultados,
actividades, cronograma, presupuesto del proyecto, mecanismos de
ejecución y el plan de monitoreo y evaluación (indicadores de
comportamientos -como los objetivos están siendo alcanzados, medios de
verificación -como recogemos datos, asunciones -factores que pueden
afectar el alcanzar los objetivos internos y externos y medios de mitigación)
• Aprobación: el perfil de proyecto pasa a un proceso de aprobación antes de
pasarlo a posibles donantes. La propuesta de proyectos es mejorada y
completada.
• Financiamiento: se procede a la búsqueda de fondos, enviando la propuesta
a posibles interesados y negociando con ellos a fin de garantizar el apoyo
financiero para el proyecto.
• Acuerdos institucionales: se materializan los mecanismos de ejecución
definidos a través de convenios o acuerdos, incluyendo los convenios que
sean requeridos por los donantes
• Inicio: Se considera un período previo en el que se planifica el uso de los
recursos humanos, adquisición de equipos, clarificación de roles con los
socios por medio de la firma de convenios y acuerdos.
• Implementación: ejecución del proyecto sobre la base de lo planificado y del
Plan de Trabajo levantado. Se empieza formalmente el proyecto por medio
de la ejecución de las actividades planeadas y del cumplimiento de los
acuerdos establecidos con donantes y otras entidades o personas
involucradas.
• Evaluación y monitoreo: herramienta para verificar el cumplimiento real en
comparación al programado; es un análisis objetivo y neutral de las
condiciones, planificación, ejecución, administración, efectividad y eficiencia
del proyecto que constituye una herramienta de aprendizaje para
redireccionar y fortalecer el proyecto.
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• Aprendizaje: se genera conocimiento institucional para aplicar al proyecto o
futuros proyectos
• Comunicación: se genera la información y se distribuye entra las partes
interesadas.
• Cierre: cumplimiento de las condiciones finales del proyecto; se realizan los
reportes técnicos, financieros y administrativos para el donante, se procede
a una autoevaluación y una auditoría si los recursos los permiten.
Las etapas básicas del ciclo de proyectos pueden visualizarse en el
siguiente gráfico3:
3 Gerente de Proyectos, análisis de la organización estructural, Quito 12 de Diciembre 2005, “comunicación personal”
Planificación y Diseño
Identificación
Preparación
Acuerdos institucionales
Implementación
Evaluación y Monitoreo
Cierre
Financiamiento
Análisis de situación
Aprobación
Inicio
Aprendizaje
Comunicación
Figura 4: Ciclo de vida de los proyectos en la Organización
FUENTE: Entrevista Gerente de Proyectos de la Organización ELABORACIÓN: La Autora
21
21
Adicionalmente es necesario especificar que la Organización emplea una
metodología de clasificación de los proyectos conocida como Listas “ABC”.
Esta es la herramienta clave para la administración de proyectos que emplea la
Organización.
La evolución entre una etapa A-B-C permite ver la evolución del portafolio y ver
el flujo de fondos con el que cuenta la Organización ya que los riesgos de los
proyectos impactan directamente a la administración y financiamiento de la
Organización. Un adecuado manejo de las listas apoyará al seguimiento de la
situación de la oficina a diferentes niveles - técnico, administrativo y financiero.
Las listas “ABC” surgieron ante la necesidad de contar con una herramienta de
planificación que fuera sistemática, organizada, flexible y ampliamente usada y
aceptada. Por medio de “ABC” se administra el portafolio de proyectos y se
evalúa la tasa de conversión de los proyectos.
En el siguiente gráfico puede observarse la concordancia de los ciclos del
proyecto con las Listas "ABC"4. En las fases iniciales, cuando se habla de un
anteproyecto se ubica en la fase de listas "O", es decir una propuesta que debe
ser pulida y diseñada si se ve su conveniencia de que la institución invierta.
Una vez que ha pasado un proceso de selección interno la propuesta se
convierte en parte de las listas “A” y es un perfil de proyecto que cuenta con un
análisis más detallado y mayor información y está en capacidad de ser
presentado a donantes en búsqueda de financiamiento, durante esta fase se
cuenta con un documento de proyecto y el proyecto se ubica en las listas "B".
4 Gerente de Proyectos, análisis de la organización estructural, Quito 12 de Diciembre 2005, “comunicación personal”
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22
Al conseguir financiamiento y estar sustentado por un convenio o contrato con
el donante el proyecto puede ser ejecutado y entra en una fase de ejecución
pasando a ser parte de las listas "C".
Una vez que se ha cumplido los procesos de la ejecución, el proyecto entra a
su fase final, el proyecto que se ha cerrado se lo cataloga como "D" y con ello
termina su ciclo; en la etapa de cierre el proyecto puede conectarse
nuevamente al ciclo de proyecto si da paso a una segunda fase, a una idea
conectada o una relacionada con el proyecto recién ejecutado con lo cual
empieza nuevamente su ciclo pero en la práctica se convierte y será
administrado como un proyecto nuevo. En la siguiente fase se puede visualizar
el ciclo del proyecto bajo el esquema de listas “ABC”; cada fase se identifica
por un color diferente de la gama.
Figura 5: Ciclo de vida de los proyectos y Listas ABC
PERFIL DE PROYECTO
Planificación y Diseño
Identificación
Preparación
Acuerdos institucionales
Implementación
Evaluación y Monitoreo
Cierre
Financiamiento
Análisis de situación
Aprobación
Inicio
Aprendizaje
Comunicación
ANTEPROYECTO
DOCUMENTO DE PROYECTO PROYECTO EN
EJECUCIÓN
*
** MEJORA DE LA PROPUESTA
FUENTE: Entrevista Gerente de Proyectos de la Organización ELABORACIÓN: La Autora
23
23
En la figura 5 se puede observar el paso de un proyecto a través de las Listas.
Se visualiza por tanto que la Lista ABC es un instrumento para la gestión
estratégica del Portafolio.
2.3 LOS PROYECTOS
Un proyecto es "un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único" (PMI, 2004).
Se habla de temporal pues todo proyecto tiene un comienzo y una terminación
definitiva (cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se
hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto
tiene que ser terminado).
Se refiere a un producto único ya que los proyectos involucran hacer algo que
no se ha hecho antes, por lo tanto, es único. A pesar de que exista la presencia
de elementos repetitivos, esto no cambia la característica ya que los
procedimientos serán ejecutados en base a características específicas del
producto, bien o servicio que se espera ofrecer como resultado del proyecto.
Otro concepto más es el que hace referencia a que
los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización
determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados
específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por
similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes
porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas
cuando se lidia con personas. (DELTAASESORES, 2006)
Se reconoce por tanto que un proyecto es un esfuerzo único que responde a
condiciones propias de las variables involucradas en este.
24
24
Los proyectos generalmente surgen para responder a la misión o plan
estratégico de una organización, las necesidades del mercado, la solicitud de
los clientes u oportunidades estratégicas que surgen.
2.4 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Según el (PMI, 2004) la Dirección de Proyectos se conceptualiza como la
"aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto". El
emplear una metodología como la que plantea el PMI implica el uso de un
método homogéneo con un lenguaje común entre los miembros del equipo que
da seriedad al proceso y permite alcanzar los objetivos establecidos.
Se puede conceptualizar también a la Dirección de Proyectos como el proceso
de planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo
concreto, generalmente con limitaciones de tiempo, recursos o costo.
Por tanto, la administración de proyectos se convierte en una herramienta que
permite manejar las interrelaciones de una organización y su ambiente,
incluyendo de esta manera a los subsistemas5 que existen dentro de un
proyecto y la manera en que estos deben manejarse bajo un criterio de éxito.
(Cleland y King, 2005).
2.4.1 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
La persona a cargo de la dirección de los proyectos se convierte en el
Administrador de Proyectos (AP). El Administrador de Proyectos es quien
cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución
exitosa de un proyecto específico partiendo de una total autoridad para
5 Se entiende por subsistema los que se derivan del ciclo de vida de proyectos, de los niveles de administración y de las características operacionales.
25
25
encargarse de los procesos de planeación, asignación y monitoreo de recursos,
dirección y control del proyecto.
Para coordinar a su equipo hacia una adecuada planeación del proyecto debe
responder lo que se va a realizar, el momento en el cual se llevará a cabo, el
motivo que ha impulsado esta acción y los recursos necesarios para llevarlo a
cabo. Posteriormente debe dirigir y evaluar el proyecto, proponer e implementar
alternativas en caso de desviaciones y asegurar la finalización del proyecto de
acuerdo a los compromisos contractuales y expectativas de los clientes.
Una de las principales funciones de un AP es administrar los procesos internos
a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados y actuar como
persona de enlace entre el equipo pero con autoridad formalmente reconocida.
Estará presente durante todas las fases del proyecto desde su
conceptualización hasta la ejecución - con el monitoreo correspondiente- y
cierre.
El AP deberá responsabilizarse de la definición del proyecto, la planeación del
trabajo, el seguimiento de las actividades del proyecto, los contactos
institucionales (beneficiarios y donantes), del cumplimiento de los compromisos
contractuales, del liderazgo del equipo, entre otros. Entre las principales
funciones que tiene a su cargo el AP se puede mencionar entre otras la
administración del alcance, plan de trabajo, contratos, contratistas, riesgos,
comunicaciones, documentación, calidad, riesgos, métricas de seguimiento.
El Administrador del Proyecto es quien debe cumplir con el desarrollo y
mantenimiento de los planes del proyecto y debe crear con la organización un
ambiente que facilite el logro de los objetivos.
26
26
2.4.2 LA ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS
Un Programa es un grupo de proyectos administrado de una manera
coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden
obtener al administrar los proyectos individualmente.
Muchas empresas tienen "administradores de programa" que son responsables
tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) como de la
coordinación de múltiples entregas sobre un período de tiempo (oficinas
multiproyectos).
En algunas organizaciones la administración de programas y la administración
de proyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración de
proyectos es un subproyecto del programa. Esta diversidad de definiciones
hace necesario el definir adecuadamente en la Organización los conceptos de
la administración de programas versus administración de proyectos.
2.4.3 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Muchas organizaciones que trabajan en proyectos han logrado resultados
adecuados, pero esto se ha logrado no necesariamente por la gestión de los
procesos y procedimientos sino más bien por el trabajo de los miembros del
equipo que procuran dar al cliente el resultado pactado.
Muchas ocasiones la definición de ¿cuánto dinero pedir? o de ¿cuánto tiempo
estimar para cumplir con el proyecto? se toma en reuniones informales sin un
verdadero proceso de evaluación de las características propias del proyecto.
Tampoco se cuenta con una verdadera metodología para el control del
proyecto y posteriormente se dan ajustes casi en el tiempo justo que en
muchas ocasiones no garantizan el adecuado cumplimiento de los productos
pactados bajo las condiciones esperadas.
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Cuando una organización madura y reconoce la vinculación entre la
administración de proyectos y la productividad, logra incorporar a su gestión
métodos, técnicas e instrumentos que le permiten garantizar un marco de
trabajo óptimo donde se maximiza el uso de los recursos disponible. Los
resultados de este cambio de gestión se dan a diferentes niveles: económicos,
institucionales, del equipo de trabajo, de posicionamiento en el mercado, entre
otros.
El considerar que la gestión de un proyecto debe realizarse sobre la base de la
administración del mismo permite que todo el equipo maneje un lenguaje
común que fortalece la comunicación y genera sólidos entendimientos; que
cuente con un sistema de documentación que permite una rápida reacción ante
cualquier problema que pudiera presentarse; que se genere un histórico
institucional que permita a la organización reaccionar y aprender de las
lecciones generadas por medio de un adecuado manejo de la documentación,
que lleve una adecuada codificación de la información y almacenamiento de los
documentos; que permita a la organización involucrarse con otras con mayor
eficiencia; que emplee una metodología uniforme; y, que cuente con personal
capacitado en la aplicación de una disciplina y herramientas comunes de
trabajo.
2.5 EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS Como sugiere (Chamoun, 2002) un proyecto surge para solucionar un
problema, resolver una necesidad o aprovechar una oportunidad. Para que una
empresa pueda efectivamente lograr cumplir con estos criterios, prepara un
proyecto que atraviesa una serie de etapas que conforman lo que se conoce
como el ciclo de vida del proyecto. El ciclo tiene que ser visto como un sistema
y un todo con una serie de subsistemas que lo componen; el ciclo de vida de
un proyecto puede durar desde semanas hasta años.
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(Chamoun, 2002) menciona que cada una de las “partes” del proyecto es un
proceso temporal en el que se proponen acciones que giran en torno a nueve
áreas de conocimiento. A continuación se puede observar el traslape de los
procesos de la estructura del ciclo de vida del proyecto.
2.5.1 INICIO
La fase inicial constituye el análisis de factibilidad puesto que se determina lo
estratégico o no de ejecutar un proyecto. Durante este proceso se estudia si es
beneficiosa y factible la idea y si debe o no transformarse en una propuesta de
proyecto con la que luego se tomará la decisión de “realizar” o “no realizar”.
En esta etapa se definirá además el alcance del proyecto es decir, los límites
en los cuales se centrará, que deberá estar incluido, que no formará parte del
proyecto y los objetivos que se pretenden alcanzar. Para definir el proyecto es
Control
Ejecución
Inicio
Cierre
Nivel de actividad
Tiempo
Término Inicio
Planeación
Figura 6: Ciclo de vida de los proyectos (Chamoun, 2002)
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necesario tomar en cuenta los resultados que se esperan alcanzar, cuánto
tiempo se le dedicará y los recursos que se requieren para su implementación
En esta fase se identificarán las áreas de trabajo con las que el proyecto se
vinculará, los actores sociales con los que se involucrará, las estrategias o
métodos de trabajo que se recomiendan emplear y las expectativas que tienen
las Partes.
2.5.2 PLANEACIÓN
La planeación del proyecto complementa los estudios realizados en la fase
inicial y se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente
con los recursos apropiados en el momento adecuado. En esta etapa se deben
listar las actividades y establecer sus interrelaciones de manera que se tenga
un orden adecuado y puedan identificarse las secuencias críticas en el
cumplimiento de las actividades.
Durante la fase de planeación de proyectos, es importante definir los objetivos6,
suposiciones7 y delimitaciones8 del proyecto; esta planeación da como
resultado principal un Plan de Trabajo del Proyecto.
El Plan de Trabajo describe lo que se procurará hacer, los entregables
esperados, el esfuerzo requerido, el responsable del cumplimento de la
6 Se entiende por objetivos los resultados esperados del proyecto en un marco temporal. Para que los objetivos resulten eficaces, es importante que todos los participantes del proyecto estén oficialmente de acuerdo con ellos.
7 Se entiende por suposiciones son conjeturas hipotéticas y estimaciones empleados durante la fase de planeación. Es importante que las suposiciones sean aclaradas en el Plan de Trabajo a medida que van convirtiéndose en aspectos ciertos durante la ejecución del Proyecto .
8 Las delimitaciones del proyecto se relacionan con el tiempo, presupuesto, materiales y recursos disponibles que podrían afectar al cumplimiento de los objetivos bajo las condiciones inicialmente planificadas.
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actividad, el presupuesto requerido y el tiempo estimado de duración. El Plan
de Trabajo es un documento activo y dinámico que debe ser revisado
permanentemente durante la fase de ejecución para determinar las
desviaciones del estado planeado del actual.
Como una medida preventiva es necesario desarrollar junto con el Plan de
Trabajo un Sistema de Control de Cambios que permitirá conocer el estado del
proyecto dada una fecha de corte determinada (histórico del proyecto).
Una vez que se ha desarrollado el Plan se determina los miembros que debería
tener el equipo de trabajo. Se establece dentro de esto los roles, funciones,
compromisos que cada miembro debe cumplir. Se pretende por medio de esto
una distribución efectiva de funciones.
Es adecuado planear también el manejo que se le dará a la información
generada en el marco del proyecto ya sea a nivel de reporte como de
comunicación interna y externa.
Para evitar contratiempos el Administrador de Proyectos deberá prever
posibles riesgos asociados al proyecto y establecer medidas de acción como
se describirán posteriormente en el presente documento.
Durante la fase de planeación se debe obtener además un estimado de los
costos y presupuesto requerido para la ejecución del proyecto.
-
2.5.3 EJECUCIÓN
La ejecución comienza un poco después de empezar la planeación. Durante
esta fase se concretizan las actividades planificadas alcanzando de la manera
más eficiente posible lo definido en la fase de planeación; por ello, es esencial
ir confirmando el cumplimiento de las acciones esperadas; es la fase operativa
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del proyecto y por ello va conjuntamente ligada a una estricta supervisión del
Plan de Trabajo.
Dado que en esta fase se realiza las contrataciones y adquisiciones
relacionadas con el proyecto es necesario realizar una inversión adecuada
donde se eliminen costos innecesarios.
En la fase de ejecución el apego al calendario de actividades es esencial para
evitar retrasos del proyecto.
Es imprescindible evaluar en esta fase la calidad del producto que se está
obteniendo y por eso esta fase del proyecto está íntimamente relacionada con
la de control o evaluación.
2.5.4 CONTROL
El control del proyecto inicia y termina junto con la ejecución. Los principales
aspectos que se deben verificar y monitorear son el cumplimiento del
presupuesto, del cronograma de trabajo, de las actividades esperadas y de la
calidad.
Conforme varían las diferentes actividades del proceso de ejecución lo hacen
también las necesidades de control. El monitoreo permite detectar desvíos
tempranos y definir medidas de remediación adecuadas que minimicen el
impacto de estas acciones sobre el proyecto.
La parte más importante de esta fase corresponde a las lecciones aprendidas
que permiten ser incorporadas en las siguientes etapas del proyecto y en la
Organización para futuros proyectos que se fueran a gestionar.
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2.5.5 CIERRE
En la fase de cierre ya se ha completado el trabajo en el proyecto (o
suspendido prematuramente). El proceso de cierre debe realizarse a diferentes
niveles: técnico, administrativo y financiero. Para aprobar un cierre se debe
comprobar la verificación de los entregables de acuerdo a lo inicialmente
planeado. El proceso se concretará por medio de reportes y el correspondiente
archivo de proyecto a fin de obtener un reporte ordenado de todas las fases del
proyecto.
Uno de los aspectos más relevantes del proceso de cierre de un proyecto es la
evaluación y retroalimentación que se realice tanto del desempeño del equipo
de proyecto como de la planificación y recursos involucrados. Se analizan los
éxitos y fracasos del proyecto y se prepara un informe detallado para los
equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros
del equipo.
El no cerrar adecuadamente un proyecto ocasiona retrasos en otros proyectos
y genera un ambiente donde la Organización es vista por los donantes como
aquella que no cumple con sus compromisos y puede tener inclusive
problemas legales por incumplimiento de contratos o compromisos en
convenios o acuerdos.
2.6 AREAS DE CONOCIMIENTO PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Las áreas de administración de proyectos que serán aplicadas al caso de
estudio son la gestión de alcance, tiempo, presupuesto (costos), calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos, abastecimientos e integración.
La Guía del (PMI, 2004) se estructura sobre estas áreas pero se orienta en los
procesos y subprocesos que se deben cumplir en cada una de las etapas del
ciclo de vida de los proyectos.
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Una gestión deficiente o mal empleada, provoca excusas; una gestión eficiente
o bien empleada, da resultados. (Chamoun, 2002) considera que el mantener
el equilibrio en la gestión de estos aspectos puede alcanzarse mediante un
balance como el descrito en la siguiente figura:
2.6.1 GESTIÓN DE ALCANCE
Por medio de esta gestión se determinan los límites y entregables del proyecto
para cumplir el proyecto de manera exitosa. Se debe definir e incluir solo el
trabajo requerido para completar satisfactoriamente el proyecto. Durante esta
fase, se definirán: a) objetivos del proyecto, b) principales entregables (se
requiere previamente haber definido los requisitos, supuestos, límites,
restricciones y criterios de aceptación) y c) la Estructura de la División de
Trabajo (EDT) que constituye un desglose del trabajo
Durante el monitoreo del alcance lo que se procura es proteger la viabilidad del
proyecto que fue definida y aprobada previamente, a pesar de que por la
dinámica misma del proyecto se incorporarán o reducirán aspectos
ALCANCE
COSTO TIEMPO
RECURSOS COMUNICACIÓN HUMANOS
CALIDAD CALIDAD
CALIDAD
INTEGRACION
RIESGOS ABASTECIMIENTOS
Figura 7: Componentes de la Gestión de Proyectos
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considerados inicialmente, es necesario recordar que ello implicará también un
cambio en la definición de recursos y por lo tanto será necesario revisar los
otros aspectos de las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
La adecuada gestión del alcance involucra una planeación, definición,
verificación y control de cambios.
