Tercera Edición 2OO3 (Público) Colombiana

Tercera Edición 2OO3Fuerza Aérea Colombiana

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2OO3

FAC 3-05(Público)

DISPOSICIÓN 002 DE 2003Artículos 1,2 y 3 0-03

PRESENTACIÓN1. Propósito 0-042. Alcance 0-043. Referencias 0-04

CAPÍTULO IEL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR

SECCIÓN AGENERALIDADES1.1 El Comandante 1-061.2 Delegación de autoridad 1-061.3 Funciones del Comandante 1-06

SECCIÓN BORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYORDE LA FUERZA AÉREA

1.4 Estado Mayor 1-061.5 Objetivos del Estado Mayor 1-061.6 Estructura del Estado Mayor de la

Fuerza Aérea 1-071.7 Sistema Integrado de Planeación (SIP) 1-141.8 Canales de Comunicación 1-14

CAPÍTULO IIRESPONSABILIDADES Y CAPACIDADESDEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AÉREA

SECCIÓN AGENERALIDADES

2.1 Cualidades del Oficial de Estado Mayo 2-012.2 Aptitudes requeridas en el Oficial de

Estado Mayor de la Fuerza Aérea 2-01

Página

General Édgar Alfonso Lésmez Abad

Comandante Fuerza Aérea Colombiana

Revista Aeronáutica

Coordinación Editorial y Circulación

Juan Manuel Rojas De La Rosa

Leonardo García Ávila

Fernando Casas

Diseño y Diagramación

[email protected]

PANAMERICANA - Formas e Impresos S.A.

Pre-prensa e Impresión

T2. Carolina Chacón Gómez, Rudolf Schrimpff,

Patricia Rincón Mautner, Juan Manuel Rojas

Fotografía

Una publicación de la Fuerza Aérea Colombiana.Se prohibe la reproducción total o parcial, sin laautorización expresa de los editores.

Contenido

2.3 Relaciones del Estado Mayor de laFuerza Aérea 2-03

2.4 Responsabilidades de los Estados Mayoresen la Fuerza Aérea 2-04

2.5 Capacidades del Segundo Comando yJefatura del Estado Mayor de la Fuerza Aérea 2-04

2.6 Funciones del Jefe de Estado Mayor de laFuerza Aérea 2-05

2.7 Capacidades del Departamento dePlaneación Estratégica (EMAPE) 2-06

2.8 Capacidades de las Secciones dePlaneamiento (SEPLA) de lasJefaturas del Cuartel General COFAC 2-07

2.9 Capacidades del Departamento dePlaneación de los Comandos y GruposAéreos, Escuelas e Institutos de Formacióny Capacitación 2-07

CAPÍTULO IIIGESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAFUERZA AÉREA COLOMBIANA

SECCIÓN ADESPLIEGUE DELDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO3.1 Modelo Metodológico para la Gestión

Estratégica en la Fuerza Aérea Colombiana 3-033.2 El Macroproceso de Planeación,

Programación y Presupuestación 3-233.3 Definición del Tamaño de Fuerza para

enfrentar la amenaza 3-283.4 Proceso para la revisión y actualización

de Hipótesis y Planes Operacionales 3-29

CAPÍTULO IVLA ACCIÓN INTEGRAL DE ESTADO MAYOR

SECCIÓN AEL PROCESO DE LA ACCIÓN INTEGRAL DEESTADO MAYOR EN LA FUERZA AÉREA4.1 Acción integral de Estado Mayor 4-024.2 El modelo genérico de la Acción Integral

de Estado Mayor 4-024.3 El Proceso de Acción Integral de

Estado Mayor 4-19

SECCIÓN BEJEMPLO SOBRE APLICACIÓN DEL MODELODE ACCIÓN INTEGRAL DE ESTADO MAYOREN LA FUERZA AÉREA

4.4 Ejemplo de un Proceso de Acción Integral parael desarrollo de un Estudio de Estado Mayor 4-25

CAPÍTULO VLOS DOCUMENTOS DE ESTADO MAYOR

SECCIÓN AGENERALIDADES5.1 La documentación del Proceso de

Acción Integral 5-015.2 Los Documentos de Estado Mayor 5-015.3 Aplicación de las Normas del Derecho

Internacional Humanitario 5-01

SECCIÓN BEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

5.4 Generalidades 5-025.5 Definición 5-025.6 Formato para el estudio de Estado Mayor 5-035.7 Formatos para los conceptos

de Estado Mayor 5-03 Comparación y evaluación de alternativas 5-06 Concepto de Estado Mayor 5-08

Concepto abreviado de Estado Mayor 5-09

ContenidoSECCIÓN CAPRECIACIONES DE SITUACIÓNDEL ESTADO MAYOR

5.8 Generalidades 5-095.9 Formatos 5-105.10 Contenido de las apreciaciones de situación 5-105.11 Apreciación de situación de

inteligencia aérea 5-105.12 Formato para la apreciación de situación de

inteligencia aérea 5-135.13 Apreciación de situación del

recurso humano 5-155.14 Formato para la apreciación de situación del recurso humano 5-175.15 Apreciación de situacion logística 5-185.16 Formato para la apreciación de situación

logística aeronáutica o de los servicios 5-195.17 Apreciación de situación de Seguridad y

Defensa de Bases Aéreas 5-205.18 Formato para la apreciación de situación

de Seguridad y Defensa de Bases Aéreas 5-215.19 Apreciación de situación de sanidad 5-225.20 Formato para la apreciación de situación

de sanidad 5-225.21 Apreciación de situación de asuntos civiles y

acción sicológica 5-235.22 Formato para la apreciación de situación

de asuntos civiles y acción sicológica 5-285.23 Apreciación de situación de operaciones y

del comandante 5-295.24 Formato para la apreciación de

situación de operaciones o del comandante 5-33

5.25 Anexos de defensa aérea y radares y detránsito aéreo y procedimientos aeronáuticosa la apreciación de situación de operacionesaéreas 5-34

5.26 Formato para la elaboración de los anexos dedefensa aérea y radares y de tránsito aéreo y procedimientos aeronáuticos a la apreciaciónde situación de operaciones aéreas 5-36

SECCIÓN DPLANES

5.27 Generalidades 5-385.28 Tipos de planes 5-385.29 Formato de los planes 5-38

PLAN DE CAMPAÑA 5-39PLAN DE OPERACIONES 5-40PLAN DE LOGÍSTICA 5-42

SECCIÓN EÓRDENES

5.30 Definición y clasificación 5-445.31 Órdenes de operaciones de combate 5-445.32 Órdenes rutinarias 5-465.33 Sumario de órdenes permanentes (sop) 5-465.34 Formato para la orden de operaciones de

combate 5-47

SECCIÓN FDIRECTIVAS

5.35 Definición 5-485.36 Directivas operacionales

o de combate 5-485.37 Directivas rutinarias 5-485.38 Emisión de directivas 5-495.39 Normas para la elaboracion de directivas 5-495.40 Formato para las directivas 5-52

LISTA DE ANEXOS

ANEXO “A” GUÍA PARA FORMULAR UN PLAN ESTRATÉGICO

ANEXO “B” GUÍA PARA FORMULAR EL PLAN INDICATIVO A NIVEL OPERATIVO Y TÁCTICO

ANEXO “C” GUÍA PARA EL REDISEÑO Y MEJORA-MIENTO CONTINUO DE PROCESOS

ANEXO “D” FUNDAMENTOS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO

COMUNÍQUESE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE.Dada en Bogotá, D.C.,

DISPOSICIÓN NÚMERO 002 DE 2003( 01/DIC/03 )

Por medio de la cual se aprueba el “MANUAL DE ESTADO MAYOR FUERZA AÉREA”, FAC 3-05 (Público), Tercera Edición.

EL COMANDANTE DE LA FUERZA AÉREAEn uso de las atribuciones legales que le confiere el Ordinal a, del Numeral 20, del Reglamento de Publicaciones MilitaresFF. MM. 3-1 Público, Tercera Edición.

ARTICULO 1º. - Apruébase laTercera Edición corregida del “MA-NUAL DE ESTADO MAYOR FUER-ZA AÉREA”, elaborado por los De-partamentos de Planeación Estratégica(EMAPE) del Cuartel General COFACy de Operaciones Aéreas de la EscuelaSuperior de Guerra, el cual se identi-ficará así:

MANUAL FAC 3-05 PÚBLICO

ARTICULO 2º. - Las observacio-nes a que de lugar la aplicación delManual en referencia, deben ser pre-sentadas al Comando de la FuerzaAérea, con el fin de estudiarlas y te-nerlas en cuenta para posteriores edi-ciones en la forma que establece elReglamento de Publicaciones Militares.

ARTICULO 3º. - El Comando dela Fuerza Aérea, dispondrá la edicióny distribución del Manual aprobado envirtud de la presente Disposición.

ARTICULO 4º. - La presente dis-posición rige a partir de la fecha y de-roga todas las disposiciones contrariassobre la materia.

D I S P O N E

Coronel EDUARDO ALBERTO CORREA PULIDO Ayudante General COFAC

General EDGAR ALFONSO LÉSMEZ ABADComandante Fuerza Aérea

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIAFUERZA AÉREA

0-03Fuerza Aérea Colombiana

0-04 Manual de Estado Mayor

3. REFERENCIASEstá fundamentado en el Manual

de Estado Mayor Aéreo 3-05 Público,Segunda Edición, aprobado por Reso-lución COFAC número 007 del 10 deagosto de 1993,la Disposición 004 de1995 por la cual se aprueba la adicióndel Capitulo IV a ese Manual, las pro-puestas de modernización de los alum-nos del Curso de Estado Mayor CEM-2002 y la filosofía del Sistema Integradode Planeación del Departamento deDefensa de los Estados Unidos.

2. ALCANCESus principios generales, procesos

y procedimientos específicos, son apli-cables al planeamiento, ejecución, con-trol y evaluación de toda situación quepueda presentarse tanto en tiemposde paz como de guerra, para cumplirla Misión asignada a la Fuerza AéreaColombiana.

Ha sido estructurado para ser com-prendido y aplicado por todo el per-sonal que desarrolle funciones de Es-tado Mayor de la Fuerza Aérea encualquier escalón del mando, en losniveles del Cuartel General de la FuerzaAérea, los Comandos y Grupos Aéreos,Escuelas e Institutos de Formación yCapacitación.

1. PROPÓSITOEl Manual de Estado Mayor de la

Fuerza Aérea, tiene como finalidad cons-tituirse en un documento práctico deconsulta del Comandante y del personalque se desempeña en los Procesos deToma de Decisiones y en las funcionespropias del planeamiento y la soluciónde problemas de la Fuerza. Compendiala Doctrina aplicable al Sistema Integradode Planeación (SIP) y al Macroprocesode Planeación, Programación y Presu-puestación (PPBS), permitiendo integrarel planeamiento logístico con el opera-cional, como resultado de la revisiónefectuada en el año 2002 por los Depar-tamentos de Planeación Estratégica deCOFAC y Fuerza Aérea de la EscuelaSuperior de Guerra.

Presentación

General EDGAR ALFONSO LÉSMEZ ABADComandante Fuerza Aérea


El Manual de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, tie-ne como finalidad constituirse en un documentopráctico de consulta del Comandante y del personalque se desempeña en los Procesos de Toma de De-cisiones y en las funciones propias del planeamientoy la solución de problemas de la Fuerza.

El Comandante y su Estado Mayor

1.


d. ADMINISTRAR Y DISTRIBUIR LOS RECURSOS: Optimizar elpotencial de sus fuerzas requerido en las diferentes ope-raciones a su cargo.

e. MANTENER EL ALISTAMIENTO AÉREO: Prever los medios que ga-ranticen el reabastecimiento, el mantenimiento, las reparacio-nes y los reemplazos tanto de material como de personal.

f. ESTIMULAR: La presencia del Comandante es esencial pa-ra estimular al subalterno, y a la vez le permite apreciarlas acciones individuales que deben ponerse como ejem-plo, exaltándolas.

g. PROMOVER LA INICIATIVA: Promover la originalidad y creativi-dad para resolver en forma particular cada situación quese presente en el cumplimiento de la misión.

Sección BOrganización del Estado Mayorde la Fuerza Aérea

1.4 ESTADO MAYOREs el Grupo de Personas con la función de asistir al Co-

mandante en el ejercicio del mando y en la toma de decisiones.

1.5 OBJETIVOS DEL ESTADO MAYOREl Estado Mayor es un elemento sencillo y cohesionado,

que ayuda al Comandante en el cumplimiento de la misión.Se organiza y opera para:a. Responder en forma inmediata a las necesidades del Co-

mandante y de las Unidades Subordinadas.b. Mantener al Comandante informado de la situación. .c. Reducir el tiempo necesario para controlar, integrar y

coordinar las operaciones.d. Disminuir la posibilidad de error.e. Relevar al Comandante de las tareas de supervisión en

aspectos rutinarios.

Sección AGeneralidades1.1 EL COMANDANTE

Es el Militar investido de una autoridad por MandatoLegal en virtud de su grado y cargo, otorgada a quien de-muestre poseer las condiciones y calidades morales, inte-lectuales y físicas para ejercerla, asignándole personal y re-cursos para su control y administración en cumplimientode una misión asignada.a. ACCIÓN DE COMANDAR. Es ejercer la Autoridad legalmente

conferida a un Comandante para el cumplimiento deuna misión.

b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL COMANDANTE. El Co-mando incluye autoridad y responsabilidad para Planear,Organizar, Dirigir, Coordinar, Controlar y Evaluar el usode los recursos disponibles, entendiéndose que la AUTO-RIDAD puede ser delegada. El Comandante es respon-sable por las decisiones que tome o por lo que se hagao deje de hacer en su jurisdicción. La RESPONSABILIDADy la DECISIÓN son indelegables.

1.2 DELEGACIÓN DE AUTORIDADEl verdadero propósito de la delegación de autoridad,

es distribuir las tareas para facilitar su realización. La delegaciónde deberes lleva consigo la responsabilidad y autoridad parahacer el trabajo, pero la persona que delega retiene la RES-PONSABILIDAD por los resultados.

1.3 FUNCIONES DEL COMANDANTESon funciones imprescindibles del Comandante:

a. MANDAR: Ejercer la autoridad para lograr el cumplimientode las decisiones.

b. CONOCER LAS CAPACIDADES PROPIAS Y DEL ENEMIGO: Cono-ciendo las capacidades se determinan las vulnerabili-dades.

c. DECIDIR: Formular apropiada y oportunamente los planesa su Estado Mayor, para tomar las decisiones representadasen Cursos de Acción para el cumplimiento de la misión.

El Estado Mayor es unelemento sencillo ycohesionado, que ayu-da al Comandante enel cumplimiento de lamisión.

b. ESTADOS MAYORES ORGÁNICOS

Son así denominados los Estados Mayores con característica de permanentesy presentes en la Estructura Orgánica de la Fuerza: El Estado Mayor Perso-nal, el Estado Mayor de Planeamiento y Coordinación y el Estado Mayor deJefaturas.

1. Estado Mayor Personal. Este grupo está compuesto por personal seleccionadopor el Comandante para que se encargue de aquellas actividades sobre lascuales él quiere mantener un control personal. El número de personas quelo conforman, así como su clase, depende de las necesidades y requerimientosdel Comandante. En la Fuerza Aérea se ve reflejado este tipo de Estado Mayoren el Comando de la Fuerza, en los Comandos y Grupos Aéreos y en las Es-cuelas e Institutos de Formación y Capacitación.

2. Estado Mayor de Planeamiento y Coordinación. Grupo constituido por losOficiales que el Comandante selecciona para que lo asesoren en las tareasclásicas de Comando (Administración de los Recursos Organizacionales y To-ma de Decisiones), relacionadas con los recursos humanos, materiales, tiempoy tecnología.En la Fuerza Aérea se ve reflejado este tipo de Estado Mayor en el Comando dela Fuerza, en los Comandos y Grupos Aéreos y en las Escuelas e Institutos de For-mación y Capacitación de Oficiales y Suboficiales (EMAVI, IMA y ESUFA). En casosespeciales, cuando el Comando de la Fuerza así lo determine, también se podráencontrar en un Teatro de Operaciones en casos de confrontación bélica. .

3. Estado Mayor de Jefaturas. Este Estado Mayor está conformado por las Jefatu-ras, como responsables de las doce (12) Areas Funcionales de la Fuerza. Secaracteriza por el grado de delegación de autoridad proporcionado por elComandante a sus integrantes; ya que sus miembros están autorizados y con

1.6 ESTRUCTURA DELESTADO MAYOR DELA FUERZA AÉREA

La Fuerza Aérea trabaja con dostipos básicos de Estado Mayor (el Es-tado Mayor General y el Estado MayorEspecial) y tres (3) Estados mayoresOrgánicos (el Estado Mayor Personal,el estado Mayor de Planeamiento yCoordinación y el Estado Mayor deJefaturas), como se muestra en las Fi-guras 1 a 6, correspondientes a la Es-tructura Orgánica de la Fuerza.

a. TIPOS BÁSICOS DEL ESTADO

MAYOR DE LA FUERZA AÉREA

1. Estado Mayor General. En estetipo de Estado Mayor se agrupanlos tres Estados Mayores Orgáni-cos: El Estado Mayor Personal, elEstado Mayor de Planeamiento yCoordinación y el Estado Mayorde Jefaturas. Los Estados MayoresOrgánicos se denominan así, porsu característica de ser permanen-tes dentro de la Estructura Orgáni-ca de la Fuerza.

2. Estado Mayor Especial. Grupo deespecialistas que asesoran al Coman-dante en asuntos administrativos, téc-nicos, profesionales y en áreas espe-cíficas de interés del Comandante,cuando la situación así lo requierapara el estudio, análisis y solución deproblemas institucionales. Este tipode Estado Mayor no es permanentey se crea solamente para casos espe-ciales. En la Fuerza Aérea se crearáen los casos que el Comandantedetermine y podrá estar constituidopor oficiales en actividad, en retiro ociviles especialistas en el área motivode asesoramiento o estudio.


facultad para dirigir y controlar laejecución en los Comandos y Gru-pos Aéreos, así como en las Es-cuelas e Institutos de Formación yCapacitación, de los planes, pro-gramas, presupuestos y proyectosde las Áreas Funcionales de su res-ponsabilidad. Por tanto, están auto-rizados para emitir órdenes en supropio nombre, con el fin de cum-plir la responsabilidad que le ha si-do asignada por el Comandante ycontrolar y verificar su ejecución ycumplimiento.En la Fuerza Aérea, se visualiza estetipo de Estado Mayor en la estruc-tura del Comando de la Fuerza,con las Jefaturas Orgánicas delCuartel General COFAC (JOA, JIN,JOL, JEA, JES, JAL, JED y la Direcciónde Sanidad).

COMANDO

2o. CDO Y JEMFAPLANEAMIENTO

OPERACIONAL Y LOGÍSTICO

VERIFICACIÓN

ESTADO MAYORDE PLANEAMIENTOY COORDINACIÓN

(SISTEMA INTEGRADODE PLANEACIÓN - SIP)

ESTADO MAYORDE JEFATURAS(DIRECCION)

COMANDOS Y GRUPOS AÉREOS,ESCUELAS E INSTITUTOS DE FORMACIÓN

Y CAPACITACIÓN(EJECUCIÓN)

ESTADO MAYORPERSONAL

( ASESORÍA ESPECIALIZADA)

ESTADO MAYORDE JEFATURAS(DIRECCIÓN )

figura 1

CONCEPTO ORGANIZACIONALFUERZA AÉREA COLOMBIANA


figura 2

ÁREAS FUNCIONALES FUERZA AÉREA COLOMBIANA,CUARTEL GENERAL COFAC • PERIODO 2001 - 2010


OP

ER

AC

ION

AL

ES

AP

OY

O D

IRE

CT

OP

LA

NE

AC

IÓN

YA

DM

INIS

TR

AT

IVA

S

JOA

JIN

JOL

IGSEG

JEA

JES

JAL ( DITIN)

JAL (DISER - DINSA)

DISAN

JED

SIP; EMACO; EMAFI

FACDJ; IGEFA

OPERACIONES AÉREAS

INTELIGENCIA

LOGÍSTICA AERONÁUTICA

SEGURIDAD AÉREA E INDUSTRIAL

EDUCACIÓN, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AÉREAS

TELEMÁTICA

LOGÍSTICA DE SERVICIOS

SERVICIOS DE SALUD

RECURSO HUMANO

ADMINISTRATIVO - FINANCIERA

JURÍDICA

ÁREAS FUNCIONALES R E S P O N S A B L E S

En la Fuerza Aérea, se visualiza este ti-po de Estado Mayor en la estructura delComando de la Fuerza, con las JefaturasOrgánicas del Cuartel General COFAC

figura 3

ORGANIZACIÓNFUERZA AÉREA COLOMBIANA 2001-2010CUADRO ORGÁNICO DE LA T.O.E. No. 4-00-00-01

GAORI

ConsejoSuperior de

Excomandantes

COFAC2o. COMANDO

Y JEMFA

FACIM

FACDJ

FACAY FACAG

CORFA

FAOIP

EMAPE

EMACO

EMAFI

IGEFA

IGASE

IGSEG

IGCIN

IGDDH

IGIDA

IGAGI

IGFIS

IGJ43

JOA

DIOPE

DIDAR

DITRA

JIN

DINTA

DICIN

DAPRO

ESINA

DIASI

JOL

DIMAN

DIPLO

DICOA

DICEX

DIARA

DICRA

ACOFA

DIPES

DIETO

DICAC

DICTI

JEA DISAN

SUSSA

SUSOO

SUADM

DIFAC

SUPSI

SUPHU

CEFMA

JED

DIPER

DIRES

DIBIE

DIPRE

JAL

DISER

DINSA

DITIN

JES

DISDO

DIEMI

DIMAT

DIPSE

EMAVICACOM- 6CACOM-1 CACOM-4 CACOM-5 ESUFAIMACAMANCATAMCACOM-2 CACOM-3

GACAR

Los Comandos y Grupos Aéreos punteados, en la actualidad sólo corresponden a bases de lanzamientoy recuperación, puesto que no poseen aeronaves operativas sino aeronaves de enlace y apoyo logístico.

NOTA


NOTA Los Comandos y Grupos Aéreos punteados, en la actualidad sólo corresponden a bases de lanzamientoy recuperación, puesto que no poseen aeronaves operativas sino aeronaves de enlace y apoyo logístico.

figura 4

ORGANIZACIÓNFUERZA AÉREA COLOMBIANA 2001-2010CUADRO ORGÁNICO DE LA T.O.E. No. 4-00-00-01

ConsejoSuperior de

Excomandantes

DEPARTAMENTOJURÍDICO

AYUDANTÍAPERSONAL

DEPARTAMENTORELACIONES

CIVILES-MILITARES

AYUDANTÍAGENERAL

COMANDOOFICIALES

DE LA RESERVA

OFICINA DEINFORMACIÓN

Y PRENSA

DEPTO.DE ASESORES

DEPTO. DESEGURIDAD AÉREA

DEPTO. DECONTROL INTERNO

DEPTO. DE DERECHOSHUMANOS

DEPTO. INVESTIG.DISCIP. Y ADMINIST.

INSPECCIÓN GENERALFUERZA AÉREA

DIRECCIÓNDE SANIDAD

SUBDIRECCIÓNSERVICIOSDE SALUD

SUBDIRECCIÓNSALUD

OPER/OCUP

SUBDIRECCIÓN DE

PSICOLOGÍA

SUBDIRECCIÓNADMINISTRATIVA

SUBDIRECCIÓNPOTENCIALHUMANO

CENTRO FISIOLOGÍAY MEDICINADE AVIACIÓN

DISPENSARIOMÉDICO FAC

DIRECCIÓN DEPERSONAL

DIRECCIÓN DEINCORPORACIÓN

RECTO. Y RES.

DIRECCIÓN DEBIENESTAR

DIRECCIÓN DEPRESTACIONES

SOCIALES

JEFATURA DEDESARROLLO

HUMANO

DIRECCIÓN DELOS SERVICIOS

DIRECCIÓN DEINSTALACIONES

AÉREAS

DIRECCIÓN DETECNOLOGIAS DE

INFORMACIÓN

JEFATURADE APOYOLOGÍSTICO

JEFATURA DESEGURIDAD YDEFENSA DE

BASES AÉREAS

DIRECCIÓN DESEG. DEFENSA

Y OPERACIONES

DIRECCIÓN DEINST. Y ENTTO.

MILITAR

DIRECCIÓNDE MATERIALTERRESTRE

DIRECCIÓNDE PERSONAL

DE SEGUR. Y DEF.

JEFATURA DEEDUCACIÓN

AERONÁUTICA

DIRECCIÓNCERTIFICACIÓN YACREDITACIÓN

DIRECCIÓNCIENCIA Y

TECNOLOGÍA

DIRECCIÓNINSTRUCCIÓN YENTRENAMIENTO

DIREC. PROGRAMASEDUCACIÓN

SUPERIOR

AGENCIACOMPRAS FAC

DIRECCIÓN DEPROCESOS

LOGÍSTICOS

DIRECCIÓN DEARMAMENTO

AÉREO

DIRECCIÓN DECOMERCIO EXTERIOR

DIRECCIÓN DECOMBUSTIBLESDE AVIACIÓN

DIRECCIÓN DECOMUNICACIÓNY RADIOAYUDAS

JEFATURA DEOPNS. LOGÍSTICASAERONÁUTICAS

DIREC. INGENIERÍAY MANTENIMIENTO

AERONÁUTICO

DIRECCIÓN DEANÁLISIS Y

PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN DEINTELIGENCIA

AÉREA

DIRECCIÓN DECONTRAINTELIG.

ESCUELA DEINTELIGENCIA

AÉREA

DIRECCIÓNDE ACCIÓNSICOLÓGICA

JEFATURADE

INTELIGENCIA

JEFATURA DEOPERACIONES

AÉREAS

DIRECCIÓN DEOPERACIONES

DIRECCIÓN DEDEFENSA AÉREA

DIRECCIÓN DETRANSITO AÉREO

Y PROCEDIMIENTOS

AUDITORIA DEGUERRA DE INSPEC.

JUZGADO 43 DEINST. PENAL MIL.

FISCALIA

DEPTO.FINANCIERO

DEPTO. DEPLANEACIÓNESTRATÉGICA

DEPTO. DECONTRATACIÓN

COMANDO FUERZAAÉREA COLOMBIANA

SEGUNDO COMANDOY JEFATURA DE ESTADOMAYOR FUERZA AÉREA

GAORI

EMAVICACOM- 6CACOM-1 CACOM-4 CACOM-5 ESUFAIMACAMANCATAMCACOM-2 CACOM-3

GACAR


figura 5

AREAS FUNCIONALES FUERZA AÉREA COLOMBIANA,COMANDOS Y GRUPOS AÉREOS • PERIODO 2001 - 2010


OP

ER

AC

ION

AL

ES

AP

OY

O D

IRE

CT

OP

LA

NE

AC

IÓN

YA

DM

INIS

TR

AT

IVA

S

GRUPO OPERATIVO

DEPARTAMENTO DE INTELIGENCIA

GRUPO TÉCNICO

SECCIÓN SEGURIDAD

GRUPO ACADÉMICO / DE FORMACIÓN/DE EDUCACIÓN AERONÁUTICA

GRUPO DE SEGURIDAD Y DEFENSA DEBASES AÉREAS

DEPTO. PLANEACIÓN

GRUPO DE APOYO

E.S.M.

DEPTO. DE PERSONAL

DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN;DEPTO. CONTRATACIÓN; DEPTO. FINANCIERO

AUDIT. DE GUERRA; DEPTO. JURÍDICO

OPERACIONES AÉREAS

INTELIGENCIA

LOGÍSTICA AERONÁUTICA


EDUCACIÓN, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AÉREAS

TELEMÁTICA

LOGÍSTICA DE SERVICIOS

SERVICIOS DE SALUD

RECURSO HUMANO

ADMINISTRATIVO - FINANCIERA

JURÍDICA

ÁREAS FUNCIONALES R E S P O N S A B L E S

Canales de Mando son aquellos a través de los cuales se ejerce el mando.Por medio de ellos un Comandante se comunica directamente con losComandantes de las unidades superiores, colaterales o subordinadas.


figura 6

ESTANDARIZACIÓN Y HOMOLOGACIÓN COMANDOS Y GRUPOS AÉREOS,ESCUELAS E INSTITUTOS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN • (PERIODO 2001 - 2010)

COMANDO

2do CDO. Y JEM

ESTABLECIMIENTODE SANIDAD

MILITAR

GRUPO DEAPOYO

GRUPO DESEGURIDAD YDEFENSA DE

BASES AÉREAS

GRUPO DEEDUCACIÓN

AERONÁUTICA

GRUPOACADÉMICO

GRUPOCADETES OALUMNOS

GRUPOTÉCNICO

GRUPOOPERATIVO

(Excepto IMA

y ESUFA)

-De Combate

-De Transportes

(Excepto IMA

y ESUFA)

- EMAVI

- ESUFA

(Formación)

EMAVI y ESUFA(Excepto

IMA y ESUFA)

(Excepto

IMA y ESUFA)

(Excepto

IMA y ESUFA)

AUDIT. PPL.DE GUERRA

FISCALÍA

JUZGADOSECCIÓNSEGURIDAD

CONTROLINTERNO

ESC. OFLS.RESERVA

CAPELLANÍA

AYUDANTÍA

RELACIONESCIVILES-MIL

DEPTO.JURÍDICO

DEPTO. DEPERSONAL

DEPTO.INTELIGENCIA

PLANEACIÓNESTRATEG.

CONTRATA-CIÓN

PRESUPTO.

ESTADO MAYOR PERSONAL

ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓNY PLANEAMIENTO

Si el Comandante ha delegado au-toridad en uno de los Oficiales de Es-tado Mayor, éste podrá usar dichoscanales sin apelar a otro recurso, re-firiéndose al Comandante para la accióndel mando. Un buen Oficial de EstadoMayor de la Fuerza Aérea, debe agilizarlos asuntos y suavizar las relacionescon los demás escalones, usando loscanales de Estado Mayor y sus técnicas,antes que los canales de mando.

b. CANALES DE ESTADO MAYOR

Son aquellos empleados para con-ducir asuntos de rutina dentro de losOficiales del mismo Estado Mayor ode diferentes Comandos Aéreos, obser-vando los límites establecidos por elComandante. Son de gran valor, cuandose mantienen buenas relaciones entrelos diferentes Estados Mayores. El libreintercambio de información entre Ofi-ciales de los Estados Mayores de distin-tos escalones, es esencial para la plani-ficación y coordinación eficiente de lasoperaciones.

c. CANALES TÉCNICOS

Este tipo de comunicación es elnormalmente empleado por los res-ponsables de las Areas Funcionales,para manejar dentro de los límites pres-critos por el Comandante, los infor-mes y asuntos técnicos de rutina, queno impliquen variaciones en las direc-tivas o normas del Comando. EstosCanales son usados básicamente porlos Oficiales de Estado Mayor y losComandantes de los Comandos y Gru-pos Aéreos, Escuelas e Institutos deFormación y Capacitación.


1.7 SISTEMA INTEGRADO DE PLANEACIÓN (SIP)El Macroproceso de Planeación, Programación y Presupuestación de la Fuerza

Aérea Colombiana (PPBS), se lidera y desarrolla a través del Sistema Integradode Planeación que corresponde a la integración y articulación de los Estados Ma-yores de Planeamiento y Coordinación para los diferentes niveles de planeamientode la Fuerza, a saber:• Departamento de Planeación Estratégica (EMAPE).• Secciones de Planeamiento (SEPLAS) de las Jefaturas del Cuartel General COFAC.• Departamentos de Planeación (DEPLA) en los Comandos y Grupos Aéreos,

Escuelas e Institutos de Formación y Capacitación.• Secciones de Planeamiento de los Grupos en las Bases Aéreas.

La integración y articulación del Sistema Integrado de Planeación se representaen el modelo presentado por la Figura 7.

1.8 CANALES DE COMUNICACIÓNPara optimizar las relaciones de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, tanto en

el Cuartel General COFAC, como en los Comandos y Grupos Aéreos y en lasEscuelas e Institutos de Formación y Capacitación, existen tres canales que puedenser empleados por los Oficiales de Estado Mayor:• Canales de Mando• Canales de Estado Mayor• Canales Técnicos

a. CANALES DE MANDO

Son aquellos a través de los cuales se ejerce el mando. Por medio de ellos unComandante se comunica directamente con los Comandantes de las unidades su-periores, colaterales o subordinadas. Dichos canales deben ser usados lo menosposible por los oficiales de Estado Mayor.

figura 7

SISTEMA INTEGRADO DE PLANEACIÓNFUERZA AÉREA COLOMBIANA

COFAC

BASESAÉREAS

EMAPE

DEPLA

SEPLA JED

SEPLA GRUSE

SEPLA JAL

SEPLA DEINT

SEPLA GRUEA

SEPLA GRUAP

SEPLA JEASEPLA JES

SEPLA ESM

SEPLA JOA

SEPLA GROUP

SEPLA JOL

SEPLA GRUTE

SEPLA JIN

SEPLA DEPER

SEPLA DISAN


Responsabilidades y Capacidadesdel Estado Mayor de la Fuerza Aérea

2.


Sección AGeneralidades

2.1 CUALIDADES DEL OFICIALDE ESTADO MAYOR

Los Oficiales del Estado Mayor deben poseer algunascualidades indispensables para desempeñar correctamentesu cargo. El Comandante puede explotar en sus hombresalgunas innatas, pero otras tendrá que desarrollarlas el Oficial,a medida que adquiere experiencia.

Una cualidad es un conjunto de caracteres psíquicos yafectivos que distinguen a una persona.

a. CUALIDADES QUE DEBE POSEER EL OFICIAL

DE ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AÉREA

1. Lealtad: Es quizás la más importante para este trabajo.Quiere decir que el Oficial debe ser fiel, que su comporta-miento corresponda a la confianza depositada en él. Nose concibe un miembro del Estado Mayor traicionandoo engañando a su Comandante.

2. Honradez: Se refiere a ser escrupuloso con el cumpli-miento del deber, incapaz de mentir, estafar, defraudar,es la ejecución de todos los actos de manera MORAL-MENTE BUENA.El Oficial de Estado Mayor no puede sacar provecho desu cargo, no debe mentir, debe presentar los hechos talcomo suceden.

3. Comprensión Benevolente: Es el entendimiento, conbuena voluntad, afecto o simpatía, de encontrar justificadoso naturales los problemas de los Subalternos. Esto generaespíritu de cuerpo, colaboración y cooperación entrelos integrantes de la Unidad.

4. Nobleza: Se refiere a los sentimientos elevados; el Oficialacepta trabajar a nombre del Comandante, no quiere be-neficios para él sino para la Fuerza. Por encima de cual-

quier consideración está el cumplimiento de la Misión dela Unidad.

5. Rectitud: Es ser justo, severo, ecuánime y firme en lasdecisiones. Es ser rígido y vertical, pero estar dispuestoa admitir los errores y cambiar una opinión si se ha com-probado una equivocación.

b. CUALIDADES QUE DEBE ADQUIRIR O CULTIVAR EL .

OFICIAL DE ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AÉREA

1. Buen Criterio: Capacidad para discernir entre lo que esadecuado o no. El sentido común se impone en cualquierdeterminación.

2. Alta Iniciativa: Capacidad para comprender e innovar.Es la acción de proponerse hacer algo de primero, siem-pre que sea bueno para el cumplimiento de la misión.

3. Afabilidad: Es ser agradable, amable, de buen trato, practi-car una conversación amena.

No quiere decir que un Oficial de Estado Mayor de laFuerza Aérea TENGA QUE poseer todas las cualidades an-teriores, sino que las conozca y las cultive, tal como se cuidacon esmero una planta, abonándola y regándola cada díacon las cosas que enriquecen el espíritu.

2.2 APTITUDES REQUERIDAS EN EL OFICIALDE ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AÉREA

a. SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD

Actitud que tiene el Oficial de Estado Mayor para iden-tificarse con el cargo al cual ha sido asignado, manifestadaen la oportuna ejecución de sus actividades y el adecuadocontrol de las que corresponden a sus subordinados.

El Oficial de Estado Mayor debe dar a sus subalternosla seguridad de que los Comandos conocen sus problemas

El Comandante puedeexplotar en sus hom-bres algunas cualidadesinnatas, pero otras ten-drá que desarrollarlasel Oficial, a medida queadquiere experiencia.


y trabaja para resolverlos. Debe cui-dar que su personal sea protegidocontra la opresión y los malos tratos,así como evitar y combatir la adminis-tración defectuosa, lo cual se obtienemediante la promulgación de órdenesclaras, conscientes y valederas.

b. ENTENDIMIENTO

El Oficial de Estado Mayor debeestar dispuesto a admitir las opinionesajenas, reconocer sus propios erroresy corregirlos oportunamente. Igual-mente debe aceptar el consejo y laayuda de quienes lo rodean.

c. PERSONALIDAD AMABLE

La modestia es una de las virtudespropias del Oficial de Estado Mayor.Debe poseer buen sentido del humor,ser paciente y sobre todo, entenderla naturaleza humana.

d. FACILIDAD DE EXPRESIÓN

Debe ser capaz de expresarse enforma clara y concisa tanto en formaoral como escrita, evitando expresio-nes ambiguas y sin sentido, de modoque las ideas transmitidas sean inter-pretadas de acuerdo con el propósi-to que se persigue.

e. VALOR DE CONVICCIONES

El Oficial de Estado Mayor debehacer valer sus convicciones, es decir,que cuando sean contrarias a las delComandante, intercambiará opinionescon éste con lealtad, siempre que seansustentadas y apoyadas con hechos.Una vez el Comandante haya tomadola decisión debe aceptarla y tomarlacomo propia.

f. DOMINIO DE SÍ MISMO

Debe ejercer control directo de susemociones personales y actuaciones,para mantener el buen juicio mientrasestá bajo la influencia de una emoción.La buena voluntad, la cortesía y el opti-mismo son tan contagiosos como la ma-la voluntad, la grosería y el pesimismo.


2.3 RELACIONES DEL ESTADOMAYOR DE LA FUERZA AÉREA

Son relaciones de trabajo y se refieren a la correspon-dencia que existe entre las personas que componen el Es-tado Mayor, debido a la conexión que tienen los temas porél tratados y considerados en un mismo lapso de tiempo.

a. ACCIONES RECOMENDADAS PARA CONSEGUIR LAS

MEJORES RELACIONES.El Comandante establece las que considere convenien-

tes y apropiadas para cumplir la misión. Sin embargo se acon-sejan las siguientes acciones para mejorarlas:1. Emitir órdenes claras. Sin restringir la iniciativa, establecer

las pautas para el cumplimiento de las órdenes en for-ma inequívoca.

2. Delegar autoridad en miembros del Estado Mayor. Estopermitirá relevar de excesivo esfuerzo y conseguir ma-yor participación de cada uno de los miembros del Es-tado Mayor. Recuerde que: “Se puede delegar la autoridadpero nunca la responsabilidad”.

3. Mantener contacto con otros miembros del EstadoMayor. Es indispensable que los miembros del EstadoMayor conozcan el pensamiento de su Comandante, nosólo para el cumplimiento de la misión, sino para mejorarla adecuada coordinación.

4. Estimular el desempeño de los miembros del EstadoMayor. Con su presencia e influencia personal, fomen-tará la iniciativa y el interés de cada uno de los miembrosdel Estado Mayor.

b. TIPOS DE RELACIONES

Se pueden dar las siguientes:1. Entre el Comandante y el Jefe de Estado Mayor de la

Fuerza Aérea. Deben ser tan estrechas como sea posible,toda vez que el Jefe del Estado Mayor es también el Se-gundo Comandante y como tal, lo reemplaza durantesu ausencia, con todas las atribuciones y deberes inherentesal cargo.

2. Entre el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea y losmiembros de su Estado Mayor. A través del canal normalo conducto regular, el Jefe de Estado Mayor dirige y coor-dina armónicamente el trabajo de cada uno de los miem-bros del Estado Mayor, además, los supervisa y vigila.

3. Entre el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea y losComandos y Grupos Aéreos, Escuelas e Institutos deFormación y Capacitación.

(a) El Estado Mayor debe mantener informado al Comandante,por consiguiente la búsqueda de información, lo lleva amantener contacto permanente con las Bases Aéreas.

(b) Vigilar y supervisar el cumplimiento de órdenes, directivasy planes.

(c) La Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza Aérea (JEMFA)sirve de enlace entre las Unidades Militares FAC.

4. Entre los Estados Mayores. Sus relaciones son de coor-dinación, puesto que su propósito es llevar a feliz términolas políticas del Comandante, utilizando los canales apro-piados de comunicación.


Sección BResponsabilidadesy Capacidades

2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS ESTADOSMAYORES EN LA FUERZA AÉREA

Son responsabilidades básicas de los Estados Mayoresen la Fuerza Aérea:• Coordinar.• Obtener y Suministrar Información.• Hacer recomendaciones.• Preparar Planes y Ordenes.• Supervisar

a. COORDINAR

La coordinación debe ser permanente, es esencial paraelaborar con éxito los trabajos del Estado Mayor de manerarápida y precisa. Coordinar, significa disponer las cosas me-tódicamente.

b. OBTENER Y SUMINISTRAR INFORMACIÓN

Esta función implica buscar la información en cualquierfuente posible. Esta información debe ser de plena confianza,oportuna y completa.

Suministrar información, significa tenerla disponible paraempleo del Comandante y cualquier Unidad Militar quepueda necesitarla.

c. HACER RECOMENDACIONES

El Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Aérea debe pre-sentar recomendaciones juiciosas, para asistir al Comandan-te en la toma de sus decisiones y llevar a cabo los planesy las órdenes que el Comandante emita.

Al formular las recomendaciones el Oficial de EstadoMayor debe ser fiel y preciso. Una vez el Comandante hatomado las decisiones, éstas se convierten en la decisióndel Estado Mayor y deben respaldarse sin tener en cuentala posición adoptada durante las consideraciones preliminares.

d. PREPARAR PLANES Y ÓRDENES

Planear es el corazón de toda función administrativa delEstado Mayor. Los planes se basan en la información y me-diante ellos se ejecuta la decisión. Gran parte de la efectividadde las Unidades Militares FAC dependerá de la calidad delos planes del Estado Mayor. El Planeamiento en un sentidoMilitar, es la determinación concienzuda de un resultado finaldeseado y los métodos por medio de los cuales se va aobtener ese resultado.

e. SUPERVISAR

La supervisión es un elemento vital en la acción del Es-tado Mayor. Es la comparación analítica de la operación conel plan de acción.

El trabajo de la supervisión incluye no solo un análisisde los resultados en la ejecución ordenada, sino también,una investigación de los métodos que faciliten el desarrollode los planes y órdenes, mediante su continua evaluación.

2.5 CAPACIDADES DEL SEGUNDO COMANDOY JEFATURA DE ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AÉREA

a. Reemplazar al Comandante de la Fuerza Aérea en suausencia.

b. Como segundo Comandante y Jefe del Estado Mayorde la Fuerza Aérea, tendrá la autoridad y mando queespecíficamente le delegue el Comandante.

c. Por delegación del Comandante, ejercer el mando de laFuerza Aérea.

d. Asesorar al Comandante de la Fuerza Aérea en el planea-miento y coordinación de las actividades operacionales,administrativas y logísticas.

e. Presidir las Juntas Técnicas y de Adquisición de equiposy servicios en el país y en el exterior.


f. Formular los planes de empleo de la Fuerza, de acuerdo con los requerimientosoperacionales en el Orden Interno y las hipótesis de guerra en el Orden Externo.

g. Formular el plan de desarrollo y el programa anual de actividades de la FuerzaAérea

h. Formular los criterios para elaborar los planes y directivas de la Fuerza, deacuerdo con el concepto del Comandante.

i. Promulgar las políticas y procedimientos administrativos para formular planes,programas y presupuestos de la Fuerza.

j. Dirigir y supervisar el cumplimiento de planes, programas y órdenes emitidaspor los Comandos superiores.

k. Evaluar las operaciones, los procedimientos administrativos y métodos de tra-bajo, para incorporar la mayor eficiencia y economía en las actividades de laInstitución.

l. Asumir el control administrativo y logístico de la Fuerza Aérea, para garantizarsu funcionamiento y el apoyo a las operaciones en caso de conflicto internacional,cuando el Comandante deba dirigir la campaña aérea.

m. Dirigir la revista aeronáutica para que se constituya en un órgano de difusiónde la Doctrina Aérea y de las actividades de la Fuerza.

n. Dirigir y coordinar el Sistema de Cooperación de las Fuerzas Aéreas Americanas(SICOFAA).

o. Presidir las Juntas de Evaluación y Clasificación del personal militar de la Fuerza,como máximo ente moral y ético encargado de proteger en este sentido losvalores y capacidades del militar.

2.6 FUNCIONES DEL JEFE DE ESTADOMAYOR DE LA FUERZA AÉREA

El Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, es el coordinador y supervisorde todas las actividades que se realizan en la Fuerza. Su tarea fundamental es lade dirigir las actividades del Estado Mayor y el Sistema Integrado de Planeación,para coordinar e integrar el trabajo y evitar que el Comandante tenga que ocu-parse de asuntos de carácter rutinario, distrayendo atención y tiempo que requierededicar a la solución de problemas de carácter institucional de mayor importancia.Sus funciones son:

a. Dirigir, coordinar y supervisar el trabajo de Estado Mayor, en cuanto se relacionacon:

1. Las actividades de todos los miembros del Estado Mayor, excepto aquellasáreas especificas que el Comandante se haya reservado.

2. Las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros del Estado Mayor.3. Las relaciones entre el Estado Mayor de la Fuerza Aérea y las Unidades Militares

subordinadas.

b. Formular políticas para el EstadoMayor de la Fuerza Aérea.

c. Mantener informado al Comandan-te y al Estado Mayor de la FuerzaAérea sobre todos los asuntos queafecten a la Fuerza.

d. Representar al Comandante de laFuerza Aérea cuando éste lo ordene.

e. Recibir la decisión del Comandantey complementarla, para lo cualcumple las siguientes acciones:

1. Instruye al Estado Mayor de laFuerza Aérea en la elaboración yentrega de los planes y órdenes.

2. Asigna a los Oficiales del EstadoMayor de la Fuerza Aérea tareasespecíficas en la preparación de pla-nes detallados, órdenes, informes yotras actividades complementarias.

3. Supervisa las acciones del EstadoMayor para asegurar que sean ade-cuadas, integradas y dirigidas a pro-ducir los resultados esperados.

4. Aprueba las acciones del EstadoMayor, o en su defecto obtiene laaprobación del Comandante.

5. Imparte ante órdenes a los Co-mandantes de las Unidades Milita-

El Jefe de Estado Mayorde la Fuerza Aérea, esel coordinador y su-pervisor de todas lasactividades que se rea-lizan en la Fuerza.


res FAC subordinadas, sobre accio-nes a realizar.

6. Recibe y desarrolla decisiones adi-cionales del Comandante, cuandosurjan problemas imprevistos.

f. Verificar que todas las normas einstrucciones expedidas por el Co-mandante estén de acuerdo conlas políticas, planes y Sumarios deOrdenes Permanentes (SOP) delos Comandos Superiores.

g. Asegurar el cumplimiento de lasórdenes e instrucciones impartidaspor el Comandante.

h. Exigir tanto al Estado Mayor deCoordinación y Planeamiento, co-mo al Estado Mayor Especial, infor-mes o recomendaciones relaciona-dos con asuntos de su específicacompetencia, ventilados directa-mente con el Comandante, paraasegurar el establecimiento de unadecuado sistema de enlace y coor-dinación.

i. Dirigir a los representantes del Es-tado Mayor de la Fuerza Aérea enel Centro de Comando y Controlde la Fuerza Aérea (CCOFA).

2.7 CAPACIDADES DEL DEPARTAMENTODE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (EMAPE)

De acuerdo con la Misión del Departamento de Planeación Estratégica (EMA-PE) del Comando de la Fuerza Aérea, cual es asesorar al Segundo Comando yJefatura de Estado Mayor de la Fuerza, en el análisis, identificación, formulación yevaluación de los Planes Operativos y de Desarrollo, Programas, Proyectos y Pre-supuestos de la Fuerza, así como en la generación de la doctrina aérea, para lograruna proyección institucional armónica y con estándares de calidad y excelencia,sus capacidades son:

a. Asesorar en la elaboración de los planes, programas, proyectos y presupuestosde la Institución, en coordinación con el Comando General de las Fuerzas Mi-litares, el Ministerio de Defensa Nacional y el Departamento Nacional de Pla-neación.

b. Coordinar el Sistema Integrado de Planeación (SIP) de la Fuerza con las di-ferentes dependencias de la Institución y propender por la consistencia entrelos planes de desarrollo, los proyectos y los presupuestos que se soliciten.

c. Garantizar la debida armonía, coherencia, cohesión y complementariedad entrelos planes, programas, proyectos y presupuestos de la Fuerza y los correspon-dientes en el Comando General de las Fuerzas Militares y el Ministerio de De-fensa Nacional.

d. Identificar y proponer las políticas y mecanismos de acción frente a las debi-lidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, tanto hacia el interior como elexterior de la Fuerza en los procesos de planeación estratégica, para lograrsu proyección institucional y el cumplimiento de la Misión asignada constitu-cionalmente.

e. Efectuar el seguimiento y evaluar la gestión y los resultados institucionales conbase en la ejecución de los planes, programas y proyectos de desarrollo e in-

Su tarea fundamentales la de dirigir las activi-dades del Estado Mayory el Sistema Integradode Planeación.


versión, bajo los principios de eficiencia, economía, equi-dad y valoración de los costos ambientales.

f. Determinar las políticas para la administración estratégicade la información requerida para los procesos de planea-ción y toma de decisiones en las diferentes Dependenciasde la Institución.

g. Recopilar, documentar y difundir la doctrina operativade la Institución, para mantener el concepto operacionalde la Fuerza aprovechando la experiencia resultante dela conducción de las operaciones aéreas.

h. Diagnosticar periódicamente la Estructura Orgánica dela Fuerza y proponer sus ajustes funcionales, de acuerdocon las necesidades del País y los avances tecnológicos.

i. Planificar el manejo y aprovechamiento de los recursosnaturales, para garantizar su desarrollo sostenible, suconservación, restauración o sustitución en las zonas deubicación y jurisdicción de los Comandos y GruposAéreos.

j. Diseñar e implementar programas de calidad, para desa-rrollar una cultura de mejoramiento continuo en la or-ganización, que contribuya a implantar el sistema de ad-ministración de la calidad en la Fuerza

2.8 CAPACIDADES DE LAS SECCIONESDE PLANEAMIENTO (SEPLA) DE LAS JEFATURAS DEL CUARTEL GENERAL COFAC

De acuerdo con la Misión genérica de las Secciones dePlaneamiento de las Jefaturas del Cuartel General COFAC,cual es asesorar, coordinar y supervisar la formulación deplanes, programas, proyectos, doctrina y reglamentación enel área funcional de su responsabilidad, así como controlarsu ejecución y evaluar los resultados, generando informaciónestadística confiable y oportuna que apoye los procesos detoma de decisiones, sus capacidades son:

a. Estructurar los planes, programas y proyectos del AreaFuncional de su responsabilidad, para el corto, medianoy largo plazo, en coordinación con las Direcciones de laJefatura.

b. Supervisar el cumplimiento por parte de las Direcciones,de los planes, programas y proyectos de la Jefatura. .

c. Mantener actualizada la información del presupuesto asig-nado al Area Funcional de su responsabilidad, en coordina-ción con las Direcciones de la Jefatura.

d. Controlar la ejecución de los contratos de responsabilidadde la Jefatura.

e. Realizar la evaluación de la gestión y los resultados delos programas, objetivos, proyectos y metas del AreaFuncional de su responsabilidad, contemplados en el PlanEstratégico Institucional, Plan de Desarrollo, Plan Indicativoy Plan de Acción.

f. Diseñar y desarrollar modelos estadísticos, de acuerdocon las necesidades de la Jefatura.

g. Proponer proyectos y programas encaminados a la siste-matización de la información del Area Funcional de suresponsabilidad.

h. Diseñar y mantener procedimientos para revisar y actua-lizar permanentemente la Doctrina del Area Funcionalde su responsabilidad.

i. Formular y desarrollar programas de calidad y excelenciapara el Area Funcional de su responsabilidad.

2.9 CAPACIDADES DEL DEPARTAMENTODE PLANEACIÓN DE LOS COMANDOSY GRUPOS AÉREOS, ESCUELAS E INSTITUTOS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

De acuerdo con la Misión genérica de los Departamentode Planeación (DEPLA) de los Comandos y Grupos Aéreos,Escuelas e Institutos de Formación y Capacitación, cual es

EMAPE, asesora,coordina y supervisala formulación deplanes, programas yproyectos.


asesorar en la formulación y evaluaciónde la Plataforma Estratégica de la Base,los Planes Operativos, el Plan Indica-tivo/Acción, los Proyectos y Presupues-tos, así como en la generación y difusiónde la doctrina aérea, para lograr unaproyección institucional armónica ycon estándares de calidad y excelencia,sus capacidades son:

a. Elaborar y mantener actualizada laPlataforma Estratégica de la Basey los planes operativos, indicativoy de acción, direccionados hacialos objetivos estratégicos y políticasgenerales de la Fuerza.

b. Coordinar el Sistema Integrado dePlaneación (SIP) con las demás de-pendencias de la Base Aérea y pro-pender por la consistencia entrelos proyectos y presupuestos.

c. Formular el anteproyecto de Presu-puesto y controlar su ejecución.

d. Identificar y formular políticas y me-canismos de acción frente a las de-bilidades, oportunidades, fortalezasy amenazas, tanto hacia el interior

como el exterior de la Base Aérea, para lograr su proyecciónInstitucional y el cumplimiento de la Misión asignada. .

e. Efectuar el seguimiento y evaluar la gestión y los resultadosde la Base Aérea con base en la ejecución de los planes, pro-gramas y proyectos, bajo los principios de eficacia, eficiencia,economía, equidad y valoración de los costos ambientales.

f. Determinar las políticas para la administración estratégica dela información involucrada en los procesos de planeación ytoma de decisiones de las diferentes dependencias de la BaseAérea.

g. Diagnosticar periódicamente la estructura orgánica de la BaseAérea y proponer sus ajustes funcionales, de acuerdo con loslineamientos de la Fuerza y los avances tecnológicos. .

h. Planificar el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales,para garantizar su desarrollo sostenible, su conservación, restau-ración o sustitución en las zonas de ubicación y jurisdicciónde la Base Aérea.

i. Diseñar e implementar programas de calidad, para desarrollaruna cultura de mejoramiento continuo en la Base Aérea, quecontribuya a implantar el sistema para la gestión integral dela calidad en la Fuerza.

j. Recopilar, documentar y difundir la doctrina táctica aplicablea la respectiva Unidad Militar, así como estudiar y analizar ladoctrina operativa de las Fuerza para proponer las respectivasmodificaciones o actualizaciones, manteniendo el conceptooperacional de la Fuerza.

k. Documentar y difundir las modificaciones del concepto opera-cional de la Fuerza, a través de manuales y reglamentos perma-nentemente actualizados.

El Sistema Integrado de Planeación de la Fuerza Aérea (SIP) tiene comoobjetivo general la integración del planeamiento logístico con el planeamientooperacional, como la base fundamental para la adquisición de una cultura degestión integral de los recursos aéreos para garantizar los éxitos operacionales,mediante la implantación en la mente de los directivos de la Fuerza de un pro-ceso estratégico para formular el direccionamiento organizacional, desplegarlo,implementar los planes y mejorar continuamente los procesos. Este Procesoestratégico mental, ayudará también a revisar lo que se ha hecho y a buscarmaneras para mejorar los logros obtenidos.

La planeación estratégica es un proceso sistemático, integral, fundamentadoen datos y estadísticas que superpone a las cuatro fases del enfoque de lacalidad (la formulación del direccionamiento estratégico de la Fuerza, el des-pliegue de ese direccionamiento, la verificación de la ejecución de los pla-nes y la toma de acciones correctivas) otro proceso, que bajo una aproxi-mación sistémica, puede representarse como un ciclo conocido como elCírculo de Ishikawa o la Rueda de Deming. El Círculo de Deming planteael ejercicio cíclico de cuatro etapas, Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA),que giran y se repiten hasta lograr un avance que permita el mejoramientocontinuo del proceso como un todo. La relación o superposición entre las

Gestión Estratégica de laFuerza Aérea Colombiana

3.

cuatro fases del enfoque de la calidady el ciclo de Deming se muestra a con-tinuación de manera esquemática enla Figura 8.

Puesto que el Estado Mayor de laFuerza Aérea, es un ente asesor delComandante en el ejercicio del mandoy la toma de decisiones, mediante unaadecuada gestión de los recursos aé-reos, la Fuerza Aérea Colombiana du-rante su proceso de modernizacióny reestructuración involucró la implan-tación de un modelo metodológicopara la gestión estratégica de sus re-cursos y la proyección de su tamañoorganizacional para enfrentar la ame-naza, a través de la aplicación del Ma-croproceso de Planeación, Programa-ción y Presupuestación (PPBS).


