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ROBERTO ERNESTO RODRÍGUEZ SANTELIZ
Ingeniero Mecánico y Licenciado en Administración de Empresas
TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS
Unidad II
PAGINA No 1
UNIDAD II. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES.
II.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
II.2.1 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
Dependiendo del tipo de empresas de que se trate, el plan de ventas puede
convertirse en diferentes tipos de necesidades para cada sector, a continuación se
resumen tales necesidades:
Empresa de servicios.
Plan de ventas. Necesidades de capacidad de servicio.
Empresa comercial.
Plan de ventas. Necesidades de compras de mercancías.
Empresa manufacturera.
Plan de ventas. Necesidades de producción.
Contenido del plan de producción.
A. El desarrollo de políticas sobre:
a) Niveles eficientes de producción.
b) Uso de las instalaciones fabriles.
c) Niveles de inventarios de artículos terminados y productos en proceso.
B. Aplicación de la relación. Necesidades de prod. = Volumen de ventas Cambio en el inventario de artículos terminados.
Producción = Ventas
(+) Inventario final (IF)
(=) Necesidades totales
(-) Inventario inicial (II)
(=) Producción planificad en unidades
C. El plan de producción como base para:
a) Presupuestos de materiales directos y de componentes comprados.
b) Presupuesto de mano de obra directa.
c) Presupuesto de cargos y gastos indirectos de fabricación.
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PAGINA No 2
La responsabilidad de la planificación de la producción recae sobre los gerentes de
producción, los cuales deben considerar las políticas de la alta administración en
asuntos como:
Niveles de inventarios.
Estabilidad de la producción.
Adiciones de capital, capacidad de la planta.
La coordinación de los gerentes de producción debe ser óptima entre los niveles de
ventas, los niveles de los inventarios y los niveles de la producción.
El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a
fabricar durante el periodo del presupuesto. Debe desarrollarse en términos de
cantidades en unidades físicas de artículos terminados. Por lo tanto, es
recomendable planificar el volumen de ventas en unidades y en importes
monetarios. Los pasos a seguir para desarrollar el presupuesto de producción son:
1. Establecer las políticas para los niveles de los inventarios de productos
terminados, producción en proceso y el costo de mantener el inventario.
Los inventarios representan una inversión relativamente elevada y pueden tener
impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende, en sus
utilidades. Cada función tiene sus propias demandas sobre los inventarios, como
las siguientes:
Ventas. Requieren grandes cantidades de artículos terminados para satisfacer demandas
del mercado.
Producción. Requieren grandes cantidades de inventarios de materias primas y
componentes comprados, para asegurar las actividades de manufactura. Adicionalmente
se requiere una política flexible para los artículos terminados, a din de facilitar el logro de
niveles estables de producción.
Compras. Las adquisiciones en grandes volúmenes minimizan el costo unitario y los
gastos generales de la función de compras.
Finanzas. Los niveles de bajos inventarios minimizan las necesidades de inversión
(efectivo) y reducen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, obsolescencia,
riesgos, etc.).
Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser:
a) Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios, considerando
niveles máximo y mínimo, o tasas meta de rotación. Además, aplicar
técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de las normas planificadas.
b) A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos.
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Una consideración importante, al planificar y controlar los inventarios, es la de
que éstos deben absorber la diferencia en las existencias, entre los niveles del
volumen de ventas y el de la producción (o compras).
2. Planificar la cantidad total de cada producto para el periodo especificado. El
objetivo que se persigue es la estabilización de la producción, debido a que se
reducen los costos y se mejoran las operaciones. Es este caso la fluctuación de
los inventarios constituye un método atractivo para nivelar la producción.
Uno de los riesgos que se dan al manejar producción fluctuante es:
Baja moral y desaliento en empleados competentes por despidos periódicos
y los subsecuentes esfuerzos por contratar empleados.
3. Políticas de capacidad de la planta, así como los límites de las desviaciones
permisibles con respecto a niveles estables de producción durante el año. La
capacidad de la planta debe tenerse en cuenta al desarrollar el plan de
producción, de tal manera que se eviten los cuellos de botella, la capacidad
ociosa y se puedan manejar las cargas pico durante el periodo.