2.6.2 GESTIÓN DEL TIEMPO
Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades,
estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control
del cumplimiento.
Cuando se ve una discrepancia entre el programa base y el real es necesario
aplicar una acción correctiva, las acciones pueden ser a nivel de tiempos y
actividades con lo cual se promoverá un monitoreo más frecuente de
actividades críticas, reducir tiempo de actividades subsecuentes, abrir nuevos
equipos de trabajo, promover que los equipos asuman actividades simultáneas
para ganar tiempo, buscar nuevos proveedores para mejorar el tiempo de
entrega, reprogramar actividades por medio de cambios logísticos o la
secuencia de actividades.
Cuando se evalúa el tiempo en muchos casos es conveniente centrarse en el
corto plazo pero sin perder la visión global.
Hay que tener cuidado de no subestimar el impacto de un retraso pues
inclusive una actividad pequeña e irrelevante puede presionar sobre el alcance
de los objetivos planteados en el tiempo estimado.
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2.6.3 GESTION DE PRESUPUESTO
El presupuesto debe ser monitoreado para garantizar el adecuado
cumplimiento de lo inicialmente planificado. Los dos elementos básicos en este
análisis son el de presupuesto y el de costos, en el primero se identifica el
monto disponible para la inversión y lo que se puede alcanzar con los medios
disponibles en el segundo, se especifican los costos relacionados con el
proyecto, es decir los gastos de cada tarea.
Al controlar el costo con el presupuesto se pueden identificar sobrecostos y
ahorros para la adecuada gestión presupuestaria. Para mantener los costos de
acuerdo al presupuesto, se deben revisar los totales y las variaciones de costos
que se produzcan en el transcurso del tiempo, de modo que pueda realizar
ajustes donde sea necesario.
Se debe definir el presupuesto asignado a cada actividad y verificar
permanentemente el apego a lo planificado, pues se debe considerar que cada
actividad tiene un costo vinculante.
2.6.4 GESTION DE CALIDAD
Se entiende por calidad el acercamiento que un proyecto tiene al cumplimiento
de las expectativas y entregables inicialmente planteadas al cliente, bajo los
parámetros inicialmente acordados. La calidad debe ser definida desde el inicio
con base a las expectativas que el cliente tenga del proyecto. Una vez que
identifica las necesidades en materia de calidad, puede ajustar el ámbito, los
recursos y la programación según sea necesario para lograr la calidad
deseada.
Se habla de calidad en un proyecto cuando se ha enfocado adecuadamente en
los procesos, en el sistema de gestión, ha permitido la integración de los
diferentes sistemas y se ha considerado un objetivo de mejora continua, de la
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toma de acertadas decisiones y de relaciones mutuamente beneficiosas entre
los involucrados del proyecto; la calidad ocurre al inicio de un proyecto y debe
ser planeada a lo largo del proyecto.
La calidad se mide como un proceso continuo que parte de la especificación
del estándar de calidad esperado y la lista de verificación y aceptación que el
cliente ha impuesto. Se consideran dos tipos de procesos a monitorear: el
control de la calidad (asegurar que los entregables del proyecto cumplan con
las expectativas del cliente) y el aseguramiento de la calidad (asegurar que los
procesos para realizar el entregable sea de alta calidad). Al asegurar la calidad
lo que se hace es mejora la posición y competitividad del equipo relacionado
con el proyecto.
Para un adecuado control, se deben realizar inspecciones a lo largo de todo el
proyecto y todo el equipo debe tener claro los parámetros de calidad
esperados. Lo más importante del sistema de gestión es la advertencia, es
decir prevenir, identificar y eliminar los problemas que pudieran presentarse.
Hay ciertos aspectos clave que permiten mejorar la calidad del proyecto entre
ellos se pueden mencionar: la estructura organizacional del equipo involucrado
en el proyecto, el diseño de los procesos, la tecnología disponible, la
capacitación del personal y el flujo de información y comunicación establecido
en el proyecto.
2.6.5 GESTIÓN DEL RECURSOS HUMANO
Permite identificar la manera en la cual el personal involucrado en el proyecto
será organizado, fundamentalmente se considerarán los criterios de planeación
organizacional, conformación de equipos de trabajo y desarrollo del equipo.
Se debe considerar que el personal contratado debe responder a los criterios
técnicos y administrativos requeridos por el proyecto y que el Administrador del
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Proyecto a parte del conocimiento técnico deberá contar además con
características de liderazgo, negociación y tener habilidad para comunicarse
con su equipo y resolver conflictos.
La conformación del equipo del proyecto puede realizarse con personal interno
de la Organización o con la inclusión de consultores que realicen actividades
específicas. De incluir personal externo es necesario contratarlos por productos
específicos donde tengan claramente detallados los entregables esperados y
condiciones de cumplimiento a fin que se coordinen sus productos con los del
equipo. Es recomendable relacionar los pagos con los productos a entregar
pues esto actúa como un motivante para el cumplimiento adecuado y a tiempo
de lo acordado.
La estructura por la que cada organización opte debe responder a sus
requerimientos; se consideran principalmente 3 opciones:
2.6.5.1 Estructura Funcional
Se consideran las funciones departamentales permitiendo una especialización
y contando con canales de comunicación vertical bien establecidos (Chamoun,
2002). Este tipo de estructura puede promover el conflicto entre gerentes de
departamentos que intervienen en el proyecto por cuanto no hay claridad del
facultamiento de cada uno adicionalmente, hay una sobrecarga de trabajo entre
el equipo y por estar disperso en tantas actividades el equipo no hace suyo el
proyecto.
38
38
2.6.5.2 Estructura en base a proyectos Esta estructura permite tener un equipo 100% asignado al trabajo en el
proyecto y más comprometido que trabaja directamente con el Administrador
del Proyecto (Chamoun, 2002). A pesar de las ventajas de esta estructura se
debe reconocer que es costoso para una organización mantener esta
estructura por el alto costo del personal especializado y esto genera por un
lado inestabilidad laboral para los miembros del equipo y por otro la obligación
de la organización de mantener personal costos por un tiempo mayor al
requerido.
Director del Proyecto
Personal
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal Personal
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Figura 8: Estructura funcional del Recurso Humano
Director del Proyecto
Personal
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal Personal
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Figura 9: Estructura en base a proyectos del Recurso Humano
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39
2.6.5.3 Estructura matricial Este es el estilo más complejo de organización por cuanto procura combinar las
dos estructuras antes presentadas. Además de la plana normal de staff se
cuenta con un Director de Proyectos que cuenta con un equipo de apoyo de
Gerentes de Proyecto.
Además de las estructuras organizacionales se debe tener una clara definición
de los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo.
2.6.6 GESTION DE COMUNICACIONES
Para administrar un proyecto de manera eficaz, debe comunicar y distribuir la
información que se produce. La comunicación de todo proyecto se enfoca en
dos niveles: interno y externo. El nivel interno se vincula básicamente en los
miembros del equipo y quienes forman el proyecto; externamente se refiere a la
comunicación del estado del proyecto a los contratantes (donantes) y agentes
externos o involucrados indirectamente con el proyecto.
Director del Proyecto
Personal
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal Personal
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Gerente de Gerentes de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Figura 10: Estructura matricial del Recurso Humano
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40
Al evaluar el tema comunicaciones se debe tomar en cuenta la importancia de
informar sobre los avances y contenidos del proyecto, la periodicidad de la
distribución de esta información y el medio que se empleará para distribuirla.
Un método de reporte ampliamente empleado para fomentar una comunicación
efectiva es el que se basa en matrices o en formatos predefinidos y estándares
que permitan tener una secuencia de la información homogénea.
Se requiere configurar un método para comunicarse con el equipo del proyecto
y mantener actualizado el archivo del proyecto durante su desarrollo para evitar
sorpresas o desviaciones que pusieran en riesgo el cumplimiento de los
objetivos.
El primer paso es designar al responsable de emitir los reportes y a partir de
ello definir responsabilidades por producto esperado. Se pueden organizar las
actividades y eventos que se deben ejecutar por medio de un calendario que
idealmente debería ser compartido entre los miembros del equipo para que
todos tengan fechas pendientes calendarizadas.
2.6.7 GESTIÓN DE RIESGOS
Cuando comienza un proyecto hay eventos que son difíciles de prever y por
ello es importante realizar una gestión de riesgos. Se procura por medio de
esto evitar una actitud reactiva donde se espera que el evento se presente para
solucionarlo, el objetivo es más bien identificarlo y resolver los potenciales
problemas antes que generen conflictos mayores.
La gestión de riesgos consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del
riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al
riesgo
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No se espera anular los riesgos sino más bien estar preparado e identificarlos
para realizar una adecuada gestión de ellos.
Al Administrador de Proyectos puede tomar una serie de decisiones entre ellas:
a) no hacer nada (si el riesgo impacta mínimamente sobre el proyecto o nada
se puede hacer para atenuarlo), b) seguimiento (darle seguimiento para
identificar la probabilidad de ocurrencia del riesgo y se tomará la decisión de
atenderlo a medida que aumenta la probabilidad de que ocurra a medida que
pasa el tiempo), c) evitar el riesgo (evitar la causa del problema), d) trasladar el
riesgo (trasladar el riesgo a otra entidad o proyecto que puedan manejarlo de la
mejor manera), e) mitigar el riesgo (elaborar un plan para que en caso de que
el riesgo ocurra se pueda minimizar el impacto del mismo). (IMBACH, 2000)
Si se identifica nuevos riesgos que han surgido durante el proyecto, se deberán
tomar medidas correctivas inmediatas que eviten que el proyecto se aleje de
los objetivos iniciales y de las condiciones iniciales.
2.6.8 GESTION DE ABASTECIMIENTOS
Una vez que se cuenta con el Plan del Proyecto se deben realizar las
estimaciones de recursos requeridos para cumplir las actividades; se asignarán
recursos a las tareas específicas que configuran el trabajo del proyecto. El
Administrador del Proyecto deberá estimar los equipamientos y materiales que
serán requeridos para cumplir con el objetivo del proyecto.
Se debe actuar anticipadamente para que las adquisiciones a realizar sean
debidamente planificadas y monitorear el apego de las condiciones
contractuales con el presupuesto estimado y de esa manera complementar la
gestión de costos del proyecto.
En organizaciones que realizan varios proyectos simultáneamente se puede
optar por compartir recursos entre los proyectos a fin de minimizar los costos,
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se debe tener especial cuidado en la asignación de los recursos entre los
proyectos para evitar una planificación en la que se haya considerado el uso
del mismo equipamiento, contratistas o demás simultáneamente por dos áreas
o proyectos ocasionando problemas en la administración.
2.6.9 GESTION DE INTEGRACION Trata sobre la importancia de contar con una eficiente administración de
proyectos en la cual se evalúan las interdependencias y correspondencias de la
planificación. Se requiere obtener la información adecuada, analizarla y
revisarla en el tiempo adecuado y de esta manera se logra una eficiente
administración de proyectos coordinada entre sus diversos elementos a fin de
lograr su éxito. Considera el desarrollo e implementación del Plan del Proyecto
que incluye la integración de las otras áreas de gestión, la administración
ordenada de los cambios y la documentación de las lecciones aprendidas
El Administrador de Proyectos cumple en este caso su mayor responsabilidad
pues debe asegurar que cada subsistema y actividad se integre como un todo
al plan; es la única persona en el proyecto que tiene una visión global del
sistema y que puede proveer posibles interrelaciones o problemas en la
integración.
El Administrador de Proyectos debe considerar no solo las dependencias entre
las diferentes tareas del proyecto sino la creación de dependencias entre
diferentes proyectos que la organización este ejecutando. Es importante
diseñar con precisión las interrelaciones entre los actores y los procesos, entre
las actividades y el cronograma y, entre los diferentes criterios de gestión y su
impacto ante los ajustes que se den.
Permite manejar los cambios del proyecto y las lecciones aprendidas para
incorporarlas al mismo proyecto, fases siguientes o histórico institucional. El
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nivel de la gestión varía en función de la fase de la etapa de vida del ciclo del
proyecto.
El Administrador de Proyectos debe procurar la integración de todos los
sistemas y partes para que funcionen adecuadamente con el Plan para ello,
deberá apoyarse de su equipo y de quienes conozcan o estén más
especializados en sus campos de trabajo.
Los principales problemas que se pueden presentar al realizar la integración de
los proyectos son a nivel administrativo, técnico y, del beneficiario o del
donante del proyecto.
Una manera de realizar una gestión integral de los proyectos es por medio de
un control del Programa del Proyecto, es decir manejar un desglose de la
actividades con su correspondiente información de cumplimiento de tiempo,
secuencia de cumplimiento, costo vinculado y entregables esperados.
2.7 MONITOREO Y CONTROL
El proceso de control9 de un proyecto se puede realizar por medio de dos vías:
la evaluación y el monitoreo. A pesar de que hay parámetros comunes de
análisis, cada organización aplica su propia metodología para el control de los
proyectos
La evaluación es un “proceso mediante el cual se realizan juicios acerca de una
determinada situación o proceso” (IMBACH, 2000); que lleva a tomar
decisiones y acciones. El problema con las evaluaciones es que son subjetivas
y se basan en las escalas individuales de las personas por lo que diferentes
personas pueden valorar de manera diferente un mismo aspecto. Para evitar
9 Se entiende por control el establecimiento de estándares, supervisión y corrección de las desviaciones entre la ejecución real y la planeada
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conflictos se debe promover un proceso transparente y participativo para que el
resultado represente el sentir de un grupo mayor y por lo tanto tenga más peso
en las decisiones
Hay dos tipo de evaluación, la evaluación de desempeño que se centra en la
eficacia del proyecto (visión interna) y la evaluación de impacto que analiza los
cambios que el proyecto genera en el contexto en el cual está trabajando
(visión externa)
El monitoreo en cambio es el “proceso organizado para verificar que una
determinada situación o proceso pasa anticipadamente” (IMBACH, 2000).
Implica una secuencia de actividades planeadas que se realizan para
responder a necesidades específicas sobre la base de actividades anticipadas
y planeadas.
Mientras el monitoreo se centra en la verificación del avance del proceso, la
evaluación toma en cuenta la información del monitoreo y expresa también
opiniones.
Para hacer un adecuado seguimiento se debe considerar la importancia de la
sistematización. Por medio de esta se verán los procesos y las experiencias
que se pueden lograr para siguientes fases o proyectos.
Los procesos de planificación, monitoreo y evaluación deben ser
continuamente repetidos como una espiral pero avanzando en cada ocasión a
lo largo del proyecto y midiendo su afectación en términos de impacto y
desempeño, como se describe en la siguiente figura:
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El monitoreo y evaluación no son fines en sí mismo sino que permiten alcanzar
otros fines macro del proyecto, esto define información del funcionamiento
interno del proyecto y por ello permite tomar los correctivos que fueran
necesarios.
Todo proceso empieza en una fase de definición, control y mejora. Es
necesario contar con personal capacitado en monitoreo y evaluación para que
pueda recoger la información adecuada y basar el estudio en una estructura
formal
2.8 OPCIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS
Un manejo eficiente de los proyectos requiere más de una buena planificación,
se requiere que la información adecuada sea obtenida, que se analice y revise
de manera frecuente. Esto permitirá alertar de manera temprana de los
problemas e impactos que requerirán acción del AP.
PLANIFICIACIÓN / EVALUACIÓN
MONITOREO
PLANIFICACION
IMPACTO
DESEMPEÑO
Figura 11: Cumplimiento de los procesos de monitoreo y evaluación durante el proyecto
(IMBACH, 2000)
PROYECTO
46
46
Varios proveedores ofrecen herramientas tecnológicas que permiten visibilizar
y administrar la cartera de trabajo en la organización y realizar mejores análisis
y tomar decisiones más correctas. Una de las herramientas más empleadas es
MS Project de Microsoft, esta herramienta permite:
• Supervisar la situación de la organización con opciones personalizables de
usuario visualizando la información prioritaria.
• Evaluar y modelar programas, recursos a través del tiempo y entre
proyectos para identificar tendencias y solucionar áreas problemáticas.
• Establecer procesos repetibles y optimizar el uso de los recursos de la
organización.
• Asignar usuarios a los proyectos de forma eficaz y realizar un seguimiento y
una administración en toda la organización con herramientas de asignación
de recursos basadas en habilidades y disponibilidad.
• Asegurar que la organización cuenta con los recursos y la capacidad de
aceptar proyectos futuros.
• Establecer procesos y reglas para la creación de informes .
• Mejorar la coordinación entre equipos a través de portales y notificaciones
automatizadas para dotar de eficacia a los trabajadores.
• Almacenar, vincular y compartir de forma central información como
documentos, problemas y riesgos relacionados con los planes de proyecto.
A pesar de las ventajas de uso de herramientas tecnológica, se pueden
presentar problemas si no todo el equipo está capacitado en su uso y si los
jefes de nivel superior no confían en los sistemas o no hacen uso de los mismo
para recibir sus reportes.
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47
3 MARCO METODOLÓGICO
Para realizar esta investigación se ha considerado necesario partir de un
análisis de la realidad institucional a fin de conocer a fondo la Organización y
recomendarle un Manual de Gestión para su Portafolio de Proyectos que sea
adecuado y responda a sus requerimientos específicos, aplicando las
normativas del (PMI, 2004) relacionadas con las 9 áreas del conocimiento:
alcance, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones e integración.
Debido a los tópicos que se analizan en el marco de los proyectos de la
Organización se ha considerado como insumo principal para diseñar este
Manual de Gestión la clasificación de los proyectos por medio del listado “ABC”
que permite identificar en qué fase del ciclo de vida se encuentra un proyecto.
Adicionalmente, se han empleado una serie de técnicas y herramientas que
facilitarán el procesamiento de la información y resultados y, su presentación
clara y ordenada.
3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN
Se han empleado diferentes fuentes de información para el presente estudio
siendo el principal apoyo para el desarrollo de este Manual el PMBOK (PMI,
2004).
Las principales fuentes primarias han sido las entrevistas tanto al Gerente de
Proyectos como a los encargados de los proyectos, a fin de conocer su punto
de vista sobre el actual proceso empleado para la Administración de Proyectos
y tener una visión más clara de las necesidades que presentan a fin de que el
estudio pueda enfocarse en las mismas.
Se han empleado fuentes secundarias de investigación basándose en estudios
y análisis de la Organización que han realizado consultores externos
48
48
contratados para un proceso de Evaluación Organizacional. A pesar de que
estos estudios fueron realizados en el año 2000, son un buen reflejo de los
problemas institucionales y organizacionales en los cuales es necesario
enfocarse para mejorar los procesos de gestión interna. Este grupo de
consultores fue contratado por la Organización a nivel Global y realizó
evaluaciones similares en el resto de oficinas nacionales y regionales por lo
que constituye una información de alto nivel digna de ser considerada para el
presente estudio.
Dadas las características de la información base empleada para el estudio, el
trabajo de investigación se ha centrado en un esquema documental que ha
recopilado los datos e información de libros, textos y documentos disponibles
en el internet. Se ha empleado este esquema de investigación para profundizar
y complementar el material del Project Management Institute (PMI, 2004) y
poder aportar de mejor manera al tópico de estudio.
3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN La metodología de investigación que se ha empleado en el estudio es la
inductiva - deductiva ya que se ha realizado una observación directa de la
situación de la Organización y basándose en ello se han deducido los
principales elementos que originan los problemas en el proceso de gestión de
los proyectos. Una vez identificados los problemas se empleó el marco teórico
y se comprobó la validez de la observación a fin de proponer la nueva
metodología.
