Tendencias de cambio en el Servicio Civil de los Estados ...revistabuengobierno.org/home/wp-content/Documentos/RSP2_3.pdf · México•Estados Unidos. Finalmente, quisiera agradecer

Tendencias de cambio en el ServicioCivil de los Estados Unidos

Mauricio I. Dussauge Laguna*

A comienzos del siglo XXI, el Servicio Civil de los Estados Unidos enfrenta unode los procesos de cambio más importantes de su historia. Aunque el tema delas reformas al "merit system" ha permanecido en la agenda gubernamental,desde el gobierno de Carter' y las propuestas de Clinton y Gore para reinventarel gobierno alcanzaron fama internacional en los noventa; 2 las tendencias decambio más recientes representan una verdadera transformación cualitativa enla manera de pensar, administrar y (re)estructurar el Servicio Civil Federal.'

Con la intención de ofrecer un primer acercamiento a los procesos de refor-ma en curso, este artículo intenta resumir dos grandes tendencias de cambioen el Servicio Civil Federal de los Estados Unidos. En primer lugar se descri-ben las implicaciones conceptuales y administrativas que para las organiza-ciones públicas norteamericanas da origen al nuevo paradigma llamado gestiónestratégica de capital humano. En segundo lugar, se presentan los principalesrasgos que caracterizan al rediseño estructural del Servicio Civil o, mejor di-cho, de los nuevos servicios civiles (así, en plural) que poco a poco van susti-tuyendo el sistema unitario —uniforme— tradicional.

Antes de iniciar, resulta necesario advertir que, por razones de espacio, elartículo no abarca todas las tendencias de reforma del Servicio Civil Federal,' nidescribe otras reformas interesantes que en los últimos años se hanimplementado en algunos gobiernos estatales de los Estados Unidos.'

Maestro en Administración Pública por la Uniersidad de Syracuse. Quisiera agradecer a Pat Ingraham y Ron Sanders por ayudarme a

comprender mejor el pasado, el presente y el futuro de los servicios civiles en los Estados Unidos. Asimismo quisiera agradecer el invaluable

apoyo institucional que durante el periodo agosto 2003—junio 2004 recibi de parte de la Office of Personnel Management y la Comisión

México•Estados Unidos. Finalmente, quisiera agradecer a Rafael Marlinez Puño por invitarme a escribir este ensayo y a Maira Vaca por

acompañarme en la aventura. Por supuesto, el contenido, los juicios y las interpretaciones de las siguientes páginas son responsabilidad

absoluta de quien esto escribe. Correo electrónico: mauriciodussaugeGyahoo.com.mx .

41

Servicio Profesional de Carrera

De la gestión de personal a la gestión estratégica del capital humano

Hasta hace algunos años, las discusiones en los círculos académicos y profesio-nales de los Estados Unidos en torno al empleo público y los servicios civilesgiraban en torno al término gestión de personal. A finales de los noventa (comoparte de las reformas vinculadas a la reinvención del gobierno), la gestión estra-tégica de recursos humanos fue sustituyendo en el discurso y la práctica en lagestión de personal.' Sin embargo, en años recientes la gestión estratégica decapital humano ha surgido como un nuevo paradigma a seguir en la implementaciónde políticas y programas relacionados con la gestión de recursos humanos en elgobierno federal y, por lo tanto, con el funcionamiento cotidiano del Servicio Civil.'

Aunque la gestión estratégica de capital humano recupera aspectos básicosde los modelos anteriores' (y en principio pareciera representar una simple sus-titución de palabras), en realidad constituye un cambio de enfoque importanteque trata de ofrecer respuestas efectivas a los retos que enfrenta el ServicioCivil norteamericano. Una de las consecuencias no previstas de la reinvencióndel gobierno fue que, al reducir ("downsize") el número de miembros del Ser-vicio Civil sin considerar el valor relativo de cada funcionario para su orga-nización, algunas agencias federales (la NASA, por ejemplo) 9 sufrieron unaerosión importante en su expertisse y memoria institucional, al tiempo que elgobierno federal (en lo general) dejó ir a parte de una generación de mandosmedios que en el futuro inmediato habría de ocupar los puestos de liderazgo delServicio Civil.'" Aunado a esto, el gobierno federal (como muchos otros gobier-nos del mundo) actualmente enfrenta transformaciones de fondo en áreas comola naturaleza de los puestos de trabajo, las condiciones tecnológicas, las aspi-raciones de los funcionarios públicos y las tendencias demográficas."

A diferencia de los conceptos de gestión de recursos humanos anteriores,la gestión estratégica de capital humano busca resaltar la idea de que losrecursos humanos de las organizaciones públicas son costos, que no debenminimizarse. Por el contrario, hablar de capital humano supone que los funcio-narios son el activo organizacional más importante del gobierno y, como tal, debeser cuidadosamente (estratégicamente) administrado. Como corolario, la gestiónestratégica de capital humano sugiere que los gastos en que las organizacio-nes públicas incurren al desarrollar actividades de formación, capacitación,retención y desarrollo de los funcionarios son en realidad una inversiónredituable, que resulta absolutamente necesaria tanto para garantizar el buenfuncionamiento del Servicio Civil, 12 como para hacer de éste un empleadorcompetitivo en la guerra por el talento que se desarrolla frente a las organiza-ciones del sector privado.'3

42

Mauricio 1. Dussauge Laguna

Ahora bien, el enfoque de la gestión estratégica de capital humano no sólo tratade cambiar las percepciones culturales en torno al valor real (de costos a activos/inversión) que los recursos humanos tienen para el Servicio Civil norteamericano.El nuevo paradigma subraya también que la gestión de recursos humanos debedejar de ser una tarea administrativa secundaria, para convertirse en un elementocentral de la gestión organizacional, que acompañe de forma integral, estraté-gica, las decisiones sobre la forma en que las agencias federales buscancumplir con su misión organizacional." En este sentido, desde el año pasadolas veinticuatro agencias y departamentos federales más importantes del gobier-no norteamericano cuentan con un Chief Human Capital Officer(Director de CapitalHumano), con la responsabilidad de asesorar y asistir directamente a los secreta-rios de Estado en todo lo relacionado con las políticas y decisiones sobre la gestiónde capital humano dentro de sus organizaciones. Los veinticuatro Chief HumanCapital Officers integran un consejo (presidido por la directora de la Office ofPersonnel Management y con la participación del subdirector de Gestión de laOffice of Management and Budget), que coordina la implementación de las inicia-tivas vinculadas a la modernización de los recursos humanos en el gobiernofederal, al tiempo que analiza nuevas formas de resolver los problemas másimportantes del Servicio Civil."

