Tema 1.Organizacion del trabajo y recursos humanos.docx

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Tema 1.Organización del trabajo y Recursos humanos

Apoyo administrativo a la gestión de Recursos Humanos

Tema 1: Organización del trabajo y Recursos Humanos

1. Introducción

El área de recursos humanos es clave en la empresa y tiene una importancia estratégicadeterminante del éxito de las organizaciones.

Las empresas cuentan con unas estructuras organizativas que han sido diseñadas para dar respuesta a las características que tienen y a los objetivos que persiguen en la unidad serevisan conceptos clave sobre la estructura de las empresas y la manera de re!lejarlagrá!icamente "organigrama#$ junto con las !ormas más habituales de organizaci%n quepresentan las empresas$ revisando cuáles son las principales !unciones comunes en ellas.

&entrándonos en el área de recursos humanos$ se revisa cuál ha sido su evoluci%n desdesus orígenes hasta la etapa actual$ en la que la gesti%n del capital intelectual es el aspecto

!undamental en la supervivencia y el crecimiento de las empresas. 'ambién se analizan lasprincipales !unciones que se llevan a cabo en los departamentos de recursos humanos.

(e revisan en pro!undidad las utilidades y las !ases que se siguen en la implantaci%n de unproceso de análisis y descripci%n de puestos$ señalando la complejidad que tiene y la !ormade conseguir que se pueda desarrollar adecuadamente.

)esde el área de recursos humanos y de !orma íntimamente relacionada con el resto deáreas estratégicas de la empresas$ se lleva a cabo el proceso que permite a unaorganizaci%n contar en un momento determinado y en el lugar apropiado con los recursoshumanos ajustados$ cuantitativa y cualitativamente "plani!icaci%n de plantillas#$ para

conseguir cumplir sus objetivos.

1




*apa conceptual

2




. !ivisión del trabajo y "unciones

La empresa es el lugar en el que un conjunto de personas desarrollan$ de !orma coordinada$una serie de actividades respetando una determinada estructura para conseguir unosobjetivos.

En la empresa se utilizan recursos humanos y materiales de !orma organizada yestructurada para conseguir unos resultados$ que se traducen en la producci%n de bienes oen la prestaci%n de servicios.

+La organizaci%n es la +coordinaci%n racional de actividades de un cierton,mero de personas que intentan conseguir una !inalidad y unos objetivoscomunes y explícitos$ mediante la divisi%n de las !unciones del trabajo y através de la jerar-quizaci%n de la autoridad y de la responsabilidad. (chein$/012

3no de los principios básicos de la empresa es la divisi%n del trabajo esta divisi%n deltrabajo supone descomponer la actividad de la empresa en sus tareas más elementales ydistribuirlas entre distintas personas en !unci%n de sus competencias$ conocimientos yhabilidades para conseguir mejores resultados.

La divisi%n del trabajo permite4- 5horrar tiempo$ ya que los trabajadores no tienen que cambiar continuamente de

máquinas y herramientas- 5horrar dinero$ ya que cada trabajador no tiene que contar con todas las herramientas

ne-cesarias para desarrollar las distintas !unciones- )isminuir los errores$ gracias a que se hacen más simples y sencillos los trabajos que

realiza cada persona

3




En el anexo UA1-1$ “La división del trabajo”, se reproduce parte de un texto publicadopor 5dam (mith en /667 en +La riqueza de las naciones$ en donde se describe la incidenciade la divisi%n del trabajo en la productividad.

(obre la empresa in!luyen !actores internos y externos "tecnología$ clientes$ proveedores$ lacompetencia$ el capital$8#$ pero hay un elemento imprescindible para que una empresa

!uncione4 su personal.

La !unci%n ,ltima del departamento de recursos humanos es conseguir que la empresacuente en todo momento con los pro!esionales necesarios$ su!icientemente !ormados ymotivados$ para desarrollar sus !unciones con e!iciencia/ y e!icacia9.

