CONTENIDOTEORA DE PROCESOS2ENFASIS2EN LAS TAREAS2EN LA ESTRUCTURA2EN LAS PERSONAS2EN EL AMBIENTE2UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN EN SUS PROCESOS 13UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN EN SUS PROCESOS 23DEFINICIN3Representacin de un proceso en un diagrama:3Los elementos que conforman un proceso son:41. Inputs:42. Recursos o factores que transforman:43. Flujo real de procesamiento o transformacin:44. Outputs:son bsicamente de dos tipos:4TIPOS DE PROCESOS4Procesos gobernantes o de direccin.-4Procesos operativos, de produccin o institucionales5Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa5Por la complejidad de los procesos5PROCESOS DE GESTIN.5PROCESOS OPERATIVOS.5PROCESOS DE APOYO.5GENERALIDADES DEL PROCESO DE ANLISIS MEDICIN Y MEJORA6Aplicacin:73. MACROPROCESOS7Procesos Primarios u Operativos:7Procesos de soporte8CULTURA DE PROCESOS8LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA10PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE PROCESOS10SISTEMA EMPRESARIAL (PROCESOS POR DIFERENTES AREAS) EN UNA EMPRESA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS11LAS CLAVES DELXITODE TOYOTA13ENFOQUE DEL PROCESO EN LAS GRANDES Y PEQUEAS EMPRESAS (FORMA DESCENDENTE)15Administracin por Procesos TEORA DE PROCESOSENFASISTEORAS ADMINISTRATIVAS

EN LAS TAREASAdministracin cientficaRacionalizacin del trabajo en el nivel operacional

EN LA ESTRUCTURATeora clsicaOrganizacin formal Principios generales de la administracin.

Teora neoclsicaFunciones del administrador.

Teora de la burocraciaOrganizacin formal burocrtica

Racionalidad organizacional

Teora estructuralistaEnfoque mltiple:

- Organizacin formal e informal.

- Anlisis intra-organizacional

- Anlisis inter-organizacional.

EN LAS PERSONASTeora de las relaciones humanasOrganizacin informal

Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.

Teora del comportamiento organizacionalEstilos de administracin.

- Teora de las decisiones.

- Integracin de los objetivos

- Organizacionales e individuales.

Teora del desarrollo organizacionalCambio organizacional planeado.

Enfoque de sistema abierto.

EN EL AMBIENTETeora estructuralistaAnlisis intra-organizacional y anlisis ambiental.

Teora neo-estructuralistaEnfoque de sistema abierto.

Teora situacionalAnlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.

EN LA TECNOLOGATeora situacional o de contingencia.Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)

UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN EN SUS PROCESOS 1 Permite a la organizacin centrarse en elcliente. Permite a la compaa predecir y controlar el cambio. Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponiblesUTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN EN SUS PROCESOS 2 Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin. Previene posibles errores. Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros.DEFINICINProceso.- es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, les agrega valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras palabras, por proceso queremos decir sencillamente una serie de actividades que, tomada conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente.

ELEMENTOSRepresentacin de un proceso en un diagrama:

[footnoteRef:1] [1: IMAGEN: http://www.arpcalidad.com/definicin-de-proceso/ ]

ELEMENTOS DE UN PROCESOLos elementos que conforman un proceso son:

1. Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.

2. Recursos o factores que transforman:actan sobre los inputs a transformar. Aqu se distinguen dos tipos bsicos:a) Factores dispositivos humanos:planifican, organizan, dirigen y controlan las operaciones.b) Factores de apoyo: infraestructura tecnolgica como hardware, programas de software, computadoras .

3. Flujo real de procesamiento o transformacin:La transformacin puede ser fsica (mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero tambin puede modificarse una estructura jurdica de propiedad (en una transaccin, escrituracin, etc.).Si el input es informacin, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios financieros), o posibilitar su difusin (comunicaciones).Puede tambin tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitacin, o de almacenarlos (centros de documentacin, bases de datos, bibliotecas, etc.).A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma fsica (spa, masajes, etc.), transportarlo (avin, mnibus, taxi), drsele alojamiento o actuar sobre su cuerpo (medicina, odontologa), o en su psicologa y satisfaccin (conciertos, teatro, cine).4. Outputs:son bsicamente de dos tipos:a. Bienes:tangibles, almacenables, transportables. La produccin se puede diferenciar de su consumo. Es posible adems una evaluacin de su grado de calidad de forma objetiva y referida al producto.b. Servicios:intangibles, accin sobre el cliente. La produccin y el consumo son simultneos. Su calidad depende bsicamente de la percepcin del cliente.

Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse tambin el trmino de serducto (servicio + producto) que indica la orientacin a la satisfaccin de necesidades del cliente a travs de una actividad u objeto portador de ese valor.[footnoteRef:2] [2: http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-87082010000100004&script=sci_arttext ]

TIPOS DE PROCESOSProcesos gobernantes o de direccin.- se denominan a los procesos gerenciales de Planificacin y Control, entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de: Planificacin Financiera. Desdoblamiento de la estrategia.

Procesos operativos, de produccin o institucionales.- sirven para obtener el producto o servicio que se entrega al cliente mediante la transformacin fsica de recursos, ejemplo: Desarrollo de productos. Servicio al cliente. Formacin profesional.Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa: tienen como misin contribuir a mejorar la eficacia de los procesos operativos. Aqu se incluyen los procesos: Administrativo Financiero De gestin de recursos humanos De mantenimiento, etc.Por la complejidad de los procesos se clasifican en: Macro-proceso. Proceso. Subproceso.[footnoteRef:3] [3: ftp://ftp.espe.edu.ec/GuiasMED/MGP2P/PROCESOS/estudiantes/teoria/LA%20ADMINISTRACI%C3%93N%20POR%20PROCESOS.pdf ]

PROCESOS DE GESTIN. Son los procesos estratgicos de la organizacin. Tambin son denominados procesos de liderazgo o de staff. Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organizacin. Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes de mejora.Ejemplos de procesos de gestin pueden ser, la gestin por procesos, la mejora continua, la satisfaccin del cliente, los procesos de medicin de la salud del sistema de gestin, los objetivos y polticas globales de la organizacin.PROCESOS OPERATIVOS. Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. Son la razn de ser de la organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido. Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso logstico, el proceso de compras, el proceso de ventasPROCESOS DE APOYO. Proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de estos.Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestin financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestin de proveedores (no confundir con gestin de compras), la poltica de formacin, la gestin de personal.A la vista de esta clasificacin estoy seguro de que muchos de vosotros no estaris de acuerdo el lugar donde hemos colocado algn proceso, y tendris razn:Podemos tomar como base esta clasificacin de procesos, pero la decisin de donde encuadrarlos va a depender del tipo de organizacin y sobre todo de los objetivos estratgicos de la organizacin; por ejemplo, para algunos el proceso de compras, ser un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros simplemente no existir.No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestin, son una herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos, han de aportar valor.Hasta aqu esta introduccin a la definicin de procesos, en prximos artculos avanzaremos en la gestin por procesos con temas como: los procesos clave, el mapa de procesos de la organizacin, la mejora de procesos, ejemplos de procesos[footnoteRef:4] [4: http://www.arpcalidad.com/definicin-de-proceso/ ]

GENERALIDADES DEL PROCESO DE ANLISIS MEDICIN Y MEJORALa organizacin debe de planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para:

a. demostrar laconformidadcon losrequisitosdel producto,b. asegurarse de laconformidaddel sistema degestinde la calidad,c. mejorar continuamente la eficacia del sistema degestinde la calidad implementado.

SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Satisfaccin del cliente Auditora interna Seguimiento y medicin de los procesos Seguimiento y medicin del producto

CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORMEANLISIS DE DATOSMEJORA

Mejora continuaLa organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema degestinde la calidad haciendo uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. Accin correctivaLa organizacin debe tomar las acciones necesarias paraeliminarlas causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivasdebenser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Accin preventivaLa organizacin debe determinar las acciones pertinentes paraeliminarlas causas de no conformidades potenciales a fin de prevenir su ocurrencia. [footnoteRef:5] [5: http://www.implementacionsig.com/index.php/requisitos-de-la-norma-iso-9001/34-medicion-analisis-y-mejora ]