A continuación se consideran las principales técnicas y herramientas
empleadas para la realización del estudio:
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49
Cuadro 9: Técnicas y herramientas empleadas en el Manual de gestión
ÁREA DE GESTIÓN TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Alcance Juicio de expertos: Gerente Regional de programa y 2
encargados de proyectos
Análisis de factibilidad del proyecto: perfil de proyecto
evaluado por medio de un formato estándar a llenar
Se considerará un análisis de factibilidad que permitirá
evaluar la ejecución o no de un proyecto y delimitar el
mismo.
Tiempo Plantillas
Estimaciones de tiempos
Método de definición de secuencias y predecesores
Elaboración de cronograma
Costos Estimaciones de costos
Análisis de presupuestos
Plan de gestión de costos
Calidad Planificación de la calidad en función de los
requerimientos del donante
Definición de regulaciones externas e internas
Definición de criterios manejados en las propuestas del
donante
Recursos Humanos Organigramas
Matriz de roles y responsabilidades
Criterios para la evaluación de desempeño del personal
Comunicaciones Gestión de las comunicaciones internas y externas por
medio de matrices de reporte
Tecnología de apoyo de las comunicaciones
Riesgos Técnicas de recopilación de información
Técnicas de registro de riesgos
Matriz de probabilidad de impacto y categorización de
riesgos
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50
Adquisiciones Tipos de contrato
Marco normativo aplicable
Criterios de evaluación
Criterios de administración de los contratos
Integración Metodología para la dirección de proyectos
Plan de gestión de proyectos
FUENTE: Elaboración propia
Las herramientas planteadas se emplearán en el marco de la propuesta del
(PMI, 2004) y sobre la base de las mismas se elaborará una serie de formatos
y esquemas que la Organización deberá seguir durante el ciclo de vida de los
proyectos.
Se pretende que cada ciclo del proyecto tenga una serie de formatos que lo
sustenten y garanticen el cumplimiento antes de continuar a una nueva fase del
proyecto. Los formatos deberán responder a las necesidades institucionales
pero además deberán promover una organización de las ideas e información a
fin de que independientemente de quien acceda a ellas pueda dar el
seguimiento adecuado y no se dependa solamente del responsable del
proyecto.
Estos formatos permitirán al director de proyectos realizar un mejor
seguimiento y monitoreo de los avances en cada fase del proyecto por manejar
formatos homogéneos que faciliten los reportes técnicos, administrativos y
financieros a los donantes.
51
51
4. DESARROLLO La Organización ha definido a los proyectos como un grupo de recursos
dedicados a alcanzar resultados específicos en un período de tiempo definido y
que deben responder a una necesidad de conservación o desarrollo sostenible;
en algunos casos los proyectos no son para promover cambios sino para
estabilizar condiciones antes de poder mejorarlas.
La Organización en su trabajo regional maneja un Portafolio de Proyectos que
corresponde a una serie de proyectos con ejecución simultánea; este portafolio
efectiviza el Programa de Trabajo que se ha definido prioritario en el y que
define las prioridades en el plan operativo anual y a la planificación cuadrienal.
Debido a que el 90% del trabajo de la organización se realiza por medio de
proyectos, se ha reconocido la importancia de tener una estrategia clara de
cómo gestionarlos eficiente y efectivamente. Se pretende usar el Manual para
evitar fallas con la selección del concepto y alcance del proyecto; alcanzar los
resultados deseados en el proyecto; promover el uso eficiente de los recursos;
evitar equivocaciones al seleccionar el equipo encargado de la ejecución del
proyecto; contar con tareas mal definidas; incluir actividades no planeadas en
los proyectos; y, aplicar inadecuadamente técnicas de administración del
proyecto.
Como lo dice el reporte de (FAO, 1984) “un buen desempeño de proyectos
debe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear un
sistema. Se busca eficiencia y eficacia operativa en el seguimiento para la
ejecución del proyecto y la evaluación consecutiva de los efectos e impactos
del mismo” y ello es lo que se pretende por medio de este Manual.
La Organización ha realizado importantes avances con respecto al manejo de
proyectos pero carece aún de documentos o formatos base que los
responsables de proyectos deban manejar para presentar su información.
52
52
Sobre esta base se ve la necesidad de contar con una metodología que genere
una sinergia en la organización y permita coordinar las diferentes acciones y/o
actividades por medio de la capacidad de integrar los elementos y aportes de
los miembros del equipo.
La desintegración y dispersión de información complica los procesos, reduce la
productividad, lleva a una asignación inadecuada de los recursos e impide
alcanzar las metas de sustentabilidad financiera y programática de la
Organización. Es necesario contar con documentos que apoyen los procesos
es decir, con formatos estandarizados y con guías de procesos homogéneos.
Estos documentos definirán normas de rendimiento que se irán comparando
con los resultados obtenidos y permitirán valorar el cumplimiento o no de lo
planificado.
Es necesario promover el uso de documentación eficiente pero mínima, que
provea una base para el análisis y permita comunicar información de manera
clara y efectiva minimizando el papeleo y reduciendo la confusión y dispersión
de información. Esto facilita los procesos de ejecución, monitoreo, control y
reporte.
Se busca eficiencia y eficacia operativa por ello se ha adaptado la visión
metodológica del Project Management Institute (PMI, 2004) a los aspectos
técnicos, financieros, administrativos e institucionales que corresponden a la
realidad de la Organización.
4.1 CRITERIOS A CONSIDERAR EN LA METODOLOGÍA PROPUESTA Esta guía tiene como objetivo servir como un instrumento de trabajo para la
Organización y específicamente pretende facilitar la labor de los involucrados
en la gestión de los proyectos. Su aplicación es estrictamente operativa y
pretende guiar a la Organización en la formulación de proyectos durante su
ciclo de vida. Se basa en el seguimiento de una serie de pasos que se
53
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expresan en el llenado de formatos y anexos cuyas características facilitan la
aplicación de una metodología flexible pero que considera un sentido práctico
para la preparación, análisis, ejecución y evaluación de los proyectos.
La guía pretende prestar un servicio en la formulación de proyectos pero no
procura sustituir o limitar la exploración de alternativas de quienes son los
responsables de los proyectos. Se procura que al contar con información
homogénea se pueda sistematizar, identificar, ordenar y monitorear de forma
más detallada el contenido del documento de manera que se pueda realizar
una buena presentación de las proposiciones del proyecto en cualquier etapa
del mismo y permitirá además contar con un portafolio de proyectos
homogéneo.
Antes de proponer una metodología de trabajo para la Organización se han
definido los factores que deben ser considerados relevantes y los criterios que
se deben acatar para hacer de esta una metodología que responda a los
requerimientos de la institución; esto fue abordado de manera extensa en el
desarrollo del marco institucional.
El soporte que el Manual le dará a la operación, a la acción y al desempeño
organizacional permitirá consolidar el liderazgo del Gerente y de los
Responsables de Proyectos y su reconocimiento a nivel interno y externo como
guías de los procesos y estructuras de los proyectos a su cargo.
La aplicación de formatos estandarizados mejorará la planificación de los
negocios y alineará a la Organización en la maximización de la utilización y
desempeño de los recursos y promoverá el cumplimiento de los compromisos
contraídos con beneficiaros, ejecutores y donantes.
El Manual permitirá mejorar estratégicamente las relaciones con donantes,
socios, aliados y la organización central; crear sinergias de trabajo en un
entorno de eficiencia y eficacia; mejorar los procesos por medio de la
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compresión, simplificación, desarrollo e implementación de medidas y controles
adecuados; implantar sistemas de medición que permitan una administración
adecuada y mejoramiento del desempeño; mejorar la estructura organizacional
de manera que sea versátil, flexible y funcional; establecer una estructura de
trabajo eficiente y eficaz que permita un empoderamiento del personal; y,
generar un ambiente de trabajo basado en la comunicación y respaldo entre el
equipo.
Los criterios que se aplicarán para el sustento de la metodología propuesta son
los siguientes:
1. La metodología ha sido desarrollada de manera que soporte la cultura
organizacional. Si la cultura es la que se debe adaptar a la metodología
podría no ser aceptada y su implementación será más complicada. Los
formatos serán introducidos gradualmente a fin de que den la idea a los
miembros del equipo que estos han ido creciendo naturalmente y no que
fueron impuestos por el Gerente de Proyectos sin compaginar o
considerar los criterios del equipo.
2. La propuesta metodológica ha sido elaborada de manera participativa
con quienes ejecutan los proyectos para poder tener sus puntos de vista
y evitar la resistencia de su aplicación. Esto se ha logrado por medio de
talleres realizados con representantes del equipo de trabajo. Se
recomienda considerar un período de tiempo para la evaluación de la
metodología e incorporar los cambios y sugerencias haciendo de este un
Manual dinámico que se adapte a los cambios del entorno e
institucionales
3. El Manual de Gestión considerará que el proyecto es un sistema
integrado y por ende todos los elementos que se propongan deben estar
relacionados entre si.
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4. El Manual presenta una serie de herramientas que definen las acciones
requeridas por los miembros del equipo; el gerente y los responsables
de los proyectos tendrán por tanto el control durante su ciclo de vida.
Los formatos que se proponen como parte de la metodología deben ser
actualizados periódicamente y deben ser fáciles y rápidos de llenar y
depender del menor número posible de firmas de autorización.
5. Una vez que estos formatos hayan sido incorporados será necesario
capacitar en su uso para que el equipo vaya desarrollando las destrezas
para completarlos.
6. La socialización de la información relacionada con la aplicación de esta
herramienta propuesta se basa en un plan de comunicación que será
implementado a fin de que todos los miembros de la organización
conozcan y se capaciten en la nueva herramienta. El entregar la
información completa y adecuada a todos los miembros del equipo es lo
que garantizará el éxito de la misma.
7. Es necesario que el equipo de trabajo comprenda que una vez se
empiece a aplicar la metodología propuesta no será conveniente –ni
permitido- que el Gerente de Proyectos y los responsables de proyectos
definan sus propios criterios de administración pues eso puede
ocasionar grandes conflictos en el control de los proyectos.
8. El instrumento tiene limitaciones pues toma en cuenta proyectos
modelos pero reconoce que habrán problemas que podrán surgir en el
manejo de proyectos y que sobrepasan lo evaluado en esta guía. Se
considera que partiendo de la guía actual se podrán hacer las
adaptaciones requeridas de acuerdo a los proyectos que se manejen o
donantes y socios estratégicos con los que se trabaje.
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9. Debido a que el presente estudio se centra en la elaboración y
propuesta del Manual no se realizará un aplicativo del mismo en un
proyecto específico de la Organización y se recomienda que esto sea
considerado para un futuro análisis.
4.2 IMPORTANCIA DE CONJUGAR LA METODOLOGÍA DE TRABAJO EN PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN ("LISTAS ABC") CON LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DEL PMI
Como se ha mencionado en varias ocasiones anteriores este Manual de
Gestión pretende formular las pautas de direccionamiento y acciones a seguir
para un desarrollo inteligente y crecimiento sostenido del portafolio de
proyectos de la Organización.
Los criterios y procedimientos desarrollados para la gestión del portafolio de
proyectos de la Organización se enmarca dentro de la metodología Listas
“ABC”10. Se acepta que la mayor debilidad del actual portafolio de proyectos de
la Organización tiene que ver con la falta de un mecanismo institucionalmente
aplicado para la selección y aprobación de proyectos y con el débil seguimiento
administrativo y de gestión que se ha venido haciendo a los proyectos en su
tránsito de un estado a otro de las listas (O a A, A a B, B a C y de C a D)
Una vez que un proyecto ha sido aprobado y pasa a formar parte del portafolio
de proyectos de la Organización se vuelve básico manejar una estructura
similar para que la información permita hacer un seguimiento adecuado del
proyecto.
10 Un proyecto se ubica en Listas “O” cuando es un anteproyecto; en Listas “A” cuando es un perfil de proyecto; en Listas “B” cuando es un documento de proyecto en búsqueda de financiamiento, en Listas “C”; cuando es un proyecto en ejecución y, en Listas “D” cuando es un proyecto cerrado.
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Se vuelve imperativo por tanto contar con un sistema de gestión que permita
tanto a los encargados de los proyectos como al Gerente de Proyectos realizar
el seguimiento adecuado del Portafolio. Las herramientas que se emplearán
para realizar una verdadera integración de la gestión del proyecto en las “Listas
ABC” son las siguientes:
Cuadro 10: Herramientas para la gestión de proyectos compatibles con la
administración de Listas “ABC”
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
LISTAS “ABC” Inicio Planeación Ejecución
y control Cierre
O A B C D Gestión del Alcance del proyecto Planificación del alcance X X Definición del alcance X X Crear EDT X Verificación del alcance X Control del alcance X X O A B C D Gestión del Tiempo del proyecto Definición de las actividades X Establecimiento de la secuencia de las actividades
X
Estimación de los recursos de las actividades
X X
Estimación de la duración de las actividades
X X
Desarrollo del cronograma X X Control del cronograma X X X O A B C D Gestión de los costos del Proyecto
Estimación de costos X X X Preparación del presupuesto X X Control de costos X X
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O A B C D Planificación de la calidad del Proyecto
Planificación de la calidad X Realizar aseguramiento de la calidad
X X
Realizar control de la calidad X X O A B C D Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificación de los Recursos Humanos
X
Desarrollar el equipo del proyecto (equipo interno + aliados + socios estratégicos)
X
Gestionar el equipo del proyecto X X Evaluación del equipo de trabajo involucrado en el proyecto
X
O A B C D Gestión de las comunicaciones del proyecto
Planificación de las comunicaciones X Distribución de la información X Gestionar las comunicaciones con aliados y socios estratégicos
X
Control de las comunicaciones y distribución de la información
X X
O A B C D Gestión de los Riesgos del Proyecto
Planificación de la gestión de riesgos
X X
Identificación de riesgos X X Planificación de la respuesta a los riesgos
X X
Seguimiento y control de riesgos X X O A B C D Gestión de las adquisiciones del proyecto
Planificar las contrataciones, asociaciones, compras y adquisiciones
X X
Planificar la contratación y firma de acuerdos de asociación
X X
Solicitar respuestas de contratistas, X
59
59
socios y aliados Administración de contratos y acuerdos de asociación
X
Cierre de contratos y acuerdos de asociación
X X
O A B C D Gestión de la integración Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar
X X
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
X X
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
X X
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
X X
Control integrado de cambios X X Cerrar técnicamente el Proyecto X X Cerrar financieramente el Proyecto X X Cerrar administrativamente el Proyecto
X X
Lecciones aprendidas X X
4.3 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Anualmente la Organización realiza una serie de talleres internos con el
objetivo de planificar el Plan Operativo Anual y definir las principales líneas de
acción y áreas de trabajo en los que deberá enfocar sus esfuerzos durante el
próximo año fiscal.
Este taller además de ser parte del proceso de planificación permite evaluar los
resultados alcanzados en los proyectos en ejecución en los aspectos de
gestión técnica, financiera y administrativa. Esto permite analizar y aprobar
toda posible modificación que resultara necesaria para asegurar el
cumplimiento de los objetivos.
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Debido a que en este taller se cuenta con la presencia de todo el equipo de
trabajo, se ha considerado que es el mejor momento para informar y capacitar
al recurso humano en la aplicación de la nueva metodología propuesta para la
gestión de los proyectos.
De acuerdo a lo evaluado en el marco institucional, la Organización se
encuentra en una fase intermedia en términos de administración de proyectos y
se pretende que el Manual se convierta en una herramienta para promover la
evolución y madurez organizacional. Pequeños cambios son los que en su
conjunto darán a la final grandes resultados en la manera de gestión de
proyectos a nivel organizacional.
La mejor manera de hacer de este Manual un documento dinámico es generar
un adecuado flujo de información y definir un proceso normalizado de
información interna y externa que permita evaluar el desempeño y el
seguimiento de las tareas. Este flujo de información es parte del plan de
comunicación interna que deberá darse en la organización a fin de que todos
los miembros del equipo tengan claros los roles y funciones esperados de cada
uno de ellos durante la incorporación y aplicación de la nueva metodología
propuesta.
A continuación se observa un gráfico del proceso que se deberá seguir para
asegurar el cumplimiento de la metodología propuesta.
61
61
El primer paso a cumplir es designar a un Administrador de Proyectos a quien
será necesario capacitarlo en el uso de los formatos, plantillas y herramientas
SI
NO
¿Se cuenta con un Administrador Proyectos
capacitado?
SI
NO
Capacitar al Administrador de Proyectos
¿Se lo puede capacitar y darle formación formal en el tema?
Promover el uso de la metodología para la administración de Proyectos
Capacitación y
Entrenamiento
Seleccionar un AP
Evaluar la información contenida en las plantillas y formatos
Aplicación de las plantillas y formatos recomendados en el Manual
Pruebas y
adaptaciones
Aplicación del
Manual
¿Se cuenta con un equipo de proyectos capacitado?
¿Se lo puede capacitar y darle formación formal en el tema?
NO
SI
SI
Figura 12: Proceso para la aplicación del Manual de Gestión de Proyectos en la Organización
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62
que formen parte del Manual para que promueva su aplicación entre el equipo
de trabajo y ellos vayan desarrollando las destrezas para completarlos.
Es necesario que cada miembro del equipo tenga claro el rol que va a
desempeñar dentro de la estructura del proyecto sobre la base de un grupo de
actividades y coordinación de labores.
4.4 PRINCIPALES IMPACTOS DEL MANUAL DE GESTIÓN
El Manual permitirá identificar los problemas técnicos, económicos, financieros,
administrativos e institucionales que se pueden presentar y por los que se
deben tomar acciones correctivas.
El manejar reportes de proyectos que serán realizados en un formato
específico y una temporalidad determinada evita cambios excesivos en su
alcance y las actividades planificadas, informes incompletos y flujo de trabajo
interrumpido.
La herramienta ha procurado llegar a un equilibrio entre una opción de
generalidad que la volvería inútil para la Organización y un nivel de detalle
excesivo que lo volvería inaplicable por la demanda de tiempo y recursos
organizacionales.
El Manual por tanto, es más que una simple lista de comprobaciones y de
control del documento del proyecto; es un documento dinámico que formará
parte de la red de conocimiento institucional y será un modelo de reporte y
mantenimiento de la memoria institucional de la Organización.
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4.5 ROLES A CUMPLIR EN EL MARCO DE METODOLOGÍA A EMPLEAR
Para un adecuado desempeño del área de proyectos es necesario contar con
miembros de proyecto capacitados, con experiencia y con una visión
institucional compartida. Por ello se ha considerado básico contar con un plan
de comunicaciones y capacitación en la primera fase de aplicación del Manual
para garantizar su viabilidad.
Debido a que la Organización trabaja en multiproyectos simultáneos y
geográficamente dispersos en la región, los responsables de proyectos
enfrentan poca disponibilidad de recursos y una dedicación parcial del personal
que colabora con el proyecto tanto a nivel técnico como en las áreas de
soporte.
En la figura 13 que se presenta a continuación se puede evidenciar la
estructura organizacional que actualmente presenta la Organización.
La distribución de funciones de la organización establece una línea clara de
autoridad pero carece de una estructura de equipo que sea apropiada. Se
recomienda a continuación una descripción de roles y funciones que deben
cumplir los empleados y un modelo de competencias donde se enfatizan las
habilidades específicas que cada miembro del equipo requiere cumplir de
acuerdo a los requerimientos de su posición.
Se deben compaginar criterios funcionales y organizacionales. Se ha
considerado que los encargados de proyectos de la Organización deben tener
3 características básicas: conocer los aspectos técnico/científico de los
proyectos que coordinan; habilidades para aplicar los procesos y
procedimientos propuestos para direccional los proyectos; la capacidad de
emplear estos recursos a fin de alcanzar los resultados esperados; y, su
capacidad de integración al equipo.
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64
Adicionalmente se ha reconocido que el éxito de un proyecto no depende solo
del responsable del proyecto sino del soporte e interacción que el equipo de la
institución le brinde y por ello se ha considerado de relevancia similar
determinar el perfil y las responsabilidades del equipo de soporte. A
continuación se presenta un gráfico (Chamoun, 2002) que revela el nivel de
participación y la interacción que deben tener los miembros del equipo de
trabajo y posteriormente se especifica el perfil profesional ideal que cada
miembro del equipo debería tener.
Gerente de Proyectos
Donante / Organización: Contratante del proyecto.
• Autoriza • Define el Alcance • Establece
lineamientos y criterios de aceptación Donante / Organización
Miembros del personal y
Gerente General
Miembros del personal, consultores y organizaciones involucradas: Personal de la Organización, socios aliados ejecutores y consultores.
