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LA TEORIA Z Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons

INTRODUCCIN

Japn sigue siendo admirado por el mundo entero, pues un pas tan pequeo, con el 70% de su territorio montaoso y escasos recursos naturales ha logrado un desarrollo econmico sper gigante, posicionndose como Segunda Potencia Econmica Mundial.

Para conocer los antecedentes es necesario tener en cuenta que en agosto de 1945 un Japn exhausto por la guerra acept los trminos de la rendicin impuesta por los aliados y, por edicto imperial, depuso las armas. Por primera y nica vez, Japn fue ocupado por las tropas aliadas bajo el control de los Estados Unidos, hasta abril de 1952.[1]

Como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi el 42% de la riqueza nacional y el 44% de la capacidad industrial energa, instalaciones, maquinaria, etctera-. El personal militar desmovilizado y los civiles que regresaron, por una parte, agravaron la ruina y el hambre y, por otra parte, se unieron de inmediato a la fuerza de trabajo, cubriendo sobradamente las necesidades de mano de obra para la reconstruccin econmica durante la primera etapa del perodo de posguerra

Despus de la dcada de 1970 y lacrisisenergtica delpetrleo, en laindustriaestadounidense entraron en decadencia los niveles deproductividad, mientras en lasempresasjaponesas sus indicadores iban en alza.

Para ese entonces William Ouchi se preocup por conocer la causa del fenmeno japons, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el ttulo de:Theory how American Business can meet the Japanese Challenge,conocida comoTeora Z, debido al rasgo caracterstico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japons.

En el presente ensayo vamos a sintetizar una Teora que es algo ms que una teora. La Teora Z va ms all de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho ms amplio, en una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y de raz a una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez actual y clsica, porque encuentra su justificacin ltima en el respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente.LA TEORA Z

La "teora Z" tambin llamada "mtodojapons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".

Bsicamente Ouchi considera que hay trestipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nuevacultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.

La teora Z es participativa y se basa en lasrelaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboralde su vidapersonal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, eltrabajo en equipo, elempleode por vida, las relaciones personales estrechas y latoma de decisionescolectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entreempresay empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos devejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de unaorganizacin(como ocurre en la teora Z), lapersonase integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar losobjetivosempresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

Teora Z Cultura Z

2.-PRINCIPIOSFUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura ZCMO DESARROLLAR LA CULTURA DELA EMPRESAZOuchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformarla organizacinenuna empresaZ:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin.

2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nuevadireccina tomar.

4.- Comenzar la implementacin creando lasestructurasy losincentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar alsindicatoen elproceso.

8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.

9.- Establecer elsistema(lento) deevaluacinypromocinde los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementacin final hasta este punto.

12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.

13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

METAS COMUNES

Trabajar en equipo, compartir los mismosobjetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de laculturaZ que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en eltrabajo

Se ha dicho mucho de la cultura Z y delasempresasjaponesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de unapersonael paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, enJapnlas personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y estateoratiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.

Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentrala empresay enla organizacinde la misma, es decir, que toma laproductividadcomo una cuestin deorganizacinsocial.

Lacomunicacines una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas ms comunes dela comunicacinson:

1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta lostipos de comunicacinque pueden existir en los campos de trabajo:

1. Informal:Parte simplemente

2. Formal:Parte simplemente resmenes

3. Ascendente:Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto

4. Descenderte:Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo

5. Verbal:Se da a travs de personas.

Supuesto de la teora XSupuesto de la teora Y

Las personas son perezosas e indolentes

Las personas evitanel trabajo Las personas evitan laresponsabilidadpara sentirse ms seguras

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa( Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer

( El trabajo es una actividad

( El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar

Las personas pueden automotivarse y autodirigirse

Las personas son creativas y competentes.

5.- CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS POR OUCHI

Tipo A

AmericanaTipo ZTipo J

Japonesa

Empleo corto plazo

Evaluacin ypromocinrpida

Carreras especializadas

Mecanismos explcitos de control

Toma de decisiones individuales

Responsabilidad individual

Inters segmentado en el individuoEmpleo a largo plazo

Evaluacin y promocin lentas

Carreras medianamente especializadas

Mecanismos implcitos e informales decontrolconmedicinexplcita formalizada

Toma de decisiones mediante consenso

Inters integralista en el individuoEmpleo de por vida

Evaluacin y promocin lentas

Carreras no especializadas

Mecanismos implcitos de control

Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad colectiva

Inters integralista en el individuo

WILLAN OUCHI Dice que es la importancia delcomportamiento humanodentro de laempresapara conseguir los objetivos marcados, y seala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar esecomportamientoen bien de todos y de la empresa.Ouchi contrasta suteora Za una teora A, con esto nos quiere decir que existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se define como A a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas Japonesas. Estos dos tipos son los nicos capaces de sobrevivir en sus respectivassociedadesdados a las condiciones dedesarrolloque las proporciona y sostiene.Ouchi contrasta las diferencias entre lasorganizacionestipo (Z) y de tipo (A).

Organizaciones JaponesasOrganizaciones Americanas

Empleo vitalicio

Promocin yevaluacinlenta

Carreras generalizadas

Controles implcitos

Proceso de decisin colectiva

Responsabilidad colectiva

Dedicacin total a la empresa(Empleoa corto plazo

( Rpida promocin

( Carreras especializadas

( Controles explcitos

(Procesode decisin individual

( Responsabilidad individual

( Dedicacin parcial

6.-CARACTERSTICAS Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas

Empieza coneducaciny termina con educacin

Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los obreros

Aprovechar lo mejor de cada persona

Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

7.-VENTAJAS

Que las compaas estn a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnolgicas y deventas.

Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar lacalidad, cantidad ycostosa fin de ganar la confianza de nuestrosclientes.

Para incorporar la calidad dentro deproductosque satisfagan siempre a nuestros clientes.

Para estableceruna empresacuyasaludycarctercorporativos permitan un crecimiento sostenido, combinando las energas creativas de todos los empleados conla metade alcanzar la mejor calidad del mundo

Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrarrespetopor la humanidad

8.- LECCIONES BSICAS DE LA TEORA Z.

Confianza en la gente

Atencin puesta en las sutilizas de las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

9.- GUAS DE ACCIN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU DESARROLLO

Todo directivo debe comprender la organizacin Z y el papel que desempea

Analizar la filosofa de su compaa

Definir la filosofa dedireccindeseada e involucrar allderde la compaa

Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema

Involucrar a los trabajadores y a los representantes de stos

Hacer que el empleo sea ms estable

Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando un proceso lento de evaluacin y promocin (enfoque largo plazo)

Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin

Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de jefatura

Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin

Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

CONCLUSIN

TEORIA Z de Ouchi (mtodoJapons) en la tradicin de Douglas Mc Gregor, pero sin implicar aqu que esta sea una extensin valida de su teora, Ouchi acuo el trmino teora Z al igual que Mc Gregor contrasto su teora Y y una annima teora X.

