Upload
ashari08
View
15.640
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
520742-03-5161
“Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza.”- Teori Kepimpinan Situasi
Hersey & Blanchard, 1969
Sebagai pemimpin pendidikan, sejauh manakah anda mengaplikasikan teori di
atas untuk menjadi pemimpin yang berkesan dalam organisasi anda?
Pengenalan :
Kepimpinan didefinisikan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi
kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat
dan berusaha ke arah pencapaian objektif organisasi. Pemimpin (Leader) adalah orang
yang mempengaruhi individu dan kumpulan di dalam organisasi, membantu mereka
menetapkan matlamat, beri panduan kearah mencapai matlamat tersebut dan sebagai
hasilnya dapat menjadikan mereka menjadi lebih efektif.
Mengikut Gregory P.Smith “… a leader is a person who inspires people to
take a journey to a destination they wouldn’t go to by themselves…” .Matlamat
kepimpinan adalah untuk meningkatkan prestasi pekerja , meningkatkan kualiti,
menambah output yang juga mempertingkatkan perasaan kebanggaan di kalangan
orang bawahan. Pemimpin bukan hanya sekadar mencari kegagalan tetapi
menyelesaikan dan mencari punca kegagalan untuk membantu orang bawahanya
melakukan yang lebih baik. Seseorang pemimpin juga ialah seorang yang mampu
menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya,
dirinya sendiri dan organisasinya ke arah tujuan yang ditetapkan bersama.
1
520742-03-5161
Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan
mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekerja-pekerja bawahan yang
dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan membantu
mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalui
kesanggupan mereka untuk menerima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di
antara para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin mempunyai
autoriti untuk memberi arahan berkenaan dengan setengah daripada kegiatan-kegiatan
anggota kumpulan, manakala anggota-anggota pula tidak boleh mengarah aktiviti-
aktiviti pemimpin mereka. Ketiga, selain daripada berkuasa untuk memberi arahan
tentang apa yang perlu dilakukan, pemimpin boleh juga mempengaruhi melalui
arahan yang dilaksanakan oleh pekerja-pekerjanya. Misalnya, seorang pengurus
mungkin dapat mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi yang
mungkin menentukan samada tugas itu benar-benar dikendalikan dengan betul ialah
tahap pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan.
Mengikut Kotter (1988) kepimpinan menumpu kepada isu dan proses
perubahan dan pembaharuan, seperti pembinaan hubungan, pembinaan visi dan
pembinaan jalinan. Pemimpin melihat organisasi dengan perspektif yang lebih luas,
menilai kesannya serta berusaha untuk menggembleng pengaruh melalui kepelbagaian
kemahiran, ilmu dan kepakaran supaya apa yang hendak dilakukan memperolehi
persetujuan ramai.
2
520742-03-5161
Tiga pendekatan untuk memahami Kepimpinan
1) Pendekatan Tret (Trait approach) adalah ditumpukan untuk mengenalpasti
karakter individu seperti faktor-faktor demografi atau tret personaliti yang
membezakan di antara pemimpin dan pengikut
2) Pendekatan tabiat (Behavioral approach) mengambil kira tabiat yang ada pada
pemimpin untuk menjadi efektif
3) Kepimpinan Kontingensi seperti Model Kontingensi Fiedler, Model Keputusan
Normatif dan ‘Path-Goal Theory – yang mencadangkan bahawa perana utama
pemimpin adalah untuk memberikan laluan kepada pekerja-pekerja supaya
mereka dapat mencapai matlamat yanga telah ditetapkan.
Gaya Kepimpinan
Stail dan gaya kepimpinan secara umumnya boleh dilihat seperti kepimpinan
autokratik, kepimpinan birokratik, kepimpinan karismatik, kepimpinan demokratik,
kepimpinan Laissez-faire, kepimpinan orientasi hubungan, Servant leadership, Task-
oriented leadership, kepimpinan transksional, kepimpinan transformasi dan
kepimpinan situasi.
Kepimpinan Situasi - Mengandaikan gaya kepimpinan, dan model kepimpinan yang
berbeza itu adalah lebih baik di situasi-situasi berbeza, dan pemimpin-pemimpin itu
mesti mudah berubah untuk memilih gaya yang sesuai dengan situasi yang wujud.
