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TEMA 7. POLÍTICAS DE MARKETING II: PLAN RECURSOS HUMANOS (PARTE III)
25/1/2010 Introducción
La organización de una empresa es fundamental para el buen funcionamiento y rendimiento de la misma. La organización del trabajo consiste en un conjunto de normas que coordinan los medios destinados a obtener un resultado determinado.
TEMA 7. POLÍTICAS DE MARKETING II: PLAN DE RECURSOS HUMANOS (PARTE III) – Pablo Peñalver Alonso
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TEMA 7. POLÍTICAS DE MARKETING II: PLAN DE RECURSOS HUMANOS (PARTE III)
INDICE
7.1. INTRODUCCIÓN
7.2. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. EVOLUCIÓN
7.2.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
7.2.2. EVOLUCIÓN
7.2.2.1. LA EDAD MEDIA
7.2.2.2. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
7.2.2.3. LA ESCUELA CLÁSICA: TAYLOR
7.2.2.4. LAS APORTACIONES DE FAYOL
7.2.2.5. TEORÍA DE LA BUROCRACIA: MAX WEBER
7.2.2.6. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: ELTON
MAYO
7.3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
7.3.1. CONCEPTO
7.3.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN VERTICAL
7.3.2.1. AUTORIDAD
7.3.2.2. JERARQUÍA
7.3.2.3. UNIDAD DE DIRECCIÓN
7.3.2.4. UNIDAD DE MANDO
7.3.2.5. ÁNGULO DE AUTORIDAD
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7.3.2.6. DELEGACIÓN
7.3.2.7. DESCENTRALIZACIÓN
7.3.3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN HORIZONTAL
7.3.3.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
7.3.3.2. ESPECIALIZACIÓN
7.3.3.3. FUNCIONALIZACIÓN
7.3.3.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN
7.3.3.5. DIVISIONALIZACIÓN
7.3.3.6. COORDINACIÓN
7.3.3.7. NORMALIZACIÓN-AUTOMATISMO
7.3.4. PRINCIPIOS DE EQUILIBRO DE LA ORGANIZACIÓN
7.4. MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
7.4.1. MODELO DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA
7.4.2. MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
7.4.3. MODELO DE ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
7.4.4. MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL
7.4.4. MODELO DE ORGANIZACIÓN COLEGIAL O DIRECCIÓN PLURAL
7.4.6. NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS
7.5. EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
7.5.1. CONCEPTO
7.5.2. TIPOS
7.6. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
7.6.1. INTRODUCCIÓN
7.6.2. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
7.6.3. FORMACIÓN DE PERSONAL
7.6.4. PROMOCIÓN DE PERSONAL
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7.6.4.1. SISTEMAS DE PROMOCIÓN
7.6.4.2. PROMOCIÓN E INCENTIVOS
7.7. BIBLIOGRAFÍA
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TEMA 7. POLÍTICAS DE MARKETING II: PLAN DE RECURSOS HUMANOS. PARTE III
7.1. INTRODUCCIÓN
Las funciones generales de la empresa y todas en
las que éstas se pueden subdividir son
desarrolladas por determinados órganos, unidades
de gestión o centros operativos. La determinación
de estos centros funcionales u operativos definirá
la estructura orgánica de la empresa, necesaria
para articular los recursos humanos de la forma
más conveniente, ello implica tener en cuenta los siguientes principios fundamentales o criterios:
Que suponga la asignación más idónea de
tareas con aplicación de los principios de
división en el trabajo, especialización, funcionalidad y divisionalización.
Que se determinen niveles de autoridad y
delegaciones jerárquicas que culminen en una descentralización.
Que la comunicación sobre el desarrollo de
la actividad económica se notifique de la
forma deseada, tanto en cantidad como en
calidad, forma de propiciar la motivación y participación eficaz.
Simon considera la estructura de la organización como un complejo diseño de comunicaciones
y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona
a cada miembro del grupo una gran parte de informaciones, supuestos, objetivos y actitudes
que entran en sus decisiones y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo
que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarían ante lo que él
diga. En definitiva, lo que considera es que la estructura de la organización es como una red de comunicación que se interacciona con la autoridad.
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7.2. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. EVOLUCIÓN.
La organización del trabajo consiste en un conjunto de normas que coordinan los medios
destinados a obtener un resultado determinado.
El término organización es utilizado en todos los ámbitos (empresarial, educativo, social,
deportivo, religioso, etc.) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una
empresa, corporación, institución pública, organización no gubernamental, etc.) y por otra, a
una actividad (como la organización de una empresa, un evento o simplemente de una
reunión familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de
éstos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea
exacta acerca del significado de éste término según el contexto en el que se utilice.
7.2.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Desde el punto de vista de una empresa, la
organización es un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actúan e interactúan
entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que
los recursos humanos, financieros, físicos, de información
y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por
un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
Por otra parte, cabe señalar que el término
organización no solo se utiliza para referirse a
entidades legalmente establecidas, sino también, a
entidades que operan informalmente, e incluso, a
aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de
la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.
Desde el punto de vista de una actividad, la
organización es el resultado de coordinar, disponer y
ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por lo tanto, la organización consiste en un conjunto de normas que coordinan los medios destinados a obtener un resultado determinado.
Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos de valor, es
competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organización de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca.
El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene dos significados:
el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada
para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no;
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y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos
disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
7.2.2. EVOLUCIÓN
7.2.2.1. LA EDAD MEDIA
Se establece el feudalismo como régimen organizativo-político-social. La economía era
autosuficiente. Había gremios que encuadraban a comerciantes y artesanos. Los aprendices
bajo la dirección de los oficiales y maestros, adquirían la destreza en un oficio pasando a ser
oficiales. Para llegar al grado superior, maestría, los oficiales debían hacer una Obra Maestra.
7.2.2.2. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La técnica de mejoras y de organización del trabajo surge con la Rev.Industrial, además de la
búsqueda de la eficacia y la mejora de los métodos de trabajo. A finales del s.XIX se establecieron los principios básicos de la Organización Científica del Trabajo.
7.2.2.3. LA ESCUELA CLÁSICA: TAYLOR
El taylorismo o la escuela de la Dirección Científica se iniciaron con Taylor
en 1882. La idea fue la aplicación de métodos científicos a la organización
del trabajo, no tiene en cuenta el factor humano. La dirección científica del
trabajo nos lleva a estas conclusiones:
Aplicar un método científico al estudio del trabajo humano y de cada
uno de los elementos que el hombre utiliza en su trabajo.
Conseguir cooperación y espíritu de equipo
Como compensación, proporcionar una remuneración que premie los
resultados obtenidos. Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje
7.2.2.4. LAS APORTACIONES DE DE FAYOL
Estableció 14 principios de dirección:
División del trabajo, que produce más eficacia y ésta una mayor
productividad.
Autoridad y responsabilidad. La responsabilidad es una consecuencia
de la autoridad
Unidad de dirección.
Unidad de mando. Un miembro de la organización no debe recibir órdenes más que de un jefe.
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Fayol defendió una organización jerárquica de la administración y la unidad de mando.
Las aportaciones de Taylor y Fayol y de sus discípulos se conocen como la Escuela Clásica de la
Dirección Científica del Trabajo.
7.2.2.5. TEORÍA DE LA BUROCRACIA: MAX WEBER
Es el padre de la teoría democrática. Los niveles de autoridad deben de estar
delimitados con normas claras, regladas y escritas. En el modelo burocrático existe
la división del trabajo. Los directivos con autoridad están ordenados
jerárquicamente y estrictamente definidos para favorecer la supervisión y el
control. Este modelo fue ideado para grandes organizaciones.