Sección A

Despliegue delDireccionamiento Estratégico


figura 8

SUPERPOSICIÓN DE LAS CUATRO FASES DEL ENFOQUE DE LA CALIDADCON EL CICLO DE DEMING (PHVA) A TRAVÉS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEARHACERVERIFICARACTUAR

TOMA DE ACCIONESCORRECTIVAS

• EJECUTAR PLAN DECAPACITACIÓN YENTRENAMIENTO

POR QUÉ?OBJETIVOS, METAS, INDICADORES

PHVA

• REFLEXIÓN FRENTEA RESULTADOS

• ACCIONES CORRECTIVASO MEJORAMIENTO A LAIMPLEMENTACIÓN

• CASOS EXITOSOS

• DEFINIR PLANIMPLEMENTACIÓN 5W1H

• DEFINIR MEDIOS Y RECURSOS• APROBACIÓN DEL PLAN POR

ALTA DIRECCIÓN• DEFINIR PLAN DE CAPACITACIÓN

Y ENTRENAMIENTO

• SEGUIMIENTO• GERENCIAR LOS

INDICADORES• AUTOEVALUACIÓN• EVALUACIÓN DEL ÁREA• AUDITORIAS EXTERNAS

FORMULACIÓN DELDIRECCIONAMIENTO DE

LA ORGANIZACIÓN

VERIFICACIÓN DELA EJECUCIÓN DE PLANES

DESPLIEGUE DELDIRECCIONAMIENTO

• EJECUTAR PLAN DEIMPLEMENTACIÓN

• RECOLECTAR DATOSDE INDICADORES

A PV H

• El Direccionamiento y Despliegue Estratégico.• La Integración del Planeamiento Operacional con el Logístico.• La Implementación de la Estrategia.• La Evaluación de la gestión y los Resultados.

La articulación de los anteriores procesos puede asimilarse por analogía a unaecuación que se escribe así:

La ecuación anterior establece que para mantener un mejoramiento en lagestión estratégica (lado izquierdo de la igualdad), es necesario mejorar simultá-neamente los procesos correspondientes al lado derecho de la igualdad, o algunosde ellos si los que se encuentran en un nivel alto de eficiencia no requieren me-joramiento por el momento.

La Gestión o Gerencia Estratégica busca formular un plan, pensar para actuar.Establece una dirección organizacional y asegura el cumplimiento de acciones pa-ra lograrla, teniendo en cuenta el ambiente externo de la organización y sus for-talezas y debilidades internas.

Como toda actividad de naturaleza repetitiva, la gestión estratégica es susceptiblede ser estructurada en un proceso, que debidamente documentado, se convierteen una valiosa herramienta de mejora. El enfoque de dicho proceso debe ser tal,que se pueda obviar la rigidez de un modelo cerrado y estar fundamentado envariables que puedan introducir dinámica y evolución.


3.1 MODELOMETODOLÓGICOPARA LA GESTIÓNESTRATÉGICA ENLA FUERZA AÉREACOLOMBIANA

La Gestión Integral Orientada aResultados implica la articulación con-tinua de los procesos de planeación,ejecución y evaluación, mediante unaacción concertada de las Institucionespara implementar sus estrategias detal modo que se asegure el logro delos objetivos propuestos. La búsquedapermanente del encadenamiento detales procesos, condujo a la moderni-zación del Ciclo Administrativo a travésde un mejoramiento continuo de di-chos procesos, bajo los conceptos fun-cionales de la Planeación Estratégica,la Gestión de los Recursos (Dirección/Ejecución) y la Evaluación de la Ges-tión y los Resultados; sin perder devista que aunque su independenciaorgánica en las Instituciones debe serclaramente definida, su trabajo debeser conjunto e integral hacia un soloobjetivo común como es el cumpli-miento de la Misión.

La Fuerza Aérea Colombiana plan-teó a partir de 1995 la articulación desus procesos de planeación, ejecucióny evaluación, mediante la aplicaciónpermanente del Modelo para la Ges-tión Estratégica, mostrado a continua-ción en la Figura 9.

Este modelo plantea la GestiónEstratégica como acción integral delos siguientes procesos:• El Diagnóstico Interno y Externo

(involucra el análisis de la amenazay la identificación de capacidadesy limitaciones).

GEST DIAG(I) + DIAG(E) DIREST IMPLEMEST+ + + EVAL

DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO + DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO+ IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA + EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Y LOS RESULTADOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA


ANÁLISISDE LA

AMENAZA

IDENTIFICACIÓNDE

CAPACIDADES YLIMITACIONES(Herramientas)

SISTEMA DEEVALUACIÓN

DE LA GESTIÓNY LOS

RESULTADOS

EVALUACIÓN

DIRECCIONAMIENTO Y DESPLIEGUEESTRATÉGICO

(PEI / PEF(S) / PEB(S)

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (GESTIÓN)

(Mapas Estratégicos porÁrea Funcional)

RESULTADOS

TRANSFORMACIÓNCULTURAL

PRODUCTOSY SERVICIOS

IMPACTOS

OBJETIVOS

RECURSOS

ESTRATEGIAS

METAS

OPERACIONESINTELIGENCIA

LOGÍSTICAPERSONALJURÍDICA

OTRAS

POLÍTICAS

OPERACIONESINTELIGENCIA

LOGÍSTICAPERSONALJURÍDICA

OTRAS

RETROALIMENTACIÓN

REVISIÓNDE LAS

HIPÓTESIS

EstructuraOrganizacional

Procesosde Dirección

CulturaOrganizacional

TalentoHumano

DIAGNÓSTICOINTERNO

DI

DIAGNÓSTICOEXTERNO

DE

figura 9

MODELO PARA GESTIÓN ESTRATÉGICA(PROCESO DE AUTOANÁLISIS)

MISIÓN VISIÓN

VALORES PRINCIPIOS

Al entender que la dinámica y la evolución implican cambios y así mismo, queen el modelo de gestión (representado en el proceso), pueden estar involucradosgrupos de interés con expectativas diferentes, no necesariamente alineadas, sehace necesario fundamentar dicho modelo en “acuerdos”, especialmente en loreferente a las preguntas clave, que identifican los hechos relevantes que se debenatender para garantizar el logro de los objetivos o en el peor de los casos, la su-pervivencia del sistema organizacional. Lo anterior, determina que el consensoentre los diferentes grupos de interés es la herramienta adecuada para lograr laarmonización de intereses.

El identificar de manera temprana los hechos relevantes permite, concentrarlas acciones del sistema en puntos concretos y evita desperdiciar energía en unanálisis exhaustivo de situaciones y elementos que no aportan valor al procesode Gestión.

a. EL DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO

Para desarrollar este proceso, es necesario efectuar primero un análisis de lasamenazas tanto internas como externas así como de las capacidades y limitacionesde la Fuerza para enfrentar tales amenazas. Estos análisis se desarrollan a travésde la formulación, aplicación y puesta en marcha de los documentos primarios,secundarios y del modelo integral de planeamiento para la seguridad y defensanacional, establecidos por el Sistema para la Seguridad y Defensa Nacional. .

La base fundamental del proceso de gestión, como se presenta en el Modelodel Sistema de Planeación, Programación y Presupuestación (conocido como elfundamento conceptual del Sistema PPBS1y mostrado a continuación en la Figura10) está entonces en la evaluación permanente de la amenaza y el establecimientode las capacidades y limitaciones de la Fuerza para contrarrestar esa amenaza;puesto que esta Fase de Identificación permite al Alto Mando definir las estrategiasy políticas que serán aplicadas con un Tamaño Organizacional o de Fuerza paraenfrentar las amenazas.

La definición del Tamaño de Fuerzase logra a través de la aplicación delconcepto sistémico a la organización,mediante la definición de los sistemasque operan las doce (12) Áreas Fun-cionales de la Fuerza y que son deresponsabilidad de las Jefaturas. Unsistema cualquiera puede ser dimen-sionado, si se expresa a través de loselementos que lo constituyen: Su es-tructura orgánica; el personal que loopera; el equipo que utiliza; las insta-laciones donde se ubica; la educación,formación, capacitación y el entrena-miento) que requiere el personal quelo opera y la información asociada pa-ra la toma de decisiones del sistema.De esta manera es posible cuantificary costear un sistema y asimismo, efec-tuar un benchmarking comparándolocon su tamaño ideal o con el tamañoque posee un oponente.

Como un ejemplo, la Jefatura deOperaciones Aéreas (JOA) es respon-sable por la operación del Sistema deDefensa Aérea, cuya finalidad es la De-tección, Identificación, Interceptación yDestrucción de cualquier objeto (si esenemigo) que incursione en el EspacioAéreo Colombiano. Para cumplir conestas cuatro funciones básicas, el Sistemade Defensa Aérea, de manera análogaa los sentidos de la visión, el oído, el ha-bla y los miembros para defenderse enel ser humano, posee tres (3) compo-nentes fundamentales: Los sensores oradares; el avión interceptor y el Sistemade Comando, Control, Comunicaciones,Inteligencia e Informática (C3I2). .


La definición del Tamañode Fuerza se logra a travésde la aplicación del concep-to sistémico a la organiza-ción, mediante la definiciónde los sistemas que operanlas doce (12) Áreas Fun-cionales de la Fuerza.

• INCERTIDUMBRE• SUPUESTOS• ESCENARIOS

• B-O-P(Planeamiento de Contingencia )

¿ Los presupuestos y progra-mas fueron realmente eje-cutados de acuerdo con lasdecisiones iniciales de presu-puesto y programa ?

EVALUACIÓN

¿Logramos los resultadosque esperabamos?Y si no, ¿por qué no?¡ Retroalimentación !

EJECUCIÓN

SISTEMAS

IMPACTO

TAMAÑO DEFUERZA

SIG

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEAMIENTO PROGRAMACIÓN

PROGRAMAS Y PROYECTOS

PRESUPUESTACIÓN

EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

AMENAZASCAPACIDADESLIMITACIONESNECESIDADES

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIASPOLÍTICAS

PRESUPUESTO$

ORGANIZACIÓNPERSONAL

EQUIPOINSTALACIONES

EDUCACIÓNINFORMACIÓN

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

PROYECTOS

• ¿Adquirió usted lo que se había propuesto? • ¿Realizó las actividades planteadas? • ¿Se cumplió lo decidido??

RECORTEPRESUPUESTALRIESGO


figura 10

MODELO GERENCIAL DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN,PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN (PPBS)

Para la operación y el normal fun-cionamiento del Sistema de DefensaAérea, se requiere mantener un desa-rrollo continuo de sus seis elementos:

• Estructura Orgánica: El Sistema deDefensa Aérea desde su creación fueconcebido bajo el principio operacionalde la Fuerza Aérea de control centra-lizado y ejecución descentralizada, me-diante la integración del Centro deComando y Control de la Fuerza Aé-rea (CCOFA) con Centros Fijos (comoel CODAN, Centro de Operacionesde Defensa Aérea del Norte en CA-COM-3, o el CODAS, Centro de Ope-raciones de Defensa Aérea del Sur enCACOM-6) o Centros Móviles queoperen radares tácticos móviles, deacuerdo con las necesidades de laFuerza.• Personal: Conformado por pilotosy controladores de radar especializadosen las cuatro funciones básicas del sis-tema.• Equipo: Constituido por las aerona-ves (Aviones Interceptores), los radaresy su equipo asociado.• Instalaciones: Constituidas por elSitio de Radar, donde se instala la Cabe-za de Radar o Sensor ; el Centro de

Comando, Control, Comunicaciones,Inteligencia e Informática (C3I2) dondese ubican las pantallas de radar (PPI,Plane Position Indicator); el subsistemade correlación de planes de vuelo y elsubsistema de control de tráfico aéreo,requeridos para la toma de decisiones.• Educación, (Formación, Capacitacióny Entrenamiento): La operación coor-dinada y conjunta de pilotos y contro-ladores de radar requiere de una for-mación del personal de vuelo en susdiferentes especialidades y una capa-citación y entrenamiento permanentespara garantizar su proeficiencia.• Información Asociada: El control yla evaluación de las operaciones re-quieren de un manejo adecuado de lainformación y su estadística, con el finque soporten los Procesos de Tomade Decisiones.

La definición de estos elementosy su cuantificación, permite establecerel tamaño requerido del sistema parael alcance de los objetivos propuestosy el enfrentamiento de la amenaza. Deigual manera permite desarrollar porfases el proyecto de inversión reque-rido para la construcción del sistema,teniendo en cuenta los recortes pre-supuestales.

La Fuerza Aérea Colombiana, me-diante sus Sesiones de Direcciona-miento Estratégico desarrolladas porel Alto Mando en el 2001, establecióel Modelo de Actuación de las FuerzasMilitares frente a la Amenaza mostradopor la Figura 11, mediante el cual sepueden observar los cursos de acciónpara contrarrestar las acciones de losagentes generadores de violencia ocualquier otro tipo de amenaza.

La sociedad misma con-sidera y reconoce eluso de la fuerza comouna de las formas deasegurar y preservar elmarco conceptual enel que se fundamenta.



RESOLVER SOFOCAR NEUTRALIZAR MANTENER

EVITAR

RESTITUIR

PERTURBACIÓNAGENTES

GENERADORESDE VIOLENCIA

SOMETER REPELER DISUADIR PERSUADIR

CONFLICTO AGRESIÓN AMENAZA TRANQUILIDAD

FUERZASMILITARES

ESTADOEXTREMO

EXCEPCIONAL

ESTADONORMAL

ORDINARIO

figura 11

MODELO DE ACTUACIÓN DE LAS FUERZAS MILITARESFRENTE A LA AMENAZA

Es en el ámbito del desarrollo dela sociedad que la Fuerza Pública tienesu razón de ser. La sociedad mismaconsidera y reconoce el uso de la fuer-za como una de las formas de asegurary preservar el marco conceptual en elque se fundamenta. Para ello, se creaun cuerpo especial denominado FuerzaPública en el que se delega el uso dela fuerza y se establece un marco parasu uso.

El estado normal u ordinario en elque se desarrolla la sociedad se caracte-riza por la vigencia tanto del marco deconvivencia pacífica como de sus ele-mentos fundamentales. Sin embargo,existe y se prevé la posibilidad de ocu-rrencia de una perturbación violentadel estado ordinario hasta el extremode la consideración del conflicto, elcual puede ser de orden interno o deorden externo.

Para ilustrar lo anterior, sobre elconflicto externo se establece en laConstitución lo siguiente:

"Artículo 212. El Presidente de laRepública … podrá declarar el Estadode Guerra Exterior."

De igual forma, sobre el conflictointerno:

"Artículo 213. En caso de graveperturbación del Orden Público que aten-te de manera inminente contra la esta-

Las Fuerzas Milita-res tendrán comofinalidad primordialla defensa de la so-beranía, la indepen-dencia, la integridaddel territorio na-cional y del ordenconstitucional.


bilidad institucional, la seguridad del Es-tado, o la convivencia ciudadana … elPresidente de la República podrá declararel Estado de Conmoción Interior …"

Estos dos estados, tanto el Estadode Guerra Exterior como el Estadode Conmoción Interna, se consideran,según se establece en la Constitución,como Estados de Excepción. Segúnesto, el conflicto es el máximo extremode perturbación del orden natural yse prevé como un estado excepcional.Por ello, el conflicto es por definicióncontingente.

El modelo ilustrado por la Figura11, muestra entonces los escenariosposibles para el Estado frente a la situa-ción de seguridad. La situación de con-vivencia pacífica, deseada por los ciu-dadanos y caracterizada como un estadonormal u ordinario, se representa comoel estado de tranquilidad.

Este estado puede ser perturba-do hasta alcanzar un nivel extremo yexcepcional de perturbación repre-sentado por el estado de conflicto.Entre el estado normal de tranquilidady el estado extremo de conflicto, sepresenta una gama de diferentes es-tados, dependiendo de la gravedad dela perturbación. Para efectos del mo-delo, a grandes rasgos, estos estadosintermedios se resumen en dos: deamenaza y de agresión.

Es en el ámbito deldesarrollo de la so-ciedad que la Fuer-za Pública tiene surazón de ser.

En este modelo, lo fundamentalpara garantizar las condiciones nece-sarias para el desarrollo de la sociedades preservar el estado normal u ordi-nario, evitar las perturbaciones quepuedan degenerar en estados diferen-tes y restituir el estado normal en casode presentarse una perturbación. Unavez se presenta un estado diferente alde tranquilidad y convivencia pacífica,aparece el ámbito en el cual tiene surazón de ser el uso legítimo de la fuer-za, con tales objetivos.

En relación con los factores quecaracterizan los distintos estados, seestablecen términos representativosque definen el objetivo de la actuación,mantener el estado de tranquilidad. .

Todos estos elementos (los estadosde situación, los factores representativosde cada estado, los agentes de pertur-bación y los objetivos de actuación)definen el modelo del escenario deactuación para el uso de la fuerza. Te-niendo en mente el largo plazo comohorizonte, el objetivo no es ganar laguerra sino mantener la paz, siendopaz y guerra términos representativosde los estados normal y extremo delas cosas, respectivamente.


Este modelo se constituye en el marco de referencia para el uso de la fuerza.En el ámbito del marco de actuación definido por la filosofía y los componentesde este modelo, el uso de la fuerza es uno de los instrumentos legítimos disponibles.

Teniendo en cuenta el carácter contingente de los estados de perturbación, enespecial los de conflicto y con ello la guerra en sí, la razón de ser de la Fuerza Públicaen general y de las Fuerzas Militares en particular, es esencialmente contingente.

A pesar de la utilidad y la legitimidad del uso de la fuerza, la Fuerza Públicano es independiente. Por el contrario, hace parte de los organismos que cons-tituyen el Estado y está subordinada a la rama ejecutiva del poder público. .

En términos de legitimidad, la finalidad de las Fuerzas Militares tiene el carácterde definición Constitucional:

"Artículo 217. La Nación tendrá para su defensa unas Fuerzas Militares per-manentes constituidas por el Ejercito, la Armada y la Fuerza Aérea. Las Fuerzas Mili-tares tendrán como finalidad primordial la defensa de la soberanía, la independencia,la integridad del territorio nacional y del orden constitucional".

Esta definición brinda un objetivo general establecido en términos de defenderla Nación y uno particular en términos de defender la soberanía, la independencia,la integridad del territorio nacional y el orden constitucional.

Adicionalmente a la defensa, por la participación en la estructura del Estadoy la vinculación con el Ejecutivo, hacen parte de la finalidad de la Fuerzas Militaresel servicio a la comunidad y el desarrollo social, funciones y obligaciones consti-tucionales asociadas con el Estado y en particular con el Ejecutivo.

El Tamaño de la Fuerza corresponde entonces a la sumatoria de los tamañosde los sistemas liderados por las Áreas Funcionales y los proyectos de inversióncorrespondientes (programación), ya que las doce (12) Areas Funcionales de laFuerza operan y son responsables del desarrollo de sus propios sistemas, porejemplo la Jefatura de Operaciones Logísticas Aeronáuticas (JOL) responde porel Sistema Logístico Aeronáutico de la Fuerza, la Jefatura de Desarrollo Humano(JED) responde por el Sistema para la Gestión del Recurso Humano, etc.

Sin embargo, puesto que el desarrollo organizacional de la Fuerza dependede las apropiaciones presupuestales del Estado (presupuestación) que están so-metidas a los recortes presupuestales debido a las situaciones de crisis del País,es posible que el Anteproyecto de Presupuesto de Inversión correspondiente alos Proyectos de Inversión de la Fuerza, presentado ante Mindefensa, el Departa-mento Nacional de Planeación (DNP) y el Ministerio de Hacienda, sufra recortesuna vez sea sometido a la aprobación del Congreso. Este aspecto genera el primerimpacto que recibe el Alto Mando de la Institución al ver disminuido su Tamañode Fuerza para enfrentar la amenaza, debiendo rediseñar los objetivos y sus es-trategias para enfrentar la amenaza, en el caso más optimista cuando ésta no ha-ya cambiado ni se haya incrementado. Esta situación le genera una iteratividadal Modelo Gerencial del Sistema de Planeación Programación y Presupuestación

(PPBS) referido en la Figura 10, ya quedependiendo del riesgo que represen-te la amenaza para la Nación, es posi-ble disminuir el efecto del recorte porconvencimiento del Gobierno.

Con el fin de prever los posiblesrecortes y manejar la iteratividad delModelo, se requiere plantear diferentesescenarios (Planeación por Escenarios)e inclusive generar planes de contin-gencia o BOP (Best - Optimist - Pessi-mist), estableciendo como mínimo tresescenarios posibles: El mejor, el opti-mista y el pesimista.

Finalmente la ejecución y evalua-ción de los planes así como la iterati-vidad de los Procesos de Planeamiento,Programación y Presupuestación, re-quieren del mantenimiento de infor-mación confiable (veraz), inmediata yútil, aspectos que sólo se pueden lograrmediante la utilización de Sistemas deInformación Gerencial (SIG) como so-porte a los Procesos de Toma de De-cisiones en las diferentes Areas Fun-cionales de la Fuerza.


El Tamaño de la Fuerzacorresponde entoncesa la sumatoria de lostamaños de los siste-mas liderados por lasÁreas Funcionales y losproyectos de inversióncorrespondientes.

b. EL DIRECCIONAMIENTO Y

DESPLIEGUE ESTRATÉGICO .

El Direccionamiento Estratégicoes un proceso que se desarrolla me-diante la aplicación de la PlaneaciónEstratégica con el fin de reestructurarla Misión y establecer la visión, los ob-jetivos, las metas, las estrategias y laspolíticas organizacionales, así comodefinir los proyectos que permitiránel alcance de los objetivos y el tamañode Fuerza requerido para enfrentar laamenaza. El Departamento de Planea-ción Estratégica (EMAPE) de la FuerzaAérea, distribuyó en Noviembre de1999 una Guía para la Formulación deun Plan Estratégico, la cual, se incluyecomo ANEXO "A" del presente Manual.

El Modelo para la Gestión Estra-tégica (Figura 9) se aplica en la FuerzaAérea en los tres niveles de la planea-ción estratégica (Ver Figura 12): NivelEstratégico, definido por la Alta Geren-cia (Planeación Estratégica Institucional)y bajo la responsabilidad de COFAC;Nivel Operativo, conformado por lasAreas Funcionales o Unidades Estra-tégicas (Planeación Estratégica Fun-cional) y bajo responsabilidad de lasJefaturas y Departamentos del CuartelGeneral COFAC y Nivel Táctico, con-formado por las Unidades Operacio-nales (Planeación Estratégica Opera-tiva) bajo responsabilidad de los Co-mandos y Grupos Aéreos, Escuelas eInstitutos de Formación y Capacitación.

Sin embargo la aplicación del Pro-ceso de Planeación Estratégica de ma-nera estandarizada y unificada en lostres niveles, genera documentos dife-rentes pero articulados entre sí deacuerdo con el nivel jerárquico orga-

nizacional. Los documentos correspondientes a cada nivel se relacionan a continuacióny su articulación, definida más adelante como el despliegue estratégico, se desarrollasiguiendo el Modelo mostrado en la Figura 13.

1. Nivel Estratégico (Planeación Estratégica Institucional)El planeamiento de este nivel es responsabilidad de COFAC y se desarrolla

mediante sesiones de trabajo con participación del Comandante de la Fuerza, elSegundo Comandante y Jefe de Estado Mayor Aéreo, los Jefes de Jefatura y losDirectores de Departamento responsables de las Areas Funcionales de la Fuerza,los Comandantes de Comando y Grupo Aéreo y los Directores de las Escuelase Institutos de Formación y Capacitación.

Como resultado del Proceso se desarrolla el Plan Estratégico Institucional (PEI)que se convierte en el Programa de Objetivos de la Fuerza (POF), el cual buscala integración del planeamiento operacional con el planeamiento logístico. .

Concluyendo, los siguientes son los documentos correspondientes a este nivelde planeación de la Fuerza:• Planes de Campaña.• Plan Estratégico Institucional (PEI).• Plan de Desarrollo de la Fuerza.

Tanto el Plan Estratégico Institucional (PEI) como el Plan de Desarrollo de laFuerza, se evalúan en su ejecución mediante el Plan Indicativo, el Plan de Accióny el Plan de Desarrollo Administrativo.

2. Nivel Operativo (Planeación Estratégica Funcional)El planeamiento de este nivel es responsabilidad de las Jefaturas y Departamentos

del Cuartel General COFAC responsables de las doce (12) Areas Funcionales dela Fuerza y se desarrolla mediante sesiones de trabajo independientes para cadaárea con participación de las Direcciones y Secciones de Planeación (SEPLA) co-rrespondientes. Como resultado del Proceso se desarrollan los Planes Estratégicospara cada Area Funcional (PEF), con su respectivo Plan de Acción.



figura 12

NIVELES DE APLICACIÓNDEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

NIVEL I

PlaneaciónEstratégicaInstitucional

Nivel Estratégico

NIVEL II

PlaneaciónEstratégicaFuncional

Nivel Operativo

NIVEL III

PlaneaciónEstratégicaOperativa

Nivel Táctico

UNIDADES OPERACIONALESRESPONSABILIDAD DE COMANDOS Y GRUPOS AÉREOS

ALTAGERENCIA

RESPONSABILIDAD DE COFAC

AREASFUNCIONALES

RESPONSABILIDAD DEJEFATURAS Y DEPARTAMENTOS

COFAC

UNIDADESESTRATÉGICAS

RESPONSABILIDAD DEINSTITUTOS

DESCENTRALIZADOS

EVALUACIÓN DE GESTIÓN Y RESULTADOS

• DesarrolloEstrategias

• Planes de acción (Plan Operativo)• Ejecución del plan

Operativo

• Visión Funcional• Misión Funcional• Proyectos Estratégicos Funcionales

• PrincipiosOrganizacionales

• Misión• Visión• Objetivos globales• Proyectos

NIVELCOFAC

YA/F

PLANES A MEDIANOY LARGO PLAZO

SUEÑO DE LAORGANIZACIÓN

REALIDAD DE LAORGANIZACIÓN

• PLANES DE CAMPAÑA• PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL (PEI)• PLAN DE DESARROLLO• PLAN INDICATIVO• PLAN DE ACCIÓN• PLAN DE DESARROLLO

ADMINISTRATIVO

• PLANES ESTRATÉGICOSOPERACIONALES (A/F)

• PLANES DE ACCION

• ÓRDENES DE OPERACIONES:DESARROLLO DE LOS PLA-NES DE CAMPAÑA

• PLAN ESTRATEGICO DE LABASE (PEB)

• PLANES DE ACCIÓN

GERENCIA DEL DÍA A DÍA

NIVELBASE

AÉREA

METAS

ACCIONES METAS

ACCIONES METAS

ACCIONES

GERENCIAR PROCESOS ( A TODO NIVEL)

OBJETIVO VALOR PLAZO++


figura 13

MODELO PARA EL DESPLIEGUEDEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3. Nivel Táctico (Planeación Estratégica Operativa)El planeamiento de este nivel es responsabilidad de los Comandos y Grupos

Aéreos, Escuelas e Institutos de Formación y Capacitación de la Fuerza, e igualmentese desarrolla mediante sesiones de trabajo con participación del personal directivoen cada uno de ellos. Como resultado del Proceso se desarrolla la Plataforma Es-tratégica de la Base (PEB), con su respectivo Plan de Acción, los cuales, deben in-tegrarse con las Ordenes de Operación resultantes de los Planes de Guerra yDirectivas Operacionales de la Fuerza.

c. LA INTEGRACIÓN DEL PLANEAMIENTO OPERACIONAL CON EL LOGÍSTICO

La reestructuración del Estado Mayor Aéreo, así como el empoderamientode las Areas Funcionales, permitirá generar el conocimiento y la doctrina institucionalespecializada. Como un punto de partida, los Departamentos de Planeación Estra-tégica (EMAPE) y Fuerza Aérea de la Escuela Superior de Guerra, en coordinacióncon la Jefatura de Operaciones Aéreas (JOA), diseñaron el concepto de integracióndel planeamiento operacional con el logístico mostrado en las figuras 14, 15 y 16,que sirvió de fundamento para el diseño de los Procesos para el Análisis de laAmenaza y la Acción Integral de Estado Mayor, con el fin de dinamizar la formulaciónde los planes de campaña y operacionales.

d. LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Este es quizás el proceso más importante y difícil de lograr, ya que de nadasirve definir a través del proceso anterior, objetivos (Fines) y estrategias (Mediospara alcanzarlos), si no se implementan dichas estrategias con el fin de obtenerresultados positivos.

En lo concerniente a la implementación de las acciones requeridas para lograrla dirección planteada por la estrategia, se debe entender que los resultados del sis-tema organizacional solo se darán como consecuencia de la relación armónica entresus diferentes componentes. Los componentes del sistema organizacional se puedenagrupar en cultura, organización, competencias, procesos, instalaciones, aplicaciones,

La reestructuracióndel Estado Mayor Aé-reo, así como el em-poderamiento de lasÁreas Funcionales,permitirá generar elconocimiento y la doc-trina institucional es-pecializada.

equipos y vías de transmisión; variablesmanejables para asegurar la consecuciónde las salidas del sistema y que corres-ponden a los elementos fundamentalespara lograr los objetivos, pudiendo portanto, convertirse también en objetivos.

Las salidas del sistema organizacio-nal se clasifican genéricamente en trestipos: cultura organizacional (que reflejalo que la organización es); resultados(productos y/o servicios obtenidos apartir del proceso de transformaciónde los sistemas) y el impacto logradopor los resultados (los cambios logra-dos en el ambiente, deseados comola satisfacción de una necesidad o nodeseados como efectos nocivos en elmedio ambiente).


EVALUACIÓNAMENAZA

MANEJO DEINFORMACIÓN

101011001010101011101010101010101010101011010110010101010111010101010101010101010110101100101010101110101010101010101010101

SEGURIDAD AÉREAE INDUSTRIAL

CAPACITACIÓNY FORMACIÓN

ADQUISICIONESREPARACIONESPRESUPUESTO

ADMINISTRACIÓNDOCUMENTACIÓN

TÉCNICA

EVALUACIÓN

PLANEACIÓNOPERACIONES

PLANEACIÓNLOGÍSTICA

RECURSOSDISPONIBLES

• Humanos• Materiales• Inf. técnica• Presupuesto

REGISTRO DEVUELO

MANTENIMIENTOAeronave/Componente

ALMACENAMIENTON/P, FUEL, TOOLS

TRANSPORTE DEREPUESTOS(Entra y Sale)

ALISTAMIENTOOPERACIÓNAERONAVES

DESARROLLOOPERACIÓN

Planeamiento Operacional

Planeamiento Logístico

Retroalimentación

Evaluación

Presupuestación y Ejecución Presupuestal

Asignación de Recursos

figura 14

MODELO DE INTEGRACIÓN DEL CONCEPTOOPERACIONAL CON EL LOGÍSTICO DE LA FUERZA AÉREA


figura 15

INTEGRACIÓN DEL PLANEAMIENTOLOGÍSTICO CON EL OPERACIONAL

* PLAN ESTRATÉGICO FUNCIONAL (PEF)

• PLAN INDICATIVO• PLAN DE ACCIÓN

* PLANES DE CAMPAÑA* PLANES DE OPERACIONES

* PLATAFORMA ESTRATÉGICADE LA BASE (PEB)

• PLAN INDICATIVO• PLAN DE ACCIÓN

ÓRDENES DE OPERACIONES

DESARROLLO DE LOS PLANES DE CAMPAÑA Y LOS PLANESDE OPERACIONES

* PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

* HIPÓTESIS DE GUERRA* PLANES DE GUERRA* DIRECTIVAS OPERACIONALES

* PLAN DE DESARROLLO

• PLAN INDICATIVO• PLAN DE ACCIÓN• PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

NIVEL COFAC

NIVEL ÁREASFUNCIONALES

NIVEL BASESAÉREAS


* PLAN ESTRATÉGICO FUNCIONAL (PEF)

• Misión y Visión Funcional• Objetivos• Estrategias• Proyectos y Políticas por Area Funcional

* PLATAFORMA ESTRATÉGICADE LA BASE (PEB)

• Misión• Visión• Objetivos• Metas• Implementación de Estrategias• Políticas• Proyectos

* HIPÓTESIS DE GUERRA* PLANES DE GUERRA* DIRECTIVAS OPERACIONALES

* PLANES DE CAMPAÑA* PLANES DE OPERACIONES

ÓRDENES DE OPERACIONES

DESARROLLO DE LOS PLANESDE CAMPAÑA Y LOS PLANESDE OPERACIONES

• Misión• Visión• Objetivos• Líneas de Acción Estratégica• Programas• Proyectos por Escenario• Políticas Institucionales

* PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

* PLAN DE DESARROLLO

• Objetivos• Líneas de Acción Estratégica• Proyectos de Inversión

NIVEL COFAC

NIVEL ÁREASFUNCIONALES

NIVEL BASESAÉREAS

figura 16

INTEGRACIÓN DEL PLANTEAMIENTO LOGÍSTICO CON EL OPERACIONALCONTENIDO DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS


La Gestión Estratégica debe empezar por definir los resultados deseados, revisar aspectos concernientes a la implementacióny determinar la dirección organizacional, teniendo en cuenta el diagnóstico interno y externo, e iterar el proceso nuevamentede izquierda a derecha y de derecha a izquierda, hasta lograr total coherencia y seguridad en su implementación.

Mediante su formalización como un proceso, la Ecuación de la Gestión Estratégica puede ser diagramada como se pre-senta a continuación en la Figura 17.

Esta Figura, amplía los conceptos descritos en la ecuación estratégica. Los objetivos planteados en la Etapa de Direcciona-miento Estratégico se constituyen entonces en los resultados esperados sujetos de evaluación, como producto de la imple-mentación de la estrategia. Los resultados son también producto del resultado de cambio en los elementos organizacionales(cultura, organización, competencias, procesos, instalaciones, aplicaciones, equipos y vías de transmisión) y por ello para al-canzar el logro de los objetivos es necesario desarrollar dichas iniciativas de cambio a través de proyectos.

El conjunto de los proyectos necesario para el logro de los objetivos de la Fuerza, conforma su Plan de Desarrollo comose ilustra en la Figura 18.

figura 17

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA ECUACIÓNDE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

+ + +=GERENCIAESTRATÉGICA

DIAGNÓSTICO DEAMBIENTE INTERNO

Y EXTERNO

DIRECCIÓNORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS

PLAN PENSAMIENTO ACCIÓN

IDENTIFICACIÓNDE HECHOSRELEVANTES

CONSENSO ARMONÍA OPCIONES

¿CÓMO RESOLVER?

¿CÓMO FORMALIZAR?


figura 18

CONSTITUCIÓN DEL PLANDE DESARROLLO DE LA FUERZA

CULTURA

VIAS DE TRANSMISIÓN

DESEMPEÑOESTRATEGIA

PROYECTOS

ORGANIZACIÓN COMPETENCIAS

APLICACIONES EQUIPOS

INSTALACIONES

PROCESOS

PLAN DE DESARROLLO


e. LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y LOS RESULTADOS

La evaluación forma parte de la planificación en el áreaeconómica y social, donde es importante para generar unadecuado sistema de retroalimentación, que permita se-leccionar entre varias alternativas de inversión, la mejor, eigualmente facilite el posterior análisis de los logros que seobtengan con los programas y proyectos ejecutados, permi-tiendo a tiempo hacer correcciones para alcanzar los objetivospropuestos. Evaluar no es otra cosa que asignar un valor auna actividad, para lo cual es necesario adoptar una metodo-logía que compare aquello a evaluar respecto de un patrónpreviamente seleccionado.

Teniendo en cuenta el anterior argumento, se puededefinir la evaluación como una derivación de la economíaque tiene como objetivo el análisis de la eficiencia, que sepuede adelantar antes, durante o después de ejecutado unprograma o proyecto motivo de evaluación.

La evaluación de gestión y resultados nace por mandatode la Constitución de 1991, que a través de los artículos267 y 343 enmarca el control fiscal y la evaluación de resul-tados de la inversión pública:

En el artículo 267 (C.N.) se dispone que la vigilancia dela gestión fiscal del Estado, incluye el ejercicio de un controlfinanciero de gestión y de resultados, fundado en los principiosde Efectividad (EFD), Eficacia (EFC), Eficiencia (EFCC), Eco-nomía (EC), Equidad (EQ) y la Valoración de los CostosAmbientales (VCA).

Por su parte el artículo 343 (C.N.) señala que la entidadnacional de planeación diseñará y organizará los sistemaspara evaluar en la administración pública, lo relacionado conlas políticas, programas, subprogramas y proyectos de in-versión.

En la Ley 42 de 1993, se ordena que las entidades delsector público deben cumplir los principios de eficacia, eco-nomía, equidad y la valoración de los costos ambientales,sobre los que la Contraloría General de la República realizaráel control de gestión.

Aceptando la importancia de la evaluación y la norma-tividad que propende por su aplicación y tomando comobase el diseño del Sistema de Evaluación de Gestión y Re-sultados (SINERGIA) desarrollado por el DepartamentoNacional de Planeación (DNP), la Fuerza Aérea diseñó suSistema de Evaluación de Gestión y Resultados (SIEGRE)

acogido por el Sistema Integrado de Planeación (SIP) delMinisterio de Defensa Nacional para diseñar y difundir laMetodología para la Evaluación de Gestión y Resultados delSector Defensa en Noviembre de 1997.

El SIEGRE tuvo la ventaja de haberse diseñado con unabase teórica fácil de entender y aplicar a casos reales. Se en-cuentra a lo largo del Sistema una explicación clara, precisay matemática de los conceptos de efectividad (EFD), eficacia(EFC), eficiencia (EFCC), economía (EC), equidad (EQ) yvaloración de los costos ambientales (VCA); sobre los cualesel Gobierno Nacional evaluará la gestión y resultados desus Entidades. A continuación se presenta una breve definiciónde los anteriores indicadores que se utilizarán en la evaluaciónde la gestión Institucional.

1. Eficacia: Algunos la definen como el grado en que selogran los objetivos y metas de un plan, programa o pro-yecto en la población que se espera beneficiar, en untiempo previamente establecido, sin tener en cuenta lavariable costo.Según el DNP en su documento Plan Indicativo, eficaciaes el “Grado con el que una acción alcanza los resultadosesperados. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzosde una entidad en las actividades y procesos que realmentedeben llevarse a cabo para el cumplimiento de los obje-tivos formulados”.

2. Eficiencia: Es básicamente un análisis de los costos a loscuales una empresa o entidad alcanza resultados en unperíodo de tiempo determinado. Para el DNP en el do-cumento Plan Indicativo, eficiencia “es el logro de unobjetivo al menor costo unitario posible. Se refiere aluso óptimo de recursos en programas, subprogramas yproyectos”.

3. Efectividad: Se define por el Departamento Nacional dePlaneación-DNP, como un “concepto que involucra laeficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultadosprogramados a través de un uso óptimo de los recursosinvolucrados”2.

4. Economía (impacto): Su propósito es analizar si la asigna-ción de los recursos que hacen las entidades para alcanzarsus diferentes objetivos es la más óptima y está contribu-yendo a elevar el bienestar de la sociedad.


5. Equidad: Con la equidad se trata de identificar el (los) agente(s)económicos que reciben un impacto positivo (beneficio) onegativo (costo), como resultado de la gestión empresarialpública o privada. El objetivo central es determinar el gradode equidad en que se distribuyen beneficios y costos económicosentre grupos sociales o regiones de la colectividad nacional.

6. Evaluación de impacto ambiental3: Se pretende identificar yvalorar en términos económicos, los impactos ambientales4

a que daría lugar la puesta en marcha de un plan, programao proyecto de una empresa pública o privada.

Con el SIEGRE se pretende determinar el grado en que selogran los Objetivos Generales (OG) de la Institución. Sin embargo,será pertinente desagregar los objetivos generales en otros decarácter específico, y éstos a su vez en metas que se medirán conindicadores. Es recomendable no calcular un sólo indicador parauna meta, sino varios o al menos dos por cada meta; ya que estádemostrado que entre indicador y meta existe una relación decarácter probabilístico.

A través de SINERGIA el Departamento Nacional de Planeación(DNP) estableció el Plan Indicativo como instrumento para reco-ger la información mínima para evaluar la gestión de las entida-des públicas en torno a resultados. Por tanto en el Anexo "B" delpresente Manual se incluye una guía para su formulación al niveloperativo y táctico, desarrollada y distribuida en Noviembre de1999 por el Departamento de Planeación Estratégica de la Fuerza(EMAPE).

Evaluar no es otra cosaque asignar un valor auna actividad, para locual es necesario adop-tar una metodologíaque compare aquelloa evaluar respecto deun patrón previamenteseleccionado.


(8) procesos identificados y documen-tados en el Manual de Procesos del De-partamento de Planeación Estratégica:• Formulación de planes.• Formulación y evaluación ex-ante

de proyectos de inversión.•Presupuestación de gastosgenerales e inversión.

• Ejecución de planes.• Diseño y aplicación del Sistema de

Evaluación de la Gestión y los Re-sultados.

• Diseño y aplicación del Sistema dePotencialidad de la Fuerza.

• Diseño y aplicación del Sistema parala Gestión del Conocimiento y laDoctrina.

• Diseño y aplicación de Programasde Calidad de la Fuerza.

La Figura 19 muestra el Flujogramade Procesos para la integración delMacroproceso de Planeación, Progra-mación y Presupuestación, los cualesse definen y explican a continuación,con el fin de definir tanto sus entradas,insumos o alimentaciones, como sussalidas o productos.

a. FORMULACIÓN DE PLANES

Este proceso que inicia el Ciclo dePlaneación en la Fuerza Aérea, partedel análisis permanente de la amenazarealizado por la Jefatura de Inteligencia(JIN). Con base en el análisis de la ame-naza, tanto en el entorno interno comoexterno, el Departamento de Planea-ción estratégica (EMAPE) en coordi-nación con la Jefatura de OperacionesAéreas (JOA) formula los Planes de Cam-paña y los Planes Operativos.

Cada proyecto es for-mulado, gerenciado,ejecutado y evaluadopor un Area Funcionala través de su Jefaturaresponsable.


3.2 EL MACROPROCESODE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓNY PRESUPUESTACIÓN

La Fuerza Aérea Colombiana inicióa partir del año 2001 una revisión yrediseño de sus procesos con el fin depasar de una Organización Lineal-Staff,liderada a través de doce (12) AreasFuncionales bajo la responsabilidad delas Jefaturas, a una Organización porProcesos.

Para lograr esta meta institucional,se contrató asesoría externa para elrediseño de los procesos para cadauna de las Areas Funcionales, definien-do una metodología estándar para laidentificación y el mejoramiento con-tinuo de los procesos, incluida comoAnexo “C” del presente Manual.

El Macroproceso de Planeación,Programación y Presupuestación lide-rado por el Departamento de Planea-ción Estratégica (EMAPE) y aplicadopor el Sistema Integrado de Planeación(SIP), comprende los siguientes ocho

3-24

Jefaturas,Departamentos,

Comandos yGrupos Aéreos

Amenaza

Formulaciónde planes

¿Planes acordescon las estratégias

sectoriales?

Formulación yevaluación

ex-ante de proyectosde inversión

JOA, JIN yJefaturas

Jefaturas yDepartamentos

JEMFA, Jefaturas,Departamentos,

Comandos yGrupos Aéreos

¿Es viabletécnicamente?

Presupuestacióngastos generales

e inversión

Contratación,finanzas yJefaturas

Retroalimentacióny ajustes financieros

del proyecto

Ejecución

Ajustes a la ejecucióndel proyecto

SI

NO

Diseño y aplicacióndel sistema de

evaluación de gestióny resultados

Diseño y aplicacióndel sistema para la

generación dedoctrina

¿Seguimientoacorde con lo

planeado?

¿Es viablefinancieramente?

Fin

0

1

2

3

4

5

6

7

8

10

11

12

13

9

NO

SI

NO

SI

NO

SI

MA

CR

OP

RO

CE

SO

EM

AP

E

figura 19

FLUJOGRAMA PARA EL MACROPROCESO DE PLANEACIÓN,PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN

La formulación, tanto de los Planesde Campaña como de los Planes Ope-rativos, se fundamenta en el estable-cimiento de seis (6) elementos básicosque se condensan en un formato mos-trado y explicado en el Capítulo Quin-to de este manual. Tales elementos,que corresponden a los productos delproceso, son:• La Misión• Los Objetivos Estratégicos• El Concepto Operacional• El Tamaño de Fuerza• Los Centros de Gravedad del ene-

migo• Los Blancos Estratégicos, tanto para

atacar como para defender.

Una vez establecido el Tamaño deFuerza requerido para enfrentar laamenaza, es necesario gestionar la for-ma de alcanzarlo. Lo anterior conducea la formulación del Plan EstratégicoInstitucional (PEI) para un periodo de-terminado y como una deducción deél, a la definición de los proyectos deinversión que conformarán el Plan deDesarrollo de la Fuerza. Tanto el PlanEstratégico Institucional (PEI), como elPlan de Desarrollo de la Fuerza, sonformulados por el Departamento dePlaneación Estratégica (EMAPE).

A nivel de las Jefaturas y de las Ba-ses Aéreas, las Secciones de Planeación(SEPLA) y los Departamentos de Pla-neación (DEPLA), formulan sus co-rrespondientes Planes EstratégicosFuncionales (PEF) y las PlataformasEstratégicas de las Bases Aéreas, demanera congruente con los documen-tos de nivel superior en el Comandode la Fuerza Aérea.

b. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN EX-ANTE DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN .

El alcance del Tamaño de Fuerza requerido para enfrentar laamenaza y definido mediante los Planes de Campaña y Operativos,e involucrado tanto en el Plan Estratégico Institucional (PEI) comoen el Plan de Desarrollo de la Fuerza, se logra a través de la for-mulación, desarrollo y evaluación de los Proyectos de Inversióndiseñados por las diferentes Jefaturas de la Fuerza, como entesresponsables de sus Areas Funcionales. Este proceso permite for-mular correctamente los proyectos de inversión de la Fuerza, ins-critos mediante Registro en el Banco Nacional de Proyectos deInversión (BPIN), de tal manera que se logre su viabilidad ante elDepartamento Nacional de Planeación (DNP) y su apropiaciónpresupuestal por parte del Ministerio de Hacienda.

Cada proyecto es formulado, gerenciado, ejecutado y evaluadopor un Area Funcional a través de su Jefatura responsable y además,sus objetivos como proyecto están orientados hacia el objetivode uno de los Programas del Sector Defensa y deben conduciral alcance de los Objetivos de la Fuerza aérea, del Comando Ge-neral de las Fuerzas Militares y del Ministerio de Defensa. Para ga-rantizar lo anterior, es necesario efectuarles un seguimiento físicoy financiero y una evaluación de resultados y de impacto, medianteindicadores que permitan medir su avance y el logro de los resul-tados esperados. Esta evaluación se realiza previamente, durantey posteriormente a su ejecución.

c. PRESUPUESTACIÓN DE GASTOS GENERALES Y DE INVERSIÓN

Con base en el Plan de Desarrollo de la Fuerza, formuladopara un periodo de cuatro años, se establecen anualmente losPresupuestos de Gastos Generales y de Inversión, el ProgramaGeneral de Compras y el Programa Anual de Caja (PAC), con elfin de garantizar la correcta ejecución de los proyectos y del pre-supuesto apropiado para la Fuerza.


El alcance del Tamaño de Fuerza requerido paraenfrentar la amenaza, se logra a través de la for-mulación, desarrollo y evaluación de los Proyectosde Inversión diseñados por las diferentes Jefaturasde la Fuerza.

Este proceso presupuestal es desa-rrollado por el Departamento de Pla-neación Estratégica (EMAPE) en coor-dinación con las Secciones de Planea-ción (SEPLA) de las Jefaturas y los De-partamentos de Planeación (DEPLA)de las bases Aéreas.

d. EJECUCIÓN DE PLANES

Este proceso es desarrollado bajoresponsabilidad de alguna de las AreasFuncionales o de las Bases Aéreas, de-pendiendo de su ubicación y aplica-ción. Sin embargo, durante su ejecuciónel Departamento de Planeación Estra-tégica (EMAPE) verifica el alcance delos objetivos propuestos, mediante laevaluación de la gestión, los resultadosesperados y el impacto social causadotanto por los planes como los pro-yectos involucrados en ellos.

e. DISEÑO Y APLICACIÓN DEL

SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN Y LOS RESULTADOS .

Una vez definidos los diferentesplanes y proyectos, las Secciones dePlaneación (SEPLA) de las Jefaturasestablecen los indicadores que per-mitirán efectuar su evaluación perma-nente. El Departamento de PlaneaciónEstratégica (EMAPE) consolida el Sis-tema de Evaluación de la Gestión ylos Resultados de la Fuerza, con el finremitir dicha evaluación al Ministeriode Defensa Nacional, al DepartamentoNacional de Planeación (DNP) y a laPresidencia de la República.

Este proceso conduce al estable-cimiento de un Sistema de Evaluaciónfundamentado en el Balanced Score

Card, cuya finalidad no es más que el seguimiento permanente a los planes y pro-yectos para lograr los objetivos propuestos por la Fuerza Aérea, mediante la im-plementación de las estrategias.

f. DISEÑO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE POTENCIALIDAD DE LA FUERZA

Este proceso permitirá a la Fuerza Aérea mantener información estadísticaactualizada sobre los diferentes sistemas que operan las Areas Funcionales de laFuerza, con el fin de establecer y dimensionar el Tamaño de Fuerza requerido paraenfrentar la amenaza.

g. DISEÑO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Y LA DOCTRINA

Este es un proceso transversal para la Fuerza Aérea, es decir, que atraviesatodas las Areas Funcionales y es aplicado de manera estandarizada por todas ellas.Mediante él se documentan y compilan permanentemente las experiencias de laOrganización y tanto el conocimiento tácito como explícito de la Fuerza, buscandoaprovechar las ideas y experiencia de su talento humano, con el fin de mejorarsus procesos, productos y servicios, mediante la gestión de los flujos de informaciónpara llevar la información correcta a las personas que la necesitan, de manera quesea posible hacer algo con prontitud.

h. DISEÑO Y APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE CALIDAD DE LA FUERZA .

Este es otro proceso transversal para la Fuerza Aérea, es decir, que atraviesatodas las Areas Funcionales y es aplicado de manera estandarizada por todas ellas.Mediante él se conducen los Programas de Calidad y Excelencia de la Fuerza, cuyafinalidad es mejorar continuamente la efectividad de la Institución y contribuir ala simplificación y racionalización de trámites y procedimientos dentro de una Or-ganización liderada por procesos.



figura 20

MODELO PARA DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DE FUERZAPARA ENFRENTAR LA AMENAZA

• CAPACIDADES• LIMITACIONES• ALTERNATIVAS (CURSOS ACC.)• ESTRATEGIAS• RIESGOSEV

ALU

AC

IÓN

AMENAZAS

INTERESESOBJETIVOS

ESTRATEGIASCAPACIDADES

VULNERABILIDADALIADOS

FUERZA REQUERIDA

FUERZA ACTUAL

FUERZA DISPONIBLE

OBJETIVOS NACIONALES

• POLÍTICOS• ECONÓMICOS• SOCIALES Y DE SEGURIDAD

ESTRATEGIANACIONAL

OBJETIVOSMILITARES

ESTRATEGIA MILITAR

• GENERAL: CGFM• OPERATIVA: FUERZAS Y T/O• TÁCTICA: UNIDADES OPERATIVAS

FUERZA PROGRAMADA

• TAMAÑO DE FUERZA• SISTEMAS Y SUS ELEMENTOS

ALIADOS

INTERESESOBJETIVOS

ESTRATEGIASCAPACIDADES

VULNERABILIDADALIADOS

INTERESES NACIONALES

• SEGURIDAD• BIENESTAR• DESARROLLO

Seguridad y Defensa Nacional, la cual, se fundamenta en el análisisde la amenaza y de las posibilidades de apoyo de los países amigoso aliados.

De la Estrategia de Seguridad y Defensa Nacional se deducenlos Objetivos Militares y la Estrategia Militar, en sus diferentes ni-veles así:• Estrategia Militar General: Bajo responsabilidad del Comando

General de las Fuerzas Militares• Estrategia Militar Operativa: Bajo responsabilidad de cada Fuer-

za o del Comandante del Teatro de Operaciones.• Estrategia Militar Táctica: Bajo responsabilidad de los Comandan-

tes de las Unidades Operativas.

Una vez definida la estrategia, se evalúan las capacidades y li-mitaciones propias y se seleccionan las alternativas o cursos deacción propios, estableciendo los riesgos con el fin de seleccionarel mejor curso de acción a seguir. Con base en el curso de acciónseleccionado y teniendo en cuenta el Concepto Operacional dela Fuerza, se determina el Tamaño de Fuerza requerido para lasfunciones y misiones tipo a conducir.

Este Tamaño de Fuerza, representa la Fuerza Programada conbase en los diferentes sistemas bajo responsabilidad de las Jefaturascomo líderes de las Areas Funcionales. Esta Fuerza Programadase compara con la Fuerza Disponible que corresponde al Partede Aeronaves Listas (PDA) para la fecha, es decir, al total de aero-naves que corresponden a la Fuerza Actual, multiplicado por elporcentaje de alistamiento.


3.3 DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DE FUERZA PARA ENFRENTAR LA AMENAZA

El análisis permanente de la ame-naza permite reconocer las capacidadespropias y las del enemigo, con el finde establecer una estrategia para en-frentarla con una tamaño de fuerzaapropiado para contrarrestarla. Portanto, es importante aplicar perma-nentemente un modelo de análisis ydefinición de ese tamaño organizacional,como el mostrado por la Figura 20 yexplicado a continuación.

Los Intereses Nacionales (Bienestar,Seguridad y Desarrollo) involucradoscomo objetivos permanentes en laCarta Constitucional de los diferentespaíses, generan los Objetivos Nacio-nales y se convierten en los objetivosde los Campos del Poder (Político,Económico, Social y Militar). El mante-nimiento de la seguridad y defensa na-cional como una de las principalesresponsabilidades de cualquier gobier-no, da fundamento a la Estrategia de

Notas1. Plannig, Programing and Budgeting System

(PPBS) o Sistema Integrado de Planeación

(SIP) o Sistema SP3 (Sistema de Planeación,

Programación y Presupuestación).

2. Plan Indicativo - DNP Pág. 16.

3. "El Estudio de Impacto Ambiental (EIA), es

un instrumento para la toma decisiones y

para la planificación ambiental, exigido por la

autoridad ambiental para definir las corres-

pondientes medidas de prevención, corrección,

compensación y mitigación de impactos y

efectos negativos de un proyecto, obra o ac-

tividad (art. 22 decreto 1753/94). Este estudio

se puede ejecutar durante la etapa de facti-

bilidad o durante la de diseño". Ernesto Sán-

chez T, Licencias Ambientales DNP, TM EDI-

TORES, MIN-AMBIENTE.

4. "Los impactos ambientales pueden entenderse

como los cambios o modificaciones ocasio-

nados por las acciones o actividades de un

proyecto. Los impactos pueden clasificar en

diversas categorías: directos, indirectos o acu-

mulativos; de corto, mediano o largo plazo

(según el tiempo en que ocurren); reversibles

e irreversibles; puntuales, locales, regionales,

nacionales o globales (según el área que afec-

tan). Los impactos directos son causados por

la acción especifica, el proyecto o actividad

y se caracterizan porque ocurren al mismo

tiempo y en el mismo lugar. Los impactos

indirectos son aquellos que se generan a una

distancia alejada del sitio en que se produce

la acción del proyecto, con posterioridad (en

el tiempo) al momento en que ella sucede;

pueden resultar de la acumulación de efectos

menores del proyecto, que independiente-

mente pueden ser despreciables, pero que

en conjunto pueden ocasionar efectos signifi-

cativos en un período de tiempo prolongado".

Ernesto Sánchez T, Licencias Ambientales,

DNP, TM EDITORES y MIN-AMBIENTE.

• La Misión• Los Objetivos Estratégicos• El Concepto Operacional• El Tamaño de Fuerza• Los Centros de Gravedad del enemigo• Los Blancos Estratégicos, tanto para

atacar como para defender.Este análisis como un proceso, se

muestra a continuación en el diagramade la Figura 21, que inicia con el man-tenimiento de un inventario perma-nente de las hipótesis y planes opera-cionales de responsabilidad de la FuerzaAérea con el fin de garantizar el alis-tamiento. El desarrollo exitoso de lasoperaciones aéreas implica el acuerdoy aceptación frente al concepto ope-racional aplicado para cada plan y unavez obtenido dicho acuerdo, la revisiónpermanente de los requisitos opera-cionales que garanticen el manteneruna capacidad adecuada para enfrentarla amenaza a través del Tamaño deFuerza requerido. En caso de no poseerla suficiente capacidad, es necesarioajustar los Planes Estratégicos y de De-sarrollo de la Fuerza Aérea para alcan-zar los Tamaños de Fuerza esperadosde acuerdo con los requisitos opera-cionales.


Esta operación de evaluación y com-paración, se realiza de manera iterativa,hasta tanto se pueda implementar laestrategia definida con el mínimo riesgo.Una vez definido este Tamaño de Fuerza,los equipos faltantes se deben adquirircon cargo al presupuesto de inversiónasignado en el Plan de Desarrollo de laFuerza, o en caso de no existir una par-tida presupuestal, acudiendo al apoyode los países aliados.

3.4 PROCESO PARALA REVISIÓN YACTUALIZACIÓN DEHIPÓTESIS Y PLANESOPERACIONALES

La definición de la estrategia, el con-cepto operacional y el tamaño de fuerzapara enfrentar la amenaza son la basefundamental para el diseño y formulaciónde los planes tanto de campaña comooperacionales, que permiten la puestaen ejecución de una hipótesis de guerra.Por tanto, cada vez que necesitamosactualizar estos documentos debemoshacer un análisis de los elementos quecomponen su estructura y que comoestablecimos en el Literal a. Formulaciónde los Planes del Numeral 3.2 son:


figura 21

PROCESO PARA LA REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓNDE HIPÓTESIS Y PLANES OPERACIONALES

SI

NO

AJUSTE DE LOS PLANES ESTRATÉGICOSPEI / PEF(S) / PEB(S)

INVENTARIO DE HIPÓTESIS Y PLANES

REQUISITOS OPERACIONALES

INICIA

¿ACEPTACIÓNCONCEPTO

OPERACIONAL?

¿ TENEMOSCAPACIDADNECESARIA?

