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O COMPROMETIMENTO DOS PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NEXTEL TELECOMUNICAÇÕES LTDA.Com a evolução do pensamento humanista e crescimento da visão referente à responsabilidade social, que se instalou nas organizações, ocorreu um crescimento da necessidade de tornar toda a população apta a conviver em harmonia, deixando em outro plano as diferenças. Tendo em vista as parcelas que atualmente não se consolidaram no mercado de trabalho brasileiro, esse estudo procura demonstrar que as diferenças podem ser somadas ao que se considera dentro da normalidade formando grupos mistos e capazes de gerar resultados iguais ou melhores caso não houvesse a miscigenação.O presente estudo traz informações sobre o grupo de portadores de necessidades especiais (PNE’s) apresentando os tipos de necessidades existentes, leis regimentares, dificuldades encontradas e dados do mercado de trabalho para esse público, comparando-os sempre com os não portadores de necessidades especiais (NPNE’s).Como escopo este estudo busca compreender de que forma os PNE’s estão comprometidos com a organização em que estão empregados e, para essa identificação, utilizou-se como base uma ferramenta de aferição do comprometimento organizacional desenvolvida pelo Professor Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros, aplicando-a nos colaboradores da empresa Nextel Telecomunicações Ltda.Tendo em vista a necessidade de uma base de comparação para que fosse possível avaliar o desempenho e dimensionar os resultados obtidos, o mesmo questionário estruturado foi aplicado aos NPNE’s da referida empresa. Como conclusão pode-se perceber relativa semelhança entre os padrões comportamentais das amostras analisadas, identificando-se um nicho profissional que, se melhor estruturado, pode tornar-se uma importante fonte de mão-de-obra no cenário atual.
Citation preview
ANDRÉA PEREIRA GHIROTTI
HENRIQUE DE MAGALHÃES ALVES
THAISA NUNES PEREIRA
O COMPROMETIMENTO DOS PORTADORES DE NECESSIDADES
ESPECIAIS: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NEXTEL
TELECOMUNICAÇÕES LTDA.
SÃO PAULO - 2008
2
ANDRÉA PEREIRA GHIROTTI
HENRIQUE DE MAGALHÃES ALVES
THAISA NUNES PEREIRA
O COMPROMETIMENTO DOS PORTADORES DE NECESSIDADES
ESPECIAIS: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NEXTEL
TELECOMUNICAÇÕES LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas ao Centro
Universitário FECAP.
ORIENTADORA: Profª Renata Schirrmeister
SÃO PAULO - 2008
3
Aos nossos pais, mestres da vida, pelo
carinho, paciência, cumplicidade e pelas
lições que levaremos enquanto aqui
estivermos.
4
AGRADECIMENTOS
À orientadora Profª. Renata Schirrmeister pela paciência em explicar todos os
detalhes e ser capaz de suprir brilhantemente as curiosidades e anseios de seus
alunos, e, sobretudo pela confiança de que os resultados esperados seriam
superados.
À Nextel Telecomunicações Ltda., por intermédio da Tatiana Quintieri, que nos
permitiu analisar seus colaboradores mostrando-se totalmente disponível para
esclarecimentos e com interesse pelo resultado final.
Aos professores Wanderley Carneiro, Heber Pessoa e Reinaldo Putvinskis que,
mesmo sem nenhuma obrigação, proporcionaram esclarecimentos importantes ao
desenvolvimento desse estudo, possibilitando plena confiabilidade em sua
apresentação e análise.
Aos demais mestres da FECAP pelo apoio e dedicação durante os quatro anos
de nossa graduação, anos esses de dificuldades, de escolhas, decisões importantes
e impactantes.
Aos amigos, colegas de faculdade e familiares que fizeram toda ou parte dessa
trajetória conosco, e que direta ou indiretamente contribuíram para que esse projeto
se concretizasse.
Aos nossos pais por jamais se negarem a atender suas crias, passando em
muitas das vezes, por cima de suas vontades para nos atender. Pessoas únicas e
inigualáveis que levaremos conosco até o fim.
À Deus pela virtude a nós proporcionada!
5
“Deficiente” é aquele que não consegue modificar sua vida,
aceitando as imposições de outras pessoas ou da
sociedade em que vive, sem ter consciência de que é dono
do seu destino.
“Louco” é quem não procura ser feliz com o que possui.
“Cego” é aquele que não vê seu próximo morrer de frio, de
fome, de miséria, e só têm olhos para seus míseros
problemas e pequenas dores.
“Surdo” é aquele que não tem tempo de ouvir um desabafo
de um amigo, ou o apelo de um irmão. Pois, está sempre
apressado para o trabalho e quer garantir seus tostões no
fim do mês.
“Mudo” é aquele que não consegue falar o que sente e
se esconde por trás da máscara da hipocrisia.
“Paralítico” é quem não consegue andar na direção
daqueles que precisam de sua ajuda.
“Diabético” é quem não consegue ser doce.
“Anão” é quem não sabe deixar o amor crescer.
E, finalmente, a pior das deficiências é ser miserável, pois:
”Miseráveis” são todos que não conseguem falar com
Deus.
Deficiências – Mário Quintana
6
RESUMO
Com a evolução do pensamento humanista e crescimento da visão
responsavelmente social pelas organizações ocorreu um crescimento da
necessidade de tornar toda a população apta a conviver em harmonia, deixando em
outro plano as diferenças. Tendo em vista essa inerente necessidade e com a
percepção nítida de que uma pequena parcela da sociedade encontra-se,
atualmente, em ascensão profissional, buscou-se entender nesse estudo, através de
adaptações de ferramentas já existentes, de que forma os portadores de
necessidades especiais (PNEs) estão comprometidos com as organizações que os
inserem em seus quadros de colaboradores. Indo além dessa identificação, buscou-
se comparar os portadores com os não portadores de necessidades especiais
(NPNEs) sob o mesmo aspecto do comprometimento, através do teste-t – uma
ferramenta estatística que possibilita a comparação de amostras – mostrando-se
que ambos os grupos analisados tendem ao mesmo padrão de comportamento.
Com interferência de variáveis, sobretudo da motivação, foi possível perceber,
também, lacunas no sistema de capacitação dessa minoria em relação aos demais,
e na contramão, perceber que apesar das necessidades e dificuldades apresentadas
essa parcela populacional vem conseguindo assumir posições efetivas dentro das
organizações.
Palavras-chaves: Necessidades Especiais, Comprometimento Organizacional,
Motivação.
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................11
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................ 12
1.2. OBJETIVOS......................................................................................................... 12
1.2.1. OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 12
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 12
1.3. JUSTIFICATIVA................................................................................................... 13
1.4. BREVE DESCRIÇÃO METODOLÓGICA............................................................. 14
1.5. HIPÓTESES......................................................................................................... 14
1.6. DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS .......................................................................... 15
2. NECESSIDADES ESPECIAIS...........................................................................16
2.1. AS NECESSIDADES ESPECIAIS NO CENÁRIO ATUAL: DEFINIÇÕES E
PRÁTICAS ...................................................................................................................... 16
2.2. BREVES DADOS NUMÉRICOS .......................................................................... 19
2.3. DIFICULDADES ENCONTRADAS ...................................................................... 20
2.4. CONTRATAÇÃO, CAPACITAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO....................................... 22
3. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL....................................................26
3.1. O COMPROMETIMENTO POR DEFINIÇÃO........................................................ 26
3.2. OS ENFOQUES DO COMPROMETIMENTO ....................................................... 27
3.3. RELAÇÃO COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO ............................................ 31
4. A ORGANIZAÇÃO: NEXTEL BRASIL ..............................................................35
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................. 35
4.2. FOCO EMPRESARIAL ........................................................................................ 36
4.3. MISSÃO E VALORES.......................................................................................... 37
4.4. PROGRAMAS DE AÇÃO SOCIAL....................................................................... 40
4.5. CONSIDERAÇÕES.............................................................................................. 41
5. METODOLOGIA ................................................................................................43
5.1. TIPOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 43
5.2. MÉTODOS DE PESQUISA .................................................................................. 43
5.3. COLETA DE DADOS ........................................................................................... 44
5.3.1. LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DOCUMENTAL .......................................... 44
5.3.2. LEVANTAMENTO (QUESTIONÁRIO) ....................................................................... 45
5.3.3. ENTREVISTAS ........................................................................................................... 47
5.4. POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................................. 47
8
6. ANÁLISE DE RESULTADOS............................................................................49
6.1. DADOS SOCIAIS................................................................................................. 49
6.2. IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS ASSOCIADOS ÁS DIMENSÕES DO
COMPROMETIMENTO ................................................................................................... 53
6.2.1. DIMENSÃO AFETIVA................................................................................................. 54
6.2.2. DIMENSÃO AFILIATIVA ............................................................................................ 55
6.2.3. DIMENSÃO NORMATIVA .......................................................................................... 56
6.2.4. DIMENSÃO INSTRUMENTAL ................................................................................... 58
6.3. DADOS RELACIONADOS AO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. ....................... 60
7. CONCLUSÕES..................................................................................................63
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................66
9. APÊNDICE.........................................................................................................73
9.1. QUESTIONÁRIO APLICADO .............................................................................. 73
9
RELAÇÃO DE GRÁFICOS
GRÁFICO1 - NÚMEROS POR DEFICIÊNCIA. .........................................................19
GRÁFICO 2 - DISTRIBUIÇÃO DOS PNES NA ORGANIZAÇÃO. ............................40
GRÁFICO 3 - IDENTIFICAÇÃO DO TIPO DE NECESSIDADE ESPECIAL COM
MAIOR INCIDÊNCIA DE CONTRATAÇÃO...............................................................49
GRÁFICO 4 - ESCOLARIDADE DOS PNES. ...........................................................50
GRÁFICO 5 - ESCOLARIDADE DOS NPNES..........................................................50
10
RELAÇÃO DE TABELAS
TABELA 1: FERRAMENTA PARA AFERIÇÃO DAS DIMENSÕES DE
COMPROMETIMENTO.............................................................................................46
TABELA 2 - RESULTADOS DA DIMENSÃO AFETIVA............................................54
TABELA 3 - RESULTADOS DA DIMENSÃO AFILIATIVA........................................55
TABELA 4 - RESULTADOS DA DIMENSÃO NORMATIVA – OBRIGAÇÃO EM
PERMANECER NA ORGANIZAÇÃO........................................................................56
TABELA 5 - RESULTADOS DA DIMENSÃO NORMATIVA – OBRIGAÇÃO COM O
DESEMPENHO.........................................................................................................57
TABELA 6 - RESULTADOS DA DIMENSÃO INSTRUMENTAL – LINHA
CONSISTENTE DE ATIVIDADE. ..............................................................................58
TABELA 7 - RESULTADOS DA DIMENSÃO INSTRUMENTAL – POUCAS
ALTERNATIVAS. ......................................................................................................59
TABELA 8 - MÉDIAS GERAIS OBTIDAS PELAS DIMENSÕES DE
COMPROMETIMENTO.............................................................................................63
11
1. INTRODUÇÃO
Com a percepção de que preocupações antes não existentes passaram a
interferir na conduta ético-social da maioria das organizações, ações junto ao meio
ambiente (preservação), inclusão social, projetos que visam diminuição de
criminalidade, cidadania, atuação de mulheres em posições estratégicas no
mercado, dentre outros, trouxeram uma visão claramente positiva dos consumidores
para com as organizações aderentes dessa tendência.
O mundo organizacional passou por grandes mudanças nas questões
relacionadas à visão humanista dentro das empresas. Novas questões, como a
responsabilidade social, passaram a fazer parte das pautas mais importantes na alta
administração. Porém, esse assunto é muito amplo e esse projeto abordará a
relação de comprometimento dos portadores de necessidades especiais (PNEs),
com a empresa em que atuam.
Portadores de necessidades especiais são aqueles que apresentam deficiências
físicas, mentais, visuais e/ou auditivas, e que, em alguns casos, em grau maior ou
menor dado o estágio da necessidade, os diferem dos não portadores de
necessidades especiais (NPNE) quanto às formas de locomoção, comunicação e/ou
raciocínio lógico.
Tendo em vista a inclusão dos PNEs dentro das organizações e com intuito de
diminuir as taxas de desemprego desse público foi criada uma lei que impõe às
empresas a inclusão desses profissionais dentro de suas operações.
De acordo com a Lei nº 7.853, de 1989, e o artigo 93 da Lei nº 8.213, de 1991, e
o Decreto nº. 3.298, de 1999 e Decreto nº. 5.296, de 2004, a inclusão de pessoas
com deficiência no mercado de trabalho deve seguir os parâmetros onde as
empresas com até 200 empregados devem preencher 2% de seus cargos com
portadores de deficiência (ou reabilitados pela Previdência Social), as empresas de
201 a 500 empregados, 3%, de 501 a 1.000 empregados, 4% e mais de 1.000
empregados, 5%. Essas normas têm efeito na contratação de pessoas portadoras
de deficiência física, auditiva, visual ou mental.
12
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
Diante desse contexto, o eixo problemático que motiva esse trabalho pode ser
apresentado na forma da seguinte questão: O grau de comprometimento dos PNEs
para com as organizações contratantes é semelhante ao percebido pelos NP (não
portadores)?
1.2. OBJETIVOS
Em virtude do problema de pesquisa, foram delineados alguns objetivos
principais que servirão de parâmetro de meios de obter os resultados para análise.
1.2.1. OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste estudo é identificar o comprometimento do grupo de
portadores de necessidades especiais, comparando-os aos não portadores, visando
entender sob qual forma acontecem as relações “empregado versus empregador” e
“PNEs versus NPNEs” (portadores e não portadores de necessidades especiais),
levando em consideração requisitos como capacitação, motivação e socialização
entre os mesmos.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Estudar a relação existente entre PNEs e NPNEs dado o contexto
organizacional ao qual os grupos analisados pertencem;
- Identificar qual é o tipo de necessidade especial melhor aproveitada como mão-
de-obra dentro das organizações;
- Medir o nível de capacitação dos PNEs através do grau de escolaridade
apresentado;
- Medir o grau de comprometimento aferido pelos colaboradores analisados,
enquadrando-os em uma das dimensões estudadas.