7.2.2.6. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: ELTON MAYO
Mayo realizó una serie de experimentos con un grupo de operarias
en los talleres de Hawthorne (El test room, experiencias de
iluminación, el programa de entrevista, etc.). Con estos
experimentos pretendía alterar las condiciones de trabajo,
disminuyendo las jornadas liberales, concediendo descansos. Cada
cambio originaba un aumento de la producción, pero volviendo a
las condiciones primitivas, la producción siguió aumentando, por lo
que los técnicos no pudieron llegar a conclusiones definitivas. Mayo
llegó a la conclusión de que el espíritu de colaboración del personal
era el responsable de tal incremento. No se había dado la debida
importancia al factor humano en las empresas y era necesario
aplicar los principios de la Psicología y Sociología a las relaciones
en las empresas. Los continuadores de la obra de Mayo la perfeccionaron y crearon la Escuela de la Relaciones Humanas.
7.3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
7.3.1. CONCEPTO
No existe un acuerdo entre los teóricos de la empresa o autores sobre acerca
de si existen reglas generales o unos principios universales de organización.
Cada autor ofrece una lista de ellos. Fayol ofrece una lista de cerca de 20.
Urwick, otro teorizador de la empresa, ofrece 10, por tanto, este exceso de
principios ha llevado a una confusión de cuáles son esos principios básicos. Lo
que sí parece claro es que en la actualidad hay una tendencia hacia una
nueva formulación de esos principios en los que se puede basar en la
estructura de la empresa. En cualquier caso serían normas de conducta
avaladas por la experiencia por lo que es necesario limitar cual es el alcance
exacto de la expresión “Principios de la organización”, reduciéndola a:
Aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructural y estático de la empresa
como organización y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas. Además
existe la llamada regla general del objetivo que nos indica que toda organización adoptará sus medios en razón a los objetivos que tiene que conseguir.
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Se pueden clasificar los principios en base a la forma de estudiar la organización por su
estructura vertical, horizontal y por las necesidades de equilibrio y estabilidad de la organización.
VERTICAL HORIZONTAL EQUILIBRIO
Principios
básicos
Jerarquía
Autoridad
División del
trabajo
Especialización
Motivación Participación
Subprincipios
o
condiciones
básicas
Correspondencia
Responsabilidad Funcionalidad
Información Comunicación
Principios
derivados
Unidad de mando y
dirección
Delegación y
descentralización
Ángulo de
autoridad y control
Departamentaliz
ación
Divisionalización
Coordinación
Automatismo y
mecanización
Dirección por
objetivos
7.3.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN VERTICAL
7.3.2.1. AUROTIDAD
Taylor es partidario de la supervisión
funcional, o sea, que existan
supervisores especializados en
determinada área y con autoridad
funcional o, lo que es lo mismo, de su
especialidad, sobre los empleados que
supervise. Implica, por tanto, una
autoridad relativa, dividida y distribuida
por zonas. Esta supervisión funcional
defendida por Taylor para el área
productiva se transmitió rápidamente a
las restantes áreas de la empresa.
Para los autores clásicos, la autoridad es
el poder formal detentado por una
institución o por una persona en un
cargo, poder que le da potestad para
“dar órdenes y exigir obediencia” (Fayol,
en Chiavenato, 1999, pág. 212). Es, por tanto, un poder formal y legitimado, una facultad
concedida por la organización a quienes ocupan una determinada posición frente a otros empleados.
La autoridad se caracteriza por (Daft, 1992, págs. 387-388):
“La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
La autoridad es aceptada por los subordinados. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical”.
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7.3.2.2. JERARQUÍA
La jerarquía o cadena escalar quiere decir que la línea de autoridad y la responsabilidad van
siempre desde el escalón más alto al más bajo, de manera que fluya en línea directa y de
manera vertical desde arriba hacia abajo. Por tanto, indirectamente implica la existencia de
diferentes escalones o niveles ordenados donde se aplica el principio de autoridad, o sea,
gracias a este principio se crea la estructura jerárquica de la organización. De esta manera, se
consigue la responsabilidad y el control del flujo de trabajo, dándosele prioridad a las relaciones superior-subordinado. Este principio está relacionado con el de unidad de mando.
La jerarquía de la organización formal representa la autoridad y la responsabilidad emanadas
del principio anterior. Ambas se encuentran repartidas entre los diferentes niveles de la
estructura, de manera que cuanto más arriba se esté en la pirámide organizacional se tendrá mayor autoridad. Gráficamente puede representarse mediante una pirámide invertida.
7.3.2.3. UNIDAD DE DIRECCIÓN
Consiste en la designación de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades encaminadas hacia el mismo objetivo. Esto quiere decir que en
una empresa debe existir una única dirección que sea la que fije los objetivos a seguir.
7.3.2.4. UNIDAD DE MANDO
El concepto de unidad de mando, enunciado por primera vez por Fayol,
establece que ninguna persona debe quedar bajo el mando directo de
más de un superior argumentándose que, en determinados casos, dos o
más superiores no se pondrán de acuerdo en las instrucciones que deberían dar a un subordinado.
Este principio implica que aunque una persona tenga relaciones
jerárquicas y funcionales con varios directivos, siempre deberá
predominar la línea jerárquica para el control de sus tareas, siendo
responsable solamente ante una persona. También es conocido como principio de la autoridad única.
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7.3.2.5. ÁNGULO DE AUTORIDAD
También se le conoce como principio de
la capacidad de control del ejecutivo,
amplitud administrativa, amplitud de
control, tramo de control, campo de
control o principio de la asignación de
responsabilidad.
Este principio viene a establecer que
dada la capacidad de supervisión y
control de las personas, cada superior
solamente debe tener cierto número de
subordinados para que se les pueda
ordenar y controlar con la máxima
eficiencia y eficacia posibles. Mediante
el ángulo de autoridad se expresa el número de personas que deberán depender de un jefe o puesto de autoridad.
La necesidad de coordinar las actividades por parte del superior figura de forma implícita en el
concepto de tramo de control y, por tanto, se insiste en las “relaciones superior-subordinado
que permiten la integración sistemática de las actividades” (Kast y Rosenzweig, 1994, pág.
250).
El tamaño del campo de control está en relación inversa con el número de niveles de la
organización, y al ampliarse el campo la estructura presentará un aspecto más plano. Algunas ventajas de las estructuras planas son (de Miguel Fernández, 1993, págs. 445-446):
Facilitar las comunicaciones, pues se eliminan los obstáculos que representan los
niveles.
Aumentar la motivación y la moral de los subordinados (hay estudios tanto a favor
como en contra). Se reducen los gastos de personal, pues disminuye el número de mandos.
No se ha podido confirmar ninguna cifra como óptima para el tramo de control, existiendo gran
controversia al tratar de establecer este número óptimo de supervisados. De hecho se puede
afirmar que no se ha llegado a resultados concluyentes.
La teoría tradicional está a favor de establecer un tramo de control estrecho (4 a 6) que
permita al superior integrar adecuadamente todas las actividades de los subordinados, y no
reconoce la posibilidad de otros mecanismos de control. Frente a esta postura, existen quienes
incluyendo mecanismos alternativos de control (por ejemplo el autocontrol), se decantan por un tramo de control más amplio, si bien podrían aumentar los costes por pérdida de control.
Una consecuencia de adoptar una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles
jerárquicos es que se produce una estructura organizacional alta con numerosos niveles;
frente a ella, una estructura plana o achatada y dispersa horizontalmente significa que se ha
adoptado una amplitud media grande y con pocos niveles.
Algunos inconvenientes de establecer un ámbito de control reducido son:
La última línea jerárquica sería demasiado extensa, dificultando más la comunicación
entre los niveles altos y bajos de la organización.