• Elaboran el Plan del Proyecto
• Ejecutan y controlan siguiendo el Plan
• Colaboran en la integración de los equipos para lograr los objetivos del Proyecto
Gerente General: Encargado de la Dirección de los Proyectos.
• Levantamiento de fondos • Asegura la toma de decisiones a
tiempo • Apoya la designación de recursos • Supera conflictos y barreras
organizacionales para una mejor realización del proyecto
• Asigna y apoya al gerente del proyecto
• Provee la dirección estratégica al gerente del proyecto
Gerente de Proyectos: Encargado de la Administración de los Proyectos.
• Lidera al equipo del proyecto para alcanzar los objetivos
• Asegura la comunicación efectiva entre las organizaciones involucradas
• Asegura que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo y adecuadamente
MIEMBROS DEL EQUIPO DIRECTIVO MIEMBROS DEL
EQUIPO EJECUTOR
Figura 13: Roles e interacciones del equipo de trabajo de la Organización en el marco de los
proyectos
65
65
4.5.1 GERENCIA GENERAL El Gerente General es la cabeza institucional por ello es clave contar con un
candidato idóneo que se adapte y cumpla adecuadamente con las principales
responsabilidades vinculadas con la posición.
Cuadro 11: Perfil y rol del Gerente General
CARGO Gerente General PERFIL 1. Estudios de post-grado en un área relacionada. 2. Al menos 10 años de experiencia profesional en ramas afines al desarrollo
sostenible. 3. Habilidad probada en el manejo de programas relacionados a un rango
amplio de temas de desarrollo sostenible. 4. Experiencia en gestión estratégica y consecución de fondos. 5. Habilidad para liderar y motivar un equipo multidisciplinario en una
organización compleja y descentralizada. 6. Capacidad para resolución de conflictos 7. Habilidades de comunicación, negociación, manejo de redes y movilización de
recursos. 8. Fuertes habilidades de comunicación y gestión para cultivar y mantener
relaciones institucionales de alto nivel con miembros de gobierno, directores de ONG’s y el personal de las agencias de asistencia para el desarrollo.
9. Experiencia y competencia en gestión administrativa, financiera y de recursos humanos.
ROLES Y FUNCIONES 1. Representar legalmente a la Organización 2. Trabajar estrechamente con socios y aliados organizacionales.. 3. Proveer la orientación estratégica global y el liderazgo para el trabajo de la
Organización 4. Liderar y administrar la Organización como un equipo de profesionales
dinámico, efectivo y comprometido. 5. Fijar los objetivos y metas generales a lograr por la Organización en períodos
determinados, derivándolos de los fines y propósitos institucionales. 6. Establecer los criterios de aceptabilidad y las normas de calidad de los
productos esperados de la ejecución de las distintas acciones de la Organización.
7. Supervisar la presentación y reporte periódico de los informes técnicos y financieros de acuerdo sean requeridos.
8. Orientar y dirigir las tareas de planeación en general y la preparación del Plan Operativo Anual y del presupuesto anual bajo un enfoque participativo.
9. Mantener buenas relaciones con la comunidad de donantes activos 10. Realizar las gestiones necesarias ante los distintos donantes a fin de obtener
apoyo técnico y financiero para las diferentes actividades de SUR.
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4.5.2 EQUIPO DE PROGRAMA Conformado por el Gerente de Proyectos y los Responsables de Proyectos. El
equipo de programa es una unidad organizacional dedicada a producir los
resultados del proyecto en un marco temporal y considerando un nivel de
recursos dados.
Cuadro 5: Perfil y rol del Gerente de Proyectos
CARGO Gerente de Proyectos PERFIL 1. Estudios de post-grado en un área relacionada. 2. Al menos 10 años de experiencia profesional relevante en la gestión de
programas y proyectos técnicos en el campo de conservación y el desarrollo sostenible, que incluya habilidades en planeación estratégica, diseño, monitoreo y evaluación
3. Habilidad probada en el manejo de programas y en procesos de planeación de carácter regional, que incluya relaciones con agencias de cooperación internacionales
4. Capacidad de liderazgo y habilidad para trabajar con grupos multidisciplinarios
5. Experiencia en gestión estratégica y consecución de fondos. 6. Habilidad para liderar y motivar un equipo multidisciplinario en una
organización compleja y descentralizada. 7. Fuertes habilidades de comunicación y gestión para cultivar y mantener
relaciones institucionales de alto nivel con miembros de gobierno, directores de ONG’s y el personal de las agencias de asistencia para el desarrollo.
ROLES Y FUNCIONES 1. Liderar el proceso de planificación, seguimiento y ejecución del Programa
de la Organización. 2. Velar por el cumplimiento de lo establecido en los convenios y contratos del
proyecto 3. Definir políticas, procedimientos y técnicas de administración de proyectos. 4. Dirigir al equipo técnico en la identificación, formulación, negociación y
seguimiento de proyectos 5. Aprobar propuestas para proyectos con el fin de asegurar la continuación de
financiación de las actividades de la Organización 6. Realizar actividades de levantamiento de fondos para la ejecución del
programa en coordinación con el Gerente General 7. Determinar como se integran las partes del proyecto en una relación lógica,
identificar los problemas estratégicos que pudieran surgir y generar una estrategia para abordarlos.
8. Establecer una estructura de división de trabajo a fin de organizar el equipo y los recursos necesarios
9. Supervisar el seguimiento a las listas ABC de proyectos 10. Notificar inmediatamente al equipo de trabajo cualquier modificación que
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67
hubiera relacionada con el Proyecto 11. Establecer normas para el control de los procesos y procedimientos y para
la toma de decisiones 12. Revisar y compilar los reportes técnicos y financieros preparados por el
equipo técnico para los donantes, con base en los compromisos contractuales
13. Revisar las observaciones que los donantes realicen sobre el proyecto y dar el seguimiento adecuado para su oportuna atención
14. Definir alcance, objetivos y estrategias CRITERIOS A CONSIDERAR 1. El Gerente de proyectos tiene por su posición una autoridad legal pero
debe además ganársela con sus destrezas, aptitudes interpersonales y experiencia de trabajo con su equipo.
2. Se ha identificado que el rol que el Gerente de Proyectos debe cumplir se enfoca en 3 áreas: desarrollo de los proyectos, apoyo al equipo y control de los procesos.
3. El Gerente de Proyecto debe recoger, compartir y aplicar su conocimiento técnico para alcanzar las metas y objetivos de la Organización en las áreas temáticas de especialización y prioridad regional
4. Se debe evitar que el Gerente de Proyectos siga siendo un miembro más del equipo técnico y que no puede dar la dedicación ni la profundidad de seguimiento a los procesos de la gestión.
Cuadro 13: Perfil y rol del Responsable de Proyectos
CARGO Responsable de Proyectos
PERFIL 1. Título superior en un área relacionada. 2. Al menos 5 años de experiencia profesional relevante en la elaboración,
administración y manejo de proyectos, gestión de redes multi-actores, elaboración de documentos de discusión y artículos de divulgación.
3. Habilidad y experiencia en el manejo de relaciones institucionales, especialmente a nivel de gobiernos nacionales y organismos intergubernamentales.
4. Capacidad para analizar, sistematizar información y preparar documentos técnicos, publicaciones y reportes para público amplio.
5. Habilidad para el manejo de relaciones institucionales y consecución de fondos.
ROLES Y FUNCIONES 1. Elaborar la planificación de las actividades, Planes Operativos Anuales y
presupuesto anual de su Área de trabajo y velar por su cumplimiento. 2. Preparar propuestas técnicas y perfiles de proyecto en concordancia con los
lineamientos, objetivos y resultados esperados en el Programa de Trabajo. 3. Establecer contactos con posibles donantes y socios estratégicos. 4. Establecer relación directa con socios y aliados para la construcción de
iniciativas y/o proyectos a desarrollar dentro del marco del programa de
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trabajo. 5. Producir documentos técnicos de difusión en los temas de las áreas de
trabajo para ser difundidos en los diferentes medios de comunicación 6. Dar seguimiento al cumplimiento del cronograma del plan de actividades
propuesto para su área de trabajo. 7. Actualizar fichas técnicas de seguimiento de proyectos en sus áreas de
trabajo. 8. Realizar informes de avances trimestral, semestral y anual de los proyectos
y actividades desarrolladas dentro de su área de trabajo 9. Dar seguimiento al plan de ejecución del presupuesto por medio de
informes de avance e informes financieros 10. Dar seguimiento a las actividades propuestas en el marco de convenios
institucionales que involucren su área de trabajo. 11. Coordinar, supervisar y monitorear a consultores que sus áreas de trabajo
contraten CRITERIOS A CONSIDERAR Los encargados de proyectos deben interactuar con los miembros del equipo a
fin de conseguir y entregar el soporte necesario para el desarrollo del proyecto.
4.5.3 EQUIPO DE SOPORTE El equipo de soporte está conformado por las áreas de trabajo institucional que,
a pesar de no tener responsabilidad directa sobre el proyecto deben proveer
apoyo en asesoría y trabajar conjuntamente con el equipo de programa.
Cuadro 14: Perfil y rol del Responsable Financiero
CARGO Responsable Financiero PERFIL
1. Título universitario en Contabilidad, finanzas o áreas afines 2. Al menos 3 años de experiencia profesional relevante en manejo
contable de una institución como jefe o responsable de área 3. Amplios conocimientos en paquetes contables de computación 4. Capacidad para analizar, sistematizar información y preparar reportes
ROLES Y FUNCIONES 1. Asesorar al Gerente General en el manejo de los aspectos contables de la
Organización: montos, beneficiarios, presupuestos, ingresos, egresos 2. Elaborar, controlar y realizar reportes del presupuesto de la oficina, de
programas y proyectos (incluye consolidar la información de gastos por proyecto)
3. Controlar y dar seguimiento a las cuentas por cobrar y pagar, anticipos y otros egresos
4. Revisar la documentación contable para mantener un archivo actualizado
69
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del proyecto 5. Actualizar la información contable de las listas “ABC” 6. Asegurar que todas las transacciones financieras se hayan realizado de
manera eficiente y transparente 7. Proveer asesoramientos a los responsables de los proyectos acerca del
adecuado seguimiento de los presupuestos 8. Calcular los costos del proyecto 9. Elaborar, enviar, recibir y revisar los recibos y facturas correspondiente a los
gastos ejecutados en el marco del proyecto 10. Dar las facilidades necesarias para llevar a cabo auditorías y revisiones
financieras 11. Brindar a los responsables administrativo y técnico del proyecto todo el
soporte para el desarrollo del proyecto 12. Responder oportunamente a las solicitudes de información financiera del
proyecto
Cuadro 15: Perfil y rol del Responsable Administrativo
CARGO Responsable Administrativo PERFIL
1. Título universitario en Administración o áreas afines 2. Al menos 3 años de experiencia profesional relevante en administración
general como jefe o responsable de área 3. Amplios conocimientos en paquetes y herramientas administrativas 4. Capacidad para analizar, sistematizar información y preparar reportes
ROLES Y FUNCIONES 1. Asesorar al Gerente General en el manejo de los aspectos legales y
compromisos adquiridos por la Organización 2. Proveer asesoramientos a los responsables de los proyectos acerca del
adecuado seguimiento de los compromisos adquiridos (contrataciones, adquisiciones, convenios con socios y aliados)
3. Coordinar la asesoría legal en el ámbito laboral, contratos, trámites administrativos, convenios y demás aspectos que tengan que ver con la situación legal de la Organización.
4. Diseñar, aplicar y evaluar periódicamente los manuales y normas que guíen la política y procedimientos administrativos de la Organización.
5. Diseñar, aplicar y evaluar procedimientos de control interno 6. Coordina la adquisición de bienes y servicios de acuerdo a las
especificaciones y requerimientos proporcionados por el responsable técnico
7. Mantener un archivo actualizado del proyecto 8. Brindar a los responsables financiero y técnico del proyecto todo el soporte
para el desarrollo del proyecto 9. Responder oportunamente a las solicitudes de información administrativa
del proyecto
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70
Cuadro 16: Perfil y rol del Responsable de Recursos Humanos
CARGO Responsable de Recursos Humanos PERFIL 1. Título universitario en Recursos Humanos o áreas afines 2. Al menos 3 años de experiencia profesional relevante en administración de
recursos humanos como jefe o responsable de área 3. Amplios conocimientos en herramientas de gestión de recursos humanos 4. Capacidad para analizar, sistematizar información y preparar reportes ROLES Y FUNCIONES
1. Asesorar al Gerente General en el manejo del recurso humano de la Organización
2. Promover cambios en el clima y la cultura organizacional con procesos y procedimientos acordes a los lineamientos globales
3. Coordinar las actividades de los empleados para promover un trabajo en equipo y alcanzar los objetivos organizacionales
4. Motivar a los empleados y proporcionar los incentivos para lograr eficiencia, calidad, innovación y capacidad en sus labores diarias.
5. Asesorar y administrar los procesos de reclutamiento, contratación e inducción del personal nacional, internacional, voluntarios y pasantes.
6. Encargarse de los procesos de contratación y salida del personal y consultores, velando por el cumplimiento de todos los aspectos legales necesarios
7. Asesorar y actualizar la estructura organizacional de la oficina de acuerdo a las necesidades programáticas delimitando la autoridad, responsabilidad asignada, funciones individuales y colectivas del equipo de proyecto.
8. Establecer un sistema de gestión de desempeño 9. Establecer programas de capacitación y desarrollo profesional 10. Mantener un archivo actualizado del personal involucrado en cada
proyecto 11. Brindar a los responsables financiero y técnico del proyecto todo el
soporte para el desarrollo del proyecto 12. Responder oportunamente a las solicitudes de información
administrativa del proyecto
Cuadro 17: Perfil y rol del Responsable de Imagen Institucional
CARGO Responsable de Imagen Institucional PERFIL 1. Título universitario en Relaciones Públicas, Comunicación Social o áreas
afines 2. Al menos 3 años de experiencia profesional relevante en manejo de imagen
institucional, comunicación y marketing institucional como jefe o responsable de área
3. Amplios conocimientos en herramientas de gestión de imagen y marketing institucional
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4. Capacidad para analizar, sistematizar información y preparar reportes ROLES Y FUNCIONES 1. Asesorar al Gerente General en el manejo de las relaciones con socios y
aliados estratégicos. 2. Implementar servicios para los socios y aliados (incluye análisis de
necesidades, desarrollo de propuestas y evaluación) 3. Apoyar al Gerente General en la organización de eventos y comunicaciones
con los socios y aliados 4. Responsable del desarrollo, implementación y monitoreo del programa de
Comunicaciones Corporativas de la Organización 5. Coordinar la publicación de medios informativos y publicaciones en general 6. Apoyar mecanismos de capacitación interna y actualización de
conocimientos e intercambio de información entre miembros del equipo 7. Conceptualizar y dirigir el sitio web de la organización 8. Coordinar y preparar la información a ser publicada en el sitio Web con
apoyo de los Responsables de Proyecto. 9. Desarrollar e implementar la política y plan de promoción, distribución y
venta de publicaciones producidas por la Organización 10. Producir material promocional de los distintos proyectos Sobre la base de los roles y funciones identificados se ha definido la siguiente
matriz de roles e interacción entre los miembros del equipo por unidades
programáticas
Cuadro 18: Distribución de funciones en la Organización.
Actividad / Área
Ger
ente
Gen
eral
Ger
ente
de
Pro
yect
os
Adm
inis
traci
ón
Fina
nzas
Rec
urso
s H
uman
os
Imag
en
Inst
ituci
onal
Dirección Organizacional R A A A A A Dirección Científica A R C C C C Dirección Operativa de los Proyectos A R A A A A Dirección Administrativa A C R C C C Dirección Financiera A C C R C C Dirección de Recursos Humanos A A C C R C Dirección de Comunicaciones A A C C C R Dirección de Imagen Institucional A A C C C R Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
72
72
Definida la interacción del equipo se presenta a continuación una propuesta de
división de trabajo entre el equipo directivo y ejecutor de la Organización.
DONANTE Gerente de Proyectos
Encargado del Proyecto
Gerente General
Equipo interno ÁREAS DE SOPORTE
Equipo Externo
F I RH A C1 C2 C3 C4
Personal con contrato fijo o temporal
Consultores o proveedores externos
EQUIPO EJECUTOR
EQUIPO DIRECTIVO
Figura 14: Estructura Organizacional propuesta
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73
4.6 PRINCIPALES MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN QUE SUSTENTARÁN EL MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Por confidencialidad no se reproducirá en el presente estudio el contenido de
los Manuales pero serán de utilidad interna de la Organización.
Nivel Directivo General:
Manual de delegación de actividades
Nivel Administrativo:
Manual de adquisiciones
Nivel Financiero:
Procesos contables y financieros
Nivel de Recursos Humanos:
Manual de procesos para recursos humanos
Nivel Programático:
Manual de reporte de proyectos
Nivel de Imagen Institucional:
Manual de imagen y fotografía institucional
4.7 ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN Las estrategias que se recomendarán en la siguiente sección del estudio
responderán a la clasificación de los proyectos de acuerdo a la Lista “ABC” y
los principales criterios que se consideran relevantes para la gestión de los
proyectos en la Organización.
4.7.1 ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN “LISTAS O”
Es importante reconocer que los problemas en la gestión de proyectos
responden básicamente al desempeño organizacional. Por ello se recomienda
74
74
un sistema de gestión operativa que promueva el uso de los recursos de
manera adecuada y el monitoreo permanentemente del proyecto durante su
ciclo de vida. Este sistema debe considerar que los proyectos en la
Organización difieren por su tamaño, enfoque, duración, recursos y capacidad
de generar datos e información.
Como se analizó en el capítulo anterior los proyectos que son ubicados en
listas "O" son aquellos que se encuentran solamente en fase de análisis, son
perfiles de proyecto que han surgido para responder alguna necesidad y cuya
propuesta debe irse trabajando y mejorando a fin de que pueda adecuarse a
los criterios Organizacionales y por ende entre a formar parte del Portafolio de
Proyectos.
Durante esta etapa se aplican criterios básicos de gestión pues son pocos los
esfuerzos que se deben realizar por ser una propuesta naciente de la cual no
se ha decidido aún su aprobación. Los criterios a considerar se visualizan en el
siguiente cuadro:
Cuadro 19: Criterios de Gestión de Proyectos. Listas "O"
Criterio Aplica Nivel Gestión de Alcance √ Amplio Gestión de Tiempo √ Nivel referencial Gestión de Presupuesto √ Nivel referencial Gestión de Calidad X No aplica Gestión de Recursos Humanos
X No aplica
Gestión de Comunicaciones
X No aplica
Gestión de Riesgos X No aplica Gestión de Abastecimientos
X No aplica
Gestión de Integración X No aplica Los principales criterios de gestión que deben ser contenidos en la gestión de
los proyectos que se ubique en la Lista “O” se presentan a continuación:
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75
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. LISTAS “O”
Una vez que surge la idea de un proyecto es necesario concretarla y plantearla
de manera que pueda ser evaluada en la Organización. El primero paso es por
tanto definir el alcance del proyecto a fin de canalizar los esfuerzos y enfocarse
en lo planeado. Ver anexo 4.
La definición de alcance parte de un análisis de situación; en este se establece
que ese proyecto surge por una necesidad, asunción o realidad y que llevará a
una serie de resultados si se cumplen una serie de condiciones. Para poder
definir el alcance de una propuesta preliminar de proyecto se deben responder
las siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que motiva el proyecto?
• ¿Qué queremos mejorar o cambiar?
• ¿Cómo nos ayudará el proyecto a alcanzar ese cambio?
• ¿Cuánto costará?
• ¿Qué recursos son necesarios?
En el análisis de las Listas “O” se considerará básicamente:
1. Consistencia entre los objetivos generales propuestos para realizar el
proyecto, los objetivos organizacionales anuales y cuadrienales y el
programa de trabajo organizacional.
2. Revisión de los participantes, socios y aliados y el papel que ejercerán
en el proceso de planificación institucional.