Pemimpin mempelbagaikan stail kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan
dan kesungguhan pengikut dalam organisasi. Ia jugaa mengambil kira kontingensi
3
520742-03-5161
situasi seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan
dan persediaan seseorang pengikut menyempurnakan sesuatu tugas iaitu meliputi
pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen, motivasi
dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.
Mengikut teori kepimpinan situasi semakin matang tahap perkembangan
pengikut, semakin tingi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan di dalam
sesuatu tugasan, semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin seharusnya
mengurangkan stail kepimpinan yang berteraskan arahan tugasan dan penyeliaan
yang ketat kepada stail yang berorientasikan hubungan dengan pengikut iaitu
memberi sokongan (supporting) . Akhirnya apabila tahap perkembangan pengikutnya
sangat tinggi dan matang bukan sahaja dalam disiplin tugasnya bahkan dalam aspek
saikologi pemimpin haruslah mendelegasi . Kesimpulannya dapatlah ditegaskan
bahawa kepimpinan situasi ialah suatu proses mempengaruhi aktiviti individu atau
kumpulan supaya dapat mencapai matlamat dalam sesuatu situasi tertentu.
Seorang pemimpin yang berkesan adalah seorang pemimpin yang dapat
mengubah gaya kepimpinannnya mengikut situasi yang berbeza. Dapatan kajian
menunjukkan bahawa pengetua yang berkesan telah mengamalkan stail kepimpinan
situasi apabila menguruskan sekolah dan stail utama ialah stail membimbing diikuti
oleh stail menyokong, mengarah dan mendelegasi. Stail mengarah selalunya
digunakan terhadap guru-guru baru, stail membimbing terhadap guru-guru yang
kurang berpengelaman dan stail mendelegasi terhadap guru-guru kanan.
4
520742-03-5161
Seorang pemimpin situasi itu perlu meneliti keseluruhan orang bawahannya,
mendekati pekerjanya dalam setiap tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan ,
berbincang dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya
melaksanakan perancangan secara bersama.
Dalam tahun 1969 Paul Hersay dan Ken Blanchard, telah membangunkan model
kepimpinan situasi berteraskan kepada dua konsep iaitu gaya atau stail kepimpinan
dan tahap perkembangan pengikut.. Stail kepimpinan yang diutarakan dalam model
ini ialah Telling (Directing), Selling (Coaching), Participating (Supporting), dan
Delegating
S1: Directing/Telling- Pemimpin menggariskan peranan dan tugas
pengikutnya serta menyelia, memberi arahan dengan kerap. Segala keputusan
ditentukan oleh pemimpin dan perhubungan adalah secara satu hala. Pengikut
mempunyai kemahuan untuk melakukan sesuatu tugas atau bekerja tetapi
mereka kurang pengetahuan dan kemahiran. Pengikut perlu banyak
bimbingan daripada pemimpin , perlu banyak membuat latihan dan
pembelajaran.
S2: Coaching/Selling - Pemimpin membimbing dan menentukan peranan dan
tugas dan dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya
Segala keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara
dua-hala. Tahap perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi,
tidak mempunyai pengetahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi
melaksanakan tugas. Mereka perlu meningkatkan pengetahuan dan kemahiran
disamping perlu banyak dorongan dan bimbingan.
5
520742-03-5161
S3: Supporting/Participating - Pemimpin perlu banyak memberikan
dorongan dan galakan kepada pengikut. Berkongsi idea dengan membuat
keputusan bersama-sama, memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan
penghasilan tugas pengikutya.
S4: Delegating – Pemimpin yang liberal dan autonomi, mendelegasikan tugas
dan tanggungjawab kepada pengikut. Pengikut proaktif, banyak pengetahuan
dan berkemahiran kreatif serta inovatif, hanya perlu perhatian dan
bimbingan minimum daripada pemimpin. Pemimpin tidak lepas tangan.
Blanchard dan Hersay seterusnya menegaskan gaya kepimpinan seseorang
pemimpin sangat bergantung kepada tahap perkembangan pengikutnya, iaitu tahap
kompentensi dan komitmen subordinate yang juga dikategorikan kepada empat (4)
bahagian:
D4 – Kompetensi dan komitmen yang tinggi – Sangat berpengelaman dalam
bidangnya dan selesa dengan kebolehan sehingga boleh jadi lebih mahir
daripada pemimpinnya.
D3 - Kompetensi yang tinggi tetapi komitmen yang sederhana – perlu kepada
motivasi kerana tidak mempunyai keyakinan untuk menguruskan kerja
berseorangan.
