TCC CEAI - 2012

Organizadores

Leo Brunstein

Reinaldo Pacheco da Costa

João Amato Neto

Edição 2012

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC)Selecionados

Teoria & Prática em Administração Industrial:

André Luis Brito SouzaAndré Luiz dos SantosAntonio Pereira da SilvaCamila Crepaldi PiresCleiton Almeida da SilvaJoão Victor Bonini VianaLeonardo Amorim de CastroLidia Nogueira da SilvaPaola Steinle MartinsRafael Meira ZagatoRicardo Cantagalli

Autores

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃOEM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIALpós-graduação lato sensu

CEAI®

Esta obra sintetiza o espírito deinovação do mais tradicional

curso de pós-graduação lato sensu em gestão da USP. Há mais de três

décadas, o Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), operacionalizado

pela FundaçãoVanzolini, vem formando dezenas de milhares de líderes competentes e pro�ssionais

empreendedores nos mais diversos setoresda atividade econômica. A amostra dos trabalhos

de conclusão de curso aqui consolidada reverberaas virtudes da união da experiência pro�ssional

a uma formação acadêmica de qualidade.

André Luis Brito Souza

André Luiz dos Santos

Antonio Pereira da Silva

Camila Crepaldi Pires

Cleiton Almeida da Silva

João Victor Bonini Viana

Leonardo Amorim de Castro

Lidia Nogueira da Silva

Paola Steinle Martins

Rafael Meira Zagato

Ricardo Cantagalli

AUTORES

Uma Comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados

Custos para tomada de decisões

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo atendendo a necessidade do cliente Fidelização de Clientes e a Utilização da Ferramenta Customer Relationship Management (CRM)

Demonstração de Resultados e Contabilidade de Ganhos: Um Estudo de Caso em uma Indústria de PVC

Estratégias de Negócios e Universidades Corporativas: Um Estudo no Setor Farmacêutico

Estudo de Caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva

Descentralização administrativa em Departamento Universitário

Mulheres empreendedoras

Aplicação de Simulação Computacional no Dimensionamento da Necessidade de Operadores em um Processo de Fiação

Estudo de Aplicação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Processo de Usinagem

TÍTULO


CEAI®

TTTTTeoria & Prática em eoria & Prática em eoria & Prática em eoria & Prática em eoria & Prática em AdministrAdministrAdministrAdministrAdministração Industrial:ação Industrial:ação Industrial:ação Industrial:ação Industrial:

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC)

Selecionados

branca

OrganizadoresLeo Brunstein


João Amato Neto

TTTTTeoria & Prática em eoria & Prática em eoria & Prática em eoria & Prática em eoria & Prática em AdministrAdministrAdministrAdministrAdministração Industrial:ação Industrial:ação Industrial:ação Industrial:ação Industrial:

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC)

Selecionados

Edição 2012

pós-gpós-gpós-gpós-gpós-grrrrraduação laaduação laaduação laaduação laaduação lato sensuto sensuto sensuto sensuto sensu

CEAICEAICEAICEAICEAI®

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃOEM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

AutoresAutoresAutoresAutoresAutores

André Luis Brito SouzaAndré Luiz dos Santos

Antonio Pereira da SilvaCamila Crepaldi Pires

Cleiton Almeida da SilvaJoão Victor Bonini Viana

Leonardo Amorim de CastroLidia Nogueira da SilvaPaola Steinle MartinsRafael Meira ZagatoRicardo Cantagalli

ISSN: 2238-4596

CAPA

Creative House Comunicação

DIAGRAMAÇÃO

Milene Uara

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Agradecimentos

Agradecemos às Sras. Fernanda Guimarães, Lidiane Peixoto, Clarice Leite,Patricia Oliveira, Vinicius Gouveia, Karina de Paula, Prof. João Arantes, Profa.Ilíada Silva Alves de Castro e Prof. Ricardo Buonanni pela dedicação ao CEAI epela concretização deste projeto do livro Teoria & Prática em AdministraçãoIndustrial.

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Sumário

Educação da Produção .......................................................................................................... 9

Uma comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés nãocertificados – André Luis Brito Souza ........................................................................... 13

Custos para Tomada de Decisão – André Luis dos Santos ........................................ 31

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processoprodutivo: atendendo as necessidades do cliente – Antonio Pereira da Silva ......... 51

Fidelização de clientes e a utilização da ferramenta Customer RelationshipManagement (CRM) – Camila Crepaldi Pires ............................................................. 75

Demonstração de resultados e contabilidade de ganhos: um estudo de caso em umaindústria de PVC – Cleiton Almeida da Silva ............................................................ 117

Estratégias de negócios e universidades corporativas: um estudo no setorfarmacêutico – João Victor Bonini Viana ................................................................... 139

Estudo de caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia desuprimentos automotiva – Leonardo Amorim de Castro ........................................ 183

Análise organizacional em um programa de pós-graduação da USP: uma visão deprocesso – Lídia Nogueira da Silva ............................................................................. 207

Mulheres empreendedoras – Criação e desenvolvimento de empresas: o desafio e operfil gerencial de mulheres na liderança de negócios – Paola Steinle Martins ....261

Aplicação de simulação computacional no dimensionamento da necessidade deoperadores em um processo de fiação – Rafael Meira Zagato ................................ 301

Estudo de aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos no desenvolvimentode processos de usinagem – Ricardo Cantagalli ........................................................ 347

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Educação da Produção

Esta publicação apresenta onze (11) selecionados Trabalhos de Conclusãodo Curso (TCCs) de Especialização em Administração Industrial (CEAI)da Fundação Vanzolini.

O CEAI é um curso voltado para o mundo profissional e não acadêmico, ecom profundidade suficiente para que também seja considerado um curso depós-graduação (lato sensu) de nível semelhante aos mestrados regulares (stricto sensu).Destina-se a profissionais graduados em ensino superior que tenham interesseem desenvolver suas potencialidades no âmbito da Administração Industrial, eque confiem no conhecimento como elemento importante para o seudesenvolvimento pessoal.

A educação é um conjunto de ações pelo qual uma comunidade transmitesuas peculiaridades físicas e espirituais, procurando sua conservação e melhoresformas de existência humana. As mudanças que atualmente ocorrem estãotransformando o mundo e, em particular, o mundo dos negócios e o modo comoproduzimos nossos bens e serviços. A demanda mundial por bens duráveis passou– como relação do PIB mundial –, de 15,7% em 1990 para 22% em 2005(GREGORY, M. Emerging Patterns of Global Manufacturing. Palestra deInauguração da “European Operations Managemente Society”. Budapest – Hungary.21/06/2005.). Carros, fogões, geladeiras, moradias etc. são os objetos desta crescentedemanda. O ciclo de vida de um produto, em alguns casos, pode chegar a poucosanos e as encomendas são cada vez menores, tendendo a pequenos lotes.

Neste ambiente, como é possível desenvolver processos que melhorem aqualidade dos produtos e a produtividade de unidades produtivas? Esta questãoadentra na divisão técnica das profissões e de sua forma de educar. Por que educar?O quê educar? Pra que educar? Como educar? Falemos sobre a educaçãoprofissionalizante. E mais especificamente sobre a educação profissionalizantena área da Produção.

Com o objetivo de desenvolver ações e práticas inovadoras nas áreas deensino profissionalizante foi criada pelos professores do Departamento deEngenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, em1967, a Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV. Sua primeira iniciativa de

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Teoria & Prática em Administração Industrial

envergadura, em 1977, foi o desenvolvimento do Curso de Especialização emAdministração industrial – CEAI, cujo objetivo era a capacitação do profissionaljá formado no processo de gestão integrada das empresas, complementando suaformação técnica e preparando-o para as funções gerenciais.

Porque educação profissionalizante na área de Produção? Principalmenteno caso brasileiro, o Profissional da Produção pode ajudar a entender os processos,“engenheirar” e operar os sistemas de operações industriais e de serviços, aprincípio sem grandes modificações e investimentos. Como? Com a Engenhariae a Gestão de Produção, que nasceu no Brasil como campo de interesses voltadoà nascente indústria de automóveis dos anos 50, e que hoje se transformou emGestão também na área de operações de serviços.

O CEAI já formou mais de 12 mil profissionais e é reconhecido porprofissionais e empresas dos mais diversos setores. O conjunto de disciplinas écomposto de forma a integrar os temas da administração industrial: pessoas,qualidade, PCP, logística, economia e finanças da produção, além de disciplinasintegrativas como estratégia e sustentabilidade.

Na metodologia de educação continuada profissionalizante do CEAI,destaca-se o Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, que funciona como umforte instrumento para a potencialização e sistematização de conhecimentos ehabilidades adquiridas ao longo do curso e que permite ao aluno aplicarconhecimentos em casos reais, testar sua competência argumentativa e discursiva,e defender sua exposição frente a professores e colegas.

Os onze (11) TCCs aqui apresentados (tabela a seguir) foram escolhidosentre centenas desenvolvidos nos últimos três (3) anos, a maioria de muito bomnível; representam várias áreas de conhecimento e poderiam ser agrupadosinicialmente em Economia e Finanças da Produção, Qualidade e Produtividade, Estratégia

e Operações, Tecnologia de Informação e Planejamento e Programação da Produção.

É importante destacar que os TCCs no CEAI podem ser desenvolvidos emtrês formas – Artigo, Monografia e Plano de Negócios –, possibilitando aoaluno produzir um TCC adequado aos seus interesses.

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Como pode ser observado, a Administração da Produção também se aplicaa empreendimentos e questões que transcendem a empresa privada. Por exemplo,o Mundo profissional da mulher, Organização Pública, Universidades Corporativas, alémde problemas tradicionais de PCP, Custos e Finanças industriais e Qualidade /Produtividade.

Em termos de futuro valem as seguintes tendências, que são requisitosestratégicos às atividades educacionais profissionalizantes do Curso deEspecialização em Administração Industrial – CEAI:

Ø Profissionais capacitados para o desenvolvimento de projetos integrados,desde a sua definição até a sua efetiva implementação e avaliação.

Ø Postura estratégica e tática de operações de produtos & serviços,potencializando, assim, a carreira e o desenvolvimento da (o) profissional.

Gênero Título Autor

1 ArtigoUma Comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados


2 Artigo Custos para tomada de decisões André Luiz dos Santos

3 ArtigoA eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivoAtendendo a necessidade do cliente


4 MonografiaFidelização de Clientes e a Utilização da Ferramenta Customer Relationship Management (CRM)


5 ArtigoDemonstração de Resultados e Contabilidade de Ganhos: Um Estudo de Caso em uma Indústria de PVC


6 ArtigoEstratégias de Negócios e Universidades Corporativas: Um Estudo no Setor Farmacêutico


7 ArtigoEstudo de Caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva


8 Monografia Descentralização administrativa em Departamento Universitário Lidia Nogueira da silva

9 Artigo Mulheres empreendedoras Paola Steinle Martins

10 MonografiaAplicação de Simulação Computacional no Dimensionamento da Necessidade de Operadores em um Processo de Fiação

Rafael Meira Zagato

11 MonografiaEstudo de Aplicação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Processo de Usinagem

Ricardo Cantagalli

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Ø Envolvimento da (o) profissional no processo de busca de alternativasde soluções, diante do contínuo e crescente problema de competitividade nacionale internacional.

Cumprimentamos os autores e seus orientadores, e desejamos uma boaleitura às pessoas interessadas no conteúdo e na forma de se encaminharem TCCs.

Os Organizadores

Observação: A edição do presente compêndio possui formatação diferente das publicaçõesoriginais.


Uma comparação entre as cadeias desuprimentos de cafés certificados e

cafés não certificados

Trabalho de Conclusão do CEAI – Cursode Especialização em AdministraçãoIndustrial da Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo – Artigo

Orientador: Prof.ª Doutora Roberta deCastro Souza

São Paulo2010

3º Quadrimestre

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Resumo

A estratégia de fornecimento de cafés certificados, mais propriamente osetor de compras, é uma área ainda pouco explorada nas pesquisas cientificas.Este estudo visa caracterizar as diferenças entre cafés certificados e cafés nãocertificados, demonstrando o processo de compras e homologação defornecedores de café, os impactos na cadeia de suprimentos entre esses doistipos, e discutir possíveis estratégias de suprimentos desses produtos. Finalmenteé salientado que, apesar de todo o impacto gerado pelas diferenças entre as cadeias,as empresas devem estar atentas ao crescimento de mercado desses tipos de cafés.

Abstract

The supply strategy for certified coffee, and more specifically theprocurement division, is a fairly unexplored area in scientific research. This studyaims to characterize the differences between coffee and certified non-certifiedcoffees, showing the purchasing process and approval of coffee suppliers,presenting the impacts in the supply chain between these two types and discusspossible strategies for supply of these products. Finally it is pointed out thatdespite all the impact caused by differences between the chains, companies mustbe mindful of the growing market of these types of coffees.

Palavras chave: Cafés não certificados, Cafés certificados, Homologação de fornecedores,Suprimentos, Compras, Cadeia produtiva de café, estratégia de fornecimento.

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1. Introdução

O Brasil é o maior produtor mundial de café com 33,4 milhões de sacas em2007, sendo também o segundo maior mercado consumidor do mundo(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DO CAFÉ – ABIC, 2010).Esse mercado gera receita proveniente de vários segmentos como exportação,torrefações, extrações de óleo essencial e outros (EMPRESA BRASILEIRA DEPESQUISA AGROPECUÁRIA – EMBRAPA, 2010).

O crescimento da economia brasileira nos últimos anos elevou a busca porprodutos diferenciados e com valores agregados ao produto que vão além daqualidade. Diferenciações como Sustentabilidade, Produções Orgânicas, ComércioJusto e Causas Sociais são levadas cada vez mais em consideração na escolha doproduto no momento da compra. Essa diferenciação também foi notada nomercado de café, com crescimento acentuado do consumo de produtos commaior valor agregado. A categoria de cafés especiais (gourmet, orgânicos,descafeinados e sustentáveis) cresceu de 1,5% de participação no mercado para3% em 2009. A ABIC estima que este segmento diferenciado continueapresentando taxas de crescimento de 15% ao ano.

Entretanto, a diferenciação por esse tipo de atributo vem associada comuma adaptação dos sistemas produtivos e de gerenciamento da cadeia de produção,regulamentada geralmente por uma agência certificadora que gerencia ocumprimento de regras estabelecidas e fornece um certificado de conformidadepara esse produto. Essas novas regras para gerenciamento podem requerer umareorganização de todo o processo produtivo, visando à adequação dos processos(SOUZA & SAES & OTANI, 2000). Apesar dessa demanda por esse tipo deproduto ainda ser baixa, cerca de 3% na participação dos diferentes tipos de cafésno mercado brasileiro, e representar um acréscimo no preço do produto finaldevido a essa mudança de processo, também se observa um aumento de 24% naproporção de consumidores dispostos a pagar mais por esse tipo de produtocom certificados (ABIC, 2010). Esse fato justifica cada vez mais o desenvolvimentode produtos com esses atributos pelas empresas torrefadoras de café no Brasil.

Outro fato que deve ser ressaltado é o crescente impacto das práticas desustentabilidade nas operações das cadeias de suprimentos. No caso de seleção

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de fornecedores, critérios sustentáveis começam a ser fatores complementaresna avaliação (SEURING & MÜLLER, 2008), o que favorece a escolha por matériasprimas certificadas.

O principal objetivo desse estudo é avaliar e comparar as semelhanças ediferenças na avaliação e seleção de fornecedores para cafés certificados e nãocertificados e os possíveis impactos na cadeia de suprimentos. Os cafés certificadosutilizados como base de comparação serão os cafés com certificações Fair Trade,Orgânico IBD e UTZ, todos do tipo arábico, utilizados por uma grande empresaamericana torrefadora de café. É analisada a avaliação e seleção de fornecedoresapenas no Brasil com produtores localizados nas regiões que apresentam essascertificação: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo.

Este artigo está estruturado em quatro seções, mais esta introdução. Nasegunda seção pode ser encontrada uma descrição sobre conceitos e modelos deavaliação e seleção de fornecedores para café cru. A terceira seção trata de padrõesde qualidade, os principais certificados para café e seus atributos. Em seguida,apresenta-se os possíveis impactos na cadeia de suprimentos, ao se compararcafés certificados com cafés não certificados. Na quarta seção discute-se a avaliaçãoe seleção de fornecedores para café não certificado versus café certificado.

2. Avaliação e Seleção de fornecedores de Café Cru

O café é um dos produtos agrícolas no Brasil que tem o seu preço baseadoem parâmetros qualitativos, tendo seu valor acrescido com o aumento da qualidade(PEREIRA, 2001). Assim o sistema de avaliação de fornecedores e de compras éavaliado pelo binômio preço versus qualidade. Todo o processo baseado nessasduas vertentes torna o processo de compras simples, porém bastante restritivo.Também há o fato de o café ser um produto sazonal, com diferentes característicasem cada safra e regiões. A padronização na utilização de fornecedores se tornainviável, por ser impossível a manutenção das características da matéria-prima aolongo dos anos. Alocações de sistemas ou métodos para definições estratégicasde compras, como por exemplo ponto ótimo de compra ou escolha entre

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fornecedores, se perdem pela variação dos atributos de cada lote de compra decafé. Fica impossível uma alocação por não ser a propriedade do produto café,fonte de uma receita quantitativa e qualitativa exata.

Para homologação de fornecedores e de compras dos cafés os fornecedoresenviam amostras ao comprador de café, para que este avalie a oportunidade decompra. Assim o preço e a qualidade da bebida são avaliados conforme preçosestipulados em mercado. Para a avaliação, o comprador de café necessita terproficiência sensorial, pois ele avaliará a veracidade da relação preço versusqualidade.

Basicamente a qualidade da bebida de café refere-se ao prazer que a infusãooferece ao consumidor, sendo um elemento subjetivo, pois se de um lado existeminúmeras formas de manejo e preparo para se chegar a um determinado produto,de outro, existe uma população heterogênea, de diversas origens, regiões, estilosde vida e diferentes valores. A distinção entre os produtos é feita por característicasde pureza, sabor e corpo (consistência), demandando matérias primas diferenciadas(MAMANI, 2007).

A prova da xícara é um teste de qualidade que permite classificar a bebidapor esta avaliação poder ser bastante objetiva. O café é torrado no ponto detorra clara, moído no ponto médio e colocado numa xícara na proporção de10g de amostra para 100ml de água filtrada quente. Os primeiros vapores saídosda xícara são avaliados pelo provador e, quando a temperatura da bebida chegaa 60°C, realiza-se a degustação. Neste momento realiza-se uma forte sucção,para que o líquido penetre na boca na forma de “spray”, atingindo toda a cavidadebucal, ativando o sentido do paladar (Ministério da Agricultura, Pecuária eAbastecimento – MAPA, 2003).

Por esse motivo, não há receita pronta, tanto para fornecimento, quantopara as características da bebida final de café. Não é possível padronizar umadeterminada marca de café, com quantidades de tipos de cafés. Todo o processode fornecimento, fabricação e característica do produto final são avaliados atravésda avaliação sensorial de bebida final que ele proporcionará. Assim, bebidas iguaisterão componentes diferentes, devido às características e preços apresentadosdurante o processo da compra.

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Figura 1 – Fluxo de suprimentos de café verde.

I. Fornecedores Café Verde ou Café Cru – Os fornecedores enviam amostrasde seus produtos ao setor de compra de café verde, com as características debebida a quantidade disponível de fornecimento e o preço.

II. Comprador Café Verde ou Café Cru – Os compradores de café verdeanalisam a amostra enviada do produto, e avaliam se o preço intitulado nomercado e a característica condizem com a qualidade do produto. Sendo aqualidade e o preço uma boa vantagem de compra, é realizada a negociação eavançando, a compra do café.

III. Especialistas Café Verde ou Café Cru – após a compra, o café é enviado àindústria, onde os especialistas em café verde irão confrontar a análise docomprador com a análise do produto real já na indústria. Caso haja divergências,o comprador de café retorna ao fornecedor, impondo multas ou renegociações.

IV. Blendagem do Café Verde ou Café Cru – Após análise dos insumos, osespecialistas irão blendar esses cafés (misturá-los) em diferentes proporções, a

Abaixo segue o fluxo de suprimentos de café verde (Figura 1), onde sepode entender melhor a relação:

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fim de encontrar a bebida final para os seus produtos. Como cada produtopossui sua característica final de bebida, cabe a eles misturarem os insumos atéo encontro do seu padrão ideal.

V. Café Verde ou Café Cru Blendado – Bebida Final – feita a blendagem, ocafé passa por todo o processo de industrialização (torrefação, moagem eempacotamento). O produto final é reavaliado, a fim de constatar se apadronização da bebida e a característica da marca de café foram atingidas.

Assim, no caso de uma marca de café, não existem receitas quantitativas detipos de café para a sua produção, e sim uma receita qualitativa visando chegar auma característica final de bebida.

Por esse motivo, uma padronização na homologação de fornecedores oude padronização de compras de insumos se torna impossível.

3. Cafés certificados comparados a cafés não certificados

3.1 Mercado de cafés certificados

Existem diversos tipos de certificação no mercado de café no Brasil. Ascertificações têm um papel fundamental em direcionar o consumidor final a umproduto que possua qualidades e atributos específicos. Para o mercado produtor,a certificação pode significar o aumento do valor agregado ao produto e, portanto,um meio do produtor evitar a concorrência via preço e o declínio de suaparticipação no valor total gerado pela cadeia produtiva (SAES, 2007). Ponte (2001)relata que entre 1998/90 e 1994/95 a proporção da renda total obtida pelosprodutores de café caiu 13%, enquanto a proporção mantida pelos paísesconsumidores subiu 78%. Isso demonstra que o café certificado serve como grandealternativa para agregação de valor. O mercado de cafés certificados e especiaisrepresenta um direcionamento ao mercado de massa, totalizando 10% do totalmundial de compra de café verde (VORLEY, 2003).

A maior parte dos certificados de café diz respeito à qualidade do produto

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final, principalmente em relação a questões sensoriais da bebida final. Esses sãoos chamados cafés gourmet ou superiores. Os cafés considerados gourmet sãoavaliados e certificados conforme notas e ensaios através de provadores treinadose especialistas sensoriais em café. Também podem ser avaliados de acordo comsua origem. No caso do Brasil há diferentes regiões de cultivo, tais como Cafésdo Cerrado, Cafés Sul Mineiro e de Altitude, Cafés da Alta Mogiana etc.

Os outros tipos de certificações dizem respeito a atributos sociais eambientais, sendo conhecidos como cafés conscientes (DICUM & LUTTINGER,1999). Nestes casos, o café está associado a questões éticas e ambientais que sereferem a sua produção e processamento. Como exemplo no mercado e objetosde estudo desse trabalho, existem as seguintes certificações detalhadas abaixo:

a) Orgânico IBD – Certificação que atua em assegurar que aprodução e processamento cumprem regulamentações de produtosorgânicos, como não utilização de agrotóxicos e adubos químicos,cumprimento das legislações ambientais, preservação de flora e faunanativa e redução dos impactos ambientais durante o processo. Tambémconsidera fatores sociais em sua produção, entretanto com menorfoco. Iniciou seus trabalhos de certificação no ano de 1990 e hoje atuaem todos os países da América do Sul, América Central, Europa eÁsia. É um dos cafés certificados mais exportados pelo país, porcumprir exigências e regulamentos muito próximos ou idênticos a decertificações de outros países (IBD, 2010).

b) Fair Trade – Certificação que atua em assegurar um comérciojusto entre os produtores e os compradores. Preocupa-seprincipalmente com as condições sociais e econômicas dos pequenosprodutores, tendo como prioridade o cumprimento de legislaçõestrabalhistas, uma correta distribuição de renda para as pequenasfamílias, a venda direta entre famílias produtoras e as empresascompradoras, e a não utilização de trabalho infantil. A ideia de comérciojusto surgiu em 1960, mas teve maior crescimento com a criação daFair Trade Organisabe em 1967 na Holanda. Em 1988, o café se tornouo primeiro produto a seguir padrões dessa certificação. Hoje reúnevárias organizações em mais de 70 países atuando em vários tipos de

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segmentos e produtos. É de grande utilização em países tidos comodesenvolvidos com o objetivo de assegurar o preço justo no comérciocom essas pequenas famílias produtoras dos países subdesenvolvidos(Flo-Cert, 2010).

c) UTZ – Certificação que atua baseando-se em três critériospara o código de conduta de sua utilização: econômicos, ambientais esociais culturais. Foi fundada em 1997 por produtores de café daGuatemala e pela torrefação holandesa Ahold Coffee Company, coma ideia de garantir uma matéria-prima de origem responsável. Porresponsável entende-se? Hoje apresenta outros produtos certificadosalém do café e possui sua sede nos Paises Baixos. Dentre osapresentados acima, possui uma menor porcentagem de utilização noBrasil, mas com grande e crescente prestígio junto aos consumidoresda Europa (UTZ, 2010).

3.2 Impactos na Cadeia Produtiva

Para uma torrefação que queira se utilizar dos cafés certificados esta deveconhecer primeiramente os atributos exigidos para cada certificação e se adequaràs exigências estabelecidas. Não basta apenas efetuar a compra com um fornecedorcertificado, pois para a utilização do produto a torrefadora deve possuir tambémuma certificação de industrialização que a permita usufruir dos benefícios doproduto.

Após os atributos exigidos pela certificação, a torrefação deve mensurar ospossíveis impactos em sua cadeia produtiva, pois ao se comparar com os cafésnão certificados, haverá diferenças significativas em toda a cadeia de fornecimento.Os impactos significativos são elencados abaixo:

a) Grau de Complexidade para Transações – Para as certificaçõesestudadas o grau de complexidade das transações se acentua ao secomparar com as dos cafés não certificados. Esse impactoprincipalmente se deve às documentações envolvidas durante oprocesso de compras dos produtos com certificação, que servem como

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base para garantia de legalidade e rastreabilidade dos produtoscertificados. A legalidade serve como uma documentação para cadalote de produção, geralmente emitidos e enviados na cadeia, juntamentecom os documentos comprobatórios de compra e venda. Essesmesmos documentos de compra e venda também servem como basepara a garantia de rastreabilidade. A rastreabilidade se torna um dospontos mais importantes na certificação, pois através dela consegue-se mapear todo o fluxo do produto na cadeia de suprimentos, desdeos parâmetros da plantação, até o momento final de venda e chegadaao consumidor. Esse grau de complexidade gera um balanço de massaao longo da cadeia de fornecimento, garantindo que os produtoscertificados não se percam ao longo do caminho. Para as questões desustentabilidade esse mapeamento do ciclo de vida do produto setorna peça fundamental, pois gera dados às certificadoras, que acabampossuindo além de um ótimo controle da cadeia, uma fonte de dadospara quaisquer eventuais estudos e otimizações. O arquivamento dosdocumentos também influencia e aumenta o nível complexidade, umavez que são bases de evidências no momento das auditoriascertificadoras para utilização dos cafés certificados;

b) Propriedade Assegurada – É necessário garantir que os laudose certificados assegurem as propriedades dos cafés certificados. Paraisso a manipulação e armazenagem dos cafés certificados são diferentesdas dos cafés não certificados, para que não haja perigo decontaminação entre eles. Essa diferença de manipulação acaba gerandoum aumento na complexidade nos processos. No processo logístico,por exemplo, é necessária melhor identificação das cargas, comosacarias (60 kg) e bags (1200 kg). Na gestão de estoque, a armazenagemdeve também obedecer a locais identificados e com segregação quegaranta um mínimo de risco nessa contaminação. Isso gera um trabalhoadicional ao processo, pois as compras e fornecimentos devem garantiralém desses fatores, um maior número de itens a serem administrados,como identificadores, bags e sacarias exclusivas etc. A propriedadeassegurada também garante a qualidade do produto, fazendo com quea própria certificação se torne avalista de qualidade do café certificado.

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Há também o fato de os cafés certificados resguardarem oscompradores de serem co-responsáveis quanto a possíveisdescumprimentos de legislações vigentes dos fornecedores. Para osprodutores certificados conseguirem as certificações, devem asseguraro cumprimento dessas legislações, tanto em âmbito ambiental, quantono social trabalhista. Isso acaba resguardando o comprador de umpossível eventual problema, o que não acontece com os cafés nãocertificados, sendo bastante benéfico para as torrefadoras ecompradores de café certificados.

c) Ágio – Há um aumento de custo na produção de caféscertificados ao se comparar com os cafés não certificados devido àsformas de produção mais controlada e de se originarem geralmentede pequenos agricultores. O poder de negociação para os caféscertificados também se torna menor, do ponto de vista da torrefadora,uma vez que a relação preço x quantidade fica reduzido pela falta dedisponibilidade do produto no mercado. Também deve-se levar emconsideração todo o custo envolvido no processo de certificação. Ascertificadoras fazem auditorias e cobram uma taxa de manutenção dacertificação. Também há o custo envolvido na complexidade de todoo processo, como o aumento de documentações, treinamentos,controles operacionais e operações de garantia de produtos deidentidade preservada.

d) Disponibilidade – Devido à menor quantidade de fazendascertificadas, a relação de equilíbrio entre fornecedores e compradoresfica desigual na questão de cafés certificados. A disponibilidade aolongo do ano fica reduzida, sendo necessário que a torrefadora tenhaestoques mais altos, o que aumento o custo de estoque. Ao se compararcom os cafés não certificados, a disponibilidade torna-se um fator desuma importância devido à volatilidade de preços. É necessário realizarbons acordos comerciais, pois fatores externos podem vir a gerar leilãode produtos, causando um desequilíbrio em toda a cadeia de produtocertificado.

e) Relação entre fornecedores e compradores – No caso dos

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cafés não certificados a interação entre empresas torrefadoras eprodutores é reduzida em comparação à dos cafés não certificados.Isso se deve aos cafés não certificados terem as negociações einterações realizadas por grandes cooperativas, ou comerciantes. Nocaso dos cafés certificados, as interações de negócios, muitas vezes,são conduzidas por organizações sem fins lucrativos ou diretamentecom o produtor. Como os cafés certificados geralmente são produzidospor pequenas propriedades, uma vez que elas possuem maior facilidadeem implantar os controles exigidos pelas certificações, a interação entrefamílias produtoras e grandes empresas torrefadoras pode gerarprojetos sociais focados na nova onda de responsabilidade empresarial.Também facilita o acesso direto aos produtores para finalidade dedesenvolvimento de pesquisa junto à produção no campo.

3.3 Estratégia de fornecimento de café versus estratégia de cafécertificado

A fim de avaliar as relações de dependência entre compradores efornecedores na questão de cafés certificados, analisou-se a questão dadisponibilidade e quantidade dos cafés certificados, em comparação aos cafésnão certificados, usando como referência técnica a metodologia parasegmentação estratégica de fornecimento proposta por Kraljic modificadapor Pollice (2006).

O modelo proposto por Kraljic visa dar suporte à seleção estratégica decompras, diferenciando produtos por tipos distintos na organização (KLIPPEL& JUNIOR & VACCARO, 2007). Esse modelo demonstra itens em quadrantes,que conforme a disposição necessita de diferentes tratativas estratégicas nofornecimento (figura 2) e por suas diferentes classificações em termos deimpactos financeiros no negócio e de incerteza sobre a oferta.

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Figura 2 – Modelo de Kraljic (1983) adaptado de Pollice (2006).

Como os cafés não certificados são tratados como commodities pelo mercado,possuindo uma alta variedade de fornecedores, pode-se inseri-los no quadranteescala. Já os cafés certificados devem ser incluídos em uma estratégia como gargalosprodutivos, uma vez que sua disponibilidade no mercado se torna grande entraveno fornecimento de insumos, além de possuir barreiras de entradas de fornecimentomais complexas, como a necessidade de adequar-se aos critérios da certificação.

Como análise estratégica para o fornecimento, o movimento dentro dosquadrantes da matriz de Kraljic pode se tornar uma ferramenta para impedir adependência de fornecedores (GELDERMAN & VAN WEELE, 2003 eGELDERMAN & CANIELS, 2005). Devido à questão de falta de disponibilidadee altos estoques de reposição, um estudo aprofundado dessas estratégias defornecimento pode gerar melhores otimizações na cadeia de suprimentos, alémde minimizar o risco de fornecimento para a torrefadora.

Como proposto por Gelderman e Van Welle (2003) o deslocamento horizontalem cada quadrante, minimiza o risco de problemas na cadeia de abastecimento.

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Essas estratégias devem ser seguidas conforme o tipo de enquadramento.

Para os cafés certificados podem-se usar as estratégias de Gelderman e VanWelle (2003) para produtos tidos como gargalos.

1) Reduzir consequências e risco, encontrar outras soluções(novos fornecedores).

2) Aceitar a dependência e reduzir as consequências negativas(contratos de longo prazo).

Para os cafés não certificados poderiam ser usadas as seguintes estratégiasde Gelderman e Van Welle (2003) para produtos tidos no quadrante escala.

3) Explorar poder de compra.

4) Desenvolver Estratégias de parcerias (relacionamentos).

O deslocamento horizontal pode ser visto na figura 3, representando emque sentido as estratégias de compras devem ser seguidas.

Figura 3 – Adaptado de Gelderman e Van Welle (2003).

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Assim, esse descolamento permitiria uma empresa torrefadora gerar menosimpactos em uma mudança de insumos não certificados com insumos certificados.

Para cafés certificados ter-se-iam estratégias focadas em reduzir os riscosde desabastecimento, como estabelecimento de contratos de longo prazo e acordoscomerciais. A busca de homologação de novos fornecedores entraria em foco,juntamente com controle ávido da gestão de estoque do próprio cliente, paraminimizar os riscos de desabastecimento. Para cafés não certificados, a estratégiaseria explorar o poder de compra, com reduções de fornecedores através decritérios de melhor qualificação e padronização.

4. Conclusões

O artigo teve como objetivo avaliar e comparar as semelhanças e diferençasna cadeia de suprimentos entre cafés certificados e não certificados e os possíveisimpactos gerados entre eles.

Como apresentado acima, para uma marca de café, não existem receitasquantitativas de tipos de café para a sua produção, e sim uma receita qualitativavisando chegar a uma característica final de bebida. Isso faz com que mesmocom a certificação, fique impossível uma estratégia de compras focada empadronização de fornecedores ou até mesmo homologação de fornecedores. Tudose deve ao binômio qualidade versus preço de mercado e a disponibilidade doinsumo estar sempre em contramão com as necessidades de compras.

Dentre as diferenciações entre os cafés certificados e os cafés não certificados,deve ser considerado o maior impacto na cadeia de fornecimento para os caféscertificados, devido a todos os processos gerados pela agregação de valor no produto.Também deve-se ressaltar o maior valor agregado gerado pelo café certificado, etambém a maior distribuição de renda na cadeia devido ao ágio pela certificação etambém pela utilização de pequenos produtores para esse tipo de produtos.

Estratégias de compras devem ser utilizadas para minimizar os impactos entrecafés certificados e cafés não certificados.

Ressalta-se , aqui, a importância desse trabalho como uma etapa preliminar do

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estudo da intenção de analisar o setor de compras de café verde e suas possíveis estratégias,tanto para café certificado como para café não certificado. Vale enfatizar a importânciadesse tipo de estudo e pesquisa para otimizar a cadeia de suprimentos, uma vez que essemercado de cafés certificados se encontra em grande expansão no Brasil, mas que aindasofre com tantas variações e flutuações de preços de sua matéria-prima commodities.

5. Referências bibliográficas

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André Luis dos Santos

Custos para Tomada de Decisão


Orientador: Prof. Mauro Caon

São Paulo2010

3º Quadrimestre

branca

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Resumo

Existem na contabilidade vários métodos para a apuração de custos deacordo com o objetivo da análise. Este trabalho analisa as diferenças e semelhançasentre as informações de custo através dos métodos de custeio variável e custeiopor atividades, aplicados na apuração de custo de produção de uma indústriatêxtil.

Palavras chave: custeio variável, custeio por atividade, margem de contribuição.

1. Introdução

Devido às alterações nos ambientes interno e externo há necessidade,por parte das empresas, de adaptação e de respostas rápidas às mudanças.Informações adequadas e precisas são necessárias para que os gestores possamelaborar estratégias mais complexas, melhorando o gerenciamento da empresae adotando políticas que auxiliam na tomada de decisões de investimentos,capital de giro, pricing e volume de vendas de um determinado produto. Paraisso, é fundamental que a empresa tenha o conhecimento e controle do custode fabricação, adotando um sistema que apresente valores representativos docusto realizado.

Existem três tipos de sistema de custeio: absorção, custeio variável e ocusteio por atividade, também conhecido como custo ABC. Por ser o métodoaprovado pelo sistema fiscal brasileiro, o método por absorção é o mais difundidoe o mais utilizado pelas empresas no Brasil. Segundo os autores Hansen e Mowen(2003, p. 665), o custeio por absorção “Atribui todos os custos de manufatura,materiais diretos, mão de obra direta, custos indiretos de fabricação variáveis euma parte dos custos indiretos de fabricação fixos para cada unidade doproduto”.

Através deste método são alocados os custos fixos e custos variáveis para

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cada unidade produzida, que, ao ser finalizada leva este custo para o estoque.Quando esse produto é vendido, esses custos de produção aparecem nademonstração do resultado como custo dos produtos vendidos. O fato deapropriar os custos fixos e os custos variáveis no custeio por absorção dificulta autilização deste sistema para fins gerenciais.

Já o sistema de custeio variável, no qual os custos são denominados defixos e variáveis, apresenta uma melhor visão gerencial através da margem decontribuição. Neste método são apropriados ao produto produzido apenas oscustos diretos e os custos fixos são tratados como despesas do período. Conformeos autores Hansen e Mowen (2003, p. 668), o sistema de custeio variável “atribuiapenas os custos variáveis de manufatura em nível de unidade ao produto, estescustos incluem os materiais diretos, a mão de obra direta e os custos indiretos defabricação variáveis”.

Com a capacidade de identificar e separar as atividades que agregam e asque não agregam valor ao produto produzido, o sistema de custo por atividadeou custo ABC é visto como uma importante ferramenta na gestão empresarial,tendo como foco as atividades. Afirmam os autores Hansen e Mowen (2003, p.392), que neste tipo de custeio “primeiramente rateia os custos para as atividadese, em seguida, para os produtos e outros objetos de custo. A suposição subjacenteé que as atividades consomem recursos e, os produtos e outros objetos de custosconsomem atividades”.

O objetivo deste trabalho é analisar as diferenças e semelhança entre asinformações de custo geradas para fins gerenciais, através dos métodos de custeiovariável e custeio por atividade, aplicados na apuração de custo de produção deuma indústria têxtil.

2. Contabilidade de custos

A contabilidade de custos tem como função principal a análise dos gastosrealizados em uma operação em um determinado período. Conforme os autores,Bruni e Famá (2008, p. 22), “A contabilidade de custos pode ser definida como o

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processo ordenado de usar os princípios da contabilidade geral para registrar oscustos de operação de um negócio”.

Este trabalho vai abordar dois métodos de custeio que são utilizados parafins gerenciais, sendo eles: o custeio variável e o custeio por atividade.

2.1 Custeio variável

Na gestão de custos, afirmam os autores Bruni e Famá (2008, p. 164), “queum dos maiores desafios é o controle e a distribuição dos custos indiretos, parafacilitar o processo de apuração de custos uma das formas são a não alocação doscustos indiretos através de rateio”.

Entre os métodos de custeio, o custeio variável aloca aos produtosproduzidos somente os custos variáveis, e os custos fixos indiretos não são alocadosaos produtos, pois são contabilizados diretamente no resultado, como gastos doperíodo.

Por não adicionar os custos fixos ao estoque, o custeio variável não éaceito pela legislação fiscal para a valorização de inventários, pois ele não segueos princípios de contabilidade geralmente aceitos. Porém, o custeio variáveltem uma grande importância para análises gerenciais na tomada de decisões,segundo os autores Bruni e Famá (2008, p. 161), “Embora questionável, segundoo ponto de vista dos princípios e normas contábeis, o custeio variável assumegrande importância na análise de decisões relativas a custo e preços”.

O custeio variável separa as despesas e os custos de fabricação, entre fixose variáveis, assim podemos calcular a margem de contribuição. O custo fixo édefinido segundo o autor Brunstein (2009, p. 4), “Quanto à referência de umperíodo de tempo especificado, os custos fixos permanecem estáveis e nãodependem do volume de produção. Já os custos variáveis e definidos conforme oautor Brunstein (2009, p. 4), “Já os custos variáveis são constituídos pelos gastosna produção cujo montante está relacionado com o volume processado noperíodo”.

A margem de contribuição expressa a rentabilidade do produto através dadiferença entre o preço de venda e a soma dos custos e despesas variáveis. Ela

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auxilia os gestores com informações mais consistentes sobre quais são os produtosou mercadorias que mais contribuem para a formação do resultado da empresa,também auxilia na previsão de alternativas de redução de preços e descontosconcedidos para o cliente na definição do melhor mix de produção e nas decisõesde curto prazo.

2.2 Custeio por atividade

O sistema de custo por atividade foi desenvolvido para melhorar adistribuição dos custos indiretos de fabricação através das atividades executadasna produção. Segundo os autores Hansen e Mowen (2003, p. 392), “O sistemade custeio baseado em atividade (ABC), primeiramente rateia os custos paracada atividade e, em seguida, para os produtos e outros objetos de custos. Asuposição subjacente é que as atividades consomem recursos e, os produtos eoutros objetos de custos consomem atividades”. Este sistema tambémproporciona, segundo o autor Ching (2001, p. 41), um método de rastrear oscustos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificarcomo as atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumos derecursos.

Para a aplicação do custeio por atividades, segundo os autores Bruni eFamá, (2008, p. 144), devemos inicialmente realizar as seguintes etapas:

a) Identificar as atividades e seus respectivos custos.

b) Alocar os custos do departamento na atividade executada.

c) Identificar os direcionadores de custos.

d) Dividir o custo da atividade pelo direcionador de custos.

As atividades são mensuradas pelos direcionadores de custos, que sãoidentificados por meio de investigação das atividades e seus efeitos sobre os custosdos produtos ou serviços. O custeio por atividade é uma ferramenta de grandeimportância para o aperfeiçoamento dos processos, pois ele permite que asatividades sejam analisadas e custeadas para que possam ser verificadas quais dasatividades, está agregando ou não valor aos produtos produzidos.

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Já os autores Hansen e Mowen (2003, p. 392), asseguram que “ao projetarum sistema ABC, há seis etapas essenciais: identificar, definir e classificar asatividades e os atributos-chaves; atribuir os custos dos recursos para as atividades;atribuir o custo de atividades secundárias para as atividades primárias; identificaros objetos de custo e especificar o montante de cada atividade consumida porobjeto; calcular a taxa de atividades primárias; e atribuir os custos de atividadesaos objetos de custo.” A Figura 2.1 mostra o modelo do custeio baseado ematividade.

Figura 2.1 – Modelo de custeio baseado em atividade.Fonte: Baseado em Hansen e Mowen (2003, p.393).

Custos atribuídos usando o direcionadorde atividades

Custos atribuídos usando o rastreamento pordirecionador e rastreamento direto

3. Estudo de Caso: Grupo têxtil

O grupo está localizado geograficamente no Estado de São Paulo, e estádividido em uma sede administrativa e três fábricas na qual estão situadas duasfábricas na capital, e uma está localizada no interior de São Paulo. Na Figura 3.1está representada a organização do grupo têxtil. O grupo está organizado naforma de unidade estratégica de negócio (UNE). Segundo autor Pozzi (2008, p.29), “Esta estrutura agrupa diversas divisões entre si que podem ser projetadascom base na similaridade de linhas de produtos ou de mercados”.

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Figura 3.1 – Organização do grupo textil.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Para a produção de alguns produtos é necessário a realização de transferênciade produtos entre as unidades de negócios. A distribuição das unidades de negóciosresulta em dois tipos de transferência: externa e interna. Conforme apresentadona Figura 3.2, na transferência interna são movimentados materiais entre asunidades de negócio localizadas na região 1 sem a necessidade de transportelogístico, já na transferência externa o movimento de materiais é feito entreunidades de negócios da região 1 e 2 sendo necessário transporte logístico.

Figura 3.2 – Transferência de materiais.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

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No grupo têxtil os processos administrativos, como: contabilidade, tesouraria,recursos humanos, suprimentos, vendas e diretoria estão centralizados na sedeadministrativa, e prestam serviços com o objetivo de gerenciar os processosadministrativos das demais unidades estratégicas de negócios. O processo produtivoinicia-se na unidade estratégica de negócios fios que é responsável pela produçãode fios multifilamentos a partir do polímero poliéster. Para a produção deste produtoé utilizado o processo de fiação, que consiste no aquecimento do polímero poliéster.Após o polímero ficar em estado de massa, segue para o processo de extrusão,onde será transformado em fio, e será enrolado em forma de bobina. A produçãogerada nesta unidade estratégica de negócios tem a finalidade de atender os clientesexternos gerando receita para o grupo, e os clientes internos através das transferências.

Na unidade estratégica de negócio tecelagem são produzidos os tecidos planos,utilizando como matéria-prima fios produzidos na unidade estratégica de negóciofios. O processo de produção de tecidos planos consiste no entrelaçamento de fioslongitudinais com fios transversais para a formação da trama, chamado de tecelagem.Como na unidade estratégica de negócio fios, esta unidade gera receita para o grupoatravés de venda para clientes externos e também realiza transferência interna. Naunidade estratégica de negócios laminados são produzidos produtos através doprocesso de calandragem. Este processo consiste na alimentação do policloreto devilina (PVC) previamente fundido, entre dois cilindros que o comprime para aformação de um filme de espessura desejada. A espessura é obtida através da aberturade uma sequência dos cilindros.

O filme, após passar pela calandra ainda quente é aplicado sobre o tecidopara a formação do laminado. Este produto pode ser utilizado em várias aplicações,como na confecção de lonas de caminhão, botes infláveis, e bolsas. Nesta unidadede negócio são realizadas vendas apenas para clientes externos.

4. Cálculo do custo através do custeio direto

Através do custeio direto, foi calculado o custo dos produtos produzidos.Conforme podemos observar, na Tabela 4.1 foi alocado apenas o custo direto demão de obra direta, material direto, composto pela matéria-prima, e material de

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embalagem consumido pelo produto e os custos de utilidades que correspondemaos custos de energia elétrica e água.

Figura 4.1 – Cálculo do custo dos produtos produzidos.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Para a avaliação do desempenho operacional da empresa do estudo de caso,foi utilizada a demonstração do resultado do exercício (DRE), utilizando a margemde contribuição como parâmetro para a análise do desempenho e tomada dedecisão no preço de venda e custo de produção. O resultado operacional é utilizadopara a análise de rentabilidade da unidade de negócio. Na Figura 4.2 podemosverificar uma amostra do modelo de DRE, utilizado para a análise do resultado,cada unidade de negócio tem uma DRE para que possa ser analisada cada unidadede negócio separadamente.

Como podemos verificar, de acordo com o modelo apresentado, aunidade tecidos apresenta um resultado operacional melhor em relação àunidade fios, isto porque para a realização da produção na unidade tecidos,

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ela precisa receber a transferência de produtos acabados da unidade fios, quesão transferidos a preço de custo. Este custo, atribuído na transferência, érealizado com base no método do custeio direto. O preço de transferênciautilizado tem na sua composição apenas os custos variáveis. Os custos fixosnão são atribuídos aos produtos, assim todo o custo fixo que é utilizado naprodução acaba ficando alocado na unidade de negócio que originou o produtotransferido. Em uma análise preliminar podemos avaliar que a unidade denegócio fios tem despesas fixas desproporcionais à sua receita, o que podelevar à tomada de decisão na modificação do preço praticado ou à redução dedespesas fixas.

Podemos verificar que, neste modelo de apuração de resultado as unidadesde negócios que estão no final do processo de produção acabam obtendo umresultado operacional maior do que as demais que estão no início do processode produção, isto porque estas unidades de negócios realizam as transferênciasinternas a preço de custo variável e acabam ficando com todas as despesasvariáveis e os custos fixos necessários para a realização da operação.

Figura 4.2 – Demonstração do resultado do exercício – Método custeio variável.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

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Já as despesas das áreas administrativas que trabalham para todas as unidadesde negócios, são alocadas no relatório de demonstração de resultado do exercíciode forma consolidada. O custo de produto produzido também é avaliado sem apresença dos custos fixos conforme podemos ver na Tabela 4.3.

Tabela 4.3 – Tabela da margem de contribuição por produto.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Com esta análise, podemos avaliar a margem de contribuição de cadaproduto, porém não conseguimos verificar se este produto está gerando lucro ouprejuízo para a unidade de negócio. A análise de desempenho por produto é defundamental importância, pois a empresa utilizada para o estudo de caso possuium número grande de produtos no seu portfólio e, através da análise da margemde contribuição são tomadas decisões de alteração de preço e da continuação daprodução e comercialização do produto analisado.

Na Figura 4.3 podemos observar como exemplo, o fluxograma de processode um produto que transita pelas unidades de negócios como exemplo. Conformeo produto vai transitando pelas unidades de negócios, vão sendo agregados oscustos da produção no produto até ele se transformar em produto acabado.

Custos

Variáveis

(R$/Kg)U.N Produto

Preço de

Venda

(R$/Kg)

Contribuição

Marginal

(R$/Kg)

Margem de

Contribuição

(%)

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Figura4.3 – Fluxograma de transferência de custos.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Para a produção do produto laminado K, o processo se inicia na unidadede negócios fios onde entra a matéria-prima principal: o poliéster. Esta matéria-prima é transformada em fios com um custo de R$ 3,98/Kg. Neste custo estãoalocados todos os custos diretos de produção. Em seguida o produto fio tipo Aé transferido para a unidade de negócios tecelagem. Este fio passará por umprocesso de tecelagem, se transformando em tecido, com um custo de R$ 7,63/kg. Neste processo o produto agrega apenas custo de mão de obra e energiautilizada nas máquinas de produção mais o custo do fio tipo A, transferido naunidade anterior.

Finalmente o tecido 3 é transferido para a unidade de negócios laminadosonde será aplicado um filme de policloreto de vinila (PVC), que vai originar olaminado K , com um custo de R$ 12,12/kg. Nesta etapa do processo são alocadosos custos da matéria-prima (PVC) e os custos de produção da unidade de negócioslaminados. Desta unidade o produto será vendido para os clientes e a receita serácontabilizada para a unidade de negócios laminados.

5. Cálculo do custo através do custeio por atividade

Aplicando o método do custeio por atividade, foi calculado o custo dosprodutos produzidos. Utilizando os mesmos dados do cálculo do método anterior,foi realizada, através dos direcionadores de atividades, a distribuição dos custosdas atividades que pertencem à área administrativa para as unidades estratégicasde negócios, conforme podemos observar na Figura 5.1. Para a distribuição doscustos do almoxarifado foi utilizado com direcionador o número de requisições.

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Este direcionador representa a demanda desta atividade pelos produtos produzidosatravés do número de requisições realizadas junto ao almoxarifado para retiradade matérias aplicada na produção.

A atividade de manutenção terá como direcionador as horas de manutençãorealizadas para cada unidade estratégica de negócio. Como a manutenção é umaatividade que pode ser executada durante a produção de um produto, os custossão distribuídos com base nas horas de manutenção realizadas para cada unidadede negócios.

Figura 5.1 – Tabela de Cálculo de custos pelo método ABC.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

s

s

s

Descrição do Gasto

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Para a atividade de compras foram utilizados como direcionador deatividades os números de pedidos de compras. Conforme o desempenho daprodução, são gerados os pedidos de compras para materiais aplicados naprodução. Já para a atividade de vendas, foram utilizados os números de pedidosde vendas. Este direcionador expressa a quantidade desta atividade para cadaunidade de negócio. Foram distribuídos os custos de mão de obra indireta, adepreciação e os aluguéis que estão alocados na área administrativa.

Após alocar estes custos na unidade de negócios, os custos foram transferidospara os produtos produzidos, através das horas de produção, que foi utilizadacomo direcionador de custos. Conforme podemos observar na Tabela 5.2, Tabela5.3 e Tabela 5.4 estão representadas a distribuição dos custos da unidade denegócios fios, tecelagem e laminados.

Figura 5.2 – Tabela de Distribuição de custos da unidade estratégica fios.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.


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Como podemos observar nas Tabelas de distribuição de custos, os custosdiretos foram alocados diretamente aos produtos sem a necessidade de fazerdistribuição, e os custos indiretos foram alocados a cada produto através dodirecionador de custos. As horas de produção representam quanto o produtoestá consumindo dos custos indiretos, como por exemplo, a mão de obra indireta.Quanto mais tempo o produto gasta na produção, mais ele vai necessitar de umacompanhamento do supervisor de produção, que faz parte da mão de obraindireta.

Figura 5.3 – Tabela de distribuição de custos da unidade estratégica tecelagem.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.


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Figura 5.4 – Tabela de distribuição de custos da unidade estratégica laminados.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Com a distribuição dos custos fixos alocados na administração para asunidades de negócios, a apuração de resultado do exercício através do custeio poratividades mostra um resultado operacional negativo nas unidades estratégicas denegócios fios e tecelagem, isso representa que, se a administração fossedescentralizada estas unidades teriam problemas para financiar suas operações.Como podemos observar na Figura 5.5, o resultado operacional do consolidadodas três unidades estratégicas de negócios obteve o mesmo resultado apuradopelo método do custeio direto.


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6. Conclusão

Com o objetivo de analisar as diferenças entre os custos apurados atravésdos métodos de custeio direto e custo por atividade, o estudo de caso mostrou,baseado nos cálculos, que o custeio direto apura um resultado operacional positivoem relação ao desempenho do período analisado para todas as unidades denegócios. Já, o resultado apurado pelo método do custo por atividade mostra queduas das três unidades estão com resultado operacional negativo.

Podemos perceber que, quando analisamos os resultados apurados pelocusteio direto, as unidades de negócios apresentam resultados operacionaispositivos, porém, este resultado não está contemplando os custos fixos daadministração, isso nos mostra que, estas unidades possam ter alguma deficiênciapara operarem com uma estrutura completa caso a administração sejadescentralizada e passe a fazer parte da unidade de negócios.

Os resultados gerados pelo método do custeio por atividades permitemuma visão mais rápida e completa do desempenho operacional da unidade denegócios. Podemos concluir que a atribuição dos custos e despesas fixas através

Tabela 5.5 – Demonstração do resultado do exercício-método ABC.Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Demonstração do Resultado do Exercício - Método ABC

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dos direcionadores é de total importância para as unidades de negócios, já que,uma simples mudança nos critérios de distribuição pode mudar completamenteos resultados operacionais entre as unidades de negócios, mas não afeta o resultadoda empresa na forma consolidada.

Se a empresa adotasse o método do custeio variável como ferramenta gerencial,este método apontaria a unidade de negócios fios comoa menor geradora deresultado, com isso ela provavelmente seria o foco para uma possível redução noscustos e despesas fixas ou, um aumento de preço caso o mercado permita essaação, porém, as ações tomadas serão com o objetivo de melhorar o resultadooperacional positivo. Já, no caso em que a empresa adote o método do custeio poratividade, a unidade fios também deverá ser o foco principal, mas todas as açõesserão vistas com objetivo de recuperação da unidade de negócios, já que ela apresentaum resultado negativo, neste método também vai existir uma preocupação commudanças nas atividades operacionais que possam influenciar nos direcionados,pois eles podem mudar os resultados entre as unidades de negócios.

7. Referências

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POZZI, ALVES, F. Indicadores de posição econômica para sistemas com unidade centraladministrativa e várias unidades de negócios. São Paulo: Universidade de São Paulo,2006. 170 p.

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A eficácia da implantação de um sistema depesagem no controle do processo produtivo:

atendendo as necessidades do cliente


Orientador: Prof. Luciano Mazza

São Paulo2011

1º Quadrimestre

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Resumo

Em grande parte dos segmentos da indústria, varejo e agronegócio, há oprocesso de pesagem de materiais. Com o avanço tecnológico as empresaspassaram a investir em sistemas de pesagem para controlar melhor seu processoprodutivo e se adaptaram para atender estas necessidades. Esta adaptaçãoenvolveu o desenvolvimento de equipes especializadas de vendas e deimplantação, além do desenvolvimento de software. Este artigo apresenta osresultados da implantação de um sistema de pesagem em que os objetivos são:avaliar a implantação do sistema de pesagem; avaliar os benefícios geradospara o cliente com a implantação do sistema de pesagem; analisar os fatoresimportantes a serem considerados em uma implantação. Foi utilizada comobase para este trabalho a pesquisa bibliográfica e a coleta de dados por meiode entrevistas com os responsáveis pelas áreas de tecnologia da informação eoperação, além dos gerentes da empresa. Após análise dos resultados conclui-se que a implantação do sistema de pesagem foi eficaz e possibilitou apadronização do processo produtivo a partir do fluxo projetado para o sistemade pesagem. Também a confiabilidade e a rastreabilidade dos dados no controlede movimentações de pesagem ofereceram maior eficiência e agilidade naseparação e envio de pedidos aos clientes.

Palavras chave: Satisfação do cliente, Sistema de Pesagem, Processo produtivo.

1. Introdução

Desde os tempos mais remotos o homem utiliza a balança como instrumentode medição. Com o advento da tecnologia, os sistemas de pesagem foramaprimorados e atualmente são de extrema importância para as empresas de quasetodos os setores de atividade. Por exemplo: setor alimentício, farmacêutico,frigorífico, borracha, metalúrgico etc. Esses sistemas possibilitam o controle napesagem, contagem e fracionamento de matérias primas, semi-acabados e produto

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final. Contudo, para que o sistema seja eficaz é necessário que: a) o fornecedor dosistema de pesagem identifique corretamente a necessidade do cliente, e viabilizeuma solução adequada; b) a partir dos dados coletados, o sistema produzainformações coerentes com a necessidade do cliente; c) as etapas de testes,implantação e partida do sistema devem ser bem planejadas para não comprometero projeto. Alguns autores citam a ineficácia de sistemas que não atendem anecessidade do cliente. De acordo com Oliveira (2005 apud SILVA, 2007) asinformações geradas por muitos sistemas são de difícil interpretação, edisponibilizam dados operacionais irrelevantes. Para Neves (2006), em boa partedas empresas as informações provenientes dos sistemas são incoerentes,distorcidas, desatualizadas e dispersas. Dessa forma, a relevância desse estudo éapresentar os resultados da implantação de um sistema de pesagem, avaliando seas informações geradas no sistema atendem a necessidade do cliente, e comoaconteceu o processo de implantação.

2. Fundamentação teórica

Segundo Franco (2006), em uma pesquisa realizada no Reino Unido com1.027 projetos de software, apenas 13% foram implantados de forma satisfatória.Nesse exemplo, 87% dos clientes não tiveram suas necessidades atendidas coma implantação de um sistema. Este estudo consiste em avaliar o atendimento danecessidade do cliente, especificamente para um sistema de pesagem, e os fatoresque contribuem e dificultam na implantação desse sistema.

Em primeiro lugar é preciso ter uma boa relação com o cliente e, segundoCobra e Rangel (1993, p.40) são dois os pontos chaves que definem uma boapolítica de prestação de serviços ao cliente: recursos materiais e recursos humanos.“Os recursos materiais são constituídos de máquinas e equipamentos e os recursoshumanos são formados por bons sistemas funcionais operados por pessoal capaze motivado a servir prazerosamente a todo e qualquer cliente”.