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76
Cuadro 20: Criterios de gestión del alcance. Listas "O"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 4 ESTRUCTURA Basarse en un análisis de situación
Realizar una evaluación preliminar del entorno y factibilidad de la idea
FORMATO Concepto de proyecto Máximo 2 páginas
PROCEDIMIENTO • Concepto de Proyecto debe ser elaboradopor un miembro de la Organización
• El concepto de proyecto será presentado al Gerente de Proyectos
• El concepto de proyecto es aprobado o rechazado por el Gerente
SEGUIMIENTO • El proyecto estará en Listas “O” máximo por 3 meses. Si luego de este tiempo la propuesta no ha sido aprobada o dado el seguimiento sale del Portafolio de Proyectos.
• Su la propuesta es aprobada pasa a formar parte del Portafolio de Proyectos.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
El manejarlo en un esquema permite identificar por qué o por qué no los
resultados fueron o no alcanzados
4.7.1.2 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. LISTAS "O"
En esta fase del proyecto se realizará una aproximación a este criterio de
gestión.
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77
Cuadro 21: Criterios de gestión del tiempo. Listas "O"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 4 ESTRUCTURA Se estima el tiempo requerido para cumplir con las
actividades estipuladas. El valor agregado deberá ser expresado en semanas de duración.
FORMATO Concepto de proyecto Máximo 2 páginas
PROCEDIMIENTO Estimar el tiempo total requerido para la ejecución del proyecto. Considerar tiempo en meses.
SEGUIMIENTO No se requiere seguimiento durante esta fase RESPONSABILIDADES Dirección General C
Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica 4.7.1.3 GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO. LISTAS "O"
En esta fase del proyecto se realizará una aproximación a este criterio de
gestión.
Cuadro 22: Criterios de gestión del presupuesto. Listas "O"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 4 ESTRUCTURA Se estima el presupuesto requerido para cumplir con las
actividades estipuladas FORMATO Concepto de proyecto
Máximo 2 páginas PROCEDIMIENTO Estimar presupuesto total estimado para la ejecución del
proyecto. Considerar presupuesto en USD ($) SEGUIMIENTO No se requiere seguimiento durante esta fase
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RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
GESTIÓN DE LOS PROYECTOS, PASO DE LISTAS "O" A "A"
Una vez que el proyecto es aprobado como propuesta preliminar de proyecto
es necesario someterlo al análisis de un comité evaluador que será el
encargado de hacer el primer filtro de la propuesta evaluando sus objetivos,
resultados y valor operativo estratégico y definir si esta debe o no formar parte
del portafolio de proyectos.
LA PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS
Un buen filtro de las propuestas permite enfocar las capacidades y esfuerzos
en proyectos que den una rentabilidad mayor - a diferentes niveles - a la
Organización. Todos los proyectos que vuelven operativa la implementación del
programa deberán ser revisados y aprobados a través de un procedimiento
transparente y participativo.
Se debe considerar que los recursos son escasos por lo que es necesario
asignarlos eficientemente en algunos casos se verá la necesidad de no dar
paso a una propuesta de proyecto si es que la relación costo-beneficio revela
que este es un proyecto no prioritario. Para ello es conveniente trazarse un
esquema del proceso que cumplirá el proyecto en la Organización.
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79
El método de selección de proyectos se basará en un análisis de medición de
beneficios que, por medio de una valoración de ciertos criterios por parte de un
grupo de expertos, determinarán la validez o no de la propuesta de proyecto.
Los proyectos ocasionan grandes compromisos para la Organización por ello
es relevante seleccionar solo aquellos para los cuales se tengan o se puedan
conseguir los recursos necesarios a fin de cumplir con los objetivos planteados.
En el caso de la Organización, los criterios que se recomiendan aplicar son los
siguientes: a) calidad técnico / científica de la propuesta; b) eficiencia (relación
Resultados de corto plazo
inputs actividades outputs
efectos impactos productos
SI
ENTONCES ENTONCES
ENTONCES
ENTONCES ENTONCES
Lo que invertimos Lo que hacemos Lo que producimos
Resultados de mediano plazo Resultados de largo plazo
IMPLEMENTACIÓN
Tiempo, recursos humanos, dinero,
costo de oportunidad
Portafolio de proyectos Proyectos
Beneficiarios directos
Credibilidad de donantes, socios y
aliados Afianzamiento institucional
Generación de alianzas
Beneficiarios directos
Beneficios organizacionales
RESULTADOS
Figura 15: Proceso para el desarrollo del proyecto.
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entre los recursos invertidos y los resultados esperados) y eficacia (grado en el
cual el proyecto alcanza los objetivos inicialmente planeados); c) viabilidad
(capacidad de la Organización de llevar a cabo el proyecto con los recursos
financieros, técnicos y humanos disponibles); d) relevancia para la planificación
estratégica (el rol que la Organización jugará y como esto está o no de acuerdo
a su imagen, credibilidad, desarrollo de “expertisse”).
La idea es someter a una revisión interna los proyectos por parte del personal
de la misma Organización para hacer una adecuada selección de los proyectos
en los cuales se concentrarán los esfuerzos de la Organización. La
Organización cuenta con un Gerente de Proyectos y un grupo de técnicos
encargados de áreas temáticas, este equipo será el que tenga a su cargo la
revisión y aprobación o no de un anteproyecto presentado para revisión.
Cuando se toma la decisión de incluir un proyecto en la Lista A se está
definiendo la composición del portafolio de proyectos. La selección de
proyectos en la Organización debe responder a una serie de criterios que
reflejen una decisión estratégica. Conceptos de proyectos bien orientados en
términos programáticos y adecuadamente ajustados al contexto regional
responden mejor a la misión de la Organización y por ende son más
estratégicos para su funcionamiento.
El planteamiento que se ha realizado es contar con un equipo de evaluación
que deberá estar conformado por el Gerente de Proyectos y 2 responsables de
proyectos que tengan conocimiento o relación con el proyecto que se presenta.
Los miembros del consejo evaluador, de manera individual, analizarán la
propuesta del proyecto y la valorarán en sus criterios y ponderaciones. El
Gerente de Proyectos recibirá las evaluaciones y las revisará, se sacará una
puntaje promedio y sobre la base de ello se definirá el proceso a seguir con la
propuesta (aprobarla, aprobarla sujeto a cambios, rechazarla).
81
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En el anexo 5 se presenta el formato que la Organización aplicará en esta fase
de la gestión de proyectos. El criterio recomendado se basa en un modelo de
puntuación (CLELAND/KING, 2005) en el cual se cuenta con una serie de
criterios que son valorados a los cuales se asigna una puntuación que,
combinada con las ponderaciones de importancia de los criterios respectivos
nos da un valor total para cada proyecto que permite una valoración para la
aprobación o no del proyecto.
T = ∑ CiW
i
Donde:
(C) Criterio C=1, …, n
(i) Puntuación i= 1,2,3
(W) Ponderación W= 1,2,3
Se ha recomendado un sistema de valoración y ponderación cuantitativa de
fácil uso y seguimiento donde se consideren los principales factores del
proyecto y se valoren de manera objetiva para analizar lo estratégico o no de la
ejecución de un proyecto. Entre los principales criterios que se deben tomar en
cuenta para la aprobación de un proyecto podemos mencionar los que se
presentan en el siguiente cuadro.
Cuadro 23: Criterios y ponderaciones para la selección de proyectos
CRITERIOS TEMAS POND.Ámbito geográfico
Cobertura geográfica del proyecto 1
Coherencia con el Programa Regional
Dar énfasis en proyectos coherentes con los objetivos y lineamientos del programa regional
3
Inclusión de ejes transversales
Se considera si el proyecto considera temas de género, pobreza y equidad
2
Involucramiento Constituyentes
Considera la participación de uno o más constituyentes de la Organización en el diseño, ejecución, administración y/o asesoría de los proyectos
3
Capacidad Capacidad técnica instalada en la Organización para 2
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Técnica interna el desarrollo y seguimiento de cada proyecto Capacidad Técnica externa
Capacidad técnica de organizaciones y expertos aliados o las necesidades de capacitación para la adopción de un proyecto en el portafolio
2
Sostenibilidad financiera
Rentabilidad financiera para la Organización, es decir al “staff time” y “over head” que quedaría para la operación de la Organizaciónl
2
Impacto Alcance práctico de los resultados esperados y acciones del proyecto
2
Actualidad de Problemática
Si el tema del proyecto se encuentra relacionado con los problemas actuales de la región y a la demanda de los actores
1
Oportunidad de Alianzas
Oportunidad de establecer nuevas alianzas estratégicas con agencias de gobierno, multilaterales / subregionales
2
Liderazgo y Vanguardia
mantener el liderazgo que la Organización pretende y estar a la vanguardia en los temas de trabajo en conservación
1
Convergencia de la propuesta con el interés de los donantes
Necesidad de conciliar los proyectos a los intereses de los inversores/donantes
3
Tamaño del Proyecto
Monto global del proyecto 2
La aceptación o no de un proyecto se basará en la siguiente tabla de
resultados:
Cuadro 24: Puntuación para la aprobación de proyectos
PUNTAJE ESTATUS ACCIÓN 78 – 52 La calidad de la
propuesta técnico/científica es alta
No se recomiendan cambios mayores. La propuesta ha sido aprobada y pasa a lista A una vez incorporados los pequeños cambios sugeridos.
51 – 26 La calidad de la propuesta técnico/científica es media
Propuesta no es aprobada aún hasta que se realicen cambios y mejoras Se mantiene en lista O. Una vez realizados los cambios estos serán revisados directamente por el Gerente de Proyectos para autorizar su paso a Listas A.
25 – 1 La calidad de la propuesta técnico/científica es baja
Propuesta no aprobada, se debe analizar si debe invertirse tiempo y recursos en mejorar la propuesta. De recomendarse mejorar la propuesta se someterá a otra evaluación del consejo.
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83
ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LISTAS "A"
Cuando un proyecto ha sido considerado para formar parte de las listas “A” se
ha reconocido su importancia y compatibilidad con el portafolio de proyectos de
la Organización. Durante el desarrollo de esta fase son pocos los esfuerzos
que se deben realizar en el documento del proyecto y los esfuerzos se
enfocarán en la preparación de un documento conocido como “perfil de
proyecto” que cuenta con información más extensa del proyecto pero que será
solamente para uso interno.
El principal paso que se deberá cumplir en esta fase es el incorporar los
cambios sugeridos al documento en la fase anterior del proyecto.
En el análisis de las Listas “A” se considerará prioritario el análisis de los
siguientes criterios:
1. Analizar los objetivos específicos propuestos para realizar el
proyecto y su consistencia con los objetivos anuales y
cuadrienales de la Organización.
2. Revisar el currículo institucional de los participantes, socios y
aliados con los que se espera trabajar y el papel que ejercerán en
el proceso de planificación institucional.
3. Analizar las ventajas y limitaciones del proyecto a nivel interno y
externo.
4. Homogenizar el lenguaje y los conceptos a utilizar en el proyecto.
5. Definir las etapas para la elaboración del proyecto.
6. Definir las estrategias prioritarias de trabajo que el proyecto
soportará
84
84
Esto permitirá al responsable del proyecto llenar adecuadamente el formato del
documento del proyecto de esta fase que constituye el charter del proyecto
ampliado. Ver anexo 6
A continuación se presenta el cuadro donde se sintetizan los principales
criterios de gestión que deberán aplicarse durante el análisis de los proyectos
ubicados en listas “A”.
Cuadro 25: Criterios de Gestión de Proyectos. Listas "A"
Criterio Aplica Nivel Gestión de Alcance √ Completo Gestión de Tiempo √ Nivel básico, referencial Gestión de Presupuesto √ Nivel básico, referencial Gestión de Calidad X No aplica Gestión de Recursos Humanos
√ Nivel básico, referencial
Gestión de Comunicaciones
X No aplica
Gestión de Riesgos √ Nivel básico, referencial Gestión de Abastecimientos
X No aplica
Gestión de Integración X No aplica
Debido a que esta fase del proyecto se concentra en el perfil del proyecto, el
análisis se enfocará en una rápida valoración inicial de los recurso requeridos;
la determinación de la factibilidad técnica y económica de la propuesta; y, la
viabilidad de los resultados que tiene el proyecto propuesto.
Sobre lo anteriormente expuesto se considerará como base recomendada para
el análisis de gestión los siguientes criterios:
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. LISTAS “A” Cuadro 26: Criterios de gestión del alcance. Listas "A"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 6 ESTRUCTURA Se definen con claridad objetivos generales y específicos.
Se especifican principales criterios, supuestos y restricciones del proyecto. Se definen los requisitos del proyecto. Respetar el ciclo: planificar, hacer, revisar
FORMATO Perfil de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Definir lo que se incluirá y lo que no deberá ser considerado para la ejecución del proyecto Análisis de la compatibilidad del alcance del proyecto con los objetivos anuales y cuadrienales de la Organización.
SEGUIMIENTO Dentro del portafolio de proyectos verificar la existencia de proyectos con alcance u objetivos similares a fin de ver posibilidades de cooperación y agrupamiento en las negociaciones y presentación conjunta de propuestas a donantes.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. LISTAS “A”
Cuadro 27: Criterios de gestión de tiempo. Listas "A"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 6 ESTRUCTURA Se define el tiempo total requerido y se lo divide por
periodos de ejecución. Se recomienda considerar periodos trimestrales para facilidad de los procesos de evaluación y monitoreo
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FORMATO Perfil de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Definir la temporalidad requerida para la ejecución del proyecto. Es necesario considerar un valor adicional de tiempo como colchón de riesgo y eventualidades que pudieransurgir. Se recomienda sumar un 20% del tiempo estimado para el cumplimiento de las actividades.
SEGUIMIENTO Seguimiento se realizará en la siguiente fase del proyecto cuando el documento sea revisado y ajustado previa la presentación al donante para aprobación y financiamiento. Los porcentajes sugeridos será corregidos y evaluados una vez que se elabore el documento del proyecto a presentar al donante para su aprobación y financiamiento (Listas “B”)
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO. LISTAS “A”
Cuadro 28: Criterios de gestión de presupuesto. Listas "A"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 6 ESTRUCTURA Se define el presupuesto total requerido y se lo divide por
periodos de ejecución. Se recomienda considerar periodos trimestrales para facilidad de los procesos de evaluación y monitoreo
FORMATO Perfil de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Definir el presupuesto requerido para la ejecución de las actividades del proyecto.
SEGUIMIENTO Seguimiento se realizará en la siguiente fase del proyecto cuando el documento sea revisado y ajustado previa la presentación al donante para aprobación y financiamiento.
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Los porcentajes sugeridos serán corregidos y definidos una vez que se elabore el documento del proyecto a presentar al donante para su aprobación y financiamiento (Listas “B”)
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración A Finanzas R Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO. LISTAS “A” Cuadro 29: Criterios de gestión del recurso humano. Listas "A"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 6 ESTRUCTURA Se realiza la planificación organizacional previa.
Se considera el equipo interno y externo que deberá ser involucrado.
FORMATO Perfil de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Se genera un organigrama macro (por pareas temáticas que serán involucradas en el proyecto sin definir nombres de posición ni responsables) Listar el equipo con el que internamente cuenta la Organización que tengan relación y/o conocimiento con la temática del proyecto propuesto. Definir el equipo externo con el que se debería contar por su relación y/o conocimiento con la temática del proyecto propuesto. Se realiza un listado preliminar de asociaciones y aliados que podrían tener conocimiento y experiencia en la temática y que podrían dar su soporte técnico En caso de no existir experiencia en la organización o disponibilidad de los aliados se debe hacer un listado de las posiciones que deberán ser consideradas para un proceso de selección de personal.
SEGUIMIENTO Seguimiento se realizará en la siguiente fase del proyecto cuando el documento sea revisado y ajustado previa la presentación al donante para aprobación y financiamiento.
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88
La estructura será corregida y definida una vez que se elabore el documento del proyecto a presentar al donante para su aprobación y financiamiento (Listas “B”)
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración C Finanzas C Recursos Humanos R Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. LISTAS “A”
Cuadro 30: Criterios de gestión de riesgo. Listas "A"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 6 ESTRUCTURA Se definen posibles riesgos internos y externos que el
proyecto podría tener que asumir y que podrían afectar el cumplimiento de lo planificado en el alcance del proyecto.
FORMATO Perfil de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Se realiza un listado preliminar de los posibles riesgos que el proyecto podría tener que asumir. Listar riesgos internos Listar riesgos externos.
SEGUIMIENTO En esta fase solo se listan los riesgos pero si el Gerente de Proyectos se encuentra con un número elevado de riesgos deberá reunir al equipo de evaluación para definir la viabilidad del proyecto bajo el planteamiento original o es necesario un replanteo y redefinición del alcance.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave:
89
89
R Responsable A Apoya C Comunica
Una vez sintetizados los principales criterios de gestión en los que el Gerente y
el Responsable del Proyecto deberán enfocarse se presenta a manera de
síntesis un esquema del proceso a seguir durante esta fase:
NO APRUEBA
APRUEBA
VIABLE
NO
NO APRUEBA
Responsable del proyecto
Portafolio de proyectos. Listas A
Tiempo definido
Aprobación
Riesgos
Responsable del proyecto
Equipo evaluador
Recursos Humanos - organigrama
Finanzas - presupuesto
Gerente de proyectos
Portafolio de proyectos Listas B
ALTOS
SI
BAJOS
NO VIABLE
Figura 16: Esquema de proceso del proyecto ubicado en Lista “A”
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90
ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LISTAS "B" Una vez que el proyecto ha sido autorizado y pasa a la lista B es necesario
conseguir el financiamiento para poder ejecutar lo planeado. En esta fase los
proyectos están en busca de un posible donante interesado y se encuentran
siendo negociados pero aún no han sido garantizados los fondos para su
ejecución.
Debido a que en esta fase la propuesta se convierte en un documento externo
es necesario ampliar el charter del proyecto a fin de definir una información
más extensa. El documento de proyecto que surgirá de esta fase deberá
contener información específica relacionada con:
• Aliados, opositores con los que el trabajo del proyecto se vinculará y
las capacidades que la Organización tiene para cooperar o competir
creativamente con programas similares de otras organizaciones.
• Ventajas comparativas con las que cuenta la organización para lograr
de la manera más adecuada el propósito.
• Determinación de la factibilidad técnica y económica del proyecto.
• Viabilidad de los resultados planteados.
• El impacto del proyecto esperado por beneficiarios o zona geográfica
• Fuentes de recursos, donantes interesados en financiar este tipo de
proyectos
Los criterios de gestión que deberán ser considerados durante esta fase se
detallan en el cuadro a continuación:
91
91
Cuadro 31: Criterios de Gestión de Proyectos. Listas "B"
Criterio Aplica Nivel Gestión de Alcance √ Completo Gestión de Tiempo √ Nivel básico, referencial Gestión de Presupuesto √ Nivel básico, referencial Gestión de Calidad √ Nivel básico, referencial Gestión de Recursos Humanos
√ Nivel básico, referencial
Gestión de Comunicaciones
√ Nivel básico, referencial
Gestión de Riesgos √ Nivel básico, referencial Gestión de Abastecimientos
√ Nivel básico, referencial
Gestión de Integración √ Nivel básico, referencial
4.7.4.1 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. LISTAS “B”
En esta fase se cuenta con un charter de proyecto claramente definido pero
debido a que este será el documento que el donante aprobará, estará sujeto a
monitoreo y será sobre el que se deben rendir cuentas es necesario presentar
toda la información relacionada con el planteamiento del proyecto.
Cuadro 32: Criterios de gestión de alcance. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 7 ESTRUCTURA Se definen con claridad objetivos generales y específicos.
Se especifican principales criterios, supuestos y restricciones del proyecto. Estructura del desglose del trabajo en el que se definen principales productos entregables. Definición de las actividades a cumplir en cada producto Se define como se verificará y controlará el alcance del proyecto.
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas Matriz con descripción detallada del trabajo
PROCEDIMIENTO Definir lo que se incluirá y lo que no deberá ser considerado para la ejecución del proyecto a fn de que el donante y aliados tengan claro la propuesta y compromiso de la Organización.