.1 #lani"icación de objetivos y metas

Los objetivos y las metas que se plantea una empresa en el momento de su constituci%n ylos que va de!iniendo durante su desarrollo son los que determinan la !orma de organizarsede una empresa.

La plani!icaci%n supone el proceso mediante el que se determinan las acciones que hay quellevar a cabo para alcanzar una situaci%n !utura deseada$ considerando la situaci%n actual yel conjunto de !actores internos y externos que pueden in!luir en la consecuci%n de losobjetivos planteados.

En las empresas se consideran tres niveles de plani!icaci%n mediante los que los objetivosse establecen de manera conjunta en la organizaci%n$ se revisa su grado de consecuci%n demanera

peri%dica y se re!uerzan y premian los avances que se van consiguiendo.4 estratégica$ táctica y /: operativa.

/ (eg,n la ;5E$ la e!iciencia es la +capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un e!ecto determinado 9 La ;5E de!ine la e!icacia como la +capacidad de lograr el

e!ecto que se desea o se espera

4



- <lani!icaci%n estratégicaLa plani!icaci%n estratégica se lleva a cabo en los niveles directivos más altos de laorganiza-ci%n y supone establecer la orientaci%n y los objetivos generales de la empresa alargo plazo "de tres a cinco años#$ teniendo en cuenta tanto las circunstancias internascomo los condi-cionantes externos. <or ejemplo$ un objetivo estratégico podría ser +incrementar un /=> la rentabilidad de la empresa en los pr%ximos = años.

- <lani!icaci%n tácticaLa plani!icaci%n táctica se orienta a un !uturo más cercano "uno a dos años# que laestratégica y lo que permite es desplegar y +traducir los objetivos estratégicos en otrosmás especí!icos aplicables a áreas determinadas. 3n ejemplo de objetivo táctico para undepartamento de ventas podría ser +aumentar la !acturaci%n anual en 9 millones deeuros.

- <lani!icaci%n operativaLa plani!icaci%n operativa se da en el nivel más bajo de la organizaci%n y especi!ica c%modeben conseguirse las metas con carácter más inmediato "en menos de un año#. (e!ormulan planes de actuaci%n a corto plazo en los que se describe lo que cada parte de la

organizaci%n debe hacer para tener éxito inmediato. <ara un comercial$ un ejemplo deobjetivo operativo podría ser +conseguir una !acturaci%n mensual de =2.222?.

. An$lisis de necesidades

Las necesidades materiales y humanas de la empresa están condicionadas de manera!undamentalpor su estrategia de crecimiento.

Las organizaciones siguen tres clases de estrategias de crecimiento:4 crecimiento cero omantenimiento de la posici%n competitiva$ crecimiento interno o crecimiento externo.

- *ediante la estrategia de crecimiento cero$ la empresa trata de mantener su posici%n com-petitiva$ controlando su tamaño la !inalidad es conseguir la supervivencia de la organiza-ci%n$ minimizando los riesgos.

- El crecimiento interno supone una estrategia que se basa en el desarrollo de productos ymercados mediante inversiones "bienes de equipo$ instalaciones$ !ábricas$ patentes$ etc.#que tiene como consecuencia inmediata en la empresa el incremento de la capacidadproductiva.

- Este crecimiento interno se puede producir tanto por diversi!icaci%n "!abricando productosnuevos en mercados similares o productos similares en mercados nuevos# o por expansi%n en mercados tradicionales con productos tradicionales "ganando cuota demercado#.

- <or ,ltimo$ el crecimiento externo se consigue mediante la adquisici%n y el control deempresas "ya sea mediante su compra total o parcial como a través de algunaasociaci%n#.

.% !eterminación de la estructura organizativa necesaria

La creaci%n de una empresa y el diseño de su estructura organizativa requiere que se hayanidenti!icado cuáles son las !unciones y tareas que hay que desempeñar para conseguir elproducto o servicio deseado$ y además conseguir que estas !unciones y tareas se hayancoordinado adecuadamente.