El elevado número de supervisores incrementaría los costes de supervisión.
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Al existir una supervisión muy estrecha podría ocurrir que el jefe se implicase mucho en
el trabajo del subordinado y, en segundo lugar, que la carencia de autonomía afectara a la motivación de éste último.
Normalmente, cuanto más grande es una organización, más niveles tiene su estructura
jerárquica, y estos niveles plasman la especialización de la dirección que se manifiesta
mediante la distribución de autoridad y responsabilidad en cada nivel del organigrama. La
estructura formal de la organización representa los diferentes niveles jerárquicos existentes, formando una pirámide tal y como muestra la figura 8.
7.3.2.6. DELEGACIÓN
Mediante la delegación se transfiere la autoridad y, en algunos casos, la responsabilidad hacia
posiciones inferiores de la jerarquía. Es obvio que un superior no podrá delegar la autoridad
que no tenga. Mediante la delegación hacia niveles inferiores de la jerarquía se ha conseguido
en algunas organizaciones “mayor flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y
adaptarse al ambiente” (Chiavenato, 1999, pág. 214). La delegación en la práctica puede ser
formal o informal, mediante un procedimiento escrito o de manera oral, y además puede ser
temporal o definitiva.
Las técnicas de delegación de autoridad son (Horton, 1992, págs. 58-61):
Delegar la tarea completa, lo que permite al superior controlar mejor los resultados al
entregar toda la tarea y su responsabilidad al subordinado, que además podrá tener
mayor iniciativa por cuanto es el único responsable.
Delegar en la persona adecuada, lo que supone tener la capacidad de identificar
adecuadamente a los subordinados en los que delegar.
Delegar responsabilidad y autoridad. Una delegación completa no consiste simplemente
en la asignación de una o más tareas, si no que ha de permitírsele que sea el
responsable de su ejecución y que tenga la suficiente autoridad para llevarla a cabo
como mejor estime.
Proporcionar información adecuada para que la persona en que se delegue comprenda
la tarea y los resultados esperados, los recursos con que cuenta y ante quien tiene que
responder y cuando.
Mantener retroalimentación, de manera que el subordinado conozca cómo está
realizando la tarea por la persona que ha delegado en él.
Evaluar y recompensar el desempeño al final del trabajo por sus resultados.
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7.3.2.8. DESCENTRALIZACIÓN
Fayol estudia la llamada organización lineal basada,
entre otros principios, en el de centralización que
significa que la autoridad máxima de una
organización debe concentrarse en su cúpula
directiva. Si todo el poder se concentra en un solo
punto se denomina estructura centralizada. El
concepto de centralización de Fayol conlleva que en
la organización lineal la autoridad sea una
autoridad lineal, también llamada supervisión
lineal, que se basa en la unidad de mando y, por
tanto, es contraria a la supervisión funcional de Taylor.
Frente a la centralización, se puede distribuir la
autoridad o el poder para tomar decisiones de una
manera formal y permanente entre los diferentes
miembros, niveles y funciones de la estructura organizativa, lo que se conoce como
descentralización. Por tanto, ésta consiste en la difusión del poder en la toma de decisiones. Si
el poder se reparte entre varios individuos de la organización estaremos ante una estructura relativamente descentralizada.
Hay que distinguir entre diversos tipos de descentralización (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 380-381):
Descentralización vertical: el poder se delega hacia abajo hasta los gerentes de línea.
Descentralización horizontal: cuando el grado de poder se dispersa de la línea hacia los
laterales (operadores, analistas, etc.).
Descentralización selectiva: se dispersa el poder de tomar determinadas decisiones a diferentes lugares de la organización.
A partir de las distinciones anteriores, Mintzberg describe seis formas de descentralización:
Cuando todo el poder permanece en el ápice estratégico (o nivel superior de dirección)
existen centralización vertical y horizontal.
Si el ápice estratégico comparte parte de su poder con la tecnoestructura, que será
quien estandarice el trabajo para los demás, habrá una descentralización horizontal
limitada (selectiva).
Cuando en unidades basadas en el mercado se les delega autoridad a los gerentes para
controlar las decisiones de su línea, estaremos ante una descentralización vertical
limitada (paralela).
Si la mayor parte del poder está en manos del núcleo operativo, existirá
descentralización vertical y horizontal.
Se considera que existe descentralización vertical y horizontal selectiva, cuando el
poder se dispersa por la organización entre administradores, especialistas y operarios
de diferentes niveles.
Finalmente, Mintzberg considera la posibilidad de descentralización pura cuando el
poder sea compartido más o menos equitativamente por todos los miembros de la organización.
Para finalizar los principios de diseño vertical, se recoge en el cuadro siguiente la distinción que
De Miguel realiza entre descentralización y delegación.
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7.3.3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN HORIZONTAL
Estos principios son además del principio de la división del trabajo y de la especialización,
todos los que derivan de ellos, constituyendo las pautas fundamentales seguidas por la
organización como respuesta a la menor o mayor división del trabajo y a la especialización funcional y de las tareas realizadas en la organización.
7.3.3.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
La teoría administrativa tradicional divide el
trabajo en tareas especializadas y las organiza en
distintos departamentos. Por tanto, la división del
trabajo consiste en el reparto o división de las
tareas en que se puede descomponer una
actividad o función entre quienes la integran, con
el objetivo de reducir los esfuerzos que realizan y
mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad.
La división del trabajo fue expuesta por Adam
Smith (en De Miguel Fernández, 1993, pág. 438),
quien en su famosa obra “Naturaleza y causas de
la riqueza de las naciones” (An Inquiry Into the
Nature and Causes of the Wealth of Nations)
decía acerca de la fabricación de alfileres:
“Un trabajador no preparado para este oficio...
podría fabricar escasamente un alfiler diario y no veinte. Pero en la forma que se realiza esta
actividad, no sólo constituye un oficio específico, sino que está dividido en varias
operaciones.... Una persona prepara el hilo metálico, otra lo endereza, una tercera lo corta,
una cuarta lo afila, una quinta lo pule para fijar la cabeza.... Por tanto, diez personas podrían fabricar más de 48.000 alfileres al día”.
Si bien Smith se mostraba partidario de la división del trabajo del operario, fue Fayol quien
introdujo la división del trabajo como principio general de administración, al considerar que la
especialización de las tareas y de las personas serviría para aumentar la eficiencia. Con
posterioridad, Gulick (en Chiavenato, 1999, pág. 97) afirma que “la división del trabajo es la
base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización”. En consecuencia,
pueden observarse dos frentes: el de la administración científica que era partidaria de la
división del trabajo al nivel del obrero y el de la teoría clásica, cuya preocupación era la
división de la organización en sus distintos niveles, surgiendo departamentos, divisiones, secciones, etc.
La teoría clásica considera que la división del trabajo puede darse tanto vertical como
horizontalmente. De la división vertical surgen los diferentes niveles de la organización, con las
relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La división horizontal
aparece como consecuencia de las diferentes actividades realizadas por la organización, surgiendo los departamentos.
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La simple adopción del principio de división del trabajo y de los principios de especialización,
unidad de mando y amplitud de control permiten, según los autores clásicos, una organización
formal de la empresa que maximiza su eficiencia. Pero esta visión es demasiado simplista
puesto que no considera los aspectos psicosociales de los empleados. Por otra parte, el
enfoque que defienden es prescriptivo y normativo puesto que lo basan en definir los principios
generales de la administración y describir la conducta de los administradores en tales
procesos.
