T.C.

Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı

DİNAMİK ÇEVREDE

GİRİŞİMCİ ODAKLILIK, DİNAMİK KABİLİYETLER VE

İŞLETME PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİ

Doktora Tezi

Haroon MUZAFFAR

Ankara-2011

T.C.

Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı

DİNAMİK ÇEVREDE

GİRİŞİMCİ ODAKLILIK, DİNAMİK KABİLİYETLER VE

İŞLETME PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİ

Doktora Tezi

Haroon MUZAFFAR

Tez Danışmanı:

Doç. Dr. Akın KOÇAK

Ankara-2011

TÜRKİYE CUMHURİYETİ

ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE

Bu belge ile, tezdeki bütün bilgilerin akademik kurallara ve etik davranış

ilkelerine uygun olarak toplanıp sunulduğunu beyan ederim. Bu kural ve

ilkelerin gereği olarak, çalışmada bana ait olmayan tüm veri, düşünce ve

sonuçları andığımı ve kaynağını gösterdiğimi ayrıca beyan ederim.

Haroon Muzaffar

T.C.

Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı

DİNAMİK ÇEVREDE

GİRİŞİMCİ ODAKLILIK, DİNAMİK KABİLİYETLER VE

İŞLETME PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİ

Doktora Tezi

Tez Danışmanı: Doç. Dr. Akın KOÇAK

Tez Jürisi Üyeleri

Adı ve Soyadı İmzası

…………………………….

…………………………….

…………………………….

…………………………….

…………………………….

Tez Sınavı Tarihi: ........................

i

İÇİNDEKİLER

TABLOLAR LİSTESİ …………………………..…………………………..……. v

ŞEKİLLER LİSTESİ ...………………………………..……..……………………vi

GİRİŞ ...…………………………………………………………………………….. 1

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞİMCİLİK VE GİRİŞİMCİ ODAKLILIK

1.1. Girişimcilik Kavramına Tarihsel Bir Bakış Açısı ……………………………… 9

1.1.1. Girişimciliğin Sosyoloji Ekolü ………………………..……...…...… 14

1.1.2. Girişimciliğin Psikoloji Ekolü ……………………………...….…… 16

1.1.3. Girişimciliğin Yönetim Ekolü ………………………………………. 18

1.2. Bir Süreç Olarak Girişimcilik …...…………………………………………..... 19

1.3. Girişimci Odaklılık ve Girişimcilik Kavramalar Arasındaki Fark …………… 24

1.4. Girişimci Odaklılık …………….…………………………………..…………. 28

1.5. Girişimci Odaklılığın Boyutları …………………………………………......... 31

1.5.1. Yenilikçilik ………………………………………………………….. 31

1.5.2. Proaktiflik ………………………………………………………….... 33

1.5.3 Risk Alma …………………………………………………………… 36

1.6. Girişimci Odaklılık Ampirik Çalışmalarına Tarihsel Bakış Açısı …………..... 38

1.7. Firma Düzeyindeki Analiz Olarak Girişimci Odaklılık ….…………………… 44

1.8. Girişimci Odaklılık ve Firma Üzerindeki Etkisi …………………………….... 46

1.9. Girişimci Odaklılık/ Firma Düzeyindeki Girişimcilik Modelleri …………..… 49

1.9.1.Guth ve Ginsberg (1990)’in Kurumsal Girişimcilik/Girişimci Odaklılık

Modeli ……………....................................................................................... 49

1.9.2. Covin ve Slevin (1991)’in Firma Davranışı Olarak Girişimcilik

Modeli ..………………………………………………………………51

1.9.3. Zahra (1993)’nın Kurumsal Girişimcilik/Girişimci Odaklılık Modeli.52

1.9.4.Lumpkin ve Dess (1996)’in Girişimci Odaklılık Modeli …...………. 54

ii

İKİNCİ BÖLÜM

DİNAMİK KABİLİYETLER VE

ÇEVRESEL DİNAMİZM

2.1. Porter’in Rekabet Stratejisi Modeli ……………………………………………57

2.2. Kaynak Temelli Yaklaşım ……………………………………………………. 64

2.3. Firma Kabiliyetleri ve Rutinleri …………………………………………….… 72

2.4. Dinamik Kabiliyetler (DK) ………………………………………………….... 76

2.4.1. Örgütsel Öğrenme Kabiliyeti ……………………………………….. 84

2.6.2. İnsan Kaynakları Politikaları/Uygulamaları …………………….…. 89

2.5. Çevresel Dinamizm ………………………………………………………..…. 92

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

GİRİŞİMCİ ODAKLILIK,

DİNAMİK KABİLİYETLER VE FİRMA PERFOMANSI ARASINDAKİ

İLİŞKİYE YÖNELİK NİTEL BİR ARAŞTIRMA

3.1. Girişimci Odaklılık, Dinamik Kabiliyetler ve Firma Performansı Arasındaki

İlişki Modeli …………………………………………………………………….... 99

3.2. Araştırma Yöntemi ………………………………………………………...… 101

3.2.1. Geçerlilik ve Güvenirlik ………………………………………….... 103

3.2.2. Araştırmaya Katılacak Firmaların Belirlenmesi ………………..…. 104

3.2.3. Veri Toplama Yöntemi …………………………………………..... 106

3.2.3.1. Görüşme Sorularının Belirlenmesi ……………………….. 107

3.2.3.2. Görüşme Formunun Hazırlanması ……………………...... 108

3.2.3.3. Görüşmelerin Yapılması ………………………………….. 108

3.2.3.4. Saha Notları ……………………………………………….. 109

3.2.3.5. Firma Dokümanların İncelenmesi …..…………………….. 109

3.2.4. Nitel Verilerin Çözümlenmesi …………………………………….. 110

3.3. Araştırma Bulguları …………………………………………………………. 111

3.3.1. Girişimci Odaklılığın, Firma Performansı Üzerindeki Etkisi ……... 111

iii

3.3.1.1. Yenilikçilik ve Firma Performansı ……………………..... 112

3.3.1.2. Proaktiflik ve Firma Performansı ……………………...… 116

3.3.1.3. Risk alma ve Firma Performansı ………………………… 119

3.3.2.Girişimci Odaklılığın Firmaların DK’nin Oluşturulması ve

Geliştirilmesi Üzerindeki Etkisi …………………………..…............................... 123

3.3.2.1.Yenilikçilik ve DK………………………………….…..… 123

3.3.2.2. Proaktiflik ve DK………………… ……………………... 128

3.3.2.3. Risk alma ve DK ……….. ………………………………. 135

3.3.3. Çevresel Dinamizmin, Girişimci Odaklılık ve DK Arasındaki İlişki

Üzerindeki Etkisine Yönelik Bulgular ………………………………………….... 139

3.3.4. DK’nin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi …………………….. 141

3.3.4.1. Örgütsel Öğrenme Kabiliyeti ve Firma Performansı ……. 142

3.3.4.2. İK Politikaları/Uygulamaları ve Firma Performansı …….. 145

3.4. Genel Değerlendirme ……………………………………………………...… 150

3.4.1. Girişimci Odaklılığın Firma Performansı Üzerindeki Etkisi …….... 150

3.4.1.1. Yenilikçiliğin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi ……. 151

3.4.1.2. Proaktifliğin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi ……... 153

3.4.1.3.Risk Almanın Firma Performansı Üzerindeki Etkisi …….. 155

3.4.2. Girişimci Odaklılığın DK’nin Oluşturulması ve Geliştirilmesi

Üzerindeki Etkisi …………………………………………………………. 157

3.4.2.1. Yenilikçiliğin DK Üzerindeki Etkisi …………………….. 157

3.4.2.2. Proaktifliğin DK Üzerindeki Etkisi ………………..…….. 159

3.4.2.3. Risk Almanın DK Üzerindeki Etkisi …………………….. 160

3.4.3. Çevresel Dinamizm Girişimci Odaklılık ve DK ………………...… 161

3.4.4. Örgütsel Öğrenme Kabiliyetinin Firma Performansı Üzerindeki

Etkisi ………………………………………………………...…………… 163

3.4.5. İK Politikaları/Uygulamalarının Firma Performansı Üzerindeki

Etkisi …………………………………………………………………..…. 164

SONUÇ ...……………………………………………………….……………….. 166

KAYNAKÇA ...………………………………………………............................. 175

ÖZET ...…………………………………………………………………………. 211

ABSTRACT ...……………………………………………………………...…… 212

iv

Ek 1: Görüşme Formu …………………………………………………………… 213

Ek 2: Görüşme Soruları ………………………………………………………..... 215

v

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1: Dinamik Kabiliyetlerinin Tanımları …………………………………… 79

Tablo 2: Çalışmaya Katılan Firmalara İlişki Bilgileri …………………………... 106

Tablo 3: Girişimci Odaklılık Boyutlarının DK Üzerindeki Etkisi ………………. 138

vi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: Kurumsal Girişimciliğe Yönelik Kavramsal Model ……………………... 50

Şekil 2: Firma Davranışı Olarak Girişimcilik Modeli …………………..………… 52

Şekil 3: Firma Düzeyindeki Girişimciliğinin Gözden Geçirilmiş Modeli …………… 53

Şekil 4: Girişimci Odaklılık-Performans İlişkisinin Modeli ……………………… 55

Şekil 5: Endüstride Rekabeti Belirleyen Beş Kuvvet Modeli …….……………….... 59

Şekil 6: Firma Kaynakları ve Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Arasındaki İlişki …… 68

Şekil 7: Araştırmanın Kavramasal Modeli ……………………………………..... 100

Şekil 8: Yenilikçilik ve Firma Performansı Arasındaki İlişki ………………….... 115

Şekil 9: Proaktiflik ve Firma Performansı Arasındaki İlişki …………………….. 119

Şekil 10: Risk Alma ve Firma Performansı Arasındaki İlişki ..…………………...122

Şekil 11: Örgütsel Öğrenme Kabiliyetinin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi 145

Şekil 12: İK Politikaları/Uygulamalarının Firma Performansı Üzerindeki Etkisi 150

1 

 

GİRİŞ

Gelişmiş ülkelerin ekonomik gelişme tarihleri incelendiğinde bu gelişimde en

önemli rol oynayan faktörlerden birisi de girişimcilik olmuştur. Son yıllardaki artan

rekabet ve pazarların hayat eğrilerinin kısalması, girişimciliğin önemini daha da

artmıştır. Zira günümüzde firmaların ayakta kalabilmesi için girişimciliğin doğasında

olan yaratıcı yıkım anlayışının gerekliliği ortaya çıkmıştır. Girişimcilik, bir kavram

olarak araştırmacılar tarafından farklı disiplinlerde ele alınmaktadır. Bu disiplinlerin

başlıcaları; psikoloji (Hornady ve Aboud, 1971; McClelland, 1961; Shaver ve Scott,

1991); antropoloji ve sosyoloji (Granovetter, 1973; Reynolds, 1991; Weber, 1947);

iktisat (Cantillon, 1755/1931; Kirchhoff, 1991; Kirzner, 1973; Knight, 1921; Marshall,

1930/1961; Say, 1803/1971; Schumpeter, 1934); ve işletmedir (Miller, 1983; Stevenson,

1983). Son yıllarda, girişimcilik alanındaki araştırmalarda, bireyin özelliklerinin yerini,

girişimci firmaların özelliklerine odaklanma almaktadır (Covin ve Slevin, 2006;

Lumpkin ve Dess, 1996; Morris ve Kuratko, 2002; Zahra ve diğ., 1999). Rekabetçi ve

dinamik bir çevrede faaliyet gösteren firmalar, girişimci stratejilere başvurarak, rekabet

avantajı ve üstün performans yakalayabilmektedir (Covin ve Slevin, 1986; Brown, ve

diğ., 2001; Covin ve diğ., 2000; Hult ve diğ., 2003; Kuratko ve diğ., 2001; Lee ve diğ.,

2001; Miller ve Friesen, 1982; Schindehutte ve diğ., 2008; Wiklund ve Shepherd, 2003).

Bazı araştırmacılar, hızlı ve karmaşık pazarlarda firmaların başarısızlığın en büyük

nedeni olarak girişimci stratejilerinin kullanılmamasını göstermektedir (Zahra ve diğ.,

1999).

2 

 

Khandwalla (1977) ve Miller (1983)’in çalışmalarına dayanarak, girişimcilik

araştırmacıları, firmaların girişimcilik özellikleri ve stratejileri üzerine odaklanmışlardır.

Son otuz yıldır araştırmacılar, farklı terminolojiler kullanarak, firma düzeyindeki

girişimciliği araştırmaktadır. Bunların başlıcaları; firmanın stratejik duruşu (Covin ve

Slevin, 1989), kurumsal girişimcilik (Barringer ve Bluedorn, 1999) ve girişimci

odaklılık olarak belirtilebilir (Naman & Slevin, 1993; Lumpkin ve Dess, 1996). Bu

çalışmada, firma düzeyindeki girişimcilik için literatürde de yaygın olarak kullanılan,

girişimci odaklılık terimi kullanılacaktır.

Girişimci odaklılık, bir firmanın ne kadar girişimci olduğunun ölçütüdür.

Girişimci odaklılık bir süreç yapısıdır ve yöneticiler tarafından kullanılan yöntemler,

uygulamalar ve karar verme yöntemleri ile ilgilenmektedir (Stevenson ve Jarillo, 1990;

Lumpkin ve Dess, 1996; Wiklund ve Shepherd, 2005). Literatürde girişimci odaklılık

5’li ve 3’lü sınıflandırma ile ele alınmaktadır. Ancak en kabul gören sınıflandırma 3’lü

olandır (Rauch ve diğ., 2009). Bu sınıflandırmaya göre, girişimci odaklılık şu üç

boyuttan oluşmaktadır; yenilikçilik, proaktiflik ve risk-alma (Miller 1983; Covin ve diğ.,

2006; Rauch ve diğ., 2009). Literatürde, firma düzeyindeki girişimciliğin araştırıldığı ve

ölçüldüğü çalışmalarda Miller (1983) ve Covin ve Slevin (1989) tarafından geliştirilen

ölçek kullanmıştır. Tüm çalışmalarda, yenilikçilik, proaktiflik ve risk-alma temel

değişkenler olarak ele alınmıştır.

Covin ve diğ. (2006)’nin çalışmasında belirttiği gibi girişimci odaklılık

literatüründe araştırmacılar üç temel konuya odaklanmaktadır. Bunlar; 1) bireylerde ve

firmalarda, girişimci odaklılığı belirleyen faktörler (Zahra, 1991; Lumpkin ve Dess,

3 

 

1996), 2) girişimci odaklılığın firma performansını üzerindeki etkisi (Wiklund ve

Shepherd, 2005; Zahra ve Gravis, 2000) ve 3) girişimci odaklılık ve performansı

arasındaki ilişkiyi etkileyen değişkenlerdir (Covin ve diğ., 2006; Kreiser ve diğ., 2002;

Stam ve Elfring, 2006). Girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişki,

girişimci odaklılık literatüründe en önemli araştırma konusudur (Covin ve diğ., 2006).

Girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkiyi araştırılan ampirik çalışmalar

da, girişimci odaklılığın firma performansı üzerindeki etkisi hakkında farklı sonuçlara

ulaşılmıştır. Bazı araştırmacılar, girişimci odaklılığın firma performansını olumlu olarak

etkilediğini tespit etmiştir (Covin ve Slevin, 1986; Hult ve diğ., 2003; Lee ve diğ., 2001;

Wiklund ve Shepherd, 2003). Bunun aksine, bazı çalışmalarda ise girişimci odaklılığın

firma performansı üzerinde etkisinin olmadığı veya bu etkinin çok zayıf olduğu

sonucuna varılmıştır (Covin ve diğ., 1994; Dimitratos ve diğ., 2004; George, ve

diğ.,2001; Lumpkin ve Dess, 2001; Zahra, 1991). Yapılan çalışmalardaki bu çelişkili

durum, girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkinin açıklanmasında,

farklı bağlamlarda ele alınması gerekliliğini göstermektedir.

Girişimci odaklılık literatüründe tartışılan diğer bir konu ise girişimci odaklılığın,

tek boyutlu veya çok boyutlu olmasıyla ilgilidir. Literatürde pek çok ampirik çalışmada

Lumpkin ve Dess (1996)’in de ifade ettikleri gibi girişimci odaklılık çok boyutlu olarak

ele alınmıştır (George, 2006; Stetz ve diğ., 2000; Kreiser ve diğ., 2002). Bu

araştırmaların sonuçlarında da, girişimci odaklılığın çok boyutlu olduğu ve bu

boyutlarının da bir birinden bağımsız olduğu tespit edilmiştir. Bununla beraber, Covin

ve diğerleri (2006), bu tartışmaya teorik perspektiften yaklaşmışlardır. Bu teorik

4 

 

perspektif, girişimci odaklılık boyutlarının birleşik etkisinin, firmanın girişimci bir firma

olup olmadığını belirlediğini söylemektedir (Covin ve diğ., 2006; Miller, 1983). Morris

ve Kuratko (2002) da, girişimci odaklılığın boyutlarının birlikte değerlendirilmesi

gerekliliğini ileri sürmüştür. Yazarlar, boyutların ayrılmaması ve hep beraber ele

alınması gerekliliğini söylemişlerdir. Böylelikle, hangi boyutun ne derece etkili olduğu

görülebilecektir. Bu da göstermektedir ki, ampirik çalışmaların çoğunda girişimci

odaklılık çok boyutlu olarak ele alınmaktadır. Fakat diğer taraftan, önemli bir teorik

perspektif ise girişimci odaklılığı tek boyutlu bir kavram olarak tanımlamaktadır (Covin

ve diğ., 2006). Bu nedenle, teori ve ampirik çalışmalar arasındaki çelişki, girişimci

odaklılığın tek boyutlu veya çok boyutlu olduğunu tespit etmek için daha fazla ampirik

çalışmanın yapılmasının ihtiyacını doğurmaktadır. Yukarıda belirtilen nedenlerden

dolayı, girişimci odaklılığın, firma performansını nasıl etkilediği konusu çalışmanın ilk

sorusunu oluşturmaktadır.

Girişimci odaklılık ile performansı arasındaki ilişkiyi etkileyen faktörler olarak

literatürde en sık ele alınan faktör firmanın kaynakları ve kabiliyetleridir (Zahra ve diğ.,

2006). Firmanın girişimci odaklılıktan kaynaklanan stratejik fırsatlardan en iyi ve

verimli bir biçimde yararlanması için firmanın sahip olduğu kaynaklar ve kabiliyetler

çok önemlidir (Newey ve Zahra, 2009; Teece, 2007). Kaynak temelli yaklaşıma göre

firmanın üstün performans ve rekabet avantajı, firmanın değerli, nadir, taklit edilemez ve

ikame edilemez kaynaklara sahip olup-olmamasına bağlıdır (Barney, 1991). Ancak,

dinamik çevrede faaliyet gösteren girişimci firmaların rekabet avantajı, statik kaynaklara

olmasından değil, kaynakları, çevre koşullarına göre oluşturma, entegre etme ve yeniden

5 

 

yapılandırma kabiliyetinden gelmektedir (Teece ve diğ., 1997). Teece ve diğerleri

(1997) tarafından ortaya konulan dinamik kabiliyetler (DK) kavramında, firma

kaynaklarının yerine, kaynakların oluşturulma ve kullanılma süreçlerine

odaklanılmaktadır. Bir firmanın bilinçli olarak, onun kaynak tabanının oluşturulması,

uzatılması veya değiştirilmesi kapasitesi, onun dinamik kabiliyetidir (Helfat ve diğ.,

2007).

Teece ve diğerleri (1997) çalışmalarında, dinamik çevrede firma performansı ve

DK arasında güçlü bir bağ olduğunu ifade etmişlerdir. Bu nedenle, stratejik yönetim ve

girişimcilik literatüründe pek çok çalışma DK ve firma performansı arasındaki ilişki

üzerinde durmaktadır. Ancak, DK’in oluşturulması ve geliştirilmesini etkileyen girişimci

davranışları ve süreçleri hakkında literatürde boşluk vardır (Zahra ve diğ., 2006).

Girişimci odaklılık, DK’in oluşturulması ve geliştirilmesi için gerekli olan stratejik

esnekliği sağlamaktadır. Firma sahibinin/yöneticilerin yenilikçilik, proaktif ve risk alma

eğilimleri, firmanın kaynakları ve rutinlerinin oluşturması ve yeniden yapılandırılmasını

etkilemektedir (Teece, 2009; Zahra ve diğ., 2006). Firma sahibi/yöneticileri, fırsatlardan

yararlanmak için proaktif ve riskli davranışlarla, firmanın rutinleri ve kaynaklarında

yeniliği getirmektedir. Bu da göstermektedir ki, girişimci odaklılık, firmanın DK’nin

oluşturulması ve geliştirilmesini etkilemektedir (Griffith ve diğ., 2006). Ancak,

literatürde çok az çalışmada girişimci odaklılık ve DK arasındaki ilişki ele alınmıştır.

Literatürdeki bu boşluğu doldurabilmek için girişimci odaklılığın, dinamik kabiliyetleri

nasıl etkilediği konusu çalışmanın ikinci sorusunu oluşturmaktadır.

6 

 

DK’in firma kaynaklarının oluşturulması, uzatılması ve düzenlenmesindeki rolü,

çevresel dinamizmden etkilenmektedir (Eisenhardt ve Martin, 2000; Teece ve diğ.,

1997). Çevresel dinamizm, çevre istikrarsızlığı anlamına gelmektedir ve tahmin edilmesi

güç olan çevre değişikliğini simgelemektedir (Dess ve Beard, 1984). Dinamik çevrede

faaliyet gösteren firmalar, DK’ne daha fazla ihtiyaç duymaktadır (Teece ve diğ., 1997).

Durgun ve istikrarlı çevrede DK’in geliştirilmesi ve sürdürülmesi değerli bir çaba

olmayabilir. Bunun nedeni, pazar fırsatlarına hızla yanıt verme ihtiyacının olmamasıdır.

Bunun aksine, dinamik çevrede rakipler karşısında fiyat ve kalite üstünlüğü elde etmek,

rakiplerden önce müşteri değeri yaratacak yeni pazar fırsatları elde etmek, değişen

müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızla cevap verebilmek için firmalar, kaynak tabanını,

çevre koşullarına göre oluşturmalı ve yeniden yapılandırmalıdır (Teece ve diğ., 1997).

Özellikle, dinamik çevrede faaliyet gösteren ileri teknoloji firmaları, girişimci odaklılık

(Khandwalla, 1987) ve DK’ne başvurarak üstün performans sergileyebilmektedir (Teece

ve diğ., 1997). Bu nedenle, bu çalışma da araştırmanın amacına uygun olduğu için ileri

teknoloji firmaları ele alınacaktır. Yukarıda belirtilen açıklamaların ışığında, çevresel

dinamizmin, girişimci odaklılık ve dinamik kabiliyetler arasındaki ilişkiyi nasıl

etkilediği konusu çalışmanın üçüncü sorusu olarak ele alınacaktır.

Literatürde DK ve firma performansı arasındaki ilişki hakkında farklı görüşler

vardır (Teece ve diğ.,1997; Eisenhardt ve Martin, 2000). DK, dinamik çevrelerde,

firmanın üstün performansı yakalamasında önemli bir rol oynamaktadır (Teece ve

diğ.,1997; Teece, 2007). Buna karşın, Eisenhardt ve Martin (2000)’e göre DK, firma

tarafından kullanılan en iyi yönetim uygulamalarıdır. Bununla beraber, firmalarda DK

7 

 

her zaman üstün performansı sağlayamaz. Ancak, Teece (2007)’e göre en iyi yönetim

uygulamaları, rekabet avantajı sağlayamaz, bu yüzden onlar DK değildir. Zahra ve

diğerleri (2006), DK’in doğrudan firma performansı üzerinde etkisinin olmadığını

söylemektedir. Ancak, Zollo ve Winter (2002) tarafından DK, firmanın verimliliği ve

etkililiğini artıran bir kabiliyet olarak görülmektedir. Macher ve Morey (2009)

tarafından yapılan çalışmada, DK’in firma performansı üzerindeki etkisinin olumlu

olduğu saptanmıştır. Diğer taraftan Ambrosini ve diğerleri (2009), yapmış oldukları

ampirik çalışmada, DK ve firma performansı arasında, doğrudan bir ilişki olmadığını

belirlemişlerdir. Literatürdeki farklı görüşler ve sonuçlar göstermektedir ki, DK ve firma

performansı arasındaki ilişkinin iyi ve açık bir şekilde anlaşabilmesi için farklı

bağlamlarda ampirik çalışmaların yapılması gerekmektedir. Bu nedenle, dinamik

kabiliyetlerin, firma performansını nasıl etkilediği, çalışmanın dördüncü sorusunu

oluşturmaktadır.

Özet olarak, bu çalışmada girişimci odaklılık (Lumpkin ve Dess, 1996) ve DK

(Helfat ve diğ. 2007; Teece ve diğ., 1997) teorik bakış açılarına dayanılarak; girişimci

odaklılık, dinamik kabiliyetler ve firma performansı arasındaki ilişki incelenecektir.

Araştırma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde, girişimcilik

ve girişimci odaklılık kavramları açıklanmaya çalışılacaktır. Girişimcilik kavramına

tarihsel bir bakış açısı, girişimciliğin farklı ekolleri, girişimciliğin tanımı, girişimci

odaklılık ve girişimcilik kavramları arasındaki fark, girişimci odaklılığın tanımı,

girişimci odaklılığın boyutları, girişimci odaklılığın firma performansı üzerindeki etkisi

ve girişimci odaklılık modelleri ayrıntılı bir biçimde bu bölümde ele alınacaktır.

8 

 

Çalışmanın ikinci bölümünde ise, DK ve çevresel dinamizm kavramları açıklanacaktır.

Bu bölümde, DK kavramı açıklanmadan önce DK kavramının doğuş nedenlerinin

anlaşılabilmesi için Porter’in stratejik yaklaşımlar, kaynak tabanlı yaklaşım ve DK

kavramında çok önemli bir yer tutan firma kabiliyetleri ve rutinlerine yer verilmiştir.

Bunların yanı sıra, çalışmada dinamik kabiliyetler olarak ele alınan örgütsel öğrenme

kabiliyeti ve insan kaynakları politikaları da bu bölümde incelenecektir. Çalışmanın

üçüncü bölümünde ise, girişimci odaklılık, DK ve firma performansı arasındaki ilişki

üzerine nitel bir araştırma gerçekleştirilecektir.

9 

 

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞİMCİLİK VE GİRİŞİMCİ ODAKLILIK

Girişimciliğin ayrı bir bilimsel alan olarak ele alınması çok eski zamanlara

dayanmamaktadır. Literatürde pek çok yazarın girişimciliğin ayrı bir alan olarak

geliştiğini belirtmektedir (Finkle ve Deeds, 2001; Gregoire ve diğ. 2006; Ireland ve diğ.,

2005). Buna rağmen, kavram olarak girişimcilik üç yüz yıldan beri tartışılmaktadır.

Girişimciliğin şu anki durumunun anlaşılabilmesi için kökeninden ve evriminden

bahsedilmesinde fayda vardır. Bu amaçla, bu bölümde, girişimcilik kavramının tarihsel

sürecinden bahsedilecektir.

1.1. Girişimcilik Kavramına Tarihsel Bir Bakış Açısı

Richard Cantillon’un 1755 yılında girişimcilik kavramını ilk defa kullanmasıyla

başlayan ve 19. yüzyılın sonuna gelince kadar girişimcilik kavramı ile ilgili yapılan

tartışmalarda, girişimci kimdir ve o ne yapar üzerine odaklanılmıştır (Veciana, 2007).

Cantillon (1755), ekonomik çerçeve içerisinde, gelirlerine göre toplumları belirli geliri

olanlar ve belirsiz geliri olanlar olmak üzere iki ayrı sınıfta ele almıştır . Girişimciler risk

alarak, belirsiz gelirli olanlar sınıfında yer almaktadır. Böylece, girişimcilikte risk

üstlenme yaklaşımı başlamıştır. Cantillon (1755), girişimci ile girişimci olmayan

bireyler arasındaki farkın, risk üstlenerek serbest çalışmayla yaşanan ek belirsizlik

olduğunu söylemektedir. Yazara göre girişimci, üretim araçlarını belli bir fiyata satın

alıp, bunları yeni ürünlere dönüştürerek belirli olmayan bir fiyata satmaya çalışan aracı

10 

 

olarak nitelendirmektedir. Cantillon (1755)’un girişimcilik anlayışına göre girişimci,

pazardaki arz ve talepten haberdardır. Bununla beraber, talep yaratma yeteneğine sahip

değildir. Söz konusu bakış açısı kapsamında girişimciler, yenilikçiliğe göre değil sadece

pazardaki arz ve talebe göre davranış göstermektedir (Herbert ve Link, 1988).

On dokuzuncu yüzyılın başında Jean Batiste Say (1803), girişimcinin bazı

niteliklere sahip olması gerektiğini vurgulamıştır. Say (1803)’ın “A Treatise on Political

Economy or the Production, Distribution and Consumption of Wealth” adlı eserinde

girişimci, hem üretim hem de dağıtımda merkezi bir koordinasyon rolü üstlenmiş kişi

olarak ifade edilmektedir. Say (1803)’a göre, girişimcinin en önemli görevi, bilimi,

pazarın ihtiyacına göre bir ürüne dönüştürmektedir. Ayrıca Say (1803), girişimcilerin

yöneticilik ve kontrol sanatına sahip olduğunu vurgulamaktadır. Say (1803)’a göre

girişimci, firma içerisinde hem lider, hem yönetici hem de koordinatör görevlerini

üstlenir.

Diğer klasik kuramcılar da, girişimcilik literatürüne önemli katkıda

bulunmuşlardır. Francois Quesnay (1759), girişimcilik davranışı için meşhur laissez-

faire kavramını sunulmaktadır. Quesnay (1759) girişimciyi, kendisi için en iyi kazancı

elde edebilmek amacıyla ekonomik olarak en uygun mal ve hizmetleri üretebilmek için

ekonomik faktörleri birleştirme yeteneğine sahip olan birey olarak tanımlamıştır

(Fontaine, 1993). Ayrıca, Baudeau (1730-1792), girişimcinin yenilikçilik boyutunu

vurgulamaktadır. Baudeau’a göre girişimci maliyetlerinin azaltılması için yeni teknikler

icat edip üretime uygular (Fontaine, 1993). Diğer bir Fransız iktisatçı Turgot (1793),

ekonominin gelişmesi için sermayeyi önemli bir öğe olarak vurgulayıp girişimcilik

11 

 

teorisinin gerekli parçası olduğunu belirtmektedir. Turgot (1793)’a göre girişimci,

sermayedar değildir, işi yöneten ve geliştirendir.