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SEGUIMIENTO En esta fase la definición de alcance se ha completado pero para poder considerar el concepto del PMI (2004) de gestión el planteamiento o definición debe complementarse con un verificación del cumplimiento del alcance. Seguimiento se realizará en la medida que el proyecto sea ejecutado (fase C)
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica 4.7.4.2 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. LISTAS “B”
En esta fase se considera un estimativo general del tiempo que deberá
destinarse al proyecto de manera que el Gerente de Proyectos pueda evaluar
adecuadamente la distribución de los recursos y la dedicación que tendrá
dentro de su portafolio de proyectos.
Cuadro 33: Criterios de gestión del tiempo. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 7 , 8 ESTRUCTURA Se definen las actividades, secuenciamiento y
dependencias entre las mismas. Estimación de la duración de las actividades. Incluir colchón de tiempo para cubrir demoras / retrasos que pudieran surgir.
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas Cronograma base de trabajo
PROCEDIMIENTO Definir la temporalidad por actividad requerida para la ejecución del proyecto. Es necesario considerar un valor adicional de tiempo como colchón de riesgo y eventualidades que pudieran
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93
surgir. Se recomienda sumar los siguientes porcentajes de compensación para una adecuada cobertura:
Retrasos de pagos de donantes – falta de liquidez 5% del tiempo total requerido.
Retrasos con agencias ejecutoras – problemas políticos 5% del tiempo total requerido.
Retrasos con agencias ejecutoras – problemas técnicos 5% del tiempo total requerido.
Retrasos con agencias ejecutoras – problemas administrativos - financieros 5% del tiempo total requerido.
Definir las relaciones entre las variables y los secuenciamientos entre ellas.
SEGUIMIENTO Los porcentajes de valor adicional sugeridos seráncorregidos y evaluados de acuerdo a los comentarios que realice el donante previa su aprobación y financiamiento Seguimiento se realizará durante el cumplimiento del proyecto (Listas “C”).
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos A Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.4.3 GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO. LISTAS “B”
Debido a que durante esta fase el proyecto es presentado a los donantes en
busca de financiamiento es necesario tener definido el presupuesto requerido
ya que en base a ello se presenta la propuesta al donante. Un error en la
estimación podrá ocasionar el no cumplimiento de actividades de acuerdo a lo
planificado, un impacto en la calidad de lo propuesto, un impacto en la
sostenibilidad financiera institucional pues un error de cálculo deberá ser
financiado con una reducción de los porcentajes que se debe reservar la
Organización para cubrir los costos administrativos, la dedicación de tiempo del
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recurso humano y el monto que se deberá destinar a promoción de la imagen
institucional.
Cuadro 34: Criterios de gestión del presupuesto. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 7, 9 ESTRUCTURA Se realiza una estimación de los costos de las
actividades. Se define el presupuesto total requerido y se lo divide por periodos de ejecución. Se recomienda considerar periodos trimestrales para facilidad de los procesos de evaluación y monitoreo. Trabajar con cuadros de presupuesto detallado
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas Matriz de donantes potenciales interesados en financiar la propuesta
PROCEDIMIENTO Se identifican potenciales donantes interesados o que tengan un enfoque de trabajo similar y puedan tener interés en financiar el proyecto Definir el presupuesto requerido para la ejecución del proyecto. Es necesario considerar los siguientes valores:
Recuperación de costos administrativos Entre el 10 al 15% del valor total del presupuesto estimado.
Pago de tiempo del recurso humano de la organización. Se tienen dos opciones:
a) Cálculo estimado de tiempo que dedicará cada miembro del equipo por el valor de costo hora
b) Entre el 10 al 15% del valor total del presupuesto estimado.
Fondo para el manejo de imagen institucional (web, publicaciones y distribución de material promocional). Entre el 3 al 5% del valor total del presupuesto estimado.
Se hace una aproximación de los costos estimados de las actividades para completar las actividades macro
SEGUIMIENTO Los porcentajes sugeridos serán corregidos y definidos de acuerdo a los comentarios realizados por los agentes financiadores. El seguimiento se realizará durante la ejecución del proyecto, en la siguiente fase de las Listas ABC.
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95
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración A Finanzas R Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica 4.7.4.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. LISTAS “B”
Para poder hacer un acercamiento adecuado a los donantes es necesario
presentar un plan de gestión de calidad el cual incrementará y fortalecerá la
confianza institucional e incrementará la posibilidad de conseguir el
financiamiento adecuado.
Cuadro 35: Criterios de gestión de la calidad. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 7, 10 ESTRUCTURA Definir lineamientos de calidad: condiciones que deben
cumplirse o capacidades que deberán tener los entregables para satisfacer los objetivos del proyecto. Planeación de la calidad durante el ciclo de ejecución y revisión
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas Matriz de planeación de calidad
PROCEDIMIENTO Conjugar los criterios de calidad solicitados por el donante (formatos a llenar, personal esperado que participe dentro del equipo técnico, nivel de concertación y participación esperado) con la propuesta institucional.
SEGUIMIENTO Cambios, sugerencias e incorporaciones de acuerdo a los criterios de los donantes. El seguimiento de este criterio se realizará durante el proceso de ejecución del proyecto.
RESPONSABILIDADES Dirección General A Dirección Programática R Responsable de Proyecto R
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Administración A Finanzas A Recursos Humanos A Imagen Institucional A
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.4.5 GESTIÓN DEL RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO. LISTAS “B”
El responsable del proyecto deberá tener claro el personal (interno y externo)
que requiere para la ejecución del proyecto. De esta manera el Gerente de
Proyectos podrá hacer un mejor uso de los recursos y destinar al personal a los
proyectos en función de prioridades y compaginación de roles y perfiles
requeridos.
Cuadro 36: Criterios de gestión del recursos humanos. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 7 y 11 ESTRUCTURA Se define estructura organizacional requerida.
Se define el equipo interno y externo que deberá ser involucrado. En caso de tener que recurrir al equipo externo será necesario definir las posiciones que deberán ser convocadas a contratación.
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas Organigrama equipo interno Organigrama equipo externo
PROCEDIMIENTO Se realiza un primer acercamiento con las asociaciones y aliados con las que la Organización ha visto posible y de mutuo interés interactuar en el proyecto. A fin de presentar la propuesta a los donantes de maneraconjunta o con cartas de respaldo institucional que le den mayor solidez. Se presenta CV institucional que detalla síntesis de los principales proyectos o trabajos ejecutados Se presenta CV del equipo profesional (equipo interno) que está involucrado en el proyecto.
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Tanto el CV institucional como el del equipo será un documento base que se empleará para todas las propuestas y proyectos de la Organización por lo que no implica dedicación de tiempo adicional o específico en cada proyecto.
SEGUIMIENTO La estructura será corregida y definida una vez que se incorporen los criterios y recomendaciones de los donantes. Durante la fase de ejecución se continuará con la gestión del recurso humano del proyecto
RESPONSABILIDADES Dirección General A Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración C Finanzas C Recursos Humanos R Imagen Institucional A
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.4.6 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. LISTAS “B”
Un sólido plan de comunicaciones del proyecto deberá entregarse al donante
como parte de la propuesta de proyecto para que desde el inicio de la
negociación el donante tenga claro como será la interacción con la
Organización y como se realizará el manejo de la imagen institucional.
Cuadro 37: Criterios de gestión de las comunicaciones. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 7, 12 ESTRUCTURA Análisis del público objetivo esperado (audiencia)
Determinación de medios de comunicación, imagen visual e institucional a emplearse a nivel interno Determinación de medios de comunicación, imagen visual e institucional a emplearse a nivel externo Determinación de medios de difusión para los medios
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Definir un plan de comunicaciones interna y externa que
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permita la interacción del equipo y compartir con actores externos los resultados parciales y finales del proyecto a fin de motivar alianzas y colaboraciones institucionales y de particulares.
SEGUIMIENTO La propuesta será corregida y definida una vez que se incorporen los criterios y recomendaciones de los donantes. El seguimiento del proceso se realizará durante la fase de ejecución del proyecto
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional R
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.4.7 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. LISTAS “B”
A fin de dar un adecuado cumplimiento a los resultados esperados del proyecto
es necesario identificar de manera extensa los riesgos y tener un plan de
contingencia que permita responder de manera adecuada y con la
minimización de impactos a las eventualidades y cambios que pudieran
presentarse o a su vez revisar el alcance del proyecto y presentar una
propuesta sólida y viable. Un análisis temprano de los posibles riesgos evita
firmar un convenio o aceptar un proyecto que posteriormente tendrá
limitaciones de cumplimiento por factores no considerados oportunamente.
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Cuadro 38: Criterios de gestión del riesgo. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 7, 13 ESTRUCTURA Se identifican los factores de riesgo
Se clasifican los riesgos Definir roles y responsabilidades sobre los riesgos Se identifican los niveles de tolerancia ante los riesgos
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Trabajar con una matriz de clasificación de riesgos internos y externos Manejar un documento interno en el que se determinen respuestas a los riesgos identificados y responsables de su minimización.
SEGUIMIENTO Intensificar la información y criterios de riesgos que el donante identifique dentro de su análisis para incluirlos o ampliarlos en la matriz de riesgos. Un factor de riesgo elevado podría hacer que el donante rechace la propuesta pero un buen plan de gestión podría devolver la confianza del financista.
RESPONSABILIDADES Dirección General A Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración A Finanzas A Recursos Humanos A Imagen Institucional A
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.4.8 GESTIÓN DE LOS ABASTECIMIENTOS DEL PROYECTO. LISTAS “B”
Una vez identificadas las actividades a realizar y el personal con el que es
necesario contar se tendrá un criterio amplio de las adquisiciones que deberán
ser realizadas en el marco del proyecto. Considerando el criterio de
multiproyectos que maneja la Organización, en esta fase de análisis es
necesario identificar las adquisiciones y contrataciones a fin de que los
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responsables de las áreas vinculadas puedan priorizar y programar actividades
y definir compartimiento de equipos o recursos entre proyectos.
Cuadro 39: Criterios de gestión de los abastecimientos. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 7 ESTRUCTURA Planeación de los abastecimientos
Planeación de las contrataciones Planeación de convenios y acuerdos a suscribir Realizar un acercamiento formal a las instituciones con las que se pretendería trabajar (alianzas y asociaciones) para definir los criterios generales que deberán ser incluidos en los acuerdos y convenios a firmar.
FORMATO Propuesta de proyecto Máximo 3 páginas
PROCEDIMIENTO Definir a nivel macro los requerimientos del proyecto e identificar si se cuenta internamente con el equipo para proyectar necesidades de adquisición o alquiler. Identificar lista de proveedores disponible y experiencia de trabajo desarrollada con ellos (confianza en cumplimiento, calidad, costo) Basándose en la información de la gestión de recursos humanos definir las contrataciones a realizar.
SEGUIMIENTO Seguimiento de gestión deberá efectuarse una vez que el proyecto entre en ejecución.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática C Responsable de Proyecto A Administración A Finanzas C Recursos Humanos R Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica 4.7.4.9 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. LISTAS “B”
La gestión de la integración del proyecto empieza en esta fase del proyecto por
cuanto ya son varias las áreas de trabajo que se integran a fin de preparar una
sólida propuesta de proyecto para que sea financiada por el donante.
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Cuadro 40: Criterios de la gestión de integración. Listas "B"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 7, 8, 9, 10, 11, 12 y 13 ESTRUCTURA Se consideran los criterios detallados en el análisis de
gestión de cada uno de los aspectos descritos en los puntos de análisis anterior.
FORMATO Propuesta de proyecto Anexos correspondientes a la fase en análisis.
PROCEDIMIENTO Hacer una síntesis de la información presentada en los análisis de gestión anteriormente detallados para formar una bitácora para el seguimiento y monitoreo del proyecto. Generar información base para el archivo del proyecto
SEGUIMIENTO Todos los criterios de gestión serán sometidos a seguimiento durante la ejecución del proyecto.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática C Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
Al igual que se realizó al terminar de analizar los criterios de gestión de los
proyectos ubicados en las Listas “A”, en el siguiente diagrama se pueden
visualizar los procesos por los que un documento de proyecto pasa en la fase
“B” pero debido a que en esta fase el proyecto se va volviendo más complejo el
diagrama revela responsabilidades y secuenciamiento de acciones.
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Gerente de Proyecto
Matriz de comunicación interna
(flujo de información e interacción del equipo)
Administración
Matriz de adquisiciones
Responsable de Proyecto
Responsable de Proyecto
Imagen Institucional
Presupuesto interno (desglose de costos por actividades + costos de
administración) Finanzas
Equipo interno (disponibilidad / carga de
trabajo) Recursos Humanos
Organigrama
Matriz de clasificación de riesgos
Cronograma de actividades
Matriz de clasificación de riesgos
Presupuesto externo (desglose de costos por
actividades incluido costos de administración proporcionales
Equipo externo (definir fuentes de
contratación: alianzas, convocatoria)
Matriz de comunicación interna
(audiencia y medios)
Gestión de
Integración
Coordinación General
Coordinación Inmediata
Responsable Productos
Documento de proyecto
Matriz de convenios a firmar
Figura 17: Esquema de proceso del proyecto ubicado en Lista “B”
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ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LISTAS "C"
El proyecto que pasa a la fase “C” es aquel que ha conseguido el
financiamiento de un donante y tiene asegurado los fondos para la ejecución y
cumplimiento de resultados. Por lo tanto, un proyecto en esta fase se encuentra
listo para ejecución y demanda la aplicación y el seguimiento de los criterios de
gestión para cumplir adecuadamente con lo planificado en el proyecto.
Un proyecto en listas “C” es aquel que se basa en el cumplimiento de una serie
de actividades y además requiere ser controlado y monitoreado, a fin de
cumplir con el alcance, objetivos y resultados planteados por el proyecto y
lograr los criterios de calidad internos y externos que fueron propuestos y con
los cuales la Organización se comprometió con el donante.
El proyecto basará su ejecución en un plan de trabajo, el cual será comparado
permanentemente a fin de evaluar la similitud y los modificatorios requeridos
para evitar diferencias con la planificación inicial.
Los principales criterios que deberán ser considerados en esta fase son:
• Cumplimiento de los compromisos, alcance y calidad del proyecto de
acuerdo al plan de trabajo
• Definición de las metodologías cualitativas y cuantitativas más
apropiadas para evaluar el cumplimiento del proyecto.
• Ejecución de una serie de actividades.
• Las estrategias que se deben poner en práctica para la distribución
adecuada de los recursos y para usarlos de manera que optimice los
resultados.
• Adecuado uso de los recursos dentro de un marco de eficiencia,
eficacia y racionalidad.
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• Incorporación de procesos de monitoreo al cumplimiento de las
actividades.
• Definición de las metodologías cualitativas y cuantitativas más
apropiadas para evaluar el cumplimiento del proyecto.
• Seguimiento de los aspectos plantificados en el proyecto.
Estos aspectos de estudio serán considerados dentro del campo de gestión de
proyectos bajo los siguientes criterios:
Cuadro 41: Criterios de Gestión de Proyectos. Listas "C"
Criterio Aplica Nivel Gestión de Alcance √ Completo Gestión de Tiempo √ Completo Gestión de Presupuesto √ Completo Gestión de Calidad √ Completo Gestión de Recursos Humanos
√ Completo
Gestión de Comunicaciones
√ Completo
Gestión de Riesgos √ Completo Gestión de Abastecimientos
√ Completo
Gestión de Integración √ Completo
4.7.5.1 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. LISTAS “C”
La gestión de alcance fue definida y refinada durante las fases anteriores del
proyecto. El rol durante esta fase es el aseguramiento de su cumplimiento y de
evitar desviaciones que podrían comprometer los objetivos y resultados
alcanzables del proyecto. Para poder realizar una verdadera gestión en este
aspecto se considerarán los siguientes criterios:
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Cuadro 42: Criterios de gestión del alcance. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14 y 15 ESTRUCTURA Plan de trabajo comparativo en el que se resaltarán los
objetivos, resultados, supuestos y restricciones del proyecto con el fin de verificar el alcance Verificación y control del alcance sobre la base de un detalle de trabajo.
FORMATO Charter del proyecto extenso Estructura detallada del trabajo (EDT) Formato de gestión del alcance
PROCEDIMIENTO Completar el charter del proyecto elaborado en las fases anteriores del proyecto y mantenerlo como esquema base de comparación. Elaborar una estructura detallada de trabajo (EDT) y mantenerla como esquema base de comparación.
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta el cierre del proyecto.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.5.2 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. LISTAS “C”
El control del tiempo durante la ejecución del proyecto es básico para poder
ajustar el cumplimiento de las actividades y garantizar el cronograma de trabajo
aprobado por el donante.
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Cuadro 43: Criterios de gestión del tiempo. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 14, 16, 17 ESTRUCTURA Elaboración del cronograma (días hábiles – nivel macro)
Desarrollo del cronograma. Se recomienda utilizar el promedio de la duración estimada de un escenario pesimista, optimista y más probable. Determinar las fechas de inicio y finalización de las actividades planificadas (este será la línea base con la que se pueden medir los avances y restricciones de cumplimiento). El cronograma no deberá detallarse con fechas exactas sino con días de duración por actividad hasta el momento en que el proyecto empiece efectivamente. Definir los tipos de dependencia y secuencia de las actividades:
• SS (start-start) Inicio de la actividad sucesora – inicio de la actividad predecesora • FS (finish – start) Fin de la predecesora – inicio de la sucesora • S + X% ( start – X%) Inicio - avance de la predecesora en X% • SS + xd (start – Xd) Inicio – avance de la predecesora Xd • FF (finish - finish) Fin de predecesora – Fin de sucesora
Plan de gestión del cronograma Criterios para el control del cronograma Control de cambios al cronograma del proyecto Control del tiempo destinado por cada miembro del equipo en cada actividad
FORMATO Cronograma de trabajo Plan de secuenciamiento e interacción de actividades Matriz de uso de tiempo por actividad y responsable
PROCEDIMIENTO Elaborar los formatos y socializarlos con todo el equipo a fin de que cada miembro conozca las metas de metas de cumplimiento esperadas y puedan realizar mediciones de logro. Emplear el cronograma aprobado como línea base y evitar las desviaciones por medio de medidas de remediación y compensación que deberán ser aplicadas en cuanto se determine una distorsión.
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Mantener una hoja de control de tiempo asignado al proyecto por cada miembro del equipo (requerido realizar por ser una Organización con multiproyectos que trabaja con personal compartido) para que el Gerente de Proyectos pueda coordinar a su equipo.
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales)
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración C Finanzas C Recursos Humanos A Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.5.3 GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO. LISTAS “C”
El control del gasto y de la ejecución de costos durante la fase “C” es básica
para poder ajustarse al presupuesto aprobado y entregado por el donante y
para poder generar tasas de rendimiento institucionales que permitan la
supervivencia presupuestaria de la Organización.
Cuadro 44: Criterios de gestión del presupuesto. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14, 18, 19, 20, 21 ESTRUCTURA Presupuesto detallado del proyecto
Flujo de ingresos por período o por paquete e actividades relacionadas Flujo de costos por periodo o por paquete de actividades relacionadas Criterios para el control de presupuesto Criterios para el reporte financiero del presupuesto Control presupuestario por período de reporte
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FORMATO Presupuesto base por período y grupo de actividades (se recomienda agrupar por resultados alcanzables) Cuadro de flujo de ingresos Cuadro de flujo del gasto Formato de reporte presupuestario
PROCEDIMIENTO Elaborar un presupuesto base e irlo actualizado en la medida de avance del proyecto Mantener un reporte permanente de los gastos ejecutados y proyectados a fin de poder evaluar y remediar cualquier posible desequilibrio que pudiera evidenciarse Tener la información contable consolidada para poder presentarla al donante cuando fuera solicitado o en caso de auditoría
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto y de acuerdo a los criterios de reporte establecidos (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta el cierre del proyecto
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración A Finanzas R Recursos Humanos C Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica 4.7.5.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. LISTAS “C”
La calidad en la ejecución del proyecto permitirá cumplir con el compromiso
organizacional y con las expectativas del donante y demás agencias e
instituciones vinculadas con el proyecto. Es importante mantener los
estándares impuestos inicialmente para consolidar la imagen de la
Organización y poder acceder posteriormente al financiamiento del donante. Se
pretende mostrar credibilidad, responsabilidad y cumplimiento de trabajo
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encomendado tanto a los socios con los que se ha trabajado como a quienes
se deben reportar los resultados.