AJUSTE DE LOS PLANES DE ACCIÓN( CONEXIÓN ENTRE PLANES LOGÍSTICOS

Y ADMINISTRATIVOS)

REVISIÓN DE HIPÓTESIS YPLANES OPERACIONALES

TERMINA

NO

SI

4.

Sección A

El proceso de la acciónintegral de Estado Mayoren la Fuerza Aérea


La acción integral de Estado Mayor

4.1 ACCIÓN INTEGRALDEL ESTADO MAYOR

El Estado Mayor, para asesorar alComandante, debe enfrentar típica-mente las siguientes situaciones:• Tomar un plan, una directiva o una

orden de nivel superior, para elabo-rar el documento correspondientea su organización y/o impartir ins-trucciones para su desarrollo. El pro-ducto obtenido puede ser un plan,una directiva o un conjunto de ór-denes a las unidades subordinadas.

• Realizar estudios y/o formular reco-mendaciones respecto a la soluciónde problemas o nuevas situacionesinternas y/o externas, para capitalizarlas oportunidades de mejora. El pro-ducto de esta acción se concreta enun Estudio de Estado Mayor o enun Concepto de Estado Mayor.Las situaciones anteriores tienen

como característica común, que sepueden estructurar dentro de un pro-ceso genérico de toma de decisiones;el cual es preciso seguir con mayor omenor rigurosidad para generar unadecisión y documentarla mediante di-ferentes formatos, dependiendo de lanaturaleza de la situación.

Adicionalmente, para cualquierade las situaciones descritas, dada la es-pecialización de las diferentes AreasFuncionales de la Fuerza, es necesarioque el Estado Mayor actúe de maneraconcurrente y coordinada en lo rela-cionado con el acopio, procesamientoy presentación de la información decada una de sus áreas y en cuanto alas acciones que cada una debe tomar.El proceso a desarrollar para cumplirdichos preceptos se denomina “AcciónIntegral del Estado Mayor”.

4.2 EL MODELO GENÉRICO DE LA ACCIÓNINTEGRAL DE ESTADO MAYOR

Este instrumento se representa con un modelo cerrado, continuo y flexible,que tiene en cuenta diez componentes que permiten la obtención de los productosútiles a la labor de asesoramiento al Comandante (planes, órdenes, estudios deestado mayor y conceptos de estado mayor).

El modelo, presentado por la Figura 22, está estructurado por tres anillos in-terrelacionados entre sí: El anillo externo (compuesto por los mandatos organi-zacionales, el ambiente externo y el ambiente interno), el anillo intermedio (inte-grado por el planteamiento de un requerimiento, la recolección de información,los cursos de acción, la toma de decisiones, la comunicación y la ejecución de ladecisión) y el anillo interno (donde se localiza la Gestión de la Acción Integraldel Estado Mayor como un proceso).

es necesario que el EstadoMayor actúe de maneraconcurrente y coordinadaen lo relacionado con elacopio, procesamiento ypresentación de la infor-mación de cada una desus áreas y en cuanto alas acciones que cada unadebe tomar.



figura 22

MODELO DE LA ACCIÓN INTEGRAL DEL ESTADO MAYOR

Anillo ExternoAnillo IntermedioAnillo Interno

GESTIÓN DE LAACCIÓN

INTEGRAL DELESTADO MAYOR

MANDATOS

EJECUCIÓN

REQUERIMIENTO

RE

CO

LE

CC

IÓN

DE

INF

OR

MA

CIÓ

NCO

MU

NIC

AC

IÓN

TOMA DE LA

DESCISIÓN ESTABLECIMIENTO

CURSOS DE ACCIÓN

AMBIENTEEXTERNO

AMBIENTE INTERNO

a. ANILLO EXTERNO

El Anillo Externo está integrado por los Mandatos Or-ganizacionales y los Ambientes Externo e Interno.Este anillo se enlaza con el Anillo Intermedio a través detres mecanismos:• El planteamiento de un requerimiento, que en el caso

de un Estudio de Estado Mayor, hace referencia a unproblema a solucionar asignado por el Jefe de EstadoMayor a un oficial, denominado Oficial de Acción. En elcaso de un Concepto de Estado Mayor, se trata de de-terminar la influencia de una situación particular sobrealgún componente organizacional y en el caso de Planes,Directivas u Ordenes de Operación, se trata de Misionesimpuestas por un escalón superior (a través de planes,directivas u órdenes de nivel superior) o deducidas(autoimpuestas).

• El intercambio de información con el componente delanillo intermedio denominado “Recolección de Infor-mación”, que se presenta bajo el formato de las “Apre-ciaciones de Situación”, elaboradas por cada Area Fun-cional, así: de inteligencia, de operaciones, de personal,de logística (aeronáutica y de los servicios), de seguridady defensa de Bases Aéreas, de sanidad y de asuntos ci-viles y acción sicológica.

• La ejecución de planes, directivas y órdenes, emanadaspor el comandante y que se originan en el anillo inter-medio y se ejecutan en el anillo externo.

1. Mandatos OrganizacionalesLos mandatos organizacionales corresponden al marcodentro del cual la organización evoluciona, e incluyen elordenamiento constitucional, las leyes, los convenios ylos tratados aprobados por la nación (en esta materiason de especial interés para la actividad militar, los as-pectos relativos a la génesis de la Fuerza Pública, la se-guridad y defensa nacional, la soberanía e integridad te-rritorial, la delimitación territorial, la lucha contra elterrorismo, los derechos humanos y el derecho inter-nacional de los conflictos armados), la misión asignadaa la Fuerza, su visión, valores, principios, doctrina, orga-nización, procesos y planes como el Plan de Guerra, elPlan de Campaña Aérea y el Plan Estratégico Institucional.

2. Ambiente ExternoEl ambiente externo se refiere al orden de batalla delenemigo, sus acciones, condiciones del terreno, condicionesmeteorológicas, adelantos tecnológicos y mejores prácticasde otras organizaciones, entre otros.

3. Ambiente InternoEl ambiente interno se refiere al orden de batalla propio,a la generación de nueva doctrina, resultados operacio-nales, resultados de las actividades de investigación y de-sarrollo, etc.Estos tres componentes reciben el impacto de las accionesde la organización a través de las operaciones militaresen el ambiente externo, de la adaptación de la organizacióny de su forma de operar en el ambiente interno y de laobservancia y evolución de los mandatos organizacionales.Los ambientes externo e interno y los mandatos orga-nizacionales, se constituyen entonces en las entradas delProceso de Acción Integral del Estado Mayor y en losreceptores de las acciones del mismo, a través del anillointermedio.

b. ANILLO INTERMEDIO

En el anillo intermedio del modelo se localizan los pasoso etapas del Proceso de Acción Integral denominados Plan-teamiento del Requerimiento, Recolección de Información,Establecimiento y Análisis de los Cursos de Acción, Toma dela Decisión, Comunicación y Ejecución de la Decisión.

Estas etapas del proceso, así como las herramientasaplicables se describen a continuación, inicialmente de maneragenérica y posteriormente, mediante su aplicación en losdocumentos de estado mayor (es decir, en el Estudio deEstado Mayor, en el Concepto de Estado Mayor, en losPlanes, en las Directivas y en las Ordenes de Operaciones).

1. Planteamiento del requerimientoEl requerimiento es un trabajo impuesto al Comandantey a su Estado Mayor por un mando superior a través deuna orden impartida de manera directa, verbal o escrita,o deducido (autoimpuesto) a partir de cualquiera de lostres componentes del anillo exterior. Comprende lasolución de problemas y la planeación y desarrollo deoperaciones militares.


Para realizar las actividades adecuadas (hacer lo correctocorrectamente), se hace necesario un entendimiento to-tal del requerimiento, lo que se logra a través del análisisdel mismo en cabeza del Jefe de Estado Mayor y cuyoproducto es la Misión Reestructurada en el caso de losplanes, directivas y órdenes y la Formulación del Problemaen el caso del Estudio y del Concepto de Estado Mayor.

(a) Reestructuración de la MisiónEn el caso particular de los planes y directivas, una vezefectuado el entendimiento del requerimiento y sus al-cances, el Jefe de Estado Mayor propone al Comandantela misión reestructurada a través de la integración delas tareas impuestas y deducidas, así como de su redacciónverificando la respuesta a los cinco interrogantes (Quién,Qué, Cuándo, Dónde y Para qué). Una vez el Comandanteaprueba la Misión, el Jefe del Estado Mayor la formulaa su Estado Mayor con la respectiva orientación, necesi-dades de información y criterios para su cumplimiento.Se recomienda adelantar esta actividad en una reuniónpara asegurar el completo entendimiento y generar com-

promiso. El documento que reúne los elementos ante-riormente expuestos se denomina “Guía de Planeamiento”.

(b) Formulación del Problema.Para el caso del estudio o del concepto de estado mayor,el Comandante o el Jefe de Estado Mayor, da su orien-tación al Oficial de Acción. Estas actividades se facilitanutilizando la herramienta denominada “árbol de preguntas”y “determinación de objetivos”.

(1) Arbol de preguntasEl árbol de preguntas, cuyo esquema se muestra en laFigura 23, ayuda a descomponer el requerimiento ensus elementos esenciales, pone al descubierto las causasprimarias que determinan claramente las necesidades ya partir de allí es posible generar cursos de acción parasu análisis y desarrollo.Cuando se requiere realizar un Estudio o Concepto deEstado Mayor, se aplican las cuatro primeras columnasdel árbol de preguntas y para reestructurar una misiónimpuesta o deducida se aplica la última. Las preguntasclave del árbol de preguntas son:


figura 23

ESQUEMA DEL ÁRBOL DE PREGUNTAS

DEFINICIÓN DEL REQUERIMIENTO CON EL ÁRBOL DE PREGUNTAS

ESTUDIO DE ESTADO MAYOR, CONCEPTO DE ESTADO MAYOR PLANES, DIRECTIVAS,ÓRDENES

POR QUÉ DEL

REQUERIMIENTO

RAZÓN 1

RAZÓN 2

RAZÓN n

RAZÓN 1.1

RAZÓN 1.2

RAZÓN 1.n

CAUSA 1.1.1

CAUSA 1.1.2

CAUSA 1.1.n

¿QUÉ?

¿CUÁNDO?

¿PARA QUÉ?

¿DÓNDE?

¿CON QUIÉNES?

¿RESTRICCIONES?

• Para el Estudio o Concepto de Estado Mayor:“¿Porqué?”, para determinar razones y causas.

• Para los planes, directivas y órdenes:– ¿Qué es lo que se va a hacer?– ¿Cuándo se debe hacer?– ¿Para qué se va a realizar la acción?– ¿Dónde exactamente se va a desarrollar la acción?– ¿Con quiénes se debe coordinar y qué se debe coordinar?

¿Con qué canales?– ¿Qué restricciones o limitaciones aplican y porqué?

(2) Determinación de ObjetivosLas respuestas a las preguntas anteriores determinanlos objetivos particulares que se deben satisfacer paracumplir el requerimiento, muchos de los cuáles no sehabían previsto inicialmente, pero que se hacen imprescin-dibles y se constituyen en el criterio para evaluar loscursos de acción, si es del caso.La definición clara de los objetivos particulares se constitu-ye en la base que orientará el proceso subsiguiente ypermitirá alcanzar una decisión equilibrada. Sus caracte-rísticas son:

• Permiten determinar qué información buscar.• Ayudan a sustentar la decisión.• Determinan la importancia de una decisión.

Para dominar el arte de identificar los objetivos serecomienda:

• Escribir todo lo que se espera alcanzar con la acción arealizar. Repasar y estudiar cuanto sea necesario. Aplicaralgunas de las siguientes técnicas:

–Pensar en el peor resultado posible. Qué es lo que másse quiere evitar.

–Cómo afectaría la decisión a los demás.–Consultar a otras personas o entidades que hayan afron-

tado antes el mismo problema• Considerar una gran alternativa, aún cuando no sea viable.• Considerar una pésima alternativa y el porqué es tan mala.• Pensar cómo sustentaría la decisión.• Convertir las inquietudes en objetivos breves. Utilizar

frases breves que contengan verbo y complemento. “Aumentar la seguridad de vuelo”, “Disminuir costos”.

• Separar los medios de los fines al formular los objetivosfundamentales.

• Luego de realizada la lista de objetivos, organizarla.Preguntarse varias veces ¿Por qué? hasta regresar al pro-blema original.

• Aclarar qué significa cada objetivo. Luego de definir cla-ramente los objetivos fundamentales, preguntarse: ¿Quésignifica realmente? Así se llegará a una mejor comprensión,para visualizar cómo realizar el objetivo propuesto.

• Poner a prueba los objetivos para ver si cumplen conlos intereses del requerimiento. Utilizar una lista paraevaluar posibles alternativas y preguntarse si los resultadosson satisfactorios. Realizar este paso al menos dos veces.

(3) Consejos prácticos para puntualizar los objetivos• Diferentes objetivos convienen a diferentes misiones.• Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad

de información.


• Normalmente, los objetivos fundamentales bien definidospara misiones similares, permanecen estables.

• Si proyecta una decisión que parece muy buena, es po-sible que haya pasado por alto un objetivo importante.

2. Recolección de InformaciónLas necesidades de información derivadas de los objetivosy determinadas en la Misión Reestructurada, o en la For-mulación del Problema, son el requisito de entrada aeste paso que comprende las Apreciaciones de Situaciónelaboradas por el Estado Mayor, para la determinaciónde la incertidumbre y el análisis de las decisiones vincu-ladas. Este componente se desarrolla de manera simul-tánea con el denominado “Análisis de los Cursos deAcción”. En el caso del Estudio y los Conceptos de Es-tado Mayor, la recolección de información se puede ha-cer de una manera menos formal que la de las aprecia-ciones de situación y el oficial a cargo puede funda-mentarse en entrevistas, estadísticas, etc.

3. Establecimiento y análisis de los Cursos de AcciónLos Cursos de Acción son la materia prima para la Tomade Decisiones. Representan la gama de elecciones po-tenciales disponibles para alcanzar los objetivos. Es impor-tante aplicar dos principios: Primero, “no elegir un cursode acción que no se haya tendido en cuenta” y segundo,“por más cursos de acción que se tengan, el que se elijano puede ser peor que el mejor de ellos”. Se deben seguirlas siguientes recomendaciones:

• No atarse de manos con cursosde acción limitados. El problemamás común es seguir la costum-bre. Ya que existen problemas pa-recidos, elegir el mismo curso deacción parece correcto, pero estoes el resultado de la pereza. Conun pequeño esfuerzo se encon-trarán nuevas alternativas. .

• Tampoco debe escogerse el cur-so de acción de reserva, queequivale a decir “no hay alterna-tiva”, esto conlleva a tomar malasdecisiones.

• No escoger el primer curso deacción posible, lo fácil podría sercontraproducente. Esfuerzo e in-vestigación generan nuevas alter-nativas.

• Usar los objetivos. Preguntarse:¿El curso de acción planteadocumple con los objetivos funda-mentales?

• Desafiar las limitaciones. Algunaslimitaciones son reales pero otrasson supuestas y representan unabarrera mental que es general-mente, producto de la tradicióny del hábito. Es muy importanteevitar este tipo de barreras.

• Aprender de la experiencia. Esimportante consultar qué hanhecho los otros en circunstanciassimilares. Pero se debe recordarque no siempre es bueno seguirla costumbre.


• Consultar otras opiniones. No sólo las ideas de losmiembros del Estado Mayor son buenas, quizás la opiniónde alguien que se encuentra alejado del problema puedaser más clara.

• Dar tiempo al subconsciente para que opere. No sedebe perder el tiempo y se debe empezar a pensar enlas posibles soluciones cuanto antes. Muchas veces elsubconsciente aporta importantes ideas, las cuales debenser escritas o de lo contrario se olvidan con facilidad.

• No cesar en la búsqueda de cursos de acción. El pro-ceso decisorio es una continua evaluación de posibilidadesy en ocasiones, al final del ciclo, se encuentra que loscursos de acción presentan algunas deficiencias y es ne-cesario iniciar de nuevo.

(a) Cursos de acción genéricos.Existen cuatro categorías de alternativas, las cuales seaplican a diferentes tipos de requerimientos:

• Alternativas de proceso. En ocasiones, un proceso y nouna elección resulta ser la mejor alternativa. Con estetipo de solución se asegura la equidad, valor vital encualquier organización. Entre estas se encuentran: lavotación, el arbitraje obligatorio y los exámenes declasificación.

• Alternativas de ganar-ganar. Es aquella que ofrece solucio-nes favorables para todas las partes involucradas en elproceso.

• Alternativas de reunir información. Se recomienda in-vestigar, ya que la información disminuye la incertidumbrey permite adoptar mejores decisiones.

• Alternativas de ganar tiempo. “No dejes para mañanalo que puedas hacer hoy”, iniciar un proceso a tiempopermite la realización de un proceso más completo yjuicioso.

(b) Saber cuándo dejar de buscarRara vez se encuentra el curso de acción perfecto y serecomienda no obsesionarse con su búsqueda que sólogenera pérdida de tiempo y de energía. Para mantenerun adecuado equilibrio en el proceso hágase las siguientespreguntas:

• ¿En la selección de los cursos de acción, se utilizaron lastécnicas aquí explicadas?

• ¿Los cursos de acción planteados satisfacen los objetivos?• ¿Los cursos de acción son bien diferentes?• ¿Sería más productivo ese tiempo dedicado a otras

decisiones?Si su respuesta es afirmativa a todas estas preguntas nobusque más cursos de acción.Una vez determinados los cursos de acción, se recomiendaprecisar los vacíos de certeza en cada uno de ellos, apli-cando de manera parcial la herramienta denominada“Árbol de perfiles de riesgo y decisión”, también aplicableen la etapa denominada “Toma de la decisión”.

(c) Presentación de la herramienta “Árbol de perfiles de riesgoy decisión”La herramienta, mostrada en la Figura 24 y explicadamás a fondo mediante su aplicación en un ejercicio enel numeral 4.4, se fundamenta en un árbol en el que ca-da rama representa un curso de acción, con las incerti-dumbres asociadas a los mismos y un cuadro donde sedescriben y valoran las consecuencias sobre cada unode los objetivos determinados con la herramienta ”Pro-ceso de determinación de objetivos” presentada ante-riormente.

Los Cursos de Acción son lamateria prima para la Toma deDecisiones. Representan la ga-ma de elecciones potencialesdisponibles para alcanzar losobjetivos.


(d) Aplicación de la herramienta en la etapa “Establecimiento de los Cursos de Acción”En muchas situaciones, por más tiempo y reflexión que se dedique, no es posible conocerlas consecuencias de las decisiones sino hasta después de decidir. No es posible entonces,hacer desaparecer la incertidumbre, pero si es posible aumentar las probabilidades de tomarun buen curso de acción en situaciones inciertas. Para ello es necesario reconocer la existenciade las incertidumbres, entender los posibles resultados que se podrían producir, la probabilidadde cada uno y su impacto.Cuando existe incertidumbre no hay garantía de que una buena decisión tenga buenas conse-cuencias y por ello, el Oficial de Estado Mayor debe tener en cuenta que las decisiones encondiciones de incertidumbre se deben juzgar por la calidad de la decisión misma y no porsus consecuencias. De ahí la importancia de reducir al máximo la incertidumbre y tener unaherramienta para minimizar la posibilidad de error una vez se entre a tomar la decisión.


CURSOS DEACCIÓN INCERTIDUMBRE CONSECUENCIAS

Resultado “C”

InciertoZ%

P% Resultado “D”

Resultado “A”

1

Lo que ocurreAquí, está fuera

de control

X%

Y% Resultado “B”

Descripción

Valorización

Descripción

Valorización

Descripción

Valorización

Descripción

Valorización

Obj. 1 Obj. 2 Obj. n Puntajede atractivo

AtractivoGlobal * Orden

2

3Curso de

Acción “B”

Curso deAcción “A”

Aquí setiene elcontrol

Probabilidad de Ocurrencia de la Incertidumbre

Puntaje de Atractivo

Atractivo Global

Orden

Representada en el modelo por X%, Y%, Z% y P%.

SumatoriaValorizaciones X Probabilidad de Ocurrencia de la incertidumbre.

Sumatoria de los puntajes de Atractivo de cada resultado de los cursos de acción.

Preferencia de los cursos de acción de acuerdo con el puntaje obtenido.

figura 24

ÁRBOL DE PERFILES DE RIESGO Y DECISIÓN

Para aplicar la herramienta se utilizael siguiente procedimiento:

• Plantear los cursos de acción enlas primeras ramas del árbol. En elmodelo sólo se precisan dos y seidentifican como Cursos de Acción“A” y “B”.

• Plantear las incertidumbres.

Toda decisión implica incertidum-bres, pero todas por lo general, noafectan de una manera decisiva lasconsecuencias, por tanto se requiereseleccionar las que sí son importantes.Para ello se deben desarrollar los si-guientes pasos:• Hacer una lista de incertidumbres

que podrían influir significativamenteen las consecuencias de cualquieralternativa.

• Considerar estas incertidumbres unapor una y determinar en qué gradosus posibles resultados influirán enla decisión. Cuando haya muchas in-certidumbres posibles, seleccionarlas pocas que probablemente ten-drían mayor importancia.

Para definir las consecuencias delas incertidumbres sobre cada uno delos objetivos, hay que especificar losposibles resultados de cada incerti-dumbre. Las consecuencias de cadaresultado se consignan en las casillas“Descripción” de la herramienta.

Las dos preguntas siguientes, ayudan a determinar los posiblesresultados de las incertidumbres planteadas en cada curso deacción:• ¿Cuántos posibles resultados hay que definir para expresar la

extensión de cada incertidumbre?• ¿Cuál es la mejor manera para definir cada resultado?

Luego de definir los posibles resultados de las incertidumbres,se juzga la probabilidad de que alguno de éstos ocurra. Sin embargo,asignar probabilidades puede ser una de las tareas más difíciles enla toma de decisiones, especialmente si no se tiene un conocimientoprofundo del tema o si el tiempo apremia, pero se puede lograrque las evaluaciones sean tan razonables como útiles siguiendoestas recomendaciones:• Guiarse por el buen juicio: Se debe tener en cuenta el propio

conocimiento y la experiencia.• Consultar la información existente: Se deben considerar todas

las fuentes posibles de información (la doctrina, bibliotecas,Internet, documentos de la Fuerza, datos de investigaciones,revistas técnicas, manuales, etc.) que podrían arrojar luz sobrelos resultados potenciales.

• Probarse el traje antes de comprarlo: Procure experimentar lasconsecuencias antes de tomar firmemente la decisión. .

• Usar escalas comunes para describir las consecuencias: Dichaescala tiene que representar una categoría significativa quecapte la esencia del objetivo. Se recomiendan unidades mone-tarias o porcentajes. En situaciones en las que se requiera me-dir cualidades intangibles se puede aplicar una escala subjetiva,por ejemplo de 1 a 10.


• No valerse únicamente de datos exactos: Como no todoslos objetivos son mensurables, es necesario utilizar unaescala pertinente para esos casos.

• Servirse de los expertos con prudencia: Exponga su decisión,las consecuencias y solicite una explicación sustentadacon hechos, juicios y lógica.

• Elegir escalas que reflejen un nivel apropiado de precisión.Se debe evitar el empleo de escalas que den un nivelde precisión muy elevado o un nivel muy bajo, deter-mine un punto de equilibrio.

• Afrontar directamente la incertidumbre: Algunas veces losdatos que se necesitan no están a disposición de todos;quizás se tengan que buscar a través de una pequeñainvestigación. En la mayoría de las incertidumbres existealguien que sabe más sobre el problema, hay que averiguarquién es el experto y solicitarle su opinión. Algunas veceses necesario dividir la incertidumbre en sus componentes,analizarlos y luego combinar los resultados; esto facilitaestablecer probabilidades.

Distintos resultados tendrán distintas consecuencias so-bre los objetivos, por tanto, se requiere definirlas. Las conse-cuencias, que se consignan en la casilla “Descripción” delmodelo, se deben exponer en una de éstas tres maneras:• Una descripción escrita: Aunque ésta es la forma menos

precisa, una descripción general escrita puede ser a vecessuficientemente buena. Pero no hay que olvidar que fra-ses como “marginal”, “está bien”, etc., aunque puedenservir para algunas decisiones, requieren mucha interpre-

tación para que sean una buena manera de comunicacióncon otras personas.

• Una descripción cualitativa por objetivos: Las consecuen-cias expresadas cualitativamente por objetivos, contienenmás información que una simple descripción escrita, yaque dividen una consecuencia en sus partes componentes.

• Una descripción cuantitativa por objetivos: Aunque serequiere más tiempo para desarrollarla, la expresión deconsecuencias en forma cuantitativa (como cálculo delos costos en dinero) es la más clara, las más fácilmentecomparable y la más fácil de usar. El costo de una ope-ración expresada como “$500´000.000 ± 10%” es muchomás útil y significativo que decir es “bajo”.

En conclusión, la herramienta “Árbol de perfiles de riesgoy decisión”, capta la información esencial sobre la maneracomo la incertidumbre afecta a cada uno de los cursos deacción y para ello, responde a los siguientes cuatro interro-gantes claves:• ¿Cuáles son las incertidumbres clave? (Expresadas como

riesgos).• ¿Cuáles son los posibles resultados de tales incertidumbres?

(Expresados como los caminos “Riesgo A” y “Riesgo B”).• ¿Qué probabilidad existe de que ocurra cada resultado

posible? (Expresada como X% y Y%).• ¿Cuáles son las consecuencias de cada resultado? (Se

precisan en cada una de las casillas de las consecuenciaspara cada uno de los objetivos).

En conclusión, la herramienta “Árbolde perfiles de riesgo y decisión”,capta la información esencial sobrela manera como la incertidumbreafecta a cada uno de los cursos deacción.

4-11064Manual de Estado Mayor

4. TOMA DE LA DECISIÓN

Una vez desarrollado el “Árbol de perfiles de riesgo ydecisión” en la etapa “Análisis de los Cursos de Acción”,se tiene información suficiente para eliminar alternativasque evidentemente no son las superiores y no ameritanun mayor análisis. Para ello se debe:

• Encontrar y eliminar cursos de acción dominados. Lo pri-mero es descartar aquellos cursos de acción que defini-tivamente no cumplen los objetivos o no son posibles decumplir. Por ejemplo si A es mejor que B en 3 de los 5 ob-jetivos, y A y B son iguales en los 2 objetivos restantes, laalternativa B es dominada por A y se puede eliminar. Serequiere tratar de obtener las mínimas diferencias y esta-blecer cuál alternativa se ajusta más a las expectativas paraadelantar el proceso de eliminación. Otro método paraencontrar la alternativa dominada es dar una calificaciónpor objetivo a cada una de ellas. Se califica con 1 a la mejory se sigue aumentando en el orden que se considere. Alfinal y luego de totalizar, se encontrará que la alternativacon menor puntaje es la mejor. Si se presenta un empatese debe proceder como se recomienda a continuación.

• Hacer transacciones con permutas iguales. Para este casose recomienda detallar los pro y contra de cada cursode acción y comparar entre sí los cursos de acción dedos en dos. Cuando hay dos factores iguales en cadacurso de acción, se anulan ambos; cuando existe unarazón en pro igual a otras dos en contra entre los doscursos de acción, se pueden anular las tres. De esta for-ma y aún cuando el peso de las razones no se puede

medir con precisión, se puede juzgar de una mejor ma-nera la bondad de cada curso de acción al dejarlos re-ducidos a las diferencias esenciales. Se recaba la necesidadde tener en cuenta las recomendaciones formuladas alo largo de este Capítulo, en cuanto al uso del buen cri-terio, pues decidir no es una operación matemática.

Si una vez eliminadas algunas alternativas, claramente in-feriores por los métodos anteriormente descritos y des-pués de haber pensado en las consecuencias sobre losobjetivos y las probabilidades de los resultados, aún nose puede tomar una decisión, es necesario plantear conmayor precisión el atractivo de las consecuencias de ca-da “Resultado” en relación con los demás. Se requierepasar de un análisis cualitativo a uno cuantitativo. La he-rramienta “Árbol de perfiles de riesgo y decisión”, debeser entonces desarrollada en su totalidad, mediante lossiguientes pasos:

• Asignar puntaje a las consecuencias: Se empieza porcomparar las consecuencias y ordenarlas de la mejor ala peor. Se asigna 100 a la mejor y 0 a la peor y se es-criben en las casillas de “Valoración” correspondientes.

• Luego asignar a las restantes un puntaje que refleje suatractivo relativo: Hay que verificar que todos los puntajessean consecuentes y hacer los ajustes necesarios paraque reflejen las respectivas consecuencias.

• Calcular el puntaje de atractivo de cada resultado: quees igual a la sumatoria de las valoraciones por la proba-bilidad de ocurrencia de la incertidumbre.


Muchas misiones im-portantes requierenque se elija hoy, entrecursos de acción quevan a tener una graninfluencia sobre de-cisiones que se van atomar en el futuro.En tales decisionesvinculadas, el cursode acción que hoyse elige, crea las alter-nativas que estarándisponibles mañanay afectarán los futu-ros resultados.

• Calcular el atractivo global de cada curso de acción: Que es igual ala sumatoria de los puntajes de atractivo de cada resultado y para cadacurso de acción.

• Establecer el orden de preferencia de cada curso de acción, basadoen los puntajes de atractivo global.

Puntos esenciales que hay que tener en cuenta al describir y compararcursos de acción:

• Tratar de usar números para aclarar las probabilidades de los distintosresultados: A veces, los oficiales de Estado Mayor se amparan en descrip-ciones vagas y cualitativas de esas probabilidades, con el fin de evitarcompromisos, responsabilidades y críticas posteriores. Hay que exigirseun poco más, ya que la utilidad de los números justifica el esfuerzo hechopara obtenerlos.

• Se deben aclarar las consecuencias sobre los objetivos buscados siendoespecíficos, de manera que se tenga claridad sobre lo que podría suceder.

• Se debe tomar el tiempo necesario para pensar en las incertidumbresimportantes que influyen en una decisión: Construir árboles de perfilesde riesgo y decisión, no exige mucho tiempo o esfuerzo ni conocimientosespecializados. Lo que sí exige es un esfuerzo honrado para identificarlas incertidumbres claves y sus posibles resultados y aclarar las proba-bilidades y consecuencias de cada una.

(a) Consecuencia de la toma de decisionesMuchas misiones importantes requieren que se elija hoy, entre cursosde acción que van a tener una gran influencia sobre decisiones que sevan a tomar en el futuro. En tales decisiones vinculadas, el curso deacción que hoy se elige, crea las alternativas que estarán disponibles ma-ñana y afectarán los futuros resultados. Las decisiones vinculadas puedenestar separadas por años o por pocos minutos.


Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entrelos cursos de acción. Las decisiones vinculadas con un curso de acción que involucrauna decisión básica pueden tomar dos formas:

• Decisiones de Información, que se toman antes de la básica. Son vinculadas porquela información que se obtiene ayuda a hacer una elección mejor en la decisión básica.

• Decisiones futuras, que se toman después de conocer las consecuencias de unadecisión básica. Son vinculadas porque las alternativas que estarán disponibles enel futuro dependen de la elección que se haga ahora.

La Figura 25, muestra que al graficar estas relaciones como una secuencia de decidiry aprender, es posible aclarar la secuencia de las decisiones y ver como una de ellasinfluirá en las demás.

(b) Toma de Decisiones VinculadasLa esencia de tomar buenas decisiones vinculadas, está en planear por adelantado.Los seis pasos siguientes ayudarán a éste propósito:

(1) Paso 1: Entender la misión que genera el problema básico de decisiónEmpezar con la reestructuración de la misión o la formulación del problema, la re-colección de información y el análisis de los cursos de acción. Enseguida, identificarlas incertidumbres que influyen en las consecuencias de dichos cursos de acción.


figura 25

RELACIONES ENTRE DECISIONES VINCULADAS

Representa el curso del tiempo.

Elegir entre tomar de-cisión ahora, u obtenerinformación para redu-cir la incertidumbre.

Resolver qué informa-ción se ha de obtener.

Aprender nuevainformación.

Revisar juicio so-bre próximas in-certidumbres.

Elegir alternativaque tenga el me-jor perfil de ries-go (con base enla informacióndisponible).

Aprender resul-tados de incerti-dumbres.

Revisar juicios so-bre futuras icer-tidumbres.

Tomar decisio-nes futuras (te-niendo en cuen-ta lo que se haaprendido).

Aprender resul-tados de incerti-dumbres futuras.

Obtener

información

APRENDERDECIDIR APRENDERDECIDIR APRENDERDECIDIR

Decisiones de información Decisión básica Decisiones futuras

Las incertidumbres son el punto capital de las decisionesvinculadas. Sin ellas no habrá razón para vincular talesdecisiones en secuencias de decidir-aprender, puestoque no habrá nada que entender entre una decisión yotra. Se debe realizar una lista de incertidumbres, luegoreducirlas a unas pocas, tal vez no más de una o dosque sean las que más influyen en las consecuencias. Esasincertidumbres son candidatas para hacer perfiles deriesgo en pasos posteriores, si son necesarios. Para in-certidumbres menos significativas, se puede hacer unsupuesto razonable de cómo resultarán.

(2) Paso 2: Identificar maneras de reducir las incertidumbrescríticasObtener información antes de decidirse significa tomarla iniciativa sobre la porción de aprendizaje en la secuenciadecidir-aprender. Se aplaza deliberadamente la toma dela decisión básica, con el fin de buscar información quereduzca o resuelva futuras incertidumbres y así mejorarla decisión básica. Para cada incertidumbre crítica, se de-be primero hacer una lista de la información que redu-ciría la incertidumbre y determinar cómo podría modi-ficarse la opinión sobre la decisión en vista de la nuevainformación y luego, pensar en otras maneras de obtenerla información importante. Habiendo resuelto qué in-formación obtener y cómo obtenerla, la cuestión siguientees si vale la pena obtenerla antes de tomar la decisiónbásica, como se verá en el paso 5.

(3) Paso 3: Identificar decisiones futuras vinculadas con labásicaPara identificar decisiones futuras pertinentes, hay quepreguntar cuáles seguirán naturalmente a cada una delas alternativas de la decisión básica. Se debe buscar unhorizonte natural de tiempo, donde las decisiones futurasestén sólo débilmente vinculadas con las consecuenciasde la decisión básica. En la mayoría de los casos incluirla decisión básica, y a lo sumo dos decisiones futuras. Sedeben mantener las cosas sencillas.

(4) Paso 4: Entender las relaciones en las decisiones vinculadasSe puede construir un árbol de decisión para representarlos vínculos entre elecciones e información aprendidaen secuencia. El árbol debe incluir la decisión básica ycualquier decisión de información importante, así comofuturas decisiones vinculadas con ella. A continuación sepresentan algunas sugerencias para construir el árbol dedecisión.

• Hacer una programación correcta: ¿Qué ocurre y cuán-do ocurre?, ¿Qué va primero y qué viene después?,¿Cuándo estará disponible la información clave?, ¿Cuándose pueden tomar decisiones?. Las respuestas se organizanen una tabla, un diagrama cronológico o una figura comola titulada “Relaciones entre decisiones vinculadas”, paraayudar a entender el flujo de información, los sucesos ylas decisiones.Prever los tiempos y el orden en que se deban tomarlas decisiones y reunir la información, es fundamentalpara tomar decisiones vinculadas eficientes.

• Esbozar la esencia del problema decisorio: Usar lasnotas propias para construir un árbol de decisión. Empezardesde la izquierda con las decisiones de información (silas hay) y los resultados, luego llenar el centro definiendosu decisión, finalmente completar el lado derecho delárbol con futuras decisiones e incertidumbres asociadascon ellas. Mantener el árbol sencillo, de manera que seafácil de entender. Posteriormente se pueden agregar masdetalles, tales como posibles resultados adicionales deincertidumbres o alternativas adicionales, si el caso asílo requiere.


• Describir las consecuencias enlos puntos terminales: Los pun-tos terminales del árbol repre-sentan las consecuencias de ha-ber seguido una secuencia par-ticular de alternativas y resulta-dos. Se deben describir las con-secuencias en función de los ob-jetivos fundamentales, teniendoen cuenta lo que puede ocurriren el futuro y qué ha ocurridoya en el pasado.

(5) Paso 5: Decidir qué hacer en ladecisión básicaPara “resolver” el problema básicode decisión, es necesario pensarhacia delante y luego retrocederen el tiempo. El árbol de decisiónle ayudará. Comience con el finaldel árbol (el lado derecho) y vayaretrocediendo. En cada punto dedecisión piense muy bien y re-suelva qué elección haría si llegaraa ese punto. Corte las ramas querepresentan alternativas desecha-das y continúe retrocediendo haciala izquierda hasta que llegue a lasalternativas individuales para ladecisión básica.

Entonces habrá formulado un plan para cada alternativa, de manera que es-tará en capacidad de evacuarlas más claramente. Si en el curso de la pla-neación encuentra difícil decidir qué hacer en algún futuro punto de decisión,tal vez necesita cuantificar sus transacciones, incertidumbres y tolerancia delriesgo, pero debe recordar que solo debe cuantificar lo necesario, cada ele-mento por separado y antes de seguir adelante, debe comprobar si una de-cisión ya se ha hecho obvia. Decidir qué hacer en la decisión básica incluyedecidir qué información recoger antes de tomarla. Para hacer esto recuerdeprimero las listas que hizo en el paso 2.Luego, para cada renglón de las listas calcule los costos y beneficios de con-seguir información. En esos costos se incluyen generalmente dinero, esfuerzo,tiempo, incomodidades y demoras. Para entender qué beneficios podría de-rivar de una información adicional, tiene que saber qué elegiría si no contaracon ella. La nueva información sólo es beneficiosa si sirve para modificar unadecisión; pero si se va a tomar la misma, entonces no tiene sentido conseguirla.Una prueba rápida para seleccionar alternativas es recoger información ypreguntarse cuánto pagaría por resolver completamente la incertidumbre.Si una alternativa de información cuesta más, entonces definitivamente novale la pena.

(6) Paso 6: Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemasEl tiempo no se detiene. Habiendo elegido una alternativa para su decisiónbásica y habiendo aprendido algo ¿qué debe hacer enseguida? Por bien quese haya preparado, cuando llega en realidad a los puntos subsiguientes dedecisión, debe repensar la situación. Las circunstancias y las perspectivas pue-den haber cambiado y debido al paso del tiempo, puede ver más adelantedesde este punto, de lo que veía antes. Aproveche el nuevo conocimientopara fortalecer la comprensión de su nuevo problema de decisión y mejorarsu plan. Lo que antes era una decisión futura es ahora una nueva decisiónbásica.


Para “resolver” elproblema básico dedecisión, es necesa-rio pensar hacia de-lante y luego retro-ceder en el tiempo.

Mantener las opciones abiertas con planes flexibles. Aveces la incertidumbre es tan grande y el ambienteactual tan cambiante, que es difícil planear con confianzalas decisiones futuras. Se debe pensar en preparar planesflexibles que permitan hacer lo mejor posible en las cir-cunstancias que se presenten. Los planes flexibles man-tienen abiertas todas las opciones. Pueden tomar diversasformas:

• Planes de aplicación general: Estos planes funcionanbien en la mayoría de las situaciones, pero rara vez sonla solución óptima para una situación dada. Representanuna estrategia de compromiso. En situaciones sumamentevolátiles, en que el riesgo de fracaso total es grande, unplan de aplicación general suele ser más seguro.

• Planes de ciclo corto: Con esta estrategia se hace desdeel principio la mejor elección posible y luego se revisacon frecuencia. De esta manera y de manera periódica,se tiene en cuenta el comportamiento del desarrollodel plan en el lapso.

• Ampliadores de opciones: A veces el mejor plan esactuar en una forma que amplíe el número de las alter-nativas futuras. Por ejemplo, es buena idea en caso de unaadquisición, comprar a varios proveedores, así sea máscostoso que comprarle al proveedor tradicional; pues deesta manera, se asegura una nueva alternativa cuando poralgún motivo se interrumpiera el suministro regular.

• Plan de “estar preparados”. Estos planes de reservarecalcan la necesidad de tener lista una reacción razonablepara la mayoría de las contingencias. Como dice el viejodicho, “Éxito es lo que ocurre cuando la preparación seencuentra con la oportunidad”.

5. Comunicación de la DecisiónUna vez seleccionado un curso de acción, se debe de-sarrollar y para ello es necesario, dependiendo de la na-turaleza del mismo, informarlo a las diferentes agenciasque deben tomar parte en su ejecución. Para ello, sedeben usar los Documentos de Estado Mayor como losEstudios y Conceptos de Estado Mayor, las Apreciacionesde Situación, los Planes, las Directivas y las Ordenes deOperaciones, cuyo formato se define y explica en el Ca-pítulo 5 del presente manual.

6. Ejecución de la DecisiónLa ejecución se logra mediante el desarrollo de lastareas asignadas a cada dependencia, dentro de suárea de responsabilidad y con los recursos asignados.

c. ANILLO INTERNO

El anillo interno corresponde a la Gestión de laAcción Integral del Estado Mayor, realizada por el Jefede Estado Mayor Aéreo, quien debe:• Puntualizar los requerimientos de acuerdo con el

anillo externo del Modelo de Acción Integral delEstado Mayor y criterios del Comandante.

• Presentar el requerimiento a su Estado Mayor uOficial de Acción y orientar la recolección de lainformación.

• Estimular la búsqueda y análisis de los cursos deacción.

• Elegir con su Estado Mayor un curso de acciónpara recomendar al Comandante.

• Ordenar y supervisar la realización de los documen-tos necesarios para comunicar de manera adecuadael curso de acción a las agencias involucradas.

• Establecer los mecanismos de supervisión que ga-ranticen la adecuada ejecución de las órdenes im-partidas.

Esta gestión se realiza mediante reuniones presididaspor el Jefe de Estado Mayor, siguiendo el Proceso deAcción Integral de Estado Mayor explicado a continua-ción en el Numeral 4.3 y mostrado por la Figura 26.


APRECIACIÓN DEINTELIGENCIA YCONCLUSIONES

INTELIGENCIA

PERSONAL

LOGÍSTICA

SEG. DEF. B/A

SANIDAD

AS. CIV. ACC. SIC

OPERACIONES

APRECIACIÓN DELCOMANDANTE

COMANDANTE

INFO. PROPIA

INFO. ENEMIGO


( JIN)

( JED)

( JOL/JAL)

( JES)

(DISAN)

(FACIM)

( JOA)

INFORMES PRELIMINARES

MISIÓN REESTRUCTURADA

COMANDANTE

LOGÍSTICA

SEG. DEF. B/A

SANIDAD

AS. CIV. ACC. SIC

APROBACIÓN DEPLANES Y ÓRDENES

COMANDANTE

ANÁLISIS C.A.YCONCLUSIONES

INTELIGENCIA

P

APRECS. SIT. CONRCDNES. PERSONAL ( JED)

( JOL/JAL)

( JES)

(DISAN)

(FACIM)

ESTUDIAN INCIDENCIA C.A.ELABORAN APRECIACIONES

JED - JOL - JAL - JESDISAN - FACIM

APRECIACIÓN DE OPNS.CON C.A PROP. Y APROB.

POR EL CDTE

(JOA)

“DECISIÓN” Y PAUTASPARA SU DESARROLLO

COMANDANTE

PREPARACIÓN DEPLANES Y ÓRDENES

EMAPE Y JEFATURAS

H

DISTRIBUCIÓN YCOMUNICACIÓN DEPLANES Y ÓRDENES

JEMFA - EMAPE

INFORMES

CDOS. Y GRUPOS AÉREOS

EJECUCIÓN YSUPERVISIÓN

CDOS. Y GRUPOS AÉREOS

V

EVALUACIÓN

JEMFA - EMAPE - JEFCOMANDANTE

CONSOLIDACIÓNY ACTUALIZACIÓNDE INFORMACIÓN

EMAPE - JEFATURAS

MODIFICACIÓN OCOMPLEMENTACIÓN

DE ÓRDENES

COMANDANTE CDOS. Y GRUPOS AÉREOS

A

ACTUALIZACIÓNARCHIVO

FIN

ARCHIVOANTERIOR

ESTADÍSTICAS

GUÍA DE PLANEAMIENTO

COMANDANTE

ORDENA REUNIÓNINFORMACIÓN

PRELIMINAR

COMANDANTE

ANÁLISIS DE LAMISIÓN Y ELAMBIENTE

OPERACIONAL

COMANDANTE

HIPÓTESIS

PLANES DE GUERRA

DIRECTIVAS OP

INICIO

figura 26

PROCESO PARA LA ACCIÓN INTEGRAL DE ESTADO MAYOR

4.3 EL PROCESO DE ACCIÓNINTEGRAL DE ESTADO MAYOR

El planeamiento de las OperacionesAéreas es un proceso continuo tanto entiempos de paz como de guerra, que re-quiere de un ordenamiento adecuado ysecuencial para coordinar e integrar los es-fuerzos y alcanzar los objetivos definidos.

El Proceso de Acción Integral de EstadoMayor, mostrado por la Figura 26, se aplicadurante el planeamiento de las operacionesaéreas para la formulación de los Planes deCampaña y Operacionales e involucra lassiguientes etapas:

a. ANÁLISIS DE LA MISIÓN

Y EL AMBIENTE OPERACIONAL

El Comandante recibe la misión del es-calón superior, o cuando lo exigen las cir-cunstancias, la deduce y se la autoimpone.El ejercicio del mando nace de la misión ysigue los procedimientos normales y jerár-quicos del mando, por tanto, la misión debeser acatada, respetada y cumplida.

A través del análisis de la misión y delambiente operacional involucrados en losdocumentos de nivel superior (Hipótesis,Planes de Guerra y/o Directivas Operacio-nales) el Comandante determina las TAREASIMPUESTAS que se deben realizar paracumplirla, así como aquellas DEDUCIDASo complementarias, que coadyuvarán al de-sarrollo de las primeras, y por tanto, al cum-plimiento de la Misión, citando a una reuniónde información preliminar.

b. INFORMACIÓN PRELIMINAR DEL ESTADO MAYOR DE LA

FUERZA AÉREA

El Comandante y su Estado Mayor intercambian informaciónacerca de la MISIÓN y de la situación existente. El Estado Mayorde Jefaturas le suministra al Comandante información sobre susáreas de responsabilidad, indispensable para realizar el análisiscompleto de la misión. Los Comandos subordinados directos re-ciben información sobre la misión y la situación (ante-órdenes),tan pronto como lo permita el trabajo de planeamiento del EstadoMayor. De esta información preliminar, la más importante es laelaborada por la Jefatura de Inteligencia (JIN).

El Comandante incluirá, para la búsqueda de información, da-tos referentes a la naturaleza y el emplazamiento de los estable-cimientos sanitarios, sobre los bienes culturales, sobre diques, re-presas y centrales de energía nuclear, así como sobre las concen-traciones de personal civil.6.


El Comandante incluirá, para la bús-queda de información, datos refe-rentes a la naturaleza y el emplaza-miento de los establecimientos sa-nitarios, sobre los bienes culturales,sobre diques, represas y centrales deenergía nuclear, así como sobre lasconcentraciones de personal civil.

c. REESTRUCTURACIÓN

DE LA MISIÓN

Basado en el intercambio deinformación con su Estado Mayor yen el análisis de la Misión, las TareasImpuestas y las Tareas Deducidas, elComandante reestructura la Misióny la suministra a su Estado Mayor.

Las acciones o actividades espe-cíficas que dependan de la situacióntáctica, deben llevarse a cabo, tan pron-to como, o con tal que la misión lopermita. Se puede invocar la necesidad,únicamente con tal de y durante eltiempo que el derecho de la guerralo permita. La necesidad militar justificaúnicamente las medidas indispensablespara cumplir la misión.5

d. FORMULACIÓN DE LA

GUÍA DE PLANEAMIENTO .

La Guía de Planeamiento cons-tituye la orientación que el EstadoMayor de Jefaturas de la FuerzaAérea necesita para iniciar el procesode actualización de las Apreciacionesde Situación, puesto que contienela MISIÓN REESTRUCTURADA

por el Comandante y sus instrucciones, normas y criterios parasu desarrollo y cumplimiento.

e. ACTUALIZACIÓN DE LAS APRECIACIONES DE SITUACIÓN

Con base en la MISIÓN REESTRUCTURADA y en la GUÍADE PLANEAMIENTO, los Jefes de Jefatura como responsables delas diferentes Areas Funcionales, inician la actualización de las Apre-ciaciones de Situación de sus respectivas Areas Funcionales, siendocoordinados por el Departamento de Planeación Estratégica(EMAPE) y supervisados por el Segundo Comandante y Jefe delEstado Mayor de la Fuerza Aérea.

Como resultado de las Apreciaciones de Situación, los Jefesde Jefatura presentan al Comandante, Conclusiones por parte dela Jefatura de Inteligencia (JIN) y Recomendaciones por parte delas demás Jefaturas (JED; JOL/JAL; JES; DISAN; FACIM; JOA). Nor-malmente, estas apreciaciones contienen lo siguiente:

1. Apreciación de InteligenciaEs un examen lógico de los factores de inteligencia (Enemigo,Tiempo y Terreno) que pueden afectar el cumplimiento de la mi-sión, así como un análisis de las capacidades del enemigo y las con-clusiones sobre sus posibles cursos de acción, que sirve de basepara las apreciaciones de situación de las otras Areas Funcionales.

2. Apreciación de PersonalAnaliza los factores de administración de personal que afectanel cumplimiento de la misión y que determinan cuál de loscursos de acción puede ser apoyado.



Escuchadas y recibidas las recomendacionesy conclusiones del Estado Mayor, el Comandan-te procede a actualizar su propia apreciaciónpara llegar a una DECISIÓN en la cual puedeacoger o desechar las recomendaciones quese le presenten.

3. Apreciación de Logística (Aeronáutica y de los Servicios)Analiza los factores de índole logística que afectan elcumplimiento de la misión. Contiene recomendacionessobre las medidas que se deben adoptar para apoyar elcurso de acción más favorable desde el punto de vistalogístico.

4. Apreciación de Seguridad y Defensa de Bases AéreasAnaliza los factores relacionados con la seguridad y defensade las Bases Aéreas que afectan el cumplimiento de lamisión. Contiene recomendaciones sobre las medidasque se deben adoptar para apoyar el curso de acciónmás favorable desde el punto de vista de la seguridad ydefensa de las Bases Aéreas.

5. Apreciación de SanidadAnaliza los factores relacionados con la salud del personalinvolucrado en las operaciones aéreas y que afectan elcumplimiento de la misión. Contiene recomendacionessobre las medidas que se deben adoptar para apoyarel curso de acción más favorable desde el punto devista de la sanidad.

6. Apreciación de Asuntos Civiles y Acción SicológicaEs un análisis de la influencia de los asuntos civiles parael cumplimiento de la misión. Contiene recomendacionessobre las medidas que deben adoptarse para escogerel curso de acción más favorable desde el punto devista de asuntos relacionados con la población civil.

7. Apreciación de OperacionesEs un examen cuidadoso y ordenado de todos losfactores que afectan el cumplimiento de la misión. Esta

apreciación contiene los cursos de acción propios yaprobados por el Comandante.El formato utilizado por el Jefe de Operaciones Aéreas(JOA) es el mismo utilizado por el Comandante en suapreciación; sin embargo, se diferencian en que el primerofinaliza con una RECOMENDACIÓN y el segundo con laDECISIÓN.

f. APRECIACIÓN DEL COMANDANTE

Escuchadas y recibidas las recomendaciones y conclusionesdel Estado Mayor, el Comandante procede a actualizar supropia apreciación para llegar a una DECISIÓN en la cualpuede acoger o desechar las recomendaciones que se lepresenten.

Sin embargo, cualquiera sea la decisión del Comandante,ésta debe atender los principios del Derecho InternacionalHumanitario, como son: El trato humano, la necesidad military la limitación, distinción y proporcionalidad.7 Para informa-ción detallada acerca de los principios del Derecho Interna-cional Humanitario, remítase a sus Nociones Básicas en elAnexo “D” del presente manual.

g. DECISIÓN Y DESARROLLO

Tomada la decisión el Comandante la comunica a su Es-tado Mayor, la amplía y la explica mediante una exposiciónque comúnmente se denomina desarrollo de la decisión.

En su exposición el Comandante ante el Estado Mayor,emite las órdenes e instrucciones específicas para la elabo-ración de planes, órdenes, directivas, etc.

Durante el proceso de planeación, a la luz del DerechoInternacional Humanitario y antes de elaborar los planes yórdenes, se deben tener en cuenta las siguientes fases:8.


• Concepción: Especificación y determi-nación de los objetivos, concreción delgrado de neutralización sobre el objetivo,redacción de las reglas de enfrentamiento.

• Preparación: Selección del tipo de aero-nave y del módulo de armamento, se-lección del momento de ataque, selec-ción de las tripulaciones.

h. PREPARACIÓN DE PLANES Y ÓRDENES

Bajo la supervisión del Jefe del EstadoMayor, los Jefes de Jefatura, Dirección, o De-partamento, proceden a la preparación delos correspondientes planes y órdenes. .

La Orden de Operaciones contiene lamisma información que un Plan de Ope-raciones. El Plan contiene información res-pecto al empleo propuesto de las fuerzas,mientras que la Orden de Operacionescontiene instrucciones específicas para lasagencias y unidades subalternas.

i. APROBACIÓN DE PLANES Y ÓRDENES

Preparados los planes y órdenes por par-te del estado Mayor, se someten a conside-ración del Comandante, quien ordena las re-formas o ajustes que estime necesarios y lesimparte su APROBACIÓN, mediante la firmade los correspondientes documentos.

j DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN .

DE PLANES Y ÓRDENES

Aprobado el plan u orden, el Estado Mayorprocede a su distribución entre las agencias,los Comandos y Grupos Aéreos que tienenresponsabilidad en su cumplimiento.


Cumplida la misión, es necesariorealizar una EVALUACIÓN, paraconocer los resultados obtenidos ydocumentarlos como experienciasadquiridas ya sean éxitos o fracasos,transmitiendo estos conocimientosa las generaciones venideras puestoque les servirán de base para el fu-turo desarrollo de planes y órdenes.

L. EVALUACIÓN

Cumplida la misión, es necesario realizar una EVALUA-CIÓN, para conocer los resultados obtenidos y documen-tarlos como experiencias adquiridas ya sean éxitos o fracasos,transmitiendo estos conocimientos a las generaciones ve-nideras puesto que les servirán de base para el futuro desa-rrollo de planes y órdenes. Entre los puntos a evaluar sepueden tener en cuenta los siguientes:• Si se cumplieron o no los planes y órdenes emitidos.• Si hubo acierto en el análisis, conclusiones y recomenda-

ciones de los cursos de acción.• Si la decisión tomada por el Comandante, fue la correcta.• Si se ejerció supervisión adecuada por parte del Estado

Mayor y en qué forma contribuyó en el resultado de lamisión.

• Si las Agencias y Comandos comprometidos cumplierony comprendieron las órdenes dadas.

• Cuáles fueron los aspectos positivos y negativos en elcumplimiento de la misión.

• Qué instrucciones debieron ser modificadas para elcumplimiento de la misión.

• Si los Comandos y Grupos Aéreos, seleccionados inicial-mente, fueron determinados correctamente.


El Derecho Internacional Humanitario prevé que el Co-mandante, con base en su conocimiento, experiencia y li-derazgo, entregue a sus subalternos el QUE, el DONDE yel CUANDO, dejando a iniciativa del subalterno el COMOpara el cumplimiento de la misión, para lo cual, hará uso desus conocimientos, instrucción y entrenamiento.9.

k. SUPERVISIÓN DEL COMANDO Y DEL ESTADO MAYOR

Una vez emitidos los planes y órdenes, comienza la su-pervisión durante su desarrollo, tiempo en el cual se puedemodificar o complementar.

La información sobre el desarrollo es recibida a travésde informes y las adiciones se realizan por medio de obser-vaciones directas del Comandante. Esta información retro-alimenta el proceso y es usada para evaluar si la misión estásiendo cumplida o si debe reorientarse durante su ejecución.

Los cambios a las órdenes o instrucciones se puedenrealizar por medio de órdenes fragmentarias aún cuandola operación este en ejecución. La retroalimentación reducela duda y en ocasiones presenta información que no estabadisponible previamente. A medida que la situación cambia,pueden requerirse decisiones adicionales y repetirse elproceso cuantas veces sea necesario.

Sección B

4.4 EJEMPLO DE UN PROCESO DE ACCIÓN INTEGRAL PARA EL DESARROLLO DEUN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

Con el fin de ilustrar la aplicación del Modelo de AcciónIntegral para la solución de un problema en particular, acontinuación se presenta la propuesta de solución a un re-querimiento del Comando General de las Fuerzas Militares.Para el desarrollo del ejemplo, se seguirá el modelo confundamento en el Formato del Estudio de Estado Mayorpresentado en el Capítulo 5 de este Manual, sin necesidadde ceñirse estrictamente a dicho formato, con el fin de sermás objetivos en la aplicación de la metodología del árbolde decisiones.

a. PLANTEAMIENTO DEL REQUERIMIENTO

El Comando General de las Fuerzas Militares plantea ala Fuerza Aérea Colombiana, la necesidad de evaluar la ma-nera como se efectúa el apoyo aéreo a las Fuerzas de Su-perficie, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:• Se desea incrementar la efectividad de la maniobra te-

rrestre.• Los Comandantes de División sienten que no tienen

control sobre los medios aéreos.Dentro de las causas que plantean los Comandantes de

División a su inquietud frente al control sobre los mediosaéreos, sobresalen los siguientes aspectos:• No tener a su disposición los medios aéreos con la opor-

tunidad necesaria para sorprender al enemigo.• Se considera que el proceso para disponer de medios

aéreos es engorroso.• Se considera que los medios aéreos deben estar a dispo-

sición permanente del Comandante terrestre, puestoque él es el responsable de la seguridad en su jurisdicción.

b. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la organización aérea para el combate, con equi-po y procesos más apropiados para conducir operacionesaéreas conjuntas con las Unidades Mayores y Menores?

c. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

(FACTORES RELACIONADOS CON EL PROBLEMA)

1. Hechos• En la década de los años 60 y aprovechando la llegada

de los primeros helicópteros para la Fuerza Aérea Co-lombiana, se crearon agrupaciones aéreas para el apoyode las Fuerzas de Superficie denominadas “AgrupacionesAerotácticas.”