Capacidad máxima, es la capacidad teórica de ingeniería o de diseño.
Capacidad práctica, es el nivel al que la planta puede operar con la mayor
eficiencia. Capacidad ociosa o excedente, es la diferencia entre el ritmo real
operacional de actividad y la capacidad práctica. Capacidad de punto de
equilibrio, es el ritmo de actividad al cual el valor de los artículos producidos
es igual al costo de producir y vender esos artículos. Usualmente, las
capacidades se expresan como porcentajes de la capacidad máxima.
4. Identificar la suficiencia de las instalaciones de fábrica, expansión o
contracción. Al respecto se debe tener relación directa con el presupuesto de
desembolsos de capital, en lo que respecta a: a) adiciones que se requieren en la
planta; b) reparaciones extraordinarias y reubicación de las instalaciones y el
equipo; c) retiro o venta de la capacidad excedente de la planta. Debe tenerse
cuidado para no planificar adiciones costosas a la planta, únicamente para cubrir
demandas pico de breve duración y que después permanecerán ociosas.
5. Disponibilidad de materiales directos, componentes comprados y mano de obra.
Se deberán considerar aspectos como precios de materias primas y de
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componentes. Además, la disponibilidad de mano de obra calificada, el tiempo y
el costo para la capacitación de los que no lo estén.
6. Duración del tiempo de procesamiento y de los lotes o corridas económicas. Los
sistemas de planificación de las necesidades de materiales (PNM), constituyen
un tipo de enfoque que se emplean en este aspecto, de tal forma que se logre
satisfacer las necesidades del plan de ventas e inventarios.
7. Programar la producción para todo el periodo presupuestal, por producto y por
centro de responsabilidad.
Además, el plan debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por:
a) Productos a fabricar.
b) Sub periodos o periodos secundarios.
c) Actividades de cada área o centro de responsabilidad dentro del proceso.
Desarrollo de un Plan de Producción.
Aplique la fórmula básica para determinar la planificación de producción,,
considerando que cierta empresa tiene establecido un plan de ventas de 14,200
unidades. El inventario inicial es de 2,000 unidades y el final es de 1,500 unidades.
Cálculo de las unidades a producir:
Plan de ventas 14,200 unidades
(+) inventario final 1,500 unidades
(=) Necesidades totales 15,700 unidades
(-) Inventario inicial 2,000 unidades
(=) Producción planificada 13,700 unidades
Después de determinar la producción presupuestada se deberá calcular la
producción para cada uno de los sub periodos con el objetivo de:
1. Proveer suficiente cantidad de artículos para cumplir las necesidades de ventas
de los sub periodos.
2. Mantener los niveles de los inventarios de acuerdo a las políticas.
3. Fabricar los artículos tan económicamente como sea posible.
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El siguiente ejercicio tiene como objetivo ilustrar la coordinación que se debe tener
entre las ventas planificadas, la política de inventarios y la producción.
La empresa MB presenta la siguiente información:
a) Plan de comercialización. MESES UNIDADES MESES UNIDADES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
1,500
1,600
1,600
1,400
1,200
1,000
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
700
600
900
1,100
1,200
1,400
b) Otra información.
Inventario inicial 2,000 unidades. Inventario final 1,500 unidades.
¿Cómo deberá programarse el volumen anual de la producción?
Para darle solución a la interrogante se puede aplicar alguno de los tres patrones
básicos:
1. Producción estable, permitiendo que el inventario fluctúe inversamente con el
patrón estacional de ventas.
2. Inventario estable, permitiendo que la producción fluctúe directamente con el
patrón estacional de ventas.
3. No dar prioridad ni al inventario ni a la producción, el inventario y la
producción son flexibles de forma razonable.
Primera propuesta. Política de nivel de producción estable.
Año Ene. Feb. Mzo. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Ventas 14,200 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
(+) IF 1,500 1,700 1,300 900
Total 15,700 3,200 2,900 2,500 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
(-) II 2,000 2,000 1,700 1,300
Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,200 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,000 1,000 1,100 1,200 1,200
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Segunda propuesta. Política de nivel de inventarios estables.