La Teora Z proporcionamediospara dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado en equipo sea ms eficiente. La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez laautoestimade los empleados

La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre unambientelaboralintegral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

BIBLIOGRAFA

OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MS ALL DE UN SISTEMA DE MANAGEMENT.La Teora Z encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorizacin tan cierta como profunda en el anlisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una va de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados hasta cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares.Intentaremos sintetizar una Teora que es algo ms que una teora o que una teora ms. La Teora Z va ms all de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho ms amplio, en una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y de raz a una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez actual y clsica, porque encuentra su justificacin ltima en el respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente.2.- UNA REVOLUCIN COPERNICANACuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofa que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiracin a la Teora Z y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management ms sorprendente por sus resultados, pero no slo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivacin mucho ms honda, no puede esquivar ese desafo contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensacin, de concrecin equilibrada, con el fin de trazar las lneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atencin de todos los Gerentes, en un intento de bsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir frmulas mgicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de una revolucin copernicana en el campo de la Direccin de Empresas, tan fecunda como las teoras astronmicas de Coprnico, todava vigentes.3.- TEORA Z: UNA RESPUESTAEn realidad, la Teora Z est dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominacin, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japons, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la Teora Z ha sido una creacin japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibi como la ltima respuesta de la empresa occidental frente al desafo japons. Segn este concepto, la Teora Z haba de ser, no un enunciado nuevo, sino una respuesta de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japons que, por otra parte no es japons en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel pas realizaron, despus de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecan, pero cuya necesidad saban imprescindible, ms an que la tecnologa industrial y ms que los recursos de capital.Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros pases ms prsperos y mejor instalados, tardaron an mucho tiempo en comprender.Existe pues la confusin de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la Teora Z. Son muchos an quienes creen que la Teora Z constituye el estilo de Management que los japoneses, primero aprendieron u despus adaptaron, con notable xito, a su manera de ser, a su particular filosofa de la vida y de la empresa, como filtrndose por ese espritu de Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo.4.- TEORIA Z: SNTESIS Y ADAPTACINEn realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del actual Management japons con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban adelantado en un primer proceso de adaptacin.William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espritu tiene la sensibilidad del Japn, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fcilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formacin, sus estructuras lgicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIN DE LA GERENCIAPocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen comn, la Gerencia que en los aos treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aqul pas, como ilustracin prctica de sus propias teoras.La economa mundial est atravesando probablemente por la ms larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis econmica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de Amrica aparecen claros sntomas de reactivacin.Cuando la situacin es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, ms que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada.6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONESEl nuevo estilo japons del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no slo por su Filosofa, por sus tcnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. As, una de las plantas de montaje de automviles de la Toyota japonesa monta diariamente 350 automviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, slo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilstica y la que primero aplic sistemas racionales de montaje, diseados especialmente por W. Taylor, el padre del taylorismo.Deseo dejar bien sentado desde un principio que la Teora Z no es una frmula mgica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la ltima moda en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al da, lo mismo que se lee, apresuradamente, el ltimo bestseller de la economa o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el ltimo prt a porter de la literatura de empresa, dotado de esa extraa seduccin del lejano oriente.7.- LA FILOSOFA DE LA TEORIA ZLa Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora halla su fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento de Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo.Tambin considero necesario adelantar que la Teora Z, adems de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su correcta aplicacin, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos.Pero en contraposicin a esta nota que pudiera parecer pesimista, tambin podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la estn aplicando, con resultados tan positivos como en Japn.Podemos citar aqu a la I.B.M., Eastman Kodak, General Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor Company, etc.8.- CONOCIMIENTO E IMPLEMENTACIONLa Teora Z requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa.Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa.Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la Teora Z, ms all de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La Teora Z y su aplicacin comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un business game como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la ltima para hacer las cosas bien y afrontar el desafo de las crisis, de los tiempos difciles que cada vez nos acosan ms estrechamente.Los niveles que siguen necesitan tambin esa fuerte impregnacin de Filosofa y Teora Z, pues hasta que este fenmeno de smosis, de absorcin, no se haya producido en un grado suficiente, la aplicacin prctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar.9.- RETORNO AL HUMANISMOVamos a hablar ya, directamente, de la Filosofa Z. En definitiva, se trata, ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa.Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automvil, al llegar cada maana al trabajo, ya no tendr que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboracin.No tendr que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades continan en la guantera del automvil, porque an las llevar puestas, activas, ejercientes.10.- UNA CURA DE HUMILDADPero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin ms elevada que nos han dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management.Creo sinceramente que una cura de humildad nos ira muy bien a todos. Los japoneses iban en pequeos grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber, para aprender. Algunos ciudadanos se reiran de aquellos grupos, con cmaras fotogrficas en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la imagen del ejecutivo europeo o norteamericano.Pero aquellos hombres no se dedicaron nicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa.O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espritu del Japn sobre unas tcnicas de Management, europeas o americanas, que estaban quedndose sin el impulso que les dio origen y eficacia.Hoy todo lo japons est de moda. El Made in Japan ha plantado su bandera en todos los pases de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que haban aprendido, a su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningn contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo frente estuvo San Francisco Javier.El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado, todava medieval, de los orgullosos samuris. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japn se incorporara al comercio con las dems naciones.11.- EL MOMENTO OPORTUNOAunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economa nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que s es cierto es que la Teora Z ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba.La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armnico y que no rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida econmica.Una vez constituido el legendario M.I.T.I., algo ms que un Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificacin econmica, con una eficacia que no tiene nada de burocrtica, los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se orientaron a la fabricacin de aparatos de consumo duradero, de notable precisin y con un diseo y un acabado que no haba conocido antes la industria japonesa.Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o tradicin sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.12.- LOS JAPONESES Y UNA PRCTICA REAL DEL MANAGEMENTLos japoneses estn actuando segn una Filosofa de Management que se conoce y est escrita desde el ao 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn llevando a la prctica. En ello reside la nica diferencia con los dems pases.As, los Crculos de calidad y productividad, en los tanto el Management japons como la llamada Teora Z hallan su expresin real y su prctica, llegaron a conocimiento de los nipones a travs de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming.13.- LA CUESTION DE LA CALIDADLa cuestin de la calidad, preconizada especialmente por el Profesor Juran, hall un eco inmediato en los industriales japoneses, Haba de ser su gran estrategia para el futuro. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestin primordial. De esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue slo con una larga paciencia- estn consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra.Mientras las nueve teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasin a una especie de juego intelectual, que llega hasta la sofisticacin ms delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas en prctica.Y no slo esto. Para asegurarse una interpretacin correcta, no vacilaban en contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en los prximos aos, las tendencias de la industria mundial y qu productos iban a tener un verdadero futuro.14.- LA PRODUCTIVIDADRecuerdo que en otoo pasado publiqu mi primer artculo acerca de la Teora Z en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a travs de su sistema de Management obtenan incrementos importantes, crecientes, de productividad. Aqu est el nudo, el centro de la cuestin.Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier pas. Es el gran problema de los Estados Unidos. Pero es tambin el gran problema de Espaa, un problema que reviste para nuestro pas unas proporciones casi dramticas y que generalmente se ignoran. En una poca difcil, la salida ms aconsejable nica a veces, es la exportacin, exportar ms, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son competitivos. Y nunca sern competitivos los productos de un pas que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en que ya no cabe autoengaarnos. Exportar prdidas, como aqu se ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engao que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no slo el honrado contribuyente, sino la economa del pas, que acaba habitundose a esas prcticas viciadas nunca admisibles en buena teora econmica- mientras la inflacin corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.Se nos dir que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a Estados Unidos, a la Repblica Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que aade grandes, desmesurados riesgos para el cobro.Ni que decir tiene que, cuando en un prrafo anterior nos referamos a exportar prdidas, no nos referamos, como es obvio, a las prdidas producidas por mercancas exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportacin, no lo bastante amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras.Lo de exportar prdidas se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a precios ms bajos que los de coste, prctica que lleva a situaciones sonrojantes para los pases que habitualmente lo practican y acusaciones de dumping, difciles de rebatir, ante la postura de pases que se sienten perjudicados.Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad est creciendo al 3 4 % anual. Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los pases que forman la Comunidad Econmica Europea.Pero lo ms negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en realidad ms escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una productividad-basen elevada, un pequeo incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho ms difcil.15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.Slo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen la mejor garanta de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la exportacin, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contraccin de la demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado.Slo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos. No hay que olvidar que nicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo ms, slo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con nimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La prctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a nadie.A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que deca, contra tantas farisaicas hipocresas, que "una de las acciones ms limpias y ms inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero".La productividad slo puede obtenerse mediante la aplicacin libre y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicacin de los esfuerzos fsicos, con ritmos ms intensos o ms prolongados.No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antdoto contra el desempleo.16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEOEn la actualidad el Japn tiene una tasa, un ndice de desocupacin, de slo el 2,8%. Y sin embargo, es el pas del mundo que tiene una industria ms automatizada, utilizando "robots" sper-automatizados en el montaje de automviles, as como en otras industrias, con la consiguiente reduccin de la fuerza humana de trabajo.Esta contradiccin aparente, entre un ndice de desempleo muy bajo y una muy alta automatizacin industrial, slo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fcil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones industriales.17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG"El fenmeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlntico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, slo una novena parte del total aparece sobre la lnea de flotacin. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, estn sumergidas bajo el agua.Algo parecido ocurre con la administracin de las productividades. Dicha administracin, como recuerda Peter F. Drucker, pertenece nicamente a la Gerencia. Si utilizamos los mtodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando nicamente sobre la novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la lnea de flotacin.Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teora Z", poniendo en marcha los crculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y decididamente, se han involucrado en el fenmeno de la produccin, con la confianza, lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el fundamento de esta nueva filosofa del Management, entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del iceberg, sino en la gran parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie.18.- CUALIDADES TRANSITIVASEs interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el prrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, estn dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccin descendente como: desde las instancias de la Direccin hasta los subordinados. Y viceversa.Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el Crculo de calidad, cuando sabe que su opinin es valiosa, que se le concede un valor, que el lder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que stas sern escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en prctica, dentro del honroso anonimato de cada crculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una sensacin parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acuda a una fiesta.Todos estbamos convirtindonos en hombres unidimensionales. Por eso la Teora Z merece ser considerada como una filosofa original, como una aceptacin, una afirmacin y, an ms, como una exaltacin de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas,durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina, un control, en el mejor de los casos.El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en consideracin, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Direccin. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera que le habra gustado siempre.Se siente integrado con sus compaeros, los que forman el mismo grupo o "Crculo de Calidad".19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPNEn Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia.En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo sola cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad econmica, lo que, s bien permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa.Lo ms importante en el Japn no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a la especialidad del nuevo titulado As, un Licenciado en Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compaa de montaje.Este ejemplo ilustra la antigua teora de que los estudios superiores son tanto ms interesantes por la formacin que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo.20.- LA PLANIFICACIN DE LA CRISISEn Japn se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva ms distante, menos inmediata, realizndose escalonadamente todas las previsiones necesarias. As puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantndose a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa.21.- EL SALARIOEn las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo "Teora Z", diramos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn su categora, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia.Al final del ejercicio econmico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la Compaa, reciben un "bono", de acuerdo y en proporcin con los resultados anuales. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades.Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japons. Porque incluso, cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Mjico o en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad de entorno, sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza que definen su sistema.22.- FACULTAD DE ADAPTACINAs, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental.En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisin tomada individualmente, en la cpula de la Gerencia, adaptndose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con xito el mtodo de la decisin individual, que nunca haban utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este xito inesperado.23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESAOtro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor nmero de empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sper-especializacin excesiva.Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviacin, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad.24. - CONTROL POR "EXCEPCIN"Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo, entonces y slo entonces, se presentan a Direccin, exponiendo su peticin de ayuda. Slo se controla, pues, por excepcin. Y es que existe una base de responsabilidades ms extensa, ms colectiva.25. - LA MOTIVACINVamos a referirnos ahora a la motivacin, no se trata de un concepto simple ni fcil. Existen muchos factores de motivacin. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es comn en casi todos.Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema de retribucin que consiga ligar el concepto de aportacin real del empleado a la empresa, a la idea misma de retribucin, hay que pensar tambin en aadir un incentivo de tipo colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo individual.26. - CAPACIDAD DE AHORROLa asombrosa capacidad de inversin de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro. El japons ahorra, porque despus de la segunda guerra mundial all no se ha estafado nunca ms al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflacin muy baja y pagar unos tipos de inters justos y suficientemente remunerativos.La estafa sistemtica que sufre el ahorro en nuestro pas, cosa que no ocurre en la mayor parte del mundo occidental, en el Japn esta prohibida drsticamente por la ley, una ley queconviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japn, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflacin.Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi estafa. No hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen peligrosamente.Pero an hay ms: existen pases como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la mana del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del despilfarro.Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, estn generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma retribucin del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de una decisin libre del trabajador.27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRODisponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales contables o ficticios- la inversin no encuentra obstculos. Viene a ser lo que siempre debi ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro.No es de extraar pues, que en Japn aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente encuentre rpido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para hacerse realidad.28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORALHemos de resaltar ahora la flexibilidad del rgimen japons de contratacin laboral. En Japn muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo.A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero desde el punto de vista econmico cae en el terreno de lo opinable.Por otra parte, el sistema est dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros pases en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la poblacin activa supera el 17%. Recordemos el 2,8% que corresponde al jabn.29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESASUn ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relacin a las que forman, por as decirlo, la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final.Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-ncleo" con vnculo de capital. Pero aunque no existan estos vnculos de capital, el dominio de la "empresa-ncleo" sobre las empresas satlites llega a ser prcticamente total. Y ello es as porque las empresas que giran alrededor de la empresa-ncleo estn condicionadas por la tecnologa, la asistencia tcnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los mtodos de control que de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin total de mtodos y de sistemas, que si llegara a romperse, hara imposible la continuidad, la vida misma, de lasempresas satlites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo an ms absoluto, ms absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.30.