Asimismo, la gestión estratégica de capital humano argumenta que la cantidad(y la calidad) de los servidores públicos de carrera que deben existir en las agen-cias del gobierno federal no puede definirse en términos abstractos, sino quedebe determinarse caso por caso, en función de la misión, los objetivos, lasresponsabilidades y las condiciones de cada organización. Así, mientras que elServicio Civil norteamericano tradicionalmente ha girado en torno a la idea deencontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado ("the right man for theright job"), la gestión estratégica de capital humano añade un elemento a la ecua-ción y afirma la necesidad de contar con los funcionarios adecuados, en los pues-tos adecuados y en el momento adecuado. Se trata, así, de adoptar una visión másdinámica, prospectiva y contextualizada de la gestión del personal de carrera.

Como en el caso de la gestión estratégica de recursos humanos, el enfoquede capital humano resalta la importancia que tiene el sistema de planeaciónestratégica de los recursos humanos ("strategic workforce planning") para elbuen funcionamiento del Servicio Civil. Desde hace algunos años, las agenciasfederales comenzaron a revisar de manera sistemática en qué medida el núme-ro y, sobre todo, la calidad y preparación de sus funcionarios responde a susnecesidadesítareas centrales.' A partir de este análisis, las agencias federaleshan diseñado (y continúan diseñando) estrategias de mediano y largo plazo queles permitan mejorar sus sistemas de reclutamiento, contratación, capacitación,

43


retención y redistribución interna (" redeploymenr) de personal, para así con-tar con el capital humano adecuado (en el lugar y tiempo necesarios) paracumplir con su misión organizacional."

Por otra parte, la gestión estratégica de capital humano trata de llamar laatención sobre la pertinencia de establecer mecanismos para detectar y prepa-rar a los futuros Iíderes del Servicio Civil ("succesion planning'). Frente a losproblemas derivados del "downsizing" de los noventa y las altas tasas de posi-bles retiros de funcionarios que podrían enfrentar en el futuro cercano: 8 lasagencias del gobierno federal han empezado a diseñar políticas que les permi-tan detectar (desde temprana fecha en sus carreras) a aquellos funcionarioscon potencial de liderazgo, para ayudarles a desarrollar las capacidades pro-fesionales y las competencias gerenciales que tarde o temprano necesitarán alocupar los puestos directivos del Servicio Civil (incluidos los del Senior ExecutiveService). 19 En este mismo sentido, la Office of Personnel Management iniciódesde hace algunos meses una reestructuración completa al prestigiado progra-ma presidencial de becarios (Presidential Management Fellows), con el fin devolverlo más atractivo en términos de salario inicial, promociones laborales y de-sarrollo profesional para quienes tienen las capacidades y el deseo de asumir enel mediano plazo los puestos de liderazgo del Servicio Civil."

Aunque las actividades anteriores dan cuenta de un proceso de reforma degran importancia, resulta pertinente mencionar que el salto de la gestión de perso-nal a la gestión estratégica de capital humano es todavía un proceso en marcha.Con el apoyo, orientación y supervisión de la General Accounting Office (organis-mo del poder legislativo) la Office of Personnel Management y la Office ofManagement and Budgef(ambas parte del poder ejecutivo), 22 las agencias fede-rales han comenzado a desarrollar nuevas capacidades administrativas de eva-luación organizacional y de gestión de recursos humanos para responder a susnecesidades actuales y futuras en materia de capital humano." Sin embargo, al-gunas de las iniciativas antes mencionadas son muy recientes y su implementaciónse encuentra en la fase inicial; por lo tanto, el proceso de aprendizajeorganizacional apenas comienza. Asimismo, las agencias federales enfrentanimportantes retos culturales, administrativos y de gestión, que sin lugar a dudasrequerirán de tiempo y esfuerzos considerables.

44

Mauricio I. Dussauge Laguna

Del Servicio Civil a los servicios civiles

En la sección anterior se ha argumentado que el surgimiento de la gestiónestratégica de capital humano en Estados Unidos implica un cambio cualitati-vo importante en la manera en que se deben gestionar los sistemas de recur-sos humanos que forman parte del Servicio Civil federal. De acuerdo con esteparadigma, las agencias federales deben invertir en atraer, desarrollar y rete-ner a los funcionarios que les ayudarán a cumplir con sus objetivos y misiónorganizacional. Esto supone a la vez que las agencias deben desarrollar sis-temas de gestión de recursos humanos a su medida, que vayan alineados conla misión y visión organizacionales." Con ello, la idea de un Servicio Civiluniforme, cuyas políticas se aplican de manera homogénea en todas las agen-cias federales, se ha ido dejando a un lado. Y es en este punto en el que laprimera tendencia de cambio (enfocada a la gestión de los sistemas del Servi-cio Civil) se vincula con la segunda gran tendencia de cambio actual: la rees-tructuración del sistema de méritos.

Durante los años noventa, la reinvención del gobierno (y la Nueva GestiónPública en lo general) argumentó que la flexibilidad organizacional y la autono-mía gerencia) son herramientas fundamentales para mejorar el desempeño delas organizaciones públicas." De acuerdo con estos supuestos, durante el go-bierno de Clinton se otorgó a las agencias federales la responsabilidad sobre eldiseño e implementación de sus propios sistemas de gestión de recursos huma-nos." Así, mientras que la Office of Personnel Management sigue siendo res-ponsable de, por un lado, regular el Servicio Civil en su conjunto y, por el otro,de supervisar la aplicación de políticas de recursos humanos verdaderamenteequitativas y meritocráticas, las agencias federales tienen hoy en día bastantemargen para diseñar (dentro de los marcos establecidos por las regulacionesgenerales) sus propios sistemas de reclutamiento, selección, formación y eva-luación del desempeño.

Ahora bien, en años recientes este proceso ha ido un paso más adelante,acercándose a lo que podría llamarse la desagregación del Servicio Civilnorteamericano." Se trata de una transformación de carácter estructural,que se manifiesta simultáneamente en dos niveles complementarios. Prime-ro, el número de agencias federales que no deben ceñirse a todas las condi-ciones establecidas por el Título V del Código de los Estados Unidos es cadavez mayor. Segundo, los nuevos servicios civiles (así, en plural) de estasagencias no sólo rompen con la unidad y la uniformidad legal del ServicioCivil, sino que incluyen de manera estratégica e integral nuevos conceptosque están transformando el diseño tradicional del sistema de méritos norte-americano. Vale la pena explicar con más detalle estos dos puntos.

45


El Título V del Código de los Estados Unidos es el ordenamiento jurídicoque regula el funcionamiento administrativo del gobierno federal norteame-ricano e incluye, a su vez, un conjunto de capítulos que describen los valores,criterios y características generales de los sistemas de gestión de personaldel Servicio Civil que en principio todas las agencias federales deben respe-tar." En el pasado, tan sólo algunas agencias han obtenido autorización dela Office of Personnel Management para realizar proyectos de demostracióny poner a prueba nuevos subsistemas de recursos humanos con potencial deaplicación a otras áreas el gobierno federal", al tiempo que otras agencias hanrecibido de parte del Congreso Federal la facultad legal para crear sus propiossistemas de personal."