D2 - Kompetensi sederhana dengan komitmen yang rendah – mempunyai
kemahiran yang berkaitan tetapi tidak dapat melaksanakan tugas tanpa
6
520742-03-5161
bantuan, berkemungkinan tugasan yang diberikan kepadanya adalah sesuatu
yang baru bagi mereka.
D1 – kompetensi dan komitmen yang rendah – tidak mempunyai kemahiran
dalam tugasan yang diberi di samping tidak bermotivasi dan berkeyakinan .
Rajah 1: Empat Stail Kepimpinan Model Hersay & Blanchard
Blanchard and Hersey menegaskan Stail Kepimpinan (S1 - S4) seseorang
pemimpin itu mestilah dikaitkan dengan Tahap Pembangunan pengikutnya (D1 – D4)
dan pemimpin mestilah dapat menyesuaikan yang terbaik di antaranya. Dengan
memilih stail yang betul disesuaikan dengan tahap pembangunan pengikut, tugasan
7
520742-03-5161
dapat disempurnakan, hubungan dipereratkan dan yang lebih penting tahap
pembangunan atau perkembangan pengikut akan meningkat .
Tidak satupun daripada stail diatas yang merupakan satu-satunya stail yang
mesti dipilih oleh seorang pemimpin sebagai stail yang optima. Pemimpin yang
berkesan mestilah seorang pemimpin yang boleh berubah dalam memilih stail yang
paling sesuai dalam sesuatu situasi yang tertentu. Ada ketikanya seorang pemimpin
itu perlu bersifat autokratif mirip instruksional manakala dalam keadaan yang lain
perlu lebih kepada transformasi dan pada ketika-ketika yang lain perlu lebih liberal.
Kunci kepada kejayaan pemimpin situasi adalah mengenal pasti dengan tepat
manakah di antara keempat-empat stail kepimpinan itu digunakan dalam situasi
tertentu pada subordinat tertentu. Pemimpin situasi memilih stail kepimpinan
berasaskan kepada kompetensi dan komitmen seseorang pengikut lebih daripada
pilihan pemimpin itu sendiri.
Terdapat kelemahan dan halangan kepada stail kepimpinan situasi.
Pengambilan risiko – pemimpin mengambil risiko apabila mengambil pendekatan
mengarah.. Jika terlalu tegas, ia akan membantut potensi dan menghakis keyakinan
diri subordinat . Manakala tindakan yang longgar seperti medelegasi dan
empowermen akan membawa kekecewaan kerana tidak mencapai hasil seperti yang
diharapkan.Tahap atau darjah sokongan adalah suatu kaedah yang juga mempunyai
risiko.Pemimpin akan kehilangan kuasa kepimpinan sekiranya terlalu banyak
mendengar dan mengambil idea daripada subordinat. Kecelaruan di antara stail
sokongan dan kuasa pemutus pemimpin merupakan suatu disadvantage kepada teori
8
520742-03-5161
ini. Pemimpin mestilah mempunyai kemahiran komunikasi yang aktif untuk
membolehkan stail sokongan, tunjuk ajar dan arahan dapat dilaksanakan tanpa
menjejaskan kuasa pemutus mereka.
Sebagai pemimpin pendidikan saya banyak terlibat dengan fungsi-fungsi
pengurusan sekolah dalam dimensi seperti pengurusan organisasi, pengurusan pejabat,
pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusah hal ehwal murid,
pengurusan sumber manusa, pengurusan infrastruktur dan fizikal, pengurusuan
hubungan komuniti dan pengurusan kewangan.
Pemimpin Berkesan
Untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan perlu mewarisi ciri-ciri
berikut:
1. Mengetahui dan melatih diri . Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka
yang berpengaruh, pintar, agresif, berinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan
kebolehan menyelia diri.
2. Mengetahui dan mengawal gaya . Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada
banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka
perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan
suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan.
3. Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain. Mengikut andaian-
andaian Teori Y, Mc Gregor. Dengan mempercayai bahawa manusia adalah pandai,
kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin menyelesaikan masalah, dapat
meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan.
4. Memenuhi keperluan-keperluan staf ini merupakan secara mudah kenyataan
9
520742-03-5161
pemikiran Maslow dan Mc Gregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah
dihadapi. Umpamanya, bagaimanakah dia mendorong pekerja yang keperluan mereka
tidak dapat dipenuhi melalui kerja mereka? Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf
supaya mempersetujui matlamat organisasi? Mc Gregor telah mencadangkan suatu
teknik seperti penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-
perkara seperti matlamat-matlamat organisasi.