Para atender uma necessidade de um cliente que deseja controlar melhor seuprocesso produtivo de pesagem, primeiro identifica-se a necessidade transformando-a em um problema a ser resolvido. A matéria-prima de um sistema de pesagem são

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os dados coletados que, organizados, tornam-se uma informação. O conjunto dessasinformações possibilita o conhecimento do processo produtivo de pesagem. ParaPlatão (428-348 a.C.), filosófo grego antigo, os dados puros eram uma reflexão emuma parede de todas as coisas acontecendo no mundo. Segundo Oliveira (1996),dado é definido como elemento identificado em sua forma bruta, e que por si sónão conduz a uma compreensão de um determinado fato. Laurindo (2008, p.24)define dado como “fatos isolados ainda não organizados de forma que não sejapossível a transmissão de um significado especifico”.

De acordo com Laudon e Laudon (2004), informação é definida como dadosapresentados de forma significativa e útil para os seres humanos. A maioria dosfilósofos acredita que é a mente humana que dá forma aos dados para criar uma“informação” e um conhecimento significativo.

Por fim, segundo Stair (1998), sistema é um conjunto de elementos oucomponentes que interagem para atingir seus objetivos. Os sistemas têm entradas,mecanismos de processamento, saídas e realimentação.

A importância dessas definições (dados, informação e sistema) é devido amuitas vezes os clientes investirem valores altos para aquisição de máquinas eequipamentos modernos, softwares complexos, que oneram a empresa e nãoatendem à sua necessidade. Para isso é necessário coletar os dados, organizá-losem informação específicas que atendem a necessidade do cliente, com isso gerandoo conhecimento do processo produtivo para tomada de decisão estratégica daempresa.

Outro fator a ser considerado na implantação do sistema de pesagem é agestão do projeto, desde a sua concepção até a implantação do sistema. E paraessa gestão o ideal é que sejam utilizados os conceitos de gerenciamento deprojetos, a saber: Conceituação, Planejamento, Implementação, Monitoramentoe Controle e Conclusão.

2.1 Conceituação

Nessa fase segundo Keeling (2002), são consideradas as metas preliminarese ideias sobre custos e benefícios potenciais, viabilidade e perspectivas. De acordo

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com Viana (2005), é a fase definida como inicial, e quando são identificadas asnecessidades e transformadas em um problema estruturado a ser resolvido.

2.2 Planejamento

O Planejamento segundo Viana (2005), é a fase em que é realizado odetalhamento do projeto cronogramas, interdependências entre as atividades,alocação de recursos envolvidos, análise de custo etc. Nessa fase também éestruturada a administração do projeto e, provavelmente, são selecionados ogerente e a equipe de especialistas. Segundo Keeling (2002), os objetivos do projetodevem ficar claros e ser mensuráveis, tão logo se fixem os fundamentos sobre osquais será baseada a hierarquia do planejamento.

2.3 Implementação

Conforme Viana (2005), essa é a fase que mais consome recursos do projeto.Nesta fase impactarão os possíveis erros cometidos nas fases anteriores.

2.4 Monitoramento e controle

Tem como objetivo acompanhar e controlar as atividades do projeto, deforma que toda anormalidade seja corrigida no menor tempo possível.

2.5 Conclusão

Na conclusão do projeto conforme Keeling (2002), é realizada a avaliaçãodos deveres e responsabilidades, tais como descarte de maquinário e equipamentos,avaliação de desempenho e transferência de pessoal. Para Viana (2005), éimportante avaliar os erros ocorridos durante o projeto, e tratá-lo para queproblemas similares não voltem a ocorrer.

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3. Metodologia

Este trabalho enquadra-se como estudo de caso em que, segundo Triviños(1992), a pesquisa objetiva analisar entre outras unidades sociais, uma organização. Atécnica de coleta de dados utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi aentrevista. Foram entrevistadas seis pessoas com formulário (vide anexos) comperguntas abertas em que segundo a definição de Andrade (1998) possibilita maisliberdade na resposta, é proporciona maior número de informações. O objetivo doquestionário é relacionar o processo produtivo antes e depois da implantação dosistema de pesagem. Para a conclusão deste estudo, foram tabulados os dadospossibilitando mensurar os benefícios gerados para o cliente, e a eficácia daimplantação do sistema. Os entrevistados ocupam os cargos de gerência, coordenação,supervisão e operação na empresa Aços Bohler, que é a organização objeto desteestudo. Também foi feito o acompanhamento da produção no chão de fábrica, paraavaliar as alterações no processo produtivo após a implantação do sistema de pesagem.

4. Estudo de caso

Para analisar os resultados do projeto de implantação de um sistema de pesagemfoi realizado um estudo de caso na empresa Aços Bohler do Brasil. Essa empresaestá no Brasil desde 1948 e é uma subsidiária brasileira do grupo austríaco Böhler.Seu ramo de atuação é o fornecimento de aços especiais na forma de barras, chapas,tubos e fitas que são produzidos na Áustria. A partir do estoque de São Paulo, etambém por importação direta, atende mais de 3.000 empresas em todo o Brasil.Oferece ainda suporte técnico de engenheiros especialistas para especificação doaço a ser utilizado e do tratamento térmico apropriado. A Toledo do Brasil Indústriade Balanças Ltda, fornecedora de sistemas de pesagem, proporciona a seus clientesalta tecnologia nas soluções de pesagens fabricadas no Brasil ou importadas de seusparceiros comerciais. São diversas aplicações estáticas ou dinâmicas, atendendo àsáreas da indústria, comércio, agronegócio e laboratório, com balanças standard ouespeciais, que pesam desde décimos de miligrama até centenas de toneladas.

O que levou o cliente Aços Bohler a optar pela implantação de um sistema

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Figura 1 – Processo de vendas mercados comercial, industrial e exportação.Fonte: Portal SGQ (Toledo do Brasil).

de pesagem foi a identificação de perdas em seu processo produtivo de pesagemno corte e separação de peças de aço rápido. Isso onerava a empresa tanto daperda de matéria-prima, quanto no número de horas de retrabalho. Dessa formao objetivo com a implantação do sistema de pesagem é atender a necessidade derastrear seu processo produtivo de pesagem das peças, diminuírem perdas e coma informatização do processo operar com maior eficiência desde a venda até aseparação de pedidos. Para o fornecimento do sistema de pesagem, a Toledodispõe de um departamento de Engenharia de Soluções que, em conjunto comos RPS (Responsáveis Por Soluções – Vendas) realizam o levantamento dasnecessidades do cliente e apresentam uma solução de pesagem que atenda suanecessidade. Esse processo faz parte do sistema de gestão da qualidade da Toledodo Brasil que atende aos requisitos da NBR ISO 9001:2008 (O Certificado deaprovação foi conferido pelo Bureau Veritas Certification).

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O fluxo do processo de vendas tem por objetivo de garantir que sejadeterminada a solução mais adequada à necessidade do cliente. Nesse processosão destacados dois retângulos em cor cinza, que indicam dois possíveiscaminhos no fornecimento das soluções de pesagens. Se a necessidade do clienterequer uma solução padrão, o RPS gera a proposta e envia ao cliente (Retângulo– Vendas); se a necessidade do cliente requer uma solução específica, aEngenharia de Soluções analisa os requisitos e desenvolve uma solução paraatender a necessidade do cliente (Retângulo – Eng. Soluções).

Viana (2005) define projeto como empreendimento não repetitivo, comsequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. E para que sejamatingidos os objetivos, o projeto deve ser conduzido por pessoas dentro dosparâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Dessaforma o projeto de implantação de um sistema de pesagem é realizada sobpressões de prazos, custos e qualidade.

A fase de conceituação ou fase inicial do projeto é realizada entre a Engenhariade Soluções da Toledo e o cliente (Aços Bohler). Nessa etapa, para Kelling (2002),deve ser esclarecido o propósito exato, rascunhando os objetivos, escopo, resultadoe custo, e identificar os interessados (aqueles que serão envolvidos e outros quepoderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a participar do projeto).

Com o aceite da proposta pelo cliente é dado início à fase de planejamentodo projeto de implantação de sistema de pesagem. Nessa etapa são selecionadoso gerente e a equipe que irá trabalhar no projeto. Ao gerente do projeto competeplanejar, organizar, controlar e dirigir os recursos da empresa, dentro de um esforçodelimitado no tempo para cumprir metas e objetivos.

A primeira etapa do planejamento é a definição do cronograma do projeto.Dentro do cronograma são descritas todas as tarefas do projeto.

O primeiro evento do cronograma é a reunião de sessão inicial do processo(Kickoff Meeting) em que o objetivo principal é obter uma macro-visão dos principaiscomponentes escopo, responsabilidades, premissas, riscos etc.

Para esse estudo de caso foi analisada a implantação do sistema de pesagemMWS (Sistema de Controle de movimentação e pesagem), que tem como objetivocontrolar a movimentação da matéria-prima e produto acabado dentro da fábrica docliente, desde o recebimento da matéria-prima até a expedição do produto final. Para

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Figura 2 – Primeiro Fluxo do processo produtivo do sistema de pesagem Aços Bohler.Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

iniciar o projeto, os requisitos da necessidade do cliente são documentados em umdescritivo funcional, que é a base para a parametrização do sistema de pesagem. Estedescritivo deve conter os seguintes itens: a) Dados operacionais físicos do cliente; b)Fluxo que será atendido pelo sistema de pesagem; c) Detalhes operacionais dentrodo sistema; d) Casos de exceção; e) Formatação de etiquetas que serão utilizadas noprocesso do cliente; f) Definição dos responsáveis pelo projeto no cliente.

O fluxo projetado inicialmente para o atendimento da necessidade do clienteé ilustrado na figura 2 (abaixo) e representado de acordo com a seguinte legenda:

� Retângulos tracejados: representam os estoques que não controlam saldoda movimentação, apenas geram etiquetas para os materiais;

� Retângulo canto pontudo: representam os estoques que controlam osaldo do que é produzido nesse estoque, ou seja, registram créditos quando osmateriais são pesados nesse estoque, e registram o débito quando o material éretirado desse estoque.

� Retângulos cantos arredondados: representam as operações do processoprodutivo.

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Na fase de implementação é realizada a parametrização do software deacordo com a necessidade do cliente. Posteriormente são realizados os testesde hardware, software e interfaces (troca de dados entre sistemas, Sistema dePesagem MWS ßà ERP do cliente). O treinamento na Toledo é realizadoapós serem realizados todos os testes. O treinamento tem o objetivo deapresentar os recursos do sistema aplicados no fluxo do processo produtivodo cliente. Nessa etapa o cliente irá validar o processo em um ambiente deteste.

5. Considerações antes da implantação do sistema de pesagem

Antes da implantação do sistema de pesagem, a Aços Bohler realizava asoperações de forma manual. Os operadores cortavam as peças de aço,identificavam o código do material com um giz na própria peça, pesavam o materiale uma impressora gerava uma etiqueta simples com o peso da peça. Posteriormenteum operador anotava manualmente em uma planilha o peso, código e estoqueonde destinaria o material.

Figura 3 – Equipamentos do sistema de pesagem Aços Bohler.Fonte: Acervo Toledo.

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Figura 4 – Processo de identificação manual.Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

Para a implantação em campo foi decidido habilitar o sistema de pesagemparcialmente, de forma que ocorresse simultaneamente ao processo deidentificação manual. Esse é um procedimento de segurança para evitarinterrupções na produção.

6. Impactos nos indivíduos e no grupo na informatização doprocesso

Parte das dificuldades da adoção de tecnologia nos recursos humanos dentrodas empresas é o fato de tratar separadamente tecnologia e forma de trabalho(SANTOS; JESUS; CÓCARO, 2008).

Com o avanço tecnológico é necessário quebra de paradigmas e osfuncionários precisam aprender a desempenhar funções rotineiras de formadiferente. Ainda segundo os autores, quando há uma mudança tecnológica dentroda empresa, geralmente há resistências, que podem ser classificadas como dedeficiência do sistema de comportamento individual ou do grupo. A resistência

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individual ou em grupo podem ser causadas por:

� Proteção contra ameaça e privações;

� Desconfiança da capacidade de acompanhar as mudanças;

� Convicção de que os objetivos e intenções da adoção tecnológica nãoirão atender a necessidade.

Durante a implantação do sistema de pesagem na empresa Aços Bohler,houve resistências iniciais, pois os operadores estavam acostumados a realizar asoperações de uma forma dinâmica, não existindo rastreabilidade dos processosno chão de fábrica.

O processo era novo, e para um operador o primeiro contato com umterminal de coleta de dados, com procedimentos específicos para cada operaçãoparecia ser bastante complexo e acabava assustando-o. Contudo, o treinamento eo acompanhamento realizado pelo analista da Toledo no chão de fábrica deramconfiança aos operadores, que foram incentivados a se envolver e a aderir naimplantação do sistema de pesagem.

7. Implantação do sistema de pesagem

Inicialmente foi habilitada somente a operação de pesar e identificar retalhos(por retalhos entendem-se sobras de cortes de peças maiores). O objetivo dessaoperação foi pesar e identificar todos os retalhos para que fossem disponibilizadasas informações de quantidade, materiais, dimensões e peso dessas peças no estoquede retalhos.

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Figura 5 – Retalhos de peças de aço identificadas por meio do sistema de pesagem.Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

Com o avanço da fase de implantação do projeto as demais operações dosistema de pesagem foram sendo habilitadas, e nesse momento foi detectado oque menciona Viana (2005, p.33), “que falhas cometidas na fase de conceituaçãosão detectadas na maior parte das vezes na fase de implantação”.

O Processo produtivo não havia sido detalhado totalmente. O fluxoelaborado impactava negativamente na produção, pois deixava de atender algumasnecessidades, e tornava muito lenta a operação de expedição dos pedidos.

Conforme Stair (1998), a definição de sistema é um conjunto de elementosou componentes que interagem para atingir seus objetivos com entradas,mecanismos de processamento, saídas e realimentação (feedback). Para a Toledo, aentrada é a necessidade do cliente que, devidamente processada, gera a saída deuma solução de pesagem. A realimentação nesse caso foi a situação encontradadurante a implantação em campo. Por falha ou omissão da Toledo ou do cliente,o fluxo do processo produtivo não foi detalhado de forma que atendesse asnecessidades da Aços Bohler.

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Nesse momento o fator mais importante é a completa satisfação do clienteque, segundo Kotler e Keller (2006, p.142),

É a sensação de prazer ou desapontamento resultante dacomparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produtoe as expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar asexpectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançar, ele ficará satisfeito.Se o desempenho for além das expectativas o cliente ficará altamentesatisfeito ou encantado.

Dessa forma, o gerente do projeto na Toledo que participou de todo oprocesso de implantação em campo, juntamente com sua equipe, realizou umnovo levantamento do processo produtivo da Aços Bohler. Após um períodode análise interna na Toledo, foi apresentado ao cliente um novo fluxo doprocesso.

Figura 7 – Novo fluxo para o processo da Aços Bohler.Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

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Após a realização de simulação das operações do processo produtivo emcampo, o cliente aprovou o fluxo considerando-o satisfatório. Assim, o processode implantação foi retomado utilizando a mesma estratégia de habilitar as operaçõesparcialmente e, à medida que os operadores iam ganhando confiança e experiênciana operação do sistema, outras operações eram habilitadas.

8. Análise dos resultados da Implantação do projeto do sistemade pesagem

Conforme citado por Ferreira e Laurindo (2005), muitos autores têmdefinições diferentes para sucesso de projeto. Por exemplo: O sucesso de umprojeto pode ser considerado pela entrega de um determinado produto dentrodo prazo, orçamento e com alta qualidade, em que este último item é compostopor dois componentes: funcionalidade e desempenho.

Considerando essa definição de Ferreira e Laurindo (2005), a implantaçãodo sistema foi classificada pelo cliente (Aços Bohler) como um projeto realizadocom sucesso. Na entrevista realizada com os responsáveis da Aços Bohler, todosrelataram com entusiasmo os benefícios gerados com a implantação do sistemade pesagem.

8.1 Aumento do número de pedidos atendidos por dia (Estoquede peças de retalhos)

Antes da implantação do sistema o processo era manual. O operador recebiao pedido em papel e então selecionava no estoque uma peça que tivesse dimensõesaproximadas do solicitado no pedido. Com a implantação do sistema de pesagemtodos os retalhos são pesados e identificados. Dessa forma o sistema registra opeso da peça, suas dimensões e características e em que estoque ela seráarmazenada. Por meio da integração do sistema de pesagem com o ERP da AçosBohler, o pedido a ser separado é disponibilizado eletronicamente no terminal depesagem do operador. O pedido já traz a orientação completa dos materiais a

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serem separados como quantidade (kg), número de série da peça, e em que estoquee endereço ela está armazenada.

Tabela 1 – Relação do aumento do número de pedidos atendidos apósimplantação do sistema.

Figura 8 – Estoque de retalhos, com peças identificadas e separadas por endereço.Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

Fonte: Adaptado do relatório de entrevista.

Tempo médio de separação de pedidos por operador

Média do número de pedidos atendidos por dia

Antes da implantação do sistema de pesagem

30 minutos 8

Depois da implantação do sistema de pesagem

5 minutos 32

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8.2 Redução no envio de pedidos errados aos clientes

Antes da implantação do sistema havia falhas no processo de identificaçãodos materiais a serem expedidos, ocasionando constantes reclamações dos clientesda Aços Bohler de pedidos entregues errados. Havia também perdas financeirascom o retrabalho de separação dos pedidos e troca de materiais similares (materiaismais caros enviados no lugar de materiais mais baratos). Após a implantação dosistema, todo o processo passou a ser rastreado desde o recebimento do pedidoaté sua expedição. Após a separação e pesagem, os materiais que serão expedidosrecebem uma etiqueta emitida pelo sistema com o nome do cliente.

Tabela 2 – Relação da redução do número de pedidos errados enviado a clientes.

Fonte: Adaptado do relatório de entrevista.

Média do número de pedidos errados enviados aos clientes / mês

Média do número de horas gastas com retrabalhos para atendimento desses pedidos / mês (minutos)

Antes da implantação do sistema de pesagem

10 300

Depois da implantação do sistema de pesagem

1 5

8.3 Padronização do fluxo do processo produtivo

Um dos motivos da interrupção da implantação na primeira etapa foi a faltade padronização do fluxo do processo produtivo do cliente. Com isso, foi projetadoum fluxo para o processo que não atendia todas as suas necessidades. Com aimplantação do sistema foi possível a identificação e padronização de todos osprocessos realizados no chão de fábrica.

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8.4 Redução no tempo de inventariar o estoque

Antes da implantação do sistema gastava-se muito tempo para inventariar oestoque, e ainda assim, esse processo não era preciso. Com a implantação dosistema o estoque passou a ser atualizado em tempo real, pois todo processodentro da fábrica, desde o recebimento dos materiais, corte, separação, expediçãoe etc. passou a ser registrado no sistema de pesagem.

8.5 Aumento na eficiência de vendas

Antes da implantação do sistema o estoque era contabilizado por peso total.Dessa forma, poder-se-ia ter no estoque 1000 kg de um determinado material emum grande número de peças pequenas. Se, por exemplo, o pedido do clientesolicitasse uma única peça de 1000 kg não seria possível atender.

A implantação do sistema de pesagem solucionou esse problema, pois todasas peças passaram a ser identificadas com um número de série único, possibilitandoa visualização do estoque identificando peça a peça com suas característicascorrespondentes (quantidade, peso, dimensões).

9. Conclusão

Este estudo possibilitou identificar que para avaliar o atendimento danecessidade do cliente que adquire um sistema de pesagem, devem ser consideradasdiferentes variáveis. Por exemplo: tempo, custo, quais os equipamentos adequados,qual será o objetivo da implantação do sistema, quais áreas serão contempladas equem irá operar o sistema etc.

Limitando-se a avaliar: a) Atendimento da necessidade do cliente; b)benefícios gerados; c) fatores importantes que facilitaram ou dificultaram aimplantação, este estudo conclui que a implantação do sistema de pesagem naempresa Aços Bohler foi eficaz. No atendimento à necessidade do cliente, foram

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destacadas pelo Gerente Nacional de Vendas da empresa Aços Bohler aconfiabilidade, rastreabilidade e a integração dos dados de pesagem do processoprodutivo. Como benefícios gerados ao cliente conclui-se que houve: a) apadronização do processo produtivo no chão de fábrica, adotando-se comoreferência o fluxo desenhado para o sistema de pesagem (conforme figura 7); b)a integração com o ERP que possibilitou ao operador visualizar na tela do seuterminal de dados a lista de materiais, bem como as características dos itens (peso,dimensão, local que estava armazenada e o número de série da peça) de cadapedido; c) o aumento do número de pedidos atendidos por dia; d) a identificaçãodos materiais com as etiquetas geradas pelo sistema de pesagem, com o nome docliente, número do pedido, peso e número de volumes; e) facilitou o processo deexpedição e reduziu o número de envio de pedidos errados aos clientes; f)atualização em tempo real do estoque e redução considerável do tempo deinventariar o estoque.

Os fatores que viabilizaram o resultado positivo da implantação do sistemade pesagem foram: a) A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos, quefacilitou a identificação e condução de cada etapa do projeto; b) A estratégia desatisfazer o cliente do fornecedor do sistema de pesagem (Toledo) permitiu contornaruma situação adversa de que o fluxo apresentado na primeira etapa que não atendiaas necessidades do cliente; c) O serviço de pós-venda, com o acompanhamentooperacional contínuo dos analistas no chão de fábrica da Aços Bohler, contornouas resistências dos operadores que aderiram ao sistema de pesagem.

10. Sugestão para trabalhos futuros

Neste trabalho foi estudada a eficácia do sistema de pesagem focando oatendimento da necessidade do cliente. Sugere-se, para trabalhos futuros, avaliara influência de um sistema de pesagem no sistema de custos relacionando custos,volumes e lucros envolvidos no processo produtivo da empresa para permitiruma melhor tomada de decisão.

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Referências

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ANEXOS

Anexo A – Formulário de coleta de dados

A Eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processoprodutivo:

Atendendo a necessidade do cliente.Autor: Antonio Pereira da Silva

1) IdentificaçãoNome: ________________________________________________________Cargo: ________________________________________________________Setor: _________________________________________________________

2) Qual a relevância da implantação do sistema de pesagem na empresa AçosBohler?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3) Como era o processo de controle de pesagem antes e como ficou após aimplantação do sistema?________________________________________________________________________________________________________________________________________

Antes da implantação do sistema de pesagem Depois da implantação do sistema de pesagem

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4) Qual sua avaliação da eficácia do sistema de pesagem, e quais os benefíciosgerados?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5) Quais os fatores que em seu ponto de vista, facilitaram ou dificultaram aimplantação do sistema de pesagem?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Fidelização de clientes e a utilização daferramenta Customer Relationship

Management (CRM)

Monografia de Conclusão do CEAI – Cursode Especialização em AdministraçãoIndustrial da Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo

Orientador: Prof. Msc. Luciano Mazza

São Paulo2009

3º Quadrimestre

branca

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Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus por me dar paciência, saúde e sabedoriapara seguir o rumo do crescimento profissional.

Ao meu marido Átila pelo amor e compreensão e a todos que fazem parteda minha trajetória de vida.

Agradeço ao professor Luciano Mazza por orientar este trabalho com tantadedicação e atenção e a todos os mestres e coordenadores da Fundação Vanzolinique fizeram de mais uma etapa da minha vida um sucesso.

Resumo

Este trabalho mostra as vantagens de se reter clientes num ambiente cadavez mais competitivo e mostra como a fidelização de clientes é primordial nesteprocesso. Com as constantes mudanças no mercado o cliente se tornou cada vezmais exigente, e atualmente valoriza mais a customização de produtos e processose o relacionamento do que preços baixos.

Para tornar a fidelização dos clientes possível, de maneira a atender suasexpectativas, o conceito de CRM (Customer Relationship Management) é apresentadocomo solução. O CRM permite tratar cada cliente como se fosse único, levando-seem consideração suas necessidades e particularidades.

O estudo de caso foi desenvolvido com base num fato real, que é umconjunto de problemas inerentes ao atendimento ao cliente em uma empresamultinacional de grande porte que, devido à ampla gama de produtos e marcas,não consegue tratar seus inúmeros clientes de maneira personalizada.

Todo o processo foi descrito e analisado, de modo a propor uma soluçãoque mantenha a empresa líder de mercado nos próximos anos. O nome da empresanão foi divulgado, uma vez que alguns dados foram considerados sigilosos.

O intuito do trabalho é sugerir uma melhoria no relacionamento com ocliente, não apenas para a empresa em estudo, mas para qualquer empresa queenfrente os problemas aqui relatados.

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Lista de figuras

Figura 2.1 Lucro ao longo do tempo ..................................................................... 85

Figura 2.2 Cadeia de lucratividade .......................................................................... 87

Figura 2.3 Estratégias de CRM ............................................................................... 91

Figura 3.1 Canais de atendimento ao cliente ......................................................... 93

Figura 3.2 Contato de clientes com a empresa ..................................................... 94

Figura 3.3 Valores da empresa em estudo ............................................................. 98

Figura 3.4 Áreas que consomem maiores investimentos .................................... 99

Figura 3.5 Como as empresas medem os resultados do programa CRM ....... 109

Lista de siglas

CRM – Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com oCliente).

SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor.

SAP – Systemanalyse and Programmentwicklung (Sistemas, Aplicações e Produtospara Processamento de Dados).

PCP – Planejamento e Controle da Produção.

1. Introdução

Com o avanço da tecnologia e o desenvolvimento dos meios de comunicação,o cliente passou a ser cada vez mais exigente. A facilidade no acesso às informações,principalmente através da Internet, trouxe aos tempos atuais novos conceitos derelacionamento entre as empresas e seus clientes.

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A realidade é que a alta velocidade na troca de informações diminuiu asbarreiras à entrada de novas empresas nos mais variados nichos de mercado eaumentou a facilidade do cliente migrar de um produto ou serviço para outroque satisfaça suas necessidades de maneira mais eficaz.

Por outro lado, as empresas buscam vantagens competitivas para seposicionarem à frente de seus concorrentes. O maior desafio é fidelizar o cliente,de maneira a retê-lo, evitando que migre para a concorrência.

Atualmente, o processo de fidelização do cliente baseia-se no relacionamento.Isso porque produtos e serviços são facilmente copiáveis e já não agregam tantovalor ao cliente como no passado.

O processo de criação de um relacionamento com um cliente deve sercontínuo. Trata-se de um processo lento, com custos elevados e com risco defracasso e desperdício de recursos. Este processo deve ter o comprometimentoda organização como um todo e cada cliente deve ser tratado como único,levando-se em conta suas particularidades.

Para que os relacionamentos com os clientes sejam eficazes, é importanteque todas as informações pertinentes a ele estejam centralizadas e sejam de fácilacesso para diferentes áreas da empresa. Para atingir este objetivo, muitasferramentas foram criadas para facilitar o fluxo de informações no relacionamentocom o cliente, dentre elas o CRM (Customer Relationship Management).

O CRM é um sistema que integra os módulos de automatização das áreasde vendas, telemarketing, televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente,marketing, entre outros. No entanto o CRM é mais do que um software, trata-seda gestão do relacionamento com o cliente de forma personalizada, a fim demaximizar sua fidelidade e consequentemente aumentar a lucratividade da empresa.

1.1 A empresa

A empresa alvo que será utilizada como base para a aplicação da ferramentaCRM (Customer Relationship Management) no processo de fidelização de clientes éuma empresa de grande porte, líder em marcas e tecnologias de adesivos eselantes.

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A empresa está há mais de 100 anos no mercado, atuando em mais de 125países. É detentora de marcas mundialmente conhecidas.

As tecnologias de adesivos, que integram o portifólio da empresa, são tratadaspor diferentes áreas de negócios, divididas entre clientes industriais e consumidorfinal.

Uma das prioridades estratégicas da companhia para se manter competitivano mercado é a fidelização dos clientes. Assim, o maior desafio no desenvolvimentode produtos é corresponder às demandas dos clientes e resolver seus problemas.

A empresa é orientada para os clientes. Trabalha sempre com o objetivode atingir ou exceder as expectativas dos mesmos, ouvi-los e responderrapidamente às suas necessidades, antecipando as necessidades futuras eproporcionando o mais alto valor agregado dos produtos a um preço justo. Aqualidade dos produtos e o diálogo com os clientes são os meios pelos quais acompanhia estabelece parcerias de longo prazo baseadas em fidelidade,credibilidade e confiança mútua.

Devido sua orientação para o cliente, a empresa também investe emqualidade, desenvolvimento de marcas e tecnologias superiores, inovação,capacitação e satisfação dos funcionários, entre outros valores voltados a atingiros objetivos principais: reter os clientes existentes e conquistar novos.

1.2 Apresentação do problema

A empresa alvo do estudo de caso é uma empresa de grande porte, que atuacom diferentes linhas de produtos e atende diversos nichos de mercados. O grandenúmero de marcas e produtos existentes, bem como tecnologias diferenciadas,torna complexa a troca de informações relacionadas ao cliente.

É possível perceber que as áreas de marketing, vendas, atendimento a clientes,técnicas e outras, que trabalham diretamente relacionadas ao cliente, encontramdificuldades para solucionar os problemas e atender as solicitações inerentes aocliente, o que torna o atendimento demorado e pouco eficiente.

Neste contexto, diferentes bancos de dados independentes são utilizados

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para armazenar as informações do cliente e dificilmente essas informações sãoutilizadas no próximo contato com o mesmo. O que se constata é uma relaçãoempresa-cliente enfraquecida.

Uma vez que os funcionários não têm acesso a todas as informações docliente e dos produtos e serviços que a empresa possui, gera-se um desconfortopara ambas as partes, levando o cliente a procurar a concorrência.

O principal problema desse estudo é a ineficiência no atendimento àssolicitações de clientes industriais de um setor específico. O trabalho então consisteem utilizar a ferramenta CRM no processo de fidelização destes clientes no Brasil,de maneira a retê-los e aumentar a lucratividade da empresa. O CRM já é utilizadopela empresa em outros países.

1.3 Objetivos do trabalho

Este trabalho tem como objetivo mostrar os benefícios da fidelização docliente em um ambiente cada vez mais competitivo, no qual o foco em produtosjá não garante a sobrevivência do negócio.

Para que o objetivo seja atendido, será apresentada a importância domarketing de relacionamento personalizado no processo de fidelização e autilização da ferramenta Customer Relationship Management, o CRM, como soluçãopara identificar clientes e trabalhar as oportunidades através da diferenciação norelacionamento. Como resultado desse estudo, espera-se:

ü Entender a necessidade do relacionamento personalizado;

ü Conhecer os benefícios que o CRM traz ao cliente e à empresa;

ü Conhecer estratégias e técnicas de implantação do CRM;

ü Conhecer os fatores culturais que influenciam na implantação de umnovo sistema;

ü Entender a importância de fidelizar o cliente;

ü Auxiliar as equipes de marketing, vendas, atendimento a cliente, SAC,serviços técnicos, entre outras, no desempenho de suas tarefas diárias;

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ü Permitir a troca de informações entre diferentes equipes de vendas esuporte interno;

ü Criar relacionamentos duradouros com os clientes chaves a fim demaximizar os lucros.

O trabalho terá como foco os clientes industriais do setor automobilístico,que correspondem a aproximadamente 50% do volume de vendas da empresa esão referência no mercado para outros clientes. É este setor que, devido às exigênciasde qualidade, necessidade de atendimento de normas e altos volumes de compras,possui maior visibilidade no mercado e traz maior percepção das marcas da empresa.

1.4 Relevância do tema

Em geral, a experiência mostra que o custo para a obtenção de um clientenovo é maior do que a manutenção do existente. A proposta deste trabalho émostrar que a conquista do cliente não se resume simplesmente ao ato de vendado produto e sim na sua fidelização, e, para isto, é necessário conhecê-lo, saberqual a sua necessidade e participar de seu desenvolvimento.

Para um bom relacionamento com o cliente, é necessário que seus dadosestejam atualizados, centralizados e de fácil acesso para todos que têm contatocom o cliente. Assim, conhecendo o perfil, necessidades e problemas do cliente,torna-se mais fácil atendê-lo cada vez melhor.

Além disso, com um fluxo sistemático e consistente de informações sobreos clientes, mercado e ambiente, torna-se possível enfrentar e administrar os cicloscada vez mais rápidos de vida dos produtos e acelerar os processos de tomadasde decisão, de maneira a se manter competitivo.

O desenvolvimento deste trabalho permitirá a análise da ferramenta CRMe sua utilização no gerenciamento da relação com o cliente, de maneira a impactarpositivamente nos resultados obtidos pela empresa.

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1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho está dividido em cinco capítulos, onde são levantadasinformações sobre o relacionamento com o cliente e o processo de fidelizaçãodo mesmo através da implantação do CRM.

No capítulo 1, é dada uma introdução sobre o tema e um breve histórico daempresa a ser estudada. Também é apresentado o problema a ser solucionado,bem como o objetivo, relevância e estrutura do trabalho.

O capítulo 2 traz conceitos sobre o tema abordado e uma revisãobibliográfica sobre a fidelização de clientes e sobre a ferramenta CRM.

O capítulo 3 mostra o estudo de caso, com dados referentes à empresa,seleção do cliente, análise da situação atual até a implantação do sistema de CRM.

No capítulo 4 são discutidos possíveis resultados do projeto e no capítulo 5é apresentada uma conclusão sobre o trabalho, com opiniões relevantes sobre aimplantação do CRM e utilização desta ferramenta para fidelizar o cliente.


2.1 Fidelização

A fidelização pode ser definida como a transformação de um clienteesporádico em um comprador assíduo, de maneira que este goste do que estácomprando e o indique para outras pessoas.

KOTLER usa a definição de Oliver Sheldon, um executivo consideradofilósofo de negócios de 1920, de que a fidelidade é como “[...] um compromissoprofundo de comprar ou recomendar repetidamente certo produto ou serviçono futuro, apesar de influências situacionais e esforços de marketingpotencialmente capazes de causar mudanças comportamentais.” (KOTLER,KELLER, 2006, p.141).

O objetivo da fidelização é construir um relacionamento contínuo,

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duradouro e gratificante para os clientes, de forma a obter lealdade de compra emaior rentabilidade para a empresa.

Segundo KOTLER, “conquistar novos clientes pode custar até cinco vezesmais do que satisfazer e reter os já existentes” (KOTLER, KELLER, 2006, p.153).Desta forma, mais do que garantir o sucesso do negócio, a fidelização de clientestambém traz lucratividade e redução de custos para as empresas.

A fidelização deve fazer parte de um processo contínuo e deve ter aparticipação de todos em uma companhia. Reter o cliente deve ser encarado comoum fator de sobrevivência do negócio no mercado.

Para um cliente ser fiel, é necessário que esteja satisfeito e, além disso, quetenha percepção de valor, de maneira que promoções e preços mais baixos oferecidospela concorrência não influenciem na sua decisão de compra. Em outras palavras,fidelizar um cliente é criar e manter um forte relacionamento com o mesmo.

2.2 O novo cliente

Para GREENBERG, “De acordo com a definição clássica, cliente é o indivíduoou grupo que paga por bens e serviços. Esse, porém, é um conceito ultrapassado.No século XXI, o cliente é o indivíduo ou grupo que troca valor com outra pessoaou grupo” (GREENBERG, 2002, p.48).

Atualmente, com a facilidade de acesso às informações, o poder dos clientestem aumentado. Estes esperam maior qualidade e mais serviço, além de customização.Os novos clientes têm cada vez menos tempo e buscam conveniência. Percebem cadavez menos diferenças entre os produtos e não são muito fiéis a marcas. Isso porque afacilidade para obtenção de informações na internet e outras fontes lhes permitemum processo de compra mais inteligente (KOTLER, KELLER, 2006, p.12).

É neste cenário que a construção da fidelidade do cliente deve ser construída.A fidelidade do cliente é importante para o crescimento da lucratividade. Os clientesfiéis são mais lucrativos. Eles proporcionam aumento da receita da empresa, poistendem a gastar mais ao longo do tempo, com a compra de novos produtos eserviços. Além disso, eles se tornam menos sensíveis às ofertas de preço daconcorrência e ficam mais dispostos a pagar mais pela qualidade do relacionamento.

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Além disso, quando se tem clientes fiéis, os custos operacionais da empresa tendema diminuir, uma vez que a relação de aprendizado entre a marca e o indivíduo já foiconstruída (POMERANZ, 2006, p.14).

2.3 Lealdade do cliente x Lucratividade

Segundo KOTLER, um cliente lucrativo é o que rende um fluxo de receitaque excede o fluxo de custos de atração, venda e atendimento relativos a ele.Apesar das empresas avaliarem a satisfação dos clientes, a maioria deixa de avaliara lucratividade individual deles (KOTLER, KELLER, 2006, p.147).

Uma vez que a organização passa a ter foco no cliente e começa a conhecer eexceder suas expectativas, a satisfação dos clientes aumenta. Com isso constrói-sefidelidade, que traz um significante e mensurável impacto nos lucros (HESKETT,2009). Na Figura 2.1, é ilustrado o aumento no lucro da empresa ao longo dos anosde relacionamento com o cliente.

Figura 2.1 – Lucro ao longo do tempo.Fonte: HESKETT, 2009 (adaptado).

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No ano zero, os clientes são adquiridos. Este custo de aquisição deve serrecuperado ao longo do tempo de relacionamento com o cliente. No início dorelacionamento, as compras e níveis de lucro tendem a ser baixos. Mas eles dãouma base sobre como um relacionamento de longo prazo pode ser construído.Uma vez que o cliente está familiarizado com o produto ou serviço, provavelmenteestará mais propenso a realizar novas compras. O cliente se torna menos sensívelao preço. O nível de lucro aumenta (HESKETT, 2009).

Tendo se tornado conhecedor da companhia e de suas políticas, o clientetorna-se menos custoso; por isso, os custos são reduzidos. Além disso, o clienteverdadeiramente fiel se torna um “apóstolo”, alguém que recomenda a empresapara outros ansiosamente, gerando novos negócios e aumentando extremamenteos lucros (HESKETT, 2009).

Quanto mais dura o relacionamento com o cliente, mais rentável tende aser. Segundo HESKETT “Em um estudo realizado com empresas de serviços,pode-se verificar que estender a relação com o cliente por cinco a seis anos resultaem 25% a 85% de aumento de lucratividade” (HESKETT, 2009).

Assim, mensurar a rentabilidade do cliente ao longo do tempo é um passoimportante para iniciar os processos de fidelização.

Pesquisas realizadas numa grande variedade de indústrias confirmam aexistência de fortes ligações entre a rentabilidade e crescimento e as seguintesvariáveis: capacitação, satisfação, produtividade e habilidade do funcionário deentregar valor aos clientes e satisfação e lealdade do cliente (HESKETT, 2009).

Por exemplo, a capacitação do funcionário – construída pela contratação dapessoa correta, treinamento, suporte e recompensas – promove a satisfaçãoprofissional do mesmo. Quando o funcionário aprecia seu trabalho e acreditaque está fazendo a diferença, tende a permanecer por muito mais tempo nacompanhia, para tornar-se mais produtivo e conhecedor. Tal lealdade doempregado, por sua vez, cria a maior satisfação do cliente. Isso porque clientesatendidos por funcionários motivados, que gastam mais tempo conhecendo suasnecessidades e circunstâncias específicas, ficam mais felizes (HESKETT, 2009).

Não é de surpreender que os clientes felizes tendam a comprar mais dacompanhia e a indicá-la para outros clientes com maior frequência. Assim, a

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satisfação do cliente produz a lealdade do cliente. E, há uma relação dramática decausa e efeito entre a lealdade do cliente e a rentabilidade: em algumas indústrias,uma pequena porcentagem dos clientes mais valiosos e leais traz mais da metadeda rentabilidade total (HESKETT, 2009).

Um esboço da cadeia de lucratividade pode ser verificado na Figura 2.2.

Figura 2.2 – Cadeia de lucratividade.Fonte: HESKETT, 2009 (adaptado).

Para que o serviço ao cliente traga lucros, todos os elementos da cadeiadevem estar fortemente ligados e isso requer muito trabalho e comprometimento.A empresa deve entregar valor elevado a todos os stakeholders – funcionários,clientes e acionistas (HESKETT, 2009).

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2.4 CRM

O entendimento sobre a importância do relacionamento com o clientetrouxe às empresas a necessidade de migrar para estratégias de marketing quevisam reconhecer, atender e entender cada cliente de forma individualizada.Para isso, a empresa deve ter recursos que permitam gerenciar orelacionamento, agregar novas funções, novas atividades e processosdiferenciados. Além disso, é importante contar com um fluxo constante dedados do mercado e dos clientes, o que permitirá a rápida tomada de decisões(BRETZKE, 2000, p.14).

O CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamentocom o Cliente), definido como um conjunto de conceitos, construções eferramentas – composta por estratégia, processo, software e hardware, integra osprocessos necessários para que a empresa se torne competitiva (BRETZKE,2000, p.15).

CRM, para KOTLER, “Trata-se do gerenciamento cuidadoso deinformações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato comele, a fim de maximizar sua fidelidade” (KOTLER, KELLER, 2006, p.151).

Para o Gartner Group, “CRM é uma estratégia de negócio voltada aoentendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais deuma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados docliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados internae externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o clientee usar essas informações ao interagir com o cliente através de qualquer ponto decontato com a empresa” (PEPPERS, ROGERS, 2004, p.59).

Segundo Bretzke, “A principal premissa do CRM é que os clientes farãosuas decisões de compra baseados no relacionamento que têm com seusfornecedores, e que eles desejam reconhecimento, valor, qualidade e respeito emtroca de sua preferência” (BRETZKE, 2000, p.34).

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2.4.1 OBJETIVOS DE IMPLANTAÇÃO DO CRM

O CRM deve proporcionar às empresas informações necessárias parafundamentar decisões que melhorem os resultados das mesmas. O valor estratégicode um CRM é difícil de ser medido, mas fica fácil de ser justificado quando seavaliam os benefícios em potencial, que são (BRETZKE, 2000, p.32):

• Aumentar o conhecimento sobre o cliente;

• Registrar, manter e tratar um grande volume de informações sobre o clientepara estabelecer um relacionamento diferenciado e gratificante, independentedo meio de comunicação;

• Aumentar a retenção e fidelidade do cliente pela experiência de marcapositiva;

• Aperfeiçoar o processo mercadológico e empresarial;

• Racionalizar e melhorar o fluxo do pedido, atendimento pós-venda e asvendas por meio alternativo;

• Aperfeiçoar serviços e produtos para clientes por meio da customização;

• Diferenciar produtos e serviços dos concorrentes, entregando exatamenteo que o cliente deseja;

• Estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes atuaise potenciais;

• Diminuir os custos de venda, atendimento pós-venda e do próprio pedido.

Para que o potencial do CRM torne-se efetivo dentro da empresa, énecessário desenvolver um modelo de informatização de fácil acesso a todas aspessoas que atenderão o cliente (BRETZKE, 2000, p.33).

Com a implantação do CRM é possível reduzir níveis hierárquicos, ofereceruma visão única dos clientes para toda a empresa e compartilhar o sistema deinformações em tempo real para o atendimento e tomada de decisão, tornando aempresa efetivamente orientada para o cliente (BRETZKE, 2000, p.18).

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2.4.2 Como implantar o CRM

Um dos maiores problemas ao se utilizar o CRM é iniciar o processo pelaaquisição de um software e tratá-lo como uma tecnologia que resolverá todos osproblemas da empresa. A tecnologia de CRM, sem o redesenho dos processos seráapenas um projeto de informatização. Para evitar que isso ocorra e a empresa façainvestimentos em vão, recomenda-se que a empresa assuma a estratégia de CRMem quatro etapas (BRETZKE, 2000, p.140):

1. Definição e Planejamento do Modelo de Relacionamento: definição de comoo cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos gerarão resposta, e emque tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construiro relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva daempresa. Para Bretzke, 2000, p.141, “Nessa etapa, é indispensável o envolvimento daalta direção, pois implica numa série de decisões que determinarão uma mudança depostura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadasque precisam ser repensadas para adaptar a empresa à nova realidade”.

2. Redesenho dos Processos de Atendimento ao Cliente: levantamento edocumentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o pedido de umavisita, o atendimento telefônico, a venda, até o fluxo do pedido dentro da empresa.

3. Seleção da solução: a decisão pela solução de CRM passa pela seleção dosoftware, que é determinada pelo modelo de relacionamento.

4. Implantação da Tecnologia de CRM: aplicação, em toda a empresa, doprocesso de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processossão agora implantados para materializar a estratégia de CRM. Essa implantaçãopode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisãodos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta.

2.4.3 ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Para se obter sucesso na implantação de uma solução de CRM, devem-selevar em consideração três variáveis: tecnologia, processo e estratégia. Do pontode vista tecnológico, é necessário avaliar qual software trará melhores resultadospara a empresa dentro do tempo esperado.

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Para a implantação do software, as empresas seguem os três estágios evolutivosem que se divide o CRM (PEPPERS, ROGERS, 2004, p.69). O primeiro estágio é oCRM Operacional. Nesta etapa a empresa busca abrir canais com o cliente, implantandocall centers e soluções de automação da força de vendas. São processos e tecnologias denegócios que ajudam a melhorar a eficiência e a eficácia das operações cotidianas como cliente.

O segundo estágio é o CRM Analítico, a empresa procura adicionar inteligência àsua solução de CRM, para conhecer melhor seu cliente e tratá-lo de forma personalizada.

No terceiro estágio, implementa-se o CRM Colaborativo, que engloba todos ospontos de contato com o cliente onde ocorre a interação dele e da empresa. Os várioscanais de contato com o cliente devem estar preparados para não só permitir essainteração, mas também garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para oresto da organização.

Na Figura 2.3 é possível analisar os estágios estratégicos do CRM.

Figura 2.3 – Estratégias de CRM.Fonte: PEPPERS, ROGERS, 2004.

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3. Coleta de dados

3.1 Histórico da empresa

A empresa alvo do estudo atua em mais de 125 países e possuiaproximadamente 22.000 funcionários em todo o mundo, sendo que no Brasiltem aproximadamente 1.000 funcionários. Possui em sua base de dados SAPaproximadamente 3.000 clientes, base esta utilizada principalmente pela área deatendimento a clientes.

Para gerenciar o relacionamento com o cliente, a empresa dispõe de diversosbancos de dados. Cada área tem seu próprio banco de dados, o que torna a trocade informações entre elas complexa e demorada.

Os canais de relacionamento com o cliente são:

Ø Vendas: utiliza a intranet da empresa para solicitar amostras de produtos,elaborar orçamentos, colocar pedidos de clientes, emitir relatórios mensais, etc.

Ø Atendimento a Clientes (Customer Service): o sistema SAP é utilizado paraprogramação de entregas, solicitação de produção ao departamento de PCP, análisede estoque, análise dos pedidos realizados pelo cliente.

Ø SAC: uma base de dados própria no Lotus Notes é utilizada para registrarreclamações, sugestões, solicitações de visitas técnicas, solicitações de indicaçõesde produtos ou esclarecimento de dúvidas técnicas, solicitações de catálogos,amostras, literatura técnica, entre outras necessidades do cliente.

Ø Marketing: utiliza uma outra base no Lotus Notes para controle de malasdiretas, campanhas e promoções, divulgação de feiras e eventos, solicitação decatálogos, entre outros.

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Ø Qualidade, assistência técnica e engenharia: utilizam bases de dados doLotus Notes exclusiva do departamento para registrar solicitações de certificados,auditorias e documentos referentes à qualidade e composição do produto, ajudaem processos, especificações de dosadores, entre outros.

Figura 3.1 – Canais de atendimento ao cliente.Fonte: Camila Crepaldi Pires, 2009.

De maneira geral, não existe padronização no atendimento ao cliente.Quando este entra em contato com a empresa, qualquer um pode atendê-lo. Suasolicitação será atendida ou direcionada para a área responsável de acordo com asferramentas e informações disponíveis.

No processo de relacionamento com o cliente, ações independentes demarketing e vendas são realizadas, como feiras, eventos, promoções, descontos,entre outros. Apesar da empresa ter foco no cliente, a falta de integração entre asdiferentes áreas torna o trabalho de fidelização lento.

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3.2 Seleção do cliente

Para analisar a viabilidade de implantação e utilização do CRM pela empresa,o setor automotivo será utilizado como base, já que este corresponde aaproximadamente 45% das solicitações realizadas para a empresa (levando-se emconsideração os bancos de dados do SAC e do Atendimento a Clientes).

Figura 3.2 – Contato de clientes com a empresa.Fonte: Camila Crepaldi Pires, 2009.

O setor automotivo detém 50% do volume de vendas da empresa e temgrande potencial de crescimento. Também é um dos setores que oferece maiorvisibilidade à marca, ou seja, o que agrega mais valor para a empresa.

Um automóvel leva cerca de quatro quilos de adesivos em sua estrutura.Todas as peças que exigem vedação e adesão, como motores, eixos, lanternas efaróis, cárter, juntas de cabeçote, filtros de óleo, bombas d’água, sistemas de ignição,etc., precisam de adesivo. As aplicações são múltiplas, desde as simples colagensde tapeçaria até produtos para travamentos químicos. Também são utilizadospara adesão das chapas na estrutura, proteção contra corrosão da carroceria e

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colagem do pára-brisa e vidros em geral. O acabamento interno é o que maisutiliza adesivos. Isso se deve à multiplicidade de materiais contidos na parte internade um carro, onde o uso de sistemas mecânicos de fixação torna-se impossível oupouco produtivo. Um outro fator é a redução do peso dos veículos; os adesivossão mais leves que os sistemas de fixação mecânicos, colaborando para a reduçãode peso e aumento de desempenho do produto final (KARPOVAS, 2009).

Por ser uma tecnologia inovadora e diferenciada, a utilização de adesivospelas empresas automotivas é cada vez mais comum. Eles proporcionam o quetodas as montadoras almejam: possibilidade de desenhos diferentes, automatizaçãode processos, alta produtividade, bom acabamento, redução de estoques, entreoutras vantagens.

Avaliando as necessidades do setor automotivo e a estrutura organizacionalda empresa em estudo, pode-se perceber que a implantação do sistema CRMcomo ferramenta para a fidelização destes clientes é uma opção para o aumentoda sua competitividade.

3.3 Estratégia de fidelização

Para a fidelização dos clientes em estudo, foi feito um levantamento detodos os quesitos que estes valorizam no momento de optar por um fornecedore mantê-lo como referência nas próximas compras.

Para os quesitos que a empresa não atende, deve-se analisar a melhor ação atomar de maneira a iniciar o processo de adequação.

A localização, infra-estrutura e reconhecimento da empresa e da marca nomercado são os primeiros fatores avaliados pelas indústrias automotivas. Tambémé verificado se a empresa possui as certificações de qualidade (ISO 9001), demeio ambiente (ISO 14001), de segurança e saúde ocupacional (OHSAS 18001) ede especificação técnica (ISO TS 16949) exigida pelas montadoras e se atende àslegislações ambientais. Nestes pontos, a empresa alvo do estudo atende todos osrequisitos.

Os outros fatores valorizados pelas indústrias automotivas têm relação diretacom a satisfação e atendimento ao cliente, conforme segue:

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Ø Disponibilidade de diferentes canais de comunicação com qualidadepadrão, para que o contato empresa-empresa seja facilitado;

Ø Tempo de resposta referente à solicitação de documentos técnicos sejapequeno;

Ø Conhecimento técnico dos vendedores, para que as situações mais simplesdo dia-a-dia sejam resolvidas rapidamente em campo;

Ø Qualidade das informações disponibilizada pelo SAC e embasamentotécnico dos atendentes;

Ø Flexibilidade nos prazos de entregas;

Ø Rápida resposta às solicitações de visitas;

Ø Materiais técnicos e de divulgação personalizados (catálogos, banners, etc.);

Ø Atendimento diferenciado, com informações pertinentes a contatosanteriores, reclamações realizadas no passado e solicitações ainda nãoatendidas;

São nestes quesitos que a empresa terá que trabalhar para implantar açõesde melhoria a fim de se manter competitiva no mercado.

A empresa dispõe de canais de comunicação como internet, telefone etécnicos que realizam visitas para solucionar os problemas em campo, mas o quese verifica é que as informações entre os diferentes departamentos não sãopadronizadas por falta de um sistema único de armazenamento e administraçãode dados. Com isso, o atendimento ao cliente torna-se demorado, gerandoinsatisfação.

A proposta para que estes problemas sejam resolvidos é a implantação doCRM como estratégia de relacionamento com o cliente, uma vez que em outrospaíses isso já é feito. Além disso, é importante alinhar toda a estratégia da empresae treinar os funcionários para que entendam a importância do relacionamentocom o cliente.

No caso de treinamentos técnicos, estes já são ministrados a todos osvendedores, técnicos e engenheiros de aplicações que começam a trabalhar nacompanhia. Neste ponto, para fidelizar o cliente, é necessário apenas estendereste treinamento às áreas de marketing e atendimento a clientes, para que qualquer

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um saiba resolver ou direcionar o cliente rapidamente ao departamento correto,diminuindo assim o tempo de atendimento e respostas.

3.4 Implantação do CRM

Para implantar o CRM na empresa foram definidas as seguintes fases doprojeto:

• Análise da cultura empresarial;

• Definição do líder do projeto;

• Análise da situação atual;

• Projeto da situação futura;

• Escolha do software;

• Capacitação dos usuários;

• Integração do sistema CRM com as demais bases de dados.

Antes de começar a trabalhar com o CRM, no entanto, alguns pré-requisitosdeverão ser atingidos. Isso porque, o CRM é mais do que um sistema deautomatização do atendimento ao cliente, trata-se de um conceito de culturaempresarial com foco no cliente.

3.4.1 CULTURA EMPRESARIAL

A cultura da empresa em estudo sustenta a inovação e mudanças, o quefacilita a implantação de um novo conceito de relacionamento com o cliente.Nos valores da empresa, mostrados na Figura 3.3, pode-se verificar que o focono cliente já existe e por isso, o apoio da alta gerência a este tipo de projeto éalgo fácil de conseguir, mesmo porque, o sistema já é utilizado pela empresa emoutros países.

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Figura 3.3 – Valores da empresa em estudo.Fonte: Camila Crepaldi Pires, 2009.

Contudo, o apoio da alta gerência está ligado aos investimentos necessáriose ao retorno financeiro do projeto, que neste caso são difíceis de mensurar.

Segundo POMERANZ, consultor de marketing de relacionamento,responsável por pesquisas sobre as melhores práticas do CRM no Brasil, osinvestimentos para implantar o CRM são principalmente nas áreas de tecnologia,processos e com treinamentos (POMERANZ, 2006). Na Figura 3.4 pode-severificar as área que consomem maiores investimentos.

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Figura 3.4 – Áreas que consomem maiores investimentos.Fonte: POMERANZ, 2006.

Outra variável importante da cultura empresarial é o empowerment ou difusãode poder. Para se obter bons resultados na implantação do CRM, a gerência teráque capacitar e dar liberdade aos funcionários que atendem o cliente, para queestes atendam às demandas específicas dos clientes com autonomia. Para queisso ocorra, os gestores terão que acompanhar as etapas do projeto e avaliar operfil dos colaboradores e suas capacidades. Assim terá como criar uma relaçãode confiança com eles e começar a delegar funções.

As devidas adequações hierárquicas, apoio da gerência e o comprometimentodos funcionários contribuirão ativamente na implantação e sucesso do CRM naempresa.

3.4.2 LIDERANÇA DO PROJETO

Será necessário definir um líder para o projeto do CRM, que ofereça suporteaos funcionários e promova a interação entre as áreas funcionais. Além disso, o

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líder deve incentivar o comprometimento dos funcionários com os clientes, bemcomo o relacionamento com instituições externas, reduzindo assim o uso daautoridade hierárquica.

Avaliando as áreas a serem envolvidas no projeto, o ideal é que uma pessoade marketing lidere o projeto já que tem acesso às diversas áreas da empresa epoderá avaliar o processo como um todo.

3.4.3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

Foi realizado um levantamento da documentação de todos os processos deatendimento ao cliente e os problemas encontrados em cada área foram:

1) Vendas

Ø Falta de padronização nos processos de inclusão de pedidos de clientes

O vendedor pode colocar os pedidos pela intranet, mas como secretárias e opessoal de Customer Service também têm acesso, muitos pedidos são passadospor telefone para estes, que o incluem. A falta de padronização demandamaior tempo para a entrega dos produtos e pode acarretar em pedidosincorretos.

Ø Ausência de sistema para registro de visitas

Atualmente nenhum sistema é utilizado para registrar as visitas que foramrealizadas, bem como o andamento das solicitações do cliente ou açõestomadas na visita. O grande problema é que quando o vendedor está ausenteou não pode falar com o cliente por algum outro motivo, o mesmo fica semrespostas ou precisa iniciar todo o processo novamente.

Ø Falta de padronização no processo de solicitação de amostra, catálogos e brindes

A falta de padronização nos processos de solicitações de materiais a seremutilizados em palestras, treinamentos ou divulgação de produtos implica

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em longos tempos de espera para o vendedor e para o cliente. Apesar deexistir um sistema para estas solicitações, muitas são realizadas via telefone,internet ou pessoalmente para as áreas responsáveis.

2) Atendimento a Clientes (Customer Service)

Ø Atendimento de diferentes clientes

A falta de definição de clientes específicos para determinadas pessoas doatendimento faz com que o atendimento não seja personalizado e que ofuncionário não saiba trabalhar com diferentes perfis.

Ø Desempenho de diferentes atividades

Além de atender o cliente no que diz respeito ao faturamento de produtos,devoluções de produtos, incidências logísticas como erros de envio e materialdanificado, os funcionários ainda tratam das solicitações comerciais do SACe dão apoio à equipe de vendas no que diz respeito à solicitação de amostras,posição de estoque, entre outros. O alto volume de atividades faz com queo atendimento ao cliente seja rápido e objetivo, mas sem aprofundamento.

Ø Alta rotatividade de colaboradores

O departamento possui uma rotina de job rotation, que é o rodízio de funções,neste caso promovido pelo gerente do departamento, para que o funcionáriopossa adquirir novos conhecimentos. No entanto, verifica-se que, para ocliente, esta prática gera impacto negativo, já que pessoas diferentes oatendem cada vez que um contato é realizado, tornando difícil umrelacionamento duradouro.

Ø Falta de conhecimento das linhas de produtos e responsáveis técnicos pelas mesmas

Por ser um departamento administrativo, os funcionários não têmconhecimentos técnicos e por este motivo não sabem quem são osresponsáveis de cada linha, direcionando o cliente para departamentos

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errados. Devido a grande variedade de produtos, existem diferentesdepartamentos de engenharia e suporte técnico especializados em diferentestecnologias.

3) SAC

Ø Alto volume de ligações

Apesar de a empresa dispor de linhas de telefone exclusivas para oatendimento industrial, todos os clientes utilizam o mesmo canal decomunicação. Como consequência, o volume de ligações é muito alto e oconhecimento a respeito do perfil do cliente muito superficial.

Ø Pouco acesso às informações

Os funcionários que trabalham no SAC não possuem muito acesso àsinformações, pois mesmo dentro da empresa ainda é visto como um simplesdepartamento de atendimento telefônico e não como linha de frente nainterface cliente – empresa.

4) Marketing

Ø Muitos clientes de diferentes mercados

A empresa possui um cadastro com 3.000 clientes ativos que são atendidosdiretamente. Isso dificulta a preparação de materiais personalizados paratodos, mesmo porque atuam em mercados diversificados e não há umaestratégia de atuação.

Ø Grande variedade de marcas e produtos

O número elevado de marcas, produtos e tecnologia é um problema nomomento de selecionar o que focar para determinados clientes emercados.