İngiliz ekonomi ekolü ise, Fransız ekonomi ekolünden farklı bir anlayışa sahiptir.

Alferd Marshall (1930), genel denge teorisiyle girişimcilik teorisine önemli katkıda

bulunmuştur. Marshall’ın temel hipotezine göre ürünlerin fiyatını ve üretimini piyasa

dengesi belirlemektedir (Marshall, 1930). Marshall (1930), üretimin dört faktörü

olduğunu öne sürmektedir: Emek, toprak, sermaye ve organizasyon. Marshall (1930)

risk üstlenip liderlik göstererek üretim faktörlerin bir araya getirilmesi ve yönetilmesi

için aracının rolünün önemli olduğunu belirtmektedir (Bowman, 1990). Marshall

(1930)’ın girişimcilik anlayışı, üretim fonksiyon, rasyonel seçenek ve mükemmel bilgi

kavramlarını esas almaktadır.

Adam Smith (1776), “The Wealth of Nations” eserinde kapitalistleri; emek,

sermaye, toprak gibi temel üretim kaynaklarına ve sanayi kuruluşlarına sahip olan

sermayedarlar ve yöneticiler olarak tanımlamaktadır. Bu sermayedarları her hangi bir

girişimde bulunmaya sevk eden güdünün ise gelir elde etmek olduğunu ifade etmektedir.

Girişimcilerin kazancını, yüklenmiş oldukları yönlendirme sorumluluğunun karşılığı

olarak değil, yapmış oldukları yatırımın karşılığı olarak görmektedir. Böylece,

girişimcilerin fonksiyonunu sermaye sahipleriyle eşitlemektedir (Kent, 1984). David

Ricardo (1817) girişimciyi üretici olarak ve John Stuart Mill (1848) “pasif sermayedar”

olarak görmektedir.

İngiliz ve Fransız ekollerinin yanı sıra, Avusturya ekolü de girişimcilik

literatüründe önemli bir yer tutmaktadır. Carl Menger (1883) girişimcilik hakkında iki

12 

 

önemli teori sunmaktadır. İlk teorisine göre girişimcilik, ekonomi sürecin dışında değil,

ekonomik sürecin temelidir. İkinci teorisine göre ise risk, girişimcilik fonksiyonun

önemli bir parçası değildir. Çünkü kaybetme ihtimalleri kazancın olasılıkları ile telafi

edilebilmektedir. Menger (1883)’in fikirleri diğer bir Avusturyalı Joseph Schumpeter

(1883-1950) tarafından geliştirilmiştir. Modern girişimcilik düşüncelerinim üzerinde

Scumpeter’in büyük bir etkisi vardır. Schumpeter, modern girişimcilik düşüncesinin

babası olarak kabul edilmektedir. Schumpeter (1934), girişimcilik teorisinin

geliştirilmesi için makro-ekonomi yaklaşımı kullanmaktadır. Ona göre ekonomiler her

zaman dengesiz haldedir ve girişimcilik bu dengesizlikle ilgilidir. Schumpeter (1934),

dinamik ve proaktif bir güç olan girişimciliği, ekonomik gelişmenin temel gücü olarak

ifade etmektedir. Schumpeter (1934) “The Theory of Economic Development” kitabında

girişimcilerin yeniliği benimsemede iş veya firmanın, yönetenlerden farklı olduklarını,

dolayısıyla ekonomide refah yaratan ve dağıtan önemli kişiler olduklarını ifade etmiştir.

Girişimcilerin yaptıkları yeniliklerle piyasada yeni talepler yarattıklarını, bunun da

mevcut piyasa sistemini tahrip ederek yeni bir piyasa sisteminin oluşmasına yol açtığını

belirtmiştir. Bu durum, Schumpeter (1934) tarafından “yaratıcı yıkıcılık” olarak

adlandırılmıştır. Ekonomik gelişmede girişimcilerin dinamik rolü üzerinde duran

Schumpeter (1934)’in bu anlayışı, modern girişimcilik düşüncelerinde egemenliğini

sürdürmüştür (Casson, 1990 ).

Liebenstein (1968)’a göre girişimci, özel bir sosyal sınıftan gelen iktisadi

faaliyetleri yöneten bir işadamıdır. Firmaların genelde kötü yönetildiğini belirten

Liebenstein (1968), sonuçta girişimcilik ve yöneticiliğin ilgi alanlarından birinin

13 

 

verimsizliğe karşı savaş vermek olduğunu vurgulamıştır (Long, 1983). Liebenstein

(1968)’a göre girişimcinin temel faaliyeti pazardaki boşlukları doldurmak ve girdi

tamamlamaktadır. Pazarda yer alan boşlukları doldurma ve girdi tamamlama kapasiteleri

girişimcilerin benzersiz nitelikleridir. Girişimci, dört büyük özelliğe sahiptir. Bu

özellikler: farklı pazarları birleştirme, pazar aksaklıklarını giderme kabiliyeti, girdi

tamamlama ve girdiyi dönüştüren varlıkları (firmalar) yaratma ya da genişletmektedir

(Liebenstein, 1968). Boşluk doldurma, müşteri ihtiyaçlarının belirlenerek müşterilere

benzersiz ürünler sunulması, girdi tamamlama ise istenen amaçlara ulaşmak için

bireylerin motive edilmesini ve yönlendirilmesini sağlayan özel organize etme

kabiliyetleridir.

Israel Kirzner “Competition and Entrepreneurship” (1973) adlı eserinde girişimci

bireyi, keşif yapma ve kar fırsatlarını değerlendirme konusunda tetikte olan birey olarak

tanımlamış ve girişimcinin ihtiyaç duyduğu en önemli faktör olarak bilgiyi ön plana

çıkarmıştır. Kirzner (1973)’e göre en uyanık bireyler, kazanç sağlayanlardır. Tekelci rant

beklenti, bireyleri yeni bilgiler elde etme yönünde araştırma yapmaya teşvik edecek ve

böylece ekonominin uyarlayıcı ve yenilikçi kapasitesi desteklenmiş olacaktır. Kirzner

(1973) bu yapı içinde girişimcinin denge sağlayıcı bir güç olarak rol oynadığını ifade

etmektedir.

Schumpeter (1934)’in yaratıcı yıkıcılık kavramına temel alarak Drucker (1985),

geleneksel iktisat sistemi yerine girişimsel iktisat sistemi bakış açısından girişimcilik

kavramını ele almıştır. Drucker (1985)’e göre yenilikçilik ve girişimcilik farklı

fonksiyonlar değildir. İkisinin bir sistem içinde birleştirilmesi gerekmektedir. Bunun

14 

 

yanı sıra, girişimcilik sadece küçük firmalara bağlı değil, yönetimin önemli bir

yaklaşımıdır. Pek çok araştırmacı, girişimcilik kavramını tanımlamak ve ekonomi

üzerindeki etkisi açıklamak için Drucker (1985)’in girişimcilik kavramını

kullanmaktadır.

Girişimcilik kavram en çok iktisat alanında araştırılmaktadır. Ancak, son

zamanlarda girişimcilik farklı disiplinlerin bakış açısıyla da ele alınmaktadır.

Girişimcilik araştırmacıları, çalışmalarının girişimciliğin geleneksel sınırlarının ötesine

doğru yayarak diğer disiplinlerdeki güncel araştırmalarla da bir bağ kurmalıdırlar

(Gartner, 1990). Baumol (1968) teori ile uygulamaların örtüşebilmesi için girişimci

arzının da modellere dahil edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Girişimcilerin arzını

belirleyen konular sosyal psikolojide, sosyal düzende ve kültürel gelişmelerde yer

almaktadır. Girişimcilik teorisine katkıların sosyolog ve psikologlardan gelmesinin

nedeni belki de bu durumlardır (Baumol, 1968). Takip eden başlıkta girişimciliğinin

farklı ekollerinden bahsedilecektir.

1.1.1. Girişimciliğin Sosyoloji Ekolü

Girişimciliğe ilginin bu denli fazla olmasının nedenlerinden birisi de ekonomik

gelişmeye olan etkisidir. İktisat ekolü, girişimciliğin ekonomik sistemi nasıl etkilediğine

odaklanmaktadır. Sosyoloji ekolü ise, toplum ve girişimcilik arasındaki ilişkiyi

araştırmaktadır. Robinson (1987)’a göre girişimcilik konusuna değinen ilk sosyolog

Max Weberdir. Weber, 1904 yılında yayınlanan ve ekonomik sistemlerden kapitalizmi

çok farklı boyutları ile derinlemesine ele alan “Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu”

15 

 

adlı eserinde kapitalist sistem içerisinde girişimcilik ile ilgili çok çeşitli ipuçları

vermiştir. Weber (1904)’e göre girişimcilik faaliyetlerin yürütülmesinde en önemli güç

“Protestan İş Ahlakı”dır. İnsanın erken hayatında öğrenen bu ahlakı değerleri,

girişimcilik davranışlarının temelini oluşturmaktadır. Bu anlayışa göre ahlak değerleri,

girişimcilik davranışını yönlendirmektedir.

Sosyologlar girişimciliği etkileyen farklı toplumsal nitelikleri incelemektedir.

Bununla beraber, bireylerin girişimcilik faaliyetleri ile meşgul olma kararlarını

almalarına sosyal bağlamın etkilerini araştırmaktadırlar (Reynolds, 1991; Shapero ve

Sokol, 1982). Bu kapsamda araştırmacılar, bireylerin sosyal konumlarına, sosyal ilişki

ağlarına ve bu ağların yerleşikliğine, etnik kimliklerine ve iş deneyimlerine

odaklanmışlardır (Reynolds ve White, 1997). Sosyologlar, toplumsal güçler ve

girişimcilik arasında bağ olduğunu öne sürmektedir. Kilby (1983), yabancı azınlıkların

yerli nüfuslardan daha başarılı girişimciler olduklarını belirtmiştir. Yazara göre dışsal

çevre faktörleri, yabancı azınlık girişimcilerin performansını artırmaktadır. Gartner

(1985), yeni bir organizasyon yaratma sürecini etkileyen çevresel faktörleri

vurgulamıştır. Bu faktörler: risk sermayesinin kullanılabilirliği, deneyimli girişimcilerin

varlığı, teknik beceriye sahip iş gücü, tedarikçilere erişilebilirlik, müşteri ve yeni

pazarlara erişilebilirlik, hükümetin etkileri, üniversitelerin yakınlığı, destek hizmetlerin

sağlanması ve yaşam koşullarıdır (Gartner, 1985).

Girişimcilik faaliyetlerinin gerçekleşmesi ve başarılı olabilmesi için girişimcinin

kişiliği ve davranışlarının yanında endüstri yaşam evresi, toplumun ekonomik kalkınma

seviyesi ve çevre de önemlidir (Morris ve Kuratko, 2002). Sosyal ilişki ağlarına atıf

16 

 

yapan Aldrich ve Zimmer (1986) girişimcilerin; girişimciliğe eğilimli olan karar

vericiler ya da kültürel çevrelerinin mahkûmları olarak değerlendirilmemesi gerektiğini

belirtmektedir. Yazarlara göre girişimcilik, sosyal bağlamın içine yerleşmiş sosyal bir

roldür ve araştırmacılar, girişimcileri izole olmuş otonom karar vericiler olarak

değerlendirmemelidirler veya bağlamı göz ardı ederek benzer sosyal karakterdeki

diğerleri ile aynı yere koymamalıdırlar. Potansiyel girişimcilerin faaliyetlerini ortaya

çıkaran ve düzenleyen, sosyal ilişki ağlarının etkileridir (Aldrich ve Zimmer, 1986).

1.1.2. Girişimciliğin Psikoloji Ekolü

Girişimcilik literatüründe psikoloji ekolünün kökenleri David McClelland

(1961)’ın eseri “The Achieving Society” de bulunmaktadır. McClelland (1961)

girişimciliği motive edici kuvvetleri perspektifinden araştırmaktadır. McClelland (1961)

girişimcilerin harekete geçirmesinde en önemli kuvvet olarak başarma ihtiyacını, sosyal

ilişkiler kurma ihtiyacını ve güç ihtiyacını belirtmektedir. McClelland (1961)’a göre

girişimcilik özellikleri şunlardır: bağımsız ve özerk olma, başarıma ihtiyacı yüksek

olma, risk yüklenme eğilimi olma, problem çözme yeteneği olma, kendi kendine kontrol

etme ve liderlik özelliği olma.

Hornaday ve Aboud (1971) girişimcinin temel özelliklerini özerklik ve

yenilikçilik olarak belirtmiştir. Borland (1974) “iç odaklı kontrol” olarak adlandırılan

özelliği önemli bulmaktadır. Psikoloji bakış açısını kullanarak Timmons (1978) kendine

güven, hedef odaklılık, yaratıcılık ve ılımlı risk almayı, girişimcinin kişisel özelliklerine

17 

 

eklemiştir. Sexton ve Bowman-Upton (1991) girişimciyi; enerji dolu, hırslı ve

belirsizliğe karşı tolerans gösteren bir kişi olarak tanımlamaktadır.

Gregorie ve diğerleri (2006)’e göre psikoloji ekolünde, girişimcilerin

özelliklerini araştırırken iki yaklaşım kullanılmaktadır. Bir yaklaşım girişimcileri, farklı

özelliklerine göre (yaş, cins, etnik, vs.) ayırmaktadır. Diğer bir yaklaşımda ise

girişimcilerin kişisel özelliklerini, girişimci olmayanların özellikleri ile

karşılaştırmaktadır (Gregoire ve diğ. 2006). Churchhill ve Lewis (1986)’e göre,

girişimcilik literatüründe en fazla çalışma, girişimcinin kişisel özellikleri ile ilgili olarak

yapılmaktadır. Bu çalışmalar girişimcinin kişisel özelliklerini ortaya çıkarmada yardımcı

olmaktadır. Pek çok araştırmacılar (Caird, 1993; Gregoire ve diğ., 2006; Lee ve Tsang,

2001; McClelland, 1965; Palmer, 1971) girişimcinin kişiliği içinde bulunan özellikleri

hakkında fikir birliğine sahiptir. Bununla beraber, girişimcinin kişisel özelliklerinin tek

bilimsel profilinin çizilmesi zordur (Filion, 1997).

Psikolojideki kişilik ve davranış okullarının fikir mücadeleleri girişimcilik

alanına da yansımıştır. Bu noktada Bygrave (1989)’in çalışmalarındaki tespiti belirtmek

gereklidir. Bygrave (1989)’a göre girişimcilik disiplini henüz kendi araştırma

yöntemlerinden yararlanmakta ve bu da girişimcilik araştırmalarının diğer disiplinler

tarafından yön verilmesi riskini oluşturmaktadır. Bu nedenle, psikoloji alanından, alınan

yöntemler, gelişme evresinde olan girişimcilik disiplini için uygun olmayabilir.

18 

 

1.1.3. Girişimciliğin Yönetim Ekolü

Yönetim açısından bakıldığında girişimcilik; müşteriler, rekabet ve fırsatları

yakalamak için yenilik, risk alma ve proaktiflik davranışlarından oluşan bir firma

sürecidir (Miller ve Friesen, 1982). Firmalarda girişimcilik bir süreç olarak fırsatların

keşfedilmesi ve yararlanılması için kaynakların yeni kombinasyonları sağlanıp değer

yaratılmasıdır (Jacobson, 1992). Girişimci firma, müşterileri ve rakipleri hakkında bilgi

almak için proaktif davranır; stratejik yanıtlar vermek için kaynaklarını yeniden

yapılandırarak yenilikçi gösterir; risk alarak belirsiz bir ortamda yeni stratejiler uygular

(Barrett ve diğ., 2003). Girişimciliğe yönetim bakış açısı, firmanın başarılı ya da

başarısız olmasının, firma faktörlerine bağlı olduğunu vurgulamaktadır (Brophy ve

Shulman, 1992; Sandberg, 1992). Miller (1983) girişimci odaklılığın derecesi ve

firmanın risk alması, yenilikçiliği ve proaktifliği arasında ilişki olduğunu

önermektedir. Stevenson (1983) girişimcilik yönetimini, fırsat-tabanlı yönetim

uygulamaları olarak tanımlamaktadır. Yazara göre girişimcilik yönetimi; firmalara,

firma ve toplum düzeyinde değer yaratmakta yardımcı olabilir.

Yönetim literatüründe araştırmacılar firma düzeyindeki girişimciliğin, mevcut

firmaların sürdürülmesi ve rekabet avantajının sağlanması için önemli olduğunu

belirtmişlerdir (Maes, 2004). Firma düzeyindeki girişimcilik, ürün ve süreçlerde

yenilikçilik getirerek veya pazar geliştirerek mevcut firmalarda yeni iş yaratmaktadır

(Zahra, 1991). Firma düzeyindeki girişimciliğin amacı resmi ya da gayri resmi

faaliyetler kullanarak yeni bir iş kurarak rekabet avantajını sağlamaktır. Firma

düzeyindeki girişimcilik, iş geliştirmesi, gelir artışı, yüksek kar ile yeni ürünler,

19 

 

hizmetler ve süreçlerin geliştirilmesi için önemli bir yaklaşımdır (Lumpkin ve Dess,

1996; Miles ve Covin, 2002; Zahra, 1991; Zahra ve Covin, 1995; Zahra ve diğ.,

1999). Firma düzeyindeki girişimciliğin önemini artıran çeşitli nedenler vardır. Bunlar,

küresel rekabet, fazla kar için yöneticilerin firma etkinliğine odaklanması, hızla değişen

pazar koşulları ve dinamik çevrelerde geleneksel kurumsal yönetim yöntemlerinin

yetersizlikleridir (Morris ve Kuratko, 2002).

1.2. Bir Süreç Olarak Girişimcilik

Literatürde, girişimcilik kavramının genel kabul görmüş tek bir tanımı mevcut

değildir (Bygrave ve Hofer, 1991; Cunningham ve Lischeron, 1991). Aslında,

girişimcilik kavramı çok farklı eylemlerin açıklanmasını kapsar. Bunlar; bir işin

yaratılması, kurulması, adapte edilmesi ve yönetilmesi faaliyetleridir. Girişimcilik çok

farklı şekillerde olur, bu yüzden girişimciliğin tek bir tanımı üzerinde fikir birliğinin

olmaması şaşırtıcı değildir (Cunningham ve Lischeron, 1991). “Girişimcilik”

kelimesinin 200 yıldan daha fazla zamandır tanımı aranmaktadır. Geleneksel olarak

girişimcilik kavramı, her zorluk ve güçlüğe rağmen başarılı bir iş kurmak için birey

tarafından gösterilen çabaların üzerine odaklanmıştır. Ancak, son zamanlarda

girişimcilik, firmalarda bir süreç olarak kavramlaşmaya başlamıştır. Bu kavrama göre

girişimcilik, kişisel girişimcilik kavramından farklıdır ancak yine de kişilere bağlıdır

(Morris ve diğ., 1994). Morris ve diğerleri (1994)’nin açıkladıkları gibi girişimciliğin

eski tanımlarının çoğu iktisatçılar tarafından yapılmaktadır ve bu tanımlar risk-alma,

finansal sermayenin arzı ve üretim faktörlerinin bir araya getirmesine vurgu

20 

 

yapmaktadır. Girişimciliği süreç olarak gören araştırmacılara göre girişimcilik, her biçim

ve büyüklükte olan firmada uygulanabilir (Brandt, 1986; Kao, 1989; Pinchot, 1985).

Girişimciliğe süreç olarak bakılması, girişimcilik kavramına yeni bir boyut

kazandırmıştır. Bygrave ve Hofer (1991) girişimcilik sürecinin temel özelliklerini ortaya

koymuştur. Girişimcilik sürecinin tanımlarında yer alması ve/veya tanımların

geliştirilmesinde göz önünde tutulması gereken ortak özellikleri şu şekilde sıralamış ve

değişik yönlerini ön plana çıkararak girişimcilik sürecine çeşitli tanımlamalar

getirmişlerdir. Bygrave ve Hofer (1991 :17)’a göre girişimcilik süreci;

• İnsan iradesi ile başlatılan bir süreçtir: Girişimciliğin en temel öğesi girişimcinin

kendisidir. Her ne kadar birey kendi içinde bazen çelişse de, girişimci olmak

bilinçli bir karardır.

• Bireysel firmalar düzeyinde meydana gelen bir süreçtir.

• Durum değişikliklerini gerektiren bir süreçtir: Girişimcilik bir durumdan

(girişimin olmama durumu) diğer bir duruma (girişim olması durumu) geçmeyi

içerir.

• Kesintilere uğrayabilecek bir süreçtir.

• Holistik bir süreçtir: Bir işi başlatmak, oluşturmak, başarılı olma olasılıkları

içinde yer alınan sektörün genel yapısı ve durumu ile açıklanabilir ve

değerlendirilebilir.

• Dinamik bir süreçtir: Hem girişimin kendisi hem de içinde yer aldığı sektör

sürekli bir gelişim ve evrim içindedir.

21 

 

• Kendine özgü bir süreçtir: Hiçbir girişim birbiri ile tümüyle aynı şekilde, aynı

koşullar altında ve aynı sektörlerde hayat bulamaz.

• Birbirinden farklı pek çok önemli ve öncelikli değişkeni kapsayan bir süreçtir:

Güç yapısı, rakiplerin durumu, kaynaklar, girişimin stratejisi, büyüklüğü,

büyüme hızı, gereksinimleri v.s. gibi değişkenlerin hepsi süreç açısından

önemlidir.

• Sonuçlarının ve çıktılarının bu değişkenlerin durumuna çok bağlı ve duyarlı

olduğu bir süreçtir: Girişim ile elde edilecek sonuçların, girişimin oluştuğu

ortamdaki değişkenlerle çok sıkı ve yakın bağı olduğu ortadadır.

Morris ve diğerleri (1994) de girişimciliği bir süreç olarak belirtmektedir.

Girişimcilik bir süreçtir ve genellikle şu girdilerden oluşur: Bir fırsat, bir veya birden

fazla proaktıf bireyler, bir firmasal bağlam, risk, yenilikçilik ve kaynaklar. Bu girdiler

farklı sonuçlara neden olabilir: Yeni bir firma veya iş, değer, yeni ürünler veya süreçler,

kar veya kişisel fayda ve büyümek (Morris ve diğ., 1994).

Girişimcilik bir süreç olarak, finansal, psikoloji ve sosyal risk alıp maddi ve

manevi tatmin için gerekli zaman ve çaba harcayarak farklı ve değerli bir şey

yaratılmasıdır (Hisrich ve Peters, 2002). Ayrıca, Hisrich ve Peters (2002) girişimciliği,

amaca bağlı dinamik bir süreç olarak tanımlamaktadır. Bu süreçte birey, risk alarak,

yaratıcı fikirleri kullanarak pazarın ihtiyaçları ve yeni fırsatlarını tespit edip gerekli

kaynakları sağlar ve istediği sonuçları almak için çevreye göre uyum sağlar (Hisrich ve

Peters, 2002).

22 

 

Girişimcilik sürecinde kaynakların yeni şekillerde bir araya getirilmesi için hem

girişimsel bir faaliyet hem de girişimsel vekil gerekmektedir. Girişimsel faaliyeti,

başarıyla tamamlamak için sorumluluk alan birey veya grup vekildir. Vekilin girişimsel

davranışı girişimsel sürecin kritik bir öğesidir. Girişimsel davranışı bir fırsatın

keşfedilmesi, değerlendirilmesi ve yararlanılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bir

fırsatın keşfedilmesi, değerlendirilmesi ve yararlanılması için kaynakları bir araya

getiren süreç de girişimcilik olarak tanımlanabilir (Morris ve diğ., 1994).

Girişimciliğin mevcut tanımları, fırsatların değerlendirilmesi ve yararlanılması

boyutuna vurgu yapmaktadır. Fırsatların keşfedilmesi, değerlendirilmesi ve

yararlanılması süreci, firmanın hem içindeki hem de dışındaki fırsatların araştırılması ve

bulunması ile ilgilidir. Böylece, fırsatların keşfedilmesi, değerlendirilmesi ve onlardan

yararlanılması, girişimcilik sürecin önemli öğeleridir (Stevenson ve Gumpert, 1985;

Stevenson, 1998; Stevenson ve Jarillo, 1990; Bygrave ve Hofer, 1991; Shane ve

Venkataraman, 2000).

Stevenson ve Jarillo (1990)’ya göre girişimciliğin en önemli öğesi, fırsatların

keşfedilmesi ve yararlanılması için gösterilen çabadır. Stevenson ve Jarillo (1990)’nun

tanımı farklı davranışlar ve girişimciliğin stratejik boyutunu vurgulamaktadır. Yazarlar

girişimciliği, “bireyler tarafından kontrol altındaki kaynakları kullanılarak veya

kullanılmadan fırsatların keşfedilmesi ve yararlanılması için bireysel olarak veya firma

içindeki bir süreç” olarak tanımlamaktadır (Stevenson ve Jarillo, 1990: 23). Wiklund

(1998)’a göre Schumpeter (1934)’in girişimcilik tanımıyla, Stevenson ve Jarillo

(1990)’nun girişimcilik tanımı birbirlerini tamamlayıcılarıdır. Her iki tanımı birleştirerek

23 

 

Wiklund (1998) girişimciliği, fırsatlardan avantaj sağlamak ve pazarı etkilemek için

kaynakların yeni kombinasyonları olarak açıklamaktadır. Girişimciliğin tanımı ile ilgili

diğer önemli bir makalede Shane ve Venkatraman (2000), girişimciliği, gelecekteki

ürünleri ve hizmetleri yaratmak için fırsatların keşfedilmesi, değerlendirilmesi ve

fırsatlardan yararlanılması olarak ifade etmektedir. Son yıllardaki girişimciliğin bu

tanımları göstermektedir ki, girişimcilik tek bir olay değil, bir süreçtir.

Önceden belirtildiği gibi farklı bakış açıları, girişimcilik hakkında farklı fikirleri

kapsamaktadır. Bununla beraber, girişimciliğe olan bu farklı bakış açılarının ortak üç

özelliği vardur. Bunlar; belirsizlik ve risk, tamamlayıcı yönetici kabiliyetler ve yaratıcı

fırsatçılıktır (Long, 1983). Smart ve diğerlerine (1996) göre girişimcilerin faaliyetleri üç

başlık altında gruplandırabilir: Yenilikçilik, riskli işler ve iş organize etmek.

Girişimciliğin farklı tanımları girişimciliğe tek boyutlu değil çok boyutlu bir olay

olduğunu göstermektedir. Girişimciliğin farklı tanımları, yenilikçilik ve riskle beraber

yönetim ve firmayı da girişimciliğin önemli bir parçası haline getirmektedir. Girişimcilik

faaliyetlerinin karmaşıklığından dolayı girişimcilik tanımlarında fikir birliği yoktur.

Girişimcilik literatürü 1970’lerin sonundan itibaren girişimciliği, kişisel özelliklerinin

bakış açısından değil bir süreç olarak analiz etmeye başlamıştır. Fırsatlar ve

yenilikçilikten yararlanılması, iş risklerin yönetilmesi ve kaynakların ve firmanın

yönetilmesi girişimcilerin temel görevleri olarak öne çıkmaktadır. Özetlemek gerekirse

girişimciler tarafından yürütülen faaliyetler üç temel fikir üzerindedir: Yenilikçilik ve

yaratıcılık, risk ve belirsizlik ile yönetim ve organize etmek. Bu çalışmada girişimcilik

kavramı, “bireyin yaratıcı fikri kullanarak pazarın ihtiyacı ve yeni fırsatlarına yanıt

24 

 

vermek için kaynakların yönetmesi ve sağlaması, çevreyle uyum sağlaması ve risk

alarak istediği sonuç almak için bir süreç” şeklinde tanımlamaktadır. Bu bölüm,

girişimcilik literatürü tarafından incelenmektedir. Bu inceleme sonucunda girişimcilik

literatüründe şu fikirler önem kazanmaktadır: Yenilikçilik, risk alma, öncü olma ve

organize etmek. Devam eden bölüm bu fikirlerden oluşan girişimci odaklılık kavramdan

bahsedilecektir.

1.3. Girişimci Odaklılık ve Girişimcilik Kavramalar Arasındaki Fark

Önceki bölümde belirtildiği gibi girişimcilik konusunda araştırmacılar arasında

fikir birliği bulunmamaktadır. Girişimciliği farklı bakış açılarına göre anlatmak için

araştırmacılar girişimciliği sınıflandırmaktadır (Cooper ve Gimeno-Gascon, 1992;

Schollhammer, 1982). Girişimciliğin nasıl ve niye olduğunun anlaşılması için birey,

firma ve çevre faktörlerinin farklı kombinasyonlarına göre araştırmacılar farklı

sınıflandırmalar sunmaktadır. Sınıflandırma, girişimciliğin farklı boyutlarının

açıklamasında önemli rol oynamaktadır.

Stevenson ve Jarillo (1990) girişimcilik hakkında araştırmayı üç sınıfa

ayırmaktadır: ‘Girişimciler davranınca ne olur’, ‘Girişimciler niçin davranır’ ve

‘Girişimciler nasıl davranır’ (Stevenson ve Jarillo, 1990). İlk soru olan ‘Ne olur’,

iktisatçılarla ilgilidir (Cantillon, 1755; Say, 1803; Schumpeter, 1934) ve girişimciliğin

ekonomi üzerinde etkisine odaklanmaktadır. İkinci soru ‘Niçin’, girişimcilerin

davranışlarına odaklanan psikoloji/sosyoloji alandaki davranışsal bilim adamları

tarafından araştırılmaktadır. Son soru ‘Nasıl’, yönetim alandaki araştırmacılar tarafından

25 

 

geliştirip araştırılmaktadır. Bu soru, girişimcilerin yönetici olarak davranışına

odaklanmaktadır. Son yirmi yılda yönetim alandaki araştırmacılar girişimciliğin süreç

boyutuna önem vermektedir. Böylece pek çok araştırmacı, girişimciliği bireysel olarak

değil firmanın kurulması ve büyümesi için gerek olan bir süreç olarak ele almaktadır

(Bygrave ve Hofer, 1991; Shane ve Venkatraman, 2000; Stevenson ve Jarillo, 1990).

Mevcut firmaların girişimsel davranarak yeniden doğuş ve yenilenmesi de literatürde

araştırılmaktadır (Schendel, 1990).