Ahora bien, la tendencia de cambio estructural que se sugiere en este artícu-lo está relacionada con la autorización que el Servicio de Impuestos Internos(1998) y, sobre todo, el Departamento de Seguridad Interna (2002) y el Departa-mento de Defensa (2003) recibieron para crear sus propios sistemas de perso-nal, pues se trata de casos cuantitativa y cualitativamente distintos. 31 Por unaparte, Seguridad Interna y Defensa son los primeros departamentos a nivel degabinete (secretarías de estado) que reciben autorización legal para reformar porcompleto (es decir, no sólo un aspecto de) sus sistemas de personal y crear asísus propios servicios civiles. La verdadera importancia de esto hecho puede en-tenderse al tomar en cuenta que estos dos departamentos abarcan a práctica-mente la mitad del personal que actualmente forma parte del Servicio Civil Fe-deral, compuesto por cerca de un millón 800 mil funcionarios." Así, el nuevoServicio Civil del recién creado Departamento de Seguridad Interna cubrirá acerca de 180 000 funcionarios, mientras que el nuevo Sistema de Personal deSeguridad Nacional del Departamento de Defensa integrará alrededor de 750mil funcionarios."

Por otra parte, las reformas en estas organizaciones representan el esfuerzomás profundo que el gobierno norteamericano ha hecho en los últimos 30 añospor transformar de manera estratégica las estructuras internas de su ServicioCivil. En términos generales, se trata de procesos de cambio que buscan res-ponder a los problemas de eficiencia, flexibilidad y competitividad que las es-tructuras tradicionales del Servicio Civil unitario han enfrentado." Las reformastratan de enfatizar la importancia que tiene vincular el diseño y la gestión deestos nuevos servicios civiles con la misión y objetivos de cada organización(de acuerdo con lo descrito en la primera sección de este artículo), al tiempo quesubrayan la necesidad de introducir conceptos y sistemas de recursos humanosque promuevan un mejor desempeño ("performance") de los funcionarios y lasorganizaciones públicas." En cuanto a su contenido, las reformas recuperan al-

46


gunas de las lecciones obtenidas durante la implementación de los proyec-tos de demostración en las agencias federales y algunas ideasneogerenciales inspiradas en el funcionamiento del sector privado," perosobre todo incorporan aquellas propuestas que parecen responder a las ne-cesidades particulares de cada organización.

En el caso del Servicio de Impuestos Internos (IRS por sus siglas en inglés),se creó la primera Oficina de Gestión Estratégica de Recursos Humanosdentro de una agencia federal, encargada de diseñar políticas y programas derecursos humanos que apoyen el cumplimiento de la misión organizacional."La reforma de este Servicio Civil incluyó el uso de un nuevo subsistema deselección de funcionarios denominado calificación por categorías ("categoryrating"). A diferencia del sistema tradicional en el que la vacante debe lle-narse con uno de los tres candidatos ("rule of three") que hayan obtenido lasmejores calificaciones durante el proceso de selección," en el mecanismode calificación por categorías todos los candidatos que cuentan con las cali-ficaciones mínimas necesarias para el puesto son ubicados en tres categorías(calificados, alta y superior) y el funcionario que realiza la selección definitivapuede escoger a cualquiera de los candidatos ubicados en la categoría superior.Así, el nuevo mecanismo ha ofrecido mayor flexibilidad (y mayor discrecionalidad)gerencial con el fin de determinar cuál puede ser el candidato idóneo para ocuparlas vacantes; la calificación por categorías al parecer ha también reducido lostiempos del proceso de selección.

Otra parte importante de la reforma en el IRS tiene que ver con el subsistemade remuneración de los funcionarios. Por un lado, la institución recibió la facultadlegal para contratar hasta 40 funcionarios en un nivel salarial equivalente al delpuesto de Vicepresidente de los Estados Unidos." Con esto se trató de brindaruna herramienta poderosa al IRS para ser un empleador atractivo dentro de unmercado laboral sumamente competitivo, en el cual participa junto con las gran-des firmas de contabilidad y otras organizaciones del sector privado. Por otrolado, la reforma también introdujo el uso de bandas salariales (paybanding" o"broadbanding") para el grupo de mandos directivos y superiores ("managers y"senior managers") de la organización.

Históricamente (y hasta la fecha), todos los puestos del Servicio Civil Fede-ral se han clasificado dentro de alguno de los 15 niveles salariales (cada unocon diez "escalones") del Tabulador General ("General Schedule") establecidopor el Título V." Esto supone que los funcionarios de nuevo ingreso sólo pue-den percibir el salario correspondiente al nivel de su puesto en el TabuladorGeneral, con independencia de las competencias o habilidades especiales quedichos candidatos traigan consigo. Además, todos los funcionarios dentro de unmismo nivel del Servicio Civil reciben promociones salariales equivalentes cadadeterminado tiempo, de manera prácticamente automática.'"

47


El sistema de bandas salariales del IRS, en cambio, pretende flexibilizar lossubsistemas de clasificación de puestos y de remuneraciones, teniendo comoobjetivo último establecer un vínculo más directo entre el desempeño de losfuncionarios y sus promociones salariales." Las bandas salariales colapsan unconjunto de niveles del Tabulador General y, por lo tanto, cada banda poseelímites salariales más amplios de los que tenían los niveles anteriores. El movi-miento de los funcionarios en estas bandas salariales no está condicionado porel tiempo que llevan en cierto puesto, sino por el desempeño que cada funcio-nario directivo o "senior muestra durante el periodo a evaluar. Por supuesto, lacreación de este nuevo sistema de pago por desempeño ha venido acompañadode una necesaria reestructuración del subsistema de evaluación del desempe-ño del IRS, para asegurar que sólo aquellos funcionarios que demuestren undesempeño por encima de lo ordinario, puedan recibir aumentos salariales."

Cabe mencionar, por último, que la reforma al Servicio Civil del IRS tam-bién ha incluido la creación de nuevos (o mejores) subsistemas de planeaciónestratégica de recursos humanos, de formación de futuros líderesorganizacionales y de reclasificación de los puestos de nivel directivo de acuer-do a competencias laborales. En el primer caso, el IRS ha creado un subsistemaque permite proyectar futuras necesidades de personal —tomando en cuentafactores como el número esperado de retiros y la migración interna de funcio-narios entre áreas de la organización— para reorientar los esfuerzos de reclu-tamiento y los programas de formación. En el segundo caso, se ha desarrolladoun modelo para detectar y capacitar a aquellos funcionarios que tienen el deseo yel potencial para asumir puestos de liderazgo en el corto o mediano plazos. En eltercer caso, finalmente, el IRS ha tratado de sustituir la clasificación de puestostradicional, basada en niveles de conocimientos," por un sistema de competen-cias laborales que identifica las competencias técnicas y generales (gerenciales/de liderazgo) clave para cada familia ocupacional y que se ha vinculado a lossistemas de reclutamiento y evaluación de mandos directivos.