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Ø Ausência de sistema adequado para controle de malas diretas

O envio de malas diretas para divulgação de produtos, serviços ou finsinformativos não tem nenhum controle específico, como o envio apenas aclientes que demonstraram algum interesse ou para um mercado alvo. Emgeral, no momento de envio o departamento de marketing contata osvendedores e solicita uma lista de e-mails dos clientes que julgam necessárioreceber o material.

Ø Alto volume de atividades

O departamento é responsável pela criação de campanhas e promoçõespara todos os clientes industriais e consumidor final. Além disso, sãoresponsáveis pela montagem, divulgação e execução de feiras e eventosinternos e externos. Trabalham na elaboração de catálogos e banners. São osresponsáveis por materiais promocionais e pelas informações dos sites nainternet. Todas as atividades são realizadas por todos do departamento.

5) Qualidade

Ø Falta de sistema adequado para armazenamento de documentos

Não existe nenhum banco de dados para armazenamento dos documentosreferentes à qualidade dos produtos e serviços prestados, bem como decertificações, que seja de fácil acesso para outros departamentos. O sistemaexistente só pode ser utilizado pelo departamento de Qualidade e, por isso,o atendimento ao cliente quando se trata deste tipo de solicitação torna-sedemorado.

Ø Falta de responsável por informações do cliente

Nenhum dos funcionários do departamento é responsável pelas informaçõesde qualidade para o cliente, então as ocorrências são tratadas de maneiraaleatória e sem ordem de entrada. Não existe prazo para atender assolicitações.

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6) Assistência Técnica e Engenharia

Ø Ausência de informações de campo

Os departamentos de assistência técnica e engenharia dependem dasinformações dos vendedores, que estão em campo, a respeito do processodo cliente, peças, condições de uso, entre outros, para indicar produtos,equipamentos, realizar manutenções ou auxiliar no processo. Estasinformações nem sempre estão disponíveis de imediato, pois não existeregistro das mesmas em nenhum banco de dados. Muitas vezes o vendedorsolicita, mas não lembra onde anotou no momento de repassar.

Ø Muitos clientes de diferentes mercados.

O departamento passa pelo mesmo problema de outros da empresa: o grandenúmero de clientes e a falta de divisão por setores de mercado (e sim porprodutos), o que dificulta conhecer as necessidades específicas de cada umpara auxiliar da forma mais adequada.

3.4.4 PROJETO DA SITUAÇÃO FUTURA

Após analisar a situação atual, foram propostas soluções para melhoriado fluxo de informações e padronização do atendimento ao cliente. Para queestas soluções sejam possíveis, torna-se necessário conscientizar todas aspessoas da linha de frente no atendimento ao cliente, bem como os outroscolaboradores que também participam indiretamente do processo de satisfaçãodo cliente.

Para cada problema identificado foram propostas as soluções que sãoapresentadas a seguir, com base no sistema CRM:

Ø Vendas:

• Centralizar a inclusão de pedidos no departamento de vendas, para queseja feita pelo vendedor que atende o cliente, já que este conhece as

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necessidades do seu cliente e a urgência do pedido, bem como detalhesreferentes à linha de produção.

• Realizar treinamento para conscientizar a equipe de vendas sobre aimportância de registrar as informações do cliente, principalmente referenteàs visitas, em sistema que seja acessado por outros departamentos.

• Padronizar processo de solicitação de materiais para o cliente, de formaque este seja feito pelo vendedor sempre através de sistema de CRM, e quesó assim seja atendido.

Ø Atendimento a Clientes (Customer Service)

• Avaliação de competência dos colaboradores do departamento e seleçãode uma equipe específica para atendimento dos clientes alvo, ou seja,montadoras automotivas, de forma que estes conheçam o perfil destesetor e as necessidades reais. Assim, será possível tornar o atendimentopersonalizado.

• Definir pessoas de fora da equipe para execução de tarefas mais simples,como informações referentes a pontos de vendas ou disponibilidade dematerial para demonstração, amostras, entre outros. De modo geral, focaras tarefas deste departamento apenas no que diz respeito ao pedido docliente, como entregas de produtos, devoluções e incidências logísticas.

• Treinar os colaboradores da equipe selecionada no que tange à linha deprodutos e perfil dos clientes, para que o direcionamento de questõesreferentes a outros departamentos seja realizado rapidamente e de maneiracorreta. Durante o período de treinamento, criar agenda de visitas em campo,para que estes conheçam mais a fundo o cliente que atende.

Ø SAC

• Especializar uma pessoa da equipe em aplicações automotivas, para queentenda a necessidade deste cliente. Programar visita aos clientes automotivosjunto com o vendedor para conhecer as estações de montagem e perfil dosmesmos.

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• Incluir o atendente em reuniões de vendas que dizem respeito à introduçãode produtos e novos projetos com o cliente, para que seja visto como umapoio interno ao departamento de vendas, que poderá atender rapidamenteas solicitações do cliente quando o vendedor estiver em campo.

Ø Marketing

• Dividir o tempo dedicado a clientes por ordem de importância para aempresa, sendo que em primeiro lugar, como já analisado anteriormente,está a indústria automotiva.

• Reestruturar as atividades do departamento, para que haja pessoasespecíficas para atuar em diferentes tarefas.

• Utilizar as informações de visitas, sugestões e solicitações levantadas porvendas e pelo SAC para criar materiais personalizados para as indústriasautomotivas. Assim será possível direcionar as marcas e produtos maisimportantes para este mercado.

• Criar rotina para envio de malas diretas para a indústria automotiva,baseadas em informações referentes às aplicações dos clientes fornecidaspor vendas através de banco de dados unificado.

Ø Qualidade

• Disponibilizar os documentos referentes ao departamento em banco dedados unificado, para que os outros departamentos tenham acesso.

• Definir uma pessoa para atender apenas às solicitações de clientes internose externos e determinar prazo para respostas.

Ø Assistência Técnica e Engenharia

• Acesso a banco de dados unificado com informações referentes aosprodutos que o cliente compra e suas solicitações, bem como histórico devisitas.

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• Dividir os funcionários do departamento para atender os clientes porsetor e não por produtos. Desta forma os especialistas na linha automotivapoderão oferecer soluções em um tempo menor.

3.4.5 ESCOLHA DO SOFTWARE

A seleção da solução tecnológica, conforme citado anteriormente, é feitade acordo com o modelo de relacionamento e estratégia da empresa.

Avaliando as soluções disponíveis no mercado, a solução mySAP CRM é amais adequada para a empresa, já que esta já trabalha com outras soluções SAP.

Os recursos chaves do mySAP CRM abrangem o gerenciamento decampanhas e telemarketing, gerenciamento de vendas, atividades e oportunidadespara a área de vendas, gerenciamento de contratos, reclamações e ordens deserviços e ainda planejamento e análises de desempenho. A empresa fornecedorado software atua dando consultoria no que diz respeito à Tecnologia de Informação.

O mySAP CRM foi escolhido por não requerer interfaces especializadas etambém pela possibilidade de ser implementado em etapas, permitindo à empresacumprir suas prioridades estratégicas alinhadas com a sua previsão de investimentos.Além disso, ainda há a flexibilidade para implantar gradualmente as funcionalidadese assim minimizar o impacto destas implantações nas operações diárias da empresa.

3.4.6 CAPACITAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Será necessário criar uma agenda de treinamento para os funcionários quetrabalharão com o sistema mySAP CRM. Os treinamentos deverão abordar aimportância do relacionamento com o cliente no processo de fidelização, aproposta do CRM e o modo de utilização do sistema.

Os treinamentos poderão ser realizados dentro da própria empresa, quedispõe de salas e recursos áudios-visuais adequados para a execução do mesmo.

Com o objetivo de enfocar as atividades de cada área, módulos diferenciadosserão utilizados para cada equipe a ser treinada.

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O objetivo principal de capacitar os funcionários é alinhar todo oplanejamento estratégico da empresa.

3.4.7 INTEGRAÇÃO DO SISTEMA

Após escolha do software e treinamento dos funcionários, é necessário realizara integração dos dados relativos ao cliente com o novo sistema em toda a empresa.Além disso, é importante implantar os processos e técnicas que farão da estratégiade CRM algo funcional.

Nesta etapa os bancos de dados deverão ser alimentados com os dados dosclientes e a equipe de vendas já deverá utilizar o sistema para registrar todas asinformações referentes ao cliente; por isso deverá ser a primeira a ser treinada.

As demais áreas passarão a utilizar o sistema gradativamente, até que toda aempresa esteja integrada.

É importante manter a fidedignidade e atualidade dos dados do cliente,para que possam ser utilizados posteriormente para a tomada de decisões ediferenciação dos clientes.

Outro fator importante é a privacidade e a ética com os dados do cliente. Orespeito pela privacidade é fundamental para se criar um relacionamento duradourocom os clientes. Todo relacionamento forte depende de confiança. O cliente temque saber que a empresa utilizará os conhecimentos acumulados a seu respeitode uma maneira por ele aprovada.

3.5 Monitoramento do projeto

Será criada uma rotina para monitoramento do programa de CRM a fim demantê-lo em funcionamento de acordo com as expectativas.

O monitoramento será realizado através de mecanismos de avaliação econtrole junto aos usuários do sistema, principalmente o departamento de vendas,e junto ao cliente.

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Para avaliar o efetivo uso do sistema, será feito um levantamento dos registrosreferentes às realizações de visitas, orçamentos, treinamentos, atendimentos, tempopara feedback de problemas, solicitações de amostras, entre outros, e compará-loscom ações anteriores à implantação do sistema. As principais variáveis a seremcomparadas são: tempo de resposta e número de registros.

Quanto à funcionalidade do programa, será avaliada através de pesquisasde satisfação com o cliente. Com elas será possível obter informações adicionaise verificar se estão recebendo o que esperam da empresa.

Uma pesquisa realizada em 2006 mostrou que este é o meio mais utilizadopara mensurar os resultados do programa CRM no Brasil, conforme mostra aFigura 3.5.

Figura 3.5 – Como as empresas medem os resultados do programa CRM.Fonte: POMERANZ, 2006.

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4. Discussão dos resultados

A empresa em estudo ainda não trabalha com o CRM no Brasil, mas possuiuma estratégia corporativa com foco no cliente, que facilitará a implantação domesmo para ajudar no processo de fidelização.

O CRM já é utilizado em 42 unidades da empresa no mundo e mais de1600 pessoas já utilizam o sistema, sendo que 94% destas já foram treinadas. Aimplantação do Customer Relationship Management em outros países ocorreu nosanos de 2007 e 2008. O retorno sobre o investimento nestas unidades não foicalculado, mas o tempo de resposta às solicitações do cliente reduziudrasticamente, aproximadamente 60%, e a resolução de problemas tornou-semais ágil.

Outras empresas, no entanto, obtiveram significativos resultadosmercadológicos e financeiros com a implantação do CRM. Um exemplo é aPerdigão, que após a implantação do CRM, utilizando a plataforma SAP, obteveno ano de 2004 um aumento de 7,5% em participação de mercado, apenas emSão Paulo, receitas adicionais de mais de R$ 2 milhões e redução de custos deR$ 173.000,00 no call center, devido a redução de 30 dias em média no tempo deresposta às reclamações de clientes. Segundo a empresa, um dos grandesdiferenciais para a obtenção do resultado foi a combinação de informaçõesprovenientes do campo com as informações sobre produtos devolvidos elevantamentos de atendimentos (SAP, 2009).

Baseado em casos de sucessos como o da empresa Perdigão e do bomandamento do projeto em outros países, a implantação do CRM na unidade daempresa no Brasil para gestão do relacionamento com o cliente e sua fidelizaçãofoi avaliado como o ideal para a empresa. Como ainda está em estudo, aindanão há nenhum resultado para ser apresentado.

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5. Conclusões

Este trabalho teve como objetivo propor uma melhoria no processo defidelização de clientes através da implantação dos conceitos e da ferramenta CRM.A empresa estudada já possui em sua cultura o conceito de fidelização, no entantoainda não existem recursos que proporcionem alinhamento de informações eintegração das áreas.

O sistema proposto permitirá a redução no tempo de resposta ao cliente,conhecimento de suas necessidades, customização de serviços e produtos, entreoutros. Isso porque será utilizado por todas as áreas que atendem o cliente pararegistros de todas as informações referentes ao mesmo. Com isso a empresapoderá estreitar o relacionamento com o setor automotivo e, por consequência,conseguir a sua fidelidade ao longo do tempo.

A implantação do CRM foi avaliada como a ideal para aumentar aparticipação de mercado da empresa, aumentar volumes de vendas, reduzir tempoe custos gastos com reclamações e solicitações. Com a conquista da lealdade dosclientes automotivos, a empresa terá maior visibilidade no mercado e se tornarámais competitiva.

Para implantar o CRM, será necessário um investimento deaproximadamente R$ 2 milhões, de acordo com informações levantadas nomercado e o prazo para implantação será de 1 ano, tempo suficiente para integraçãodas bases de dados e treinamento dos funcionários que atendem a linha automotiva.

Durante o período de implantação do CRM, 50 pessoas deverão ser treinadas,sendo 25 vendedores técnicos que atendem exclusivamente a linha automotiva,10 funcionários do Customer Service, 02 do SAC, 05 do Marketing, 02 da Qualidade,03 da Assistência Técnica e 03 da Engenharia. Além destes, 05 técnicos da área deTI serão treinados antecipadamente para dar suporte técnico no que diz respeitoao software mySAP CRM.

Após 2 anos da implantação do CRM para o relacionamento com os clientesdo setor automotivo, espera-se obter benefícios similares aos obtidos nos outrospaíses em que já foi implantado, como segue:

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• Retenção de 95% dos clientes automotivos;

• Aumento da participação de mercado da empresa em 5% dentro dosetor;

• Diminuição do tempo médio de atendimento de solicitações em 50%;

• Aumento de 15% do volume de vendas para estes clientes;

• Diminuição de reclamações referentes a serviços em 50%;

• Diminuição de 20% das reclamações de produtos;

Com o tempo, o ideal é que o CRM seja utilizado para tratar as informaçõesrelacionadas a todos os clientes da empresa. O objetivo é dar atendimentopersonalizado e flexível a grandes clientes e atendimento rápido e eficiente paraos demais. O processo de implantação deverá seguir as mesmas etapas propostasneste trabalho.

O estudo de caso foi utilizado como base para apresentar a importância dorelacionamento com o cliente e sua fidelização, mas o modelo de CRM pode seraplicado a qualquer empresa que deseja se manter competitiva no mercado.

6. Referências Bibliográficas

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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2006.

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POMERANZ, R. Painel CRM 2006: documento eletrônico. São Paulo. Disponívelem: <http://www.ricardopomeranz.com.br/>. Acesso em: 15 de outubro de 2009.

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7. ANEXO 1: Artigo de Heskett

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Demonstração de resultados e contabilidadede ganhos: um estudo de caso em

uma indústria de PVC


Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pachecoda Costa

São Paulo2010

1º Quadrimestre

branca

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Resumo

Este artigo analisa o modelo de apresentação de resultados de uma indústriade laminados rígidos de PVC, com especial atenção à questão do tratamento doscustos dada pela Contabilidade Financeira, e as contribuições que o Ganho deProdução da Teoria das Restrições (TOC) poderia trazer para compreender asevidentes distorções advindas dos métodos tradicionais de contabilidade. O estudolevanta um referencial teórico acerca dos principais métodos de custeio, comênfase no método da Contabilidade de Ganhos, e conclui com a análise de ummodelo híbrido utilizado pela empresa, onde o Ganho de Produção é conciliadocom a Demonstração de Resultados da Contabilidade Financeira tradicional.

Palavras Chave: Custos, Contabilidade de Ganhos, Demonstração de Resultados,Métodos de custeio.

1. Introdução

Nas últimas décadas tem se notado uma constante preocupação com ossistemas de informações gerenciais e medição de desempenho. Muito se temdebatido acerca das distorções que os métodos tradicionais de custeamento podemcausar à tomada de decisões. Conforme apresentam Iudicibus et al. (2006), háinúmeros métodos e critérios de custeio na avaliação da produção e dos estoques,sendo o método do custeio real por absorção o indicado pelos princípiosfundamentais de contabilidade. Em contraposição a essa indicação, tem-se umasérie de demandas que têm sido levantadas pelas empresas que vão contra aspremissas do método geralmente aceito e adotado pela contabilidade tradicional.Não raro encontramos reflexões acerca do declínio de uma gestão baseada nacontabilidade financeira tradicional, uma vez que estes métodos exigem aapropriação supostamente subjetiva dos custos indiretos aos produtos, e os dadosapresentados muitas vezes não servem para o objetivo a que a ciência contábil sesupõe cumprir, ou seja, prover informações para a tomada de decisão.

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Diante deste contexto, da necessidade do cumprimento de normasespecíficas de contabilidade e da necessidade de análises que garantam umentendimento mais amplo do que se passa nos resultados do negócio, encontram-se diversos outros métodos que se propõem a fazê-lo, mas cuja aplicação fica acargo da contabilidade gerencial, sendo os métodos mais consagrados apresentadosresumidamente ao longo deste trabalho.

Em face desta vasta gama de opções e num cenário competitivo que exigerápidas e corretas análises para a tomada de decisão o autor se vê diante danecessidade de desmistificar as aparentes discrepâncias entre os inúmeros dadoscontábeis que muitas vezes parecem estar em desacordo com a linguagem e osdados apresentados pela área de produção na empresa em estudo.

Com base na observação empírica do modelo de demonstração de resultadosda companhia, notou-se forte relação com aquele sugerido pela Teoria dasrestrições (Theory of Constraints) proposta por Goldratt & Cox (1985), que se propõea auxiliar a tomada de decisão baseando-se no ganho efetivo de produção, adenominada Contabilidade de Ganhos (Throughput analysis).

Através do levantamento da literatura pertinente verificou-se que a técnicade análise de custos da empresa se enquadra efetivamente no conceitoThroughput. Na primeira parte do trabalho a revisão conceitual discorre sobreos métodos de custeio, com destaque para a Contabilidade de Ganhos da Teoriadas Restrições. Em seguida é apresentada uma descrição da empresa, seusprincipais processos e custos e a maneira com que são tratados, apresentadose analisados pelos analistas e diretores da empresa. Como próximo passocompara-se a atual estrutura de apresentação e análise de resultados da empresacom aquela sugerida pela Contabilidade de Ganhos, apontando as principaisdiferenças encontradas no que se refere ao conceito de ganho de produção epropõe, por fim, um processo gradual de aplicação adequada da análise porganho de produção.

O método adotado foi baseado nas diretrizes de Miguel et al. (2010) paraestudos de caso na metodologia de pesquisa em engenharia de produção,baseando-se em entrevistas semi-estruturadas, análise documental e observaçãodo processo de formação e análise gerencial de custos e dos relatórios contábeisde fechamento mensal da empresa objeto, o qual se deu através da coleta direta

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de dados e entrevistas com a alta gerência e o contador responsável, durante operíodo de janeiro de 2010 a maio de 2010.

2. Revisão conceitual

Denomina-se de método de custeio ao processo de mensuração do custounitário de cada produto ou serviço, ou de seus totais. Dentre os diversos métodosde custeio têm-se aqueles consagrados pela literatura em contabilidade, a saber:

– Custeio por Absorção;

– Custeio Direto ou Variável;

– Custeio Pleno e Custeio RKW ou Reichskuratorium für Wirtschafltichtkeit;

– Custeio ABC ou Activity Based Costing

– Contabilidade de Ganhos.

A seguir são apresentados seus principais conceitos e técnicas.

2.1 Custeio por absorção

Este método é internacionalmente reconhecido e aceito como métodoadequado para o tratamento contábil dos custos de produção sob o ponto de vistatributário e patrimonial. Iudicibus et al. (2006) demonstram que o custeio por absorçãoimplica que devem ser adicionados ao custo da produção os custos reais incorridos,obtidos pela contabilidade, o que significa a inclusão de todos os gastos relativos àprodução, quer diretos, quer indiretos com relação a cada produto. Conforme manualda Ernest & Young FIPECAFI (2009), estes custos incluem os custos diretamenterelacionados às unidades de produção, tais como mão de obra direta, e a alocaçãosistemática dos custos gerais de fabricação fixos e variáveis incorridos natransformação de matérias-primas em produtos acabados.

O International Accounting Standard Committee (IASC) em seu Training Materialfor the IRFS® for the SMEs (2010; p. 13) define que:

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“… Os gastos gerais de fabricação são os custos indiretos deprodução que permanecem relativamente constantesindependentemente do volume de produção, tais como depreciação emanutenção das construções e equipamentos da fábrica e o custo daadministração e gerenciamento da fábrica. (...).” (Tradução e Grifo do autor).

Portanto, para alocar tais custos aos produtos a adoção de critérios de rateiose faz necessária. Tais critérios podem incluir a proporção de horas diretastrabalhadas totais, as quantidades produzidas, a proporção do custo direto dematéria-prima, entre outras. Tais rateios implicam que aos valores dos estoquesserão alocados os custos fixos diretos e indiretos que serão carregados para ofuturo, como ativos para os próximos períodos.

Padoveze (2004) cita que o argumento dos defensores do custeio porabsorção é que os custos fixos adicionam valor ao inventário, e com isso têmpotencial de serviço futuro. Sendo que ambos, custos fixos e variáveis, sãoinseparavelmente considerados como inventário se unidades produzidas nãotiverem sido ainda vendidas.

É nesta questão que repousa a controvérsia existente neste método decusteio, visto que, além de utilizar processos arbitrários de rateio, dificulta a análiseda relação custo x volume x lucro. Mclean citado por Padoveze (2004) sugere anecessidade de novas pesquisas acerca do custeio por absorção, pois diante dasvantagens teóricas claras do custeio direto, é inexplicável o porquê da continuidadedo uso do custeio por absorção.

2.2 Custeio direto ou variável

Conforme Riccio et al. (2000), este método foi desenvolvido em meados dadécada de trinta, quando Jonathan N. Harris publicou um artigo chamado “Whatdid we earn last month?” onde a metodologia do custeio direto era apresentada.Nesta metodologia, os custos são considerados somente pela acumulação de gastosque variam com relação à produção. Portanto, diferentemente do método decusteio por absorção, não inclui em hipótese alguma os custos fixos.

Neste sentido é preciso fazer uma distinção clara entre quais sejam os custos

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efetivamente variáveis e os custos efetivamente fixos. Welsch (1983) destaca queos custos variáveis se acumulam em consequência de esforços produtivos e queeles não existiriam se não fosse pela execução de alguma atividade. Segundo oautor um custo variável é necessariamente nulo quando o nível de atividade éigual a zero.

Em consequência disso, no método de custeio variável, os custos fixos irãoafetar diretamente o resultado sem transitar pelo inventário. Por este motivo, estemétodo não é aceito para fins de avaliação de estoques, uma vez que não alocaaos produtos os custos fixos despendidos na sua obtenção. Padoveze (2004) adverteque o método tende a não enviesar a apropriação dos custos dos produtos comrateios dos custos indiretos sem bases científicas e, ao enumerar as vantagens edesvantagens do custeio direto, comenta que é mais fácil para os gerentes industriaisentenderem o custeamento dos produtos neste método, uma vez que os dadossão mais próximos da fábrica e de suas responsabilidades, o que lhes permiteuma correta avaliação de desempenho.

Este método é amplamente utilizado para fins gerenciais, pois estádiretamente relacionado aos conceitos de margem de contribuição e à relaçãocusto x volume x lucro.

Oportuno observar que neste método os custos de mão de obra direta e asdespesas variáveis, como fretes e comissões, são considerados para fins de margemde contribuição.

2.3 Custeio pleno

Este método consiste, conforme Iudicibus et al. (2006), em ratear aosprodutos todos os gastos da empresa, sejam custos, despesas comerciais,administrativas ou até mesmo financeiras.

Apesar de comumente relacionados ao método alemão conhecido por RKW(ReichsKuratorium für Wirtchaftlichkeit), trabalhos mais analíticos como os de Johnson& Kaplan (1996) definem sua origem norte-americana por volta de 1880.

Conforme aponta Martins (2003), através deste método chega-se ao custode produzir e vender, incluindo administrar e financiar e, se os rateios fossem

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perfeitos, o que em poucas situações acontece, daria o gasto completo de todo oprocesso empresarial.

Este conceito não é aceito para fins de avaliação de estoques, pois incluigastos que não estão vinculados ao processo produtivo.

2.4 Custeio ABC

Para Marques & Cia (1998), o Custeio Baseado em Atividades (ABC) parteda premissa de que produtos consomem atividades, e estas consomem recursose, assim, as atividades surgem quando determinadas ações direcionadoras de custosacontecem, com o sacrifício de recursos.

Ainda, segundo os autores, o ABC é, em essência, um aprimoramento docusteio por absorção tradicional, mas revestido de uma abordagem de processos,uma vez que técnicas como Just in Time e Total Quality Management foram incorporadasà abordagem. Neste método os custos são distribuídos conforme as atividades queos consumiram. Conforme Iudicibus et al. (2006), para cada atividade relevante,identifica-se o fator pelo qual se passa a mensurar, da forma mais lógica possível,quanto de seu custo (da atividade) deve ser atribuído a cada produto.

2.5 Contabilidade de ganhos

A abordagem metodológica da Contabilidade de Ganhos (TOC) foidesenvolvida a partir da introdução da Teoria das Restrições de Elyiahu M.Goldratt, apresentada em 1985 através do livro The Goal. A TOC, em si, não é ummétodo de custeio. Seus pressupostos implicam num subconjunto de ferramentase processos de raciocínio chamados Thinking Process. A partir daí surge uma gamade soluções inovadoras que hoje vão desde a produção à distribuição, marketing,vendas, contabilidade, etc. É o conceito de contabilidade de ganhos, proposto nateoria, que se enquadra dentro da literatura pertinente ao tema de custos. Paracompreender as ideias da contabilidade de ganhos, um breve levantamento acercada TOC, como teoria geral, será apresentado.

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A chave da TOC está no conceito dos Recursos Restritivos de Capacidade(RRC). Tais recursos significam qualquer obstáculo, físicos ou administrativos,que limite o melhor desempenho da empresa em direção à meta que, de acordocom a teoria, é “fazer dinheiro”.

Neste sentido, toda teoria está suportada na hipótese que a companhia deveestar empenhada em detectar e explorar as restrições que impedem que acompanhia possa continuar fazendo dinheiro constantemente.

Goldratt (1990) propõe que o gerenciamento das restrições físicas siga oseguinte processo decisório:

1. Identificar as restrições do sistema;

2. Decidir como explorar as restrições do sistema;

3. Subordinar todos os demais processos à decisão anterior;

4. Elevar as restrições do sistema;

5. Se no passo anterior uma restrição foi quebrada, voltar ao passo 1.

No exemplo apresentado na Figura 2, a seguir, a restrição do sistema éidentificada como sendo a própria máquina um (1), pois mesmo sendo exploradatoda a sua capacidade física as máquinas dois (2) e três (3) permanecem ociosaspara este processo. Assim fica evidente que o nível de utilização de um recursonão restritivo não é dado pela sua própria capacidade de produção, mas sim poroutra restrição no sistema.

Figura 2 – Fluxo de processo.

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Caso o recurso restritivo fosse a máquina dois (2) ou três (3), a exploraçãoda capacidade total da máquina um (1) geraria apenas estoques intermediários noprocesso, sem gerar nenhum ganho efetivo.

É a partir da visualização dos efeitos das restrições no desempenho donegócio que a TOC estabelece uma visão diferenciada do processo de tomada dedecisão baseado em custos. Diferentemente dos demais métodos de custeioapresentados, a TOC irá se basear no conceito de Throughput Accounting ouContabilidade de Ganhos.

Para a contabilidade tradicional, pelo método de absorção, aumentar acapacidade de produção de todos os recursos resultaria em menor custo totaldistribuído para cada um dos processos, diminuindo seu custo unitário. Nestesentido, qualquer melhoria em qualquer elo da corrente melhoraria a correntecomo um todo.

Já para a Contabilidade de Ganhos a maioria das melhorias dos elos dosistema não melhora o fluxo produtivo, uma vez que apenas a máxima utilizaçãodo RRC é que determina o desempenho global do fluxo. Do ponto de vista demedidas de desempenho, a Contabilidade de Ganhos se baseia em três conceitosfundamentais para levar a empresa em direção à meta, quais sejam:

1. Ganho (throughput): o dinheiro efetivamente gerado pelo sistema.Deriva da dedução dos custos totalmente variáveis das receitas líquidas comvendas;

2. Despesas Operacionais (Operational Expenses): todos os custos edespesas incorridos no processo e que não sejam totalmente variáveis;

3. Investimento (Inventory): todo gasto investido que não se transformouefetivamente em ganho.

A partir daqui, algumas considerações necessitam ser feitas com relação àcontabilidade tradicional, pois apesar dos muitos conceitos similares, os detalhessão bastante diferentes e caracterizam os fundamentos da Contabilidade de Ganhos.

Conceitualmente o “ganho” não difere muito da margem de contribuição,que há muitos anos é tratada na contabilidade gerencial conforme explanadoacima no conceito de custeio variável. Entretanto, até mesmo por tradiçõesacadêmicas, o custeio variável inclui a mão de obra direta como sendo um custo

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variável e, muitas vezes, deduz as despesas variáveis de fretes e comissões parachegar à margem de contribuição. Já para a contabilidade de ganhos, o conceitode “custos totalmente variáveis” se refere apenas ao custo das matérias primasutilizadas no processo de fabricação.

Da mesma maneira, quando a contabilidade de ganhos trata do Investimento,seu valor não contempla os demais custos variáveis e fixos atribuídos ao inventáriopela contabilidade.

De acordo com Marques & Cia (1998), na Contabilidade de Ganhos a ênfaserecai primeiramente sobre o ganho, ou seja, as decisões precisam ser tomadas demaneira a maximizar a receita de vendas e minimizar o custo de materiais. Goldrattacredita ser necessário remover o termo “custo do produto” do nosso vocabulário,posicionando-se sempre em relação ao ganho. Em segundo lugar, as decisõesdão importância à redução das despesas e dos custos operacionais. Destas duasações resulta a maximização do lucro líquido. Por fim, priorizam-se as decisõesrelacionadas a investimentos. Para a contabilidade tradicional, a ênfase recai semprena redução dos custos e despesas fixas com concomitante maximização do usodos recursos, tendo em vista a diminuição do custo unitário dos produtos, segundoos critérios de absorção.

O quadro a seguir faz um resumo dos métodos de custeio frente às suasprincipais diferenças:

Quadro 1 – Principais Diferenças entre Métodos de Custeio

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Na prática, a contabilidade de ganhos sugere que para obter melhoresresultados, numa decisão de mix de produção, deve-se optar por aquele queproporcione maior ganho na restrição-gargalo, sem ocupar-se com os custos quenão sejam os de matérias-primas e com a capacidade ociosa de recursos nãorestritivos.

3 Estudo de caso

3.1 A empresa

Será mantido o sigilo da empresa selecionada para este estudo de caso. Acoleta de dados, as análises e entrevistas foram realizadas junto à administraçãoda empresa. Os valores estão multiplicados por um fator comum aleatório.Trata-se de uma indústria multinacional cuja atividade é a fabricação delaminados rígidos de Cloreto de Polivinila, mais conhecido pelo seu acrônimoPVC (da língua inglesa Polyvinyl Chloride).

A empresa contava em Fevereiro de 2010, no Brasil, com 97 colaboradoresdiretos mais 12 cooperados para os serviços de limpeza e segurança.

O grupo mundialmente realiza um faturamento líquido acima de 1,6 bilhõesde dólares e emprega mais de 3.200 funcionários.

Os Laminados Rígidos de PVC possuem diversas aplicações. Dentre elasdestacam-se as famílias de aplicações para a indústria alimentícia, equipamentosmédicos, indústria farmacêutica, termoformagem, cartões de crédito, torres deresfriamento, entre outras.

Os três principais processos produtivos, na planta brasileira, são: 1)calandragem e extrusão, conforme Figura 5, que consistem em dissolver e comporo polímero com calor para formar o filme através da compressão dos rolos dacalandra; 2) laminação, conforme Figura 6, que consiste em unir dois ou maismateriais para aplicar uma barreira de proteção especial sobre o filme, e 3) Cortee Embalagem, que consistem em cortar os materiais nas dimensões especificadaspelo cliente e embalá-lo de acordo com as necessidades.

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A Tabela 1 apresenta os principais componentes de custo variável nestesprocessos, analisados no período de Outubro de 2009 a Fevereiro de 2010. Asresinas de PVC representam mais da metade de todo este custo, sendo um dosprincipais direcionadores das oscilações do custo.

Figura 6 – Processo de Laminação.Fonte: Empresa.

Figura 5 – Processo de Calandragem e Extrusão.Fonte: Empresa.

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Com relação aos custos fixos, a Tabela 2 apresenta sua distribuição entre operíodo compreendido de Outubro de 2009 a Fevereiro de 2010 e evidencia a altaparticipação da mão de obra nos custos fixos da empresa.

Tabela 1 – Componentes do Custo Variável

Item Percentual

Resinas de PVC 53%

Copolímeros 14%

Estabilizantes 8%

Modificadores de Impacto 6%

Auxiliares de Processo 2%

Outros 17%

TOTAL 100%

Item Percentual

Mão de Obra Direta e Indireta 40%

Depreciação 16%

Energia Elétrica 15%

Insumos e Outros Custos de Produção 9%

Material de Embalagem 8%

Manutenção 7%

Aluguel 4%

Consumo de Água e Esgoto 1%

TOTAL 100%

Tabela 2 – Componentes do Custo Fixo

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3.2 Sistema de formação, apresentação e análise de custos

A empresa segue a legislação nacional e os princípios contábeisgeralmente aceitos no que se refere ao registro de suas demonstraçõesfinanceiras. Por conseguinte, seu método de custeio se baseia no Custeio porAbsorção. Para acumular os custos rateados, a companhia trabalha com osistema de centro de custos, sendo que cada área de processo e/ou atividadeespecífica recebe um número de identificação. Desta forma todos os gastosacumulados, por exemplo, no centro de custos “13000 – Coating Line”, sãoapropriados apenas aos produtos que passam pelo processo de laminação, nocentro de custos “11130 – Slitting”, os que passam por processo de corte, nocentro de custos “11160 – Gerência Geral de Fábrica” a todos os produtos, eassim por diante.

O critério de rateio adotado é o de quilos/hora produzidos. Asespecificações técnicas de cada produto exigem maior ou menor velocidade namáquina, de maneira que quantidades iguais de produtos diferentes têmdiferentes tempos de ocupação das máquinas. Regra geral: quanto maior anecessidade de não haver ondulações no material, menor é a velocidade que amáquina pode trabalhar. Existe na companhia um banco de dados que compilacada uma dessas informações por família e especificação. Como não é escopodeste trabalho apresentar detalhes do sistema de absorção da companhia e sima forma final de apresentação e análise dos resultados, estes dados não serãoapresentados, sendo informados apenas para entendimento do conceito deformação do custo unitário final.

Uma vez terminada a integração entre a contabilidade de custos econtabilidade financeira, e os demais processos de fechamento mensal, a áreade controladoria trata de preparar as demonstrações financeiras conformemodelo próprio do grupo, advindo da matriz no exterior. Tal modelo, adaptadona Tabela 3, tem um formato bastante peculiar. Os valores apresentados refletemos resultados da contabilidade financeira, porém com algumas aberturasdestinadas a possibilitar certas análises gerenciais.

Diferentemente dos modelos tradicionais de apresentação de resultadosda contabilidade financeira, o modelo apresenta os Custos dos Produtos

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Vendidos (CPV) separando os custos de matérias-primas e os custos fixosabsorvidos. Para tanto, o modelo evidencia nas linhas 2a e 2b os custos variáveisde produção, sendo que a linha 2a apresenta apenas os custos de matérias-primasdos produtos vendidos produzidos localmente, e a linha 2b apenas os custos deaquisição de produtos não produzidos localmente, como os semi-acabadoscomprados para corte de outras filiais no exterior.

Fonte: Adaptado do Modelo Original

Tabela 3 – Modelo de Apresentação de Resultados

Nº Descrição R$/mês

1. Vendas Líquidas 100.000

2a. Custos dos Materiais de Produção Própria 40.657

2b. Custos dos Materiais de Produção Externa 17.773

3. Custos Gerais de Fabricação 20.966

4a. Ajustes dos Custos de Produção 811

4b. Ajustes de Estoque 817

= Lucro Bruto 18.976

5. Despesas Comerciais e Administrativas 14.633

6. Outras Receitas/(Despesas) 844

= Lucro Antes do Imposto de Renda 5.187

7. Imposto de Renda / Contribuição Social 1.120

Lucro Líquido Contábil 4.067

LAJIRDA 11.739

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A linha 3, por sua vez, deve apresentar todos os custos fixos despendidosno período, isto é, todos os Gastos Gerais de Fabricação (GGF) registradosdecorrentes das operações do período, independentemente de sua alocação aoinventário. No modelo original os valores estão detalhados em Mão de obra Diretae Indireta, Energia Elétrica, Depreciação, Manutenção, Aluguel, etc. Através desteformato, a companhia pode analisar o comportamento dos custos fixos a cadaperíodo, sem ocupar-se se estes estão ainda alocados ao inventário, conforme osistema de custeio por absorção.

Uma vez que a linha 3 apresenta os custos fixos do período e não aquelesefetivamente contidos nas vendas do período, a linha 4a deve apresentar a diferençarelativa à alocação desses custos. Isto equivale dizer que os GGF contidos nosprodutos vendidos – cuja produção ocorreu em período diverso ao da apuração –são apontados nesta linha no momento da venda. Ao mesmo tempo, os produtosfabricados e não vendidos dentro do período de apuração têm seus GGF deduzidosnesta mesma linha, visto que a parcela dos gastos apresentados na linha 3 aindaestão contidos no inventário.

É importante ressaltar que para efetuar tais cálculos a companhia utilizarelatórios especiais que identificam o total do custo de matérias-primas e que alinha 4a é considerada como sendo a diferença positiva ou negativa entre oscustos totais absorvidos na contabilidade de custos e os valores específicos dematéria- prima apresentados nestes relatórios.

A linha 4b, por sua vez, deve apresentar os valores relativos a ajustes deestoques, sejam quantitativos ou qualitativos, tais como as reclassificações parasucatas.

A linha 5 apresenta todas as despesas comerciais e administrativas do períodode apuração, sendo detalhada no modelo original entre Fretes Sobre Vendas,Salários Comerciais e Administrativos, Depreciação, etc. A linha 6a, todos osdemais gastos ou receitas não diretamente relacionadas à operação, tais comoganhos e perdas de variação cambial e vendas do ativo imobilizado.

Por fim, deduzidos o Imposto de Renda e a Contribuição Social, chega-seao Lucro Líquido do período.

Nota-se que, apesar da forma diferenciada de apresentação, o lucro líquido

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apresentado não fere os princípios de contabilidade geralmente aceitos, uma vezque os gastos gerais de fabricação transitam pelo estoque e são ajustados conformea venda dos produtos na linha 4a, obedecendo ao critério da absorção.

Para analisar o desempenho operacional a empresa utiliza o queconvencionou chamar de Added Value. Esta expressão é largamente utilizada econhecida na empresa.

O Added Value ou Valor Agregado é calculado através da seguinte expressão,baseada no modelo apresentado:

1 – [2a + 2b + 4b]

Conclui-se da expressão que o Valor Agregado é o valor líquido das vendasdeduzido dos custos de matérias-primas e ajustes efetuados no inventário e queeste resultado representa todo valor que as vendas do período proporcionarampara cobrir todos os demais gastos do período, sejam custos sejam despesas, egerar lucro.

Os ajustes da linha 4b, por se tratarem de perdas habituais do processo enão do custo da venda propriamente ditos, são rateados aos valores totais doscustos variáveis dos produtos vendidos para fins de análise do custo unitário.

Pode-se inferir que este esquema de compreensão não difere conceitualmentedo Throughput proposto pela TOC, com exceção da questão do rateio dos ajustesde inventário ao custo dos produtos vendidos.

Todavia, a análise documental mostrou ainda que nem todos os relatóriosda empresa seguem a sistemática da equação acima apresentada, sendo que algumasvezes a linha 4a é considerada no cálculo do Valor Agregado, através do mesmorateio gerencial utilizado para linha 4b. Considerar os valores da referida linhadentro deste cálculo distancia o método de qualquer um dos métodos de custeioanalisados na literatura deste trabalho.

A seguir todas as demais linhas são deduzidas para o cálculo do lucro líquido.Neste ponto o critério difere conceitualmente dos termos Operational Expenses eNet Profit propostos pela Contabilidade de Ganhos, pois como visto, o termo

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Operational Expenses deve incluir todos os custos e despesas decorrentes dasoperações do período, sem levá-los a inventário. O critério da linha 4a, por suavez, contempla uma dedução dos valores apresentados na linha 3 relativos àprodução ainda em estoque e uma adição relativa aos GGF contidos na venda deestoques advindos de períodos anteriores que, na definição da TOC, deveriam játer afetado o resultado no período de sua ocorrência.

Por fim, é apresentando o LAJIRDA, onde o resultado é analisado semconsiderar os impactos dos juros, imposto de renda, depreciação e amortizaçãocontidos nas linhas 3, 5 e 7.

Através desta estrutura a empresa segue fielmente os princípios decontabilidade geralmente aceitos e cria ao mesmo tempo um estilo gerencialsingular de análise dos custos de produtos vendidos. Por outro lado, este estiloenquadra-se apenas parcialmente nos conceitos sugeridos pela Contabilidade deGanhos.

3.3 Propostas de melhorias

A análise dos custos totalmente variáveis utilizada pela empresa, através deseu conceito de Added Value, é perfeitamente compatível com a literatura disponívelacerca do Ganho de Produção proposto pela TOC. Todavia os ajustes de inventárioda linha 4b não deveriam ser rateados aos produtos vendidos, pois isto distorce aobservação real do custo dos materiais contidos em cada produto quando é feitauma análise do ganho obtido em cada operação. Estes valores, desde que nãoforem arbitrários, não rastreáveis e excepcionais ao processo, poderiam serapresentados como uma operação a parte, sem ganho, apontados exatamente nafamília de produto que os originaram, criando-se um critério de controle eidentificação exata com metas de redução a fim de normalizá-lo a um valor mínimoaceitável de perdas usuais de inventário.

A observação mostrou que os as linhas 4a e 4b são um dos principaismotivos de conflito no entendimento do Valor Agregado e do resultado líquidodo mês. Muitas vezes, o resultado líquido esperado nos forecasts mensais éfortemente afetado pelos ajustes da linha 4b. Esta linha jamais deveria ter seus

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valores considerados no cálculo do Valor Agregado, pois os valores ali contidosnão têm nenhuma relação com o custo dos materiais, mas sim com os GGF.Seria útil a elaboração de um relatório de controle da Linha 4a, de maneira queseu cálculo não fosse efetuado pela diferença entre os custos totais dacontabilidade de custos e os custos exclusivos de matérias-primas. Tal relatóriodeveria identificar o custo contábil de cada produto, separados entre custo dematéria-prima e custo de absorção de GGF e a data de sua fabricação. Se oproduto é vendido no período e tem data da fabricação de período anterior, osvalores contidos na coluna custo de absorção de GGF formam acréscimo dalinha 4a e se o produto é fabricado no período, mas não vendido, formamredução da linha 4a. Desta maneira ter-se-ia um relatório exato dos impactos dacontabilidade tradicional na contabilidade de ganhos, apresentados na referidalinha.

É importante ressaltar que a utilização do mesmo relatório tanto paracontabilidade gerencial quanto para contabilidade financeira pode causar distorçõesconsideráveis nas análises efetuadas, pois existe uma confusão conceitual na análisedo modelo.

O foco da análise deve continuar sendo o resultado do Valor Agregado e,para analisá-lo corretamente, seus valores não devem estar contaminados porrateios arbitrários ou valores que não se referem ao custo dos materiais. Paratanto, propõe-se que a administração possa ponderar sobre uma análise paralelado resultado líquido desconsiderando-se qualquer ajuste decorrente do métodotradicional de contabilidade na linha 4a, a fim de ter uma visão não só do Ganhode Produção, mas também do Lucro Líquido proposto pela contabilidade deganhos e assim gradualmente formar o corpo do modelo.

Esta ação possibilitaria um primeiro enquadramento da empresa rumo àcontabilidade de ganhos e o desenvolvimento de maiores pesquisas empíricassobre os resultados desta aplicação.

137


4. Conclusões

Este artigo analisou a estrutura de análise de custos de uma indústria delaminados de PVC à luz dos mais consagrados métodos de custeio, tendo comofoco especial a contabilidade de Ganhos. Foi constatada a aplicação de um modelohíbrido peculiar. Um aspecto interessante é que o modelo híbrido possui relativaproximidade ao modelo proposto pela Contabilidade de Ganhos, o que facilitariaa transição para o novo modelo.

Outro aspecto importante verificado foi o fato deste modelo apresentaruma demonstração de resultados que respeita as regras gerais de contabilidadeno que se refere ao lucro líquido do período, e ao mesmo tempo sugerir umaestrutura que permite uma análise do ganho de produção, dos custos fixos efetivosdo período, e do Lucro Antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação eAmortização.

Este artigo não esgota as possibilidades do modelo analisado, deixandouma lacuna para maiores pesquisas dos benefícios que a aplicação da Contabilidadede Ganhos em si poderia trazer à empresa objeto do estudo, sem levar emconsideração os aspectos conceituais de contabilidade, mas focando-se no ganhoefetivo de produção, pela decisão de mix de produção, através de uma visão maisampla que inclua os demais pressupostos da Teoria das Restrições.

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WELSCH, GLENN A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.


Estratégias de negócios euniversidades corporativas:

um estudo no setor farmacêutico

Artigo de Conclusão do CEAI – Cursode Especialização em AdministraçãoIndustrial da Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

São Paulo2009

3º Quadrimestre

branca

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Resumo

Este artigo procurou descobrir as relações entre estratégias de negócios eas competências individuais que os programas de Universidade Corporativa sepropõem a desenvolver nos funcionários de organizações. As estratégias denegócios foram estudadas em duas perspectivas: as estratégias baseadas na análisedos produtos, consumidores, competidores, identificação de tendências eoportunidades, e as estratégias com abordagem condicionada à combinação dodesenvolvimento de competências e da otimização dos recursos. No que tange àUniversidade Corporativa, são apresentadas as suas iniciativas de aprendizado eas competências individuais formadas. Por se tratar de um estudo de naturezaexploratória, utilizou-se o método qualitativo, com pesquisa baseada em entrevistasrealizadas em uma empresa privada de grande porte, de capital estrangeiro dosetor farmacêutico. Posteriormente, empregou-se análise de conteúdo porcategorização a priori e a posteriori como técnica de tratamento de dados. Osresultados evidenciaram que a organização considera tanto fatores externos quantointernos na formulação de suas estratégias, e que a Universidade Corporativacontribui por meio de seus programas com o desenvolvimento de competênciasque ajudam os colaboradores a fazerem as estratégias se concretizarem.

Palavras-chave: Estratégia; Universidade Corporativa; Setor farmacêutico.

1. Introdução

Vive-se um período de intensas e velozes transformações. Num contextoempresarial de turbulências, três ondas de mudanças podem ser destacadas: aprimeira modificou o regime de mercado de vendedor para comprador, a segundafoi marcada pela globalização dos mercados e a terceira refere-se ao advento daeconomia baseada no conhecimento. Tais mudanças levam consigo novas formasde organização empresarial (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nesse contexto extremamente competitivo e integrado emerge a economia

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do conhecimento, conhecimento este que se torna o principal fator de produção.A cada dia, empresas incorporam este novo paradigma às suas decisões,procurando focar nas atividades agregadoras de valor. As estratégiasorganizacionais passam a adotar, progressivamente, o foco na concepção dosprodutos e nos sistemas de produção, sendo as atividades rotineiras entregue aterceiros (FLEURY e FLEURY, 2002).

Os fatores que determinam a competitividade de uma empresa podem seranalisados em duas perspectivas: “de fora para dentro” e “de dentro para fora”.

A primeira, “de fora para dentro”, enfatiza “[...] a análise de mercados e dacompetição e o entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústriaou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formulaçãoda estratégia” (FLEURY e FLEURY, 2002, p.54). Nessa perspectiva, as estratégiasdas empresas são baseadas na análise dos concorrentes, dos consumidores efornecedores, na identificação de tendências e oportunidades (PORTER,1990).

Já a abordagem “de dentro para fora” fundamenta-se sobre a “visão daempresa baseada em recursos” (VBR). Esta considera que todas as empresaspossuem um portfólio de recursos, de onde podem criar suas vantagenscompetitivas. Assim, as definições das estratégias devem partir da compreensãodas possibilidades passíveis de serem operacionalizadas a partir dos recursos,tangíveis e intangíveis que a empresa possui. O sucesso da organização, segundoesta perspectiva está condicionado à combinação do desenvolvimento decompetências que se dá através da capacitação profissional de seus colaboradorese da otimização dos demais recursos (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nessa segunda perspectiva, o desenvolvimento e o treinamento assumemmaior importância na formulação das estratégias empresariais passando a sertratados dentro das chamadas universidades corporativas. Éboli (2002, p.185)afirma que, “de acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino parasatisfazer as carências de conhecimentos dos empregados, buscando melhoresformações profissionais para melhores vantagens competitivas”.

A Universidade Corporativa nasce como resposta estratégica para oalinhamento e desenvolvimento dos funcionários nas empresas ao aplicarem oconceito de competências na gestão de um sistema de desenvolvimento de pessoas.

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Na concepção da universidade corporativa, o conceito de competência éincorporado e assimilado como valor da empresa, que tende a contratar, remunerare avaliar levando-o sempre em consideração (MEISTER, 1999).

A importância desse estudo se dá pelo fato de que o conceito de UniversidadeCorporativa está ainda muito difuso no Brasil. No contexto nacional, pesquisarealizada por Marcondes e Paiva (2001) mostra que as empresas não estãoplenamente compromissadas em desenvolver talentos humanos para gestão dosnegócios, pois ainda não está clara a conexão do treinamento e desenvolvimentocom as estratégias de negócios das empresas.

Para que a concepção de Universidade Corporativa não esteja associadasomente ao sentido de divulgação mercadológica, gerando apenas ganhos deimagem, ela deve pautar suas ações de forma real, na construção crítica decompetências para a organização (DENGO, 2002).

Neste artigo procurar-se-á entender a universidade corporativa e sua interfacede seus programas com as estratégias de negócios. Tem como objetivo geraldescobrir as relações entre estratégias de negócio e as competências individuaisque os programas de Universidade Corporativa se propõem a desenvolver nosfuncionários da organização. Como objetivos específicos procurar-se-á: conheceras estratégias de negócio da empresa e as competências individuais que aUniversidade Corporativa pretende desenvolver com seus programas dedesenvolvimento.

Por se tratar de um estudo de natureza exploratória, utilizou-se do métodoqualitativo, com pesquisa baseada em entrevistas, realizadas em uma empresaprivada de grande porte, de capital estrangeiro, do setor farmacêutico, denominadaneste trabalho como “Farmacêutica S.A.”

Como contribuições este estudo busca dar respostas a algumas questões eestimular o surgimento de outras, referentes aos temas. Espera-se gerar conhecimentoacadêmico e ajudar os gestores, que lidam com questões referentes a estratégias eeducação continuada, a refletirem sobre ambas no cotidiano empresarial.

O artigo está estruturado da seguinte forma. O Capítulo 2 – Referencial Teórico– apresenta os principais conceitos sobre Estratégias de Negócio e UniversidadeCorporativa. O Capítulo 3 contempla os procedimentos metodológicos adotados

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no estudo. O Capítulo 4 refere-se à apresentação, análise e interpretação de resultados.Por fim, o Capítulo 5 apresenta a conclusão, limites da pesquisa e recomendaçõesde novos estudos, seguindo-se as referências bibliográficas.

2. Referencial teórico

2.1 Estratégias de Negócio

2.1.1 CONCEITUAÇÃO E EVOLUÇÃO

A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maiornas discussões empresarias, nos debates acadêmicos e na literatura deadministração. Esse fato está relacionado com o acirramento da competição nonível local, regional e global, bem como com a revolução tecnológica e a doconhecimento (ALBUQUERQUE, 2002).

Existem três escolas – design, planejamento e posicionamento – sãoconsideradas de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratégias devemser formuladas do que em como elas são formuladas. Já as escolas do segundogrupo – empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental– estão mais voltadas para a análise de como as estratégias são de fato formuladas.Finalmente, a escola de configuração combina contribuições de várias outras,descrevendo a estratégia como um processo de mudança (ALBUQUERQUE, 2002).

Assim cada uma dessas escolas expõe conceitos diferentes, não conflitantese complementares à estratégia. Desmistificam a complexidade de um conceitotão importante e abrangente, fornecendo o benefício dessas diferentescontribuições, que possuem certos pontos em comum (ALBUQUERQUE, 2002):

• a estratégia dá direção, fornece o direcionamento da empresa e provêconsistência;

• a estratégia resulta de um processo de decisão;

• as decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no tododa organização e buscam eficácia a longo prazo;

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• a estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;

• a estratégia envolve questões de conteúdo e do processo, em diferentesníveis.

Este trabalho adotará como conceito de estratégia o conjunto de ações queuma companhia toma para atingir um ou mais de seus objetivos, alcançando umnível superior de eficácia (vantagem competitiva).

2.1.2 PERSPECTIVAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – DE “FORA

PARA DENTRO”

As estratégias das empresas que consideram em sua formulação aspectosexternos à organização, relativos ao setor, são baseadas em Porter (1986) na análisedos concorrentes, dos consumidores e fornecedores, na identificação de tendênciase oportunidades.

2.1.2.1 MODELO COMPETITIVO DAS CINCO FORÇAS

Os posicionamentos propostos por Porter (1980) são decorrentes das cincoforças competitivas: entrada de novos competidores, a ameaça de produtossubstitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dosfornecedores e a rivalidade entre os competidores existentes.

Ameaça de Novos Entrantes

A entrada de novas empresas em um segmento em busca de maior fatia demercado está diretamente relacionada aos níveis existentes de barreiras de entradas.Estas barreiras influenciam na tomada de decisão, de entrar ou não, ou de queforma entrar. Nessa competição as empresas terão pontos fortes e pontos fracosao se posicionarem no mercado (PORTER, 1999).

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Poder de barganha de Fornecedores

Os fornecedores podem pressionar pelo aumento dos preços e reduzir opotencial de lucratividade da empresa. É neste momento que a empresa adquirentepoderá perder competitividade no mercado e seus lucros se tornam decrescentes emvirtude da mesma não conseguir repassar os aumentos de custos (PORTER, 1999).

Poder de barganha dos Compradores

A competição provocada pelos compradores é aquela em que existe umapressão dos preços para baixo fazendo com que obtenham grandes descontos, econsigam grande atenção e melhorias nos serviços (PORTER, 1999).

Ameaça de produtos substitutos

Na competição ampla, as empresas estão concorrendo com competidoresque fabricam produtos substitutos aos seus. Em virtude desta concorrência osetor sofre restrições de crescimento e reduções em seu potencial de lucratividade.Ou seja, os produtos substitutos provocam a redução nos retornos potenciais deuma empresa, e ainda nivelam os preços fixando um teto (PORTER, 1999).

Rivalidade entre concorrentes

Os concorrentes existentes disputam uma posição mais rentável no setorem que atuam com o uso de diversas estratégias. Os movimentos de umcompetidor têm efeitos notáveis em outros competidores e estes podem assiminiciar manobras para conter as ações dos iniciantes. Este movimento poderálevar a empresa iniciante tanto ao aprimoramento da empresa quanto de seusconcorrentes (PORTER, 1999).

2.1.2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1999) propõe trêsabordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar asoutras empresas em uma indústria.

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Liderança no custo total

Na liderança de custo, o foco da empresa está voltado para produzir combaixo custo dentro de seu ramo, ou seja, o menor custo em relação àconcorrência. Esta vantagem é obtida através da adoção de um conjunto depolíticas funcionais voltadas para este objetivo, bem como o desenvolvimentode atividades econômicas e tecnológicas a um custo menor que a de seuconcorrente (PORTER, 1999).

Desta forma, o foco da liderança de custo fundamenta-se na ideia de que aempresa mais competitiva é aquela que possui menores custos, os quais podemresultar de um exame de cada atividade da empresa na busca de oportunidadespara reduzir o custo, e a busca consistente de todas elas.

Diferenciação

A diferenciação consiste na criação de um produto ou serviço que sejaúnico no âmbito de toda a indústria. Para isso, a empresa deve desenvolveratividades com alta qualidade, de tal forma a gerar oferta de benefíciosdiferenciados que torne o seu produto mais atraente aos olhos do consumidordo que o de seus concorrentes (PORTER, 1999).

Enfoque

A estratégia genérica do enfoque tem como objetivo a concentração em umdeterminado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou ummercado geográfico. Esta estratégia define a capacidade de atendimento pelaempresa de um determinado alvo, e se as políticas funcionais estão voltadas paratal. O objetivo da estratégia de enfoque é atender melhor seu alvo estratégico secomparado aos seus concorrentes (PORTER, 1999). Entretanto, a adoção daestratégia de enfoque implica algumas limitações na parcela total do mercado quepode ser atingida, bem como um necessário trade-off entre rentabilidade e volumede vendas.

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2.1.3 PERSPECTIVAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – DE “DENTRO

PARA FORA”

O conceito de Porter (1996) de posicionamento estratégico parte da análise daindústria e do entendimento da posição competitiva que uma organização deve adotarna formulação de sua estratégia. O foco é a análise do mercado e dos competidores,sendo a vantagem competitiva derivada da exploração das oportunidades e tendênciasencontradas no ambiente externo (FLEURY e FLEURY, 2002).

No entanto, é também através da análise interna, que observa os recursosúnicos, capacidades e competências essenciais (HITT, IRELAND E HOSKISSON,1990) que as organizações podem alcançar vantagem competitiva.

2.1.3.1 DE RECURSOS A COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

A abordagem “de dentro para fora” dos recursos da firma, enfatiza a maiorimportância de se centrar a formulação estratégica em um grupo específico derecursos – aqueles que garantem lucratividade de longo prazo. Essa abordagemdistingue entre recursos e competências. “Um recurso é algo que a organizaçãopossui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário... uma competênciaé uma habilidade para fazer alguma coisa. [...] uma competência é construída apartir de um conjunto de ‘blocos’ denominados recursos.” (MILLS ET AL apudFLEURY E FLEURY 2002, p.55)

Fleury e Fleury (2002, p.34) definem as competências individuais como um“saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferirconhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico àorganização e valor social ao indivíduo.”

Já as competências organizacionais são competências coletivas associadasàs atividades-meios e às atividades-fins (FLEURY e FLEURY, 2002). O conceitode competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organizaçãocomo um portfólio de recursos. Essa abordagem considera que toda empresatem um portfólio: físicos (infra-estrutura), financeiros, intangíveis (marca, imagem,etc.), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursoshumanos (HAMEL e PRAHALAD, 1995).

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2.1.3.2 ESTRATÉGIAS A PARTIR DAS COMPETÊNCIAS

A formulação de estratégias a partir das competências é importante para asempresas que se inserem em um contexto de alta competitividade, como o quecaracteriza os mercados atuais (FLEURY e FLEURY, 2002).

Estratégia de Excelência Operacional

Caracterizada por empresas que competem com base no custo e queprocuram oferecer aos seus clientes um produto médio com o melhor preço ebom atendimento (FLEURY E FLEURY, 2002).

Treacy e Wiersema (1995) enfatizam que as empresas operacionalmenteexcelentes integram uma combinação de qualidade, preço e facilidade decompra.