Araştırmacılar firma düzeydeki girişimciliği, çok farklı yönleri ve boyutlarıyla

ele almaktadır: kurumsal girişimcilik (Zahara, 1991,1993,1995; Dess ve diğ., 1999;

Barringer ve Bluedom, 1999), firma içi girişimcilik (Kuratko ve diğ., 1990; Carrier,

1996), girişimcilik eğilimi (Covin ve Slevin, 1990; 1991), stratejik eğilimi (Covin ve

Slevin, 1988; 1989), girişimsel strateji (Dess ve diğ., 1997) ve girişimci odaklılık

(Lumpkin ve Dess, 1996; Knight, 1997; Wiklund, 1998, 1999).

Firma girişimciliği ve bireysel girişimciliği arasındaki fark Lumpkin ve Dess

(1996) tarafından belirtilmektedir. Önceki teori ve araştırmaları temel alan Lumpkin ve

Dess (1996) girişimcilik ile girişimci odaklılık kavramlarını ayırmaktadır. Bu ayrım,

stratejik yönetim alanındaki içerik ve süreç ayrımıyla karşılaştırılabilir (Lumpkin ve

Dess, 1996). Stratejik literatürü, girişimcilik ve iş kurmayı aynı olarak görmektedir.

Ancak temel ‘girişimcilik problemi’ (Miles ve Snow, 1978) stratejik içeriğin en önemli

sorusu olan “Hangi işe girelim?”in cevabını aramaktadır. Bu sorunun cevabı firmanın

faaliyetleri, ürün-pazar ilişkileri ve kaynakların kullanılmasını belirtmektedir (Lumpkin

ve Dess, 1996). Stratejik yönetim alanına gelindiğinde girişimcilik süreçleri daha fazla

26 

 

önem kazanmaktadır. Yöneticilerin girişimsel yöntemleri, uygulamaları ve karar alıcı

yöntemleri girişimcilik sürecinin parçalarıdır. Bununla birlikte, yeni teknolojilerin

deneme süreçleri, yeni ürün-pazar fırsatlarının yakalaması ve riskli projelerde yatırılması

da girişimcilik süreçleridir.

Girişimcilik kavramında tanımsal ve araştırma sorunları vardır. Ancak, Lumpkin

ve Dess (1996) stratejik yönetim literatürünü temel alıp girişimci odaklılık kavramını

odaklanmaktadır. Pek çok araştırmacı stratejik karar alma süreci literatüründen kavram

alarak firma düzeyindeki girişimciliği açıklamaktadır (Covin ve Slevin, 1989, 1991;

Miller, 1983).

Stevenson (1999)’un belirttiği gibi girişimcilik, tutumsal ve davranışsal

öğelerden oluşmaktadır. Bireyin ya da firmanın avantaj sağlamak için fırsatların

yakalanması ve yaratıcı değişiklikler için sorumluluk almasının isteği tutumsallıktır. Bu

istek bazen “girişimci odaklılık” olarak tanımlanmaktadır. Fırsatların değerlendirmesi,

gerekli kaynakların sağlanması ve işin yürütmesi girişimciliğin davranışsal boyutudur

(Stevenson ve diğ., 1989). Lumpkin ve Dess (1996)’e göre girişimciliğin en önemli

öğesi ‘yeni giriş’tir. Lumpkin ve Dess (1996) yeni girişi, mevcut veya yeni ürün ya da

hizmetle, mevcut veya yeni pazara giriş olarak belirtmektedir. Mevcut bir firma, yeni bir

firma veya iç kurumsal girişimle yeni bir girişime girmek yeni giriştir (Lumpkin ve

Dess, 1996). Ancak, yeni giriş sadece bunlardan ibaret değildir. Yeni giriş, yeni ya da

devam eden firmalar tarafından girişimsel faaliyetler gösterilerek yeni ürünler, pazarlar

ve kaynakların araştırılması ile yararlanmasıdır (Lumpkin ve Dess, 1996, Wennekers ve

Thurik, 1999). Böylece yeni giriş, girişimciliğin temelini oluşturmaktadır.

27 

 

Miller (1983), Covin ve Slevin (1991), Lumpkin ve Dess (1996)’e göre önemli

girişimcilik süreçlerin tanınması ve ayrılması için çok boyutlu bakış açısı gerekmektedir.

Bu çok boyutlu bakış açısı, firmanın girişimci odaklılığıdır. Girişimci odaklılığı yeni

giriş olarak tanımlayan girişimcilik değildir. Yeni giriş girişimciliğin sadece ne

olduğunu açıklamaktadır, girişimci odaklılık ise yeni girişe nasıl girdiğini

açıklamaktadır. Richard ve diğerleri (2004), girişimcilik ve girişimci odaklılık arasındaki

farkı vurgulamaktadır. Yazarlara göre girişimcilik yeni işe giriştir ve “hangi işe

girelim?” sorunun cevabı aranmaktadır. Girişimci odaklılık girişimcilik süreçle ilgilidir

ve “yeni iş nasıl başarılı olur?” sorunun cevabını aranmaktadır (Richard ve diğ., 2004).

Bu göstermektedir ki, girişimcilik kavramı, girişimciler ne yapar sorusuna yanıt

vermektedir. Ancak girişimci odaklılık, “Girişimcilik faaliyetler nasıl uygulanabilir?”,

“Girişimciler girişimcilik sürecinde hangi yöntemler kullanabilir?” ve “Girişimciler

amaçlarına ulaşmak için nasıl davranır?” gibi sorunlarla ilgilenmektedir. Özet olarak

Lumpkin ve Dess (1996)’e göre girişimci odaklılığı temel girişimcilik süreçler ve yeni

girişimlere nasıl girdiğini açıklamaktadır. Girişimcilik ise ne işe girelim kararın içeriğini

kapsamaktadır.

Girişimci odaklılık ve girişimcilik farklı kategorilerde araştıran iki farklı

araştırma konudur (Stevenson ve Jarrilo, 1990). Yukarıdaki açıklamalar girişimciliğin

girişimci odaklılığından farklı olduğunu göstermektedir.

28 

 

1.4. Girişimci Odaklılık

Firma düzeyinde uygulanan girişimci odaklılık kavramının kökenleri strateji

literatürüne dayanmaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996). Örneğin, 1973 yılında, Mintzberg

üç tip strateji önermektedir: girişimsel, planlama ve uyarlama. Girişimci odaklılık,

kavram olarak ilk önce Miller (1983) tarafından sunulmuştur (Becherer ve Maurer,

1997). Miller (1983), girişimsel firmayı tanımlayarak girişimci odaklılığın içeriğinden

söz etmektedir: “Girişimsel firma, ürün-pazar yenilikçiliği gösterir, biraz riskli işlere

girer ve proaktif yenililiğinde öncülük yaparak rakipler önünde galip gelmektedir”

(Miller,1983: 771). Webster (1981), girişimci odaklılığı proaktif pazarlama odaklılık

olarak algılamaktadır. Pazarlama bakış açısından Morris ve Paul (1987) girişimci

odaklılığı, firmanın üst düzeydeki yöneticilerin risk-alma, yenilikçilik ve proaktif eğilimi

olarak tanımlamaktadır. Morris ve Paul (1987)’a göre pazarlama, kurumsal girişimciliğe

ulaşmak için bir araçtır. Slater ve Narver (1994), girişimci odaklılığı, pazarlama

odaklılığın tamamlayıcısı olarak belirtmektedir. Firmanın maksimum etkinliği elde

etmek için ikisine de ihtiyacı vardır (Slater ve Narver, 1994). Girişimci odaklılık,

stratejik yönetimi ve stratejik karar verme süreciyle yakın bağlantılı olan (Birkinshaw,

1997; Burgelman, 1983; Lumpkin ve Dess, 1996; Naman ve Slevin, 1993; Wiklund ve

Shepherd, 2005) firma düzeyindeki yapıdır (Covin ve Slevin, 1991; Covin ve diğ. 2006).

Girişimci odaklılığın yapıları Miller (1983) tarafından öne sürülmektedir. Farklı

yazarlar firmanın girişimci odaklılığı pazardaki fırsatlar karşıya gelince firmanın

özerklik, yenilik, risk-alma ve proaktif eğilimi olarak tanımlamaktadır (Miller 1983;

Covin ve diğ., 2006). Girişimci odaklılık bir süreç yapısıdır ve yöneticiler tarafından

29 

 

kullanılan yöntemler, uygulamalar ve karar verme yöntemleri ile ilgilenmektedir.

Girişimci odaklılık firmanın stratejik seçeneklerinde gömülüdür ve dinamik bir süreç

içinde yöneticilerin eylemlerini kapsamaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996). Girişimci

odaklılık, inisiyatife teşvik eder (Burgelman, 1983) ve farklı düzeydeki yöneticilerin

girişimcilik stratejilerinin belirlenmesi ve uygulamasıyla firmada girişimcilik ortam

yaratmaktadır (Birkinshaw, 1997; Kuratko ve diğ. 2005). Stevenson ve Jarillo (1990)

girişimci odaklılık kavramın önemini vurgulamaktadır. Yazarlara göre, girişimci

odaklılık, sadece üst düzeydeki yöneticiler tarafından oluşturulup uygulanamaz, aynı

zamanda çok farklı düzeydeki yöneticiler tarafından gösterilen stratejik eğilimidir

(Stevenson ve Jarillo, 1990).

Girişimci odaklılık bağımsız olarak değişebilinen üç, dört veya beş boyuttan

oluşmaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996). Ancak, pek çok çalışmada araştırmacılar

girişimci odaklılığın en çok şu üç boyutuna odaklanmışlardır: Yenilikçilik, risk-alma ve

proaktiflik (Rauch ve diğ., 2009). Bu üç temel boyutta fikir birliği sağladıktan sonra

araştırmacılar, farklı tanımlar yaparak ampirik çalışmalar gerçekleştirmişlerdir. Örneğin,

Wiklund (1999) girişimci odaklılığı, “firmanın girişimsel davranışını girmek isteğini

yansıtan firma sahibin stratejik odaklılığı” olarak tanımlamaktadır. Wiklund ve

Shepherd (2003) da, girişimci odaklılığı karar verme süreci, yöntemler ve uygulamaların

spesifik girişimcilik yönlerini kapsan firmanın stratejik odaklılığı olarak belirtmektedir.

Böylece, girişimci odaklılık bir firmanın faaliyetlerinin nasıl yürütüldüğünü

göstermektedir (Wiklund ve Shepherd, 2003). Aloulou ve Fayolle (2005) de, girişimci

odaklılığı, firmanın stratejik odaklılığı olarak tanımlamaktadır.

30 

 

Farklı araştırmacıların zaman zaman aynı terimi farklı bir şekilde kullandığı ve

bazı yazarların farklı terimleri aynı olguyu tanımlamak için kullandıkları literatür

incelemesinden anlaşılmaktadır. Lumpkin ve Dess (1996) ile Wiklund ve Shepherd

(2005) yaklaşımlarının entegre edilmesi suretiyle, bu çalışmada, girişimci odaklılık,

mevcut bir firmadaki girişimcilik faaliyetleri ve geleneksel yöntemlerden ayrı olarak

girişimsel karar-verme süreci ve uygulamalarını kapsan stratejik duruşu olarak

tanımlanmaktadır.

Girişimci odaklılık, girişimsel davranışların iyi bir belirleyicisidir (Covin ve

Slevin, 1990; Merz ve diğ., 1994). Wiklund (1999) girişimci odaklılık ve girişimsel

davranış arasında güçlü bir bağ olduğunu bulmuştur. Bu da göstermektedir ki, girişimci

odaklılık firmanın girişimsel davranışına yol açmaktadır. Böylece, girişimci odaklılığa

sahip olan firma, girişimsel firma olarak tanımlanabilir (Covin ve Slevin, 1990). Nasıl

girişimcilik sadece bir boyut olarak açıklanamıyorsa, benzer bir biçimde girişimci

odaklılığının da tek bir boyut şeklinde açıklanması zordur. Girişimsel firmalar, diğer

firmalardan farklı davranmaktadır. Bu varsayım, girişimci odaklılık ölçeğinin temelini

oluşturmaktadır. Araştırmacılar, girişimci odaklılığı ölçmek için farklı boyutlar ve

ölçekler sunmaktadırlar. Miller (1983)’in çalışmasını temel alan pek çok çalışmada,

araştırmacıların çoğu tarafından girişimci odaklılığı, yenilikçilik, risk-alma ve

proaktiflik boyutlardan oluşan bir kavram olarak ele alınmıştır. Bununla birlikte,

girişimci odaklılığının ölçülmesi için en yaygın kullanılan ölçek Khandwalla (1977) ile

Miller ve Friesen (1982,1983)’in çalışmalarını temel alarak Covin ve Slevin (1989)’in

tarafından geliştirilen ölçektir. Lumpkin ve Dess (1996), girişimci odaklılığın boyutlarını

31 

 

birbirinden bağımsız olduğunu açıklamaktadır. Son zamanlarda araştırmacılar, girişimci

odaklılığın birbirinden bağımsız olan, çok boyutlu yapılarından oluşan bir fenomen

olduğunu vurgulamaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996; Knight, 1997; Kreiser ve diğ. 2002;

Rauch ve diğ., 2009).

1.5. Girişimci Odaklılığın Boyutları

Literatürün incelenmesi göstermektedir ki, girişimci odaklılığın yenilikçilik, risk

alma ve proaktiflik boyutlarından oluşan bir kavram olduğu hakkında hiçbir anlaşmazlık

yoktur (Rauch ve diğ., 2009). Bu nedenle, bu çalışma da girişimci odaklılık, yenilikçilik,

risk alma ve proaktiflik boyutlarından oluşan bir kavram olarak ele alınmaktadır. Takip

eden bölümde, girişimci odaklılığın; yenilikçilik, risk-alma ve proaktiflik boyutlarından

bahsedilecektir.

1.5.1. Yenilikçilik

Yenilikçilik, yeni ürün ve hizmetlerin sunumunda yaratıcılığı ve deneyselliği,

yeni ürün çeşitlerini, teknolojide lider olmayı ve yeni süreçlerin geliştirilmesinde

araştırma ve geliştirmeyi destekleme konusundaki istekliliği ifade etmektedir (Lumpkin

ve Dess, 2001: 431). Yenilikçiliği girişimsel sürecin önemli parçası olduğunu ilk defa

Schumpeter (1934) vurgulamıştır. Schumpeter (1934: 66) yeniliği; yeni bir ürün ya da

ürün kalitesinin ve yeni bir üretim yönteminin ortaya konulması şeklinde tanımlamıştır.

Yenilikçilik yeni bir bilimsel keşfe dayanabilir ancak bu mutlaka gerekli değildir. Bu bir

ürünle ticari olarak ilgilenmenin yeni bir yöntemi de olabilir; yeni bir pazarın açılması,

32 

 

yeni hammadde ya da yarı-mamul kaynaklarının kullanımı da olabilir. Schumpeter

(1934)’in ‘yaratıcı yıkıcılık’ kavramına göre yeni ürün ve hizmetlerin sunulması mevcut

yapıları yıkarak, yeni firmaların büyümesini sağlamaktadır. Başka bir deyişle,

yenilikçilik aracılığıyla firmalar yeni süreçler, ürünler ve hizmetler geliştirmektedirler.

Bazı araştırmacılar, firma büyümesi için yenilikçiliğin önemli bir rolünün oynadığını

belirtmektedir (Brüderl ve Preisendorfer, 2000).

Yenilikçilik çok farklı bakış açılarından araştırılmaktadır. Bazı araştırmacılar

yenilikçiliği, pazar-ürün ve teknoloji (süreç) yenilikçilik olarak ayırmaktadır. Pazarlama

ve tutundurma fonksiyonları, ürün tasarım ile pazar araştırma faaliyetlerinde yenilikçilik

faaliyetleri ürün-pazar yenilikçiliği olarak adlandırılmaktadır (Miller ve Friesen, 1978,

Scherer, 1980). Teknoloji yenilikçiliği ise yeni ürün ve süreçleri geliştirmek için

araştırma ve geliştirme faaliyetleri olarak ifade edilmektedir (Cooper, 1971; Maidique ve

Patch, 1982). Ancak, araştırmalarda yenilikçiliğin iki çeşit olarak ayrılmasının zor

olduğunu tespit edilmiştir (Lumpkin ve Dess, 1996).

Yenilikçilik firma stratejisinin en önemli öğesidir. Çünkü yenilikçilik, firmanın

üstün performansını yakalamasına ve firmanın refah yaratmasına katkıda bulunmaktadır

(Hamel, 2000; Lumpkin ve Dess, 1996). Yapılan çalışmalar, yüksek yenilikçilik ve

üstün performansı arasında ilişki olduğunu göstermektedir (Roberts, 1999). Yenilikçilik,

hem ürün sektöründe hem de hizmet sektöründe faaliyette bulunan firmalar için üstün

performansı sağlanarak ekonomik gelişiminde önemli bir rol oynamaktadır (Gupta ve

diğ., 2004; Kluge ve diğ., 2000). Etkin yenilikçiler, müşteriler için değer yaratarak

rekabet avantajını sağlamaktadırlar (Mizik ve Jacobson, 2003). Yeni ürünlerin

33 

 

geliştirilmesi ve pazara sunulması yeteneği başarılı bir stratejinin temelini

oluşturmaktadır (Subramanium ve Venkatraman, 1999).

Girişimcilik ve yenilikçilik arasında güçlü bir bağ vardır. Drucker (1985)

yenilikçiliği, girişimciliğin tek önemli öğesi olarak önermektedir. Yenilikçilik, girişimci

odaklılığın anahtar boyutudur (Lumpkin ve Dess, 1996; Covin ve Slevin, 1989; Miller,

1983). Miller ve Friesen (1982)’a göre yenilikçiliğin girişimsel modelini kullanan

firmalar, sürekli olarak yenilikçilik uygulamalarını benimseyerek rekabet avantajı

sağlamaktadır. Pek çok firma, bu girişimsel yenilikçilik modelini rekabet avantajını

sağlamak için bir araç olarak kullanmışlardır (örneğin: Apple ve Intel). Covin ve Miles

(1999) yenilikçiliği, kurumsal girişimcilik için en kritik öğe olarak belirtmektedir.

Yazarlara göre, diğer boyutlara rağmen yenilikçilik olmazsa kurumsal girişimcilik da

olmaz (Covin ve Miles, 1999). Bu gösteriyor ki, hem yeni iş kurulması hem de faaliyette

olan firmaların üstün performans sağlamaları için yenilikçilik gerekmektedir.

1.5.2. Proaktiflik

Girişimci odaklılığın diğer önemli bir boyutu ise proaktifliktir. Genel anlamda

proaktiflik, firmanın pazardaki bilgi asimetrisini araştırıp, ondan faydalanmasıdır

(Lumpkin ve Dess, 1996). Girişimcililik literatüründe proaktiflik kavramı ile ilgili çeşitli

tanımlar bulunmaktadır (Miller, 1983; Lumpkin ve Dess, 2001). Proaktiflik

tanımlarında, bir firmanın proaktif olmak için gerekli olan faaliyetler hakkında farklı

görüşler vardır. Venkatraman (1989), firmadaki iç süreçlerin değiştirilmesini de proaktif

34 

 

davranışı olarak belirtmektedir. Yazara göre, stratejik olarak yaşam döngüleri kısa ve

olgunlaşmış faaliyetleri ortadan kaldırmak da bir proaktif davranıştır.

Ancak son zamanlardaki tanımlar, firmanın dış çevreyi doğrudan değiştirmek

için hareketi başlatma ve sürdürme üzerine odaklanmaktadır. Bu tanımlar, firmanın

pazardaki yeni fırsatların keşfedilmesi, onlardan yararlanılması ve ilerici bir bakış

açısıyla pazardaki asimetrilerin belirlenmesi boyutunu vurgulamaktadır (Lumpkin ve

Dess, 1996; Lumpkin ve Dess, 2001). Stevenson ve Jarillo (1990) böyle ilerici bir bakış

açısıyla yeni iş fırsatlarının kovalanmasını, girişimciliğin temeli olarak ifade

etmektedirler. Pazardaki fırsatların bakış açısından proaktifliğin tanımları, proaktifliği iç

süreçlerin değiştirilmesi için bir mekanizmi olarak değil, yeni fırsatların kovalanması

için gösterilen bir eğilim olarak önermektedir. Bu çalışmada, Lumpkin ve Dess

(1996)’in önerdiği proaktiflik tanımı benimsenmiştir. Yazarlar proaktifliği, yeni fırsatları

takip etme veya yeni pazarlara girmeye yönelik inisiyatif almak olarak tanımlamaktadır

(Lumpkin ve Dess, 1996: 146).

Miller ve Friesen (1982) firmaların, rakiplerini takip etmesi veya çevredeki

tehditlere göre davranması yerine, öncülük ederek yeni ürünler ve teknolojilerin

sunulmasına odaklanmaları gerekliliğini vurgulamaktadır. Proaktif firmalar, proaktifliği

göstererek, rakiplerden önce fırsatları yakalayabilmektedir. Bazı çalışmalar, öncü

olmanın önemini vurgulamaktadır. Öncü olma, proaktifliğin en önemli kriteri olarak

belirtilmektedir (Miller, 1983; Lieberman ve Montgomery, 1988). Öncü olarak firmalar

pazardaki asimetrilerini hızlı ve verimli bir biçim de keşfedip onlardan faydalanarak

rekabet avantajını sağlayabilmektedir. Böylece, rakiplerden önce pazara girerek müşteri

35 

 

kazanabilecek ve marka sadakati oluşturabileceklerdir. Ancak, bir firma daimi öncü

olmadan yenilikçi, ileri görüşlü ve hızlı olabilir. Miller ve Camp (1985)’a göre firmalar,

öncü olmadan, öncülük yapan firmaları hızlı ve ilerici bir görüşle takip ederek pazardaki

fırsatlardan yararlanabilmektedir. Ayrıca, yazarlara göre, pazara giren birinci ve ikinci

firmalar öncüdür ve ikisinin pazarda başarılı olmaları için eşit şansları vardır (Miller ve

Camp, 1985). Bu da göstermektedir ki, öncü olma büyük bir avantajdır ancak, bu

avantaja, öncü firmaları hızla takip eden diğer firmalar da sahip olabilmektedir. Öncü

olma çok önemli olmasa da, pazara hızlı giriş ve rakiplere hızlı yanıt vermek firmaların

başarısı için önemlidir.

Proaktif firmalar mevcut ve potansiyel müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarını

tespit etmektedir. Bu ihtiyaçlara göre yeni ürün ve hizmet geliştirir, yeniliklere daha

fazla kaynak ayırır ve rekabet avantajını sağlamaktadır (Morgan ve Strong, 2003).

Böylece proaktiflik her türlü yenilikçilik ile mevcut ve yeni pazarlarda ilk olmayı (Covin

ve Slevin, 1989; Antoncic ve Hisrich, 2001; Barringer ve Bluedorn, 1999) ve dolayısıyla

rekabet avantajını da sağlamaktadır (Khandwalla, 1977; Miller, 1983; Dess ve diğ.,

2005).

Girişimci odaklılığın proaktiflik boyutu ve stratejik yönetimi arasında güçlü bir

bağ vardır (Dess ve diğ., 2005). Proaktif stratejik yöneticiler ileri görüşlü olarak

gelecekteki fırsatları araştırıp, onlardan faydalanarak üstün performans ve rekabet

avantajı sağlamaktadır (Teece ve diğ., 1997). Proaktif eğilime sahip olan yöneticiler,

inisiyatif alırlar ve fırsatçı davranarak çevrelerini şekillendirir, hatta talep

yaratmaktadırlar (Dess ve diğ., 2005). Yüksek girişimci odaklılık eğilimini gösteren

36 

 

firmalarda, proaktif yöneticiler, kendi pazarlarında değişim vekilleridir ve pazarda

değişim yaratarak firmalar için rakiplerden daha iyi ve ileri stratejik konumu

sağlayabilmektedirler.

1.5.3. Risk Alma

Risk alma, girişimci odaklılığın diğer önemli bir öğesidir. Risk alma eğiliminin,

girişimcilerin davranışları üzerindeki etkisi, girişimcilik kavramının doğuşuyla beraber

tartışılmaya başlanmıştır. Cantillon (1755), risk alma eğiliminin, girişimcileri diğer

kişilerden ayıran tek bir özellik olduğunu belirtmektedir. Cantillon (1755)’a göre

girişimci, başka bir kişi için çalışmak yerine kendisi için çalışarak belirsiz bir gelir

riskini üstlenmektedir. Ancak, girişimcilik kavramı gelişince risk alma eğilimi, hem

girişimcilerin hem de girişimsel firmaların önemli bir özelliği olarak tanımlanmaktadır.

Günümüzde, dinamik çevrelerde risk yönetimi, stratejik yönetim ve girişimcilik

yaklaşımlarında önemli bir yer tutmaktadır (Harris ve Ogbonna, 2006). Literatürde risk

alma, hem birey hem de firma bakış açısından araştırılmaktadır. Araştırmacılar,

belirsizlik için tolerans (Hai ve See, 1997), bilişsel nedenlerden dolayı riskten kaçma

(Houghton ve diğ., 2000), iyimserlikten dolayı risk alma (Hayek, 1945) ve belirsizlik ve

risklerin azaltılması için bilgi edinme (Fiet, 1996) gibi farklı faktörler ele alarak risk

eğilimini incelemektedir.

Risk almanın tanımları; fırsatlardan yararlanılması, kaynakların ayarlanması,

potansiyel getirileri ve belirsizlik gibi farklı öğelerden oluşmaktadır (Miller ve Friesen,

1978; Miller, 1983; Lumpkin ve Dess, 1996; Lee ve diğ., 2001). Miller ve Friesen

37 

 

(1978)’in tanımına göre risk alma eğilimi, yöneticiler tarafından başarısızlığın yüksek

ihtimal olduğu yatırımlar için kaynakların ayrılmasıdır. Bu tanım, kaynakların

ayrılmasının rolünü ve belirsizliğini kapsamaktadır. Risk alma ile ilgili çeşitli tanım ve

yaklaşımlar nedeniyle tanım karmaşasının yaşanmaması için bu çalışma da risk alma

için Miller ve Friesen(1978)’in tanımı kullanılacaktır.

Dinamik ve çalkantılı iş çevrelerinde sürekli değişen çevre koşullarının

üstesinden gelebilmek için firmaların riskli strateji kararları almaları gerekmektedir

(Khandwalla, 1977). Araştırmacılara göre, dinamik çevrelerde risk almayan firmalar,

pazar paylarını kaybetmekte ve endüstride agresif rekabetçilere göre daha az rekabet

avantajı yakalayabilmektedir (Covin ve Slevin, 1991; Miller, 1983). Girişimsel firmalar,

cesur davranış ve risk için tolerans göstererek yeni fırsatlardan yararlanmaktadır (Chow,

2006). Risk odaklı firmalar, fırsat kovalaması davranışı ile risk alma eğilimini

birleştirerek, fırsatların keşfedilmesi ve yararlanılması için daha iyi bir konuma sahip

olabilmektedir (Baird ve Thomas, 1985; Lumpkin ve Dess, 1996). Risk alan yöneticiler

fırsatların yakalanması için belirsizliğin hakim olduğu çevrelerde, kaynaklarını tahsis

etmektedir. Belirsiz çevrelerde, yeni fırsatlardan yararlanmak için firma yöneticileri, risk

üstlenerek stratejik yatırım kararları almaktadır (Voss ve diğ., 2005; Wiklund ve

Shepherd, 2005). Bu tip stratejik kararlar, firmanın başarısı ve başarısızlığı ile

yöneticinin iş hayatı için çok önemlidir.

Firmanın bir proje veya yeni girişimi finans etmek için aldığı borç finansal riski

göstermektedir (Baird ve Thomas,1985). Yöneticiler, yüksek seviyede borçlanarak riskli

davranışlar sergilemektedir. Yöneticiler tarafından alınan finansal risk, olasılıklarla

38 

 

doludur ama kumar değildir. Firmalar belirsizliği azaltmak için, finansal analiz

teknikleri ile risk yönetimi tekniklerini kullanmaktadır (Dess ve diğ., 2005). İş için risk

alma, başarı ve başarısızlık olasılığını bilmeden yeni bir iş alanına girmektir (Baird ve

Thomas, 1985). Bu iş alanı yeni bir ürünün geliştirilmesi, yeni pazara girilmesi, yeni

hizmetler ile süreçlerin geliştirilmesi, yeni firma yapısı ve yeni stratejik duruş biçiminde

olabilir. Firmalar risk alarak kaynaklarının çoğunu yeni işler için tahsis etmektedir.

Risk alma eğilimi ürün yenilikçiliğini olumlu bir yönde etkileyebilmektedir.

Ürün yenilikçiliği için yöneticilerin, riske olan toleransları önemlidir. Yöneticilerin ve

firma sahiplerinin risk alma eğilimi, çalışanların yenilikçi davranışlarını olumlu olarak

etkilemektedir (Lumpkin ve Dess, 1996).

1.6. Girişimci Odaklılık Ampirik Çalışmalarına Tarihsel Bakış Açısı

Artan rekabet ve hızla değişen çevrelerde üstün performansı sağlamak için

strateji olarak kullanılan girişimci odaklılık kavramı 1970’lerden beri araştırmacılar

tarafından ele alınan önemli bir kavramdır. Girişimci odaklılık kavramın doğuşu ve

gelişmesi sürecinde pek çok önemli araştırmalar yapılmıştır. Girişimci odaklılık

hakkında çalışmaların kökleri Miller ve Frisen (1978)’in çalışmasına kadar

dayanmaktadır. Yazarlar, firmanın strateji oluşturma süreci için yenilikçilik, risk-alma

ve proaktiflik boyutlarının da içinde olduğu on bir boyutu önermektedir. Khandwalla

(1977)’nın firma riskiyle ilgili ampirik bakış açısının da girişimci odaklılığın literatürü

üzerinde önemli bir etkisi vardır (Covin ve Slevin, 1989). Bu çalışmaları temel alan

Miller ve Friesen (1982) tarafından yenilikçilik için üç öğe ve risk alma eğilimi için iki

39 

 

öğeden oluşan ölçek geliştirilmiştir. Pek çok araştırmacı tarafından, Miller ve Friesen

(1982)’in geliştirildiği iki boyutlu ölçek kullanılmaktadır (Ginsberg, 1985; Wiklund,

1998, 1999; Wiklund ve Shepherd, 2005; Zahra ve Covin, 1995). Covin ve Slevin

(1989)’e göre girişimci odaklılığın ölçülmesi için üç temel öğe vardır: Üst seviyedeki

yöneticilerin risk-alma eğilimi, rekabet avantajı sağlamak için yenilikçilik eğilimi ve

rakiplerden ileride kalmak için proaktifilik eğilimi. Covin ve Slevin (1989), küçük

firmalarda girişimci odaklılığı ölçmek için yenilikçilik, risk-alma ve proaktiflik

boyutlardan oluşan ölçek geliştirilmişlerdir. Bu ölçek, dokuz öğeden oluşmaktadır. Üç

öğe yenilikçilik, üç öğe risk-alma ve üç öğe proaktiflik ölçmek içindir. Beş öğe

Khandwalla (1977) ile Miller ve Friesen (1982) çalışmalarından uyarlanmıştır. Ancak

dört öğe Covin ve Slevin (1989) tarafından geliştirilmiştir. Önceki çalışmalarla tutarlı

olarak Covin ve Slevin (1989) girişimci odaklılığı, yenilikçilik, risk-alma ve proaktiflik

boyutlardan oluşan bir kavram olarak ölçmektir. Literatürde pek çok çalışma Covin ve

Slevin (1989)’in geliştirdiği ölçeği kullanmaktadır.