5. Bertindak sebagai pemimpin. Dalam semua hal, pemipin perlu bertindak
sebagaimana yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat
sanjungan yang setimpal dengan taraf pemimpin.
Mengikut Renihan (1996) terdapat tujuh kemahiran utama pengurusan sekolah
yang berkesan, iaitu:
1. Kemahiran hubungan manusia
2. Kemahiran kepimpinan
3. Kemahiran organisasi
4. Kemahiran komunikasi
5. Memahami, sabar dan empati
6. Konsisten dan jelas matlamata serta
7. Latar belakang akademik
Aplikasi Kepimpinan Situasi
Saya banyak mengamalkan stail kepimpinan situasi dalam mengurus dan
mentadbir sekolah. Stail kepimpinan yang utama ialah membimbing, menyokong di
samping mengarah dan mendelegasi. Natijahnya hubungan yang baik, hubungan
komunikasi dua hala dapat diwujudkan semasa saya yang mempunyai kuasa
10
520742-03-5161
mutlaknya membuat sesuatu keputusan. Kebaikan yang saya dapati ialah saya dapat
membuat arahan tugas dengan jelas di samping tunjuk ajar yang berterusan.
Penekanan dapat diberi kepada apa, bagaimana melaksanakan tugas dan bila patut
diselesaikan. Buah fikiran guru diambil kira walaupun keputusan mutlak tetap berada
di tangan saya.
Saya mengamalkan stail kepimpinan yang berbeza kepada guru yang berbeza.
Stail mengarah selalunya kepada guru baru atau guru prestasi rendah dan sering
mengelak tugas. Melalui pengamatan yang teliti guru-guru yang tahap komitmennya
rendah akan saya bekalkan dengan suatu senarai tugasan yang konkrit, meliputi
objektif atau apa yang hendak dicapai, jangka masa pelaksanaan dan strategi atau plan
operasi yang lengkap. Saya akan terus memantau perkembangan pelaksanaan
tugasnya dan menegur mengarah untuk membaiki atau menambahbaik bahagian-
bahagian tertentu dalam tugasan yang ditetapkan.
Stail membimbing khusus kepada guru kurang berpengalaman dan
pengetahuan tentang tugas. Mereka ini selalunya mempunyai tahap komitmen yang
rendah dengan tahap kompetensi yang sederhana sebagaimana rajah model empat stail
kepimpinan Blanchard terletak dalam segmen S2. Mereka ini perlu kepada arahan dan
juga bimbingan yang berterusan. Di sini saya perlu pula ada kemahiran komunikasi
dua hala dalam menentukan target atau sasaran kerja bersama dengan mereka
disamping menunjuk ajar pada perkara-perkara tertentu yang mereka tidak
mempunyai kemahiran. Sebagai contoh bagaimana saya merangsang dan
11
520742-03-5161
membimbing guru-guru ini dalam meningkatkan aplikasi teknologi maklumat dan
komunikasi (ICT) dalam pengajaran dan pembelajaran. Saya menunjukkan atau
mengajar mereka bagaimana membuat persembahan melalui aplikasi ’power point’ .
Akhirnya setelah mereka mempunyai kemahiran dengan bimbingan dan arahan yang
semakin berkurangan arasnya, mereka menjadi lebih baik dengan komitmen dan
kompetensi yang tinggi.
Dalam situasi dimana guru-guru berpengalaman yang dapat saya kesan,
mereka ini akan saya bawa berbincang dan meminta pendapat, menentukan objektif
atau matlamat. Sifat kepimpinan saya pada masa ini berada dalam segmen 3. (rajah
empat stail pengurusan). Saya perlu banyak menyokong mereka disamping
mengurangkan stail mengarah. Dalam menyelesaikan sesuatu tugasan, guru-guru
seperti ini diberi peluang membina modul-modul tersendiri dengan mengambil kira
kompetensi yang mereka miliki. Saya tidak menentukan cara atau kaedah yang
digunakan tetapi matlamatnya mestilah dapat dicapai dengan tepat. Sokongan yang
saya beri kepada mereka ada kalanya berbentuk moral begitu juga material. Saya
banyak menggunakan stail kepimpinan seperti ini umpamanya dalam pengurusan
kokurikulum. Seorang guru yang melatih pasukan bolasepak diberi kebebasan untuk
mengekploitasi apa kaedah sekalipun asalkan pasukan kita menjadi johan dalam
pertandingan yang diceburi.