Junto con la reforma al Servicio Civil del IRS, el proceso de diseño del nuevosistema de gestión de personal del Departamento de Seguridad Interna representaotro claro ejemplo de esta segunda tendencia de cambio estructural que actual-mente atraviesa el Servicio Civil norteamericano. Como en el caso del IRS," setrata de un proceso de cambio complejo, en el que la reforma al sistema de recur-sos humanos acompaña a una reforma organizacional mucho más amplia, vincu-lada a la creación de una agencia federal cuya misión es proteger la seguridadinterior de los Estados Unidos." Ambos casos son también similares en la medi-da en que los altos mandos organizacionales han buscado la colaboración acti-va de los sindicatos. Sin embargo, el proceso de diseño del nuevo Servicio Civil

48


del Departamento de Seguridad Interna posee características distintivas igual-mente importantes." En este caso, los representantes sindicales formaron parte(junto con especialistas en recursos humanos del mismo departamento y de laOffice of Personnel Management) de los grupos de trabajo que prepararon unconjunto de opciones de sistemas de recursos humanos," que posteriormentefueron presentadas para su análisis ante un Comité Revisor Senior (integrado porespecialistas, académicos, representantes sindicales y directivos del departamentoy de la Office of Personnel Management). El Comité a su vez presentó unaselección de las opciones ante el Secretario de Seguridad Interna y la Directo-ra de la Office of Personnel Management, quienes deliberaron y publicaron demanera conjunta las regulaciones propuestas para su revisión y comentariospor el público interesado."

Aunque al momento de escribir este artículo las regulaciones del nuevoServicio Civil se encontraban bajo revisión final, la información publicada re-sulta suficiente para saber cuáles son algunos de los posibles cambios que estenuevo sistema de personal introducirá." En un ámbito general, puede decirse queson regulaciones que tratan de maximizar la flexibilidad que la organizacióntiene para gestionar sus recursos humanos; en uno más concreto, las regulacio-nes recuperan algunos de los subsistemas de recursos humanos empleados en elIRS, al tiempo que introducen modificaciones a otros subsistemas para adaptar elnuevo Servicio Civil a la misión y actividades del departamento.

Un primer cambio importante tiene que ver con los nuevos subsistemas declasificación de puestos y de remuneraciones. En lugar de utilizar los criterios yniveles establecidos por el Tabulador General (descrito anteriormente), el De-partamento de Seguridad Interna contará con una estructura simplificada, com-puesta por nuevos grupos ocupacionales que reunirán a aquellos puestosque tengan características en común de acuerdo con el tipo de trabajo, lasposibilidades de carrera y desarrollo, así como las competencias y habilida-des requeridas. Adicionalmente, dentro de cada uno de estos grupos ocupa-cionales se establecerán cuatro grandes bandas salariales ("Entry/Developmental","Full Performance", "Senior Expert"y "Supervisory'). A diferencia de lo que conti-nuará siendo la regla en las agencias federales cubiertas por el Tabulador Ge-neral, los funcionarios del Departamento de Seguridad Interna no recibiránpromociones salariales con base en la antigüedad laboral, sino de acuerdocon su desempeño anual y con la adquisición de nuevos niveles de competen-cia en áreas que sean útiles para la organización. 51 De esta forma, como enel caso del IRS, el nuevo Servicio Civil introducirá un sistema de pago pordesempeño basado en bandas salariales.

49


El nuevo sistema de personal también propone reformar de manera sustancialel tema de las relaciones entre los sindicatos y el nuevo departamento. Aunque elderecho de los funcionarios a asociarse y negociar colectivamente será respeta-do, el nuevo Servicio Civil limitará las áreas en las que actualmente puedenintervenir los sindicatos y las agrupaciones de funcionarios." Bajo el supuestode que la misión y naturaleza de las actividades del Departamento de Seguri-dad Interna podrían requerir que los directivos organizacionales tomen decisio-nes urgentes y necesariamente discrecionales para responder a situacionescríticas, las regulaciones permitirán que asuntos como la distribución (interna ogeográfica) del personal o el uso de nuevas tecnologías puedan decidirse sinprevia negociación colectiva. Asimismo, las nuevas regulaciones pretendenacortar los plazos legales dentro de los cuales deben decidirse las negocia-ciones colectivas, al tiempo que proponen la creación de una junta laboral inter-na (aunque conformada por expertos reclutados externamente), que habrá derevisar la mayoría de las disputas laborales sin que el departamento debaesperar la intervención y resoluciones de la Federal Labor Relations Authority(Agencia Federal de Relaciones Laborales)." Con ello, se tratará de volvermás eficientes (es decir más breves) los procesos de negociación colectiva y deresolución de disputas laborales.

El nuevo Servicio Civil del Departamento de Seguridad Interna, finalmen-te, introducirá también cambios importantes tanto en el subsistema de san-ciones y procesos de apelación, como en el subsistema de evaluación deldesempeño. En cuanto al primero, las regulaciones propuestas reducen losplazos legales para desarrollar los procesos disciplinarios y otorgan al Se-cretario de Seguridad Interna la facultad para definir cuáles faltas disciplina-rias podrán justificar el despido automático de un funcionario." En cuanto alsubsistema de evaluación, el nuevo Servicio Civil introducirá una dinámicamás flexible en el proceso de definición de metas y estándares de desempe-ño; y propondrá la creación de una Junta de Revisión del Desempeño, paraasegurar que los procesos de evaluación (que habrán de determinar la per-manencia y las promociones salariales de los funcionarios) se realicen conjusticia y consistencia.

Para concluir esta sección, es importante mencionar que el Departamento deDefensa se encuentra en el proceso de creación de un nuevo Sistema de Perso-nal de Seguridad Nacional." Con base en la ley aprobada en noviembre de2003, este nuevo Servicio Civil contendrá un diseño relativamente similar a losdescritos en las páginas anteriores, con bandas salariales que permitan vincu-lar con claridad el desempeño de los funcionarios a sus promociones salariales,con mecanismos de negociación colectiva y resolución de disputas mucho me-nos rígidos, y con procedimientos de sanción y apelaciones menos proteccio-

50


nistas. En suma, se tratará de crear un sistema de gestión de personal másflexible, más discrecional, más alineado con la misión del departamento ymás orientado a premiar el buen desempeño y a sancionar el mal desempe-ño de los funcionarios.