13
- Avaliar de que forma o ambiente organizacional incide sobre o
comprometimento dos seus funcionários
1.3. JUSTIFICATIVA
Conforme apresentado no decorrer desta introdução do tema, acredita-se que
existe uma necessidade de compreensão desse assunto, o comprometimento, tanto
para os PNEs quanto para as empresas.
A estimativa divulgada pela DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e
Estudos Sócio-Econômicos (2008), cerca de 2,8 milhões pessoas com idades
participantes da PEA (População Economicamente Ativa) estão fora do mercado de
trabalho.
“O nível de desemprego nas seis áreas abrangidas pela Pesquisa de Emprego e Desemprego (PED) da Fundação Seade e Dieese situou-se em 15% em abril, menor taxa para o mês desde 1998 e estável perante março. O contingente de desempregados manteve-se praticamente sem alteração (...). Foram geradas 22 mil vagas no período e 20 mil pessoas entraram no mercado de trabalho” (VALOR ONLINE, 2008).
De acordo com Rovani e Bocato (2006) existem dados divulgados pela DRT-SP
(Delegacia Regional do Trabalho) mostrando que há 132 mil profissionais com
deficiência atuando no mercado de trabalho paulista. No entanto, ainda há um déficit
de 76.679 vagas. Hoje existem milhares de PNEs que estão fora do mercado de
trabalho, e essa visão é um desperdício de capacidade física, mental e produtiva já
que se pode encontrar nessa população uma série de pessoas já capacitadas ou
que requerem pequenos investimentos em seu desenvolvimento.
Utilizaremos como referência de estudo a empresa Nextel Telecomunicações
Ltda., que contém em seu quadro de colaboradores, cerca de 68 profissionais PNEs.
Essa organização entrou no mercado brasileiro em 1997, e vêm atingindo altos
índices de crescimento anualmente. Uma empresa nova e inovadora que
possibilitará a execução prática desse estudo. Atualmente a empresa faz parte do
ranking das melhores empresas para se trabalhar e agrega em seus programas
14
organizacionais um específico para os portadores de necessidades especiais que
vem crescendo nos últimos anos (NEXTEL, 2008a).
Um estudo específico sobre o comprometimento, comparando portadores e não
portadores de necessidades especiais, visa proporcionar uma visão mais ampla de
ações que podem ser tomadas pelas organizações para fomentar seu quadro geral
de colaboradores, obtendo melhores resultados e colaborando, por sua vez, para a
inclusão social.
Dessa forma, dada a motivação a pesquisar, entender, estudar e analisar o caso,
um estudo que mostre novos dados sobre essa realidade pode contribuir tanto para
as empresas como para os PNEs. Para as empresas mostrando os benefícios que
elas podem ter ao contratar tais pessoas. Para os PNEs a importância se dá porque
as informações podem reforçar para a sociedade a imagem de competência que
essas pessoas podem desenvolver se inseridas realmente no mercado.
1.4. BREVE DESCRIÇÃO METODOLÓGICA
Esse é um estudo descritivo sob a estratégia de um Estudo de Caso, visando
trazer maior conhecimento sobre o tema em questão, com dados qualitativos e
quantitativos e utilizando como principais ferramentas de coleta pesquisas
bibliográficas e documentais, levantamento de dados via questionário e entrevistas
pessoais.
Para atingir o objetivo geral, os dados foram avaliados com o auxílio de
ferramentas estatísticas, especialmente o teste denominado como teste-t.
1.5. HIPÓTESES
Diante do assunto abordado a equipe formulou algumas hipóteses que
delinearão o procedimento da pesquisa a ser realizada. Seguem:
H1) O grau de comprometimento dos PNEs segue o mesmo padrão de
comportamento dos NPNEs, dadas as condições adequadas e igualitárias de
15
ambiente, clima organizacional e políticas motivacionais promovidos pela
organização contratante.
H2) Os profissionais com necessidades especiais são capacitados em realizar
tarefas cotidianas e rotineiras, além de ações estratégicas não sendo limitados por
suas necessidades especiais.
1.6. DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
Tendo como objetivo principal contextualizar o leitor a respeito do cenário atual
onde o tema-foco está inserido apresenta-se esta breve introdução. Visto a
necessidade de entender sobre quem e como são os portadores abordados, o
segundo capítulo deste estudo aborda quais são as deficiências mais comumente
aceitas pelas organizações, não levando em conta termos técnico-científicos que
não trazem relevância significativa a esse estudo. Outros temas tratados por esse
capítulo são as formas de capacitação e a defasagem que existe nesse processo.
O terceiro capítulo trará as dimensões de comprometimento existentes e a
importância da motivação para os funcionários e seguindo o fluxo, visto a
delimitação do tema, o quarto capítulo estudará a empresa Nextel
Telecomunicações Ltda. que é a base de estudo desse projeto.
O quinto capítulo abrangerá toda a metodologia utilizada, envolvendo estratégia,
tipos e métodos de pesquisa, fontes de coleta de dados e as amostras analisadas e
no sexto capítulo serão apresentados e analisados os dados obtidos pelos
pesquisadores.
Por fim, no sétimo capítulo serão apresentadas todas as conclusões obtidas
sobre o tema analisado bem como as confirmações ou não das hipóteses desse
projeto.
16
2. NECESSIDADES ESPECIAIS
Esse capítulo é dedicado à apresentação das necessidades existentes, bem
como dificuldades encontradas pelos portadores nos âmbitos de locomoção,
capacitação e socialização.
2.1. AS NECESSIDADES ESPECIAIS NO CENÁRIO ATUAL: DEFINIÇÕES E
PRÁTICAS
Atualmente, valoriza-se dentro das organizações a contratação de pessoas
portadoras de necessidades especiais (PNEs), popularmente denominadas como
deficientes. “Este grupo apresenta algumas limitações, ou falta de habilidade na
realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de
pessoas” (OLIVEIRA, 2006). Esses profissionais fazem parte de uma minoria da
população, mas é um número significativo que deve ter as mesmas oportunidades
de trabalho que pessoas não portadoras.
Conforme explicitado por Barboza (2003), as empresas começaram a tomar
ciência que somente realizar ações filantrópicas não é suficiente. Existe, atualmente,
a necessidade de criação de programas sérios e bem-gerenciados, o que garantirá
uma mudança no quadro social, contribuindo para a própria sobrevivência da
empresa no mercado em que atua. Ele ainda afirma que no mercado atual, simples
consumidores, estão sendo, gradativamente, substituídos por consumidores
cidadãos que têm mais acesso a informações e exigem mais os seus direitos.
Para as organizações, segundo Gil (2002), a contratação de portadores para o
seu quadro, impacta diretamente na imagem que a empresa passa para seu público.
Na mesma linha de raciocínio, a autora afirma que os ganhos vão além da imagem,
havendo, também, ganhos no ambiente de trabalho, o que conseqüentemente traz
melhorias ao clima organizacional, afetando os índices de produtividade, caso as
pessoas com deficiência estejam devidamente inseridas nas funções onde possam
ter um bom desempenho.
17
“A empresa inclusiva reforça o espírito de equipe de seus funcionários, fortalecendo a sinergia em torno dos objetivos comuns e expressando seus valores coletivamente. O ambiente físico adequado atenua as deficiências e torna-se mais agradável para todos. Enfim, esses fatores humanizam mais o ambiente de trabalho” (GIL, 2002, p.19).
Em seu artigo, Gil (2002) apresenta a definição, a partir de dados extraídos da
Convenção 159 da OIT (Organização Internacional do Trabalho), de 1983, de que a
pessoa com deficiência é aquela cuja possibilidade de conseguir, permanecer e
progredir no emprego é substancialmente limitada em decorrência de uma
reconhecida desvantagem física ou mental, sendo que essas pessoas passaram a
representar cerca de 8% da população economicamente ativa do planeta.
Esse conceito de deficiência pode abranger diversos campos diferentes,
podendo o portador apresentar deficiências físicas, sensoriais e/ou intelectuais.
Essas deficiências podem ser decorrentes do nascimento ou de qualquer outro
período da vida desses indivíduos, gerando um impacto pequeno na capacidade de
trabalho e de interação com o meio físico e social ou conseqüências graves, que
requerem mais atenção e cuidados especiais.
Embora exista uma lei vigente que trata das cotas de contratação, infelizmente,
vemos que somente algumas organizações aderiram à globalização de
responsabilidade social, que tem trazido uma nova visão das defasagens da
sociedade dentro do âmbito profissional. Essa baixa adesão pode ser em virtude de
problemas na procura de candidatos capacitados a desenvolver determinadas
atividades.
“A dificuldade maior das empresas é a falta de capacitação da grande maioria dos deficientes. Mas hoje já é difícil até mesmo ocupar vagas de baixo nível educacional. Outra dificuldade é preencher cotas nos setores que exigem capacitação física plena, como em segurança e limpeza” (JAIME, 2007).
Mesmo não havendo multas para verificar as regulamentações e o não-
cumprimento da lei vigente, diz Gil (2002), a fiscalização provida pelo Ministério
Público e o crescimento da consciência social das organizações têm ampliado a
quantidade de organizações que passam a estar de acordo com o imposto pela lei
estimulando-as a manter – e até superar, em alguns casos – o número de vagas
destinadas a pessoas com deficiência.
18
Antes de entrar na questão de capacitação e contratação, é necessário que se
saiba a definição de deficiência. Segundo o dicionário Michaelis (1998), deficiência
sf (lat deficientia) é: 1 Falta, lacuna. 2 Imperfeição, insuficiência. 3 Biol Mutação
cromossômica que consiste na perda de um pedaço de cromossomo.
Como dito anteriormente, costuma-se utilizar a expressão pessoa com deficiência
aplicando-a a qualquer pessoa que possua uma deficiência. Porém, dentro dos
contextos legais ela é utilizada de uma forma restrita e referindo-se a pessoas que
estão sob o amparo de uma determinada legislação. A expressão em questão tem
sido considerada inadequada, pois, a mesma traz um aspecto de negativismo e
depreciação do portador, e em certos casos, torna-se uma forma de preconceito e
discriminação.
Existem tipos diferentes de necessidades especiais, onde as denominações mais
comuns são: Auditiva, Física, Mental e Visual. A seguir apresentam-se breves
definições sobre cada uma dessas espécies de necessidades, descritas em um
trecho retirado na íntegra.
Abaixo segue um trecho extraído na íntegra do artigo “Construindo Um Mercado
de Trabalho Inclusivo - Guia Prático Para Profissionais de Recursos Humanos” da
autora Taís Suemi Nambu, que define cientificamente as classificações de
necessidades especiais. Optou-se por não reescrevê-lo, deixando o nível de riqueza
e detalhes fielmente definidos pela autora em documento oficial da União.
“O artigo 4º do Decreto nº 3.298, de 20 de dezembro de 1999, considera pessoa portadora de deficiência a que se enquadra nas seguintes categorias: I - deficiência física - alteração completa ou parcial de um ou mais segmentos do corpo humano, acarretando o comprometimento da função física, apresentando-se sob a forma de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia, tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, amputação ou ausência de membro, paralisia cerebral, membros com deformidade congênita ou adquirida, exceto as deformidades estéticas e as que não produzam dificuldades para o desempenho de funções; II - deficiência auditiva - perda parcial ou total das possibilidades auditivas sonoras, variando de graus e níveis na forma seguinte: a) de 25 a 40 decibéis (db) - surdez leve; b) de 41 a 55 db - surdez moderada; c) de 56 a 70 db - surdez acentuada;
19
d) de 71 a 90 db - surdez severa; e) acima de 91 db - surdez profunda; e f) anacusia; III - deficiência visual - acuidade visual igual ou menor que 20/200 no melhor olho, após a melhor correção, ou campo visual inferior a 20º (tabela de Snellen), ou ocorrência simultânea de ambas as situações; IV - deficiência mental - funcionamento intelectual significativamente inferior à média, com manifestação antes dos dezoito anos e limitações associadas a duas ou mais áreas de habilidades adaptativas, tais como: a) comunicação; b) cuidado pessoal; c) habilidades sociais; d) utilização da comunidade; e) saúde e segurança; f) habilidades acadêmicas; g) lazer; e h) trabalho; V - deficiência múltipla - associação de duas ou mais deficiências.“.
2.2. BREVES DADOS NUMÉRICOS
Conforme Gil (2002) traz em seu estudo, a OMS (Organização Mundial de
Saúde) calcula que existam cerca de 610 milhões de pessoas com deficiência no
mundo, onde 386 milhões estão na faixa considerada como PEA (População
Economicamente Ativa), e, onde aproximadamente 80% do total vivam em países
em desenvolvimento.
2.033.500
5.610.500
11.784.500
4.067.0001.004.500
Deficiência Mental Deficiência Física Deficiência Motora
Deficiência Visual Deficiência Auditiva
Gráfico1 - Números por deficiência. Fonte: IBGE – Censo, base ano 2000.
Segundo o Censo, base ano 2000, realizado pelo IBGE - Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística existem cerca 24,5 milhões de brasileiros portadores de
algum tipo de deficiência. Tendo sua distribuição em 8,3% para portadores de
20
deficiência mental, 4,1% de deficiência física, 22,9% de deficiência motora, 48,1%
visual e 16,7% auditiva.
2.3. DIFICULDADES ENCONTRADAS
O quadro nacional torna mais claro que existe uma importância estratégica de
criar uma realidade social inclusiva, absorvendo a demanda e necessidades de
todos os segmentos, o que proporciona uma maior sustentabilidade às organizações
e melhores condições à sociedade (GIL, 2002).