A função crítica para o sucesso da companhia que utiliza este tipo deestratégia de negócio é operações, incluindo todo o ciclo Logístico: Suprimento,Produção e Distribuição. É nessa função que reside a competência essencial,aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva (FLEURY EFLEURY, 2002).

Estratégia de produtos inovadores

As empresas que competem com uma estratégia de produtosinovadores estão continuamente investindo para criar conceitos de produtoradicalmente novos, para clientes e segmentos de mercado definidos. Afunção crítica é Pesquisa & Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E).Procuram oferecer aos seus clientes produtos de ponta, inovando sempre(FLEURY e FLEURY, 2002).

O sucesso econômico das empresas que competem sob essa estratégia égarantido pela alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem deposição de monopólio de mercado. Assim, o que é crítico para esse tipo decompanhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivosprocessos de produção, para passar da escala laboratorial para a escala industrial(FLEURY e FLEURY, 2002).

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Estratégia de orientação para clientes

As empresas que adotam a estratégia de orientação para o cliente sãovoltadas para as necessidades de clientes específicos, individualizados,procurando se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas esoluções que atendam às suas demandas atuais e futuras (FLEURY eFLEURY, 2002).

Fleury e Fleury (2002, p.65) observam que esta estratégia é adequadapara “empresas que se especializam em satisfazer, e até antecipar, os desejosdo cliente em virtude de sua proximidade com eles”. Treacy e Wiersema (1995)concordam que as empresas próximas aos clientes não entregam aquilo que omercado quer, mas aquilo que um cliente específico deseja, já que priorizamo desenvolvimento de profundo conhecimento sobre cada cliente e seunegócio.

Considerações sobre as estratégias formuladas sob a perspectiva de“dentro para fora”

O Quadro 1 resume as estratégias definidas a partir de uma perspectiva “dedentro para fora”, com base nas competências essenciais.

Fonte: Baseado em Fleury (2002).

Quadro 1 – Estratégias definidas a partir de uma perspectiva“de dentro para fora”

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2.2 Universidades Corporativas

2.2.1 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO AMBIENTE EMPRESARIAL

A partir da década de 1980, observou-se um aumento considerável de umnovo tipo de espaço de formação profissional. Segundo o estudo “DiretrizesFuturas da Universidade Corporativa”, publicado pela consultoria CorporateUniversity Xchange (CUX), existiam 400 universidades corporativas nos EUA, em1988. Estima-se que em 2010 elas irão superar o número de universidadestradicionais nos Estados Unidos – cerca de 3 mil (GDIKIAN E SILVA, 2002).

De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram estas “universidades-empresa”, “faculdades” e “institutosde ensino” para satisfazer as carências de conhecimento de seus empregados(MEISTER, 1999).

Fischer (2002) observa que: “o momento é de disseminação das UniversidadesCorporativas pelo país. Elas precisam se institucionalizar, ser reconhecidas eexplicadas”. O próprio autor afirma que embora em fase de consolidação, depuraçãoe permanência, o especialista não a considera modismo, mas algo que veio paraficar.

A educação corporativa é, hoje, uma realidade no meio empresarial, muitoem função do avanço da tecnologia que proporcionou uma economia com oaperfeiçoamento de ensino à distância, fundamentado na necessidade de atualizaros conhecimentos (CIRILO, 2004).

Gdikian e Silva (2002) vêem a Universidade Corporativa como uma novaferramenta de gestão de pessoas e conhecimento, a qual está ligada diretamenteao desenvolvimento da organização e do mercado. Assim, entender como estafunciona e como é inserida em uma instituição, agrega um grande diferencial paraos administradores e para as empresas relacionadas.

Éboli (2002) observa ainda que algumas Universidades Corporativas focamno desenvolvimento de competências, outras no desenvolvimento do negócio,outras são orientadas aos clientes. Têm em comum, o foco em proveroportunidades de aprendizado para suportar os objetivos estratégicos de negóciose disseminar a cultura organizacional.

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2.2.2 PRINCÍPIOS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Segundo Éboli (2002), os princípios são as bases filosóficas e os fundamentosque norteiam uma ação, ou seja, são elementos qualitativos predominantes naconstituição de um sistema de educação corporativa bem sucedido. São osprincípios que darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente ede qualidade. Para que o conceito de Universidade Corporativa se torne realidade,é necessário fazer escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista dacultura, da estrutura da empresa, da tecnologia, dos processos e do modelo degestão empresarial (em especial o modelo de gestão de pessoas por competências).Essas escolhas devem favorecer decisões pessoais que transformem essesprincípios em ações, práticas, hábitos e exercícios corporativos, capazes de gerarum comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratégiadefinida.

2.2.3 OBJETIVOS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

A Universidade Corporativa tem como foco o desenvolvimento e retençãodo capital intelectual e o fomento à cultura de inovação na empresa. Seus objetivossão a formação de uma inteligência corporativa, baseada nos princípios decolaboração e compartilhamento de conhecimento; a elevação do nível decompetências sociais e de convivência e a efetividade dos processos decomunicação e informação distribuída (GOULART e PESSOA, 2004).

As Universidades Corporativas, portanto, têm como objetivo desenvolver nosprofissionais as competências essenciais para a viabilização das estratégiasempresariais, enquanto as escolas tradicionais têm como objetivo desenvolver nosprofissionais as competências essenciais para o mundo do trabalho (ÉBOLI, 2002).

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2.2.4 IMPORTÂNCIA DO VÍNCULO ENTRE AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E O

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS NA PERSPECTIVA DA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Considerando-se o que já foi apresentado, pode-se dizer que o papel daUniversidade Corporativa é fundamental nos dias de hoje. Suas atribuições vêm,progressivamente, sendo elaboradas por educadores, empresários e outrossegmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impõem à realidadeempresarial brasileira, de modo a que possa levar as empresas a um grau decompetitividade e modernidade compatível com as exigências do atual mundodos negócios (GDIKIAN e SILVA, 2002).

Necessidade de parceria com a gerência

Conforme Éboli (2002), com o apoio da gerência, a Universidade Corporativacumprirá o papel de principal veículo de integração e disseminação de uma culturaempresarial de competência e resultado. Apoiará todos os talentos internos eexternos no processo de aquisição das competências humanas essenciais, queirão agregar valor ao negócio, gerando resultado para a empresa, seus clientes,acionistas e comunidade.

O programa estratégico estabelecido pela Universidade Corporativa deveser objetivo e claro, visualizando a empresa como um todo; capaz de sercompreendido como um todo e por todos; capaz de ser compreendida em toda ainstância decisória quanto aos princípios, propósitos e ações que expressa. Aconscientização de gestores e facilitadores de aprendizagem é o principal passopara difundir na empresa uma cultura de capacitação, desenvolvimento eatualização (GOULART e PESSOA, 2004).

Vínculo com as necessidades do negócio

Visando identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidadepara enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas das empresas, asorganizações que passaram a adotar a concepção de Universidade Corporativadevem encarar todo o processo de desenvolvimento das pessoas de forma

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alinhada às estratégias de negócios e às competências essenciais da organização(FLEURY e FLEURY, 2002).

2.2.5 TIPOS DE COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS PELAS UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS

“O conhecimento é a nova base para a formação de riqueza, quer seja noâmbito individual, empresarial ou nacional”. A rápida obsolescência doconhecimento está associada a esse sentido de urgência (ÉBOLI, 1999, p.128).

Éboli (1999) vê uma mudança fundamental no mercado da educação global,evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectivainternacional dos negócios. Essas tendências apontam fortemente para um novocenário internacional dos negócios e importante aspecto na criação de umavantagem competitiva sustentável.

Conforme Goulart e Pessoa (2004), o foco é na aprendizagem contínua eno desenvolvimento permanente dos empregados, de forma orientada eacompanhada. As soluções de aprendizagem devem ser centradas emaprendizagens significativas e garantir o estreito vínculo entre o conhecimento ea realidade de trabalho do empregado.

Para tanto, nota Éboli (2002), a Universidade Corporativa está para o conceitode competências assim como os tradicionais centros de T&D estiveram para oconceito de cargo.

As Universidades Corporativas atuam no sentido de ampliar a interaçãoentre os novos elementos do aprendizado e os conhecimentos já existentes(ÉBOLI, 2002)

Fleury e Fleury (2002), por sua vez, consideram a formação de competênciasindividuais mais diretamente ligadas ao processo de trabalho e às estratégias denegócio, propondo uma categorização em três grandes blocos, que envolvem arelação do indivíduo com toda a empresa, são eles:

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Competência de negócio

São as competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivosrelacionados com mercado, clientes e competidores, assim como no ambientepolítico e social (FLEURY e FLEURY, 2002).

Competências técnico-profissionais

São competências específicas para certa operação, ocupação ou atividadetais como conhecimento do produto, finanças (FLEURY e FLEURY, 2002).

Competências sociais

São necessárias para promover o relacionamento interpessoal, tais como,comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural,trabalho em times (FLEURY e FLEURY, 2002).

Relacionando esses conjuntos de competências, desenvolvidas pelosindivíduos em seus respectivos espaços de atuação, com as estratégias de negócio,é possível desenvolver competências essenciais e ser competitivo no mercado(FLEURY e FLEURY, 2002).

3. Metodologia de pesquisa

3.1 Problema de pesquisa

O problema de pesquisa questiona como as variáveis, em estudo, estão oupodem estar relacionadas. Segundo Cervo (2002), o problema é uma questão queenvolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deveencontrar uma solução.

Desta forma, o presente estudo apresenta o seguinte problema de pesquisa:

Existe relação entre as estratégias de negócios e as competências desenvolvidaspor meio da universidade corporativa nos funcionários de organizações?

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3.2 Variáveis

Existem diversas formas de classificar as variáveis de um problema depesquisa. Uma das mais usuais é dada pela relação existente entre elas,denominando-se dependentes e independentes. Dependente é aquela que é afetadapela variável independente, já a independente é a variável que causa ou condicionauma alteração na variável dependente (RICHARDSON, 1999).

Neste contexto, o presente estudo, por buscar verificar a relação entre asvariáveis Estratégias de Negócio e Competências Individuais, sem estabelecerum sentido, de causa e efeito, não utilizará esta classificação.

Neste artigo, definem-se Estratégias de Negócio como: um conjunto deações que uma companhia toma para atingir um ou mais de seus objetivos,alcançando um nível superior de eficácia (vantagem competitiva), podendo serestabelecidas segundo as cinco forças de Porter (1986), seguindo uma abordagemde “fora para dentro”, e também ao considerar os recursos e as competênciasorganizacionais elementos de uma abordagem “de dentro para fora” (FLEURYE FLEURY, 2002).

Fleury e Fleury (2002, p.34) definem as competências individuais como um“saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferirconhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico àorganização e valor social ao indivíduo.” As competências individuais a seremdesenvolvidas pelos programas da Universidade Corporativa foram classificadasem competências de negócio, técnico-profissionais e sociais.

3.3 Objetivo

Os objetivos definem a natureza do estudo, o tipo de problema a sersolucionado. Os objetivos podem ser divididos em Geral e Específicos (CERVOe BERVIAN, 2002).

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3.3.1 OBJETIVO GERAL

O Objetivo Geral, segundo Marconi e Lakatos (1999), deve expressarclaramente aquilo que o pesquisador pretende conseguir com sua investigação,delimitando e dirigindo os raciocínios a serem desenvolvidos. É construído apartir do problema de pesquisa, acrescido de um verbo de ação intelectual, naforma afirmativa.

O presente estudo tem como Objetivo Geral:

• Descobrir se existem relações entre estratégias de negócios e ascompetências individuais que os programas de Universidade Corporativase propõem a desenvolver nos empregados de organizações.

3.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Por outro lado, os Objetivos Específicos, segundo Richardson (1999),correspondem a aspectos específicos dos fenômenos que se pretende estudar eque contribuem para alcançar o objetivo geral. Definem as etapas que devem sercumpridas para seu alcance.

Como Objetivos Específicos tem-se:

• Conhecer as estratégias de negócio da empresa, segundo as perspectivasde “fora para dentro” e de “dentro para fora”;

• Conhecer as competências individuais que a Universidade Corporativapretende desenvolver com seus programas de desenvolvimento.

3.4 Natureza da pesquisa

As pesquisas podem ser classificadas em três grandes grupos: exploratórias,descritivas e explicativas (GIL, 1996).

Pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridadecom o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses,

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segundo Gil (1996). “A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situaçãoe quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma”(CERVO e BERVIAN, 2002, p.69).

Segundo Richardson (1999), as pesquisas descritivas têm o propósito de fazerafirmações com o objetivo de descrever uma população ou analisar a distribuiçãode determinadas características. “As pesquisas descritivas têm como objetivoprimordial a descrição das características de determinada população ou fenômenoou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 1996, p.42).

Já as pesquisas explicativas têm como preocupação central identificar osfatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse éo tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porqueexplica a razão, o porquê das coisas (GIL, 1996).

O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, pois tempor objetivo descobrir a existência de relações entre as estratégias de negócios eas competências individuais que os programas de Universidade Corporativa sepropõem a desenvolver nos empregados, a partir de uma única empresa, tentandolevantar hipóteses para futuros estudos.

3.5 Métodos de pesquisa

Segundo Richardson (1999), “em sentido genérico, método em pesquisasignifica a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicaçãode fenômenos [...] podemos dizer que há dois grandes métodos: o quantitativo eo qualitativo”. O método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificaçãonas fases de coleta de dados e tratamento; neste último por meio de técnicasestatísticas.

O presente estudo utilizou o método qualitativo, uma vez que envolve aobtenção de dados descritivos sobre processos interativos mediante o contatodireto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender osfenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação em estudo.

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Pesquisa Qualitativa

Segundo Godoy e Alves (2004), as entrevistas constituem um método decoleta de dados pelo qual se selecionam participantes que respondam questõestentando descobrir o que fazem, pensam ou sentem, podendo ser desenvolvidasindividualmente ou em grupo.

Este estudo utilizou a Pesquisa Qualitativa baseado em Entrevistas, pois foio caminho possível encontrado para se atingir os objetivos de pesquisa já citados.Complementarmente, recorreu-se a dados secundários, provenientes da Intranetda organização pesquisada.

3.6 Participantes da pesquisa

Este artigo foi realizado em uma das maiores empresas do ramo farmacêutico,transnacional, denominada aqui por “Farmacêutica S.A.” onde havia uma maiorfacilidade de acesso dos pesquisadores ao público-alvo: gerentes e responsáveispela Universidade Corporativa.

O Quadro 2 apresenta o perfil dos respondentes.

Os respondentes foram selecionados, com a orientação do RH da empresa.Os gerentes entrevistados operacionalizam e participam da formulação estratégicae estavam de acordo com a estruturação dos objetivos a serem alcançados peloestudo.

3.6.1 COLETA DE DADOS

Coletar dados é essencial para atingir o objetivo da pesquisa, portanto énecessário lançar mão de técnicas e instrumentos de coletas de dados. “Oinstrumento de coleta de dados é uma forma de comunicar a informação que étransmitida do respondente para o pesquisador” (RICHARDSON, 1999).

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3.6.2 ENTREVISTAS

Richardson (1999) afirma que entrevista é uma técnica importante quepermite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modode comunicação na qual determinada informação é transmitida do respondentepara o pesquisador.

Neste artigo utilizou-se como instrumento de coleta de dados um roteirode entrevista apresentado no Apêndice A e a técnica de entrevista propriamentedita, para sua aplicação.

O roteiro de entrevista utilizado teve como base os objetivos já mencionadosneste estudo, buscando levantar informações sobre Estratégias de Negócio ecompetências individuais desenvolvidas pelos programas de UniversidadeCorporativa da empresa pesquisada.

3.6.2.1 AÇÃO PARA OBTENÇÃO, REGISTRO E RECUPERAÇÃO DOS DADOS

É necessário tomar uma série de cuidados a fim de que a coleta de dadosseja eficaz e permita o tratamento adequado dos dados qualitativos. Como foidito, os pesquisadores utilizaram um roteiro direcionado para a obtenção deinformações sobre o(s) tipo(s) de estratégia(s) de negócio adotada(s) e sobre o

Quadro 2 – Características dos Participantes da Pesquisa

Fonte: Dados coletados das entrevistas.

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desenvolvimento do capital humano dentro da empresa pesquisada.

Antes do início de cada entrevista foi explicado o objetivo e a natureza dotrabalho, solicitou-se autorização para gravá-la e realizar anotações.

Procurou-se deixar uma “porta aberta” com os respondentes: em caso dese notar ausência de alguma informação importante haveria a possibilidade dequestioná-la em um momento futuro, antes do término da pesquisa.

As entrevistas foram realizadas no parque fabril da empresa, nas salas dosentrevistados. Foi aplicada por uma dupla de pesquisadores, onde umentrevistador conduzia a entrevista, enquanto o outro anotava em um bloco denotas citações ou falas importantes. Este segundo também auxiliava o primeiro,levantando pontos com o entrevistado que não ficaram claros ou não foramcitados.

Cada entrevista durou em média trinta minutos; nesse intervalo osentrevistados não se mostraram avessos nem fatigados. Os conteúdos foramtranscritos (aproximadamente 20 horas), tomando-se o cuidado de manter asfalas e assinalando-se as pausas e outras expressões dos respondentes.

3.7 Tratamento dos dados

Richardson (1999, p.28), afirma que a Análise de Conteúdo é utilizada paraestudar material de tipo qualitativo, “um conjunto de instrumentos metodológicos,cada dia mais aperfeiçoados, que se aplicam a discursos diversos”.

Segundo Bardin (2000), pode-se organizar as fases da análise de conteúdopor ordem cronológica:

• Pré-análise: É a fase de organização propriamente dita, visandooperacionalizar e sistematizar as ideias, elaborando um esquema preciso dedesenvolvimento do trabalho. Abrange três aspectos: a escolha do material,a formulação de hipóteses e objetivos e a elaboração dos indicadores para ainterpretação dos resultados;

• Análise do material: Consiste basicamente na codificação, categorização equantificação da informação;

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• Tratamento dos resultados: a base da metodologia da análise de conteúdoestá em como analisar ou tratar o material, interpretando-o depois decodificá-lo.

Dentre as atividades de cada uma das três etapas adotadas por Bardin, talveza mais importante seja a codificação. Richardson (1999, p.34) afirma que “acodificação é uma transformação, seguindo regras especificadas dos dados deum texto, procurando agrupá-los em unidades que permitam uma representaçãodo conteúdo desse texto”, sugerindo ainda três passos fundamentais para queseja bem feita:

• Determinação das unidades de registro: definição das unidades de conteúdoque serão consideradas;

• Escolha das Regras de numeração: escolha do sistema de quantificação dedados que será utilizado, se for o caso;

• Definição das categorias de análise: definição do problema de pesquisaem termos de categoria.

Após a realização da análise dos elementos, segundo Richardson (1999), énecessário classificá-los, pois facilita a análise da informação. A análise por categoriaé a mais antiga e a mais utilizada entre as diversas técnicas de análise de conteúdo.Bardin (2000) cita que os critérios de categorização podem ser:

• Semânticos: categoria temática;

• Sintáticos: verbos, adjetivos;

• Léxicos: classificação das palavras segundo seu sentido;

• Expressivo: categorias que classificam os problemas de linguagem.

Segundo Richardson (1999), a categorização pode ser realizada de duasmaneiras: na primeira, o sistema de categorias é estabelecido de forma prévia e oselementos distribuídos da melhor forma possível entre as categorias a priori; nasegunda, o sistema de categorias não é dado, resultando da classificação progressivados elementos a posteriori.

Neste estudo, as transcrições das seis entrevistas foram tratadas segundoanálise de Conteúdo, utilizando-se como unidade de registro o tema e o critério

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semântico. As categorias foram definidas a priori, de acordo com o referencialteórico utilizado. Foram seguidas as etapas recomendadas por Bardin em 2000.Foram realizadas leituras flutuante das seis entrevistas, classificando seus conteúdosconforme categorias pré-definidas. Em seguida, reuniram-se para discutir osconteúdos de cada categoria, utilizando-se a análise de juízes (eles mesmos), quandonão havia consenso na classificação. Foram também estabelecidas categorias aposteriori, na medida em que estas poderiam auxiliar na análise e interpretação dosdados.

4. Apresentação, análise e interpretação dos resultados

4.1 Descrição da Farmacêutica S.A.

A empresa Farmacêutica S.A. está hoje presente em 100 países, empregandocerca de 69 mil funcionários (dos quais cerca de 20.000 estão na força de vendas).A sede mundial está localizada em Estrasburgo (França). O centro global dedesenvolvimento de medicamentos está localizado nos Estados Unidos. Existemtambém centros estratégicos de pesquisa em países europeus. A empresa contacom uma equipe global de aproximadamente 5.700 pesquisadores, além deparcerias estratégicas com inúmeras instituições acadêmicas e empresas debiotecnologia.

Com uma participação global de mercado de 3,5%, está entre as dez maioresindústrias farmacêuticas do mundo, com forte presença nas áreas Cardiovascular,Antiinfectiva, Alergo-respiratória, Diabetes e Oncologia.

Na empresa observam-se, globalmente, três grandes áreas com característicasdistintas: Pesquisa & Desenvolvimento, Operações Farmacêuticas (Comercial) eAssuntos Industriais (Produção).

A Farmacêutica S.A. no Brasil

Concluída há cerca de quatro anos, a fábrica localizada próxima à cidade deSão Paulo, é uma das mais modernas unidades farmacêuticas do grupo, cuja

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construção demandou investimentos da ordem de 100 milhões de dólares. Terceiraindústria na América Latina a obter a aprovação ISO 14001, a unidade brasileirase junta a outras fábricas certificadas do Grupo, reafirmando o compromisso dedesenvolvimento sustentável da organização.

Empregando mais de 630 funcionários diretos, o parque fabril produz cercade 100 milhões de unidades anuais de medicamentos- divididas em mais de 380apresentações diferentes, abastecendo tanto o mercado local quanto alguns paísesda América Latina.

Somente em 2005, a fábrica recebeu cerca de 4 milhões de dólares eminvestimentos na melhoria de seus processos produtivos e espera, este ano, ampliarsuas exportações para o continente latino-americano.

Foram realizadas, conforme mencionado nos procedimentos metodológicos,entrevistas com executivos da área industrial da Farmacêutica S.A. no Brasil:profissionais responsáveis pela Universidade Corporativa e Manufatura em cadauma das três Unidades de Produção, bem como um farmacêutico responsávelpela área de Tecnologia Industrial (desenvolvimento de produto).

4.2 Resultados da Análise de Conteúdo

Os dados qualitativos obtidos a partir das seis entrevistas foram analisadosempregando-se o método de Análise de Conteúdo por categorização a priori e aposteriori, conforme apresentado no Capítulo 3, visando alcançar os seguintesobjetivos:

• Conhecer as estratégias de negócio da empresa,

• Conhecer as competências individuais que a Universidade Corporativapretende desenvolver com seus programas de desenvolvimentoorganizacional.

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4.2.1 OBJETIVO 1: CONHECER AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DA EMPRESA

Para atingir este objetivo, foram analisados em primeiro lugar, os fatoresque levam à formulação das estratégias da empresa, consideradas a partir tanto daperspectiva de “fora para dentro”(forças competitivas do setor) quanto de “dentropara fora” (recursos).

4.2.1.1 FATORES QUE LEVAM À ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS SEGUNDO A

PERSPECTIVA DE “FORA PARA DENTRO”

As entrevistas demonstraram uma atuação competitiva da Farmacêutica S.A.no setor farmacêutico, de acordo com quatro categorias definidas a partir domodelo de Porter (1990): fornecedores, clientes, novos entrantes e concorrência.A energia ou o vigor de cada uma das forças está diretamente vinculado à estruturade cada área de negócio (sólidos, líquídos e injetáveis) e são dependentes de umasérie de avaliações, seja da política governamental, custos da mudança, diferenciaçãoe identidade da marca, economia de escala, entre outras.

Em relação aos fornecedores nota-se relativa diversidade e especialização.Consequentemente, o número de fornecedores da Farmacêutica S.A. é bastanteelevado, no que tange ao mercado farmacêutico. Os fornecedores podem serdivididos basicamente em dois grupos: fornecedores de embalagens e dematéria-prima (princípio ativo). No caso dos fornecedores de embalagens,geralmente brasileiros, o poder de barganha é menor, pois existe grandediversidade. No caso das matérias-primas, os fornecedores são provenientesda Índia e China, onde a mão de obra é sensivelmente mais barata.

No que diz respeito aos clientes da Farmacêutica S.A., entre os respondenteshá divergências. A análise de conteúdo sobre os dados coletados nas entrevistasdemonstra que podem ser considerados clientes: as áreas (clientes internos),distribuidoras, clientes diretos (pessoas comuns) e médicos. Para os clientes diretos,são veiculadas campanhas publicitárias, pois os produtos não necessitam de prescriçãomédica. Para os médicos, os produtos oferecidos são aqueles que, tendo que estarem conformidade com as normas legais, necessitam de prescrição médica. Nessesentido, há procedimentos específicos para entrar em contato com este tipo de clientes.

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Sobre o tópico novos entrantes, podemos observar dois pontos principais. Oprimeiro diz respeito à entrada de medicamentos genéricos no mercado, que constituiuum marco importante no mercado farmacêutico. Isso significou um aumentosignificativo no número de laboratórios no setor. O segundo diz respeito à necessidadede altos investimentos para a apresentação de novos produtos no mercadofarmacêutico. Nesse sentido, para entrada de novos produtos, de forma competitiva,são necessários altos investimentos em P&D, e estratégias específicas para acompetição com medicamentos de concorrentes que já se firmaram no mercado.

Os resultados mostram a existência de uma acirrada concorrência no setorfarmacêutico, além de um ambiente competitivo bastante dinâmico. A partir de1999, observa-se uma grande mudança no contexto do mercado farmacêuticodevido à reformulação da lei de patentes e à introdução dos produtos genéricos.Com isso, as empresas do setor tiveram que se adaptar, criando políticas específicaspara lidar com esta nova realidade. O setor farmacêutico é caracterizado por umgrande número de competidores e por um fracionamento bastante acentuado,onde o líder de mercado não possui mais de 7% de participação.

4.2.1.2 FATORES QUE LEVAM À ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS SEGUNDO A

PERSPECTIVA DE “DENTRO PARA FORA”

Conforme evidenciado no referencial teórico, o conceito de competênciaorganizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portfóliode recursos, abragendo os recursos físicos (infra-estrutura), financeiros,organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional), recursos humanose intangíveis (marca, imagem) (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Esta tipologia proveuas categorias para análise de conteúdo no que diz respeito às estratégias na perspectivade “dentro para fora”, encontrando-se nas citações, quatro delas, a saber: recursosfinanceiros, organizacionais, físicos e humanos.

Sobre os recursos financeiros, nota-se uma necessidade de fortes investimentos,tanto para entrar no mercado como para manter-se vivo nele. Tratando-se do setorfarmacêutico, encontra-se um grande número de exigências legais (burocracia) queo encarecem. Além disto há outras razões para o produto custar muito , estes vemda concorrência e do próprio tipo de produto. Para competir, portanto, é necessárioum enorme aporte de investimento.

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Os recursos organizacionais são as estruturas, planejamento, controles,sistemas de coordenação, cultura, reputação, relações informais (HAMEL ePRAHALAD, 1995). Os respondentes consideram que a Farmacêutica S.A. possuicapacidade informacional, provendo-lhe diferencial competitivo além de ser umaforma de reter talentos impactando na qualidade dos próprios recursos humanos.

Hamel e Prahalad (1995) definem os recursos físicos como tecnologias,fábricas, equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas. Váriasoperações industriais na América Latina foram concentradas na filial brasileiravisando maior ganho de escala. Ao analisar a categoria dos recursos físico, notam-se duas fases no processo informacional. A primeira fase, referente aodescobrimento e desenvolvimento da molécula, demanda custos muito altos. Essafase é, portanto, desenvolvida pela Farmacêutica S.A. fora do Brasil. A segundafase, relativa aos ensaios clínicos, caracteriza-se por processos eminentementeexperimentais. Isto é, fórmulas elaboradas em outros países são testadas. Nessafase, o Brasil apresenta grande vantagem, pela sua diversidade racial e boa coberturada assistência médica.

A análise dos dados coletados em entrevista mostra que os recursos físicostêm consequências para o bom desempenho dos recursos humanos eorganizacionais. Portanto, bons recursos físicos alavancam bons resultadoshumanos e organizacionais.

Os treinamentos, a experiência com a inteligência e a intuição dos executivose funcionários são considerados recursos humanos (FLEURY e FLEURY, 2002).Várias operações industriais foram concentradas na filial brasileira visando maiorganho de escala. Com essa centralização, algumas competências humanas, as quaisestão em escassez no mercado se tornaram fatores críticos de sucesso.

4.2.1.3 AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DA FARMACÊUTICA S.A.

A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior importância de secentrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos – aquelesque garantem lucratividade de longo prazo (MILLS et al. apud FLEURY, 2002).

Tendo em vista o tema estratégias de negócio a serem seguidas para umaatuação competitiva no mercado farmacêutico, encontraram-se três categorias,

168


consideradas a partir da classificação de Fleury e Fleury (2002): excelênciaoperacional, orientação para clientes e produtos inovadores.

Estratégia de Excelência Operacional

As entrevistas mostraram que, de maneira geral, a Farmacêutica S.A. competecom produtos padronizados ou normalizados. Uma das estratégias dela é aobtenção de excelência operacional onde a lucratividade decorre da margem porproduto e da escala de produção (FLEURY e FLEURY, 2002).

Estratégia de Produtos Inovadores

As empresas que competem com uma estratégia de produtos inovadoresestão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmentenovos, para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa& Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E). Procuram oferecer aos seus clientesprodutos de ponta, inovando sempre (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nota-se, ao analisar os dados coletados das entrevistas, uma descentralizaçãono processo de P&D. Essa função é delegada às unidades internacionais da empresaque não a brasileira, responsáveis pela apresentação de novas fórmulas para seremproduzidas no Brasil. Isso não significa que a P&D não assume importância chavepara o andamento da empresa, para que mantenha suas vantagens competitivas.

Estratégia de Orientação para clientes

Nota-se que a Farmacêutica S.A. parece considerar esta estratégia uma vezque suas áreas são voltadas para as necessidades de clientes específicos,individualizados, procurando se especializar no desenvolvimento de produtos,sistemas e soluções que atendam às suas demandas atuais e futuras (FLEURY eFLEURY, 2002).

Nessa categoria, pode-se observar uma tendência, cada vez maior, deaproximar o produto do cliente. A empresa encara a apresentação do produto,direto aos clientes, como uma forma de prestação de serviços complementares,

169


mas necessária. O setor de vendas da Farmacêutica S.A. objetiva, portanto, trabalharpara diminuir, o máximo possível, os empecilhos resultantes da distância e dasdificuldades de acesso ao produto.

4.2.1.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OBJETIVO 1

Pelas entrevistas e pela análise de conteúdo efetuada as três categoriaspropostas por Fleury e Fleury (2002) foram encontradas.

Fazendo um paralelo com as estratégias de Porter (1999), a estratégia deexcelência operacional, proposta por Fleury e Fleury (2002), pode ser relacionadaà estratégia genérica de liderança de custo, onde o foco da empresa está voltadopara produzir com baixo custo dentro de seu setor, visando obter o menor custoem relação à concorrência.

Já as estratégias de produtos inovadores e orientação para clientes (FLEURYe FLEURY, 2002) parecem estar relacionadas à estratégia de enfoque propostapor Porter (1999). Para isso, a empresa deve desenvolver atividades com altaqualidade, de tal forma a gerar oferta de benefícios diferenciados que torne o seuproduto mais atraente aos olhos do consumidor do que o de seus concorrentes(PORTER, 1999).

Assim a Farmacêutica S.A., em função dos resultados obtidos, parece adotaruma mescla de todas as estratégias, fazendo relação com os fatores (elementosexternos e internos à organização), esta relação é obtida através da adoção de umconjunto de políticas funcionais voltadas para este objetivo, bem como odesenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a um custo menor quea de seu concorrente sem perder a qualidade do produto final.

4.2.2 OBJETIVO 2: CONHECER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS QUE A UNIVERSIDADE

CORPORATIVA PRETENDE DESENVOLVER COM SEUS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Antes de serem contempladas as análises referentes às competênciasindividuais, serão apresentadas algumas categorias a posteriori extraídas das

170


entrevistas que permitem entender melhor o sistema de gestão dos recursoshumanos da Farmacêutica S.A. e as características das iniciativas de aprendizadode sua Universidade Corporativa.

4.2.2.1 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FARMACÊUTICA S.A.

Pelas entrevistas, foram citadas duas concepções na gestão de RecursosHumanos, a “formadora” de recursos e “pegadora” de recursos. A formadora derecursos “vende projetos consistentes”, numa abordagem integrada. A “pegadora”de recursos vende “sonhos”: salário, qualidade de vida, focada muito mais naremuneração, como elucidam algumas citações:

A Farmacêutica S.A. parece dar ênfase à formação dos recursos humanos,pelo fato de se localizar fora da “área de conveniência” das pessoas, age formandorecursos humanos e capacitando seus profissionais.

Outro aspecto importante, segundo o Gerente da UPP Injetáveis, é anão-sazonalidade do setor farmacêutico, destacando-se a visão de longo prazoda Farmacêutica S.A.

O Gerente de RH da Industrial resume a gestão estratégica de recursoshumanos da Farmacêutica S.A., dando ênfase à estratégia “formadora”, na medidaem que se dá prioridade ao recrutamento interno.

4.2.2.2 AS INICIATIVAS DE APRENDIZADO DA FARMACÊUTICA S.A.

As universidades corporativas, como qualquer instituição que promove ensinoe aprendizagem, têm em sua estrutura programas, métodos, técnicas e parceiros que,interagindo, buscam atender a objetivos pré-estabelecidos. De maneira geral, osprogramas são constituídos por módulos afins, que buscam desenvolver um conjuntode competências para a organização como um todo (MARCONDES e PAIVA, 2001).

A seguir, são apresentadas as iniciativas de aprendizado da UniversidadeCorporativa da Farmacêutica S.A. e como eles se posicionam para a formação dascompetências necessárias ao negócio. As iniciativas de aprendizado da FarmacêuticaS.A. são traduzidas em programas de desenvolvimento (isto é, para cada iniciativadessas corresponde uma série de ações).

171


Project Based

Nas entrevistas, notou-se uma característica em comum em todas as áreas daempresa: a visão baseada em projeto. Esta é fundamentalmente usada para atrairnovos profissionais, como também para treinar os funcionários, tornando-osmultifuncionais.

Desenvolvimento Comportamental

Uma outra característica das iniciativas de aprendizado da FarmacêuticaS.A. diz respeito ao desenvolvimento comportamental. O aprendizado não só évisto no desenvolvimento profissional como também nas características quepodem influenciar no processo, como fatores motivacionais.

Programa de Estágio

Diante da adversidade de se recrutar no ambiente da Grande São Paulo ede não competir de igual para igual com os demais concorrentes, fez-se necessáriocriar um programa de estágio bem-estruturado no qual as competências sãodesenvolvidas. Este supre a saída eventual de funcionários.

Treinamento Técnico/Capacitação

Conforme Éboli (2002) as Universidades Corporativas têm por finalidade aeducação e o desenvolvimento da cadeia de valor (empregados, fornecedores,clientes, acionistas, franqueador) com o objetivo de atender às estratégiasempresariais de uma organização. Nas entrevistas, percebe-se a preocupação emcapacitar outros públicos de interesse que não os empregados, desde osfornecedores até o médico, consumidor final.

Dentre as iniciativas de treinamento, estão os treinamentos para a base daestrutura organizacional da Farmacêutica S.A.

172


Programa Educacional

Foi possível notar pela análise das entrevistas que a universidade corporativada Farmacêutica S.A. considera como um de seus pilares o programa educacional.Nele são oferecidos cursos de graduação, pós-graduação e MBA tanto paraoperadores quanto para lideranças intermediárias e gerências.

On-the-Job-Training

O treinamento no trabalho (on-the-job-training) foi uma característica nasentrevistas coletadas, os funcionários tem um aprendizado no próprio local detrabalho.

Dentro desta iniciativa de aprendizado, notou-se a atuação dos própriosempregados da Farmacêutica S.A. como facilitadores de aprendizagem comosugere Goulart e Pessoa (2004), alocado em cada unidade da empresa, formandouma rede de distribuição presencial e virtual de conhecimento.

Considerações sobre os iniciativas de aprendizado

Os programas da universidade corporativa da Farmacêutica S.A. mostraram-secomo um dos focos da empresa. Os mesmos procuram atuar tanto na partecomportamental quanto na parte técnica. Observa-se muitas competências, tais como:um bom trabalho em equipe, pessoas multifuncionais, inovação, transferência deprodutos, constituição de recursos e validação dos processos.

4.2.2.3 AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DESENVOLVIDAS MEDIANTE PROGRAMAS

DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DA FARMACÊUTICA S.A.

Utilizou-se de categorias a priori para a análise das competências individuaisdesenvolvidas pela universidade corporativa da Farmacêutica S.A., tomando-se comobase a classificação de Fleury e Fleury (2002), apresentada no referencial teórico.

Foram encontradas as três categorias: competências de negócio, técnico--profissionais e sociais, a partir dos relatos dos respondentes.

173


Competências de negócio

A primeira categoria são as competências relacionadas à compreensão donegócio, seus objetivos em relação ao mercado, clientes e competidores, assimcomo no ambiente político e social (FLEURY e FLEURY, 2002).

Os gerentes declaram a existência de uma visão estratégica do negócio,mesmo nos níveis operacionais. A Farmacêutica S.A. treina para que as pessoasse insiram no negócio da empresa.

Para a Farmacêutica S.A. mostram-se importantes as características ligadasà inovação, e à identificação da necessidade de mudanças e, consequentemente,competências necessárias para identificar os desafios do negócio, da mesma formaque sugeriu Fleury e Fleury (2002). Este mesmo desafio foi encontrado no estudode Marcondes e Paiva (2001).

Observa-se também o planejamento como competência. É importante estabelecermecanismos de controle de validação das ações, elaborado pela área de Qualidade eCompliance da Farmacêutica S.A., para sanar as falhas e otimizar os recursos existentes.

Competências técnico-profissionais

O segundo bloco refere-se a competências específicas para certa operação,ocupação ou atividade, tais como o conhecimento do produto e de finanças(FLEURY e FLEURY, 2002).

Nesse sentido, as entrevistas demonstraram algumas competênciasindividuais, como o desenvolvimento de projetos e produtos. Observou-se autilização e atualização de conhecimentos técnicos relativos a cada área.

As competências técnicas relacionadas ao nível operacional. foram:Qualidade, Higiene, Segurança, Procedimentos, 6 Sigma e Kaizen.

No discurso do Gerente de RH da Industrial podem ser encontradasparcerias com instituições de ensino. Os programas são estabelecidos paradesenvolver esta liderança intermediária.

174


Competências sociais

A terceira categoria são as competências sociais. Elas são necessárias parainteragir com as pessoas. Estas competências estão relacionadas à comunicação,negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times(FLEURY e FLEURY, 2002).

As competências sociais que se pode depreender das falas foraminterdisciplinaridade, trabalho em equipe, habilidade de negociação e de comunicação.

O Gerente da UPP Sólidos deixa claro as iniciativas de aprendizado focadasna habilidade de liderança para os supervisores.

4.2.3 AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Segundo Fleury e Fleury (2002) existem três tipos de estratégia, querepresentam modelos simplificados da realidade empresarial, e outros três tipos decompetências individuais. Tendo por base as entrevistas feitas, assim como a análisede conteúdo efetuada, as três categorias, tanto às relativas a estratégias quanto acompetências individuais propostas, foram encontradas na Farmacêutica S.A.

A estratégia de excelência operacional requer da empresa maior ênfase nodesenvolvimento de competências na área de operações (FLEURY e FLEURY, 2002).Isto vem ao encontro dos resultados obtidos para a Farmacêutica S.A. que pareceadotar tal estratégia, desenvolvendo para isso competências técnico-profissionais taiscomo conhecimento do produto. Ao fazer parte do jogo competitivo do setorfarmacêutico, a Farmacêutica S.A. otimiza a relação qualidade/preço, decorrendoparte da lucratividade diretamente da margem do produto e da escala de produção.

Já a estratégia de produtos inovadores foca seus esforços para as competênciasem pesquisa, desenvolvimento e engenharia. As competências de negócio observadasna análise de conteúdo das entrevistas indicaram a necessidade de mudanças e ascompetências necessárias para enfrentar os desafios do negócio (FLEURY eFLEURY, 2002). Portanto, pode-se pensar que a Farmacêutica S.A. à medida quebusca o desenvolvimento de tais competências, está dando condições a seusempregados de contribuírem com suas ações para a realização da estratégia deprodutos inovadores, também identificada. Empresas que utilizam tal estratégia

175


estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos,para clientes e segmentos de mercados definidos, como no caso da organizaçãoobjeto de estudo.

Para Fleury e Fleury (2002) a estratégia de orientação para clientes, leva àsempresas que as adotam a focarem nas competências Vendas & Marketing. Ascompetências sociais apresentadas nas entrevistas buscam promover orelacionamento interpessoal, trabalho em equipe e liderança. Deste modo pode-sepensar que a Farmacêutica S.A., ao adotar esta estratégia também busca desenvolvernos empregados tais competências, o que lhes permite especializarem-se emsatisfazer, e até antecipar, os desejos do cliente em virtude de sua proximidade comos médicos.

Apesar dos três tipos de competências serem necessárias para quaisquerorganização que pretenda continuar fazendo parte do jogo do mercado, pode-sepensar que dependendo do tipo de estratégia predominante, determinadosconjuntos de competências podem ser mais enfatizados (FLEURY e FLEURY,2002).

Desta maneira foram identificadas as três estratégias e as três categorias decompetências, pode-se pensar que o desenvolvimento de pessoas tenham relaçãocom as estratégias uma vez que estas, para se concretizarem, precisam de pessoascom competências que lhes permitam otimizar processos, inovar e anteciparem-seàs necessidades dos clientes.

5. Conclusão, limites da pesquisa e recomendações de novosestudos

5.1 Conclusão

O objetivo geral da pesquisa foi descobrir se existem relações entre estratégiasde negócios e as competências individuais desenvolvidas pelos programas daUniversidade Corporativa.

A partir dos resultados da pesquisa, foi identificado que a formulação

176


estratégica na empresa ocorre de forma estruturada, levando em consideraçãodiversos fatores, tanto em uma abordagem “de fora para dentro” quanto de“dentro para fora”. A análise de conteúdo demonstrou que a FarmacêuticaS.A. parece considerar na formulação de suas estratégias fatores de “fora paradentro”, estando presentes quatro das cinco forças competitivas conceituadaspor Porter: fornecedores, clientes, novos entrantes e concorrentes. Quantoaos elementos considerados na formulação de estratégias segundo umaperspectiva de “dentro para fora” identificou-se a relevância dos recursosfísicos e humanos.

Observou-se também que através da prática de treinamento, a empresaprocura minimizar o risco de ações inesperadas, por influência das forçascompetitivas, desenvolvendo seus recursos humanos e otimizando os recursosfísicos disponíveis.

Deste modo, para que a Farmacêutica S.A. alcance um espaço competitivonum ambiente empresarial de turbulências é necessária a interdependência deseus recursos, numa visão integrada de gestão, onde recursos tangíveis possamdialogar de forma eficaz e equilibrada.

Não foi uma preocupação da pesquisa verificar os resultados das ações deiniciativas de aprendizado, por meio, por exemplo, de indicadores nem tampoucoo conteúdo dos cursos.

No entanto, observa-se a presença do desenvolvimento de três tipos decompetências individuais na Farmacêutica S.A. relacionadas com as estratégiasda empresa:

• competências de negócio: são aplicadas aos empregados de nívelintermediário,

• competências técnico-profissionais: desenvolvidas na grande maioria dosempregados,

• competências sociais: aplicadas aos empregados de nível de liderança, quepossuam subordinados.

Percebeu-se pela análise das entrevistas que a Farmacêutica S.A. parece dar

177


ênfase ao desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais, onde existemtreinamentos de: Qualidade, Higiene e Segurança, Procedimentos, 6 Sigma eKaizen estes aplicados em sua maioria, a empregados de nível operacional, visandoatingir a excelência operacional, uma estratégia que busca otimizar a relaçãoqualidade/preço. Com este resultado, pode-se pensar que há indícios de que aempresa objeto de estudo priorize essa estratégia em detrimento das demais.

Uma outra possibilidade é pensar que caso esta estratégia não seja apredominante, pode ser que haja um descompasso entre as competênciasindividuais que a universidade corporativa da Farmacêutica S.A. mais se preocupaem desenvolver e a estratégia da organização.

Como questionamentos que foram surgindo a partir da análise dos dadostem-se: será que as demais empresas do setor farmacêutico adotam estratégiassemelhantes à da Farmacêutica S.A. e enfatizam determinado grupo decompetências individuais? Será que não são essas escolhas da Farmacêutica S.A.(ou seja, escolhas em relação às estratégias e ao desenvolvimento de competências)que fazem dela a líder de mercado?

5.2 Limites e sugestões de pesquisas

A primeira limitação do estudo é a impossibilidade de generalização dosresultados, por ter sido feito em uma única empresa.

Também aos pesquisadores só foi possível realizar entrevistas, em suamaioria, com membros da área industrial da Farmacêutica S.A. Esta escolha dosexecutivos da fábrica (e não da empresa como um todo) foi em função do acessodos pesquisadores a essa divisão, o que pode ter causado um viés, principalmenteem relação ao levantamento das estratégias da organização. Portanto, pode-sepensar em ampliar o estudo, abrangendo executivos que representem todas asáreas da organização, ou então, os níveis de diretoria.

Uma terceira limitação é que foram identificadas as competências individuais,mas não quanto elas são resultado da ação dos programas da UniversidadeCorporativa, esta indagação é um ponto de interrogação, algo a ser verificadocom novas pesquisas.

178


5.3 Sugestões para novas pesquisas

Como recomendações futuras, sugerem-se estudos que elucidem a influênciados estudos sobre a organização por times de projetos e pesquisas que possibilitem oreal ganho de competência obtidas através dos programas da Universidade Corporativa.

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Apêndice A – Roteiro de entrevista

Conhecer as estratégias de negócio da empresa

• Como é a competição no mercado farmacêutico?

• Existem muitos concorrentes?

• Quais os principais concorrentes?

• Como as novas empresas tentam entrar neste mercado?

• Como é a relação com fornecedores, são muitos ou poucos? Quais são assuas características? Numa negociação, os fornecedores são organizados?Conseguem se impor?

• Quem são os principais clientes da indústria farmacêutica? Como é a relaçãocom eles? Eles conseguem se impor?

• De que forma a Farmacêutica S.A. tenta se diferenciar neste mercado?

• Quais os recursos e capacidades você considera importante para aorganização? São valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis?

• Qual a estratégia da Farmacêutica S.A. no Brasil? Como é feita a P&D?De onde vem?

Conhecer as competências individuais que a Universidade Corporativapretende desenvolver com seus programas de desenvolvimento.

• É fácil encontrar pessoas para trabalhar no setor farmacêutico?

• Como você vê a capacitação dos funcionários?

• A empresa investiu nisso sempre?

• Em que as pessoas precisam ser desenvolvidas?

• Qual o público-alvo? Qual é o a importância da capacitação e treinamento.Por que?

• De que forma influencia o resultado do negócio?

182


Perfil do respondentes

• Nome do Entrevistado

• Sexo

• Cargo

• Idade

• Tempo de Empresa

• Escolaridade

• Curso Superior


Estudo de caso de um problema deprogramação de matéria-prima para a

cadeia de suprimentos automotiva

Monografia de Conclusão do CEAI – Cursode Especialização em AdministraçãoIndustrial da Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo

Orientador: Prof. Celso Hino

São Paulo2009

3º Quadrimestre

branca

185


Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar a empresa SANKO ESPUMAS comenfoque na área de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) emostrar um grande problema, comum entre empresas que atendem ao mercadoautomobilístico, que é a programação de matéria-prima devido à inconsistênciados releases (programas) recebidos. Além desta apresentação também será propostauma solução e discutidos os seus resultados.

Este estudo de caso faz parte de um grande projeto, pelo qual fui contratado,como supervisor de logística, pela SANKO, que consiste em: criar, implantar econsolidar o departamento de logística, integrando todas as áreas de apoiojuntamente com as áreas de operação (produção).

Após análise dos resultados e caso sejam positivos, este modelo será adotadono processo de programação de matérias-primas da SANKO.

Palavras chave: Planejamento, Programação, Controle da Produção, PPCPE,Mercado Automobilístico, Programação de matéria-prima.

1. Introdução

Frente às incertezas de mercado, principalmente em momentos de criseeconômica, como esta mundial, que teve seu ápice nos meses de dezembro de 2008 ejaneiro de 2009, diversas empresas alteram suas condições normais de trabalho paraproteger ao máximo seu capital.

Normalmente nestes momentos incertos, colaboradores são dispensados,turnos são eliminados, estoques de produtos acabados estão excessivos, estoquesde matérias-primas são reduzidos ao máximo e a necessidade de atender qualquerpequena solicitação do mercado, faz com que toda a cadeia de suprimentos trabalheem cima de urgências.

186


O artigo a seguir apresentará uma proposta de solução para o problema deprogramação de matéria-prima, para uma empresa inserida na cadeia de suprimentosdo setor automobilístico, um dos setores mais atingidos pela crise econômica.

2. Conceitos utilizados

Para o desenvolvimento deste artigo, foram utilizados os seguintes conceitos:

Just in Time: “Significa produzir o item necessário na hora necessária naquantidade necessária”. (PASCAL DENNIS, 2008, p.82).

O sistema Just in Time é uma das bases do Sistema Toyota de Produção,criado no Japão no período de pós 2ª Guerra Mundial. Neste período a indústriajaponesa sofria com a escassez de matéria-prima e mão de obra especializada quea obrigava a buscar soluções que objetivassem a eliminação de desperdícios e oaumento de produtividade.

“A produção JIT segue algumas regras simples.

1. Não produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.

2. Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquilaem toda a fábrica.

3. Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentasvisuais simples (chamadas kanban).

4. Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas”. (PASCAL DENNIS,2008, p.86).

Lead time: “[...] lead time é o tempo que decorre entre a liberação de umaordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material referenteà ordem está pronto e disponível para uso”. (CORRÊA, GIANESI E CAON,2006, p.118).

Kanban: “Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é algumasvezes chamado de “correia invisível”, que controla a transferência de material deum estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado

187


por um estágio cliente, para avisar ao seu estágio fornecedor que mais material deveser enviado”. (SLACK; CHAMBERS & JOHNSTON, 2002, p.494).

Classificação ABC: “Esse princípio, aplicado à gestão de estoques, permiteque o gestor concentre seus esforços nos principais itens (itens A), aplicando umcontrole menos rigoroso aos itens de importância intermediária (itens B) e menosainda ao numeroso grupo de itens de menor importância (itens C)”. (LUSTOSA;MESQUITA; QUELHAS & OLIVEIRA, 2008, p.80).

Efeito Chicote: “Distorção acentuada da demanda (pedidos) ao longo dacadeia de suprimentos”. (MESQUITA, MARCO A., 2008, p.1.14).

Tendo em vista o segmento automotivo, foco deste artigo, este efeito ocorremais acentuadamente em momentos de crise, onde as incertezas referentes àdemanda são maiores e os estoques são reduzidos ao máximo. As altas variações dademanda fazem com que as necessidades de materiais ao longo dos fornecedores esub-fornecedores sejam distorcidas, já que não são repassadas de maneira uniformepara toda a cadeia. Essa deficiência na troca de informações geram urgências para opronto atendimento das necessidades de materiais, podendo causar até a falha noabastecimento (um dos principais efeitos do efeito chicote).

Lote Econômico: Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p.387-389)o lote econômico “[...] tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens edesvantagens de manter estoque”. O lote econômico pode ser calculado atravésda seguinte fórmula:

Onde:

Cp = Custo do pedido

D = Demanda anual

Ce = Custo de estocagem

188


Onde:

R = Ponto de pedido

d = Demanda média diária

L = Lead timeó

d = Desvio padrão da demanda diária

z = Coeficiente associado à distribuição normal de probabilidade

3. Apresentação da empresa

Criada em 1975, com o objetivo de produzir e fornecer com qualidadeespuma de poliuretano de alto desempenho, a SANKO ESPUMAS é uma empresaque, junto a seus clientes, tem criado soluções nas mais diversas áreas,desenvolvendo e introduzindo tecnologias de ponta.

Através da inovação, chave para garantir a sua liderança em qualidade, aempresa diversificou e expandiu sua linha de produtos, vindo a se especializartambém na produção e no desenvolvimento de peças técnicas (peças com maiorcomplexidade geométrica e que necessitam de controle de medidas).

A SANKO atende diversos segmentos de mercado, tais como: automobilístico(VW, GM, Ford, Fiat, Mercedes Benz, Mitsubishi, Renault, Toyota), farmacêutico/

Modelo de Reposição de Estoque por Ponto de Pedido: SegundoLustosa, Mesquita, Quelhas & Oliveira (2008, p.87-88) “[...] é um modelo reativotradicional, segundo o qual as decisões de reposição estão baseadas nas quantidadesem estoque após cada retirada”. O ponto de pedido pode ser calculado através daseguinte fórmula:

ó

189


hospitalar (Cristália), moveleiro (Artefacto), colchoeiro (Le Martan), higiene e limpeza(3M), dentre outros.

A figura 1 apresenta a vista aérea da Sanko Espumas.

Figura 1: vista aérea da SANKO ESPUMAS.

Missão: Prover soluções em espumas e peças técnicas em poliuretano,polipropileno e polietileno, atendendo os mercados globais de consumo paraconforto, vedação, isolamento e acabamento.

Visão: Ser reconhecido como o melhor fornecedor e parceiro do segmento,além de líder em tecnologia e qualidade.

Política da Qualidade: É compromisso da SANKO ESPUMAS Indústriae Comércio Ltda. satisfazer as expectativas de seus clientes, fornecendo produtose serviços de qualidade, dentro dos prazos estipulados e com contínuoaperfeiçoamento de seus colaboradores.

Política Ambiental: É compromisso da SANKO ESPUMAS Indústria eComércio Ltda. preservar o meio ambiente e os recursos naturais através doestabelecimento de objetivos e metas, que orientem a melhoria contínua do seudesempenho ambiental, visando à redução de resíduos, o cumprimento das leis enormas e a prevenção da poluição.

A figura 2 apresenta o organograma da empresa.

190


A SANKO produz uma grande variedade de espumas de poliuretano, deflexíveis a rígidas, densidade 14 kg/m³ até 100 kg/m³, de baixa a alta resiliência, debaixo até alto suporte (quantidade de peso que a espuma consegue suportar semalterar suas propriedades físicas básicas) e com ou sem características retardantes achama. Além disso, oferece outras características exclusivas para atender a aplicaçõestécnicas e específicas do mercado, como a produção de espumas de PU aglomerada(ou reciclada), que podem chegar a 230 kg/m³ de densidade, espumas moldadastipo flexível, rígida e semi-rígida, em blocos ou peças e espumas de PU termo-moldáveis para aplicações especiais, como juntas e buchas.

A SANKO possui quatro famílias principais de produtos:

1. Blocos de espuma de poliuretano (PU) – utilizados principalmente parafabricação de móveis, colchões, esponjas de limpeza, isolantes acústicos etc.

2. Moldados em polipropileno expandido (EPP) – utilizados na fabricaçãode peças com maior complexidade geométrica e que necessitam ser rígidas.Exemplo: console para acomodação do conjunto de ferramentas (chave defenda, macaco, chave de roda, triângulo) dos automóveis.

3. Moldados em PU (Injetores de Baixa Pressão e Alta Pressão) – utilizadosna fabricação de peças com maior complexidade geométrica e que necessitam

Figura 2: organograma SANKO.

191


ser flexíveis. Exemplo: bucha para fixação da alavanca de câmbio.

4. Kontour® (Vedadores de Portas) – utilizado na fabricação de filmes deproteção contra água e poeira, aplicados em porta de automóveis.

A SANKO é composta por duas fábricas distintas, situadas no mesmo complexoindustrial (Figura 1). Em uma delas, chamada de SANKO Matriz, fabrica-se a espumapropriamente dita, obtida através de um processo contínuo de alta-pressão (formatode blocos com 60m de comprimento). Essa espuma é a principal matéria-prima dasegunda fábrica, chamada de SANKO Filial, onde são produzidas as peças técnicas(peças com maior complexidade geométrica e que necessitam de controle de medidas)para os mais diversos segmentos, dentre eles e principal, o automobilístico.

Os blocos de 60m fabricados na matriz são cortados em dimensões menores,entre 2,5m e 5m de comprimento, e são fornecidos tanto para os clientes finaisquanto para a Filial, conforme demonstrado na figura 3.

A figura 3 apresenta a visão geral do processo produtivo da Sanko Espumas.

Figura 3: visão geral do processo.

O objeto de estudo deste artigo será a Sanko Filial.

192


4. Formulação do problema

Na Sanko Filial, como dito anteriormente, são produzidas peças técnicasque atendem principalmente o mercado automobilístico. Devido à grandeabrangência deste mercado, as montadoras desenvolveram diversas sistemáticaspara gerenciar e controlar a cadeia de suprimentos, de maneira a minimizar aspossíveis paradas de linha (produção) sem que fossem necessários grandes níveisde estoque (sistema Just in Time).

Junto a essas sistemáticas, desenvolveram sistemas de gestão integradosque periódica e automaticamente alimentam os seus fornecedores através doschamados releases, que são as programações de produção que demonstram comantecedência a necessidade dos itens que serão utilizados. Nestes releases osfornecedores recebem não só a necessidade diária de entrega (normalmente comuma visão de duas semanas), mas também uma previsão de consumo para ospróximos meses (normalmente seis meses).

Teoricamente este sistema de gestão faz com que toda a cadeia desuprimentos esteja informada da real necessidade dos itens a serem fornecidoscom uma boa antecedência. Mas existe um fator que influencia diretamente aeficácia deste método: a reprogramação.

Uma das causas para a reprogramação é quando ocorre uma falha nofornecimento de algum item, onde o impacto será diretamente a parada de linha.Para estes casos é muito comum que as montadoras alterem a produção programadapara aquela linha (virada de linha). Quando isso acontece existe um consumo maiorde itens não programados anteriormente, levando à reprogramação imediata dosmesmos.

Caso sejam constantes as reprogramações, devido ao efeito chicote, a cadeiade suprimentos sofre impactos diretos que comprometem muitas vezes ofornecimento. Normalmente o principal reflexo se dá nas matérias-primas.

A Sanko Filial fornece basicamente buchas, calços, protetores, consoles paraferramentas, vedações, espaçadores, absorventes de impactos e isoladoresacústicos, que têm como principal matéria-prima a espuma de poliuretano. Comoas duas fábricas estão localizadas no mesmo site e possuem dois departamentos

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de PPCP integrados, o fornecimento de espuma é gerenciado sem maioresproblemas.

Além da espuma, são utilizados no processo produtivo adesivos de contato,adesivos transferíveis, filmes plásticos, termoplásticos, papel e outros. Para estesitens que são fornecidos por terceiros, o efeito causado pela reprogramação temmaior intensidade. É muito comum dentro do período de um mês ocorrer tantoexcesso quanto falta de materiais. Isso porque a sistemática adotada pela SankoFilial para programação baseia-se diretamente nos releases recebidos pelasmontadoras e no caso de alguma reprogramação não há tempo suficiente para atambém reprogramação dos sub-fornecedores.