- EL METODO "RINGING"Antes hemos hecho alguna alusin al sistema japons para tomar decisiones, y que es conocido como el mtodo "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central.Si uno ofrece un producto interesante a un japons, primero lo analizan a primera vista. Despus se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la composicin, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio est ya concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses. Otro telex con ms preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al da siguiente, se pone en marcha, sin ms dudas, y al 100%.En el sistema japons cualquier decisin, involucra ms directamente a determinado nmero de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se haban manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisin reformada a una instancia superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALESOtro aspecto que debemos resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administracin a presionar a los empresarios para que acten provisionalmente con las caractersticas de un trust, como ha ocurrido en la administracin y liquidacin de la crisis del sector de construccin naval y de la industria de aluminio.En un momento como el actual, de cambio social, de cambio econmico, de cambio demogrfico, de cambio tecnolgico, el que no planifique su futuro est perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un pas.32.- EL "M.I.T.I.'Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la inteligencia, en el ya legendario M.I.T.I., Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrs de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen.33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESAVamos a realizar un breve anlisis de cmo se ha movido el pueblo japons en su estrategia econmica.a) En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa americana y europea, alquilndola, copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al pas.b) La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus productos era cada vez ms favorable.c) En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin Sudafricana, etc.).d) En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas, utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.e) La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en aspecto tecnolgico.34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z"Despus de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definicin, aunque sea provisional, de la "Teora Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organizacin, los resultados de la empresa cambian".Lo que la participacin, el hecho de involucrarse en la organizacin el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Direccin.La "Teora Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginacin. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionar.Si dirigirnos nuestra atencin a Europa y a los Estados Unidos de Amrica, podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z".35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALESEl primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima tico, destacando la justicia como fundamento.El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. Podramos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la lnea de flotacin de aquel "iceberg" simblico que citbamos al principio.El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad ms actual, a la realidad de cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a travs del trabajo en grupo, esa satisfaccin de "pertenencia al grupo", de que hablan los psiclogos.Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relacin con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y, lo que es ms grave: no podr trabajar jams en el Japn.Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos.Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizs la humildad que se practica en el Japn resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difcil de comprender para nosotros. Aunque esa dificultad radique ms en su manifestacin exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es tambin una forma, sutil, de cortesa.36.- 1939: NACE LA FILOSOFA Y LA "TEORIA Z"La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la Teora Z, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que defini y formul la filosofa, el pensamiento que existe detrs de la Teora Z fue, una vez ms, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escriba: En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros.Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teora Z". Ciertamente, debemos admitir que la denominacin Teora Z constituye una expresinbien acuada, una denominacin afortunada.37.- "TEORIA X", "TEORIA Y"Por un lado, tiene su origen en las teoras X e Y, expuestas en su da por el Profesor Douglas Mac Gregor. La Teora X destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo.Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la Teora X, al optimismo, casi angelista, de su Teora Y. Sin embargo, esta ltima teora constituye el antecedente de las teoras ms modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la Teora Y, no con una motivacin aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicacin se hace ms viable.Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama Teora J al modelo japons de Management. Y califica como Teora A, el que siguen las empresas occidentales, de corte tayloriano, con su burocracia y organizacin tradicional.El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compaa Z, a causa de su moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: I.B.M., Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, etc.No hay que olvidar que tambin en Europa existen empresas que pueden ser calificadas como empresas Z. Incluso en Espaa existen compaas que se mueven dentro del estilode Management que caracteriza a la Teora Z. Ya en el ao 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicacin del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a travs del American Management.38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REALUna empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos y tradicionales, deben desaparecer.Se trata de un cambio real, no de un cambio simblico o figurado. Hay que pasar de una empresa jerrquica y burocrtica a una compaa "Z", flexible y participativa.Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa.39. - LA FILOSOFA DE CADA EMPRESAToda empresa debe tener una filosofa propia. Dicha filosofa se descubre al responder a preguntas como: Qu pensamos del factor trabajo?. Qu deberes y derechos le corresponden?. Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe hacer frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?. Para qu?. Por qu?. De qu manera?. Para quin?.Cul es nuestro pensamiento acerca del mercado?. Y acerca del producto?. Qu pensamos sobre la calidad de vida?. O acerca del sentido de la realizacin de las personas?. Y as acerca de otros temas, como el de la innovacin, de la motivacin. etc.Lo ms difcil para la Direccin de la empresa es conseguir un amplio margen de credibilidad.Es preciso una formacin seria en las tcnicas de Management participativas, pero tambin en el Management puro.Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: rea de ventas, una delegacin de ventas, etc.No se trata slo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, ms que nada, de asumir su propia responsabilidad.Podramos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de romper el empleo, sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de trabajo. En lugar de practicar una poltica de encogimiento sistemtico, intentar una poltica de distensin, de ampliacin, aunque fuese modesta.Es preciso establecer un orden de prioridades entre reas de la empresa. El plazo normal de una completa implantacin de la Filosofa o Teora "Z" puede estimarse en dos aos.40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z"Las caractersticas que seala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes:1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.2) Existe un plan de capacitacin constante, integral.3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal.4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal.5) Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa "Z" han de ser congruentes.He escrito hasta aqu en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teora Z", de la filosofa en la que se halla su fundamento, y con la idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.41.- EL ACTIVO MS VALIOSOMe complacera que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teora Z" y a su implementacin en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo ms valioso que tiene una empresa, una organizacin, un pas, es la gente que hay en el pas, en la organizacin, en la empresa".Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo.42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTESQuiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economas de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los dems, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador, la creacin de riqueza y con ella el fomento de toda la economa nacional.Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situacin lmite, de una situacin de supervivencia, la expresin de "Teora Z", como ltima respuesta, no carece, ni mucho menos de sentido.De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difciles habr contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raz de la dbil y maravillosa condicin humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez ms exigente, ms apasionante, del destino.PARTE 2LA TEORIA Z EN GRFICOS Y EN COMENTARIOSNDICE1.- El "gap" de la productividad.2.- Objeciones y reticencias al xito japons. 3.- Produccin industrial por hora.4.- Los espectaculares ejemplos del Japn.5.- La Investigacin en las grandes empresas y en las pequeas. 6.- Grupos autnomos de Investigacin.7.- El empleo, la generacin de nuevo empleo y la dimensin de las empresas. 8.- La comparacin del "Iceberg" y la productividad.9.- Una sorpresa, una paradoja.10.- Las claves para una respuesta occidental. 11.- La estrategia japonesa.12.- Caractersticas de las empresas japonesas frente a las occidentales. 13.- Los factores diferenciales.14.- La toma de decisiones en la empresa occidental.15.- La toma de decisiones en la empresa japonesa. El modelo "ringing". 16.- El secreto japons.17.- Teora "X", Teora "Y". Teora "J" y Teora "A". La "Teora Z". 18.- La "Teora Z" y su Filosofa.19.- La genial intuicin de Drucker.20.- Expectativas (lo que el empleado espera en su trabajo). 21.- Ejemplos de empresas "Z".22.- Caractersticas de las organizaciones tipo "Z".23.- Historia de la calidad.24.- El programa de Japn (1950). 25.- Las espectaculares cifras.26.- Los crculos de calidad y de productividad.27.- Crculos de calidad: condiciones. 28.- Cinco puntos focales.29.- Esquema de funcionamiento del Crculo de Calidad. 30.- El principio de las "4 M".31.- Organizacin de los Crculos de Calidad. 32.- Necesidad de la productividad.33.- El milagro de la Productividad.34.- La Productividad: conceptos fundamentales. 35.- Cinco caminos para aumentar la Productividad. 36.- "Siempre es ms tarde".1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDADEn el origen mismo de la crisis econmica generalizada, que afecta a toda la economa mundial, ms all del aumento excesivo del crudo petrolfero en el otoo de 1973, encontraremos el gap, el desfase creciente que existe entre la productividad que se mantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios, cuya produccin acelerada no esta justificada por unos crecimientos reales, paralelos, de la productividad.En este ngulo simblico que forma la lnea ascendente de salarios y la lnea que tiende a la horizontal de una productividad estancada, se encierra la expresin grfica de un gap, de una discordancia, que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan a una economa en crisis.Esta discordancia o gap crece, al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementos del valor salarios, mientras la lnea que representa la productividad tiende a un estancamiento que hace permanecer fijo el valor productividad. No es mas que la expresin de una caracterstica fundamental de los ngulos, segn la propiedad geomtrica de que los lados de un ngulo se alejan hasta el infinito.No hay lmites, pues, para este "gap", que puede crecer indefinidamente, al menos en pura teora geomtrica, pero que en la realidad econmica suele acabar en un estallido final. La realidad no puede soportar discordancias, que la geometra puede mantener indefinidamente en el reino de la pura representacin matemtica.Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no se pone remedio a este "gap" creciente entre productividad y salarios, todo lo dems resultar intil y la crisis seguir progresando cada vez ms irreversible mientras las lneas que definen el ngulo crtico se alejan para cualquier solucin. El nico remedio: conseguir incrementos reales de la productividad.