Año Ene. Feb. Mzo. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Ventas 14,200 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
(+) IF 1,500 1,900 1,800 1,700 1,600 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
Total 15,700 3,400 3,400 3,300 3,000 2,700 2,500 2,200 2,100 2,400 2,600 2,700 2,900
(-) II 2,000 2,000 1,900 1,800 1,700 1,600 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
Prod. Planif. 13,700 1,400 1,500 1,500 1,300 1,100 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
Prod. Planif. 13,700 1,400 1,500 1,500 1,300 1,100 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
Tercera propuesta. Política de flexibilidad para el nivel de la producción y el
nivel de inventarios. El objetivo primordial es la coordinación óptima entre las
ventas, el inventario y la producción, de tal forma que los efectos sobre las
utilidades sea el mejor posible.
Para estos casos es necesario que la administración provea políticas adicionales
como: a) no permitir que la producción varíe más del 15% con respecto al
promedio anual; b) oscilaciones del inventario entre 1,600 unidades y 1,400
unidades; c) planificar las vacaciones del personal en los meses de julio, agosto y
septiembre.
Año Ene. Feb. Mzo. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Ventas 14,200 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400
(+) IF 1,500 1,700 1,300 1,000 900 1,000 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,500 1,500
Total 15,700 3,200 2,900 2,600 2,300 2,200 2,200 1,900 1,800 2,000 2,200 2,700 2,900
(-) II 2,000 2,000 1,700 1,300 1,000 900 1,000 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,500
Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,300 1,300 1,300 1,200 700 600 800 1,100 1,600 1,400
Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,300 1,300 1,300 1,200 700 600 800 1,100 1,600 1,400
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II.2.2 PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y COMPRAS.
Como se indicó en el numeral II.2 Presupuesto de Producción, la coordinación de
los gerentes de producción debe ser óptima entre los niveles de ventas, los niveles
de los inventarios y los niveles de la producción, con el fin de planificar y
controlar: 1) las necesidades de materias primas y partes componentes para la
producción; 2) los niveles de inventario de materias primas y partes; y 3) las
compras de materias primas y partes.
El presupuesto de materias primas y partes componentes tiene como objetivo
asegurar que éstos estén disponibles, en las cantidades adecuadas, en el momento
que se necesiten, así como planificar los costos de tales insumos. El plan táctico de
utilidades de corto plazo debe contener:
1. Un presupuesto detallado que especifique las cantidades y los costos de tales
materiales y partes.
2. El presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes.
Este tipo de planificación a menudo se vuelve crítica, porque el costo de
producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación, en gran
medida dependen del suave flujo de los materiales y partes hacia las distintas
subdivisiones de la fábrica.
Los informes de desempeño deben realizarse por lo menos en forma mensual, para
mostrar por áreas de responsabilidad: 1) Las variaciones en los precios de los
materiales y partes; 2) las variaciones en el uso (o consumo) de materiales y partes
(incluyendo el desperdicio y el desecho normal); y 3) las variaciones en los niveles
de inventarios con respecto a las normas.
La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la
preparación de los cuatro siguientes sub presupuestos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Especifica las cantidades planificadas de
cada clase de materia prima y partes, por sub periodo, producto y centros de
responsabilidad, requeridas para la producción planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Especifica las cantidades
requeridas de cada material y partes, el costo estimado y las fechas aproximadas
en que se necesitan.
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3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en términos de
cantidades y costo.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizadas. Especifica el costo
planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el
proceso productivo. Este presupuesto se completará hasta haber desarrollado el
costo planificado de las compras (punto 2).
PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES.
Los materiales se clasifican en directos e indirectos. Material directo: son aquellos
materiales y partes integrantes del producto terminado y que pueden identificarse
de manera directa con el costo unitario de los artículos terminados o rastrearse
hasta el mismo; este tipo de costo está clasificado como costo variable. Material
indirecto: es aquel que se usa en el proceso de manufactura, pero cuyos costos no
se rastrean directamente hasta cada producto. Los ejemplos más comunes son las
grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento de
maquinaria y equipo, se les conoce como suministros de fábrica.
Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de materiales y
partes son: 1) el volumen de la producción planificada; 2) los coeficientes estándar
de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES DEL
INVENTARIO.