Imbuídas da socialização responsável, muitas organizações buscam contratar
profissionais para atender essa demanda, e na maioria das vezes as vagas não são
para serviços que necessitem de pouca capacitação, o que dificulta o preenchimento
do quadro.
No desenvolvimento desse trabalho, cabe aos profissionais de cada área, a
avaliação do cliente e a identificação de suas necessidades, para o estabelecimento
de metas de reabilitação a serem seguidas, conforme a necessidade do cliente
(HETZEL, 2007).
No Brasil, nota-se que somente uma pequena parcela dos concluintes do ensino
médio ingressa em uma escola de ensino superior, uma parcela ínfima e que precisa
ser superada. Os níveis educacionais no país são defasados e esse é o principal
motivo pelo qual ainda é um país em desenvolvimento.
A constituição assegura que “A educação, direito de todos e dever do Estado e
da família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando
ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e
sua qualificação para o trabalho” (BRASIL, 1988 art.205), porém, esses valores
deixam de ser notados quando outras questões sociais passam a emergir.
Não é suficiente que poucos estejam cientes que para regularizarmos a situação
atual dos PNEs é necessário a criação de uma “educação para a inclusão”. Esse
processo abrange toda a sociedade, sendo necessária a modificação de valores e
21
práticas sociais em relação ao conceito de deficiência. Têm-se como objetivo a
inclusão por completo desses indivíduos, provendo a possibilidade de integrar o
mercado de trabalho, usufruto de atividades culturais e, mais que isso, a garantia de
sua cidadania (BARBOZA, 2003).
Considerando a baixa qualidade do ensino no país, percebe-se que um dos
principais motivos pelos quais a população não ingressa ou se evade dos ensinos
fundamental e médio, é a dificuldade de freqüência, locomoção, aquisição de
materiais dentre outros fatores, e com os PNEs não é diferente.
Temos consciência de que nenhuma organização, apesar dos incentivos
governamentais, da lei e até mesmo do reconhecimento recebido pela aplicação da
responsabilidade social, quer somar ao seu quadro de colaboradores, pessoas sem
instrução. Sabemos também, que o acesso à educação pelos PNEs é dificultado,
sobretudo no Brasil, não havendo dúvidas de que o alto índice de desemprego está
mais fortemente atrelado aos menos educados (PASTORE, 2000).
Além de todas as dificuldades relatadas há pouco, existe uma, talvez a principal
delas, que dificulte ou até mesmo impossibilite os PNEs de terem um melhor nível
educacional: a acessibilidade.
Segundo o dicionário Michaelis (1998), acessibilidade significa: sf (lat
accessibilitate) 1 Facilidade de acesso, de obtenção. 2 Facilidade no trato.
Mesmo com todas as mudanças que ocorreram nos últimos anos, poucos
espaços estão adaptados a receber PNEs. Os transportes são restritos e em menor
número, as ruas contêm obstáculos, as pessoas ainda temem prestar auxílio por não
terem plenos conhecimentos do que é certo em cada situação e os locais não têm
as mínimas adaptações (rampas de acesso, barras de segurança, iluminação e
mobiliário adequados, dentre outros fatores).
Assim como explica Carvalho-Freitas (2007), o espaço diz respeito ao espaço
material (condições) e ao espaço social (relações) que inclui as práticas de trabalho,
tais como, as atividades de sensibilização e práticas de Recursos Humanos. Se não
22
existem mínimas condições de locomoção e permanência em locais públicos, esses
indivíduos tornam-se vítimas da dificuldade de atingir as informações adequadas e
necessárias à sua formação, deixando-os à margem do mercado de trabalho.
2.4. CONTRATAÇÃO, CAPACITAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO.
Contratar pessoas portadoras de necessidade ainda é uma novidade e um
mistério para as organizações, que o fazem sem ter plena certeza dos resultados
que podem obter com esse ato. Segundo Carvalho-Freitas (2007), de um lado tem-
se uma demanda que prima pela excelência no desempenho e em contrapartida,
são desconhecidas as possibilidades de trabalho desses contratados.
Apesar desse contraponto, a mesma autora ainda afirma que o desempenho, a
produtividade e a qualidade do trabalho dos portadores são similares ao dos demais
colegas. “Além disso, as pessoas com deficiência são consideradas tão competitivas
quanto às demais pessoas e a contratação de pessoas com deficiência não diminui
(...) as vantagens competitivas das empresas” (CARVALHO-FREITAS, 2007, p.152).
Contratar um profissional não é uma tarefa fácil, seja qual for a posição a ser
ocupada. Exigências cada vez maiores decaem sobre o profissionalismo dos
indivíduos, e de alguma forma, para alcançar um posto desejado e/ ou necessário, é
imprescindível que o profissional esteja capacitado a exercer determinada função.
Em sentido amplo, capacitar um indivíduo é torná-lo apto a desenvolver uma
tarefa proposta da melhor forma que ele possa, servindo como ferramenta ao
atingimento das metas. Essa ferramenta facilita o acesso às oportunidades de
trabalho possibilitando aos profissionais uma adaptação ao molde proposto pelo
mercado.
“No processo de capacitação, é importante que se trabalhem as habilidades básicas, específicas e de gestão, ou seja, além de aprender especificamente determinada profissão, a pessoa deverá ser estimulada a exercitar suas competências básicas, que trata de sua apresentação pessoal, aparência, auto-estima, comunicação, relacionamentos interpessoais, e sua capacidade de se auto gerir, tomar decisões, participar de trabalho em equipe, bem como do seu processo de desenvolvimento no trabalho” (SENA, 2008).
23
Hoje já existem algumas entidades que proporcionam cursos específicos para
PNEs e outras que auxiliam as empresas na contratação desses profissionais. De
acordo com seu depoimento, Ismael - um PNEs empregado - afirma que “A força de
vontade supera qualquer coisa, inclusive os problemas que a gente tem na vida.
Com força de vontade e garra (...) sabemos fazer o trabalho de forma igual”
(TOLEDO, 2008).
Segundo Barboza (2003), só será possível realizar contratações de portadores à
medida que os mesmo tornem-se autoconfiantes, tenham um comportamento
adequado e estejam qualificados profissionalmente. Para tanto, existe uma demanda
por treinamentos que visam proporcionar essas características aos indivíduos.
Treinar um indivíduo “é o ato de aumentar o conhecimento e a perícia de um
empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho” (BARBOZA,
2003, p.76), e esse ato não se liga somente às habilidades mentais, estando,
também, intimamente correlacionado às habilidades motoras, conhecimentos
específicos, aptidões e atitudes.
"Não basta apenas capacitar, é preciso instruir os portadores de deficiência de consciência crítica e cultura, tudo para que a pessoa tenha mais chances de entrar e poder competir no mercado de trabalho... Eles precisam descobrir que têm um potencial para ser explorado. Primeiro a gente alimenta, depois ensina a pescar. Só o assistencialismo não dá certo" (MICHELETTI, 2008).
Quando propiciamos um relacionamento entre portadores e não portadores,
temos que ficar atentos aos efeitos que isso levará. “Integrar? Depende de algumas
condições, das possibilidades de cada pessoa. Como proposta, é cheia de sés”
(WERNECK, 1999, p.21). Pode acontecer de esses relacionamentos sofrerem
barreiras impostas pela própria sociedade, onde, o preconceito, o medo, e o
desconhecimento provoquem turbulências.
Fala-se de contratação, capacitação e normalmente não se tem em mente que
após, ou até mesmo durante esses processos existe um coadjuvante que passa a
ser tão ou mais importante nesses casos: A socialização desses profissionais no
ambiente em que são inseridos.
24
Quando visamos incluir um PNEs dentro de um ambiente organizacional, é
imprescindível que lhe seja assegurada condições de interação aos demais
funcionários e colaboradores (internos e externos). Contratá-los deve ir além dos
trâmites meramente burocráticos, sendo necessário oferecerem possibilidades para
desenvolverem-se atendendo aos critérios de desempenho previamente
estabelecidos (GIL, 2002).
Os seres humanos tendem, erroneamente, a concluir que o termo socialização
refere-se somente a um participante, mas na realidade para que esse processo
aconteça, exige-se a participação de dois personagens principais: o socializado e o
socializador. Ambos fazem parte do ambiente de socialização e podem, a qualquer
momento, trocar de papéis, dando continuidade ao processo (SHINYASHIKI, 2002).
“Nesse sentido, a sociedade ao não facilitar a inclusão da PPD (Pessoa
portadora de Deficiência) transforma a deficiência em um fator de distinção que nega
à PPD um lugar de igualdade no exercício de sua cidadania” (CARVALHO-FREITAS
et al, 2004, p.10).
“Quem nunca teve de lutar para vencer pode tornar-se inseguro” (IACOCCA
apud LACOMBE, 2006, p.8). Não se adota a idéia, que, para delinear a
produtividade dessas pessoas como excepcional, a organização tem que facilitar as
tarefas destinadas a elas. Pelo contrário, a organização tem que assumir uma
postura neutra e visualizar esses colaboradores sem nenhuma distinção com os
demais. Facilitar, na maioria das vezes pode soar como uma forma de menosprezar
a capacidade desses funcionários e pode acabar gerando discórdia entre a empresa
e os PNEs e, até mesmo, entre os colaboradores.
Para que, qualquer individuo, independentemente de apresentar ou não
deficiência, possa desempenhar bem o seu papel na estrutura organizacional é
crucial que seja delineado um planejamento adequado das tarefas a serem
realizadas e dos resultados a serem obtidos. As metas têm que possuir algumas
características que podem provocar maior nível de motivação: devem ser aceitáveis,
de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com seus
valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionários torna
25
mais provável sua aceitação gerando maior comprometimento (CAVALCANTI apud
FERREIRA et al, 2006).
Aliado ao estabelecimento de metas, a definição de competências necessárias
para o desenvolvimento das tarefas recorrentes é de suma importância, e essas
competências podem mudar com o decorrer das atividades. O modelo de
competências “é dinâmico e foi construído para ser flexível. As competências que
têm que ser desenvolvidas hoje, podem não ser mais as de amanhã” (MAURÍCIO
apud PINTO e LEMOS, 2006, p.6).
Por fim, outro quesito importante para que haja um bom desempenho, é a
existência de confiança mútua, englobando o relacionamento psicossocial e
interativo entre os elementos, dentro e fora das organizações. Os PNEs, por terem
que superar diversos contrapontos na execução de suas tarefas, quando têm a
oportunidade de executá-las e mostrar seu potencial, requerem uma dose de
confiança, por parte dos demais colegas. A confiança favorece a consolidação de
relacionamentos intra-organizacionais quando imprime segurança nas relações
sociais, quando oferece estabilidade e minimiza a possibilidade de rupturas. Ao
neutralizar os aspectos negativos, ela oferece a capacidade de ação, aumenta a
colaboração e auxilia a mobilização de equipes para ações integradas e
cooperativas. Como trabalham sustentados por competências técnicas e relacionais,
as pessoas tendem a fazer com que o trabalho ocupe parte preponderante de sua
vida, construindo ao longo do tempo expectativas sobre o futuro, nas quais se
mesclam os desejos pessoais e profissionais (NOVELLI et al, 2005).
26
3. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Este capítulo abordará as formas existentes de comprometimento, bem como
suas aplicações dentro das organizações, proporcionando um melhor entendimento
dos objetivos do estudo em questão.
3.1. O COMPROMETIMENTO POR DEFINIÇÃO
“Alguns autores definem o comprometimento organizacional como a força da
identificação com uma organização e de seu envolvimento com ela” (MENDONZA;
MEDEIRO e COSTA, 2007, p.93).
Outros o definem como:
“... a identificação do indivíduo com a organização, caracterizada pela crença e aceitação dos valores e objetivos desta, acompanhado pelo desejo de permanecer como um membro e por esforços realizados em benefício da organização” (MOWDAY, PORTER, & STEERS, 1986 apud MENDONZA; MEDEIRO e COSTA, 2007, p.93).
Conceituando comprometimento, afirma-se que:
“Poucos argumentariam com o fato de que a forma mais poderosa de garantir a execução correta do trabalho da empresa é sincronizar as suas metas com as de seus funcionários – garantir, em outras palavras, que os dois conjuntos de metas sejam essencialmente os mesmos, de modo que, ao procurar realizar suas próprias metas, o funcionário procure realizar também as metas da empresa. Criar comprometimento significa forjar tal síntese” (DESSLER, 1996 apud CHANG e ALBUQUERQUE, 2002, p.20).
Todo e qualquer funcionário pode se relacionar com a empresa em que trabalha
de duas formas: simplesmente participando ou se comprometendo. A diferença entre
conter no quadro de funcionários aqueles que participam ou os que se
comprometem, pode ser vislumbrada na qualidade do trabalho e no clima
organizacional.
Diniz e Lemoine (1999) defendem a perspectiva de que o comprometimento dos
funcionários nas empresas, atualmente, tem se tornado uma ferramenta de
vantagem competitiva, haja vista que na busca permanente por qualidade e
27
eficiência, as empresas acabam investindo nas pessoas no trabalho. Partindo do
pressuposto que o comprometimento, dentre suas várias definições, é uma
disposição a agir decorrente de uma forte identificação do funcionário aos valores da
organização e a vontade de exercer esforços consideráveis, permanecendo como
membro, um grupo de pessoas comprometidas pode ser então um recurso para
levar adiante os objetivos da empresa.
Katz (1964 apud JUNIOR e ALBUQUERQUE, 2002) afirmam que para o bom
funcionamento das organizações é essencial que existam três fatores: a indução às
pessoas entrarem e continuarem dentro do sistema organizacional, o desempenho
dos papéis deve acontecer de uma maneira confiável e as pessoas devem ter
atitudes inovadoras e espontâneas além do que lhes é designado.