7.3.3.2. ESPECIALIZACIÓN
Como se desprende de la cita de Adam Smith del
apartado anterior, éste consideraba que la
eficacia en el trabajo se incrementaba
considerablemente cuando los empleados se
especializaban. La idea central de la división en
tareas y de la especialización es que una
organización será más eficiente cuanto mayor
sea la división del trabajo en ella.
La especialización se da cuando cada tarea
resultante de la división del trabajo es asignada
con un carácter permanente a un trabajador o
grupo de ellos, de manera que se hacen expertos
en dicha tarea o función. La idea de Urwick (en
Chiavenato, 1999, pág. 103) acerca de la
especialización es que cada persona realice una
sola función, y este hecho será el que determine
la división especializada del trabajo.
Con la especialización se consiguen los siguientes objetivos:
Al ser más reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo
les resulta más fácil.
Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.
Facilita la selección de los empleados para un puesto determinado.
Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la división en tareas. Facilita el control por parte de los mandos.
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Pero junto a las ventajas anteriores, la especialización también tiene algunos inconvenientes:
La repetición de las tareas aburre y desmotiva a muchos trabajadores.
Una excesiva especialización no siempre conduce al incremento de la productividad.
Al igual que la división en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la
especialización también puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una
especialización vertical y otra horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la división del trabajo:
La división vertical conduce a la especialización vertical, o sea, permite que en la organización
coexistan órganos ejecutores a diferentes niveles jerárquicos, y que cada nivel pueda dividirse
a su vez en varios, especializándose la supervisión que se realice sobre ellos. La figura siguiente esquematiza el proceso de división vertical.
La división horizontal permite que se desarrollen atribuciones específicas en el mismo nivel de
la organización. Implica el desdoblamiento en órganos al mismo nivel, lo que también se
denomina, como ahora veremos, departamentalización. Tiene lugar cuando un determinado
órgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividiéndose en órganos del
mismo nivel que le permitirán aumentar sus destrezas.
Ambos tipos de especialización suelen ir ligadas, complementándose una y otra, de manera
que se producen a la vez. La vertical es consecuencia de una división del trabajo en términos
de autoridad y responsabilidad, y la horizontal se realiza para diferenciar entre las distintas tareas ejecutadas por los órganos.
7.3.3.3. FUNCIONALIZACIÓN
El principio de funcionalidad significa que hay que adecuar los medios a los fines de la
organización, de manera que exista una adecuada división del trabajo a los objetivos de la
empresa. En la práctica, el principio implica la definición de las funciones diferenciadas básicas
que se realizan en la empresa, o sea, que las funciones de las unidades organizacionales se
asignarán sobre la base de la homogeneidad de su contenido. La homogeneidad surge cuando
el contenido de las funciones presenta semejanzas entre sí y, por tanto, cuando en una unidad
se reúnen las personas que estén ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela y el mismo lugar.
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El objeto del principio de funcionalidad u homogeneidad es lograr operaciones más eficientes y económicas. Este principio debe guiar la agrupación de actividades o departamentalización.
7.3.3.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Como ya se ha dicho, la departamentalización es consecuencia
de la división de las tareas y de la especialización horizontal, de
manera que los departamentos o las secciones ubicadas en un
mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad
específica y propia. La departamentalización puede darse en cualquier nivel jerárquico de la organización.
En general, el término departamento comprende un área o una
división o segmento de la organización sobre la cual un
administrador tiene autoridad para el desempeño de
determinadas actividades. En distintas empresas, este término
puede adquirir diferente significado, por lo que resulta difícil
establecerlo con precisión, variando desde el sentido genérico
acabado de dar (departamento de producción, ventas, etc.) hasta el que indica con precisión
las relaciones jerárquicas existentes (por ejemplo un jefe dirige una sección, un supervisor, un sector, etc.).
La departamentalización fue estudiada por Gulick y los autores clásicos que le siguieron, los
cuales profundizaron en el tema y plantearon diversas formas de realizar la
departamentalización, entre las que podemos distinguir: departamentalización funcional; por
productos o servicios; geográfica o territorial; por clientela; por proceso; y, departamentalización por proyectos.
1. Departamentalización funcional: la base para realizar la departamentalización es la
actividad o las principales funciones desarrolladas en la empresa. La división interna del
trabajo se realizará según las especialidades presentes en él. Es adecuada para actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo.
La departamentalización funcional presenta las siguientes ventajas: permite la mayor
utilización de especialistas y de recursos especializados a las tareas; fomenta entre los
empleados el desarrollo de conocimientos especializados gracias al aprovechamiento de su propia experiencia.
Pero también cuenta con los siguientes inconvenientes: exige una mínima cooperación entre los departamentos; y, no es recomendable en entornos cambiantes e imprevisibles.
TEMA 7. POLÍTICAS DE MARKETING II: PLAN DE RECURSOS HUMANOS (PARTE III) – Pablo Peñalver Alonso
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El siguiente organigrama representa una departamentalización por funciones de la estructura
en dos niveles:
2. Departamentalización por productos o servicios: el criterio de agrupación son los
resultados del trabajo en cuanto a productos o servicios se refiere. Por tanto, se agrupan
empleados con diversas aptitudes y conocimientos para gestionar el desarrollo, fabricación y
venta de un producto o servicio. En consecuencia, la división del trabajo se realizará por líneas
de productos o servicios, poniéndose énfasis en ellos. Este tipo de departamentalización está
orientada a los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes, pero no para los entornos estables y rutinarios.
Tiene las siguientes ventajas: la responsabilidad queda establecida por los resultados
mediante los productos elaborados o los servicios prestados, lo que facilita la evaluación de los resultados; ayuda a la coordinación departamental; facilita la innovación.
Entre los inconvenientes están: disminuye la especialización; se hace mucho hincapié en la
coordinación; incrementa los costes pues algunas especialidades se repiten. Un ejemplo queda plasmado en la figura siguiente.
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3. Departamentalización geográfica o territorial: consiste en realizar la agrupación
basándonos en una división del territorio o geográfica, creándose grupos en zonas concretas,
cuyos integrantes ejercerán diferentes funciones ya que se adaptarán a las necesidades
locales. La dirección de las actividades ejercidas en la zona quedará encomendada a un
responsable de ella. La dispersión geográfica hará que las experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya que, como se ha dicho, prima la orientación hacia el mercado local.
Es una estructura empleada tanto en los niveles altos como en los bajos de la organización. En
el primer caso es empleada por grandes empresas con sus actividades dispersas
geográficamente (por ejemplo división europea, división latinoamericana, etc.), mientras que
en el segundo caso es habitual en los departamentos de ventas donde se asignan las zonas de
cada grupo de vendedores (por ejemplo, responsable de ventas en Andalucía, Responsable de ventas en Castilla, Responsable de ventas en Levante, etc.).
Entre las ventajas de la departamentalización territorial están su adaptación a las condiciones
regionales y locales, lo que además ayuda a la hora de fijar las responsabilidades y de evaluar
los logros. Puede adaptarse mejor a los cambios en las condiciones del entorno local.
Los mayores inconvenientes son que dificulta la coordinación de los aspectos de
planificación, ejecución y control de la organización en su conjunto debido a la autonomía
adquirida por las filiales regionales; otro inconveniente es que al primar tanto los aspectos
específicos de la zona geográfica en cuestión, la organización se centra en exceso en las áreas
de mercadotecnia y productiva, pasando a un segundo plano las restantes áreas de la empresa
4. Departamentalización por clientela: como su nombre indica este tipo de
departamentalización hace énfasis en el cliente, lo que supone diferenciar y agrupar las
actividades conforme al tipo de persona o personas para quienes se realiza el trabajo, de modo
que cada unidad esté preparada para servir a un tipo de cliente . De acuerdo con ello, son las
características de los clientes las que servirán de base para realizar la departamentalización, lo
cual resulta muy interesante cuando las características y necesidades de éstos son muy diferentes.