5. Situação atual

Para exemplificar a problemática citada acima e o método de programaçãode matéria-prima da Sanko Filial, foi escolhida uma família de produtos acabadosde classificação “A”, na curva ABC, cuja família de matérias-primas serádenominada MPSK.

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Como pode ser observado no gráfico ao lado, existe uma grande variaçãona demanda dentro do período de um mês devido às reprogramações. Por exemplo,em Setembro (semanas 36 a 40) iniciou-se o mês com aumento de consumosignificativo, atingindo uma das maiores marcas do ano. Na segunda e na terceirasemana houve uma queda de aproximadamente 50% no consumo e na quarta equinta semana, novamente, uma alta significativa.

Atualmente a Sanko Filial faz sua programação de matérias-primas todo dia20 do mês visando o mês seguinte, baseando-se no release mais atualizado recebido.Através de média ponderada, é calculado o viés diário dos próximos três meses,obtendo-se desta maneira a tendência de consumo de produto acabado projetadapelo cliente. Com esta tendência calcula-se a necessidade de materiais para o mêsseguinte em semanas (viés*dias úteis+estoque de segurança). Esta necessidadeserá repassada aos fornecedores em forma de una programação mensal firme,dividida em entregas semanais.

O processo de programação descrito acima pode ser melhor detalhado nofluxograma a seguir:

Figura 5: fluxograma de programação de matéria-prima da Sanko Filial – Método Atual.

196


É importante ressaltar que no método atual, a programação de matéria-primaé firme, ou seja, depois de enviada ao fornecedor, a mesma não poderá sofreralterações de “corte”. Isso quer dizer que caso ocorra uma queda na demanda, nãopoderão ocorrer cancelamentos ou postergações dos prazos de entrega. No casode aumento da demanda, as novas necessidades deverão ser negociadas com ofornecedor.

Utilizando as informações contidas nas figuras 4 e 5 é possível demonstrarqual o resultado dos estoques dentro de um mês. Nas figuras 6 e 7 a seguir, estãodemonstrados os resultados das variações do estoque dentro dos meses de janeiroe setembro de 2009 para o item escolhido MPSK 01.

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Para a obtenção do saldo do dia 01 das tabelas das figuras 6 e 7, utiliza-se aseguinte fórmula: Estoque Inicial + Programa (dia 01) – Consumo (dia 01). Parao cálculo do saldo dos demais dias, utiliza-se: Saldo do Dia Anterior + Programa(dia xx) – Consumo (dia xx).

Analisando o gráfico da figura 6 é possível verificar que a programação parao mês de janeiro foi muito menor do que o consumo real. Não estavamprogramadas entradas de matéria-prima (programa), fazendo com que ocorressea falta da mesma. Neste caso foi necessário a intervenção junto ao fornecedorpara rapidamente suprir esta falta.

Já no gráfico da figura 7 é possível verificar que a programação para omês de setembro foi muito maior do que o consumo real. Ocorreram quatroentradas de matéria-prima (programa) desnecessárias, fazendo com que oestoque ao invés de ser equalizado ao mesmo nível do mês anterior, crescesseainda mais (cerca de 300%).

A partir da análise descrita acima, pode-se concluir que existe uma grandenecessidade de redesenho do método de programação de matéria-prima da SankoFilial.

6. Método proposto

Para se obter melhores resultados referentes à programação e nivelamentodo estoque de matéria-prima, frente a problemática citada anteriormente, faz-senecessário um método reativo. Ou seja, um método que se adapte automaticamentefrente as indeterminadas variações da demanda (consumo).

O método proposto tem como base as seguintes premissas:

1. Cálculo do lote padrão: Este número representará a quantidade padrãode material a ser comprada (programada) junto ao fornecedor.

2. Cálculo do ponto de pedido: Este número indicará exatamente emqual momento deverá ser “disparada” (emitida) uma ordem de compra, damatéria-prima referenciada, ao fornecedor. Conforme visto anteriormente,

200


no capítulo Conceitos Utilizados, este cálculo já leva em consideração oestoque de segurança (demanda média diária x lead time), necessário parasuprir a demanda durante o lead time do fornecedor.

3. Previsão de demanda: Esta informação será muito importante paraque o fornecedor possa ter uma base do consumo que acontecerá no mêsfuturo. Com essa informação, ele poderá alinhar-se junto aos seus sub-fornecedores de maneira a não haver falta de matéria-prima em sua cadeiade suprimentos.

Tendo como base as premissas acima, o método proposto consiste em:após efetuados os cálculos de ponto de pedido e lote padrão, acordar com ofornecedor que o mesmo tenha em sua empresa um lote padrão como estoque eque o mesmo trabalhe com método de reposição de estoque denominado Kanban,ou seja, sempre que consumido aquele lote padrão, ele reponha exatamente aquelaquantidade.

Além disso, a Sanko Filial deve continuar a informar o fornecedor todo dia20 do mês anterior à previsão de demanda (consumo) para o mês seguinte. Ométodo de cálculo de previsão de demanda deve ser constantemente reavaliado,a fim de se obter o menor erro.

Vale a pena ressaltar que anteriormente a Sanko Filial emitia ao fornecedortodo o dia 20 do mês um programa firme de compra com entregas semanais.Neste método proposto será enviado ao fornecedor, no mesmo dia 20, umaprevisão de demanda mensal. Sendo assim, o pedido de compra será emitidoao fornecedor sempre que o nível de estoque na Sanko Filial atingir o ponto depedido, podendo o período corresponder a mais de uma semana, por exemplo.

O método proposto descrito acima pode ser melhor detalhado nofluxograma a seguir:

201


7. Resultados

Aplicando-se o método proposto para a matéria-prima MPSK01, utilizadacomo exemplo anteriormente, obtém-se os seguintes gráficos:

Figura 8: fluxograma de programação de matéria-prima da Sanko Filial –

Método Proposto.

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Para a obtenção do saldo do dia 01 das tabelas das figuras 9 e 10, utiliza-sea seguinte fórmula: Estoque Inicial + Entrada (dia 01) – Consumo (dia 01). Parao cálculo do saldo dos demais dias, utiliza-se: Saldo do Dia Anterior + Entrada(dia xx) – Consumo (dia xx).

Nas tabelas acima (figuras 9 e 10) ficam evidenciadas as datas de emissão dopedido de compra ao fornecedor, as datas de entrada do material pedido, o leadtime (tempo entre emissão do pedido de compra e a entrada do material em estoque)de 5 dias úteis, o tamanho do lote padrão programado (2.390kg) e o ponto depedido (2.280kg).

Analisando o resultado do gráfico no método proposto, referente aomês de Janeiro (figura 9), fica evidente que o método supre a anterior falta dematéria-prima demonstrada no método atual, sem grandes distorções noresultado do estoque ao final do mês (2.724kg).

Comparando as informações da tabela referente ao método proposto (figura10) com a tabela referente ao método atual (figura 7), ambas referentes ao mês desetembro, verifica-se que além do lote de compra diminuir em 21%, o número deentradas reduziu em 1 frequência, passou de 4 (método atual) para 3 (métodoproposto).

Analisando o gráfico obtido na figura 10, pode-se observar que ocomportamento do nível de estoque do método proposto em relação ao métodoatual ficou significativamente melhor balanceado e ao final do mês fechou em1.553kg, ou seja, apenas 3,53% maior que o estoque inicial.

Em ambos os exemplos citados acima (falta e excesso de matéria-prima),fica claro que as oscilações da demanda dos clientes da Sanko Filial não foramrepassadas ao seu fornecedor. Isto pode ser concluído devido ao lead time; que foirespeitado.

Outro aspecto de melhoria junto ao fornecedor, pode ser observado natabela do mês de janeiro (figura 9). Com o método atual o mesmo recebeu umaprogramação onde constava “zero”, o consumo por parte da Sanko. Já com ométodo proposto isso não ocorre pois o fornecedor recebe uma previsão dedemanda todo dia 20, baseada nos meses passados.

O fornecedor somente receberá uma programação “zero” quando o item

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tiver saído de linha (descontinuado). Neste caso a Sanko deverá negociar com ofornecedor qual o prazo ideal para o encerramento do fornecimento sem que omesmo saia prejudicado quanto aos compromissos assumidos com os seussubfornecedores.

8. Conclusão

Após verificados os resultados positivos obtidos com o método propostoneste artigo, é possível concluir que a aplicação dos conceitos de Ponto dePedido e Lote Econômico são uma excelente opção para empresas, nãosomente participantes da Cadeia de Suprimentos Automotiva, mas todasaquelas que possuem problemas com demanda variável.

O método proposto mostrou-se eficaz e acima de tudo simples de serimplantado. Trazendo certamente, ganhos expressivos, em valores monetários,já que, redução de custo de armazenagem, redução do número de pedidos,redução de custo de transporte e redução dos níveis de estoque, são algunsdos objetivos implícitos deste método que busca, na verdade, o melhoraproveitamento dos recursos disponíveis.

Este estudo de caso foi apresentado e aprovado pela gerência e diretoria daSanko Espumas e o processo de implantação iniciar-se-á em março de 2010.

Referências

DENNIS, PASCAL. Produção Lean Simplificada. Um guia para entender o sistema deprodução mais poderoso do mundo. 2ª Edição. Porto Alegre: Editora Bookman, 2008,p.82-86.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N. & CAON, MAURO.Planejamento, programação e controle da produção. 4ª edição. São Paulo: Editora Atlas,2006, p.118.

206


LUSTOSA, LEONARDO; MESQUITA, MARCO A.; QUELHAS, OSVALDO& OLIVEIRA, RODRIGO. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro:Editora Elsevier, 2008.

MESQUITA, MARCO A. Planejamento, programação e controle de produção. Apostilado Curso de Especialização em Administração Industrial da Fundação Vanzolini– CEAI USP, p.1.14, 2008.

SLACK, NIGEL; CHAMBERS, STUART & JOHNSTON, ROBERT.Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2002, p.387-494.

Lídia Nogueira da Silva

Análise organizacional emum programa de pós-graduação da USP:

uma visão de processo

Trabalho de Conclusão do CEAI – Cursode Especialização em AdministraçãoIndustrial da Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo – Monografia

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

São Paulo2010

branca

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Agradecimentos

A DEUS, pois é quem nos proporciona momentos como este de vitória.

Ao Professor, Dr. Roberto Marx pela orientação durante a pesquisa, atravésde conselhos e de recomendações valiosas.

Agradeço a todos os professores do Departamento de Engenharia deProdução e Fundação Carlos Alberto Vanzolini, em especial, aos ProfessoresJoão Amato Neto e Reinaldo Pacheco da Costa, e outros que me apoiaram nodecorrer de todo o curso.

Aos funcionários da FCAV, em especial a Erica Cezaroni, por todo o suportee amizade.

Aos meus familiares, que estiveram sempre do meu lado, por compreenderema necessidade de dedicação do meu tempo neste Projeto.

Aos amigos que compartilharam nesses dois anos, a minha evolução econhecimento.

A Suelene, Tifani Oliveira, Maria das Graças e Edna Moroto.

Resumo

A pesquisa tem o objetivo de analisar os aspectos organizacionais e asatividades da Secretaria do Programa de Pós-Graduação em Engenharia deProdução da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, a partir de umavisão de processos. Trata-se de uma investigação empírica e de caráter qualitativo,que procura reunir o maior número de informações a respeito do tema e doobjeto de estudo, por diferentes meios de coleta de dados, entre os quaisdestacam-se: a observação participante e levantamento de dados secundários,questionários e entrevistas. Consideramos que as características e complexidadedas atuais mudanças que incluem universidades podem alimentar o debate sobrea gestão pública contemporânea e suas especificidades, o que poderia contribuir

210


para a melhoria da administração pública. Os alunos de pós-graduação doDepartamento de Engenharia de Produção da POLI/ USP têm um programarigoroso e apresentam grande disposição e interesse pela pesquisa, cumprindosuas obrigações com sucesso dentro dos prazos e regras estipulados. Com basena pesquisa realizada podemos concluir que as melhorias de processos adotadaspelo Departamento de Engenharia de Produção estão contribuindo para umnovo patamar de qualidade, a qual tem sido percebido pelos alunos, e a adoçãode métodos de quantificação e qualificação da produção acadêmica tem sidoum instrumento importante na mensuração dos resultados.

1. Introdução

A mudança organizacional tornou-se fundamental não somente paraempresas como também para as instituições ao redor do mundo, portanto, mudarpassa a ser palavra de ordem para a sobrevivência das organizações, sejam elaspúblicas ou privadas, pequenas ou grandes.

Pode-se dizer, que as mudanças no ambiente organizacional são maiscomuns e intensas nos dias atuais. O que no passado era um reflexo ou quaseuma resposta ao ambiente ou uma decisão reativa por parte da organização,tendo em vista que as organizações mudavam esporadicamente quando ocorriamnecessidades reais ou urgentes, nos dias atuais tem se tornado algo a ser buscadoincessantemente pelas organizações. Por essa ótica, a mudança organizacionalnão deve ser vista simplesmente como resposta passiva ou reativa, mas tambémcomo algo desejado e que as organizações buscam e almejam, tendo em vistaque as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, parainovarem (produtos, processos, gestão etc.), para cumprir novas legislações,para introduzir novas tecnologias ou para atender a variações nas preferênciasdo mercado ou de parceiros. E acima de tudo, algo que possa ser gerenciadoconforme defendem alguns autores como Senge (1999), Wood (2005), Hamel(1999) entre outros.

Dessa forma, isso também é verdade para organizações sem fins lucrativos,

211


como o objeto de estudo desse trabalho, o Programa de Pós-graduação emEngenharia de Produção da Universidade de São Paulo (USP).

Nesse sentido, este trabalho se propõe a analisar o processo da Gestão daMudança Organizacional ocorrido no curso de Pós-graduação em Engenhariade Produção da USP, no período de 2007 a 2010, observando as barreiras, osdesafios, as estratégias e os resultados advindos dessas mudanças.

1.1 Objetivo geral

• Analisar os aspectos organizacionais que envolvem a Secretaria doPrograma de Pós-Graduação da Escola Politécnica, a partir de uma visãode processo.

1.1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar os principais processos da Secretaria do Programa de Pós-Graduação;

• Verificar quais os impactos dos processos de trabalho da Secretaria nocontexto do ambiente acadêmico;

• Propor melhorias nas atividades da Secretaria com base numa perspectivade processo.

1.2 Justificativa

As características e complexidade das mudanças em ambientes como essepodem alimentar o debate sobre a gestão pública contemporânea e suasespecificidades, o que poderia contribuir com uma reflexão sobre os caminhospossíveis para a gestão da mudança em ambientes de administração pública.

Nesse contexto, segundo Lima, Sampaio e Simões (2005) o processo demudança implica entender que:

212


• Mudar é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemassociais;

• Mudar requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadorasdo atual “status quo”;

• Mudar exige conhecer o que se quer mudar;

• Mudar significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se querchegar;

• Mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudança;

• Mudar exige, de quem tem autoridade, a decisão de mudar.

1.3 Procedimentos metodológicos

De acordo com Lakatos (1998), a metodologia pode ser entendida comoum conjunto das atividades sistemáticas e racionais detalhadas de maneira a deixarclaras as ações desenvolvidas ao longo do trabalho, e que permitem ao pesquisadoralcançar o objetivo final para obter conhecimentos válidos e verdadeiros. Ouseja, ela ajuda a traçar o caminho a ser seguido, detectando erros e propiciandonovas decisões ao pesquisador.

Segundo Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas de acordo com osobjetivos propostos e/ou com as técnicas e procedimentos utilizados. Com relaçãoaos objetivos, as pesquisas podem ser exploratórias, descritivas e explicativas.

ü Pesquisas Exploratórias: Têm como objetivo principal o aprimoramentode ideias, a familiarização com o problema proposto, ou seja, a tomada deconhecimento do tema a ser estudado. Possuem muita flexibilidade, mas,na maioria das situações, aparecem como pesquisa de campo ou estudo decaso.

ü Pesquisas Descritivas: O pesquisador apresenta o objetivo de pesquisa,procurando descrever e demonstrar como um determinado fenômeno

213


ocorre, quais são as suas características e relações com outros fenômenos(BARROS E LEHFELD, 2000).

ü Pesquisas Explicativas: Têm como proposta identificar os fatores quedeterminam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos eprocuram explicar a razão e o porquê das coisas. Segundo Gil (2002), aspesquisas desse grupo podem ser classificadas como experimentais.

Para atender aos propósitos da pesquisa elegeu-se o Estudo de Caso, portratar-se de uma técnica de pesquisa “cujo objetivo é o estudo de uma unidadeque se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade social estudadaem sua totalidade, seja um indivíduo, uma família, uma instituição, uma empresa,ou uma comunidade, como o objetivo de compreendê-los em seus própriostermos” (MARTINS, 2009, p.23).

De acordo com Yin (1990, p.14):

O estudo de caso permite uma investigação para apreender ascaracterísticas significantes e holísticas de eventos da vida real – taiscomo ciclos de vida individuais, processos organizacionais eadministrativos, mudanças de vizinhanças, relações internacionais e amaturidade de setores.

Do ponto de vista, Yin (1990) define estudo de caso como uma investigaçãoempírica que:

ü Trata de um fenômeno contemporâneo num contexto de situaçãoreal;

ü Entre o fenômeno e o seu contexto não são claramente evidentes asfronteiras;

ü Utiliza múltiplas fontes de evidências.

214


Yin (2001, p.107) assinala que a coleta de dados pode basear-se em muitasfontes de evidências, como:

ü Documentação: por meio da obtenção de informações em relatórios edocumentos específicos existentes do tema analisado, como contratos,relatórios contábeis etc.

ü Entrevistas ou questionários: que promovem o relacionamento entreos envolvidos na pesquisa, de maneira orientada a resolver o problema depesquisa. As entrevistas são estruturadas quando são formuladas questõesde maneira prévia, e não estruturadas quando, em conversação objetiva, sãoobtidos dados relevantes. Os questionários podem conter perguntas abertas,e as respostas podem ser obtidas de maneira livre, ou perguntas fechadas,limitadas a determinadas respostas, tipo respostas com “x” ou com números.

ü Observação Direta: por acesso direto ao objeto a ser analisado; comopor exemplo, visita a uma fábrica para verificar o seu processo produtivo;

ü Observação Participante: com a participação em workshops, cursos oudiscussões na própria empresa analisada.

Após a coleta de dados é preciso realizar a análise dos dados. Yin (2001,p.131) define análise de dados como exame, “categorização, tabulação ou qualqueroutra combinação das evidências, para se abordar as proposições iniciais de umestudo”. Aponta, ainda, a dificuldade de sua realização por não se dispor de muitasfórmulas preestabelecidas, levando o pesquisador a depender, sobremaneira, deseu próprio estilo e rigor na interpretação dos dados que tem em mãos.

De acordo com Yin (2001, p.133) existem duas estratégias gerais para aanálise de estudos de caso:

215


ü Basear-se nas proposições técnicas do estudo, cujos objetivos originais eo projeto de um estudo de caso, provavelmente, pautem-se nessasproposições que, por sua vez, reflitam-se no conjunto de questões dapesquisa e nas revisões da literatura e novos insights;

ü Desenvolver uma estrutura descritiva para organizar o estudo de caso,ou seja, a descrição do caso.

Trata-se de uma investigação empírica e de caráter qualitativo, que procuraráreunir o maior número de informações a respeito do tema e do objeto de estudo,por diferentes meios de coleta de dados, entre os quais destaca-se: a observaçãoparticipante, levantamento de dados secundários, questionários e entrevistas.

1.3.1 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Os instrumentos de pesquisa utilizados no estudo foram roteiros deentrevista e de observação, os quais foram testados previamente antes de seremaplicados.

1.3.2 PROCEDIMENTOS

Para a realização do estudo se adotou os seguintes procedimentos:

ü Pesquisa Documental: de acordo com Godoy (2006, p.21) é “o exame demateriais de natureza diversa, que ainda não receberam um tratamentoanalítico ou que podem ser reexaminados, buscando-se novas e/ouinterpretações complementares”.

ü Pesquisa de Campo: a pesquisa de campo consiste na observação elevantamento de fatos e fenômenos relevantes à pesquisa, que ocorrem noambiente estudado.

216


Os procedimentos adotados foram importantes para o levantamento dedados e para o entendimento das questões que norteiam o tema estudado.

2. Referencial teórico

O desafio atual para as empresas está relacionado a sua capacidade de lidarcom as mudanças em mercado “onde as ideias, os recursos e as competênciasestão globalizados, e a informação viaja numa velocidade espantosa”, conformedescrevem Lopes et al (2003, p.01). Para tanto é necessário reinventar o genomada gestão para que a organização seja capaz de construir a sua capacidade deadaptabilidade, ou seja, desenvolver competências de inovação e de criatividade.

“A gestão atual não é apenas um conjunto de técnicas e ferramentas úteis; éum paradigma”, define Hamel (2007, p.11), que se apropria do termo muito usadona linguagem de Thomas Kuhn. “Um paradigma é uma forma de pensar – é umavisão de mundo, uma crença ampla e firmemente estabelecida sobre quais tiposde problemas vale a pena solucionar, ou são ainda solucionáveis”, explica Hamel(2007, p.11). Com essa linha de raciocínio Hamel (2007) sustenta que asorganizações são prisioneiras de seus paradigmas e que precisam se libertar, casoqueiram vencer os desafios de gestão do século XXI.

Para Hamel (2007, p.24) “a inovação em gestão tende a produzir umavantagem competitiva quando uma ou mais de três condições são atendidas: ainovação baseia-se em um princípio original de gestão que desafia alguma ortodoxiaantiquada; a inovação é sistêmica, abrangendo uma gama de processos e métodos; e/ou a inovação é parte de um programa contínuo de invenção acelerada em que o progressoaumenta com o tempo.

2.1 Mudança organizacional

A mudança é tida como um aspecto inerente à natureza e a humanidade.Peter Senge, inspirado nas ideias do importante biólogo chileno Humberto

217


Maturana, tem escrito muito sobre o tema. Ao examinar o processo de evoluçãoda natureza, ele diz que se trata de um processo que mescla transformação epreservação. Quando a natureza evolui, ela transforma algumas coisas, maspreserva outras.

Entre as décadas de 80 e 90, a questão mudança foi discutida e valorizadaentre empreendedores e organizações. Uma das grandes diferenças desse processode mudança nestas décadas, para a década atual, é que seu ritmo alterou e suaimportância atinge um patamar diferenciado. Segundo Jack Welck, presidente daGeneral Eletric Company (in Cohen, 1999, p.320), “a mudança, agora, parece quenão mais ocorre algumas vezes por semana. Estamos em uma era em que fazernegócio de forma incomum é a forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dosnegócios”. O ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanças aumentaramsignificativamente durante a última década e a previsão é que isso se mantenhapor muitos anos.

Para Pettigrew e Whipp (1992), conforme menciona Lopes et al (2003, p.04)a mudança é entendida como um processo natural ao longo da existência dasorganizações. Os autores dividem em três aspectos, de modo a facilitar acompreensão do fenômeno.

• Contexto da mudança: representa fatores contextuais fora da empresa eque podem afetar o processo de mudança, como taxa de desemprego, leistrabalhistas etc.;

• Conteúdo da mudança: significa o que vai ser mudado. Pode ser desde amáquina, equipamento ou material usado, ou mudança na estruturaorganizacional ou maneiras e procedimentos utilizados;

• Processo de mudança: é o aspecto relacionado ao estilo de liderançautilizada na mudança, que pode variar do participativo ao autocrático, e àvelocidade da mudança.

Lopes et al (2003, p.05) afirmam que Pettigrew e Whipp (1992) defendemque independentemente da mudança e do seu grau dentro da organização énecessário:

218


• Conhecer as razões da mudança;

• Gerenciar o processo de mudança;

• Realizar um diagnóstico organizacional;

• Definir a direção da mudança;

• Monitorar e avaliar o processo de mudança.

2.2 Gestão da mudança organizacional

Figura 1 – Principais elementos para administrar a mudança estratégica.Fonte: Whittington, R et al, 2007.

219


2.2.1 TIPOS DE MUDANÇA ESTRATÉGICA

A natureza da mudança em uma organização poderá ser dos seguintestipos:

• Adaptação: é a mudança que pode ser acomodada dentro do paradigmaatual e ocorre de maneira incremental. É a forma mais comum de mudançanas organizações.

• Reconstrução: é o tipo de mudança que pode ser rápida e envolver muitostranstornos nas organizações, mas não muda fundamentalmente oparadigma. Pode ser uma situação de turnaround na qual há necessidade degrandes mudanças estruturais ou um programa de redução de custo paralidar com a queda no desempenho financeiro ou com condições de mercadodifíceis ou mutantes.

• Evolução: é a mudança na estratégia que exige mudança no paradigma,ao longo do tempo.

• Revolução: é a mudança que exige mudança rápida de estratégia e deparadigma.

2.3 Inovação em gestão

Hamel (2007, p.35), afirma que “se a inovação em gestão foi principalmenteincremental nos últimos anos, isso talvez reflita falta de ousadia na escolha dosproblemas a atacar”. O autor defende que é necessário acelerar radicalmente oritmo de renovação estratégica em pequenas e grandes organizações, que a inovaçãoé função de todos e que é preciso criar um ambiente de trabalho altamenteenvolvente, que inspire os funcionários a dar o melhor de si.

220


De acordo com Hamel (2007, p.201), “na última década, quase toda empresano mundo trabalhou com afinco para reinventar seus processos de negócios –logística de suprimentos, gerência de inventário, satisfação do cliente, suportetécnico, e coisas do gênero. Todavia, poucas empresas dedicaram um grausemelhante de energia e imaginação ao desafio de reinventar seus processos degestão”.

No que diz respeito ao setor público, “como estratégia usa a descentralizaçãoe o incentivo à criatividade e à inovação e envolve ainda uma mudança na estratégiade gerência que, entretanto, tem de ser posta em ação em uma estruturaadministrativa reformada, cuja ênfase seja a descentralização e a delegação deautoridade”, afirma Bresser Pereira (1997).

Saraiva (2002, p.190), destaca que “a diretriz mestra da nova administraçãopública é desenvolver nos funcionários um compromisso com a construção deuma sociedade mais preparada para enfrentar as novas demandas contextualizadasem uma era de mudanças. A grande tarefa a ser realizada compreende, entreoutros aspectos, a revisão dos serviços de atendimento ao público com vistas asua maior eficiência e humanização”.

Hamel (2007, p.223), apresenta as seguintes regras para os inovadores emgestão:

• Para solucionar um problema sistêmico, você precisará entender suas raízessistêmicas;

• Pelo menos inicialmente, é mais fácil e seguro complementar um processode gestão existente do que substituí-lo. (Execute o novo em paralelo com oantigo);

• Comprometa-se com objetivos revolucionários, mas adote medidasevolucionárias;

• Seja claro sobre as métricas de desempenho que sua inovação visa melhorar.Se possível, inicie a experiência em seu “próprio quintal”, onde os riscospolíticos são os menores possíveis;

• Sempre que possível, recorra a voluntários;

221


• Elimine possíveis objeções, mantendo suas experiências divertidas einformais;

• Pratique a iteração: experimente, aprenda, experimente, aprenda;

• Não desista: os inovadores são persistentes.

2.4 Gestão por processos

De acordo com Rontondaro (2006), “A geração de um produto ou serviçopara um cliente é realizada pela cadeia de um ou mais processos interligados.Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo finalé a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão deproblemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem serresolvidas com a visão do cliente final”.

Para Davis (2001, p.86), “as empresas de sucesso de hoje e amanhã sãoorganizações bem integradas, bem disciplinadas. A escolha do processo é tambémum fator de contribuição”.

Na visão de Hammer, segundo Rotondaro (2005, p.214), “processo é umconjunto de atividades do início ao fim, que, juntas, criam valor para o cliente”.

De modo que os principais conceitos relacionados à gestão por processos,conforme menciona Rotondaro (2005, p.214) são:

ü O foco deve ser o cliente.

ü A empresa deve ser orientada para processos e não para tarefas.

ü O trabalho deve agregar valor.

ü Uso intensivo de tecnologia de informação.

ü Valoriza-se não só a mão de obra especializada, mas também a mão de obrageneralista e o trabalho em equipe.

ü O gerenciamento deve ser mais holístico e menos focado no resultadode um departamento específico.

ü Vantagens podem ser obtidas realizando-se processo simultaneamente.

222


DEFINIÇÃO DE PROCESSO CONFORME A ISO 9000/2000

A ISO 9000/2000 forma um conjunto de normas elaboradas pelo ISO(International Organization for Standardization), com sede em Genebra, para agestão da qualidade, conforme destaca Rotondaro (2005, p.215).

Os requisitos estabelecidos pela ISO 9000/2000 são os seguintes:

ü Abordagem por processo: um resultado desejado é alcançado maiseficientemente quando as atividades e os recursos relacionados sãogerenciados como um processo.

ü Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciaros processos inter-relacionados, como um sistema, são fatores quecontribuem para a eficácia e eficiência da organização no cumprimento deseus objetivos.

Na figura 2, a seguir apresentamos o modelo de um processo.

Figura 2 – Modelo de um processo.Fonte: Rotondaro, 2005, p.214.

223


GESTÃO POR PROCESSOS

Para Rotondaro (2005, p.217), “as necessidades e os desejos dos clientes aacionistas são itens básicos na orientação que as empresas dão aos seus negócios.As empresas criam processos voltados à satisfação dessas necessidades edesejos”.

Rotondaro (2005, p.217), define gestão por processos como uma“metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dosprocessos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas(processos-chave)”.

Os benefícios da metodologia da gestão por processos são a melhoria deresultados e da satisfação do cliente em função da “melhoria do desempenho em

Figura 3 – Modelo de Processo conforme ISO 9000/2000. Fonte: SÓCIO & LOPES, 2001.

224


áreas criticas e menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho,explica Rotondaro (2005, p.217).

A gestão por processos tem como meta dotar os processos das seguintescaracterísticas, conforme afirma Rotondaro (2005, p.217):

ü Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientesinternos e externos claramente definidos e contratados.

ü Procedimentos simplificados e burocracia reduzida.

ü Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtosque alimentam o processo.

ü Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridadesdos processos.

ü Rompimento de barreiras e regularidades no fluxo de informações.

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS

A gestão por processos, segundo Rotondaro (2005, p.219), “prevê duasetapas distintas, sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dosprocessos prioritários, e a segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processosselecionados”.

Na figura 4, a seguir, apresentamos as etapas que devem ser seguidas:

225


SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA

Os objetivos estratégicos de referência, de acordo com Rotondaro (2005,p.235), “correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para onegócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico edo cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresamediante a criação e entrega de valor”.

Assim, podemos considerar os seguintes exemplos:

ü Aumentar o market-share.

ü Aumentar o retorno sobre os investimentos.

ü Aumentar o valor unitário das ações.

ü Aumentar receitas com exportações.

ü Reduzir os custos industriais.

ü Reduzir os custos de compra.

ü Melhorar a capacitação dos recursos humanos.

Fonte: Rotondaro, R. G., 2005, p.219.

226


“Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/variáveiscríticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguiro realizar os objetivos estratégicos de referência”, explica Rotondaro (2005, p.220).O autor apresenta os seguintes exemplos:

ü Satisfação dos clientes.

ü Qualidade/confiabilidade dos produtos.

ü Time to market.

ü Inovação.

ü Flexibilidade e agilidade.

ü Custos de projeto e produção.

ü Logística integrada.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Para Rotondaro (2005, p.224), o “mapeamento do processo é uma tarefamuito importante dentro da Gestão por Processos”. Com essa atividade épossível conhecer com detalhe e profundidade todas as operações queacontecem durante “a fabricação de um produto ou a produção de umserviço”. De acordo com Rotondaro (2005, p.224), “ela permite descobrir a‘fábrica oculta’”.

3. O programa de pós-graduação do Departamento deEngenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidadede São Paulo – POLI/USP

O propósito deste capítulo é apresentar o Programa de Pós-Graduação doDepartamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidadede São Paulo (EPUSP), a partir de uma breve retrospectiva histórica até os dias

227


atuais. Com isso será possível contextualizar o Programa de Pós-Graduação eentender os processos envolvidos para a consecução dos seus objetivos.

3.1 Apresentação geral da pós-graduação – Engenharia deProdução (EP)

A primeira iniciativa para estabelecer um curso de Engenharia de Produção,então chamado de “Organizações Administrativas” ou de “OrganizaçõesIndustriais” na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP)ocorreu em 21 de março de 1955.

Vários cursos de extensão eram ministrados, até que, em maio de 1958, poriniciativa do Professor Ruy Leme, a Escola Politécnica aprovou a instalação, emnível de graduação, do curso de Engenharia de Produção como uma opção docurso de Engenharia Mecânica, ao lado da opção Projeto. O curso teve início jáno ano de 1959, e permaneceu como opção da Engenharia Mecânica até 1970.Assim, os alunos de Mecânica que estavam no terceiro ano em 1958 puderamoptar por Projeto ou Produção.

Em 27 de novembro de 1970, a Congregação da Escola Politécnica da USPaprovou a criação de uma graduação autônoma em Engenharia de Produção, eassim, o curso deixou de ser uma “opção” da Engenharia Mecânica e passou aconstituir uma carreira autônoma.

Entretanto, antes disso, desde 1968, o Departamento de Engenharia deProdução da EPUSP já oferecia, regularmente, um curso de mestrado.Posteriormente, em 1972, o primeiro curso de doutorado foi implantado.

Em agosto de 1976, o decreto nº 78.319 concedeu reconhecimento ao cursode Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

O Programa de Pós-graduação do Departamento de Engenharia deProdução da EPUSP está orientado, prioritariamente, para a formação de docentese pesquisadores de alto nível em Engenharia de Produção, que, a partir de umasólida base conceitual e postura crítica e criativa, possam gerar novosconhecimentos, modelos e sistemas, necessários a uma realidade em constanteevolução.

228


Oferecendo cinco diferentes áreas de pesquisa, um conjunto de disciplinas quevisa colocar o aluno a par do que está ocorrendo na fronteira do conhecimento e assimdesenvolver um tema de pesquisa que seja de relevância econômica e social para o país.Estas áreas, que constituem grupos de pesquisa cadastrados no CNPq, são:

1. Economia da Produção e Engenharia Financeira

2. Gestão de Operações e Logística

3. Gestão da Tecnologia da Informação

4. Qualidade e Engenharia do Produto

5. Trabalho, Tecnologia e Organização

Tais áreas atuam de maneira integrada no desenvolvimento de projetos depesquisa (muitos com apoio de empresas e de órgãos financiadores como FAPESP,CNPq, FINEP). A figura ilustra as áreas de pesquisas cadastradas na EPUSP.

Figura 5 – O Departamento de Engenharia de Produção e as áreas de pesquisas.Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2009.

229


O corpo docente do programa de pós-graduação em Engenharia deProdução é altamente qualificado, e para manter este nível, o Departamento dápreferência aos professores oriundos do próprio programa para a responsabilidadedas atividades letivas, sendo convidados alguns docentes e profissionais externospara colaboração em algumas aulas.

Desde sua criação, o Programa já diplomou mais de 270 mestres e doutores,os quais têm atuação destacada no meio acadêmico e nos quadros de profissionaismais qualificados do país, assim como tornaram-se importantes dirigentesempresariais.

Importante ressaltar que espera-se que os alunos tenham dedicação integralao programa, para que formem-se com excelente nível de qualidade – uma vezque durante o curso desenvolverão visão integrada, aumentarão seusconhecimentos e a capacitação para a escolha e gerenciamento de sistemas daprodução – em curto prazo.

Hoje a gestão da pós-graduação é feita pela comissão coordenadora doprograma de pós-graduação – (CCP-PRO), que é constituído por um membro eseu respectivo suplente de cada área de pesquisa, mais um representante dosalunos e uma secretária, a seguir apresentamos a atual composição da ComissãoCoordenadora.

• Fernando José Barbin Laurindo – GTI

• Celma Oliveira Ribeiro – EPEF

• Dario Ikuo Miyake – GOL

• Márcia Terra da Silva - TTO

• Linda Lee Ho – QEP

• Karine Lima de Carvalho – discente

• Lídia Nogueira da Silva – secretária

Para atender os objetivos do Programa de Mestrado da EPUSP epreparar profissionais interessados em seguir carreira em pesquisa científicao objetivo do Programa de Doutorado é torná-los profissionais altamente

230


capacitados para esta carreira. Neste sentido, os alunos de pós-graduaçãodo Departamento de Engenharia de Produção da POLI/ USP têm umprograma rigoroso e apresentam grande disposição e interesse pela pesquisa,cumprindo suas obrigações com sucesso dentro dos prazos e regrasestipulados.

Além disso, os alunos do Programa de Pós-Graduação da EPUSP têmdisponibilidade para dedicação ao curso, assistem às aulas no período diurnoe desenvolvem alta carga de trabalho extra-aula, envolvendo leituras,preparação de seminários e artigos científicos.

Atualmente, a EPUSP tem 107 alunos entre bolsistas e não bolsistas.Na tabela 1, a seguir, está a distribuição das cotas de bolsas por agências defomento.

Tabela 1 – Distribuição das cotas de bolsas na EPUSP/2010

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção EPUSP, 2009.

Agências de Fomento à Pesquisa Cotas

CNPq Mestrado 3

CNPq Doutorado 2

CAPES Mestrado 6

CAPES Doutorado 8

FAPESP Doutorado

231


INTERNACIONALIZAÇÃO

• Envolve docentes e discentes

• FAPEV (apoio a participação em eventos)

ü Visa ao incremento do número de publicações

ü Apoio à participação em eventos nacionais e internacionais

ü Regras definidas

ü Gerenciado pela Comissão de Pesquisa do PRO

Mecanismos de intercâmbio no âmbito da Pós-Graduação

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2010.

232


3.2 Descrição dos Processos da Secretaria de Pós-Graduaçãodo Departamento de Engenharia de Produção

a) Descrição das atividades

O setor de Pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produçãoestá sob a responsabilidade da Secretária do Programa desde todas as atividadesda secretaria têm interface com os alunos, professores e colaboradores das demaisáreas da Universidade de São Paulo, agências de fomento (CAPES, CNPQ eFAPESP) e Universidades brasileiras e estrangeiras. A seguir os principais macroprocessos:

• Processo Seletivo para o concurso de Mestrado e Doutorado

ü Participação nas reuniões da Comissão de Pós-Graduação do Departamento;

ü Elaboração do processo seletivo;

ü Agendamento;

ü Preparação dos exames;

ü Criação e divulgação do edital;

ü Atendimento dos candidatos (pessoalmente, por telefone e e-mail);

ü Recepção e análise da documentação dos candidatos;

ü Reservas de salas para a aplicação das provas;

ü Aplicação das provas junto com os professores;

ü Separação das provas por área para posterior correção;

ü Aplicação da prova de proficiência em inglês junto com a professora;

ü Encaminhamento dos projetos de pesquisa dos alunos aprovados paraos professores;

ü Criação da planilha com o dia e horário que os alunos apresentarão osseus projetos de pesquisa;

ü Aviso aos alunos sobre as datas e horários por e-mail e telefone

233


ü Divulgação dos aprovados por e-mail e telefone;

ü Matrícula dos alunos aprovados;

ü Agendamento da aula inaugural em conjunto com a Comissão de Pós--Graduação.

• Bancas de Qualificação, Dissertações e Teses de Doutorado

Após aprovadas pela Comissão de Pós-Graduação, a documentação seguepara a secretaria Geral para a finalização do trâmite. Compete a Secretaria dePós-Graduação o cumprimento das seguintes atividades:

ü Preparar as salas com os devidos equipamentos para a apresentação doprojeto de pesquisa para a banca;

ü Comunicar a equipe de informática para providenciar o suporte técnico;

ü Avisar a copa para o preparo do lanche;

ü Preparar a documentação necessária;

ü Elaborar a ata.

• Seleção para distribuição de Bolsas CAPES e CNPq

A distribuição de bolsas é feita levando em conta os seguintes critérios:

a) Distribuição igualitária das bolsas entre as cinco áreas de pesquisa;

b) Dentro de cada grupo, distribuição entre orientadores;

c) Os alunos antigos no programa terão prioridade, desde que não tenhamconceito C ou reprovação;

d) Para ingressantes no ano, a nota geral no processo seletivo é critério dedesempate.

234


As bolsas são concedidas em março de cada ano, para tal é necessário arealização das seguintes atividades:

ü Levantamento dos candidatos à bolsa;

ü Solicitação dos projetos de pesquisa dos candidatos à bolsa;

ü Verificar a qual área pertence o candidato à bolsa e quem é o seu orientador;

ü Submeter os pedidos às agências de fomento;

ü Comunicar os alunos contemplados e solicitar que preencham osformulários dentro do prazo estabelecido;

ü Encaminhar os formulários devidamente preenchidos para a Pró-Reitoriade Pós-Graduação;

ü Cadastrar os futuros bolsistas no site da CAPES (cadastro discentes).

• Suporte do Setor de Pós-Graduação do Departamento de Engenhariade Produção e ao Departamento de Engenharia de Produção

ü Participação nas reuniões da Comissão de Pós-Graduação do Departamentode Engenharia de Produção;

ü Organização e arquivos de documentação;

ü Envio e recebimento de documentos;

ü Digitação de relatórios e planilhas;

ü Pesquisa de passagens e hospedagens para os professores;

ü Reserva de passagens e hospedagens para os professores;

ü Colaboração na coleta de dados do relatório CAPES;

ü Manutenção dos contatos;

ü Atualização das informações pertinentes ao setor;

ü Orientação aos alunos quanto aos regulamentos da Pós-Graduação;

ü Prestação de esclarecimentos aos professores sobre os procedimentos

235


relativos às normas de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia deProdução;

ü Acompanhamento dos alunos durante todo o curso via Sistema Fênix;

ü Levantamento dos alunos que estão aptos para prestar o exame de pré--qualificação;

ü Inclusão e exclusão de disciplinas dos alunos que vão até a secretaria.

Além de todas as atividades já mencionadas, a secretária do Setor de Pós--Graduação do Departamento de Engenharia de Produção é substituta dasecretária do Departamento e auxilia na coordenação de equipes de trabalho desde1987.

Fonte: Elaborada pela autora.

236


3.3 Situação atual dos resultados da avaliação CAPES

Através do processo de avaliação dos programas de pós-graduação stricto sensu(mestrado e doutorado) que integram o Sistema Nacional de Pós-Graduação, SNPG,a Capes – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, órgãovinculado ao Ministério da Educação, vem desempenhando importante funçãopara o desenvolvimento da educação e da pesquisa científica e tecnológica no país.

Os resultados das avaliações, realizadas de três em três anos, apontam quais programasobterão a renovação de seu “reconhecimento” pelo MEC, válido para o triênio seguinte, epoderão, portanto, emitir diplomas com validade nacional reconhecida pelo MEC.

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPUSP, 2009.

Mestrados/Doutorados Reconhecidos

GRANDE ÁREA: ENGENHARIAS

ÁREA: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROGRAMA: ENGENHARIA (ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) (33002010052P0)

NÍVEIS: M/D

Nota 5 na CAPES

# de Orientadores (Total): 32 credenciados, 18 atuando em 2009

# de Alunos Matriculados Regulares:– Mestrado – 20– Doutorado – 36

# de alunos regulares: 56

# de alunos especiais: 70

237


3.4 Objetivos e iniciativas para a obtenção de notas 6 e 7 pela CAPES

A partir da reformulação do sistema de avaliação em 1998, os conceitos básicosque caracterizam o nível de desempenho dos programas/cursos reconhecidos peloMEC são expressos pelas notas e atributos “5” (Muito Bom), “4” (Bom) e “3” (Regular).As notas “6” e “7 são reservadas para os programas enquadrados como conceito “5”na primeira etapa de realização da avaliação trienal que apresentem desempenhoequivalente ao dos centros internacionais de excelência e que tenham um nível dedesempenho altamente diferenciado em relação ao dos demais programas.

No processo, ora em curso, de redefinição da Ficha de Avaliação, a aplicaçãodos cinco quesitos e respectivos itens desta Ficha permitirá às Comissões de Áreaavaliar o desempenho dos programas e atribuir-lhes as notas de 1 a 5.

No que diz respeito aos critérios que servirão de base para a identificação dosprogramas que, em relação aos demais programas de alto nível de sua área e no contextoda pós-graduação nacional, apresentem um diferencial de desempenho que lhes permitaser contemplados com as notas 6 ou 7, ganha relevo o atendimento, concomitante, deum conjunto de exigências expressos pela seguinte denominação geral:

Diferenciais de alta qualificação e desempenho e de forte liderançanacional do Programa

Os itens abaixo indicados delineiam os principais aspectos que vêm sendoapontados como possíveis bases para a identificação de programas que atendama tais exigência e que, por isso, seriam elegíveis para os dois conceitos mais altosatribuídos pela Capes: o “6” e o “7”.

a) Síntese da avaliação.

Itens 1) Pesos Avaliação 2)

b) Liderança nacional na nucleação de programas de PG e de gruposde pesquisa

238


Verificar se o programa – ou seu núcleo duro – tem contribuição relevante,destacada dos demais programas da área, na nucleação de grupos de pesquisa oude pós-graduação no Brasil – isto é, se ele formou doutores que desempenhampapel significativo em outros cursos de pós-graduação ou em grupos de pesquisaativos [na região – tendência para o conceito 6 – e em âmbito nacional – tendênciapara 7]...

Inserção e impacto regional e (ou) nacional do programa; integração esolidariedade com outros programas com vistas ao desenvolvimento da pesquisae da pós-graduação e visibilidade ou transparência dada à sua atuação. (Discutirformas de rever o desempenho do programa no que diz respeito aos aspectosdestacados pelo Quesito 5, tendo em vista identificar aspectos diferenciais dacontribuição do programa, em relação aos demais programas de sua área e grandeárea, no que diz respeito a tais itens. Uma sugestão apresentada seria nessa revisãoatribuir ênfase a objetivos ressaltados na discussão da nova Ficha como, porexemplo:

• estimular e premiar formas inovadoras na pesquisa e na formação demestres e doutores (podendo ser este, pois, o local para se considerar positivamentetais iniciativas e seus resultados);

• verificar se ele se destaca como pólo de atração para a realização (objetodo desejo) dos projetos de estágios seniores ou pós-doutorais ou de atividadessimilares, se tem atraído alunos para doutorados sanduíche 20% homogeneidadena distribuição das atividades do Programa

• verificar se as atividades/produções de destaque do programa estão bemdistribuídas pelo corpo docente de forma que não haja concentração exageradaem poucos docentes.

PUBLICÔMETRO

Devido ao crescente rigor na avaliação que a CAPES faz, bem como asmedidas tomadas por outros programas de Engenharia de Produção, o programade Engenharia PRO/EPUSP decidiu agir para melhorar seu desempenho. Como

239


resultado disto foi criado o Publicômetro, que é um indicador do Programa deEngenharia de Produção, com base na classificação Qualis da CAPES.

A finalidade do publicômetro é quantificar o número de publicações pordocentes, incluindo co-autoria para inserção de docentes na Pós-Graduação doDepartamento de Engenharia de Produção. Para tanto foi criada uma fórmulaque dá pesos distintos a distintas publicações de acordo com os critérios do Qualis.

De acordo com a CAPES (2010),

“Qualis é o conjunto de procedimentos utilizados pela Capes paraestratificação da qualidade da produção intelectual dos programas depós-graduação. Tal processo foi concebido para atender as necessidadesespecíficas do sistema de avaliação e é baseado nas informaçõesfornecidas por meio do aplicativo Coleta de Dados. Como resultado,disponibiliza uma lista com a classificação dos veículos utilizados pelosprogramas de pós-graduação para a divulgação da sua produção.

A estratificação da qualidade dessa produção é realizada de forma indireta.Dessa forma, o Qualis afere a qualidade dos artigos e de outros tipos deprodução, a partir da análise da qualidade dos veículos de divulgação, ouseja, periódicos científicos.

A classificação de periódicos é realizada pelas áreas de avaliação e passapor processo anual de atualização. Esses veículos são enquadrados emestratos indicativos da qualidade – A1, o mais elevado; A2; B1; B2; B3;B4; B5; C – com peso zero.

Note-se que o mesmo periódico, ao ser classificado em duas ou maisáreas distintas, pode receber diferentes avaliações. Isto não constituiinconsistência, mas expressa o valor atribuído, em cada área, à pertinênciado conteúdo veiculado. Por isso, não se pretende com esta classificaçãoque é específica para o processo de avaliação de cada área, definirqualidade de periódicos de forma absoluta”. CAPES, 2010

Foi discutido e apresentado aos professores do Programa que esta foi umamedida necessária para acompanhar o resultado do Programa de Engenharia deProdução de acordo com o exigido pela CAPES.

Além do publicômetro a Pós-Graduação conseguiu visualizar a quantidade

240


e o nível de publicação no sentido de alinhar uma estratégia para a pesquisa.

Até o momento o publicômetro acompanha as atualizações que a CAPESfornece periodicamente tanto no peso de cada produção bibliográfica, bem comona classificação do Qualis.

A seguir a tabela com os respectivos indicadores adotados pela EPUSP.

Tabela 2 – Publicômetro

Fonte: EPUSP, 2010.

A1 A2 B1 B2

peso Capes 1 0,85 0,7 0,5

bônus CCP-PRO

1,50 1,40 1,35 1,20

# autores Rateio normal

1 1,000 1,000 0,850 0,700 0,500

2 0,500 0,750 0,595 0,473 0,300

3 0,330 0,500 0,397 0,315 0,200

4 0,250 0,380 0,298 0,236 0,150

Total 1,000 1,500 1,400 1,350 1,200

Rateio com bônus

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4. Apresentação dos resultados do programa de pós-graduaçãoem Engenharia de Produção

4.1 Resultados da pesquisa com os alunos

LINHAS DE PESQUISA: QEP, TTO, EPEF E GTI

Com o propósito de identificar quais os principais fatores de mudança e osseus impactos a partir da avaliação dos alunos do Programa de Pós-graduaçãoem Engenharia de Produção da USP, foi elaborado um questionário com questões,abertas e fechadas, o qual foi aplicado em dez alunos da unidade.

A maioria dos respondentes está no Doutorado e são pesquisadores.

Pergunta 1 – Principais motivos que levaram o aluno a escolher aEngenharia de Produção da USP.

ü Proximidade com as disciplinas de Gestão;

ü Renome da entidade e dos docentes;

ü Nível do curso e da Instituição;

ü Área de interesse de pesquisa bem desenvolvida;

ü Orientador (muito acessível e com excelente nível de publicação na áreade interesse);

ü O Departamento de Engenharia de Produção ser considerado um dosmelhores do país;

ü Linhas de Pesquisa.

242


Pergunta 2 – Quais foram os aspectos mais marcantes (administrativo,acadêmico e outros) durante o período que o aluno cursou a PósGraduação da EPRO/USP.

ü Excelente conhecimento de alguns docentes

ü Possibilidade de fazer monitoria em docência

ü Possibilidade de participar de projetos de pesquisa

ü É positivo o processo de reestruturação da pós (ex.: descredenciamentode professores da pós, estabelecimento de metas de produtividade, etc.).Entretanto, faltou maior diálogo com o corpo discente, o processo serestringiu ao corpo docente.

ü Estou no começo do curso. Por enquanto, o profissionalismo dosprofessores têm sido algo de destaque.

ü Falta de comprometimento de alguns orientadores com seus orientados.Esta falta de sinergia torna a trajetória do jovem pesquisador difícil efrustrante; principalmente para aqueles que nunca haviam trabalhado compesquisa anteriormente. Não há também estímulos ao debate (tal práticaestimula o desenvolvimento do senso crítico e auxilia na formação de umbom pesquisador).

ü A Mudança do local da sala da Pós criou um abismo maior entre orientadore orientados.

ü As políticas e normas internas apóiam financeiramente (com muitasrestrições) a participação em eventos internacionais (exceto ENEGEP) dosalunos de mestrado e doutorado (somente após qualificação). Este incentivodeveria ser válido para todos os alunos do programa.

ü Administrativo: muita ajuda das funcionárias, sempre cordiais. Acadêmico:nada demais para ser indicado. Discente: “panelinhas”

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Pergunta 3 – O ambiente acadêmico da EPRO/USP propício para ainovação?

(6) Sim (4) Não

Justificativas:

ü Deveria haver mais projetos de pesquisa;

ü Há pouca integração entre as pessoas, pesquisadores e grupos de pesquisas;separação e isolamento físico dos alunos da pós; poucos incentivos ouestímulos para a permanência física dos alunos no programa; poucos alunoscom dedicação exclusiva à pós; pouco se sabe sobre as pesquisas emandamento; não existe um “clima de Pós-gradução”; há pouca ou nenhumaintegração entre áreas de pesquisa; há poucos grupos de discussão; há poucosincentivos para desenvolvimento de inovações e pesquisas (que fujam dotrivial); pouca preocupação em desenvolvimento ou compartilhamento demetodologias de pesquisa;

ü Os alunos têm acesso à informação. Os professores são acessíveis e osgrupos de estudo são um ingrediente a mais

ü Grande parte da produção é feita individualmente. Não percebo o interesseem estimular os alunos a produzirem juntos, dentro dos seus grupos deatuação. Esta estrutura impacta negativamente na qualidade da produçãocientífica e, consequentemente, projetos inovadores;

ü As disciplinas sobre o tema embasam o discente para pensar;

ü Boa biblioteca, acesso a uma grande base de dados da USP, acesso ainternet de boa velocidade, impressora e professores acessíveis.

244


Pergunta 4 – Como os alunos avaliam a gestão da comissão coordenadorado programa de pós-graduação.

(02) Excelente (08) Boa

Pergunta 5 – Do ponto de vista do aluno, o conteúdo das disciplinas e/ou a grade curricular atendem as necessidades para uma sólida formaçãoacadêmica?

(3) Sim (4) Não (3) Parcialmente

Justificativas:

ü Deveria haver uma maior integração empresa/universidade;

ü Um forte indicador de que não atende totalmente as necessidades é afrequente ida de alunos da produção para fazer disciplinas na pós da FEA.Embora isso não seja ruim, indica que faltam opções de disciplinas, tantoé que o contrário é muito raro (alunos da FEA virem fazer disciplina naPOLI);

ü Os professores unem a importância do aprendizado acadêmico com arealizada vivida nas empresas;

ü Para os alunos que cursaram mestrado na EPRO e continuam comodoutorandos fica impraticável cursar disciplinas que os auxiliem naestruturação do projeto de pesquisa devido a falta de opções de disciplinas;

ü Os conteúdos das aulas são voltados à formação de pesquisadores;

ü A área de GTI está ainda em processo de formulação, na minha opinião.Alguns professores demonstram um desinteresse pela pesquisa e nãoatualizam a informação que dão nas suas aulas.

245


Pergunta 6 – Durante o curso os professores demonstraram interesseem contribuir de modo efetivo para a formação do(a) aluno (a) comopesquisador (a)?

(10) Sim (0) Não

Justificativas:

ü Sempre que solicitei ajuda de professores fui bem atendido

ü Os professores incentivam a pesquisa, orientam, instruem e até mesmodirecionam a pesquisa, de forma a colaborar com o pesquisador.

ü Entretanto, esta preocupação é motivada pelo interesse dos professoresem publicar junto com seus alunos. O interesse em formar pesquisadores éfeito por alguns poucos professores.

ü Sempre fui atendido quando procurei orientação

ü O fato de indicar papers e sites de informação, ajuda muito. Ou nofato de encaminhar e dar comentários e sugestões sobre trabalhos emandamento.

Pergunta 7 – Principais mudanças que o(a) aluno(a) observou duranteo período que cursou a Pós-Graduação e o momento atual.

ü O nível de exigência em termos de produção acadêmica;

ü Poucas mudanças percebidas, mas considero louvável a tentativade reestruturação da pós, como exemplo, reclassificação dosprofessores da pós segundo índices de produtividade. Os professoresque não alcançaram determinados índices foram excluídos doprograma de Pós;

ü Ainda não pude perceber mudanças;

246


ü Na minha opinião, não houve mudanças marcantes;

ü Mudança nos pré-requisitos para tese e o prazo;

ü Articulação e formulação de um novo corpo discente;

ü Mudanças na gestão da F. Vanzolini;

ü Não-mudança na infra-estrutura da sala de Pós.

Pergunta 8 – Em linhas gerais como o(a) aluno (a) avalia o curso dePós-Graduação da Engenharia de Produção da POLI/USP.

ü Bom, mas deveria haver uma maior integração escola/empresa, comoocorre nas escolas da Europa;

ü Considero um bom curso, mas poderia melhorar (conforme sugestõesabaixo) com uma atenção maior à Pós;

ü Definir melhor o perfil desejado de aluno de Pós;

ü Criar mecanismo para incentivar o aluno a publicar (não somentecobrança, mas incentivos); trabalhar melhor a formação do “pesquisador”e não somente a busca de um título; criar mecanismos que fortaleçam aintegração entre os diferentes pesquisadores e grupos de pesquisas noPRO;

ü Incentivar e valorizar a permanência dos alunos com dedicação exclusiva;

ü Não é por um acaso que o curso tem nota 5. Uma somatória de esforçosfaz dele uma grande oportunidade para aqueles que o cursam. Funcionários,professores, coordenadores e colaboradores são fundamentais para oprocesso como um todo;

ü Deveriam reorganizar as linhas de pesquisa e possuir grupos depesquisa reais e não isolados. As pesquisas isoladas têm um impactomuito restrito; e nosso programa tem regras muito claras a serem seguidas(CAPES). O regime atual dificultará a EPRO a continuar com a notaatual e, consequentemente, deixará de atrair alunos diferenciados;

247


ü Muito bom;

ü É um programa que brinda liberdade de pesquisa aos alunos, nofato de não ter eles “presos” em algum laboratório. Apresenta umconteúdo curricular que cobre as expectativas das demandas dasociedade.

A partir das respostas dos alunos do Programa de Pós-graduação do cursode Engenharia de Produção da USP, observamos que a maioria considerapositivas as mudanças ocorridas nos últimos anos, no entanto ainda não estãoplenamente satisfeitos, principalmente com relação ao conteúdo das disciplinas(integração escola / empresa), a aproximação entre a comissão coordenadorada Pós-graduação e a interação entre os diversos grupos de pesquisas existentesno Departamento.

Muito embora, a maioria dos alunos entrevistados considera o ambientedo curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção propício para ainovação, as respostas indicam que o Programa precisa antecipar-se às mudançase as novas exigências do mercado para preparar docentes e pesquisadoresqualificados para lidar com um mundo “pós-organizacional”, conforme sugereHamel (2007, p.237).

Do ponto de vista institucional, o processo de mudança no curso dePós-graduação em Engenharia de Produção, no período analisado, deve-setambém aos impactos advindos com a revisão do programa e um novodirecionamento com o intuito de aumentar a produtividade e a qualidade dosdocentes, das publicações e das participações em congressos e eventos dedestaque na área de Engenharia de Produção.

Muito embora as mudanças ocorridas foram positivas em seu conjunto, apesquisa identificou as principais barreiras no processo da Gestão da MudançaOrganizacional:

• Pouca interação entre corpo docente e discente no processo de Gestão daMudança;

248


• Grupos isolados de pesquisadores;

• Pouca proximidade entre a comissão coordenadora do curso de Pós--graduação e os alunos.