Araştırmacılar arasında girişimci odaklılığının tek boyutlu veya çok boyutlu

olarak ele alınması tartışılmaktadır. Ancak son zamanlarda literatürde, girişimci

odaklılığı kapsamalı olarak anlamak için çok boyutlu bakış açısı önem kazanmaktadır

(Kreiser ve diğ., 2002; Lumpkin ve Dess, 1996,2001). Aşağıdaki yer alan açıklamalarda

girişimci odaklılık literatüründe yer alan birkaç önemli araştırma ele alınmıştır.

Mintzberg (1973) çalışmasında; risk alma ve proaktifliğe, girişimci odaklılığın

boyutları olarak ele almıştır. Yazar, girişimsel firmaların riskli büyüme stratejilerini

kullandığını öne sürmektedir. Khandawalla (1977)’da girişimsel firmaların diğer

40 

 

firmalardan daha fazla risk aldığını belirtmektedir. Girişimci odaklılığın boyutlarını

genişleterek yenilikçilik ve proaktiflik boyutlarını ilave etmiştir. Miller ve Friesen,

(1982)’deki çalışmasında girişimsel firmaların geleneksel firmalardan daha fazla ürün

yenilikçiliği gösterdiğini belirtmektedir. Sonraki (1983) çalışmasında yazarlar, firma

yapının girişimci odaklılık için belirleyici bir rol oynadığını bulmuşlardır.

Khandwalla (1977) ile Miller ve Friesen (1982,1983)’in çalışmalarına dayanarak

Covin ve Slevin (1989) girişimci odaklılığı, yenilikçilik, risk alma ve proaktiflik

boyutlarından oluşan tek boyutlu bir stratejik odaklılık olarak ifade etmektedir.

Yazarlara göre girişimci odaklılığın üç boyutu, firmanın girişimsel davranışını

belirtmektedir. Covin ve Slevin (1989) ile Zahra ve Covin (1995) girişimci odaklılık ve

firma performansı arasındaki ilişkiyi firma yapısı, çevre ile diğer iç ve dış faktörlerden

etkilendiğini öne sürmektedir. Covin ve Slevin (1989)’ın çalışmasında kullandığı

girişimci odaklılık ölçeği sonraki pek çok çalışmada kullanılmıştır. Bu ölçek çok çeşitli

araştırmalarda kullanılmıştır ve yüksek güvenilirlik ile geçerlilik sergilemiştir (Barringer

ve Bluedorn, 1999; Becherer ve Maurer, 1997, Dickson ve Weaver, 1997).

Covin ve Slevin (1989)’in çalışmasından sonra en önemli makale Lumpkin ve

Dess (1996)’in makalesidir. Yazarlar, girişimci odaklılığın beş boyutu olarak:

Yenilikçilik, risk-alma, proaktiflik, özerklik ve rekabetçi saldırganlığı ele almışlardır.

Ancak, diğer araştırmacılardan farklı olarak Lumpkin ve Dess (1996), girişimci

odaklılığın beş boyutunun bir birinden bağımsız olduğunu belirtmektedir. Yazarlara

göre, farklı çevrelerde firmalar girişimci odaklılığın farklı boyutlarını

kullanabilmektedir.

41 

 

Hart (1992), yüksek seviyedeki yöneticiler ve firma üyeleri arasında rol

dengesizliğinden dolayı, girişimci odaklılık ve firma performansı arasında olumsuz ilişki

olduğunu öne sürmektedir. Ancak, pek çok çalışma, girişimci odaklılığın firma

performansı üzerinde olumlu etkisi olduğunu belirtmektedir (Miller ve Friesen, 1983;

Covin ve Slevin, 1991; Naman ve Slevin, 1993; Rauch ve diğ., 2009; Wiklund ve

Shepherd, 2005). Girişimci odaklılık ve firma performansını araştıran önemli bir

araştırma Wiklund (1999) tarafından yapılmıştır. Yazar, girişimci odaklılığın firma

performansı üzerinde uzun dönemli veya geçici bir etkisi olduğunu araştırmaktadır.

Sekiz yüz İsveç firması üzerinde yapılan araştırma sonucunda araştırmacı, girişimci

odaklılık ve firma performansı arasında uzun dönemli olumlu bir ilişki olduğunu

bulmuştur. Sonuçlar göstermiş ki, firmalar, girişimci odaklılığa yatırım yaparak değer

yaratmaktadır. Çünkü, girişimci odaklılık, firmalara kısa dönemli değil uzun dönemli kar

sağlamakta yardımcı olmaktadır.

Lyon ve diğerleri (2000), girişimci odaklılığı, stratejik alandaki en önemli

kavram olarak vurgulamaktadır. Yazarlar, girişimci odaklılığın üç farklı ama

tamamlayıcı yaklaşımı; yönetimsel algılama, firma davranışı ve kaynakların ayırmaları

sunmaktadır. Yazarlara göre, girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkiyi

araştırırken araştırmanın güvenirliliği ve geçerliliği üç yaklaşımı kullanarak

artırılabilmektedir. Girişimci odaklılık ölçeğinin psikometrik özelliklerine açıklama

getirmek için Kreiser ve diğerleri (2002) tarafından araştırma yapılmıştır. Ampirik

çalışma, altı ülkedeki 1607 firma üzerinde yapılmıştır. Araştırmanın sonuçları, girişimci

odaklılığın, yenilikçilik, risk-alma ve proaktiflik boyutlarından oluşan bir kavram

42 

 

olduğunu bakış açısını desteklemektedir. Ayrıca, çalışmalarında Lumpkin ve Dess

(1996)’in de belirttiği gibi girişimci odaklılığın boyutlarının bir birinden bağımsız

olduğunu saptamışlardır.

Diğer bir çalışmada Wiklund ve Shepherd (2003) bilgi kaynakları, girişimci

odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkiyi araştırmışlardır. Yazarlar, girişimci

odaklılığın, bilgi kaynakları ve firma performansı arasındaki ilişkiyi olumlu bir yönde

etkilediğini tespit etmişlerdir. Aynı yazarlar tarafından 2005’te küçük firmalarda

girişimci odaklılığın, firma performansı üzerinde etkisi araştırılmıştır. Wiklund ve

Shepherd (2005), girişimci odaklılık ve performans arasında olumlu ilişki olduğunu

belirtmektedir. Yazarlar, küçük firmaların performansını anlamak için sadece girişimci

odaklılık ve performansı arasındaki doğrudan ilişkiyi yeterli bulmamışlardır. Küçük

firmalarda girişimci odaklılık ve performans ilişkisini daha iyi anlamak için

araştırmacılar ilişki üzerinde finansal kaynakların sağlanmasında kolaylık ve çevresel

dinamizmin etkisini araştırmaktadırlar. Yazarlar girişimci odaklılığın, durağan

çevrelerde faaliyet gösteren ve yetersiz finansal kaynaklarına sahip olan firmaların

performansını olumlu yönde etkilediğini belirtmektedir. Aloulou ve Fayolle (2005) da

girişimci odaklılığı, küçük firmalar için önemli bir stratejik duruş olarak

vurgulamaktadır. Covin ve diğerleri (2006), stratejik süreçle ilgili değişkenlerin

girişimci odaklılık ile firma büyüme arasındaki ilişkiyi araştırmışlardır. Yazarlara göre

stratejik kararlarda otokratik duruşu gösteren firmalarda, girişimci odaklılık firma

büyümesini sağlamaktadır. Ayrıca, strateji oluşturmada esneklik, girişimci odaklılık ve

satış-büyüme oranını olumlu yönde etkilediğini bulmuşlardır.

43 

 

Literatürde girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişki çok farklı

kavramlar kullanılarak araştırılmaktadır. Stam ve Elfring (2008) sosyal sermaye

kavramını kullanarak, girişimci odaklılık ve yeni firma performansını incelemişlerdir.

Yazarlar, firma kuran takımın yüksek sosyal bağları ile çeşitli ve genişli sosyal bağlara

sahip olduğu zaman yeni firmalarda girişimci odaklılık ve performans arasında güçlü bir

bağ olduğunu saptamışlardır. Benzer bir çalışma De Clercq ve diğerleri (2010)

tarafından yapılmıştır. Araştırmacılar, fonksiyonel yöneticilerin firma içi sosyal

ilişkilerin girişimci odaklılık ve performansı arasındaki ilişki üzerinde etkisini

araştırmışlardır. Araştırmanın sonuçlarına göre işlem adaleti, yüksek güven ve

yöneticilerin firmayı yüksek bağı girişimci odaklılık ve performansı arasındaki ilişkiyi

güçlendirmektedir.

Literatürde girişimci odaklılık ve dış çevre arasındaki ilişki de önem

kazanmaktadır. Çevre değişkenlerin girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki

ilişki üzerinde etkisi çok araştırmaların konusu olmuştur (Covin ve Slevin, 1989;

Becherer ve Maurer, 1997; Lumpkin ve Dess, 1996; Covin ve diğ., 2006).

Araştırmacılar, dış çevreyi özelliklerine göre üç boyutu işaret etmektedirler. Bunlar,

karmaşıklık (farklılık, az bilgi), dinamizm (değişkenlik, belirsizlik) ve cömertlik (finans

ve müşterilerin sağlaması kolay) olarak tanımlamaktadır (Dess ve Beard, 1984). Bazı

araştırmalar, dış çevrenin, girişimci odaklılık üzerinde doğrudan etkisi olduğunu

belirtmektedir. Örneğin, dinamik çevrelerde her zaman değişen teknoloji, rekabet ve

benzer süreçler (Zahra, 1991) yeni ürünler ve pazarlar için yeni fırsatlar yaratmaktadır.

Ayrıca, dinamik çevrelerde, firmanın yaratıcılık ve yenilikçilik boyutları önemlidir.

44 

 

Böyle çevrelerde fırsatlardan faydalanmak için firmaların girişimci odaklılık yaklaşımını

strateji olarak kullanmaları gerekmektedir. Literatürde bazı çalışmalarda, girişimci

odaklılık ve çevresel dinamizm arasında olumlu ilişkiyi bulunmuştur (Kreiser ve diğ.,

2002). Yüksek-teknoloji çevrelerde çevreyle uyum sağlamak ve üstün performansı

göstermek için firmaların girişimsel olarak davranması önemlidir. Pek çok çalışmada,

ileri teknoloji sektöründe faaliyet gösteren firmalar üzerinde, girişimci odaklılığın etkisi

araştırılmıştır ve bunların tamamında girişimci odaklılığın performans üzerinde olumlu

etkisi olduğunu saptanmıştır (Covin ve diğ., 1990; Haiyang ve diğ., 2005; Naman ve

Slevin, 1993; Tan ve Litschert, 1994; Tan ve Tan, 2005; Yoo, 2001).

Sonuç olarak, girişimci odaklılık literatüründe pek çok çalışma, girişimci

odaklılığını firma düzeyindeki bir fenomen olarak araştırılmıştır. Sonraki bölümde,

girişimci odaklılığın niye firma düzeyindeki bir analiz olduğundan bahsedilecektir.

1.7. Firma Düzeyindeki Analiz Olarak Girişimci Odaklılık

Ampirik bir çalışmanın yürütülmesinden önce girişimci odaklılığın niye firma

düzeyindeki bir analiz olduğunun nedenlerinin belirtilmesi gerekmektedir. Girişimcilik,

farklı disiplinlerde ele alınan çok boyutlu bir kavramdır (Low ve MacMillan, 1988).

Girişimcilik alanındaki çoğu çalışmalar, farklı araştırma amaçlarına göre farklı soruları,

teori bakış açıları, yöntemleri ve analiz birimlerini kullanmaktadır. Churchill ve Lewis

(1986)’e göre girişimcilik alanında pek çok araştırma, girişimcinin özelliklerine

odaklanmaktadır. Ancak Gartner (1988), girişimciliğin anlaşılabilmesi için girişimcinin

kişisel özelliklerinin anlaşılmasının tek başına yeterli olmadığını söylemiştir. Low ve

45 

 

MacMillan (1988) de, benzer şekilde psikoloji özelliklere göre girişimcilerin

sınıflandırmasını zor olduğunu belirtmişlerdir.

Low ve MacMillan (1988)’a göre girişimcilik, beş düzeyde analiz edilebilir:

Birey, grup, firma, endüstri ve toplum. Davidsson ve Wiklund (2001) da, girişimciliğin

analizi için beş düzey önermektedirler. Yazarlara göre beş düzey şunlardır: Birey ve

takım, firma, endüstri, bölgesel ve ulusal. Ayrıca, yazarlar, literatürde firma düzeyindeki

analizin hakim olduğunu belirtmektedirler (Davidsson ve Wiklund, 2001). Covin ve

Slevin (1991), girişimciliğin firma düzeyindeki bakış açısının, diğer bakış açılarından

daha avantajlı olduğunu önermektedir. Eğer, girişimciliği firma düzeyinde analiz

edilirse, firma performansı, girişimcinin etkinliği olarak algılanabilir (Covin ve Slevin,

1991).

Firma düzeyindeki girişimcilik bir stratejik süreçtir ve girişimci odaklılık olarak

tanımlanabilir (Lumpkin ve Dess, 1996). Girişimci odaklılığın kökleri stratejik yönetime

dayanmaktadır (Miller, 1983; Morris ve Paul, 1987; Becherer ve Maurer, 1997).

Stratejik yönetim alanı geliştikçe, yöneticilerin girişimsel davranışları önem kazanmayı

başlamıştır (Lumpkin ve Dess, 1996). Araştırmacılar, strateji oluşturma literatüründeki

kavramları kullanarak, firma düzeyindeki girişimcilik modelleri geliştirmişlerdir (Covin

ve Slevin, 1989, 1991; Miller, 1983). Girişimci odaklılık, firmanın farklı düzeydeki

yöneticileri tarafından gösterilen stratejik odaklılıktır (Stevenson ve Jarillo, 1990).

Yenilikçilik, risk alma ve proaktiflikten oluşan stratejik duruşu firmanın amaçlarını

sağlamaktadır (Miller, 1983; Wiklund, 1998; Zahra, 1998;).

46 

 

Girişimci odaklılık inisiyatife teşvik etmektedir (Burgelman, 1983) ve girişimsel

stratejilerinin oluşturulması ve uygulanmasında farklı düzeydeki yöneticilerin katılımı

gerekmektedir (Birkinshaw, 1997). Firmalar gerekli ortam, kaynaklar ve farklı

yetenekteki insan sermayesini bir araya getirerek girişimciler açısında, onların girişimci

odaklılığı uygulaması için uygun koşullar sağlamaktadır. Girişimcilerin stratejik

duruşundan dolayı girişimciler, firma içinde girişimci odaklılık eğilimi göstererek

girişimsel faaliyetleri yürütmektedir. Bu nedenle girişimci odaklılığın analizi genellikle

firma düzeyinde yapılmaktadır.

1.8. Girişimci Odaklılık ve Firma Üzerindeki Etkisi

Son yirmi yıldır araştırmacılar girişimci odaklılığın firmalar için niye önemli

olduğunu araştırmaktadır. Dinamik çevrelerde, firmaların sürekli değişen rekabetçi

baskı, müşteri ihtiyaçları ve teknolojilere göre uyarlama yapmaları gerekmektedir

(Ramacahandran ve diğ., 2006). Girişimci odaklılığın boyutları, yenilikçilik, risk alma

ve proaktiflik, firmalar için sürekli olarak uyarlama yapmayı sağlamaktadır.

Araştırmacılar girişimci odaklılığı firma düzeyindeki bir fenomen olarak ele

alarak girişimci odaklılık ile firma performansı arasındaki ilişkiyi araştırmaktadır. Çoğu

araştırmalar girişimci odaklılık ve performans arasında olumlu ilişki bulmuşlardır

(Covin ve Slevin 1988, 1989; Lumpkin ve Dess, 2001; Wiklund 1999; Wiklund ve

Shepherd, 2005). Rauch ve diğerleri (2004) literatürde konu ile ilişki olarak yapılmış

otuz dokuz çalışmayı inceledikten sonra girişimci odaklılık ve üstün performans

arasında olumlu bir ilişki olduğunu belirtmişlerdir. Özellikle bu ilişki, küçük firmalarda

47 

 

daha güçlüdür (Rauch ve diğ., 2004). Ayrıca, birkaç araştırmada da bu ilişkinin zamanla

daha güçlendiği vurgulanmıştır (Wiklund, 1999; Zahra ve Covin, 1995). Bunun aksine,

bazı diğer çalışmalar girişimci odaklılığın firma performansı üzerinde etkisi olmadığını

veya çok zayıf olduğunu belirtmişlerdir (Covin ve diğ.,1994; Dimitratos ve diğ., 2004;

George, ve diğ., 2001; Lumpkin ve Dess, 2001; Zahra, 1991).

Literatürde birçok çalışma girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki

ilişkiyi etkileyen faktörlere odaklanmaktadır. Bazı çalışmalar stratejik süreçleri (Covin

ve diğ., 2006), bazıları bilgi tabanlı kaynakları (Wiklund ve Shepherd, 2003), bazıları ise

kültür (Kreiser ve diğ., 2002) değişkenlerinin girişimci odaklılık ve firma performansı

ilişkisi üzerinde etkisini araştırmışlardır. Diğer çalışmalar ise, çevrenin farklı

özelliklerinin, girişimci odaklılık ve performansı arasındaki ilişkiyi nasıl etkilediği

üzerine yöneliktir (örneği: Becherer ve Maurer, 1997; Lumpkin ve Dess, 2001; Zahra ve

Garvis, 2000).

Dinamik çevrelerde girişimci odaklılık ve performans arasında güçlü bir olumlu

ilişki vardır (Covin ve Slevin, 1989; Dess ve Beard, 1984; Miller, 1983; Zahra, 1993).

Dinamik çevrelerde, müşterilerin ihtiyaçları ve rakiplerin kabiliyetleri belirsizdir ve

pazar koşulları hızla değişmektedir (Dess ve Beard, 1984). Böyle bir çevrede firmaların,

yeni fırsatları araştırması gerekmektedir. Çünkü, firmaların mevcut faaliyetlerinden

gelecekteki kar akışlarını sağlaması belirsizdir (Covin ve diğ.,2006). Dinamik çevrelerde

yüksek girişimci odaklılığa sahip olan firmalar üstün performans gösterebilmektedir.

Çünkü, böyle firmalar girişimci odaklılık eğilimini kullanarak rakiplerden önce değişimi

48 

 

tahmin eder, yeni ürünler sunar, yeni süreçler yaratır ve hizmetlerde yenilikçilik

getirirler.

Literatürde sadece girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkiyi

araştıran çalışmalar yoktur. Bazı çalışmalar girişimci odaklılığın finansal olmayan

sonuçları üzerindeki etkisini araştırmaktadır. Girişimci odaklılık firmaların bilgi edinme

kabiliyetlerini olumlu yönde etkileyerek müşteriler, rakipler ve tedarikçiler hakkındaki

bilgisini arttırabilmektedir (Griffith ve diğ., 2006). Ayrıca, stratejik insan kaynakları

yönetimi literatürü de yüksek girişimci odaklılığa sahip olan firmaların yenilikçilik ile

risk almayı teşvik eden, uzun dönemli bakış açısı ve çalışanların yüksek düzeyde eğitim

programlarına katılmasını sağlayan insan kaynakları politikaları uygulamasını

göstermektedir (Morris ve Jones, 1993).

Ancak, girişimci odaklılığın uygulamasının sonucundaki üstün performansın

sağlanması yüksek maliyetin nedeni olabilmektedir. Girişimci odaklılık firma

büyümesini sağlayabilir. Bununla birlikte düşüş nedeni de olabilir (Sapienza ve diğ.,

2003). Girişimci odaklılık davranışları gösterilmesi kaynakların fazla tüketilmesine yol

açmaktadır (Covin ve Slevin, 1991). Böylece firmanın girişimci odaklılığa sahip olması

çok pahalı olabilir. Yöneticilerin girişimci odaklılık sürecini nasıl yönettiğine göre,

girişimci odaklılık hem üstün performansı sağlayabilir hem de düşük performansının

nedeni olabilmektedir. Bu göstermektedir ki, girişimci odaklılığı kullanarak üstün

performansı isteyen firmalar için girişimci odaklılık faaliyetlerini daha etkin ve verimli

hale dönüştürüp üstün performansı sağlayan güçlerin anlaşılması çok önemlidir. Bu

49 

 

nedenle, araştırmacılar tarafından girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki

ilişkini açıklanan farklı modeller önerilmiştir.

1.9. Girişimci Odaklılık/ Firma Düzeyindeki Girişimcilik Modelleri

Literatürde girişimci odaklılık kavramı değişik model ve yaklaşımlar altında ele

alınmaktadır. Ancak Guth ve Ginsberg (1990), Covin ve Slevin (1991), Zahra (1993) ve

Lumpkin ve Dess (1996)’in modelleri girişimci odaklılık literatüründe fazla önemini

kazanmaktadır. İzleyen bölümde söz konusu yazarların modelleri hakkında genel bilgiler

verilecektir.

1.9.1. Guth ve Ginsberg (1990)’in Kurumsal Girişimcilik/Girişimci Odaklılık

Modeli

Guth ve Ginsberg (1990) kurumsal girişimciliği, stratejik yönetim bakış açısından

tanımlamaktadır. Yazarlar, kurumsal girişimciliğin iki kavramdan oluştuğunu

belirtmektedir. Birincisi, mevcut firma içinde, yeni işlerin doğuşu (firma içi

girişimcilik), ikincisi ise firmanın temel fikirlerinin yenilenerek, firmanın dönüşümü

(stratejik yenilenme). Guth ve Ginsberg (1990)’e göre firma içi girişimcilik, aşağıda

belirtilen faktörlerden etkilenmektedir:

• Çevre (rekabet, teknoloji, sosyal, politik).

• Stratejik liderler (özellikler, inançlar, davranış).

• Firma idaresi/biçimi (strateji, yapı, süreç, temel değerleri).

• Firma performansı (etkinlik, verimlilik, ortaklık, iş memnuniyeti).

50 

 

Stratejik yönetim bakış açısından Guth ve Ginsberg (1990)’in modeli Şekil 1’de

gösterilmektedir. Modele göre; çevre, stratejik liderler ve firma biçimi, kurumsal

girişimciliği etkilemektedir. Ancak, firma performansı hem kurumsal girişimciliği

etkilemekte hem de ondan etkilenmektedir. Modelin en büyük zaafı, kurumsal

girişimcilik ve onu etkileyen faktörler (çevre, stratejik liderler, firma biçimi) arasındaki

geri besleme mekanizmasının olmamasıdır.

Şekil 1: Kurumsal Girişimciliğe Yönelik Kavramsal Model

Kaynak: Guth, D, W. ve Ginsberg, A. 1990. Guest editor’s introduction: Corporate entrepreneurship. Stratejic Management Journal, 11, s.7.

FİRMA PERFORMANSI -Etkinlik -Verimlilik - Ortakların Memnuniyeti

FİRMA İDARESİ/BİÇİMİ - Strateji - Yapı - Süreç - Temel Değerleri

STRATEJİK LİDERLER - Özellikler - İnançlar - Davranış  

ÇEVRE - Rekabet - Teknoloji - Sosyal - Politik  

KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK

Mevcut Bir Firmadaki Yenilik/Girişimcilik

Mevcut Firmanın Stratejik Yenilenmesi

51 

 

1.9.2. Covin ve Slevin (1991)’in Firma Davranışı Olarak Girişimcilik Modeli

Covin ve Slevin (1991), bir firmanın girişimciliğe yönelik duruşu ile firmanın

dışsal değişkenler, stratejik değişkenler, içsel değişkenler ve firma performansı

arasındaki ilişkiyi açıklayan bir model önermişlerdir. Covin ve Slevin (1991)’in modeli

Şekil 2’de gösterilmektedir.

Covin ve Slevin (1991)’in modelinde firmanın girişimci odaklılığı; dışsal

değişkenlerden, stratejik değişkenlerden, firmanın içsel değişkenlerden ve firma

performansı arasında karşılıklı bir etkileşim vardır. Bu modele göre, bir firmanın

girişimsel duruşu, dışsal çevre ve içsel değişkenleri zayıf bir şekilde etkilemektedir.

Bunun tersi olarak, girişimsel duruşu, firma performansı üzerinde daha güçlü bir etkiye

sahiptir. Ayrıca, dışsal değişkenler, stratejik değişkenler ve içsel değişkenler, girişimci

odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkiyi düzenleyici değişken (moderator)

olarak etkilemektedir.

52 

 

Şekil 2: Firma Davranışı Olarak Girişimcilik Modeli

Orta dereceli bir etkiyi göstermektedir

Güçlü bir temel etkiyi göstermektedir

Daha zayıf bir temel etkiyi göstermektedir

Kaynak: Covin, J. G. ve Slevin, D. P. 1991. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, Fall 1991, s. 10.

1.9.3. Zahra (1993)’nın Kurumsal Girişimcilik/Girişimci Odaklılık Modeli

Zahra (1993), Covin ve Slevin (1991)’in modelini, firma düzeyindeki

girişimciliğinin özel bir tanımının yapılma eksikliği nedeniyle eleştirmiştir. Bunun için,

Zahra (1993), Covin ve Slevin (1991)’in modelini gözden geçirerek, firma düzeyindeki

girişimciliğin yeniden gözden geçirilmiş modelini önermiştir. Zahra (1993), firma

içindeki girişimcilik faaliyetlerinin yoğunluğu, formel yapısı, türü ve süresini, firmanın

girişimsel davranışlarında dâhil etmiştir.

Ayrıca Zahra (1993), Covin ve Slevin (1991)’in modeline göre daha basit bir

çevre sınıflandırması yapmaktadır. Zahra (1993), Covin ve Slevin (1991)’in modelinde

DIŞSAL DEĞİŞKENLER -Dışsal Çevreler -Teknolojik Gelişmişlik -Dinamizm -Tehlike -Endüstri Yaşam Döngüsü  

STRATEJİK DEĞİŞKENLER -Misyon Stratejisi -Firma Uygulamaları - Rekabetçi Taktikler  

İÇSEL DEĞİŞKENLER -Üst Yönetimin Değerleri/Felsefesi -Firma Kültürü -Firma Yapısı -Firma Kaynakları

GİRİŞİMSEL DURUŞU FİRMA PERFORMANSI

53 

 

teknolojik gelişmişlik boyutunu, çevresel dinamizmin kapsamına almaktadır. Zahra

(1993), çevredeki fırsatların zenginliğini betimleyen cömertlik boyutunu, dışsal çevrenin

bir boyutu olarak ilave etmektedir. Bununla birlikte, Zahra (1993), girişimcilik

faaliyetlerinde, yerel girişimcilik faaliyetleri yanında, uluslararası girişimcilik

faaliyetlerinin de önemini vurgulamaktadır. Zahra (1993)’nın firma düzeyindeki

girişimciliğinin gözden geçirilmiş ve yeniden düzenlenmiş modeli Şekil 3’de

gösterilmektedir.

Şekil 3: Firma Düzeyindeki Girişimciliğinin Gözden Geçirilmiş Modeli

Orta dereceli bir etkiyi göstermektedir

Güçlü bir temel etkiyi göstermektedir

Daha zayıf bir temel etkiyi göstermektedir

Kaynak: Zahra, S. A. 1993. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavıor: A critique and extension. Entrepreneurship Theory and Practice, Summer 1993, s. 13.

FİRMA DÜZEYDEKİ GİRİŞİMCİLİK - Yoğunluk - Resmiyet - Tür - Süre

FİRMA PERFORMANSI - Finansal Olmayan - Finansal 

DIŞSAL ÇEVRE - Dinamizm - Düşmanlık - Cömertlik  

STRATEJİK DEĞİŞKENLER -Misyon -Rekabetçi Taktikler

İÇSEL DEĞİŞKENLER -İdari Değerler -Altyapı Değişkenleri -Yapı -Süreç - Kültür

54 

 

1.9.4. Lumpkin ve Dess (1996)’in Girişimci Odaklılık Modeli

Lumpkin ve Dess (1996), girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki

ilişkiye yönelik kavramsal bir model önermişlerdir (Şekil 4). Lumpkin ve Dess (1996),

girişimci odaklılığı; yeni bir girişim ile sonuçlanan süreçler, uygulamalar ve karar alma

faaliyetleri olarak tanımlamaktadır. Yazarlara göre yeni veya mevcut mal ve hizmetler

ile yeni pazarlara girmek, yeni bir girişim anlamına gelmektedir. Bununla birlikte,

Lumpkin ve Dess (1996), diğer araştırmacılardan farklı olarak, girişimci odaklılığı beş

boyut olarak ele almışlardır. Yazarlara göre girişimci odaklılık, bu boyutlardan

oluşmaktadır: Otonomi; yenilikçilik; risk alma; proaktiflik; ve rekabetçi agresiflik.

Lumpkin ve Dess (1996), girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki

ilişkiyi, durumsallık teorisini benimseyerek açıklamıştır. Modele göre, girişimci

odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişki hem çevresel faktörlerden hem de firma

faktörlerinden etkilenmektedir. Ancak Lumpkin ve Dess (1996) firma performansının,

girişimci odaklılığı etkilediğine dair bir öneri sunmamaktadır. Bu çalışmada, girişimci

odaklılık ile firma performansı ve dinamik kabiliyetler arasındaki ilişki araştırılacaktır.

Bu nedenle, çalışmanın amacına uygun olduğu için Lumpkin ve Dess (1996)’in modeli

temel alınacaktır.

55 

 

Şekil 4: Girişimci Odaklılık-Performans İlişkisinin Modeli

Kaynak: Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21, s. 152.

Sonuç olarak, girişimci odaklılık, firma büyüme ve karlılığı geliştirebilir ve

firmanın faaliyette bulunduğu rekabetçi çevreye bağlı olarak bu faaliyetlerin etkisi

zamanla artabilir (Zahra ve diğ., 1999). Ampirik bulgular, girişimciliğin firmaların

proaktifliğini ve risk alma konusundaki istekliliğini artırmak ve yeni ürün, hizmet ve

süreçlerin geliştirilmesinde öncü olmak suretiyle firmaların performansını geliştirdiğini

göstermektedir (Kuratko ve diğ., 1990; Lumpkin ve Dess, 1996; Zahra ve Covin,1995).