Por supuesto, la tendencia de cambio representada por estos nuevos servi-cios civiles no ha estado (ni estará) libre de complejidades." La transición deun sistema de Servicio Civil Federal Unitario a varios sistemas de personalregulados por legislaciones distintas viene acompañada de retos de interpre-tación jurídica, capacidad administrativa, comunicación institucional y coordi-nación gerencial. Como se ha visto, no sólo se trata de una tendencia decambio caracterizada por la desagregación de un Servicio Civil Unitario, sinotambién de una recomposición de valores administrativos y de una sustituciónde los conceptos y subsistemas de recursos humanos en torno a los cuales losnuevos sistemas de Servicio Civil se están estructurando. Aunque estos cam-bios prometen solucionar algunos de los problemas que históricamente hanaquejado al Servicio Civil norteamericano, la implementación de los nuevossistemas de gestión de personal también plantean nuevas preguntas que sólopodrán responderse en el mediano plazo.

El Servicio Civil de los Estados Unidos: entre el siglo XIX y el siglo XXI

Este artículo ha tratado de describir dos amplias tendencias de cambio en elServicio Civil Federal norteamericano: el paso de la gestión de personal a lagestión estratégica de capital humano y el paso de un Servicio Civil Unitario yuniforme a varios servicios civiles diferenciados. Sin la intención de documentartodos los detalles que acompañan a estos cambios, el artículo ha tratado dedar cuenta de los principales elementos y características de estas importan-tes transformaciones que desde hace algunos años y de manera conjunta hancomenzado a modificar la forma de gestionar y (re)diseñar los servicios civilesen Estados Unidos.

Podría decirse que lo que subyace a la descripción presentada en estas pági-nas es la búsqueda por encontrar un justo equilibrio entre los valores tradiciona-les del sistema de méritos (justicia, equidad, profesionalismo, méritos) y losnuevos valores del trabajo gubernamental (flexibilidad, desempeño, orientacióna resultados). Se trata, pues, de un sano debate entre los orígenes decimonónicosdel Servicio Civil y las exigencias administrativas del siglo XXI del que queda aúnmucho por aprender."

51


El proceso de creación del Servicio Profesional de Carrera en México enfrentaindudablemente condiciones muy distintas a las que enfrenta el proceso de trans-formación del Servicio Civil norteamericano. Las tradiciones administrativas, lashistorias políticas y las condiciones socioculturales de ambos países son distintasy, por lo tanto, sería probablemente inadecuado mirar a los Estados Unidos comoun modelo a seguir. Sin embargo, sería todavía más inadecuado dejar pasar laoportunidad de aprender de la experiencia norteamericana y de los nuevos enfo-ques y mecanismos utilizados para gestionar con mayor eficacia los recursoshumanos; de las estrategias de comunicación e implementación utilizados paraaumentar las probabilidades de éxito de los procesos de cambio organizacional;y de las fallas cometidas, las limitaciones encontradas y las lecciones aprendidasen más de cien años de profesionalización administrativa.

Notas bibliográficas

Véase James P. Pfiffner y Douglas A. Brook (eds.), The Future of Merit. Twenty Years atter the Civil

Service Reform Act, Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2000.

Entre muchas otras referencias que podrían citarse, véanse por ejemplo Donald P. Moynihan, "PublicManagement Policy Change in the United States During the Clinton Era", International Public

Management Journal, vol. 6, 2003; y Patricia W. Ingraham, 'The American Federal Bureaucracy.A Retrospective Look at Reinvention and Reform", en Steven W. Hays y Richard C. Kearney(eds.), Public Personnel Management, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

Aunque en cierto sentido estas tendencias comenzaron a perfilarse a finales de los noventa, ha sidoen los últimos años cuando los cambios se han ido consolidando. Véase Shawn Zeller, 'The Stateof the Civil Service', Government Executive, Febrero, 2004.

Sobre diversos temas de actualidad en el servicio civil norteamericano, véanse por ejemplo Hays yKearney, op. cit.; John D. Donahue y Joseph S. Nye (eds.), For the People, Washington, DC:Brookings Institution Press; y Patricia W. Ingraham y Donald P. Moynihan, 'Civil Service andAdministrative Relorm in the United Sietes", en John Halligan (ed.), Civil Service Systems inAnglo-American Countries, Cheltenham: Edward Elgar, 2004.

5. Los estados de Georgia y Florida, por ejemplo, eliminaron sus sistemas de Servicio Civil. VéanseJonathan Walters, "Life atter Civil Service Relorm: The Texas, Georgia, and Florida Experiences",IBM Endowment for The Business of Government, 2002 (www.businessofgovernment.org/pdfs/Walters_report.pdf); y Mauricio I. Dussauge Laguna, "Civil Service Reform: The New HumanResources Management Systems of Georgia and Florida", documento inédito, octubre, 2002.Para una visión general sobre las reformas en el ámbito estatal, véanse: Government PerformanceProject, "Human Resources Management", en Paths to Performance in State and LocalGovernments, 2002 (www.maxwell.syr.edu/gpp/grade/2002full.asp); y Patricia W. Ingraham, PhilipG. Joyce y Amy Kneedler Donahue, Government Performance: Why Management Matters,

Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2003.

52


Véanse, por ejemplo, Joan E. Pynes, Human Resources Management for Public and NonprofitOrganizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1997; y Office of Personnel Management, "Strategic

Human Resources Management: Aligning with the Mission", 1999 (http://www.opm.gov/studies/

alignnet.pdf).

La descripción de las siguientes páginas retorna los argumentos centrales de General Accounting Office,"High-Risk Series. An Update", enero de 2001 (GA0-01-263); y Patricia W. Ingraham, Sally Coleman

Selden y Donald P. Moynihan, "People and Performance: Challenges for the Future Public Service —

The Report from the Wye River Conference", Public Administration Review, vol. 60, 2000.

James R. Thompson y Hal G. Rainey, "Modernizing Human Resource Management in theFederal Government: the IRS Model", IBM Endowment for The Business of Government, 2003

(http://www .b us inessof g over n ment.org/pd f s/T homp son R e port.p d f .

Office of Management and Budget, "The President's Management Agenda", 2002, p. 13.

Véase Patricia W. Ingraham, B. Guy Peters y Donald P. Moynihan, "Public Employment and the

Future of the Public Service", en B. Guy Peters y Donald Savoie (eds.), Governance in a ChangingEnvironment, Montreal: McGill University Press, 2000.

Véase Patricia W. Ingraham, *Changing Work. Changing Workforce. Changing Expectations", en su

libro The Foundation of Merit, Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 1995.

General Accounting Office, "Human Capital: A Self-Assessment Checklist for Agency Leaders",

septiembre, 2000 (GAO/OCG-00-14G).

Véase "The war for talent", The McKinsey Quarterly, 1998, núm. 3.