Aplicacin:La gestin basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicacin, debe generar un cambio en la filosofa y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la prctica, no es importante a qu rea, departamento o funcin pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignacin funcional. Esto genera una visin amplia de lo que se realiza en la organizacin.Adems, la gestin por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se estn llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.[footnoteRef:6] [6: https://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCQQFjAB&url=http://incubaconsultores.blogspot.com/2013_02_01_archive.html&ei=_dNGVKPGLOmIsQSI4oHYBw&usg=AFQjCNFfS6AeRBfYb95DbEVMaAM91BqZuA&bvm=bv.77880786,d.cWc ]

3. MACROPROCESOS Tarea Actividad Subproceso Proceso Macro-proceso

Tarea.- Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

Actividad.- Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso.

Subproceso.- Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso.

Proceso.- Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado para los usuarios.

Macro-procesos.- Conjunto de procesos interrelacionados de la organizacin que facilita el logro de la misin.

Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a continuacin me permito definir:

Procesos Estratgicos:Destinados a establecery controlar las metas de la empresa.Son los que proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda lograr la visinde la empresa. Son conocidos tambin como procesosvisionariosy son liderados por la alta direccin.

Procesos Primarios u Operativos:Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccindel cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesosoperativos tpicos como los de venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesosmisionalesporque son los sustentan la razn de ser del negocio.

Procesos de soporte:Son procesos que no estn ligados directamente a la misinde la organizacin, pero resultannecesarios para que los procesos primarios y estratgicospuedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organizacin.De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciacin o de valor agregado.[footnoteRef:7] [7: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/3-3-Macroprocesos ]

[footnoteRef:8] [8: IMAGEN: Josep M. Casselles Joana.]

CULTURA DE PROCESOS

CULTURA es cualquier actividad en el que se emplea insumos, les agrega valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo.PROCESO.- es cualquier actividad en el que se emplea insumos, les agrega valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo.CULTURA DE PROCESOS.- Es el conocimiento que se utiliza para realizar cualquier actividad empleando insumos para realizar un producto, agregando un valor y nuestra experiencia. En nuestro pas no contamos con este recurso primordial en las empresas pequeas y de servicios, teniendo en cuanta que actualmente los procesos se consideran la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero creciente de empresas. Sin embargo, es preciso sealar cmo esta tendencia llega despus de las limitaciones puestas de manifiesto en la aplicacin de diversas estructuras organizativas a lo largo de la historia, y como resultado de numerosos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.Por ejemplo, las organizaciones de tipo funcional, generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada funcin, pero a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas funciones. Tambin se podran sealar, las organizaciones de tipo matricial, diseadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas e integrarlas en equipos concretos para cada proyecto, encontraron muchas dificultades en su aplicacin prctica, probablemente debido a una escasa informacin sobre los requisitos exigibles a la cultura de la empresa, junto con la falta de tiempo, que hicieron fracasar muchos intentos de este tipo de gestin.Es preciso sealar, de manera general, cmo la estructura por procesos es un modelo de estructura organizativa desarrollado para materializar el enfoque sistmico (global) de las organizaciones, sobre la base de una cultura con clara orientacin hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseo de procesos de alto valor aadido aspectos stos que se desarrollarn de manera ms concreta, entre otros muchos, a lo largo del artculo. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.[footnoteRef:9] [9: http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz3GofnawEe ]

LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA

FINANCIERAQu objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?Esta perspectiva abarca el rea de los requisitos de crear valor para el accionista como: ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.

CLIENTEQu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?Para lograr el rendimiento financiero es necesario tener clientes legales y satisfechos, ya que sin consumidores no hay mercado.Por consiguiente se debe cubrir las necesidades del cliente en cuanto a: precios, la calidad del producto o servicios, tiempo funcin, imagen y relacin.

PROCESOS INTENOSEn qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes? Procesos de Operaciones Procesos de Gestin de clientes Procesos de Innovacin Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCon cuales activos intangibles debe contar la organizacin para alcanzar las metas?La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia.

PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE PROCESOS

SISTEMA EMPRESARIAL (PROCESOS POR DIFERENTES AREAS) EN UNA EMPRESA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

PROCESO DE VENTASegn Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el proceso de venta "es una secuencia lgica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra)".Los Pasos o Fases del Proceso de Venta1. Prospeccin:La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.