: @3EAB$ E. y &5CD@5AB$ L. "/06=#4 La empresa en la sociedad actual. 5<)$ *adrid.



La situaci%n del mercado$ el tipo de productos yo servicios que o!rece la empresa$ losobjetivos que se plantee$ el entorno tecnol%gico$ el ámbito de actuaci%n "local$ nacional$internacional$#8 son elementos que determinan cuál es la estructuraci%n ideal que debetener una empresa.

Ao existe un modelo ideal de organizaci%n aplicable a todas las empresas

3na estructura adecuada es aquella que le permite a una empresa conseguir los objetivosque se ha propuesto$ haciendo el mejor uso posible de los recursos humanos y materialescon los que cuenta.

9.:./ &reaci%n de la estructura organizativaLa creaci%n de la estructura de la empresa pasa por cuatro etapas4 determinar las!unciones que hay que llevar a cabo$ diseñar los puestos de trabajo$ agruparlos de !orma

l%gica y estable-cer las relaciones que tienen que darse entre ellos.

- Ddenti!icar las !unciones y tareasEl primer paso para conseguir una estructura e!iciente que permita conseguir los objetivosde la empresa consiste en identi!icar qué +cosas hay que hacer$ qué !unciones y quétareas tienen que desempeñar las personas que trabajan en ella para lograr producir elbien o prestar el servicio que o!rece la empresa.

- )iseñar los puestos de trabajoEl diseño de los puestos de trabajo requiere que se agrupen las !unciones y las tareas que sehan identi!icado. )e esta manera$ se van constituyendo los puestos de trabajo que estaríancon!ormados por el conjunto de actividades que son susceptibles de ser llevadas a cabo por

una persona.

- 5gruparlos en unidades organizativas3na vez diseñados los puestos de trabajo$ y teniendo en cuenta los recursos que sonnecesa-rios para desempeñarlos$ la homogeneidad que tienen en su contenido$ losmedios técnicos y materiales que requieren$ las instalaciones en las que se desarrollan$etc. se agrupan en unidades organizativas más amplias "ej.4 departamentos#.3na unidad organizativa estaría constituida por un conjunto de personas que desarrollanuna actividad con cierto grado de homogeneidad y que dependen jerárquicamente de unsuperior que cuenta con determinada autonomía para tomar decisiones y que es elmáximo responsa-ble del trabajo que realizan sus colaboradores.

- Establecer las relaciones3na vez que se han establecido los puestos de la empresa y las unidades organizativasse de!inen las relaciones que hay que mantener entre ellas para que el !uncionamiento dela empresa sea adecuado.



<ero las empresas no son algo estático$ sino que van evolucionando y desarrollándose estecrecimiento se produce tanto en sentido vertical "responsabilidad# como en sentido horizontal"especializaci%n#.

El crecimiento en sentido vertical da lugar a la aparici%n de niveles de responsabilidad condistintos grados de autoridad y con la posibilidad de tomar decisiones con mayor o menor

impacto.

El crecimiento horizontal se produce para dar respuesta a la necesidad de especializaci%n enel desarrollo de las !unciones que se desarrollan en la empresa.

&omo consecuencia de este crecimiento se produce la estructura piramidal$ típica de lamayor parte de las empresas4 en la base de la pirámide se encuentran los puestos en los quese cuenta con menor nivel de autoridad y de autonomía$ normalmente los menos cuali!icadosy más numerosos y en los que predomina la realizaci%n de tareas con un importantecomponente !ísico. <or el contrario$ en la parte más alta de la pirámide están los puestos que

concentran mayores niveles de autoridad y responsabilidad$ menos numerosos y máscaracterizados por la realizaci%n de !unciones intelectuales y de re!lexi%n "más +dedespacho#4 coordinaci%n$ gesti%n$ plani!icaci%n$ etc.

Los puestos directivos "por ejemplo$ el director de recursos humanos#$ manejan un volumenrelevante de recursos humanos y materiales y requieren conocimientos organizativoscomplejos y se en!ocan a la consecuci%n de resultados globales.