Cuadro 45: Criterios de gestión de la calidad. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14, 22, 23 ESTRUCTURA Definir políticas de calidad para todos los involucrados en
el proyecto. Definir procesos de calidad para todos los involucrados en el proyecto. Incorporar los procesos de calidad. Elaborar listas de verificación de calidad para controlar el cumplimiento de los criterios esperados inicialmente. Se verifica si los productos entregables cumplen con los principios y requisitos de aceptación Mantener procesos de control de calidad
FORMATO Matriz de procesos de calidad. Matriz de verificación de calidad.
PROCEDIMIENTO Estipular los criterios de calidad que deberán mantenerse y alcanzarse por medio de la ejecución del proyecto. Estos deberán ser considerados como lineamientos base ante los cuales se deberá realizar la verificación y contraste para poder realizar las correcciones necesarias y evitar desviaciones.
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta el cierre del proyecto. Se realizará un reporte específico de control de la calidad con cada reporte financiero / técnico que se debe preparar.
RESPONSABILIDADES Dirección General A Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración A Finanzas A Recursos Humanos A Imagen Institucional A
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
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4.7.5.5 GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO. LISTAS “C”
La ejecución del proyecto está determinada por el equipo de trabajo que se
involucre y por la manera en la que se han definido claramente los roles e
interacciones de trabajo. Durante esta fase el análisis de gestión se
concentrará en la conformación del equipo de trabajo con personas que se
ajusten al perfil requerido y en la administración del personal (interno y externo)
por medio de la evaluación del cumplimiento de roles y funciones asignados.
Cuando hay diferentes proyectos no se puede exigir que el Gerente tenga un
conocimiento y experiencia técnica en cada tema sino que cumpla un rol de
negocios que realice análisis de los riesgos, evalúe el costo-beneficio de las
acciones y tome las decisiones de negocio que permitan alcanzar su objetivo
pero son los responsables del proyecto quienes deberán tener el conocimiento
técnico para liderar el proyecto a este nivel.
En el caso de la Organización, los Responsables de Proyectos son asignados a
más de un proyecto a la vez, idealmente esto no debería ser un problema
porque cada proyecto debe ser planificado, ejecutado y cerrado y las
demandas superpuestas de cada proyecto deben ser manejadas
simultáneamente.
Cuadro 46: Criterios de gestión del recursos humanos. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14, 24, 25,26,27,28 ESTRUCTURA Estimación de los recursos requeridos por las actividades
Definir la estructura organizacional que deberá estar involucrada en el proyecto Conformar equipos y subequipos de trabajo. Organigrama del proyecto Tomando en cuenta aspectos organizativos (organizaciones que trabajarán en el proyecto y acuerdos que se han generado entre ellos), técnicos (disciplinas y especialidades necesarias para concluir el proyecto),
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logísticos (distancias: diferentes usos horarios, países) políticos (alianzas que existen, objetivos o programas de posibles interesados) Definir el perfil requerido del personal a incorporar (habilidades requeridas, capacidad para completar actividades responsabilidad que se asignará) Archivar CV de todos los participantes (información institucional y/o personal) Matriz de roles y responsabilidades de los miembros del equipo Matriz de asignación de actividades e interrelación de los miembros Definir criterios de evaluación del Recursos Humano Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo
FORMATO Organigrama funcional Matriz de roles y responsabilidades Matriz de selección de personal Matriz de interacciones, reportes y equipo de trabajo Cuadro de incentivos al equipo Formato de evaluación de personal
PROCEDIMIENTO Definir con el Área de Recursos Humanos el procedimiento adecuado para la contratación del personal que deberá involucrarse en el proyecto. La integración temprana del equipo fortalece el compromiso con el proyecto Revisar periódicamente el funcionamiento de la estructura organizacional Definir metodologías de motivación al equipo Evaluar rendimiento del equipo
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta el cierre del proyecto.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto A Administración C Finanzas C Recursos Humanos R Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
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4.7.5.6 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. LISTAS “C”
En esta fase las comunicaciones se concentran en dos niveles: externas e
internas. A nivel externo es la imagen institucional que deberá procurar
reflejarse adecuadamente para promover nuevas alianzas y posibles
financiamientos futuros. A nivel interno es el flujo de comunicación que deberá
existir entre el equipo de trabajo para consolidar esfuerzos, integrar el trabajo y
conseguir los resultados esperados del proyecto.
Cuadro 47: Criterios de gestión de las comunicaciones. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14, 29, 30, 31,32,33 ESTRUCTURA Definir la audiencia a la que se dirigirán las
comunicaciones Determinar la mejor manera de comunicar o compartir la información con el grupo definido. Definir la periodicidad de los informes que se prepararán. Realizar una lista de distribución de los informes A nivel interno elaborar un plan de comunicación que permita el adecuado flujo de información entre los miembros del equipo. Comunicar oportunamente la información relacionada con el proyecto a la audiencia seleccionada. Definir periodicidad de reuniones a monitorear.
FORMATO Matriz de medios de comunicación a emplear Matriz de comunicaciones internas Matriz de comunicaciones externas Matriz de distribución y control de la información Matriz de eventos
PROCEDIMIENTO Mantener un equipo de comunicaciones que este permanente monitoreando el flujo de información interno y externo de acuerdo a lo planificado en el proyecto. Publicar y compartir la información disponible y convocar con anticipación a las reuniones para que puedan asistir los miembros del equipo.
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta la finalización del
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proyecto RESPONSABILIDADES Dirección General C
Dirección Programática C Responsable de Proyecto A Administración C Finanzas C Recursos Humanos C Imagen Institucional R
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica 4.7.5.7 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. LISTAS “C”
Para cumplir adecuadamente con lo planificado en el proyecto es necesario
evitar desviaciones y riesgos innatos a la naturaleza del proyecto o provocados
por factores externos Debido a que muchos de estos no pueden evitarse se
deberá procurar al menos un método para minimizar sus impactos y
administrarlos adecuadamente con planes de respuesta y control.
Cuadro 48: Criterios de gestión del riesgo. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14, 34, 35 ESTRUCTURA Se identifican los riesgos posibles y se va monitoreando
en las fases consideradas críticas por la mayor posibilidad de que estos riesgos se cumplan. Contar con un plan de administración del riesgo en el cual se definan opciones de solución y personas responsables del seguimiento, solución y apoyo institucional.
FORMATO Matriz de probabilidad e impacto del riesgo Matriz de administración y monitoreo del riesgo
PROCEDIMIENTO Contar con una matriz de probabilidad e impacto del riesgo que deberá ser conocida por el equipo de proyecto. Ellos identificarán alertas tempranas a fin de poder aplicar medidas correctivas que minimicen el impacto para el proyecto.
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se
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recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta que el proyecto concluya.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración A Finanzas A Recursos Humanos A Imagen Institucional A
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.5.8 GESTIÓN DE LOS ABASTECIMIENTOS DEL PROYECTO. LISTAS “C”
Por encontrarnos en la fase de ejecución, todas las adquisiciones y
contrataciones debidamente planificadas en fases anteriores deberán ser
realizadas y por ello es importante contar con un procedimiento adecuado que
permita controlarlas.
Cuadro 49: Criterios de gestión de los abastecimientos. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexo 14, 36, 37, 38, 39 ESTRUCTURA Estimación de los recursos requeridos por las actividades
Selección de proveedores Selección de contratistas Negociación de contratos Negociación de convenios Firma de contratos Firma de convenios Administración de contratos Administración de convenios
FORMATO Cronograma de adquisiciones y contrataciones Matriz de análisis de licitaciones de adquisiciones Matriz de análisis de licitaciones de contrataciones Matriz de administración de contratos y convenios
PROCEDIMIENTO Realizar las adquisiciones de acuerdo a la periodicidad
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planificada y de acuerdo a los requerimientos estipulados. Mantener una bitácora de seguimiento de contratos y convenios Asegurar la concordancia legal de los contratos y convenios
SEGUIMIENTO Revisiones periódicas de acuerdo a las normas estipuladas de monitoreo y evaluación del proyecto (se recomienda realizar monitoreos quincenales y evaluaciones trimestrales) hasta que el proyecto finalice.
RESPONSABILIDADES Dirección General C Dirección Programática C Responsable de Proyecto A Administración R Finanzas A Recursos Humanos A Imagen Institucional C
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica
4.7.5.9 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. LISTAS “C”
En la fase de ejecución es necesario integrar todos los aspectos de gestión a
fin de poder administrarlo adecuadamente adicionalmente, durante esta fase se
realizará un proceso de control y monitoreo que permita identificar desviaciones
o errores que se puedan esta produciendo para poder reenfocar las actividades
del proyecto y ajustarlo para que pueda cumplir con los objetivos y productos
inicialmente planeados.
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Cuadro 50: Criterios de la gestión de integración. Listas "C"
CRITERIO DIRECCIONAMIENTO CONTENIDO Ver anexos 14 al 39, 40 y 41 ESTRUCTURA Identificación y coordinación de los procesos y
actividades Determinar las acciones necesarias para integrar y coordinar los planes en un plan de gestión. Definir elementos que deben ser modificados para alcanzar los resultados deseados
FORMATO Listado de verificación de archivo de proyecto Documento para la presentación del informe trimestral
PROCEDIMIENTO Realizar un control permanente del proyecto SEGUIMIENTO Análisis ampliado de los criterios de gestión durante la
ejecución del proyecto RESPONSABILIDADES Dirección General A
Dirección Programática A Responsable de Proyecto R Administración A Finanzas A Recursos Humanos A Imagen Institucional A
Clave: R Responsable A Apoya C Comunica ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LISTAS "D" El proyecto que pasa a fase “D” es el que ha finalizado y pasa a formar parte
del currículum y memoria institucional. En esta fase no es necesario realizar un
análisis de gestión pero es imprescindible guardar la información y reportes
básicos de manera que se genere un archivo histórico en la Organización que
permita responder futuras consultas o presentar información confiable a un
proceso de auditoría que pretenda realizarse una vez terminado el proyecto.
En esta fase se recomendará una serie de reportes o informes finales que
deberán conservarse en el campo de cada área de gestión (ver anexo 40)
como evidencia el cuadro a continuación:
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Cuadro 51: Reportes y documentos del archivo pasivo a mantener de un
proyecto en Listas "D"
Criterio Información requerida Gestión de Alcance Charter del proyecto actualizado Gestión de Tiempo Cronograma base
Cronograma final Gestión de Presupuesto Presupuesto base
Presupuesto final (detallado) Copia de facturas y documentos contables como respaldo de los egresos
Gestión de Calidad Matriz de criterios de calidad alcanzados Gestión de Recursos Humanos
Organigrama funcional del proyecto Lista de miembros del equipo CV de los miembros del equipo Copias de contratos Evaluación de funciones
Gestión de Comunicaciones
Lista de distribución del público objetivo Publicaciones, material promocional producido durante el proyecto Lista de eventos realizados Resultados de los eventos/reuniones realizadas
Gestión de Riesgos Archivo de contratos y convenios Matriz de riesgos y respuesta al riegos ajustada a la finalización del proyecto
Gestión de Abastecimientos
Matriz de requerimientos de adquisiciones contrataciones Matriz de activos/equipos remanentes luego del proyecto para reingreso institucional
Adicionalmente se recomienda realizar una evaluación de las lecciones
aprendidas y de la evaluación del cierre del proyecto (ver anexo 44) que deberá
ser realizado en taller participativo donde lo miembros del equipo que
intervinieron entregarán sus criterios.
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4.8 REFERENCIA RAPIDA PARA LA INFORMACIÓN PRESENTADA PARA EL USO DEL MANUAL Finalmente se ha considerado de gran relevancia facilitar el uso del manual
haciendo una guía rápida de la información contenida en los anexos, para ellos
se presenta el siguiente cuadro que considera la clasificación de los criterios de
gestión por fase del proyecto.
Cuadro 52: Referencia rápida a los formatos a completar por fase del
proyecto y criterio de gestión
Criterio de Gestión Fase Anexos Gestión de Alcance Listas O 4
Listas A 6 Listas B 7 Listas C 14,15
Gestión de Tiempo Listas O 4 Listas A 6 Listas B 7,8 Listas C 14,16,17
Gestión de Presupuesto Listas O 4 Listas A 6 Listas B 7,9 Listas C 14,18,19,20,21
Gestión de Calidad Listas O No aplica Listas A No aplica Listas B 7,10 Listas C 14,22,23
Gestión de Recursos Humanos Listas O No aplica Listas A 6 Listas B 7,11 Listas C 14,24,25,26,27,28
Gestión de Comunicaciones Listas O No aplica Listas A No aplica Listas B 7,12 Listas C 14, 29, 30, 31, 32, 33
Gestión de Riesgos Listas O No aplica Listas A 6 Listas B 7,13 Listas C 14, 34, 35
Gestión de Abastecimientos Listas O No aplica Listas A No aplica Listas B 7 Listas C 14, 36, 37, 38, 39
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5 CONCLUSIONES
• La Organización en la que se ha centrado el análisis tiene una estructura
de trabajo muy compleja no solo por la distribución geográfica de sus
proyectos sino por las características de manejo simultáneo que deben
considerarse.
• Para la Organización el administrar un proyecto es simplemente
asegurarse que el proyecto al cual se comprometieron sea terminado y
se deja de lado todo criterio de eficiencia y eficacia en el proceso. Se
evidenció una gran debilidad en la gestión que cada área realiza como
aporte y soporte a un proyecto.
• A pesar de varios esfuerzos organizacionales realizados la gestión de
proyectos sigue siendo una debilidad organizacional y es necesario
promover la maduración de la institución a fin de contar con criterios de
eficiencia y eficacia institucional que sean conocidos y aplicados por los
miembros institucionales..
• El resultado final de un proyecto depende en gran medida de cómo se
haya llevado a cabo su administración en las fases preliminares.
• Por ser esta Organización una institución global los procesos y
metodologías propuestas deben seguirse teniendo en cuenta los
aspectos y características de las diferentes zonas donde se tendrá
operación porque de lo contrario, se caería en la trampa de suponer que
todas las culturas y personas tienen los mismos intereses, los mismos
valores y que cumplirían los objetivos organizacionales de la misma
forma y eso es claramente falso.
• Es importante que la Organización invierta en una metodología de
trabajo que les permita controlar los proyectos por medio de una
centralización de los procesos y reducción de su complejidad. Esto
permitirá a la organización ejecutar proyectos múltiples con recursos y
cronogramas compartidos de una manera eficiente y efectiva.
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• Los proyectos experimentan grandes problemas en su ejecución y
proceso de cierre, los problemas se deben no solo a factores
relacionados con el proyecto en sí sino además con su direccionamiento
y gestión. La mayor parte de proyectos presenta fallas a lo largo de su
ciclo de vida pero la raíz de todos los problemas reside en que el
proceso de planificación fue inadecuadamente realizado ya que no se
consideró la importancia de contar con un responsable específico para el
proyecto ni con puntos de control adecuados.
• El esquema de trabajo basado en Listas “ABC” que maneja actualmente
la Organización es muy interesante como forma de ordenar las ideas y
procesos pero al carecer totalmente de una metodología que permita
sistematizar la información y regular los procesos internos durante cada
fase, su utilidad se ve extremadamente reducida. El Manual propuesto
pretende cubrir esta debilidad y complementar la administración de
proyectos en la Organización.
• El contar con esquemas, formatos y matrices que sean la guía de trabajo
del equipo de trabajo facilitará sus procesos internos y les permitirá
seguir un secuenciamiento de actividades que organizará el trabajo de la
institución.
• El tener formatos definidos ahorrará tiempo y esfuerzo de los miembros
del equipo pero permitirá al Gerente de Proyectos tener control total
sobre los proyectos que están a su cargo.
• La Organización no cuenta con un manejo de indicadores que le permita
evaluar su gestión por ello al realizar este trabajo se ha considerado
relevante el incluir procesos que permitan evaluar el avance y nivel de
cumplimiento de criterios en cada uno de los aspectos de gestión.
• En la gestión de proyectos planteada en el Manual, se puede ver que a
medida que el proyecto va pasando a una nueva fase los requerimientos
y trabajo se va incrementando (esto puede ser fácilmente verificable en
los anexos), esto es totalmente consistente con un enfoque de eficiencia
de uso de los recursos ya que un proyecto que se encuentra en sus
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fases iniciales y que todavía no es formalmente parte del portafolio de
proyectos de la Organización no puede demandar muchos esfuerzos por
parte del equipo sino que el trabajo se concentrarán en aquellos
proyectos que a han pasado una serie de filtros y que serán de mayor
rentabilidad a la Organización.
• En el análisis de la gestión de alcance se puede concluir que desde que
surge la idea del proyecto es necesario enfocar el trabajo y definir
claramente los objetivos y parámetros de acción. Esto permitirá que se
maneje un esquema centrado de trabajo donde el equipo sepa la
magnitud del trabajo esperado y puedan planificar adecuadamente sus
actividades para dividirlas entre las diferentes tareas que tienen a su
cargo. Un manejo adecuado del criterio de alcance del proyecto facilita
el trabajo a la Organización y permite a la agencia evaluadora (donante
o agencia financiadora) tener un enfoque claro de lo esperado a lo largo
de ese proyecto.
• El análisis de manejo del tiempo revela que un para una Organización
multiproyecto, como ha sido esta objeto de análisis, el uso adecuado de
sus recursos es esencial. El tener un cronograma base determinado al
cual se le realiza el seguimiento correspondiente permite al Gerente de
Proyectos distribuir adecuadamente al personal designando mayor o
menor número de técnicos en las épocas más álgidas o menos
demandantes de trabajo, dependiendo del caso. Se ha visto básico
incluir un porcentaje de colchón de tiempo para poder protegerse de
eventos fortuitos y evitar que la no inclusión del margen dañe la imagen
de la Organización por incumplimiento ante el donante o agencia
financiadora.
• El tema de presupuesto reveló ser de gran importancia sobretodo por
ser uno de los parámetros que generalmente se asocia el de la
transparencia de gestión. Este criterio es uno de los que más trabajo
requiere a lo largo del ciclo de vida del proyecto y que junto a la
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ejecución de productos es al que mayor control se le debe ir realizando
para poder garantizar su cumplimiento.
• La gestión de calidad es una incorporación totalmente nueva para la
Organización, antes de este estudio la calidad se relacionaba
exclusivamente con el cumplimiento de un producto de calidad
reconocido pero a lo largo del análisis realizado se ha podido determinar
que este criterio de gestión es más amplio y que se debe procurar
calidad en varios aspectos: tiempo de entrega, validez de la información
entregada, manejo adecuado de la información, contratación de personal
calificado, adquisiciones de equipo adecuado, entre otros.
• La gestión de recursos humanos es otra que demanda grandes
esfuerzos a nivel de institución pues es clave contar con un equipo de
trabajo adecuado. Antes del estudio, la Organización consideraba que la
mayor parte de los esfuerzos se debía centrar en formar un equipo de
trabajo para el proyecto, luego del estudio se ha confirmado que la
integración del equipo es un proceso complejo por lo que debe seguir
lineamientos y determinar la validez de un miembro en función de los
méritos que tenga en el área para que pueda otorgar mayor valía a su
accionar. Pero se ha insistido además que la conformación del equipo es
solo la primera fase de la gestión, se requiere un monitoreo adecuado
del equipo, un trabajo con retroalimentación que permita generar
información para la ejecución de futuros proyectos.
• Considerando además que por las características de la Organización el
equipo de trabajo se forma con personal nuevo, integrantes de
organizaciones aliadas es necesario estar constantemente trabajando en
este criterio para evitar un grupo de trabajo disperso que reduzca los
resultados o incumpla con lo proyectado inicialmente.
• Cuando se manejan proyectos, el éxito o fracaso de los mismos,
depende en gran medida del equipo que este a cargo y de los procesos
por medio de los cuales ellos trabajen.
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• El Gerente de Proyectos no dirige al equipo adecuadamente y ello
puede deberse a el desbordante trabajo que existe y que le impide hacer
un seguimiento adecuado de cada proyecto, se espera que con el
Manual el Gerente tenga un enfoque más real y conciso de lo que está
sucediendo en los proyectos, tome decisiones al respecto y por tanto
mejore su gestión.