• Al finalizar los años ochenta, el accionar de los gruposgeneradores de violencia empezó a cambiar sustancial-mente delinquiendo en gran parte del territorio nacional.Ante esta situación la FAC adoptó cambios en su formade operar, creando cinco (5) Agrupaciones Aerotácticasubicadas en las regiones estratégicas donde había unamayor confluencia de los grupos terroristas, dispersandosu capacidad de combate y movilidad. Aunque a nivellocal se mejoró la respuesta, el resultado no fue tan po-sitivo a nivel nacional, donde al entregarse el control deestos medios se perdió capacidad de reacción en el te-rritorio nacional.

• Con el fin de garantizar mayores éxitos en los resultadosoperacionales y brindar mayor movilidad, rapidez y pro-tección a las Fuerzas de Superficie mediante la aplicacióndel poder aéreo de combate, el Plan de Defensa y Segu-ridad Interior Tricolor FAC-1995 estableció la reorganiza-ción operativa de la Fuerza mediante la creación y descen-tralización de los Escuadrones de Combate Táctico (ESCAT).


Ejemplo sobre Aplicación delModelo de Acción Integral deEstado Mayor en la Fuerza Aérea

• La Directiva Operacional Nº 085/1995 a partir del mesde diciembre de ese año, ubicó los nuevos Escuadronesde Combate Táctico en CACOM-1, CACOM-2, CACOM-3 y EMAVI creando tres Escuadrones de Reacción Inme-diata ubicados en CACOM-4, CACOM-5 y CATAMpara brindar una mayor cobertura y disminuir el tiempode reacción.

• Ante la creación de la Aviación del Ejército a mediadosdel año 1997 y la conformación de la FUDRA en el añode 1999, se definieron los criterios para el control y ade-cuado empleo de los medios aéreos disponibles delEjército y la Fuerza Aérea en las operaciones conjuntas,determinando una organización táctica de alta movilidaddenominada Componente Aéreo Conjunto y establecidamediante la Directiva Permanente Nº 300/47-2000 delComando General de las Fuerzas Militares. Para el pla-neamiento de este tipo de operaciones se creó y publicóel Manual de Operaciones Aéreas Conjuntas de Asalto.

2. Situación ActualDebido a la actual situación de orden público que viveel país y la necesidad de reaccionar rápida y efectivamenteante las crecientes amenazas, brindando un apoyo opor-tuno a las Fuerzas de Superficie, el Comando de la FuerzaAérea ha mantenido su organización en los diferentesEscuadrones de Combate Táctico situados a lo largo delterritorio nacional, operando desde los ComandosAéreos de Combate y en áreas estratégicas como CañoLimón, el Yopal y Leticia.

Estos Escuadrones de Combate Táctico están confor-mados por aeronaves de ataque, transporte, reconoci-miento y enlace, para la ejecución de operaciones aéreastácticas y son la base para la conformación del Compo-nente Aéreo Conjunto, cuando la situación de la operaciónen alguna región del país así lo requiera.10

La Fuerza Aérea controla estos Escuadrones, de maneracentralizada a través del CCOFA, para alcanzar una ven-tajosa sinergia, estableciendo y capitalizando prioridadesy asegurando con ello una unidad de propósito en laexplotación de la flexibilidad del poder aéreo. Los Co-mandos Aéreos, ejecutan las operaciones aéreas de ma-nera descentralizada, a través de sus Escuadrones deCombate Táctico, logrando un efectivo control, rapidezde respuesta y flexibilidad ante las diferentes amenazasy atendiendo a los diferentes requerimientos de las Fuer-zas de Superficie. Este principio, de control centralizadoy ejecución descentralizada, es él más importante delpoder aéreo, puesto que si no se tiene el control cen-tralizado es imposible explotar la velocidad y flexibilidadde las aeronaves, para concentrar fuerzas en ataque oen defensa en los puntos decisivos y desde distintas par-tes del territorio nacional.Los resultados más importantes que lograron en la eje-cución de las operaciones, la aplicación de la estrategiay el programa de descentralización operativa de la Fuerza,se pueden enumerar como la disminución del tiempode respuesta, al tener debidamente desplegados mediosaéreos en alerta para operar las 24 horas del día, el in-


cremento del alistamiento en un promedio del 15% conrelación al promedio alcanzado antes de su conforma-ción, el mejoramiento de la capacitación de las tripula-ciones de la Fuerza, porque se pudo contar con los me-dios disponibles para adelantar el entrenamiento operativoy la capacitación en operaciones nocturnas con visoresnocturnos (NVG), que hoy se encuentra en un 100%en los helicópteros y en aproximadamente un 85% enaviones, el logro de adaptaciones exitosas en helicópterosde ataque, como el Arpía y el Rapaz, que hoy se hanconvertido en una fuerza de ataque que complementalos AC-47 y los aviones de combate en la función deAplicación de la Fuerza, y el mejoramiento notable delSistema de Comando y Control, en cabeza del CCOFA.Todo esto ha contribuido a mejorar la capacidad decombate de la FAC, permitiendo ejecutar operacionesexitosas y de reconocimiento nacional e internacional,como fueron la operación “Vuelo del Ángel” donde serecuperó en 1998 la población de Mitú después de latoma realizada por las FARC, la Operación de defensade Puerto Lleras en 1999, la operación “Gato Negro”en el 2000, la operación “Delta” de recuperación de laZona de Distensión en el 2002 y la defensa de poblacionesatacadas por las FARC como La Cruz, Dolores, Milán,Nariño, Oporapa, Belalcázar, entre otras.Hay que mencionar que con la creación de la Aviacióndel Ejército y la Fuerza de Despliegue Rápido (FUDRA),se organizó el Componente Aéreo Conjunto (CAC) almando de un Oficial Superior de la Fuerza Aérea, conasignación de medios aéreos de la Fuerza Aérea y laAviación del Ejército y el control operacional del Coman-dante de la FUDRA, convertido en una organización fle-xible y versátil que se activa para la realización de ope-raciones aéreas conjuntas en apoyo a los objetivosestratégicos del Comando del Ejército.


Los resultados más impor-tantes que lograron en laejecución de las operacio-nes, la aplicación de la es-trategia y el programa dedescentralización opera-tiva de la Fuerza, se pue-den enumerar como ladisminución del tiempode respuesta, al tener de-bidamente desplegadosmedios aéreos en alertapara operar las 24 horasdel día, el incremento delalistamiento en un prome-dio del 15% con relaciónal promedio alcanzado an-tes de su conformación,el mejoramiento de la ca-pacitación de las tripula-ciones de la Fuerza, por-que se pudo contar conlos medios disponiblespara adelantar el entrena-miento operativo y la ca-pacitación en operacionesnocturnas con visores noc-turnos (NVG).

Este Componente fue vital parala ejecución exitosa de la operaciónde ocupación de la antigua “Zonade Distensión”. En el presente año,este Componente ha realizado die-ciocho operaciones de asalto aéreodel tamaño de una Brigada Móvil,con un promedio de tres Arpías, seisHalcones, un AC-47, dos Rapaces,un UH-1P, un H-500 y un elementode aviones de combate. Este es unhito en las operaciones conjuntasllevadas a cabo en Colombia y de-muestra la bondad de esta organi-zación donde lo importante es atacar el blanco correcto, a la hora co-rrecta y con la Fuerza correcta.11

3. Marco Doctrinario“Nada puede ser más perjudicial

para el éxito de las operaciones mili-tares, que dispersar los recursos aéreosen pequeñas unidades, cada una tra-bajando su propio plan.”

General Montgomery

El instrumento militar de la nación constituye un equipo eficiente de fuerzasterrestres, navales y aéreas, que se fundamenta en el principio de la utilizacióndel potencial militar, mediante la integración y coordinación de los esfuerzos.El Comando del Ejército responde por la preparación de las fuerzas terrestres nece-sarias para la eficaz conducción, ejecución y mantenimiento del orden interno, me-diante operaciones sostenidas de combate terrestre, capturando, ocupando y mante-niendo áreas. En coordinación con la Fuerza Aérea Colombiana realiza, operacionesde transporte y asalto aéreo.El Comando de la Armada responde por la preparación de las fuerzas operativasnecesarias para la eficaz conducción y ejecución de operaciones de combate en elmar y en los ríos, así como operaciones anfibias, protegiendo líneas de comunicaciónmarítimas propias, ejerciendo el dominio del mar y de los ríos.El Comando de la Fuerza Aérea responde por la ejecución oportuna y sostenida deoperaciones aéreas de combate, mediante el control y dominio del Espacio Aéreo,la defensa aérea del territorio nacional y operaciones aéreas estratégicas. Respondepor el apoyo a las Fuerzas de Superficie dentro del teatro de operaciones.La Fuerza Aérea desarrolla cuatro funciones básicas: Control del Espacio Aéreo, Apli-cación de la Fuerza, Multiplicación de la Fuerza y Apoyo de la Fuerza.12

Sus misiones están definidas por tareas específicas y no por capacidades u organi-zación. Las funciones y misiones son a la vez definidas por objetivos, no por la ae-ronave o el armamento a utilizar. Por esta razón, las operaciones que realiza la FACdeben ser controladas de manera centralizada y la ejecución de las misiones a travésde los Comandos Aéreos, debe ser descentralizada para un efectivo control y respuestaa cualquier requerimiento o amenaza y además preservar la iniciativa del Comandantedel Comando Aéreo.Este principio le otorga una característica especial a la Fuerza Aérea que es laindivisibilidad (Integridad), es decir, que los medios de la Fuerza Aérea son des-plegados en forma estratégica, pero controlados centralizadamente por el Jefe deOperaciones Aéreas por delegación del Comandante.13


La aplicación de este principio, se ejecuta a través del Sistema C3I2 que opera encabeza del Centro de Comando y Control de la Fuerza Aérea (CCOFA) y sus de-pendencias subalternas, como son los Centros de Comando y Control de las BasesAéreas (CCOBA) y el Puesto de Mando del Componente Aéreo Conjunto, integradospor una red de comunicaciones de voz y de datos y la integración de las señalesde radares militares y civiles.Este sistema le permite a la Fuerza Aérea explotar adecuadamente la flexibilidadde los medios aéreos desplegados, para concentrarlos en forma oportuna sobre ob-jetivos prioritarios aprovechando las oportunidades y vulnerabilidades que brindael enemigo, balanceando los recursos de acuerdo con las necesidades, asignandoprioridades y explotando la versatilidad del poder aéreo para adaptarse al ambientede combate y a la aplicación de los diferentes niveles de la guerra. Asimismo, através del sistema es posible mantener la persistencia sobre los objetivos enemigos.Si por el contrario, los medios aéreos se dispersan y se entregan bajo el control dediferentes comandantes terrestres se pierde la habilidad de poder concentrar elpoder aéreo en un momento determinado sobre un objetivo prioritario del enemigo.El Mariscal de Campo Montgomery decía “El poder aéreo es indivisible. Si ustedlo reparte en compartimentos, lo está solamente cortando en pedazos y destruyendosu mejor cualidad – la flexibilidad”.

4. Criterios(a) Texto del discurso del señor Presidente de la República ÁLVARO URIBE

VÉLEZ durante el Aniversario de los 83 años de la Fuerza Aérea Colombiana,el día 8 de Noviembre de 2002, quien a su juicio enumeró las siguientesopiniones:

“Todas las armas necesitan aviación, pero lo fundamental es que la FuerzaAérea ejerza el liderazgo y la coordinación”.“La Fuerza Aérea no puede tolerar zonas extraterritoriales irreversibles ni con-trapoderes inexpugnables vedados al imperio de la ley. Tenemos que construir

“Las FuerzasArmadas, conla avanzada dela Fuerza Aé-rea, deben re-cuperar una es-t r a t e g i aofensiva y unaact itud pro-activa”.


nuevas estrategias para la Fuerza Aérea que inclinen labalanza de combate a favor de la legitimidad”.“Las Fuerzas Armadas, con la avanzada de la Fuerza Aérea,deben recuperar una estrategia ofensiva y una actitud pro-activa”.

(b) Oficio 24734/CGFM-CDO-371. El Comando Generalen sus políticas de conducción y dirección de las opera-ciones, ha dispuesto la conformación de Comandos Aé-reos Conjuntos que provean de medios aéreos a lasDivisiones.

(c) El criterio del Señor General Comandante de la FuerzaAérea, según el cual se deben aplicar los principios dela Doctrina Universal para el adecuado empleo de laFuerza Aérea, así como preservar la Integridad y el prin-cipio de Entidad.Cada Fuerza tiene responsabilidad en su ambiente opera-cional y por tanto se deben respetar los roles y la ejecu-ción descentralizada en las operaciones conjuntas.

5. DefinicionesOmitido.

d. ESTABLECIMIENTO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN .

1. Curso de Acción No.1Crear Comandos Aéreos Conjuntos, mediante la agrega-ción de medios aéreos de las diferentes Fuerzas a cadaDivisión.

2. Curso de Acción No.2Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera per-manente con los ESCAT y activar los ComponentesAéreos Conjuntos (CAC) según requerimiento.

e. DISCUSIÓN (ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN)El porqué del requerimiento corresponde al plantea-

miento de las inquietudes del Comando General de lasFuerzas Militares, definidas como:• Se desea incrementar la efectividad de la maniobra terrestre.• Los Comandantes de División sienten que no tienen

control sobre los medios aéreos.

Las razones establecidas por los Comandantes de División son:• No tener a su disposición los medios aéreos con la opor-

tunidad necesaria para sorprender al enemigo.

• Se considera que el proceso para disponer de mediosaéreos es engorroso.

• Se considera que los medios aéreos deben estar a dis-posición permanente del Comandante terrestre, puestoque él es el responsable de la seguridad en su jurisdicción.

Para el análisis de los Cursos de Acción, en este ejemploutilizaremos dos metodologías, explicadas de manera inde-pendiente, con el fin que los Oficiales de Estado Mayor pue-dan escoger de acuerdo con la situación que se les pre-sente, aquella que se adapte mejor a un caso particular y asu esquema mental de análisis:• La evaluación de “Factores de Ponderación” frente a los

criterios de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia.• El “Arbol de perfiles de riesgo y decisión”.

1. Metodología de evaluación de los “Factores dePonderación” frente a los criterios de Factibilidad,Aceptabilidad y ConducenciaPara el análisis de los cursos de acción, se establecieronunos Factores de Ponderación considerados como Facto-res Críticos de Exito para el alcance del objetivo propuestode evaluar la manera como se efectúa el apoyo aéreoa las Fuerzas de Superficie, con el fin de definir una or-ganización aérea para el combate, con equipo y procesosmás apropiados, para conducir operaciones aéreas con-juntas con las Unidades Mayores y Menores.Los factores críticos de éxito se ciñeron a los Principios dela Guerra, los Principios de Empleo del Poder Aéreo y losPrincipios de Conducción de las Operaciones Conjuntas,los cuales deben ser observados y cumplidos por los cursosde acción planteados. Por tanto, ambos cursos de acciónfueron evaluados con base en dichos principios y su evalua-ción se consignó en los siguientes cuadros comparativos.

(a) Análisis de ventajas y desventajas de los cursos de acciónEste análisis es complementario del esquema del árbolde preguntas, sin embargo también es válido cuando sepretende pasar de la evaluación de los Factores de Pon-deración a la aplicación de los criterios de Factibilidad,Aceptabilidad y Conducencia, los cuales se explican endetalle en el Capítulo 5 dentro del formato del Estudiode Estado Mayor.


(1) Curso de Acción No. 1.Crear Comandos Aéreos Conjuntos, mediante la agregación de medios aé-reos de las diferentes Fuerzas a cada División.Ventajas

• El comandante de la División tiene unos medios disponibles para empleode las misiones de transporte, asalto aéreo y reconocimiento.

• El planeamiento es a nivel División.Desventajas

• No tiene capacidad de operar 24 horas continuas por la disponibilidad detripulaciones y/o equipo.

• Se pierde capacidad operacional en forma progresiva por falta de entrena-miento de las tripulaciones.

• Se afecta la cadena de mando natural en la Fuerza Aérea, porque los Coman-dos Aéreos pierden el control de sus medios.

• Se pierde la capacidad de concentrar medios en los blancos críticos.• Se pierde la imagen operativa global, es decir no hay nadie que mantenga

una panorámica completa de las operaciones aéreas a nivel nacional.• Se afecta el control de las operaciones.• Se subutiliza el sistema de Comando y Control (C3I2) de la FAC, perdiéndose

una capacidad importante para el control de las misiones que cumple laFuerza.

• Se afecta el planeamiento centralizado y la ejecución descentralizada paralas operaciones conjuntas.

• Genera una capacidad limitada para efectuar operaciones.• Se desintegra la Fuerza Aérea perdiendo su cualidad más importante, la fle-

xibilidad.

• Anula los Comandos Aéreos deCombate al perder su integridad,identidad y entidad, convirtiéndoseen una estación de mantenimiento.

• Se afecta la flexibilidad de la FuerzaAérea, por tanto se anula su capa-cidad de combate.

• Afecta la Doctrina Aérea y la de-grada, haciendo retroceder más dequince (15) años en el desarrolloque ha logrado la FAC.

• La Armada se ve afectada con estaorganización, porque pierde la po-sibilidad que la FAC la apoye en lasoperaciones que realizan las FuerzasNavales del Caribe y del Pacífico ensus correspondientes jurisdicciones.


(2) Curso de Acción No. 2.Continuar con el apoyo a las Divi-

siones, de manera permanente con losESCOT y activar los ComponentesAéreos Conjuntos (CAC), para la rea-lización de operaciones conjuntas, de-finiendo las relaciones de mando, C2,sistemas de coordinación y enlace y laasignación de misiones.

Ventajas• Disponibilidad sostenida las 24 ho-

ras, por la capacidad de relevar ae-ronaves y tripulaciones.

• Planeamiento conjunto entre losComandos Aéreos y las UnidadesOperativas.

• Se preserva la flexibilidad y versa-tilidad de la Fuerza, al mantener elcontrol centralizado, explotandoadecuadamente las capacidades deC3I2 (CCOFA- CCOBA).

• Se mantiene la capacidad en el tiem-po porque se facilita el entrena-miento de las tripulaciones.

• Capacidad de operar en todas lasáreas geográficas del país, reaccio-nando rápidamente a las amenazas.

• El ESCOT es altamente sinérgicoy autosuficiente.

• Desde su creación ha mejoradonotablemente la capacidad de reac-ción y la efectividad de la FAC. .

• La experiencia de la FUDRA es unejemplo de la utilización adecuadade los medios aéreos, con una or-ganización aérea adecuada comoel Componente Aéreo Conjunto.

• Permite llevar un control más ade-cuado de las horas de vuelo y delmantenimiento de las aeronaves ysus equipos.

• Los medios permanecen disponi-bles para el cumplimiento de todaslas funciones de la FAC.

• El Comandante Aéreo preserva laintegridad de su Unidad Militar yla iniciativa operacional.

• Desde su creación ha permitido man-tener la iniciativa aérea en beneficiode las Fuerzas de Superficie.

DesventajasEl Comandante de la Unidad ope-rativa tiene que utilizar la cadena demando y los procedimientos esta-blecidos para efectuar operaciones.

(b) Análisis y evaluaciónde los factores críticosLa evaluación de cada uno de losfactores se realizó con los siguientescriterios: calificación de uno (1), ba-ja aplicación del factor; calificaciónde dos (2), alta aplicación del factor.De igual manera, cada Factor Críticose calificó teniendo en cuenta surelación con los criterios de Facti-bilidad, aceptabilidad o Conducen-cia, de acuerdo con los siguientespuntos de vista:

• La Factibilidad: Que implica la exis-tencia de recursos para hacer viableun curso de acción.

• La Aceptabilidad: Que correspondea la mayor relación Costo-Beneficio,Costo-Eficiencia, o Costo-Efectividad.

• La Conducencia: La contribucióndel curso de acción al alcance delos objetivos propuestos.


Cada Factor Críticose calificó teniendoen cuenta su relacióncon los criterios deFactibilidad, aceptabi-lidad o Conducencia.

FACTORES CRÍTICOS

OBJETIVOS:Satisfacer los Principios de laGuerra, de Empleo del PoderAéreo y de las Operaciones

Conjuntas.

CURSO DE ACCIÓN No.1

Crear Comandos Aéreos Conjuntos, me-diante la agregación de medios aéreos delas diferentes Fuerzas a cada División.

CURSO DE ACCIÓN No. 2

Crear Comandos Aéreos Conjuntos, me-diante la agregación de medios aéreos delas diferentes Fuerzas a cada División.Continuar con el apoyo a las Divisiones, demanera permanente con los ESCAT y activarel Componente Aéreo Conjunto (CAC),para la realización de operaciones conjuntas,definiendo las relaciones de mando, C2, sis-temas de coordinación y enlace y la asig-nación de misiones.

FACTORES CRÍTICOS

Objetivo(CONDUCENCIA)

Ofensiva(ACEPTABILIDAD)

Unidad de mando(CONDUCENCIA)

Seguridad(ACEPTABILIDAD)


Sólo se pueden cumplir los objetivos limi-tados acordes a los medios asignados acada División y únicamente en la jurisdic-ción de ésta.

1

Ligada a la iniciativa del Comandante y seenmarca como apoyo a un esfuerzo te-rrestre. Reducida capacidad de poder aé-reo. Con pocos medios la actitud es de-fensiva.

1

Se fracciona, la Fuerza Aérea, pierde controlde sus medios y se pierde el concepto deUnidad Táctica.

1

La seguridad física es baja por la prolon-gada permanencia de las aeronaves eninstalaciones con infraestructura inadecuadaen tierra.La seguridad aérea desciende por bajonivel de supervisión y dificultad para entre-nar por carencia de medios.

1


Se logran objetivos de mayor importanciay en todo el territorio nacional, dado quese pueden asignar los medios de maneradinámica según necesidad.

2

Mayor, por la capacidad de concentrar mediosaéreos en un tiempo y espacio determinados.

2

La FAC mantiene el control de sus mediosque le permite hacer planeación centralizaday ejecución descentralizada.

2

La seguridad física se incrementa porque losmedios no se exponen de manera prolon-gada. La seguridad de vuelo es superior porla estrecha supervisión y entrenamiento.

2


PRINCIPIOS DE LA GUERRA

FACTORES CRÍTICOS

Masa(FACTIBILIDAD)

Maniobra(CONDUCENCIA)

Economía de Fuerza(ACEPTABILIDAD)

FACTORES CRÍTICOS

Control centralizado, ejecucióndescentralizada

(CONDUCENCIA)

Comando y Control(CONDUCENCIA)

Flexibilidad(FACTIBILIDAD)


Mínima, no decisiva por la escasez de re-cursos aéreos asignados.

1

Limitada por la baja asignación de medios.

1

Baja por la atomización de los medios aé-reos para satisfacer muchas necesidadessimultáneamente.

1


Se pierde el control centralizado y la ini-ciativa del comandante del Comando Aéreo.

1

La División no tiene un sistema quegarantice un Comando y Control Aéreoefectivo en su jurisdicción.

1

La diversidad de posibles empleos del po-der aéreo se limita a un área geográficadeterminada y a las prioridades del Coman-dante de esa jurisdicción.

1


Se logra fácilmente por la movilidad y flexi-bilidad inherentes al poder aéreo.

2

Permite mayor movimiento y apoyo de fuegopor la capacidad de concentrar medios.

2

Alta porque se mantiene una correcta dis-tribución y empleo de los recursos aéreos,aprovechando al máximo sus capacidadessobre cualquier objetivo, sin importar su ubi-cación geográfica.

2


Permite asignar misiones a los ESCOT paraser cumplidas en cualquier parte del territorionacional. Se da un óptimo empleo a la inte-ligencia. Permite la priorización de los ob-jetivos y la iniciativa de los Comandantes delos Comandos Aéreos.

2

La Fuerza Aérea cuenta con un sistema mo-derno de comando y control (CCOFA) quepermite un cubrimiento total y permanentede todos los recursos aéreos.

2

Se pueden explotar los medios aéreos almáximo de sus capacidades, porque no selimitan de antemano a un área de operaciónni a la cantidad de medios.

2


PRINCIPIOS DE EMPLEO DEL PODER AÉREO

FACTORES CRÍTICOS

Versatilidad(FACTIBILIDAD)

Sinergia(CONDUCENCIA)

Persistencia(FACTIBILIDAD)

Concentración(FACTIBILIDAD)

Prioridad(CONDUCENCIA)

Balance(FACTIBILIDAD)


Se limita, ya que las aeronaves bajo estasituación, sólo se podrán utilizar en los ni-veles táctico y operacional.

1

Poca, por la baja cantidad de misiones quese pueden cumplir para el logro de losobjetivos.

1

Baja debido a los pocos medios disponibleslo que impide sostener el esfuerzo sobreel objetivo.

1

Pobre, porque sólo se podrán concentrarsobre el objetivo los pocos recursos asig-nados a la División.

1

Solo se priorizan los eventos de la juris-dicción de la División, perdiendo la opor-tunidad de un mejor empleo en otras áreasgeográficas.

1

El comandante de la División ante la esca-sez de recursos no puede balancear lasoperaciones aéreas,˚ lo que puede impedirel logro de los objetivos previstos.

1


Es alta, porque las aeronaves pueden ser uti-lizadas en los tres niveles de la guerra.

2

Alta, por la gran cantidad de misiones quese pueden cumplir para el logro de los ob-jetivos.

2

Alta por la disponibilidad de medios quepermiten sostener el esfuerzo sobre el ob-jetivo.

2

Alta, porque se logra una gran efectividadya que se concentran gran cantidad de re-cursos sobre el objetivo definido.

2

Se facilita porque se tiene la visión generalde las necesidades a nivel nacional y se dis-pone de los recursos para actuar.

2

El Comandante de la Fuerza Aérea balanceael poder aéreo en las operaciones a nivelnacional, empleando todos los recursos dis-ponibles.

2


FACTORES CRÍTICOS

Unidad de Esfuerzo(ACEPTABILIDAD)

Máxima Utilizaciónde las Fuerzas

(FACTIBILIDAD)

Planeamiento yDirección Centralizada

(CONDUCENCIA)

Ejecución Descentralizada(CONDUCENCIA)

Total Evaluación14


Baja, porque no existirán integración y coor-dinación de esfuerzos entre Fuerzas, sinouna absorción de las funciones de una Fuer-za por parte de otra.

1

Baja, porque se limitan las capacidades delpoder aéreo exclusivamente a las necesi-dades propias de una División.

1

No existe porque cada una de las seis (6)Divisiones efectúa su planeamiento porseparado.

1

No existe porque cada División centralizatodas las acciones a seguir por las Fuerzasagregadas a ella.

1

20


Se posibilita debido a la orientación hacia laintegración y coordinación de esfuerzos en-tre las Fuerzas.

2

Muy alta, ya que los recursos aéreos se asig-nan dinámicamente según la situación opera-cional, sin tener en cuenta el concepto depertenencia a una organización en particular.

2

Si existe, ya que el planeamiento de lasoperaciones se efectúa en forma conjuntaentre la División y el Comando Aéreo deCombate.

2

Si existe porque cada Fuerza cumple porseparado la misión que debe realizar.

2

40


PRINCIPIOS DE CONDUCCIÓN DE LAS OPERACIONES CONJUNTAS

(c) Valoración frente a los criterios de “Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia”Para este requerimiento se consideraron veinte (20) Factores Críticos, rela-cionados frente a los conceptos de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia,y evaluados con una escala cuyo valor máximo fue dos teniendo en cuentalas ventajas y desventajas.La siguiente Tabla, en su columna (1) relaciona los criterios de Factibilidad,Aceptabilidad y Conducencia; en su columna (2) el número de Factores Crí-ticos que corresponden a cada criterio, lo que define en la columna (3) elvalor máximo que se podría obtener si todos los factores se calificaran conel puntaje máximo por factor que es 2; en la columna (4) ubica el puntajetotal obtenido por los Factores Críticos para cada Curso de Acción y enla columna final (5) su equivalencia porcentual frente al puntaje máximoposible para cada criterio.

Con base en la Tabla anterior, se concluye que el mejor Curso de Accióncorresponde a: Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanentecon los ESCOT y activar los Componentes Aéreos Conjuntos (CAC) segúnrequerimiento.


CRITERIO NUMERO DEFACTORES

PUNTAJEMÁXIMO

PUNTAJE TOTAL15 VALOR PORCENTUAL (%)

FACTIBILIDAD

ACEPTABILIDAD

CONDUCENCIA

TOTALES

7

4

9

20

14

8

18

40

(1) (2) (3)

(4) (5)

C.A. ”A” C.A. ”B” C.A. ”A” C.A. ”B”

7

4

9

20

14

8

18

40

50%

50%

50%

50%

100%

100%

100%

100%

2. Aplicación de la herramienta “Árbol de perfiles deriesgo y decisión”Teniendo en cuenta el requerimiento del Comando Ge-neral de las Fuerzas Militares, el problema formulado alEstado Mayor y los posibles Cursos de Acción, la Figura24 “Árbol de perfiles de riesgo y decisión” para este re-querimiento en particular, corresponde al diagrama pre-sentado a continuación.La incertidumbre frente a la aplicación los dos cursosde acción escogidos, se considera como:

• La insuficiencia del Poder Aéreo, teniendo en cuenta uncrecimiento de la amenaza del 60% durante los últimoscuatro (4) años, frente a un incremento del 8% del PoderAéreo, con el que se ha logrado mantener a raya al ene-migo. De igual manera una probabilidad del 30% de norecibir un mayor apoyo para el crecimiento de dichoPoder Aéreo (Probabilidad estimada por politólogos yexpertos del Departamento Nacional de Planeación).

• La Disminución del alistamiento de los medios aéreos,ya que la Fuerza Aérea opera con porcentajes de alis-tamiento de aeronaves superiores al 75%; siendo estadisponibilidad muy difícil de sostener durante períodosde operación crítica muy prolongados.

La probabilidad de que estas incertidumbres ocurran,se estima para fines didácticos en un 30%, siendo con-siderada como moderada. Ahora, puesto que los objetivosa alcanzar corresponden al cumplimiento y acatamientode los Principios de la Guerra, de Empleo del PoderAéreo y de conducción de las Operaciones Conjuntas,la valoración de las consecuencias sobre los objetivosse muestra y cuantifica en los siguientes cuadros, parados consecuencias extremas:

• El continuar operando con el actual porcentaje de alista-miento de aeronaves y la actual capacidad del Poder Aéreo.

• El tener que operar con unas condiciones de Poder Aé-reo y alistamiento de aeronaves insuficiente.

Con el fin de efectuar la valoración, se empleará una es-cala de 0 a 3, considerando la mayor consecuencia conun valor de 3 y una consecuencia nula con un valor de0, y aplicando los valores de 1 y 2 para la valoración ba-ja y media.


La probabilidad de queestas incertidumbres ocu-rran, se estima para finesdidácticos en un 30%,siendo considerada comomoderada. Ahora, puestoque los objetivos a alcan-zar corresponden al cum-plimiento y acatamientode los Principios de laGuerra, de Empleo delPoder Aéreo y de con-ducción de las Operacio-nes Conjuntas, la valora-ción de las conse cuenciassobre los objetivos semuestra y cuantifica.


CURSO DE ACCIÓN “B”

INCERTIDUMBRE

CURSO DE ACCIÓN “A”

Obj. 1 Obj. 2 Obj. n Puntajede atractivo

AtractivoGlobal* Orden

Descripción

Valorización

Descripción

Valorización

Descripción

Valorización

Descripción

Valorización

¿CUÁL ES LAORGANIZACIÓN AÉREA

PARA EL COMBATE,CON EQUIPO YPROCESOS MÁS

APROPIADOS PARACONDUCIR

OPERACIONES AÉREASCONJUNTAS CON LASUNIDADES MAYORES Y

MENORES?

Insuficiencia delpoder aéreo.

Disminución delalistamiento de los

medios aéreos.

Insuficiencia delpoder aéreo.

Disminución delalistamiento de los

medios aéreos.

Continuar con el apoyo alas divisiones de manera per-manente con los ESCOTy activar el componenteaéreo conjunto (CAC)parala realización de operacio-nes conjuntas, definiendolas relaciones de mando,C2,sistemas de coordinación yenlace y la asignación demisiones.

NOTA:EL CONTENIDO DE ESTA TABLA SEPRESENTA EN LOS PÁRRAFOS Y CUA-DROS DEL TEXTO, POR EFECTOS DEESPACIO.

Creación de comandos aé-reos conjuntos mediante laagregación de medios aé-reos de las diferentes Fuer-zas a cada División.



OBJETIVO

OFENSIVA

UNIDAD DE MANDO

CURSO DE ACCIÓN ”A”

Limitado, acorde a los recursos de laDivisión.

1Sin objetivos, medios aéreos solo parareacción.

0Ligada a la iniciativa del Comandan-te terrestre en apoyo exclusivo de lamaniobra terrestre.

1Inexistente, atención del día a día. .

0La FAC pierde control de sus mediosy el concepto de unidad táctica. .

1Se pierde toda la capacidad del poderaéreo.

0


Total, por la cobertura total del terri-torio y asignación dinámica de medios.

3De importancia

2Amplia por la capacidad de concentrarlos medios.

3Moderada dado que se conserva laintegridad del poder aéreo su flexibi-lidad y versatilidad.

3Excelente a nivel nacional gracias a susistema de Comando y Control. .

3Excelente y decisiva por el óptimoempleo de los recursos.

3


MASA

MANIOBRA

ECONOMÍA DE FUERZA


Mínima por escasez derecursos asig-nados.

1Ninguna, pérdida de apoyo aéreo de-cisivo.

0Limitada por los pocos recursos. .

1Maniobra aérea inexistente. .

0Baja atomización de los medios. .

1Inexistente.

0


Fácilmente posible.

3Posible.

2Amplio movimiento y apoyo de fuego.

3Limitada.

2Alta por la adecuada distribución delos medios.

3Moderada.

2

PRINCIPIOS DE LASOPERACIONES CONJUNTAS

UNIDAD DE ESFUERZO

PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓNCENTRALIZADA

MÁXIMA UTILIZACIÓN DE LASFUERZAS


Baja integración y coordinación deesfuerzos y absorción de funcionesde una Fuerza por parte de otra. .

1Inexistente.

0

Baja porque cada una de las seis divi-siones lo efectúa por separado. .

1Inexistente.

0Baja, el poder aéreo se limita a las ne-cesidades de una División.

1Inexistente.

0

CURSO DE ACCIÓN ”B”

Alta por que permite integración ycoordinación acorde a los procesosque se implementen.

3Alta y crítica para lograr los objetivosconjuntos.

3Óptima por la integración en el pla-neamiento entre la División y CA-COM y la amplia visión del poderaéreo y capacidad de acceder a másmedios aéreos.

3Alta y crítica para la adecuada utiliza-ción de los medios.

3Muy alta, por la asignación de los me-dios aéreos según situación opera-cional a nivel nacional.

3Muy alta y definitiva para lograr ventajamilitar.

3


PRINCIPIOS DEL EMPLEODEL PODER AÉREO

CONTROL CENTRALIZADO,EJECUCION DESCENTRALIZADA

FLEXIBILIDAD

VERSATILIDAD


Se pierde el control centralizado. .1

Se pierde el control y la ejecución.0

Muy baja por falta de C2 en tiemporeal.

1Inexistente.

0Limitada a los niveles táctico y ope-racional.

1No existe, limitación a lo táctico. .

0


Se cumple.3

Se cumple.2

Alta por el adecuado sistema C2 dela FAC.

3Alta y crítica para lograr ventaja militar.

2Alta, en todos los niveles de la guerra.

3Alta y crítica por que es definitiva paralograr óptimo empleo de los recursos.

3

La siguiente tabla muestra la valoracióntotal de los dos Cursos de Acción fren-te a las dos condiciones planteadas ya la consideración de la probabilidadde no ocurrencia de la incertidumbre(70%).

Con base en la Tabla anterior, se concluye que el mejor Curso de Acciónes: Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanente con losESCOT y activar los Componentes Aéreos Conjuntos (CAC) según reque-rimiento.

f. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS

Del estudio del impacto de cada una de los Cursos de Acción sobre losfactores críticos de éxito, se determina que:• La capacidad de planear y controlar los escasos medios aéreos, de manera

centralizada y a nivel nacional, es fundamental para optimizar el empleo efi-ciente de los mismos. La Fuerza Aérea cuenta con un Centro de Comandoy Control (CCOFA) que integra comunicaciones aeronáuticas en todo elterritorio nacional, control radar dado por la integración de todos los radaresciviles y militares del país, servicio de meteorología e inteligencia aérea y losprocedimientos para planear, coordinar, dirigir y controlar eficientemente lasmisiones asignadas.



36

32

25

22

47

PUNTAJE CON ALISTAMIENTOACTUAL

PUNTAJE CON ALISTAMIENTOINSUFICIENTE

PUNTAJE DE ATRACTIVO(70%)

ATRACTIVO GLOBAL

CURSO DEACCIÓN ”A”

13

0

9

0

9

• No se debe supeditar el poder aéreo a unajurisdicción terrestre, porque se limita la ex-plotación de características propias del poderaéreo, como son la flexibilidad y el alcance,lo que impide concentrar el poder de fue-go donde se requiera para el desarrollo deoperaciones (empleo de la masa), ya que elpoder aéreo sólo está limitado por el alcancede las aeronaves.

• No se deben confundir las característicaspropias de la concentración y despliegue delas fuerzas de superficie, que requieren deun preposicionamiento determinado en elterreno, con la concentración y desplieguedel poder aéreo, que se cumplen de manerasimultánea al concentrarse sobre un objetivoa una hora determinada; por tanto no esnecesario tener físicamente una aeronaveestacionada junto a las tropas, sino hacerque concurra en los momentos y espaciode la maniobra que así se determine paraque cumpla con sus funciones.

• Si en la propuesta de los Comandos AéreosConjuntos a nivel División, se contempla laposibilidad de compartir recursos aéreos,se crea la necesidad de crear un ente ínter-divisionario que se encargue del control ylas coordinaciones necesarias, lo que equivalea crear una estructura paralela y similar a laque ya tiene la Fuerza Aérea y significa unaduplicidad de funciones y recursos frente alas que ya se están cumpliendo. Esto iría encontra de los principios de integración deesfuerzos, máxima explotación de las capaci-dades y efectividad que deben caracterizarlas operaciones conjuntas.

• Fraccionar el poder aéreo y dividir su controlen varios comandantes, significa despreciarla sinergia que se obtiene de su empleo co-mo un todo.


• La creación de un Comando AéreoConjunto, como el implantado porlos Ingleses, implica que existe unosólo a nivel nacional y no uno porDivisión, con lo que no se quiebranlos principios doctrinales estudiadosanteriormente, pero debe notarse,que ésa organización como es con-cebida por los Ingleses es similar ala organización que tienen el Com-ponente Aéreo Conjunto (CAC),excepto porque en él se integranlas aeronaves de las demás fuerzasinstitucionales y todo el poder re-querido de la Fuerza Aérea, en for-ma temporal, bajo el control ope-racional de un Comandante Aéreocon una estructura que tiene ca-pacidad de comando y control, unadoctrina establecida y capacidadde soporte logístico en apoyo di-recto del objetivo del Comandanteterrestre.


g. ACCIÓN RECOMENDADA

Teniendo en cuenta los análisis efectuados, se evidenciaque el Curso de Acción No. 2 es más favorable para lograruna adecuada explotación del poder aéreo en las operacionesconjuntas.

Se recomienda continuar con los Escuadrones de Com-bate Táctico (ESCOT) en cada Comando Aéreo de Combate,en apoyo general a las Unidades Operativas Mayores y Me-nores de las Fuerzas de Superficie de acuerdo con la siguienteasignación:16

CACOM-1 SEGUNDA DIVISIÓNCACOM-2 CUARTA DIVISIÓN

CACOM-3 PRIMERA DIVISIÓN y FUERZA NAVAL DEL CARIBE

CACOM-4 BR-16, BR-18, BR-9, BR-6CACOM-5 PRIMERA DIVISIÓN

CACOM-6 FUERZA DE TAREA CONJUNTA DEL SUR

EMAVI

TERCERA DIVISIÓN y FUERZA NAVAL DEL PACÍFICOLa QUINTA DIVISIÓN es apoyada por CACOM-1, CACOM-4 y CATAM


Cuando se requiera realizar operaciones conjuntas con la Armada Nacional, se activa el ComponenteAéreo Conjunto en cada una de las Divisiones o Fuerzas Navales, tomando como base la organizacióndel ESCOT de cada uno de los Comandos Aéreos y asignando los medios que sean requeridos porparte de la Jefatura de Operaciones Aéreas y la Brigada de Aviación de Ejército.

Asimismo, se recomienda cumplir con las siguientes observaciones resultantes de la puesta en eje-cución del presente estudio de Estado Mayor:• Acoger el sistema de Comando y Control Táctico que se sugiere en el presente estudio.• Mejorar el planeamiento Conjunto DIV-CACOM-FN.• Determinar autoridades para definir prioridades a nivel estratégico-operacional-táctico.• Actualizar la Directiva 300-47 del 2000.

ACUERDOS:

COMANDANTE FUERZA AÉREA

ANEXOS:

NOTAS

5. De Mulinem, Frederic. Manual sobre el de-

recho de la guerra para las fuerzas armadas.

Resumen para los Jefes. Comité Internacional

de la Cruz Roja. Ginebra 1991. p.5

6. De Mulinem, Frederic. Manual sobre el de-

recho de la guerra para las fuerzas armadas.

Resumen para los Jefes. Comité Internacional

de la Cruz Roja. Ginebra 1991. p. 6,7.

7. Comité Internacional de la Cruz Roja. “De-

recho al objetivo, modelo de manual acerca

del derecho de los conflictos armados para

las Fuerzas Armadas. Principios básicos del

derecho de los conflictos armados. Ginebra

2001. Capítulo 2, página 21.

8. Guisandez, Gómez Javier. “La ley en el pro-

ceso de planeamiento de las Operaciones

Aéreas”. Madrid, España. 1999. p. 154.

9. Guisandez, Gómez Javier. “La ley en el pro-

ceso de planeamiento de las Operaciones

Aéreas”. Madrid, España. 1999. p. 179.


10. Manual del Escuadrón de Combate Aéreo Táctico.

11. “Hace unos años, yo pensaba que operaciones conjuntas significaba básicamente

lograr alinear a cada uno hombro a hombro. Ahora se que las reales operaciones

conjuntas significan atacar el blanco correcto, a la hora correcta y con la fuerza

correcta”. Mj. Mark B. “Buck” Rogers, USAF Planner, CENTAF.

12. Manual de Doctrina Básica de la Fuerza Aérea. FAC 3-01.

13. “El poder aéreo no puede ser separado en pequeños paquetes; no conoce

límites en tierra o mar distintos a aquellos impuestos por el radio de acción

de la aeronave, es una sola unidad y demanda unidad de comando”. Air Marshal

Arthur Tedder.

14. La evaluación de cada uno de los factores se realiza con los siguientes criterios:

calificación de uno (1), baja aplicación del factor; calificación de dos (2), alta apli-

cación del factor.

15. El criterio de evaluación utilizado fue el siguiente: uno (1) bajo, dos (2) medio

y tres (3) alto.

16. Esta asignación no es una camisa de fuerza, es una referencia para el planeamiento

de las operaciones y para dirigir los requerimientos, pero la aplicación de los

medios puede provenir de cualquier Comando Aéreo.

Los Documentosde Estado Mayor

5.

5.1 LA DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE ACCIÓN INTEGRALEl Proceso de Acción Integral requiere que a medida que se cumplen sus pasoso etapas, se consignen los resultados del trabajo del Estado Mayor en una seriede documentos que permitirán mantener una bitácora del proceso y garantizarque la comunicación de las decisiones tomadas sea entendida de manera correctay unificada por las agencias y dependencias encargadas de su ejecución.

5.2 LOS DOCUMENTOS DE ESTADO MAYOREl análisis y solución de problemas, dependiendo de la complejidad del mismo,

puede transcribirse en tres formatos, cuya explicación detallada se incluye en laSección B de este Capítulo:• El Estudio de Estado Mayor• El Concepto de Estado Mayor• El Concepto Abreviado de Estado Mayor

La aplicación del Proceso de Acción Integral para establecer los Cursos deAcción y la decisión frente a un requerimiento operacional, se transcribe en lossiguientes documentos:• Las Apreciaciones de Situación• Los Planes, que pueden corresponder a Planes de Campaña, Planes de Ope-

raciones y Planes Logísticos.• Las Ordenes, que pueden ser de Operaciones de Combate y Rutinarias. .• Las Directivas, que pueden ser Operacionales y Rutinarias.

Finalmente, cuando se requiere indicar o comunicar una acción que involucradiferentes agencias y dependencias con una secuencia y procedimientos específicos,se puede utilizar como documento una Directiva.

5.3 APLICACIÓN DE LASNORMAS DEL DERECHOINTERNACIONALHUMANITARIO

Como la responsabilidad del Co-mandante es garantizar que las accionesde sus subalternos se encuentren en-marcadas dentro de las normas del De-recho Internacional Humanitario, así co-mo fomentar y procurar el respeto a losDerechos Humanos bajo cualquier cir-cunstancia, el Anexo “D” del presenteManual incorpora un extracto de lasnormas fundamentales del Derecho In-ternacional Humanitario buscando redu-cir la incertidumbre o la duda por partede los Comandantes en la aplicación deesta normatividad y su observancia através de los diferentes documentos deestado mayor empleados para la comu-nicación de las decisiones y órdenes.


Sección AGeneralidades

En algunos casos el Estado Mayor recibe la asignación de un estudio en formade un problema claramente expuesto; de una descripción generalizada o un grupode problemas relacionados. Qué hay que hacer? Identificar, manifestar y formularel problema principal; para que su estudio sea apropiado y se busquen solucionesbasadas en hechos pertinentes, consiguiendo la aprobación del Comandante enforma rápida y oportuna.

En las alternativas de solución que se analicen, el Oficial de Estado Mayor siem-pre tendrá que usar su buen juicio para defender con lógica, hechos documentadosy supuestos válidos, de ahí que rara vez habrá una solución que se pueda considerar"Evidentemente la mejor, pero la que se tome debe ser la mejor".

Cuando se solicitan opiniones, aquellos Oficiales que no estén de acuerdotienen entonces la oportunidad de especificar su desacuerdo, cuando sucede esto,se debe agregar una acción al informe en la que se refuta el desacuerdo y si nose puede refutar la crítica, se debe entonces revisar todo el estudio.

5.5 DEFINICIÓNUn Estudio de Estado Mayor es un documento formal, que comprende un

análisis conciso y una solución recomendada para un problema, mediante el de-sarrollo de una Acción Integral de Estado Mayor. Una de las condiciones que debereunir El estudio de Estado Mayor es su brevedad (no más de doce páginas) ydebe presentarse con la sustentación correspondiente en anexos.

Cualquiera que sea su propósito o el grado de dificultad, los estudios enuncianel problema, plantean los supuestos sobre los cuales se fundamenta el análisis,presentan los hechos relevantes, discuten tales hechos y sus implicaciones, llegana conclusiones, hacen recomendaciones e incluyen documentos que los apoyan.

Cuando se requiere in-dicar o comunicar unaacción que involucradiferentes agencias ydependencias con unasecuencia y procedi-mientos específicos, sepuede utilizar como do-cumento una Directiva.

5.4 GENERALIDADESLos Comandantes deben resolver

una gran variedad de problemas mili-tares pero no disponen de muchotiempo, por tanto una de las funcionesde su Estado Mayor es ayudarlos a darsoluciones eficaces a estos problemas,siguiendo el Proceso de Acción Integraly documentando dicho proceso en undocumento denominado Estudio deEstado Mayor. Al Oficial que se le asignael estudio se le denomina Oficial deAcción y tiene la obligación de investigartodo lo relacionado con el problema,con el fin de identificarlo y recomendarla acción correspondiente sometién-dolo a su superior en forma de un in-forme escrito.


Sección BEl Estudio deEstado Mayor

Si la lista no puede incluirse en elcuerpo del estudio, la mayoría delos hechos detallados se puedencolocar en un anexo, pero de todasmaneras un resumen de ellos debequedar en el cuerpo del estudio.

1)2)b. Supuestos. Aspectos probables o

posibles de suceder, que al presen-tarse afectarían las posibles solucio-nes. Normalmente en su redacción,inician con la palabra QUE.Los supuestos determinan los lími-tes dentro de los cuales será resuel-to el problema. El estudio debe in-cluir supuestos solamente si ellosson absolutamente necesarios paraapoyar las soluciones que se van apresentar. En algunos casos, el supe-rior específica de antemano los su-puestos bajo los cuales debe desa-rrollarse el estudio.Para que un supuesto tenga valordebe ser lógico, posible y no tenercondiciones utópicas o anhelos delpensamiento, es decir, los supuestosson requerimientos que debencumplirse si las conclusiones per-manecen válidas.Puntos que debe considerar el Ofi-cial de Estado Mayor, al formularsupuestos:

• Debe hacer suposiciones, solamen-te cuando son absolutamente nece-sarias, para llenar vacíos de informa-ción que haya podido obtener des-pués de investigar diligentemente.

• Debe estar seguro que los supues-tos son reales y factibles.

• Debe enunciarlos positivamente yusando tiempo futuro.


5.6 FORMATO PARA EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOREl Estudio de Estado Mayor, como producto del desarrollo de un Proceso de

Acción Integral para presentar alternativas de solución y la selección de la mejorsolución a un problema en particular, entrega un documento cuyo formato sepresenta a continuación.

5.7 FORMATOS PARA LOS CONCEPTOS DE ESTADO MAYORNo siempre un requerimiento del Comandante corresponde a un problema que

conduzca a un Estudio de Estado Mayor, por tanto, existen otros dos Formatos paraque el Estado Mayor presente sus análisis y recomendaciones de manera más sencillay abreviada: El Concepto de Estado Mayor y el Concepto Abreviado de Estado Mayor.

CLASIFICACIÓNFUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

FUERZA AÉREA

COPIA No. DE COPIAS

UNIDAD

CIUDAD y FECHA

No.

ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

ASUNTO: Título descriptivo suficiente para identificación.AL: SeñorREFERENCIAS: Documentos, cuadros, mapas, tablas, etc., que tengan relación con

el estudio

1. PROBLEMAFormulación del problema, como una pregunta, como una necesidad o eninfinitivo.RECOMENDACIÓN: Una vez planteado el problema, se debe presentar parasu aprobación a quien impuso el trabajo, para estar seguros que el enunciadodel problema determina exactamente las inquietudes del superior.

2. FACTORES RELACIONADOS CON EL PROBLEMAa. Hechos. Enunciados de verdades relacionadas con el problema, que pueden

ser probadas y constatadas por experiencias, documentos, estadísticas, etc. Sedeben enumerar en una secuencia cronológica y que se preste por sí misma,para una discusión lógica. Los hechos no pueden ser opiniones, especulaciones,conjeturas probables o eventualidades.

• Se debe preguntar si sus conclusiones serán validas, si uno de sus supuestosno se llegara a materializar.

1)2)c. Criterios. Normas o pautas superiores que encauzan el Estudio. Se enumeran

las normas, pautas y opiniones impartidas por los superiores, autoridades opersonas conocedoras del problema; las cuales, a juicio del Oficial de EstadoMayor, ayudarán en el desarrollo lógico de la discusión. Aunque estos elementossiempre son necesarios, se deben incluir en el Estudio solamente aquellos quetienen relación con el problema.

1)2)d. Definiciones. Explicación de términos técnicos desconocidos, difíciles o

ambiguos.1)2)

3. DISCUSIÓNAnálisis objetivo y crítico de los hechos. Es la esencia del Estudio de EstadoMayor, ya que en ella se fundamentan las conclusiones y recomendaciones.Es una apreciación lógica de las diferentes soluciones, por medio de las cualesse resuelve el problema, con base en una evaluación objetiva de los hechospertinentes.La discusión consiste en una combinación de enunciados reales, opinionesrazonadas y juicios profesionales de los cuales se derivan conclusiones lógicas.


Cuando un Estudio deEstado Mayor trata unasunto complejo querequiere una discusiónextensa, se presenta unresumen de la discu-sión en el cuerpo delEstudio y se incluye ladiscusión completa co-mo un anexo.

Cuando un Estudio de Estado Mayor trata un asuntocomplejo que requiere una discusión extensa, se presentaun resumen de la discusión en el cuerpo del Estudio yse incluye la discusión completa como un anexo. Todaslas posibles soluciones deben citarse indicando las razonesde eliminación de aquellas que no cumplen con los cri-terios básicos.

a. Posibles soluciones.b. Análisis de las posibles soluciones. (Factores de pon-

deración, ventajas y desventajas).c. Comparación de las posibles soluciones. (Aplicación

de la herramienta “Arbol de Preguntas y Perfiles de Ries-go y Decisión”, o la herramienta Factores de Pondera-ción y los conceptos de factibilidad, aceptabilidad yconducencia).Al finalizar este formato, se incluye un ejemplo sobre laselección de alternativas aplicando los factores de pon-deración y los conceptos de Factibilidad, Aceptabilidady Conducencia.

d. Selección de la mejor solución

4. CONCLUSIONESJuicios que son resultado de la discusión. La conclusión es

realmente un enunciado breve de la solución del problema.

5. ACCIÓN RECOMENDADAIndicación clara de lo que es necesario realizar para

traducir la solución en acción. La acción recomendada esun enunciado conciso, claro y completo de la acción requeridapara poner en efecto la solución a que se ha llegado.

La acción recomendada debe estar en armonía con lasconclusiones. En esta forma se cumple con el principio de“Trabajo Finalizado de Estado Mayor”, por tanto, se debencitar también las directivas y las órdenes a emitir para iniciarla acción recomendada. Estas recomendaciones, una vezaprobadas por la autoridad superior se convier ten enórdenes. Nunca se debe recomendar la realización de otrosEstudios de Estado Mayor para el mismo problema.

Firma Jefe de Dependencia

ANEXOSSe usan para mantener el cuerpo del estudio tan breve

y conciso como sea preciso. Los anexos contienen materialque es esencial para la integridad y efectividad del estudio,pero que lo harían pesado si no fueran preparados en formade anexos separados.

“A”: Las referencias y la bibliografía“B”: Los hechos.“C”: La discusión.“D”: La acción recomendada.

ACUERDOSSon conceptos de otros miembros del Estado Mayor

que hallan sido consultados durante la elaboración del Es-tudio. Es la manifestación de su acuerdo con las conclusionesy recomendaciones, por tanto, deben ser firmados con elgrado, nombre y cargo.

DESACUERDOSLa base de un desacuerdo se enuncia brevemente y se

firma con el grado, nombre y cargo de los miembros delEstado Mayor que hayan sido consultados durante el Estudio.Si se necesita que el raciocinio sea ampliado, los desacuerdosdeben agregarse en un anexo y se hará la respectiva refe-rencia en este parágrafo.

EVALUACIÓN DE LOS DESACUERDOSEn este punto el responsable del Estudio refuta los desa-

cuerdos en un corto parágrafo. Si se necesita ampliación es-pecial, se puede utilizar un anexo. Esta evaluación va firmadapor el Oficial de Acción.

APROBACIÓN DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR .Si la autoridad superior aprueba el Estudio, simplemente

lo firma donde aparece su grado, nombre y cargo y estasección se omite. Si el Estudio no es aprobado o se apruebaparcialmente, se inserta aquí una breve instrucción relacionadacon la acción que debe tomarse.

Grado, nombre y cargode la Autoridad que aprueba el Estudio


Según el DNP en su documento Plan Indicativo, eficacia es el “Grado con elque una acción alcanza los resultados esperados. La eficacia consiste en concentrarlos esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente debenllevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados”.

EFICACIA (EFC) = RA x 100RE

RA : RESULTADOS ALCANZADOSRE : RESULTADOS ESPERADOS

• EFICIENCIA: Es básicamente un análisis de los costos a los cuales una empresao entidad alcanza resultados en un período de tiempo determinado.Para el DNP en el documento Plan Indicativo, eficiencia “es el logro de unobjetivo al menor costo unitario posible. Se refiere al uso óptimo de recursosen programas, subprogramas y proyectos ”.

EFICIENCIA (EFCC) = RA x TRE x CRE RE x TRA x CRA

RA: RESULTADOS ALCANZADOSRE: RESULTADOS ESPERADOSTRA: TIEMPO INCURRIDO EN ALCANZAR LOS RESULTADOSTRE: TIEMPO PREVISTO EN ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOSCRA: COSTO INCURRIDO EN ALCANZAR LOS RESULTADOSCRE: COSTO PREVISTO PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS

COMPARACIÓN YEVALUACIÓN DEALTERNATIVAS

La comparación y evaluación dealternativas es una Etapa del Procesode Solución de Problemas dentro dela formulación de un Proyecto, quepuede utilizar diferentes herramientaspara analizar las diferentes alternativas:

1. ANÁLISIS CUANTITATIVOUna vez establecidos unos Factoresde Ponderación (Predominantes),éstos se comparan mediante unaescala predeterminada aplicandodiferentes principios, de los cualesexplicaremos sólo tres de ellos:Eficacia, Eficiencia y Efectividad, fren-te a los conceptos de Conducencia,Factibilidad y Aceptabilidad involu-crados en una matriz bidimensional.