La planificación eficiente puede tener como resultado importantes ahorros de
costos. El presupuesto de compras debe especificar:
1. Las cantidades de cada tipo de material y partes que se deberán compras.
2. Las fechas aproximadas de tales compras, según el consumo para la
producción.
3. El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada
y en total).
El gerente de compras es responsable de:
1. Apegarse a las políticas de la administración respecto a niveles de inventario de
materiales y partes.
2. Determinar el número de unidades y las fechas de adquisición.
3. Estimar el costo unitario de cada material y partes que se comprarán.
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POLÍTICAS DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES.
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y
partes, y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por
el cambio en los niveles de inventario de tales insumos.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios
respecto a los materiales y las partes son:
1. Tiempos y calidad de las necesidades de manufactura.
2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Lapso de tiempo entre el pedido y la entrega.
5. Carácter perecedero de los materiales y partes.
6. Instalaciones para almacenamiento y los costos relacionados para operaciones.
7. Necesidades de capital para financiar el inventario.
8. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.
9. Protección contra faltantes.
10. Riesgos involucrados en los inventarios.
11. Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).
Las políticas tienen como fin reducir al mínimo dos clases de costos:
El de mantener un inventario y
El de no mantener un inventario suficiente.
Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la
planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión; y 2) cuándo
comprar en cada ocasión. Para responder a esas dos interrogantes se debe de
planificar usando modelos como:
1. El modelo de la cantidad económica de pedido.
2. Compras justo a tiempo.
3. Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes.
4. Planificación de los costos de materiales y partes para productos
representativos.
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PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES
UTILIZADOS.
Este presupuesto es el resultado de la multiplicación de las cantidades de materiales
y partes, por el costo unitario de estos insumos. Por lo tanto, es la combinación del
presupuesto de materiales y partes con el presupuesto de compras de los mismos.
Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un
determinado periodo que cubre la planificación, el resultado se obtiene de la
multiplicación señalada en el párrafo anterior.
Pero si se planifica con precios unitarios cambiantes para los materiales y las
partes, debe desarrollarse este tipo de presupuesto de acuerdo a dichos cambios;
además, del correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de
inventario que se escoja para el efecto empleando métodos como PEPS, UEPS,
promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a
su consistencia interna.
II.2.3 PRESUPUESTO DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA.
Este tipo de planificación involucra a importantes áreas como: 1. Necesidades de personal. 2. Reclutamiento.
3. Capacitación y adiestramiento. 4. Descripción y evaluación de puestos.
5. Medición del desempeño. 6. Negociaciones con el sindicato.
7. Administración de sueldos y salarios.
La mano de obra se clasifica como:
a) Mano de obra directa. Se refiere a los salarios que se le pagan a los empleados
que trabajan directamente en una producción específica.
b) Mano de obra indirecta. Son los sueldos pagados a supervisión, reparaciones,
mantenimiento, almacenistas y vigilantes.
Objetivos del presupuesto de mano de obra directa.
1. Proporcionar los datos para la planificación de la cantidad de mano de obra
directa.
2. Proporcionar el costo de la mano de obra por cada unidad de producto.
3. Establecer las necesidades de efectivo.
4. Proporcionar una base para el control.
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El presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse:
a) Por áreas de responsabilidad.
b) Por subperiodos.
c) Por productos.
Los presupuestos por áreas de responsabilidad y por subperiodos son esenciales
para propósitos de control. Los presupuestos por productos son utilizados para
planificar el costo de fabricación para cada producto.
El método que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa
depende principalmente de:
1. El método de pago de los salarios.
2. El tipo de proceso de producción de que se trate.
3. La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra.
4. La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de
obra directa.
MÉTODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE
MANO DE OBRA DIRECTA.
1. MÉTODO DE PLANIFICACIÓN DE LAS HORAS DE MANO DE
OBRA.
Se basa en la estimación de los tiempos estándar de mano de obra, requeridas
para las distintas operaciones y productos. Para establecer los tiempos estándar
de mano de obra se utilizan métodos como:
a) Estudios de tiempos y movimientos.
b) Costos estándar.
c) Estimación directa hecha pos los supervisores.
d) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo.
DEPARTAMENTO 1. PRODUCCIÓN DE 1,000 UNIDADES. OPERACIÓN HORAS ESTÁNDAR DE
M. DE O. D.
UNIDADES HORAS DE M. DE O. D.