Los mandos intermedios "por ejemplo$ el je!e de selecci%n#$ son responsables de un proceso"del que son grandes conocedores# y obtienen con su trabajo con resultados operacionales.

5 continuaci%n se situarían en la pirámide empresarial los puestos técnicos "por ejemplo untécnico de selecci%n#$ donde lo que predomina es la realizaci%n de actividades especializadasy en la parte in!erior los operarios y empleados "por ejemplo$ un administrativo de recursoshumanos#$ cuyo trabajo está muy centrado en la realizaci%n de actividades concretas de lasque se obtienen resultados directos.

.%. &a organización "ormal y la in"ormal



En las empresas$ junto a la organizaci%n !ormal coexiste la in!ormal. La organizaci%n !ormales la que se re!leja en el organigrama y representa la estructura organizativa con la que seha diseñado la organizaci%n.

<artiendo de los recursos humanos y materiales de los que dispone la empresa$ de su!inalidad$ de los objetivos concretos que persigue$8 los directivos diseñan esta estructura.En la organi-zaci%n !ormal existen reglas y normas que los trabajadores deben seguir y sedan relaciones jerárquicas "quién depende de quién# entre los miembros. El poder en la

organizaci%n !ormal depende del puesto que cada persona ocupa en el organigrama.

<or el contrario$ como consecuencia de las relaciones sociales que se dan entre losmiembros de la empresa$ surge una organizaci%n in!ormal "paralela a la estructura !ormaldiseñada de !orma consciente para cumplir unos objetivos empresariales#.

Esta organizaci%n in!ormal no es algo que se plani!ique de antemano$ sino que vasurgiendo como consecuencia de las relaciones interpersonales que se producen entre lostrabajadores y de aspectos que no guardan una relaci%n directa con el trabajo.

En la organizaci%n in!ormal son los propios miembros de la empresa o del grupo los que le

asignan poder a una persona "independientemente del puesto que ocupe#. La organizaci%nin-!ormal y toda la red de relaciones sociales que conlleva in!luyen de manera decisiva enla mo-tivaci%n y satis!acci%n de los empleados$ lo que redunda en su rendimiento y$ enconsecuencia$ en la productividad de la empresa.

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Dntegrar los grupos in!ormales en la organizaci%n !ormal aumenta lae!ica-cia de la organizaci%n

.%.%

'l organigramaEl organigrama es la representaci%n grá!ica de la estructura organizativa de la empre-sa. En él se re!lejan los niveles de responsabilidad que existen "en sentido verti-

cal# y las áreas de actuaci%n en las queestá estructurada la actividad de una em-

presa "en sentido horizontal#$ así como las relaciones jerárquicas=

y !uncionales7

que se dan en ella.

El organigrama es la representaci%n grá!ica de la estructura de unaem-presa

La !orma más habitual de representar un organigrama es utilizando rectángulos. Estosrectángulos representan los puestos o !unciones que de llevan a cabo en la empresa y seencuentran unidos entre sí por líneas que señalan las relaciones ascendentes "con sussuperiores# y descendentes "con sus subordinados# que se dan entre los distintos puestos.

=;elaciones jerárquicas4 son las relaciones de autoridad que se dan entre un superior y sussubordinados. 7 ;elaciones !uncionales4 son aquellas que se dan entre dos puestos que no tienendependencia jerárquica$ si bien uno de ellos ejerce una autoridad de decisi%n sobre el otroexclusivamente para el ámbito re!erido a la propia !unci%n del primero.





Ao existe una !orma ideal y universal de estructuraci%n de la empresa sino quehay distintas !ormas de departamentalizaci%n para ajustarse a lascaracterísticas de la organizaci%n y del mercado.