Presenta las siguientes ventajas: orientación de la organización hacia el exterior para
satisfacer las necesidades específicas de la clientela, lo que conlleva que los miembros de la
organización estén más motivados para satisfacer las demandas de éstos. Por otra parte, este
enfoque permite a la organización que concentre sus esfuerzos en las diferentes necesidades y
exigencias de los mercados, finalmente, se pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes.
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En cuanto a los inconvenientes podemos señalar que el acentuado énfasis puesto sobre los
clientes hace que pasen a un segundo plano el resto de áreas organizativas, pudiendo incluso quedar olvidados otros objetivos de la organización (eficiencia, productividad, etc.)
5. Departamentalización por proceso: consiste en agrupar las funciones empleando las
fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las
áreas productivas de las empresas. Antes de realizar la departamentalización es necesario
conocer el flujo del proceso productivo, pues en base a él se realizará la diferenciación y
agrupación, resultando una agrupación homogénea en el espacio y en el tiempo de los
recursos productivos y humanos necesarios para realizar completamente un proceso. Es
adecuado este tipo de departamentalización cuando la tecnología y el producto son estables y
permanentes.
Entre sus ventajas están la adecuación física y asignación racional de los recursos, haciendo
un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para
realizar la agrupación. Esto, a su vez, conlleva un ahorro económico al efectuarse de una forma más apropiada el proceso.
Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles
cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos inestables.
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6. Departamentalización por proyectos: se fundamenta en la agrupación en función de las
salidas o de los resultados de uno o más proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos
casos en que la concentración de recursos es importante y además temporal, y cuando el
producto es de gran tamaño (por ejemplo astilleros, construcción, etc.). Es también
recomendable para productos muy complejos. Para emplearla se necesita una estructura capaz
de adaptarse a las circunstancias, pues es frecuente que el cliente varíe las especificaciones
del producto y, en consecuencia, la estructura debe ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de coordinación entre los diferentes órganos implicados en el proyecto.
Entre sus ventajas está la orientación hacia unos resultados concretos (el producto con las
especificaciones concretadas); la determinación exacta de plazos y fechas de ejecución de cada fase del proyecto; la adaptación a la tecnología.
Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de los que
están en curso, por lo que la alta concentración de recursos adquiere un carácter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.
7.3.3.5. DIVISIONALIZACIÓN
La divisionalización es un paso más
respecto a la departamentalización. Es
una consecuencia del crecimiento de las
empresas y la diversificación de las tareas
en ellas realizadas, que han originado
problemas de planificación y control
debidos a la creación de departamentos.
Para hacer frente a estos problemas es
necesario encontrar estructuras más
flexibles y dinámicas, que surgen al crear
divisiones, mediante las cuales se
agrupan tareas y elementos
especializados en unidades o en divisiones
autónomas donde se desarrollan todas las
funciones básicas y tienen objetivos
propios y poder de decisión al estar
descentralizadas. Según Bueno, Cruz y
Durán (1991, pág. 181) “la divisionalización implica una descentralización operativa, es decir,
poder tomar decisiones según actividades distintas, sólo sujetas a una coordinación previa y
control posterior”. Por tanto, es una aplicación directa del principio de descentralización pero a
nivel horizontal, superándose así los principios de funcionalización y departamentalización.
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La divisionalización implica tanto delegación de autoridad, como responsabilidad sobre los
beneficios (se considera a cada división como un centro de beneficios), razón por la que una empresa descentralizada puede no estar integrada por divisiones.
7.3.3.6. COORDINACIÓN
Cuanto mayor sea una organización y la división del trabajo de la misma, se puede deducir que
será más necesaria la coordinación. Esta puede definirse como la “ordenación armónica de las
actividades de la estructura organizativa entre las personas y unidades de un mismo nivel
jerárquico o entre distintos relacionados” (Bueno, 1993, pág. 283).
La coordinación no sólo es un principio, sino
que para algunos autores es una de las
funciones del administrador. Fayol considera
que dichas funciones son las de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, si
bien Koontz considera que dichas funciones
son planificar, organizar, integración de
personal, dirección y control y, esa es la
postura adoptada en el desarrollo de este tema.
Si bien la coordinación es considerada por
algunos autores como función, el concepto es
prácticamente el mismo, ya que consiste en
enlazar, unir y armonizar todos los actos y
esfuerzos colectivos (Fayol, en Chiavenato,
1999, pág. 99) o como dice Money, es “la
distribución adecuada del esfuerzo de grupo
para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común” (Money, en Chiavenato, 1999, pág.99).
Para lograr la coordinación, las organizaciones establecen varios tipos de mecanismos
diferentes, denominados bases para la coordinación. Kast y Rosenzweig (1994, pág. 258)
distinguen tres mecanismos: la coordinación jerárquica, el sistema administrativo y los medios
voluntarios. La coordinación jerárquica existe cuando las diversas actividades están vinculadas
entre sí al situarse bajo una autoridad central. La coordinación mediante el sistema
administrativo se da cuando es el propio diseño de los procedimientos formales el que permite
una coordinación automática de ellos. Finalmente, la coordinación voluntaria surge cuando los
miembros de la organización tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios necesarios que les permitan integrar sus actividades con las de otros miembros de ella.
También Mintzberg (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 373-375) diferencia varios
mecanismos de coordinación:
1. Adaptación mutua, se logra la coordinación mediante un proceso de comunicación
informal, o sea el personal que efectúa el trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
Equivale, por tanto, a los medios voluntarios indicados por Kast y Rosenzweig.
2. Supervisión directa de una persona, que coordina a otras dándoles las órdenes precisas,
o sea es lo mismo que la coordinación jerárquica.
3. Estandarización del proceso de trabajo, que consiste en la especificación del contenido
del trabajo, o sea se comunican los procedimientos a seguir.
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4. Estandarización de los resultados, que es la especificación de los resultados que se
quieren lograr al terminar el trabajo.
5. Estandarización de las habilidades y conocimientos. No es una forma muy ortodoxa de
coordinar, puesto que lo que se hace es elegir a los trabajadores en base a sus
conocimientos y habilidades para que los apliquen en su trabajo.
6. Estandarización de las normas. Significa que los empleados comparten creencias comunes (la misma misión y propósitos), lo que les ayuda a coordinarse.
Los mecanismos de coordinación de Minztberg pueden representarse gráficamente empleando las seis partes básicas de la organización:
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7.3.3.7. NORMALIZACIÓN-AUTOMATISMO
La acción selectiva o elección por parte de los miembros de una organización puede reducirse
gracias al principio de normalización, o sea, mediante el establecimiento de reglas o normas
universales o bien de procesos programados aplicables a todas las tareas o fenómenos
organizativos. Mediante estos procesos automatizados se podrá efectuar el trabajo (tanto el
administrativo, como el de talleres) empleando unas bases uniformes y mediante unos procedimientos acordes con las nuevas tecnologías.
7.3.4. PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN
La mayor parte de los principios de diseño vertical y horizontal proceden de las escuelas de la
administración científica y clásica donde la concepción del hombre que se tenía era la del homo
economicus, que partía de la consideración de que lo único que motivaba al hombre era el
dinero y las recompensas salariales y materiales del trabajo. Por tanto, se tratará de motivar a los empleados empleando dichas medidas.
Se comprueba, sin embargo, que no siempre
los empleados van a estar contentos y
motivados al emplear técnicas cuyo resultado
simplemente fuese ganar más dinero, lo que
hace cuestionarse la validez de los estudios
de tiempos y movimientos y los planes de
incentivos salariales basados en ellos. Un
agravante más fue el experimento de
Hawthorne donde quedó definitivamente
demostrado que las recompensas salariales
no eran el único factor determinante en la
satisfacción de los empleados de una empresa.