4.1.1 PROCESSO SELETIVO E INGRESSO NO MESTRADO E DOUTORADO

Tabela 1 – Seleção 2008 – Ingresso 2009 (Mestrado e Doutorado)


Candidatos Convocados Selecionados

Mestrado 54 26 24

EPEF 14 6 3

GOL 11 7 5

GTI 9 4 3

QEP 10 3 7

TTO 10 6 6

Doutorado 23 20 16

EPEF 6 5 5

GOL 2 2 2

GTI 4 3 3

QEP 5 2 2

TTO 6 4 4

249







Mestrado 66 32 21

EPEF 16 10 6

GOL 14 8 7

GTI 11 4 2

QEP 12 3 2

TTO 13 7 4

Doutorado 21 14 10

EPEF 6 4 4

GOL 4 4 3

GTI 5 3 0

QEP 4 2 2

TTO 2 1 1


Mestrado 66 24 20

EPEF 17 7 6

GOL 20 10 7

GTI 15 2 2

QEP 8 1 1

TTO 6 4 4

Doutorado 28 15 13

EPEF 7 3 2

GOL 4 3 3

GTI 3 1 1

250


4.2 ANÁLISE CRÍTICA E RECOMENDAÇÕES DE MELHORIA

A partir dos dados coletados para a pesquisa é possível fazer uma análisecrítica, a qual a seguir, apresentamos. O Programa de Pós-Graduação doDepartamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidadede São Paulo tem uma trajetória muito importante, nesses quarenta anos, naformação de recursos humanos para o desenvolvimento de pesquisas e para aatuação no segmento empresarial, conforme já destacado durante o estudo.

A busca pelo aprimoramento e melhoria constante tem sido a marca nosúltimos anos como podemos observar mediante a análise do levantamento dasinformações. As iniciativas nessa direção podem ser constatadas, principalmente,por intermédio da avaliação CAPES e pela observação dos alunos, a qual foiapurada pelo questionário de pesquisa.

Entre as diversas iniciativas, destaca-se as reuniões como a de apresentaçãodas áreas de pesquisas da EPUSP aos alunos interessados no mestrado e doutoradoda escola, as reuniões de boas vindas aos ingressantes e ao publicômetro, o qualdeixa claro a formação dos indicadores para as publicações. Outro aspecto quemerece destaque é a adoção de novos critérios para os alunos, a partir de 2009.

Como recomendação de melhoria, sugerimos o aprimoramento dosprocessos-chave da secretaria da Pós-Graduação, a partir da visão de serviços ecom foco nos públicos de interesse da EPUSP, tais como os alunos, professores,funcionários, universidades parceiras, órgãos de fomento à pesquisa, empresas,entre outros.

Sugerimos ainda a realização de benchmarking, como forma de identificar asmelhores práticas das escolas de Engenharia de Produção do Brasil e do exterior,além da intensificação de intercâmbios entre professores e alunos estrangeiros.

Quanto a meta de atingir as notas 6 e 7 da CAPES, a partir das informaçõescolhidas durante a pesquisa, cabe ressaltar a necessidade do envolvimento detodos, a partir do conhecimento de quais são os critérios da CAPES e doestabelecimento de um plano de ação conjunto de todos os envolvidos, pois todospoderão ser beneficiados com o novo posicionamento da EPUSP na avaliaçãoCAPES.

251


Considerações finais

Considerando que a mudança é fundamental para que as organizaçõessobrevivam e obtenham êxito nos seus propósitos, seja no âmbito privado comono público, uma vez que para vencer os desafios do século XXI, as soluçõesprecisam ser inventadas e reinventadas, segundo a visão dos principais autores(Senge, Hamel , Saraiva).

Com base na contribuição de Whittington, R. et al (2007), segue a correlaçãocom o modelo proposto pelos autores, a partir das observações da pesquisarealizada.

252


Figura 6 – Principais elementos para administrar a mudança estratégica

Fonte: Whittington, R et al. Explorando a Estratégia Competitiva. Porto Alegre: Bookman,2007, p.541.

253


Diagnóstico: pesquisa documental (EPRO/USP), pesquisa com os alunose professores do Programa, análise das informações.

Agentes da mudança: alunos, professores, pesquisadores, funcionários eempresas parceiras.

Alavancas para a mudança: cultura desafiadora; gestão da inovação,interação entre docentes e discentes sobre os rumos do Programa, comunicaçãoclara e transparente.

Armadilhas da mudança estratégica: cultura organizacional enfraquecidadevido ao baixo contato entre professores, alunos, funcionários; distância física;ausência de um clima de “pós-graduação” no programa e baixa integração dosgrupos de pesquisa.

Vale salientar que a posição assumida em relação a gestão da mudançaestratégica também vai depender do contexto, conforme Whittington, R et al(2007, p.540). O que significa que os gestores “precisam considerar comoequilibrar as diferentes técnicas para administrar a mudança estratégica deacordo com as circunstâncias que enfrentam, e também precisam tentar criarum tipo de contexto organizacional que facil ite a mudança”(WHITTINGTON, R et al 2007, p.540).

A proposta do presente trabalho foi analisar os aspectos organizacionaisque envolvem a Secretaria do Programa de Pós Graduação em Engenharia daProdução da USP, a partir de uma visão de processo.

254


Referências bibliográficas

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CARVALHO; MMC; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed.Campus, 2005.

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HAMEL, G. O Futuro da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

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255


WHITTINGTON, R. et al. Explorando a Estratégia Competitiva. Porto Alegre:Bookman, 2007.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,2001.

256


Apêndice

QUESTIONÁRIO

Nome: _______________________________________________ Idade ____

( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Pós-Doutorado

Área de Pesquisa da PRO: ____________ Ano de Conclusão: ___________

Área de atuação profissional: ______________________________________( ) Docente ( ) Pesquisador (a)

1. Cite três motivos que levaram você a escolher a Engenharia de Produção daUSP.__________________________________________________________________________________________________________________________

2. Quais foram os aspectos mais marcantes (administrativo, acadêmico e outros)durante o período que você cursou a Pós Graduação da EPRO/USP?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Você considera o ambiente acadêmico da EPRO/USP propício para a inovação?( ) Sim ( ) NãoJustifique: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Como você avalia a gestão da comissão coordenadora do programa de pós-graduação?( ) Excelente ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Insuficiente

257


5. Do seu ponto de vista, o conteúdo das disciplinas e/ou a grade curricularatendem as necessidades para uma sólida formação acadêmica?( ) Sim ( ) Não ( ) ParcialmenteJustifique: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Durante o curso os professores demonstraram interesse em contribuir de modoefetivo para a sua formação como pesquisador (a)?( ) Sim ( ) NãoJustifique: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Quais foram as principais mudanças que você observou durante o período quevocê cursou a Pós-Graduação e o momento atual?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Em linhas gerais como você avalia o curso de Pós-Graduação da Engenhariade Produção da POLI/USP?__________________________________________________________________________________________________________________________

9. Espaço aberto para as suas considerações finais_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

258


Anexo 1

259


260


Anexo 2

CURSO(S) SITUAÇÃO NÍVEL CONCEITO

ENGENHARIA (ENGENHARIA DE PRODUÇÃO)

Homologado pelo CNE (Portaria MEC 524, DOU 30/04/2008 - Parecer CES/CNE 33/2008, 29/04/2008)

M 5

ENGENHARIA (ENGENHARIA DE PRODUÇÃO)

Homologado pelo CNE (Portaria MEC 524, DOU 30/04/2008 - Parecer CES/CNE 33/2008, 29/04/2008)

D 5

CEP: 05508900 Caixa Postal: 61548

IES: UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP ÁREA BÁSICA: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Logradouro: Av. Prof. Almeida Prado, 128 trav.2Bairro: ButantãCidade/UF: São Paulo/SP

Dados do Programa

Telefone: (011) 3091-5363 / Ramal: 420 / Ramal: FAX: (011) 3091-5399E-mail: [email protected]

URL: www.depro.usp.br

DADOS DA AVALIAÇÃOResultados

Esta avaliação é concedida mediante ao número de publicações e tem comometa o crescimento na publicação qualificada em periódicos de docentes ediscentes, com vínculo às linhas de pesquisa elevando o conceito de 5 para 6.Levando em consideração os dados constantes nas tabelas a seguir.


Mulheres empreendedorasCriação e desenvolvimento de empresas: odesafio e o perfil gerencial de mulheres na

liderança de negócios


Orientador: Prof. Marcelo Hiroshi Nakagawa

São Paulo2010

2º Quadrimestre

branca

263


Resumo

Este trabalho tem como principais objetivos analisar os desafios e o perfilgerencial das mulheres empreendedoras. Nos últimos anos, o número deempresas fundadas e geridas por mulheres tem crescido consideravelmente.Estudos revelam que 53% dos empreendedores no Brasil são mulheres. Noentanto, elas continuam enfrentando barreiras impostas pela sociedade emfunção da discriminação do gênero. As mulheres são julgadas por serem,supostamente, o sexo frágil; mais emotivas do que racionais; as responsáveispor afazeres domésticos. Este estereótipo feminino, mesmo com a inserçãoprogressiva e constante das mulheres no campo dos negócios, ainda épredominante na sociedade brasileira. O empreendedorismo, por sua vez, temse mostrado uma área cada vez mais importante na administração, seja de novosnegócios, seja na busca por produtos inovadores e diferenciados. A junção destesdois temas ainda é pouco explorada e, desta forma, possibilita uma gama extensade questionamentos e pesquisas a serem realizadas. Considerando o impactodeste processo na direção do negócio, o propósito deste estudo é o de investigaro perfil gerencial e as barreiras enfrentadas por mulheres. Trata-se de umapesquisa exploratória, realizada com 20 mulheres empreendedoras do estadode São Paulo, Brasil. Nos resultados, discute-se o processo de criação deempresas, a partir das barreiras e razões para iniciar os negócios e, finalmente,a forma como tais empresárias administram suas organizações. As mulherestendem a adotar um estilo de liderança voltado às pessoas, porém com dosesmoderadas de rigidez.

Palavras chave: Empreendedorismo, criação e desenvolvimento de empresas,empreendedorismo feminino.

264


1. Introdução

Atualmente as mulheres empreendedoras têm desempenhado um papelsócioeconômico importante. Elas fazem parte de um contingente que constituia maior parte da força de trabalho de vários continentes. Na América Latina,por exemplo, a percentagem de mulheres economicamente ativas é de 49%(OIT, 1997).

A inserção feminina no mercado de trabalho e, consequentemente, oincremento do número de empreendedoras nas duas últimas décadas motivaramo interesse de pesquisas sobre o exercício do papel empreendedor por mulheres.Dados do GEM (2009) ressaltam que, no ano de 2009, no Brasil, 53,4% dosempreendimentos por oportunidade são de mulheres. Também em outrospaíses o empreendedorismo feminino tem aumentado e o resultado é que asmulheres estão iniciando empresas a uma taxa 1,5 vez maior que os homens(OECD, 1998).

Em 1998, no primeiro seminário promovido pela OECD, foi discutida aimportância das mulheres à frente de pequenas empresas. Foram destacados trêspontos que configuram a importância delas no papel empreendedor: a) econômico:gerando ocupações para elas e para outras pessoas; b) social: possibilitando oequilíbrio trabalho e família; e c) político: aumentando a sua autonomia.

Estudos têm demonstrado que as mulheres abrem empresas por diferentesmotivos: desejo de realização e independência, percepção de oportunidade demercado, dificuldades em ascender na carreira profissional em outras empresas,necessidade de sobrevivência e como uma maneira de conciliar trabalho e família.

Apesar da relevância do processo de criação de empresas, os estudos queabordam a criação de empresas por mulheres estão centrados nos motivos porque elas se tornam empreendedoras e nas barreiras enfrentadas, não focando operfil gerencial.

Sendo assim, o objetivo deste estudo é investigar as barreiras enfrentadaspor mulheres empreendedoras na liderança dos negócios e o perfil gerencialadotado por elas, a fim de conhecer e comparar com o modelo masculino degestão. De modo específico, pretende-se, também, ressaltar distintas experiências

265


de empreender por mulheres, propiciando um referencial de empreender paraoutros indivíduos.

Inicialmente, apresenta-se uma revisão sobre a conceituação teórica deempreendedorismo, o crescimento da atividade profissional por mulheres, oempreendedorismo feminino no Brasil e os estilos de gestão. Nesse tópico, foramabordadas as razões para mulheres empreenderem, os fatores do aumento deatividade feminino, as barreiras enfrentadas e a forma de gerir a organização.Após a descrição da metodologia do estudo, os dados foram apresentados ediscutidos em conformidade com a estrutura apresentada no quadro conceitual.


2.1 Conceituação teórica de empreendedorismo

Empreendedorismo não é uma palavra nova, apesar de ter ganhado forçanos últimos anos. Por esta razão, há diversas definições para o termo que vemsendo propostas por pesquisadores de diferentes campos do conhecimento.

O empreendedorismo pode ser dividido em duas linhas principais dediscussão: os comportamentalistas (MCCLELLAND, 1972; FILION, 1991) eeconomistas (Schumpeter, 1982). Os comportamentalistas discutem característicasconsideradas tipicamente empreendedoras como a criatividade, persistência eliderança e suas relações com necessidade de realização e de sucesso pessoal. Oseconomistas, por sua vez, associam empreendedorismo à inovação, considerandoos empreendedores a força impulsionadora do desenvolvimento de um país, porque interferem diretamente na inércia do mercado. A intersecção destas duasáreas de conhecimento cria espaço para a discussão da gestão empreendedora denegócios (DRUCKER, 1986).

Para os comportamentalistas, o empreendedor é alguém que define por sisó o que fazer e em que contexto será feito. Dessa forma, consegue dedicar-seintensamente. Filion (1999) também associa a imagem do empreendedor comsua capacidade de imaginar e desenvolver visões.

266


Na visão dos economistas, o processo empreendedor relaciona-se cominovação e desenvolvimento econômico. Para Schumpeter (1982), novosempreendimentos são novas combinações e empreendedores, os sujeitos capazesde realizar essa combinação.

Um dos primeiros pensadores a utilizar o termo “empreendedorismo” foio economista francês Jean Baptiste Say, na primeira metade do século XIX. ParaSay, empreendedor é “aquele que transfere recursos econômicos de um setor deprodutividade mais baixa para um setor de produtividade mais alta e de maiorrendimento” (RIOS, 2002:15). Este, por sua vez, levou em consideração apenasos recursos econômicos, não definindo a importância do empreendedor e nem afinalidade desta transferência.

Entretanto, foi o economista Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) queidentificou o empreendedorismo como a origem das transformações econômicas edeu projeção ao tema, associando o empreendedor ao conceito de inovação. ParaSchumpeter, o empreendedor é um inovador, é aquele que possui a ideia do negócio,não sendo necessariamente aquele que tem capital para investir ou o inventor deum novo produto (MINTZBERG, 2000:101). Schumpeter ainda disse que asinovações surgidas das ideias originais dos empreendedores resultam em rápidocrescimento econômico (DRUCKER, 1997:79); associou o empreendedorismo aodesenvolvimento econômico e mostrou que ações inovadoras promovem essedesenvolvimento, por meio de paradigmas estabelecidos.

Para Drucker (2006:70), a inovação é a função específica do empreendedorismo,seja numa organização já estabelecida, numa instituição pública ou numa empresaindividual no fundo do quintal. Esse é o meio pelo qual o empreendedor cria novosrecursos para produzir riqueza ou aloca os recursos disponíveis da maneira corretapara prosperar. Para Drucker (1986), o empreendedorismo é uma prática e umadisciplina que pode ser praticada e aprendida.

Ainda, segundo Drucker (1986:36), “O empreendedor vê a mudança comonorma e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por simesmo. (...) O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e aexplora como sendo uma oportunidade”. Para o autor, “o espírito empreendedorseria uma característica de um indivíduo ou de uma instituição, não um traço depersonalidade, pois indivíduos que precisam contar com a certeza é de todo

267


impossível que sejam bons empreendedores”. O autor considera que osurgimento da economia empreendedora só foi possível pelas novas aplicaçõesda administração no final do século XIX. Segundo o autor, antes disso aadministração só era aplicável às empresas existentes de grande porte ecomerciais. Para ele, “o surgimento da economia empreendedora é um eventotanto cultural e psicológico, quanto econômico ou tecnológico”.

Farrell (1993:14) dá tratamento semelhante ao termo. Para ele não são asmodernas técnicas praticadas por profissionais da administração que levam asempresas ao sucesso e ao crescimento. É o espírito empreendedor. O autorentende que a postura empreendedora é diferente da administradora. “Oempreendedor é o agente do processo de destruição criativa que, de acordocom Schumpeter, é o impulso fundamental que ocasiona e mantêm em marchao motor capitalista, constantemente criando novos produtos, métodos, mercadose, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes emais caros” (Degen, 1989:1).

O conceito de empreendedor está sempre associado ao de inovação. Drucker(1986) ainda afirma que “a inovação é o instrumento específico do empreendedor”.No entanto, esta inovação não diz respeito apenas à criação de novos produtos,serviços ou atividades ou a melhoria de processos já existentes, mas sim à criaçãode valor e de satisfação, conforme o trecho abaixo:

“Os empreendedores bem sucedidos, qualquer que seja a sua motivaçãopessoal – seja dinheiro, poder, curiosidade ou desejo de fama ereconhecimento – tentam criar valor e fazer uma contribuição. (...) Não secontentam em simplesmente melhorar o que já existe ou em modificá-lo.Eles procuram criar valores novos e diferentes, e satisfações novas ediferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinar recursosexistentes em uma nova e mais produtiva configuração” (Drucker, 1986:45).

Portanto, constata-se que para ser empreendedor não é preciso criar inovaçõesgrandiosas e mudar o mundo. O espírito empreendedor – aquele que transforma,inova e cria valor – está tanto naquele indivíduo que cria um novo negócio quantonas organizações que buscam inovações constantes em seus processos e produtos,melhorando os já existentes ou então se diferenciando dos concorrentes.

268


Quando o termo empreendedorismo é entendido como criação de negócios,o GEM (2009) explica que o empreendedorismo pode surgir na oportunidade e/ou necessidade. Um novo processo, produto ou serviço inovador lançado nomercado pode ser considerado empreendedorismo por oportunidade. Oempreendedorismo por necessidade está relacionado à premência de geração derenda.

Neste contexto, Santana (1983:14) sintetiza as motivações e característicasdo empreendedor em dez qualidades-chaves para que ele se torne um empresáriode sucesso: assumir riscos; aproveitar oportunidades; conhecer o ramo; saberorganizar; tomar decisões; ser líder; ter talento; ser independente; manter ootimismo; ter tino empresarial.

Em linhas gerais, para ser um empreendedor não basta identificaroportunidades; é preciso realizá-las. Longenecker, Moore e Petty (1997:9)resumem as qualidades em três pré-disposições: uma enorme necessidade derealização, uma disposição para assumir riscos moderados e uma forteautoconfiança.

Greene et al. (2003) explica que a preocupação com a pesquisa doempreendedorismo por gênero se iniciou em 1976 quando Eleanor Schwartzpublicou o artigo Entrepreneurship: A New Female Frontier na Journal ofContemporary Business. Até então, não havia distinção de gênero na pesquisasobre o tema. Desde então, alguns pesquisadores vêm se dedicando a analisaro empreendedorismo masculino e feminino. Kepler e Shane (2007)conseguiram sintetizar boa parte do referencial teórico sobre este recorteepistemológico e concluíram que há diferenças entre homens e mulheresquando empreendem. As principais diferenças podem ser observadas noquadro a seguir:

269


2.2 Crescimento da taxa de atividade profissional das mulheresno Brasil

Nos dias atuais, a percepção do que é uma visão de gênero produziu grandestransformações na sociedade. Gênero e sexo têm significados diferentes. Sexo éapenas a diferença biológica entre homens e mulheres; gênero é a diferençaconstruída socialmente entre os sexos. Papéis e responsabilidades atribuídas ahomens e mulheres são as características principais do gênero.

Todas as transformações ocorridas tiveram grandes impactos na sociedade,especialmente na relação entre o homem e a mulher, o que resultou em mudançasna família e sociedade.

Dentre os fatores que ocasionaram tais mudanças, é possível citar os maisrelevantes: o processo rápido e intenso da queda da fecundidade; maior nível deescolaridade das mulheres; maior acesso aos meios de contracepção; e o ingressomaciço delas no mercado de trabalho.

Quadro 1 – Principais diferenças entre homens e mulheres empreendedoras

• Homens têm mais experiência prévia emnegócios e maiores expectativas antes de abriro negócio;

• Mulheres tendem a ter famílias maioresquando empreendem;

• A formação educacional é similar;

• Mulheres são menos propensas a comprarum negócio;

• Mulheres tendem a ter receitas positivas maisrapidamente, mas homens tendem a ter maisfuncionários;

• Mulheres tendem a buscar negócios commenores índices de risco/retorno;

• Homens tendem a gastar mais tempo em seusnegócios;

• Homens tendem a fundar o negócio paraganhar dinheiro e pesquisam mais paraidentificar uma oportunidade de negócio;

• Homens tendem a fundar negócios maisintensivos em tecnologia, negócios que perdemsua vantagem competitiva mais rapidamente eque tenham clientes mais espalhadosgeograficamente.

Fonte: Kepler e Shane (2007).

270


O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, através da Síntesede Indicadores Sociais (2009), tem procurado descrever o papel de homens emulheres na sociedade, na economia e na família, fornecendo subsídios paraformulação e monitoramento das políticas específicas com objetivo de acompanharas mudanças. Ele será o guia diretivo e informativo deste tópico.

Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD, realizadapelo IBGE em meados da década de 1980, ficou evidenciado o aumento doingresso de mulheres no mercado de trabalho. Em mesma pesquisa, realizada em2008, os resultados mostraram uma taxa de atividade bastante elevada: 52% dasmulheres estavam ocupadas ou procurando trabalho remunerado.

A comparação com outros países revela que o nível de atividade da mulherbrasileira está equivalente, em quase todos os grupos de idade, como mostra a figura1, de acordo com dados coletados da Organização Internacional do Trabalho (OIT):

Figura 1 – Taxa de atividade das mulheres de 15 anos ou mais de idade,por grupos de idade, segundo os países selecionados – 2006.

Fonte: Síntese de indicadores sociais (2009).

271


Destaca-se a alta taxa de atividade das jovens brasileiras, com idades entre15 e 19 anos, com 42,5%, muito superior aos países latino-americanos e europeus,como México e Argentina, Alemanha, Espanha e França. Esse alto índice indicaa intensidade na qual essas jovens estão ingressando no mercado de trabalho ouprocurando emprego, já delineando a trajetória das mulheres nos próximos anos,no que diz respeito às atividades diárias, tendo em vista que a taxa de frequênciaà escola deste grupo é de 70,0%. Vale lembrar que as atividades das mulheres nãose resumem em trabalhos externos. Elas também se dedicam aos afazeresdomésticos, o que demonstra o esforço que tais jovens têm que fazer para conciliaro trabalho e o estudo.

Segundo o PNAD, a análise da proporção das mulheres ocupadas entre1998 e 2008 revela um aumento da participação das mulheres no mercado detrabalho, passando de 42,0% para 47,2%, conforme indicado na figura 2:

Figura 2 – Proporção das mulheres de 10 anos ou mais de idade, ocupadas,segundo os grupos de idade – Brasil – 1998/2008.

Fonte: Síntese de indicadores sociais (2009).

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Exceto no grupo das meninas com idades entre 10 e 15 anos, que houveuma redução na taxa de ocupação em função de políticas federais adotadas naúltima década, todos os outros grupos etários apresentaram um aumentosignificativo no nível ocupacional. Este aumento é resultado não só da necessidadede complementar a renda familiar, mas também de uma maior independênciacultural conquistada pelas mulheres.

Apesar da conquista de um espaço cada vez maior das mulheres no mercadode trabalho, os homens ainda ocupam com destaque o mesmo mercado. Entre1998 e 2008, mesmo tendo crescido sua atividade econômica, as mulheres aindaapresentam diferenças significativas na participação quando comparados os gruposetários.

As diferenças de ingresso ao mercado de trabalho entre homens e mulherespodem ser atribuídas também ao tipo de inserção. Em geral, as mulheres ocupamposições inferiores na hierarquia das empresas e, por consequência, têm saláriosmais baixos.

Por outro lado, a escolaridade média das mulheres é superior à dos homens,o que pode contribuir para um ingresso mais tardio no mercado de trabalho doque os homens. Em 2008, na área urbana, a média de escolaridade das mulheresocupadas foi de 9,2 anos de estudos, enquanto essa média para os homens foi de8,3 anos. Na região Sudeste, objeto de estudo deste artigo, as mulheres ocupadasestudaram, em média, 9,5 anos, enquanto a média para os homens foi de 8,8 anos.

Em se tratando do rendimento do trabalho das mulheres versus o dos homens,os dados mostram que em todas as posições na ocupação, o rendimento médiodos homens é maior que das mulheres. A maior diferença de rendimentos médiaé na posição de empregador, onde os homens ganham, em média, R$ 3.161,00enquanto as mulheres apenas R$ 2.497,00, ou seja, R$ 664,00 a mais para oshomens, que corresponde a 22,0% a menos do rendimento dos homens.

Portanto, em resumo, as mulheres brasileiras estão assumindo um índicebem elevado no ingresso ao mercado de trabalho, o que representa não só umanecessidade por complementar a renda familiar, mas uma mudança culturalextremamente impactante nos costumes e ritos da sociedade contemporânea.

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2.3 Empreendedorismo feminino no Brasil

Segundo dados do Global Entrepreneurship Monitorv – GEM (2009),o Brasil é um país em que há equilíbrio entre gêneros, ao menos no que serefere ao empreendedorismo. As mulheres se sobrepõem numericamente aoshomens: dos empreendedores brasileiros, 53% são mulheres e 47% homens.Há uma constante oscilação entre homens e mulheres no empreendedorismobrasileiro, o que não inviabiliza a afirmação de que a mulher brasileira éhistoricamente uma das mais empreendedoras no mundo. Em 2009, além doBrasil, apenas outros dois países registraram taxas de empreendedorismofeminino mais elevadas que as taxas de empreendedorismo masculino:Guatemala e Tonga.

Além do fato das mulheres terem ultrapassado numericamente os homensna atividade empreendedora, vale registrar que em 2009 foi a primeira vez quea proporção de mulheres empreendendo por oportunidade supera a proporçãode homens na mesma condição, conforme quadro 2:

Quadro 2 – Empreendedorismo por oportunidade e gênero (2002-2009)

Fonte: Pesquisa GEM 2002 a 2009.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2002:2009

Masculino 61,6 53,0 60,3 52,2 64,3 54,3 51,3 46,6 55,4

Feminino 38,4 47,0 39,7 47,8 35,7 45,7 48,7 53,4 44,6

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Gênero

Empreendedores por Oportunidade – BrasilProporção (%)

Verifica-se, então, a maior atuação da mulher no mercado de trabalho. Aolongo dos anos a mulher ganhou seu espaço e, a que antes era assalariada e donade casa, passou a aproveitar oportunidades com o objetivo de realização pessoale de também complementar no rendimento familiar.

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Homens e mulheres tentam sobreviver no mercado de trabalho com asmesmas regras, tendo em vista que o mercado não diferencia gênero. O que asmulheres empresárias precisam enfrentar a mais em sua rotina é a expectativada sociedade do papel da mulher: de mãe e esposa. No entanto, esta realidadevem se mostrando diferente a cada ano, tendo como referência os dadosapresentados.

2.4 Estilos de gestão

De acordo com Robbins (2000), o sentimento de participação dosfuncionários no ambiente de trabalho emerge da cultura organizacional existente,influenciada pelo estilo de trabalho da alta administração. É um processoadministrativo que exige estrutura organizacional e modelo de gestão flexíveis.

Para Senge (1998) o estilo de gestão que deve imperar em organizaçõescontemporâneas e geradoras de conhecimento é aquele que permite aconectividade dos objetivos e das estratégias organizacionais, prevendo desafiose não simplesmente reagindo às crises. No geral, é uma organização com executivoscapazes de interagir com um número maior de variáveis presentes nos ambientesinterno e externo, ao mesmo tempo em que devem projetar o futuro da empresade forma sustentável.

Segundo Lodi (1999), a gestão empresarial apresenta diferenças significativas,quando aferida ao gênero e aos estilos de liderança. Na visão de Lodi (1999) asmulheres executivas apresentam características peculiares nas organizações deaprendizagem. Ao mesmo tempo em que preparam e organizam o ambientefamiliar, são responsáveis e conseguem conduzir atividades empresariais. Tambémsão flexíveis para adaptar seu comportamento a diferentes situações; são humildespara aceitar situações de desmotivação por período prolongado; apresentam maiorestabilidade emocional, apoiada em maturidade psicológica em que são poucoperceptíveis as disritmias; são objetivas e persistentes; demonstram paciência,disposição para começar de baixo, aprender com a modéstia, suportar condiçõesimpróprias, bem como maturidade para tarefas de atividades do lar, ou seja,administrar serviços sob condições específicas de desempenho e em ambientesestáveis. As mulheres tendem a adotar um estilo de liderança mais democrático,

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ao passo que os homens se sentem mais à vontade com um estilo diretivo.Parafraseando Robbins, destaca-se o seguinte trecho:

“As mulheres encorajam a participação, a partilha do poder e da informaçãoe tentam aumentar a auto-estima dos seguidores. Preferem liderar pelainclusão e recorrem a seu carisma, experiência, contatos e habilidadesinterpessoais para influenciar os outros. [...] Os homens tendem a adotarmais um estilo diretivo de comando e controle. Recorrem à autoridadeformal de seu cargo como base para sua influência. [...] A tendência daslíderes do sexo feminino, de serem mais democráticas que os do sexomasculino, diminui quando as mulheres ocupam cargos de dominânciamasculina. Ao que parece, as normas grupais e os estereótipos masculinossobre os líderes anulam as preferências pessoais, de tal forma que asmulheres abandonam seus estilos femininos nesses cargos e atuam demodo mais autocrático” (Robbins, 2000:413).

Para Betiol e Tonelli (1991) há uma geração de mulheres na sociedadebrasileira que ainda luta pelo seu reconhecimento. Muitas dessas mulheres atuamem áreas que dizem respeito ao universo feminino: moda, cosméticos, alimentação,roupas infantis. Elas são empreendedoras, donas de seus negócios e não têm deenfrentar a competição direta com os homens por determinados postos nasorganizações.

De acordo com as autoras, o caminho não está aberto para as mulheres queentram nas organizações; o investimento psíquico que elas têm que fazer pareceser maior do que o investimento das empreendedoras e maior do que o da maioriados homens buscando o mesmo cargo.

2.5 Estilo feminino de gestão

As diferenças nos valores e princípios entre os gêneros muitas vezes levamas mulheres a preferirem um formato organizacional diferente do tradicional, deestrutura burocrática e rigidez hierárquica, o que permite caracterizar o modelofeminino de gestão como aquele que mais valoriza os indivíduos como sereshumanos (Robbins e Coulter, 1998).

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De acordo com o perfil descrito, a mulher consegue construir um sentimentode comunidade, por meio do qual os membros da organização se unem e aprendema se preocupar uns dos outros. As informações são compartilhadas e todos têm aoportunidade de participar da tomada de decisão, caso esta afete diretamentealgum participante.

Segundo Araújo (2003) a mulher é uma profissional cada vez mais capaz eaponta alguns diferenciais de estilo para deixar sua marca registrada na gestão daempresa. Trouxe heranças do ambiente doméstico: a capacidade de fazer váriastarefas simultaneamente, além da facilidade de “colocar a mão na massa”.

As mulheres cultivam um clima mais brando, preocupado com osrelacionamentos interpessoais, com contatos diretos e com mais emoção,diferentemente dos homens que são mais agressivos. Rosener (1999) destaca queo jeito feminino de liderar, encorajando a participação, dividindo informações epoder, além de valorizar a auto-estima das pessoas é uma vantagem. Segundo ela,nas organizações precisamos de homens e mulheres no comando, para quepossamos multiplicar potencialidades e responder às demandas atuais.

Além de identificar alguns conceitos gerais de empreendedorismo e mulheres,bem como perfil gerencial adotado por ambos os gêneros, abordados na literatura,também é importante identificar, por meio de pesquisa empírica, suas característicasnas relações entre mulheres e empreendedorismo, considerando-se que esse é ofoco do artigo.

3. Método de pesquisa

Com o objetivo de mapear e caracterizar o perfil gerencial das mulheresempreendedoras, em especial no que concerne às competências de gestão, foielaborada uma pesquisa com empresárias de diferentes ramos de negócios.

Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, inicialmente elaborou-seuma revisão bibliográfica sobre mulheres e sua relação com o empreendedorismo,objeto de estudo deste artigo.

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A pesquisa consiste em um estudo descritivo e o método de pesquisautilizado para a realização deste artigo é survey (FORZA, 2002). A pesquisa é dotipo exploratória. Como o objetivo era identificar o perfil empreendedor dasmulheres, sem restrição quanto à classificação das empresas segundo o seunúmero de funcionários, pertencentes ao Estado de São Paulo, sem delimitaridade, adotou-se como unidade de amostragem o indivíduo. Procurou-se teruma quantidade adequada de mulheres donas de seus próprios negócios.Estabeleceu-se como abrangência a região do estado de São Paulo, no períodode tempo de julho a agosto de 2010. Foram distribuídos 35 questionários, sendoque destes retornaram respondidos 20, ficando definido desta forma o tamanhoda amostra.

Para a coleta de dados foi utilizada a técnica de questionário (Anexo 1). Osquestionários foram enviados por correio eletrônico, nos meses de julho e agostode 2010, diretamente às empreendedoras. Como ferramenta de apoio, utilizou-sedas soluções em questionário disponibilizada no sítio Survey Monkey. Não houvea necessidade de entrevista e contato direto. Cada questionário levouaproximadamente 10 minutos para ser respondido. Tal estratégia foi adotada afim de facilitar o input dos dados no sistema e evitar stress no preenchimento. Oobjetivo com isso era minimizar o cansaço ou indisponibilidade dos respondentese coletar o maior número de informações possíveis.

O instrumento de pesquisa proposto foi um questionário composto porperguntas abertas, fechadas e escala Likert, com variações de 1 a 5, sendo que 1correspondeu a “discordo totalmente” e 5 “concordo totalmente”. Basicamentefoi dividido em 7 seções, agrupadas da seguinte forma:

1) Identificação pessoal: composta por perguntas do tipo nome, empresa,cidade, estado e telefone;

2) Características sócio-econômicas: destinada às questões sobre data denascimento, estado civil, formação educacional, tempo de experiência comoempreendedora, renda pessoal, classe social, profissão de seus pais, suaprofissão anterior, entre outras;

3) Quanto aos seus valores éticos: agrupando questões relacionadas ao graude realização com seu negócio, prioridade de suas vidas, status social e dadosreferentes à direção da empresa;

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4) Relação empresa-meio ambiente: envolvendo questões como concorrência,oportunidades, desenvolvimento econômico e social, meio ambiente, qualidadedo produto e publicidade enganosa;

5) Concepção sobre a administração: destinando as perguntas para lançamentode novos produtos ou mercado, inovação, riscos para obtenção de resultados,objetivo da empresa, competição entre os colaboradores, tomada de decisão,canal de comunicação com funcionários, planejamento estratégico e modeloideal de empresa;

6) Concepção sobre a organização humana: projetando questões relacionadasao poder, autoridade, definição das funções, relação com empregados, tomadade decisão, política geral da empresa, comunicação e informação aosfuncionários, responsabilidades, delegação de tarefas, problemas pessoais dosfuncionários, objetivos pessoais e relações trabalhistas;

7) Quanto ao fato de ser mulher e empresária: esta é a última e mais pessoaldas seções, com questões que envolvem o impacto em suas vidas por seremempresárias, discriminação, desafios, perfil empreendedor e melhor momentopara empreender.

Como forma de assegurar o entendimento correto das perguntas, o questionáriofoi previamente testado por um grupo de quatro pessoas.

Tal questionário foi constituído de duas partes: a primeira, formada porquestões sobre a identificação da empresa e o perfil sócio-econômico; a segundapor questões que identificam seus valores. O questionário compreendeu um totalde 69 perguntas. A primeira seção possui 1 questão; a segunda está dividida em 12;a terceira seção contempla 10 questões; a seção 4 se subdivide em 7 perguntas; aseção 5 em 13; a sexta seção, e mais longa, está dividida em 16 questões; e, por fim,a sétima seção se subdivide em 10 perguntas.

Para o processamento dos dados, além da planilha Excel, utilizou-se o softwaredisponível no sítio Survey Monkey. Este aplicativo permitiu analisar característicasqualitativas e quantitativas, bem como realizar o cruzamento das variáveis.

O contexto de aplicação da presente pesquisa foram as empresas fundadase administradas por mulheres, todas do estado de São Paulo.

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4. Apresentação dos resultados

Nesta seção são descritos e analisados os dados da pesquisa exploratória,tendo como base principal o questionário respondido por 20 empresárias. A seguirserão apresentados os resultados efetivos.

4.1 Análise dos dados

O aplicativo destacado no sítio Survey Monkey foi utilizado na construçãode um banco dos dados coletados. Através desse, efetuou-se a consistência dasinformações e, em seguida, procedeu-se com a análise estatística.

4.1.1 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO ÀS SUAS CARACTERÍSTICAS

SÓCIO-ECONÔMICAS

Os resultados desta pesquisa demonstraram que 65% das empresárias sãocasadas, 30% solteiras e 5% divorciadas. A faixa de idade está entre 22 e 51 anos;40% têm filhos e 60% não; quanto à sua formação educacional, 5% possuemsegundo grau completo, 55% são graduadas, 40 % concluíram uma pós-graduaçãoe MBA.

O tempo de experiência como empreendedoras varia de 1,5 a 27 anos. Afaixa de renda pessoal é de R$ 1.000,00 a R$ 25.000,00 mensais, sendo as faixasmais baixas para empresas mais novas e os maiores rendimentos para empresas jáestabelecidas no mercado há algum tempo. As classes sociais em que as empresáriasestão inseridas são A, B e C.

Quando questionadas sobre a profissão de seus pais, 50% disseram quesuas mães eram donas de casa – o que reafirma a inserção recente e em largaescala das mulheres nas atividades fora do lar. 85% das empresárias tinham outraprofissão antes de se tornarem empreendedoras. No que se refere às horas diáriasdedicadas ao seu negócio, apenas 5% indicaram 6 horas ou menos, enquanto55% trabalham entre 7 e 10 horas por dia e 40% 11 horas ou mais.

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Quando questionadas quanto à sua religião, 65% são católicas e as demaisdivididas entre evangélicas, espíritas e não praticantes. 50% tiveram 3 empregosou mais antes de se tornarem empresárias, 25% tiveram 2, 15% tiveram 1 e 10%não trabalhavam.

4.1.2 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES

ÉTICOS

É essencial entender qual o grau de satisfação das empreendedoras comseus negócios. Quando questionadas sobre o nível de realização pessoal comsuas empresas, 47,4% disseram que é alto, enquanto 42,1% consideram médio e10,5% baixo. Alguns dos motivos para a satisfação, segundo depoimento de umajovem empresária: “Hoje faço o que gosto, e vejo futuro nas minhas empresas.Ainda não consegui me estruturar financeiramente, mas acredito que isso é questãode tempo.”

Mesmo diante das adversidades, 100% das mulheres, quando questionadas sobreo que é melhor entre ter seu próprio negócio ou ocupar um cargo de alto nível emuma grande empresa, preferem a primeira opção. Em contrapartida, 63,2% priorizamsua vida familiar, enquanto 36,8% priorizam os negócios. 68,4% das entrevistadasconseguem manter/atingir essa prioridade, enquanto 31,6% não conseguem.

Quanto à vida pessoal, 36,9% discordam que dirigir uma empresa representaalto status na escala social, 31,6% são indiferentes quanto ao assunto e 31,6%concordam com essa premissa. Ainda em relação ao que é mais importante em suasvidas, 100% das respondentes valorizam a auto-realização ao invés do statusproporcionado pelo cargo.

Buscando entender a sua relação com o negócio, as respondentes foramquestionadas quanto à direção da empresa e 73,7% acham que o patrimônio e opoder não devem estar exclusivamente nas mãos das empresárias. Foi possívelobservar, inclusive em relatos, que mesmo com este alto índice de rejeição sobrea exclusividade da empresária na tomada de decisão, muitas ainda sentem-seinseguras com esta divisão de poder:

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Exclusivamente não. Hoje temos muito forte o conceito da Governança, ondefuncionários capacitados podem assumir cargos de direção. Mas acredito que a divisãode poder deve ser muito analisada para que as empresárias não percam as oportunidadesque o empreendorismo gera.

Ainda em relação à direção da empresa, 55,6% das respondentes concordamque a sua orientação como fundadora da empresa deve ser conservada pelos seussucessores.

4.1.3 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES

NA RELAÇÃO EMPRESA E MEIO-AMBIENTE

Na intenção de entender como se dá a relação entre o negócio e o meio emque ele está inserido, 73,7% das empreendedoras concorda que a empresa devebuscar seu crescimento mesmo que seja através de competição entre seusconcorrentes ou que seja necessária uma redução nos lucros; 89,5% das respondentesconcordam que é importante dominar o mercado, de forma a aproveitar asoportunidades e 100% acreditam que a empresa deve participar financeiramentedo desenvolvimento econômico e social da comunidade onde a empresa estálocalizada. 100% também entendem que a empresa deve buscar combater a poluiçãodo meio ambiente, incentivando e facilitando a participação de seus funcionáriosem obras sociais mantidas pela comunidade.

Quando questionadas sobre a importância da qualidade do produto, todasconcordam que é fundamental para a continuidade da empresa, conquistar o mercado,agregar valor ao produto e, inclusive, importante para a fidelização de clientes. Umaempresária relata que “(...) um produto de qualidade satisfaz as necessidades dosclientes, atende suas expectativas e estimula a próxima compra ou a indicação decompra para outras pessoas”. Como não podia ser diferente, 100% dasempreendedoras também entendem que a qualidade estética do produto é importante.

Publicidade enganosa, de qualquer natureza, segundo indicação dasempresárias, é ultrajante, deve ser punida e essa punição amplamente divulgada;além disto, entendem que hoje em dia é muito difícil uma empresa sustentar tal

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mentira, o público-alvo está sempre muito atento e percebe rapidamente a falsainformação. Ética não é virtude, mas obrigação básica de toda empresa do “bem”.Na opinião das empresárias, difamar o concorrente é desleal e a empresa que seutiliza deste tipo de publicidade não possui as competências necessárias paraestar no mercado de maneira sustentável.

4.1.4 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES NA

CONCEPÇÃO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO

Segundo os dados levantados, 52,6% das empresárias entendem que aempresa não deve lançar um novo produto ou explorar um novo mercado semter a certeza da sua probabilidade de sucesso.

Quando questionadas sobre a possibilidade de inovar nas áreas poucoexploradas e de grande incerteza, a principal palavra lembrada foi “cautela”. Aomesmo tempo entendem que a inovação, por si só, envolve incertezas. Mesmocom cautela, a ideia é nunca deixar de ousar. Não existe inovação sem riscos, masestes devem ser previstos dentro de um planejamento de pré-lançamento.

Pouco mais da metade das respondentes (52,6%) concordam que devemaceitar grandes riscos para se obter resultados importantes. Quando a questãoestá relacionada ao objetivo fundamental da empresa, as opiniões estão divididas:50% acham que é o lucro máximo e a outra metade discorda totalmente.

Para as atividades que não geram lucro, grande parte das empresárias entendeque as atividades podem ser realocadas de forma a produzirem valor à empresa,e não necessariamente eliminadas. Pensar em novas formas de realização etransferência de pessoal pode ser uma maneira de evitar a automação, bem comoa revisão dos processos para minimizar as perdas.

Opiniões também são divergentes quando o assunto está relacionado àcompetição entre os colaboradores: 47,4% acham que a prática não é saudável e47,3% entendem que estimula o dinamismo interno da empresa. Também asopiniões estão divididas na questão sobre alguns métodos científicos (técnicosou de administração) que devem ser adotados pela empresa, mesmo que a sualucratividade em outras organizações ainda não tenha sido comprovada: 42,1%

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concordam e 42,1% não concordam; 15,8% estão indiferentes ao assunto.

As empresárias buscam mesclar as decisões entre métodos racionais eintuição. Todas entendem que o uso equilibrado é a melhor escolha. 75% dasentrevistadas relataram que não costumam decidir sem avaliar racionalmente aspossibilidades e, se em algum momento surgir a intuição, então analisam antes detomar qualquer decisão.

Mais do que a metade das mulheres (57,9%) concorda que a empresa devearriscar em inovação e acreditam que é a condição fundamental de sobrevivênciapara a empresa; 31,6% discordam e 10,5% são indiferentes ao assunto. 47,4%confiam em métodos já conhecidos, habituais, comprovados e isso representasegurança para a empresa; 36,8% não concordam com o referido e 15,8% sãoindiferentes ao assunto.

Para evitar resistência às mudanças, as empresárias acham de fundamentalimportância permitir a participação dos empregados no processo e também darinformações aos envolvidos. Várias delas relataram que normalmente pessoasdiferentes têm experiências e vivências diferentes e podem contribuir de maneirapositiva e construtiva; além disto, é importante que o funcionário sinta-se comoparte ativa da empresa. É fundamental para a implantação de qualquer mudançaa comunicação com os funcionários. Todos precisam compreender a necessidade,a importância e o benefício que ela gerará para a empresa e para eles. Abaixo estáo trecho de uma das respostas enviadas via questionário:

(...) Minha experiência é exatamente fornecer uma ferramenta de comunicaçãoacessível aos funcionários dos mais diversos níveis. As empresas nos procurampara quebrar barreiras, motivar, esclarecer e modificar comportamentos deseus colaboradores diante de mudanças, novos programas internos etc. Docontrário, a insegurança e desconfiança dos funcionários diante do que nãoconhecem colocam grandes projetos por terra.

O planejamento de uma empresa, segundo as empresárias, deve ser detalhado,mesmo que isso interfira na flexibilidade da mesma. Porém, em alguns casos, omesmo deve ser repensado e adequado novamente. De acordo com asempreendedoras, o planejamento deve aperfeiçoar e melhorar o desenvolvimentoda empresa, nunca engessar os processos. Um bom planejamento mantém a empresa

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flexível em suas atividades, faz previsões para curto, médio e longo prazo. Oplanejamento em longo prazo é necessário para empresas que já estão estruturadase que conseguem visualizar os negócios para um período de 10 a 15 anos.

Como empresas-modelo, as empresárias citaram várias organizações quedemonstram serem bem administradas. Dentre as mais citadas estão: Natura e O Boticário.

4.1.5 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES NA

CONCEPÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO

Como mulher e empresária, 36,8% concordam que precisam mostrar maispoder para atingir seus objetivos; 42,1% não concordam com essa premissa e21,1% são indiferentes quanto ao assunto. Esta afirmação pode ser comprovadaquando as 78,9% das mulheres disseram que não se tornaram empresárias paraexercer poder e 68,4% afirmaram que a descentralização do poder é objetivofundamental da direção da empresa. 84,2% das respondentes disseram que aautoridade deve permanecer de maneira clara e 100% entendem que é necessáriohaver definição clara das funções.

Quando perguntadas sobre como deve ser a relação entre empresárias eempregados, 100% disseram que deve ser explícita. Em todas as respostas foiperceptível a preocupação das empresárias em deixar claro que para um melhorambiente de trabalho, a relação entre ambos deve ser cortês, de confiança,respeitosa; os funcionários devem ter autonomia para não se sentirem inexpressivosdentro da organização. As competências e expectativas exigidas para as funçõesprecisam estar claras para ambos os lados. A comunicação aberta traz agilidadeno processo, bom relacionamento entre as pessoas e não dá abertura paraconclusões equivocadas. Importante destacar o relato de uma experienteempresária, dona de seu negócio há 14 anos:

“Ser mulher não significa possuir um padrão de comportamentodiferente em relação ao poder, comparadas aos homens. Existem estilosde liderança independentes do sexo. Mas acredito que, se ser explícito éser claro, acho mais conveniente esta forma. Eu escolho minha equipepor afinidade e posso conversar com eles de diferentes maneiras, demaneira direta ou não, dependendo do assunto, do momento, da pessoa.”

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Mesmo informando que a autonomia e liberdade dos funcionários é um pontoimportante no modelo de gestão, 84,2% das empresárias concordam que as decisõesimportantes devem ser tomadas por elas. No que tange à coordenação das atividadesda empresa, 72,2% acreditam que devem depender de procedimentos formais e27,8% da empresária.

De 20 empresárias, 94,7% disseram que é necessário informar a políticageral da empresa aos empregados. Este mesmo número concorda que asinformações referentes às tarefas ou em rede devem ser repassadas aos empregadospara que haja uma maior integração dos papéis de cada um; também entendemque é necessário delegar o maior número possível de responsabilidades. Aindaassim, 15,8% ainda não confiam em delegar tarefas importantes para seusempregados.

Deixando de lado o modelo racional de liderar, 61,1% das empresáriasconcordam que faz parte de suas responsabilidades, a resolução de problemaspessoais dos empregados. 78,9% dizem que seus objetivos como empresária devemser compatíveis com os objetivos dos empregados. 89,5% apontam que a políticada empresa deve ter como objetivo assegurar o bem-estar do empregado, mesmoem detrimento da produtividade.

4.1.6 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AO FATO DE SER MULHER

E EMPRESÁRIA

Num ambiente ainda hostil no que diz respeito à inserção da mulher nomercado de trabalho, é importante entender como este assunto é visto sob o pontode vista das empreendedoras. Desta forma, algumas perguntas foram elaboradascom este foco.

Para 94,7% das respondentes, o fato de ser mulher e empresária impactapositivamente na sua vida pessoal. Quando as mesmas foram questionadas sobre se jáforam discriminadas como empresária por serem mulheres, 73,7% surpreendentementedisseram que não (figura 3):

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Destacaram que a mulher tem a capacidade de fazer várias coisas ao mesmotempo e não se entregam ao cansaço. Também declararam que mulher, no geral,tem mais determinação e confiança, pontos importantes no perfil psicológico eque pode determinar a continuidade do negócio. Ainda considerando o lado

As outras 26,3% das mulheres foram questionadas sobre a frequência comque este fato ocorre. Uma delas disse que “o contexto geral da sociedade mudoumuito de alguns anos pra cá. Existem muito mais empresas que são comandadas pormulheres e quase todas as grandes têm uma mulher em cargo de destaque”. Mesmonum ambiente dinâmico, duas das entrevistadas relataram que “muitas vezes, a primeiraimpressão é de que sou a secretária e não a empresária”. Uma respondente descreveuque o momento em que se sente mais discriminada é quando ocorrem fiscalizaçõesem sua empresa, principalmente quando estas são realizadas por homens.

No geral, os três principais desafios apontados por elas como mulher eempresária são: equilibrar a vida pessoal e profissional; conquistar espaço nummeio dominado por homens, vencendo as barreiras impostas por uma sociedademachista; e fazer a empresa crescer em meio a forte competição.

Segundo dados coletados, 89,5% das mulheres disseram que o jeito femininode empreender é diferente do homem (figura 4):

Figura 4 – Percepção das mulheres sobre a forma de empreender em relação aos homens.

Figura 3 – Percepção das mulheres sobre a discriminação por serem empresárias.

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feminino de gerir, algumas mulheres apontaram que a sensibilidade para lidarcom questões pessoais e a intuição apurada delimitam características exclusivasdas mulheres empreenderem. Diante destes relatos, 55,6% acreditam que o jeitoda mulher empreender é melhor do que o homem.

Por fim, quando questionadas sobre quando seria o melhor momento davida para empreender, foram incisivas em dizer que não existe um melhormomento, existe sim a melhor oportunidade.

5. Considerações finais

Discutir a questão dos gêneros no ambiente empresarial é desafiador. Emcada discussão, um novo tabu, preconceito ou estímulo é revelado. Historicamenteos indicadores sociais já apontavam a mulher como sendo o gênero em ascensãono mercado de trabalho. Já a presença de mulheres no comando das organizaçõesé menos frequente. Os dados apresentados neste artigo comprovam que oambiente empresarial está num processo profundo de mudanças e requer maisrelações em detrimento de autoritarismo, mediante a busca de harmonia queempiricamente está vinculada à mulher.

Os homens, invariavelmente, têm mais experiência na liderança de negócios,em função de todo o histórico criado até hoje. As mulheres, por sua vez, vêmrevertendo este quadro. Dados revelam que atualmente elas têm formaçãoeducacional maior do que os homens, o que demonstra a busca incessante dasmulheres por melhores posições. Mulheres são mais conservadoras e arriscammenos em negócios com alto índice de risco/retorno.

Com capacidade de criar empatia e colocar-se no lugar do outro, a executivatem se mostrado eficiente na gestão dos três âmbitos: familiar, empresarial eestudantil. Isso não significa dizer que sua presença é condição sine qua non. Arelação entre os sexos, no ambiente empresarial, também é essencial, como jáapontado por Rosener (1999) durante a revisão da literatura: “nas organizaçõesprecisamos de homens e mulheres no comando, para que possamos multiplicarpotencialidades e responder às demandas atuais”. Enquanto o homem tende a

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agir mais racionalmente e com um número limitado (e frio) de opções, a mulherapresenta múltiplas alternativas na tentativa de solucionar um problema, de formaa evitar prejuízos para as partes envolvidas.

É certo que a mulher em posição de gestão se diferencia do modelotradicionalmente masculino, ainda predominante na cultura organizacional. Nãose pode afirmar que todas as mulheres praticam um “jeito feminino deadministrar”. O que se pode confirmar com o estudo é que uma gestão maisparticipativa, em que as metas e decisões são discutidas com os envolvidos, dentrode um sistema transparente de relacionamento e liderança efetiva, são característicasde todas as empresas participantes desta pesquisa.

As mulheres participantes desta pesquisa comprovaram que também sabemusar um estilo mais autoritário, quando necessário, descaracterizando o sexo frágil,que marcou toda a sua história – até o momento. Mesmo enfatizando fidelidadee honestidade, o companheirismo e a reciprocidade se fizeram presentes. Ocomprometimento está associado ao grau de confiança cauteloso adotado comomodelo de gestão dessas mulheres. Modelo este capaz de promover a aprendizagemde toda a organização.

Dentro desse contexto, organizações empresariais geridas por mulheres têmalta probabilidade de implementar a transparência e o compartilhamento de poder.As executivas são capazes de promover um ambiente que estimula a sensação deenvolvimento e trabalho em equipe.

As empresas geridas por mulheres mostram-se propensas a trabalhar sob aótica do pensamento sistêmico, prevendo os desafios, interagindo com uma gamamaior de variáveis e projetando o futuro de forma sustentável. Com muitaorientação para o poder, a executiva está disposta a negociar e, utilizando osmesmos recursos do gênero masculino (rigidez), faz menos concessões.

Conclui-se ainda que as mulheres empreendedoras apresentam um estilo deliderança mais voltado para as pessoas do que para as tarefas, porém, ainda orientadaspara o poder. A partir dos resultados obtidos nesta pesquisa, pode-se afirmar queforam encontradas evidências que corroboram com a presença de diferençassignificativas associadas ao gênero e, mais ainda, das dificuldades encontradas quandoa fundação e gestão dos negócios estão associadas a uma mulher.

289


Referências

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Anexo

Anexo 1: Questionário sobre o Perfil Empreendedor de Mulheres BrasileirasMuito obrigada por aceitar dividir suas informações e experiências comigo.

Sinta-se a vontade. Não há respostas certas ou erradas, portanto, seja o mais sincerapossível. Todos os dados informados serão mantidos em sigilo. O questionário écomposto por 7 grupos de questões e levará menos de 10 minutos para ser respondido.

1. Por favor, informe seus dados e o de sua empresa.Nome:Empresa:Cidade:Estado:Telefone (opcional):

1. Informe sua data de nascimento

2. Por favor, informe seu estado civil( ) Solteira( ) Casada( ) Divorciada( ) ViúvaOutro (especifique)

3. Tem filhos?( ) Sim( ) NãoQual a idade dele(s)?

4. Qual a sua formação educacional?( )Segundo grau( ) Graduação( ) Pós-GraduaçãoOutro (especifique)

292


5. Qual o seu tempo de experiência como empreendedora?

6. Qual a sua faixa de renda pessoal (mensal)?

7. Em qual classe social você está inserida?( ) AA( ) A( ) B( ) C( ) D

8. Qual a profissão de seus pais?

9. Qual era a sua profissão antes de se tornar empreendedora?

10. Quantas horas diárias são dedicadas ao seu negócio?( ) 6 horas ou menos( ) Entre 7 e 10 horas( ) 11 horas ou mais

11. Qual a sua religião?

12. Quantos empregos já teve antes de se tornar empresária?( ) Nenhum( ) 1( ) 2( ) 3 ou mais

1. Qual o grau de realização pessoal com seus negócios?( ) Alto( ) Médio( ) BaixoPor que?

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2. O que é melhor:( ) Ter seu próprio negócio?( ) Ocupar um cargo de alto nível numa grande empresa?Por que?

3. Qual a prioridade de sua vida (escolher apenas 1 opção):( ) Negócios?( ) Vida familiar?

4. Você tem conseguido manter/atingir essa prioridade?( ) Sim( ) NãoPor que?

5. Quanto à vida pessoal: dirigir uma empresa representa alto status na escalasocial da sociedade?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmentePor favor, comente

6. O que é mais importante:( ) Valorizar a auto-realização?( ) Ter status proporcionado pelo cargo?

7. O patrimônio (empresa) e o poder da direção da empresa devem estar exclusivamentenas mãos das empresárias?( ) Sim( ) NãoSe não, quem poderia dividir esta atividade: pessoas da família ou funcionários?

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8. O seu estilo de direção deve levar em conta a tradição familiar?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

9. A sua orientação, como fundadora da empresa, deve ser conservada pelos sucessores?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

10. Com que idade pretende se aposentar e transferir a direção dos negócios?

1. A empresa deve buscar seu crescimento mesmo que seja através de competiçãoentre seus concorrentes ou que seja necessário uma redução nos lucros?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

2. É importante dominar o mercado, aproveitando as oportunidades?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

3. A empresa deve participar financeiramente do desenvolvimento econômico esocial da comunidade onde se localiza?( ) Sim( ) Não

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4. A empresa deve buscar combater a poluição do meio ambiente, incentivando efacilitando a participação de seus funcionários em obras sociais mantidas pelacomunidade?

5. Qual a importância da qualidade do produto?

6. A qualidade estética do produto é importante?( ) Sim( ) NãoPor que?

7. Por favor, comente um pouco sobre a publicidade enganosa, que sugere aomercado qualidade que não possui e a difamação de produtos concorrentes:

1. A empresa deve lançar um novo produto ou explorar um novo mercado, mesmosem ter a certeza da sua probabilidade de sucesso?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

2. Qual a sua opinião sobre a possibilidade de inovar nas áreas pouco exploradas ede grande incerteza?

3. Deve-se aceitar grandes riscos para se obter resultados importantes?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

4. O objetivo fundamental da empresa é o lucro máximo?( ) Discordo totalmente( ) Discordo

296


( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

5. O que deve acontecer com as atividades que não geram lucro? As tarefas devemser automatizadas?

6. A competição entre os colaboradores é saudável e estimula o dinamismo internoda empresa?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

7. Alguns métodos científicos (técnicos ou de administração) devem ser adotadospela empresa, mesmo que a sua lucratividade em outras organizações ainda nãotenha sido comprovada?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

8. Prefere apoiar suas decisões em métodos racionais ou na sua intuição?

9. A empresa deve arriscar em inovação e acreditar que é a condição fundamentalde sobrevivência para a empresa?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

297


10. Confia em métodos já conhecidos, habituais, comprovados e isso representasegurança para a empresa?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

11. Para evitar resistência às mudanças, é necessário permitir a participação dosempregados no processo e é importante dar informações aos envolvidos?