12
520742-03-5161
Delegasi iaitu mengamanahkan atau menurunkan tanggungjawab kepada
orang lain misalnya penolong kanan. Dalam proses delegasi, perkongsian
tanggungjawab dan tugas antara subordinat dilakukan oleh mereka melalui peranan
masing-masing untuk menyumbangkan buah fikiran, idea bernas, dan tenaga terhadap
kejayaan sekolah . Setelah saya mengenal pasti subordinat yang layak dan sesuai
untuk diberikan tugasan yang spesifik seperti penolong kanan – penolong kanan yang
ada, saya akan memberikan tugasan yang spesifik dan jelas kepada mereka. Kami
akan menetapkan matlamat yang khusus dengan mengenal pasti cara yang berkesan
untuk memperolehi pencapaian yang dijangkakan. Menentukan aktiviti-aktiviti yang
perlu dilakukan untuk setiap tugas yang spesifik. Saya akan menilai prestasi kerja atau
pelaksanaan aktiviti melalui refleksi atau menggunakan senarai semak. Hasilnya ,
kesemua staf memahami tugasnya dan berusaha ke arah mempertingkatkan
pencapaian mereka. Kesan delegasi ini akan menghasilkan kewujudan pembahagian
tugas (yang akan meringankan beban tugas pengetua supaya menjadi lebih berkesan).
Pengetua mengiktiraf kemahiran dan kebolehan melaksanakan tugas subordinatnya.
Dengan cara delegasi ini juga pemimpin di lapisan kedua diberi pendedahan dalam
latihan kepimpinan secara terus di sekolah.
Saya juga melakukan proses penurunan kuasa (empowerment) supaya
subordinat merasakan mereka diberi kepercayaan, kerja sama dan kerja berpasukan
dan budaya kolaborasi wujud di sekolah. Tanpa penurunan kuasa, sukar untuk pihak
subordinat mempamerkan keunggulan dalam proses pengurusan mereka. Kepercayaan
yang diberi, kuasa, akauntabiliti dan perasaan kepunyaan akan mendorong subordinat
melaksanakan tugas mereka dengan kompeten. Pengiktirafan sebegini akan
13
520742-03-5161
memberikan kepuasan hati dan menjadi satu motivasi atau pendorong ke arah
kecmerlangan.
Saya berkomunkasi secara terbuka dengan guru-guru. Agihan tugas kepada
guru saya agihkan berdasarkan pengetahuan, pengalaman dan kemahiran tentang
tugas disamping komitmen dan kesediaan menerima tugas oleh guru-guru. Selama
mereka melaksanakan tugas masing-masing saya memantau dan mendekati mereka
berdasarkan pendekatan S1 hingga S4, iaitu samada memberi arahan, membimbing ,
menyokong atau mendelegasi.
Dalam memimpin kurikulum saya perlu mempengaruhi guru melaksanakan
program kurikulum. Ketika ini saya perlu bertindak sebagai pemimpin instruksional,
merangka matlamat sekolah, memantau dan menilai pengajaran guru, menyelaras
kurikulum, memantau kemajuan murid dan mengawal masa pengajaran. Apabila ada
di antara guru-guru yang tidak dapat melaksanakan tugas atau tidak menunjukkan
minat untuk mencuba dan membaiki kesalahan seperti tidak melengkapkan buku
rekod mengajar saya terpaksa berperanan sebagai pengarah , mengarah, memberitahu
mereka dengan teliti dan bijak serta mengambil kira elemen kemanusiaan agar tahap
hubungan tidak renggang. Saya juga terpaksa merangka satu kerangka kerja yang
akan menggariskan senarai kerja dengan satu jadual pemantauan yang berkesan untuk
diikuti oleh subordinate yang seperti ini. Di sini saya mengamalkan stail
“telling/directing” .
14
520742-03-5161
Dalam situasi yang lain saya menggalakkan guru-guru sentiasa berbincang
tentang Pengajaran dan pembelajaran dan perkembangan potensi murid. Memimpin
mesyuarat panitia dan melengkapkan keperluan bahan pengajaran dan pembelajaran
yang diperlukan oleh panitia. Saya juga membuat pencerapan dan memberi cadangan
penambahbaikan, dan mengaktifkan program perkembangan staf , mewujudkan
suasana kerja yang seronok di kalangan guru dan mendekati murid dengan secara
mesra dan penyayang agar mereka dapat mencapai kecemerlangan dalam akademik.