Lo más !recuente$ especialmente en empresas grandes$ es que se encuentrenpresentes a lo largo de la organizaci%n varios de los distintos tipos dedepartamentalizaci%n que se exponen. Los criterios más habituales paradiseñar la estructura empresarial son las !unciones desarrolla-das en lasdistintas unidades organizativas$ los productos o servicios que o!rece laempresa$ las características distintivas de los clientes y las zonas geográ!icasen las que act,a.H

- Estructura por !uncionesLa departamentalizaci%n !uncional es la !orma más habitual de estructuraci%nde una empresa las actividades que desarrolla la empresa se agrupan endepartamentos de acuerdo con las !unciones desarrolladas.Lo habitual es que este tipo de estructura se encuentre presente en todas lasorganizaciones4 en las pequeñas en sentido estricto "y muchas veces ,nico# yen las grandes de !orma combi-nada con otros tipos de estructuraci%n.La especializaci%n que va implícita en la estructuraci%n por !unciones !acilita larealizaci%n del trabajo y las labores de coordinaci%n.El riesgo de este tipo de estructura está en que por la rígida separaci%n de!unciones que se puede dar entre los distintos departamentos se pueda perder la visi%n de conjunto del trabajo y se potencie cierto +egoísmo y rivalidadinterdepartamental.

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- Estructura por producto o servicioEn este tipo de organizaci%n$ las actividades se agrupan en !unci%n de losproductos yo ser-vicios que o!rece la empresa$ existiendo un %rganoresponsable de cada uno de ellos. 'odas las actividades relacionadas con unproducto o servicio "o con un grupo de ellos# son responsabilidad de undepartamento di!erenciado.Este modelo de agrupaci%n de actividades !acilita en la empresa la detecci%n denecesidades del mercado$ aunque requiere mecanismos que aseguren lacoordinaci%n entre las !unciones similares que se desarrollan en distintosdepartamentos "contabilidad$ n%minas$ !acturaci%n$ etc.#

Aormalmente se da en empresas grandes y con una importante diversi!icaci%n



de productos o servicios.

- Estructura por clienteEn este tipo de estructura se agrupan las actividades en !unci%n de los clientes a los quevan destinados los productos o servicios que o!rece la empresa.(e lleva a cabo en compañías con una estructura de clientes compleja o que requierenacciones comerciales distintas. <or ejemplo$ las entidades !inancieras distinguen en su redcomercial las áreas de empresas y de particulares.

- Estructura por zonas geográ!icasLa estructuraci%n utilizando como criterio la zona geográ!ica$ normalmente responde a ne-cesidades de grandes compañías con una gran dispersi%n geográ!ica$ y permite unamayor adaptaci%n de las políticas a las peculiaridades de las distintas zonas.Esta agrupaci%n$ que puede ser local$ regional$ auton%mica$ nacional o internacional$permite un gran nivel de autonomía a cada responsable territorial para adaptarse a lasnecesidades especí!icas de cada zona. 5l igual que ocurre con la estructuraci%n por producto$ las !unciones generales de la

empresa "compras$ administraci%n$ contabilidad# corren el riesgo de perder e!icacia por estar replica-das en distintos departamentos.



.%.* #rincipales $reas "uncionales

Las áreas básicas de cada empresa las establece la direcci%n$ comoconsecuencia del análisis de las di!erentes !unciones que se deben desarrollar en ella para conseguir sus objetivos de !orma organizada y coordinada.

Las !unciones de la empresa son aquellas actividades que se desarrollan enella y que$ actuando de !orma coordinada permiten conseguir los objetivos de

ésta.&omo es obvio$ estas !unciones dependerán de su área de actividad "por ejemplo$ una empresa de servicios no tendrá un área de producci%n# y de sutamaño.

5 continuaci%n se describen las principales áreas comunes a las empresas en!unci%n de su tamaño y de la !orma en que se estructure la empresa$ estas!unciones serán asumidas$ en su totalidad o en parte$ por una o variaspersonas.

- )irecci%nLa !unci%n de direcci%n es la encargada de coordinar los recursos técnicos$humanos$ !inancie-ros y materiales de la empresa con el !in de en!ocarlos haciala consecuci%n de los objetivos propuestos.