De acordo com explicações dadas por Cançado et al (2006), o comprometimento
organizacional vem sendo estudado desde o declínio do modelo Taylorista,
estabelecendo uma interligação entre a satisfação e a produtividade. Na década de
1970, o tema passou a ser divulgado mundialmente a partir do trabalho da equipe de
professores Mowday, Strees e Porter; já no Brasil o assunto foi mais explorado a
partir da década de 1990, com estudos como o de Bastos (1994).
Analisando os efeitos do comprometimento, pode-se entender que, para a
empresa, os funcionários comprometidos não medem esforços para colaborar com o
sucesso do alcance dos objetivos organizacionais. Já refletindo sobre o ponto de
vista dos funcionários comprometidos, os ganhos estão centrados no
desenvolvimento psicológico, afinal, ocorre uma valorização de si próprio, advindas
da realização e desenvolvimento pessoal. São essas características que fortalecem
a ligação entre as pessoas e as organizações e que explica as crescentes pesquisas
na área.
3.2. OS ENFOQUES DO COMPROMETIMENTO
De acordo com Bastos (1997, apud SCHIRRMEISTER, 2006), a pesquisa sobre
comprometimento organizacional encontra-se dividida em cinco grandes
abordagens:
28
- Afetiva ou atitudinal: relacionada à natureza afetiva do processo de identificação
do individuo com os objetivos e valores da organização;
- Instrumental ou side-bets, trocas laterais, calculativo: relacionado às
recompensas e custos associados à permanência na organização;
- Normativa: relacionada ao conjunto de pressões normativas internalizadas para
o comportamento concordante do individuo para com a organização;
- Comportamental: relacionada a comportamentos que fortalecem tais vínculos,
como o sentimento de auto-responsabilidade;
- Sociológica: relacionada ao tratamento entre a autoridade que governa o
controle do empregador e a subordinação do empregado.
O comprometimento organizacional no enfoque afetivo é relacionado a uma forte
crença nos valores e objetivos da organização e à aceitação deles, aos desejos de
se dedicarem ao máximo a favor da organização e de se manterem como parte do
grupo.
A segunda abordagem – instrumental – avalia os resultados, visando a não perda
dos custos e benefícios que possui enquanto faz parte da organização, no momento
de sua saída, construindo assim um relacionamento com a empresa, baseado em
uma permuta econômica. Segundo Silva (2005) o fato de um funcionário estar
comprometido com a empresa de forma instrumental não quer dizer que ele não
sinta nenhum prazer no trabalho do qual realiza ou que não exista a possibilidade de
envolver-se com as suas atividades e ao mesmo tempo manter com a empresa
compromissos afetivos, ou seja, um tipo de comprometimento não necessariamente
anula o outro e o funcionário pode por ventura assumir mais de um tipo de
comprometimento em certo momento.
Os estudos do Bastos derivaram de outros pesquisadores. Mowday e Steers
(1979 apud MEDEIROS e ENDERS 1998, p.1) utilizaram outra definição para o
comprometimento dentro do enfoque afetivo: "(1) Uma forte crença e a aceitação
29
dos valores e objetivos da organização; (2) Estar disposto a exercer um esforço
considerável em benefício da organização e (3) Um forte desejo de se manter como
membro da organização”.
“Os indicadores deste fator refletem o sentimento de lealdade para com a organização (“ Esta organização merece minha lealdade"); de significado pessoal ("Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim"); do desejo de permanecer ("Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo" e ”Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organização"); de se esforçar em benefício da organização ("Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus") e de reconhecimento a organização ("Eu devo muito a minha organização")” (MEDEIROS et al, 1999, p.6).
Em concordância com Allen e Meyer (1990 apud MEDEIROS e ENDERS, 1998,
p.2):
“Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem, aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”.
Quando se trata da dimensão instrumental, outro pesquisador traz grande
bagagem de conhecimento. Becker (1960 apud MEDEIROS e ENDERS, 1998)
apresenta para essa dimensão a importância do tema comprometimento nas
discussões sociológicas, afirmando que os sociólogos se utilizam desse tema
quando estudam o engajamento dos indivíduos nas atividades das quais participam.
Para Becker, esse tipo de comprometimento é chamado de “side-bet”, o que
significa dizer que o indivíduo somente permanece na empresa devido a custos e
benefícios associados a sua saída.
Medeiros et al (1999, p.7) consolida três indicadores de comprometimento
instrumental: "Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria
bastante desestruturada"; "Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
organização" e "Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar minha
organização agora".
Também Wiener (1982 apud MEDEIROS e ENDERS, 1998) traz a
conceitualização da dimensão normativa afirmando que os indivíduos
30
comprometidos exibem determinados comportamentos por acreditarem ser certo e
moral fazê-lo. Medeiros e Enders (1998) ainda afirmam que para Wiener o elemento
central na definição do comprometimento, de aceitar os valores e objetivos
organizacionais, representa uma forma de controle sobre as ações das pessoas, o
qual o autor denomina de normativo-instrumental.
Ainda no enfoque normativo, de acordo com Meyer, Allen e Smith (1993 apud
MEDEIROS et al, 1999, p.6) os três indicadores da escala normativa são:
"Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora"; "Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui"; e "Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora".
“A reunião desses indicadores comprova o teorizado por Weiner (1982), onde as
pessoas se comprometem por que possuem um sentimento de obrigação”
(MEDEIROS et al, 1999, p.6).
Além das abordagens trazidas pelo Bastos (1997, apud SCHIRRMEISTER,
2006), Medeiros et al (1999), ainda ilustra o tema com uma outra dimensão: a
dimensão Afiliativa. Essa dimensão é desconhecida ou desprezada na literatura
referente ao tema comprometimento organizacional.
Os indicadores dessa dimensão seguem abaixo:
"Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização"; "Eu não me sinto como uma pessoa de casa na minha organização" e "Eu não sinto um forte senso de integração com minha organização", denotam a falta de vínculo indivíduo-organização, ocasionada talvez pela falta de integração, ou de identificação, do indivíduo com o grupo em que trabalhe” (MEDEIROS et al, 1999, p.6).
Para Kelman in Brown (1969, p.347 apud MEDEIROS et al 1999, p.6),
“... a Identificação acontece quando um indivíduo aceita influências, porque ele quer estabelecer ou manter uma relação de satisfação, com uma pessoa ou grupo, definida por si próprio. Indivíduos que não se sentem "em casa" no seu ambiente de trabalho podem estar com moral baixa por se sentirem excluídos do grupo...”
31
A pesquisa realizada por Medeiros et al (2003) mostra que a dimensão afiliativa é
distinta da afetiva como conceituada em pesquisas anteriores, de outros autores,
distinguindo “o vínculo psicológico de um indivíduo com a organização em três
bases independentes, dentre elas a identificação, ou envolvimento baseado num
desejo de afiliação” (MEDEIROS et al, 2003, p.20)
Abordagens mais modernas a respeito do comprometimento organizacional
utilizam modelos multidimensionais. Nesses enfoques multidimensionais é
considerado que “o comprometimento traduz-se nas diversas dimensões”
(SCHIRRMEISTER, 2006, p.36).
3.3. RELAÇÃO COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO
Acreditando ser a motivação um valor importante e necessário para o bom
relacionamento entre os funcionários e a empresa, e buscando compreender como
esse sentimento contribui para a manutenção desse relacionamento influenciando
positiva ou negativamente no nível de comprometimento existente, optou-se por
relacionar nesse estudo os valores de comprometimento e motivação.
Mathieu e Zajac (1990, apud MEDEIROS e ENDERS, 1998, p.3) “assinalam que
o comprometimento é relacionado aos seguintes antecedentes: variáveis pessoais,
situação da função, características e ambiente de trabalho, e dimensões da estrutura
organizacional”. Mowday, Steers e Porter, (1979 apud MEDEIROS e ENDERS,
1998, p.3) “afirmam que os antecedentes do comprometimento estão classificados
em quatro categorias: características pessoais, características do trabalho,
experiências do trabalho e características estruturais”.
Para identificar em qual nível de comprometimento o funcionário se encontra, é
fundamental conhecer a percepção deste, em relação à empresa, no que diz
respeito aos aspectos como satisfação e motivação, por exemplo. “Características
pessoais, comprometimento organizacional e performance no trabalho estão
intimamente relacionadas” (MEDEIROS e ENDERS, 1998, p.14).
32
Algumas atitudes organizacionais podem ser benéficas no âmbito do aumento do
comprometimento organizacional, são elas, baseadas em Costa e Almeida (2005):
remoção de níveis hierárquicos da produção; aumento da esfera de controle dos
gerentes; integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais
inferiores das empresas; combinações das operações de produção e manutenção,
abrindo novas oportunidades de carreiras para os trabalhadores; a disponibilidade
de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de todos
e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade.
No entanto, a principal prática organizacional que a empresa deve ter a fim de
gerar comprometimento é mostrar para os seus colaboradores que todos são
cérebros fundamentais dentro do sistema organizacional, através, por exemplo, de
gratificações, ações motivacionais etc.
É fundamental salientar também que os fatores que levam os colaboradores a se
tornarem comprometidos são de ordem intrínseca e extrínseca e não são estáticos,
ou seja, o tratamento dos funcionários que acarretam o comprometimento ou não
com a empresa ocorre de maneira cíclica e repetitiva, um indivíduo que se declara
hoje comprometido não necessariamente permanecerá assim (SILVA, 2005).
Aspectos relacionados à motivação, que segundo Chiavenato (2000, apud
SILVA, 2005, p.27) “é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades”, direcionam o
estudo do tema comprometimento organizacional, objetivando obter colaboradores
comprometidos em resposta à necessidade que a empresa tem de colaboradores
motivados, além de comprometidos.
Entendemos assim que motivação e comprometimento são fatores que
caminham juntos, ou seja, o comprometimento ocorre mais facilmente em ambientes
que haja motivação. Talvez, atualmente, uma das tarefas mais árduas e
desafiadoras para as organizações, no trâmite da gestão de pessoas, seja a criação
de um ambiente motivador para os seus funcionários.
33
É natural ocorrer uma tendência para economia de esforços nas atividades do
trabalho, caso o funcionário não tenha satisfação desejada decorrente da sua
performance profissional. Porém a motivação é um sentimento que se encontra
dentro de cada individuo, partindo desse pressuposto, concluímos então que as
organizações jamais criarão motivação para os seus colaboradores, o que pode ser
feito é o estimulo dessa ação (FERREIRA et al, 2006).
Outra característica importante para ser destacada quanto à motivação, é que ela
é individualizada. Em outras palavras, existem pessoas que se sentem altamente
motivadas diante de certas tarefas e outras, quando expostas a essas mesmas
tarefas, podem achá-las desinteressantes e conseqüentemente não despertarão
motivação.
Isto implica que:
“... cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender estas necessidades (fatores de satisfação). Com isto a estratégia de se trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicação das hierarquias, elas devem conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados e cabe a estas chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a motivação” (FERREIRA et al, 2006, p.2).
A organização deve estar sempre atenta à motivação de seus funcionários, pois
todo funcionário motivado e comprometido representa ganhos efetivos para
empresa. Uma vez que o colaborador se sente motivado e comprometido, ele faz
dos objetivos da organização seus próprios objetivos e acredita que o alcance das
metas da empresa representa o alcance de suas próprias metas.
Ao estimular o comprometimento de seus funcionários, a organização espera por
resultados significativamente positivos, afinal, entende-se que colaboradores
comprometidos com o trabalho e com a empresa possuem um melhor rendimento
produtivo. Segundo Dessler (1996, apud SILVA, 2005) o atributo mais significativo
do comprometimento está em sua capacidade de fundir metas individuais e
organizacionais. O funcionário que une suas próprias metas com as metas e
objetivos da organização consegue, desde que ele seja valorizado e reconhecido,
resultados extraordinários para a organização.
34
Em contrapartida aos benefícios obtidos através de funcionários satisfeitos, caso
os mesmos encontrem-se insatisfeitos com a organização as perdas tornam-se
incalculáveis, uma vez que “a insatisfação dos funcionários pode ser expressa de
diversas maneiras. Por exemplo, em vez de pedir demissão, os funcionários podem
reclamar, tornarem-se insubordinados, (...) fugir de suas responsabilidades de
trabalho” (ROBBINS, 2002 apud SILVA, 2006, p.29).
35
4. A ORGANIZAÇÃO: NEXTEL BRASIL
Este capítulo abordará a trajetória da Nextel Brasil – empresa base desse estudo
– relatando sua história, seus valores, dados institucionais, programas de
treinamento e capacitação, dentre outras informações que são julgadas necessárias
para uma perfeita compreensão da relação de comprometimento existente nos
PNEs pertencentes ao seu quadro de colaboradores.
As informações aqui descritas foram extraídas do site da corporação, de revistas
e publicações internas e de relatos dos próprios colaboradores.
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA
Conforme divulgado pela Nextel (2008a), a Nextel Telecomunicações Ltda. é
uma empresa de origem americana (NII – Nextel International Inc.), que está
presente no Brasil desde 1997, com a aquisição da Airlink, holding de empresas de
rádio analógico. Desde então foi iniciado o processo de estruturação e homologação
da Nextel Brasil, que só começou a operar em 17 de fevereiro de 1998, data do
lançamento do serviço digital em São Paulo.
Inicialmente a empresa atuava somente nas cidades de São Paulo e Rio de
Janeiro. Em 1999 a rápida expansão leva a empresa a se transferir para o Centro
Empresarial de São Paulo. No ano seguinte é lançado o i2000, o primeiro aparelho
nacional a funcionar também em GSM na Europa, e da Conexão Direta entre São
Paulo e Rio de Janeiro (Ibid).
O lançamento do Nextel online, soluções de dados e início das operações em
Brasília e Curitiba, deram início em 2001 e em Belo Horizonte em 2002. Somente
em 2003 a empresa mudou sua estratégia, focando a valorização dos
colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade. Foi também quando
a empresa definiu sua Missão, Visão e Valores. Neste mesmo ano outros
acontecimentos importantes vieram a ocorrer, como o lançamento da plataforma
Falcon de aparelhos, introduzindo o GPS integrado ao mercado brasileiro (Ibid).