Surge, a partir de entonces, un nuevo enfoque en el estudio de la administración, la teoría de
las relaciones humanas, cuya concepción del hombre es la del hombre social, frente al homo
economicus imperante hasta entonces. Se comienza a hablar de motivación, de liderazgo, de
comunicación, de la organización informal, de la importancia de los grupos, etc., y
simultáneamente se critican los conceptos contenidos en los principios de diseño vertical y
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horizontal, o sea, la jerarquía, la departamentalización, etc. A los ingenieros les suceden en el
estudio de la administración los psicólogos y sociólogos, y se encumbra el papel de la persona
frente a la máquina, sustituyéndose el énfasis en las tareas y en la estructura por el énfasis en las personas. La evolución anterior queda recogida en la figura siguiente:
Teniendo en cuenta la postura anterior, podemos comprender que los principios de diseño
vertical y horizontal, que permiten configurar el diseño de la organización, no sean suficientes
puesto que en toda organización surgen conflictos entre las partes (individuos o grupos de
ellos) que primero habrán de evitarse, y segundo resolverlos en caso de que realmente
aparezcan. Es necesario introducir unos principios adicionales, los relacionados con el
equilibrio, que pretenden dotar a la organización de una estabilidad que ayude a la eliminación
de conflictos y colaboren en la motivación de los empleados.
Como el tema de las relaciones humanas es extenso y forma parte de la función de integración
de personal, nos limitaremos a especificar estos principios de equilibrio enunciados por Bueno
(1993, pág. 284), principios que por otra parte no tienen la consideración de tales por parte de otros autores.
“Motivación: actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y
aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el
impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción, es el resultado ya
experimentado.
Participación: grado de contribución y compromiso en las tareas y en las decisiones
que se tienen que desarrollar en la organización.
Información: flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto de la
organización.
Comunicación: relación informativa entre dos elementos o personas de la organización
en la que existe una retroalimentación o capacidad de intercambio de información.
Dirección por objetivos: orientación de las personas y de las unidades organizativas
hacia los objetivos o metas, de forma que conozcan lo que tienen que realizar en un
determinado período de tiempo. Realización que servirá para valorar su actuación,
influyendo en la remuneración y promoción de las personas participantes.
Trabajo en grupo: forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las
tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en
equipo”.
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7.4. MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa como organización supone una estructura en la que se toman decisiones. En toda
organización se da una estructura funcional, es decir, una serie de actividades diferenciadas en
base a los principios de división del trabajo y especialización establecidas por ciertas reglas y
encomendadas a órganos o centros funcionales u operativos. Esas actividades se ordenan por
niveles jerárquicos que producen una serie de relaciones formales que configuran su
estructura, pero en la organización también se ocasionan otras relaciones de carácter informal
y ordenan las distintas relaciones o comunicaciones interpersonales o entre grupos. Esta
estructura organizativa se configura por diferentes modelos que combinan las distintas relaciones y distintos principios.
7.4.1. MODELO DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA
Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía,
manteniendo la unidad de mando de forma que todo nivel dependa
exclusivamente del inmediato superior, sólo del cual puede recibir
órdenes.
Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo, el fácil
conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel
jerárquico, pero presenta graves inconvenientes por la
acumulación en los niveles superiores de tareas y funciones de
variada índole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez en adaptarse a las condiciones.
Este modelo es propio de pequeñas y medianas empresas, pero no es recomendable en grandes empresas.
Ventajas:
La organización es fácil de entender.
Permite una designación de autoridad y áreas de responsabilidad muy definidas.
Cada trabajador es responsable ante un solo jefe que es su inmediata fuente de
autoridad. La comunicación de información es ascendente y de órdenes en sentido descendente.
Inconvenientes:
Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un
experto en todas.
Se acumula el trabajo cotidiano en despacho en los niveles más altos de la
organización, impidiendo dedicarse a la planificación y al control de objetivos y
actividades.
Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas en tareas
específicas.
Cuando la empresa crece, la cadena de órdenes también crece, con lo que se
incrementa la BUROCRACIA, produciéndose una lentitud y rigidez del comportamiento
administrativo de la empresa.
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7.4.2. MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Responde a la necesidad de
implantar la especialización en los
diferentes niveles de la estructura
jerárquica. Se despoja al escalón
jerárquico de la acumulación de
tareas y responsabilidades y se
crean diferentes funciones o
especialidades dentro de ese nivel;
este modelo fue propuesto por
Taylor, también permite
aprovechar todas las ventajas
propias de especialización. Su
máximo inconveniente es que
desaparece la unidad de mando, lo
que en los niveles inferiores
provoca confusión de órdenes al
recibirse éstas de diversos
especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.
También se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un
mismo nivel. Es propio de multinacionales.
Ventajas:
Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio,
problemas de crecimiento de la empresa porque la especialización permite absorber el
crecimiento.
Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El
consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.
Inconvenientes:
Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que produce menos disciplina y más confusión
en la ejecución de tareas.
La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea
conflictos de carácter psicosociológicos.
El excesivo énfasis en la especialización lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.
7.4.3. MODELO DE ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el
modelo jerárquico, pero aplica una mayor especialización, pero sin llegar a su agotamiento del
modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos
especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerárquicos: asesor fiscal o gabinete de consultoría de ingeniería.
El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras
que el staff, desposeído de autoridad, tiene como misión asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de gestión correspondiente.
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Como inconvenientes presenta los que
se pueden derivar de la falta de
coordinación de funciones entre la
línea jerárquica y el staff de sus
posibles interferencias, por tanto es
importante coordinar las tareas de las
unidades de apoyo para que emitan
informes y asesoren bajo una unidad
de dirección.
La representación gráfica podría ser la siguiente:
Ventajas:
Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.
Se mantiene la relación de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de más de una sola persona.
Inconvenientes:
Las decisiones son más lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisión.
El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo,
introduciendo un factor de confusión. El uso de staffs incrementa los costes de administración de la empresa.
7.4.4. MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL
Este modelo va a ser implantado
por las necesidades de la dirección
moderna y es principio de grandes
empresas. El crecimiento
diversificado de la empresa
(multiproducción, multiplanta,
multimercado) ha sido posible
gracias a este tipo de estructura
que combina las ventajas de la
descentralización y de la
especialización y sus principios
derivados propios de una estructura funcional.
Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente
responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificación, producción,
financiación, contabilidad e, incluso, a veces marketing.
Esta división actúa como una cuasiempresa (mini-empresa), teniendo sus propios objetivos,
departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por una dirección general.
Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificación global. La
divisionalización implica siempre una descentralización operativa (el poder tomar decisiones
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a distintos niveles), pero una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. La
descentralización suponía la delegación de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel
inferior. La divisionalización implica además delegación de responsabilidad sobre los beneficios.
Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de
clasificación de las divisiones, entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para
delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento,
debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones.
Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa:
Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales
o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas.
Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.
o Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios
productos en un área geográfica delimitada.
o Por categorías de consumidores.
Por funciones o procesos: que responde a la creación de distintas divisiones según
las empresas filiales controladas por la matriz. Mixtas: combinación de “por productos” y “por mercado”.
Un modelo de esta empresa podría dase en el caso de una empresa que fabrica y vende 3
productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad
básicas (producción, marketing, administración general y financiera) y que actúa en todo el mundo a través de 3 líneas básicas: Europa y África, América y Asia.
Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una división o unidad
orgánica de gran autonomía se puede llevar a cabo una dirección por objetivos o altamente
descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad económica de la empresa.