• EFICACIA: Algunos la definen comoel grado en que se logran los obje-tivos y metas de un plan, programao proyecto en la población que seespera beneficiar, en un tiempo pre-viamente establecido, sin tener encuenta la variable costo.

La comparación y eva-luación de alternativases una Etapa del Pro-ceso de Solución deProblemas dentro dela formulación de unProyecto.


• EFECTIVIDAD: se define por elDepartamento Nacional de Planea-ción-DNP, como un “concepto queinvolucra la eficiencia y la eficacia,consistente en alcanzar los resulta-dos programados a través de unuso óptimo de los recursos involu-crados”.

EFECTIVIDAD (EFD) = EFC + EFCC

EFC = EFICACIAEFCC = EFICIENCIA

2. ANÁLISIS CUALITATIVOConsiste en analizar ventajas y des-

ventajas como resultado del análisiscuantitativo anterior, mediante la revi-sión de los siguientes conceptos:• CONDUCENCIA: Concepto rela-

cionado con el alcance de los obje-tivos propuestos o el cumplimientode la misión como un objetivo per-manente.

• FACTIBILIDAD: Concepto relacio-nado con la existencia de recursosadecuados para el cumplimientode la Misión o el alcance de los ob-jetivos planteados.

• ACEPTABILIDAD: Relación Cos-to-Beneficio, Costo-Eficiencia oCosto-Efectividad, que representalas implicaciones desde el puntode vista económico y de oportu-nidad de tomar una decisión.

El siguiente cuadro muestra unamatriz bidimensional que puedecorrelacionar estas variables.

EXPLICACIÓN:• Los aspectos operacionales, tienen que ver directamente con el cumplimiento

de la Misión (Objetivo permanente y primario), ya que características comotecho, velocidad, capacidad de portar armamento, flexibilidad, etcétera, sondefinitivas para el alcance y destrucción de blancos y están relacionadas en-tonces con la Conducencia (C) y la Eficacia (EFC). Por otro lado, como estascaracterísticas tienen que ver con el Costo-Beneficio, ya que la tecnología depunta así cueste más ofrece un mayor valor agregado en capacidad de respuesta,mejor efectividad de tiro, seguridad, confort, etcétera, también se asocian conla Aceptabilidad (A) y la Eficiencia (EFCC).

ALCANCE DELOS OBJETIVOS

CONDUCENCIAC

EXISTENCIA DERECURSOS

FACTIBILIDADF

RELACIÓN C/BO C/E

ACEPTABILIDADA

CORRELACIÓNFACTOR DE PONDERACIÓN(PREDOMINANTE)

OPERACIONALES(EFECTIVIDAD)

LOGÍSTICOS(DE EFICIENCIA)

ENTRENAMIENTO(DE EFICIENCIA)

DE BENEFICIO(EFECTIVIDAD)Garantías, etc.

X

X

X

X

X

X

X

ALCANCE DELOS OBJETIVOS

CONDUCENCIA

EXISTENCIA DERECURSOS

FACTIBILIDAD

RELACIÓN C/BO C/E

ACEPTABILIDADCORRELACIÓN

FACTOR DE PONDERACIÓN(PREDOMINANTE)

OPERACIONALES(EFICACIA)

DE INFRAESTRUCTURA(DE EFICIENCIA, C/B)

DE BENEFICIO(EFECTIVIDAD. C/E)

Como un ejemplo para un Proyecto de Adquisición de los Helicópteros de Ata-que (Artillados), la matriz resultaría así:


• Los aspectos Logísticos y de En-trenamiento, si existen en la orga-nización y son adecuados para unaalternativa, están más directamenterelacionados con la Factibilidad (F)y de hecho definitivamente contri-buyen a la disminución en el des-gaste de recursos como el dineroy el tiempo, aspectos que tambiénlo relacionan directamente con laEficiencia (EFCC). Por otro lado, ladisminución de costos incide sobrela relación Costo-Beneficio, portanto se asocian también con laAceptabilidad (A).

• Los aspectos Misceláneos, talescomo garantías, aportes tecnoló-gicos, cursos adicionales, si se ofre-cen y son adecuados para una alter-nativa, están más directamente re-lacionados con la Aceptabilidad (A)y de hecho definitivamente contri-buyen al mejoramiento de la rela-ción Costo-Efectividad y con laEfectividad (EFD).



FUERZA AEREA COLOMBIANA

ESTADO MAYOR AÉREO

Bogotá, D.C.,

CONCEPTO DE ESTADO MAYOR

No. EMA-1. ASUNTO (El tema resumido a la extensión necesaria para su

identificación). 2. REFERENCIAS (Documentos, cuadros, mapas, tablas, etc., relacionados

con el asunto).3. ANTECEDENTES (Hechos o aspectos relacionados con el asunto

motivo de análisis).4. ANÁLISIS (Breve discusión de los cursos de acción para justificar

la escogencia del más conveniente).5. CONCLUSIONES (Enunciado breve del curso de acción deseado).6. ACCIÓN RECOMENDADA (Explicación de las medidas que deben tomarse para

poner en práctica la conclusión).ANEXOS

Firma Jefe Departamento

ACUERDOSDESACUERDOSEVALUACIÓN DE LOS DESACUERDOSSE ACOGE COMO CONCEPTO DE LA JEFATURA DE ESTADO MAYOR

5.8 GENERALIDADESLa apreciación de situación es un

examen lógico y ordenado de todoslos factores que afectan el cumplimien-to de la MISIÓN en una situación mili-tar, por medio del cual, cada Oficial deEstado Mayor en su área, recomiendael curso de acción más apropiado yfavorable. Esta información servirá co-mo guía para que el Comandante asu vez, adopte el mejor Curso de Ac-ción, y tome una Decisión para el cum-plimiento de la MISIÓN.

Las apreciaciones de situación sepreparan cuando lo ordene una auto-ridad superior, o cuando la situaciónexistente lo exija. Una apreciación desituación debe ser tan completa comoel tiempo lo permita. Puede ir desdeuna rápida apreciación mental, hastaun documento cuidadosamente prepa-rado con la intervención de varios Ofi-ciales del Estado Mayor.

Lo anterior se determinará de acuer-do con la complejidad de la operacióny el tiempo disponible. En todo momen-to el razonamiento básico, el análisis ló-gico y la evaluación de los hechos, sonmanifestaciones inequívocas del buenjuicio, de la experiencia y de los conoci-mientos del responsable de realizar laapreciación.

Sección C


Y RAZONES


FUERZA AEREA COLOMBIANA

ESTADO MAYOR AEREO

Bogotá, D.C.,

CONCEPTO ABREVIADO DE ESTADO MAYOR

No. EMA-1. CONCEPTO (El tema resumido a la

extensión necesaria pa-ra su identificación). .

2. REFERENCIAS (Documentos, cuadros,mapas, tablas, etc., quetengan relación con eltema objeto de análisis).

3. CONCEPTO (Opinión o juicio sobreel asunto motivo delanálisis y las razonesque sustentan dichaopinión).

Firma Jefe Departamento

Apreciacionesde Situación delEstado Mayor

5.9 FORMATOSLos formatos sólo sirven como

guía en la elaboración de las apreciacio-nes, por tanto, no tienen que seguirserígidamente; se debe recordar en todomomento que la extensión y la formade la apreciación, son el producto dela complejidad de la operación y deltiempo disponible.

Es necesario que cada Jefatura, conexcepción de la Jefatura de Operacio-nes Aéreas, adopte el formulario corres-pondiente a sus necesidades particu-lares.

5.10 CONTENIDO DE LASAPRECIACIONES DESITUACIÓN

Toda apreciación de situación,comprende tres partes generales, así:• Encabezamiento, incluye los siguien-

tes aspectos:- Clasificación.- El Comando que la prepara.- Lugar, fecha y hora.- Sección que la elabora y las refe-

rencias necesarias.• Cuerpo, incluye los siguientes as-

pectos:- Misión: La reestructurada con base

en el documento de orden superior.- Situación y Cursos de Acción: Con-

siste en reunir todos los hechosque influyen en la situación parti-cular, determinar las condicionesopuestas y establecer las solucionesposibles.

- Análisis de los Cursos de Acción:Contiene el análisis de cada unade las posibles soluciones para de-terminar sus ventajas y desventajas.

- Comparación de los Cursos de

Acción: Consiste en comparar lasposibles soluciones y seleccionarla que ofrezca mejores perspectivaspara enfrentar la situación.

• Final, incluye:- Conclusiones por parte de la Jefa-

tura de Inteligencia Aérea (JIN).- Recomendaciones por parte de

las otras Jefaturas (JOA, JOL, JEA,JES, JAL, JED, DISAN)

- Decisión por parte del Comandante.

La organización del contenido enestas tres partes, cumple además conunos fines específicos:• Proporcionar una secuencia lógica

que ayude a la solución de un pro-blema y facilite su lectura y estu-dio con un mínimo de confusióny pérdida de tiempo.

• Proporcionar un formulario unifi-cado para la Fuerza Aérea, quepermita a cualquiera de sus miem-bros localizar rápidamente infor-mación, sin necesidad de leer todala apreciación.

• Proporcionar una guía de compro-bación que evite la omisión dealgún hecho o circunstancia esen-cial de la situación.

5.11 APRECIACIÓN DESITUACIÓN DEINTELIGENCIA AÉREA

a. GENERALIDADES

La Apreciación de Situación de laInteligencia Aérea es un examen lógi-co y ordenado de los factores que afec-tan el cumplimiento de la misión. Seutiliza en todos los escalones y en cual-quier situación, ya sea en tiempo de paz,tiempo de guerra ó tiempo de conflicto.

Las apreciaciones desituación se preparancuando lo ordene unaautoridad superior, ocuando la situación exis-tente lo exija.


La Apreciación de Situación de Inteligencia, analiza la situación del enemigo parael Comandante y su Estado Mayor, sus capacidades y suministra varios cursos de acciónque podrían ser adoptados por el enemigo.

b. CONTENIDO

1. MisiónSe enuncia la misión reestructurada por el Comandante.

2. Situación del EnemigoPermite conocer la situación del enemigo, sus fuerzas, actividades, recursos y cómoestos pueden afectar el cumplimiento de nuestra misión. En este párrafo se presentanlos datos básicos, tales como su poderío, organización, disposición de unidades, ba-ses, equipos y desarrollo técnico, comandantes, estado de adiestramiento, nivelesde alistamiento y de operación de combate, eficiencia, así como todos aquellos ins-trumentos de guerra con que cuenta el enemigo.La Apreciación de Situación de Inteligencia Aérea, como es lógico, deberá referirseampliamente al Poderío Aéreo enemigo, sin dejar de lado a las fuerzas terrestresy navales.Otro enfoque de gran importancia, que está incluido en este párrafo, es el tratartodos los datos relacionados con tiempo y terreno, para determinar sus efectossobre las operaciones propias y sobre las posibles operaciones del enemigo.En este párrafo se incluye también información con respecto a actividades de tipopolítico, población enemiga, recursos naturales, guerra biológica, química y radiológica,etc. y todo aquello que pueda afectar el cumplimiento de la misión propia.Otro punto de gran importancia a considerar en este párrafo, es el ORDEN DEBATALLA DEL ENEMIGO. Se denomina así a la información relacionada con lossiguientes aspectos complementarios entre sí, para formar un cuadro completo dela situación del enemigo, de sus capacidades y vulnerabilidades:

a. COMPOSICIÓN: Trata de la identificación y organización de las unidades o de losgrupos armados, tipo, tamaño y características.

b. DISPOSITIVO: Se refiere a la ubicación en el terreno de las unidades o de los gruposenemigos, sus recientes y probables movimientos.

c. FUERZA: Abarca la descripción de una unidad en términos de hombres, armas yequipo. Constituye un indicio importante para determinar las capacidades enemigas.

d. ENTRENAMIENTO: Se relaciona con la eficiencia en el combate y se establece me-diante el examen del tipo e intensidad de instrucción que reciben los especialistasy las tropas.

e. PROCEDIMIENTOS TÁCTICOS: Incluyen la doctrina táctica general del enemigo y losmétodos tácticos empleados por sus unidades.

f. LOGÍSTICA: También guarda relación íntima con la eficiencia en el combate y la po-sibilidad de empleo que tenga el enemigo, de su sistema logístico para apoyarla. .


g. EFICIENCIA DE COMBATE: Descri-be la habilidad y calidad del enemi-go, desde el individuo hasta la uni-dad específica o el conjunto de susFuerzas Militares. Se refiere tambiéna la calidad de armas y equipos.

h. DATOS MISCELANEOS: Personalida-des, historial de unidades, uniformese insignias, claves y códigos.Cuando se prevén operaciones decarácter regular, los datos de ordende batalla conciernen a Fuerzas Ar-madas extranjeras; en casos de de-fensa interna o en operaciones irre-gulares, la información se orientahacia el personal paramilitar de es-pecial interés, y hacia las agrupacio-nes armadas y subversivas que porlo general varían constantementeen su organización y dispositivo.

3. Capacidades Del EnemigoEste numeral incluye las capacida-des del enemigo y las que éstepuede emplear para afectar el cum-plimiento de la MISIÓN. La basepara su elaboración es el párrafoanterior, o sea la situación del ene-migo, con el fin de determinar suscapacidades reales.

Es necesario establecer qué capacidad tiene, dónde será empleada, con quéfuerza se realizará, desde dónde y cuándo tendrá lugar. Las capacidades quefísicamente es capaz de adoptar el enemigo y si las adopta, que afectan el cur-so de nuestra misión.Al determinar las capacidades del enemigo, el oficial de inteligencia debe desa-rrollar la información más reciente y precisa posible, con respecto a la situaciónactual del enemigo y proyectar esta información a un período futuro.La evaluación de las capacidades del enemigo deberá contestar a tres preguntas:

• Qué capacidades particulares puede desarrollar el enemigo, que afecten elcumplimiento de nuestra misión?

• Con qué intensidad puede el enemigo realizar cada capacidad en particular?• En qué grado, interferirá o favorecerá cada capacidad el cumplimiento de nues-

tra misión?Lo más difícil de determinar, son las intenciones del enemigo, toda vez queel comandante enemigo puede cambiar de parecer continuamente. Más aún,el enemigo puede impartir órdenes falsas y esparcir rumores que indiquenuna acción diferente a la que realmente intentan.Las capacidades del enemigo pueden calcularse objetivamente, porque surgendel conocimiento del área de operaciones, de la situación y doctrina enemiga,de factores del tiempo y del espacio que influyen en las posibilidades lógicas.Cuando se hace un análisis de las capacidades del enemigo, se debe respondera los cuestionamientos de:¿QUÉ?, ¿CUÁNDO?, ¿DÓNDE? Y ¿CON QUÉ FUERZA?

Las capacidades del enemigo tienen una amplia aplicación en todas las Apre-ciaciones de Situación, por tanto, deben darse a conocer en forma rápida yoportuna al resto de Oficiales del Estado Mayor, con el fin que ellos puedanelaborar sus propias apreciaciones.


La Apreciación de Si-tuación de InteligenciaAérea, como es lógico,deberá referirse am-pliamente al PoderíoAéreo enemigo, sin de-jar de lado a las fuerzasterrestres y navales.

4. Análisis de las Capacidadesdel EnemigoEn este numeral se consideran yanalizan las capacidades del enemi-go enumeradas anteriormente. Talescapacidades se analizan en el ordenen que ellos aparecen enunciados.Deben considerarse todos los he-chos que tengan conexión con ca-da capacidad; deberá determinarsela importancia y el efecto de cadacapacidad enemiga sobre la misióny los cursos de acción proyectados.El análisis no considera las capaci-dades del enemigo que no son fac-tibles para su desarrollo por par-te de él, o que no tienen efectoimportante en el desempeño denuestra misión.

5. ConclusionesEn este numeral se determinan lasconclusiones a que se ha llegadocon respecto a las capacidades delenemigo para afectar el cumpli-miento de nuestra misión, indicandola gravedad o grado de interferencia.El Oficial de inteligencia debe usarsu conocimiento del enemigo y suexperiencia, para apreciar adecua-damente los factores con que elenemigo puede priorizar y asignarsus capacidades.

5.12 FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN DESITUACIÓN DEINTELIGENCIA AÉREA

El formato mostrado a continuacióndebe ser considerado como una guíageneral, ya que la Jefatura de Inteligencia(JIN) puede adaptar el formulario deacuerdo con sus necesidades.



FUERZA AÉREA

COPIA No.____de_____COPIAS

COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE

LUGAR

DÍA, HORA, MES, AÑO

CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓNDE INTELIGENCIA AÉREA

No.______/ (últimos dos dígitos del año)

REFERENCIA: (mapas, cartas, documentos, etc.)

1. MISIÓN La reestructurada para la Unidad y los cursos de acción

de operaciones, numerados en orden de prioridad.

2. SITUACIÓN DEL ENEMIGOa. Características del área de operaciones1) Tiempo atmosféricoa) Visibilidad.b) Nubosidad.c) Lluvias.d) Vientos.e) Temperatura.f) Datos sobre luz (salidas y puestas del sol).g) Otros fenómenos.2) Topografía, orografía e hidrografíaa) Características generales del terreno (montañas, planicies,

lagos, ríos, etc.).b) Vegetación (selva o desierto).c) Encubrimientos y obstáculos.3) Otras consideraciones del terrenoa) Vías de transporte y abastecimiento.b) Localización de pistas, bases aéreas, puertos.c) Instalaciones y defensas fijas.d) Rutas de aproximación.4) Efectos sobre las capacidades enemigas5) Efectos sobre nuestros cursos de acción

b. Aspectos políticos1) Situación existentea) Partidos o grupos políticos.b) Problemas de gobierno.2) Efectos sobre capacidades

del enemigo3) Efectos sobre nuestra misión

c. Aspectos económicos1) Situación existentea) Transportes y comunicaciones. .b) Industrias y niveles de producción.c) Agricultura y abastecimientos.d) Recursos naturales.2) Efectos sobre sus capacidades y

sobre nuestra misión

d. Aspectos sicosociales1) Situación existentea) Grupos sociales.b) Asuntos culturales.c) Asuntos laborales.d) Asuntos religiosos.e) Salud pública.f) Organización comunal.g) Medios de difusión.2) Actitud de la población frente a:a) Las autoridades.b) La situación política y económica

del país.c) Capacidades del enemigo.

e. Aspectos Técnico-científicos1) Situación existente. Empleo de

medios técnicos en el área parapropósitos militares, personal técni-co y con adiestramiento especial,tipo y lugar de especificación.

2) Efectos sobre sus capacidades.3) Efectos sobre nuestra misión y

sobre nuestras capacidades aéreas.

f. Fuerzas Aéreas enemigasInformación concerniente a:

1) Dispositivo, organización, dispersióny despliegue, Fuerzas comprometidas.

2) Potencialidad de las Unidades, ca-racterísticas técnicas del enemigo,niveles de alistamiento, armamen-to y configuraciones.

3) Capacidades de reacción, adiestra-miento y eficiencia de combate.

4) Bases Aéreas, sistemas de apoyologístico, abastecimientos y mante-nimiento.

5) Características y procedimientosde operación de cada Unidad Aé-rea: Bombardeo, interceptación,combate, transporte aéreo, reco-nocimiento, defensa aérea y otras.

6) Sistemas de defensa aérea pasivay activa.

7) Inteligencia electrónica.8) Personalidad de los Comandantes,

hábitos y costumbres del personal.9) Peculiaridad y debilidades.10)Actividades recientes.

g. Otras Fuerzas1) Fuerzas de Ejército

Dispositivo, identificación, composi-

ción, Fuerzas empeñadas que pue-dan afectar la misión, sistemas logís-ticos, abastecimientos y transporte.

2) Fuerzas NavalesDispositivo, identificación, composi-ción. Fuerzas empleadas que pue-dan afectar la misión. Sistemas logís-ticos, bases navales, abastecimientos.

3) Otras FuerzasFuerzas especiales o que puedanafectar la misión.

4) Actividades recientes que incidansobre nuestra misión.

3. CAPACIDADES DEL ENEMIGOa. Capacidad No. 1

«El enemigo, a partir del momento,está en capacidad de ejecutar Ope-raciones Aéreas Estratégicas...»

b. Capacidad No. 2Se continúa con la enumeraciónde las capacidades enemigas.

4. ANÁLISIS DE LASCAPACIDADES ENEMIGAS

a. Capacidad No. 1Se enuncia aquí la capacidad delenemigo contemplada en el puntoa. del numeral 3.


5.13 APRECIACIÓN DESITUACIÓN DELRECURSO HUMANO

a. GENERALIDADES

Es un proceso lógico, ordenado ycontinuo, cuya finalidad principal es:1. Asesorar al Comandante sobre la ad-

ministración y el manejo de personal.2. Identificar y aislar los problemas de

personal.3. Mostrar la capacidad para el com-

bate de un Comando o Grupo Aé-reo, desde el punto de vista depersonal.

4. Indicar las coordinaciones necesa-rias con los Comandos Superio-res, subalternos y adyacentes.

5. Recomendar al Comandante losmovimientos de personal reque-ridos para el cumplimiento de laMisión.

b. CONTENIDO

1. MISIÓNSe transcribe la misión reestructurada.

2. SITUACIÓN YCURSOS DE ACCIÓN

a. Situación operativa(1) Efectivos y despliegue

Con base en la información deoperaciones, se obtiene la dis-posición de las unidades milita-res principales y sus actividadesprobables, que pueden ser tác-ticas y estratégicas.


1) Los siguientes factores favorecenla adopción de esta capacidad

a) ...b) ...2) Los siguientes factores limitan la

adopción de esta capacidada) ...b) ...3) Si el enemigo adopta esta capacidad

.....4) No existen indicios de una capaci-

dad de ataque a los siguientes fac-tores, con la adopción de esta ca-pacidad.

a) ...b) ...b. Capacidad No. 2

Se enuncia aquí la capacidad delenemigo contemplada en el puntob. del numeral 3.

c. Etc.

5. CONCLUSIONESa. Probabilidad relativa de adopción

de las capacidades.

1) Conducir operaciones estratégicas2) Conducir operaciones de Defensa

Aéreab. Efectos de las características del

área de operaciones sobre las ca-pacidades enemigas.

c. Vulnerabilidad del enemigo1) ...2) Etc.

FirmaJefe de Inteligencia Aérea

ANEXOS: “A”: “B”:

DISTRIBUCIÓN: (Agencias a las quese envíe copias)

Autentica:Oficial que elabora la Apreciación.

(2) LogísticaSe incluye información sobre losmovimientos de recursos queafecten los planes de personal.

(3) Capacidades del enemigoSon los cursos de acción proba-bles del enemigo, que afectenla situación de personal.

b. Situación de personalPresente el estado actual de perso-nal con todos los datos reales, así:(1) Procedimientos de personal

Se refiere a las fuentes de per-sonal, quién tiene la responsabi-lidad de asignar y reasignar, quiénestablece los procedimientos ycuáles son los establecidos paraascensos, clasificación, retiro, se-paraciones, licencias, cambios denivel y categorías.

(2) Informes y registrode efectivosSon los efectivos actuales, deacuerdo con el Parte Diario dePersonal y a las Tablas de Orga-nización y Equipo.

(3) MoralEs la relación de instalacionesde recreación y descanso; elporcentaje de personal quepuede utilizarlas en cualquiertiempo; las estadísticas sobrelicencias, permisos, vacaciones,condecoraciones, premios ydistinciones.

(4) Personal civilSon todas las consideracionessobre el personal civil, manode obra experta y no calificadaque se puede obtener en laguarnición. La posibilidad estárelacionada con la informaciónobtenida de inteligencia.

(5) Reemplazos y cálculo de bajasSe debe indicar la escasez, so-brantes y necesidades a corto,mediano y largo plazo de per-sonal, bien sea de vuelo o apo-yo de vuelo, el tiempo requeri-do para formar tripulaciones, etc.Se deben establecer las defun-ciones y pérdidas de personalpor: Bajas en combate (muer-tes en acción, desaparecidos),bajas fuera de combate (acci-dentes), bajas administrativas(traslados, deserciones, etc.).

(6) Prisioneros de guerraSe trata del probable númerode prisioneros, su protección,la intervención de organismosde socorro, evacuación y trámi-tes para intercambio.

(7) Asuntos civilesPueden tratarse asuntos queno estén incluidos en la apre-ciación de la Jefatura de Inteli-gencia, y en cualquier caso pue-dan afectar los cursos de acciónpara el recurso humano.

(8) Asuntos misceláneosPueden ser procedimientos delCuartel General.

3. ANÁLISIS DE LOS CURSOSDE ACCIÓN FRENTE A LASCAPACIDADES DEL ENEMIGOSe debe determinar cuales son losefectos probables de la acción ene-miga sobre nuestros cursos de ac-ción, relativos al Area Funcional delRecurso Humano. Cuál es la capa-cidad del enemigo para afectar lasituación de nuestro personal, agi-lizando las pérdidas, dañando el sis-tema de reemplazos o influyendo

en la moral. Es el más importanteanálisis porque de él dependen lasdecisiones futuras.

4. COMPARACIÓN DELOS CURSOS DEACCIÓN PROPIOSSe analiza el efecto que tienen nues-tros cursos de acción sobre las ca-pacidades de personal. Ventajas ydesventajas de cada uno de los po-sibles cursos de acción. Cómo sepuede apoyar la misión reestruc-turada con las limitaciones de per-sonal. Cuáles son los factores domi-nantes, cómo se pueden corregirlas deficiencias y las modificacionesque se deben hacer a los cursosde acción.

5. RECOMENDACIONESa. Se determina si la misión puede ser

apoyada o nó desde el punto devista de personal y cuáles serían loscursos de acción más adecuados.

b. Se indica desde el punto de vista depersonal, cuáles son los problemasen los diferentes cursos de acción.

c. Se enumeran los aspectos de per-sonal que requieren especial aten-ción por parte del Comandante.

d. Las limitaciones de personal en elcurso de acción propuesto.

e. Las recomendaciones para subsa-nar las limitaciones informadas enla apreciación. En general se tratala capacidad o incapacidad del per-sonal para apoyar adecuadamentela misión y los cursos de acciónpropuestos. Asimismo se indicaránlos cursos de acción de personalque se requieren para apoyar lospropuestos por el Comandante.


5.14 FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DESITUACIÓN DEL RECURSO HUMANO

El formato mostrado a continuación debe ser consideradocomo una guía general, ya que la Jefatura de Desarrollo Humano(JED) puede adaptar el formulario de acuerdo con sus nece-sidades.



FUERZA AÉREA

COPIA No._____DE_______COPIAS .


LUGAR


CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DEL RECURSO HUMANO

No.___/ (últimos dos dígitos del año)

REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.)

1. MISIÓN (reestructurada)

2. LA SITUACIÓN Y LOS CURSOS DE ACCIÓNa. La Situación Operativa

5.15 APRECIACIÓN DE SITUACIÓN LOGÍSTICAEsta apreciación en la Fuerza Aérea Colombiana com-

prende dos aspectos independientes, la Logística Aeronáutica,a cargo de la Jefatura de Operaciones Logísticas Aeronáuticas(JOL) y la Logística de los Servicios a cargo de la Jefatura deApoyo Logístico (JAL) y por tanto, corresponde a dos apre-ciaciones de situación diferentes e independientes con unmismo formato.

a. GENERALIDADES

Es un proceso lógico, ordenado y continuo, cuya finalidades:1. Asesorar al Comandante sobre los aspectos logísticos,

tanto del concepto aeronáutico como de los servicios.2. Identificar y aislar los problemas logísticos aeronáuticos

y de los servicios.3. Mostrar la capacidad para el combate del Comando o

Grupo Aéreo, desde los puntos de vista logístico aero-náutico y de los servicios.

4. Organizar y mantener los sistemas de informática y ofi-mática de la Fuerza.

5. Proveer servicios para el procesamiento de datos conel fin de contribuir a un eficiente proceso para la tomade decisiones.

6. Indicar las coordinaciones necesarias con los ComandosSuperiores, subalternos y adyacentes.

b. CONTENIDO

1. MisiónSe transcribe la misión reestructurada.

2. Situación y Cursos de AcciónSe establecen las capacidades y limitaciones en cuanto

a los aspectos logísticos aeronáuticos tales como abastecimien-tos aeronáuticos por clases, mantenimiento y armamentoaéreo, combustibles de aviación, comunicaciones y radioayudas,para la Apreciación de Situación Logística Aeronáutica.

Asimismo se establecen las capacidades y limitacionesen cuanto a los aspectos logísticos de los servicios, tales co-mo abastecimientos misceláneos por clases, ubicación e infra-estructura de las instalaciones aéreas, transporte terrestrey sistemas de tecnología de la información.


1) Efectivos y despliegue2) Logística3) Capacidades del enemigo para afectar la situación de

nuestro Recurso Humano.

b. Situación de Personal1) Procedimiento de personal2) Efectivos, informes y registros3) Moral4) Personal civil5) Reemplazos6) Prisioneros de guerra7) Asuntos civiles8) Misceláneos

3. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓNFRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS

4. COMPARACIÓN DE LOS CURSOSDE ACCIÓN PROPIOS

5. RECOMENDACIONESa. La Agencia de Desarrollo Humano puede (o no puede)

apoyar la misión (del Comandado) y sus cursos de acción.b. Personal puede apoyar mejor desde su punto de vista

al siguiente C/A de operaciones.c. Las limitaciones de personal, en el curso de acción pro-

puesto.d. Recomendaciones para subsanar las limitaciones anotadas.

FirmaJefe de Desarrollo Humano

ANEXOS:“A”: “B”:

DISTRIBUCIÓN:(Agencias a las que se envíe copias)

Autentica:Oficial que elabora la Apreciación.

3. Análisis de Capacidadesy LimitacionesLuego de determinar las capacida-

des y limitaciones en cuanto a la logísticaaeronáutica y de los servicios, se ana-lizan y determinan las principales forta-lezas y debilidades, así como la manerade corregir estas últimas para cumplirla misión.

4. Comparación de los Cursosde Acción PropiosSe analiza qué efecto tienen los

cursos de acción propios frente a lascapacidades y limitaciones logísticastanto del concepto aeronáutico comode los servicios. Se determinan las ven-tajas y desventajas de cada uno de losposibles cursos de acción.

5. Recomendacionesa) Se determina si la misión puede ser

apoyada o no, desde el punto de vistalogístico aeronáutico ó de los servicios.

b) Se enumeran los aspectos logísticostanto del concepto aeronáuticocomo de los servicios, que requie-ren especial atención por parte delComandante y asimismo, se reco-mienda, cuál es el mejor curso deacción a seguir.

5.16 FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN DESITUACIÓN LOGÍSTICA .AERONÁUTICA ODE LOS SERVICIOS

El formato mostrado a continuacióndebe ser considerado como una guíageneral, ya que la Jefatura de Operacio-nes Logísticas Aeronáuticas (JOL) o laJefatura de Apoyo Logístico (JAL) puedenadaptar el formulario de acuerdo consus necesidades.


CLASIFICACIÓNFUERZAS MILITARES DE COLOMBIAFUERZA AÉREA

COPIA No._____DE COPIAS


LUGAR


CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓNLOGÍSTICA

(Aeronáutica o de los Servicios)No.______/ (últimos dos dígitos delaño)

REFERENCIAS:(Mapas, cartas, documentos, etc.)

1. MISIÓNLa reestructurada por el Comandante.

2. SITUACIÓN Y CURSOSDE ACCIÓN

a. Para la Apreciación de Situaciónde Logística Aeronáutica.

1) Abastecimientos Aeronáuticos(Por Clases)

2) Mantenimiento Aeronáutico3) Armamento Aéreo4) Combustibles de Aviación5) Comunicaciones y Radioayudas

b. Para la Apreciación de SituaciónLogística de los Servicios

1) Abastecimientos Misceláneos (PorClases)

2) Transporte Terrestre3) Instalaciones Aéreas4) Tecnologías de la Información• Sistemas y Redes de Cómputo• Periféricos• Sistemas de Información Gerencial

(SIG)• Software de automatización

3. ANÁLISIS DE LOS CURSOSDE ACCIÓN FRENTE A LASCAPACIDADES ENEMIGAS

4. COMPARACIÓN DE LOSCURSOS DE ACCIÓN PROPIOS

a. Curso de Acción No. 11) Limitaciones logísticas (significa-

tivas)2) Posible solución para algunas

limitacionesb. Curso de Acción No. 21) Limitaciones logísticas (significa-

tivas)2) Posible solución para algunas limi-

taciones

5. RECOMENDACIONESa. Determinar si la misión puede ser

apoyada desde el punto de vistalogístico y cuál de los cursos deacción puede ser mejor apoyado.

b. Indicar los problemas que presen-tan los cursos de acción que nohan sido seleccionados, desde elpunto de vista logístico.

c. Enumerar los aspectos de logísticaque requieran especial atencióndel Comandante, sin tener en cuen-ta el curso de acción adoptado.

FirmaJefe de Operaciones Logísticas /

Jefe de Apoyo Logístico.

ANEXOS:

DISTRIBUCIÓN: (Agencias a las quese envíe copias)

Autentica:Oficial que elabora la Apreciación

5.17 APRECIACIÓNDE SITUACIÓN DESEGURIDAD Y DEFENSADE BASES AÉREAS

a. GENERALIDADES

Es un proceso lógico, ordenado ycontinuo, cuya finalidad es:1. Asesorar al Comandante sobre los

aspectos que garanticen la Segu-ridad y defensa de las Bases Aéreas.

2. Mostrar la capacidad del Coman-do o Grupo Aéreo para mantenerla seguridad física de su personal,aeronaves, equipo e instalaciones,con el fin de apoyar la realizaciónexitosa de las operaciones aéreas.

4. Organizar y mantener los sistemasde seguridad y defensa de las BasesAéreas.

5. Indicar las coordinaciones nece-sarias con los Comandos Superio-res, subalternos y adyacentes.

b. CONTENIDO


2. Situación y Cursos de AcciónSe establecen las capacidades y limi-taciones en cuanto a los aspectos deseguridad y defensa de las Bases Aé-reas, tales como personal militar,

entrenamiento, equipo y armamen-to terrestre, material de intendencia,instalaciones militares y de seguridad.

3. Análisis de Capacidadesy LimitacionesLuego de determinar las capacida-des y limitaciones en cuanto a laseguridad y defensa de las BasesAéreas, se analizan y determinanlas principales fortalezas y debilida-des, así como la manera de corregirestas últimas para cumplir la misión.

4. Comparación de los Cursosde Acción PropiosSe analiza qué efecto tienen loscursos de acción propios frente alas capacidades y limitaciones dela seguridad y defensa de las BasesAéreas. Se determinan las ventajasy desventajas de cada uno de losposibles cursos de acción.

5. Recomendacionesa) Se determina si la misión puede

ser apoyada o no, desde el puntode vista de la seguridad y defensade las Bases Aéreas.

b) Se enumeran aquellos aspectosque requieren especial atenciónpor parte del Comandante y asi-mismo, se recomienda cuál es elmejor curso de acción a seguir.


Luego de determinarlas capacidades y limi-taciones en cuanto ala seguridad y defensade las Bases Aéreas, seanalizan y determinanlas principales fortale-zas y debilidades, asícomo la manera de co-rregir estas últimas pa-ra cumplir la misión.


5.18 FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SEGURIDAD Y DEFENSADE LAS BASES AÉREAS

El formato mostrado a continuación debe ser considerado como una guía general,ya que la Jefatura de Seguridad y Defensa de Bases Aéreas (JES) puede adaptar el for-mulario de acuerdo con sus necesidades.

a. Curso de Acción No. 11) Limitaciones (significativas)2) Posible solución para algunas limitaciones

b. Curso de Acción No. 21) Limitaciones (significativas)2) Posible solución para algunas limitaciones

5. RECOMENDACIONESa. Determinar si la misión puede ser apoyada desde el pun-

to de vista de seguridad y defensa de Bases Aéreas ycuál de los cursos de acción puede ser mejor apoyado.

b. Indicar los problemas que presentan los cursos de acciónque no han sido seleccionados.

c. Enumerar los aspectos de logística que requieran espe-cial atención del Comandante, sin tener en cuenta elcurso de acción adoptado.

FirmaJefe de Seguridad y Defensa de Bases Aéreas





FUERZA AÉREA



LUGAR

DIA, HORA, MES, AÑO

CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE SEGURIDADY DEFENSA DE BASES AÉREAS




2. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓNa. Personal Militarb. Capacitación y entrenamientoc. Equipod. Armamento Terrestree. Instalaciones militares y de seguridad

3. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN FRENTEA LAS CAPACIDADES ENEMIGAS


5.19 APRECIACIÓN DESITUACIÓN DE SANIDAD

a. GENERALIDADES

Es un proceso lógico, ordenado ycontinuo, cuya finalidad es:1. Asesorar al Comandante sobre los

aspectos que garanticen la saluddel personal de la Institución y susbeneficiarios.

2. Mostrar la capacidad de la Direc-ción de Sanidad Fuerza Aérea y susEstablecimientos de Sanidad Militar(ESM) en los Comandos y GruposAéreos para brindar servicios desalud con calidad al personal de laInstitución y sus beneficiarios.

3. Organizar y mantener el Sistemade Salud en la Dirección de Sani-dad Fuerza Aérea y sus Estableci-mientos de Sanidad Militar (ESM)en los Comandos y Grupos Aéreos.

4. Indicar las coordinaciones necesa-rias con los Comandos Superiores,subalternos y adyacentes.

b. CONTENIDO


2. Situación y Cursos de AcciónSe establecen las capacidades y limi-taciones en cuanto a los aspectos deSalud en la Dirección de Sanidad Fuer-za Aérea y sus Establecimientos deSanidad Militar (ESM) en los Coman-dos y Grupos Aéreos, tales comopersonal, educación, equipo y material,suministros, instalaciones, etc.

3. Análisis de Capacidades y Limita-cionesLuego de determinar las capacida-des y limitaciones en cuanto al Sis-tema de Salud de la Fuerza Aérea,se analizan y determinan las prin-cipales fortalezas y debilidades, asícomo la manera de corregir estasúltimas para cumplir la misión.

4. Comparación de los Cursosde Acción PropiosSe analiza qué efecto tienen loscursos de acción propios frente alas capacidades y limitaciones delArea Funcional de la Salud. Se de-terminan las ventajas y desventajasde cada uno de los posibles cursosde acción.


5. Recomendacionesa) Se determina si la misión puede ser

apoyada o no, desde el punto devista del Area Funcional de la Saluden la Fuerza Aérea Colombiana.

b) Se enumeran aquellos aspectosque requieren especial atenciónpor parte del Comandante y asi-mismo, se recomienda cuál es elmejor curso de acción a seguir.

5.20 FORMATO PARALA APRECIACIÓNDE SANIDAD

El formato mostrado a continua-ción debe ser considerado como unaguía general, ya que la Dirección de Sa-nidad (DISAN) puede adaptar el formu-lario de acuerdo con sus necesidades.

b. Indicar los problemas que presentan los cursos de ac-ción que no han sido seleccionados.

c. Enumerar los aspectos de sanidad que requieran espe-cial atención del Comandante, sin tener en cuenta el cur-so de acción adoptado.

FirmaDirector de Sanidad Fuerza Aérea






FUERZA AÉREA



LUGAR


CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE SANIDAD




2. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓNa. Personalb. Educaciónc. Equipo y materiald. Suministrose. Instalaciones



a. Curso de Acción No. 11) Limitaciones (significativas)2) Posible solución para algunas limitacionesb. Curso de Acción No. 21) Limitaciones (significativas)2) Posible solución para algunas limitaciones

5. RECOMENDACIONESa. Determinar si la misión puede ser apoyada desde el

punto de vista del Area Funcional de la Salud y cuál delos cursos de acción puede ser mejor apoyado.

5.21 APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DEASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLÓGICA

a. GENERALIDADES

Tiene por objeto determinar y precisar la forma comolos factores civiles y sicológicos pueden influir sobre el cum-plimiento de la misión o sobre los cursos de acción consi-derados por Operaciones Aéreas. Su recomendación debeindicar ante todo, el curso de acción más favorable desdeel punto de vista sicológico.

El deber principal del Jefe del Departamento de RelacionesCiviles-Militares, es mantener un análisis continuo sobre losaspectos de Asuntos Civiles y Acción Sicológica, que puedeninfluir de una u otra forma en la Apreciación de Situación delComandante y por ende sobre el cumplimiento de la misión.

Teniendo en cuenta que la guerra sicológica según seconcibe y se practica hoy, es parte íntegra de la potencialidadmilitar, esta apreciación de situación se constituye en armade valioso apoyo para el Comandante en los Procesos deToma de Decisiones.

El Departamento de RelacionesCiviles-Militares debe desarrollar unaactividad permanente y continua parala planeación y conducción de opera-ciones sicológicas y de acción cívico-aérea, mediante el empleo de los me-dios masivos de comunicación paraalcanzar las siguientes capacidades:1. Producir cambios en la moral de

las propias tropas2. Mejorar la eficiencia de combate3. Propiciar deserciones en el enemigo4. Decepcionar al enemigo5. Crear Unidad Nacional6. Mantener al público informado7. Canalizar interés8. Crear o destruir imágenes del ene-

migo9. Establecer una audiencia10. Promover cooperación y apoyo

entre la población civil11. Crear una imagen favorable del

Gobierno y contrarrestar la pro-paganda enemiga

12. Desprestigiar al enemigo13. Despertar rivalidad o desconfianza

b. CONTENIDO

Se recomienda incluir los siguien-tes aspectos en la elaboración de estaapreciación:

1. MisiónSe incluye la misión reestructuraday suministrada al Estado Mayor porel Comandante en su Guía de Pla-neamiento, y asimismo los Cursosde Acción del Comando o de Ope-raciones.

2. Situación y Cursos de Accióna) Situación de Asuntos Civiles

El Departamento de Relaciones Civiles Militares, indica cuál es la situación decada una de las áreas de responsabilidad, mediante el empleo de títulos y sub-títulos apropiados

(1) Actividades de Gobierno• Asuntos de Gobierno. En este punto se informa sobre la estructura y conducta

de los gobiernos locales.• Asuntos Jurídicos. Este aspecto se relaciona con el sistema jurídico existente

en el área y en la aplicación de los derechos internacionales.• Seguridad Pública. Este aspecto es básico en las operaciones de Asuntos Ci-

viles, e incluye además, el establecimiento de orden y la seguridad pública, lacoordinación de los planes de defensa civil y militares para la defensa del áreade retaguardia y del control de daños.

• Salud Pública. Se relaciona con las medidas necesarias para mantener o recuperarla salud pública y para proteger la de las Fuerzas Militares. La convención de Gi-nebra estipuló que los beligerantes deben proteger a los heridos, enfermos, an-cianos, niños y mujeres en estado de gravidez contra los efectos de la guerra.

• Bienestar público. Este aspecto tiene que ver con las medidas de emergencia yde socorro esenciales para el mantenimiento del orden y el bienestar público, in-clusive la supervisión y coordinación de las actividades de ayuda, auxilio y la super-visión y el control de las instalaciones de beneficencia tanto públicas como privadas.

• Hacienda Pública. Es importante considerar aquí la aplicación de aquellas me-didas necesarias para mantener la estabilidad económica en el área y lo concer-niente al sistema impositivo y de contribución.

• Educación Pública. Se relaciona con la supervisión de los programas docentes, lasinstituciones educativas, y las bibliotecas públicas dentro del área de operaciones.

• Trabajo. Esta actividad se relaciona con la ayuda de las agencias gubernamen-tales, privadas e instituciones laborales, con su enlace y coordinación y cuandosea apropiado, con su supervisión, administración y operación.


(2) Actividades económicas• Situación financiera. Se incluyen

asuntos generales pertinentes a laeconomía del área, junto con lasfunciones precisas que en este as-pecto deban cumplirse. Es nece-sario tener en cuenta la falta depersonal calificado en la materia.

• Comercio e industria. Contemplael desarrollo de estos campos, deacuerdo con los objetivos propues-tos y las coordinaciones entre lasactividades comerciales y la produc-ción industrial del área.

• Alimentación y agricultura. Incluyelas actividades necesarias para fo-mentar la producción de alimen-tos, su procesamiento y envase,con el fin de eliminar o reducir lassolicitudes de estos productos paralas Fuerzas Militares y la poblacióncivil.

• Regulación de precios y raciona-miento. Se incluyen aquellas medi-das necesarias para asegurar la dis-tribución equitativa y eficaz de losartículos de consumo esenciales, aprecios razonables.

• Control de la propiedad. Esta acti-vidad ayuda a proteger la propiedaddentro de los límites establecidosy a preservar los haberes y recursosnegociables.

• Abastecimiento civil. La importan-cia de este aspecto radica en queel éxito de las operaciones milita-res depende frecuentemente de laforma como la población civil, afec-tada por tales operaciones, puedasostenerse o aún contribuir al es-fuerzo bélico.

(3) Servicios Públicos• Obras y servicios públicos. Esta actividad se encarga de la supervisión, opera-

ción y mantenimiento de edificios públicos, represas, acueductos, sistemaseléctricos, a gas y otras fuentes de energía y de su restauración o reparaciónen caso necesario.

• Telecomunicaciones y correo. Se relaciona con la supervisión de los mediosde comunicación civiles y de servicios de correos que no están bajo el controlmilitar.

• Transporte público. Se encarga de supervisar aquellos medios de transporteadministrados y operados por civiles.

(4) Funciones Especiales• Personal desplazado, refugiado y evacuado. Esta actividad se encarga de dirigir,

cuidar, repartir o instalar nuevamente a las personas desplazadas, refugiadaso evacuadas. Durante el desarrollo de las operaciones debe vigilarse el movi-miento intencional de refugiados, evacuados y desplazados, provocado porel enemigo, hacia las áreas de las propias tropas.

• Información civil. La actividad de información civil se encarga de la operaciónde medios públicos de comunicación, tales como prensa, radio, cine, televisión.

• Obras de arte, monumentos y archivo. Con esta actividad se busca protegerlas obras de arte existentes en el área, los monumentos, los archivos u otroaspecto de orden cultural e histórico.

• Asuntos religiosos. Con esta actividad se busca preservar la libertad de culto,proteger las iglesias, los edificios, los símbolos y demás aspectos de ordenreligioso.Cuando se carezca de información, en algunos aspectos se podrá establecerconsideraciones lógicas para fundamentar la apreciación.

b) Situación de Acción Sicológica(1) Situación de Inteligencia Sicológica

Corresponde a la información suministrada por la Jefatura de Inteligenciasobre:(a) Capacidades enemigas (Sicológicas)(b) Vulnerabilidades del enemigo (Sicológicas)

(2) Situación TácticaInformación suministrada por Operaciones Aéreas correspondiente a los si-guientes aspectos:(a) Dispositivo actual de los elementos tácticos.(b) Cursos de Acción Tácticos o Sicológicos.


(3) Situación del Recurso HumanoInformación suministrada por la Je-fatura de Desarrollo Humano sobreel actual dispositivo en los Coman-dos y Grupos Aéreos que puedenafectar las Operaciones Sicológicasy las Acciones Cívico-Aéreas.Esta información puede omitirsehaciendo referencia a la apreciaciónde personal.

(4) Situación de LogísticaInformación suministrada por laJefatura de Operaciones LogísticasAeronáuticas o la Jefatura de ApoyoLogístico sobre:

(a) Ubicación y dotación de las Uni-dades Logísticas que tengan algúnefecto sobre la situación sicológica.

(b) Proyectos logísticos en desarrolloque puedan influir sobre la situaciónsicológica.Esta información puede omitirsehaciendo referencia a la Apreciaciónde Situación de Logística.

(5) Situación de Acción Sicológica(a) Situación Sicológica Enemiga• Determinación de la audiencia o

audiencias consideradas.• Exposición de las condiciones en

que se halla la audiencia enemigapara recibir nuestros mensajes.

• Resumen de los efectos anteriores,positivos y negativos, logrados pornuestra propaganda sobre las au-diencias enemigas para realizar ac-ciones abiertas.

• Acciones militares (rendición y de-serción).

• Acciones económicas (mercado negro, huelgas, paros).• Acciones políticas (conspiraciones, abstenciones en votaciones).• Acciones individuales (huida, ausencia del trabajo).(b) Situación Sicológica propia• Propaganda obsoleta.• Temas de propaganda que han sido objeto de contra-propaganda efectiva del

enemigo.• Limitaciones en actividades de propaganda.• Consideraciones de los medios de comunicación disponibles para empleo.

3. Análisis de los Cursos de Acción Frente a las Capacidades EnemigasComprende el análisis y comparación de los Cursos de Acción, con el fin de

concluir cuál es la propaganda, contra-propaganda, u otras acciones más favorablespara el cumplimiento de la misión.

Se analizan los cursos de acción a la luz de la situación y consideraciones quelos afectan, para determinar los problemas de Asuntos Civiles y Acción Sicológicay las diferencias que en este campo puedan presentarse para el cumplimientode la misión. Una vez aislados tales problemas, se buscan las posibles solucionescon base en los medios existentes y de conformidad con la política de Comando.Este análisis se desarrolla con base en los siguientes puntos:a) Acciones enemigas, políticas y militares que pueden afectar nuestra propaganda.b) Otras acciones enemigas (sociales, económicas) que pueden contrarrestar

nuestras actividades de propaganda.c) Posible contra-propaganda enemiga.d) Enunciación de los temas de nuestra propaganda que pueden ser invalidados

por los aspectos anteriores y sugerencias para su reemplazo.


4. Comparación de los Cursos de Acción PropiosSe discuten las ventajas y las desventajas de cada curso de ac-

ción desde el punto de vista de los asuntos civiles y acción sico-lógica, incluyendo las formas como se corregirán las deficienciasencontradas o las modificaciones que se deben hacer a cada cur-so de acción.

Se analizan, desde el punto de vista psicológico, las operacionesde combate que pueden ser explotadas por los medios de pro-paganda propios. Además se deben enfrentar los cursos de acciónpropios a las capacidades enemigas y concluir con el (o los) másapropiados para el cumplimiento de la Misión.

5. RecomendacionesRecomendar sobre los siguientes aspectos:

a) Si la misión puede ser apoyada desde el punto de vista deasuntos civiles y acción sicológica y cuál Curso de Acción pue-de ser mejor apoyado.

b) Indicar las desventajas en asuntos civiles de los cursos no con-siderados en el punto anterior.

c) Recomendaciones para eliminar o reducir los problemas deasuntos civiles.

d) Los asuntos civiles que pueden ser atendidos dentro del tiem-po disponible y los propios recursos.

e) Asuntos que se recomiendan para especial atención por partedel Comando Superior dentro del tiempo disponible.

f) Asuntos que se recomiendan seanatendidos y solucionados a nivelesgubernamentales, después de laoperación (consolidación).

g) Recomendaciones acerca de acti-vidades sicológicas de utilidad pa-ra las operaciones que se planean.Propaganda, contra-propaganda yotras acciones en las siguientesáreas:

(1) Propias tropas(2) Enemigo(3) Población Civil

5.22 FORMATO PARALA APRECIACIÓNDE SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLÓGICA

En el formato presentado a conti-nuación se presentan como una guíalos principales aspectos que deben te-nerse en cuenta al elaborar la apre-ciación de situación de asuntos civilesy acción sicológica.

La misión reestructu-rada, suministrada porel Comandante en suguía de planeamientode Estado Mayor.



3) Servicios públicosa) Obras y servicios públicosb) Telecomunicaciones y correoc) Transporte público4) Funciones Especialesa) Personal desplazado, refugiado y evacuadob) Información civilc) Obras de arte, monumentos y archivosd) Asuntos religiosos

b. Situación y cursos de acción de Acción Sicológica1) Situación de Inteligencia Sicológica2) Situación Táctica3) Situación del Recurso Humano4) Situación de Logística5) Situación de Acción Sicológica(a) Situación sicológica enemiga(b)Situación sicológica propia



5. RECOMENDACIONES

FirmaJefe Departamento de Relaciones Civiles y Militares





FUERZA AÉREA

COPIA Nº DE COPIAS


LUGAR


CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE ASUNTOSCIVILES Y ACCIÓN SICOLÓGICA

Nº _______ / (últimos dos dígitos del año)


1. MISIÓNLa misión reestructurada, suministrada por el Comandante

en su guía de planeamiento de Estado Mayor.

2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONESQUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN

a. Situación y cursos de acción de asuntos civiles1) Actividades de gobiernoa) Asuntos de gobiernob) Asuntos jurídicosc) Seguridad públicad) Salud públicae) Bienestar públicof) Hacienda públicag) Educación públicah) Trabajo2) Actividades económicasa) Situación financierab) Comercio e industriac) Alimentación y agriculturad) Regulación de precios y racionamientoe) Control de la propiedadf) Abastecimiento civil

(4) Poder relativo de combateEl Comandante hace un análisis delos datos y conclusiones de su Es-tado Mayor, respecto de la situaciónenemiga y de la propia, para deducirqué lo favorece o desfavorece, dela relación entre el poder de com-bate del enemigo y el de las fuerzaspropias, para formular los cursosde acción y las características queéstos deben llenar.Para un buen análisis del poder re-lativo de combate deben tenerse encuenta los tangibles y los intangibles.

(a) Tangibles: Constituidos por loselementos básicos del poder decombate como son las UnidadesAéreas y el Fuego de Apoyo Aéreo.Sin embargo, hay factores que de-penden de la situación y del tipode operación que el Area Funcionalde Operaciones Aéreas debe con-siderar, tales como: Movilidad, man-do y control, dispositivo, configura-ciones de armamento, terreno,población civil y guerra sicológicay electrónica.

(b) Intangibles: Son también factoresde gran importancia, pues ellosejercen influencia en el ánimo delucha y la eficiencia de los hombresen el combate. Estos factores son:La moral, el entrenamiento y la ex-periencia de combate.La conclusión a que llegue el Co-mandante debe basarse en su im-presión general sobre la capacidadrelativa de las dos Fuerzas.

5.23 APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE OPERACIONESY DEL COMANDANTE

a. GENERALIDADES

Este es un proceso permanente y ordenado, sometido constantemente a revisiónpara incluirle nuevos datos que puedan modificar los cursos de acción seleccionados,con el fin de escoger el más adecuado para el cumplimiento de la misión.

b. CONTENIDO

1. MisiónCorresponde a la reestructurada por el Comandante.

2. Situacion y Cursos de Accióna) Consideraciones que afectan los posibles cursos de acción

Se incluyen en forma ordenada los hechos reales, los supuestos y las deduccionesresultantes de su análisis que pueden influir en el Comandante, para seleccionarun curso de acción que conduzca al cumplimiento de la misión ya reestructurada.

(1) Características del Teatro de OperacionesSe analizan, los efectos que producen en la conducción de las operaciones,las condiciones geográficas y geopolíticas del área del Teatro de operaciones.Deben ser breves para que el estudio no repita hechos ya conocidos por elComandante a través de otras agencias del Estado Mayor, comprenden:

(a) Condiciones atmosféricas(b) Terreno(c) Factores políticos, económicos, sociales y sicológicos; la tecnología, el trans-

porte, el potencial humano, etc., haciendo deducciones claras y lógicas de susefectos sobre las operaciones.

(2) Situación enemiga(a) Dispositivo(b) Composición(c) Actividades recientes

La anterior información está contenida en la Apreciación de Inteligencia.

(3) Situación propiaConsideraciones respecto a composición, fuerza, dispositivo, capacidades, li-mitaciones operacionales, de personal y entrenamiento, de logística y de asun-tos civiles y acción sicológica. Lo anterior, con base en los conocimientos queposee el Area Funcional de Operaciones Aéreas sobre la situación, así comolos datos obtenidos de los Oficiales del Estado Mayor, procurando ser breves,excepto con el dispositivo propio que será descrito con suficiente detalle.


b) Capacidades enemigasSon determinadas por Inteligencia Aérea a través de la apreciación presentadaal Comandante, junto con su concepto sobre la relativa probabilidad de adop-ción de una de ellas. El Comandante las acepta, las modifica o descarta y sies del caso, enuncia capacidades adicionales.

c) Cursos de acción propiosSe definen como el conjunto o secuencia de acciones que un individuo o unaUnidad pueden seguir o adoptar para alcanzar un objetivo.Los conceptos que se deben tener en cuenta para formular un curso deacción son:

(1) Utilizar los propios medios.(2) Asegurar la aplicación de los medios en una proporción adecuada.(3) Aplicar estos medios en el sitio debido y en el momento oportuno.

Los cursos de acción deben satisfacer los siguientes interrogantes:(1) ¿QUIÉN? La unidad ejecutora de la acción.(2) ¿QUÉ? El tipo básico de acción por ejecutar (apoyo de fuego, ametrallamiento,

bombardeo, transporte de tropa, reconocimiento, etc.).(3) ¿CUÁNDO? El momento en que la acción debe comenzar o quedar concluida

(fecha y hora).(4) ¿DÓNDE? El lugar o lugares en que la acción debe ejecutarse.(5) ¿CÓMO? La forma como deben emplearse los medios disponibles (dispositivo

para la acción).

En cualquier situación militar, éstos interrogantes son susceptibles de variacióndentro de la acción que el Comandante pueda emprender.En efecto, tanto el ¿QUÉ?, que es la acción básica, como el ¿CUÁNDO?, ¿DÓNDE?,y ¿CÓMO?, que son las circunstancias de tiempo, lugar y modo, pueden ofreceral Comandante una amplia gama de variantes o alternativas, entre las cuales, élseleccionará las más apropiadas para el cumplimiento de la misión.