La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:

Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra Capacidad econmica.Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: de acuerdo a su importancia y prioridad.

2.- SeguimientoEl seguimiento es la una etapa en el proceso de venta. Despus de que el producto o servicio ha sido entregado, debes hacer un seguimiento a tu cliente para averiguar si est satisfecho.

3.- CierreDespus de que haber eliminado las objeciones, lo nico que queda por hacer es cerrar la venta. Esto puede implicar escribir una factura y proporcionar cualquier informacin final al cliente.

PROCESO DE LOGSTICALogstica es un proceso bien planeado que requiere varios pasos para su ejecucin exitosa. Entre los pasos principales encontramos:COMPRA.-. Es importante definir cmo se va a proyectar esa demanda y como se va a ir verificando el nmero proyectado a la realidad y como esta realidad ira retroalimentando la proyeccin de la demanda.

STOCK.- Se cuenta con la capacidad interna de produccin suficiente para abastecer la demanda? Hay fuentes externas que podran ayudarnos en caso de una limitacin interna de produccin?

ENTREGA.- Qu tipo de transporte requiere cada material o producto final para cada trayecto de su ruta total? Cul es el costo?

PROCESO DE MARKTING

1. PROMOCIN.- Esta fase se realiza por medio de una investigacin de mercado, pretende descubrir una o varias necesidades latentes en el mercado.

Seleccin del mercado objetivo. - es el perfil de nuestro consumidor.

2.- PUBLICIDADEn este punto se puede implementar un anlisis FODA. Formulacin de estrategias de marketing.

3.- ENTREGAEsta etapa puede variar segn la estrategia lo permita, lo importante es definir las actividades que se realizaran para ejecutar las estrategias, una agenda de donde, cuando y las metas que se pretenden alcanzar deben definirse.

PROCESOS DE ATENCIN AL CLIENTE Se define a continuacin, de forma genrica, el proceso de atencin al cliente, delimitando los comportamientos a considerar en cada fase.

PROCESOS DE OPERACIONES DE TALLER Y REPUESTOSLas garantas.- son muy importantes para losconsumidores. Permiten tener la certeza de que, en caso de vicios o defectos que afecten el correcto funcionamiento del producto, los responsables se harn cargo de su reparacin para que el producto vuelva a reunir las condiciones ptimas de uso.Repuestos.- es una cosa que se utiliza para reemplazar las originales enmquinasque debido a su uso diario han sufrido deterioro o unaavera.Mantenimiento.- es el procedimiento mediante el cual un determinado bien recibe tratamientos a efectos de que el paso del tiempo, el uso o el cambio de circunstancias exteriores no lo afecten. LAS CLAVES DELXITODE TOYOTAEstelibrofundamenta el xito de Toyota en 14principiosorganizados en 4 conceptos fundamentales.

SECCIN I -Filosofaa largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones degestinen una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que suceda con losobjetivosfinancieros a corto plazo.

SECCIN II - Elprocesocorrecto producir los resultados correctos

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que losproblemassalgan a la superficiePrincipio 3. UtilicesistemasPULL (tirar) para evitar producir en excesoPrincipio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Principio 5. Cree unaculturade parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primeraPrincipio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del empleado

Principio 7. Utilice elcontrolvisual de modo que no se oculten los problemasPrincipio 8. Utilice slotecnologafiable absolutamente probada que dservicioa su personal y a sus procesos

SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante eldesarrollode su personal y de sus sociosPrincipio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamenteel trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros

SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsael aprendizajeorganizativoPrincipio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)[footnoteRef:10]

[10: http://www.monografias.com/trabajos65/lean/lean2.shtml ]

ENFOQUE DEL PROCESO EN LAS GRANDES Y PEQUEAS EMPRESAS (FORMA DESCENDENTE)

BibliografaHarrington, D. H. (s.f.). En E. &. Young (Ed.), Mejoramiento de los procesos de la empresa (pg. Pag. 5). San Jos, California.: The International Quality Advisor.Hernando, C. (10 de 04 de 2013). MACROPROCESOS. Recuperado el 18 de 10 de 2014, de MACROPROCESOS: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/3-3-Macroprocesos

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