7.4.5. MODELO DE ORGANIZACIÓN COLEGIAL O DE DIRECCIÓN PLURAL
En los anteriores modelos plantean
un mismo problema o desventaja,
que es la dificultad de coordinar las
relaciones horizontales (de 1 mismo
nivel) y también de coordinar las
relaciones verticales o niveles
jerárquicos.
De aquí nace la necesidad de
trabajar en grupo, de tomar parte
de las decisiones colegiadamente. A
estas reuniones regulares de grupo
se les denomina generalmente
comité: Grupo que necesita para su identificación y funcionamiento de los principios de motivación y de participación.
Los comités son órganos complejos que pueden presentarse en la empresa con diferentes
finalidades en razón del grado de autoridad y de sustitución del mando personal que
deseemos.
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Existen diferentes clases de comités: de control, de decisión, asesores, de información.
Si queremos implantar una estructura de ese tipo en una empresa tendremos que crear todos
esos tipos de comités, sobre todo los de decisión.
Ventajas:
La facilidad de coordinar en cualquier escalón la estructura de autoridad.
Permite llegar a un acuerdo en el estudio de los planes de acción y objetivos ya que
se tiene en cuenta la opinión de todos.
Es un medio instructivo porque las reuniones bien conducidas sirven de instrucción
para un elevado número de miembros de la organización.
Inconvenientes:
Falta de iniciativa. Puede que el comité sea débil y carece de iniciativa por ser una
autoridad dividida, pudiendo ser víctima del vicio de la camarilla.
Lentitud en la toma de decisiones. Consecuencia de tener que tomar acuerdos
varias personas en una reunión más o menos larga.
Tendencia a transigir porque las decisiones se apoyan más en los arreglos entre los
distintos intereses que en los hechos reales a cerca de la situación de la empresa.
El excesivo número de componentes y la tendencia a que éstos sean de diferentes
ideas dificulta la marcha y dirección del comité, por lo que son preferibles comités de
reducido número (de 3 a 5 personas).
7.4.6. NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS
Entre otras podemos citar la denominada
organización en trébol. Es la organización del
futuro, porque tiene en cuenta la evolución del
empleo. Las empresas tratan de reducir costes
fijos por lo que tienden a la contratación temporal
y a la subcontratación. Esta organización consta de 3 partes:
Núcleo de trabajadores profesionales.
Forman parte estructural de la empresa.
Está compuesto por directivos y
trabajadores profesionales que ejecutan la
parte fundamental de la organización.
Trabajo flexible. Son los trabajadores
contratados a tiempo parcial, sus tareas son
repetitivas.
Subcontratas. Existen procesos que la
empresa necesita pero no le interesa realizarlos con sus propios medios, por lo que los subcontrata a otras organizaciones.
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7.5. EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
7.5.1. CONCEPTO
Es un gráfico en el que se representa la estructura y las relaciones que existen entre las distintas unidades y departamentos de una empresa.
7.5.2. TIPOS
Se pueden establecer los siguientes criterios de clasificación de organigramas:
Según la forma como muestran la estructura son:
o Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
o Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
o Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:
o Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide
jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
o Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama
vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el
dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
o Organigrama escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta última.
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o Organigrama circular o concéntrico: Los niveles
jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos
en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo
de organigrama es recomendado por la práctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinación que traducen los organigramas verticales.
7.6. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
7.6.1. INTRODUCCIÓN
El apelativo de “Recursos Humanos” se refiere al
conjunto de personas disponibles que permiten a
una organización empresarial cumplir las
funciones propias de toda empresa. Su
importancia desde el punto de vista empresarial
no ha sido siempre la misma, ha pasado de ser
un factor más al inicio de la revolución industrial
a tener un protagonismo en sí mismo que ha
perdurado hasta nuestros días.
La actual gestión de Recursos humanos cumple
hoy 3 objetivos:
Escoger a la persona que mejor se adecue
a la empresa, favorecer su permanencia en ella y formarla.
Proporcionar los medios adecuados para que los individuos puedan llevar a cabo sus
tareas.
Buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de las personas que forman parte de la organización empresarial y los objetivos empresariales.
En un principio este departamento no tenía identidad propia, por lo que se consideraba un área
más del departamento de contabilidad o del departamento administrativo. Esta situación
persiste en la actualidad en pequeñas empresas donde el número de trabajadores no es demasiado grande.
A medida que las organizaciones van creciendo, más se pone de manifiesto una serie de
problemas y controversias en materia del personal, cuya solución pasa por solicitar la ayuda de expertos en materias de tipo social como psicólogos y sociólogos.
Poco a poco surge la necesidad de tener un departamento que no solo se preocupe de
materias administrativas o legales de personal sino también otras materias que tienen que ver
con las relaciones humanas en el marco de una organización empresarial. Se necesita de un
departamento que aporte soluciones técnicas en materia de recursos humanos y que
descargue a otros departamentos de ocuparse de esa labor. Esto a su vez está en consonancia
con la existencia de departamentos especializados en distintas materias, cuyos conocimientos
son útiles para gestionar la empresa, tales como contabilidad, financiación y producción. La
expansión del departamento de recursos humanos nos obliga a analizar las funciones que
desarrolla y su organización.
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Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos:
Organización del personal. Consiste
en determinar la estructura del
personal dependiendo del modelo de
organización empresarial elegido.
Planificación de Recursos
Humanos. Incluye tareas como la
previsión de las necesidades a medio o
largo plazo, ordenación de puestos de
trabajo para, según esa organización,
analizar los planes de carrera, sistemas
retributivos, etc.
Reclutamiento y selección. En el
caso de que la empresa decida
incorporar más personal a su plantilla,
deberá elegir la cantera de candidatos
y, posteriormente, iniciar el proceso
para elegir aquel o aquellos que se
vayan a incorporar a la organización.
Formación. Su objetivo es dotar al
personal de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios, tanto de la empresa
como del exterior.
Establecer sistemas de comunicación interna. Se ocupa de establecer flujos de
información dentro de la empresa para lo que debe diseñar los canales por los que
manará ésta. (Informar de un curso para hijos de trabajadores, bien por megafonía, e-
mail, tablón de anuncios, etc.)
Administración. Incluye funciones variadas, tales como gestión de nóminas, gestiones
con la seguridad social, control interno, gestión de contratos...
Relaciones laborales. Se desarrolla con los representantes de los trabajadores
(contrataciones, política salarial, negociaciones colectivas)
Control de Gestión. Analiza los resultados de su función para subsanar los fallos, es
decir, hacen un auto examen de todo lo anterior.
7.6.2. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un proceso
estructurado que permite a una empresa elegir
entre distintos candidatos aquel que más se
aproxime al perfil profesional (conjunto de
cualidades que debe tener una persona para un
puesto en concreto. Hay características estándar
de cada puesto de trabajo) y profesiograma
(Representación gráfica de ese perfil
profesional) del puesto de trabajo.
La selección de personal involucre a 2 partes,
por un lado al departamento de Recursos
Humanos, que aporta la parte técnica y, por
otro, al departamento donde se haya producido
la necesidad que se pretende cubrir con el
proceso de selección y cuya labor es colaborar
con el departamento de personal en todo
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aquello que le ayude a conocer mejor la realidad del puesto a ocupar y la persona que
necesita, que además será el que decida finalmente la persona que ocupará ese puesto.
La selección también puede ser un proceso externo y ser realizada por empresas especializadas, no obstante, la decisión recae sobre aquella por la cual se realiza la selección.
El proceso de selección se compone de las siguientes fases:
El Reclutamiento: En esta fase se
pretende reunir el mayor número de
candidatos posibles interesados en la
oferta de empleo que realiza la empresa.