1 1.20 1,000 1,200
2 0.75 1,000 750
3 2.00 1,000 2,000
TOTAL 3.95 1,000 3,950
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2. MÉTODO PARA EL USO DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE.
Las gráficas de aprendizaje se utilizan en aquellas industrias de características
complejas en el área de producción, tales como la fabricación de naves aéreas,
construcción de barcos y enseres domésticos. Estos casos se caracterizan por el
hecho de que la mano de obra es un elemento importante de los costos de
producción y operación.
Se fundamenta en la experiencia que se adquiere a medida que el trabajo se
desarrolla en repetidas ocasiones.
Algunas empresas han ampliado su aplicación a todos los costos de producción
y no sólo a los costos de mano de obra, en estos casos la curva se denomina
“curva de experiencia”.
Las curvas se representan gráficamente colocando en el eje horizontal las
unidades a fabricar y en el eje vertical las horas totales de mano de obra directa.
En el siguiente caso los operarios mejoran el porcentaje de tiempo que dedican a
sus labores, disminuyen su porcentaje de tiempo en un 20% respecto a las
labores desarrolladas anteriormente.
NÚMERO DE
UNIDADES
(a)
HORAS
REQUERIDAS
POR UNIDAD
PORCENTAJE
DE TIEMPO
HORAS
PROMEDIO DE
M. DE O. D. (b)
HORAS TOTALES DE
M. DE O. D. (a x b)
1 125 100 125 125
2 125 80 = 100 x 0.80 100 200
3 125 64 = 80 x 0.80 80 240
3. MÉTODO PARA LA PLANIFICACIÓN DE LAS CUOTAS DE
SALARIOS.
Para aplicar este método se necesita la lista de los empleados de mano de obra
directa que hay en el departamento u operación, con las respectivas cuotas
salariales esperadas, seguidamente se obtiene la cuota promedio. Supóngase la
situación siguiente:
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OPERACIONES SALARIO
PLANIFICADO
($)
NÚMERO DE
EMPLEADOS DE
M. DE O. D.
IMPORTE
PONDERADO ($)
CUOTA DE
SALARIO ($)
Operación 1
Grupo A 4.00 4 16.00
Grupo B 6.00 16 96.00
20 112.00 112/20 = 5.60
Operación 2
Cuando en este método se utilizan datos históricos pueden presentarse
variaciones que distorsionan los cálculos. Lo anterior se muestra a
continuación:
GRUPOS DE
EMPLEADOS
HORAS DE M. DE O. D. CUOTA PROMEDIO
DE SALARIO ($)
COSTO DE MANO
DE OBRA ($)
A 2,000 4.00 8,000
B 3,000 6.00 18,000
TOTAL 5,000 5.20 26,000
Obsérvese que de los cálculos resultó una cuota promedio de $5.20
(26000/5000 = 5.20). Pero si cambian las horas a 2,500 para cada grupo de
empleados, resulta una cuota promedio de $5.00. La diferencia indica la
distorsión que se puede producir en las cuotas promedio si se cambia la razón
de las horas trabajadas en los grupos de empleados establecidos.
En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra
directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos subpresupuestos,
uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de
obra directa.
CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.
Los dos principales elementos a considerar para el control son:
1. La atención cotidiana sobre tales costos.
2. Los resultados de los informes y la evaluación del desempeño.
A ellos debe de sumarse una supervisión competente y la necesidad de estándares.
Sin embargo, no se debe olvidar la planificación del flujo del trabajo y la
distribución en planta, los cuales tienen efectos sobre los costos de la mano de obra
directa.
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PAGINA No 14
El informe de desempeño debe mostrar: 1) las horas reales trabajadas; 2) las horas
estándar para la producción real; y 3) las variaciones de las primeras con respecto a
las segundas. Puede agregárseles los respectivos costos para un control más amplio.
II.2.4 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.
Un propósito de la planificación y el control de los gastos es concentrarse en la
relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos,
estos últimos, vistos como metas.
Otro propósito es que este tipo de planificación y control debe verse como acciones
necesarias para que los niveles de gastos sean razonables, en pos de los objetivos y
programas generales. No debe priorizarse en la disminución de los gastos, sino más
bien en el aprovechamiento eficiente de los recursos.