Para un buen análisisdel poder relativo decombate deben tener-se en cuenta los tangi-bles y los intangibles.


b) Análisis de los cursosde acción propiosSe deben enfrentar separadamentelas capacidades propias con las delenemigo, para determinar las po-sibilidades de éxito, considerandola acción desde la etapa de prepa-ración hasta la de ejecución.

c) Comparación de los cursode acción propiosUno de las últimas etapas que tie-nen que agotar el Comandante oel Area Funcional de OperacionesAéreas, antes de llegar a la conclu-sión sobre qué curso de acción aseguir, es compararlos para selec-cionar el mejor, requiriéndose paraello criterio, habilidad y experiencia.El Comandante debe comparar lasventajas y desventajas para escogerel curso de acción que le propor-cione la mejor oportunidad deéxito, y en esta comparación debentenerse en cuenta factores talescomo: MISIÓN, ENEMIGO, TE-RRENO, TIEMPO, PERSONAL YEQUIPOS DISPONIBLES.

Sin embargo, esta libertad de variación puede verse restringida si por ejemplose trata de un ataque dirigido por un Comando Superior, cuando la naturalezade la acción (QUE) y el tiempo (CUANDO), dejan de ser variables.A nivel Comando Aéreo e inferiores, el ¿QUÉ? es casi siempre un interrogantefijo o prescrito en la misión impuesta por el escalón superior.Si el ¿QUÉ? es variable, lo primero que debe hacer el Comandante es deter-minar el tipo básico de la acción para orientar su apreciación y después precisarlas demás variables.La cantidad de detalles que lleva un curso de acción es cuestión de juicio dequien hace la apreciación; pero sí se debe tener en cuenta que no se puedendejar por fuera los detalles que diferencian los cursos de acción y que permitensu posterior análisis comparativo.Un curso de acción depende generalmente del grado de detalles con que seresuelve el interrogante ¿CÓMO?En la formulación de los cursos de acción se deben tener en cuenta los criteriosde factibilidad, aceptabilidad y conducencia, así:

(1) ¿Es posible el curso de acción? ¿Tiene el Comando la capacidad de realizarla acción contemplada?

(2) ¿Cumple el curso de acción la misión con el mínimo riesgo para la Unidad?(3) ¿Tienen los cursos de acción suficientes detalles para distinguir uno de otro

en el análisis?Todo Comando Aéreo debe ser utilizado de acuerdo a sus capacidades, peroesto no se lleva a cabo en la realidad y el Comandante no tiene otra alternativaque la de buscar por todos los medios el cumplimiento de la misión. En estecaso, la técnica es buscar los cursos de acción que ofrezcan la menor sumade desventajas, pero conociendo el RIESGO que se va a correr al adoptarlo.Este riesgo depende de factores tales como: La urgencia, la posibilidad de éxi-to, las misiones futuras y el concepto de la operación del Comando Superior.En Unidades pequeñas donde la libertad de acción del Comandante está res-tringida por la misión impuesta por el Comando Superior, se debe hacer unabuena elección del curso de acción más razonable, con el objeto de perfeccionarel ¿CÓMO? de la decisión.

3. ANÁLISISa) Análisis de los cursos de acción del enemigo

La primera parte de esta etapa hace relación a un estudio preliminar para di-ferenciar aquellas capacidades enemigas que materialmente contribuirán o noa seleccionar el mejor curso de acción. Las capacidades enemigas que no con-tribuyan a tal selección, aunque no se utilicen en el análisis de las probabilidadesde éxito de los propios cursos de acción, continuarán siendo válidas por cuantode ser adoptadas por el enemigo, afectarán el cumplimiento de la misión.Cuando exista duda de si una capacidad del enemigo debe ser seleccionadao no, lo mejor es seleccionarla.

5-311Manual de Estado Mayor

La técnica que tanto el Comandante como el Area Funcional de OperacionesAéreas empleen, dependerá de la disponibilidad de tiempo para hacer el aná-lisis, de su experiencia y de su intuición sobre la situación a que se enfrentasu Unidad.

El método de establecimiento de ventajas y desventajas frente a unos factorespredominantes, es probablemente el más rápido y simple, siempre y cuandoel análisis de cada curso de acción haya sido tratado en forma completa yadecuada. Para una eficiente toma de decisiones, se requiere que el Comandanteutilice su percepción sobre los factores críticos, su experiencia y una técnicade decisión particular para establecer sus conclusiones. Pero debe asegurarseque el riesgo percibido, que es asociado con cada factor importante, impactesobre cada curso de acción.Después de comparar los cursos de acción, el Area Funcional de OperacionesAéreas le recomienda uno al Comandante, pudiendo este aceptarlo o tomarla decisión con base en su propia comparación. Luego le da su concepto dela Operación al Estado Mayor para que prepare los documentos requeridospara la ejecución de la acción.


Todo Comando Aéreodebe ser utilizado deacuerdo a sus capacida-des, pero esto no se lle-va a cabo en la realidady el Comandante no tie-ne otra alternativa quela de buscar por todoslos medios el cumpli-miento de la misión.

UN MODELO PARA ESTA COMPARACIÓN PUEDE SER:

VENTAJAS FACTORES PREDOMINANTES DESVENTAJAS

C/A1 C/A2Condiciones MeteorológicasTerreno

Posibilidad de éxitoTiempo de ejecución

C/A1 C/A2

5.24 FORMATO PARA LAAPRECIACIÓN DESITUACIÓN DEOPERACIONES ODEL COMANDANTE

El siguiente formato, es el requeridopara que el Area Funcional de Opera-ciones Aéreas consigne sus recomen-daciones con base en su propia apre-ciación de situación y asimismo, apoyeal Comandante en el desarrollo de sudecisión.



FUERZA AÉREA

COPIA No.____DE_____COPIAS


LUGAR,


CLAVE

APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE OPERACIONESO DEL COMANDANTE

No. ________/ (últimos dos dígitos del año)

REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.)

1. MISIÓN

2. LA SITUACIÓN Y LOS CURSOS DE ACCIÓNa. Consideraciones que afectan los Cursos de Acción1) Características del área de operacionesa) Tiempo atmosféricob) Topografía - Orografía e Hidrografíac) Transportes y comunicacionesd) Factores políticose) Factores económicosf) Factores sicosocialesg) Factores técnico-científicos

5.25ANEXOS DE DEFENSA AÉREA Y RADARES YDE TRÁNSITO AÉREO Y PROCEDIMIENTOSAERONÁUTICOS A LA APRECIACIÓN DESITUACIÓN DE OPERACIONES AÉREAS

a. GENERALIDADES

La Apreciación de Situación de Operaciones Aéreas debe in-cluir dos anexos, uno correspondiente a la Defensa Aérea y Ra-dares, elaborado por DIDAR y otro al Tránsito Aéreo y los Pro-cedimientos Aeronáuticos, elaborado por DITRA, con el fin deasistir al Comandante sobre el uso más efectivo de los Sistemasde Defensa Aérea y los dispositivos de comunicaciones y electrónica,en función de la misión del Comando.

Esta tarea incluye la responsabilidad de planear con anticipaciónla explotación máxima de las facilidades requeridas para el desarrollode las Operaciones Aéreas. Debido a que con frecuencia es precisoentrar en detalle sobre los resultados del cubrimiento de radares,las comunicaciones y los procedimientos aeronáuticos, se requierede tiempo para desarrollar el apoyo requerido de estos sistemas,ya que ordinariamente ellos deben estar instalados y listos antesque la operación sea puesta en marcha.

b. ELABORACIÓN DE LOS ANEXOS

A continuación se presenta la secuencia y los principales as-pectos que pueden contener los anexos tanto de Defensa Aéreay Radares como de Tránsito Aéreo y Procedimientos Aeronáuticos,sin que ello signifique que sean ellos únicos, ni que siempre debanincluirse todos.

Planear con anticipaciónla explotación máxima delas facilidades requeridaspara el desarrollo de lasOperaciones Aéreas.


2) Situación enemigaa) Composiciónb) Dispositivoc) Fuerza efectiva1) Fuerzas localmente disponibles o empe-

ñadas2) Refuerzos3) Otras Unidades4) Actividades recientes y significativas del

enemigo5) Peculiaridades, debilidades y vulnerabili-

dades3) Situación propia4) Poder relativo de combate

b. Capacidades enemigasc. Cursos de acción

3. ANÁLISIS DE LOS CURSOSDE ACCIÓN FRENTE A LASCAPACIDADES ENEMIGAS

4. COMPARACIÓN DE LOS CURSOSDE ACCION PROPIOS

5. RECOMENDACIÓN (Para la Aprecia-ción de Situación de Operaciones) oDECISIÓN (Para la Apreciación de Si-tuación del Comandante)

Firma del Comandante(o Jefe de Operaciones Aéreas)

ANEXOS:“A”: de Defensa Aérea y Radares .“B”: de Tránsito Aéreo y Procedimientos

DISTRIBUCIÓN: (Agencias a las que se en-víe copias)


(2) Comunicaciones aire-aire, aire-tierray tierra-tierra.

(3) Comunicaciones para informaciónmeteorológica

(4) Comunicaciones para búsqueda ysalvamento.

(5) Comunicaciones para operacionessicológicas

(6) Inteligencia de comunicaciones(7) Seguridad y criptografía

d) Cursos de AcciónSe consideran las distintas formasmediante las cuales se puede sa-tisfacer las necesidades de defensaaérea, comunicaciones, tránsitoaéreo y procedimientos aeronáu-ticos, identificando los requerimien-tos indispensables para satisfacerlas limitaciones en el desarrollo delas operaciones aéreas.

3. Análisis de los Cursos de AcciónFrente a las Capacidades EnemigasSe realiza considerando cada cursode acción en relación con las capa-cidades enemigas para determinarcómo pueden afectarlos en formaadversa. En aquellos casos en quelas capacidades del enemigo sobre-pasan el valor de los riesgos, se deberechazar el Curso de Acción.

4. Comparación Cursos de AcciónPropiosSe efectúa una comparación de lasventajas y desventajas de todos loscursos de acción enumerados. Enlos casos en que únicamente se haidentificado un curso de acción porrequerimiento, no se necesita unadiscusión en esta sección.

1. MisiónEs la reestructurada por el Coman-

dante, a su Estado Mayor en la guía deplaneamiento.

2. Situación y Cursos de Accióna) Situación Operativa

Se elabora una descripción de lasituación que afecta en forma di-recta y significativa tanto la defensaaérea como las comunicacionesaeronáuticas, el tránsito aéreo y losprocedimientos aeronáuticos, indi-cando las necesidades de recursospara integrar el Sistema de Coman-do, Control, Comunicaciones, Inte-ligencia e Informática (C3I2) paralas operaciones aéreas, así comolos equipos para empleo en guerraelectrónica. La naturaleza de lasoperaciones a realizar influenciaráel tipo de recursos que se debenconsiderar.

(1) Efectivos y despliegueSe relacionan las unidades decombate y de apoyo que participanen la operación, indicando su loca-lización.

(2) Naturaleza de las operacionesDescripción resumida de cómo sellevará a cabo la operación, espe-cificando entre otros las rutas alobjetivo, los tipos de aviones, lasbases de lanzamiento, rutas y pistasde recuperación, etc.

(3) Características del áreaSe describen en forma breve elclima y terreno del área de ope-raciones incluyendo sus efectos enla propagación de radio, radar yotros sistemas electrónicos.

(4) Capacidades del enemigoSe indican las capacidades conoci-das del enemigo que puedan afec-tar la misión en cuanto a defensaaérea, comunicaciones, tránsito aéreoy procedimientos aeronáuticos.

b) Situación de Defensa AéreaSe indican los requerimientos delSistema de Defensa Aérea para elcumplimiento de la misión, la dis-ponibilidad de equipo propio, delas Fuerzas de Superficie que par-ticipen, del material, instalacionesy personal especializado. Los si-guientes son algunos puntos a con-siderar :

(1) Vigilancia y control aéreos(2) Identificación y reconocimiento(3) Ayudas electrónicas para la nave-

gación(4) Ayudas electrónicas para el bom-

bardeo(5) Ayudas electrónicas para el control

de fuego(6) Control de proyectiles guiados(7) Actividades y equipo de guerra

electrónica

c) Situación de comunicaciones, tránsitoaéreo y procedimientos aeronáuticosSe indican los requerimientos decomunicaciones, tránsito aéreo yprocedimientos aeronáuticos parael cumplimiento de la misión, la dis-ponibilidad de equipo propio, de lasFuerzas de Superficie que participen,del material, instalaciones y personalespecializado. Los siguientes son al-gunos puntos a considerar:

(1) Redes de Comando y Administrativas.


5. Recomendacionesa) Indique claramente si la misión se puede apoyar desde el punto de vista de

defensa aérea o de comunicaciones, tránsito aéreo y procedimientosaeronáuticos.

b) Indique cuál de los cursos de acción propuestos por el Area Funcional deOperaciones Aéreas, puede ser apoyado en mejor forma desde el punto devista de defensa aérea o de comunicaciones, tránsito aéreo y procedimientosaeronáuticos.

c) Enumere las principales deficiencias de defensa aérea o de comunicaciones,tránsito aéreo y procedimientos aeronáuticos, que requieren la atención delComandante, con respecto al curso de acción de operaciones que se recomien-da apoyar.

d) Exprese claramente las acciones necesarias para corregir las deficiencias anota-das en el literal anterior.

5.26 FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ANEXOSDE DEFENSA AÉREA Y RADARES Y DE TRÁNSITO AÉREO Y PROCEDIMIENTOS AERONÁUTICOS, A LA APRECIACIÓNDE SITUACIÓN DE OPERACIONES AÉREAS

En el formato anexo, se indican a manera de guía los principales aspectos quedeben tenerse en cuenta al elaborar los Anexos de Defensa Aérea y Radares ode Tránsito Aéreo y Procedimientos Aeronáuticos, para la Apreciación de Situaciónde Operaciones Aéreas.

En aquellos casos enque las capacidades delenemigo sobrepasanel valor de los riesgos,se debe rechazar elCurso de Acción.


c. Situación de Tránsito Aéreo y ProcedimientosAeronáuticos

1) Redes de Comando y Administrativas2) Comunicaciones aire-aire, aire-tierra y tierra-tierra3) Comunicaciones para información meteorológica4) Comunicaciones para búsqueda y salvamento5) Comunicaciones para operaciones sicológicas6) Inteligencia de comunicaciones7) Seguridad y criptografía

d. Los Cursos de Acción Propios



5. RECOMENDACIONES

FirmaDirector de Defensa Aérea y Radares

o Director de Tránsito Aéreo y Procedimientos Aeronáuticos

APENDICES: “No. 1”: “No. 2”:


Autentica:Oficial que elabora el Anexo



FUERZA AÉREA

COPIA No.______DE______COPIAS


LUGAR,


CLAVE

ANEXO “A” DE DEFENSA AÉREA Y RADARESO “B” DE TRÁNSITO AÉREO Y PROCEDIMIENTOS

AERONÁUTICOS A LA APRECIACIÓN DESITUACIÓN DE OPERACIONES AÉREAS

No.________/ (últimos dos dígitos del año)


1. MISIÓN

2. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN

a. La situación operativa1) Dispositivo y movimiento de las Fuerzas2) Naturaleza de las operaciones3) Capacidades del enemigo

b. Situación de Defensa Aérea1) Vigilancia y control aéreos2) Identificación y reconocimiento3) Ayudas electrónicas para la navegación4) Ayudas electrónicas para el bombardeo5) Ayudas electrónicas para el control de fuego6) Control de proyectiles guiados7) Actividades y equipo de guerra electrónica

c. PLAN DE CAMPAÑA

Se elabora para el desarrollo de ope-raciones dentro de las divisiones juris-diccionales, contempladas en los Planesde Guerra de las Fuerzas Militares.

d. PLANES DE OPERACIÓN

Es un plan para acción militar, deri-vado de un Plan de Campaña.

e. PLANES LOGÍSTICOS

Determinan las condiciones en quelos factores de apoyo, recurso humano,sanidad y asuntos civiles, deben serpuestos para soportar las operacionesmilitares.

f. PLANES ALTERNOS

En la elaboración de un plan, setienen usualmente supuestos, éstos deser válidos generan cursos de acciónalternos en los cuales se basan losplanes alternos.

g. PLANES EVENTUALES

Para situaciones especiales de cortaduración, normalmente se conviertenen órdenes de operación.

5.29 FORMATOS DELOS PLANES

A continuación se incluyen losFormatos para el Plan de Campañay el Plan de Operaciones, bajo res-ponsabilidad de la Jefatura de Ope-raciones Aéreas (JOA) y el Plan Lo-gístico bajo responsabilidad de las Je-faturas de Operaciones LogísticasAeronáuticas (JOL) y la Jefatura deApoyo Logístico (JAL). El formato pa-ra el Plan Logístico puede tambiénser utilizado por las otras Jefaturascomo responsables de las Areas Fun-cionales diferentes a la de Operacio-nes Aéreas y la Logística.

5.27 GENERALIDADESUn plan es un conjunto de prescrip-

ciones y normas que se dictan por par-te del comandante para realizar cier-to propósito.

Toda acción se ejecuta con baseen un plan, éste debe ser lógico y orde-nado. La sincronización y coordinaciónson calculadas completamente, juntocon los aspectos de apoyo logístico,las apreciaciones de situación y los pla-nes alternos.

5.28 TIPOS DE PLANESa. PLAN NACIONAL DE GUERRA

Se elabora para el empleo de todoslos frentes o campos del poder nacio-nal, en acciones estratégicas.

b. PLAN DE GUERRA

DE LAS FF.MM.Fundamentado en el Plan Nacional

de Guerra, se utiliza para el empleodel frente militar.


Sección DPlanes

d. Concepto estratégico de empleode la Fuerza Aérea.

e. Concepto Operacionalf. Fases de la Campañag. Desarrollo del Concepto

Operacionalh. División Aérea del

Teatro de Guerrai. Misiones Particularesj. Instrucciones Generales

de Coordinación

4. DISPOSICIONESADMINISTRATIVAS YLOGÍSTICAS

5. COMUNICACIONES,COORDINACIÓN Y MANDO

a. Comunicacionesb. Coordinaciónc. Mando

Firma Comandante Fuerza Aérea

ANEXOS:“A”: INTELIGENCIA“B”: OPERACIONES AÉREAS“C”: LOGÍSTICA

AERONÁUTICA“D”: LOGÍSTICA DE

LOS SERVICIOS“E”: SEGURIDAD Y DEFENSA

DE BASES AÉREAS“F”: PERSONAL“G”: SANIDAD“H”: ACCIÓN INTEGRAL

(COOPERACIÓNCIVIL MILITAR)



FUERZA AÉREA



LUGAR,


CLAVE

No. -

PLAN DE CAMPAÑA «(NOMBRE)»


ASUNTO:AL : Señor

REFERENCIAS: (Documentos, cuadros, mapas, tablas, etcétera, que tengan relacióncon el Documento)

ORGANIZACIÓN PARA LA TAREA

1. SITUACIÓNa. Visión generalb. Información sobre el enemigoc. Responsabilidades de los otros Campos del Poder en la Guerrad. Contexto Internacionale. Limitacionesf. Supuestos

2. MISIÓNLa reestructurada frente al Plan de Guerra.

3. EJECUCIÓNa. Objetivo Finalb. Centros de Gravedadc. Objetivos Estratégicos

Deberá incluirse un resumen de lamisión de las fuerzas amigas o alia-das en las operaciones de apoyo,el cual puede incluirse como el Ane-xo de Operaciones.



FUERZA AÉREA



LUGAR,


CLAVE

PLAN DE OPERACIONES «(NOMBRE)»


REFERENCIAS:(Documentos, cuadros, mapas, tablas, etcétera, que tengan relación con el

Documento)

ORGANIZACIÓN PARA LA TAREA

1. SITUACIÓN GENERALResumen de la situación: Información sobre la situación general, esencial paraque los subordinados comprendan la situación existente.

a. Fuerzas EnemigasIncluye la composición, disposición, localización y movimientos del enemigo,las fuerzas que se le calculan, sus identificaciones y capacidades. Puede hacerreferencia al Anexo de Inteligencia fundamentado en la Apreciación de Situaciónde esta misma Area Funcional.

b. Fuerzas AmigasIncluye la información pertinente a las fuerzas amigas o aliadas, diferentes alas que aparecen en la lista de la Organización para la Tarea y que puedanejercer influencia sobre las decisiones de un Comandante subordinado. Deberáincluirse un resumen de la misión de estas fuerzas en las operaciones de apo-yo, el cual puede incluirse como el Anexo de Operaciones.

c. SupuestosEnumere los principales supuestos hechos por el Co-mandante y usados para la formulación del plan. Esteaspecto es normalmente más aplicable en los nivelesmás elevados del planeamiento.

2. MISIÓNEnuncia la misión o propósito que se espera que realiceel Comando de manera integral.

3. EJECUCIÓNEn su primer párrafo incluye un resumen de la accióngeneral que se tiene en mente, bajo el concepto de laoperación; en los siguientes subpárrafos distinguidos pormedio de letras, se indican las tareas específicas que vaa desempeñar cada componente del Comando encargadode la ejecución de deberes tácticos. (NOTA: Para estecaso, una fuerza conjunta, pero puede ser cualquier tipode unidad de combate de las que aparecen en la listade la Organización para la Tarea y en el mismo orden).

a. Fuerza AéreaResumen breve de la misión de la Fuerza Aérea con las ta-reas y responsabilidades específicas, plan de empleo, etc. (Sepuede hacer referencia al Anexo de Operaciones Aéreas).

b. Instrucciones de CoordinaciónIncluye las instrucciones tácticas comunes a dos o másUnidades componentes o al Comando entero, que seannecesarias para la coordinación y ejecución de la ope-ración, cuya repetición en otras secciones del Numeral3 serían fastidiosas e inconvenientes. Enuncie aquí eltiempo o las condiciones en las cuales el plan se pondríaen ejecución o va a dejar de estarlo. Incluya instruccionestales como las relacionadas con la alarma aérea, la defensaquímica, el adiestramiento conjunto, etc.

4. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICAIncluye instrucciones, normas, órdenes y responsabilidadesconcernientes a la administración y la logística para elapoyo de la operación, tales como el tipo de Base Aéreaen que se va a desarrollar, los depósitos desde los cualesva a ser apoyada logísticamente la operación, los informes


que van a someterse, etc. Puede hacer referencia alAnexo de Logística.

5. MANDO Y COMUNICACIONESa. Comunicaciones

Incluye asuntos tales como el plan de comunicaciones,determinando las responsabilidades específicas, la misión,las comunicaciones con otros comandos, la zona de tiem-po que se va a usar, las señales de llamada, las frecuen-cias, los tableros de instrumentos, etc. Puede hacer refe-rencia al Anexo de Comunicaciones, Tránsito Aéreo yProcedimientos Aeronáuticos.

b. ComandoIncluye información tal como la Organización para elCombate, una exposición acerca de las relaciones deMando, la localización de los Puestos de Mando, la transi-ción de mando, el método de coordinación de lasoperaciones, etc.

Firma del Comandante

ANEXOS:“A” Inteligencia“B” Operaciones AéreasApéndice No. 1: Defensa Aérea y RadaresApéndice No. 2: Tránsito Aéreo y Proctos. Aeronáuticos“C” Logística Aeronáutica“D” Logística de los Servicios“E” Seguridad y Defensa de Bases Aéreas“F” Recurso Humano“G” Sanidad“H” Relaciones Civiles y Acción Sicológica

DISTRIBUCIÓN:(Enumere las agencias a las cuales se les envía copia).

Autentica,Oficial que elabora el Plan



FUERZA AÉREA

COPIA No._____DE ______COPIAS


LUGAR;


CLAVE

PLAN DE LOGÍSTICA (Aeronáutica o de los Servicios)

No. _______/ (últimos dos dígitos del año)

REFERENCIAS:(Mapas, cartas, documentos, etc.).

1. MANTENIMIENTO AERONÁUTICO1) Aviones de Combate2) Aeronaves de Ataque3) Aviones de Transporte4) Helicópteros de Asalto Aéreo5) Aviones de Inteligencia6) Aeronaves de Entrenamiento7) Armamento Aéreo8) Comunicaciones y Radioayudas9) Combustibles de Aviación

2. ABASTECIMIENTOSa. Instalaciones de la Fuerza Aérea1) Depósitos aéreos de las Bases2) Depósitos aéreos3) Depósitos aéreos de avanzada4) Depósitos de municiones de la Fuerza Aérea.5) Depósitos de gasolina de aviación y de aceite de la Fuerza Aérea.6) Puntos de abastecimientos aéreos.7) Bases Aéreas

b. Clase I

c. Clase II

Una orden bien prepa-rada es clara, precisa yconcisa y puede serpreparada y expedidaen cualquier nivel decomando que tengajurisdicción operativa,o de comando sobreunidades subalternas.


d. Etc. para las clases II-A, III-A, IV, IV-A, V y V-A.Bajo cada una de las clases se muestran los métodos yel tiempo de distribución, el reabastecimiento, las reservaso niveles, los informes requeridos, etc. Las clases puedenser combinadas cuando los detalles son idénticos. Lospasos detallados usados para calcular los requerimientosde abastecimiento se incluyen en un Anexo o Apéndice.

e. Mapas

f. AguaSe debe indicar el método y los procedimientos paraobtenerla.

g. Abastecimientos sobrantes, reportes y disposiciones

h. Salvamento, puntos de recolección, disposición,reportes

i. Material enemigo, reportes, disposiciones y resguardosdonde sea necesario.

3. TRANSPORTEIncluye el planeamiento detallado para determinar los requisitos

de transporte.a. Terrestre

b. Marítimo y fluvialc. Aéreod. Conductos de Abastecimientos

Para cada uno de los detalles arriba mencionados, declarecuando sea aplicable: 1) Los terminales e instalacionesde ferrocarril, las estaciones de trasiego, los puertos yplayas y los campos aéreos; 2) Las unidades que inter-vienen; 3) Los itinerarios (tablas de marcha, de tiempo,de ferrocarril); 4) Las medidas de control (ruta principalde abastecimiento, control del tránsito plan de circula-ción, restricciones, distribucio-nes, prioridades, estacionesde regulación y señales de ruta.

4. SERVICIOSa. Médico.

Preparado conjuntamente por el Oficial de Logística yel Oficial de Sanidad. El planeamiento médico que muestraen detalle los requerimientos médicos, puede incluirseen un anexo.

1) InstalacionesPara cada hospital, indique el tipo, ubicación, unidades oáreas que sirve y tiempo de apertura y cierre si es apli-cable.

2) EvacuaciónIndique la responsabilidad, el método de evacuación ylos informes que se requieran.


f. ReemplazosEscasez y necesidades (presentes y esperadas), adquisición,instalaciones, clasificación, distribución y rotación.

g. Prisioneros de guerraNúmero, resguardo, clasificación, utilización y clasificaciónde los propios prisioneros.

h. Asuntos civilesControl y asistencia a la población civil.

i. Actividades diversas de personalAutorizaciones, economías y controles de personal, or-ganización interna y operaciones del Cuartel General,asuntos legales y de orden considerados con el InspectorGeneral (IG) y asuntos que no han sido específicamenteasignados a otra sección coordinadora del Estado Mayor.

6. MISCELANEAa. Límitesb. Ubicación del Cuartel Generalc. Protecciónd. Informes especiales necesariose. Otros asuntos logísticos

Jefe de Operaciones Logísticas

ANEXOSA - Necesidades de Mantenimiento AeronáuticoB - Necesidades de AbastecimientosC - Necesidades de TransporteD- Necesidades de los ServiciosE - Necesidades de Recurso HumanoF - Aspectos MisceláneosAPENDICES : (Los que se requieran).

Autentica,Oficial que elabora el Plan

3) Salud y saneamientoAnote las instrucciones especiales relacionadas con riesgosde sanidad fuera de lo común, o los procedimientos sa-nitarios especiales requeridos; por ejemplo la profilaxispor medio de drogas inmunizantes, precauciones espe-ciales para evitar ciertas áreas y cualquier asunto diver-so de salud y bienestar de importancia específica.

b. MantenimientoNormas con respecto al mantenimiento del equipo.

c. Construcciones y reparaciones1) Construcciones

Normas y procedimientos relacionados con nuevas cons-trucciones.

2) ReparacionesNormas relacionadas con la reparación de aeródromosy otras construcciones.

d. Bienes raícesProcedimientos de requisición, informes, etc.

5. RECURSO HUMANOa. Procedimientos de personal

Obtención, clasificación, asignación, reasignación, transfe-rencia, promoción, licencias y pases, jubilación, separación,evaluación de vuelo y disposición de los efectos persona-les e informes de accidentes.

b. Fuerzas, informes y registrosDatos que han de ser entregados, forma, período que incluyen,tiempo de entrega y vías por las que se entregan.

c. Adiestramiento individual Adiestramiento requerido,informes y estado.

d. MoralServicios especiales, asuntos personales, información yeducación de las tropas, condecoraciones y recompen-sas, servicio postal, bienestar, áreas de rehabilitación yactividades religiosas.

e. Personal civilObtención, utilización y administración.

5.30 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN Se definen como comunicaciones escritas u orales, que transmiten instruc-

ciones de una fuente superior a una subalterna. Se refieren a hechos concretosy contienen tareas específicas que deben cumplirse en un período de tiempodeterminado.

Se clasifican en:a. DE OPERACIONES DE COMBATE

b. RUTINARIAS

5.31 ÓRDENES DE OPERACIONES DE COMBATESon aquellas que contienen las instrucciones y los detalles necesarios en la

conducción de una operación determinada y son emitidas por el Comandante,sobre quien recae la responsabilidad primaria de ejecución por parte de las Uni-dades subalternas que están relacionadas con cualquier fase de las operaciones.

Garantizan la continuidad de las operaciones y básicamente están reguladaspor la cantidad de información o instrucciones que se necesiten transmitir. Unaorden de operaciones puede ser expedida en forma verbal, escrita o gráfica, con-tiene y desarrolla todos los aspectos necesarios para que las unidades, agenciasy organismos subordinados comprendan las tareas que les corresponde cumpliren una operación determinada.

Transmiten instrucciones relacionadas con una operación táctica o estratégica.La base de esta orden es el plan del Comandante, en ella anuncia su decisión.

Una orden bien preparada es clara, precisa y concisa y puede ser preparaday expedida en cualquier nivel de comando que tenga jurisdicción operativa, o decomando sobre unidades subalternas. La orden de operaciones se expide pocoantes de la acción que se va a iniciar y por consiguiente, está basada en datosverdaderos.


Para indicar la fecha y hora, se utili-za la convención constituida por la su-cesión día, hora, mes y año, ejemplo:040700-ABRIL-05. Las Ordenes deOperaciones de Combate pueden seremitidas a manera de:• Anteórdenes• Ordenes fragmentarias• Directivas Operacionales• Ordenes Administrativas o de Lo-

gística• Ordenes de Movilización

a. ANTEÓRDENES

Información preliminar sobre unadeterminada acción relacionada conuna orden de operaciones que se emi-tirá posteriormente.

b. ORDEN FRAGMENTARIA

Es una orden de combate que con-tiene información de interés inmediatopara una o más unidades subordinadas,en la cual se omiten datos proporciona-dos en la última orden completa emitida.

c. DIRECTIVA OPERACIONAL

Se usa para transmitir una comuni-cación. Indica objetivos, políticas o pla-nes estratégicos originados en los Co-mandos del más alto nivel.

Sección EÓrdenes

d. ORDEN ADMINISTRATIVA

O DE LOGÍSTICA

Una Orden de Logística (o Anexode Logística a una Orden de Operacio-nes), es una declaración formal del Co-mandante que enuncia a los elementossubalternos del Comando su Plan paraproveer el respaldo logístico a las ope-raciones contempladas.

Es una nueva declaración del plano anexos logísticos aprobados parauna operación específica que debencumplir las Unidades comprometidas.Esta orden o anexo puede ser oral oescrita. La elaboración de las órdeneso anexos logísticos escritos es una res-ponsabilidad del Jefe del Area Funcionalcorrespondiente, siguiendo el mismoformato del plan logístico.

Una orden logística escrita y com-pleta es bastante larga, por tanto sólose usa cuando existe gran cantidad decambios en los planes logísticos emi-tidos previamente o al comienzo deuna operación completamente nuevay diferente.

Una orden logística acompaña fre-cuentemente a una orden de opera-ciones y para su preparación escritason aplicables las siguientes reglas:• No abrevie los encabezamientos

de los párrafos y subpárrafos.• Use solamente abreviaturas apro-

badas y autorizadas en toda orden.• Use coordenadas para fijar la posi-

ción en todos los nombres y posi-

fue reemplazado por el Manual de Fun-ciones y Requisitos Mínimos, desarro-llado por todas las Dependencias dela Fuerza siguiendo los lineamientosemitidos por el Departamento Admi-nistrativo para la Función Pública e in-cluidos por el Comando General delas Fuerzas Militares en su DirectivaPermanente No. 600-2 de 2000.

El Compendio de Reglamentacio-nes Internas (RI) que incluía los proce-dimientos operacionales y administrati-vos de la Fuerza, reemplazado por elManual de Procedimientos, desarrolla-do también por todas las Dependenciasde la Fuerza siguiendo los lineamientosemitidos por el Departamento Admi-nistrativo para la Función Pública e in-cluidos por el Comando General delas Fuerzas Militares en su DirectivaPermanente No. 600-2 de 2000.

Como estos nuevos documentos,los Manuales de Funciones y de Proce-dimientos, hacen parte del Sistema deControl Interno, su formato y pautaspara elaboración serán establecidospor el Departamento de Control Inter-no de la Fuerza.

De otra forma, el Sumario de Or-denes Permanentes (SOP) tendrá unanueva orientación en cuanto a su nu-meración y archivo a través del Depar-tamento de Planeación Estratégica(EMAPE) de la Fuerza.

5.34 FORMATO PARALA ORDEN DE OPERACIONESDE COMBATE

El formato mostrado a continua-ción, será el utilizado para la elaboraciónde las Ordenes de Operación para elCombate.

ciones geográficas. Una vez que seha utilizado una coordenada paraidentificar una posición geográfica,no es esencial usarla otra vez parareferirse al mismo nombre o posi-ción geográfica.

5.32 ÓRDENES RUTINARIASSon aquellas que comprenden ins-

trucciones administrativas normalespara una guarnición. Pueden ser parti-culares o generales y su contenido esde carácter permanente o transitorio.

Los documentos que frecuente-mente se utilizan para transmitir estetipo de órdenes son:• Ordenes especiales• Ordenes generales• Circulares• Boletines• Memorandos• Directivas• Sumario de Ordenes Permanentes

(SOP).

5.33 SUMARIO DE ÓRDENES PERMANENTES (SOP)

Este Documento comprende ór-denes operacionales y administrativasde carácter permanente que contienenmétodos y procedimientos para la con-ducción de operaciones. Hace partede los denominados antiguamente co-mo Procedimientos Vigentes de Ope-ración (PVO), que incluían tres docu-mentos: El Reglamento de RégimenInterno (RRI), las ReglamentacionesInternas (RI) y el Sumario de Orde-nes Permanentes (SOP).

El Reglamento de Régimen Internoque contenía las funciones del Jefe ylos subalternos, de acuerdo con las Ta-bla de Organización y Equipo (T.O.E.)



a. Curso de Acción SeleccionadoEl (los) escogido(s) por el Comandante

b. Concepto de la operaciónc. Tareas de las Unidades Subordinadasd. Instrucciones Generales de Coordinación

Instrucciones de operación aplicables a dos o más Uni-dades Militares o al Mando entero, que son necesariaspara la coordinación o conducción general de la opera-ción y cuya repetición en los literales anteriores seríafastidiosa. Si la ORDEN no es efectiva a su recibo, indiqueen este literal el tiempo en que será efectiva.

4. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICAInstrucciones para unidades tácticas y de respaldo acercade los abastecimientos y servicios disponibles, evacuación,administración y demás detalles, requeridos para la opera-ción. Estos detalles están incluidos con frecuencia en laOrden Logística, en los procedimientos de operaciónestablecidos o en un anexo, por tanto se hace referenciaa estos documentos.

5. MANDO Y COMUNICACIONESa. Mando

Posición de los Puestos de Mando, declaración de lasrelaciones de Comando, transmisiones de Comando, etc.cuando se requieran.

b. ComunicacionesIncluya el Plan de Comunicaciones para el control y laconducción de la operación, detalles sobre comunicacionesy electrónica, etc. Puede hacer referencia a un plan esta-blecido (Instrucciones de Operación de Comunicaciones,COI), o a un Anexo, o indicar tableros de instruccionesde señales.


ANEXOSDISTRIBUCIÓN

Autentica,

CLASIFICACIÓNFUERZAS MILITARES DE COLOMBIAFUERZA AÉREA

COPIA No._____DE ______COPIAS .


LUGAR;


CLAVE

ORDEN DE OPERACIONES

No.___________/ (Dos últimos dígitos del año)

REFERENCIAS:(Mapas, cartas, documentos, etc.).

ORGANIZACIÓN PARA LA TAREAEnumere las Unidades Militares o Componentes Tácticos,

que comprenderán el Comando, incluyendo el rango ynombre de sus comandante.

1. SITUACIÓN GENERALDescriba brevemente la idea general, de manera quelos Comandantes subalternos comprendan la situaciónpresente.

a. Fuerzas EnemigasComposición, disposición, posición, movimientos, fuerzascalculadas, identificación, capacidades, etc. Puede hacerreferencia al Anexo de Inteligencia.

b. Fuerzas AmigasInformación pertinente sobre nuestras propias fuerzaso las aliadas, diferentes a las enumeradas en la organizaciónpara la tarea y que pueden tener cierta influencia en laMisión del Comando. Puede hacer referencia a un Anexosobre Fuerzas de Respaldo.

2. MISIÓNDeclaración de la tarea que ha de cumplir el Comandoy su propósito.

3. EJECUCIÓN

5.35DEFINICIÓNDirectiva es una comunicación que

se emite para indicar u ordenar unaacción, desarrollar su ejecución y garan-tizar el cumplimiento de los procedi-mientos respectivos.

Aunque en líneas generales, el tér-mino directiva se aplica a las diferen-tes formas de órdenes e instrucciones,debe preferencialmente emplearsepara aquellas comunicaciones militaresque hacen referencia a aspectos impor-tantes que son promulgados por losComandos Superiores.

Clases de Directivas. Las Directivasen general pueden clasificarse así:• Directivas operacionales (o de

combate).• Directivas rutinarias.

5.36 DIRECTIVAS OPERACIONALESO DE COMBATE

Es un tipo de orden de combateque se emite, en forma verbal o escrita,en la cual se establecen una o más nor-mas o se ordena una acción específica;

puede consistir en un plan, para serejecutado cuando se ordene o cuan-do se presente una contingencia. Seemplea generalmente para referirse aasuntos importantes, normas o planesestratégicos promulgados por los Co-mandos Superiores, con nivel de Coman-dos de Teatros de Operaciones o esca-lones más altos.

5.37 DIRECTIVAS RUTINARIAS

Corresponden a la comunicaciónde aspectos de orden rutinario quepueden a su vez, clasificarse así:• Directivas rutinarias de carácter

general.• Directivas rutinarias de carácter

particular.a. Directivas Rutinarias de Carácter

GeneralCorresponden a aquellas instruc-

ciones o normas que no implican as-pectos específicos de las Fuerzas, sinoque corresponden a asuntos generalesque pueden presentarse de maneraperiódica o eventual y que son aplicables

a una o más Fuerzas. Por ejemplo, Di-rectivas para la «Recepción de un altoOficial Extranjero», Directivas para la«Visita de un Comandante Superior auna Guarnición», etc.

b. Directivas Rutinarias de CarácterParticularCorresponden a aquellas instruccio-

nes o normas que emiten los Coman-dos de Fuerza, relacionadas con aspec-tos propios de cada una de las Fuerzasy que generalmente comprenden ac-tividades por desarrollar o procedimien-tos por seguir en forma permanenteo dentro de un determinado períodode tiempo. Por ejemplo, Directivas deIncorporación, de Instrucción y de Ins-pecciones, de Actividades, etc. .

Las directivas rutinarias, tanto ge-nerales como particulares, pueden serpermanentes o transitorias.• Son «permanentes», cuando su

vigencia comprende un períodode tiempo indefinido que se deter-mina a partir de la correspondientefecha de expedición o de cualquier


Sección FDirectivas

otra que se señale como iniciación de su vigencia. Parasu modificación se requiere la emisión de una disposición.Ejemplo: Directiva Permanente sobre Autonomías deVuelo.

• Son «transitorias», cuando el lapso de su vigencia se de-termina entre dos fechas precisas. Ejemplo: DirectivaTransitoria para la celebración del día de la Fuerza Aérea.

5.38 EMISIÓN DE DIRECTIVASLa emisión de directivas corresponde a los siguientes

niveles:a. DIRECTIVAS OPERACIONALES

Comando General FF.MM.Comandos de Teatro de OperacionesComandos de Fuerzab. DIRECTIVAS RUTINARIAS GENERALES

Comando General FF.MM.c. DIRECTIVAS RUTINARIAS PARTICULARES

Comando de FuerzaComandos Aéreos

5.39 NORMAS PARA LA ELABORACIÓNDE DIRECTIVAS

a. DIRECTIVAS OPERACIONALES

Las directivas operacionales serán elaboradas siguiendoen líneas generales, una forma similar a la establecida parala Orden de Operaciones, cuyo formato y empleo se explicóen la Sección E de este Capítulo.

No obstante lo anterior, se advierte que al igual que enla Orden de Operaciones, existen aspectos fundamentalesque no pueden faltar en la Directiva Operacional y sobrelos cuales se hace énfasis en esta parte. Estos aspectos serelacionan con el cuerpo de la Directiva Operacional e in-cluyen entre otros los siguientes:• Situación general• Misión• Ejecución• Administración y Logística• Mando y comunicaciones

Especial interés merece la parte correspondiente a laEJECUCIÓN, ya que ella constituye la verdadera esencia

tanto de la Orden de Operaciones como de la DirectivaOperacional y debe contemplar al menos los siguientesaspectos:

• Concepto de la operación:Descripción general de la manera como el Comandanteconcibe las operaciones que llevarán al cumplimiento dela misión y que tiene por objeto facilitar a los ComandosSubalternos, al Estado Mayor y a las Unidades subordina-das el cumplimiento de la misma.

• Tareas a las Unidades subordinadas:Tareas específicas a las Unidades comprometidas en laEjecución de la Orden, de acuerdo con la organizaciónpara la Tarea.

• Instrucciones Generales de Coordinación:Instrucciones o tareas comunes a dos o más ComandosAéreos comprometidos en el desarrollo de la Operación.

b. DIRECTIVAS RUTINARIAS

Las directivas rutinarias de carácter general, se elaboransiguiendo un formato especial que se explica a continuación.Las directivas rutinarias de carácter particular utilizarán elmismo formato, pudiendo hacer las variaciones necesarias,tanto en el orden como en el nombre de los subtítulos, segúnlo requiera el asunto por tratar en el respectivo documentoy cumpliendo las instrucciones establecidas para la elaboraciónde directivas específicas, como son las directivas de incor-poración, de instrucción, etc.

c. USO DEL FORMATO DIRECTIVAS

El formato para la elaboración de las directivas rutinarias(generales o particulares), comprende tres aspectos principalesasí:• Encabezamiento• Cuerpo• Final

1. Encabezamiento• El encabezamiento incluye en primer término la

clasificación de seguridad que se asigne al documento,se escribe en mayúsculas tanto en la parte superiorcomo inferior de cada una de las páginas, a 2 cms. de losbordes y en la parte media de los folios.


• Hacia el margen izquierdo del do-cumento aparece el espacio parael número de orden que corres-ponde al oficio remisorio de la Di-rectiva y la sigla de la Unidad o En-tidad que la expide, con la clasifi-cación del archivo decimal corres-pondiente.

• Hacia el margen derecho y a lamisma altura de lo escrito en laparte izquierda, en forma similar ala Orden de Operaciones se anotaen el primer renglón, el númerode copias; en el segundo, el Coman-dante que emite la Directiva y enel tercero, el lugar y fecha de emi-sión, registrando esto en seis cifras:(dos primeras la fecha, cuatro si-guientes la hora).

2. CuerpoEl cuerpo de la directiva compren-de tres secciones principales y unacuarta sección opcional, las cualesse identifican con números roma-nos y corresponden a los títulossiguientes:

I. OBJETO Y ALCANCEII. INFORMACIÓNIII. EJECUCIÓNIV. DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS (Opcional)

Las tres primeras secciones habrán de figurar siempre en cualquier clase dedirectiva rutinaria. La sección cuarta se agrega sólo cuando el asunto por trataren el documento, así lo justifique.

a) Primera sección (OBJETO Y ALCANCE)En el Numeral 1, se determina la FINALIDAD del documento; en el numeral2 se citan las REFERENCIAS (documentos), que motivan la directiva o las quesirven de base para su emisión (En algunos casos podrá citarse una simpleorden verbal de un Comandante Superior). En el numeral 3 se incluye la VI-GENCIA del documento; en las directivas permanentes, la vigencia se terminacon la frase «A partir de...(fecha)» y en las directivas transitorias, se determinael lapso correspondiente señalando las dos fechas que lo enmarcan. Ejemplo:Del 010600-ENE-05 al 312400-JUL-05.

b) Segunda Sección (INFORMACIÓN)Incluye todos aquellos aspectos informativos que los Comandos Subordinadosdeben conocer, para poder cumplir las actividades que se ordenen o las ins-trucciones que se impartan en la sección siguiente (EJECUCIÓN).Generalmente, esta Sección (INFORMACIÓN), se subdivide en dos numerales:1. ANTECEDENTES y 2. GENERALIDADES, pero no siempre se hace necesariaesta separación, pudiendo en algunas Directivas incluirse todos los aspectosinformativos bajo el sólo título de la Sección Segunda.


En el numeral 1. ANTECEDENTES, deben incluirse enforma sucinta aquellos hechos o aspectos que tenganrelación con el asunto que va a ser ordenado.En el numeral 2. GENERALIDADES, se incluyen los as-pectos de información general, si los hay, que facilitarána los Comandos Subordinados el cumplimiento de lasinstrucciones que deben desarrollar.

c) Tercera Sección (EJECUCIÓN)Constituye la parte esencial de la Directiva y contieneprácticamente las misiones o tareas a cumplir, las normas,los procedimientos e instrucciones que deben ser se-guidos y los trabajos que deberán ser desarrollados.No se reglamentan en forma precisa los numerales yordinales en que habrá de subdividirse la Sección III. Elasunto por tratar de cada Directiva determina la mejorforma de subdividir esta sección; sin embargo, para faci-litar su elaboración se sugiere el siguiente esquema:

III EJECUCIÓN1. Misión General2. Misiones Particularesa. (Entidades o Agencias del Estado Mayor

subordinadas)b.c.

3. Instrucciones Generales de CoordinaciónComo último numeral de la Sección, deben incluirse lasInstrucciones Generales de Coordinación, éstas compren-den todos aquellos aspectos de aplicación general, notratados en otros apartes del documento y requeridostanto para la ejecución uniforme como coordinada delas instrucciones que se imparten.

d) Cuarta Sección DISPOSICIONES ADMINISTRATIVASSe incluirá en aquellas directivas que por su propia na-turaleza, deben hacer referencia a aspectos esencialmenteadministrativos y que no hayan sido tratados en la Sección

de Ejecución. Pueden ser, entre otros, los asuntos rela-cionados con la asignación de presupuesto, planes deinversiones, adquisiciones y suministro de fondos, aspectosdiferentes de los servicios técnicos o administrativos(Abastecimientos, Mantenimiento, Sanidad, Instalaciones,Transporte, Transmisiones, Material de Guerra, etc.)Para hacer más sencilla la elaboración de las directivas,deberá emplearse el sistema de anexos y demás docu-mentos similares, usando para su identificación el mismoprocedimiento que rige para las Ordenes de Operacio-nes. Los Anexos se identifican con letras mayúsculas, losApéndices con números arábigos; los Agregados con le-tras mayúsculas y los suplementos con números arábigos.

3. FinalLa parte final incluye, el ACUSE RECIBO, la firma delComandante, los ANEXOS que se adjuntan (Relaciónde Anexos) y la DISTRIBUCION del documento. Estadistribución puede hacerse especificando el destino decada una de las copias, o citando «Tablas de Distribuciónque se hayan establecido en un Sumario de OrdenesPermanentes SOP».

d. OTRAS RECOMENDACIONES PARA ELABORACIÓN

• En cada una de las páginas siguientes a la primera, en lamargen izquierdo y a 1.5 centímetros del borde superiordel papel, se anotará una información sucinta que tratede la continuación del asunto del documento. El textodel documento continúa dos espacios por debajo deesta anotación.

• Las directivas de carácter rutinario (ya sean generales oparticulares, transitorias o permanentes) se enumeranen orden corrido dentro del año correspondiente, em-pleando tres cifras (000 a 999).

• Cuando la elaboración de la directiva implique la parti-cipación de dos o más Departamentos o Secciones delEstado Mayor, la entidad que tenga la mayor parte delasunto por tratar en el documento, asumirá la respon-sabilidad en su elaboración y efectuará las coordinaciones


necesarias con las demás Secciones del Estado Mayor. Es conveniente en estoscasos, emplear el sistema de Anexos para facilitar la elaboración de la directiva,asignando la elaboración de éstos a las distintas secciones.

• Los Anexos, Apéndices y demás documentos agregados, llevarán la firma delJefe de la Sección o Departamento que los elaboró, con la anotación de PORORDEN DEL COMANDANTE. No se determina ninguna forma especial pa-ra estos documentos.

• Para facilitar su consulta, además de la copia que se archiva en la numeracióncorrida y que corresponde al oficio remisorio del documento (anotado enel margen izquierdo de la directiva), cada dependencia del Estado Mayor debellevar una carpeta de las Directivas que emite y de las directivas que se recibende los Comandos Superiores o subordinados, que tratan asuntos relativos ala actividad específica de cada Departamento o Sección de Estado Mayor.

• Las Directivas Operacionales se numerarán y archivarán en las Ordenes deOperaciones.

5.40 FORMATO PARA LAS DIRECTIVASEl formato mostrado a continuación, será el utilizado para la elaboración de

las Directivas.

Para hacer más sencillala elaboración de lasdirectivas, deberá em-plearse el sistema deanexos y demás docu-mentos similares, usan-do para su identifica-ción el mismo proce-dimiento que rige paralas Ordenes de Ope-raciones.




FUERZA AÉREA

COPIA No.____DE_____COPIAS


LUGAR

FECHA-HORA

CLAVE

No. /(sigla clasificación) COFAC – JEMFA - JOADIRECTIVA (permanente o transitoria)

No. /20XX

ASUNTO : (Contenido breve de la directiva)AL : Señor

1. OBJETO Y ALCANCEa. Alcance

Puede contener uno o varios ordinales1)2)3)

b. ReferenciasEn este párrafo se hace alusión a órdenes verbales, documentos, guías de pla-neamiento y directivas generadas en Comandos Superiores, que tienen relacióno han ocasionado la elaboración de la directiva en cuestión, para que los Co-mandos que la reciben tengan información pertinente.

c. VigenciaSi es PERMANENTE, se anota «A» partir del _____ o a partir de la fecha deexpedición.Si es TRANSITORIA, se anota «del ____ al _____».

2. INFORMACIÓNa. Antecedentes

Contiene la descripción de actividades, hechos o aspectos relacionados conel contenido de la Directiva, incluyendo información sobre los documentoscitados en la referencia. Cuando las circunstancias así lo determinen, puedesubdividirse en ANTECEDENTES y GENERALIDADES.


Incluye instrucciones complementarias necesarias parala ejecución de la misión, así como los criterios que li-mitan o enmarcan el alcance de la ejecución.

4. DISPOSICIONES ADMINISTRATIVASa. Presupuestosb. Plan de Inversionesc. Transported. Etc.

NOTA: Este último Numeral, es opcional. Sólo se emplearácuando el asunto lo requiera.

ACUSE RECIBO



DISTRIBUCIÓN: (Agencias a las que se envíe copias)

Autentica:Oficial que elabora la Directiva

b. GeneralidadesSe incluyen todos los aspectos de carácter informativogeneral que deban ser conocidos por los ComandosSubordinados para facilitar la ejecución.

NOTA:• La sección de INFORMACIÓN, en algunos casos puede

desarrollarse sin hacer las subdivisiones de «Antece-dentes y Generalidades», cuando no se justifique tal se-paración.

• Toda Directiva debe ir paginada.

3. EJECUCIÓNa. Misión General

Contiene la descripción de la Misión General que debecumplir el Comando que emite la directiva.

b. Misiones ParticularesContiene la misión de cada uno de los Comandos uorganismos implicados

1) COFAC2) JEMFA3) XXX4) XXX5) ...

c. Instrucciones Generales de Coordinación

Fuerzas Militares de ColombiaFuerza Aérea

Guía para FormularUn Plan Estratégico

Departamento de Planeación EstratégicaBogotá D.C.Diciembre de 2003

ESTA GUÍA ES PRODUCTO DE UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBREPLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y NO PRETENDE GENERAR NUEVAS TEORÍAS. SU PROPÓSITOES PRESENTAR LOS CONCEPTOS CON EJEMPLOS DE LA INSTITUCIÓN PARA FACILITARLA FORMULACIÓN DEL PLAN EN LOS NIVELES OPERATIVO Y TÁCTICO.

EL PLAN ESTRATÉGICO

INTRODUCCIÓNEl propósito de este documento no es teorizar sobre un

tema que posee gurús y especialistas dedicados a producirconceptos y herramientas sobre Planeación Estratégica. La ideaes presentar en términos concretos y técnicos los conceptosy elementos propios de este tipo de planeación, para lo cualse hizo una revisión bibliográfica. Adicionalmente se incluye enla mayoría de los temas tratados ejemplos que seguramentefacilitarán la comprensión y aplicación del concepto tratado.

Se espera como resultado o producto final que las Jefa-turas, Departamentos, Direcciones, Subdirecciones y Coman-dos Aéreos tengan un documento que aporte lineamientosbásicos de planeación que permita la formulación de su res-pectivo Plan Estratégico.

1. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?En la literatura existente la Planeación Estratégica no se

considera una ciencia pura, es más bien un intento por orga-nizar información cualitativa y cuantitativa, de tal forma quepermita mejorar la toma de decisiones en ambientes carac-terizados por incertidumbre.

Para Peter Drucker este tipo de planeación se orientaen esencia a pensar en la misión del negocio, es decir a pre-guntarse: ¿cuál es nuestro negocio? y ¿cuál debería ser?, detal forma que genere la necesidad de formular objetivos yestrategias que reviertan en resultados para la Institución.

La planeación estratégica es un proceso de acción–par-ticipación donde directores y ejecutivos de la organizaciónidentifican la situación actual de la institución a través deuna matriz DOFA. A partir de este diagnóstico se formulao redefine la misión, visión, objetivos, estrategias y políticasde la organización. Este tipo de plan tiene un horizonte de10 o 12 años y es la base para formular el plan de desarrollo,el indicativo y el de acción.

Adicionalmente otros especialistas la describen comoun enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisionesde tipo institucional.

2. ELEMENTOS DE LAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se espera como mínimo que un Plan Estratégico aborde lossiguientes elementos propios de este enfoque:

• Análisis Situacional o Diagnóstico que se puede realizarcon la matriz DOFA.

• Misión• Visión• Objetivos Generales y Específicos• Estrategias• Metas• Políticas.

El esquema completo del proceso de planeación estraté-gica se presentó en la Figura 9.

3. ANÁLISIS SITUACIONALO DIAGNÓSTICOEl diagnóstico es una radiografía de la situación actual

que vive la Institución, donde se concreta cuáles son los prin-cipales problemas, las causas y consecuencias de los mismos,adicionalmente se analiza que pasará si los problemas notienen una solución en el corto plazo. La descripción de lasituación actual debe conducir, posteriormente, a un análisisen el cual se establezcan la Misión, Visión, Objetivos, Estrategias,Metas y Políticas.

Una de las metodologias más comúnmente utilizadaspara realizar el diagnóstico es la aplicación de la matrizDOFA: debilidades (D), oportunidades (O), fortalezas (F) yamenazas (A).

A continuación se incluye una explicación general sobrela construcción de la matriz DOFA.

A-1 Manual de Estado Mayor

La planeación estra-tégica es un procesode acción–participa-ción donde directoresy ejecutivos de la or-ganización identificanla situación actual dela institución a travésde una matriz DOFA.

FORTALEZAS INTERNAS

Las fortalezas internas hacen referencia a todas aquellasactividades de la Institución, Jefatura, Departamento, Dirección,Subdirección o Comando Aéreo caracterizadas por realizarsebien y en especial con calidad.

DEBILIDADES INTERNAS

Las debilidades internas son actividades, tareas o factoresque inciden de manera negativa en el funcionamiento y ellogro de la misión y los objetivos a nivel Institucional, Jefatura,Departamento, Dirección, Subdirección o Comando Aéreo.

OPORTUNIDADES EXTERNAS

Es un análisis del entorno donde la Institución, Jefatura,Departamento, Dirección, Subdirección o Comando Aéreocumple su misión, para identificar variables de tipo financiero,

económico, social, ambiental, cultural, político, tecnológico,competitivo que podrían a futuro generar de manera signi-ficativa beneficios a la organización.

AMENAZAS EXTERNAS

Las amenazas están en contraposición a las oportunidadesexternas, es decir que corresponden a un análisis del entornopara identificar variables que potencialmente puedan tenerun efecto negativo en el cumplimiento de la misión Institu-cional, de Jefatura, Departamento, Dirección, Subdireccióno Comando Aéreo.

En la literatura sobre planeación estratégica se proponeconstruir la matriz DOFA con la siguiente metodología:• Formular Fortalezas Internas• Formular Debilidades Internas• Formular Oportunidades Externas• Formular Amenazas Externas

A-2Fuerza Aérea Colombiana

Las D, O, F, A, es pertinente que sean las claves, concretase importantes de la organización para evitar caer en análisissimplistas que poco aportan al proceso de planeación.

En la siguiente figura se presenta un esquema de la ma-triz DOFA, conformada por nueve casillas, distribuidas así:cuatro de factores claves, cuatro de estrategias y una enblanco.