36
Já em 2004 iniciou-se o serviço de Conexão Direta Internacional - comunicação
instantânea entre dois países – e o programa de navegação, internalizou-se todos
os colaboradores que realizavam o atendimento ao cliente e a sede da empresa
passou a ser em prédio exclusivo na Alameda Santos, em São Paulo. Também foi
criado o Comitê Social da Nextel, com a missão de envolver a empresa e seus
colaboradores nas ações sociais nas comunidades interna e externa (Ibid).
No ano seguinte, a empresa atinge a marca histórica de quinhentos mil usuários
no Brasil e expande sua cobertura para Goiânia, Ribeirão Preto, Joinvile e
Florianópolis. Em 2006 a sede da empresa passa a ser na Rua Bela Cintra, em outro
edifício próprio da Nextel. Também em 2006 é anunciado um mega-patrocínio à
principal categoria automobilística do país, hoje, chamada Copa Nextel Stock Car
(Ibid).
Em 2007 a empresa chega a um milhão de usuários, apenas dois anos depois da
marca histórica dos quinhentos mil. Ainda neste ano é lançada a plataforma
Phoenix, inaugurando uma nova linha de aparelhos e criado, em São Paulo, o
Instituto Nextel, sem fins lucrativos que oferece reforço escolar em matemática,
língua portuguesa, além do curso de informática, tele-atendimento e vendas, para
jovens acima de 16 anos matriculados na rede pública de educação (Ibid).
Já neste ano de 2008, a empresa apresenta o novo posicionamento da marca e
dá início a uma nova fase de expansão dos negócios no país. Hoje a empresa está
presente em grande parte da região Sul, Sudeste, Goiás e Distrito Federal (Ibid).
4.2. FOCO EMPRESARIAL
O foco principal da empresa, explícito pela própria Nextel (2008a) é oferecer
soluções de comunicação corporativa móvel integrada permitindo aos seus usuários
falar com seus fornecedores e clientes com um simples toque de botão, podendo
falar com outras Cidades e Estados sem custo de interurbano e até mesmo com
outros países como Estados Unidos, México, Peru e Argentina, sem custo de ligação
internacional.
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A tecnologia iDEN, desenvolvida pela Motorola, permite aliar recursos de rádio
digital, telefonia móvel digital e transmissão de dados numa mesma rede, o que
permite falar com até 99 pessoas ao mesmo tempo, formando o grande diferencial
da empresa no ramo de comunicação empresarial (Ibid).
A sede brasileira está localizada na cidade de São Paulo e as principais filiais
estão em São Paulo, Campinas, Santos, São José dos Campos, Sorocaba, Ribeirão
Preto, Rio de Janeiro, Goiânia, Brasília, Belo Horizonte, Curitiba e Florianópolis. O
número de funcionários no Brasil é de aproximadamente 2.550 e o número de
assinantes já passa de 1,083 milhões (Ibid).
Em 2007, a Nextel viveu seu melhor momento na história desde o início das
operações. Em seu balanço patrimonial, publicado no Jornal da Tarde (2008), o
lucro líquido apresentado teve um salto de 109% em 2007 quando comparado ao
ano anterior, e para os próximos anos o objetivo é alcançar um crescimento de longo
prazo e o reconhecimento do mercado, como uma empresa de comunicação móvel
ainda mais forte e diferenciada (Ibid).
4.3. MISSÃO E VALORES
A missão divulgada pela Nextel (2008) é: “Prover aos nossos clientes uma
experiência superior em soluções de telecomunicações”. E a empresa tem como
visão: “Ser a companhia de telecomunicações preferida dos nossos clientes,
colaboradores, acionistas e pela comunidade”.
Os valores da Nextel são:
- Colocar o cliente no centro de tudo o que fazemos. - Ter como conduta os mais altos princípios éticos. - Ser uma empresa cidadã. - Perseguir a excelência. - Cumprir nossas promessas. - Contratar, desenvolver e reter as melhores pessoas.
38
- Ter colaboradores com maior poder de decisão. - Promover a comunicação aberta e o trabalho em equipe. - Promover a inovação e ser aberto para novas idéias. - Tratar uns aos outros com respeito e dignidade. - Gerenciar com responsabilidade os recursos da companhia (Ibid).
Um bom indicador do sucesso da empresa nos últimos anos, na visão de seus
próprios colaboradores está em pesquisas que classificaram a Nextel, pela segunda
vez consecutiva, entre as 150 melhores empresas para se trabalhar segundo
avaliação das da revista Exame e Você S/A em conjunto com a FIA - Fundação
Instituto de Administração (Ibid).
Em 2007 a avaliação foi feita com base no que pensam os funcionários e
levando-se em conta o ambiente de trabalho e as práticas e políticas de recursos
humanos. "Estar mais uma vez presente neste ranking tão respeitado e admirado é
uma grande honra para Nextel. Isso demonstra que estamos no caminho certo, pois
um dos pilares de crescimento e sucesso de nosso modelo de negócio está baseado
na satisfação dos nossos colaboradores" afirma Francisco Vieira Neves, vice-
presidente de Recursos Humanos da Nextel Brasil (Ibid).
Além do apoio e acompanhamento da satisfação dos colaboradores a empresa
também oferece treinamentos virtuais do pacote Office, programa de educação em
negócios e visão de telecomunicação, entre outros. E também há treinamentos
presenciais como de gestão de projetos, gestão de desempenho, de produtividade
pessoal, programa de integração e qualidade no atendimento (Ibid).
A criação de oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal pode ser
melhor compreendida nos programas praticados na empresa. O ciclo de
desempenho, por exemplo, é um sistema de análise e avaliação de desempenho
individual mediante definição de metas, resultados e expectativas de
comportamentos. Os objetivos deste programa são promover o desenvolvimento
profissional, subsidiar o planejamento de recursos humanos e estimular troca de
feedback entre o gestor e colaborador (Ibid).
39
Alguns dos comportamentos mais valorizados são: respeito e integridade nas
relações estabelecidas, respeito às diferenças, trabalho em equipe, busca de
sinergia entre as relações, trabalho e aprendizado mútuo entre os colaboradores,
foco no cliente, inovação, estímulo à criatividade, excelência em processos. Para os
gestores, um comportamento considerado fundamental para conduzir a empresa de
uma forma mais adequada é o estilo de liderança que ele exerce, servindo como
para os demais, adotando práticas de auto-desenvolvimento, reconhecimento e
desenvolvimento de pessoas e mantendo as equipes de trabalho informadas e
focadas nos objetivos da empresa. Por meio desses comportamentos, confrontando
com sua missão e valores, nota-se que a empresa está alinhada aos seus objetivos,
o que explica seu crescimento e a satisfação dos funcionários que a integram (Ibid).
Outro programa praticado pela empresa, de acordo com o descrito em Nextel
(2008b, p.6) é o Café de aniversário, onde a cada ano os colaboradores que
completam um ou mais anos de casa, são convidados a participar de um café com o
time de liderança, para comemorar a data e se atualizar sobre o andamento da
Nextel. “Esse modelo de relacionamento, entre a liderança e equipes, é reconhecido
por consultores e pela Fundação Nacional da Qualidade como uma prática de
gestão diferenciada”, diz Sergio Castejon, gerente de Qualidade (Ibid).
Este programa funciona como uma reunião informal, onde os colaboradores têm
a oportunidade de trocar idéias, dar sugestões, fazer críticas construtivas ao trabalho
e trocar informações diretamente com o presidente, vice-presidentes e gerentes
seniores. Essa ação tem um efeito muito importante, pois, integra os funcionários,
alinhando metas e objetivos e também encurta a distância entre os níveis
hierárquicos da organização. Também é possível que os colaboradores exponham
suas idéias e sugestões através da intranet da empresa, que é uma importante
ferramenta, alinhando a comunicação entre os funcionários e seus gestores (Ibid).
Outra ferramenta de comunicação é a revista “Conexão Direta com Você”,
publicada para todos os colaboradores bimestralmente. Esta revista reúne
informações sobre os principais programas da empresa, suas atuações, dados
estatísticos e os rumos esperados para o futuro (Ibid).
40
“Sempre falei e reafirmo: as pessoas são o bem mais valioso da Nextel. Por isso, investimos em programas de valorização e reconhecimento pelo excelente trabalho realizado, como o Circle of Excellence e President’s Concil, cujo prêmio, este ano, foi uma viagem para Roma. Em 2008, nossas atenções continuarão voltadas para o desenvolvimento profissional e do bem estar dos colaboradores que integram a família Nextel” (CHAIA – Presidente da Nextel Brasil in NEXTEL, 2008a, p.2).
4.4. PROGRAMAS DE AÇÃO SOCIAL
A Nextel (2008a) explica que o programa de recolocação profissional de
portadores de necessidades na Nextel teve início em Setembro de 2006, desde o
início contando com a participação de quatro portadoras contratadas. Esse quadro
cresceu, atingindo, até o presente momento, cerca de 68 colaboradores integrantes
desse programa.
A empresa tem por objetivo trazer à mente dos gestores a importância desse
projeto, fazendo com que os mesmos incrementem suas equipes com esses
funcionários. Internamente, esse público é visto como um bom exemplo de
dedicação e produtividade para os colegas, sendo, inclusive, motivo de uma maior
união entre os membros de suas equipes, por fazer os membros perceberem a
importância da diversidade dentro de um grupo (Ibid).
A própria empresa, em avaliação interna, apresenta algumas características
observadas ao longo de 2007, sobre o desempenho dos profissionais contratados
por meio do Programa de Inclusão de Deficientes: o cumprimento eficiente das
responsabilidades, grande comprometimento e alegria no trabalho. Além dessas
observações, a organização ainda afirma que o programa de inclusão de deficientes
tem feito a diferença na Nextel (Ibid).
1
38
9
7
5
43
1
Customer Operation
Comercial
Marketing
Recursos Humando
Jurídico
Finanças
Tecnologia da informação
Engenharia
Gráfico 2 - Distribuição dos PNEs na organização.
Fonte: Revista “Conexão Direta com Você” (NEXTEL, 2008a)
41
Os colaboradores com necessidades estão distribuídos por diversas áreas da
companhia. No Customer Operation (38), Comercial (9), Marketing (7), Recursos
Humanos (5), Jurídico (4), Finanças (3), Tecnologia da Informação (1) e Engenharia
(1), totalizando 68 colaboradores com necessidades especiais (Ibid).
O processo de seleção desses colaboradores é tão criterioso quanto o processo
de seleção para os demais, levando em conta, sobretudo, a capacidade profissional
dos indivíduos, exigindo desses candidatos a qualificação necessária para
preencher as vagas (Ibid).
A Nextel não é socialmente responsável somente com portadores de
necessidades, ela também promove programas que envolvem a arrecadação de kits
de material escolar para escolas da rede pública, formação de turmas no Instituto
Nextel - que propicia aulas de matemática, português, informática, tele-atendimento
e vendas, para adolescentes a partir de 16 anos matriculados na rede pública (Ibid).
Também são disponibilizados cursos e-learning sobre o meio ambiente, através
do Programa Nosso Ambiente, lançado em 2007, com o objetivo de aumentar as
informações dos colaboradores em relação às questões ambientais (Ibid).
Dentro da própria empresa também podem ser vistas ações em
desenvolvimento, como por exemplo, o uso de papéis reciclados e o incentivo a
economia de água e energia (Ibid).
Outros projetos estão em vigor atualmente: promoção de aulas de inglês para
aprendizes (colaboradores menores de 18 anos), mutirão para reforma de escolas
escolhidas pelos colaboradores, campanha do agasalho e semana do meio
ambiente, dentre outros (Ibid).
4.5. CONSIDERAÇÕES
Após a visão de todas essas informações, a Nextel foi escolhida para limitar o
presente estudo, por apresentar portadores de diferentes necessidades especiais
em seu quadro de colaboradores.
42
Acredita-se que a empresa em questão tem um programa sólido para
recolocação desses indivíduos, apresentando-se como importante ferramenta na
compreensão das relações de comprometimento, objetivo-foco deste projeto.
43
5. METODOLOGIA
“(...) O problema do conhecimento é, em grande parte, enigmático. O ser
humano é cheio de limitações e a realidade que pretende conhecer e dominar é
múltipla e complexa” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.12).
Destinando-se à apresentação da estrutura metodológica utilizada nesse estudo,
este capítulo abordará a tipologia, os métodos utilizados, a seqüência de pesquisa,
formatos, ocorrências de pesquisa.
5.1. TIPOLOGIA DE PESQUISA
Com o objetivo de trazer à luz novas e precisas informações sobre o tema, o
estudo dirigiu-se sob a estratégia de um estudo de caso da empresa Nextel Ltda.
tendo como base de uma pesquisa descritiva.
“O estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em Ciências Sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações em arquivos são alguns exemplos de outras maneiras de realizar pesquisa. Cada estratégia apresenta vantagens e desvantagens próprias, dependendo basicamente de três condições: a) o tipo de questão da pesquisa; b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais; c) o foco em fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos” (YIN, 2005, p.19).
Segundo Hair et al (2005, p.86) a pesquisa descritiva, em geral, é estruturada e
especificamente criada para responder as questões que os pesquisadores buscam
entender.
5.2. MÉTODOS DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa utilizada classifica esse projeto dentro de um estudo
qualitativo e quantitativo.
“Pesquisa qualitativa: [qualitative research] I. Modalidade de pesquisa na qual os dados são coletados através de interações sociais [...] e analisados subjetivamente pelo pesquisador; II. Enquanto a pesquisa investiga fatos, a pesquisa qualitativa preocupa-se com fenômenos, sendo que um fato é tudo o que pode ser objetivamente observado e definido por consenso social, enquanto um fenômeno remete-nos à interpretação subjetiva do fato” (APPOLINÁRIO, 2004, p.155).