Bu nedenlerle, bu çalışma girişimci odaklılığın hem firma performansı üzerindeki etkisi

hem de firma kabiliyetleri üzerindeki etkisini araştırılacaktır.

GİRİŞİMCİ ODAKLILIK

- Otonomi - Yenilikçilik - Risk Alma - Proaktiflik - Rekabetçi

Agresiflik

PERFORMANS - Satışların

Artması - Karlılık - Bütünsel

Performans - Ortakların

Memnuniyeti FİRMA FAKTÖRLER - Büyüklük - Yapı - Strateji - Strateji Süreçleri - Firma Kaynakları - Kültür - Yüksek Düzeydeki

Yönetici Takımların Özellikleri

ÇEVRESEL FAKTÖRLER

- Dinamizm - Cömertlik - Karmaşıklık - Endüstri

Özellikleri

56 

 

İKİNCİ BÖLÜM

DİNAMİK KABİLİYETLER VE

ÇEVRESEL DİNAMİZM

Hızla değişen çevrelerde hayatta kalmak için firmaların çevredeki değişime

uyum sağlamaları gerekmektedir. Stratejik yönetim literatüründe firmaların dinamik

çevrelerde nasıl rekabet avantajı ve üstün performans sağlayabileceği konusu çok

önemlidir. Literatürde, bu sorunu araştıran birkaç yaklaşım vardır: Girişimcilik

(Lumpkin ve Dess, 1996; Nelson, 1991; Schumpeter, 1934; Shane ve Venkataraman,

2000; Stevenson ve Jarillo, 1990), pazar odaklılık (Deshpande ve diğ, 1993; Kohli ve

Jaworski, 1990; Kotler, 1988; Narver ve Slater, 1990), toplam kalite yönetimi

(Cole,1998; Deming, 1986; Juran 1969, 1974, 1992), kaynak bağımlılık (DiMaggio ve

Powell, 1983; Hannan ve Freeman, 1977; Pfeffer ve Salancik, 1978) ve kaynak temelli

yaklaşım (Barney, 1986, 1988, 1991, 2001; Dierickx ve Cool, 1989; Penrsoe, 1955,

1959; Wernerfelt, 1984).

Her yaklaşım rekabet avantajı ve üstün performansı sağlamak için bazı teorik

nedenleri açıklamaktadır. Ancak, hiçbir yaklaşım aynı endüstride aynı çevre

koşullarında faaliyet gösteren firmaların farklı performans nedenlerini

açıklayamamaktadır. Son zamanlarda bu soruna yanıt vermek için Teece ve diğerleri

(1997) tarafından Dinamik Kabiliyetler (DK) kavramı sunulmuştur. Araştırmacılar DK

kavramının sürdürebilir rekabet avantajı ve üstün performansı sağlamasını

belirtmektedir (Teece, 2007; Zott, 2003). DK kavramı, Porter (1980, 1985, 1990, 1991,

1998) tarafından geliştirilen stratejik yaklaşımları eleştirip, kaynak temelli yaklaşım

57 

 

(Penrsoe, 1955, 1959; Barney, 1986, 1991) ve evrensel ekonomi yaklaşımlarına (Nelson

ve Winter, 1982) dayanarak geliştirilmiştir. Bu nedenle, DK kavramını açıklamadan

önce DK kavramının doğuş nedenlerinin anlaşılabilmesi için aşağıdaki bölümler

Porter’in stratejik yaklaşımlar, kaynak temelli yaklaşım ve DK kavramında çok önemli

bir yer tutan firma kabiliyetleri ve rutinlerini ifade edilecektir.

2.1. Porter’in Rekabet Stratejisi Modeli

Porter (1980, 1985) tarafından geliştirilen rekabet strateji modeli, 1980’lerde

firmanın stratejik yaklaşımları içerisinde en önemli yaklaşımlar olarak ortaya

çıkmaktadır. Porter (1980, 1985), endüstriyel örgüt teorisine dayanarak, bir firmanın

performansının, firmanın dış çevresine bağlı olduğunu öne sürmektedir. Firmaların üstün

performansı ve yüksek gelirleri, faaliyette bulundukları endüstri koşullarından

belirlenmektedir.

Porter (1985)’e göre firmalar, üst kademe yöneticilerinin tasarladıkları stratejileri

uygulayarak, çevrelerine uyum sağlayabilmektedir. Rekabet ortamında üst kademe

yöneticileri veya firma sahipleri, firmayı etkileyen çevresel koşullardaki değişimleri

sürekli izler; bu değişmelerin ne gibi fırsatlar yarattığını ya da ne gibi tehlikeleri

beraberinde getirdiğini belirlemeye çalışmaktadırlar. Firmalar, bu fırsatları ve tehditleri

göz önünde bulundurularak, varlıklarını devam ettirmek ve pazarda giderek daha etkili

hale gelmek için mücadele etmektedir (Porter, 1985).

Firmanın uzun dönemli başarının temel ölçütü, rekabet üstünlüğüdür. Firmanın

endüstri içindeki göreceli konumu, rekabet üstünlüğü sağlamak için üst kademe

58 

 

yöneticilerinin, stratejileri belirlemelerinde önemli bir rol oynamaktadır (Porter, 1985).

Bir firmanın endüstrideki göreceli konumu, gelirlerinin endüstri ortalamasının altında mı

yoksa üstünde mi olduğunu belirlemektedir. Faaliyette bulundukları endüstride iyi bir

konumda olan firmalar, endüstrinin ortalama gelirlerinden yüksek ve endüstri yapısı

lehine olmasa bile, yüksek oranda kazanç elde edebilmektedir. Her endüstride firmaların

faaliyet gösterebileceği çeşitli konumlar vardır. Bu nedenle, firmalar tarafından seçilecek

stratejinin temel özelliği, firmaların amaçlarına uygun olan bir konumun seçimidir.

Porter (1980, 1985)’e göre firmaların endüstrideki konumlarını ve endüstride mevcut

firmalar arasındaki rekabeti etkileyen beş faktör bulunmaktadır. Şekil 5’te Porter (1980,

1985)’in endüstri içerisindeki rekabeti belirleyen beş kuvvet modeline yer verilmiştir.

Endüstride rekabeti belirleyen faktörler şunlardır; endüstrideki rakipler, endüstriye yeni

girecek firmalar, alıcıların pazarlık kuvvetleri, ikame firmalar ve tedarikçiler.

Bu beş kuvvet, endüstrideki rekabetin durumunu, bu kuvvetlerin toplamı ise

endüstrideki nihai karı ve rekabetin yoğunluğunu belirlemektedir. Bu kuvvetler, yüksek

kazançların söz konusu olduğu endüstrilerde ise daha yoğundur. Rekabet stratejisinin

temel amacı, firmanın bu kuvvetlere karşı kendisini en iyi şekilde savunabileceği ya da

bunları kendi yararına kullanabileceği bir konum bulmaktadır. Rekabet yoğunluğunun

en fazla olduğu nokta, girişin serbest olduğu, mevcut firmaların tedarikçiler ve

müşteriler karşısında pazarlık gücüne sahip olmadıkları, birbirine benzer çok sayıda

firma ve ürünün olduğu, yani tam rekabetin söz konusu olduğu endüstridir (Aktan, 2005;

111).

59 

 

Şekil 5: Endüstride Rekabeti Belirleyen Beş Kuvvet Modeli

Yeni Gireceklerin Tehdidi

Tedarikçilerin Alıcıların Pazarlık Kuvvetleri Pazarlık Kuvvetleri

İkame Ürün veya Hizmet Tehdidi

Kaynak: Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, s. 5.

Porter beş temel rekabet kuvvet ile başa çıkarak endüstrideki diğer rakipleri

devre dışı bırakmak için potansiyel olarak başarılı olacak üç genel strateji yaklaşımı

önermektedir (Porter, 2000; 44):

• Toplam Maliyeti Liderliği

• Farklılaştırma

• Odaklanma

Toplam maliyeti liderliği stratejisini belirleyen temel özelliği, firmanın

faaliyetlerini, rakiplerinden daha düşük toplam maliyetle yapmasıdır (Porter, 1985). Bu

stratejiyi izleyen firmalar, ürünlerini endüstride oluşan ortalama fiyatlarla satarak

ortalamanın üzerinde gelir elde edebilmektedir. Porter (1985)’e göre maliyet liderliği

Tedarikçiler Alıcılar

Rakipler Mevcut Firmalar Arasındaki Rekabet

Yeni Girecek Firmalar

İkame Firmalar

60 

 

yaratabilecek temel unsurlar şunlardır; ekonomik ölçeğe sahip tesislerin kurulması,

tecrübelerden kaynaklanan kuvvet, kapasite kullanımı, küçük müşteri hesaplarından

kaçınılması, sıkı maliyet, pazara giriş zaman, genel gider kontrolü ve endüstriyel

faktörler. Firma bu faktörleri, endüstrideki rakiplerine göre daha iyi kontrol ederek

maliyet liderliği elde edebilmektedir. Bu açıdan, maliyet liderliği stratejilerinin

uygulanabilmesi; a) yüksek pazar payına, b) hammaddelere daha kolay erişime, c)

mamullerin nispeten standart olmasına, d) işletmenin ekonomiklik ölçeğine ve öğrenme

eğrisinin düşmesine ve e) pazarın yüksek fiyat elastikiyetine bağlıdır (Dinçer, 2004:

200).

Eğer bir firma, maliyet liderliğini başarmış ise, o halde firma rakipleri karşısında

bir savunma sağlar. Çünkü düşük maliyetler, büyük rekabet kuvvetlerinin varlığına

rağmen firmaya, ortalamanın üstünde getiriler sağlamaktadır. Endüstrinin gelişmesi ve

yeni müşterilere açılımı sonucunda, rakiplerin, fiyatlar üzerine rekabet etmeye başlaması

durumunda, fiyat savaşında yeni düşünlerin de pazar paylarının düşük maliyet ve fiyat

uygulayan firmalara kalması ile sağlanacak avantajıdır (Porter, 1985). Bununla birlikte

maliyet liderliği stratejisi, firmayı kuvvetli alıcılara karşı korur. Çünkü alıcılar, fiyatları

bir sonraki en verimli rakibin fiyat düzeyine kadar düşürmek için kuvvet kullanabilirler

(Dinçer, 2004). Böylece, maliyet liderliği stratejisi, firmaların hem gelirleri, hem müşteri

payları ve hem de pazar payları genişleyecektir (Porter, 1985).

Bununla beraber, toplam maliyet liderliğinin en büyük sakıncası endüstrideki

yeni oluşumlar, kullanılan teknoloji, girdiler ve uygulanan teknikler eskiyebilmekte ve

zamanla firmalar maliyetleri düşürebilme yeteneklerini yitirebilmektedir. Ancak,

61 

 

maliyetlere gereğinde fazla odaklanma, endüstrideki sosyo-kültürel değişikliklerin geç

farkına varılmasına neden olabilmektedir (Hitt ve diğ., 1999: 141-142).

Farklılaştırma stratejisi, firmanın değer yaratan tüm faaliyetlerinde

farklılaştırma yaparak, ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yönelik bir rekabet

stratejisidir (Ülgen ve Mirze, 2006: 264). Bu stratejinin temel kaynakları; firmaların

politikaları, firma faaliyetleri arasındaki bağlantılar, firma pozisyonu, iç çalışma

süreçleri ve firmanın davranış biçimleridir (Porter, 1985).

Firma faklılaştırma stratejisi ile pazara benzersiz bir ürün veya hizmet

sumaktadır. Böylece firmalar rakiplerinden farklı bir biçimde müşteri beklentilerini

yerine getirerek ve bunun karşılığında müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir

fiyat uygulayarak, endüstri ortalaması üzerinde bir getiri elde etmeye çalışmaktadır.

Dolaysıyla, bu stratejide temel hareket noktaları; müşteri beklentileri, davranış biçimleri,

değer yargıları ve diğer benzer önemli unsurlardır. Firma bu önemli temel hareket

noktalarını kapsamlı olarak araştırmalıdır (Thompson ve Strickland, 1995: 126; Ülgen

ve Mirze, 2006: 264 ).

Farklılaştırma stratejisi, eğer gerçekleştirilebilir ise, endüstride ortalamanın

üstünde bir kazanç sağlar ve beş rekabet kuvvetle başa çıkabilmek için, firmalara

savunulabilir bir konumu yaratabilmektedir (Dinçer, 2004; 202). Ancak, farklılaştırma

stratejisinin bazı sakıncaları da vardır. Farklılaştırmanın en büyük sakıncası, müşterilerin

farklılığı tam olarak algılayamamaları veya sağlanan farklılık için önerilen fiyatı yüksek

bulabilmeleridir. Bu durumda, farklılaştırma stratejisi etkili olamaz. Kısa bir süre sonra

farklılık da rakipler tarafından taklit edilebilir. Bu durumda etki yitirilmektedir. Benzer

62 

 

bir şekilde, belirli bir süre zarfında kabul edilen ve önemli olan farklılık, bir zaman sonra

müşteri gözünde önemini kaybedebilir (Ülgen ve Mirze, 2006: 264-65).

Odaklanma stratejisi ise özel piyasaya sahip mamullere yönelik olarak

kullanılmaktadır. Bu stratejiyi uygulayan bir firma, bir hedef üzerinde odaklanarak tüm

stratejileri bu hedef doğrultusunda şekillendirmektedir. Bir alanda odaklanma

beraberinde uzmanlaşmayı getirecek ve rakiplere göre firmayı daha avantajlı bir konuma

ulaştıracaktır (Aktan, 2005; 122). Odaklanma stratejisini kullanarak firmalar, pazar

bölümü; bir tüketici grubunu, belirli bir dağıtım ve üretim hattını veya coğrafi bölgeye

hedef alabilmektedir (Dinçer, 2004; 203).

Rekabet eden firma sayısının çok olduğu ve rekabetin şiddetli olduğu pazarlarda

firmalar, pazarı oldukça daraltarak çok farklı beklentileri olan müşteri grubuna hizmet

ederek, rekabeti bir bakıma engelleyerek veya azaltarak konumlarını güçlendirebilir ve

daraltılmış ve özelleştirilmiş pazarlarında rekabet üstünlüğü için çalışabilmektedir.

Odaklanma stratejilerinde, daraltılmış bir alt pazar ve daha özellikle, pazara uygun mal

ve hizmetler söz konusudur (Ülgen ve Mirze, 2006: 267).

Firmalar odaklanma stratejisini, maliyet veya farklılaşmaya odaklanmak şeklinde

sürdürebilmektedir. Firmalar belirli müşteri grubuna odaklanarak, maliyet liderliği

stratejisi uygulayabilir. Benzer bir şekilde, firmalar ana bir rekabet stratejisi olan

farklılaştırma stratejisini, belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak dar bir pazarda

uygulayabilirler (Porter, 1996: 61-78; Ülgen ve Mirze, 2006: 267-68).

Odaklanma stratejisinin zayıf yönlerinden en önemlisi firmanın büyümesini

sınırlandırmasıdır. Daraltılmış bir pazar ve gelişmeyen müşteri grubu nedeniyle, bu

63 

 

sınırlandırılmış alanda büyüme gerçekleşmeyebilir. Bununla birlikte bazı rakipler, ürün

yelpazelerini, odaklanmış firmanın dar bir hedefe hizmet vermesinin maliyet

avantajlarını ortadan kaldıracak veya odaklanmayla ulaşılan farklılaştırmayı

dengeleyecek kadar genişletebilir (Dinçer, 2004; 204).

Özetle, endüstri örgüt teorisine dayanarak Porter (1980, 1985) tarafından

geliştirilen beş gücü modeli ve genel stratejileri 1980’lerde stratejik yönetim literatürüne

hâkim olmuştur. Ancak Porter’in iş ortamının analizi ve gerek bu analizler gerekse de

strateji oluşturabilmesi için kavramsal model tasarımı üzerinde yoğunlaşıyor olması,

uygulamaya ağırlık veren ‘süreç ekol’ünde yer alan araştırmacılar tarafından

eleştirilmiştir (Mintzberg, 1994). İlginç bir analoji ile Porter’in yaklaşımını Sigmund

Freud’un yaklaşımını benzeten De Wit (1997), durumu doğru teşhis etmenin önemini

yadsımamakla beraber, doğru teşhisin doğru tedaviyi otomatik olarak getirmediğine

dikkat çekmektedir. De Wit (1997)’e göre analiz üzerinde ağırlıkla durulması bir yana,

analiz ve uygulamanın ayrı safha olarak düşünülmesi bile hatalıdır. Benzer bir şekilde,

oldukça etkili olmuş ampirik çalışmasında Rumelt (1991), endüstri yapısından çok firma

ile ilgili olan faktörlerin önemine işaret ederek ‘firma mı endüstri mi ?’ tartışmasında

firma lehine yeni bir boyut katmıştır (Öz, 1997).

Bunun yanı sıra, ne Porter’in rekabet stratejisi modeli, ne de yapı-davranış-

performans paradigmasındaki yapılan birçok çalışma, aynı stratejik grubunda veya aynı

endüstrinde eşit rekabet koşullarda farklı performansların nedenlerini

açıklayabilmektedir. Çalışmaların çoğunda bireysel kuvvet, kaynaklar ve kabiliyetler

gibi faktörler dikkate alınmamıştır. Bu faktörler de, firmaların kendi endüstri veya

64 

 

stratejik grubundaki diğer firmalardan üstün performansını göstermekte çok önemlidir.

Aynı stratejik grup veya sektörde faaliyet gösteren firmaların, farklı performansını

açıklamak amacıyla 1980’lerde araştırmacıların çoğu, firma içi faktörler üzerine

odaklanmaya başlamıştır. Bin dokuz yüz seksenlerin sonunda bu fikirler hakkında çok

sayıda makale yayınlanmıştır. Firma içi bakış açısından 1990’larda kaynak temelli

yaklaşım teorisi önem kazanmaktadır. Takip eden bölümde, kaynak temelli yaklaşımdan

bahsedilecektir.

2.2. Kaynak Temelli Yaklaşım

Stratejik yönetim literatüründe, rekabet avantajı teorisi olarak da bilinen kaynak

temelli yaklaşımın özünde “arzu edilen düzeydeki yönetsel çabaların, firmada

sürdürülebilir rekabet avantajı yaratacağı ve/veya geliştireceği” varsayımı bulunmaktadır

(Koçak ve diğ., 2005: 4). Kaynak temelli yaklaşım, Chamberlin (1933) ve Robinson

(1933)’un mükemmel olmayan rekabet ve heterojen kaynaklar yaklaşımına

dayanmaktadır.

Kaynak temelli yaklaşımın tohumları, firmalara geniş kaynak yığınları olarak

bakan Edith Penrose tarafından 1958 yılında “The Theory of Growth of the Firm” adlı

kitapla atılmıştır ve Pfeffer ve Salancik (1978), Rumelt (1984), Wernerfelt (1984, 1989)

gibi akademisyenler yaklaşıma katkıda bulunmuşlardır. Fakat yaklaşımda taşları yerine

oturtan ve araştırmaların hız kazanmasına neden olan kişinin Barney (1991) olduğu

kabul edilmektedir.

65 

 

Penrose firmaların sadece bir yönetim birimi olmadığını, aynı zamanda yönetim

kararları ile zaman içinde farklı kişiler tarafından kullanılan verimli kaynakların bütünü

olduğunu söylemiştir (Penrose, 1958).

Bir firmanın başarılı olması çevreden kaynak sağlayabilme kabiliyetine bağlıdır

(Pfeffer ve Salancik, 1978) ve yeni girişimin kritik kaynakları (hem insan kaynağı hem

de finansal kaynakları) toplayabilme yeteneği onun hayatta kalmasında önemli bir yere

sahiptir (Pfeffer ve Salancik, 1978; Birley, 1986; Boyd, 1990). Daft (1983) firma

kaynaklarını firmanın etkinliğini ve verimliliğini artıracak stratejilerin planlanması ve

geliştirilmesini sağlayan bütün varlıklar, yetenekler, firma özellikleri ve bilgi olarak

tanımlamıştır.

Kaynak temelli yaklaşıma göre firmaların heterojen kaynaklardan oluşuğu

varsayımından yola çıkarak yeni girişim için gereken kaynakların anlaşılabilmesi,

değerlenmesi ve seçilmesi için kaynakların sistematik bir şekilde kategorize edilmesine

ihtiyaç olduğu söylenebilir (Ardichvili ve diğ., 2000). Barney (1991) kaynakları üçe

ayırmıştır:

• Fiziksel sermaye kaynakları (finansal kaynaklar, teknoloji, duran

varlıklar, firmanın yeri ve hammaddelere ulaşabilmesi).

• İnsan kaynakları (eğitim, tecrübe, zeka, bağlantılar ve firmadaki yönetici

ve çalışanların kavrayışları).

• Örgütsel sermaye kaynakları (firmanın, planlama, kontrol ve koordine

etme sistemleri ile firma içindeki, firmalar arası ve çevredeki grupların

birbirleriyle gayrı resmi ilişkileri).

66 

 

Finansal ve fiziksel kaynaklara ek olarak, örgütsel kaynaklar, insan kaynakları ve sosyal

kaynaklar da yeni bir girişimin temel yapı taşlarıdır (Barney, 1991; Amit ve

Schoemaker, 1993). Kaynak temelli yaklaşımın temel noktaları şunlardır (Fahy, 2000):

• Sürdürülebilir rekabet avantajı ve yüksek performans.

• Avantaj sağlayan kaynakların özellikleri ve çeşitleri.

• Yönetimin stratejik kararları.

Barney (1991)’e göre belirli firmalar aynı alanda faaliyet gösteren diğer

firmaların uygulayamadığı değer yaratacak stratejileri uyguluyorsa rekabet avantajına

sahip olurlar. Sürdürülebilir rekabet avantajı ise diğer firmaların, değer yaratan

stratejilerin getireceği faydayı taklit edememeleri sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu

nedenle kaynak temelli yaklaşım stratejik kararlar üzerinde durarak yöneticileri

gelirlerin maksimize edilmesi için kullanılacak olan önemli kaynakların bulunması,

geliştirilmesi ve kullanılması konusunda sorumlu tutmaktadır.

Barney ve Hoskisson (1989) çoğu endüstride kaynakların en azından bir

dereceye kadar heterojen ve transfer edilemez olması gerektiğini belirtmişlerdir. Eğer

kaynaklar homojen ve transfer edilebilir olsa idi, sektördeki bütün firmalar aynı şeyi

taklit edebilirlerdi (Barney, 1991). Barney (1991)’e göre Lieberman ve Montgomery

(1988)’nin iddia etiği gibi sektörde kaynakların homojen olması durumunda, bir firma

rekabet avantajını ilk olarak elde ettiği zaman (ilk hamle avantajı) diğerleri de aynı

kaynaklara ulaşabilme fırsatına sahip oldukları için hemen taklit edebileceklerini ve

böylece sürdürülebilir rekabet avantajı sağlanamayacağını vurgulamıştır. Yani kaynak

67 

 

temelli yaklaşıma göre bir endüstride ilk hamle avantajının olabilmesi için kaynakların

heterojen ve transfer edilemez olması gerekir.

Aynı şekilde Bain (1956), ve Caves ve Porter (1977)’in iddia ettiği gibi bir

endüstride kaynak hareketliliğinin önünde engeller veya giriş engelleri olması

durumunda endüstrideki firmaların kendi endüstrilerinde (gruplarında) olmayan

firmalara karşı sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilmeleri için bu engellerle

korunan firmaların diğerlerinden farklı stratejiler uyguluyor olmaları gerekir ve bu da

kaynakların transfer edilemez ve heterojen olmasını gerektirmektedir. Yani kaynaklar

hareketli ve homojen ise giriş ve mobilete korumalarının olması mümkün değildir

(Barney, 1991).

Kaynak temelli yaklaşım iki varsayımdan yola çıkar. Bunlardan biri kaynakların

firmalar arasında dağılımının heterojen olması dolayısıyla endüstrilerde faaliyet gösteren

firmaların sahip oldukları kaynaklar bakımından diğerlerinden farklılık göstermesi;

diğeri ise bu kaynakların firmalar arasında taşınamaz veya transfer edilemez olmasıdır

(Barney, 1991). Bu iki varsayımdan yola çıkarak; kaynak temelli teori firmalar için

sürdürülebilir rekabet avantajının sağlanabilmesinin ancak firmaların çok üstün

kaynaklara sahip olması ve bu kaynakların endüstriye dağılmasını engelleyen bir

mekanizmanın var olmasıyla mümkün olduğunu savunur. Barney 1991’deki

makalesinde değerli ve nadir olan, taklit ve ikame edilemeyen kaynaklar ile

sürdürülebilir rekabet avantajı arasındaki ilişkiyi anlatmaktadır (Şekil 6).

68 

 

Şekil 6: Firma Kaynakları ve Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Arasındaki İlişki

Kaynak: Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), s. 112.

Barney (1991), kaynakların, rekabetçi üstünlük sağlanabilmesi için sahip

olunması gereken dört özelliğinden bahsetmiştir. Bunlar:

a) Kaynakların Değerli Olması: Rekabet avantajına veya sürdürülebilir rekabet

avantajına sahip olmak için firmanın kullandığı kaynakların değerli olması

gerekmektedir. Değerli kaynaklar firmanın verimini ve etkisini arttıracak stratejilerin

uygulanmasını sağlayan kaynakların bütünüdür.

b) Kaynakların Az Bulunur Olması: Bir firmanın sürdürülebilir rekabet

avantajına sahip olması için elinde bulunan değerli kaynakları kullanması yetmez aynı

zamanda bu değerli kaynakların faaliyet gösterilen alanda bulunan diğer firmalar

tarafından kullanılmıyor olması gerekmektedir. Dolayısıyla değerli olan kaynakların

aynı zamanda az bulunur olması da gerekmektedir.

c) Kaynakların Taklit Edilemez Olması: Değerli olan ve az bulunan kaynaklar

firmalara rekabet avantajı sağlayabilirler fakat rekabet avantajının sürdürülebilir olması

açısından bu kaynakların diğer firmalar tarafından taklit edilemez olması gerekmektedir.

‐Firma Kaynaklarının Heterojenliği -Firma Kaynaklarının Taşınamaz Olması

-Değerli -Az Bulunan -Taklit Edilemeyen - Tarihe Bağlı - Rastlantısal

Belirsizliği - Sosyal

Karmaşıklık - İkame Edilemez

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı

69 

 

d) Kaynakların İkame edilemez olması: Son olarak sürdürülebilir rekabet

avantajına sahip olabilmek için firmanın elinde bulunan değerli, nadir olan ve taklit

edilemeyen kaynakların faaliyet gösterilen alanda daha fazla bulunabilecek veya taklit

edilebilecek kaynaklar tarafından ikame edilememesi gerekmektedir.

Birçok akademisyen çalışmalarında kaynaklar üzerinde dururken özellikle maddi

olmayan varlıkların önemini vurgulamış ve firmalar arasındaki performans

farklılıklarının genellikle maddi olmayan kaynaklara bağlayarak bu kaynakların rekabet

avantajı sağladığını savunmuşlardır. Galbreath ve Galvin (2004) bu görüşün ampirik

olarak her zaman doğru olamayacağını belirtmiş, bunu da sadece tek bir kaynağın veya

kaynak grubunun (maddi olmayan kaynaklar) firmanın performansında belirleyici

olamayacağını, bazı kaynakların gücünü diğer kaynaklarla entegrasyon içinde olmasına

bağlamışlardır.

Geleneksel strateji modelleri (Porter’in beş kuvvet modeli gibi) firmaların dış

rekabet çevresine odaklanırken, kaynak temelli yaklaşım dış rekabet çevresi ile

işletmenin iç yetenekleri arasında bir uyumun olması gerektiğini savunmaktadır. Kaynak

temelli yaklaşım stratejik aktivitelerin belirlenmesinde firmanın iç çevresinin kaynaklar

ve yetenekler bakımından dış çevresine göre daha önemli olduğu perspektifine dayanır.

Ayrıca kaynak temelli yaklaşım firmanın dış çevresindeki durumun oluşturacağı

stratejilerin uygulanması için gerekli kaynaklara odaklanmak yerine, firmanın benzersiz

kaynaklarının ve yeteneklerinin stratejiye temel oluşturması gerektiğini savunmaktadır.

Kaynak temelli yaklaşım, yeni bir yaklaşım olması nedeniyle çok çeşitli

tartışmalara konu olmuştur (Karacaoğlu, 2006). Dierickx ve Cool (1989), Barney’in

70 

 

1986’da yayınladığı makalesinde, firmaların rekabet üstünlüğü elde etmelerinde ürün

pazar pozisyonuna odaklanmanın yeterli olacağı şeklindeki değerlendirmesine itiraz

etmektedirler. Yazarlar, bir stratejinin uygulanmasında gereksinim duyulan kaynaklar

için, stratejik faktör piyasasına bakılmasına Barney (1986) gibi kendileri de itiraz

etmemekle birlikte, Barney (1986)’in makalesinde bütün gerekli kaynakların stratejik

faktör piyasalarından alınıp satılabileceğinin varsayıldığını, hatta bunun kusurlu faktör

piyasalarında bile geçerli olabileceği şeklindeki değerlendirmelerin bulunduğunu

belirterek bu görüşlere katılmadıklarını belirtmektedirler. Dierickx ve Cool (1989),

firmaya ait itibar, güven, sadık müşteriler ve insan kaynakları gibi varlıkların stratejik

faktör piyasalarında ticarete konu olamayacağını ve bunların firma içinde zamanla

oluşacağını belirtmektedirler. Ayrıca, yazarlar ticarete konu olan varlıkların kolaylıkla

piyasalarda alınıp satılabildiğinden sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayamayacağını

da ifade etmektedirler (Dierickx ve Cool, 1989).

Priem ve Butler (2001) kaynak temelli yaklaşımın bir teorik yapıdan uzak

olduğuna ve uygulamaya dönük bazı sınırlılıklarının bulunduğuna dikkatleri

çekmektedirler. Yazarlar, bir yaklaşımın, ampirik araştırmalarla test edilerek ve buradan

elde edilecek sonuçlara göre genelleyici değerlendirmelere ulaşılarak teori haline

gelebileceğini belirtmektedirler. Priem ve Butler (2001), bu noktada kaynak temelli

yaklaşımın rekabet üstünlüğünü tanımladığını, ancak teori düzeyinde genellemelere

ulaşabilmek için ampirik araştırma yapmaya olanak sağlamadığını vurgulamaktadırlar.