En blanco

FORTALEZAS (F)

1.2.3.4.5.

DEBILIDADES (D)

1.2.3.4.5.

ESTRATEGIAS DO

1.2.3.4.5.

ESTRATEGIAS DA

1.2.3.4.5.

ESTRATEGIAS FA

1.2.3.4.5.

ESTRATEGIAS FO

1.2.3.4.5.

AMENAZAS (A)

1.2.3.4.5.

OPORTUNIDADES (0)

1.2.3.4.5.

3. MISIÓNComo una forma de contribuir a mejorar la declaración

de misión en las diferentes Jefaturas, Departamentos, Di-recciones, Subdirecciones y Comandos Aéreos, se presentauna serie de conceptos, elementos y herramientas relacio-nadas con este tema que hace parte del Plan Estratégico.

DEFINICIÓN

• Una misión se puede definir como la formulación de unpropósito duradero que distingue una Institución deotras y le confiere identidad. Incorpora estrategias, pre-senta su producto principal y las necesidades de la po-blación en torno a su razón de ser y al logro de sus ob-jetivos y metas. Describe sus valores y prioridades: losque finalmente le dan fuerza y coherencia interna.Adicionalmente expresa el verdadero sentido de la Ins-titución proyectando a la vez una imagen clara de susactividades esenciales.17

• Una formulación de misión apunta a determinar en unaInstitución lo qué quiere ser y a quién desea servir.

Identifica en la Entidad el propósito, los clientes, losproductos o servicios, los mercados y la filosofía. Enconcreto todos los elementos de la formulación dela misión responden a una pregunta sobre la Institución¿cuál es nuestro negocio? La respuesta indicada a es-ta pregunta permite que la formulación, ejecución yevaluación de estrategias sea un proceso más fácil.18

• La formulación de la misión es una declaración de concep-tos y actitudes más que de detalles específicos. Es necesarioque sea amplia en sus alcances porque permite el estudioy la generación de una vasta gama de objetivos y estrategiasfactibles sin frenar la creatividad gerencial.19

IMPORTANCIA

La experiencia nacional e internacional acumulada conlos procesos de planeación indica que sin una definición clarade la misión Institucional la gestión se convierte en un proce-so desarticulado y sin resultados concretos. Lo anterior esproducto de la conformación de las Instituciones por espe-cialistas distribuidos en diferentes áreas de trabajo, que rea-


lizan tareas diferentes. Estas tareas se pueden orientar enla misma dirección, logro de objetivos comunes previamentedeterminados, si hay una definición concreta de misión.

Así mismo es pertinente agregar que la formulación deuna efectiva misión genera sentimientos positivos y de si-nergia en relación con una Institución, dando la impresiónque la misma es exitosa, tiene un norte, sabe a dónde sedirige, por tanto es posible invertir en ella recursos financieros,humanos, técnicos y tiempo.

FORMULACIÓN

A continuación se reseñan dos sugerencias para formularla misión bien sea a nivel Institucional, Jefaturas, Departamen-tos, Direcciones, Subdirecciones o Comandos Aéreos.• La formulación de una misión debe definir qué es la or-

ganización y lo que aspira a ser; lo suficientemente espe-cífica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente

amplia para permitir el crecimiento creativo; distinguirla Institución o Dependencia de todas las demás; servircomo marco para evaluar las actividades presente y futu-ras; y ser formulada en términos claros que facilite sucomprensión por parte de los funcionarios.

• La segunda sugerencia o alternativa para formular la mi-sión es considerar las siguientes preguntas con respectoa su Institución o Dependencia:

- ¿Qué hace hoy?- ¿Qué tendría que hacer de acuerdo con el marco legal?- ¿Cuál es su población objetivo?- ¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrece?

A continuación como ejemplo de Misión, se presenta ladiseñada para la Institución:

“LA FUERZA AÉREA COLOMBIANA EJERCE Y MANTIE-NE EL DOMINIO DEL AIRE Y CONDUCE OPERACIONESAÉREAS PARA CONTRIBUIR A LA DEFENSA DE LA SOBE-RANÍA, LA INDEPENDENCIA, LA INTEGRIDAD TERRITO-RIAL NACIONAL Y EL ORDEN CONSTITUCIONAL”.

4. OBJETIVOSUna vez establecidas y aceptadas tanto la misión como

la visión, se procede a la formulación de los objetivos de laJefatura, Departamento, Dirección, Subdirección o ComandoAéreo. En este punto la Guía Metodológica presenta pautasgenerales que de aplicarse en su totalidad contribuirán alplanteamiento técnico de los objetivos, que siempre debenestar orientados al logro de resultados dado que los recursosescasos que la sociedad asigna a las Instituciones Públicasbuscan generar cambios en el bienestar en términos de se-guridad, tranquilidad y comodidad, etc.

Para facilitar la comprensión de qué es un objetivo, seincluye una serie de definiciones simples y unas más elaboradas,de expertos varios, que no se contradicen, pues se caracterizanpor su nivel de rigurosidad conceptual y técnico.

Veamos:

• Es la situación que se desea obtener al final de un de-terminado periodo, mediante la aplicación de los recursosy las acciones previstas.

• Enunciado claro y preciso de los propósitos, fines y logrosa los cuales se aspira a llegar.

• Los objetivos son enunciados que describen la naturaleza,el alcance y el estilo de una Institución sea pública oprivada hacia el futuro. En otros términos los objetivosexpresan los deseos, ideales y sueños alcanzables de unaInstitución.

• Un objetivo también se define como los resultados a lar-go plazo que una Institución desea alcanzar a través desu misión básica.

• Los objetivos son resultados a largo plazo que una Insti-tución desea alcanzar mediante su misión. Los objetivosa largo plazo (no inferior a un año) permanecen por logeneral constantes (fijos) durante un tiempo determinado.

• Un objetivo es el producto (resultado) esperado de laejecución de determinadas estrategias.


• Los objetivos se constituyen en un factor de éxito enlas Instituciones debido a que crean sinergia, señalanprioridades y son básicos para generar organización yplanificación.

• Al formular un objetivo como mínimo deber ser medibley adicionalmente que sea claro, coherente y razonable.

5. ¿CÓMO CONSTRUIR EL OBJETIVO?Se ha logrado identificar que uno de los aspectos que

causa mayor dificultad en los procesos de planeación, es laformulación de objetivos, ya que se tiende a plantearlos omejor reemplazarlos por las funciones y en caso extremopor las actividades.

Para disminuir los niveles de error conceptual y metodo-lógico en la formulación de objetivos, se recomienda que

éstos tengan dos componentes o elementos: Un Propósitoy un Fin, o si se quiere, un Qué y un Para Qué.

EJEMPLO:Objetivo: Fortalecer las operaciones aéreas tácticas y garan-tizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie para contribuiral mantenimiento del orden interno.Qué (Propósito): Fortalecer las operaciones aéreas tácticasy garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie.Para Qué (Fin): para contribuir al mantenimiento del ordeninterno.

A continuación se incluyen como ejemplos los objetivosInstitucionales, tomados del plan estratégico 2003 – 2010:

OBJETIVO NO. 1Fortalecer las operaciones aéreas tácticas para contribuir

al restablecimiento y mantenimiento del orden interno.

OBJETIVO NO. 2Fortalecer la capacidad estratégica y ampliar la cobertura

a todo el espacio aéreo nacional, con el fin de disuadir laamenaza y ejercer la soberanía aérea.

OBJETIVO NO. 3Fortalecer la seguridad aérea para evitar la pérdida de

vidas, de valiosos recursos y el deterioro de la imagen insti-tucional.

OBJETIVO NO. 4Fortalecer la inteligencia aérea, las comunicaciones ae-

ronáuticas y la telemática, para garantizar el planeamientoadecuado y la ejecución exitosa de las operaciones mili-tares.

OBJETIVO NO. 5Optimizar el desempeño del sistema logístico para incre-

mentar la capacidad operacional.

OBJETIVO NO. 6Desarrollar el talento humano con programas integrales

de educación aeronáutica, profesional y tecnológica, paraejercer el liderazgo del poder aéreo nacional.

OBJETIVO NO. 7Profesionalizar y tecnificar la seguridad y defensa de las

Bases Aéreas y puestos fijos, para preservar la integridad delpersonal, del equipo aeronáutico y de las instalaciones.

OBJETIVO NO.8Fortalecer los programas de bienestar y mejorar el clima

organizacional, con el fin de elevar la calidad de vida del per-sonal.


OBJETIVO NO. 9Fortalecer la cultura del respeto al DIH y los Derechos

Humanos, así como a ala preservación del medio ambiente,para afianzar la imagen institucional.

6. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOSLos objetivos generales, por su característica ¨macro¨,

no son concretos, situación que dificulta su materializacióny evaluación técnica, financiera, socioeconómica y ambiental.Para solucionar esta problemática metodológica, es necesariodesagregar esos objetivos en otros de menor alcance o¨altura¨, llamados objetivos específicos, que se caracterizanpor su nivel de concreción y búsqueda de un resultado fácilde operacionalizar y por ende de evaluar desde todos lospuntos de vista posibles.

UN EJEMPLO:Objetivo General: Fortalecer las operaciones Aéreas tácticasy garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie paracontribuir al mantenimiento del orden interno.Uno de sus Objetivos Específicos podría ser :Objetivo Específico No. 1: Mejorar la capacidad Aerotácticapara disminuir el accionar de los grupos al margen de la Ley.

7. LAS ESTRATEGIASLa estrategia está definida como los medios mediante

los cuales se alcanzan los objetivos generales y específicos.Adicionalmente a la definición, es necesario puntualizar queen un proceso de planeación se formulan varias estrategiasy las que resulten seleccionadas son aquellas con las cualesla Jefatura, Departamento, Dirección, Subdirección o Coman-do Aéreo aprovecha al máximo las fortalezas, neutraliza lasdebilidades, explota el potencial que representan sus opor-tunidades externas y evita las consecuencias de las amenazasexternas.

TIPOS DE ESTRATEGIA

Para lograr una acertada formulación de las estrategias,se recomienda comparar las debilidades y fortalezas de laJefatura, Departamento, Dirección, Subdirección o ComandoAéreo con sus oportunidades y amenazas. Para este propósitoes necesario remitirse a la información del diagnóstico dondese encuentra construida la matriz DOFA (debilidades, opor-tunidades, fortalezas y amenazas), allí se procede a enfrentarsus elementos, ejercicio que permite identificar cuatro tiposde estrategias: FO, DO, FA y DA.Estrategia Tipo FO: La formulación de este tipo de estrategiase orienta a utilizar y mantener las fortalezas internas de laInstitución, Jefatura, Departamento, Dirección, Subdireccióno Comando Aéreo con el fin de aprovechar las oportunidadesexternas.

Estrategia Tipo DO: Consiste básicamente en mejorar oneutralizar las debilidades internas de la Institución, Jefatura,Departamento, Dirección, Subdirección o Comando Aéreo,valiéndose de las oportunidades externas.Estrategia Tipo FA: Con esta estrategia, el resultado esperadoes reducir a niveles ¨aceptables¨ las amenazas, para lo cual,se utilizan las fortalezas de la Institución o Area Funcionalcon el fin de eliminar, reducir o mitigar el impacto que repre-sentan las amenazas externas.Estrategia Tipo DA: Una estrategia de estas característicasestá orientada a eliminar las debilidades internas y a sortearlas amenazas externas. Se puede catalogar como una estra-tegia de carácter defensivo, ya que la combinación de debili-dades y amenazas representa riesgo e incertidumbre parael cumplimiento de la Misión Institucional, o de una Jefatura,Departamento, Dirección, Subdirección o Comando Aéreo.

A continuación se presenta un caso práctico tomandocomo base la matriz DOFA del Plan Estratégico de la Ins-titución.


El análisis consistió en identificar, de acuerdo con el ob-jetivo a alcanzar, qué amenaza se podía ¨neutralizar¨ conuna fortaleza, para luego formular la estrategia tipo FA.Objetivo General: Fortalecer las operaciones Aéreas tácticasy garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie paracontribuir al mantenimiento del orden interno.Objetivo Específico No. 1: Mejorar la capacidad Aerotácti-ca para disminuir el accionar de los grupos al margen de laLey.

DE ACUERDO CON LA DOFA:Fortaleza: Experiencia de la Fuerza Aérea en la conducción

de operaciones aeromóviles y aerotransportadas.Amenaza: El accionar de la subversión armada, del nar-

cotráfico, el terrorismo, los grupos de justicia privada y la de-lincuencia organizada y común.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA FA:El análisis de la amenaza que se puede atacar con una

determinada fortaleza, permite formular la siguiente estrategia:Estrategia FA: Descentralización del Sistema de Comando,Control, Comunicaciones, Inteligencia e Informática (C3I2).

8. LAS METASLas metas cumplen un papel central en el proceso de

planeación, ya que a su alrededor gira la asignación de losrecursos, de allí que sean fundamentales para la ejecuciónacertada de estrategias y factor clave para controlar el avan-ce hacia el logro de los objetivos.

Es así como se recomienda a las Jefaturas, Departamentos,Direcciones, Subdirecciones y Comando Aéreos, orientaresfuerzos y tiempo encaminados a formular metas en tér-minos de resultados, concretas y coherentes con los objetivosy adicionalmente que apunten a fortalecer la ejecución delas estrategias.

Las metas se deben expresar en términos de costos,tiempo, cantidad y con un alto nivel de utilidad operativa ode resultado concreto. Para resaltar lo anterior, es pertinentetraer a colación frases o palabras que restan nivel de con-creción, medición y claridad a la formulación de una meta,por ejemplo, ¨minimizar¨, ¨maximizar¨, etc.

Para concretar, las metas tienen como característica sulimitación en tiempo y posibilidad de cuantificación. Se esperacasi siempre que sean alcanzadas, en su totalidad, al final deun año. En vista de lo anterior, las metas son dinámicas, semodifican al igual que los objetivos pero con mayor frecuencia,de tal manera que no estén en contravía con la realidad.

Este punto como en los anteriores casos, se termina conun ejemplo relacionado con aspectos militares.

Veamos:

Objetivo General: Fortalecer las operaciones Aéreas tácticasy garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie paracontribuir al mantenimiento del orden interno.Objetivo Específico No. 1: Mejorar la capacidad Aerotácticapara disminuir el accionar de los grupos al margen de la Ley.Metas: Meta No. 1: En el 2003, incrementar del 30% al 40%las operaciones exitosas con un costo de $ 4.000 millones.Resultado: operaciones exitosas.Cantidad: incrementar del 30% al 40%.Costo: $ 4.000 millones.Tiempo: Año 2003.Meta No. 2: Aumentar en los próximos nueve meses la ca-pacidad de movilidad del 95% al 100% a un costo de %1.000 millones.Resultado: movilidad.Cantidad: aumentar del 95% al 100%.Costo: $ 1.000 millones.Tiempo: nueve meses


A pesar que las políticas se pueden formular en términossencillos, ejemplo: “Tiempo máximo de retardo en ingresara las oficinas en horas de la mañana: cinco minutos”, se reco-mienda plantear políticas con mayor nivel de connotación,profundidad y alcance, por ejemplo: “El proceso de educación,capacitación y entrenamiento debe estar orientado hacia laformación de líderes aeronáuticos en el contexto nacionaly las asignaciones operacionales y administrativas ajustarsea un perfil previamente establecido”; otro ejemplo: “cadamiembro de la Fuerza Aérea a todo nivel, debe propiciarun ambiente de compromiso para la defensa y el respetode los derechos humanos y el derecho internacional huma-nitario”, etc.

A continuación, como ejemplo, se incluye un resumende las políticas de la Institución formuladas en el Plan Estra-tégico Institucional FAC 2003 – 2010:

RESULTADOS OPERACIONALES Y ADMINISTRATIVOS

La única forma de mantener óptimos resultados opera-cionales y administrativos, es adoptar y aplicar permanen-temente sistemas adecuados de control y evaluación. Conel control se espera asegurar que los procesos se comportende acuerdo con las expectativas y proveer una base parauna acción correctiva inmediata; mientras que el propósitode la evaluación, es garantizar que los resultados alcanzadoscon el proceso sean los esperados y proveer una base parauna futura acción correctiva si es necesaria. La evaluacióndeterminará la validez de los objetivos, la eficiencia en el usode los recursos y el impacto en relación con los beneficiarios.

POLÍTICA DE EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

El proceso de educación, capacitación y entrenamiento de-be estar orientado hacia la formación de líderes aeronáuticosen el contexto nacional y las asignaciones operacionales y admi-nistrativas deben ajustarse a un perfil previamente establecido.

La evaluación determi-nará la validez de losobjetivos, la eficienciaen el uso de los recur-sos y el impacto enrelación con los benefi-ciarios.


9. POLÍTICASLas políticas, en el proceso de planeación, se definen co-

mo las directrices, guías, lineamientos o pautas a través delas cuales se espera impulsar el logro de las metas.

También se definen como procedimientos, reglas, formasy prácticas de tipo administrativo que se formulan para for-talecer el trabajo en dirección hacia las metas que se aspiraalcanzar.

Para el caso específico de formulación de políticas enlas Areas Funcionales o Comandos Aéreos, según la misión,éstas se plantean en términos de actividades relacionadascon las operaciones, la logística, la inteligencia, los derechoshumanos, la administración de los recursos financieros, hu-manos y tecnológicos, el acercamiento a la población, la se-guridad etc.

El entrenamiento en las operaciones aéreas debe contem-plar la simulación diurna y nocturna, capacitando a las tripu-laciones en la nueva cultura de operación 24 horas del día.

MODERNIZACIÓN, CIENCIA Y T ECNOLOGÍA

La tecnología a partir de la primera revolución científico-técnica que se presentó en la entreguerra, se ha convertidoen el más importante factor de poder a escala mundial yen el insumo básico de la producción, la tecnología (en susdiferentes manifestaciones: maquinaria y equipo, procesosy personal calificado) y su cara oculta, que es la ciencia, seha convertido en fuerza productiva directa.

Lo anterior se puede resumir en una sola expresión:modernización del estado y la sociedad. El mismo procesode desarrollo científico-tecnológico a escala mundial, haceque para crecer económicamente no se presente como re-quisito único la importación de tecnología, sino que se apli-que como vías complementarias la creación de tecnologíaspropias y el esfuerzo por adaptación de tecnologías foráneas.

ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Es necesario que todos los directivos de la Institución ten-gan acceso a la información que requieren para su gestión yque la protejan contra el mal uso o abuso. Un obstáculo asalvar con miras a lograr el buen uso de la información parala toma de decisiones, es acabar con la falta de credibilidaden ella. Definitivamente en la Fuerza es necesario crear unaconciencia estadística que garantice que cualquier proyeccióno cualquier sistema complejo de información que requieramirar el pasado, tenga fuentes seguras de documentación.


La seguridad aérea presente en todas las operacionesde la Fuerza, como la industrial en el cotidiano quehacer, nopuede ser responsabilidad de un ente solamente, sino de

cada hombre o mujer que pertenece a la Institución; aunquesus objetivos más altos y las estrategias para lograrlos, corres-ponden al Departamento de Seguridad (IGSEG), así comola orientación efectiva en la prevención de accidentes corres-ponde a los comandantes de las Bases Aéreas.

SIMPLIFICACIÓN Y RACIONALIZACIÓN

DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

El mejoramiento de la efectividad como un objetivo ope-racional de la Fuerza Aérea, exige unos procesos y procedimien-tos de gestión dinámicos, automatizados, ágiles, modernos, des-centralizados, transparentes y comunes a toda la organización,que mejoren el tiempo de respuesta de las operaciones y delos controles administrativos, con el fin de eliminar tareas y trá-mites innecesarios, repetitivos o no establecidos por las normas.

DERECHOS HUMANOS

Cada miembro de la Fuerza Aérea a todo nivel, debepro piciar un ambiente de compromiso para la defensa y

La política ambientalde la Fuerza Aérea seorienta al desarrollohumano sostenible.


Notas

17. Departamento Nacional de Planeación

–DNP- Documento Plan Indicativo.

18. David Fred R. La Gerencia Estratégica.

19. Ibidem.

el respeto de los derechos humanos y el Derecho Interna-cional Humanitario. Ese compromiso implica ganar la confianzade la comunidad menos favorecida, de la procuraduría, dela contraloría y del sector educativo, así como el ser realistasfrente a los planteamientos de la guerrilla y los grupos dejusticia privada.

ACERCAMIENTO A LA COMUNIDAD

El buen trato, la permanente disposición al diálogo conla población civil, el respeto a la persona, a sus costumbresy a sus credos, debe ser práctica permanente de los coman-dantes para mantener el afecto y fortalecer el acercamientode la ciudadanía a la Institución.

El desarrollo de acciones cívico aéreas, el apoyo inmediatoa la comunidad en caso de calamidades públicas y desastres


naturales, la defensa de la integridad física y del patrimonio,son acciones de comando que fortalecen el acercamientoa la comunidad.

EL CONTROL Y LA PROTECCIÓN AMBIENTAL

La política ambiental de la Fuerza Aérea se orienta aldesarrollo humano sostenible, con los siguientes propósitos:• Promover la nueva cultura del desarrollo.• Desarrollar una gestión ambiental sostenible.• Mejorar la calidad de vida.

BIENESTAR Y SEGURIDAD SOCIAL

La seguridad social es el derecho que tiene toda personaa protegerse contra los riesgos que afecten sus condicionesde vida, en especial su salud y su capacidad económica. Esademás un servicio público obligatorio a cargo del Estado,que se presta mediante entidades públicas o privadas.

Esta responsabilidad nos obliga a mejorar continuamentela prestación de los siguientes servicios al personal uniformadoy no uniformado de la Institución y sus dependientes:• Vivienda.• Educación.• Salud operacional, ocupacional, asistencial y preparación

para el retiro.• Recreación.


Guía para Formularun Plan Indicativo aNivel Operativo y Táctico


EL DOCUMENTO PLAN INDICATIVO FUE DISEÑADO POR EL DEPARTAMENTO NACIONALDE PLANEACIÓN (DNP) PARA SER IMPLEMENTADO A NIVEL ESTRATÉGICO O GERENCIAL.ESTA VERSIÓN AJUSTADA PRETENDE FACILITAR LA FORMULACIÓN DEL PLAN INDICATIVOA NIVEL OPERATIVO Y TÁCTICO EN LA FUERZA AÉREA COLOMBIANA.

de los objetivos de la entidad; (d) los proyectos, que repre-sentan unidades gerenciales bajo la autonomía de la entidad;y (e) las actividades prioritarias, que surgen de las estrategiasdefinidas (en los proyectos) y que se seleccionan por surepresentatividad en el logro de los objetivos de la entidad.

2.3 PLAN INDICATIVO DE ÁREA FUNCIONAL,JEFATURA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,DEPARTAMENTO O BASE AÉREA

Los Planes Indicativos de Area Funcional, Jefatura, Di-rección, Subdirección, Departamento o Base Aérea, con-cretan los compromisos del nivel operativo y táctico entorno a unos objetivos institucionales o del nivel estratégico.En ellos debe definirse: (a) los objetivos institucionales oestratégicos, que representan las grandes prioridades dedesarrollo en los que se enmarcan los compromisos delnivel operativo y táctico; (b) los objetivos del nivel operativoy táctico, que corresponden a los compromisos y respon-sabilidades adquiridas en el cumplimiento a los objetivos

PLAN INDICATIVO20

UNAHERRAMIENTADEGESTIÓN

1. ASPECTOS GENERALESEl Plan Indicativo es un instrumento que recoge la infor-

mación mínima necesaria para hacer evaluable la gestión delas entidades públicas en torno a resultados. El Plan Indicativopermite articular los objetivos de política o sectoriales a losobjetivos de entidad, y éstos a los proyectos y las actividades(establecidas en los planes de acción) al interior de las enti-dades. Será el instrumento utilizado para la discusión presu-puestal de metas físicas, programas y proyectos prioritariosen los Comités Funcionales de Inversión. Luego de los ajustesrealizados en dichos Comités, se convertirá en el compromisode las entidades y los sectores con el logro de sus objetivos,de acuerdo con los recursos presupuestales asignados.

Elaborar el Plan Indicativo consiste en definir claramentelos siguientes parámetros de evaluación: objetivos sectorialeso de política, objetivos de las entidades y resultados esperadoscuatrienal y anualmente.

2. DISEÑO DEL PLAN INDICATIVOEn este documento que toma como base el elaborado

por el Departamento Nacional de Planeación se definentres tipo de Planes Indicativos: Plan Indicativo Sectorial, PlanIndicativo Institucional y el Plan Indicativo de Area Funcional,Jefatura, Dirección, Subdirección, Departamento o BaseAérea, que corresponde al nivel operativo y táctico de laFuerza Aérea.

A continuación se explica en qué consiste cada tipo deplan y cómo se formula a nivel operativo y táctico.

2.1 PLAN INDICATIVO SECTORIALEl Plan Indicativo Sectorial es la base de todo el proceso

de planeación de un ministerio sectorial. Está definido por:

(a) los objetivos sectoriales, que corresponden a las grandesprioridades de desarrollo de los sectores; (b) los indicadoresy sus metas, que permiten medir el cumplimiento de los ob-jetivos; y (c) las actividades prioritarias que reflejan la estrategiade acción que garantizará el logro de los objetivos.

2.2 PLAN INDICATIVO DE ENTIDADLos Planes Indicativos de Entidad concretan los compro-

misos de la entidad en torno a unos objetivos sectoriales ode política. En ellos debe definirse: (a) los objetivos sectorialeso de política, que representan las grandes prioridades dedesarrollo en los que se enmarcan los compromisos de laentidad; (b) los objetivos de la entidad, que correspondena los compromisos y responsabilidades adquiridas en el cum-plimiento a los objetivos sectoriales o de política; (c) los indi-cadores y sus metas, que permiten medir el cumplimiento

B-1 Manual de Estado Mayor

institucionales o estratégicos; (c) los indicadores y sus me-tas, que permiten medir el cumplimiento de los objetivosdel nivel operativo y táctico; (d) los proyectos; y (e) las ac-tividades prioritarias, que surgen de las estrategias defi-nidas (en los proyectos) y que se seleccionan por su re-presentatividad en el logro de los objetivos del nivel operativoy táctico.

2.3.1 OBJETIVOSCada Area Funcional, Jefatura, Dirección, Subdirección, Depar-

tamento o Base Aérea establece los objetivos que contribuyanal logro de los compromisos institucionales o estratégicos en lasáreas de su competencia. El proceso de priorización deberá llevara definir un número de objetivos del que pueda realmente hacerseresponsable el nivel operativo y táctico.

2.3.2 PONDERACIÓN DE OBJETIVOSLos objetivos deberán ser ponderados de acuerdo con

su peso en la gestión del nivel operativo y táctico para cum-plir con sus responsabilidades institucionales o estratégicas.El objetivo más importante tendrá una ponderación mayorque el que le siga en importancia, y así sucesivamente. Talponderación se debe expresar en términos de porcentajes.Los porcentajes deben sumar 100%.

2.3.3 INDICADORES DE OBJETIVO Y VALORINICIAL DE LOS INDICADORES

La definición de objetivos está acompañada de indicadoresque describen mediciones cualitativas o cuantitativas e indicanlos resultados o impactos esperados en el logro de un objetivo.

Los objetivos deben cumplir con las siguientes condiciones:Ser consistentes: apuntar claramente al cumplimiento

de la misión del nivel operativo y táctico y de las prioridadesfijadas en los objetivos institucionales o estratégicos.

Ser estratégicos: responder a aspectos vitales quetengan un peso significativo en la gestión del nivel operativoy táctico, corrigiendo la tendencia a utilizar recursos enaspectos triviales que poco aportan al cumplimiento delPlan.

Expresarse en términos de lo que se busca lograr:enfocados a los resultados que espera alcanzar el niveloperativo y táctico, y no a las actividades que realiza paralograrlos.

Ser alcanzables: que consulten la capacidad del niveloperativo y táctico, bajo las condiciones externas e internasque lo afectan y con los recursos previstos.

Ser medibles: para cada objetivo debe poder estable-cerse uno o más indicadores que reflejen su cumplimientoy que sean monitoreables a lo largo del tiempo.

El valor inicial del indicador deberá especificarse sobre la situa-ción actual, en la fecha en que se está elaborando el Plan Indi-cativo del Nivel Operativo y Estratégico. En lo posible esteplan se espera formular a principios de año (enero o febrero).

En el diseño de los indicadores tenga en cuenta que:Deben ser específicos en términos de calidad y tiempo

de cumplimiento del objetivo.Deben permitir precisar al máximo el objetivo bien sea

en términos de la situación que se desea transformar, el bieno servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de mayorcalidad o más eficientemente), el resultado que se esperaalcanzar, o el impacto que se espera generar.

Deben ser factibles de calcular y con una periodicidadde cambio que permita su medición en el periodo para elcual se elabora el Plan Indicativo. Si se quiere verificar unavariación en el cumplimiento de un objetivo durante un pe-riodo corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indica-dores que se modifiquen dentro de dicho periodo.

B-2Fuerza Aérea Colombiana

No se deben utilizar indicadores de gestión adminis-trativa ni de ejecución (por ejemplo, no se debe utilizar re-laciones entre actividades programadas y ejecutadas ni nú-mero de proyectos programados vs. ejecutados).

La fuente de información que se va a utilizar para calcularel valor inicial y esperado del indicador debe estar definidaen el momento de seleccionarlo, de ella depende la validezy confiabilidad el indicador.

2.3.4 META DEL CUATRIENIO Y RANGODE METAS DEL AÑO POR INDICADOR

Las metas del cuatrienio corresponden al valor esperadode cada uno de los indicadores al final de los cuatro añosde vigencia del Plan Nacional de Desarrollo respectivo.

2.3.5 PROYECTOS POR OBJETIVOLos proyectos representan la estrategia de acción con

la que se busca el logro de los objetivos del nivel operativoy táctico, dada su capacidad institucional y los recursos dispo-nibles. Un proyecto se concreta en un conjunto de actividadescoherentes que pueden conformar desde unidades estra-tégicas que responden a un ciclo clásico de inversión, en unlugar y con una población definida, hasta estrategias de acciónque corresponden a labores o procesos asociados con lasfunciones de la entidad.

Por tanto, no se debe limitar el alcance del Plan Indicativoa los proyectos que se financian con recursos de inversión;todo conjunto de actividades que responden al logro de unobjetivo definido como prioritario, se incluye en el Plan Indi-cativo bajo la categoría de proyecto, no importa si se financia

Deben irse ajustando en cada Plan Indicativo anual, de acuer-do con el nivel de logro de los objetivos del cuatrienio (tan-to del nivel operativo y táctico como institucional o nivelestratégico) y las posibilidades de cumplimiento para lo queresta de cada periodo de gobierno.

Las metas del año son los valores esperados de los in-dicadores a final de cada año. Los niveles sobresaliente, sa-tisfactorio y mínimo o crítico se refieren al rango de valoresesperados y miden niveles de cumplimiento del objetivo entérminos del indicador. Es necesario establecer con sumaclaridad y exactitud el valor de las metas a las que el niveloperativo y táctico puede comprometerse en cada uno delos indicadores de cumplimiento de sus objetivos. Estos va-lores representan los compromisos del nivel operativo ytáctico, por tanto deberán asignarse sobre la base de las ca-pacidades reales de éxito en el logro de cada objetivo te-niendo en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, pre-supuestales, etc., disponibles.

o cofinancia con recursos de funcionamiento o de inversióndel Presupuesto General de la Nación21 . Recuerde que nor-malmente los proyectos de inversión comprometen recursoshumanos, técnicos o administrativos de la entidad, y por tantoconsumen recursos de funcionamiento de la entidad.

En cuanto al tipo de información que debe acompañarel análisis de los proyectos, cabe mencionar que correspondeal nivel operativo y táctico disponer de información precisasobre los resultados esperados y alcanzados en desarrollode los proyectos bajo su responsabilidad.

En el Plan Indicativo sólo se presenta el nombre del pro-yecto y los recursos presupuestales necesarios para la vigenciaen análisis.

2.3.6 RECURSOS POR OBJETIVOY POR PROYECTO

Parte fundamental del proceso de formulación de losproyectos es la identificación para cada vigencia de los recur-sos necesarios para adelantarlos. En la definición de los re-


cursos presupuestales, se debe tomar en consideración ladisponibilidad total de recursos del nivel operativo y táctico,y la prioridad del proyecto y del objetivo al que apunta. Es-tablezca así los recursos presupuestales totales asignadospara cada objetivo y para cada uno de los proyectos e iden-tifique la fuente de financiación (presupuesto de inversiónPGN, presupuesto de funcionamiento PGN, etc.). Si se pre-senta alguna variación en las asignaciones presupuestales,ajuste su Plan Indicativo.

2.3.7 ACTIVIDADES PRIORITARIAS(PLAN DE ACTIVIDADES)

Describa las actividades prioritarias y la fecha límite pro-gramada en la que debería terminar cada una de ellas paraasegurar el logro de cada objetivo definido en el Plan Indi-cativo. Puede también incluir actividades prioritarias periódicas

Notas20. El documento Plan Indicativo fue elaborado por el Departamento Na-

cional de Planeación DNP para el nivel sectorial y de entidad (nivel estra-

tégico). Esta versión ajustada es para facilitar la formulación del Plan In-

dicativo a nivel operativo y táctico sin perder la claridad y rigurosidad

del documento rector.

21. En la medida en que los recursos de inversión sólo deben destinarse

a objetivos prioritarios de desarrollo, la totalidad de los recursos de in-

versión debe hacer parte del Plan Indicativo.

22. Los impactos esperados son la contribución de cada objetivo al bienestar

de la sociedad en términos económicos y sociales. Como ejemplos de

impactos tenemos: seguridad, ahorro de recursos (insumos y factores

productivos), bienestar, recreación, calidad de vida, mayor producción

agrícola, minera, industrial, crecimiento económico, valor agregado, mejor

salud, mayor educación, generación de divisas, vidas salvadas, felicidad,

ahorro de divisas, mayor inversión nacional o extranjera, consumo de

agua potable y energía, paz, ahorro de tiempo y ahorro en costos de

operación. Luego de identificar el impacto esperado es necesario explicarlo

y sustentarlo con cifras.

(que tengan varias fechas límite de terminación). En estecaso repita la actividad tantas veces como fechas límite determinación tenga. Si se trata de una actividad prioritariaque se ejecuta en forma permanente o regular a lo largodel año y que no tiene fechas de terminación, incluya la ac-tividad sin fecha. Procure no seleccionar mas de seis acti-vidades prioritarias para el logro de cada objetivo. Recuerdeque la suma de ponderaciones de las actividades de cadaobjetivo debe dar 100%, esto significa que cuando la totalidadde las actividades se haya cumplido, se espera un 100% decumplimiento del objetivo al que apuntan.

2.3.8 ANEXOSEn el documento se anexan los formatos o cuadros para

registrar los indicadores de resultado, los impactos esperados22

, los recursos de inversión, los recursos de funcionamientoy las actividades por cada uno de los objetivos que formuleel Area Funcional, Jefatura, Dirección, Subdirección, Depar-tamento o Base Aérea para la vigencia fiscal a partir de 2003.


Las metas del año son losvalores esperados de losindicadores a final de cadaaño. Los niveles sobresa-liente, satisfactorio y míni-mo o crítico se refieren alrango de valores espera-dos y miden niveles decumplimiento del objetivoen términos del indicador.

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Guía para el Rediseñoy MejoramientoContinuo de Procesos


ESTA GUÍA ES PRODUCTO DE UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE ESTRUCTURA OR-GÁNICA Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS, POR TANTO, NO PRETENDE GENERAR NUEVASTEORÍAS. SU PROPÓSITO ES PRESENTAR LOS CONCEPTOS CON ALGUNOS EJEMPLOS DE LA INSTITUCIÓN,PARA FACILITAR DE ESTA MANERA EL CAMBIO ESTRUCTURAL DE LA FUERZA AÉREA DESDE UNA OR-GANIZACIÓN FUNCIONAL-STAFF A UNA ORGANIZACIÓN LIDERADA POR PROCESOS.

1. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOSOtra forma de concebir la prestación de un servicio se

concibe desde la organización por procesos, también llamadomodelo horizontal. Hammer y Champy han promovido lapopularización de este modelo fundamentándolo en las ne-cesidades de operación de las empresas de la era post-in-dustrial.

Durante doscientos años la gente ha fundado y construidocompañías alrededor del brillante descubrimiento de AdamSmith, que propone el trabajo industrial dividido entre sustareas más sencillas y básicas. En la era post-industrial en laque nos encontramos, las corporaciones se fundamentany construyen alrededor de la idea de reunificar estas tareasen procesos de negocios coherentes.

Hammer y Champy definen el Proceso como “un conjun-to de actividades que tomadas juntas, producen un resultado

El beneficio principal de un enfoque fundamentado enequipos de trabajo concierne a la productividad en el mismotrabajo. Reorganizando las Areas Funcionales de la Fuerzaalrededor de los procesos y las actividades claves, la atenciónse enfoca en cómo se realizan las labores. Las ventajas delnuevo modelo organizacional, son:• Menos Costos.• Menos tiempo para decidir.• Organizaciones horizontales.• Menos funciones más procesos.• Más conocimiento del cliente.• Más conocimiento de la competencia.• Más utilización de la tecnología.• Más trabajo en equipo.• Mayor autonomía del personal de la organización.• Mayor educación que capacitación.• Más control de gestión, menos de resultados.

con valor agregado para un cliente». Indican que la mayoríade las empresas y organizaciones tienen entre cinco y diezprocesos. Lawrence Bossidy ejecutivo principal de AlliedSignal, argumenta que “Todo negocio tiene quizás seis pro-cesos básicos. Hay que organizarlo todo alrededor de ellos.Las personas que lo operan serán los líderes del negocio”.Evidencias recientes han demostrado que los equipos deproceso pueden entregar niveles mucho más altos de pro-ductividad que sus contrapartes funcionales. Womack yJones, argumentan:

Eliminando los pasos innecesarios, alineando todos los pasosen una actividad y en un flujo continuo, recombinando la manode obra en equipos integrados dedicados a esa actividad ycontinuamente esforzándose por una mejora, las organizacionespueden desarrollar, producir y distribuir productos y/o servicioscon la mitad o menos del esfuerzo humano, espacio, herramientas,tiempo y gasto total. También se pueden volver bastante másflexibles y sensibles a los deseos de los clientes.

El gran viraje filosófico que le ha dado la administraciónpor procesos a la organización, se puede compilar en las si-guientes premisas:• La satisfacción del cliente tanto interno como externo

y su retención, es el objetivo primario de una organización.• La economía de tiempo es la base del mejoramiento.• El capital es la gente.• Se evalúa para ayudar a la gente a mejorar la operación.• La calidad es una religión.• Los que operan en una organización también tienen que

pensar.

2. LA IDENTIFICACIÓN YEL REDISEÑO DE PROCESOS

2.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO ACTUALEl primer paso a realizar para implantar una organización

por procesos es la «Definición del Proceso Actual, por medio

C-1 Manual de Estado Mayor

de un Inventario de Procesos Corporativos», que se lograidentificando la categoría, relevancia y profundidad de losprocesos, subprocesos y procedimientos en la organización.Es importante entonces, tener una diferenciación clara entreproceso y procedimiento:• Proceso: Conjunto de actividades en forma ordenada

que produce un resultado para un determinado cliente.Ordenamiento específico de actividades con principioy fin, insumos y productos.

• Procedimiento: El procedimiento es la normalizacióndel proceso. Es el conjunto de actividades y normas quedeben cumplirse en cada etapa del proceso, para generarun valor agregado.

2.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS PROCESOSLos procesos se pueden clasificar de acuerdo con el

papel que ellos desempeñen, en las siguientes categorías

cuya asociación se muestra en la Figura 27 del presenteanexo:• Procesos Que Agregan Valor: Son procesos que con-

vierten entradas en salidas de un mayor valor para elcliente externo. También son denominados ProcesosMisionales.

• Procesos Facilitadores: Soportan uno o más procesosy generan valor agregado al cliente interno. Se les llamaFacilitadores del Proceso y Facilitadores Organizacionalesy del Recurso Humano. La Tabla 1 muestra en formasencilla sus diferencias.

• Procesos Que Crean Activos: Administran activos deinfraestructura que son usados por los procesos queagregan valor. Son también denominados como Procesosde Apoyo.

• Procesos Gerenciales: Dirigen y direccionan otros pro-cesos.

C-2Fuerza Aérea Colombiana

figura 27

TIPOLOGÍA DE LOS PROCESOSEN UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

PROCESOS QUECREAN - ACTIVOS

CLIENTESPROVEEDORES

PROCESOSFACILITADORES

PROCESOS QUEAGREGAN - VALOR

ENTORNO

ACTIVOS

PROCESOSGERENCIALES

2.3 ANÁLISIS DE LOS FACTORESDECISIVOS EN EL PROCESO

Una de las herramientas utilizadas en la administraciónpor procesos para el análisis de los mismos, es el formatoG.P.A. (Gestión, Proceso, Actividad), que corresponde a undocumento que resume todos los procesos macros, analizasu gestión, las personas involucradas, sus políticas y aclarael tránsito de los documentos complementarios, ayudandoasí al analista a definir el proceso actual de la organización.También se puede presentar de manera matricial, confor-mando entonces las Matrices de Actividades por Procesoque serán explicadas posteriormente.

Bien sea utilizando el formato G.P.A. o las Matrices deActividades por Proceso, el analista debe identificar paracada proceso los factores decisivos dentro de la organizaciónque serán sometidos a una mejora posterior, desarrollandolas siguientes etapas:

• Definir Cargas de Trabajo u Operativas: Areas de res-ponsabilidad y roles que desempeñan las personas enun proceso.

• Establecer Personal Involucrado: Identificar las personasque trabajan dentro del proceso, para así redistribuir yeliminar cargas laborales innecesarias.

• Definir Carga Documental: Analizar número de copias,número de archivos y dependencias por las que transita.

• Sustentar Procedimientos.• Evaluar Gestión, Procedimiento, Dependencia. La iden-

tificación dentro del proceso, de los factores anteriormentenombrados, debe tener en cuenta los siguientes conceptos:

• Empowerment: Para identificar los niveles de decisiónen la organización, es necesario analizar el proceso generalde la entidad junto con sus subprocesos y procedimientos,determinando la asignación de poder y autoridad de lamisma.

Fuente: Desarrollada por el Departamento de Planeación Estratégica para facilitar la explicación del tema.

FACILITADORES

DEL PROCESO ORGANIZACIONALES Y DEL RECURSO HUMANO

• Bases de datos• Intercambio electrónico de Información• Sistemas expertos• Tecnología portátil (Field Technology)• Sistemas integrales “sabre” reserva• Redes (Networking) y comunicación• Sistemas cross funcionales• Sistemas Inter-corporativos

• Empowerment• Estructuración basada en equipos• Trabajo en equipo• Reglas claras• Compromiso Internacional


tabla 1

DIFERENCIAS BÁSICAS DE LOS PROCESOS FACILITADORES

• Reproceso: Se presenta un reproceso cuando terminadoun proceso, éste debe repetirse a causa de un error nodetectado en el mismo. Conviene identificar el número depasos en que se debe retroceder dentro del proceso y losprocesos que se deben reciclar por errores cometidos alinicio del mismo.

• Análisis de Tiempos: Para analizar los reprocesos se tie-nen en cuenta los tiempos acumulados del proceso.

• Análisis de Costos: Se tiene en cuenta el valor del tiem-po empleado dentro del proceso (Horas/Hombre) ylos insumos o materias primas utilizadas.

2.4 REDISEÑO DE UN PROCESOQUE GENERA VALOR AGREGADO

El análisis de los factores anteriores, permite eliminardentro de la organización las actividades que no generan

3. LA GESTIÓN POR PROCESOS 23

Primeramente, resulta útil recordar el concepto generalde proceso. Este consiste en una serie de actividades quese ejecutan de manera organizada y previamente establecida,para obtener un resultado satisfactorio para el cliente, elcual espera siempre lo mejor de la organización, en términosde calidad y oportunidad en el servicio.

El proceso se debe desarrollar dentro de las mayorescondiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el mínimoconsumo de recursos y alcanzando el resultado esperadopor el cliente. También hay que tener en cuenta que se de-be adelantar en el tiempo definido para la entrega de losresultados.

La gestión moderna del sistema de calidad enfatiza elenfoque por procesos, que consiste en asumir que la entidades una organización social, con fines sociales, compuesta de

valor agregado, y en consecuencia, rediseñar el proceso es-tudiado. Para tal fin se realizan los siguientes pasos:• Identificar las actividades que generan valor y eliminar aque-

llas que no llenan este requisito, teniendo en cuenta:- Reconfigurar: Para modificar los flujos de trabajo.- Reinventar: Para ajustar la organización a las nuevas rea-

lidades.- Revitalizar: Para construir la nueva ventaja competitiva.

• Diagramar el nuevo proceso teniendo como punto focalel cliente.

• Definir la estructura del trabajo “ case worker - caseteam - case manager “.

• Establecer la visión, los objetivos y los atributos del proce-so tales como: Carga operativa, carga documental, nivelesde decisión, reprocesos, personal involucrado, tiemposy costos.

una serie de procesos interrelacionados e interdependientes,en donde la preocupación es la satisfacción del cliente a tra-vés del desarrollo óptimo de cada proceso y no el manejode una función específica.

La gestión acertada de los procesos se considera, actual-mente, como la base del éxito de las organizaciones. El pro-ceso se convierte entonces, en el mecanismo de integracióndel trabajo y por tanto debe ser susceptible de un mejora-miento continuo.

3.1 NORMATIVIDAD RELACIONADACON EL MEJORAMIENTO CONTINUODE LOS PROCESOS

Diferentes normas están asociadas con la actividad delmejoramiento continuo de las instituciones públicas, talescomo la Ley 42/93 (Control Fiscal), Ley 87/93 (Control In-terno), Ley 489/98 y Directiva Presidencial 02/94. Para el


sector salud es relevante el Decreto 2174 de 1996 “Por elcual se regula el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidaddel Sistema General de Seguridad Social en Salud”.

3.2 ¿QUÉ ES EL MEJORAMIENTO CONTINUODE PROCESOS (MCP) Y PARA QUÉ SIRVE?

El mejoramiento continuo de procesos es una estrategiagerencial que se aplica en las organizaciones, de manera sis-temática y organizada, para alcanzar un mejor nivel de de-sempeño y de calidad en el servicio. Dentro de sus caracte-rísticas más importantes, figura la de actuar de manera proac-tiva y preventiva, aunque también se aplica en la soluciónde los problemas que surgen durante la realización deltrabajo diario.

Para que el Mejoramiento Continuo de Procesos seaeficaz, se requiere la identificación y gestión de numerosos

• Obtener una mayor productividad institucional, por de-pendencia y por funcionario.

• Reducir costos.• Mejorar la eficiencia (uso óptimo de los recursos) y la

eficacia (obtención de mejores resultados).• Asegurar que no haya repetición de los problemas. Esto

se logra mediante la estandarización de los nuevos pro-cesos mejorados.El mejoramiento continuo de Procesos (MCP) es también

un trabajo sistemático para la solución de problemas, queproporciona una ruta rápida para llegar a una solución efec-tiva y permite:• Mejorar la imagen de la Entidad.• Generar mejores indicadores de desempeño.• Observar y medir el avance de la institución.• Ser más competitivos.

procesos que interactúan de manera interrelacionada en laorganización. La organización no puede dejar de mejorar ;cada mejoramiento es simplemente un instante en el camino,es tan solo el comienzo para otro mejoramiento.

De igual manera, se debe considerar la calidad comouna preocupación central, por la que todos los integrantesde la organización, deben y pueden esforzarse para alcan-zarla, mantenerla y mejorarla. Puesto que el talento huma-no es el activo más valioso de toda organización, consi-derado como el centro del desarrollo de la institucióny el fundamento de los procesos de transformación ins-titucional, el MCP descansa sobre la acción creativa, inno-vadora y productiva de las personas que laboran en ella.

El Mejoramiento Continuo de Procesos (MCP) resultaentonces de valiosa utilidad para:• Generar cambios positivos en la ejecución del trabajo

diario.• Mejorar el servicio a los usuarios.• Apoyar la supervivencia institucional.

• Eliminar/reducir errores.• Minimizar las demoras.• Eliminar/reducir el trabajo improductivo.• Centrarse en lo que realmente tiene significado e interés

para el cliente.No se trata de dar grandes saltos; por el contrario, se

trata de un mejoramiento lento pero seguro, con el esta-blecimiento de estándares que cada día se pueden y debensuperar.

3.3 ¿A CUÁLES PROCESOS APLICA EL MCP?El Mejoramiento Continuo de Procesos (MCP) se aplica

a todos los procesos definidos para un Area Funcional, tenien-do en cuenta que aquellos que merecen una mayor dedicaciónson los procesos misionales, sin descuidar los procesos deapoyo:• Misionales: Aquellos que tienen que ver con la razón

de ser del Area Funcional, es decir, los procesos que agre-gan valor y los procesos facilitadores.


• De apoyo: Aquellos que brindan el soporte necesariopara que los procesos misionales del Area funcional sepuedan ejecutar, es decir los procesos que crean activosy los gerenciales.

3.4 PRÁCTICA DEL MEJORAMIENTOCONTINUO DE PROCESOS (MCP)

La aplicación del Mejoramiento continuo de Procesos(MCP), se apoya en los siguientes elementos:• Periodicidad: Cada Jefe de Dependencia asume la res-

ponsabilidad de realizar mínimo una reunión en la primeraquincena de cada uno de los meses citados a continuación,para evaluar el desempeño de los procesos y proponermejoras a los mismos en los meses de Enero, Marzo,Mayo, Julio, Septiembre y Noviembre.

• Participación: En cada reunión deben participar el Jefe

abordar para el análisis, aquellos procesos que muestran fallas,sino aquellos que si bien registran un desempeño satisfactorio,son susceptibles de mejoramiento para su optimización.

También existe la posibilidad de asumir la evaluación deuno o varios aspectos del proceso, como el modelo de losinformes, los formatos utilizados, las seguridades, los controles,la metodología de seguimiento, los indicadores, etc.

De igual manera, en las sesiones de mejoramientose puede estudiar y/o revisar un macroproceso, un pro-ceso ó un procedimiento específico, bajo responsabilidadde diferentes entidades o Areas Funcionales de acuerdocon su propio nivel de preparación, especialización y ca-pacidad, así:• Metodologías para el Mejoramiento Continuo de los

Procesos: A cargo del Departamento de Planeación Es-tratégica.

y los Funcionarios de las Dependencias, un representantede la Oficina de Control Interno y un representante dela Oficina de Planeación. Cuando se trate de un procesocomún para varias dependencias, deben participar repre-sentantes de cada una de ellas.

• Documentación y Registro: De la Reunión de Estudiode los Procesos se debe levantar un «Acta», en la quese registra como mínimo, la siguiente información:Nombre y cargo de los participantes; proceso estudiadoy mejoras introducidas.

• Selección del proceso: El proceso objeto de estudio sepuede seleccionar por iniciativa de uno o varios funcio-narios de la dependencia, del Departamento de ControlInterno, del Departamento de Planeación o de otrasáreas, debido a cualquiera de los siguientes aspectos:

- Cambio en la normatividad.- Variación en las prácticas administrativas.- Conocimiento de procesos semejantes, mejor gestionados

por otras instituciones públicas o privadas.Cabe insistir en que no solamente son susceptibles de

• Medición y Evaluación del Mejoramiento Continuo: Acargo del Departamento de Control Interno.

• Aplicación y Control del Mejoramiento Continuo: Acargo de cada Jefe de Dependencia y su personal.

• Elaboración definitiva del proceso para su aprobación:A cargo del Area Funcional.

• Impresión y distribución de los nuevos procesos: Acargo del Area Funcional.La responsabilidad por el mejoramiento compromete a

todos los funcionarios por igual, siendo por tanto un retocolectivo.

3.5 PRINCIPIOS DE APLICACIÓN DELMEJORAMIENTO CONTINUO DEPROCESOS

El MCP tiene como fundamento los siguientes principios:• Eliminación de las actividades que no le agregan valor

al proceso: Es decir, que no contribuyen a la obtencióndel servicio requerido por los clientes ni al nivel de satis-facción que se espera por los mismos.


• Eliminación de las duplicidades: Cuando dos o más ac-tividades generan los mismos resultados y sólo se requiereuna.

• Optimización de las actividades que no agregan valory que no se pueden eliminar: Pueden existir actividadesque empalman la cadena de producción o de prestacióndel servicio y que es imposible por tanto su eliminación,pero si pueden ser optimizadas en términos de la utiliza-ción de recursos.

• Organización de las actividades del proceso en funcióndel cliente: Escuchando su voz y poniéndose en su lugar.

• Aplicación de cargos multifuncionales donde ello seaútil: Donde una persona pueda desarrollar más de unaactividad, trabajo o rol.

• Incorporaración de los conceptos de calidad total:Desde el comienzo de un proceso, el concepto de cali-dad debe estar presente en todo lo que se hace.

• Implementación de Sistemas de Evaluación del Desem-peño: Crear e implementar un conjunto de indicadoresque midan el desempeño de los procesos, así como lospuntos de control que eviten riesgos reales o potenciales.

3.6 REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL MCPPara garantizar el éxito del Mejoramiento Continuo de

los Procesos, es necesario tener en cuenta los siguientes as-pectos como Factores Críticos de Exito o de Fracaso:• Asumir con responsabilidad y disciplina la realización de

las reuniones de estudio y revisión de los procesos.• Apoyo decidido y permanente por parte de los directivos.• Disciplina y persistencia para enfrentar el statu quo, ya

que el mejoramiento no se logra de la noche a la mañana.• Compromiso de todos los servidores de la Entidad.• Actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y en beneficio

del cliente.

• Aplicación del concepto de autocontrol: Esta es la clavede la ejecución de los procesos con alto grado de perfec-ción.

• Ubicación apropiada de los materiales, equipos e infor-mación requeridos: Los recursos necesarios para la co-rrecta ejecución del proceso, deben ubicarse lo máscercano o accesible posible.

• Ejecución de actividades en paralelo: Aquellas actividadesque se puedan ejecutar de forma concurrente, debendesarrollarse así para evitar esperas innecesarias.

• Introducción de tecnología de punta: La tecnología esun recurso útil a los procesos, reemplazando actividadesmecanizadas o manuales.

• Balance de las Cargas de Trabajo en el Proceso: Diseñode procesos con estaciones de trabajo que tengan cargasde trabajo balanceadas, de tal manera que se eviten loscuellos de botella o las actividades con bajas cargas detrabajo.

• Cada funcionario es un agente de cambio para el mejora-miento.

• Actuar siempre en función de equipo de trabajo.

4. GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOSPara el análisis de los procesos, es necesario desarrollar

de por sí un proceso que permita estudiar sus actividades,revisar su diagrama de flujo, compararlas con otras mejoresmaneras de desarrollarlas, presentar las oportunidades demejoramiento de cada uno de los factores que intervienendentro de la implementación de un proceso (La estructuraorgánica, el talento humano que lo opera, la tecnología apli-cada y el mismo flujo del proceso) y desarrollar un Plan deAcción para la implementación del nuevo proceso.

4.1 DOCUMENTACIÓN DEL PROCESOLa documentación de procesos es el primer paso para

implementar sistemas de mejoramiento en una organización.


El cómo desarrollar este trabajo es una mezcla de conocimien-to del área, conocimiento de cómo lo hacen los que tienenéxito y del compromiso del Talento Humano para aportarsu experiencia e ideas.

4.1.1 ENTENDIMIENTOY DIAGNÓSTICO DEL ÁREA

Es fundamental estar identificado con la misión y la visióndel área de trabajo (Area Funcional), sus capacidades distintivas,su oferta de valor, sus objetivos, las entidades con las que serelaciona, las regulaciones que la cobijan, su estructura actualy su cultura organizacional. Estos factores pueden determinaroportunidades de mejora o riesgos que se deben tener encuenta y su revisión se realiza mediante tres herramientas:• La Matriz de Actividades por Proceso.• La búsqueda de las mejores prácticas.• Las Oportunidades Preliminares de Mejoramiento.

• Actividades desarrolladas por dos o más dependenciascon el mismo resultado, sin una explicación clara y ló-gica de la redundancia; por tanto desde el punto devista de mejoramiento deben ser asignadas a una soladependencia que es aquella con la mejor capacidad parasu ejecución. Su código de color puede ser el amarillo.

• Actividades que no encuadran en ninguna casilla debidoa que no se realizan, pero que de acuerdo con la infor-mación de las personas que laboran en el proceso, leagregarían valor y mejorarían los resultados; por tantodeben ser incluidas en su flujograma y documentadas.Su código de color puede ser el azul.

• Actividades que no producen una salida diferente a loque les llega y por tanto no le agregan valor al proceso,siendo probable estudiar su supresión. Su código de co-lor puede ser el rojo.

4.1.1.1 MATRIZ DE ACTIVIDADESPOR PROCESO

Esta matriz como se muestra en la Tabla 2, correspondea un arreglo bidimensional (X,Y) obtenido mediante entrevistasa las personas involucradas en el proceso, el cual en su EjeX presenta las casillas marcadas como Dependencias, incluyen-do los nombres de los diferentes entes de la organizacióninvolucrados con un proceso determinado y en el Eje Y, losdiferentes subprocesos que conforman el proceso.

El arreglo bidimensional presenta entonces las actividadesdesarrolladas por cada dependencia para cumplir los subpro-cesos involucrados, permitiendo identificar las actividadesmediante un código de colores bajo los siguientes aspectos:• Actividades que son asimiladas normalmente por las

Dependencias y que de hecho generan resultados y va-lor agregado al proceso, por tanto se identifican con él.Su código de color puede ser blanco.