La !unci%n de direcci%n engloba las tareas de plani!icaci%n$ organizaci%n$coordinaci%n y control.

- IinancieraEs la responsable de conseguir y gestionar los recursos !inancieros necesariospara el !uncio-namiento de la empresa y de la realizaci%n de inversiones.- <roducci%n y aprovisionamiento(e encarga del suministro de las materias primas y del proceso de su

trans!ormaci%n en pro-ductos !inales$ incluyendo en ocasiones su almacenaje. 5barca el conjunto de actividades que se desarrollan para crear y diseñar los





naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del

puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las

especificaciones del puesto.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer del análisis depuesto uno o más de los siguientes tipos información:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividadesrealmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. Enocasiones, la lista de actividades y indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeñacada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el comportamientohumano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluyeinformación referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía,caminar largas distancias y otros.

MÁQUINAS, HERRAMIE NTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aquí se incluye

la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se

maneja o se aplica y los servicios proporcionados.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reún e información con respecto a los criterios

desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.

CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones

físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el

empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre losincentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con respecto a losrequerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que serelaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes,características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO

Información generada por el análisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de laadministración de personal de:

Reclutamiento y selección

En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanosnecesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de laespecificación del puesto son la base sobre la que s e decide qué tipo de personas se recluta ycontratan.





TERMINOLOGÍA EN ANÁLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1

Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar eluso que dará al información, ya que esos determinar el tipo de datos que s e reúna y latécnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste elpuesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripcionesde puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como elcuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan lainformación especifica para descripciones de puestos, pero proporcionanclasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos

con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso deinformación del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Paso 2

Reúna una información previa. A continuació n, es necesario revisar información previadisponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Losorganigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otrasposiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar eltítulo de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quiénreporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto secomunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajoque en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, undiagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puestoestudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control deinventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario delos dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, asícomo la información del estado de los inventarios actuales.

La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir

del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando amuchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puestopor ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4

Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente elpuesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a



los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para estodebe utilizarse una o más técnicas de análisis del puestos.

Paso 5

Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información

sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificadacon el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la informaciónayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender paratodos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación delocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad

de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6

Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una

descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis dela oposición. La descripción del puesto es un a relación por escrito de las actividades y

responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes

como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del

puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes

requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la

misma descripción del puesto.

TERMINOLOGIA

Análisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes

de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

Descripción de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,

condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto producto de un

análisis de puestos.

Especificación del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la

educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del análisis depuestos.

Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en

la que desempeñan junto con el tiempo de cada.

Análisis de Puestos



Decisiones de

reclutamiento

Especificación Evaluación Decisiones de Requerimientos

de puestos del desempeno pagos a salarios de capacitación

FORMA, TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS

Existen varias técnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales

las más importantes serán analizadas e n esta sección, en la práctica, es posible

utilizar cualquiera de ellas o con minar las técnicas que se aplica no con los propósitos;

por tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del

puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que estudiaremos es más

apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. Los tres

tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por grados y análisis por puntos.

Básicamente estas tres formas incluye las siguientes técnicas de recopilación de datospara el análisis de puestos.

¿Quién reúne la información sobre el puesto?

La obtención de los actos para análisis del puesto requiere por lo general de un

especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista

podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una

descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán

también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del

subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar lasconclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por

tanto, a El análisis de puestos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el

supervisor y el trabajador.

LA ENTREVISTA

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis

de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con

grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo y entrevistas con uno omás supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se





se ahorraría al no tener que entrevistara muchos empleados.

OBSERVACION

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalment e

entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado

de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a

menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad

mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en

actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera

que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma dehacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para unempleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más paratrabajos complejos. Eneste punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollodel trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista altrabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y queexplique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otraforma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza sutrabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de laobservación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A suvez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o quemodifique de alguna manera su rutina normal.

BITACORA DEL PARTICIPANTE

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que

hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede

ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con

entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto,

puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La

naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende compensarlo.

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