Por lo tanto, el control de los costos debe ligarse firmemente con: 1) las futuras
metas y operaciones planificadas; y 2) las responsabilidades operacionales. Para el
control deben establecerse los respectivos estándares.
PLANIFICACIÓN DE GASTOS.
Al planificar los gastos para un centro dado de responsabilidad, con anticipación
debe planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el
desarrollo de un plan de gastos en el departamento de energía eléctrica, deben
planificarse primeramente las demandas esperadas de energía.
Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de
utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a
continuación:
1. Presupuesto del costo del material y de la mano de obra directa.
2. Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación).
3. Presupuesto de gastos de distribución
4. Presupuesto de gastos de administración.
Cada centro de responsabilidad debe incluir presupuestos detallados de gastos en el
plan de utilidades a corto plazo, las razones son variadas, con el objetivo de que:
1. Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un
estado de resultados planificado.
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2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse
de manera realista.
3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de
utilidades, para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de
compararlo con el gasto real en los informes de desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la planificación cuidadosa de los
gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la
evaluación subsecuentes.
PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIÓN O GASTOS
INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (GIF).
Los GIF son aquella parte del costo total de producción que no son directamente
identificables (o rastreables) con productos o trabajos específicos.
Los GIF se componen de:
1. Material indirecto.
2. Mano de obra indirecta. Incluye salarios.
3. Gastos misceláneos de la fábrica como impuestos, seguros, depreciación,
suministros generales, servicios públicos (energía, agua, teléfono, gas, etc.),
mantenimiento, reparaciones.
Los GIF comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, los cuales
causan problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. Por tal razón,
su control por áreas o centros de responsabilidad con frecuencia se vuelve
sumamente difuso.
Frecuentemente en las compañías fabricantes existen dos tipos diferentes de
departamentos o centros de responsabilidad: de producción y de servicios.
Los departamentos de producción son aquellos que transforman directamente los
materiales en productos. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los
productos en forma directa, sino proporcionan servicios a los departamentos de
producción y a otros departamentos de servicio. Los departamentos de servicio
típicos en una fábrica son:
Mantenimiento o reparaciones.
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Energía eléctrica.
Compras.
Planificación de la producción.
Estudios de tiempos y movimientos.
Administración general de la fábrica.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
GIF crean los siguientes problemas:
1. Control de los GIF. Significa que los GIF, deben considerarse como gastos
“limpios”, esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto
asignado (o prorrateado). Ejemplo, la generación de energía eléctrica es
responsabilidad del correspondiente departamento de servicio; el gerente del
departamento de producción No.1 controla la cantidad de servicio (energía) que
consume, no el costo de la misma.
2. Asignación (y/o prorrateo) de los GIF entre los productos manufacturados
(costeo de productos).
Como se ha mostrado estos dos problemas demandan diferentes soluciones.
SELECCIÓN DE LA BASE DE ACTIVIDAD.
En la planificación y control de los GIF se debe seleccionar una medida para
aplicar tales gastos a cada área o centro de responsabilidad. La medida que se
selecciona para tal fin se denomina base de actividad, factor de producción, o
simplemente “rendimiento productivo”.
La base de actividad es fácil medirla cuando se elabora un solo tipo de producto o
servicio. Por otro lado, si los productos o servicios son múltiples, se vuelve
compleja tal medición. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida
común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio.
A continuación se presentan los tipos de base de actividad que se aplican
frecuentemente a los principales departamentos en la fábrica:
1. Departamento de producción.
a) Unidades de producción (al fabricar solamente un producto).
b) Horas de mano de obra directa.
c) Horas – máquina directas.
d) Costo de la mano de obra directa.
e) Unidades de materia prima consumidas.
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f) Tiempo del proceso.
2. Departamentos de servicios.
a) Reparaciones y mantenimiento – horas directas de reparaciones.
b) Departamento de energía eléctrica. – kilowatts-horas entregados.
c) Departamento de compras – importe neto de las compras.
d) Administración general de la fábrica – horas totales de mano de obra directa
o número total de empleados en la fábrica.