2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONSLa reaccin de la opinin de los pases occidentales ante los xitos de la economa japonesa, fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Exista una tendencia, mal disimulada, a quitar mrito y valor, no slo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivos que no podan ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evolucin de dichas explicaciones reticentes, clasificndolas por dcadas, segn el predominio de las ms caractersticas en cada decenio.As, para la dcada del 1950 a 1960, cuando los primeros xitos japoneses de postguerra iban afianzndose, la versin ms generalizada coincida en atribuir dichos progresos al hecho de que la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se haba construido de nueva planta en su prctica totalidad, por lo que su economa dispona de fbricas eficientes y modernas, en contraste con tantas industrias obsoletas que tena que mantener al margen el tremendo esfuerzo japons por salir de una situacin catastrfica, mientras por otra parte, nadie impeda a los pases occidentales levantar fbricas de nueva planta para sustituir instalaciones centenarias.En el decenio comprendido entre los aos sesenta y setenta, las anteriores objeciones cambiaron de direccin. Ya no eran las modernas fbricas japonesas de nueva planta, sino los bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permita a su industria ser cada vez ms competitiva en todos los mercados. Los que utilizaron este argumento hablaban desde un pasado que haba ya cambiado en el Japn. Lo del obrero que se mantena a s mismo y a su familia con una racin de arroz y un poco de pescado crudo perteneca ms a la leyenda que a la realidad. Los salarios japoneses haban ido creciendo, hasta ponerse en lnea con los pases occidentales. Y adems con una ventaja fundamental: dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al crecimiento de la productividad, con lo que la competitividad de la economa japonesa sigui mantenindose y creciendo, con su presencia en nuevos mercados.Cuando se inicia la dcada de los setenta, el xito japons crece como una marea. Si repasamos los argumentos ms tpicos de esta poca, observaremos que se dirigen con preferencia al campo de la tecnologa. Los argumentos anteriores haban ido perdiendo su prestigio, su fuerza un poco oportunista y manipulada. Ahora se carga el acento en el hecho de que la industria japonesa trabaja con tecnologa alquilada, siempre ms barata que la tecnologa que es fruto de una investigacin propia. Lo que no se deca, sin embargo, es que, si bien la tecnologa importada o alquilada resulta ms barata, tambin coloca al importador de tecnologa ajena en una situacin de dependencia, de falta de iniciativa, en unos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnolgico, resulta decisivo. Con una tecnologa alquilada los costes econmicos pueden ser ms bajos, pero los condicionantes negativos son tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resiente negativamente.EXPLICACIONES TERICAS1950/1960CONSTRUCCIONDEPLANTASNUEVASY EFICIENTES EN JAPON