44
“Pesquisa quantitativa: [quantitative research] I. Modalidade de pesquisa na qual variáveis predeterminadas são mensuradas e expressas numericamente. Os resultados também são analisados com o uso preponderante de métodos quantitativos (ex.: estatística); II. Modalidade de pesquisa que investiga fatos...” (APPOLINÁRIO, 2004, p.155).
Utilizando-se os dois métodos de pesquisa concomitantemente, acredita-se ser
possível a obtenção de dados mais condizentes com a realidade, pois, a partir de
dados numéricos tende-se a trabalhar com estatísticas e projeções, e com as
informações subjetivas busca-se um aprofundamento maior das relações,
necessidades e obscuridades de tema estudado.
5.3. COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi fruto de diversos métodos de pesquisa. Para realizar essa
coleta, acreditou-se que um único procedimento seria insuficiente para delinear o
escopo do trabalho. Sendo assim, utilizaram-se métodos variados tais como:
levantamento bibliográfico e documental, levantamento por questionário e
entrevistas pessoais.
“O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso é muito utilizado aliado às pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas das pessoas neles envolvidas. Novamente, embora os estudos de casos e as pesquisas históricas possam se sobrepor, o poder diferenciador do estudo de caso é sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no estudo histórico convencional” (YIN, 2005, p.26).
5.3.1. LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DOCUMENTAL
“A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.65).
Utilizaram-se artigos publicados, livros e reportagens de autores e pesquisadores
dos temas deficiência e comprometimento, bem como códigos da constituição e
materiais fornecidos pela organização estudada.
45
“(...) podemos chamar toda base material depositária de informações escritas como documentos...” sendo que “documento é toda base de conhecimento fixado materialmente e suscetível de ser utilizado para consulta, estudo ou prova” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.89).
Os materiais fornecidos (site corporativo e revistas internas) foram utilizados
como base para identificar pontos importantes a respeito da organização e seus
projetos, dando, aos pesquisadores, conhecimento sobre a história, valores, projetos
existentes e seus resultados.
5.3.2. LEVANTAMENTO (QUESTIONÁRIO)
Levando-se em consideração que “um questionário é um conjunto
predeterminado de perguntas para coletar dados dos respondentes” (HAIR et al,
2005, p.159) e sabendo-se que é “... desenvolvido para medir características
importantes de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos” (Ibid), optou-se
por desenvolver um questionário como a principal forma de coletar dados dos
respondentes.
O questionário utilizado traz perguntas criadas pelos autores, relacionadas com
as necessidades específicas dos respondentes, características pessoais e
relacionadas com a organização em que exercem suas funções. O objetivo é
entender se variáveis sociais e organizacionais interferem diretamente na dimensão
do comprometimento apresentada pelos entrevistados.
Para enriquecer e embasar esse estudo, também no questionário foi utilizado
uma ferramenta desenvolvida por Medeiros (2003) em sua tese de doutorado.
46
Tabela 1: Ferramenta para aferição das dimensões de comprometimento. DIMENSÃO SUB-DIMENSÃO ASSERTIVA REFERENTE
A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores. Desde que ingressei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.
Afetivo Dimensão Internalização de
Valores e Objetivos Organizacionais
Eu me identifico com a filosofia desta organização.
Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
Sinto que meus colegas me consideram como um membro da equipe de trabalho.
Afiliativo Dimensão Sentimento de Fazer Parte
Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego.
Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo.
Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa.
Dimensão Linha Consistente de Atividade
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei o meu emprego.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a organização.
Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de trabalho.
Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.
Instrumental
Dimensão Poucas Alternativas
Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui.
Eu me sentiria culpado se deixasse a minha organização agora.
Eu não deixaria esta organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui.
Dimensão Sentimento de Obrigação em Permanecer
na Organização
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar a minha organização agora.
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.
O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. O empregado tem obrigação de sempre cumprir suas tarefas.
Normativo
Dimensão Sentimento de Obrigação pelo Desempenho
Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.
Fonte: MEDEIROS (2003)
47
Essa ferramenta busca compreender, através de 24 perguntas separadas em 4
grupos – Afetivo, Afiliativo, Instrumental e Normativo – as dimensões cujos
funcionários estão enquadrados, definindo a relação de comprometimento dos
mesmos para com a organização em que trabalham.
Os questionários foram entregues a 80 NPNEs e 48 PNEs,pessoalmente e/ou via
e-mail, a partir de 15/07/2008 com prazo de resposta de 15 dias (até 29/07/2008).
Não obtendo índice elevado de respostas, o mesmo questionário foi re-encaminhado
aos não respondentes com prazo de mais 15 dias para respostas. O término da
coleta de dados via questionário deu-se no dia 13/08/2008.
5.3.3. ENTREVISTAS
Vendo a necessidade de a equipe obter mais informações organizacionais da
Nextel, bem como do seu programa destinado aos portadores de necessidades
especiais, realizou-se uma entrevista com a coordenadora do projeto Tatiana
Quintieri, durante a avaliação do questionário aplicado nos entrevistados.
Os dados obtidos nessa entrevista estão descritos posteriormente, no capítulo de
resultados obtidos.
5.4. POPULAÇÃO E AMOSTRA
Atualmente, a Nextel possui em seu quadro de colaboradores 2.550 funcionários
e cerca de 68 portadores de necessidades especiais.
Para a realização desse estudo foi delimitada uma amostra de 50 colaboradores
PNEs e 50 não portadores (NP). Após a coleta de dados e os prazos estipulados,
obteve-se um índice de respostas de aproximadamente 50% do estipulado
inicialmente.
Para o índice de respostas inferior à amostra inicial deve ser levada em conta a
não proximidade de todos os respondentes e a difícil comunicação com os PNEs em
48
decorrência de turnos de trabalho e/ou dificuldade de meios de comunicação
efetivos.
Maiores informações sobre a Nextel foram apresentadas no capítulo 4.
49
6. ANÁLISE DE RESULTADOS
O sexto capítulo desse estudo apresentará os resultados obtidos e suas
respectivas análises, de acordo com cada questão abordada no questionário
aplicado à amostra, fazendo associações com os objetivos e hipóteses delimitados
pelo projeto.
6.1. DADOS SOCIAIS
A partir de uma amostra de 26 PNEs e 28 NPNEs foi possível, através de
análises estatísticas, identificar e comparar os padrões de contratação dentro da
empresa estudada.
De acordo com os dados coletados, pode-se constatar que dentre os
funcionários pertencentes ao grupo de portadores de necessidades especiais, 68%
deles apresentam necessidades físicas, seguidas por necessidades auditivas e/ou
visuais, ambas com 12%.
Além das necessidades especiais abertas pelo questionário construído para esse
estudo, existiu a possibilidade do entrevistado não estar enquadrado em nenhuma
das alternativas mencionadas, tendo ele, portanto, a opção de apresentar sua
necessidade específica. Do público entrevistado, 8% apresentam problemas na fala,
não havendo outra qualificação discriminada, e completando a totalidade da
amostra.
12%
68%
12%8%
Auditiva Física Visual Outras
Gráfico 3 - Identificação do tipo de necessidade especial com maior incidência de contratação.
Fonte: Dados aferidos pelos autores.
50
A presença significativa de PNEs com necessidades físicas dá-se pela maior
adesão dos mesmos nas atividades da organização, ou seja, são necessidades que
conseguem ser contornadas pela presença de outros atributos pessoais que suprem
às presentes diferenças. Essa parcela de colaboradores não exige ferramentas mais
específicas para o trabalho realizado, como no caso de portadores com problemas
visuais ou auditivos que necessitam de linguagem especial e/ou interpretação.
Tendo como um dos objetivos específicos esse projeto procurou comparar
ambos os grupos quanto ao seu nível de escolaridade, podendo assim analisar as
diferenças de capacitação encontrada entre ambos.
27%
4%
27%
38%
4%
Ensino médio completo Ensino médio Técnico completo
Graduação completa Graduação incompleta
Pós-Graduação completa
Gráfico 4 - Escolaridade dos PNEs.
Fonte: Dados aferidos pelos autores.
4%
36%
49%
11%
Ensino médio completo Gradução incompleta
Graduação completa Pós Graduação Completa
Gráfico 5 - Escolaridade dos NPNEs. Fonte: Dados aferidos pelos autores.
51
Ficou nítida a diferença entre o nível de escolaridade apresentada pelos grupos.
Tendo em vista que a média de idades apresentada por ambos os grupos pode ser
estatisticamente considerada em igualdade – 31 anos – não é necessário
surpreender-se com essa diferença.
Como apresentado no capítulo 2, os portadores de necessidades especiais são
afetados diretamente pela dificuldade de locomoção e inserção nas instituições de
ensino, e, dados os resultados, é possível considerar esse empecilho como um dos
fatos causadores dessa discrepância no quadro de ensino. Vale ressaltar que o
presente estudo não entrou em méritos econômicos, não podendo apresentar
diferenças de faixas da economia como fato gerador de possíveis diferenças entre
os analisados.
A coordenadora do projeto de inclusão da Nextel, Tatiana Quintieri, ressalta que
é complicado selecionar pessoas PNEs qualificadas, devido à falta de estudo ou
tempo de afastamento do mercado. A rotatividade é muito grande, caso qualquer
empresa ofereça um pequeno percentual a mais no salário os PNEs mudam de
empresa facilmente, eles não olham muito os outros benefícios que agregam. Já
houve casos, onde o portador saiu da Nextel, se arrependeu e quis voltar e a Nextel
não permitiu.
Se o PNE tiver um bom desempenho a tendência natural é ele ser bem
remunerado por conta dessa rotatividade e, pela lei que obriga a contratação dos
PNE’s – lei relatada na introdução desse estudo - a empresa tende não só a
contratar, mas reter esses funcionários.
De acordo com a Tatiana, o processo de seleção dos portadores de
necessidades especiais dentro da empresa é igual para todos.
Outro fato interessante é a Nextel oferecer cursos de socialização para os
NPNE’s, citando como exemplos, como andar na rua com os olhos vendados,
passar o dia de trabalho em uma cadeira de rodas.
52
Seguindo a linha educacional e associando a ela o nível de exigência requerida
para a ocupação dos cargos dentro da organização, foi constatada igualdade em
ocupação de cargos inferiores como o de menor aprendiz ou estagiário. Porém, os
cargos de nível médio recaem em maior quantidade para os portadores de
necessidades especiais, uma vez que em 50% dos casos os entrevistados
apresentam-se como assistentes independentemente de suas áreas de atuação. Os
colaboradores NPNEs, pelo contrário, estão enquadrados em 75% como cargos de
analista, supervisores ou gerência.
A inversão dos valores apresentados está diretamente relacionada com o índice
de escolaridade encontrado nos funcionários. Atualmente, as organizações buscam
profissionais com melhor qualificação para integrar seu quadro, exigindo dos
mesmos, conhecimentos teóricos – adquiridos no ensino –, além de práticos –
adquiridos com experiência.
“Na verdade o que acontece, muitas vezes, é que as empresas buscam em nós deficientes não a inclusão muito menos a chance de podermos mostrar que apesar de sermos deficientes somos perfeitamente capazes de executar as mais variadas atividades. Elas buscam, pois, através de nós deficientes, elas (empresas) conseguem abater impostos muito altos. A maior prova disso, ao meu modo de ver esta situação, é que, geralmente, quando é aberta uma vaga para deficiente físico nas empresas os salários oferecidos chegam a ser patéticos, muito baixos, beirando quase a um salário mínimo. Porém, uma grande parcela de deficientes físicos hoje possui estudo, Graduação, Pós-Graduação, Mestrado, MBA, enfim são poucas as empresas que trabalham sério quando o assunto são deficientes físicos, e graças a Deus a NEXTEL é uma dessas empresas que trabalha sério valorizando o deficiente físico!!!” (Dados coletados pelos autores – ipsis literis)
Um dado interessante a ser analisado é a presença ou não de subordinados para
esses colaboradores. 7 dos 26 entrevistados (PNEs) apresentam subordinados,
enquanto somente 2 dos 28 NPNEs assim o fazem.
A Nextel procura manter a qualidade desses funcionários e tratá-los como uma
pessoa que vai competir de igual pra igual com qualquer um dos demais portadores
ou não.
Não se pode, externamente, pré-julgar nem generalizar que o maior índice de
subordinados identificado nos portadores está diretamente ligado com a sua
53
diferença – física, auditiva, visual ou na fala – apresentada. Porém, cabe dizer que
PNEs, em muitos casos, necessitam não somente de supervisão para conduzir sua
rotina, mas sim de uma equipe que possa lhes apoiar e dividir suas experiências,
gerando uma troca de conhecimento e mão-de-obra.
Além do nível de escolaridade e subordinação, discutidos anteriormente, um
último quesito foi analisado no momento da aplicação do questionário: o tempo de
trabalho dentro da Nextel. Dada a recente obrigação das empresas em agregar
portadores de necessidades especiais em seu quando de colaboradores e do ápice
de reconhecimento da responsabilidade social do público para com a empresa, o
tempo de trabalho dos PNEs sofre uma redução quando comparado aos NPNEs.
Para o primeiro grupo a maior percepção está entre 6 meses a dois anos enquanto
para o segundo está em tempo superior aos 2 anos dentro da Nextel.
6.2. IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS ASSOCIADOS ÁS DIMENSÕES DO
COMPROMETIMENTO
Para analisar a linha-objetivo desse estudo foi utilizada a ferramenta estatística
conhecida como Teste-t, possibilitando a análise conjunta das amostras e suas
comparações. Esse teste visa identificar qual o grau de aproximação dos grupos
quanto ao padrão de comportamento relacionado ao comprometimento para com a
organização podendo, portanto, enquadrá-los em suas respectivas dimensões,
tendo como base os seus resultados médios. O teste foi aplicado às perguntas 6 a
29 – vide apêndice no item 9.1.