La selección de la base de actividad apropiada para cada departamento es
responsabilidad del gerente de la fábrica, en colaboración con el contralor y el
gerente de presupuestos.
EJEMPLO PARA DETERMINAR: EL PRESUPUESTO DE LOS GIF;
II.3 EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LA PRODUCCIÓN;
II.4 EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LO VENDIDO.
A través del siguiente ejemplo se muestra el procedimiento para elaborar el
presupuesto de GIF. Para ello, previamente han sido elaborados los planes de
producción, de materiales y mano de obra directa.
a) Plan de producción. PRODUCTO UNIDADES A PRODUCIR
A 7,000 galones
B 4,000 libras
b) Bases de actividad de producción en los departamentos. DEPARTAMENTOS ACTIVIDADES BASE DE ACTIVIDAD
1 Trabaja sólo producto A Unidades del producto A
2 Trabaja ambos productos 4 Horas-máquina directas (HMD)
para el producto A.
3 Horas-máquina directas (HMD)
para el producto B.
Reparaciones y mantto. Trabaja en ambos deptos. Horas directas de reparaciones (HDR)
c) Necesidades de reparaciones y mantenimiento en cada departamento. DEPARTAMENTOS REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO
1 0.20 HDR por cada unidad de A
2 0.07 HDR por cada hora-máquina directa
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d) Con la información anterior se calcula la producción y el mantenimiento para
cada departamento. PRODUCCIÓN DEPARTAMENTAL PLANIFICADA
DEPTO. CÁLCULOS BASE DE
ACTIVIDAD CANTIDAD
1 Según el plan de producción Unid. del producto A 7,000 Gal.
2 Producto A: 7,000 x 4 HMD = 28,000
Producto B: 4,000 x 3 HMD = 12,000
Total de HMD 40,000
HMD
40,000 HMD
Reparac. y
Mantto.
Departamento 1: 7,000 x 0.20 = 1,400
Departamento 2: 40,000 x 0.07 = 2,800
Total de HDR 4,200
HDR
4,200 HDR
e) Los GIF están definidos a través de la información proporcionada por cada
centro de responsabilidad.
DEPARTAMENTOS
PRODUCCIÓN O
ACTIVIDAD
PLANIFICADA
GIF, PLANIFICADOS CON BASE EN
INSUMOS DE DECISIÓN DE LOS
GERENTES DE DEPARTAMENTO
1 7,000 Unid. de A $26,000
2 40,000 HMD $16,000
Reparaciones y mantto. 4,200 HDR $6,000
Los tres presupuestos de gastos indirectos departamentales anteriores fueron
desarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por
las instancias correspondientes. Los datos de estos presupuestos se emplearán
para tres propósitos principales: 1) Desarrollar el costo planificado de los
artículos producidos; 2) estimar los flujos de salida de efectivo; y 3) ejercer el
control durante el próximo año, según las metas de costos e informes de
desempeño.
f) Los GIF deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados.
Para lograr este propósito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas o tasas
de gastos indirectos para cada uno de los departamentos de producción. Los
gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos
departamentos de producción. A continuación se muestran los cálculos
correspondientes.
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CÁLCULO DE LA TASA DE ACTIVIDAD POR DEPARTAMENTO DEPTO. 1 ($) DEPTO. 2 ($)
G. I. planific. para Deptos. de producción según antecedentes $26,000 $16,000
Costo de reparación y mantto. sobre HDR por Deptos.
Depto. 1 (1,400/4,200) x $6,000
Depto. 2 (2,800/4,200) x $6,000
$2,000
$4,000
Total de G. I. de F. $28,000 $20,000
Prod. planificada sobre base de actividad:
Depto. 1: unidades de producto A.
Depto. 2: horas-máquina directas (HMD)
7,000 Gal.
40,000 HMD
Tasa de actividad de G. I. de F.
Depto. 1: por unid. producto A ($28,000/7,000) ($ / Unid. A)
Depto. 2: por HMD ($20,000/40,000) ($ / HMD)
$4.00
$0.50
II.3 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL COSTO DE LA PRODUCCIÓN.
g) Costo planificado de los artículos producidos. PRODUCTO A
7,000 GALONES
PRODUCTO B
4,000 LIBRAS
COSTO
TOTAL
COSTO
UNIT.