1960/1970SALARIOS BAJOS

1970/1980TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO)1980? ? ?

3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORAEl concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. En un sentido elemental, la productividad se mide por la produccin que se consigue en una determinada unidad de tiempo.Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de productividad slo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia y de los conocimientos, la productividad quedar estancada o en descenso. Tampoco el factor calidad es ajeno al concepto de productividad.En el grfico que acompaa a esta pgina puede apreciarse las diferencias en la productividad horaria en los pases ms industrializados, los que, por consecuencia lgica, marchan al frente en el captulo de las productividades.Partiendo de una base 100, Japn encabeza el grfico con una productividad 280. Le sigue la Repblica Federal Alemana, muy prxima a la cifra relativa de 200, con Canad en 150, el Reino Unido de la Gran Bretaa, con 135 aproximadamente, y los Estados Unidos de Amrica con 130.Estas cifras constituirn una sorpresa para algunos. Y, sin embargo, no hacen ms que reflejar la calidad del management que se emplea en la direccin de las empresas de los respectivos pases.Si la misin fundamental de un Gerente o Manager consiste en dirigir las productividades, los incrementos que se produzcan en un aumento real de la productividad deben ser atribuidos a unos estilos especficos que caracterizan su filosofa y prctica del management.El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificacin no puede ser atribuido a la casualidad. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. Aprendieron lo necesario y lo aplicaron con seriedad. Los resultados estn a la vista.

4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPNEl nuevo estilo de management que dirige las ms avanzadas empresas del Japn y que en su versin occidental se conoce como "Teora Z", est consiguiendo resultados tan sorprendentes como espectaculares.Antes de hablar de "el milagro japons", segn la inveterada costumbre de la "estirpe hispnica", debiramos detenernos en la realidad que se manifiesta a travs de estos resultados. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es que las causas, en modo alguno lo son. Todo el secreto reside en el hecho, nada corriente por otra parte, de que los japoneses dieron al management la superior importancia que realmente tena y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos occidentales, los adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo, y en lugar de perderse en teorizaciones divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad.A partir de este hecho, tan normal como inslito en nuestras latitudes, no debe extraarnos en absoluto que la "Nippon Kokan", con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 crculos de calidad, ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas, 86.000.000 de dlares al ao. Tampoco debemos asombrarnos - aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la "Nippon Electric" ha- ya conseguido doblar en tres aos su tasa de productividad, ni que la fbrica "Toyota", de automviles, haya recibido en un slo ao por parte de sus crculos de calidad, nada menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5 millones de dlares en recompensas y 13 millones de dlares en mejoras.Pero lo ms extraordinario est en la comparacin entre la "Datsun" japonesa, fabricante de automviles alcance una productividad en el montaje de autos siete veces superior al promedio de las fbricas de automviles de Detroit, la cuna de esta industria, no slo en Amrica, sino a nivel mundial.Los datos son concretos. Mientras en la "Datsun" japonesa, un equipo de 35 trabajadores consigue montar 350 automviles en una jornada laboral, en la fbrica americana de Detroit, un equipo igualmente de 35 obreros, slo alcanza a montar 50 automviles.Acaso la tecnologa japonesa en la industria del automvil es superior a la americana? Ciertamente no lo es, al menos en la proporcin que hemos anunciado. No olvidemos que fueron las fbricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas de montaje, diseadas y creadas segn la concepcin organizativa de Frederick W. Taylor, verdadera revolucin, en su tiempo en los mtodos y sistemas de trabajo.Lo que s es cierto, es que la industria japonesa del automvil ha conseguido, de unos aos a esta parte, perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnologa aplicada. Y ello no ha sido debido a la casualidad ni al azar.La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir a buscarla en las miles de sugerencias de sus trabajadores, agrupados en crculos de calidad, siguiendo la filosofa de un management muy prximo al que inspira la "Teora Z", que han permitido un perfeccionamiento tal, un refinamiento, que el montaje de los automviles japoneses est "robotizado" en buena parte, consiguiendo esta sorprendente productividad, dejando atrs todos los logros de la clsica industria automovilstica americana. No se trata de una cuestin de tecnologa -repetimos- sino de una nueva actitud promovida por un estilo de management, el que ha llevado a formular la "Teora Z".*NIPPON KOKAN:8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ ao.*NIPPON ELECTRIC:Consiguen doblar productividad en 3 aos.*TOYOTA:528.000 sugerencias en un ao: 86 % adoptadas, 2,5 millones de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras.*DATSUN:350 autos da con 35 trabajadores.*U.S.A.50 autos da con 35 trabajadores.5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEASPudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan tambin una posicin privilegiada en le campo de la Investigacin. En los pases industrialmente ms avanzados las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiramos llamar investigacin aplicada, es decir, relacionada directamente a la bsqueda de nuevos productos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigacin pura o cientfica queda en el mbito de las Universidades, de las Escuelas Politcnicas, de las grandes Fundaciones o de los Institutos de Tecnologa.Una observacin atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situacin aparentemente paradjica pero indiscutible y comprobable. Los datos referentes a la industria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de la investigacin en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguen las pequeas empresas con sus limitadas inversiones.El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estar orientada al estudio de grandes proyectos, con una investigacin de alto costo, pero sin el necesario realismo, o dicho de otra manera, sin una autntica visin de mercado.Por el contrario, la pequea empresa se orienta hacia una investigacin concreta, de coste limitado, una investigacin que se caracteriza por su agilidad, por su sentido prctico de la innovacin, por la realizacin de pruebas rpidas, inmediatas. Se cambia de punto de vista con facilidad, por que para montar un nuevo programa de investigacin y de pruebas todo es ms movible, ms rpido, menos engorroso.RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIN:24 VECES SUPERIORES EN PEQUEAS EMPRESAS/DIVISIONESRAZN: AGILIDAD, PRUEBAS RPIDASGRANDES COMPAIAS:PROYECTOSSINVISINDEMERCADO.ALTOCOSTO.POCO REALISMO6. - GRUPOS AUTNOMOS DE INVESTIGACINDentro de una lnea de investigacin que busca un rendimiento rpido y comprobable, con una inversin limitada a la funcin investigadora que se desea, algunas de las grandes empresas con xito, han creado grupos pequeos, autnomos, de cinco a veinticinco individuos, cuya estrategia de investigacin recibe en la industria norteamericana la denominacin de "Talleres bohemios,".Estos pequeos grupos trabajan especialmente en proyectos de escasa inversin inicial, que puede ampliarse en el caso de que la investigacin en marcha ofrezca evidencias de una rentabilidad satisfactoria.Las caractersticas de esta nueva estrategia de investigacin aplicada se definen, no slo por una inversin econmica relativamente limitada, - al menos en sus inicios- sino tambin por el tiempo, igualmente limitado y definido, en el que debe realizarse la investigacin y conocerse sus resultados.As, por la fase de investigacin propiamente dicha, se pasa con rapidez a la realizacin de una prueba, en la que se pone de manifiesto, no slo la viabilidad de proyecto, sino una estimacin, lo ms real posible, de su rentabilidad concreta.El factor tiempo reviste una importancia bsica en toda investigacin aplicada. Pero no slo el tiempo que se invierte en la investigacin propiamente dicha, sino el tiempo necesario para conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado, son viables y rentables. Este "tiempo posterior", que muy pocas veces se tiene en cuenta, tiene un valor ms decisivo, ms real, que el tiempo mismo de la investigacin. Grandes empresas, como "3 M" y "Hewlett-Packard", han tenido xito con esta estrategia.GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS PROYECTO POCA INVERSION