12. O planejamento de uma empresa deve ser detalhado, mesmo que isto interfirana flexibilidade da mesma? Eles devem ser de curto, médio ou longo prazo?

13. Poderia citar, em sua opinião, 3 exemplos de empresas muito bem administradas,que direta ou indiretamente servem de modelo para o seu negócio?

1. Como mulher e empresária, você precisa mostrar mais poder para atingir seus objetivos?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

2. Se tornou empresária para exercer poder?( ) Sim( ) Não

3. A descentralização do poder é objetivo fundamental da direção da empresa?( ) Sim( ) Não

4. A autoridade deve permanecer de maneira clara?( ) Sim( ) Não

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5. É necessário haver definição clara das funções?( ) Sim( ) Não

6. Como deve ser a relação entre empresárias e empregados: implícita ou explícita?Por que?

7. As decisões importantes devem ser tomadas pela empresária?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

8. A coordenação das atividades da empresa deve depender mais:( ) Da empresária?( ) De procedimentos formais?

9. É necessário informar a política geral da empresa aos empregados?( ) Sim( ) Não

10. Em relação às informações referentes às tarefas ou em rede, você concordaque sejam repassadas aos empregados para que haja uma maior integração depapéis de cada um?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

11. É necessário delegar o maior número possível de responsabilidades?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente

299


( ) Concordo( ) Concordo totalmente

12. Você tem confiança em delegar tarefas importantes para seus empregados econfia na competência deles?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

13. Quanto à resolução de problemas pessoais dos empregados, isso faz parte daresponsabilidade da empresária?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente( ) Concordo( ) Concordo totalmente

14. Os seus objetivos como empresária devem ser compatíveis com os objetivosdos empregados?( ) Sim( ) Não

15. A política da empresa deve ter como objetivo assegurar o bem-estar doempregado, mesmo em detrimento da produtividade?( ) Sim( ) Não

16. No que diz respeito às relações trabalhistas, a empresária deve ter condiçõesde trabalho mais favoráveis e salários mais elevados que seus empregados?( ) Discordo totalmente( ) Discordo( ) Indiferente

300


( ) Concordo( ) Concordo totalmente

1. O fato de ser mulher e empresária impacta positivamente na sua vida pessoal?( ) Sim( ) Não

2. Você já foi discriminada como empresária por ser mulher?( ) Sim( ) Não

3. Se a resposta de 2 for sim, com que frequência isto ocorre?

4. Se a resposta de 2 for sim, em que momento que você se sentiu mais discriminadapor ser mulher e empresária?

5. Em sua opinião, quais são seus três principais desafios como mulher e empresária?

6. O fato de ser mulher e empresária impacta negativamente na sua vida pessoal?( ) Sim( ) Não

7. O jeito da mulher empreender é diferente do homem?( ) Sim( ) Não

8. Se sim, quais seriam as 3 principais diferenças na sua opinião?

9. Se a resposta de 7 for sim, o jeito da mulher empreender é melhor que o do homem?( ) Sim( ) Não

10. Em sua opinião e experiência, qual é o melhor momento da vida da mulherpara empreender?

Rafael Meira Zagato

Aplicação de simulação computacional nodimensionamento da necessidade de operadores

em um processo de fiação

Trabalho de Conclusão do Curso deAdministração Industrial da EscolaPolitécnica da Universidade de SãoPaulo – USP

Orientador: Prof. Paulino GracianoFrancischini

São Paulo2009

branca

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Resumo

Este trabalho tem como objetivo determinar a capacidade de mão de obrapara diversos cenários de desempenho no processo de fiação 1 etapa em umaindústria têxtil. Apresenta uma crítica ao modelo determinístico atualmenteutilizado e propõe a simulação computacional como alternativa viável para análisedas variáveis que influenciam no sistema real. Após a construção do modelo eposterior validação, foram realizadas simulações para diferentes patamares dequebras de processo e foi possível concluir que o modelo representa com fidelidadea operação e que a organização atual da mão de obra não otimiza o custo total deprodução. Adicionalmente, foram propostas alternativas para buscar uma melhorutilização dos recursos produtivos.

Palavras chave: simulação de sistemas, simulação computacional, fiação, Arena,dimensionamento probabilístico.

1. Introdução

1.1 Contextualização

Empresas do ramo têxtil no Brasil enfrentam a concorrência direta decompetidores das mais diversas partes do mundo, e em especial de países asiáticosque se tornaram pólos de produção têxtil mundial, como China e Índia. Graças auma combinação de mão de obra abundante e barata, aliado a uma grandecapacidade de investimento em decorrência de um crescimento econômico semprecedentes registrado desde a década de 1990 até os dias atuais, formaram-senestes países conglomerados industriais que são capazes de produzir artigos têxteiscom baixo custo, que são exportados para todo o mundo e entram no mercadonacional com preços bastante competitivos, mesmo com as tarifas de importaçãoe proteção anti-dumping do governo brasileiro.

Diante deste quadro, as empresas do ramo têxtil no Brasil precisam buscar

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a modernização do parque industrial, redução de custos e eficiência operacionalpara poder competir em condições de igualdade em um mercado que cada vezmais valoriza o preço dos produtos como um critério competitivo fundamental.

1.2 A empresa

A EMPRESA, base para a realização do presente trabalho, é uma companhiatransnacional que atua no Brasil desde o começo do século XX. Atua em diversosramos de especialidades químicas, dentre os quais se destaca o setor de fibras,responsável pela produção e comercialização de fios de poliamida para aplicaçõestêxteis, fibras especiais (utilizadas em carpetes e esponjas para lavar louça), e fiosindustriais (redes de pesca, tela de sustentação mecânica de pneus, etc.), entre outros.

1.2.1 PRODUTOS

A principal matéria-prima das fibras da EMPRESA é o sal nylon. Estecomposto, depois de atravessar as diversas etapas do processo produtivo etransformar-se em filamento, apresenta como principais características a resistênciaà tração e o alongamento à uma determinada carga. Por causa destes atrativos,fios industriais de poliamida estão muito envolvidos com aplicações técnicas emgeral, dentre as quais se destacam:

• Reforço Estrutural de Pneu: tecido de poliamida utilizado como reforçoestrutural de pneus radiais, tratores, caminhões e motos.

• Linhas de Costura: confecção de linhas de costura especiais com altaresistência para o setor coureiro&calçadista e bancos de automóveis.

• MRG: produtos emborrachados em geral, como reforço estrutural paracorreias transportadoras (mineração), mangueiras de alta pressão, etc.

• Marítimo & Hidroviário: confecção de redes de pesca e cabos navais.

Os produtos que servem de base para todas as aplicações descritas acima

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são fios de poliamida nas mais diversas apresentações: tela crua, tela dipada, bobinaou urdume.

A única forma de comercialização dos produtos é no sistema B2B (Business toBusiness). Portanto, os principais clientes são os grandes produtores de pneus eemborrachados, fabricantes de linhas de costura técnicas e empresas que servem omercado de pesca em geral.

De acordo com a ABRAFAS, o mercado brasileiro de poliamida para fibrassintéticas representou 81 mil toneladas em 2008, ou 4,5% da produção total defibras no Brasil.

1.3 Objetivo do trabalho

O presente trabalho tem o objetivo de criar um modelo de simulação computacionalbaseado no processo de fiação 1 etapa, para dimensionar a capacidade de mão de obrade forma a reduzir o tempo de atendimento de quebras, e consequentemente a geraçãode refugo. O foco será avaliar como está o nível de produtividade das máquinas defiação (OEE) e a utilização dos recursos produtivos (principalmente a mão de obra). Aprodução realizada nesta etapa com o menor custo total possível é determinante para ocusto do produto acabado e, por decorrência, da rentabilidade do negócio.

Em processos de extrusão de fios, o principal desafio além de fabricar os produtosdentro da qualidade especificada é obter um nível de refugo baixo. Apesar de o refugopoder ser aproveitado em outras aplicações menos nobres, acaba gerando um retrabalhoe impacta negativamente no custo de transformação deste centro de trabalho.

A EMPRESA possui em seu parque de máquinas dois tipos de tecnologia defiação: de uma e duas etapas. A fiação em duas etapas representa a tecnologia maisantiga, na qual a máquina de fiação apenas realiza a extrusão do filamento e faz oenrolamento em bobinas. Este fio precisa ser processado em outra máquina, conhecidacomo estiradeira, que aplica uma taxa de tração no fio e lhe confere as característicasde resistência e alongamento citadas no item anterior. Já a fiação em uma etaparepresenta a tecnologia mais atual, pois realiza os dois processos (fiação e estiragem)em uma mesma máquina, reduzindo drasticamente os custos com utilidades(principalmente energia elétrica e vapor), mão de obra e estoques intermediários.

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O grande problema da EMPRESA encontra-se na etapa de fiação, querepresenta o maior custo na cadeia com aproximadamente 25%. O processo defiação em duas etapas possui um bom desempenho, porém mesmo produzindocom o custo mais baixo possível não é competitivo atualmente. E o processo defiação em uma etapa, que é competitivo, não possui um bom desempenho,especialmente devido ao refugo ser de 3 a 4 pontos percentuais acima do benchmarkaceitável para este tipo de processo, que por motivos de confidencialidade nãopode ser revelado. Esta má performance inviabiliza novos investimentos emmáquinas modernas de fiação em uma etapa, pois com este nível de refugo opayback ocorre em um tempo acima do limite imposto pela direção da EMPRESApara investimentos estratégicos deste porte.

Analisando os principais motivos de perda no OEE, fica claro que oproblema está no desempenho do processo de fiação 1 etapa, cujo principal motivoé a geração de refugo através das quebras.

Figura 1.1 – Perdas OEE Fiação 1 Etapa (Base 100).

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Diante deste quadro, é de vital importância para a sobrevivência do negócio a médioe longo prazo melhorar o OEE da fiação 1 etapa, através da redução do índice de refugogerado. Somente isto permitirá que novos investimentos sejam realizados, renovando oparque industrial e garantindo a competitividade no mercado de fios de poliamida.

1.4 Situação atual

Conforme explicitado no item anterior, o processo de fiação 1 etapa possui umnível de refugo acima do benchmark aceitável. Desta forma, existe um potencial de melhoriana otimização dos recursos produtivos, especialmente mão de obra, para atingir a reduçãode refugo esperada.

O principal motivo de geração de refugo na fiação 1 etapa é o elevado número dequebras de fio. Após a extrusão, o fio já fiado pode se romper ao longo de sua épura (caminhodo fio entre a fiação e o enrolamento na bobina). Como o processo de fiação é contínuo,imediatamente se inicia a geração de refugo, que só termina quando um operador vai até àmáquina e reata o fio, reiniciando a produção. O gráfico a seguir mostra a evolução do índicede refugo comparado com a meta da EMPRESA. Os números estão apresentados de formarelativa, ou seja, resultados abaixo de zero significam desempenho igual ou superior à meta.

Figura 1.2 – % refugo no processo de fiação 1 etapa.

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Em linhas gerais, existem duas formas de reduzir o refugo: reduzir o númerode quebras do fio ou; garantir que, caso ocorra uma quebra, a retomada daprodução seja o mais rápido possível. A primeira alternativa está sendo tratadainternamente através de um projeto de P&D, pois se trata de know-how técnicoque precisa ser desenvolvido. Portanto, a questão de redução do número de quebrasnão será foco do presente trabalho.

Com relação à retomada de produção, a correta utilização da mão de obradisponível está diretamente relacionada ao tempo de atendimento das quebras. Aequipe operacional possui diversas atividades que concorrem ao relançamento damáquina, tarefa fundamental para a redução do refugo e que nem sempre épriorizada. Além disto, o efetivo é separado entre as máquinas de fiação com umae duas etapas, e devido ao descarregamento das bobinas no processo de duasetapas ser realizado em horário programado (formas de trabalho serão maisdiscutidas adiante), isso gera uma possível sinergia de mão de obra não avaliada /aproveitada atualmente. O tempo médio de atendimento de quebras no processode fiação de uma etapa pode ser visto na figura abaixo.

Figura 1.3 – Tempo de atendimento das quebras.

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Um complicador adicional é a frequência e ocorrência das quebras de fio.Salvo causas especiais, as quebras acontecem de forma aleatória, não sendo possíveltraçar um padrão sobre o momento em que elas ocorrem. Às vezes, entre dias ouaté mesmo entre turnos o número de quebras varia bastante. Existe também aquestão de simultaneidade das quebras. Quando mais de uma máquina quebra aomesmo tempo, e isto ocorre em um horário de refeição quando nem todos osoperadores estão disponíveis, o tempo para retomada da produção é ainda maior.Agregar o fator temporal de distribuição das quebras dificulta a realização de umestudo de capacidade de mão de obra através de um modelo determinístico(exemplo, planilha Excel).

É evidente que contratar mais funcionários reduzirá o refugo. Porém, ocusto total da operação (refugo + custo da mão de obra) pode aumentar, o quesimplesmente não resolve o problema de rentabilidade no curto prazo. Esta variávelé uma restrição importante e que deve ser levada em consideração, independenteda solução.

Uma possível abordagem do problema indicaria um trabalho específicocom uma ferramenta que analisasse diretamente a tarefa de relançamento dofio, como por exemplo, o SMED ou um diagrama causa-efeito (Ishikawa). Porém,algumas das características do processo descritas acima (grande variabilidadedo número de quebras e tarefas em paralelo que influenciam o processo derelançamento do fio) fazem com que as ferramentas citadas, apesar de boachance de sucesso, não apresentem todos os requisitos necessários para tratar acausa raiz do problema: o dimensionamento da mão de obra para diferentescenários.

Portanto, seria interessante considerar a simulação computacional comoum potencial candidato para a resolução do problema, pois se trata de um modeloprobabilístico e a variabilidade dos diversos fatores e o fator tempo podem serconsiderados. Além disso, será possível levar em conta as variáveis custo total eOEE das máquinas para encontrar o cenário mais atrativo para o negócio.

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2. Revisão Bibliográfica

Esta parte do trabalho apresentará a revisão bibliográfica utilizada para asua realização. A discussão será focada em conceitos básicos de administração daprodução e a busca pela eficiência operacional e redução de custos nas empresas.Após, serão abordados os princípios da simulação computacional e sua utilizaçãona resolução de problemas.

2.1 Administração da produção e sistemas produtivos

Segundo Slack et al. (2002), administração da produção representa oconjunto de atividades, decisões e responsabilidades que os gerentes deprodução possuem ao administrar um processo de transformação ou entregade produto ou serviço. De acordo com Muscat (1987), um sistema de produção,isto é, um sistema de transformação de entradas e saídas, pode ter suaprodutividade analisada através da explicitação dos recursos físicos maisimportantes, como mão de obra, matéria-prima e equipamentos de acordocom o esquema abaixo.

Figura 2.1 – Esquema de um sistema físico de produção (fonte: Muscat (1987)).

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Slack et. Al. (2002) prega que uma das principais responsabilidades diretasdos gerentes de produção é a melhoria do desempenho de um sistema produtivo.A adoção de melhorias, seja na busca para redução de custo, aumento de qualidadeou satisfação de necessidades dos clientes é de fundamental importância para osucesso da organização do médio e longo prazo, permitindo que a empresa sedestaque em relação a seus concorrentes.

Uma das formas de melhorar o sistema produtivo é utilizar softwares deauxílio à tomada de decisão. Neste contexto se encaixa a simulação de sistemas,também conhecida como simulação computacional, e é sobre este tema quepassaremos a focar daqui em diante.

2.2 Simulação computacional

Segundo Pedgen (1991), a simulação ou modelagem computacional podeser definida como o processo de projetar um modelo a partir de um sistema reale conduzir experimentos com este modelo com o propósito de entender seucomportamento ou avaliar a estratégias para uma determinada operação. Asimulação computacional é uma sub-área da pesquisa operacional, maisespecificamente uma técnica probabilística na qual a variabilidade dos processose tempos são considerados.

A modelagem em pesquisa operacional está baseada na construção eelaboração de modelos. De acordo com Prado (1999), modelos são estudos feitossobre a representação de sistemas, com o objetivo de aperfeiçoar ambientes eserviços, que permitam analisar a realidade de forma simplificada e tomar decisõesou acompanhar sua eficácia. Devido às diversas variáveis que influenciam umproblema real, as suas considerações ou não no modelo afetam diretamente nacomplexidade do mesmo. Desta forma, torna-se um desafio tão grande quantoconstruir um modelo a questão de decidir qual grau de detalhamento seránecessário para a obtenção dos resultados desejados.

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Atualmente, a maioria dos softwares de simulação oferece aos usuários odispositivo de blocos de programação, e estes objetos substituem as linhas deprogramação anteriormente existentes. Representam um avanço considerável nosentido de agilidade e facilidade de programação, mas por outro lado não permitema obtenção do mesmo grau de flexibilidade das linguagens de programação. Esteproblema pode ser em parte superado, pois os mais modernos softwares utilizamuma combinação entre estas duas características, onde os blocos comportam ainserção de linhas de código pelo usuário, o que se traduz em melhores resultadose mais aderência às situações reais.

2.2.1 QUANDO USAR A SIMULAÇÃO?

A decisão pela utilização ou não da simulação computacional em um projetodeve ser feita de forma bastante criteriosa. É fato que, apenas a combinação entreuma boa programação, que permitirá a elaboração de um modelo que representecom fidelidade a situação real, e uma base de dados confiáveis e corretamenteinseridos no modelo será capaz de gerar resultados dignos de observação e análise.

Figura 2.2 – Representação gráfica do processo de modelagem.

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Segundo Freitas Filho (2008) também se deve levar em conta qual a naturezado problema a ser resolvido. Por se tratar de uma ferramenta que requer certaquantidade de recursos para ser utilizada com sucesso, como por exemplo o tempodo programador e a estrutura de coleta e análise de dados, deve-se evitar o uso dasimulação para a resolução de problemas considerados simples. Para os casos emque o impacto da decisão ou do acompanhamento que se deseja manter possuicustos menores do que a simulação em si, esta deve ser evitada.

Deve-se levar em conta também o custo de se fazer experimentações nalinha de produção ou manter situações claramente dispendiosas para a empresa.Da mesma forma que o exemplo anterior, se os custos destas ações forem menoresque o custo da simulação, utilizar esta técnica torna-se proibitivo.

Em linhas gerais, Botter (2001) constata que a simulação pode ser utilizadade duas maneiras:

• Identificar o status atual de funcionamento do sistema: o quanto e comoos recursos estão sendo utilizados, qual a avaliação possível de ser feitasobre o sistema da forma como se encontra;

• Testar hipóteses de melhoria: alterar os parâmetros que regem o modelo eobter diferentes cenários futuros de como as operações poderiam ser.

2.2.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SIMULAÇÃO

A simulação computacional possui características singulares em relação aoutros métodos, porém nem sempre é a técnica mais indicada para a resolução deum problema. A decisão sobre a utilização ou não deve ser baseada em função dotipo de sistema que se quer estudar e quais respostas deseja-se obter deste estudo.

Feitas estas considerações gerais, podemos destacar que a simulaçãocomputacional apresenta como principal vantagem a questão da facilidade nacriação de modelos e obtenção de respostas. A simulação é feita baseada porblocos pré-preparados, que possuem características reais como velocidade deoperação, taxa de falhas ou rendimento. Esta aproximação com o mundo realauxilia o usuário, que não precisa dispor de alto grau de abstração.

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Outras vantagens derivam diretamente da discussão apresentada no itemanterior. Altos custos para a realização de experimentos práticos podem servircomo atrativo para o uso da simulação de sistemas.

Segundo Pedgen et al. (1991), a ferramenta permite manipular o tempo deforma bastante conveniente, seja expandindo-o ou contraindo-o, permitindoreproduzir os fenômenos de maneira lenta ou acelerada para que se possa estudá-losmelhor através da evolução dos processos no tempo. Além deste fato, trata-se deuma técnica segura, onde possíveis experimentos podem ser conduzidos sem qualquerrisco à segurança das pessoas.

Entre as desvantagens no uso da simulação, Law e Kelton (2000) destacama impossibilidade de obtenção de soluções ótimas. Principalmente para o casode sistemas não complexos em demasia, é mais interessante utilizar um algoritmootimizante para encontrar a resposta ideal. Porém, esta mesma característicaatua de forma inversa se o sistema real for extremamente complexo. Observa-se nestes casos que o esforço para se encontrar a resposta ótima é tamanho quepassa a não valer a pena, seja pelo demorado tempo de processamento que nãopermite a realização de análises de sensibilidade, seja pelo esforço demodelamento em si.

De acordo com Pedgen et al. (1991), o treinamento para a correta utilizaçãoda ferramenta costuma demorar, e o custo associado tanto à ocupação das pessoase o tempo de treinamento pode inviabilizar a realização de um projeto de simulação.

Outra possível desvantagem da simulação computacional reside no fato deque é bastante difícil fazer o aproveitamento de modelos antigos em novassimulações, já que a adaptação costuma ser tão trabalhosa que é mais fácil construirum modelo completo.

2.2.3 SOFTWARES DE SIMULAÇÃO – CARACTERÍSTICAS

Softwares de simulação são ambientes computacionais nos quais é possívelcriar um modelo. Existem diversas opções de softwares, alguns com ênfase maiorem um determinado tipo de operação, por exemplo operações de manufatura,serviços de atendimento como call centers, dentre outros. Independente do sistema,

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o programador encontra uma interface amigável, bastante parecida com a existenteno ambiente Windows.

Os softwares mais comuns de simulação no mercado são o Arena e oPró-Model, e a principal diferença entre ambos é que o primeiro possui blocospré-programados nos quais quase não necessita conhecimento ou entrada delinhas de código, apenas a orientação lógica dos blocos como em um fluxogramade operações. Já o Pró-Model exige um grau de abstração maior comparado aoArena, pois a quantidade de blocos pré-programados é inferior e a necessidadede linguagem orientada, maior.

A figura 2.3 permite uma melhor visualização da dinâmica de funcionamentode um modelo de simulação computacional (definições sobre os termos utilizadosestão no Anexo I).

Figura 2.3 – Dinâmica de funcionamento de um modelo de simulação computacional.Adaptado de Corporation S. M., Arena’s Users Guide.

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2.3 Método de resolução

Para colocar em prática um projeto de simulação computacional, a maioriados autores recomenda uma ordem lógica no desenvolvimento do método deforma a garantir os resultados esperados. Os métodos sugeridos possuem pequenasdiferenças entre si, portanto o próximo item apresentará uma das vertentes maisaceitas, baseado em Botter (2001), Correa (2002) e Arena User’s Guide (2002).

2.3.1 ETAPAS DE UM PROJETO DE SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL

O método para a realização de um projeto de simulação computacionalpossui sete etapas e pode ser esquematizado pela figura abaixo.

Figura 2.4 – Etapas do método de resolução de um projeto de simulação computacional.Adaptado de Botter (2001).

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A obtenção do sucesso em um projeto de simulação depende além da perfeitaexecução de cada etapa em si, uma realimentação de informações para as etapasanteriores para que se corrijam os desvios. É normal à medida que o projeto vaievoluindo o programador conhecer mais o processo e encontrar barreiras evariáveis que não haviam sido previstas no início. Ignorar estes efeitos pode sercrucial para a representatividade das respostas do modelo.

Um descritivo de cada etapa segue abaixo:

– Definição do Problema: estabelecer o escopo do problema que será estudado.Definir por que o problema está sendo estudado, quais as respostas que o modelodeverá fornecer e quais serão os critérios de avaliação das soluções.

– Identificação das Variáveis: após o perímetro do projeto estar bemdefinido, deve-se identificar todas as variáveis que influenciam no sistema.Informações como o número de máquinas disponíveis para realizar umdeterminado processo, quantos funcionários por turno de trabalho, quais ecomo os principais tipos de quebra prejudicam o funcionamento normal dasoperações, são importantes pois são críticas para a qualidade de resposta queo projeto de simulação computacional proverá. Definir o nível de complexidadedo modelo, listar possíveis cenários e traçar um esboço do sistema de formagráfica (fluxograma) são importantes nesta etapa.

– Coleta de dados: obter informações, através de amostras ou dadoshistóricos, sobre as variáveis definidas no item anterior e que serão consideradaspara a construção do modelo. Também devem ser considerados fatos einformações relevantes de pessoas que conhecem o sistema real, pois, mesmonão se tratando de dados medidos em si, ajudarão na construção do modelo.

– Construção do modelo: Diretamente no software de simulação.Especificamente no Arena, trata-se de montar o diagrama de blocosrespeitando as relações lógicas entre as etapas do processo real, declarar ascondições necessárias para o correto direcionamento das entidades e inseriras variáveis de sistema definidas. Podem ser realizados testes de consistênciae inserir animação gráfica para auxiliar nas apresentações.

– Validação e verificação: Confirmar que o modelo opera de acordo com aintenção do analista e que os resultados são coerentes e, dentro das hipótesesestabelecidas, representam de fato a realidade do sistema. Dentre as formas

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de validação possíveis destacam-se a aprovação por pessoas experientes noprocesso e rodar o modelo com dados de entrada iguais a um período narealidade e comparar os resultados.

– Simulação: Realizar de diversas iterações no modelo, de forma a avaliarsuas respostas (outputs) dada uma gama de dados de entrada (inputs). Quandose pretende atingir melhorias com relação ao estado atual, nesta fase sãorealizados os testes com diferentes cenários, onde se alteram uma ou maiscaracterísticas do sistema real e verifica-se qual o comportamento das variáveisde resposta dada uma determinada mudança. Esta análise de sensibilidadetambém permitirá medir a consistência do modelo para diferentes condições

– Análise de resultados: O último passo de um projeto de simulação consistena análise dos resultados. Para aqueles que visam obter informações sobre ofuncionamento do sistema atual (determinação de capacidade, por exemplo),a análise de resultados serve primeiramente para aumentar a rastreabilidadedas respostas e do comportamento do sistema. Pode também no futuromotivar a realização de estudos de melhoria, já que possibilitaram enxergarcom mais clareza os desperdícios do sistema.

3. Desenvolvimento da solução

3.1 Justificativa da escolha do método de resolução

Conforme discutido no capítulo 1, a geração de refugo no processo de fiaçãouma etapa está acima do admitido para processos similares. As quebras de fio e acapacidade operacional de retomada da produção são fundamentais para reduzir osdesperdícios, melhorar o custo de produção e criar condições para que a unidadede negócio seja elegível a novos investimentos.

Devido às características do processo produtivo e a necessidade da identificaçãodos gaps de desempenho para um correto dimensionamento da mão de obraoperacional, a simulação computacional parece ser a ferramenta mais adequadapara tratar este problema. A escolha ocorreu devido aos critérios abaixo:

• De acordo com o item 2.2.1, a simulação computacional pode ser utilizadapara se determinar o estado atual de um sistema e testar melhorias com baixo

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custo, sem ter que modificar necessariamente o sistema real, o que se encaixana necessidade da EMPRESA;

• A principal variável que afeta o sistema (quebras do fio) possui umacomponente de variabilidade temporal bastante importante, que por sua vezafeta diretamente a disponibilidade operacional e, por tabela, o tempo derelançamento do fio. Tratar todas estas variáveis e a interação entre elas só épossível com a utilização de uma ferramenta probabilística;

• A identificação e quantificação dos desperdícios na operação ficam bastantefacilitadas. Informações adicionais requeridas para este sistema (tempo deatendimento das quebras, atividades que agregam / não agregam valor e taxa deocupação da mão de obra) podem ser obtidas e ter o comportamento analisado,pois nestes casos ocorre uma flutuação destes valores ao longo do tempo.

Antes de seguirmos o método de desenvolvimento de projetos de simulaçãocomputacional, é importante o conhecimento sobre o processo produtivo, a operaçãono processo de fiação em 1 etapa e as tarefas abrangidas pelo modelo.

3.2 Processo produtivo

O processo de produção de fios de poliamida 6,6 para mercados técnicos daEMPRESA é extenso, com diversas etapas a serem cumpridas de acordo com ofluxograma abaixo.

Figura 3.1 – Processo Produtivo de Poliamida 6,6,com ênfase na etapa de fiação (foco do trabalho).

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A primeira etapa do processo é a polimerização, na qual a matéria-prima(sal nylon) é processada e se transforma em polímero. As principais transformaçõesquímicas ocorrem nesta fase, sendo os demais processos de cunho físico. Oproduto é enviado para as máquinas de fiação, que tem a função de extrudar opolímero fundido formando o fio, que é enrolado em bobinas. No processo defiação de 1 etapa, o fio já sai estirado e pronto para as etapas seguintes. No processoe fiação de 2 etapas, é necessário mais um processamento para orientar asmacromoléculas do polímero no seu eixo longitudinal para obter a resistênciarequerida, o que acontece na etapa conhecida por estiragem.

Na conversão, os fios são torcidos e binados formando uma bobina de cord.Estas bobinas são processadas na tecelagem, onde se forma a tela crua. Como onylon naturalmente não tem aderência com a borracha, para possibilitar amontagem do pneu a tela sofre um processo de termo fixação de uma solução naetapa conhecida como dipping.

O foco do trabalho está na fiação 1 etapa, a qual nos deteremos a partir deagora.

3.3 Extrusão do fio – Processo de fiação

A EMPRESA realiza o processo de fiação através de extrusoras dupla roscasverticais. O polímero é fundido e bombeado através do corpo da extrusora atéencontrar uma matriz perfurada, conhecida como fieira. O polímero passa a ter aforma de filamentos que depois de resfriados são unidos formando o fio. Noprocesso de fiação 1 etapa, o fio logo após ser formado passa por uma sequênciade rolos estiradores aquecidos, que giram em velocidades diferentes e provocamo estiramento longitudinal do fio e depois o enrolamento em bobinas. O esquemageral de uma máquina de fiação e os módulos de estiragem pode ser visto aseguir.

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Figura 3.2 – Representação esquemática de funcionamento – Fiação 1 Etapa.

Figura 3.3 – Foto ilustrativa térreo – fiação 1 etapa.Fonte: website Kotmi.

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A produção na fiação 1 etapa é dividida em estações ou módulos deprodução. Cada módulo produz um conjunto de fios nas mesmas condições. Nototal, estão disponíveis para produção regular seis módulos.

A bobinadeira é o equipamento responsável por enrolar o fio nas bobinas.Quando atinge o tempo determinado para encher uma bobina de fio, realiza avirada de forma automática, ou seja, retira a bobina cheia e coloca em linha umabobina vazia para ser preenchida. Entretanto, a retirada da bobina cheia da estruturada máquina e colocação na gaiola (carrinho que serve para movimentar a produção),e a colocação na máquina de uma bobina vazia é de responsabilidade do operador.

Cada um dos módulos de produção possui uma gaiola com capacidadepara 24 bobinas completas e uma caixa com 66 bobinas vazias. Quando a gaiolaestá cheia, o operador deve transportá-la para a área da balança, pesar e registrara produção no sistema e depois levar a gaiola para a estocagem. Quando a caixafica sem bobinas vazias, o operador tem que buscar uma nova caixa no estoquede materiais auxiliares. Um esquema do layout da área no piso térreo está descritona figura a seguir.

Figura 3.4 – Bobina com fio estirado proveniente de processo de fiação 1 etapa.Fonte: Interna.

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Figura 3.5 – Mapofluxograma fiação 1 etapa.

Um estudo prévio realizado identificou que o atendimento de quebras é aatividade que ocupa a maior parte do tempo do efetivo operacional. Dentro dodesempenho histórico do processo (ver item 1.4), estima-se que o relançamentodo fio ocupa de 45 a 60% do tempo útil dos operadores. Devido ao intensoesforço que é passado para o fio na área dos rolos estiradores, pode acontecer dofio se romper. Como o processo é contínuo, neste exato momento a máquinapuxa o fio fiado através de uma tubulação e joga em um tambor colocado emfrente ao módulo. O módulo continua refugando até que os operadores, com oauxílio de um dispositivo chamado aspira fio (mangueira com sucção com arcomprimido) façam o relançamento, passando o fio por todos os rolos estiradores,lançando na bobinadeira e retomando a produção. Quando a quantidade de refugogerada ultrapassa a capacidade do tambor, o operador precisa esvaziar o tambore ensacar o refugo, que é transportado até a balança. Os sacos são pesados,registrados e levados até a estocagem de refugo.

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A quebra do fio além de fazer refugo gera bobinas incompletas (bobinasem que houve uma quebra durante o enrolamento do fio), que são retiradas damáquina e colocadas em um pallet montado ao lado de cada módulo. Este pallet,quando completo, é levado para a balança onde é pesado e enviado para o estoque.Estas bobinas causam perdas na etapa de conversão, pois geram mais trocas nasmáquinas e reduzem o OEE do processo seguinte.

3.4 Mão de obra

Em virtude do processo de fiação ser contínuo, existem três turnos detrabalho de 8 horas cada na fábrica. De todo o efetivo, que inclui funcionários daárea de manutenção, limpeza, controladores de processo e supervisores,consideraremos apenas os operadores ligados diretamente à produção, já que sãoos únicos relevantes para a construção e análise de ocupação da mão de obra nomodelo.

Por turno, existem 5 funcionários responsáveis pelo andamento da produção.São três os horários para que os operadores possam fazer a refeição, na terceira,quarta e quinta hora da jornada de trabalho. No máximo podem se ausentar doisoperadores por horário, e o restante do efetivo que fica na área faz a cobertura.

Nestes horários é que a ocorrência de quebras causa mais impacto. Pararelançar um módulo são necessários um, dois ou três operadores, dependendodo tipo de intervenção realizada e da divisão de tarefas. Durante 2 horas porturno só estão disponíveis 3 operadores. Se neste momento 4 módulos apresentamquebras, pelo menos um deles vai ficar refugando até que um dos operadorestermine a relançamento em um dos módulos.

A criticidade do processo, tanto em termos técnicos quanto com relação àsegurança pessoal, exige que o efetivo passe por um treinamento intensivo sobreo processo de fiação. O conhecimento do operador é de fundamental importânciapara identificar e eliminar causas especiais geradoras de quebras, por exemplo,uma fieira com capilares entupidos ou a superfície de um dos rolos estiradoresdanificada. A equipe é multidisciplinar, todos podem realizar todas as tarefas enão existe uma divisão formal de atividades entre os operadores.

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Além das atividades listadas no item anterior, os operadores sãoresponsáveis pelo abastecimento da máquina de diversos materiais auxiliares,tais como bobinas vazias, luvas com resistência para altas temperaturas, baldesde água e um solvente para retirar resíduos de nylon dos rolos estiradores. Omesmo se aplica aos materiais de embalagem como etiquetas, pallets eseparadores de papelão.

3.5 Aplicação do método

A partir de agora, seguiremos o método proposto no capítulo 2 para acondução de um projeto de simulação computacional.

3.5.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

A EMPRESA precisa aumentar sua competitividade no processo defiação 1 etapa. O custo total, traduzido pelo refugo gerado nas quebras defio, impacta negativamente a margem de contribuição do negócio e impede oinvestimento em novas máquinas. Como a redução do número de quebras éum problema técnico, para o qual está sendo desenvolvido know-how pela equipede P&D, resta trabalhar sobre o outro vértice da geração do refugo: garantirque, ao ocorrer uma quebra de fio, a retomada da produção seja a mais rápidapossível.

Para que isto ocorra, a determinação da capacidade da mão de obra torna-semuito importante. E o que se verificou é que o número de funcionários foi definidode acordo com sugestão do fabricante (ver item 3.4) e apoio de um modelodeterminístico como uma planilha Excel. O sentimento é que o custo total daoperação, na sua maioria, não se encontra próximo do ponto ótimo, pois a geraçãode refugo é elevada e com uma simples observação da dinâmica de trabalho na áreaem momentos de crise percebe-se que o efetivo não dá conta da quantidade deserviço. Em contrapartida, em momentos de estabilidade, a situação é inversa: sobratempo ocioso. Porém, falta um modelo confiável para apurar se estas observaçõessão de fato relevantes.

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Portanto, de acordo com a discussão realizada no item 1.4, decidiu-sepela construção de um modelo de simulação computacional com dois objetivos:determinar o número de operadores necessários de acordo com diversos cenáriosde ocorrências de quebras e buscar alternativas para aumentar a cobertura doefetivo (em horários de refeição, por exemplo) ou aumentar a eficiênciaoperacional através da eliminação de desperdícios. A decisão pela viabilidadeou não do cenário será definida através do custo total de operação. Além destainformação, o modelo fornecerá os seguintes dados:

• Taxa de ocupação da mão de obra;

• Tempo de atendimento das quebras;

• Porcentagem de quebras simultâneas (quebras de fio em um ou maismódulos ao mesmo tempo);

• Porcentagem do tempo da mão de obra empregado em tarefas que agregamvalor.

O escopo do projeto envolverá a fiação 1 etapa num primeiro momento.Oportunidades de sinergia com outras áreas serão possivelmente avaliadas nasegunda parte do desenvolvimento do trabalho, na elaboração dos cenários.

3.5.2 VARIÁVEIS DO MODELO

Após a definição de que o foco inicial do projeto será determinar a capacidadede mão de obra para diferentes cenários de quebras do fio na fiação 1 etapa e asvariáveis de saída do modelo, é necessário definir quais serão as variáveis queserão responsáveis pelo funcionamento do sistema virtual.

Um fluxograma do processo da área pode ajudar na identificação destesfatores. Inclusive a lógica do modelo no software começa a tomar forma a partirdeste desenho. A seguir, um macro fluxograma das operações na fiação 1 etapa.

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A máquina de fiação trabalha de forma contínua, 24 horas por dia, enviandofio para o módulo de estiragem. A produção é feita em bobinas de fio, que demoramde 15 a 50 minutos para serem formadas dependendo da vazão da extrusora e dotamanho de bobina desejado. A virada, conforme dito anteriormente, é feita deforma automática, portanto a produção não é interrompida neste momento. Amodelagem de sistemas fica dificultada em processos contínuos, portanto vamosdiscretizar o processo através do tempo de preenchimento de uma bobina vazia, ouseja, um ciclo. Como o processo de virada dos módulos não possui horárioprogramado, um ciclo ao se iniciar possui duas opções: ou ele transcorre até o fimsem maiores ocorrências, a bobinadeira realiza a virada e automaticamente se iniciaum novo ciclo; ou ocorre uma quebra de fio, que gera refugo, bobinas incompletase a necessidade do operador fazer o lançamento. Quando esta tarefa termina, umnovo ciclo é iniciado (ambas as situações estão representadas no desenho pela linhapontilhada).

Nos ciclos em que ocorrem quebra do fio, existem dois tipos de intervençõespossíveis por parte do operador: faz o lançamento do fio, retomando a produção

Figura 3.6 – Fluxograma de processo e operações – Fiação 1 Etapa.

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(quebra simples); ou ele precisa fazer alguma atuação no módulo antes de fazer olançamento (quebra complexa). Intuitivamente, quando é necessário atuar namáquina antes de fazer o lançamento, é razoável admitir que o módulo demoremais tempo para retomar a produção, gerando um tempo de ocupação maior dooperador e aumentando a geração de refugo. A etapa de coleta de dados deveconsiderar este aspecto e levantar tempos de ambas as situações.

As demais tarefas presentes no fluxo já foram abordadas no item 3.3. Apenasa sequência é relevante, pois representa a priorização de tarefas que o efetivorealiza. As opções em cada etapa são direcionadas no fluxo pelos blocos de decisão.

Em resumo, os dados de entrada estão descritos na tabela a seguir. Além daunidade e do tipo de dado, foi estabelecida uma estratégia para obtenção dasinformações que podem ser “dados de entrada puros” (dados previamenteexistentes, como regulagem de máquina) ou “coleta de dados” (tempos oufrequências que precisam ser medidos, não disponíveis na base de dados daEMPRESA).

Tabela 3.1 – Dados de entrada do modelo

Descrição Unidade Tipo Estratégia

Quebras de fio por módulo q/dia Discreto Dado de entrada puro

Tempo de enrolamento das bobinas seg Contínuo Dado de entrada puro

Tempo de atendimento de quebras simples e complexas seg Contínuo Coleta de dados

Tempo de virada seg Contínuo Coleta de dados

Tempo para pesagem de produção min Contínuo Coleta de dados

Tempo de reposição caixa de bobinas min Contínuo Coleta de dados

Tempo para aspirar bobinas de quebras min Contínuo Coleta de dados

Ensacar e pesar refugo min Contínuo Coleta de dados

Montar pallet de quebras min Contínuo Coleta de dados

Operadores unid. Discreto Dado de entrada puro

Custo Mão de obra R$/mês Discreto Dado de entrada puro

Dados de Entrada

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Os dados de saída que o modelo deve fornecer seguem abaixo.

Tabela 3.2 – Dados de saída no modelo

Descrição Unidade

Refugo %

Nº quebras unid.

Quebras simultâneas %

Tempo médio de atendimento de quebras seg

Taxa de ocupação da mão de obra %

Custo mão de obra R$/mês

Custo refugo R$/mês

Custo total R$/mês

Dados de Saída

3.5.3 COLETA DE DADOS

A próxima etapa de um projeto de simulação computacional é a coleta dedados. Os dados de entrada puros foram obtidos através de consultas dentro daempresa. Já para a coleta de dados, foram acompanhadas as tarefas em um períodode um mês, com enfoque especial no tempo de relançamento de quebras. Paradecidir qual distribuição de probabilidades melhor descreve a amostra de dados (e,por tabela, o processo), foram feitos testes estatísticos de aderência através do módulodo Arena chamado Input Analyzer, que compara o histograma da amostra com asprincipais distribuições de probabilidade existentes e devolve uma expressão paraaquela em que o erro é menor.

Estudos anteriores na EMPRESA detectaram que não é possível comprovarestatisticamente se o número de quebras entre módulos é diferente no longo prazo,portanto vamos assumir que são iguais. O momento das quebras é totalmente aleatório:pode ocorrer a qualquer hora do ciclo, não existindo uma incidência concentrada notempo. Por este motivo, o tempo entre quebras será gerado aleatoriamente.

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Com relação ao tempo de relançamento do fio, foram acompanhadas 370quebras e o tempo para retomada do módulo. Observou-se que 85% das quebrassão atendidas por dois operadores, e será utilizada esta simplificação no modelo.Já a proporção de quebras simples e complexas pode ser vista no gráfico a seguir.Independente do número de quebras gerado, este índice fixo será utilizado nalógica do modelo para definir o tipo de quebra.

Por motivos de confidencialidade, o benchmark em número de quebras seráchamado de “x”. Analisando os dados dos últimos anos, percebe-se que as quebrasvariam de “x-3” a “x+7” quebras por módulo / dia. Esta faixa deverá serconsiderada nos diversos cenários de capacidade de mão de obra.

Figura 3.7 – Comparação de quebras de fio por módulo vs Benchmark.

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A tabela abaixo resume o resultado dos testes encontrados e os valores dasdemais variáveis.

Tabela 3.3 – Resumo coleta de dados

Figura 3.8 – Distribuição por tipo de quebras simples e complexas.

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3.5.4 CONSTRUÇÃO DO MODELO

A próxima etapa consiste na construção do modelo no ambiente computacional.Para facilitar o entendimento, está dividido em três partes: lógica, painel de controle eanimação gráfica.

3.5.4.1 LÓGICA

A lógica é a representação do processo através dos blocos pré-programadose organizados na forma de fluxograma. Com a inserção das variáveis de entradacom seus respectivos dados, temos pronta a estrutura básica do modelo. Seguiu-seo fluxograma de processos e operações presente no item 3.5.2 como base para odesenvolvimento da lógica, que pode ser mais bem visualizada na figura a seguir.

Figura 3.9 – Lógica do Modelo de Simulação Computacional.

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Os ciclos são gerados por dois blocos de criação com característicasdiferentes: ciclos nos quais não ocorre quebra de fio e ciclos que quebram o fio.Todas estas entidades ficam armazenadas numa fila esperando ocupar o recurso“módulo”. Para garantir que o recurso sempre esteja ocupado, são gerados ummaior número de ciclos completos do que o necessário, de forma a garantir queexista fila. Para impedir que ciclos com quebras não sejam processados, foi colocadauma regra para que as quebras se posicionem na primeira posição da fila. Istoevita uma distorção no modelo (entrar com um número de quebras por dia e saircom número menor).

As atividades variam dependendo do tipo de ciclo processado. Se não ocorrequebra, o módulo fica ocupado simulando o tempo de enchimento da bobinacom fio. Quando este tempo termina, automaticamente o recurso módulo iniciao processamento de um novo ciclo (já que a fila é garantida). O operador então échamado para tirar as bobinas cheias da máquina e colocar na gaiola. Se ela estácompleta, leva para a área da balança e realiza a pesagem. Entretanto, se ocorreuma quebra, a entidade segue um outro rumo no fluxograma. Simula-se o tempoque o ciclo rodará até que a quebra ocorra. Como as quebras acontecem de formaaleatória, o tempo será sorteado através de uma distribuição uniforme, que vai dezero até o tempo final do ciclo. Quando este tempo termina, a quebra inicia edois operadores são chamados para fazer o lançamento do fio, demorando temposdiferentes dependendo se a quebra for simples ou complexa. Quando termina orelançamento, o recurso módulo está liberado para processar outro ciclo.

As demais tarefas vão sendo realizadas dependendo da necessidade. Omesmo fluxo foi repetido por seis vezes, simulando os seis módulos de produçãodisponíveis.

3.5.4.2 PAINEL DE CONTROLE

O painel de controle tem o objetivo de compilar todos os dados referentesà produção em um só local, facilitando a visualização. As informações que eleproverá são as seguintes: refugo, número de quebras, % de quebras simultâneas,tempo médio de atendimento de quebras, taxa de ocupação da mão de obra (médiae instantânea) e custo total da operação.

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3.5.4.3 ANIMAÇÃO GRÁFICA

A animação gráfica tem o objetivo de mostrar didaticamente como ocorreo processo. É bastante útil durante a apresentação dos resultados para o nívelgerencial. No caso do modelo de simulação da fiação 1 etapa, segue abaixo.

Figura 3.10 – Painel de controle.

Figura 3.11 – Animação gráfica do modelo de fiação 1 etapa.

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3.5.5 VALIDAÇÃO E VERIFICAÇÃO

A validação é o último teste de consistência antes de iniciar de fato asimulação dos cenários. Conforme visto na revisão bibliográfica, pode teralto grau de subjetividade o que acaba invalidando grande parte dosmodelos.

Neste projeto, a forma encontrada para evitar este problema foi criar umacurva de correlação entre número de quebras e porcentagem de refugo. Analisandodados diários nos últimos seis meses, excluindo pontos com causas especiais (faltade efetivo, falta de energia elétrica e falhas graves de equipamento) obteve-se aseguinte curva.

Figura 3.12 – Regressão de 2º grau: quebras totais vs % refugo – X e Y representam obenchmark de processo.

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O erro absoluto médio é aceitável, considerando os diversos fatores quepossuem impacto na curva de regressão (demonstrado pelo r2 próximo dasignificância). Portanto, o modelo está validado e apto a gerar cenários de apoio àdecisão.

No próximo capítulo veremos os resultados da simulação e propostas demelhoria para o processo de fiação 1 etapa.

Procuramos rodar o modelo numa faixa representativa da maioria dospontos coletados e comparamos o resultado com a curva polinomial de grau 2.Apesar do índice de correlação estar bem próximo da significância (acima de70%), serve para balizar a resposta do modelo. Os resultados encontram-se natabela abaixo.

Tabela 3.4 – Comparação regressão polinomial vs. simulação computacional.

Nº quebras por dia

Valor regressão

Valor modelo

Erro Absoluto

X-18 Y - 3,2 Y - 2,8 6,5%

X-12 Y - 2,1 Y - 2,6 5,9%

X-6 Y - 1,1 Y - 2,0 10,4%

X Y Y - 0,6 6,2%

X+6 Y + 1,1 Y + 0,7 3,7%

X+12 Y + 2,2 Y + 1,1 9,2%

X+18 Y + 3,4 Y + 1,7 12,4%

X+24 Y + 4,5 Y + 2,0 17,2%

X+30 Y + 5,7 Y + 4,6 6,7%

X+36 Y + 6,8 Y + 6,4 2,5%

8,1%ERRO ABSOLUTO MÉDIO

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4. Simulação e análise de cenários

Após a construção e validação do modelo no capítulo 3, nesta parte faremosa simulação de diversos cenários da situação e serão analisadas propostas demelhoria através do modelo.

4.1 Simulação

Na etapa da simulação, a ideia é escolher algumas variáveis, alterar suascondições e verificar o resultado do modelo. Como o objetivo principal édeterminar a capacidade ótima de mão de obra para reduzir o custo total, oscenários serão montados considerando a variação dos seguintes fatores:

– Mão de obra: com 4, 5 e 6 operadores por turno;

– Quebras por módulo/dia: de “x-4” a “x+8” (sendo “x” o benchmarkpara o processo, equivalente a todas as performances do processo real nos últimos3 anos de acordo com o item 3.5.3);

A combinação de níveis dos dois fatores resultará em 21 cenários. Omodelo rodará por um período de 10 dias, pois após este prazo já atinge aestabilização. O cenário de partida terá 5 operadores e número de quebras pormódulo “x”, o nível de refugo será “Y-0,6” e seu custo total equivale a 100. Oresultado das outras simulações serão sempre relativos a estes valores, e o melhorresultado encontrado para cada patamar de quebras está grifado em verde natabela a seguir.

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Analisando os resultados presentes na tabela, percebe-se que para índicesde quebras em torno de “x-4” um número de operadores até abaixo do atualresulta num custo total inferior, da ordem de 3 a 5%. Este fenômeno acontecedevido ao número de quebras simultâneas. Apenas 26% das ocorrências dequebras de fio acontecem quando já existe um módulo quebrado. Se foremnecessários dois operadores para relançar o módulo, isto significa que mesmono horário de refeição, quando em alguns momentos ficariam apenas doisoperadores na área, o atendimento das quebras não seria muito prejudicadopois não restariam módulos refugando sem que um operador estivessetrabalhando para relançá-lo.

O modelo demonstra também que, na faixa de quebras entre “x-2” a “x”existe uma equiparação no custo total dos 3 cenários de mão de obra. As diferençasencontradas, em torno de 2%, estão dentro da incerteza do modelo e, portanto,podem ser consideradas iguais. Ou seja, embora o refugo tenda a diminuir comum número maior de operadores, o custo da mão de obra equivale à geraçãoextra de refugo.

A grande diferença acontece para os cenários de quebras acima de “x+2”.

Tabela 4.1 – Resultados da simulação

LinhaNº quebraspor módulo

Nºoperadores

/turnoCusto Total(base 100)

Refugo(base Y)

Quebrassimultâneas

(%)

Tempo médio deatendimento

(seg)

Taxa deocupação da

mão de obra (%)

Atividadesque agregam

valor (%)

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O custo marginal da contratação de um funcionário por turno se pagatranquilamente, pois acaba reduzindo de forma decisiva o tempo de relançamentoe, consequentemente, o refugo. Se considerarmos o patamar de quebras “x+8”,percebe-se que seis operadores por turno reduzem o tempo de atendimento em157 segundos comparando com a situação atual, de cinco operadores. Istorepresenta uma redução do índice de refugo da ordem de 4,3 pontos percentuais,além de uma redução do custo total de produção da ordem de 30%.

E nesta constatação resume-se o grande problema do processo atual. NaEMPRESA, existe uma forte pressão para redução de custos fixos, e nem semprese pesa o impacto correto dos custos proporcionais. A contratação de mão deobra, ou cobertura de faltas por horas extras, costuma ser visto como um custo“adicional”. Esta visão é deturpada e depende muito, no caso da fiação 1 etapa,da performance do processo.

Tomando como exemplo o gráfico do item 3.5.3, nota-se que o númerodiário de quebras de fio por módulo costuma ser entre “x+2” a “x+4”.Imaginando que num determinado dia ocorra uma falta de efetivo não repostopor horas extras, teriam apenas 4 operadores disponíveis. Através da análise databela de discussão de resultados, percebe-se que o índice de refugo aumentaem torno de 2,5 pontos percentuais, e o custo total da operação fica 15% maiornaquele turno.

Em contrapartida, para a mesma faixa de quebras, se as turmas fossemcompletadas com mais um funcionário vemos que o índice de refugo cai emtorno de 1 a 2 pontos percentuais, o que significa uma redução de custo deaproximadamente 5 a 10%.

4.2 Análise dos resultados

Na etapa de simulação rodamos diversos cenários e foi possível concluirque o sistema atual não está operando com seu custo total otimizado. A partirdesta constatação, foram feitas algumas considerações e discutidas formas demelhorar os resultados sem mexer no processo atual. Agora, na análise deresultados, vamos analisar mais profundamente os cenários e buscar

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alternativas para modificar o processo atual e assim conseguir atingir osobjetivos propostos.

Na última coluna da tabela do item anterior, o modelo calculou aporcentagem do tempo que os operadores empregam em atividades que agregamvalor. Para ajudar na discussão, consideramos que a única atividade que “agregavalor” para o processo é o atendimento das quebras. É claro que outras tarefassão importantes e, do ponto de vista do cliente, agregam valor (por exemplo, aidentificação das bobinas cheias durante o processo de virada). Mas como oprincipal problema da fiação 1 etapa é a geração de refugo, atender as quebrasrapidamente deve ser a principal prioridade da equipe operacional. Os resultadosmostram que os operadores gastam de 40 a 60% do tempo fazendo osrelançamentos.

Diante deste quadro, o grande desafio para reduzir o índice de refugo semcontratar mão de obra adicional é aumentar o tempo disponível dos operadorespara relançar os módulos. Para isto, temos que analisar as outras tarefas e verificarpossibilidades de redução de tempos e/ou sinergia com outras áreas produtivas.

Analisando o mapofluxograma do item 3.3 e os tempos do modelo, umaatividade que ocupa bastante tempo dos operadores e poderia ser eliminada é oensacamento / pesagem do refugo. Os restos de fios são contidos em um tamborpróximo ao módulo de produção. O operador esvazia o tambor, coloca o refugoem sacos de 20 quilos e, com o auxílio de um carrinho, leva até o posto de pesagemde refugo e depois para o estoque. Medições mostram que o deslocamento dooperador para completar o ciclo desta tarefa é de aproximadamente 80 metros.Neste período, não está próximo da máquina para atender quebras. Se houvesseum sistema de tubulações com injeção de ar comprimido que enviasse o refugodiretamente para a área de estocagem (chamado “refugo duto”), na qual seriajogado numa prensa e amarrado em um fardo, liberaria tempo do operador paraoutras tarefas, inclusive o relançamento dos módulos.

Outra atividade que merece atenção é a virada. São realizadas em torno de 150viradas por turno considerando todos os módulos de produção. Pelas característicasde frequência e repetibilidade da operação, poderia ser desenvolvido um robô pararetirar as bobinas completas da máquina e colocar bobinas vazias automaticamente.Esta ação também se traduz em mais tempo disponível para o operador.

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Uma terceira opção seria aproveitar uma possível sinergia operacional comos operadores da fiação 2 etapas. Devido a uma característica de processo diferenteda fiação 1 etapa, seria possível contar com dois operadores a mais por 30 minutosa cada duas horas (exceto durante o horário de refeição), sendo para isto necessárioapenas treiná-los para executar as tarefas da fiação 1 etapa. Esta alternativa requerpouco investimento e poderia trazer resultados positivos.

Para avaliar a viabilidade destas ideias, mudaremos alguns parâmetros nomodelo e faremos 3 simulações. Os resultados estão na tabela abaixo.

– Cenário 1 (Situação atual): 5 operadores, “x+3” quebras diárias pormódulo;

– Cenário 2 (automação): 5 operadores, “x+3” quebras diárias por módulo,automação das viradas e refugo duto;

– Cenário 3 (sinergia): 5 operadores , “x+3” quebras diárias por módulo,2 operadores adicionais por 30 minutos a cada 2 horas.

Tabela 4.2 – Simulação de cenários de melhoria

Como previsto, os cenários 2 e 3 trazem ganhos comparados com a situaçãoatual. Porém os ganhos na automatização das viradas e o refugo duto são bastanteexpressivos: uma redução de refugo da ordem de 1,4 pontos percentuais edecréscimo do custo total em torno de 11%. Esta alternativa necessita deinvestimentos, portanto posteriormente precisa ser feita uma análise de tempode retorno do capital.

Se o cenário 3 não trás o mesmo retorno do cenário 2, em compensaçãoé de fácil implementação. Os recursos de mão de obra já estão disponíveis,haverá apenas custo adicional com treinamento e mesmo assim espera-se umganho em torno de 3,5% no custo total, aliado com uma redução de refugo de

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0,4 pontos percentuais. Para que a sinergia operacional seja colocada em prática,basta apenas realizar o treinamento dos operadores da fiação 2 etapas, permitindoque façam a cobertura nos momentos de redução da carga de trabalho.

5. Conclusão

Através da criação do modelo de simulação computacional da fiação 1 etapa,foi possível obter uma melhor compreensão da dinâmica de trabalho do efetivooperacional. A simulação de diversos cenários permitiu um conhecimento melhorsobre a quantidade de operadores necessários para produzir com o menor custototal possível. Se as ações forem colocadas em prática, representará um aumentoda margem de contribuição dos produtos vendidos.

Como todo modelo, este é apenas uma representação simplificada darealidade. Desta forma, não se ousa sugeri-lo como única fonte de dados para osistema real. As hipóteses assumidas não prejudicam a conclusão sobre acapacidade operacional, porém outras possíveis áreas interessadas não serãototalmente atendidas. Como exemplo as quebras de fio, se considerou dois tiposde quebra de acordo com a atuação do operador: para a área de controle deprocessos, mais importante do que isso é saber quais são os tipos de quebras,seus respectivos desvios e como fazer para evitar que ocorram novamente.

O modelo final foi apresentado aos principais interessados, dentre eles odiretor do negócio e o gerente industrial. Todos reconheceram os resultados comofactíveis, e o fato de que as quebras de fio ainda estão acima da meta faz com queexista a intenção de contratar mais funcionários para a fiação 1 etapa, mesmocom a pressão por redução de custos fixos. Em algumas literaturas a força detrabalho é considerada um custo proporcional, porém no Brasil a lei trabalhista ébastante restrita e sem dúvida dificulta muito a contratação / demissão defuncionários, pois os custos e encargos são importantes. A mudança de cultura,com foco maior no resultado global do negócio ao invés de um objetivo específicocomo o custo fixo é imprescindível: de certa forma, o modelo de simulação podeservir como uma ferramenta de “convencimento” para as lideranças basearemmelhor uma determinada argumentação.

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A sugestão sobre modificações no processo de trabalho através daautomatização de algumas atividades também foi bem recebida. Estas alternativasserão melhores estudadas, tanto na questão técnica quanto o retorno financeiro.

Entretanto, é importante frisar que o presente trabalho não ataca a causaraiz do problema. Na realidade, o número elevado de quebras de fio é o principalresponsável pelo custo total do processo não ser o ideal. O desafio técnico égrande e a EMPRESA está concentrando esforços para aumentar o conhecimentosobre o processo. A proposta do trabalho é adaptar a componente mão de obrade forma a mitigar o impacto da variação da quantidade de quebras.

Além disto, a utilização de simulação computacional, e em especial do softwareARENA, ainda está se desenvolvendo na EMPRESA. Espera-se que os resultadosobtidos neste modelo encorajem mais iniciativas neste sentido, pois os ganhosobtidos e a segurança maior no processo de tomada de decisão são fundamentaispara qualquer organização.