Öte yandan Priem ve Butler (2001), kaynak temelli yaklaşımın strateji araştırmalarında

da sorun olduğunu belirtmektedirler. Miller ve Shamsie’nin 1996’da Hollywood film

71 

 

endüstrisinde yaptıkları bir araştırmada kaynak temelli bakış açısına başvurmaksızın,

bunun yerine bilgi temelli yaklaşım ile benzer bulguların elde edilebileceği iddia

etmişlerdir. Yazarlara göre, strateji araştırmalarında kullanılan kaynakların; ne zaman,

nerede ve nasıl yararlı olabileceğine dikkat edilmeden referans olarak kullanıldıklarına

işaret edilmektedir. “Nasıl” sorusu bu araştırmalarda ‘kara kutunun’ çözümlenmesinde

hareket noktasını oluşturmaktadır. İşte kaynak temelli yaklaşım “nasıl” sorusuna yanıt

oluşturacak araçları sunmada zorlanmaktadır. Diğer bir sorun; kaynakların

tanımlanmasında, sınıflamasında ve değerlerinin açıklanmasında yaşanan güçlüklere

ilişkindir. Özellikle, maddi olmayan kaynak ve kabiliyetlerin ölçülememesi güçlüğü

artırmaktadır (Priem ve Butler, 2001; Karacaoğlu, 2006; 131-132).

Sonuçta, kaynak temelli yaklaşım, istikrarlı ortamlarda rekabet avantajına

yönelik yararlı açıklamalar sunarken, firmaların çevresel değişikliliklerle nasıl uyum

sağalacağını cevap verememektedir (Teece ve diğ., 1997). Kaynak, yetenek ve yetkinlik

yapılandırmaları kısa bir süre için avantaj kaynağı olabilir, ancak hızla değişen çevreden

dolay firmalar bu avantajı kaybedebilirler. Firma, mevcut kaynakları, yetenekleri ve

yetkileri, çevredeki sürekli değişen tercihler ve taleplerle uyumlaştırmalıdır (Teece ve

diğ., 1997). Dinamik çevrelerde, firmaların nasıl bir stratejik duruş sergilemesi

gerektiğinin cevabı dinamik kabiliyetler teorisini vermektedir.

Evrimsel teoriyle bağlı olarak dinamik kabiliyetler kavramında, firma

kabiliyetleri ve rutinleri önemli bir rol oynamaktadır. Devam eden bölümde firma

kabiliyetlerinden ve rutinlerinden bahsedilecektir.

72 

 

2.3. Firma Kabiliyetleri ve Rutinleri

Evrim teorisi (Nelson ve Winter, 1982) ve dinamik kabiliyetler literatürü (Teece

ve diğ. 1997), firmaların kabiliyetlerinin geliştirilmesini anlamak ve özellikle farklı

endüstri bağlamlarında kabiliyetlerin kaynaklarının daha fazla değer yaratmakta nasıl rol

oynadığını açıklamak için bakış açışlarını sunmaktadır. Akademisyenler kabiliyetler

konusunda farklı görüşlere sahiptir. Kabiliyetler hem firmanın yapısından hem de farklı

öğelerden oluşmaktadır (Feldman ve Pentland, 2003). Kabiliyetlerin bu iki açıdan

anlaşılması firma performansını ve değişimini anlamakta önem taşımaktadır.

Kabiliyetler firmanın farklı görevlerini yapmaları için birer faaliyet

programlarıdır (Winter, 2000). Firmanın tecrübesi geliştikçe, becerikliliği de aynı oranda

artmaktadır. Kabiliyetler, daha sonra, rekabet avantajı kaynağı olabilmektedir ve

stratejik formülasyonu ile resmi kararlar almakta etkili bir rol oynamaktadır (March,

1991). Kabiliyetlerin yapılandırılması da firmaların farklı performansının açıklanmasına

yardımcı olur. Böylece, firmaların bunları nasıl geliştirdiğini ve kullandığını daha iyi

anlamaları gerekir.

Rutinler organizasyon kabiliyetleri literatüründe çok önemli yer tutmaktadır

(Levitt ve March, 1988; Mart ve Simon, 1958; Nelson ve Winter, 1982), ve firmaların

sinir sistemi (Winter, 2000) ya da temel yapıları (Dosi ve diğ., 2002) olarak

nitelendirilmektedir. Rutinler davranışsal olarak kabiliyetlerden daha temel bir yapıdır.

Rutinler kalıcı olarak öğrenilen davranış modellerini (Cohen ve Bacdayan, 1994) veya

ayırt edici örgütsel prosedürleri (Nelson ve Winter, 1982) temsil etmektedir. Böylece

rutinler, firmaların tecrübe deposu haline gelmektedir. Bu tecrübeyi kullanarak firmalar

73 

 

süreklilik sergileyen, desenli ve tekrarlanan görevler ile eylemleri, daha etkin bir şekilde

gerçekleştirebilir (Winter, 2003). Strateji ve firma teori literatüründe birçok çalışma,

firma üyelerinin önceki stratejik yönetim tecrübesinin firma davranışını etkilediğini

göstermektedir (Amburgey ve diğ., 1993; Amburgey ve Miner,1992; Gulati, 1995;

Miller ve Friesen, 1980). Bir firma bir rutini iyi geliştirirse, bu rutin firmaya beceriklilik

kazandırır.

Ayrıca, rutinler kabiliyetlerin oluşumunda kaynakların nasıl kullanılacağında

önemli bir rol oynar ve rekabet avantajı sağlamaktadır. Buna karşılık, kabiliyetler

firmalar için kaynakların kazanılmasını, geliştirilmesini ve dağıtılmasını sağlar. Sonra bu

kaynaklar, değer yaratan ürünlere dönüştürülerek sürdürülebilir rekabet avantajı

sağlanabilmektedir.

Kabiliyet yapılandırmaları, rutinler, onların özellikleri ve aralarındaki bağlılıktan

oluşur (Lavie, 2006). Kabiliyet yapılandırmaları, rasyonel karar vericilerin değeri

maksimize davranışlarını yansıtmaktadır (Dutta ve diğ., 2005). Buna göre, kabiliyetler

ve değeri maksimize eden kararların uyumlu olması firma performansını etkiler.

Zamanla, firmalar kendi kabiliyetlerini yapılandırarak ve kabiliyet boşluklarını

daraltarak performans sonuçlarını etkilemektedir (Lavie, 2006).

Bu araştırmada, Lavie (2006: 153)’nin kabiliyet yapılandırması kavramı

kullanılacaktır. Kabiliyet yapılandırması “oluşturulduğu rutinlerin kompozisyonu, bu

rutinlerin nitelikleri ve bu rutinlerin birbirine bağlı olmalarıdır” (Lavie, 2006: 153). Bu

bakış açısına göre, rutinlerin oluşumu, yeniden yapılandırılması ve farklı kabiliyet

yapılandırmalarının kullanımı rasyonel karar vericilerin değeri maksimize eden

74 

 

davranışını yansıtır. Bu davranış, çeşitli seçeneklerin arasında, ‘En iyi’ alternatifin

seçilmesini sağlar (yani, değeri maksimize eden yapılandırma). Bu değeri maksimize

eden yapılandırma rekabetçi bir sanayi kesiminde benzer kabiliyetlere sahip olan

rakiplerin arasında en değerli yapılandırmayı temsil eder (Dutta ve diğ., 2005; Lavie,

2006). Böylece, firma performansı; kabiliyet yapılandırması ve değeri maksimize eden

kabiliyetlerin arasındaki uyuma bağlıdır. Ancak, bilişsel sınırlamalar ve üst yöneticilerin

arasında bilgi eksikliği firmanın değerini maksimize eden kabiliyetlerin geliştirilmesi ve

uygulanması kapasitesini etkiler ve böylece rakipler arasında performans farkı

yaratmaktadır (Winter, 2000). Ayrıca, finansal kaynaklar da, firmanın potansiyel

alternatiflerinin seçmesini etkiler. Bu da firmanın değeri maksimize eden kabiliyet

yapılandırmasını etkileyerek performansında fark yaratmaktadır. Önceki çalışmalar bazı

firma kabiliyetlerin sürdürülebilir rekabet avantajı kaynağı olabileceğini öne sürmektedir

(Collis, 1994; Dutta ve diğ., 2005; Teece ve diğ., 1997). Firma kabiliyetleri, kaynakların

üretken ürünlere dönüştürülmesini yönetmektedir (Dosi ve diğ., 2002). Böylece firmaya

benzersiz ürün-pazar pozisyonu oluşturmakta avantaj sağlayıp, rekabet avantajı

yakalanabilir. Ancak, söz konusu ürün- pazar pozisyonları, rakipler tarafından taklit

edilebilir, mevcut pozisyonların tek başına gelecekteki sürdürülebilir rekabet avantajını

sağlayabilmesi mümkün olmaz (Porter, 1991). Pazarda ayrıt edici avantaj için bir

firmaya ek kabiliyetler gerekmektedir. Ek kabiliyetler pazar-pozisyonlar ve/veya üretim

ve idari işlemlerini çoğaltarak veya geliştirerek pazarındaki ayırt edici avantaj

sağlamaktır (Eisenhardt ve Martin, 2000). Buna göre, akademisyenlerin çoğu

75 

 

kabiliyetleri, iki tip rutinlere göre ayırmaktadır. Bunlar: faaliyet yürüten rutinler ve

dinamik rutinlerdir.

Faaliyet yürüten rutinler, “bilinen prosedürleri” yaparken kullanılır. Gelir ve kar

elde etmek amacıyla, firma tarafından sürekli kullanılan rutinler, üretim, dağıtım, ve

finans gibi mevcut faaliyet yürüten rutinlerdir (Winter, 2000; Zollo ve Winter, 2002). Bu

rutinler firma eylemler, yönetir ve pazar-yönetme kabiliyetlerin temelini oluşturur (bkz.

Winter, 2000). Faaliyet yürüten rutinler, firmalara, strateji uygularken kaynaklarından

yararlanılmasını sağlar (Teece ve diğ., 1997) ve genellikle mevcut üretim faaliyetlerini

karşılamak için kaynakların dağıtılmasına temsil eder (Amit ve Schoemaker, 1993; Dosi

ve diğ., 2002). Firma kısmen bu kabiliyetleri, yeniden kullanılabilen kabiliyetlere

stratejik yatırımlar yaparak oluşturur ve bu kabiliyetler, geleneksel iş birimleri ve

fonksiyonlarla birlikte bağlanır (Stalk ve diğ., 1992).

Bunun aksine, dinamik rutinler gelecekte sürdürülebilir rekabet avantajı ve fazla

kâr sağlamak amacıyla mevcut faaliyet yürüten rutinlerin kümesinde istenilen

değişiklikleri meydana getirmektedir (Helfat ve Peteraf, 2003; Leonard-Barton, 1992).

Bu rutinler, pazar fırsatlarından yararlanmak için firmaların bünyesini önemli ölçüde

genişletmesi, geliştirmesi veya uyumlaştırmasını sağlar. Bu rutinler ‘dinamik

kabiliyetleri’de öğe olarak kabul edilmektedir (Teece ve diğ., 1997; Zollo ve Winter,

2003). Bunlar belirli ve tanımlanabilir rutinlerin bir setinden oluşur ve bu rutinler

faaliyet yürüten rutinlerini genişletir, çoğaltır veya yeni rutinleri doğurur (Eisenhardt ve

Martin, 2000). Loasby (1998: 139)’ın, belirttiği gibi, “ Yönetme Kabiliyetleri kendisi bir

kabiliyettir”. Diğer bir deyişle, firmaların geliştirdiği rutinler kabiliyet haline gelince

76 

 

firmalar için, yeni kabiliyetlerinin sağlanmasında önemli rol oynar veya bir değer zinciri

kurarak mevcut kabiliyetleri ile yeni alınan kabiliyetlere bağlanır. Bu araştırma, yeni

kaynak kombinasyonları kullanarak, dinamik kabiliyetlerin yaratması ve dinamik

çevrelerde bu kabiliyetlerin firma performansı üzerinde etkisini açıklamak için dinamik

kabiliyet bakış açısı (Helfat ve diğ., 2007; Teece ve diğ., 1997) kullanılmaktadır.

2.4. Dinamik Kabiliyetler (DK)

“Eğer doğruysa bu çerçeve, hızlı teknolojik değişim rejimlerinde, özel refah

yaratılması büyük ölçüde firma içindeki teknolojik, örgütsel ve yönetimsel süreçlere

bağlı olmasını önermektedir. Kısacası, yeni fırsatların etkili ve verimli kullanılması, özel

refahın yaratılması için rakipleri rekabet dışında tutmak, yeni girenlere engel olmak gibi

stratejilerden daha temel bir çerçevedir” (Teece ve diğ., 1997: 509).

Teece ve diğerleri (1997)’nden alınan yukarıdaki alıntı “Dinamik Kabiliyetler”

kavramının özünü sunmaktadır. DK kavramının kökleri firmanın evrim teorisinde vardır

(Nelson ve Winter 1982). DK kavramı, kabiliyetlerin nasıl geliştiğinden ve dinamik

çevrelerde firmaların nasıl davrandığından bahsetmektedir (Helfat ve diğ., 2007).

Aşağıdaki kısımda, DK kavramının doğuşu ve gelişmesini değerlendirilecektir.

DK kavramının en önemli makalesinde Teece ve diğerleri (1997) sanayi

düzeyinde tekel kazançları oluşturan Porter (1980, 1990)’in rekabet stratejilerini

eleştirmişlerdir. Bunun yanı sıra, oyun teorisine dayalı stratejik çatışma kavramında da

onların temel mantığı, sadece pazar gücünü nasıl kullandığından dolayı eleştiridir. Bu

yaklaşımlar, stratejisinin girişimsel boyutunu dikkate alma ve bu yeni kazanç akışların

77 

 

yaratılmasında esastır (Teece ve diğ., 1997: 512). Teece ve diğerleri (1997) KTY ve DK

perspektifleri, piyasa gücüne dayalı stratejilerden farklı olarak verimliliğe

dayanmaktadır. Daha önceki bölümde belirtilen KTY, yeni rantı oluşturan dinamik

mekanizmaları açıklayamaz. Hızla değişen çevrelerde firmalar, her zaman

“Schumpeterci Şoku” ile karşı karşıdır. Firma yöneticileri, belirsizlik altında karar verir

ve sınırlı rasyoneldir. Bu yüzden, sorunların çözümünü ararken en iyi çözümü yerine

tatmin edici çözümü ararlar (March ve Simon, 1958). Bu da göstermektedir ki,

firmaların mevcut kabiliyetlerini sürekli olarak yeniden yapılandırmaları gerekmektedir.

Özellikle, dinamik ve belirsiz çevrelerde firmaların rutinlerini gözden geçirmesi önem

kazanmaktadır (Eisenhardt ve Martin 2000; March, 1991). Yeni rutinler, firmaların bilgi

tabanlarının temelini oluşturmaktadır (Zollo ve Winter, 2002). Bununla birlikte, bu yeni

kabiliyetler ile firma rutinleri değiştirmek için yetki geliştirir ve bu rutinlerine

operasyonların içinde bütünleşebilir (Zahra ve diğ., 2006). DK kavramını temel alan

varsayım, firmaların farklı performans göstermesinin onların iç kabiliyetlerine (yönetsel,

örgütsel ve teknolojik) bağlı olduğudur (Zott, 2003). DK kavramı; Ar-Ge, teknoloji

stratejisi ve örgütsel öğrenme tabanlı literatürü birleştirerek firma stratejisi yaklaşımlar

içinde benzersizdir.

Stratejik yönetim literatüründe, dinamik kabiliyetlerin oldukça çok ve farklı

tanımları vardır. Teece ve diğerleri (1997) dinamik kabiliyeti bir firmanın değişen

çevresiyle uyum sağlamak için iç ve dış kaynaklarına göre değişerek uyumlu olmakta

kullanılan bir kabiliyet olarak tanımlamaktadır. Eisenhardt ve Martin (2000) dinamik

kabiliyetleri “firmanın süreçleri” olarak tanımlayıp ürün geliştirme rutinleri, işbirliği ve

78 

 

satın alma kabiliyetleri, bilgi transferi ve tekrarlanabilir rutinlerine dinamik kabiliyetleri

olarak ele almaktadır. Teece (2007), dinamik kabiliyetlerin hızla değişen çevrelerle

uyum sağlamakta daha yararlı olduğunu söylemektedir. Bununla birlikte Eisenhardt ve

Martin (2000) dinamik kabiliyetlerin ılımlı olarak değişen çevrelerde de kullanılmasını

önermektedir. Zollo ve Winter (2002)’e göre DK bilgili ve istikrarlı süreçlerin bir

desenidir ve DK kullanarak firma işletim rutinlerini değiştirerek etkinliğine artırabilir.

Dinamik kabiliyetlerin bu çeşitli tanımlarını dikkate alarak (Bkz. Tablo 1), bu çalışma

DK tanımı olarak Helfat ve diğ. (2007) tarafından yapılan tanım kullanmaktadır: Bir

firmanın bilinçli olarak onun kaynak tabanı oluşturması, uzatması veya değiştirmesi

kapasitesi dinamik kabiliyettir (Helfat ve diğ., 2007: 4).

Bu tanım hem yeterince hassas ve anlamlı, hem de dinamik kabiliyetlerin

kökenlerini daha fazla incelemek için yeterince geniştir (Easterby-Smith ve diğ., 2009).

Firmanın “kaynak tabanı”, maddi ve maddi olmayan ve örgütsel insan varlıklarının yanı

sıra örgütsel kabiliyetlerden oluşmaktadır. “Kapasite” kavramı ise minimal kabul

edilebilir şekilde bir görevi veya görevlerine gerçekleştirmek için ki yetenektir. Bu da

gösteriyor ki, dinamik kabiliyetlerin fonksiyonu tekrarlanabilir ve göreceli istikrarlı

faaliyettir.

DK tanımı, DK kavramının üç temel özelliğine vurgu yapmaktadır:

• DK değişiklikle ilgilidir.

• DK firma kaynaklarını yeniden yapılandıran ve birleştiren bir kabiliyettir.

• DK firma düzeyindeki tekrarlanabilir bir kabiliyettir.

79 

 

Tablo 1: Dinamik Kabiliyetlerinin Tanımları

Kaynak Tanımı

Helfat (1997) Değişen pazar koşullara göre yeni ürün ve süreçleri yaratmakta yardım olan kabiliyet dinamik kabiliyettir.

Teece ve ark. (1997)

Hızla değişen çevreye göre firmanın iç ve dış kabiliyetlerine entegre etme, inşa ve yeniden yapılandırması dinamik kabiliyettir.

Eisenhardt ve Martin (2000)

Firmanın kaynakları kullanılan süreçleri - özellikle kaynakların entegre edilmesi, yeniden yapılandırılması, piyasa değişimini uyumlaştırılan veya hatta pazar değişimi yaratan kaynaklara alan ve bırakan süreçlerdir. Dinamik kabiliyetler bu sebepten dolayı örgütsel ve stratejik rutinlerdir. Bu kabiliyetleri kullanarak firmalar değişen pazarlara göre varlıklarını yapılandırabilir.

Zahra ve George (2002)

Dinamik kabiliyetler değişiklik odaklı kabiliyetlerdir. Bu kabiliyetler firmaya müşterilerine ve rakiplerine göre kaynakların yeniden yapılandırmakta yardım eder.

Zollo ve Winter (2002)

Dinamik kabiliyet bilgili ve istikrarlı süreçlerin bir desenidir. DK kullanarak firma işletim rutinlerini değiştirerek etkinliğine artırabilir.

Winter (2003) Dinamik kabiliyetler durağan (substantif) yeteneklerine, genişletir değiştirir veya yaratır.

Zahra ve diğ. (2006)

Üst düzeydeki yetkililerinin kararlarına göre firmanın kaynaklarının ve rutinlerinin yeniden yapılandırılmasıdır.

Helfat ve diğ. (2007)

Bir firmanın bilinçli olarak kaynak tabanı oluşturması, uzatması veya değiştirmesi kapasitesi dinamik kabiliyettir.

DK kavramı firma kabiliyetleri ve kaynaklarının dinamikleri üzerinde odaklıdır.

Dinamik kabiliyetleri tartışırken, kaynaklar ve kabiliyetlerin ayrılması önemlidir.

Kaynak bir firmanın sahip olduğu, kontrol altında veya yarı-kalıcı olarak kullanabildiği

bir varlık veya bir üretim girdisidir (Helfat ve Peteraf, 2003). Kaynakların örnekleri,

imalat malzemeleri, araştırma ile geliştirme becerileri ve bilgisayar donanımlarıdır.

Firma kabiliyeti, üst düzey bir rutin veya rutinlerin bir takımıdır. Bunlar önemlidir ve

belli bir sonuç almak için firma yöneticilerine karar seçenekleri vermektedir (Winter,

2003). Örneğin, kaynaktan vazgeçilmesi, bir varlığın firmanın portföyünden çıkarılması

80 

 

ve bununla ilgili kaynağını faktör piyasasından başka bir firmayı transfer etmesi

kabiliyet ile ilgilidir (Moliterno ve Wiersema, 2007). Başka bir deyişle, dinamik

kabiliyetler firmanın kontrolü altında olan kaynakların başarılı bir şekilde dağıtılması ve

yeniden yapılandırılması için firma düzeyindeki süreçlerdir (Amit ve Schoemaker, 1993;

Helfat ve Lieberman, 2002).

Firmanın süreçleri ile beraber firmanın stratejik pozisyonları ve stratejik yolları

da DK kavramının önemli bileşenleridir (Teece ve diğ.,1997). Stratejik pozisyon

firmanın kontrol altındaki özel kaynaklarıdır ve firmanın rekabet pozisyonu ve kazanç

akışların belirtmektedir (Teece ve diğ., 1997). Stratejik pozisyon farklı kaynaklardan

oluşmaktadır. Bunlar: teknoloji, finansal, kurumsal ve firma altındaki diğer kaynaklardır

(Boccardelli ve Magnusson, 2006). Stratejik yol, firmanın mevcut sahip olduğu

kaynaklar ve kaynakları geliştirmek için izlediği evrensel yoldur (Campbell, 1997;

Teece ve diğ., 1997). Firmanın şimdiki kabiliyetleri ve kaynakları gelecekte alınan yeni

kaynaklar ve kaynakların geliştirmesini etkilemektedir (Cohen ve Levinthal, 1990;

Powell ve diğ., 1996). Böylece firmanın gelecekteki kabiliyetleri ve kaynakları

geçmişteki izlediği yolla bağlıdır (Hakansson ve Lundgren, 1997; Teece ve diğ., 1997).

Geçmişe dayalı bu bağımlılık, firma için hem avantajlı hem de dezavantajlı olabilir.

Değişimle mücadele ederken izlenen yol bağımlılık avantajı sağlayabilir. Ancak,

firmaların geçmişte izlediği yola daha fazla dayanması dezavantaj oluşturabilir (Ciborra

ve Andreu, 1998; Collis, 1991; Dierickx ve Cool, 1989; Hakansson ve Lundgren, 1997).

Dinamik kabiliyetlerini, durağan (substantive) firma kabiliyetlerden ayıran

özelliği, mevcut kabiliyetlerin değişmesi veya yeniden yapılanmasıdır (Collis, 1994).

81 

 

Örneğin, ürün geliştirmek için yeni rutin, yeni durağan bir kabiliyettir, ancak bu gibi

kabiliyetleri değiştiren kabiliyet dinamik bir kabiliyettir. Böylece, dinamik kabiliyetleri,

durağan kabiliyetler ve kaynaklarına destek verip (Helfat ve Peteraf, 2003; Teece ve

diğ., 1997; Zahra ve diğ., 2006; Zollo ve Winter, 2002), firma için rekabet avantajı ve

üstün performans sağlayabilir. DK çevredeki fırsatlardan yararlanmak için firmayı daha

esnek hale getirebilmektedir.

Literatürde araştırmacılar farklı firma süreçleri ve rutinlerini DK olarak

araştırmaktadır. Yeni ürün geliştirmek için rutinler bir DKdir. Çünkü yöneticiler farklı

kaynakları ve kabiliyetleri yeniden yapılandırmaktadır ve birleştirmektedir (Helfat,

1994). Firma içinde teknoloji transfer süreçlerinde yöneticiler firmanın bilgi tabanlı

kaynaklarını birleştir ve dağıtır. Bu teknoloji transfer süreçleri bir firmanın dinamik

kabiliyetidir (Hargodon ve Sutton, 1997). Firmalar arasında işbirlikleri ve ağlar da firma

kabiliyetlerinin artırılmasının kaynakları olarak görülmektedir. Stratejik işbirliği,

devralma ve satın alma literatürde DK olarak görülmektedir (Karim ve Mitchell, 2000;

Teece ve diğ.,1997). Örtük ve içe yerleşik kabiliyetler kolayca gelişemeyen

kabiliyetlerdir ve diğer firmalara satın alma yoluyla kaynak ve kabiliyetlerin tümüne ele

geçirebilir. Bu satın alma yolu, alıcının kabiliyetlerin, olumlu yönde etkileyebilir (Karim

ve Mitchell, 2000). Dyer ve Kale (2007) işbirliği ve ağlardan alan kabiliyetleri dinamik

kabiliyetleri bir kısmı oluşturduğunu ve ilişkisel kabiliyetler olarak adlandırmaktadır.

Dinamik kabiliyetlerin diğer örnekleri, sindirme kapasitesi (Zahra ve George, 2002),

uyumsal yeteneği (Rindova ve Kotha, 2001), bilgi transferi (Szulanski, 1996) ve stratejik

karar vermedir (Eisenhardt, 1989a).

82 

 

Literatürde DK ve firma performansı arasındaki ilişki hakkında farklı görüşler

vardır (Teece ve diğ.,1997; Eisenhardt ve Martin, 2000). DK dinamik çevrelerde

firmanın üstün performans sağlamasında önemli rol taşımaktadır (Teece ve diğ.,1997;

Teece, 2007). Buna karşın, Eisenhardt ve Martin (2000)’e göre DK firma tarafından

kullanılan en iyi yönetim uygulamalarıdır ve DK her zaman üstün performansı

sağlayamaz. Teece (2007)’e göre en iyi yönetim uygulamaları rekabet avantaj

sağlayamaz, bu yüzden onlar DK değildir. Macher ve Morey (2009), yapmış oldukları

çalışmada, DK’in firma performansı üzerindeki etkisini olumlu olduğunu saptamışlardır.

Diğer taraftan Ambrosini ve diğerleri (2009), ampirik çalışmasında, DK ve firma

performansı arasında doğrudan bir ilişki olmadığını belirlemişlerdir. Literatürdeki farklı

görüşler ve sonuçlar göstermektedir ki, DK ve firma performansı arasındaki ilişkinin iyi

ve açıkça anlaşabilmesi için farklı bağlamlarda ampirik çalışmaların yapılması

gerekmektedir.

DK ve girişimci odaklılığın değer yaratma ve firma performansı üzerindeki

etkisinden dolayı, bu iki kavram stratejik yönetim ve girişimcilik literatüründe ayrı ayrı

araştırılmaktadır (Teece, ve diğ., 1997; Eisenhardt ve Martin, 2000; Lumpkin ve Dess,

1996; Wiklund, 1999). DK ve girişimci odaklılık kavramlarını birlikte araştıran çok az

araştırma vardır. Bu iki kavramı birlikte araştıran bir araştırma Jantunen ve diğeleri

(2005) tarafından yapılmıştır. Jantunen ve diğerleri (2005) ampirik çalışmasında

girişimci odaklılık, dinamik kabiliyetler ve uluslararası performans arasındaki ilişkiyi

araştırmışlardır. Yazarlar, girişimci odaklılık ve dinamik kabiliyetlerin firma

performansı üzerinde olumlu bir etkisinin olduğunu bulmuşlardır. Çalışmasında,

83 

 

girişimci odaklılık ile birlikte dinamik kabiliyetleri, rekabet avantajının önemli

kaynakları olarak tespit etmiştir. Diğer bir çalışmada Griffith ve diğerleri (2006), DK

kavramını kullanarak girişimci odaklılık ve performans arasındaki ilişkiyi ele

almışlardır. DK’yi, girişimci odaklılık ve firma performansı arasında belirleyici olarak

kullanmışlardır. Araştırmacılar girişimci odaklılığın bilgi kaynaklarının toplanmasında

önemli bir rol oynadığını belirlemişlerdir. Bununla beraber, girişimci odaklılığın bilgi

kaynaklarının DK haline dönüştürülmesinde yardımcı olduğunu ve DK’in performans

artırıcı olduğunu bulmuşlardır. Bu yapılan çalışmalar, DK kavramının anlaşılmasında

önemli bir rol oynamaktadır. Ancak, DK’in firma performansını nasıl ve hangi yönde

etkilediği konusunda literatürde boşluk vardır. Bu çalışma girişimci odaklılığın DK

üzerindeki etkisi ve DK’in firma performansı üzerindeki etkisini araştırılacaktır ve

böylece literatüründeki bu boşluğu doldurmayı çalışılacaktır.

Bu tezin amacı için, örgütsel öğrenme ve insan kaynakları politikaları/

uygulamaları dinamik kabiliyetleri olarak kullanılacaktır. Örgütsel öğrenme kabiliyeti,

firma uyumunun temel süreçleri açısından son derece önemlidir (Miller, 2003). Örgütsel

öğrenmenin firmanın çevresine göre stratejilerin üretilmesi ve uygulanmasında kritik bir

rolü vardır (Daft ve Weick, 1984). Dinamik örgütsel öğrenme kabiliyeti, hızla değişen

çevrelerde üstün performansının sağlamasında benzersiz ve tamamlayıcı rol

oynamaktadır. Örgütsel öğrenmenin en önemli unsuru firmada çalışan bireylerdir.

Örgütsel öğrenme çok-düzeyli süreçtir, bireysel öğrenmeden başlarken grup öğrenmeye

ve nihayet örgütsel öğrenmeye kadar gider (Crossan ve diğ., 1999). Bireysel öğrenme ve

örgütsel öğrenmenin birbiriyle bağlanması insan kaynaklarının önemini

84 

 

vurgulamaktadır. Hızla değişen çevrelerde firmanın insan sermayesi tarafından yaratılan

ve geliştirilen bilgi çok önemli bir yer tutmaktadır (Eisenhardt ve Martin, 2000). Çünkü

firmanın yenilik performansını etkileyen fonksiyonlardan birisi firmanın insan

sermayesinin değeridir (Hitt ve diğ.,2001). Bu nedenle, insan kaynakları, firma süreçleri

ve hızla değişen çevre arasında olan karmaşık ilişki analiz etmelidir (Tripsas ve Gavetti,

2000). Böylece, çevredeki fırsatlardan yararlanmak için insan kaynaklarının

geliştirilmesinde kullanılan insan kaynakları politikaları/uygulamaları önemli bir

dinamik kabiliyettir. Devam eden bölümlerde örgütsel öğrenme ve insan kaynakları

politikaları/uygulamalardan daha detaylı bahis etmektedir.