INICIAL

ECONOMICA TIEMPO

PRUEBA PILOTO(EJ. 3M, HEWLETT-PACKARD-POZOS DE PETROLEO)7. - EL EMPLEO, LA GENERACIN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIN DE LAS EMPRESASLa idea ms comn o, al menos, ms generalizada, es la de que los pases ms industrializados y ms progresivos son aqullos que disponen de un mayor nmero de grandes empresas, con nminas muy elevadas de trabajadores.Ello es cierto en pases como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaa, en los que slo el 18% de la poblacin industrial trabaja en fbricas de menos de cien empleados.Sin embargo, las cifras del Japn varan sensiblemente. En dicho pas, el 58% del censo industrial trabaja en fbricas de pequea o mediana dimensin, con plantillas de menos de cien trabajadores.Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas o pequeas, con el lmite de cien obreros como techo, constituyen un indicio significativo de productividad, ya que en la actualidad la tasa de productividad de la industria japonesa est notablemente por encima de la de los pases anteriormente citados. No podemos ignorar que tambin en el Japn existen grandes industrias y grupos industriales, pero con la tendencia de crear divisiones, orientadas a una autonoma operacional, que representa una serie manifiesta de ventajas.Tambin en el importante aspecto de la capacidad de generar nuevos puestos de trabajo, la pequea empresa, especialmente la norteamericana, ha puesto de manifiesto sus facultades para crear nuevos empleos. As se ha podido comprobar como empresas de menos de veinticinco trabajadores generaban de dos a tres veces ms nuevos puestos de trabajo.USA:2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25 TRABAJADORESJAPN:58 % DE LOS TRABAJADORES EN FBRICAS DE MENOS DE 100 EMPLEADOSUSA, ALEMANIA, INGLATERRA:18 % IGUALES CONDICIONES8. - LA COMPARACIN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDADLos "iceberg" - o montaas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte, procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en la superficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas partes del volumen total.La comparacin del "iceberg", en relacin con la direccin de las productividades mediante la filosofa de la "Teora Z" y su implantacin a travs de los "Crculos de Calidad", nos permite establecer la semejanza de la parte visible, emergente, de "iceberg", con los antiguos mtodos de direccin, destinados a operar nicamente sobre la parte exterior, visible, de los problemas, pero sin llegar a alcanzar una dimensin ms profunda, ms decisiva, que no emerge a la superficie, pero que est ah, en lo hondo, en lo oscuro, en la raz, all donde se mueven los condicionamientos ms secretos, generalmente los ms fuertes, los definitivos, en una palabra, los ms decisivos.Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la parte visible de "iceberg" suele representar slo la octava parte de la masa total, por una simple regla de proporciones, nos daremos cuenta de cun importante y cun decisiva eran esas siete octavas partes que no se vean, pero que existan, que se movan, decidiendo el rumbo de la masa total y su deriva.Actualmente, con el nuevo estilo de direccin que representa la "Teora Z" se est llegando a unas profundidades de conocimiento y de motivacin, que nunca fueron asequibles con anterioridad. Se est llegando a una direccin eficaz, no superficial, sino en la misma entraa de la realidad y de sus problemas.

9. UNA SORPRESA, UNA PARADOJAEl enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresin lineal y sencilla. Por un lado, las empresas occidentales que se establecen en el Japn suelen fracasar con alarmante frecuencia. Por otro, las compaas japonesas que se establecen en occidente conocen el xito, se afirman y progresan.Dnde est el secreto de un fracaso y de un xito, de unos resultados que, desde nuestro punto Occidental, como herederos y protagonistas de todos los avances industriales, sucesores de los hroes del progreso, frente a un pas que ya ni siquiera sabemos si contina siendo un pas oriental, que vivi solo y encerrado casi toda su historia, hasta los tiempos ms recientes?.Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser lderes en todas las revoluciones de la Historia, las revoluciones industriales incluidas, la situacin actual no puede parecernos otra cosa, que sorprendente y paradjica, absurda, incluso.Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos, que slo se fundamentan en un pasado que no existe ya, y afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad, esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas. El secreto del xito japons reside, en primer lugar, en que fueron conscientes de la importancia bsica del management. Como consecuencia de ello, aprendieron a fondo lo mejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. Y, finalmente, - lo ms importante- no se perdieron divagaciones y aplicaron seriamente, sin concesiones, lo que haban aprendido. No hay otro secreto.COMPAIASOCCIDENTALESIMPLANTADASEN JAPN FRACASAN

MIENTRAS QUE LAS COMPAIAS JAPONESAS IMPLANTADAS EN OCCIDENTE TIENEN XITO

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MANAGEMENT10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTALSi llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos japoneses radica en su estilo de management - y no nos queda otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticencias de tiempos pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos queda otra opcin que estudiar seriamente el management japons y, sobre todo, su rigor, y a la vez, su flexibilidad, su sutileza al llevarlo a la prctica.Las claves de este estilo de management no difieren fundamentalmente del mejor management occidental, en cuyas fuentes y tcnicas hall su origen y desenvolvimiento, pero hay que tener muy presente que el rasgo diferencia a favor del management japons se halla en una filosofa, ms all de las tcnicas gerenciales, a las que da fuerza e inspiracin, mediante la aplicacin sincera de unos valores, comunes a las culturas de oriente y de occidente, como son la lealtad, el respeto a la inteligencia, la sutileza, el espritu de grupo, la participacin, la confianza.En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol", lo mismo si se trata de sol naciente que de sol occidente. Lo nuevo est en la actitud con que se afrontan los problemas, en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la decidida voluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos principios y unas tcnicas en las que crean, que haban estudiado detenidamente, que haban sometido a un proceso de adaptacin a su propia idiosincrasia y que pusieron en marcha sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero s con flexible rigor, sutilmente, con eficacia.ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONS ES MANAGEMENTLAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON: CONFIANZA CONOCIMIENTOS PARTICIPACION GRUPO