Dalam teori kepimpinan situasi stail 2 iaitu membimbing – ”selling and
coaching”. Keadaan ini sangat sesuai dengan situasi di mana pengikut saya, iaitu guru
dan murid mempunyai tahap kompeten yang agak tinggi tetapi komitmen yang agak
sederhana. Mereka perlu saya tunjuk ajar dan dalam masa yang sama sentiasa
membaiki dan menunjukkan garis panduan yang perlu diikuti untuk mencapai satu
tahap kemahiran yang terbaik.
Saya juga menghadiri mesyuarat panitia, mesyuarat mingguan, mesyuarat
kurikulum. Dalam waktu yang lain saya menyampaikan taklimat dan makluman yang
terkini tentang pengajaran dan pembelajaran serta menggalakkan guru-guru
menyediakan modul dan bahan pengajaran yang kemas kini. Bagi sesetengah guru
yang lain, kaedah ini tidak saya gunakan jika saya dapati tahap pembangunan guru
adalah tinggi, iaitu D4. Saya menggunakan stail 4 iaitu penyerahan dan penurunan
kuasa dengan kawalan yang minum.
15
520742-03-5161
Diantara tindakan-tindakan yang diambil oleh saya dalam menentukan
kejayaan sekolah ialah merangka matlamat sekolah dan memastikan ianya difahami
dan dipatuhi oleh guru dan murid. Visi dan misi sekolah dipapar dan sentiasa dihebah.
Saya akan memastikan warga sekolah menghayati dan menjiwainya dalam situasi
yang berbeza-beza. Taklimat dan penerangan diberikan kepada warga sekolah yang
seterusnya kepada pihak pengurusan atau pentadbiran penurunan kuasa (delegasi)
diberikan kepada mereka untuk memantau dan memastikan matlamat tercapai.
Dalam melaksanakan pemantauan pengajaran dan pembelajaran, saya
memastikan guru-guru yang baru mengajar atau baru bertukar ke sekolah saya diberi
taklimat panduan dan bimbingan yang jelas. Bagi guru-guru yang tahap
kompetensinya rendah tetapi mempunyai komitmen yang tinggi dalam tugasannya
saya banyak memberi motivasi, bertukar-tukar fikiran sambil sama-sama merangka
hala tuju yang jelas untuk dikongsi kejayaannya secara bersama. Dalam masa yang
lain arahan-arahan yang jelas dan tegas dikenakan kepada kumpulan guru yang tahap
komitmennya rendah dan tidak bermotivasi. Segalanya mestilah bermula dengan
tugasan saya yang utama iaitu sentiasa mengumpul maklumat yang lengkap tentang
tahap keupayaan pengajaran guru-guru sebelum dapat memberi panduan dan
bimbingan kepada mereka.
Dalam usaha untuk mewujudkan kepimpinan membimbing saya memahami
dan mengamalkan segala garis panduan, surat pekeliling dan arahan dari Kementerian
Pelajaran. Saya juga mampu berkomunikasi secara berkesan dengan mana-mana
16
520742-03-5161
warga sekolah dan mengadakan aktiviti peningkatan profesionlisme untuk semua
tenaga pengajar secara berterusan sepanjang tahun. Semangat kerja berpasukan di
kalangan guru sentiasa saya pupuk dan motivasi sentiasa ditiupkan bagi memastikan
guru-guru sentiasa mempunyai disiplin dan self regulation yang tinggi.
Saya juga sentiasa peka terhadap keperluan guru dalam menyediakan
peruntukan dan kemudahan yang berkaitan dengan usaha meningkatkan prestasi dan
kualiti pengajaran dan pembelajaran bagi memastikan standard dan kualiti pengajaran
guru sentiasa berada di tahap yang tinggi. Dalam situasi tertentu saya terpaksa
bertindak sebagai pembimbing dan pendorong yang dapat menggalakkan kreativiti
dan inovasi baru dalam pengajaran guru di bilik darjah.
Bagi memastikan kecemerlangan kurikulum saya berusaha membentuk warga
guru yang mempunyai kemahiran dalam pengajaran dan pembelajaran .