La forma de reclutar que realiza la
empresa debe ser acorde con las
expectativas y las posibilidades que tenga
la organización. Así, en primer lugar debe
decidir si la fuente de reclutamiento que
va a utilizar es interna o externa y, en
segundo lugar, decidida la fuente, debe
decidir el método a utilizar. Los
procedimientos más frecuentes: la
solicitud de empleo, ofrecimiento del
propio candidato, centros oficiales o no
oficiales, empresas de la competencia,
empresas consultoras de RR - HH,
televisión, internet...
Preselección: Esa fase trata de reducir el conjunto de candidatos iniciales y con ese fin
las solicitudes recibidas por la empresa. Se clasifican en 3 grupos: Desestimadas,
dudosas y las que cumplen los requisitos.
Realización de pruebas: Los individuos preseleccionados serán sometidos a las
pruebas que se consideren válidas para evaluar la idoneidad de los diferentes
candidatos en relación al puesto ofertado por la empresa, además esas pruebas sirven
como método de eliminación de candidatos. Las pruebas habituales para la evaluación
del candidato suelen ser principalmente el test y la entrevista y, en ocasiones se
realizan pruebas de conocimiento tales como exámenes o simulaciones de tareas reales
para examinar la destreza del individuo en su desarrollo.
La toma de decisión: Una vez decidido por el responsable del departamento
correspondiente, quien será el candidato más idóneo para cubrir el puesto vacante, el
departamento de Recursos Humanos será el encargado de comunicarle el resultado de
la selección, enviando una carta donde además de comunicarle la noticia, se le
solicitará la documentación necesaria para formalizar el contrato.
7.6.3. FORMACIÓN DE PERSONAL
La formación de los trabajadores para su incorporación al mundo laboral y su adaptación al
entorno, es el objetivo principal del sistema educativo español, cuyas directrices son marcadas
por el gobierno a través del Ministerio correspondiente y los órganos competentes de las
Comunidades Autónomas. Las enseñanzas oficiales no obligatorias se estructuran y organizan
enfocando sus objetivos contenidos y criterios de evaluación desde la perspectiva de la
adquisición de la competencia profesional que se define como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes obtenidos a través de procesos formativos o de experiencia
laboral que permiten desempeñar roles y tareas requeridos por el mercado laboral. Esa
competencia profesional se alcanza también a través de programas públicos de formación
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propiciados por el SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO ESTATAL o por el órgano competente en
materia en el ámbito de la comunidad autónoma a la que se hayan transferido competencias o
bien a través de las propias empresas que establecen planes de formación adecuados a sus
necesidades específicas. Los planes de formación profesional del INEM abarcan tanto la
formación ocupacional de trabajadores desempleados como la formación ocupacional de trabajadores ocupados.
Los objetivos que, según Pierre Louart, debe
perseguir la empresa en relación a la formación profesional son 2:
Objetivos relativos a la producción:
Basados en el mantenimiento y desarrollo
de la cualificación del personal ayudándole
a conseguir nuevos conocimientos.
Objetivos culturales y sociales:
Consistentes en hacer evolucionar el
comportamiento y actitud de los asalariados.
Para la consecución de tales objetivos, la empresa ha de poner a su servicio recursos materiales.
Se entiende por recursos materiales el conjunto
de medios y métodos utilizados para la
transmisión de conocimientos, habilidades y
actitudes necesarios para el individuo en el desarrollo de su actividad laboral presente o futura.
Los más utilizados entre otros son: cursos, rotación de puestos, el torbellino de ideas (Poner
en común ideas), Role playing (Representación de una situación), Bussines game
(Participar en una situación virtual), In Basket (Poner ideas en papeles, sacarlas y comentarlas)...
También se usan elementos de apoyo como los medios informáticos y telemáticos y medios
audiovisuales junto a otros más tradicionales.
En ese proceso de formación se integran los llamados participantes: Son el conjunto de
personas que han sido seleccionadas por la empresa e intervienen de una u otra forma en el
programa de formación del personal. Según el papel que realicen en ese proceso se suelen distinguir los siguientes participantes:
Los prescriptores de la formación: Responsables del funcionamiento de 1 o varias
áreas de la empresa que deben especificar las características que deberá reunir el
personal a su cargo, marcando así las pautas básicas de formación a seguir por el
departamento de RR - HH.
Gestores de la política de formación: Su papel es elaborar los diferentes planes de
formación de la empresa teniendo en cuenta las necesidades presentes y futuras. Es
propio del departamento de RR - HH.
Receptores de formación: Son los individuos a los que va dirigida la formación
debiendo con ella adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes que requiera el
prescriptor.
Los Formadores: Su labor es impartir los conocimientos adecuados para que los receptores de la formación consigan los objetivos marcados con el proceso de selección.
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7.6.4. PROMOCIÓN DE PERSONAL
Las empresas estructuran sus puestos de trabajo mediante un sistema de clasificación
profesional de los trabajadores. Deberá recoger las categorías y grupos profesionales,
entendiendo por Categoría la totalidad de los puestos de trabajo que tienen el mismo
cometido funcional. Las distintas categorías forman los grupos profesionales que agrupan las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación del trabajo.
Asociado a un sistema de clasificación debe ir un plan de promoción, entendiendo por ello el
conjunto de requisitos que han de cumplir los candidatos para ascender en la escala
establecida en la empresa, de forma que cada individuo de la organización conozca su plan de carrera.
7.6.4.1. SISTEMAS DE PROMOCIÓN
Una vez establecido el sistema de clasificación hay que crear un
procedimiento a través del cual los trabajadores puedan ascender.
Desde un punto de vista legal, los ascensos se producirán
teniendo en cuenta la formación y méritos, antigüedad del
trabajador, así como las facultades organizativas del empresario
y, en ningún caso, puede existir discriminación por sexo (sistema
objetivo). El dilema se plantea en elegir entre un sistema de
promoción subjetivo caracterizado por la designación del
candidato promocionado por su responsable superior jerárquico
según la capacidad y confianza en el candidato o bien un sistema
objetivo que realice los ascensos de forma automática sin la
intervención directa del responsable (formación, mérito y antigüedad del trabajador)
7.6.4.2. PROMOCIÓN E INCENTIVOS
Los sistemas de clasificación profesional también se asignan una remuneración a cada
categoría profesional de forma que la producción además de suponer una modificación de
funciones, suele llevar aparejada una modificación en la remuneración. El efecto económico de
los incentivos es similar al de la promoción, pero éstos no conllevan una modificación de la
categoría profesional. Los incentivos son primas salariales que tienen como fin premiar al
trabajador por haber elevado su rendimiento por encima del considerado normal en la
realización de una tarea determinada. Los sistemas de primas pueden ser en función de la
cantidad producida, en función del tiempo ahorrado o en función de otros elementos productivos como absentismos, accidentes, etc.
7.7. BIBLIOGRAFÍA
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. MELINKOFF, Ramón V. Universidad Central
de Venezuela, Caracas, 1969.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. TERRY, George. México, 1961.
EL MANUAL DEL DIRECTOR. RICCARDI, Ricardo, Madrid, 1965.
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BIBLIOTECA ON-LINE DE PROYECTO:
o MANAGEMENT DE LOS RRHH EN LA EMPRESA. Santiago García Echevarría.
Editorial Díaz de Santos. 1992.
o LA MUJER EN EL MUNDO DEL TRABAJO. Jenny Firth-Cozens. Editorial Morata.
1993.
o DERECHO LABORAL PARA NO EXPERTOS. Carlos Javier Galán. Editorial FC.
2006. o INTRODUCCIÓN AL DERECHO LABORAL. Javier Neves. Editorial PUCP. 2007.