• Es importante contar con un Gerente de Proyectos adecuado pues será
quien logre integrar el equipo de proyectos y organice al personal
técnico como al de soporte a fin de otorgarles una dirección y soporte
adecuado que les permita desarrollar acciones conjuntas para soportar
los proyectos en ejecución.
• Un proyecto que no tiene una persona encargada del mismo presenta
problemas pero cuando esta persona existe y no se ha preocupado de
su seguimiento complica tanto como en el primer caso.
• Las áreas de soporte deben asumir un rol más activo en el proyecto es
decir, responsabilizarse de las áreas que están a su cargo y
directamente relacionadas con su trabajo. No pueden depender de que
el responsable de proyecto realice un seguimiento y se responsabilice
de todos los criterios de gestión.
• Se tiene la percepción de que las unidades trabajan de manera aislada y
no conocen los objetivos de las otras con las que laboran, esto limita
también la consecución de resultados comunes de trabajo.
• Se han detectado algunos conflictos por duplicidad de trabajo, por tener
que solicitar varias autorizaciones en sitios diversos y tener que generar
reportes dobles. Por ello es necesario contar con un equipo que funcione
adecuadamente y cuyos miembros tengan claro el papel y
responsabilidades que deben cumplir en el marco del proyecto, saber
cuáles son los resultados esperados de ellos y cómo enfocarse hacia los
mismos, actuar de una manera cooperativa y con un enfoque de
integración y confianza.
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• El tema de comunicaciones reveló la necesidad de mayor organización.
La institución no ha considerado este tema relevante durante su
funcionamiento por lo que la incorporación de este aspecto se lo hacía
de manera informal sin necesidad de destinar formalidad a los procesos
relacionados con este criterio. Por medio de los formatos establecidos se
pretende que las comunicaciones internas y externas tengan una base
de accionar y que reflejen solidez en la comunicación de imagen de la
Organización. Esto no solo permite cumplir adecuadamente con lo
planeado en los proyectos sino que además fortalece la imagen de la
Organización ante donantes y aliados y permite consolidar su perfil
dando una muestra de credibilidad y confianza que le puede traer
nuevas opciones de trabajo en el futuro.
• El tema de riesgos es otro de los criterios que la Organización asumía
de manera informal y que no formalizaba su gestión. Por medio de los
formatos propuestos se le permitirá a la Organización tener un esquema
de trabajo preventivo y no solo correctivo. Cuando se planifica
proyectos el definir los riesgos que se pueden asumir es básico pues ello
permitirá establecer metas más realistas del alcance del trabajo.
• La gestión de abastecimientos reveló la necesidad de tener procesos
formalizados que le preparen a la Organización para enfrentar
adecuadamente procesos de auditoría o veeduría que pudiera
presentarse. La Organización manejaba un sistema de adquisiciones
adecuado pero la falta de formalidad de los procesos llevaba a tener
información dispersa que no revelaba un esquema de trabajo
determinado sino que reflejaba un proceso permanente en el que el
personal encargado de estas actividades respondía a los requerimientos
del proyecto con la adquisición o contratación sobre la base de lo
solicitado. Esto revelaba un consumo exagerado de recursos por no
contar con una planificación previa y con una indefinición de
requerimientos que en algunos casos llevó a la adquisición de productos
no adecuados.
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• Hay que valorar que una oficina que maneje adecuadamente los
proyectos no se crea en un día y que su eficiencia dependerá de su
adaptabilidad al cambio y mejora continúa.
• No se trabaja con un formato de evaluación de desempeño, ni se
determina el impacto del aporte individual en el proyecto por ello, no se
puede hacer una evaluación entre resultados esperados vs. los
efectivamente alcanzados.
• El medir adecuadamente el soporte que cada miembro del equipo da al
proyecto permitirá identificar áreas débiles en las cuales la organización
deberá centrar su esfuerzos de control y mejoramiento vía capacitación.
• La Organización ha enfocado sus esfuerzos en proyectos con un bajo
nivel de riesgo pues no sabía como manejarlos, ello ha ocasionado que
se pierdan interesantes oportunidades y proyectos. Con el Manual
planteado y con la gestión de riesgos recomendada la Organización
podrá ampliar su panorama de trabajo con mayor seguridad.
• La demora en el cumplimiento de los compromisos de un proyecto
pueden hacer que este falle en sus resultados y cuando esto ocurre el
proyecto ha desperdiciado recursos y la imagen institucional se verá
afectada frente a la opinión de los agentes financiadores.
• Todas las variables de un proyecto deben ser consideradas en el
proceso de evaluación y monitoreo, si en una de ellas no se han
alcanzado los resultados y rentabilidad esperadas es necesario evaluar
las razones de esto y promover un cambio para la siguiente fase del
proyecto.
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6 RECOMENDACIONES
• El equipo de trabajo ha adoptado ya una metodología de trabajo y por lo
que se pudo evidenciar en los talleres en los que se evaluó la
metodología propuesta, todo cambio institucional que se realice debe
hacerse de manera que los involucrados sientan que participaron, fueron
debidamente comunicados y que sus ideas aportaron al documento final.
Esto permite la viabilidad en la aplicación de la metodología y evita la
resistencia del equipo de trabajo.
• Trabajar en una organización multiproyectos es complejo y por ello es
necesario facilitar los procesos con formalización de esquemas. Si bien
es cierto esto puede inicialmente parece más complejo y distorsionar el
estilo de trabajo del equipo a la larga permitirá mejorar los esquemas de
trabajo y dará mayores ventajas a la Organización. No se espera por
tanto que el Manual sea inmediatamente asumido por el equipo si que
se lo haga por medio de un proceso de comunicación y de interacción
con el equipo en el que se vaya asignando a cada área los formatos
correspondientes y que esto lleve a una aplicación conjunta que de
cómo resultado el seguimiento del Manual.
• Los criterios de gestión evaluados para la aplicación institucional se
encontraban en diferentes fases de aplicación inicial, se podría decir que
muchos de ellos se aplicaban de manera informal en la Organización sin
reparar en las verdaderas ventajas de una gestión adecuada. Por ello es
importante que el líder de los proyectos entienda la metodología, los
principios considerados y este en capacidad de transmitirlos al equipo.
Esto quiere decir que en la primera persona en la que el enfoque de este
Manual debe centrarse como proceso de formación y capacitación es en
el Gerente de Proyectos, una vez que él haya asumido la información y
pueda guiar al equipo la transferencia de información será más factible.
• Todo nuevo integrante del equipo deberá ser debidamente capacitado
en el uso del Manual y metodología propuesta, esta labora deberá ser
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realizada por el Gerente de Proyectos en concordancia con los
encargados de proyectos.
• Es importante que la Organización maneje una división de trabajo
funcional centrada en los siguientes criterios:
o Gerenciamiento: Conformado por el Gerente General y de
Proyectos quienes tiene a todo el grupo de trabajo a cargo.
o Programático: El equipo que se encarga de la implementación del
programa de trabajo y que deberá organizarse por áreas
temáticas.
o Soporte: Incluye las áreas administrativa, finanzas, recursos
humanos, información, tecnología, manejo de comunicaciones,
manejo de relaciones institucionales y asesoría legal.
• La Organización deberá procurar mejorar las opciones de trabajo y
proyectos en los que se centrará por medio de la promoción de la
interacción con socios y aliados aprovechando las ventajas competitivas
que ellos pueden ofrecer. Deberá desarrollar alianzas con entidades u
organizaciones gubernamentales que tengan misiones similares a las de
la Organización.
• Es necesario promover los servicios de la Organización entre entidades,
líderes, científicos, organizaciones gubernamentales y ONG´S
dedicados al estudio y a la promoción de actividades ambientales.
• Cuando el donante pierde confianza en el proyecto, ninguna negociación
futura y consecución de fondos puede ser garantizado. Debido a que la
sostenibilidad financiera de la Organización depende de este criterio es
necesario que no descuiden este criterio y que mejoren su imagen
institucional.
• Se recomienda manejar reportes escritos de la información que se
maneje en el proyecto como archivo y a la vez como fuente de
información en caso de ausencia del responsable. Los formatos y
matrices recomendados en el Manual constituyen una manera adecuada
de contar con un historial del proyecto.
128
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BIBLIOGRAFIA
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2004. Editorial Limusa S.A. de C. V. México D. F., México.
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• GOODSTEIN, L.;NOLAN, T.; PFEIFFER, J. 1998. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill Interamericana. Colombia.
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• PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). 2004. Guía de los Fundamentos de la dirección de Proyectos. PMBOK Guide. Tercera Edición 2004. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A.
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• IUCN (The World Conservation Union). 2004c. A guide for the planning
and conduct of IUCN Strategic Review, IUCN, Gland, Switzerland and Cambridge, UK.
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ANEXO 1
CHARTER DEL PROYECTO
INFORMACIÓN PRINCIIPAL Y AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO FECHA: 25-09-2006
NOMBRE DEL PROYECTO: Manual para la gestión de proyectos en una organización sin fines de lucro con enfoque regional. Ecuador.
AREAS DE CONOCIMIENTO / PROCESOS: De acuerdo a lo planteado por el Project Management Institute (PMI) se aplicará el criterio de integración.
AREAS DE APLICACIÓN (SECTOR / ACTIVIDAD): • Organismos sin fines de lucro • Organismos que manejen varios
proyectos simultáneamente • Organismos que trabajen bajo
un estructura Programática en sus proyectos.
FECHA DE INICIO DEL PROYECTO: 25-09-2006
FECHA TENTATIVA DE FINALIZACIÓN DEL PROYECTO: 30-11-2006
OBJETIVOS DEL PROYECTO: OBJETIVO GENERAL Generar un guía metodológica según la normativa del PMI que permita a una Organización que trabaja a nivel regional contar con una herramienta completa de gestión de proyectos en el marco de sus Listas “ABC” OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Analizar la metodología que la Organización emplea para la administración
de los proyectos a su cargo. • Determinar una metodología a ser aplicada por el Gerente de Proyectos y
las personas encargadas de los proyectos durante el ciclo de vida del proyecto y la administración de las listas “ABC”
• Elaborar un Manual de Gestión de Proyectos, de acuerdo a la metodología de PMI que se adapte al manejo de listas “ABC” y que permita al Gerente de Proyectos y a los responsables de proyectos un adecuado seguimiento de los Planes de Gestión
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DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: Generar un Manual de Gestión de Proyectos que se deberá ejecutar en la Organización para uso directo del Gerente de Proyectos y de los responsables de los proyectos. Se pretende preparar una serie de plantillas y formatos que permitan una estandarización de los procesos y procedimientos que se deben seguir a lo largo del ciclo de vida de los proyectos y evitar una descoordinación o falta de formalización en la gestión. El estudio se enfocará en las 9 áreas de gestión planteadas por el PMI: gestión de alcance, tiempo, presupuesto (costos), calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, abastecimientos e integración a fin de concatenarlas con la administración de las Listas “ABC” que maneja la Organización. Por medio de la adecuada distribución de funciones se definirán responsables de los diferentes procesos y los responsables de llenar las diferentes plantillas o actualizaciones que se recomienden. El contar con un sistema estandarizado facilitará los procesos internos decontrol, monitoreo y reporte. Adicionalmente permitirá a la oficina contar con un historial del avance del proyecto que permitirá ejercer mayor control de calidad para la entrega de los productos en los tiempos determinados y bajo las condiciones pactadas. NECESIDAD DEL PROYECTO (LO QUE DA ORIGEN): La Organización en la que se enfocará el estudio es una oficina regional con presencia de más de 15 años en Sudamérica; trabaja con 10 países sin oficinas nacionales o de proyecto por lo que todo el proceso de administración técnico, financiero y administrativo de los proyectos se hace a distancia desde la sede regional. Se debe resaltar también que la Organización tiene como mandato ejecutar proyectos que sean al menos binacionales pero con significancia regional y que entre los involucrados se incluyan expertos y organizaciones aliadas. Esto vuelve más complejo el proceso de Administración de Proyectos. A pesar de que varios son los avances que se han realizado para promover una adecuada gestión de los proyectos en la Organización, la complejidad de la misma ha hecho que en muchos casos se cuente con documentos dispersos y poco conocidos por todo el equipo de trabajo que ha llevado a no contar con procesos estandarizados para la gestión de los proyectos, con lo cual se evidencia un claro problema en la gestión de proyectos.
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JUSTIFICACIÓN DE IMPACTO (APORTE Y RESULTADOS ESPERADOS) Para promover una eficiente gestión de los proyectos en la Organización se ha considerado necesario internalizar en su cultura organizacional las ventajas de administrar efectivamente los proyectos y de cumplir con un nivel de gestión adecuado durante su ciclo de vida. Se evitará la aplicación de los conceptos antiguos de administración que promueven un proceso estático de monitoreo y que lleva a tomar soluciones que en muchos casos son excesivamente costosas a diferentes niveles de los recursos. Se pretende por tanto que, una vez que se pongan en ejecución los criterios y metodologías especificados en este documento se procure un cambio en la cultura organizacional que de paso a un nuevo sistema de la Gestión de Proyectos que, respetando la metodología actual de trabajo bajo el esquema de Listas “ABC”, permita a la Organización un adecuado uso de los recursos y un eficiente sistema de gestión y monitoreo a fin de alcanzar una sustentabilidad financiera y técnica en la región. La nueva gestión propuesta se basará en la aplicación de una serie de plantillas y formatos que estarán vinculados en un Manual y que permitirá a la organización tener procesos homogéneos de fácil seguimiento y mejora continua.
RESTRICCIONES: Por aspectos de confidencialidad en el presente estudio se omitirá el nombre de la institución y a lo largo del documento se referirá a la misma como la Organización. No obstante, en el estudio se incluirá la información relacionada con el funcionamiento y estructura de la Organización con el objetivo de que la metodología que se proponga para la gestión de proyectos responda a los requerimientos propios de la misma. El proyecto se enfocará en una fase inicial en la que se prepara el Manual para socialización del equipo, pero no realizará una aplicación específica, un seguimiento a su aplicación ni podrá validar resultados comparativos de la gestión antes del manual con la que se realizará una vez que sea adoptado institucionalmente.
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IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS): CLIENTE(S) DIRECTO(S): • Gerente de Proyectos: asistirle en el desarrollo de una herramienta técnica
de soporte y desarrollo de las actividades programáticas • Responsables de los Proyectos: proveerles con una guía metodológica para
la administración de proyectos CLIENTES INDIRECTOS: • Resto de personal de la Organización que pueden estar involucrados con la
gestión de los proyectos (como unidades de soporte o directamente involucradas) a fin de proveerles una guía metodológica para su trabajo.
• Socios: organizaciones y expertos aliados que trabajan conjuntamente con la Organizaciónl en la ejecución de proyectos.
APROBADO POR:
FIRMA:
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ANEXO 2
DECLARACIÓN DE ALCANCE PROYECTO: Manual para la gestión de proyectos en una organización sin fines de lucro con enfoque regional. Ecuador. FECHA: 25-09-2006 PLANTEO DEL PROBLEMA (NECESIDAD, OPORTUNIDAD) Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Para promover una eficiente gestión de los proyectos de la Oficina se ha considerado necesario internalizar en su cultura organizacional las ventajas de administrar efectivamente los proyectos y de cumplir con un nivel de gestión adecuado durante su ciclo de vida. Se evitará la aplicación de los conceptos antiguos de administración que promueven un proceso estático de monitoreo y que lleva a tomar solución que en muchos casos son excesivamente costosas a diferentes niveles de los recursos. Considerando que cada proyecto es único y que las circunstancias en las cuales se desarrollan son variables, es necesario tener un plan que se adapte a las condiciones especificas de cada proyecto, pero que a la vez permita a la Oficina manejar un esquema similar de gestión y administración de los proyectos a fin de que se pueda manejar un adecuado control de la Organización como un todo. Dado que la Organización maneja una gestión de proyectos basada en un listado “ABC”, se propondrán mejoras en la gestión que respete sus estructuras organizacionales actuales pero que provea una redefinición de los criterios a considerar durante el ciclo de vida de los proyectos. Se espera que este Manual de Gestión de Proyectos permita a la Oficina monitorear de manera integral los proyectos que ejecutan bajo un esquema de racionalidad de uso de los recursos. Esta adecuada gestión permitirá a la Organización mejorar las relaciones con los involucrados en el proyecto (actores y beneficiarios), con las organizaciones vinculadas (donantes, oficinas internacionales de la Organización, oficinas y organizaciones ejecutoras) y con los miembros del equipo de la oficina en estudio. OBJETIVO(S) DEL PROYECTO OBJETIVO GENERAL Aplicar la Metodología del PMI de gestión de proyectos para generar un Manual de Gestión de Proyectos que permita a la Organización contar con una
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herramienta completa de gestión de proyectos en el marco de sus Listas “ABC”. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Analizar la metodología que la Organización emplea para la administración
de los proyectos a su cargo. • Determinar una metodología a ser aplicada por el Gerente de Proyectos y
las personas encargadas de los proyectos durante el ciclo de vida del proyecto y la administración de las listas “ABC”
• Elaborar un Manual de Gestión de Proyectos, de acuerdo a la metodología de PMI que se adapte al manejo de listas “ABC” y que permita al Gerente de Proyectos y a los responsables de proyectos un adecuado seguimiento de los Planes de Gestión
• Evaluar, con base en los puntos y análisis anteriores cómo mejorar la gestión de los proyectos en la Organización.
PRODUCTO PRINCIPAL ENTREGABLE: El proyecto se enfocará en la preparación de un Manual de Gestión de los Proyectos que ejecuta la Oficina, enmarcado en el manejo de Listas “ABC”, para uso directo del Gerente de Proyectos de la Oficina y de los responsables de los proyectos. ENTREGABLES DEL PROYECTO: Un Manual de Gestión de Proyectos que servirá de guía al equipo actual del área de Programa de la Organización y que deberá ser considerado como principal instrumento de inducción a todo el personal que entre a formar parte de la Organización. El Manual estará constituido por una serie de plantillas y formatos que permitan una estandarización de los procesos y procedimientos que se deben seguir a lo largo del ciclo de vida de los proyectos (administración de Listas “ABC”) Las plantillas serán elaboradas para mejorar los criterios de gestión recomendados por el PMI, en cada uno de los ciclos del proyecto dentro de las Listas “ABC”.
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ANEXO 3
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
CODIGO
ACTIVIDAD
Septiembre
Octubre Noviembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 41.1 Inicio x 1.2 Planeación x 1.2.1 Definición del tema x 1.2.2 Definición del Alcance del proyecto x 1.2.3 Definición del Charter del proyecto x 1.2.4 Definición del WBS tabular del
proyecto x
1.2.5 Definición del cronograma de trabajo
X
1.3 Introducción X 1.3.1 Redacción de la introducción X 1.3.2 Revisión y corrección introducción X 1.4 Marco Teórico x X 1.4.1 Análisis Bibliográfico x X 1.4.2 Redacción del Marco Teórico x X 1.4.3 Revisión del Marco Teórico X 1.4.4 Corrección Marco Teórico X 1.5 Marco Teórico Institucional X 1.5.1 Investigación del Análisis
Institucional X
1.5.2 Redacción del Análisis Institucional X 1.5.3 Revisión del Marco Teórico
Institucional X
1.5.4 Corrección Marco Teórico Institucional
X
1.6 Marco Metodológico X 1.6.1 Redacción del Marco Metodológico X 1.6.2 Revisión del Marco Metodológico X 1.6.3 Corrección Marco Metodológico X 1.7 Desarrollo X 1.7.1 Definición contenido X 1.7.2 Revisión contenido desarrollo X 1.7.3 Corrección del contenido del
desarrollo X
1.7.4 Análisis de la metodología a emplear
x x
1.7.5 Conjugar la metodología institucional con la propuesta del PMI
x
137
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1.7.6 Gestión de Proyectos en Listas “O” x 1.7.7 Gestión de Proyectos en Listas “A” X 1.7.8 Gestión de Proyectos en Listas “B” X 1.7.9 Gestión de Proyectos en Listas “C” X 1.7.10
Gestión de Proyectos en Listas “D” X
1.7.11
Revisión de Desarrollo X
1.7.12
Corrección de Desarrollo X
1.8 Conclusiones X 1.9 Recomendaciones X 1.10 Anexos x X 1.11 Bibliografía X 1.12 Revisión y corrección documento X1.13 Envío de empastados finales X1.14 Calificación tesina x