Melengkapkan guru-guru dengan kemahiran ICT , mengaplikasikan pengajaran dan
pembelajaran matematik, sains dan teknikal dalam bahasa inggeris. Arahan,
bimbingan, sokongan dan delegasi yang berterusan menjadi amalan saya untuk
mempastikan matlamat dapat dicapai. Saya sendiri banyak berperanan sebagai
pemudahcara kepada guru-guru yang tahap kompetensinya sangat rendah dalam
penggunaan komputer dan internet sebagai contoh.
17
520742-03-5161
Dalam aspek pemantauan pelaksanaan program pengajaran dan pembelajaran
pula, saya memberi perthatian terhadap pemantauan dan pencerapan guru di bilik
darjah, memeriksa buku latihan dan nota pelajar ditetapkan secara terancang dengan
dibantu oleh guru penolong kanan dan guru kanan. Memberi teguran positif selepas
pencerapan untuk penambahbaikan dan memberi bimbingan kepada guru-guru secara
individu dalam situasi tertentu.
Kesimpulan:
Kaedah kepimpinan situasi oleh Kenneth Blanchard dan Paul Hersey
menegaskan bahawa pemimpin mesti menggunakan stail yang berbeza pada situasi
yang berbeza. Model ini membenarkan kita sebagai pemimpin menganalisis situasi
tertentu dan seterusnya menggunakan stail yang terbaik bersesuaian dengan situasi
yang dihadapi. Bergantung kepada kompetensi seseorang pengikut disamping tahap
komitmen terhadap tugasnya stail kepimpinan yang diaplikasikan berbeza dari
seorang pengikut kepada pengikut yang lain.
Blanchard dan Hersey mengkategorikan stail kepimpinan kepada empat
kategori berasaskan kepada tahap arahan dan sokongan yang diberikan oleh
pemimpin kepada subordinatnya . Ianya pula mestilah disesuaikan dengan tahap
kompetensi dan komitmen pengikut.. Empat stail tersebut ialah mengarah, memimpin,
menyokong dan mendelegasi.
18
520742-03-5161
Andaian asas model kepimpinan situasi ini ialah pemimpin mampu dan
sanggup memilih orientasi berasaskan aras kesediaan orientasi pengikut dan dimensi
kerja serta hubungan dengan pengikut. Peroses pemilihan stail dalam kepimpinan
situasi dimulai dengan pemimpin membuat penilaian yang menyeluruh terhadap
subordinatnya. Melihat aras komitmen dan kompetensi terhadap tugasan yang diberi.
Pemimpin akan menentukan aras arahan "directive" yang bersesuaian dengan
subordinat. Berbincang tentang situasi yang ada dengan subordinat, menetapkan
matlamat bersama, memberi sokongan dan seterusnya memantau dan menyelaras
pembetulan yang perlu.
Saya mengamalkan stail kepimpinan situasi dalam mengurus dan mentadbir
sekolah. Bersesuaian dengan pendekatan kepimpinan situasi saya mengutamakan sifat
kefleksibilan apabila berhadapan dengan subordinat yang berbeza dalam situasi yang
berbeza Stail kepimpinan yang utama ialah membimbing, adakalanya menyokong,
mengarah dan mendelegasi. Saya sentiasa bersedia dan berani memberi bimbingan
dan tunjuk ajar kepada guru-guru di samping mewujudkan hubungan dua hala yang
baik. Saya dapati kebaikannya di antara lain ialah arahan tugas adalah jelas, tunjuk
ajar yang dilakukan secara berterusan , pendapat guru diambil kira dalam membuat
keputusan yang diambil oleh saya.
Stail kepimpinan yang berbeza diamalkan kepada guru yang berbeza. Keadaan
ini bergantung kepada faktor komitmen dan tahap kompetensi guru-guru berkenaan.
Batasannya ialah ada kalanya rumusan yang saya dapati dalam menganalisis situasi
tidak begitu tepat.
19
520742-03-5161
Rujukan:
1. Gaya-gaya Kepimpinan dalam Pendidikan (2008) – Abdul Ghani Abdullah Phd,
Abd.Rahman Abd. Aziz, Mohammed Zahir Ahmad
2. Visi ke Realiti: Pengalaman Sekolah Menengah Teknik Tawau oleh Pn. Mary Yap
Kain Ching.
3. Teori dan Teknik Kepimpinan (2003) – Ainon Mohamad ,Abdullah Hassan,
4. Journal IAB
5. Internet – Scribd, http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm
6. http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html
20