5.1 Desenvolvimentos futuros

O projeto permitiu uma análise detalhada do processo de fiação 1 etapa edurante a criação dos cenários surgiram diversas ideias de desenvolvimentosfuturos que podem contribuir para um melhor resultado do custo global.

Uma possível ramificação do estudo do modelo é a expansão para a fiação2 etapas. Como o processo é mais estável e apresenta poucas quebras, a virada érealizada com horário pré-determinado. Esta forma de trabalho permite umamelhor programação das atividades e uma possibilidade de sinergia talvez atémaior do que foi identificado neste trabalho.

Se de fato as automatizações de processo forem interessantes do ponto devista financeiro, pode-se pensar em novas ações nesta linha, como por exemplo,o transporte da produção para a área de estocagem e pesagem automática. Estenovo cenário pode ser simulado no modelo para uma melhor avaliação dos ganhos.

Por fim, com a questão da capacidade de mão de obra equacionada paradiversos níveis de quebras, vale a pena investir em uma análise mais detalhada dasoperações do lançamento de fio em si. A aplicação de uma metodologia como o

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SMED, por exemplo, pode fazer com que o tempo de relançamento diminuaainda mais, o que consequentemente reduzirá a geração de refugo e aumentará acompetitividade do processo de fiação 1 etapa.

6. Bibliografia

BOTTER, R.C. Introdução às Técnicas de Simulação e ao Programa Arena. PECE, Agosto2001;

CORPORATION, S. M. Arena User’s Guide. Sewicley, Paragon, 2002.

FREITAS FILHO, P. J. Introdução à Modelagem e Simulação de Sistemas com Aplicaçõesem Arena. 2ª ed. Ed. Visual Books, 2008.

LAW, A. M.; KELTON, W. D. Simulation Modeling and Analysis, 3rd. Ed. Boston:Mcgraw-Hill, 2000.

MUSCAT, A. R. N. Produtividade e Gestão da Produção: Administração daProdutividade. São Paulo: NPGCT-USP, 1987. Apostila.

PEDGEN, C. D.; SHANNON R. E.; SADOWSKI, R. P. Introduction to SimulationUsing SIMAN. New York: McGraw-Hill, 1991.

PRADO, D. S. do. Usando o Arena em Simulação. Série Pesquisa Operacional. v.3.BH-MG: Ed. do Desenvolvimento Gerencial, 1999.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed.São Paulo: Ed. Atlas, 2002.

Websites

ABRAFAS: www.abrafas.com.br

Kotmi: www.kotmi.kr

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I. Anexos

O anexo a seguir trata sobre os principais termos relacionados a simulaçãocomputacional e seus significados. Adaptado de FREITAS FILHO (2008).

A. Entidades

Entidades são elementos discretos que circulam pelos blocos e lógica domodelo. Tipicamente representam em modelos de manufatura partes que semovem através de um processo, seja uma matéria-prima, um sub-componente ouum produto acabado. De acordo com a necessidade ou grau de abstração doprogramador, podem ser agrupadas, multiplicadas e, ao longo do modelo,assumirem diferentes papéis.

É possível adicionar informações às entidades para diferenciá-las entre si.Dependendo da aplicação e do tipo, são conhecidas como variáveis, que sãodisponíveis para todo o modelo, e atributos, disponíveis apenas para a entidade.

B. Recursos

Recurso é um tipo de entidade estática que fornece serviço às entidadesque circulam no sistema. Possíveis recursos em uma indústria são máquinas,equipamentos, operadores, etc.

C. Processos

Processos podem ser definidos como a sequência de eventos na ordemcronológica de seus acontecimentos. Representam qualquer ação ou tarefa dentrodo sistema, que leve um tempo para ser cumprida. É através do módulo deprocessos que se faz a ocupação dos recursos.

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D. Variáveis de entrada / saída

Variáveis de entrada são como conhecidas as informações inseridas nomodelo com as quais é possível simular diferentes cenários. Através estratificaçãode diferentes capacidades de recursos, por exemplo, o modelo se comportará deforma diferente e os resultados serão diferentes.

Os resultados são traduzidos pelas variáveis de saída, que nada mais são doque as respostas obtidas após uma corrida de simulação do modelo. Em outraspalavras, representam a performance do sistema estudado, sendo de sumaimportância no processo de tomada de decisão.

E. Eventos

É o instante de tempo no qual alguma troca significativa de estado ocorreno sistema

F. Decisão

Bloco de programação que diante de uma certa característica da entidade,seja pelo número, tempo de simulação ou um determinado valor das variáveis e/ou atributos, pode direcioná-las para caminhos diferentes no fluxograma domodelo. Em outras palavras, este módulo representa as ramificações do sistema,onde podem ser escolhidas em que condições os diferentes caminhos podem sertomados.

Ricardo Cantagalli

Estudo de aplicação de ferramentas degerenciamento de projetos no desenvolvimento

de processos de usinagem

Monografia apresentada à EscolaPolitécnica da USP para obtenção dotítulo de Especialista em AdministraçãoIndustrial

Orientador: Prof. Dr. Milton Jungman

São Paulo2009

3º Quadrimestre

branca

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Resumo

Este trabalho propõe a aplicação de ferramentas de gerenciamento deprojetos no desenvolvimento de processos de usinagem em uma empresafabricante de máquinas-ferramenta. A empresa oferece aos seus clientes o serviçode turn-key, sendo assim responsável não só pela eficiência e qualidade dasmáquinas como também, pelo processo de usinagem. A empresa não utilizaferramentas de gerenciamento de projetos e tem se deparado com problemasno atendimento das necessidades dos clientes acarretando aumento de custopela repetição dos trabalhos e alterações nos processos produtivos, além deatrasos na entrega e operacionalização da linha que causam um desgaste com ocliente final. O objetivo deste trabalho é estudar a aplicação de metodologiascomo Estrutura Analítica de Projetos (EAP), Matriz de Responsabilidades (MR)e Rede de Projetos para melhoria no atendimento e consequentemente aumentoda satisfação do cliente final.

1. Introdução

1.1 A empresa

A Grob-Werke é uma empresa que opera mundialmente com a sua matrizem Mindelheim (Alemanha) e filiais em São Paulo (Brasil) e Bluffton/Ohio (USA),além de contar com pontos de Assistência Técnica e Vendas em Shanghai(República Popular da China), Seul (Coréia do Sul), Wellesbourne (Grã-Bretânia)e Saltillo (México). Também conta com representações na França, Índia, Itália,Suécia, Espanha, República Tcheca, Eslováquia, Turquia e Rússia.

Emprega mais de 3.000 funcionários e seu faturamento anual ultrapassa a400 milhões de euros. Desde sua fundação, em 1926, a Grob-Werke sempre semanteve sob administração familiar. Atualmente encontra-se na terceira geraçãoda linha de comando, desde 1952, pelo Dr. Burkhart Grob (GROB-WERKE).

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1.2 Histórico

1926 Fundação em Munique.

1933 Produção da primeira máquina fresadora de rosca, dando início às máquinas-ferramenta GROB.

1939 Desenvolvimento do processo de laminação a frio de peças metálicas eprodução das máquinas laminadoras. A empresa emprega nesta época cercade 100 funcionários.

1952 Início da produção de máquinas-ferramenta especiais.

1955 Desenvolvimento e fabricação de máquinas especiais com mesa giratória emesa de deslocamento tanto quanto mandriladoras.

1956 Inauguração da empresa em São Paulo.

1961 Foi entregue pela matriz do grupo GROB em Munique a 500ma máquinaespecial GROB, uma máquina especial planetária com 4 estações e 8unidades para a usinagem dos acentos da válvula de pressão (Cliente:METAL-EXPORT, Polônia).

1968 Inauguração da empresa em Mindelheim. Construção da primeira linhatransfer da GROB, com 13 estações e 10 unidades para usinar compressorespara refrigeradores com o primeiro comando NC em uma máquina especialGROB para a calibração automática do curso da barra de transporte.

1970 Primeira linha transfer completamente projetada, fabricada e montada naPlanta de Mindelheim, para a usinagem do eixo dianteiro para caminhões.

1974 Inauguração da divisão de aviação em Mattsies.

1976 Mindelheim torna-se a fábrica matriz.

1977 Primeiro centro de usinagem GROB, desenvolvido para a usinagem dePontas de eixo para aeronaves.

1982 Fornecimento das primeiras linhas de montagem automatizadas para bombasde óleo de automóveis.

1983 Inauguração da primeira filial de vendas em Bluffton (USA), início dofornecimento de centros de usinagem da Série BZ.

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1984 Projeto e construção do primeiro robô portal gantry dimensionado paramovimentos dinâmicos e de alta precisão dos eixos.

1990 Inauguração da filial de serviços, vendas e distribuição: GROB MachineTools U.K. LTD, Grã-Bretânia.

1991 Início da produção na fábrica em Bluffton.

1995 Importante ampliação da fábrica em Bluffton.

1996 Surge o centro de usinagem BZ 40 CS – uma versão dinâmica em dimensõesextremamente compactas. O BZ40 CS pode ser utilizado com máquinaindividual, como parte de um sistema complexo de usinagem e como módulode 3 eixos CNC integrados em linhas transfer. Este novo desenvolvimentoveio atender às necessidades em máquinas industriais de usinagem flexíveis,rápidas e eficazes.

1998 Primeiro centro de usinagem GROB com motor linear (BZ 600 L) de altavelocidade e aceleração dos eixos.

1999 Segunda ampliação da fábrica nos Estados Unidos para cerca de 23.000m²de área útil. Ampliação da fábrica em Mindelheim em cerca de 13.000m²de área útil, predominantemente como área de montagem. A GROBamplia a série dos centros de usinagem BZ com o BZ 510, atuando comomáquina universal para suprir a demanda de máquinas individuais nomercado. Surgiu também, o primeiro centro de usinagem bifuso, o BZ520, uma máquina com pinola adequada para a usinagem a seco e comemulsão.

2000 Inauguração da filial de vendas GROB MEXIKO S. A. de C. V. A Série doscentros de usinagem GROB foi novamente ampliada. Foram apresentadoso BZ 530 e BZ 540 de alta produtividade, máquinas com pinola bifusa comcarregamento e descarregamento automático de peças. Eles serviram parasuprir exclusivamente a crescente demanda de sistemas de usinagem flexíveis.Os grandes modelos de centros de usinagem do tipo T foram acrescidosdos modelos BZ 1250 e BZ 1600 (paletes com dimensões de até 1600 x1800 mm).

2003 Inauguração filial GROB PEKING na República Popular da China. Entregado primeiro sistema flexível de usinagem em grande escala fabricado no

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mundo para a usinagem completa de carcaças de transmissão com sistemaMQL (Minimum Quantity Lubrication).

2004 Como marco na história da GROB, tem-se a bem sucedida introdução nomercado mundial dos centros de usinagem modulares da Série G., os quaistiveram uma excelente aceitação.

2005 Inauguração GROB Shangai e GROB Coréia do Sul.

2006 Jubileu de 80 anos do GROB-GRUPO jubileu de 50 anos da B. GROBDO BRASIL S.A.

2007 A mais nova inovação da GROB foi apresentada na EMO de Hannover. OG350 – um centro de usinagem universal de 5 eixos com tecnologia deponta.

Fonte: GROB-WERKE.

1.3 Filosofia

GROB – Modelo

Como empresa familiar, voltada para o futuro, busca com uma tecnologiamoderna estender mundialmente nossa posição como fabricante de linhasflexíveis.

Oferece aos clientes produtos de alta qualidade e confiabilidade. Sempreprocuramos alcançar o maior desempenho identificando as exigências do mercadoe desenvolvendo soluções inovadoras.

A competência e a disposição de nossos funcionários qualificados são abase fundamental para nosso sucesso. A satisfação e a formação dos funcionáriostêm consequentemente um alto valor na GROB.

Queremos aumentar o valor da empresa e por isso não desenvolvemossomente nossos produtos, mas sim nossos processos internos e atividadesglobais do mercado. Nossa estrutura como empresa familiar oferececondições ideais para um alto grau de flexibilidade, reação rápida enegociação comercial.

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Sentimo-nos na obrigação de fazer tudo para também preservar nossacompetitividade e nossa independência no futuro.

Fonte: GROB-WERKE.

1.4 Princípio básico da política empresarial

Desde a fundação da nossa empresa, a alta qualidade dos nossos produtose serviços é o nosso maior objetivo.

Estamos conscientes da responsabilidade ecológica perante a geração futurae preservamos reservas naturais.

As seis frases dirigentes da política da empresa são:

1. Apresentar aos nossos clientes, parceiros e concorrentes um comportamentojusto e aberto;

2. O foco do trabalho diário é o cliente;

3. Somente através de condições apropriadas pode-se alcançar um rendimentomáximo – o desenvolvimento individual de cada funcionário temconsequentemente um alto valor na empresa;

4. A produção de produtos com alta tecnologia pressupõe da mesma formaempregos de primeira qualidade – desta forma colocamos nossa atençãotanto no desenvolvimento do processo quanto na projeção do trabalho eda saúde;

5. Economizar energia, preservar as reservas naturais e utilizar materiais detecnologia ecologicamente corretos são componentes importantes do nossocomportamento diário;

6. Obrigamo-nos a cumprir e respeitar as leis vigentes.

Fonte: GROB-WERKE.

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1.5 Organograma

Figura 1.1 – Organograma B. Grob do Brasil S.A.

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1.6 Linha de produtos

A filial brasileira trabalha com as linhas de produtos a seguir:

• Centros de usinagem;

• Máquinas-ferramenta especiais (linhas transfer lineares e rotativas,mandriladoras de grande porte entre outras);

• Instalações automáticas de transporte (portais para transporte elevado,esteiras, elevadores);

• Instalações flexíveis de usinagem (linhas de centros de usinagem comsistema de transporte integrado);

• Sistemas de automáticos (sistemas de controle de qualidade e montagem).

Figura 1.2 – Centros de usinagem.

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Figura 1.3 – Linha transfer linear.

Figura 1.4 – Instalações de montagem.

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1.7 Apresentação do problema

Conforme apresentado a Grob tem uma variada oferta de produtos e éespecializada no projeto e fabricação de máquinas-ferramenta especiais e centrosde usinagem. Como diferencial a empresa oferece pacotes turn-key, onde, alémdos equipamentos, é fornecido o gerenciamento da implantação completa dalinha. Nesta modalidade a empresa fornece o desenvolvimento do processo deusinagem baseado na necessidade do cliente que é expressa no tempo de ciclo

Figura 1.5 – Sistemas Flexíveis.

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da linha. O tempo de ciclo é definido e assegurado em contrato com pequenamargem de tolerância, salvo alterações de produto ou quando os produtos oumatérias-primas são fornecidos fora das especificações contratuais. O tempode ciclo é calculado para suprir a demanda planejada do cliente considerando ascaracterísticas do produto definidas em desenho técnico com tolerânciasdimensionais, de forma e posição.

Parte do escopo para o projeto do processo é passado pelo departamentode projeto de vendas e demais detalhes são definidos em uma reunião de kick-offcom o cliente. Com estas informações é iniciado o estudo de desenvolvimentodo processo que gera o plano de ferramentas, uma folha onde são informadostodos os detalhes referentes ao processo, ver exemplo no Anexo 1. O clienteaprova o plano de ferramentas que posteriormente é publicado aos departamentosinteressados onde será dado andamento aos desenvolvimentos pertinentes.

O planejador de ferramentas inicia os trabalhos para aquisição dasferramentas de corte definidas no projeto, avalia detalhes comerciais e técnicos eencaminha as necessidades ao departamento de compras.

Com a chegada dos materiais à empresa é feito o encaminhamento para odepartamento de preset, este departamento é responsável pela verificação técnicados itens, se satisfazem às exigências definidas no plano de ferramentas, montageme ajuste dos conjuntos de ferramentas.

O próximo passo é carregar as ferramentas no magazine das máquinas einiciar os testes. Os testes são acompanhados pelo planejador de processos; é quandose faz a verificação prática se há colisões e se as ferramentas estão atendendo asdimensões e tolerâncias definidas no desenho de produto. Após os testes everificações iniciais é produzido um lote piloto em regime de tryout. No tryoutavalia-se a capabilidade do processo, ou seja, a capacidade do processo fabricarprodutos dentro da faixa de especificação. Se o processo é aprovado, as ferramentasretornam para o preset onde são inspecionadas, são avaliados o desgaste e eventuaisdanos. É gerado o inventário, as peças são embaladas e enviadas ao cliente.

Estes passos são repetidos a cada projeto e existem poucas variações emdecorrência de exigências características de cada cliente, portanto é possívelestabelecer passos predeterminados para gerenciar o projeto do processo deusinagem.

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A determinação dos passos para a elaboração do projeto e definição claradas entregas é necessária para melhorar o planejamento e controle das etapas.Atualmente o planejamento e o controle das entregas do projeto são, em grandeparte, informais, para tanto a equipe torna-se totalmente dependente do líder quecentraliza todas as informações referentes ao projeto e acaba, por vezes, sendo ofator limitante quando há três ou mais equipes trabalhando em projetos diferentes.O líder tem atuado na maior parte do seu tempo como colaborador operacional.

A implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos irá melhorar adefinição do escopo do projeto de processos e aumentar a autonomia das equipes.Assim, o líder pode reduzir sua participação operacional e se dedicar ao seu papelde gestor, estudando e intervindo na melhoria da produtividade das equipes e naqualidade das entregas.

1.8 Objetivo do trabalho

Estudar e avaliar a metodologia utilizada na empresa para gerir as informaçõese processos referentes ao desenvolvimento de processos de usinagem.

Propor a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos, sugerindoalterações nos processos da empresa para adequação à sistemática das ferramentasde gerenciamento de projetos, para tornar as equipes de projeto operacionalmenteautônomas e dar espaço para que o líder desenvolva seu papel de gestor na estrutura.

1.9 Relevância do tema

O comportamento do setor de máquina ferramentas se modificou muitono decorrer dos anos. Hoje a concorrência é muito grande, as máquinas importadascompetem de maneira agressiva e entram no país em quantidade cada vez maior.As indústrias fabricantes de máquinas instaladas no Brasil tiveram que reduzirseus custos e as margens de venda para se manter no mercado.

Para que as empresas instaladas no Brasil mantenham-se competitivas elucrativas faz-se necessária a adoção de ferramentas de gerenciamento de projetospara otimizar os processos internos e melhorar sua eficiência.

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1.10 Estrutura do trabalho

Os capítulos subsequentes estão organizados da seguinte forma:

O Capítulo 2 traz um resumo dos aspectos teóricos referentes ao Gerenciamentode Projetos, descrevendo os fatores importantes que devem ser observados nodesenvolvimento de um projeto.

O Capítulo 3 traz uma análise de como a empresa trata atualmente o projetode processos e apresenta propostas para a aplicação de ferramentas com o objetivode implantar um sistema de gerenciamento de projetos.

No Capítulo 4 há uma análise dos temas abordados no decorrer do trabalhoe, por fim, o Capítulo 5 trará as conclusões sobre o trabalho.


2.1 Gerenciamento de projetos

O PMI®, Project Management Institute, tem como definição: “Um projeto éum esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo”.

Segundo Heyworth (HEYWORTH, 2002), seguem algumas característicasde projetos:

• Projetos são diferentes de um trabalho comum. São destinados a mudaras coisas;

• Projetos têm um calendário com um início e um fim;

• Os projetos devem ser planejados;

• Projetos utilizam recursos e precisam de um orçamento;

• Projetos necessitam de avaliação – os critérios para avaliação devem serestabelecidos desde o início;

• Projetos têm um desfecho, que não é necessariamente conhecido no início;

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• O resultado é muitas vezes um “produto” de algum tipo;

• Ao fim de um projeto, decisões devem ser tomadas sobre utilizar ouinstitucionalizar o resultado;

• Projetos envolvem pessoas.

Projetos existem em todos os tipos de empreendimento humano, conduzema grandes mudanças nas organizações, à recuperação de catástrofes tanto naturaisquanto provocadas pelo homem (ARCHIBALD, 2005).

Para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organizaçãodo trabalho demandado (MARTINS, 2003).

Gestão de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentase técnicas na administração eficaz e eficiente das atividades integrantes do projeto.O profissionalismo obtido com estudos e práticas dinamiza os processos deiniciação, planejamento, execução, controle e encerramento que compõem oprojeto. Um projeto é bem sucedido quando realizado conforme planejado(MARTINS, 2003).

A disciplina de gerenciamento de projetos tem evoluído pois os tradicionais,e bem estabelecidos, princípios da era industrial assim como os clássicos métodosde gestão de nossas organizações funcionais, não funcionam bem no planejamento,controle e gerenciamento de projetos. Projetos são compostos por diversas tarefasque exigem competências especializadas diversas e, portanto, transcendem astradicionais linhas funcionais da organização (ARCHIBALD, 2005).

O gerenciamento moderno de projetos teve sua origem durante a II GuerraMundial em dois setores, na engenharia de instalações e construções, e na indústriaaeroespacial. A disciplina se espalhou lentamente a outras áreas de aplicação até adécada de 1990, quando penetrou rapidamente em praticamente todos os tipos deindústria, instituições e agências governamentais. Um indicador desta rápida expansãoé o padrão de crescimento em associações profissionais de gerenciamento de projetos.Como exemplo, o PMI, Project Management Institute. Começou em 1969 comcerca de 30 integrantes, em 1990, 21 anos depois, cresceu para 8.500 membros(maior parte nos E.U.A. e Canadá). Nos últimos 13 anos, superou a marca dos165.000 e tem membros em mais de 120 países, sendo que, 69% deles estão nos

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E.U.A., 11% no Canadá, e 20% no resto do mundo (ARCHIBALD, 2005).

O gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. Asorganizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Ovolume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo,geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e customenor (DINSMORE & CAVALIERI, 2003).

Segundo Prado (PRADO, 2000), a boa prática de gerenciamento de projetosproduz resultados expressivos para as organizações como:

• Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;

• Aumento no tempo de vida dos novos produtos;

• Aumento de vendas e receita;

• Aumento do número de clientes e de sua satisfação;

• Aumento da chance de sucesso nos projetos.

O gerenciamento de projetos proporciona, entre outros benefícios, a reduçãodo nível de incertezas, permite desenvolver diferenciais competitivos, a antecipaçãode situações adversas que poderão acontecer, a possibilidade de se adequar ostrabalhos a mudanças nas demandas do mercado, o conhecimento prévio dosgastos envolvidos e a agilidade da tomada de decisões (VARGAS, 1998). A gestãode projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo,custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de umprojeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro doprazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado,aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopoe respeito à cultura da organização (PMBOK® Guide, 2000).

A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente deprojetos, que consequentemente é o responsável também pelo seu sucesso.O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoiovisível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelosdemais interessados no projeto, embora não precise ter profundoconhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o

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entendimento geral e não para o específico (DINSMORE & CAVALIERI2003; PMBOK® Guide, 2000).

Segundo o Project Management Institute® – PMI (2004), um gerente deprojeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência,ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta eindiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influênciassócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, acomunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência naorganização.

A importância da aplicação da metodologia de gerenciamento de projetosfica clara no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007,Project Management Institute – Chapters Brasileiros. Conforme o estudo, seguemos benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos, apontados pelas empresasbrasileiras, em ordem decrescente:

• Maior comprometimento com objetivos e resultados;

• Disponibilidade de informação para tomada de decisão;

• Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos;

• Aumento da satisfação do cliente (interno/externo);

• Minimizar os riscos em projetos;

• Maior integração entre as áreas;

• Otimização na utilização de recursos humanos;

• Redução nos prazos de entrega;

• Aumento de produtividade;

• Redução nos custos relacionados a projetos;

• Melhor retorno sobre investimento (ROI).

Apenas uma pequena parcela, 6%, das organizações relataram não terverificado nenhum tipo de benefício com a implementação da metodologia degerenciamento de projetos.

364


O estudo traz ainda quais os problemas que ocorrem com mais frequêncianos projetos das Organizações:

• Não cumprimento de prazos;

• Problemas de comunicação;

• Mudanças no escopo constantes;

• Escopo não definido adequadamente;

• Recursos humanos insuficientes;

• Riscos não avaliados corretamente;

• Não cumprimento do orçamento;

• Mudanças de prioridades constantes;

• Estimativas incorretas ou sem fundamento;

• Falta de definição de responsabilidades;

• Problemas com fornecedores;

• Retrabalho em função da falta de qualidade do produto;

• Falta de competência para gerenciar projetos;

• Falta de uma ferramenta de apoio;

• Falta de uma metodologia de apoio;

• Falta de apoio da alta administração;

• Falta de conhecimento técnico.

2.2 Equipe e aspectos humanos

Para Heyworth (HEYWORTH, 2002), os projetos, quase que em suatotalidade, são desenvolvidos por equipes e deve-se levar em consideração osaspectos humanos, promover o bom trabalho em equipe é essencial para o sucesso.Como pilares do trabalho em equipe bem sucedido temos a comunicação, amotivação, o engajamento e o comprometimento.

365


Heyworth aponta considerações aos líderes de projeto (HEYWORTH, 2002):

Comunicação

• Transparência em primeiro lugar, as informações devem ser passadascompletas para todos, deve-se falar sobre os problemas;

• Os membros da equipe não devem ser sufocados em papéis, porém algunsdocumentos são necessários: a descrição do projeto, um plano de ação coma definição de quem faz o que e quando, um cronograma com as fases doprojeto;

• A comunicação informal é boa, mas não substitui as reuniões onde todossão informados ao mesmo tempo;

• Escrever minutas de reunião, não se deve apenas confiar na lembrança decada indivíduo sobre o que foi dito;

• As pessoas deixam de ler listas com mais de cinco itens, portanto asinformações devem ser organizadas em segmentos gerenciáveis.

Motivação – A motivação é abordada em duas frentes existentes, a queestimula as pessoas a querer fazer algo e a que permite que as pessoas se engajema uma tarefa.

1 – As pessoas estão motivadas a querer que um projeto funcione se:

• Compreendem os objetivos do projeto e acreditam há valia;

• Podem ter atribuições significativas para si;

• Podem enxergar o que isto significa para elas;

• Percebem que há recompensa por participar – desenvolvimentoprofissional, prestígio, oportunidade para viajar, o salário;

• Não se sentem confusas ou inseguras quanto à suas funções.

2 – Os membros do projeto irão se engajar nas tarefas desde que:

• Possam sempre manter foco no objetivo global;

366


• Possam sentir que sua contribuição pessoal é valiosa;

• Todos os membros da equipe contribuem e participam;

• Possam expressar frustrações e problemas;

• A carga de trabalho não seja impraticável;

• Os trabalhos árduos sejam seguidos de relaxamento e bom humor.

Envolvimento – Nem sempre todos os membros de uma equipe de projetoconcordam em tudo, mas envolver todos mantém o foco no projeto (HEYWORTH,2002). Para que todos estejam envolvidos se faz necessário:

• Flexibilidade e disposição a adaptar os planos (desde que o objetivoprincipal não seja perdido) para levar em consideração ideias de pessoasdiferentes;

• Criticar e discutir sobre os problemas, isto faz parte do trabalho em equipee podem tornar um projeto melhor em longo prazo;

• Dar oportunidade para todos apresentarem o que têm feito;

• Reconhecer as contribuições de membros de outra equipe;

• Ter em mente que a capacidade de ouvir é uma forma de envolver-se comas pessoas.

Comprometimento – Se a comunicação for corretamente executada osmembros estarão motivados e envolvidos, será gerado comprometimento daequipe com o projeto. Mas o comprometimento deve seguir nos dois sentidos,é necessário que a instituição ou entidade patrocinadora também se comprometacom o projeto, isto quer dizer que prazo e recursos devem ser corretamentedisponibilizados assim como o progresso do projeto deve ser considerado,reconhecido e recompensado.

367


2.3 EAP – Estrutura analítica de projetos

De acordo com o Project Management Institute (2004), a Estrutura Analíticado Projeto é uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho aser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criaras entregas necessárias”. Esta estrutura organiza, define o escopo total do projetoe subdivide o projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, ondecada nível descendente representa uma definição mais detalhada do projeto.

A EAP permite a visualização, desde o início do projeto, de:

• Todos os produtos, entregas, do projeto e de suas partes;

• Todas as atividades necessárias;

• Responsabilidades associadas;

• Recursos a serem disponibilizados.

Desta forma é possível agendar as entregas, estimar custos, monitorar econtrolar o trabalho nas atividades de nível mais baixo.

A EAP auxilia os interessados do projeto a desenvolverem uma visão clarado produto final e dos processos associados, além de tornar-se base para a aplicaçãode outras ferramentas e métodos de gerenciamento de projetos:

• Diagrama PERT/CPM, são técnicas baseadas em estimativa de tempo dasatividades que possibilitam a visualização das relações de interdependênciadas atividades e também a determinação do tempo total de duração, amagnitude e tipo das folgas entre as atividades (CASAROTTO, 2000);

• Gráfico de Gantt, são gráficos com barras representando as atividades,mostram as datas de início e conclusão das atividades, além das duraçõesesperadas, também são chamados de gráfico de barras(PMI, 2004);

• Matriz de Responsabilidades, é usada para ilustrar as conexões entre um trabalhoque precisa ser realizado e membros da equipe do projeto (PMI, 2004).

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Segundo o Project Management Institute (2004), embora cada projeto sejaexclusivo, uma estrutura analítica de um projeto anterior, pode frequentementeser utilizada como modelo para um novo projeto, pois alguns se assemelham atécerto ponto ao outro. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de umadeterminada organização poderá ter ciclos de vida iguais ou semelhantes e,portanto, as entregas necessárias para cada fase também serão iguais ousemelhantes. Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuemmodelos de EAP padrão.

A prática-padrão que o Project Management Institute (2004) sugere paraestruturas analíticas de projetos fornece orientação para a criação, desenvolvimentoe aplicação de estruturas analíticas de projetos.

Segundo Dinsmore (2003), geralmente os níveis superiores refletem asprincipais áreas do projeto e as fases do ciclo de vida. À medida que se subdivideo trabalho em elementos menores e o organiza-se em níveis, aumenta-se o graude descrição do trabalho e, portanto, dos detalhes do projeto. A subdivisão dotrabalho deve ocorrer até que se chegue a elementos menores nos níveis críticosde gerenciamento do projeto, ou seja, níveis onde o trabalho é realizado egerenciado, definidos como pacotes de trabalho, onde o trabalho deve ser estimadode forma realista.

Dinsmore (2003), baseado no Project Management Institute (2000), definepacote de trabalho, ou work package, sendo um produto no nível mais baixo daEAP. Os pacotes de trabalho podem existir em qualquer nível, desde que estejano nível mais baixo de uma ramificação. O pacote de trabalho funciona tambémcomo um instrumento para monitoramento e acompanhamento do progressodo projeto.

A seguir, apresenta-se um exemplo de Estrutura Analítica de Projeto, comalguns ramos decompostos até o nível de pacote de trabalho.

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2.4 Dicionário da EAP

De acordo com o Project Management Institute (2004), o documento desuporte, gerado pelo processo de criação da Estrutura Analítica de Projetos, édenominado dicionário da EAP que é um documento complementar a estaestrutura. Neste dicionário podem ser descritos os conteúdos detalhados doscomponentes contidos, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle paracada componente, incluindo códigos dos identificadores de conta, declaraçõesdo trabalho, as organizações responsáveis e marcos de cronograma. A informaçãoadicional sobre um componente da estrutura pode incluir informações de contrato,requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do

Figura 2.1 – Exemplo de estrutura EAP.Fonte: Project Management Institute, 2004.

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trabalho. A informação adicional sobre uma conta de controle pode ser um númerode cobrança, uma lista das atividades associadas ao cronograma, os recursosnecessários e uma estimativa de custos. São feitas referências cruzadas de cadacomponente da EAP, conforme adequado, para outros componentes da estruturano dicionário.

2.5 MR – Matriz de Responsabilidades

Segundo o Project Management Institute (2004) matriz de responsabilidades(MR) / Responsibility Assignment Matrix (RAM) é uma estrutura que relaciona oorganograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantirque cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a umapessoa responsável.

Esta matriz ilustra as conexões entre um trabalho que precisa ser realizadoe membros da equipe do projeto. Em projetos maiores, é possível desenvolver asMRs em vários níveis. Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir os gruposou unidades da equipe do projeto responsáveis pelos componentes da EAP,enquanto MRs de nível mais baixo são usadas dentro do grupo para atribuirfunções, responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas. Oformato matricial, às vezes chamado de tabela, permite visualizar todas as atividadesassociadas a uma pessoa ou todas as pessoas associadas a uma atividade.

A figura a seguir é um tipo de MR denominado gráfico RACI, pois osnomes das funções documentadas são Responsável, Reporta-se, Consultoria eInformar (Responsible, Accountable, Consult, Inform, em inglês). O gráfico de exemplomostra o trabalho a ser realizado na coluna da esquerda como atividades, mas asMRs podem exibir responsabilidades em vários níveis de detalhes. A pessoa podeser exibida como pessoas ou grupos.

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Tabela 2.1 – Exemplo de matriz de responsabilidades

Fonte: Project Management Institute, 2004.

2.6 Diagrama de rede de projetos

2.6.1 MDP – MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

Esta técnica de elaboração de diagramas de rede de projetos utiliza caixasou retângulos, chamados de nós, são usados para representar as atividades e setassão utilizadas para mostram as dependências entre elas (PMI, 2004). A figura aseguir mostra um diagrama de rede elaborado com base no MDP.

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Esta técnica utiliza quatro tipos de relações de precedência (PMI, 2004):

• Término para início – a iniciação da atividade sucessora depende do términoda predecessora;

• Término para término – o término da atividade sucessora depende dotérmino da atividade predecessora;

• Início para início – a iniciação da atividade sucessora depende da iniciaçãoda atividade predecessora;

• Início para término – o término da atividade sucessora depende da iniciaçãoda atividade predecessora.

Figura 2.2 – Exemplo de diagrama de rede MDP.Fonte: Project Management Institute, 2004.

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Figura 2.3 – Exemplo de diagrama de rede MDS.Fonte: Project Management Institute, 2004.

2.6.2 MDS – MÉTODO DO DIAGRAMA DE SETAS

Nesta técnica as atividades são representadas por setas e conectadas pornós para mostrar as relações de dependência (PMI, 2004). A figura abaixo mostraum diagrama de rede elaborado com base no MDS.

Nesta técnica são somente utilizadas dependências tipo término para início,caso haja mais relacionamentos lógicos estes deverão ser representados por atividadesdenominadas fantasmas, são atividades mostradas com linhas pontilhadas, não sãoatividades reais e não possuem conteúdo. Na análise da rede é atribuída duração nulapara as atividades fantasmas. Por exemplo, na figura anterior, a atividade “F” dependedo término da atividade “H” e também das atividades “A” e “K” (PMI, 2004).

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2.6.3 DIAGRAMA DE GANTT MISTO

O Gráfico de Gantt é elaborado pela disposição de barras que representamas atividades, mostram as datas de início e conclusão, além das durações esperadas,também são chamados de gráfico de barras (PMI, 2004). O Diagrama de GanttMisto é uma evolução do Gráfico de Gantt, com a inclusão de setas querepresentam as relações de precedência entre as atividades.

2.6.4 MODELOS DE REDE

Segundo o Project Management Institute (2004) é possível usar modelos dediagrama de rede do projeto padronizados para facilitar a preparação de redes deatividades do projeto. Os modelos podem incluir somente partes de um projetoou o projeto todo.

“As partes de um diagrama de rede do cronograma do projeto sãofrequentemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede” (PMI, 2004). Autilização de sub-redes auxilia muito quando em um projeto existe entregasidênticas ou muito parecidas, por exemplo as tarefas de acabamento de andaresde um edifício, neste caso pode ser montada uma sub-rede referente ao acabamentode um andar e ser repetida para os diversos andares.

2.6.5 DEPENDÊNCIA

Segundo o Project Management Institute (2004) a equipe de gerenciamentode projetos pode determinar três tipos de dependências no desenvolvimento dasequência entre as atividades:

• Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são relativas ànatureza do trabalho a ser realizado. As dependências obrigatóriasfrequentemente envolvem limitações físicas, como por exemplo na construçãode uma máquina, onde é impossível montar o fechamento, chaparia, antes detodos os conjuntos mecânicos estarem montados. As dependênciasobrigatórias podem ser chamadas, algumas vezes, de lógica rígida;

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• Dependências arbitradas. As dependências arbitradas geralmente sãoestabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro deuma área de aplicação ou em casos onde se deseja uma sequência específica,mesmo que existam outras possibilidades aceitáveis. As dependênciasarbitradas devem ser documentadas, pois podem criar folgas arbitradas quepodem limitar as opções no momento de elaborar os cronogramas. Asdependências arbitradas podem ser chamadas, algumas vezes, de lógicapreferida, preferencial ou fina;

• Dependências externas. As dependências externas envolvem relacionamentosentre atividades do projeto e atividades externas ao projeto. Por exemplo, aatividade de montagem de um painel elétrico depende da entrega doscomponentes elétricos, ou dos cabos de energia ou de aprovação de um órgãode regulação. Essas entradas podem ser baseadas em dados históricos deprojetos anteriores ou de propostas ou contratos de fornecedores.

2.6.6 ANTECIPAÇÕES E ATRASOS

A equipe de gerenciamento de projetos pode determinar a exigência daaplicação de antecipações ou atrasos nas relações de dependência para definir comexatidão o relacionamento lógico entre as atividades. A utilização de antecipações eatrasos devem ser documentados (PMI, 2004).

A antecipação permite a aceleração de uma atividade sucessora. Por exemplo,uma equipe de projetos pode revisar o projeto de uma base de máquina (atividadesucessora) antes mesmo do projeto da máquina estar finalizado (atividadepredecessora). Isto pode ser feito pela aplicação de um relacionamento términopara início com antecipação de alguns dias.

Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, paracompensar um período de transporte de uma máquina da indústria que a produziupara instalação em seu cliente final, é possível utilizar atraso de três dias em umrelacionamento do tipo término para início, o que significa que a atividade sucessoranão poderá ser iniciada antes de três dias após o término da predecessora.

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3. Estudo de caso

A B. Grob do Brasil S.A. tem mais de 50 anos, sua estrutura organizacionaljá teve dezenas de configurações, evoluiu conforme a necessidade do negócio aodecorrer dos anos. Há 20 anos atrás a estrutura da Engenharia Mecânica, chamadade Técnica, era extremamente enxuta, não havia cargo de liderança entre o diretore os projetistas e detalhistas, o diretor técnico se dedicava ao acompanhamentode seus subordinados e influenciava diretamente as entregas do setor. Nesta épocanão havia grupos especializados, os projetistas e detalhistas desenvolviam todo oprojeto dos equipamentos vendidos, desde o desenho de projeto, detalhamento,montagem de conjuntos, criação de diagramas de função, até o projeto do processode usinagem.

Desde então houve muita mudança. A pressão do mercado para que osprojetos fossem realizados em prazos menores forçou a alteração da estrutura,foram criados grupos especializados, mais ágeis e flexíveis. Atualmente aEngenharia Mecânica é dividida em setores e cada um tem um líder que respondeao gerente do departamento e por sua vez ao diretor. A Engenharia Mecânica édivida nos setores:

• Projeto de dispositivos;

• Projeto de máquina básica;

• Projeto de cabeçotes;

• Projeto de layout e chaparia;

• Projeto de centros de usinagem;

• Documentação mecânica e treinamento;

• Detalhamento;

• Departamento de projeto de processos, denominado projeto deferramentas.

Da mesma forma houve mudanças nos setores administrativos. Hoje odepartamento de compras está sob comando da mesma gerência do departamento

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de planejamento mecânico, ganhando velocidade de resposta pela melhora nacomunicação e coesão entre os departamentos. Uma mudança importante ocorreucom o planejamento de ferramentas. Ele foi desvinculado do planejamentomecânico, subordinado à diretoria industrial, e passou a ser vinculado aodepartamento de projeto de processos (ferramentas), subordinado à diretoria deengenharia mecânica.

Há alguns anos o departamento de projeto de processos fazia todo odesenvolvimento da aplicação e só então encaminhava um pacote para oplanejamento de processos para iniciar o desenvolvimento dos fornecedores e oprocesso de aquisição das ferramentas de corte. Devido à pressão gerada emfunção dos curtos prazos de entrega praticados atualmente, a análise defornecedores e aquisição das ferramentas de corte deve ocorrer de forma rápida,pouco tempo depois das definições técnicas de processo.

A ligação do planejamento ao departamento de projeto foi fundamental naredução dos prazos. Hoje o planejador atua em conjunto com o corpo técniconas definições do processo. Desta forma foi minimizado o desencontro deinformações entre projeto e planejamento, gerando aumento da qualidade dasentregas de ambos os setores. Porém, o planejamento de ferramentas sempreatuou muito próximo ao chão de fábrica, acompanhava os problemas práticos.Quando passou a atuar em conjunto com a área de projetos houve distanciamentodo chão de fábrica, muitas informações se perdem entre os setores e não é raroque os dois departamentos atuem individualmente na solução do mesmo problema.A aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos é necessária paraminimizar estas perdas pela organização da troca de informações e esclarecimentodas responsabilidades dos envolvidos.

3.1 Fluxograma

O departamento de projeto de processos gerou um fluxograma com o intuitode obter um panorama da situação com visão geral do fluxo de informações,sequenciamento dos processos e interação entre os setores durante o projeto deprocessos e aquisição de ferramentas.

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O fluxograma, gerado no ano de 2005 e revisado três vezes, foi fundamentalpara o aperfeiçoamento do processo, servindo como base de estudo para propostasde alteração em toda a estrutura de trabalho. Com o crescimento da empresa aorientação do processo baseado no fluxograma mostrou-se limitada e de difícilcompreensão. A partir de 2007 o fluxograma não foi mais atualizado. A seguir aúltima revisão do fluxograma feita em 2006.

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Figura 3.1 – Fluxograma do processo de projeto de ferramentas.(B. Grob do Brasil S.A.).

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3.2 Proposta EAP

Com os dados do fluxograma, coleta de dados por observação e consultade documentos de processos, foi desenvolvido um estudo para identificar as etapase entregas que ocorrem rotineiramente nos desenvolvimentos. Com estes dadosfoi gerada uma proposta para uma Estrutura Analítica de Processos representadaem forma de lista a seguir.

1. Abertura projeto

1.1. Reunião de abertura de projeto

1.2. Distribuição documentos de vendas

1.2.1. Pedido do cliente

1.2.2. Cronograma

1.2.3. Descritivo técnico do projeto

1.2.4. Desenho de produto

1.2.5. Layout de máquina

1.2.6. Estudo de tempos preliminar

1.2.7. Esquema de fixação do produto

1.2.8. Normas do cliente

2. Pré-projeto de ferramentas

2.1. Reunião de abertura de projeto de ferramentas

2.1.1. Lista de tolerâncias críticas

2.2. Reunião com cliente

2.2.1. Tool checklist

2.2.2. Requisição de alteração das tolerâncias críticas

2.3. Projeto plano de ferramentas

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2.3.1. Pré-projeto plano ferramentas

2.3.2. Aprovação cliente

3. Aquisição ferramentas

3.1. Planejamento

3.1.1. Elaboração do “Request for Quotation”

3.1.2. Solicitação de ofertas

3.1.3. Orçamentos preliminares

3.1.4. Lista de ferramentas

3.1.5. Análise de orçamentos

3.1.6. Reunião planejamento/compras

3.2. Compras

3.2.1. Negociação com fornecedores

3.2.2. Carta intenção

3.3. Aprovação técnica

3.3.1. Aprovação de desenhos dos fornecedores

3.3.2. Revisão das ofertas

3.4. Cadastro de materiais

3.5. Emissão das requisições de compras

3.6. Emissão pedido

3.7. Follow-up prazo entrega

4. Projeto ferramentas

4.1. Revisão planos ferramentas aprovados

4.2. Definições técnicas com fornecedores

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4.3. Detalhamento do plano de ferramentas

4.4. Verificação de interferências

4.5. Atualização do estudo de tempos

4.6. Desenho de folhas de montagem

4.7. Desenho de folhas de processo

5. Reunião pré-tryout

5.1. Distribuição de documentos para tryout

6. Documentação

6.1. Desenhos ferramentas definitivos

6.2. Planilhas de vida útil e cálculo de custo por peça

6.3. Remessa de documentação para cliente

7. Recebimento

7.1. Recebimento ferramentas

7.2. Entrada de dados no sistema ERP

7.3. Armazenamento

8. Preset

8.1. Montagem e ajuste das ferramentas

8.2. Liberação de jogos para tryout

9. Testes / tryout na empresa

9.1. Testes

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9.1.1. Carregamento de ferramentas nas máquinas

9.1.2. Verificação de interferências

9.1.3. Teste em vazio

9.1.4. Teste em processo

9.1.5. Tryout

9.2. Análise dimensional produto

9.3. Análise estatística do processo

9.4. Relatório de modificações

9.5. Ficha de ocorrências

9.6. Aprovação da máquina pelo cliente

9.7. Relatório de quebras/reposições

10. Reunião pós-tryout

10.1. Relatório de pendências de ferramentas

10.2. Lessons learned

11. Remessa de ferramentas

11.1. Verificação das ferramentas utilizadas nos testes

11.2. Inventário de ferramentas

11.3. Lista de despacho

11.4. Lista de falta

11.5. Despacho das ferramentas para o cliente

12. Testes / tryout no cliente

12.1. Recebimento de ferramentas no cliente

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12.1.1. Recebimento ferramentas

12.1.2. Aprovação inventário

12.2. Testes

12.2.1. Carregamento de ferramentas nas máquinas

12.2.2. Teste em processo

12.2.3. Tryout

12.3. Análise dimensional produto

12.4. Análise estatística do processo

12.5. Relatório de modificações

12.6. Ficha de ocorrências

12.7. Aprovação da máquina pelo cliente

12.8. Relatório de quebras/reposições

12.9. Remessa de peças de reposição e faltas

Diferente do fluxograma, que é baseado no fluxo dos processos einformações, a proposta da EAP é focada nas entregas e resultados queocorrem ao longo do projeto. Esta proposta pode ser utilizada como padrãona representação das etapas de projetos de processos e, quando necessário,pode sofrer alterações para ser adequada a projetos com escopo diferenciado.Trata-se de uma primeira proposta, a EAP deve ser implantada, porém deveser revisada com periodicidade para ser aperfeiçoada e se adequar àsnecessidades da empresa.

Como complemento à EAP, deve-se desenvolver o Dicionário EAP, queconterá o escopo de cada etapa do projeto. O detalhamento de cada um dos itensda EAP foge à abordagem proposta para este estudo. Para esclarecer afuncionalidade do Dicionário EAP a Tabela 3.1 apresenta uma proposta para oitem 5, Reunião Pré-tryout.

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Tabela 3.1 – Proposta Dicionário EAP para item 5 da proposta EAP

5. REUNIÃO PRÉ-TRYOUT

A Reunião Pré-tryout tem como objetivo liberar as informações pertinentesao desenvolvimento do processo de usinagem executado pela EngenhariaMecânica aos departamentos subordinados à Diretoria Industrial, que sãoresponsáveis pela execução do projeto. Os documentos a seguir devem serapresentados e analisados: Plano de ferramentas, estudo de tempos, desenhosde produto bruto e acabado. A Engenharia Mecânica deve apresentar os pontoscríticos do processo nas diversas áreas do projeto mecânico, tais como: máquinabásica, sistema de alimentação e transporte, ferramentas de corte, tolerânciascríticas de produto e processo, a influência da operação abordada nas operaçõessubsequentes e demais informações que possam influenciar nos resultados eaprovação da máquina e processo. A reunião deve ocorrer com antecedênciamínima de três semanas da data estimada para início dos testes. Esta reuniãooficializa a distribuição das informações para os desenvolvimentos baseadosno projeto de processo, toda e qualquer alteração após a reunião pré-tryoutdeve ser documentada e distribuída aos envolvidos no projeto.

A responsabilidade pela convocação e a definição dos participantes seráabordada e definida na proposta da Matriz de Responsabilidades no item 3.3.

3.3 Proposta MR

O aumento do número de envolvidos no processo, decorrente do crescimentoda empresa nos anos de 2007 e 2008, descentralizou as tarefas e frequentemente hácolaboradores de departamentos diferentes executando tarefas similares ou sendocobrados pela mesma entrega. Isto evidencia a necessidade de definir claramente asresponsabilidades de cada envolvido.

A EAP proposta pôde ser utilizada como base do estudo de definição deuma Matriz de Responsabilidades, apresentada na Tabela 3.2. A partir da definição

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das etapas do processo foi estudada a interação dos envolvidos em cada umadelas para, assim, definir suas responsabilidades e papéis ao longo do projeto. Aaplicação da MR irá evitar a duplicidade de trabalho além de permitir que seidentifique rapidamente o responsável por cada tarefa.

Tabela 3.2 – Proposta da Matriz de Responsabilidades

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Com o intuito de propor uma MR mais abrangente foram definidasatividades diferentes das utilizadas no Gráfico RACI (Responsável, Reporta-se,Consultoria e Informa). Conforme legenda da MR, foi desenvolvida a aplicaçãode etapas que demonstrem a influencia dos participantes e a distribuição deinformações, também referente a reuniões que são fundamentais nodesenvolvimento do projeto de processos.

3.4 Proposta rede de projetos

A proposta para rede de projetos está apresentada nas Figuras 3.2 e 3.3 e foielaborada no MS-Project™, software da Microsoft. Este software foi desenvolvidopara ser uma ferramenta no processo de gerenciamento de projetos e é baseadono modelo de diagrama de precedências, onde as tarefas do projeto são criadasna forma de blocos interligados. Na sequência é criado um gráfico de Gantt queaceita relações de precedência entre as tarefas (VARGAS, 1998), conhecido tambémcomo gráfico de Gantt misto.

Foi elaborado um estudo sobre a dependência entre cada tarefa do EAP,estimado prazo para a conclusão e adicionado à rede proposta. Por se tratar deum estudo que não aborda a aplicação a um projeto definido, apenas estuda aestrutura de desenvolvimento de projetos de processo utilizada na empresa, nãoforam aplicadas antecipações ou atrasos à rede proposta.

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Figura 3.2 – Rede de projetos em MS-Project™.

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Figura 3.3 – Rede de projetos em MS-Project™.

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3.5 Equipe e aspectos humanos

A estrutura da empresa não está completamente adaptada ao sistema degerenciamento de projetos. Há 1 ano foi introduzido o setor de Coordenaçãode Projetos subordinado ao departamento denominado Service, que além daCoordenação de Projetos, engloba também a Assistência Técnica. Antes disto,para cada novo projeto era definido um Project Leader, que ficava responsável,além de suas atribuições regulares, pela coordenação do projeto. Eram definidoscomo Project Leader gestores das áreas mais próximas ao desenvolvimento.

O movimento se mostra muito positivo, porém é necessário trabalhar aconscientização dos colaboradores de maneira geral, em todos os níveishierárquicos, todos devem estar familiarizados do papel do coordenador deprojetos e da importância de trabalharem sob um sistema de gerenciamento deprojetos.

A empresa poderia obter bons resultados trabalhando ativamente os pilaresdo trabalho em equipe (comunicação, motivação, envolvimento e comprometimento)com o intuito de aumentar a qualidade e eficiência das entregas.

4. Discussão dos resultados

O fluxograma do processo utilizado na empresa apresenta o fluxo dasinformações no decorrer do projeto abordando as atividades em diferentesdepartamentos, porém o fluxograma não gera uma estrutura que permitaacompanhar e controlar o avanço do projeto de forma clara, etapa por etapa.Uma das propostas foi de implantação da Estrutura Analítica de Projetos, atravésda qual ficam definidas as etapas do projeto. Esta proposta pode ser utilizadacomo base para todos os projetos, pois foi elaborada para apresentar as etapasmais comuns no desenvolvimento de processos pela empresa. Geralmente hápequenas variações entre os projetos em função das exigências dos clientes, porémé possível adaptar a EAP ao projeto com pequenas variações. Por exemplo, háclientes que não compram as folhas de montagem, desenhos de conjunto das

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ferramentas (com dimensões e tolerâncias) utilizados pelos operadores para efetuara montagem e verificação dimensional das ferramentas, portanto basta rever ostópicos da EAP que abordam esta entrega e fazer alterações, neste caso bastaapenas retirar o item 4.6 da EAP.

A EAP deve ser tratada como uma estrutura dinâmica, que deve evoluir eser aperfeiçoada com a experiência prática. Segundo Sotille, Menezes, Xavier ePereira (2007), “A revisão contínua permite que a EAP gradativamente representede forma mais fidedigna o que se espera em termos de resultado do projeto”.Para tanto se faz necessária a colaboração dos envolvidos, todos devem estarcientes que o processo deve ser aperfeiçoado e que sua colaboração é importante,deve haver abertura para diálogo e para a opinião de todos. Isto afetará de maneirapositiva a motivação e o envolvimento dos colaboradores.

Para que a EAP não sofra modificações além do necessário, pode ser utilizadocomo regra os Mandamentos da EAP (XAVIER, 2003):

1. Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável;

2. Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na EAP;

3. Os resultados principais devem ser claramente definidos;

4. Os resultados principais devem ser decompostos até o nível de detalheque permita o gerenciamento da entrega;

5. A decomposição não pode ser demasiada, pois o custo de controle podeanular o benefício do detalhamento;

6. Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento pai;

7. As descer um nível da EAP a soma dos resultados dos subordinadosdeve corresponder ao resultado pai;

8. Um elemento da EAP não pode ter somente um filho;

9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai;

10. Os resultados principais necessários ao gerenciamento devem ser incluídosna EAP.

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O Dicionário EAP, que complementa a EAP, é fundamental para oalinhamento entre os envolvidos no projeto quanto ao escopo de cada itemrelacionado na EAP, segundo Sotille: “A definição e detalhamento do escopogarantem que o projeto tem todo o trabalho necessário, e apenas ele, para que sejaconcluído com sucesso” (SOTILLE, MENEZES, XAVIER E PEREIRA, 2007).

Há também a influência da correta definição do escopo no sucesso doprojeto.

Deve-se dar ao cliente exatamente o especificado, nem mais nem menos.A expressão goldplating (banhar a ouro) refere-se a fornecer escopoadicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempoe não ter benefício para o projeto, uma vez que não se garante estarfornecendo um produto melhor e sim diferente do planejado, com todosos riscos de aumento de custo, prazo e perda de qualidade. É baixo opercentual de projetos bem-sucedidos, logo a equipe do projeto deveconcentrar-se em completar o escopo do trabalho. (SOTILLE,MENEZES, XAVIER E PEREIRA, 2007, p.37)

A Matriz de Responsabilidades define quem são os responsáveis por cadatarefa ou entrega, foi proposto um modelo mais abrangente que o RACI de formaa disponibilizar o maior número de informações a quem consulta, sem, no entanto,tornar-se demasiadamente complexa.

Muitas vezes no decorrer de um projeto, nem todos os envolvidos têmconhecimento dos responsáveis por cada entrega. Sendo assim, muitas vezes,perde-se tempo para descobrir quem é o responsável. A proposta da MR, quandoimplantada, deve ser amplamente divulgada, todos os envolvidos no projeto devemter fácil acesso a este documento. A MR deve ser consultada sempre que houverdúvida sobre uma atividade ou sobre os influenciados por tal atividade. Evitaainda o trabalho em duplicidade, contribuindo para o aumento da velocidade deresposta e eficiência da equipe.

A Rede de Projeto completa a proposta da EAP e da Matriz deResponsabilidades por deixar claro o fator de precedência entre as atividades.

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É uma ferramenta indispensável para acompanhamento do que foi planejadopela equipe de gerenciamento de projetos em comparação à excussão dasatividades. O comparativo pode ser utilizado como base para a tomada dedecisões e implementação de planos de ação quando houver desviossignificativos ao planejamento elaborado para o projeto.

A boa interação da equipe pode ser decisiva no sucesso de um projeto, éfundamental que a empresa desenvolva sua equipe trabalhar motivada ecomprometida com os objetivos e necessidades de seus clientes e de seuspatrocinadores.

5. Conclusões

Este trabalho apresentou a análise da estrutura dedicada ao desenvolvimentode projetos de processo de usinagem em uma empresa fabricante de máquinas epropôs a implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos.

A análise foi baseada no fluxograma gerado pelo setor de projeto deprocessos e na observação e análise de documentos emitidos pelosdepartamentos envolvidos. Foi proposta a implementação da Estrutura Analíticade Projetos, Matriz de Responsabilidades e Rede de Projetos apresentada nosoftware MS-Project™.

Por ser uma empresa familiar, com a estrutura administrativa enxuta, quetem como configuração uma organização matricial fraca, há áreas dogerenciamento de projetos que podem ser estudadas e implementadas.

Os gestores devem ser conscientizados a analisar o retorno positivo quepode ser obtido pelo investimento no desenvolvimento dos aspectos humanosrelativos ao trabalho em equipe, o gestor deve deixar de ser um componenteoperacional e passar a atuar cada vez mais como gestor, preocupando-se com asnecessidades e dinâmica de sua equipe. A empresa deve investir na formação edesenvolvimento das habilidades de liderança de seus gestores, que atualmenteatuam grande parte de seu tempo como especialistas técnicos.

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Por fim, este trabalho preocupou-se em adaptar as ferramentas degerenciamento de projeto à realidade da empresa, sem que sua implementaçãogere grandes impactos na estrutura organizacional. A abordagem deste trabalhopode ser tratada como uma iniciativa para que a organização passe a adotar ametodologia do gerenciamento de projetos regida pelo PMBOK® e desta formaaumente a autonomia de suas equipes operacionais e passe a dar espaço para queseus gestores atuem na produtividade e qualidade de entrega de suas equipes.

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XAVIER, CARLOS MAGNO DA SILVA. A definição do escopo em projetos em comose tornar um profissional de gerenciamento de projetos. Qualitymark, 2003.

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ANEXO 1: Plano de Ferramentas

branca

branca

Organizadores

Leo Brunstein


João Amato Neto

Edição 2012

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC)Selecionados

Teoria & Prática em Administração Industrial:

André Luis Brito SouzaAndré Luiz dos SantosAntonio Pereira da SilvaCamila Crepaldi PiresCleiton Almeida da SilvaJoão Victor Bonini VianaLeonardo Amorim de CastroLidia Nogueira da SilvaPaola Steinle MartinsRafael Meira ZagatoRicardo Cantagalli

Autores


CEAI®

Esta obra sintetiza o espírito deinovação do mais tradicional

curso de pós-graduação lato sensu em gestão da USP. Há mais de três

décadas, o Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), operacionalizado

pela FundaçãoVanzolini, vem formando dezenas de milhares de líderes competentes e pro�ssionais

empreendedores nos mais diversos setoresda atividade econômica. A amostra dos trabalhos

de conclusão de curso aqui consolidada reverberaas virtudes da união da experiência pro�ssional

a uma formação acadêmica de qualidade.


André Luiz dos Santos






Lidia Nogueira da Silva


Rafael Meira Zagato

Ricardo Cantagalli

AUTORES

Uma Comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados

Custos para tomada de decisões

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo atendendo a necessidade do cliente Fidelização de Clientes e a Utilização da Ferramenta Customer Relationship Management (CRM)

Demonstração de Resultados e Contabilidade de Ganhos: Um Estudo de Caso em uma Indústria de PVC

Estratégias de Negócios e Universidades Corporativas: Um Estudo no Setor Farmacêutico

Estudo de Caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva

Descentralização administrativa em Departamento Universitário

Mulheres empreendedoras

Aplicação de Simulação Computacional no Dimensionamento da Necessidade de Operadores em um Processo de Fiação

Estudo de Aplicação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Processo de Usinagem

TÍTULO


CEAI®

Documents

TCC CEAI - 2012