Abaixo serão apresentados os resultados obtidos pelas perguntas respectivas a
cada uma das quatro dimensões de comprometimento discorridas no capítulo 3 e
suas análises.
Para efeito confirmatório ou não das hipóteses levou-se em conta a identificação
do P(T<=t) bi-caudal com relação ao t crítico bi-caudal encontrado em cada uma das
perguntas analisadas. Caso o t crítico bi-caudal >= P(T<=t) bi-caudal, ambos os
grupos podem ser considerados como seguidores do mesmo padrão de
54
comportamento. Caso t crítico bi-caudal <= P(T<=t) bi-caudal, as amostras seguem
comportamentos diferentes.
Além da análise do t, é importante levar em consideração a aproximação das
notas médias obtidas em cada uma das perguntas, conjuntamente e separadas por
grupo de análise, demonstrando como resultado a dimensão melhor aplicada para
cada grupo.
6.2.1. DIMENSÃO AFETIVA
De acordo com os dados coletados e demonstrados abaixo, consegue-se
perceber que nas quatro questões pertencentes a essa dimensão, os colaboradores
apresentam tendências de comportamento similares uns aos outros, com maior
incidência à pergunta referente aos valores e objetivos demonstrados pelos PNEs e
à filosofia organizacional identificada pelos NPNEs.
Tabela 2 - Resultados da dimensão afetiva.
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,3846 4,3333 Média 4,3077 4,0000
Variância 0,8862 0,5385 Variância 0,8615 0,8148Observações 26 27 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 47 gl 51Stat t 0,2206 Stat t 1,2334P(T<=t) uni-caudal 0,4132 P(T<=t) uni-caudal 0,1115t crítico uni-caudal 1,6779 t crítico uni-caudal 1,6753P(T<=t) bi-caudal 0,8263 P(T<=t) bi-caudal 0,2231t crítico bi-caudal 2,0117 t crítico bi-caudal 2,0076
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,7308 4,6071 Média 4,8000 4,5714
Variância 0,2846 0,3214 Variância 0,6667 0,5503Observações 26 28 Observações 25 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 49Stat t 0,8255 Stat t 1,0620P(T<=t) uni-caudal 0,2064 P(T<=t) uni-caudal 0,1467t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6766P(T<=t) bi-caudal 0,4128 P(T<=t) bi-caudal 0,2934t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0096
AFETIVA
Desde que ingressei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares.
A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores.
Eu me identifico com a filosofia desta organização. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.
Fonte: Dados aferidos pelos autores.
55
Pode-se notar que as médias alcançadas por ambos os grupos analisados são
altas, sabendo-se que as notas obedeceram à escala de 1 a 5 conforme regras
estipuladas. Com as afirmações disponibilizadas tem-se que questões relacionadas
aos valores pessoais e organizacionais bem como filosofias da empresa estão em
harmonia, trazendo uma melhor aceitação da empresa pelos colaboradores bem
como o reverso.
6.2.2. DIMENSÃO AFILIATIVA
Mesmo sendo uma dimensão que ainda não possui muitos estudos
referenciando-a, ela traz informações importantes no que diz respeito aos
sentimentos de integração e obrigação do colaborador para com sua equipe de
trabalho e, sobretudo para com a organização.
Tabela 3 - Resultados da dimensão Afiliativa.
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,6538 4,6429 Média 4,6154 4,7500
Variância 0,7954 0,6085 Variância 0,8062 0,2685Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 50 gl 39Stat t 0,0480 Stat t -0,6681P(T<=t) uni-caudal 0,4809 P(T<=t) uni-caudal 0,2540t crítico uni-caudal 1,6759 t crítico uni-caudal 1,6849P(T<=t) bi-caudal 0,9619 P(T<=t) bi-caudal 0,5080t crítico bi-caudal 2,0086 t crítico bi-caudal 2,0227
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,6800 4,4643 Média 4,2308 4,3214
Variância 0,3100 0,4061 Variância 0,9846 1,0410Observações 25 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 51 gl 52Stat t 1,3152 Stat t -0,3309P(T<=t) uni-caudal 0,0972 P(T<=t) uni-caudal 0,3710t crítico uni-caudal 1,6753 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,1943 P(T<=t) bi-caudal 0,7420t crítico bi-caudal 2,0076 t crítico bi-caudal 2,0066
AFILIATIVA
Sinto que meus colegas me consideram como um membro da equipe de trabalho.
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.
Fonte: Dados aferidos pelos autores
Como percebido pelos dados obtidos e demonstrados acima, assim como
acontece com a dimensão afetiva, todas as questões desse bloco sugerem
56
tendência similar de comportamento entre ambos os grupos em análise. Vale
lembrar que essa dimensão está associada com “o vínculo psicológico de um
indivíduo com a organização em três bases diferentes, dentre elas a identificação,
ou envolvimento baseado num desejo de afiliação” (MEDEIROS et al, 2003, p.19).
6.2.3. DIMENSÃO NORMATIVA
Essa dimensão, associada às questões julgadas como morais pelos
colaboradores, possui duas ramificações e para efeito de análise, entendeu-se ser
melhor que ambas as sub-dimensões fossem estudadas separadamente apesar de
serem unificadas como dimensão normativa.
A primeira sub-dimensão é a dimensão do sentimento de obrigação em
permanecer na organização, visto que suas questões estão diretamente ligadas com
sua moral em permanecer na rotina organizacional.
Tabela 4 - Resultados da dimensão Normativa – Obrigação em permanecer na organização.
PNE NPNE PNE NPNEMédia 3,5000 3,2143 Média 3,3462 2,9286
Variância 2,3400 1,7302 Variância 1,9154 1,9206Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 50 gl 52Stat t 0,7333 Stat t 1,1071P(T<=t) uni-caudal 0,2334 P(T<=t) uni-caudal 0,1367t crítico uni-caudal 1,6759 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,4668 P(T<=t) bi-caudal 0,2733t crítico bi-caudal 2,0086 t crítico bi-caudal 2,0066
PNE NPNE PNE NPNEMédia 2,8077 2,9286 Média 3,2308 3,0000
Variância 2,0815 2,3651 Variância 1,8646 2,0000Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 52Stat t -0,2980 Stat t 0,6099P(T<=t) uni-caudal 0,3834 P(T<=t) uni-caudal 0,2723t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,7669 P(T<=t) bi-caudal 0,5446t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0066
NORMATIVO - sentimento de obrigação em permanecer na organização
Eu não deixaria esta organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui.
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar a minha organização agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse a minha organização agora.
Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui.
Fonte: Dados aferidos pelos autores
57
Os resultados mostram que, de acordo com as notas médias – dada a escala
definida -, essa dimensão é pouco pontuada pelos colaboradores de ambos os
grupos em análise, o que mostra que mesmo inseridos na organização, os mesmos
consideram a possibilidade de mudanças de empresa.
Analisando, agora, a segunda sub-dimensão normativa, que está relacionada
não mais com a obrigação em permanecer na organização, mas com a obrigação
com o desempenho dentro da mesma, os resultados mostram a consciência dos
dois públicos com o seu papel dentro da Nextel.
Tabela 5 - Resultados da dimensão Normativa – Obrigação com o desempenho.
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,9615 4,9286 Média 5,0000 4,9643
Variância 0,0385 0,0688 Variância 0,0000 0,0357Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 50 gl 27Stat t 0,5255 Stat t 1,0000P(T<=t) uni-caudal 0,3008 P(T<=t) uni-caudal 0,1631t crítico uni-caudal 1,6759 t crítico uni-caudal 1,7033P(T<=t) bi-caudal 0,6016 P(T<=t) bi-caudal 0,3262t crítico bi-caudal 2,0086 t crítico bi-caudal 2,0518
PNE NPNE PNE NPNEMédia 5,0000 4,9643 Média 4,7692 4,6786
Variância 0,0000 0,0357 Variância 0,1846 0,2262Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 27 gl 52Stat t 1,0000 Stat t 0,7359P(T<=t) uni-caudal 0,1631 P(T<=t) uni-caudal 0,2326t crítico uni-caudal 1,7033 t crítico uni-caudal 1,6747P(T<=t) bi-caudal 0,3262 P(T<=t) bi-caudal 0,4651t crítico bi-caudal 2,0518 t crítico bi-caudal 2,0066
NORMATIVO - sentimento de obrigação com o desempenho
Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.
O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis.
O empregado tem obrigação de sempre cumprir suas tarefas.
Fonte: Dados aferidos pelos autores
Diferentemente dos números apresentados na última sub-dimensão, quando há
referências às questões relacionadas aos objetivos pessoais e organizacionais, bom
desempenho das funções e atingimento de bons resultados todas as avaliações
foram positivas, atingindo inclusive a nota média máxima de 5 pontos em duas das
questões (avaliação feita pelos PNEs) e ficando bem próxima à ela nas outras
avaliações.
58
A dimensão normativa, mesmo que sub-dividida, apresenta padrão de
comportamento estatisticamente igual entre os portadores e os não portadores de
necessidades, trazendo um choque entre suas sub-dimensões. A segunda supera a
primeira, demonstrando que, maior que a obrigação em permanecer na organização,
o sentimento de cumprir um bom desempenho na sua função com intuito de fazer a
empresa atingir os melhores resultados é fundamental.
6.2.4. DIMENSÃO INSTRUMENTAL
A dimensão instrumental, assim como a normativa, também se apresenta sub-
dividida em duas. Ambas as sub-dimensões serão apresentadas e discutidas abaixo,
individualmente, procurando-se entender quais são os principais sentimentos e/ou
valores identificados pelos entrevistados.
A primeira divisão a ser analisada é a dimensão instrumental com linha
consistente de atividades, ou seja, com a necessidade, e não obrigação, de
permanecer na organização em busca de objetivos atuais e/ou futuros.
Tabela 6 - Resultados da dimensão Instrumental – Linha consistente de atividade.
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,3846 4,2500 Média 4,2308 4,0357
Variância 0,8062 1,0833 Variância 1,2246 0,7765Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 48Stat t 0,5099 Stat t 0,7130P(T<=t) uni-caudal 0,3061 P(T<=t) uni-caudal 0,2396t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6772P(T<=t) bi-caudal 0,6123 P(T<=t) bi-caudal 0,4793t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0106
PNE NPNE PNE NPNEMédia 4,1538 3,7500 Média 4,4231 4,0714
Variância 0,9354 1,2315 Variância 0,8138 1,4021Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 50Stat t 1,4282 Stat t 1,2327P(T<=t) uni-caudal 0,0796 P(T<=t) uni-caudal 0,1117t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6759P(T<=t) bi-caudal 0,1592 P(T<=t) bi-caudal 0,2235t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0086
INSTRUMENTAL - Dimensão Linha Consistente de Atividade
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei o meu emprego.
Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo.
Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa.
Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego.
Fonte: Dados aferidos pelos autores
59
Percebe-se que existe uma tendência dos colaboradores da organização em
permanecer nela por necessidade, procurando sempre encontrar as melhores
expressões e atitudes que assegurem sua posição.
Em todas as perguntas os PNEs apresentaram notas superiores aos demais
colaboradores, podendo isso estar aliado à maior dificuldade de re-colocação
profissional dos mesmos pela presente necessidade especial, tendo em vista que o
mercado adepto à contratação de portadores ainda não está preparado e
consolidado para atender adequadamente essa parcela da população.
A seguinte sub-dimensão instrumental associa-se com a percepção de poucas
alternativas no mercado de trabalho.
Tabela 7 - Resultados da dimensão Instrumental – Poucas alternativas.
PNE NPNE PNE NPNEMédia 3,6538 3,0357 Média 2,5000 2,3214
Variância 1,6754 2,3320 Variância 2,1800 1,4114Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 52 gl 48Stat t 1,6083 Stat t 0,4874P(T<=t) uni-caudal 0,0569 P(T<=t) uni-caudal 0,3141t crítico uni-caudal 1,6747 t crítico uni-caudal 1,6772P(T<=t) bi-caudal 0,1138 P(T<=t) bi-caudal 0,6282t crítico bi-caudal 2,0066 t crítico bi-caudal 2,0106
PNE NPNE PNE NPNEMédia 2,5000 2,6429 Média 2,5000 2,2857
Variância 1,7800 1,5714 Variância 1,9400 1,3228Observações 26 28 Observações 26 28Hipótese da diferença de média 0 Hipótese da diferença de média 0gl 51 gl 49Stat t -0,4047 Stat t 0,6139P(T<=t) uni-caudal 0,3437 P(T<=t) uni-caudal 0,2711t crítico uni-caudal 1,6753 t crítico uni-caudal 1,6766P(T<=t) bi-caudal 0,6874 P(T<=t) bi-caudal 0,5421t crítico bi-caudal 2,0076 t crítico bi-caudal 2,0096
INSTRUMENTAL - Poucas alternativas
Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a organização.
Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho.
Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de trabalho.
Fonte: Dados aferidos pelos autores
Após demonstração dos resultados, percebe-se que mesmo com todas as
dificuldades encontradas pelos PNEs na sua colocação dentro do mercado de
trabalho, o sentimento de existirem poucas alternativas além de onde estão
60
empregados atualmente é baixa. É coerente salientar que a pergunta que
apresentou maior média dentro desse bloco faz menção à possibilidade de
desestruturação caso haja a decisão de abandono de posição. Isso possibilita a
interpretação de que mesmo não sendo apresentada a visão das poucas
alternativas, faz-se necessário zelar pela posição que se tem – em maior grau no
grupo de PNEs.
Conclui-se que a dimensão instrumental possui devida coerência sugerida pelas
suas subdivisões, uma vez que se procura com afinco zelar pelas oportunidades
atuais, mesmo acreditando que existirão alternativas fora da Nextel, sendo que em
ambos os grupos, também nessa dimensão, os padrões e tendências
comportamentais quanto ao comprometimento seguem a mesma linha,
apresentando médias estatisticamente idênticas.