Véanse Kay Coles James, "The HR Paradigm Shift and the Federal Human Capital Opportunity",

The Public Manager, invierno, 2001-02; y Patricia W. Ingraham, "Human Resources Management:

Introduction", en B. Guy Peters y Jon Pierre (eds.), Handbook of Public Administration, London:

Sage, 2003.

General Accounting Office, "Human Capital. Observations on Agencies' Implementation of the Chief

Human Capital Officers Act", mayo 2004 (GA0-04-800T)

Sobre este tema, véanse General Accounting Office, "Human Capital. Key Principies for Effective

Strategic Workforce Planning", diciembre, 2003 (GA0-04-39); y la página web de la Office of

Personnel Management sobre el tema: http://www.opm.gov/workforceplanning/.

Sobre esto, resulta interesante consultar la página web de Partnership for Public Service http://

www.ourpublicservice.org/solutions/solutions_topic.htm?attribid=7787, que cuenta con numerosos

documentos y amplia información sobre prácticas exitosas en el gobierno federal norteamericano.

De acuerdo con cálculos realizados por la Office of Management and Budget, cerca de 71% de los

funcionarios de carrera del gobierno federal podrían hacer efectivo su retiro en 2010 y se espera

que 40% efectivamente se retire (Office of Management and Budget, documento citado, p. 13) .

Véanse, por ejemplo, National Academy of Public Administration, "Strenghtening Senior Leadership in

the U.S. Government', Diciembre, 2002 (http://www.napawash.org/SES.pdf); General Accounting

Office, "Senior Executive Service. Retirement Trends Underscore the lmportance of Succession

Planning", Mayo, 2000 (GAO-GGD-00-113-BR); General Accounting Office, "Human Capital. insights

for U.S. Agencies from Other Countries' , Succession Planning and Management Initiatives",

Septiembre, 2003 (GA0-03-914); y la página web de Partnership for Public Service sobre temas de

liderazgo: http://www.ourpublicservice.org/solutions/solutions_topic.htm?attribid=7143.

53


El programa solo se concentra en la población de estudiantes recién egresados de programas de

maestrías y doctorados. Los candidatos aceptados ingresan a puestos en la parte media delServicio Civil. Véase http://www.pmf.opm.gov/index.asp.

Además de los ya citados, la General Accounting Office ha producido numerosos documentosenfocados a mejorar la gestión de capital humano en el gobierno federal. Entre ellos, cabe

destacar 'A Model of Strategic Human Capital Management", Marzo, 2002 (GA0-02-373SP).

La Office of Personnel Management es responsable de supervisar que las agencias federalesimplementen políticas adecuadas para gestionar estratégicamente su capital humano (véasehttp://apps.opm.gov/HumanCapital/tool/index.cfm) . En un nivel distinto, la Office of Managementand Budget es responsable de la implementación de la "Agenda de Gestión del Presidente", que

evalúa cinco áreas de gestión en todas las agencias federales. La gestión estratégica de capitalhumano es precisamente una de las áreas a evaluar (véase: http://www.results.gov/index.html)

No está de más mencionar que en esta tendencia de cambio las agencias federales se han

beneficiado de la participación activa y constante de numerosos actores no gubernamentales,como son algunas escuelas de administración pública, asociaciones profesionales (ASPA,NAPA) y grupos de investigación (Partnership for Public Service, The Council tor Excellence inGovernment, The Brookings lnstitution).

General Accounting Office, 'Human Capital: A Self-Assessment...".

Véanse Al Gore, From Red Tape to Results: Creating a Government that Works Better and CostsLess, Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1993; y Moynihan, art. cit.

Aunque es importante mencionar que las tendencias a centralizar/descentralizar algunos sistemas

del Servicio Civil han variado en función de las necesidades/capacidades administrativas de lasagencias federales y las prioridades políticas del gobierno en turno. Véase Office of PersonnelManagement, Biography of an Ideal, Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2003.

James Thompson, "The Civil Service Under Clinton. The Institutional Consequences of Disagregation",

Review of Public Personnel Administration, vol. 21, 2001.

En cierto sentido, podría decirse que el Titulo V es equivalente a la Ley del Servicio Profesional deCarrera de la Administración Pública Federal, aun cuando el contenido del primero es más amplioque el de la Ley.

Los proyectos de demostración fueron creados tras la reforma del Servicio Civil de 1978 y sonmecanismos mediante los cuales las agencias federales, previa autorización de la Office ofPersonnel Management, pueden poner a prueba nuevos subsistemas de recursos humanosdiferentes a lo establecido en el Título V. Véanse la página web de la Office of PersonnelManagement: http://www.opm.govidemos/whatisademosasp; y Donna D. Beecher, "The NextWave of Civil Service Reform", Public Personnel Management, vol. 32, núm. 4, 2003.

Se trata del Servicio Postal, el Servicio Diplomático del Departamento de Estado, el FBI, la CIA,

algunas instituciones financieras y la Agencia Federal de Aviación, por ejemplo. Véanse Officeof Personnel Management, Biography...; y Thompson, art. cit.

Aunque menos reciente, aquí se incluye el caso pionero del Servicio de Impuestos Internos por lassimilitudes cualitativas (en el enfoque y el diseño de sus sistemas de recursos humanos) que

guarda con los casos de los otros dos Departamentos.

32. De acuerdo con datos de Paul C. Light, "Fact Sheet on the New True Size of Government",Septiembre, 2003 (http://www.brook.edu/dybdocroot/gs/cps/light20030905.pdf).

54


Los números sobre ambos departamentos los tomo de Kay Coles James, "The American Civil

Service: Assuring the Continuity & Competence of Government", ponencia de la Directora de laOffice of Personnel Management presentada durante el "50 Foro Global sobre la Reinvención delGobierno", México, 3 de noviembre, 2003.

Para un recuento de algunos de estos problemas, véase Donald F. Kettl, Patricia W. Ingraham,Ronald P. Sanders y Constance Horner, Civil Service Reform: Building a Government that Works,

Washington, DC: The Brookings Institution Press, 1996.

Véanse Thompson, art.cit; y Thompson y Rainey, art. cit.

Patricia W. Ingraham y Heather Getha-Taylor, "Flexibilidades Gerenciales en el Gobierno Federal delos Estados Unidos: ¿lo que ordenó el doctor o tan sólo una receta equivocada?, por aparecer enForo Internacional.

Para resumir las reformas del IRS, me baso en el excelente estudio de caso de Thompson y Raineyya citado.

Cabe mencionar que la Ley de Seguridad Interna del 2002 introdujo la posibilidad de de que cualquieragencia federal utilice el sistema de calificación por categorías si así lo considera pertinente.

De acuerdo con Thompson y Rainey, esto suponía en el 2002 un tope salarial de 192,600 dólaresal año, muy superior al tope salarial en el mismo año para los puestos del Senior Executive

Service: 142,500 dólares.