El determinar cuáles son los procesos, sus subprocesosy actividades, así como la responsabilización de acuerdo conlas dependencias involucradas, es más un arte que un proble-ma matemático, por tanto se debe iterar el procedimientohasta encontrar el equilibrio.

4.1.1.2 BÚSQUEDA DELAS MEJORES PRÁCTICAS

Este paso ayuda a conocer cómo realizan sus procesoslas empresas exitosas y determinar hasta dónde ellos sonaplicables a nuestra organización.

4.1.1.3 OPORTUNIDADES DEMEJORAMIENTO PRELIMINAR

Conocida la plataforma estratégica de la organizacióno dependencia, su gente, las mejores prácticas y completadala Matriz de Actividades por Proceso, es posible identificarde manera inicial las Oportunidades Preliminares de Mejo-


ramiento, que deben ser documentadas para ser tenidas encuenta en la Fase de Rediseño.

Las oportunidades preliminares de mejoramiento se en-focan, genéricamente, hacia los mismos procesos, la estructuraorganizacional, la tecnología o el talento humano (ofreciendoespecial atención al tema de los perfiles y las competencias).Toda oportunidad de mejora tiene asociados unos beneficiospero también unos riesgos; éstos se definen como los ge-nerados al implantar la mejora, ya que los riesgos de no im-plantarla son el aspecto opuesto o negativo de los beneficios.

4.1.2 REDISEÑO DEL PROCESOBasado en los productos de la Fase anterior, se debe es-

tructurar el proceso que se considere más adecuado y con-ducente a la obtención de la salida esperada. Las herramien-tas utilizadas son:

• El flujograma de proceso.• La descripción de actividades.• El establecimiento de los Factores Críticos de Exito.• El diseño de los Indicadores de Gestión (Matriz de In-

dicadores de Gestión).• El establecimiento de las oportunidades de mejoramiento

a mediano y largo plazo.• La definición de Competencias y Perfiles de Cargos.• La revisión de la estructura actual, propuesta de mejora-

miento y soporte conceptual.

4.1.2.1 FLUJOGRAMA DE PROCESO(NIVEL: MACROPROCESO, PROCESO,SUBPROCESOS, ACTIVIDADES)

Para desarrollar el flujograma siguiendo el modelomostrado en la Figura 28, se determina la Arquitectura

de Procesos en un mapa, incluyendo los macroprocesos,procesos y subprocesos relacionados entre sí con los flu-jos de información. Se deben incluir referencias que “en-lacen” cada caja con todos los demás productos relacio-nados.• Arquitetura de Procesos. Presenta el mapa de los ma-

croprocesos, procesos y subproesos relacionados en-tre sí a través de los flujos de información que com-parten. La Figura 29 mostrada a continuación, presentaun mapa de procesos con sus flujos de información yla interrelación entre ellos.

• Diccionario de Flujos. Se define para cada flujo unnombre único y se determina la información que trans-porta, sus formatos y variables de cada formato, anexan-do copia de dichos formatos. El nombre de las variablesdebe ser consistente, es decir, si por ejemplo la identifica-

figura 28

MODELO DE FLUJOGRAMA DE PROCESO


ción de una variable puede efectuarse por un tipo dedato específico, se requiere que esta identificación seutilice en todos los procesos.Las entradas al sistema se denominan por un simple nú-mero, ejemplo Flujo 1, Flujo 2, etcétera. Los flujos quese mueven dentro de las macroprocesos van precedidospor una “x” que significa un primer nivel y a continuaciónlleva la identificación del macroproceso de origen y luegola identificación del macroproceso de destino, así el Flujox-2-3 es un flujo que va del macroproceso 2 al macropro-ceso 3. Al interior de los macroprocesos se tienen losprocesos que intercambian entre si información, la formade especificarlos es con la identificación del macroproceso,la identificación del proceso de origen y a continuaciónla identificación del proceso de destino. Así el Flujo 3-2-1 es un flujo del macroproceso 3, que tiene su origenen el proceso 2 y va al proceso 3. De manera similar el

Flujo 3-2-2-1 es un flujo del macroproceso 3, proceso2 y que va del subproceso 2 al 1. Se debe verificar quetodos los componentes de todos los flujos tengan unasalida, que algunas veces será diferente.

4.1.2.2 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADESEn esta fase del rediseño de los procesos, se describen

las actividades por proceso y subproceso, para lo cual seutiliza el formato de la Tabla 3.

4.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DELOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .

Los Factores Críticos de Exito, corresponden a aquellosaspectos de relevancia, que deben ser tenidos permanente-mente en cuenta para garantizar el éxito de la implementacióndel nuevo proceso. Para su documentación se usa el Formatomostrado en la Tabla 4.

MACROPROCESO 1

FLUJO 0-2 FLUJO X-2-X

FLUJO 1

FLUJO X-3-4

FLUJO X-2-3

FLUJO X-3-2FLUJO 0

MACROPROCESO 3

MACROPROCESO 4

FLUJO X-1-2


figura 29

MAPA DE PROCESOSCON LA INTERRELACIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN

MACROPROCESO 2

4.1.2.4 DISEÑO DE INDICADORES DEGESTIÓN (MATRIZ DE INDICADORESDE GESTIÓN)

Los Indicadores de Gestión se diseñan siguiendo la meto-dología establecida por la Fuerza mediante el Sistema parala Evaluación de la Gestión y los Resultados (SIEGRE) confundamento en los estipulado por el Sistema Nacional parala Evaluación de la Gestión y los Resultados (SINERGIA)establecido por El Departamento Nacional de Planeación(DNP). Para su documentación se usa el Formato mostradoen la Tabla 5.

4.2 IMPLANTACIÓNDEL PROCES REDISEÑADO

La implantación de los nuevos procesos y estructurarediseñados, así como el despliegue de la tecnología aplica-ble, son requisitos fundamentales para que la organizaciónalcance los niveles superiores de rendimiento que se pro-pone. Para asegurar la implantación se usan las siguientesherramientas:

• Plan de Implantación.• Plan de Capacitación.• Seguimiento y evaluación.

4.2.1 PLAN DE IMPLANTACIÓNEl Plan de Implantación es un Plan de Acción, que deter-

mina las actividades requeridas para que se implanten efectiva-mente los procesos y se tenga un mecanismo de seguimientoy evaluación del mismo. Su formato sigue los planteamientosdel Plan Indicativo-Acción y obedece a la utilización de laMetodología 5W1H explicada en el Capítulo 3.

4.2.2 PLAN DE CAPACITACIÓNPara empezar a operar efectivamente bajo el esquema

de procesos, se requiere informar y capacitar a los participantesacerca de los nuevos procesos, la forma en que se medirány lo que se espera de cada uno de los actores del mismo.Este Plan que corresponde a una de las actividades obligatoriasde la implantación de los procesos, merece las siguientesconsideraciones:

• La capacitación se debe establecer dependiendo de lascaracterísticas de cada área funcional y de la magnituddel cambio esperado.

• Para cada grupo objetivo se debe determinar el mensaje,formato, contenidos, y profundidad.

• La capacitación es imprescindible, pues de lo contrario,el trabajo desarrollado durante el rediseño de los procesosquedará en letra muerta.

4.2.3 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNEl desarrollo del Plan de Acción para la Implantación

debe tener un seguimiento permanente (diario) y una eva- luación periódica (trimestral) para determinar su avance ylas correcciones necesarias.

4.1.2.5 ESTABLECIMIENTO DE LASOPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTOA MEDIANO Y LARGO PLAZO

Cumplidas las etapas de entendimiento y diagnósticodel área (durante la cual se ubicaron las mejores prácticas)y del rediseño de procesos, es posible establecer oportuni-dades de mejoramiento en los cuatro aspectos ya nombrados:La estructura orgánica, el propio proceso, el talento humanoy la tecnología aplicada. La definición de estas oportuni-dades también se apoya con el establecimiento de los Facto-res Críticos de Exito y los Indicadores de Gestión que per-miten el logro del mejoramiento a través del control delfactor crítico de éxito. Para su documentación se usa elFormato mostrado en la Tabla 6.


Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Aérea Colombiana con la Compañía Carrier ManagementConsulting (CMC) para el Rediseño de los Procesos en las Áreas Funcionales de Operaciones Aéreas; Inteligencia Aérea, Logística Ae-ronáutica; Seguridad Aérea e Industrial, Educación, Ciencia y Tecnología; Planeación Estratégica, Presupuesto y Control Interno.

Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Aérea Colombiana con la Compañía Carrier ManagementConsulting (CMC) para el Rediseño de los Procesos en las Áreas Funcionales de Operaciones Aéreas; Inteligencia Aérea, LogísticaAeronáutica; Seguridad Aérea e Industrial, Educación, Ciencia y Tecnología; Planeación Estratégica, Presupuesto y Control Interno.

PROCESO

SUBPROCESO 1

PROCESO 1

PROCESO N

SUBPROCESO 2

SUBPROCESO N

SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2

SUBPROCESO N

OTROS

DEPENDENCIA 1 DEPENDENCIA N SALIDA


tabla 2

MATRIZ DE ACTIVIDADES POR PROCESO

ResponsableInformación

Entrante /OrigenInformación

Saliente /DestinoRequerimiento

FuncionalFrecuencia de la

Actividad

NOMBRE DELPROCESO

NOMBRE DELSUBPROCESO

Control dela actividad

tabla 3

FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD#

tabla

4

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Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Aérea Colombiana con la Compañía Carrier ManagementConsulting (CMC) para el Rediseño de los Procesos en las Areas Funcionales de Operaciones Aéreas; Inteligencia Aérea, logísticaAeronáutica; Seguridad Aérea e Industrial, Educación, Ciencia y Tecnología; Planeación Estratégica, Presupuesto y Control Interno.

TIPO PROCESO


tabla 6

FORMATO PARA LA DOCUMENTACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

TIPO ESTRUCTURA

TIPO TALENTO HUMANO

OPORTUNIDAD DEMEJORAMIENTO

BENEFICIOS RIESGOS

En la “Lluvia de Ideas”no se involucra el aná-lisis, por tanto se pue-de desarrollar de cua-tro formas: Libre, es-tructurada, silente omediante combinaciónde ellas.

5. HERRAMIENTAS APLICABLES EN ELSEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

Como una alternativa para disminuir los tiempos, a vecesmuy largos, de evaluación de los procesos, las organizacionesexitosas emplean una serie de herramientas útiles para elmejoramiento de procesos que permiten visualizar y presentargráficamente su seguimiento y control. La agrupación secuen-cial de dichas herramientas se conoce como los TablerosHistóricos de Proceso, mediante los cuales se consignan,controlan y evalúan las ideas básicas, los planes, los procesosy sus actividades.

Las herramientas se pueden agrupar en cuatro categorías:Generación de Ideas; Toma de Decisiones; Análisis de Proble-mas y Análisis de datos.

5.1 GENERACIÓN DE IDEASPromueve a los grupos o equipos de trabajo a pensar

y a trabajar juntos como «Generadores de Ideas». Una téc-nica muy útil para generar estos ambientes de trabajo, espermitir espacios de tiempos para desarrollar «Lluvias deIdeas». Esta técnica estimula el pensamiento creativo y eltrabajo en equipo en grupos de cualquier tamaño.

En la «Lluvia de Ideas» no se involucra el análisis, portanto se puede desarrollar de cuatro formas: Libre, estruc-turada, silente o mediante combinación de ellas. En la formalibre, las ideas se presentan tal como llegan a la mente; enla forma estructurada se da igual oportunidad a cada partici-pante y en la forma silente se evita la intervención de par-ticipantes que insisten en analizar las ideas de los demás. Elresultado esperado con esta técnica permite:• Descubrir oportunidades de mejoramiento.• Generar ideas para la construcción de Diagramas Causa

- Efecto.• Identificar actividades o pasos de un proceso para cons-

truir un flujograma.

5.2 TOMA DE DECISIONESMantiene al «Equipo de Trabajo» moviéndose a través

de herramientas de Toma de Decisiones. Organiza sus ideasy anima al grupo a lograr el consenso o a tomar decisiones«Gana - Gana». El método analítico de los Campos de Fuerzaes una excelente herramienta para ayudar al equipo detrabajo a tomar decisiones.• Método analítico de los «Campos de Fuerza». Una vez

se tiene un conjunto de ideas, es necesario organizarlasy comenzar a tomar decisiones. El método analítico de«Campos de Fuerza», ayuda a visualizar aspectos o con-ceptos claves (Factores que pueden influir en el problemau objetivo). Se deben listar los factores o fuerzas que so-portan los objetivos y elaborar otra lista de los factores


Se requiere tiempo ytrabajar con calma, através del proceso com-pleto; estudiar su dia-grama y cuestionar laexistencia de cada eta-pa o actividad en elproceso.

5.3 ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .La búsqueda de las raíces de las causas puede ser un

trabajo duro; sin embargo cuando se revisa un procesototal o una de sus etapas, siempre se cae en el análisis delas causas de un problema y en la búsqueda de su solución.Para estos casos, se recomienda aplicar las técnicas de cons-trucción de Diagramas Causa - Efecto, Flujogramas, o Diagra-mas de Pareto.

que impiden su alcance. Luego, definir cuál es el impac-to de esos factores y con sus respuestas, priorizarlos.Por último, el equipo debe concentrar sus esfuerzosen aquellos factores que promueven mejor el alcancede los objetivos y trabajar en eliminar aquellos quelos dificultan.Este método permite:

- Identificar oportunidades reales de mejoramiento.- Desarrollar un Plan de Acción Sistemático.- Establecer criterios para evaluar eficiencia.

FACTORES QUE

LO APOYAN

Mejor salud

Ahorro de

Dinero

No tener que

salir del edificio

La Familia no

respira humo

Los alimentos

saben mejor

FACTORES QUE

LO AFECTAN

Hábito

Necesidad

de nicotina

Necesidad de tener

los dedos ocupados

Necesidad de tener

algo en la boca

Se gana peso

cuando lo dejas


OBJETIVO: DEJAR DE FUMAR

EJEMPLO

• Diagrama Causa - Efecto. Este diagrama, también llamadode «Ishikawa» o de «Espina de Pescado», brinda unaaproximación estructurada para encontrar las causas eidentificar las áreas que requieren mayores datos y asimismo, ilustra los factores que influyen en un problemao sobre un objetivo.Una vez decidido qué analizar, se establece el efecto a

través de la manifestación del problema y se listan los factoresinfluyentes por categorías, con base en los seis (6) elementosque conforman un Sistema (Estructura Orgánica, Personal,Equipo, Instalaciones, Educación, e Información Asociada),estableciendo un sentido positivo para los que soportan elobjetivo (Fortaleza) y negativo para los que impiden su al-cance (Debilidad). Luego, se consolidan los factores máscontribuyentes, estableciendo a través de ellos, la causa olas causas del problema. Este Diagrama permite:

- Aproximarse organizadamente hacia el análisis de pro-blemas.

- Determinar las causas de un efecto dado.- Identificar las Areas que necesitan más datos.

• Flujograma de Proceso. Cuando es necesario entenderun proceso total, se dibuja su diagrama de flujo y así esposible identificar el proceso desde su comienzo hastael fin, estableciendo sus etapas críticas y áreas problema.Además, también es posible ver las relaciones entre lasdiferentes etapas y el proceso total, y adicionalmentegraficar tanto el proceso existente como el ideal.Es necesario pensar acerca del proceso y definir su inicioy su final; éstos son los límites del proceso. Se requieretiempo y trabajar con calma, a través del proceso comple-to; estudiar su diagrama y cuestionar la existencia de ca-da etapa o actividad en el proceso. Para este análisis noes necesario usar los símbolos estándar, ya que la metaes simplemente describir cada paso del proceso; sin em-bargo, si se conocen los símbolos y se puede elaborarel diagrama se logra un mayor avance.El Flujograma permite:

- Entender y comprender el proceso existente.- Encontrar áreas de mejoramiento en el proceso.- Documentar los cambios en el proceso.

EDUCACIÓNFORMACIÓN,

CAPACITACIÓN,ENTRENAMIENTO

INSTALACIONES

ESTRUCTURAORGÁNICA

PERSONAL

INFORMACIÓNASOCIADA

CAUSA EFECTO

EQUIPO


• Diagrama de Pareto. El principio establecido en el SigloXIX por Pareto (Principio 80/20) permite establecer el20% de los Problemas que tienen el 80% de impacto.Aquél 20%, son los «Pocos Vitales» que se deben aislarde los «Muchos Triviales». Esto es lo que puede hacerel Diagrama de Pareto; esta gráfica de barras, permiteordenar los datos dependiendo de su prioridad o im-portancia.El Diagrama de Pareto se fundamenta en Datos no en

suposiciones o conjeturas. Es importante coleccionar losdatos y organizarlos por hechos, en unidades consistentesde medida (Dólares, Libras, Horas, etc.). Luego graficar talesdatos en orden de categorías, de acuerdo con la frecuencia(Cuántos) y no por la clasificación (Qué Tipo). Finalmente,los datos se priorizan en orden descendente.El Diagrama de Pareto permite:

- Seleccionar oportunidades de mejoramiento.- Identificar causas con mayor impacto.- Chequear resultados de mejoramiento «Antes y

Después».Ejemplo:

La siguiente sería la gráfica correspondiente a la tabulaciónde las quejas recibidas por el servicio en la Cafetería de Ci-viles en una Base Aérea.

5.4 ANÁLISIS DE DATOSDurante la operación y los esfuerzos de mejoramiento,

se recolectan muchos datos, sin embargo, lo importante espoder analizarlos. Para efectuar su análisis se pueden usarTablas de Chequeo, Histogramas, Diagramas de Dispersión,o Diagramas de Corrida y de Control.• Tabla de Chequeo. Coleccionar datos es una parte im-

portante en el mejoramiento de procesos y en la soluciónde problemas. La tabla de chequeo permite convertirlos datos en información útil, ya que lleva «el pensamiento»fuera del proceso o del problema y sustituye el «Showde los Datos» en opiniones.La colección de los datos y posterior medición de la frecuen-

cia con que ocurren, aumenta su valor cuando se presentan enuna tabla de chequeo. Sin embargo, es importante recordarcomo una regla de oro, que es necesario identificar claramentelo que se está observando. Es necesario asegurar que cadaparticipante esté observando la misma cosa y mantener el pro-ceso de colección de datos tan simple como sea posible, orga-nizarlos de modo que estén disponibles y sean útiles.

La Tabla de Chequeo permite:- Obtener datos para evaluar un proceso.- Chequear resultados de esfuerzos por mejoramiento.- Generar datos para Histogramas y Cartas de Corrida.

• Histograma. Comúnmente llamados como distribuciónde frecuencia, los histogramas ayudan a determinar ladistribución y varianza de un proceso. Para analizar losdatos, es necesario primero determinar el tipo de datosde interés y luego tomar una muestra de ellos al azar ;posteriormente coleccionar tantos de ellos como seaposible y determinar estadísticamente un intervalo, rango,amplitud y punto de partida, para graficarlos.El Histograma permite:

- Comparar mediciones con una distribución esperada.


ABCDE

IIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIII IIII IIII I

5821016

EVENTO CUENTA TOTAL

0

5

10

15

20

25

30

35

40

POBRESERVICIO COSTO CANTIDAD SABOR OTROS

TABULACIÓN DE QUEJAS DE LOS CLIENTES

POR EL SERVICIO EN LA CAFETERÍA DE

CIVILES DE UNA BASE AÉREA

Notas23. Apartes tomados de la Guía para Mejora-

miento Continuo de Procesos diseñada y dis-

tribuida por la Departamento Administrativo

de la Función Pública.

- Investigar la estabilidad de un proceso.- Presentar una Figura de cómo opera un proceso.

• Diagrama de Dispersión. Esta herramienta es muy útilcuando se buscan las posibles causas de un problema ola relación entre variables. Cuando se usen estos diagramas,es necesario recordar que ellos pueden mostrar la rela-ción existente entre variables, pero no pueden mostrarlo que una variable causa a otra.

Cuando existe una relación entre dos variables, se diceque están correlacionadas; por otro lado, encontrar dos va-riables diferentes que parecen tener una relación es obtenerun par de datos. Por tanto, si se coleccionan todos los paresde datos y se grafican, se puede obtener un patrón de sucomportamiento. Para graficar los datos, es necesario teneren cuenta marcar sus valores en los dos ejes de la gráfica.


0

5

10

15

20

25

30

35

40

CARACTERÍSTICAS MEDIBLES

FR

EC

UE

NC

IA

XY (Dispersión) 1

XY (Dispersión) 2

XY (Dispersión) 3

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

0 2 4 6


Fundamentos delDerecho InternacionalHumanitario


ESTE ANEXO ES PRODUCTO DE UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE LOSPRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO, POR TANTO,NO PRETENDE GENERAR NUEVAS TEORÍAS. SU PROPÓSITO ES PRESENTAR LOS CONCEPTOS,COMO APOYO A LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES DEL COMANDANTE.

INTRODUCCIÓNEl objeto del presente Anexo es dar a conocer aquellas

normas del Derecho Internacional Humanitario, que en con-cepto de los autores deben ser conocidas, entendidas y apli-cadas a cabalidad por parte de los Oficiales del Estado Ma-yor para la concepción, planeación, desarrollo y evaluaciónde operaciones militares. Estas normas y principios, no soloresultan de gran utilidad para el Estado Mayor en la conduc-ción operativa, sino que a la vez reafirman ante la comunidadinternacional, el total compromiso de las Fuerzas Militaresde Colombia con el estudio, acatamiento y aplicación delDerecho Internacional Humanitario en desarrollo de lashostilidades.

A manera de introducción y como parte fundamentaldentro de la temática, se presenta una definición de DerechoInternacional Humanitario y su aplicación. Cuando un Estadodebe enfrentar una situación específica de conflicto armado

los derechos básicos de la persona humana, especialmenteaquellas que se encuentran más amenazadas por el desarrollomismo del conflicto armado. El Derecho Internacional Huma-nitario no se detiene a examinar, ni a calificar las razones ojustificaciones de las partes para la aplicación de la violenciaen defensa de la seguridad. Cada una de las partes en conflicto,se hace responsable por las eventuales transgresiones a lasnormas del Derecho Internacional Humanitario, las cualespueden llegar a constituirse en graves infracciones penalizadasde manera drástica por la comunidad internacional.24

El Derecho Internacional Humanitario y su relación conlas personas que ejercen mando dentro de las tropas, es res-ponsabilidad y obligación de los Comandantes o comandantesmilitares, teniendo en cuenta su ámbito de mando para la es-tricta aplicación del Derecho de la Guerra. Es claro que lasnormas del Derecho Internacional Humanitario buscan huma-nizar a los Comandantes y comandantes militares, que son en

bien sea interno o internacional, el derecho que regula estasituación especial se encuentra establecido y regulado bajocuatro convenios celebrados en Ginebra en 1949 y dos pro-tocolos adicionales de 1977. Teniendo en cuenta los requisitosde seguridad del Estado en las circunstancias difíciles de laguerra, el Derecho Internacional Humanitario tiene la bondadde equilibrar los imperativos humanitarios y la necesidad mili-tar. El objetivo primordial del Derecho Internacional Humani-tario es asegurar un mínimo de protección a las eventualesvíctimas de los conflictos armados como son: Los heridos,los náufragos, los enfermos, los prisioneros de guerra (enconflictos armados de carácter internacional únicamente) yla población civil. Así mismo, busca limitar el uso de la fuerzay la violencia, estableciendo para ello ciertos límites y reglaspara la conducción de las hostilidades.

1. PROPÓSITO DEL DERECHOINTERNACIONAL HUMANITARIOEl Derecho Internacional Humanitario busca proteger

últimas quienes toman las decisiones y responden por lo quesus subalternos hagan o dejen de hacer, pues la guerra porsi sola es cruel, violenta e imposible de humanizar.25

2. NOCIONES BÁSICAS SOBRE EL DERECHOINTERNACIONAL HUMANITARIOEl siguiente glosario de términos permite estandarizar

criterios y vocablos frente a la aplicación de los principiosy normas del Derecho Internacional Humanitario.• Derecho de la guerra. Consiste en prescripciones inter-

nacionales sobre la conducción del combate y la pro-tección debida a las victimas de la guerra.

• Combatientes. Los miembros de las Fuerzas Armadas(que no correspondan al personal sanitario y religioso)son combatientes.

• Prisioneros de guerra. Los combatientes capturadospor el enemigo en conflicto armado de carácter interna-cional, son prisioneros de guerra.

• Objetivo Militar. Son objetivos militares:

D-1 Manual de Estado Mayor

- Las Fuerzas Armadas, excepto el servicio sanitario, asícomo el personal religioso y los objetos o lugares deculto;

- Los establecimientos, construcciones y posiciones dondeestén localizadas las Fuerzas Armadas y el material deéstas (por ejemplo, posiciones, cuarteles, depósitos);

- Los otros bienes, que por su naturaleza, ubicación, finalidado utilización contribuyan eficazmente a la acción military cuya destrucción total o parcial, captura o neutralizacióntenga, en las circunstancias del caso, una concreta ventajamilitar.

• Personas civiles en un objetivo militar. Un objetivo mi-litar sigue siendo tal, aunque en el mismo hayan personasciviles. Las personas civiles que estén en el interior delobjetivo militar o en sus inmediaciones, comparten elpeligro al que éste está expuesto.

• Bienes Civiles. Son todos aquellos que no sean objetivomilitar. Los bienes normalmente civiles, pueden segúnla situación militar, convertirse en objetivos militares (porejemplo una vivienda o un puente utilizado tácticamentepor los defensores) y desde entonces, en un blanco paralos atacantes).

• Caso de duda frente al objetivo. Se considerará de ca-rácter civil, todo bien normalmente utilizado con finalidadcivil (por ejemplo, un lugar de culto, una casa u otro tipode vivienda, una escuela, etc.).

• Personas y bienes particularmente protegidos. En elDerecho de la Guerra, se garantiza una protección par-ticular a favor de ciertas categorías de personas y debienes. Los signos y los distintivos, permiten reconocera las personas y a los bienes particularmente protegidos,por ejemplo:26

Servicio sanitario militar y civilPersonal religioso militarPersonal religioso civil:

únicamente del servicio sanitariocivil y de la protección civil

Protección civil

Bienes culturales señalizados:protección general

Personal de protecciónde los bienes culturales

Obras e instalaciones quecontienen fuerzas peligrosas:

presas, diques, centralesde energía nuclear.

• Bienes particularmente protegidos. Los bienes particu-larmente protegidos no son objetivos militares y no seránatacados. Aquellos bienes culturales señalizados, podránperder la inmunidad en caso de imperiosa necesidad militar.

• Trato humano. Las personas civiles, los prisioneros deguerra y el personal militar sanitario y religioso capturados,deben ser respetados y tratados humanamente.

• Heridos y náufragos. Serán atendidos según lo requierasu estado de salud.

• Rehenes. Se prohíbe la toma de rehenes.• Destrucción, saqueos. Se prohíben las destrucciones

que no exija la misión, así como el saqueo.• La misión. El ejercicio del mando dimana de la misión

y sigue los procedimientos normales del mando. Lamisión debe ser respetada y cumplida. “Alcanzar eléxito en la misión, consiste en atacar el objetivo perse-guido, en el momento adecuado, con la eficacia reque-rida, con el grado de neutralización deseado y con lasbajas previstas.27

D-2Fuerza Aérea Colombiana

- Simular el estatuto de persona civil o de no combatiente;- Simular el estatuto de persona protegida utilizando signos,

emblemas o uniformes de las Naciones Unidas o de Es-tados Neutrales.

• Toma de decisiones. Para su apreciación, el comandanteexaminará los eventuales efectos de la propia acción yde la del enemigo en las personas y los bienes civiles engeneral, así como en las personas y bienes especialmenteprotegidos. Al momento de tomar una decisión, el co-mandante deberá elegir la solución que implique menosdaños y pérdidas civiles. Con relación a los subordinados,el comandante solo emitirá órdenes que se puedan cum-plir dentro del Derecho de la Guerra.Teniendo en cuenta la complejidad de la toma de deci-siones frente a los objetivos militares en un conflicto decarácter no internacional, como es el caso de Colom-bia, se presenta a continuación un decálogo o código deconducta para la toma de decisiones por parte de uncomandante: 28

- Es preferible la neutralización a la destrucción.- Es preferible la detención de personas a la producción

de bajas.- Es preferible la ocupación de una plaza al ataque de la

misma.- Es preferible la disuasión al enfrentamiento.- Es preferible la interdicción aérea al asalto directo.- Es preferible el ejemplo al escarmiento.- Es preferible la justicia a la celeridad.- Son preferibles las reglas de conducta a las de enfren-

tamiento.- Es preferible el control de los subordinados al paternalismo.- Es preferible la investigación a la sospecha.

• Control de la ejecución en la Toma de Decisiones.Mediante el control, el comandante se cerciorará deque sus subordinados cumplen su misión, respetandoy garantizando el respeto al Derecho de la Guerra.Durante el desarrollo de las hostilidades, si la misiónasí lo permite, las órdenes y decisiones pueden ser ob-jeto de adaptación con el fin de disminuir las pérdidasy los daños civiles.

• Conducción de las operaciones en general. Se procurarásiempre preservar a la población civil y sus bienes. El

• Decepción. Para el cumplimiento de la misión, el co-mandante procura enmascarar sus intenciones y sus ac-ciones al enemigo, para inducirlo a que reaccione contrasus propios intereses. Para ser compatible con el Derechode la Guerra, la decepción debe distinguir entre estrata-gema (permitida) y perfidia (prohibida).

• Decepción permitida. “Estratagema”, es un acto queno implica perfidia, pero que tiene por finalidad:

- Inducir a error al enemigo; o- Hacer cometer imprudencias al enemigo.

Algunos ejemplos de estratagemas:- El camuflaje (natural, pintura, redes, humo)- Las añagazas y los fingimientos- Las demostraciones, las operaciones simuladas- La desinformación, los datos falsos- Las estratagemas técnicas (electrónica, comunicaciones).

• Decepción restringida. Se prohíbe usar banderas, em-blemas o uniformes del enemigo para entrar en acciónde combate; para enmascarar, favorecer o impedir opera-ciones militares.

• Decepción prohibida. Está prohibido utilizar indebida-mente (es decir para señalizar personas y objetos noprotegidos):

- Los signos y señales del servicio sanitario;- El signo distintivo de la protección civil;- El signo distintivo de los bienes culturales;- El signo distintivo de las obras e instalaciones que

contienen fuerzas peligrosas;- La bandera blanca (bandera de parlamento);- Los otros signos y señales distintivos de carácter inter-

nacional (por ejemplo, signos ad hoc. para zonas desmili-tarizadas, para localidades no defendidas, señales ad hoc.para la protección civil).

• Decepción prohibida, perfidia. Está prohibido matar,herir o capturar a un adversario valiéndose de mediospérfidos. La “perfidia” consiste en cometer un acto hostilbajo cobertura de una protección legal. Son ejemplosde perfidia los siguiendo actos:

- Simular la intención de negociar bajo la bandera de par-lamento;

- Simular la rendición;- Simular una incapacidad por herida o enfermedad;


Comandante tiene la obligación de informarse acercade las concentraciones de personas civiles, los bienesciviles importantes y los establecimientos particularmenteprotegidos. En cuanto a las armas a utilizar, deberán em-plearse de tal manera que se evite en lo posible el per-juicio para los bienes civiles que no sean imprescindiblespara cumplir la misión asignada. Está prohibida la utili-zación de armas que generen o causen sufrimientosinnecesarios.29

• Responsabilidad del Comandante. El respeto del Dere-cho de la Guerra es un asunto de orden y de disciplina.El Comandante debe cerciorarse personalmente, quesus subordinados conocen las obligaciones dimanantesdel Derecho de la Guerra y que las respetan. En casoque se violen las normas del Derecho de la Guerra, el

• Necesidad Militar. Toda actividad de combate debe jus-tificarse por motivos militares; están prohibidas las activi-dades que no sean militarmente necesarias.

• Limitación. Las armas y los métodos de combate quepueden emplearse son limitados. Están prohibidas lasarmas ideadas para causar sufrimientos innecesarios odaños superfluos.

• Distinción. Se debe distinguir entre combatientes y nocombatientes. Se debe distinguir también entre objetivosmilitares, que pueden ser atacados y bienes de caráctercivil, que no pueden ser atacados.

• Proporcionalidad. Cuando son atacados objetivos mi-litares, las personas civiles y los bienes de carácter civildeben ser preservados lo más posible de daños inciden-tales (o colaterales). Estos daños incidentales, no deben

Comandante deberá verificar que se hayan emprendidolas acciones disciplinarias y penales del caso.El Comandante es responsable por la instrucción queposean sus subalternos con relación al Derecho Interna-cional Humanitario, la cual debe integrarse a las acti-vidades propias que desarrolla la Fuerza Aérea. El Co-mandante debe ser líder ante sus subordinados en lainstrucción del Derecho de la Guerra. Corresponde alcomandante determinar la competencia y las respon-sabilidades de sus subordinados, en lo que respecta ala aplicación del derecho internacional humanitario.30

3. PRINCIPIOS DEL DERECHOINTERNACIONAL HUMANITARIO

• Trato humano y no discriminación. Toda persona debeser tratada con humanidad y sin discriminación basadaen el sexo, la nacionalidad, la raza, las ideas religiosas opolíticas.

ser excesivos con respecto a la directa o concreta ventajamilitar esperada de cualquier ataque contra un objetivomilitar.

4. NORMAS BÁSICAS DEL DERECHOINTERNACIONAL HUMANITARIOCon el fin de dar al Oficial de Estado Mayor de la Fuerza

Aérea, mayor claridad y sencillez en el conocimiento y apli-cación de las normas del Derecho Internacional Humanitariorespecto a todo lo relacionado con la población civil, los nocombatientes y los bienes, se han tenido en cuenta algunasnormas básicas del DIH en las situaciones del conflicto arma-do interno en donde se establecen los deberes y las prohibi-ciones en cuanto al trato que se les debe dar, citando losartículos de los convenios y los protocolos firmados y rati-ficados por el Estado colombiano, así mismo las normas rela-cionadas con el DIH incorporadas en la constitución políticade 1991, como a continuación se relacionan:


DEBERES RESPECTO A LA POBLACIÓN CIVIL

Adoptar planes o programas de difusión y capacitaciónen DIH.

Aplicar las normas del DIH sin ninguna discriminaciónde carácter desfavorable.

Respetar el honor, las prácticas religiosas, convicciones,tratar con humanidad, sin discriminación.

Proteger a las personas civiles contra los peligros delas hostilidades.

Garantizar el goce de la protección a la poblacióncivil, salvo si participa en hostilidades y mientras duretal participación.

Tomar las medidas para acoger a la población civildesplazada, en condiciones adecuadas de alojamiento,alimentación, salud, higiene, seguridad.

Permitir los ofrecimientos de servicios que realizanorganizaciones de Socorro (Cruz Roja), para el desem-peño de sus funciones humanitarias.

Proporcionar cuidado y ayuda a los niños en:• Educación.• Reunión de familias separadas.• Tomar medidas para trasladar temporalmente alos niños a zonas seguras y acompañados de personasque velen por su seguridad.

Permitir que la población civil por su propia iniciati-va se ofrezca a recoger, cuidar heridos, enfermos ynáufragos.

Brindar cuidados médicos sin distinción alguna y evitarestablecer prioridades que no estén basadas en ra-zones de orden médico.

NORMAS DEL D.I.H.

Protocolo II, art. 19

Art. 3 num. 1;Protocolo II, art 2.1

Protocolo II,art. 2.1; 4.1

Protocolo II, art 13

Art.3 num. 1 ;Protocolo II, art. 13.1

Protocolo II, art. 13.1; 17.1

Art. 3 num. 2; Protocolo II, Art 18.1

Protocolo II; Art. 4.3 a), b), e); 5.3

Protocolo II, art 18.1

Protocolo II; art 2.1; 7.2; 9.2

CONSTITUCIÓN POLÍTICA

Art. 67

Art. 13 ; 214

Art. 5; 13; 19; 21

Art. 2 ; 93 ; 214.2

Art. 2; 93; 214.2

Art.2; 93; 214.3

Art. 95.2; 214.2

Art. 13; 44; 67

Art. 95.2; 214.2

Art 13; 44; 49; 214

NORMAS BÁSICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTOARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL31

DEBERES RESPECTO A LA POBLACIÓN CIVIL


PROHIBICIONES RESPECTOA LA POBLACIÓN CIVIL

Ordenar en el desarrollo de las operaciones militaresque no haya sobrevivientes.

Prohibición en todo tiempo y lugar respecto de:• Secuestro.• Pillaje.• Atentados contra la vida, salud, e integridad física

y mental.• Homicidios.• Tratos crueles, tortura, mutilaciones.• Penas corporales o castigos colectivos.• Toma de rehenes, actos de terror ismo.• Atentados contra la dignidad per sonal.• Tratos humillantes y degradantes.• Violación, prostitución forzada.• Atentados contra el pudor.

Reclutar y permitir participar en las hostilidades alos niños menores de 15 años.

Dictar pena de muerte.

Obligar al personal sanitario, a realizar tareas no com-patibles con su misión humanitaria.

Exigir al personal médico a dar prioridad en el entre-namiento de salud, con criterios no médicos.

Castigar por ejercer actividad médica conforme a ladeontología.

Obligar a quienes desempeñan funciones médicas aefectuar trabajos en contra de la deontología, o con-tra las normas del protocolo y a abstenerse de actuarsegún las disposiciones del Protocolo II.

NORMAS DEL D.I.H.

Protocolo II, Art. 4.1; 5.3

Art. 3 num. 1; Protocolo II, art. 4.2;5.3

Protocolo II, art. 4.3 lit. d); 5.3

Protocolo II, art. 6.4

Protocolo II, art. 2.1; 5.2 lit. e); 9.1

Protocolo II, art. 2.1; 7.2; 9.2




Art. 214. 2; 221; 222

Art. 11; 44Art. 44; 214.2Art.11; 214.2

Art. 1; 12; 214.2Art. 1; 12; 214.2

Art. 214.2Art. 1; 21; 214.2Art. 12; 214.2

Art. 21; 150; 214.2Art. 15; 21; 214.2

Art. 17; 214.2

Art. 44; 45; 2114.2

Art. 11; 44; 214

Art. 28; 49; 214.2

Art. 13; 44; 49; 214

Art. 28; 44; 49;

Art. 44; 49; 93; 214.2

NORMAS BÁSICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTOARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL32.

PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACIÓN CIVIL


DEBERES RESPECTO DELOS NO COMBATIENTES

Aplicar las normas del DIH sin ninguna discriminaciónde carácter desfavorable.

Proteger a las personas privadas de la libertad porasuntos relacionados con el conflicto, hasta el términode esa privación o restricción de libertad.

Respetar el honor, las prácticas religiosas, las conviccio-nes, tratar con humanidad y sin discriminación.

NORMAS DEL D.I.H.

Art. 3 num 1Protocolo II, art 4 2.1; 9.2

Protocolo II,Art. 2.2; 5; 6

Art. 3 num. 1, 2;Protocolo II, art. 2.2; 4.1; 5.3


Art. 13; 214

Art. 2, 13, 30, 86, 282, 214.2;229

Art. 5; 19; 21

PROHIBICIONES RESPECTOA LA POBLACIÓN CIVIL

Sancionar a aquellos que ejerzan actividades médicaspor negarse a proporcionar información sobre heridosy enfermos o a quienes haya asistido, conforme a laLegislación Nacional.

Realizar ataques contra las unidades sanitarias.

Atacar a la población civil como tal.

Realizar actos o amenazas de violencia cuyo fin seaaterrorizar a la población civil.

Hacer padecer hambre.

Obligar a personas civiles a desplazarse por el con-flicto, salvo si así lo exige su seguridad o por imperiosasrazones militares.

Forzar a la población civil a abandonar su propio te-rritorio por razones del conflicto.

NORMAS DEL D.I.H.


Protocolo II, art. 9.1; 11.1; 11.2

Art. 3 num. 1; protocolo II art 13.1

Art 3 num 1; protocolo II, art 13.2

Protocolo II, art 13.1; 14



CONSTITUCIÓNPOLÍTICA

Art. 7; 214.2

Art 214.2

Art. 11; 214.2

Art. 11; 214.2

Art. 44; 214.2

Art. 24; 36

Art. 24; 36


PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACIÓN CIVIL


DEBERES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES



DEBERES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES

DEBERES RESPECTO DELOS NO COMBATIENTES

Tratar a los heridos y enfermos que se encuentreninternados o detenidos, así:• Respetarlos y protegerlos.• Proporcionarles cuidados médicos en el plazomás breve posible.• No discriminarlos.

Permitir a las personas internadas o detenidas a:Recibir alimentos, agua potable, disfrutar de salubridady protección del clima y rigores del conflicto, en lamisma proporción que la población local.

Autorizar y recibir socorros individualmente y colectivos.

Permitir la práctica de su religión y recibir asistenciaespiritual.

Si deben trabajar, garantizar condiciones de trabajoanálogas a las de la población civil local.

Respetar y proteger a todos los heridos y enfermos.

Tratar humanamente, brindar cuidados médicos enel plazo más breve posible, no hacer distinción algunaque no sea por razones médicas.

Tomar las medidas para buscar, recoger heridos, en-fermos, náufragos, para protegerlos del pillaje y brin-darles asistencia.

Buscar los muertos e impedir que sean despojadosy dar destino decoroso a sus restos.

Respetar y proteger a las unidades sanitarias.

Respetar y proteger al personal sanitario y religioso.

Respetar y proteger el signo distintivo.

NORMAS DEL D.I.H.

Art. 3 num. 1, 2; protocolo II, art. 2.1;5.1 lit. a); 5.3; 7

Protocolo II, art. 5.1 lit b)

Protocolo II, art. 5.1 lit c); 5.3

Protocolo II, art. 5.1 lit d); 5.3

Protocolo II, art. 5.1 lit d)

Art. 3 num 2; protocolo II, art. 5.1a); 7.1

Art. 3 num. 1; protocolo II, art. 2.1;5.1 a); 7.1

Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 2.1;8; 9.1


Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 2.2;9.1; 11.1

Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 9.1;12

Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 9.1; 11; 12


Art. 2; 13; 44; 49; 214.2; 229

Art. 44; 214.2

Art. 95.2; 214.2

Art. 19; 214.2

Art. 13; 25; 214.2

Art. 44; 45; 49; 93; 214.2

Art. 1 13; 44; 49; 93; 214.2

Art. 44; 49; 93; 214.2

Art. 19; 214.2

Art. 44; 952; 214.2

Art. 44; 952; 214.2

Art. 44; 150; 214.2


PROHIBICIONES RESPECTO DELOS NO COMBATIENTES

Ordenar en el desarrollo de las operaciones militaresque no haya supervivientes.

Prohibición en todo tiempo y lugar de:• Atentar contra la vida, salud, integridad física y

mental.• Homicidios.• Tratos crueles, tortura, mutilaciones.• Penas corporales o castigos colectivos.• Toma de rehenes, actos de terrorismo.• Atentados contra la dignidad personal.• Tratos humillantes y degradantes.• Violación, prostitución forzada.• Atentados contra el pudor.• Esclavitud.

Colocar en peligro la salud física o mental de las per-sonas privadas de la libertad, por acciones u omisionesinjustificadas.

Someter a las personas privadas de la libertad a prác-ticas médicas no indicadas por su estado de salud yen contra de la deontología.

Imponer condenas o ejecutar penas sin sentencia deun tribunal que ofrezca garantías de independenciae imparcialidad, en particular :• Impedir que el acusado conozca oportunamentelos detalles de la infracción atribuida.• Impedir al acusado ejercer sus derechos y mediosde defensa.• Condenar por infracciones que no tengan comobase la responsabilidad individual.• Condenar por actos que no eran delictivos cuandose cometieron. Tampoco se podrá imponer penamás grave que la aplicable en el momento de cometerla infracción.

NORMAS DEL D.I.H.


Art. 3 num.1; protocolo II art. 4.2;5.3

Protocolo II, art. 5.2; lit. e); 7; 9.1

Protocolo II; art. 5.2 lit e); 7; 9.2

Art. 3 num 1;Protocolo II, art. 6.2

Protocolo II, art. 6.2 lit. a)Protocolo II, art. 6.2 lit. b)Protocolo II, art. 6.2 lit. c)Protocolo II, art. 6.2 lit. c)


Art. 214.2; 221; 222

Art. 11; 44Art. 44; 214.2Art. 11; 214.2

Art. 1; 12; 214.2Art. 1; 12; 214.2

Art. 214.2Art. 1; 21; 214.2Art. 12; 214.2

Art. 21; 150; 214.2Art. 15, 21; 214.2Art. 15; 21; 214.2

Art. 17; 214.2

Art. 11; 44; 49; 214.2

Art. 26; 44; 124.2

Art. 28; 29; 30; 31; 32; 33; 34;35; 214.2

Art. 29; 214.2Art. 29; 214.2Art. 29; 214.2

Art. 28; 29; 214.2


PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES


30. Ibidem. p. 4.

31. D.I.H. Manual básico para Personerías y Fuerzas

Armadas de Colombia. Ministerio de Defen-

sa, Cruz Roja Colombiana. Segunda Edición

Agosto de 1997. Bogotá D.C. p. 73.1

32. Ibidem. p. 75

33. Ibidem. p. 76

34. Ibidem. P. 77 y 78

35. Ibidem. p. 82

36. Ibidem. p. 81

37. Ibidem. P. 82


PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES


PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS BIENES

NOTAS24. Comité Internacional de la Cruz Roja. “El

artículo tercero común a los cuatro con-

venios”, Separata Septiembre 2000.

25. Guisández, Gómez Javier. “Aplicación del

Derecho Internacional de los Conflictos

Armados en las Operaciones Aéreas”. II

Jornada del Grupo Español. Madrid 1999.

Tercera Ponencia. p. 156.

26. De Mulinem, Frederic. “Manual sobre el

Derecho de la Guerra para las Fuerzas Ar-

madas. Resumen para los Jefes”. Comité

internacional de la Cruz Roja. Ginebra

1991. p. 2.

27. Ibidem, p. 153.

28. Guisandez, Gómez Javier. “La figura del

Comandante de aeronave”. I Jornada del

Grupo Español. Madrid. 1996. p. 158.

29. De Mulinem, Frederic. “Manual sobre el

Derecho de la Guerra para las Fuerzas Ar-

madas. Resumen para los Jefes”. Comité

Internacional de la Cruz Roja. Ginebra.

1991. p. 9.

PROHIBICIONES RESPECTODE LOS NO COMBATIENTES

Obligar a declarar contra sí mismo o declararse culpable.

Dictar pena de muerte.

Obligar a realizar tareas al personal sanitario no com-patibles con su misión humanitaria.

NORMAS DEL D.I.H.

Art. 3 num. 1; protocolo II, art 6.2 lit f)

Art. 3 num. 1 ; protocolo II, art 6.4

Protocolo II, art. 6.2 lit. c)


Art. 33; 214.2

Art. 11; 44; 214

Art. 6; 49; 95; 214

PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS BIENES

Atacar, destruir, sustraer o inutilizar, con el fin de ha-cer padecer hambre, bienes indispensables para lasupervivencia, artículos alimenticios, zonas agrícolas,ganado, agua potable, obras de riego.

Atacar instalaciones que contengan fuerzas peligrosas(represas, diques, centrales de energía nuclear).

Atacar los bienes culturales tales como museos, obrasde arte, monumentos históricos o lugares de cultoy utilizarlos en el esfuerzo militar.

NORMAS DEL D.I.H.

Protocolo II, art. 13.1; 14


Protocolo II, Art. 16


Art. 46; 49; 65; 214.2

Art. 214.2

Art. 72 ; 214.2


Lista de FigurasFigura 1 Concepto organizacional de la Fuerza Aérea Colombiana. 1-03Figura 2 Areas Funcionales Fuerza Aérea Colombiana. Cuartel General COFAC 1-04Figura 3 Organización Fuerza Aérea Colombiana (2001-2010). 1-05Figura 4 Organización Fuerza Aérea Colombiana (2001-2010). 1-06Figura 5 Areas Funcionales Fuerza Aérea Colombiana. Comandos y

Grupos Aéreos (Periodo 2001-2010). 1-07Figura 6 Estandarización y homologación Comandos y Grupos Aéreos,

Escuelas e Institutos de Formación y Capacitación (Periodo 2001-2010). 1-08Figura 7 Sistema Integrado de Planeación Fuerza Aérea Colombiana. 1-10Figura 8 Superposición de las cuatro Fases del enfoque de la Calidad

con el Ciclo de Deming (PHVA) a través de la Planeación Estratégica. 3-02Figura 9 Modelo para la Gestión Estratégica (Proceso de Autoanálisis). 3-04Figura 10 Modelo Gerencial del Sistema de Planeación, Programación Y Presupuestación (PPBS). 3-06Figura 11 Modelo de Actuación de las Fuerzas Militares frente a la Amenaza. 3-08

Figura 12 Niveles de aplicación del Modelo para la Gestión Estratégica. 3-13Figura 13 Modelo para despliegue del Direccionamiento Estratégico. 3-14Figura 14 Modelo de Integración del Concepto Operacional con el Logístico en la Fuerza Aérea. 3-16Figura 15 Integración del Planeamiento Logístico con el Operacional. 3-17Figura 16 Integración del Planeamiento Logístico con el Operacional

(Contenido de los Planes Estratégicos). 3-18Figura 17 Diagrama de Proceso de la Ecuación de la Gestión Estratégica. 3-19Figura 18 Constitución del Plan de Desarrollo de la Fuerza. 3-20Figura 19 Flujograma para el Macroproceso de Planeación, Programación y Presupuestación. 3-24Figura 20 Modelo para definición del Tamaño de Fuerza para enfrentar la amenaza. 3-27Figura 21 Proceso para la revisión y actualización de Hipótesis y Planes Operacionales. 3-30Figura 22 Modelo de la Acción Integral de Estado Mayor. 4-03Figura 23 Esquema del árbol de preguntas. 4-05Figura 24 “Arbol perfiles de riesgo y decisión”. 4-09Figura 25 Relaciones entre decisiones vinculadas. 4-14Figura 26 Proceso para la Acción Integral de Estado Mayor. 4-18Figura 27 Tipología de los procesos en una empresa u organización. C-2Figura 28 Modelo de Flujograma por Proceso. C-9Figura 29 Mapa de Procesos con la Interrelación de los Flujos de Información. C-10

Página

Listas

Formato para el Plan de Logística 5-42Formato para la Orden de Operaciones 5-47Formato para las Directivas 5-53Plan Indicativo-Acción. Registro de Indicadores 2003-2006 B-5Plan Indicativo de Jefatura. Impacto. B-6Plan de Actividades Jefatura. Registro de Actividades Prioritarias. B-7Plan Indicativo Jefatura. Recursos de Inversión por Objetivo. B-8Plan Indicativo Jefatura. Recursos de Inversión por Objetivo. B-9Plan Indicativo Jefatura. Recursos de Funcionamiento por Objetivo. B-10Plan Indicativo-Acción. Limitaciones y Recomendaciones. B-11

Lista de TablasTabla 1 Diferencias básicas de los Procesos Facilitadores. C-3Tabla 2 Matriz de Actividades por Proceso. C-12Tabla 3 Formato para la descripción de actividades. C-12Tabla 4 Formato para la Matriz de los factores Críticos de Éxito. C-13Tabla 5 Formato para la documentación de Indicadores de Gestión. C-14Tabla 6 Formato para la documentación de Oportunidades de Mejoramiento. C-15

Normas básicas del DIH en situaciones de conflicto armado no internacional D-5

Lista de FormatosFormato para el Estudio de Estado Mayor 5-03Formato para el Concepto de Estado Mayor 5-08Formato para el Concepto abreviado de Estado Mayor 5-09Formato para la Apreciación de Situación de Inteligencia Aérea 5-13Formato para la Apreciación de Situación del Recurso Humano 5-15Formato para la Apreciación de Situación del Recurso Humano 5-17Formato para la Apreciación de Situación de Logística (Aeronáutica o de los Servicios) 5-19Formato para la Apreciación de Situación de Seguridad y Defensa de Bases Aéreas 5-21Formato para la Apreciación de Situación de Sanidad 5-23Formato para la Apreciación de Situación de Asuntos Civiles y Acción Sicológica 5-28Formato para la Apreciación de Situación de Operaciones o del Comandante 5-33Formato para el Anexo “A” de Defensa Aérea y Radares o “B” de Tránsito Aéreo yProcedimientos Aeronáuticos a la Apreciación de Situación de Operaciones Aéreas 5-37Formato para el Plan de Campaña 5-39Formato para el Plan de Operaciones 5-40

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Página

A• Acción integral de Estado Mayor 4.1 4-01• Alcance 3• ANEXOS DE DEFENSA AÉREA Y RADARES Y DE TRÁNSITO AÉREO

Y PROCEDIMIENTOS AERONÁUTICOS A LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓNDE OPERACIONES AÉREAS 5.25 5-34

• Aplicación de las Normas del Derecho InternacionalHumanitario 5.3 5-01

• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLÓGICA 5.21 5-23• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE INTELIGENCIA AÉREA 5.11 5-10• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE OPERACIONES

Y DEL COMANDANTE 5.23 5-29• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE SANIDAD 5.19 5-22

• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE SEGURIDAD Y• DEFENSA DE BASES AÉREAS 5.17 5-20• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DEL RECURSO HUMANO 5.13 5-15• APRECIACIÓN DE SITUACIÓN LOGÍSTICA 5.15 5-18• Aptitudes requeridas en el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Aérea 2.2 2-01

C• Canales de Comunicación 1.8 1-14• Capacidades de las Secciones de Planeamiento

(SEPLA) de las Jefaturas del Cuartel General COFAC 2.8 2-07• Capacidades del Departamento de Planeación

Estratégica (EMAPE) 2.7 2-06• Capacidades del Departamento de Planeación de los

Comandos y Grupos Aéreos, Escuelas e Institutosde Formación y Capacitación 2.9 2-07

• Capacidades del Segundo Comando y Jefatura delEstado Mayor de la Fuerza Aérea 2.5 2-04

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Indice

C• COMPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS 5-06• CONCEPTO ABREVIADO DE ESTADO MAYOR 5-09• CONCEPTO DE ESTADO MAYOR 5-08• CONTENIDO DE LAS APRECIACIONES DE SITUACIÓN 5.10 5-10• Cualidades del Oficial de Estado Mayor 2.1 2- 01

D• Delegación de autoridad 1.2 1-06• Definición del Tamaño de Fuerza para enfrentar la

amenaza 3.3 3-28• DIRECTIVAS OPERACIONALES O DE COMBATE 5.36 5-48• DIRECTIVAS RUTINARIAS 5.37 5-48

E• Ejemplo de un Proceso de Acción Integral para el

desarrollo de un Estudio de Estado Mayor 4.4 4-25• El Comandante 1.1 1-06• El Macroproceso de Planeación, Programación y

Presupuestación 3.2 3-23• El modelo genérico de la Acción Integral de Estado Mayor 4.2 4-02• El Proceso de Acción Integral de Estado Mayor 4.3 4-19• EMISIÓN DE DIRECTIVAS 5.38 5-49• Estado Mayor 1.4 1-06

Estructura del estado Mayor de la Fuerza Aérea 1.6 1-07

F• FORMATOS 5.9 5-10• FORMATO DE LOS PLANES 5.29 5-38

PLAN DE CAMPAÑA 5-39PLAN DE OPERACIONES 5-40

Indice Alfabético

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FPLAN DE LOGÍSTICA 5-42

• FORMATO PARA EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR 5.6 5-03• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE

ASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLÓGICA 5.22 5-28• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE

INTELIGENCIA AÉREA 5.12 5-13• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE

OPERACIONES O DEL COMANDANTE 5.24 5-33• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE

SANIDAD 5.20 5-22• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE

SEGURIDAD Y DEFENSA DE LAS BASES AÉREAS 5.18 5-21• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DEL

RECURSO HUMANO 5.14 5-17

• FORMATO PARA LA APRECIACIÓN DE SITUACIÓN LOGÍSTICA AERONÁUTICA O DE LOS SERVICIOS 5.16 5-19• FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ANEXOS

DE DEFENSA AÉREA Y RADARES Y DE TRÁNSITO AÉREOY PROCEDIMIENTOS AERONÁUTICOS, A LA APRECIACIÓNDE SITUACIÓN DE OPERACIONES AÉREAS 5.26 5-36

• FORMATO PARA LA ORDEN DE OPERACIONES DECOMBATE 5.34 5-47

• FORMATO PARA LAS DIRECTIVAS 5.40 5-52• FORMATOS PARA LOS CONCEPTOS DE ESTADO

MAYOR 5.7 5-03• Funciones del Comandante 1.3 1-06• Funciones del Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea 2.6 2-05

L• La documentación del Proceso de Acción Integral 5.1 5-1• Los Documentos de Estado Mayor 5.2 5-1

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Indice

M• Modelo Metodológico para la Gestión Estratégica en la Fuerza Aérea Colombiana 3.1 3-2

N• NORMAS PARA LA ELABORACIÓN DE DIRECTIVAS 5.39 5-92

O• Objetivos del Estado Mayor 1.5 1-06• ÓRDENES DE OPERACIONES DE COMBATE 5.31 5-44• ÓRDENES RUTINARIAS 5.32 5-46

P•Proceso para la revisión y actualización de Hipótesis y Planes Operacionales 3.4 3-29•Propósito 1 3

R• Referencias 3 3• Relaciones del Estado Mayor de la Fuerza Aérea 2.3 2-03• Responsabilidades de los Estados Mayores en la Fuerza Aérea 2.4 2-04

S• Sistema Integrado de Planeación (SIP) 1.7 1-14• SUMARIO DE ÓRDENES PERMANENTES (SOP) 5.33 5-46

T• TIPOS DE PLANES 5.28 5-38

Indice Alfabético

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FAC 3-05

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Tercera Edición 2OO3 (Público) Colombiana