ASTUCIA FAMILIARIDAD LEALTAD

RESPUESTA:ESTUDIAR Y TRADUCIR EL MODELO DE JAPN

11. - LA ESTRATEGIA JAPONESADesde los das tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increble en aquellas circunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en el despegue y en el despliegue de esta estrategia.La primera fase se caracteriz por su actuacin en un doble frente: obtencin de tecnologa norteamericana y europea y estudio del management moderno en Europa y en los Estados Unidos.La segunda fase centr su actividad en la produccin de bienes de consumo, especialmente de consumo duradero, con destino al mercado interior de Japn. Preocupacin por la calidad. El japons debe comprar "japons", pero no tanto por patriotismo, sino por la excelente relacin calidad/precio de los productos japoneses.En una tercera fase, se inici una investigacin propia, intentando mejorar las tecnologas recibidas y aprendidas. Se busca la reduccin de costes y la calidad, con el fin de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados secundarios, como experiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la prctica desconocan.La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetracin en los grandes mercados mundiales, la Europa ms industrializada y los Estados Unidos, no slo con sus productos, sino instalando fbricas de nueva planta. Sigue su esfuerzo en la investigacin y en los progresos tecnolgicos propios.Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japn ha conseguido introducirse con gran xito en segmentos tecnolgicos de alta especialidad, como en la electrnica para ordenadores. FASE1.OBTENCINDELATECNOLOGAUSAY EUROPEA. FASE 2. PROTECCIN DEL MERCADO INTERNO. FASE 3. REDUCCIN DE COSTES Y PENETRACIN EN MERCADOS SECUNDARIOS. INVESTIGACIN. FASE 4. INVASIN DE USA Y EUROPA CON NUEVAS FBRICAS Y MEJORAS TECNOLGICAS.

FASE 5.INTRODUCCINENSEGMENTOSDEALTA ESPECIALIZACIN.12. - CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALESSegn el estudio de William OuchiEl Profesor y socilogo William Ouchi, padre de la "'Teora Z", distingue en su comparacin entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes caractersticas diferenciales:Empresa japonesa:1) En el Japn existe la constante aspiracin a que el empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Es cierto que slo las grandes empresas pueden realizar esta aspiracin, que, sin embargo, sigue siendo general.2) En la empresa japonesa la evaluacin y promocin del personal ejecutivo y directivo es lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a la "madurez".3) Se da ms importancia a la formacin, al estilo, al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politcnicos, que al contenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fbrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero.4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de un control "por excepcin".5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual.6) De la misma manera que la decisin se toma colectivamente, la responsabilidad es tambin colectiva.7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visin global de la empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente en varias reas.JAPNEMPLEO VITALICIO

EVALUACIN Y PROMOCIN LENTA CARRERA NO ESPECIALIZADA CONTROL INFORMAL

DECISIN COLECTIVA RESPONSABILIDAD COLECTIVA VISIN TOTALEmpresa occidental:1) Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental, la prctica de una rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos, quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podan permitirse el lujo de pagar.2) La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser rpida. Ejecutivos de treinta aos, que han llegado ya al techo del organigrama.3) Se busca la especializacin. La empresa est llena de especialistas por todas partes, que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto.4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricacin, administracin, ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero.5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradicin de tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el riesgo de la decisin a l slo le corresponde.6) Como consecuencia lgica de lo anterior, la responsabilidad de la decisin recae nicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. As como los japoneses cuando instalan una industria en un pas occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recprocas.7) Existe el vicio, muy generalizado, de una visin departamentalizada de la empresa, motivo de tensiones y de incomunicacin.OCCIDENTEEMPLEO ROTACIN RAPIDA PROMOCIN Y EVALUACIN RPIDA ESPECIALIZACIN MXIMA CONTROL FORMAL

DECISIN INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL VISIN PARCIAL13. - LOS FACTORES DIFERENCIALESSe pueden agrupar en cuatro factores o aspectos bsicos1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de una empresa hasta el ltimo pen de fbrica, se compone en dos partes: una de ellas, que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, segn su categora, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vez conocidos los resultados del ejercicio econmico y reviste la forma de un "bono", cuyo importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de las ventajas de sistema, aparte de estmulo que representa para que la empresa alcance resultados satisfactorios, reside en su utilidad ante situaciones de emergencia, como una reconversin industrial, una crisis sectorial, suspensin de pagos, etc. Esta doble composicin del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad, aumentando su capacidad de maniobra, a la vez que significa para el empleado la total garanta de no verse perjudicado en la satisfaccin de sus necesidades vitales.2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario, casi increble, lo cierto es que en el Japn se protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivos fiscales. Es decir, que, no slo est fiscalmente "despenalizado", sino fiscalmente protegido. De esta manera, no es de extraar que el ahorro de los japoneses crezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversin. La formacin de nuevos capitales est asegurada y con ellos la creacin de nuevos y mejores puestos de trabajo. El empleado japons practica la virtud de ahorro como algo natural. Incluso el "bono" que percibe de su empresa, despus de un buen ejercicio econmico, y que, naturalmente, es de su libre disposicin, suele invertirlo totalmente o en una parte importante, lo mismo en su propia empresa o en otra cualquiera, sin necesidad de recibir "consejos" ni indicaciones en un sentido o en otro.3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles e irrenunciables. Sin embargo, la legislacin laboral que ha ido creciendo alrededor de estos principios est alcanzando tal rigidez en los tiempos difciles de la crisis, que constituye uno de los aspectos menos considerados pero ms ciertos y determinantes del desempleo, influyendo en la reduccin creciente de la oferta de puestos de trabajo. En Japn, donde no slo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo, sino que la aspiracin general se cifra en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, una realidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un notable porcentaje de puestos de trabajo se cubre con operarias temporales. Esta variante, cuya realidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta tan favorable a las empleadas como a las empresas, contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo, lo que redunda en el bien g