Véanse los documentos de la Office of Personnel Management "Introduction fo the PositionClassification Standards" y "The Classifier's Handbook". Asimismo, Katherine C. Naif, "WhyPublic Managers Hate Position Classification", en Hays y Kearney, op.cit.

Las limitaciones del Tabulador General se encuentran analizadas con sinceridad y sencillez enOffice of Personnel Management, "A Fresh Start for Federal Pay: The Case for Modernization",abril, 2002.

El uso de bandas salariales se ha extendido también a los gobiernos estatales y de manera más

reciente al Senior Executive Service. Sobre el primer caso, véase Jill Allen, James Dewan,Teresa Neven, Denise Novak, Sanda Putnina, Maria Ryan y Dongchul Shim. "Broadbanding inState Governments", Campbell Public Affairs Institute (http://www.maxwell.syr.edu/gpp/pdfs/

Broadbanding_Learning_Paper.pdf); para el segundo caso, véase Kay Coles James, "NewPerformance-Based Pay System for the Senior Executive Service", memorandum para las agenciasfederales, 16 de diciembre de 2003 (http://www.opm.gov.oca/compmemo/2003/2003-19.asp).

El uso de un sistema de pago por desempeño basado en bandas salariales tiene su origen en losproyectos de demostración implementados anteriormente en otras agencias federales. Para unadescripción de las ventajas y limitaciones que estos sistemas han enfrentado, véase GeneralAccounting Office, "Human Capital. Implementing Pay for Performance at Selected PersonnelDemonstration Projects", enero 2004 (GA0-04-83).

Las llamadas KSA's, por sus iniciales en inglés (knowledge, skills, and abilities), quefundamentalmente se concentran en el conocimiento escolarizado o el número de años que unapersona ha desempeñado cierta actividad.

45. En el caso del IRS: la reforma organizacional consistió tanto en reestructurar por completo las

divisiones de la organización, como en modernizar las infraestructuras de los sistemas de

información. Véase el articulo de Thompson y Rainey ya citado.

55


The New York Times, "Senate Votes, 90-9, to Set Up a Homeland Security Dep.. Geared to FightTerrorism", noviembre 20 de 2002. Para una descripción detallada, véase la "Homeland SecurityAct of 2002" ("Ley de Seguridad Interna del 2002").

Para conocer el proceso de diseño del servicio civil del Departamento de Seguridad Interna, véanseFederal Register, "Department of Homeland Security. Office of Personnel Management. 5 CFRChapter XCVII and Part 9701. Department of Homeland Security Human Resources ManagementSystem; Proposed Rule", viernes 20 de febrero de 2004; y General Accounting Office, "HumanCapital. DHS Personnel System Design Effort Provides for Collaboration and EmployeeParticipation", Septiembre de 2003 (GA0-03-1099).

Las opciones de sistemas de recursos humanos preparadas pueden consultarse en: http://www.opm.gov/Strategic Management_of_Human_Capital/HC_Systems/DHS/index.asp.

De acuerdo con el proceso para emitir nuevas regulaciones del Servicio Civil Federal, lasregulaciones propuestas deben publicarse en el Diario Oficial ("Federal Register") para quelas partes interesadas tengan la posibilidad de hacer sugerencias y comentarios. Las autoridadesresponsables de las regulaciones deben responder públicamente a estos comentarios y explicarcuáles fueron tomados en cuenta o no al preparar la versión definitiva de las regulaciones.Las regulaciones propuestas para el nuevo Servicio Civil del Departamento de SeguridadInterna pueden encontrarse en la edición del Federal Register ya citada.

Para esto me baso en las regulaciones publicadas en el Federal Register y en "DHS HR SystemProposed Regulations. Maximizing Results, Rewarding Excellence", presentación de MelissaAllen y Ronald P. Sanders, martes 9 de febrero de 2004.

Otra innovación importante del subsistema de remuneraciones de este departamento se relacionacon la posibilidad de que distintos grupos ocupacionales del Servicio Civil reciban ajustessalariales diferenciados en función del mercado laboral en el que están integrados (mismaocupación en el sector privado o en otra región geográfica). Así, para contrarrestar la uniformidadsalarial que existe actualmente, el nuevo subsistema no sólo introduce un mecanismo paradiferenciar los niveles salariales entre funcionarios, sino también un mecanismo para diferenciarlos niveles salariales entre grupos ocupacionales.

Desde el gobierno de Kennedy, los funcionarios de carrera del Servicio Civil federal han tenido elderecho de asociarse y sindicalizarse (Office of Personnel Management, Biography of...). Lasrelaciones entre las agencias federales y los sindicatos están reguladas por el capítulo 71 del TítuloV. Sin embargo, la ley aprobada en 2002 estableció la facultad del departamento de SeguridadInterna para reformar las provisiones de este capítulo y adaptarlas a sus necesidades.

Esta agencia mantendrá su jurisdicción sobre ciertos temas. Además, la agencia tendrá el derechode nombrar a uno de los miembros de la Junta Laboral interna propuesta en las regulaciones.

Las regulaciones también modificarán los procedimientos actuales de apelación de sanciones y losmecanismos y casos en que los funcionarios pueden recurrir a la Merit Systems Protection Board(Junta de Protección de los Sistemas de Méritos). Para el caso de las faltas que justifiquen eldespido inmediato de los funcionarios, las regulaciones proponen la creación de un panel revisorinterno en el departamento.

Véanse los diversos artículos que Stephen Barr ha publicado en los últimos meses en elWashington Post sobre el tema (por ejemplo, "Defense, Homeland Security Proceed Wifh Payand Personnel Reorganizations", 4 de Febrero de 2004); y también el artículo ya citado deZeller ("The state of...").

56


Sobre algunas limitaciones reales y potenciales de estas reformas, véanse los artículos ya citadosde Thompson; Thompson y Rainey; Ingraham y Getha-Taylor; y Zeller.

De acuerdo con Kay Coles James, Directora de la Office of Personnel Management, este es elmayor reto del Servicio Civil norteamericano ("The American Civil Service...")

Bibliografía

Allen, Jill, James Dewan, Teresa Neven, Denise Novak, Sanda Putnina, Maria Ryany Dongchul Shim. "Broadbanding in State Governments", Campbell Public AffairsInstitute (http://www.maxwell.syr.edu/gpp/pdfs/Broadbanding_Leaming_Paper.pdf).

Allen, Melissa y Ronald P. Sanders, "DHS HR System Proposed Regulations.Maximizing Results, Rewarding Excellence", documento presentado en laOffice of Personnel Management, martes 9 de febrero de 2004.

Barr, Stephen, "Defense, Homeland Security Proceed With Pay and PersonnelReorganizations", 4 de febrero de 2004.