6.3. DADOS RELACIONADOS AO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Por tratar-se de um estudo de caso que leva em consideração a contratação dos
portadores de necessidades especiais pela Nextel, e tendo visto o projeto
desenvolvido pela empresa para que esse fato ocorra – conforme explícito no
capítulo 4 – houve necessidade de avaliar a percepção dos colaboradores de ambos
os grupos quanto ao referido projeto.
O programa de inclusão de portadores de necessidades especiais desenvolvido
pela organização obteve nota média igual a 4,40 pontos – obedecendo a uma escala
de 1 a 5 – para ambos os grupos estudados. Isso comprova o sucesso do programa
e demonstra que é possível unir as diversidades obtendo qualidade nos resultados.
Não menos importante que a avaliação do programa, faz-se necessário
compreender se a organização está fisicamente apta a permitir uma correta
acessibilidade aos portadores dentro de suas instalações. Tem-se claro que, para
que haja a possibilidade de um bom desempenho de funções, é de suma
importância que as necessidades básicas dos seres humanos sejam devidamente
cumpridas.
61
Curiosamente, os portadores de necessidades avaliaram as formas de
acessibilidade dentro da Nextel com maior peso que os demais funcionários, tendo
como nota média 4,35 pontos contra 4,11 do outro grupo. Essa é uma indicação de
que os não portadores não têm plena convicção do que realmente é necessário para
o bom desenvolvimento das rotinas dos seus semelhantes portadores. Esse fato não
é uma barreira, haja vista a pequena diferença entre as médias, mas comprova que
maior que os “achismos” dos NPNEs, os PNEs tem consciência do que realmente
faz diferença para eles.
Como discutido anteriormente, para que haja harmonia no ambiente de trabalho,
é obrigação da organização instituir e/ou criar um clima organizacional favorável,
onde os colaboradores sintam-se satisfeitos com os relacionamentos estabelecidos,
além do trabalho executado.
“É muito importante para o andamento e comportamento do grupo o perfil do gestor. No que diz respeito a “como lidar com as pessoas”, alguns líderes, nos dias de hoje, ainda são ótimos profissionais, porém, tem muita dificuldade no relacionamento interpessoal. Isso pode e deve ser mudado, e um dos instrumentos para esta mudança é justamente a pesquisa de clima organizacional que algumas empresas vêm adotando” (Dados coletados pelos autores – ipsis literis)
O grupo de portadores de necessidades apresentou, para o clima organizacional
existente na Nextel, nota média consideravelmente superior ao outro grupo,
proporcionando uma relação de 4,31 versus 3,86 pontos.
As mesmas diferenças significativas deram-se nas questões relacionadas a
automotivação e à percepção da motivação de seus companheiros de trabalho. Em
ambos os casos as notas médias apresentadas pelos portadores são superiores em
um intervalo de 0,30 a 0,70 ponto.
Com essas diferenças é possível concluir que os PNEs acreditam que as
relações existentes, bem como os níveis de motivação, seus e dos demais, são
eficazes. Essa conclusão mostra o que foi refletido diretamente nas médias
aplicadas na avaliação das dimensões de comprometimento, uma vez que, em todas
as questões a relação das médias PNE > NPNE foi mantida.
62
Essa correlação de valores permite a afirmação de que o sentimento de
motivação influi e/ou interfere diretamente no nível do comprometimento
apresentado pelos colaboradores da organização. Quanto maiores foram as
notificações aos quesitos motivacionais, maiores foram as notas médias aferidas
para os grupos.
Associando-se as médias dadas ao autodesempenho com a as médias obtidas
pela qualidade e quantidade dos treinamentos proporcionados aos funcionários pela
empresa, a percepção de ambos os grupos também diferiu significativamente. Essa
avaliação crítica está relacionada com a questão educacional relatada no transcorrer
desse projeto de pesquisa, uma vez sendo inferior o nível apresentado – como é o
caso do grupo de PNEs – maior o interesse em participação de eventos como os
treinamentos e melhor o aproveitamento desses participantes, o que se reflete na
auto-avaliação de desempenho.
As duas últimas análises realizadas para efeito de comprovação ou não das
hipóteses e atingimento dos objetivos desse estudo buscaram associar o grau de
envolvimento dos colaboradores nas atividades da organização em geral com a
qualidade de feedbacks recebidos dos seus superiores.
Quando questionados a respeito de respostas às suas ações / trabalhos
desenvolvidos, os não portadores são mais agressivos, pontuando a questão com
nota média de 3,32 pontos, 1,02 pontos inferior à média dos PNEs. Da mesma forma
ocorreu com a auto-avaliação de envolvimento, com diferença de 0,56 ponto entre
os grupos.
Em conjunto com as demais variáveis apresentadas nesse item, é possível
perceber que todas as relações de comprometimento avaliadas como superior pelos
PNEs sofrem influências diretas de valores e atitudes advindos de suas experiências
e de oportunidades oferecidas pela organização, sendo essas últimas, melhor
aproveitadas por eles – dadas as notas médias obtidas.
63
7. CONCLUSÕES
O presente estudo objetivou, através de entrevistas pessoais, pesquisas em
documentos oferecidos pela Nextel e levantamento de dados sob forma de
questionário, estudar em qual dimensão de comprometimento o grupo de portadores
de necessidades especiais está enquadrado, comparando-os com a dimensão dos
não portadores.
Confirmando a primeira hipótese delimitada, o grau de comprometimento dos
PNEs segue o mesmo padrão de comportamento dos NPNEs, dada a tendência
similar das notas médias obtidas dentro da ferramenta estatística utilizada.
Essa afirmação ainda permite uma segunda conclusão. Dentre as quatro
dimensões existentes de comprometimento, ambos os grupos enquadraram-se
dentro da dimensão normativa.
Essa análise pode ser feita com base em duas visões: identificando a maior nota
média dentre todas as perguntas ou utilizando a maior média geral (analisada em
conjunto ou separadamente por grupo estudado). Ambas as visões, nesse caso,
levam ao mesmo resultado. As perguntas – afirmações – 15 (Eu tenho obrigação em
desempenhar bem minha função na empresa) e 16 (O bom empregado deve se
esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis) apresentaram
as maiores médias (PNE = 5 – nota máxima – pontos em ambas as perguntas /
NPNE = 4,96 pontos em ambas as perguntas).
Tabela 8 - Médias gerais obtidas pelas dimensões de comprometimento
Dimensão Linha Consistente de
Atividade
Dimensão Poucas Alternativas
Dimensão Sentimento de Obrigação em Permanecer na
Organização
Dimensão Sentimento de Obrigação pelo Desempenho
Análise Conjunta
4,47 4,54 4,16 2,68 3,12 4,91
PNE 4,56 4,55 4,30 2,79 3,22 4,93
NPNE 4,38 4,54 4,03 2,57 3,02 4,88
INSTRUMENTAL NORMATIVO
AFETIVO AFILIATIVOMÉDIA GERAL
Fonte: Dados aferidos pelos autores
64
Tendo em vista que as duas perguntas em questão fazem parte da dimensão
normativa - a que apresentou maiores médias gerais - e sub-dimensão do
sentimento de obrigação com o desempenho, confirma-se que ambos os grupos de
estudo são considerados estatisticamente iguais quando o tema abordado é
referência.
Não menos importante, dadas as médias muito próximas, a segunda dimensão -
Afetiva - também está inserida no padrão de comprometimento dos PNE, com média
geral 4,56, mostrando que além da obrigação pelo desempenho dentro da
organização, os valores pessoais e da empresa também interferem diretamente na
conduta comportamental dos colaboradores de forma geral.
Ainda focando a primeira hipótese, tem-se que os níveis de motivação interferem
diretamente no comprometimento dos indivíduos, uma vez que, onde foram
apresentadas as maiores médias gerais de comprometimento, também se
apresentaram as maiores médias relacionadas à motivação, indicando uma
correlação positiva.
Em resposta à segunda hipótese desse estudo – os profissionais com
necessidades especiais são capacitados a realizar tarefas cotidianas e rotineiras,
além de ações estratégicas, não sendo limitados por suas necessidades especiais –
foi possível identificar que existe uma defasagem em relação ao acesso às
universidades ou cursos posteriores por parte dos PNEs.
Percebeu-se que não há relação entre comprometimento e escolaridade, uma
vez que mesmo os respondentes que possuem menores níveis de escolaridade
apresentam notas médias elevadas dentro da ferramenta de análise utilizada,
mostrando que é possível ser um colaborador comprometido independentemente do
seu nível educacional.
Felizmente puderam ser encontrados dentro da organização estudada,
colaboradores que já estão formados ou com graduação em curso, além da PNEs
em atividades de médio a alto nível como Analistas Seniores, Advogados e
Executivos de Dados.
65
Essa aferição permite a comprovação da H2, mostrando que é possível, dadas as
condições adequadas de trabalho bem como oportunidades de ensino, aos PNEs
assumirem posições estratégicas independentemente de suas necessidades, o que
traz para a organização uma mão-de-obra que, se bem aproveitada, gera resultados
da mesma forma que os colaboradores não portadores de nenhuma necessidade
especial.
Enfim, a proposta desse trabalho foi apresentar ao leitor as dimensões de
comprometimento existentes e possibilitar o estudo de uma parcela minoritária da
população, os portadores de necessidades especiais, visando comparar seus
resultados e atitudes relacionados ao assunto-base – dentro de uma organização –
com os demais colaboradores, tendo em vista, o melhor aproveitamento de uma
mão-de-obra em espontâneo desenvolvimento.
66
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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73
9. APÊNDICE
9.1. QUESTIONÁRIO APLICADO
Essa pesquisa tem como objetivo fundamentar o estudo de conclusão de curso,
realizado pelos alunos da FECAP, visando compreender as relações de
comprometimento existentes nos colaboradores com o intuito de proporcionar mais
clareza nesse tema abordado por nosso estudo acadêmico sobre a Nextel
Telecomunicações Ltda.
Todos os dados informados serão mantidos em confidencialidade.
Instruções:
- Todas as perguntas deverão ser preenchidas, não deixando nenhuma em
branco.
- O questionário deve ser respondido de maneira objetiva.
- Favor entregar o questionário preenchido diretamente ao funcionário
Henrique de Magalhães Alves - Contract Adminstration, tel.:(11) 2145-1086 –
Id. 130*8762.
- O prazo para preenchimento e entrega do questionário é de 15/07/08 até
29/07/08.
Gratos pela sua colaboração,
Andréa P. Ghirotti, Henrique de M. Alves e Thaisa N. Pereira
1. Você é Portador de Necessidades Especiais? Se sim, qual o tipo?
( ) Não.
( ) Sim. Qual o tipo de necessidade você possui?
( ) Auditiva ( ) Física ( ) Mental ( ) Visual ( ) Outra: ________________
2. Qual a sua escolaridade?
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo
( ) Graduação incompleta ( ) Graduação completa
74
( ) Outra. Qual? ________________
3. Qual a sua posição na NEXTEL?
( ) Menor Aprendiz / Estagiário (a)
( ) Assistente
( ) Analista
( ) Gerente
( ) Diretor (a)
( ) Outra. Qual? ________________
4. Você possui subordinados?
( ) Não.
( ) Sim. ( ) 1 a 3 ( ) de 3 a 5 ( ) mais de 5
5. Há quanto tempo trabalha na NEXTEL?
( ) até 6 meses ( ) de 6 meses a 2 anos ( ) de 2 a 5 anos ( ) mais de 5 anos
Seguindo a escala abaixo, dê uma nota de 0 (zero) a 5 (cinco) para as
perguntas de 6 a 29:
1 = discordo totalmente 4 = concordo parcialmente
2 = discordo parcialmente 5 = concordo totalmente
3 = não concordo nem discordo
Nota
6. Desde que ingressei a esta organização, meus valores pessoais e os
da organização têm se tornado mais similares.
7. A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por
causa do que ela simboliza, de seus valores.
8. Eu me identifico com a filosofia desta organização.
9. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.
10. Eu não deixaria esta organização agora porque eu tenho uma
obrigação moral com as pessoas daqui.
11. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo
deixar a minha organização agora.
12. Eu me sentiria culpado se deixasse a minha organização agora.
75
13. Sinto que meus colegas me consideram como um membro da equipe
de trabalho.
14. Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.
15. Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.
16. O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os
melhores resultados possíveis.
17. O empregado tem obrigação de sempre cumprir suas tarefas.
18. Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
19. Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
20. Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.
21. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho
uma obrigação moral em permanecer aqui.
22. Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei o
meu emprego.
23. Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma
necessidade tanto quanto um desejo.
24. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a
atitude certa.
25. Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste
emprego.
26. Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria
bastante desestruturada.
27. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a organização.
28. Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a
escassez de alternativas imediatas de trabalho.
29. Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de
trabalho.
Seguindo a escala abaixo, responda as perguntas 30 a 39.
(1 = ruim / 2 = regular / 3 = bom / 4 = muito bom / 5 = ótimo)
Como você avalia: Nota
30. O programa de inclusão de portadores de necessidades
76
31.
Espaço físico de trabalho (A acessibilidade – rampas, barras de
segurança, passagens e etc. – nas dependências da Nextel atende às
necessidades daqueles)
32. Clima organizacional (relacionamentos, recepção de novos
funcionários
33. A sua motivação no trabalho
34. A motivação das pessoas com as quais você se relaciona na empresa
35. Avalie o seu desempenho
36. Treinamentos proporcionados pela empresa
37. A freqüência de feedback que você recebe do seu (a) gestor (a) –
respostas sobre trabalhos desenvolvidos
38. O seu envolvimento nas atividades da sua área (reuniões, eventos e
etc.)
39. Existe um(s) assunto não abordado nessa pesquisa e/ou comentários que você
acredita que sejam importantes para enriquecer esse estudo e que gostaria de
compartilhar conosco?
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