2.4.1. Örgütsel Öğrenme Kabiliyeti

Stratejik yönetim literatüründe çok sayıda çalışma örgütsel öğrenmenin bir firma

için çok önemli bir kaynak olduğunu vurgulamaktadır. Örgütsel öğrenme firmaların

sahip olduğu kaynaklarda kritik bir kaynaktır ve rekabet avantajının kaynağını oluşturur

(Linderman ve diğ., 2004). Brown ve Duguid (1991) örgütsel öğrenmeyi çalışma ve

yenilik arasında bir köprü olarak görmektedir. Örgütsel öğrenme yöneticilere birçok

açıdan destek veren önemli bir süreçtir (Bapuji ve Crossan, 2004). Örgütsel öğrenme

süreci, faaliyetlerin tekrarlanması ve denenmesi sürecini etkileyerek firma faaliyetlerini

daha verimli ve etkili bir şekilde yürütmektedir (Teece ve diğ., 1997). Öğrenerek, bir

firma yeni bilgiyi keşfedip yaralanarak etkinliğini ve verimliliğini artırabilmektedir.

Literatürde, araştırmacılar örgütsel öğrenme kabiliyetinden; örgütsel değişim için

bilgi süreci (Huber, 1991; Templeton ve diğ., 2002), tecrübe paylaşım sistemi (Casey,

85 

 

2005; Kim, 1993; Nonaka, 1994), firma performansını artıran kabiliyeti (Dibella ve

Nevis, 1998; Lopez ve diğ.,2005; Sinkula, 1994), ve firma yenilenmesi için stratejik bir

yöntem olarak bahsetmektedir. Bu çalışmada örgütsel öğrenme kabiliyeti bilginin

tanınması, bilginin değerini bilinmesi, iş süreci ve stratejik tasarım içinde birleştirilmesi

ve daha iyi çözümler üretmek için kullanılması olarak tanımlanmaktadır (Cohen ve

Levinthal, 1990; Huber, 1991). Örgütsel öğrenme kabiliyeti aşağıdaki bileşenlerden

oluşmaktadır: bilgi edinme, bilgi yayma, bilgi dönüşümü ve kullanımı (Huber, 1991;

Tippins ve Sohi, 2003; Zahra ve George, 2002). Bilgi edinme kabiliyeti, bir firmanın

yeni bilgi arama ya da yeni bilgi sahibi olma anlamına gelmektedir (Huber, 1991). Bir

firma ihtiyacı olan bireylere, bilgi yayabilir ve dağıtabilir, fonksiyonel birimler arasında

bilgi paylaşımı için resmi ve gayrı resmi kanallar kullanılır (Slater ve Narver, 1995).

Bilgi dönüşümü kabiliyeti, bir firmanın bilgi birleştirmesi, var olan bilginin gözden

geçirmesi ve yeni bilginin elde edilmesini göstermektedir (Zahra ve George, 2002). Bilgi

kullanma kabiliyeti bir firmanın elde ettiği ve dönüştürdüğü bilgiye firmanın

faaliyetlerinde dahil edilmesini göstermektedir (Cohen ve Levinthal, 1990).

Örgütsel öğrenme kabiliyeti bireysel öğrenme süreç ve uygulamalarına benzerdir.

İkisi ortak bir kültürün içinde yer almaktadır. Fakat örgütsel öğrenme bireysel

öğrenmeden farklıdır. Çünkü örgütsel öğrenme, bireysel üyelerin toplamı öğrenmeden

büyüktür. Watkins ve Marsick (1993) tarafından açıklandığı gibi: “Örgütsel öğrenme

bireysel öğrenme tarafından geliştirilmiş, fakat örgütsel öğrenme sadece çevre tarama ve

daha iyi kararlar almak için kullanılan bilgi sistemlerinden ibaret değildir. Öğrenme

organizasyonun iş yapma yönteminde gömülüdür ve firmanın her düzeyinde paylaşılır.

86 

 

Ancak, bu her zaman son derece bilinçli olmayabilir. Bu tür öğrenme kişi bağımlı

değildir” (Watkins ve Marsick, 1993: 156).

Bir firmanın varlık stokları; kaynaklardan oluşmaktadır. Kaynaklar verimli bir

şekilde kullanılmasına kadar varlık stokları durgun bir haldedir. Ancak, örgütsel

öğrenme dinamik bir kabiliyet olarak yeni fikirleri geliştirerek ve mevcut kabiliyetleri

yenileyerek bir firma için sürekli ekonomik değerin kazandırmaktadır (Kogut ve Zander,

1992). Örgütsel öğrenme kabiliyeti bir firmanın, çeşitli kaynaklar arasındaki

etkileşimlerini etkileyip (insan ve maddi kaynakları gibi) bireysel kaynakların üretim

kapasitesini yükseltmektedir (Zollo ve Winter, 2002). Örgütsel öğrenme kabiliyeti

kaynakların yeni kombinasyonlarını sağlamaktadır ve böylece yeni kaynak

kombinasyonları bir firmaya daha önce sahip olmadığı verimli hizmetleri sağlar

(Penrose, 1959). Kaynak-tabanlı düzeyde bu sistematik öğrenim, örgütsel düzeyde

öğrenmeye katkıda bulunur (Spender, 1994). Örgütsel öğrenme yoluyla, firmanın

kabiliyetleri dinamik piyasa koşullarını karşılamak için geliştirilmektedir. Örgütsel

öğrenme bir firma tarafından yeni bilgi ve anlayışlar geliştirilmesini sağlayan bir süreçtir

(Slater ve Narver, 1995). Ayrıca öğrenme, firma içindeki faaliyetlerin yeni modeller

geliştirilmesine veya iş mantığının anlaşılmasına neden olarak kaynakların ve

faaliyetlerin yeniden yapılandırılmasını ve dönüştürülmesini sağlar. Değişen bilgi

kaynakları açısından örgütsel öğrenme, dinamik kabiliyetin bir boyutu olarak görülebilir

(Zahra ve George, 2002; Zollo ve Winter, 2002).

Firma performansı açısından örgütsel öğrenme kabiliyeti firma performansını

etkileyen kabiliyeti ve kaynağıdır (Prieto ve Revilla, 2006). Örgütsel öğrenme kabiliyeti

87 

 

çalışanların kabiliyetlerini artıran önemli bir kabiliyettir. Hem var olan bilgiyi elde

ederek hem de yeni bilgi üreterek firma performansını olumlu bir yönde etkiler (Lopez

ve diğ., 2005). Bilgi edinme süreci pazar bilgisine odaklıdır ve pazar odaklı bilgi, firma

performansına etkiler (Sinkula, 1994). Bir firmanın öğrenme kabiliyetleri bilgiyi firma

hafızası olarak kaydetmektedir. Dinamik çevrelerle uyum sağlamak için firma

kaynaklarının kombinasyonunda firma hafızası önemli rol oynamaktadır. Böylece,

öğrenme kabiliyetleri rekabetçi çevrelerde fırsatların keşfedilmesi ve kullanılmasında

oldukça önemlidir. Ayrıca, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen (Barney, 1991),

öğrenme kabiliyetlerin nadir olması ve taklit edilmemesi firma için rekabet avantajını

sağlamaktadır. Öğrenme kabiliyetleri sadece bilgi kaydedemez. Ancak, firma amacına

ulaşmak için var olan bilgiyi değiştirir ve yeni bilgiyi üretir (Crossan ve diğ., 1999).

Örgütsel öğrenmenin nasıl firma kabiliyet haline dönüşmesi ve örgütsel öğrenmenin

nasıl firma performansını etkilemesi için bilgi edinme süreci ve bilgi transfer sürecinin

anlaşılması gerekmektedir.

Örgütsel öğrenme kabiliyetleri, firmaları firma içinde bilgi edinmenin ve

yaymanın kolaylaştırılması için kullanılan bilinçli, sistematik mekanizmalar, faaliyetler

ve eylemlerden oluşmaktadır. Öğrenme kabiliyetleri sistematik bir biçimde bilgi

oluşturulması ve paylaşımını teşvik etmek için tasarlanmıştır (Klein, 1998), ve durgun

değildir. Bennett ve O’Brien (1994: 2)’in belirtildiği gibi, “hiç bir sürekli-öğrenme

uygulaması sistemin parçası olmadan etkili olamaz”. Örgütsel öğrenme kabiliyeti

olmadan, firma ne tamamen kendi kaynaklarının verimli kapasitelerinden yararlanabilir

(Kor ve Mahoney, 2000) ne de yenilik ve büyüme için önemli olan firma düzeyindeki

88 

 

kabiliyetlerinin geliştirmesi ve yenilenmesini sağlayabilir (Mathews, 2003). Firmalar

çekirdek ve ilgili pazarlara girmek için var olan kaynakların bütünleşmesi ve yeniden

yapılandırmasını öğrenme kabiliyetini kullanarak sağlar (Teece, 1986). Kaynakların ile

kabiliyetlerin bu bütünleşmesi ve yeniden yapılandırılması büyüme sürecini

kolaylaştıran ölçek ekonomisini sağlar (Chandler, 1990). Örgütsel öğrenmenin yetersiz

olduğu zamanlarda, firma fonksiyonlar, departmanlar ve firmalar arasında işbirliği ile

kaynak paylaşımı için önemli fırsatlar kaybedebilir. Bu özellikler, girişimci firmanın

büyümesi ve stratejik uyumunu sağlamak için önemlidir (Kim ve Mahoney 2006, Zollo

ve diğ., 2002).

Popper ve Lipshitz (1998)’e göre, öğrenme süreçlerini anlamak için örgütsel

öğrenme mekanizmalarının anlaşılması gerekir. Yanı yapılar, stratejiler ve prosedürler

firma ve çalışanlarına öğrenmekte yardım eder. Dolayısıyla, firmalar öğrenmeye teşvik

etmek için bilinçli olarak öğrenmeye yardım eden böyle yapılar ve stratejiler kullanır.

Bu nedenle, firmalar bu yapıların benimsenmesini istiyorlar ise öğrenmeyi kolaylaştıran

mekanizmaların geliştirilmesini sağlamaları gerekir. Örgütsel öğrenme, öğrenmeye

uygun yönetim uygulamaları, prosedürleri ve örgütsel yapıları kullanarak

gerçekleştirilebilir (Goh, 2002). Ayrıca, bu uygulamalar, prosedürler ve yapılar bir

firmanın öğrenme kabiliyetinin oluşturulması ve geliştirilmesinde önemli bir rol

oynamaktadır. Garvin (2000) örgütsel öğrenmenin tesadüfen değil de, firmaların bilinçli

olarak öğrenme süreçlerin dizayn etmeleri gerektiğini söylemektedir.

Sonuç olarak rekabetçi bir çevrede, rakiplerden daha yüksek performansı

sağlamak için firmaların sürekli öğrenme sürecinde olmaları gerekmektedir. Bu nedenle,

89 

 

firmaların kendilerine sadece hızla değiştirmeleri yeter değil (Redding, 1997), öğrenerek

yapıcı bir şekilde değişmek gerekmektedir (Edmondson ve Moingeon, 1998; Jankowicz,

2000). Dolayısıyla öğrenmeyen firmaların kendi sektörü içinde başarılı ve üretken bir

firma olarak kalması çok zordur. McCutchan (1997: 8)’un belirtildiği gibi, “bir firmanın

başarısı için anahtar özellik onun öğrenme kabiliyetidir”.

2.4.2. İnsan Kaynakları Politikaları/Uygulamaları

Bir firmanın insan sermayesi onun insan kaynaklarında var olan bilgi, beceri ve

kabiliyetlerden oluşmaktadır (Becker, 1964). İnsan kaynakları içinde olan beceriler

doğrudan öğrenme ve eğitimin sonucudur (Becker, 1964). İnsan kaynak politikaları

firmalara insan kaynakların yaratılması ve yeniden yapılandırılmasını sağlayarak

sürdürülebilir bir rekabet avantajını kazanan önemli bir dinamik kabiliyet olarak

saptanmaktadır (Adner ve Helfat, 2003; Carmeli ve Tishler, 2004; Reed ve diğ., 2006).

İnsan kaynakları yönetiminde (İKY) yatırım yapmayan firmalar için rekabet avantajını

sağlamak zordur (Wright ve Snell, 1998). Bilginin önemli olduğu dinamik rekabetçi

piyasalarda, stratejik insan kaynakları yönetimi önemli bir kabiliyettir (Grant, 1996).

Ayrıca, Adner ve Helfat (2003) dinamik kabiliyetleri; yönetsel insan sermayesi, sosyal

sermaye ve bilişil dinamik kabiliyetleri olarak belirlemektedir. Yazarlara göre bu

dinamik kabiliyetler değişen çevrelerde faaliyet gösteren firmaların idari kararları ve

performansını etkilemektedir. Bununla birlikte, birçok çalışmada insan sermayesi ve

firma performansı arasında yakın bir bağlantı bulunmaktadır (Carmeli ve Tishler, 2004;

Hitt ve diğ., 2001, Reed ve diğ., 2006; Skaggs ve Youndt, 2004; Youndt ve Snell, 2004).

90 

 

Farklı sektörlerde olan bu çalışmalar, firmaların rekabet avantajı sağlaması ve

sürdürmesi için insan sermayesinin önemli bir rol oynadığını göstermektedir.

İK politikaları ve girişimci odaklı firmaların performansı arasındaki ilişki

girişimcilik ve stratejik insan kaynakları yönetimi literatüründe birçok araştırmacı

tarafından vurgulanmaktadır. Örneğin, Baron (2003) insan kaynakları politikaları ve

uygulamalarının firma düzeyindeki girişimciliğin geliştirilmesi ve oluşturulmasında

oynadığı rolünün daha ayrıntılı araştırılma için çağrıda bulunmaktadır. Bu çalışma İK

politikalarının bir dinamik kabiliyet olarak girişimci odaklılıktan nasıl etkilendiğini ve

İK politikalarının firma performansı üzerindeki etkisini inceleyecektir.

Stratejik insan kaynakları yönetimi literatüründe farklı çalışmalarda, insan

kaynakları sistemleri ve firma düzeydeki çeşitli sonuçlar arasında pozitif ilişkiler

bulunmaktadır örneğin, verimlilik (Guthrie, 2001; MacDuffie, 1995), çalışanların devir

hızı (Arthur, 1994; Guthrie, 2001) ve finansal performans (Huselid, 1995; Lee ve

Milller, 1999). Bazı çalışmalarda, çeşitli insan kaynaklar yönetim uygulamaları ve firma

performans arasında pozitif bir ilişki belirlenmiştir. Örneğin, Welbourne ve Andrews

(1996) firmaların çalışanlarına verdiği değerin ve firma düzeyindeki ödüllendirme

sisteminin halka arz edilen (IPO) firmalarının uzun vadeli yaşamlar sürdürmelerine

olumlu bir yönde etkili bulunmuşlardır. Ayrıca Sels ve diğ. (2006) küçük Belçikalı

firmaların çalışmasında İKY yoğunluğu ve verimlilik arasında pozitif bir ilişki

bulunmuşlar. Burton ve O’Reilly (2004) firma düzeyinde yüksek taahhüt üzerine

kurulmuş bir değer sistemin firmanın hayatta kalması olasılığını artırdığını

saptamışlardır. Bu çalışmalar küçük firmalarında insan kaynakları yönetimi

91 

 

uygulamaların nasıl bir rol oynadığını anlamak için önemlidir. Ancak, dinamik

çevrelerde girişimsel firmalarda İKY uygulamalarının nasıl bir rol oynadığı hakkında

çok bilgimiz yoktur. Bu alanda mevcut bilgiyi sınırlayan bir faktör, girişimsel firmalarda

insan kaynakları yönetiminin resmi sistemlerinin benimsenme oranın oldukça düşük

olmasıdır. Örneğin, İngiltere'de küçük ve orta ölçekli firmalarla ilgili bir çalışmada

ankete katılan 100 firmadan % 64’un hiçbir resmi İK stratejisi olmadığı ortaya

çıkmıştır. Bununla beraber bu firmaların çoğu İK uygulamaların yararlı olduğunu

belirtmişlerdir (Cassell ve diğ., 2002). Ayrıca, en yaygın şekilde kullanılan İK

uygulamalar fırsat eşitliği politikaları ve performans değerlendirme sistemleridir. Bu da

bu tür firmalarda çalışanların seçimi, geliştirilmesi ve ücret politikalarında eksiklikler

olduğunu göstermektedir (Cassell ve diğ., 2002). Bu sonuçlar gösteriyor ki, daha

kapsamalı İK politikaları/uygulamaları, girişimsel firmalar için daha büyük bir avantaj

sağlayabilmektedir. Çünkü onların rakipleri istihdam sistemlerin geliştirmesi ve

uygulamasında daha yavaştır.

Husseild (1995), firma özellikleri ve çevresel olasılıkların her ikisinin de İK

politikaları üzerinde etkisi olduğunu bulmuşlardır. Hayton (2005) İK politikaları ve

firma vatandaşlık davranışlarını teşvik eden çevrelerde ilişki olduğunu belirtmektedir ve

böyle çevreler iletişim, güven ve bilgi paylaşımını artırarak yenilikçiye yol açar.

Schuler (1986)’e göre yenilikçi kabiliyetinde artış isteyen firmaların çalışanlarında

aşağıdaki değer ve davranışların olması gerekmektedir. Yaratıcılık, uzun vadeli

odaklılık, ortak davranış, risk-alma, bir sonuç-ve görev-tabanlı odaklılık, sorumluluk

için istek, esneklik, belirsizlik karşısında tahammül ve etkinliği üzerinde odaklanmak.

92 

 

Bu davranışları teşvik etmek için Schuler (1986) farklı İK politikaları uygulamalarının

kullanılmasını vurgulamaktadır. Bunlar; resmi insan kaynakları planlaması, rekabetçi

ödeme, eşitlikçi ödeme yapıları, sonuca dayalı performans değerlendirme, iş yaşam

kalitesine önem ve eğitimde ve geliştirme yüksek katılımdır. Böylece, girişimci

odaklılığa sahip olan firmaların, hızla değişen çevreye göre, esnek İK uygulamalarının

geliştirilmesi ve uygulanması için gerekli olan kabiliyeti daha fazla olduğu

beklenmektedir. Kavramlaşmanın ötesinde, bu ilişkiyi araştıran ampirik çalışma nispeten

daha az yapılmış. Bu ilişkiyi araştıran bir çalışmada Michie ve Sheehan (1999), yenilikçi

teşvik planları, takım çalışması, iş güvenliği ve bilgi paylaşımı gibi politikalar kullanan

firmaların daha çok yeni ürünlerin sunulmasını ve daha yeni süreçlerin kullanılmasını

belirtmektedir.

Özet olarak dinamik çevrelerde bir firma için yüksek derecede becerili olan

yöneticiler ve çalışanların alınması, geliştirilmesi ve motivasyonu, bireysel performansın

değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi için insan kaynakları politikaları son derece

önemlidir. Firmalar İK politikalarına başvurarak hızla değişen çevreyle uyum sağlamak

için insan kaynaklarını oluşturmakta ve geliştirmektedir. Bu nedenle, yüksek derecede

becerili olan insan kaynaklarının geliştirilmesi için gerekli olan insan kaynakları

politikaları/uygulamaları önemli dinamik kabiliyettir.

2.5. Çevresel Dinamizm

Farklı firma sonuçları, doğrudan sadece firma kaynaklarının ve kabiliyetlerinin

etkileri üzerinde incelenmesi, büyük ölçüde bir firmanın kendi bağlama-duyarlılığı

93 

 

değerinin görünmezliliği anlamına gelmektedir. Özellikle, dinamik çevrelerde faaliyet

gösteren firmalarda bu çevreler, doğrudan veya dolaylı olarak, firma performansının ve

bu performansı etkileyen farklı faktörler arasındaki ilişkileri etkileyebilir. Çevresel

özellikleri, firmaların stratejileri, yapıları, süreçleri ve çeşitli sonuçlarını kısıtlamaktadır

(Goll ve Rasheed, 1997). Endüstrinin talepleri, firmanın davranış ve performansını

etkilemektedir. Bu nedenle, çevre-firma arasındaki ilişki stratejik yönetim ve

organizasyon teorisi literatüründe araştırma için önemli bir odak noktası olmuştur.

Temel nokta şu ki, dış çevre koşulları firma davranışını etkiler. Bu nedenle firmalar için

stratejiler ve yapılar oluştururken, stratejik yöneticilerin dış çevre koşullarına göre

davranması gerekmektedir (Zajac ve diğ., 2000). Bu çalışma da çevre koşullarının

girişimci odaklılık ve firmanın dinamik kabiliyetleri arasındaki ilişkiyi nasıl ve ne yönde

etkilediğini araştıracaktır.

Girişimcilik literatüründe, çevre teorilerinin girişimcilik bağlamında ilişkili

olduğunu ve çevre kavramlarının firma performansı üzerinde etkisinin kabul edildiğini

görülmektedir (Acs ve Audretsch, 1987; Aldrich ve Zimmer, 1986; Bygrave ve Hofer,

1991; Bull ve Willard, 1993; Cooper, 1993; Covin ve Slevin, 1997; Naman ve Slevin,

1993; Wiklund ve Shepherd, 2005; Zahra, 1996). Nitekim, girişimcilik alanında farklı

ampirik çalışmalar, çevre koşulları ve çeşitli firma sonuçları arasında doğrudan, dolaylı,

ve aracı olarak önemli ilişkileri göstermektedir (Carroll, 1983; Harrigan, 1981;

McDougal ve diğ., 1992; Sandberg ve Hofer, 1987; Tsai ve diğ., 1991). Dess ve Beard

(1984), Aldrich (1979)’in çalışmasını temel alıp firmanın dış çevresinin farklı

boyutlarını tanımlamış (cömertlik, dinamizm ve karmaşıklık) ve bu boyutları diğer

94 

 

yazarlar tarafından önerilen boyutlarına yakındır (Mintzberg, 1979; Pfeffer ve Salancik,

1978) ve stratejik yönetim ampirik çalışmalarında hakim olmuştur (Keats ve Hitt, 1988).

Ayrıca, birçok çalışmalar girişimcilik bağlamında da bu boyutların uygun olduğunu

göstermektedir (Wiklund ve Shepherd, 2005). Önceki araştırmalar ile tutarlı olarak, bu

çalışmada girişimci odaklılık ve dinamik kabiliyetler arasındaki ilişkiyi çevresel

dinamizmden nasıl etkilendiğini araştıracaktır.

Genellikle, bazı çevre koşullar belirsizlik oluşturmaktadır ve böylece

yöneticilerin çevreye bakış açısı bir firmanın kaynaklarını tahsis eden kararlarında

önemli bir rol oynamaktadır. Özellikle, üst düzeydeki yöneticilerin algılamaları firmanın

eylemlerini etkiler, çünkü onlar gelen bilgileri gözden geçirip yorumlanır ve bu

yorumlara dayanarak kararlar almaktadırlar (Cannella ve Holcomb, 2005; Hambrick ve

Mason, 1984; Starbuck ve Milliken, 1988). Bu yorumlar, yöneticinin çevre koşullarını

anlamasını etkilenir ve bunun sebeple kaynakların tahsisini içeren kararlarını

etkileyebilmektedir.

Çevresel dinamizm, çevre istikrarsızlığı anlamına gelir ve tahmin edilmesi zor

olan çevre değişikliğini simgelemektedir (Dess ve Beard, 1984). Dinamizm Aldrich

(1979: 69)’in çevre türbülans anlayışıyla ilgilidir. Aldrich (1979: 69)’e göre çevre

türbülans “dış faktörlerden kaynaklanan değişiklikleri... bu değişiklikleri yöneticiler

göremez ve onlar için planlaması zor” kavramına yansıtır. Dinamizm pazar ve endüstri

değişim oranında değişiklik ve firmaların kontrolü dışında olan güçlerin belirsizliğinin

seviyesidir. Her ne kadar tüm çevreler değişim geçirirse de, dinamizm genellikle

öngörülemeyen değişiklikler anlamına gelmektedir (Goll ve Rasheed, 2004). Buna göre,

95 

 

bazı endüstri yüksek düzeyde dinamizmi sadece büyüme nedeniyle değil, ancak tahmin

edilemezlik veya büyüme dalgalanmalarından dolayı yüksek dinamizme göstermektedir

(Dess ve Beard, 1984; Pfeffer ve Salancik, 1978). Dinamik pazarlarda her an değişen

çevre nedeniyle yöneticiler için strateji oluşturulması çok zordur (Galbraith, 1973), ve

strateji içinde ortaya çıkan değişikliklere göre modifikasyon yapmanın potansiyeli

gerekmektedir (Hamel ve Prahalad, 1994). Çünkü belirsizlikten kaynaklanan dinamizm,

genellikle rakiplerin kabiliyetleri ve kaynakları hakkında eksik bilgiye sahip

olunmasından kaynaklanır (Zahra ve Bogner, 2000) ve firmalar rakiplerin yanıtlarını

tahmin edemeden davranırlar. Sonuç olarak, “firmalar genellikle körlemesine ve zemin

kaybetme korkusu motivasyonu nedeniyle yanıt vermek zorunda kalırlar” (Smith ve

diğ., 1993: 126). Örneğin talep artınca, stratejik karar verme süreci önceden belirttiği

karar sürecine göre değişir ve rakipler arasında rekabetçi konumlarını önemli ölçüde

değiştirilebilir. Tahmin edilemezlik, rutin olmayan büyük bilgi işleme gereksinimlerini

oluşturabilir ve firmaların yüksek dış görevi taleplerini artırır. Böyle çevrelerde

yöneticilerin çevre koşullarını değerlendirilmesi ve yanıt vermesi, firma iç stratejilerinde

daha büyük önem taşımaktadır (Hambrick ve Cannella, 2004).

Dinamik sanayi genellikle yüksek-büyüme ve teknoloji yoğun endüstri

içermektedir. Bu bağlamda, karar vericilerin düşüncesi rakiplerden daha iyi bir rekabet

konumunda olmak için her stratejik karardan maksimum fayda elde etmek ve çabalarını

maksimize etmek olmalıdır. Hızla değişen talepler nedeniyle, pazar pozisyonları

değişebilir ve firmalar karar verme sürecini her zaman değiştirmek zorunda kalabilir. Bu

ortamlarda tecrübeli ve deneyimli yöneticiler firma için daha çok değerli olacaktır.

96 

 

Örneğin, Eisenhardt (1989a) dinamik çevrelerde çalışan etkili karar vericilerin

davranışlarında, çevre koşullarına hızlı ve kapsamlı yanıt verme özelliklerine sahip

olduğunu bulunmuştur. Eisenhardt (1989a)’e göre, etkili karar vericiler tecrübesiyle

geliştirilmiştir, geliştirilen bilgi arama ve işleme rutinlerini kullanır. Ancak daha az etkili

karar vericiler ise kompleks ve hızla değişen çevrelere yanıt vermek için daha az

gelişmiş rutinleri kullanmaktadır.

Dinamik çevreler ile ilişkili tahmin edilemezliği firma liderler için belirsizlik

oluşturmaktadır (Eisenhardt ve Bourgeois, 1988). Bunun için, araştırmacılar sık sık

stratejik ayarlamalar yapmak gerektiğini (Hamel ve Prahalad, 1994; Porter, 1980)

önermektedir. Yüksek hızla değişen çevreler, yüksek dinamik koşulları temsil eder ve bu

sürekli değişen çevrelerde yöneticilerin hızlı bir şekilde çevreye göre davranmasını

gerektirir. Yöneticiler için hem firmanın içindeki kaynakları dinamik çevrelerine göre

yeniden yapılandırılması hem de firmanın dışındaki ağlarının geliştirmesi

gerekmektedir.

Dess ve Beard (1984), dinamik çevrelerde yöneticilerin çok fazla bilgi sahibi

olmasını önermektedir. Ayrıca, Pearce (1997) dinamik çevrelerde, yöneticiler için karar

alma zamanının çok az olduğunu belirtmektedir. Bu sınırlar firmanın mevcut ve

gelecekteki faaliyetlerini etkilemektedir ve seçeneklerin çeşitliğini kısıtlamaktadır. Bu

koşullar, istikrarsızlık getirmektedir ve firmaların performansını da etkileyebilmektedir.

Çevresel dinamizmin derecesi endüstriler arasında değişir, bu nedenle firmaların

varlığını sürdürebilmeleri için çevreye adapte olan gerekli kabiliyetlerde farklı olmalı ve

bu farklılıkların da firma performansın değişik oranda etkileyebilmektedir.

97 

 

Belirsiz çevreler etkinlik ve verimlilik konusunda yöneticilerin endişelerini

artırabilmektedir ve özellikle firmaların hakim koşullarını bir tehdit olarak algılaması ve

yorumlaması onların dış faaliyetlerine bir kısıtlama getirebilmektedir (Thomas ve diğ.,

1993). Böyle çevrelerde fırsatların aranması ve onlardan yararlanılması için yöneticilerin

risk alarak ve proaktif olarak girişimsel davranması en iyi seçenektir. Bu girişimsel

davranış hem dışarıdaki fırsatlardan faydalanmak için hem de firmanın içindeki

kaynakların yeniden yapılandırılması için önemlidir. Üst düzey yöneticilerin

algıladıkları tehdit ve fırsatların örgütsel eylemlerindeki etkisini inceleyen bir çalışmada,

Chattopadhyay ve diğerleri (2001) belirsiz çevre koşullarını bir tehdit olarak algılayan

firmalar büyük olasılıkla iç örgütsel eylemlerinin ve varlıklarının yönetilmesine daha

fazla odaklanmakta oldukları bulunmuşlardır. Staw ve diğerler (1981)’in, tehdit-sertliği

hipotezini kullanarak, Chattopadhyay ve diğerleri (2001) göstermiştir ki çevresel

belirsizlikten çıkan tehditler daha içe yönelik eylemlere yol açabilir. Ayrıca, firmanın

mevcut rutinleri örgütsel adaptasyonuna etkiler (Lant ve Mezias, 1992), ve bu yüzden

yüksek derece dinamik koşullara yanıt vermek için yöneticiler en iyi bildiği etkinlik

alanını kullanır. Böylece, mevcut ürün-pazar pozisyonlardan daha fazla kazanç elde

ederler.