Beecher, Donna D. "The Next Wave of Civil Service Reform", Public PersonnelManagement, vol. 32, núm. 4, 2003.

Donahue, John D. y Joseph S. Nye (eds.), For the People, Washington, DC:Brookings Institution Press.

Dussauge Laguna, Mauricio 1., "Civil Service Reform: The New Human ResourcesManagement Systems of Georgia and Florida", documento inédito, octubre,2002.

Federal Register, "Department of Homeland Security. Office of PersonnelManagement. 5 CFR Chapter XCVII and Part 9701. Department of HomelandSecurity Human Resources Management System; Proposed Rule", viernes 20de febrero de 2004.

General Accounting Office, "A Model of Strategic Human Capital Management",marzo, 2002 (GA0-02-373SP).

"High-Risk Series. An Update", enero de 2001 (GA0-01-263).

"Human Capital. DHS Personnel System Design Effort Provides for Collaborationand Employee Participation", septiembre de 2003 (GA0-03-1099).

- "Human Capital. Implementing Pay for Performance at Selected PersonnelDemonstration Projects", enero 2004 (GA0-04-83).

57


"Human Capital. Insights for U.S. Agencies from Other Countries' SuccessionPlanning and Management Initiatives", septiembre, 2003 (GA0-03-914)

"Human Capital. Key Principies for Effective Strategic Workforce Planning",diciembre, 2003 (GA0-04-39).

-, "Human Capital. Observations on Agencies' Implementation of the ChiefHuman Capital Officers Act", mayo 2004 (GA0-04-800T).

-, "Human Capital: A Self-Assessment Checklist for Agency Leaders", sep-tiembre, 2000 (GAO/OCG-00-14G).

-, "Senior Executive Service. Retirement Trends Underscore the Importanceof Succession Planning", mayo, 2000 (GAO-GGD-00-113-BR).

Gore, Al, From Red Tape to Results: Creating a Government that Works Betterand Costs Less, Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1993.

Government Performance Project, "Human Resources Management", en Pathsto Performance in State and Local Governments, 2002 (www.maxwell.syr.edu/gpp/grade/2002full.asp).

Hays, Steven W. y Richard C. Kearney (eds.), Public Personnel Management,Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

Ingraham, Patricia W., "Human Resources Management: Introduction", en B. GuyPeters y Jon Pierre (eds.), Handbook of Public Administration, London: Sage,2003.

--, "The American Federal Bureaucracy. A Retrospective Look at Reinventionand Reform", en Steven W. Hays y Richard C. Kearney (eds.), Public PersonnelManagement, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

--, The Foundation of Merit, Baltimore: The Johns Hopkins University Press,1995.

Ingraham, Patricia W. y Heather Getha-Taylor, "Flexibilidades Gerenciales enel Gobierno Federal de los Estados Unidos: ¿lo que ordenó el doctor o tansólo una receta equivocada?, por aparecer en Foro Internacional.

Ingraham, Patricia W. y Donald P. Moynihan, "Civil Service and AdministrativeReform in the United States", en John Halligan (ed.), Civil Service Systems inAnglo-American Countries, Cheltenham: Edward Elgar, 2004.

Ingraham, Patricia W. Philip G. Joyce y Amy Kneedler Donahue, GovernmentPerformance: Why Management Matters, Baltimore: The Johns HopkinsUniversity Press, 2003.

58


Ingraham, Patricia W., B. Guy Peters y Donald P. Moynihan, "Public Employmentand the Future of the Public Service", en B. Guy Peters y Donald Savoie(eds.), Governance in a Changing Environment, Montreal: McGill UniversityPress, 2000.

Ingraham, Patricia W. Sally Coleman Selden y Donald P. Moynihan, "People andPerformance: Challenges for the Future Public Service — The Report from theWye River Conference", Public Administration Review, vol. 60, 2000.

James, Kay Coles, "The American Civil Service: Assuring the Continuity &Competence of Government", ponencia de la Directora de la Office of PersonnelManagement presentada durante el "5o Foro Global sobre la Reinvención delGobierno", México, 3 de Noviembre, 2003.

James, Kay Coles, "The HR Paradigm Shift and the Federal Human CapitalOpportunity", The Public Manager, invierno, 2001-02.

Kettl, Donald F., Patricia W. Ingraham, Ronald P. Sanders y Constance Horner,Civil Service Reform: Building a Government that Works, Washington, DC:The Brookings Institution Press, 1996.

Light, Paul C. "Fact Sheet on the New True Size of Government", septiembre,2003 (http://www.brook.edu/dybdocroot/gs/cps/light20030905.pdf).

Moynihan, Donald P., "Public Management Policy Change in the United StatesDuring the Clinton Era", International Public Management Journal, vol. 6,2003.

Naff, Katherine C., "Why Public Managers Hate Position Classification", en StevenW. Hays y Richard C. Kearney (eds.), Public Personnel Management, UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

National Academy of Public Administration, "Strenghtening Senior Leadership inthe U.S. Government", diciembre, 2002 (http://www.napawash.org/SES.pdf).

Office of Management and Budget, "The President's Management Agenda", 2002.

Office of Personnel Management, Biography of an Ideal, Washington, DC: U.S.Government Printing Office, 2003.

-, "A Fresh Start for Federal Pay: The Case for Modernization", abril, 2002.

-, "Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission", 1999(http://www.opm.gov/studies/alignnet.pdf).

Pfiffner, James P. y Douglas A. Brook (eds.), The Future of Merit. Twenty Yearsafter the Civil Service Reform Act, Baltimore: The Johns Hopkins UniversityPress, 2000.

59


Pynes, Joan E., Human Resources Management for Public and NonprofitOrganizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

The New York Times, "Senate Votes, 90-9, to Set Up a Homeland Security Dep..Geared to Fight Terrorism", noviembre 20 de 2002.

"The war for talent", The McKinsey Quarterly, 1998, núm. 3.

Thompson, James R. y Hal G. Rainey, "Modernizing Human Resource Managementin the Federal Government: the IRS Model", IBM Endowment for The Businessof Government, 2003 (http://www.businessofgovernment.org/pdfs/ThompsonReport.pdf)

Thompson, James, "The Civil Service Under Clinton. The InstitutionalConsequences of Disagregation", Review of Public Personnel Administration,vol. 21, 2001.

Walters, Jonathan, "Life after Civil Service Reform: The Texas, Georgia, andFlorida Experiences", IBM Endowment for The Business of Government, 2002(www.businessofgovernmentorg/pdfs/Walters_report.pdf).

Zeller, Shawn, "The State of the Civil Service", Government Executive, Febre-ro, 2004.

60

Documents

Tendencias de cambio en el Servicio Civil de los Estados ...revistabuengobierno.org/home/wp-content/Documentos/RSP2_3.pdf · México•Estados Unidos. Finalmente, quisiera agradecer