COSTO
TOTAL
COSTO
UNIT.
Costos de M. P. Información Proporcionada. $70,000 $10 $60,000 $15.00
Costos de M. de O. D. $35,000 $5 $14,000 $3.50
Costos directos totales $105,000 $74,000
Costos por G. I. de F.
Producto A:
Depto. 1. 7,000 Unid. x $4 = $28,000
Depto. 2. 7,000 Unid. x 4 HMD x $0.50 = $14,000 $42,000 $6
Producto B:
Depto. 2. 4,000 Unid. x 3 HMD x $0.50 = $6,000 $6,000 $1.50
COSTO PLANIFICADO DE ART. PRODUCIDOS $147,000 $21.00 $80,000 $20.00
II.4 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL COSTO DE LO VENDIDO.
h) Para determinar el presupuesto de costo de lo vendido se proporciona la
siguiente información. Fuente: valoración de producción en proceso.
Producción en proceso inicial $6,800. Resulta de la valoración de este rubro.
Producción en proceso final $6,800. Resulta de la valoración de este rubro.
Fuente: valoración de inventarios de productos terminados.
Inventario inicial de artículos terminados $20,200.
Inventarios finales $18,000.
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EMPRESA “X”. Resumen del presupuesto del costo de lo vendido
para el año que termina el 31 de Diciembre de 2006
CONCEPTOS REFERENCIA TOTAL
Materias primas requeridas
Mano de obra directa
Gastos indirectos de fabricación
Presupuesto M. P.
Presupuesto M. O. D.
Presupuesto de G. I de F.
$130,000
49,000
48,000
Costo de producción
(+) Inventario inicial de producción en proceso
(-) Inventario final de producción en proceso
Valoración de prod. en proceso
Valoración de prod. en proceso
$227,000
6,800
$233,800
6,800
Costo total de los artículos producidos
(+) Inventario inicial de artículos terminados
(-) Inventario final de artículos terminados
Valoración de art. terminados
Valoración de art. terminados
$227,000
20,200
$247,200
18,000
Costo de lo vendido $229,200
ANEXO.
Diferencia entre costo y gasto. El costo se define como un desembolso que se
registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando “rinde sus
beneficios” en el futuro. El gasto se define como un desembolso que se consume
corrientemente, o como un costo que “ha rendido ya su beneficio”.
Los costos por áreas de responsabilidad. Los costos deben planearse por áreas o
centros de responsabilidad, dado que su control se ejerce a través de
responsabilidades.
Comportamiento del costo. El comportamiento del costo a diferentes volúmenes de
la producción, resulta esencial en la planificación y el control de los mismos.
Analizar el comportamiento del costo como un conjunto, aplicando la relación
costo-volumen-utilidad (costos fijos, costos variables, costos semivariables o
semifijos) proporciona ventajas para la empresa; también lo hace en el contexto de
centros de responsabilidad específicos, como se hace en la planificación y control
de utilidades.
Gastos controlables y no controlables. Este tipo de clasificación está íntimamente
relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos
controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad
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de un gerente específico, en un tiempo determinado. Analicemos el caso de los
sueldos de supervisión, por lo común no son controlables dentro de la propia área
de responsabilidad, sino más bien a niveles superiores de la administración. Otro
ejemplo son los gastos de depreciación, los cuales no son controlables a corto
plazo, pero sí lo son a largo plazo. En conclusión, todos los gastos son controlables
dependiendo del nivel de responsabilidad y el efecto del tiempo.
En algunos casos los informes de desempeño para cada área o centro de
responsabilidad, distinguen los gastos controlables de los no controlables, de tal
forma que siempre se distinga el nivel de responsabilidad para cada caso.
Reducción de costos y control de costos. Es importante distinguir entre la reducción
de costos y el control de costos. Los programas de reducción de costos o gastos
dirigen sus esfuerzos específicamente a mejorar los métodos, mejorando el flujo del
trabajo y simplificando los productos. En un sentido general, el control de costos
incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos
puede concebirse como los esfuerzos para alcanzar metas dentro de un medio
operacional en particular. La administración debe acometer el problema de los
costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de
costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo es
recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control
de costos.