Yüksek dinamizmin getirdiği belirsizlik, müşterileri ve tedarikçileri ile ilişkilerin

bozuk olmasına yol açabilir. Yüksek düzeyde dinamizm olan çevrelerde çalışan firmalar

için karar-verme, karışık bir süreçtir. Bu karmaşıklıkta karar vermek için firmalar daha

fazla bilgiye sahip olmak zorundadır. Çünkü dinamik çevreler karar verme seçeneklerini

de sınırlandırır (Eisenhardt, 1989a; Pearce, 1997). Çevreler giderek daha dinamik hale

98 

 

gelince, bir firma belirsiz bilgilerin daha anlamlı yorumlarını sağlamak için kendi bilgi

işlem kabiliyetine daha fazla dayanır (Dutton ve Jackson, 1987; Thomas ve diğ., 1993).

Bu şartlarda firmalar kendi kaynaklarının korunmasına daha fazla önem verir (Goll ve

Rasheed, 1997) ve belirsiz sonuçların nedeni olan firma dışındaki yatırımları

kısıtlamaktadır. (Chattopadhyay ve diğ., 2001). Böylece, dinamik çevrelerde faaliyet

gösteren firmalar çevreye adapte olmak için firma içi kabiliyetlerini artırmak için iç

yatırımları tercih eder. Çünkü bu stratejinin uygulaması kısmen kolaydır (Dutton ve

Jackson, 1987).

Dinamik kabiliyetlerin bir firmanın kaynaklarının oluşturulması, uzatılması ve

düzenlenmesindeki etkisi, çevresel dinamizm ile değişmektedir. Durgun ve istikrarlı

çevrede dinamik kabiliyetlerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi değerli bir çaba

olmayabilir. Çünkü pazar fırsatlarına yanıt verme ihtiyacı yoktur. Kısaca, “dinamik bir

kabiliyeti olmasına rağmen değiştirmek için fırsat bulamamak bir maliyet yüküdür”

(Winter, 2003: 993). Aksi halde, yüksek hızla değişen çevrelerde endüstri yapısı

bozulur. Bu yüzden durağan kabiliyetlerinin yeniden yapılandırılması için dinamik

kabiliyetlere ihtiyaç vardır (Brown ve Eisenhardt, 1997; Eisenhardt ve Martin, 2000).

Örneğin, dinamik çevrede yeni ürün geliştirmek için gerekli olan fonksiyonel

kabiliyetlerin üzerinde dinamik kabiliyetlerin olumlu etkisi vardır (Pavlou ve El Sawy,

2006). Sonuç olarak, çevresel dinamizm dinamik kabiliyetlerin potansiyel değerini

artırmaktadır. Dolayısıyla, bu tez, dinamik çevrenin, girişimci odaklılık ve dinamik

kabiliyetler arasındaki ilişkiyi etkileyeceğini öngörmektedir.

99 

 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

GİRİŞİMCİ ODAKLILIK,

DİNAMİK KABİLİYETLER VE FİRMA PERFOMANSI ARASINDAKİ

İLİŞKİYE YÖNELİK NİTEL BİR ARAŞTIRMA

Çalışmanın bu bölümünde öncelikle çalışmanın araştırma soruları ve kavramsal

modeline yer verilecektir. Daha sonra araştırma yöntemi anlatılacak, ardından da

verilerin analizi ve ulaşılan bulgular ortaya konulacaktır. Son olarak genel

değerlendirme yapılacaktır.

3.1. Girişimci Odaklılık, Dinamik Kabiliyetler ve Firma Performansı

Arasındaki İlişki Modeli

Dinamik çevrede girişimci odaklılık, DK ve firma performansı arasındaki ilişkinin

belirlenmesinin amaçlandığı bu çalışmada, bu ilişkinin ortaya çıkarılması için nitel bir

araştırma gerçekleştirilmiştir. Girişimci odaklılık firmaların performansını etkiler, aynı

zamanda firmaların yeni süreçleri ve rutinlerinin oluşturulması ve geliştirilmesini de

etkilemektedir. Bahsedilen bu etkiden dolayı girişimci odaklılığın firma performansı

üzerindeki etkisi ile birlikte DK üzerinde de etkisi beklenmektedir. Durumsallık ve DK

teorik perspektiflere göre, firmaların DK’in oluşturulması ve geliştirilmesinde çevresel

dinamizm önemli rolü oynamaktadır. Bu nedenle, çevresel dinamizmin DK üzerinde

etkisi beklenmektedir. Örgütsel öğrenme kabiliyeti dinamik bir kabiliyet olarak

firmanın bilgi süreçleri ve kaynaklarının oluşturması ve yeniden yapılandırmasını

sağlayarak firma performansını etkilemektedir. Benzer şekilde, İK politikaları dinamik

100 

 

bir kabiliyet olarak firmanın insan kaynaklarını geliştirerek firma performansını

etkilemektedir. Bu nedenlerle, DK’in firma performansı üzerinde etkisi beklenmektedir.

Belirtilen çerçevede aşağıda verilen araştırma sorularına yanıt aranmaya

çalışılmıştır:

AS1: Girişimci odaklılık firma performansını nasıl etkilemektedir?

AS2: Girişimci odaklılık dinamik kabiliyetlerini nasıl etkilemektedir?

AS3: Çevresel dinamizm girişimci odaklılık ve dinamik kabiliyetler arasındaki ilişkiyi

nasıl etkilemektedir?

AS4: Dinamik kabiliyetler firma performansını nasıl etkilemektedir?

Şekil 7’de araştırmanın kavramsal modeli gösterilmektedir.

Şekil 7: Araştırmanın Kavramsal Modeli

Girişimci Odaklılık -Yenilikçilik -Proaktiflik -Risk alma

Firma Performansı -Müşterilerin Elde Tutulması -Satış Büyüme -Kar 

Dinamik Kabiliyetler -Örgütsel Öğrenme Kabiliyeti -İK Politikaları/Uygulamaları

Çevresel Dinamizm

101 

 

3.2. Araştırma Yöntemi

Araştırma yöntemi olarak nitel araştırma yöntemlerinden örnek olay yöntemi

seçilmiştir. Yin (2003)’e göre eğer araştırmanın soruları “neden” ve “nasıl” gibi

sorulardan oluşuyor ve olayların davranışlarını kontrol imkânı yok ise, o zaman

araştırma için en uygun yöntem örnek olaydır. Ayrıca, karmaşık girişimci süreçlerinin

anlaşılması (Garntner ve Birley, 2002) ve DK alanında teorinin geliştirilmesi (Helfat ve

diğ., 2007; Verona ve Ravasi, 2003) için örnek olay uygun bir araştırma yöntemidir

(Eisenhardt, 1989; Yin, 2003). Farklı davranışların ve kaynakların, farklı

kombinasyonlarının firma üzerindeki etkisinin anlaşılabilmesinde, doğal ortamda

gözlendiği ve kaydedildiği zengin verilerden dolayı, nitel araştırma yöntemi nicel

araştırmalardan daha yararlıdır (Barney ve diğ. 2001). Nitel araştırmalar, insanların

verdikleri kararları niçin ve nasıl verdiklerin anlaşılmasını kolaylaştırma niteliğindedir

(Gardenhire ve Nelson, 2003). Bu nedenlerle, bu araştırmanın amacına uygun olduğu

için örnek olay yöntemi kullanılmıştır.

Nitel araştırma yönteminin kullanılmasının bir daha nedeni, araştırma konusunda

nicel araştırma yöntemleriyle ulaşılması zor olan, firmanın özel durumlarının tespitini

mümkün kılmasıdır. Nitel araştırma yöntemi, nedenlerin ötesinde, daha detaylı bilgi

almayı sağlayabilmektedir (Eisenhardt, 1989b). Nitel araştırmaları, nicel araştırmalardan

farklaştırılan en önemli özellik, nitel araştırmaların doğal bir ortamda yapılmasıdır. Nitel

araştırma; birey, bir grup, sosyal veya firmanın davranışlarının doğal ortamlarında

gözlendiği, kaydedildiği ve yorumlandığı araştırmadır (Creswell, 1994; Stake, 2005).

Nitel araştırmanın doğal ortamda yapılması, araştırmanın konusunu oluşturan olaylar ve

102 

 

olguların, doğal ortamlarda incelenmesini, araştırmacının katılımcı rolü ve

araştırmacının araştırma sürecinin bir parçası olduğunu ifade etmektedir. Olaylar

mümkün olduğunca doğal ortamlarında incelenmelidir. Böylece, dışsal

yönlendirmelerden kaçınılarak, sonuçlar nesnel bir biçimde belirlenmektedir.

Nitel araştırmanın bir başka olumlu yönü ise standart hale getirilmiş veri toplama

araçlarının kullanılması yerine, araştırmacının kendisinin veri toplama aracı olmasıdır.

Her ne kadar cevaplayıcının etki altında bırakılma riski söz konusu olsa da, özellikle

bilgi almanın zorluğu dikkate alındığında, araştırmacının görüşmeye bilgi almaya

yönelik olarak yönlendirmesi mümkündür. Bazı durumlarda da alt araştırma sorularıyla

bilgiye ulaşmak söz konusu olabilecektir (Özer, 2003: 256).

Bu tezin amacı için, nitel araştırma yöntemlerinden, örnek olay yönteminin

seçilmesinin en önemli sebebi, girişimci odaklılık ve DK süreçlerin her açıdan

araştırılabilmesi için yöneticilerle doğal koşullarda yüz yüze görüşülerek konuyla ilgili

olarak detaylı bilgi elde edebilmektir. Böylece, nicel araçlarda rastlanabilen, anketinin

ilgili kişi tarafından doldurulmaması veya gereken önemi vermeme gibi olumsuzluklar

ortadan kaldırılmaya çalışılmıştır. Örnek olay araştırma yöntemiyle gerçekleştirilen bu

araştırmada, verilerin, görüşmeler yoluyla elde edilmiş olması ve nitel olarak analiz

edilmiş olması, araştırma kapsamında kendileriyle görüşülen kişilerin, gerçek

düşüncelerinin derinlemesine incelenmesine olanak vermiştir.

İşletme alanında yapılan örnek olay araştırmaları, çok örneklerin incelenmesi veya

tek bir örneğin incelenmesi şeklinde olabilmektedir (Yin, 2003). Bu çalışmada, on küçük

103 

 

ileri teknoloji firmaları incelenmiştir. Çok örnekli araştırma bulguları, daha mantıksal bir

biçimde analiz edilebilmesini sağlamaktadır (Yin, 2003; Eisenhardt, 1989b).

3.2.1. Geçerlilik ve Güvenirlik

Örnek olay çalışmasının geçerliliğinin ve güvenilirliğin arttırılması için bu

çalışmadaki süreç, Yin (2003) tarafından önerilen önlemler göz önünde bulundurularak

tasarlanmıştır. Yin (2003), geçerliliğinin ve güvenilirliğin arttırılması için dört testin

yapılması gerektiğini önermiştir. Bunlar;

Yapısal geçerlilik: Nitel çalışmalardaki eleştirilerden birisi, veri toplanırken

araştırmacının öznel yargılarına göre davranacağı yönündedir. Araştırmacı, iyi

tasarlanmış bir araştırma ile bu problemi giderebilmektedir. Yapısal geçerliliği arttırmak

için çeşitli veri toplama yöntemleri kullanılmıştır. Ayrıca, örnek olay raporu, hem örnek

olay konusunda uzman olan bir akademisyene hem de veri toplama sürecinde rol almış

yanıtlayıcılardan birisine okutulmuş ve geri bildirim alınmıştır.

İç geçerlilik: Araştırma konusuyla ilgili literatüre dayanarak, araştırma sorularının

geliştirilmesi örnek olay çalışmasının iç geçerliliğini artırmaktadır. Araştırma sorularıyla

ilgili literatürün taranması, veri analizi aşamasında araştırma konusuyla ilgili gerekli

verilerin üzerinde odaklanılmasını sağlamıştır. Bu nedenle, veri analizi aşamasında

değişkenler arasındaki nedensel ilişki doğru tespit edilmiştir.

Dış geçerlilik: Araştırmanın dış geçerliliği, araştırma sonuçlarının

genellenebilmesi ile ilgilidir. Araştırmada, aynı sektörde, benzer özelliklere sahip olan

birden çok firma seçilmiştir. Bu yöntem, araştırmanın dış geçerliğini artırmaktadır.

104 

 

Bununla beraber yine de, sonuçlardan genelleme yapmak çok doğru değildir. Nitel

araştırmanın amacı genelleme yapmak değildir. Nitel araştırma yöntemleri için araştırma

konusunun yeterli ölçüde ayrıntılı çalışılması ve ilişkilerin daha ayrıntılı olarak ortaya

konulmaya çalışılması daha önemlidir. Böylelikle, araştırma sonuçları teoriye güçlü

destek vermektedir. Bunun yanı sıra, araştırma sonuçları, hipotez oluşturmaya yönelik

olarak kuramlar ortaya çıkarmaktadır.

Güvenilirlik: Görüşme formu ve örnek olayların veri tabanlarını oluşturarak

güvenilirlik sağlanmaktadır. Veri toplama ve analiz yöntemlerinin nasıl yapıldığının

belirtilmesi, güvenilirliğin artmasını neden olmaktadır. Bunun yanı sıra, güvenilirliğin

artması için bu çalışmada, kuramsal altyapıya dayanarak araştırma soruları

hazırlanmıştır ve kuramsal olarak incelenen konulara ilişkin birebir cevaplar alınmaya

çalışılmıştır.

3.2.2. Araştırmaya Katılacak Firmaların Belirlenmesi

Bu aşamada kuramsal çerçeveden hareketle, çalışma için uygun sektör ve firmalar

belirlenmiştir. Örnek olay çalışması için seçilen örnekler, araştırma konusuna uygun

olmalıdır (Yin, 2003). Bu çalışmada, araştırmanın amacına uygun olduğu için dinamik

çevrede faaliyet gösteren ileri teknoloji sektöründeki küçük ölçekli firmalar seçilmiştir.

İleri teknoloji firmaları, pazar koşullarının sürekli değiştiği, ürün hayat eğrisinin

çok kısaldığı ve şiddetli rekabetin yaşandığı dinamik bir çevrede faaliyet göstermektedir

(Liu ve diğ., 2005; Moitra ve Ganesh, 2005). Araştırmacılar, dinamik çevrede faaliyet

gösteren ileri teknoloji firmalarının, girişimci odaklılık ve DK’inden en fazla

105 

 

faydalanabilen firmalar olduğunu belirlemişlerdir (Teece ve diğ., 1997; Khandwalla,

1987). Çevredeki dinamizmden dolayı ileri teknoloji firmaları, hem yenilikçilik,

proakiflik ve risk alma eğilimlerine sahip olmak zorundadır (Wiklund ve Shepherd,

2005), hem de sürekli öğrenmek (Zollo ve diğ., 2002) ve insan kaynaklarını geliştirmek

(Huselid, 1995) mecburiyetindedir. Böylece, tezin kuramsal kısmında açıklanan pek çok

konunun, uygulamada da görülmesine olanak sağlanması, ileri teknoloji sektörünü

uygun bir sektör yapmaktadır.

Araştırmaya katılan firmalar, Orta Doğu Teknik Üniversitesi (ODTÜ) ve

Hacettepe Üniversitesi (HÜ)’nin teknokentlerinde faaliyet gösteren ileri teknoloji

firmaları arasından seçilmiştir. Uygun firmaları bulunmak ve bu firmalara ulaşmak için

en önce ODTÜ ve HÜ’nin teknokentlerinin yönetimleriyle irtibata geçilmiştir. İlgili

makamlara araştırmanın amacı anlatılmış ve onlardan uygun firmaların bulunması ve bu

firmalara ulaşılması için yardım istenmiştir. ODTÜ teknokent yönetimi tarafından on

sekiz firma ve HÜ teknoken yönetimi tarafından da dokuz firmayı kapsayan liste

sağlanmıştır. Listelerden elde edilen telefon numaraları ve e-posta adresleri yoluyla

firmaların sahipleri ve üst düzeydeki yöneticilerle irtibata geçilerek, araştırmaya

katılmaları istenmiştir. ODTÜ teknokentten yedi ve HÜ teknokentten üç firma olumlu

yanıt vermiştir. Olumlu yanıt veren firmalarla telefon ve e-posta ile yapılan görüşmeler

sonucu firma sahipleri ve üst düzeydeki yöneticilerden randevular alınmıştır. Böylelikle,

araştırma kapsamında, on firmanın sahipleri ve üst düzeydeki yöneticileri ile

görüşülmüştür. Tablo’2de araştırmaya katılan firmalarla ilişkin bilgilerini

özetlemektedir.

106 

 

Tablo 2: Çalışmaya Katılan Firmalara İlişkin Bilgiler

No. Faaliyet Alanı Görüşülen Kişi

1 Yazılım Mühendisliği -Firma Sahibi -Proje Müdürü

2 Bilgisayar ve İnternet Oyunları

Firma Sahibi

3 Web Tasarımı Genel Müdürü

4 Web Tasarımı Firma Sahibi

5 Bilgi Teknolojileri Firma Sahibi

6 Grafik ve Web Tasarımı

-Genel Müdürü -Proje Müdürü

7 Bilişim Teknolojileri Genel Müdürü

8 Yazılım Mühendisliği Firma Sahibi

9 Yazılım Mühendisliği Firma Sahibi

10 Bilişim Teknolojileri Firma Sahibi

3.2.3. Veri Toplama Yöntemi

Nitel araştırmalarda verilerin çeşitlemesi ve derinlemesine görüşme; gözlem

notları ve doküman incelenmesi yoluyla yapılabilmektedir (Miles ve Huberman, 1994;

Yin, 2003). Çalışmada görüşmeler veri toplamak için birincil kaynak olarak

kullanılmıştır. İkincil kaynaklar için firmanın internet sitesi ve raporları ele alınmıştır.

Bu araştırmada, yarı yapılandırılmış görüşme tekniği kullanılmıştır. Bu yöntem ile

yöneticilere, soruların anlaşılamaması ya da yanlış anlaşılması halinde, soruya

açıklamalar getirilmesi mümkündür (Merriam, 1988). Ayrıca görüşmede ses tonu,

mimikler ve soruları cevaplamada gösterilen istek, söylenenlerin değerlendirilmesinde

önemli ipucu niteliğindedir. Görüşmenin bizzat araştırmacı tarafından yapılması,

107 

 

soruların başkası tarafından doldurulması ya da önemsenmemesi gibi olasılıkları ortadan

kaldırdığı için elde edilen verilerin kalitesinin sağlanması açısından önemli bir unsurdur.

Ayrıca, her yöneticiye aynı sorular sorulmasından dolayı elde edilen verilerin

sınıflandırılmasında da kolaylık sağlanmıştır (Özgüven, 1980).

3.2.3.1. Görüşme Sorularının Belirlenmesi

Görüşme soruları, kimlik ve konu bilgileri olmak üzere iki bölümde

hazırlanmıştır. Öncelikle kimlik bilgilerini ortaya çıkarmak amacıyla firma

sahipleri/yöneticilerine uzmanlık alanları, konumları ve üst düzey yönetici olarak

çalışma süreleri sorulmuştur. Daha sonra ise, konuya ilişkin verileri almaya yönelik

soruların hazırlanmasına gelmiştir. Sorular hazırlanırken açık uçlu sorular tercih edilmiş

ve soruların yönlendirici olmamasına önem verilmiştir (Neuman, 2003).

Sorular hazırlanırken çalışmanın ana ve alt amaçlarını araştırmaya yönelik

soruların belirlenmesine önem verilmiştir. Bu araştırmada ana amaç, girişimci odaklılık,

DK ve firma performansı arasındaki ilişkinin araştırılmasıdır. Hazırlanan sorular da,

araştırmanın ana ve alt amaçlarını karşılamak üzere hazırlanmıştır (Bkz. Ek 2). Soruların

hazırlanmasında, literatür taramasına yönelik kapsamlar ve kavramlar dikkate alındığı

için farklı boyutları içeren amaçlar için, soru adedi tüm boyutları kapsayacak şekilde

düzenlenmiştir.

108 

 

3.2.3.2. Görüşme Formunun Hazırlanması

Görüşme akışını kolaylaştırmak için bir görüşme formu hazırlanmıştır (Bkz. Ek-

1). Görüşme formu, görüşme prosedürü ve görüşmenin genel ilkelerini kapsamaktadır.

Görüşmelerde araştırmacıyı veri toplamakta yol göstererek görüşme formu çalışma

güvenirliğini artırılmaktadır (Yin, 2003). Görüşme formu girişimci odaklılık, çevresel

dinamizm, İK politikaları, örgütsel öğrenme kabiliyeti ve firma performansı

konularından hazırlanmıştır.

Bu amaçla, araştırmacının kendisinin Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler

Fakültesinde doktora öğrencisi olduğu ve bu araştırmadan elde edilen verilerin doktora

tezinin verilerini oluşturacağı ifade edilmiştir. Ayrıca soruların kendisi tarafından

sorulacağını belirterek, istenirse sorunun birkaç kez okunabileceğini, sorular yeterince

açık değilse açıklama yapılmasını istemekten çekinilmemesi gerektiği de ifade

edilmiştir.

3.2.3.3. Görüşmelerin Yapılması

Görüşmeler firma sahipleri/yöneticilerin kendilerinden elde edilen bilgiler

doğrultusunda, kendilerine uygun olan zamanlarda ve ofislerinde gerçekleştirilmiştir.

Görüşme kurallarına uyarak, görüşmelerin tamamı araştırmacı tarafından ve bire-bir

olarak gerçekleştirilmiştir. Her görüşme öncesinde, görüşme yapılacak firma

sahibi/yöneticiye araştırmanın, “girişimci odaklılık, öğrenme kabiliyeti, İK politikaları

ve firma performansı arasındaki ilişkiye” dair görüş ve önerilerini almak amacıyla

yapıldığı yinelenmiştir. Kuramsal olarak açıklanan tüm konular, firma

109 

 

sahipleri/yöneticilerine iletilmiştir. Bu nedenle, firma sahipleri/yöneticilerinin, firma ile

ilgili olan bilgileri tam olarak vermesinin araştırmanının sonuçlarını etkileyecek çok

önemli bir unsur olduğu belirtilmiştir.

Kendisi ile görüşülen firma sahibi/yöneticiden, verilerin kaydedilmesi sırasında

bir eksiklik olmaması amacıyla görüşmenin kayda alınacağına dair izin alınmıştır; ancak

bu kayıtlarda verilen bilgilerin, görüşmeci dışında kimse tarafından dinlenmeyeceği ve

okunmayacağı bildirilmiştir. Her bir görüşme 45–90 dakika arasında sürmüştür. Ancak,

görüşme sırasında telefon ya da başka bir nedenle görüşme kesildiğinde kayıt cihazı

kapatılmıştır.

3.2.3.4. Saha Notları

Araştırmacı tarafından her görüşmenin hemen sonrası saha notları alınmıştır. Bu

saha notları, hem gözlemleri hem de analizi kapsanmaktadır. Saha notları, analiz

sürecinde duruma açıklık getirmekte önemlidir (Van Maanen, 1998). Saha notları,

araştırma sürecinde görüşmelerden çıkan yeni durumların anlaşılması ve analiz

sürecinde önemli gözlemlerin hatırlanmasında önemli rol oynamıştır.

3.2.3.5. Firma Dokümanların İncelenmesi

Doküman incelemesi araştırılması hedeflenen olgu ya da olgular hakkında bilgi

içeren materyallerin incelenmesini kapsar (Yıldırım ve Şimşek, 2000: 140). Dokümanlar

özellikle diğer yöntemlerle elde edilen bilgilerin daha da zenginleştirilmesinde yardımcı

olmaktadır. Bu dokümanlar, örneğin yapılacak olan görüşmelerde kullanılabilecek

110 

 

bilgiler sunabilir ve bu görüşmelerde kullanılacak bazı doğru bilgilere de dokümanların

incelenmesi yoluyla ulaşılabilir. Ayrıca dokümanlar diğer kaynaklardan elde edilen

bilgilere daha ayrıntılı olarak ulaşabilmeyi de sağlamaktadır. Dokümanlar ayrıntının

yanı sıra aynı zamanda çıkarımda bulunmayı da sağlamaktadır (Yin, 2003).

Dokümanlar, yapılan araştırmanın niteliğine göre mektup, gazete, günlük, şirket

raporları gibi çok farklı belgeler biçiminde olabilir. Bu araştırma da çeşitleme amacı için

ikinci el veriler olarak firmanın dokümanlar ve internet siteleri incelenmiştir. İncelenen

bazı dokümanlar şunlardır; raporlar, sunumlar, proje dokümanları, çalışanların eğitimleri

ile ilgili dokümanlar ve firma içi raporları. Ayrıca, firmanın internet sitesi ve internette

yer alan firmayla ilgili haberler ve raporlar da incelenmiştir.

3.2.4. Nitel Verilerin Çözümlenmesi

Birbirine benzeyen verileri, belirli kavramlar ve temalar çerçevesinde bir araya

getirmek ve bunları, herkesin anlayabileceği şekilde organize ederek yorumlamak

oldukça önemlidir (Yıldırım ve Şimşek, 2000: 162). Bu nedenle verilerin analizi, içerik

analizi yöntemiyle yapılmıştır.

Nitel veriler, Miles ve Huberman (1994) tarafından önerilen nitel veri

çözümleme tekniği göz önünde bulundurularak çözümlenmiştir. Nitel veriler, üç

aşamada analiz edilmiştir. Birinci aşamada, verilerin kendi içinde anlamlı bölümlere

ayrılması ve her bölümün kavramsal olarak ne anlam ifade ettiğinin bulunması

amaçlanmıştır. Kendi içinde anlamlı bütün oluşturan bu bölümlere kodlar verilmiştir.

Verilerin kodlanması, nitel verilerin organize edilmesinde önemli bir kolaylık

111 

 

sağlamaktadır. Bu kodlamadan sonra, anlamlı veriler bütünlere ayrılabilmektedir. Sonra

farklı kodlar altında yer alan verilerin benzer kodlarla organize edilip edilemeyeceğine

karar verilmektedir. Belirlenen kodların hangi temalar altında organize edileceği ve

sunulacağı belirlenmiştir. Bu aşamada veriler, tanımlama amaçlı olarak seçilmiş, anlamlı

ve mantıklı bir biçimde bir araya getirilmiştir. Analizlerde oluşturulan çerçeveye göre

hareket edildiği için bir takım veriler analiz dışında bırakılmıştır. İkinci aşamada,

organize edilen veriler tanımlanmış ve gerekli yerlerde doğrudan alıntılarla

desteklenmiştir. Bu aşamada, özellikle, verilerin kolay anlaşılır ve okunabilir bir dille

tanımlanmasına ve gereksiz tekrarlardan kaçınılmasına dikkat edilmiştir. Analizlerin

üçüncü ve son aşamasında ise tanımlanan bulgular açıklanmış, ilişkilendirilmiş ve

anlamlandırılmıştır. Bulgular arasındaki neden sonuç ilişkileri açıklanmaya çalışılmıştır

(Yılmaz ve Taşdan, 2006; 137).

3.3. Araştırma Bulguları

Yapılan görüşmeler sonucunda girişimci odaklılık, DK ve firma performansı

arasındaki ilişkiye yönelik bulgular takip eden bölümde açıklanacaktır.

3.3.1. Girişimci Odaklılığın, Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

Birinci araştırma sorusunun amacı, girişimci odaklılığın; yenilikçilik, proaktiflik

ve risk alma boyutlarının, ileri teknoloji firmalarının performansını üzerindeki etkisinin

belirlenmesidir. Bu amaç için, bu çalışmada girişimci odaklılık, Lumpkin ve Dess,

(1996)’in çalışmalarında da belirttikleri gibi çok boyutlu bir kavram olarak ele

112 

 

alınacaktır. Takip eden kısımda, araştırma içerisinde ele alınan firmalarda, yenilikçilik,

proaktiflik ve risk alma boyutlarının, firma performansı üzerindeki etkisi ele alınacaktır.

3.3.1.1. Yenilikçilik ve Firma Performansı

Çalışmaya katılan ileri teknoloji firmaların sahipleri/yöneticileri, yenilikçiliği iş

felsefesinin temeli olarak görmektedir. Tüm firmalar başarılı olmak ve büyümek için

yeni fikirleri ve yenilikçiliğinin önemini vurgulamışlardır. 4. firma sahibi konuyla ilgili

olarak:

“Yenilikçilik, firmamızın can damarı gibidir.…[ürünlerde] yenilikçilik

getirmezsek sektör içerisinde yok oluruz. Mevcut sektör çok acımasız

olduğundan, başarının tek yol yenilikçi olmaktır. Son birkaç yılda pazara

çok yeni ürün sunduk… [yenilikçilik] bize para ve yeni müşteri

kazandırıyor”.

2. firma sahibine göre:

“Bizim zaten tüm faaliyetlerimiz yenilikçilik üzerindedir… 20

çalışanımızın, 13’ü Ar-Ge personel olarak istihdam edilmektedir. Onlar

sıkılıkla yeni şeyler yapmayı çalışıyorlar…Bazen küçük yenilikçilik büyük

kazanç getirir. Örneğin, geçen yıl Japonya pazarına girdik. Başlarda,

Avrupa kültürüne göre geliştirdiğimiz [bilgisayar]oyun başarılı olmadı.

Fakat daha sonra, oyunumuza Japon kültürüne uygun şeyler ekledik ve

oyunumuzu en fazla Japonya’da sattık”.

113 

 

Araştırmaya katılan firmalar, yeni fikirlerin üretilmesi ve geliştirilmesi

konusunda çok heveslidir. Bu heves, yeni ürün ve hizmetlerin yaratılmasını

sağlamaktadır. Firmalar, pazara yeni ürün/hizmetler sunup müşteriler için değer

yaratarak rekabet avantajı yakalayabilmektedir. Yenilikçilikle kazandığı rekabet

avantajından dolayı firmalar, sektörün ortalama performansından daha yüksek

performans sergilemektedirler. 8. firma sahibi konuyla ilgili olarak:

“Yenilikçilik firmamızın geleceğidir….[firmanın ]büyümesi ve başarısı

için yenilikçiliğin ne derece önemli olduğunun farkındayız.

Rakiplerimizden her zaman iki adım ileride olmak zorundayız…en büyük

avantajımız onlardan farklı ve hızlı bir biçimde, yeni ürün üretmektir.

Kriz olduğu dönemde bile, yeni ürünler geliştirerek diğer firmalardan

daha fazla kar eden firma olduk.

6. firma sahibi yenilikçiliğin satış büyümesi üzerindeki etkisini aşağıdaki örnekle

anlatmıştır:

“Biz müşteri odaklı yenilikçilik yapıyoruz ve onların problemlerini

çözüyoruz. Altı ay önce şeker fabrikaları için hiç hata yapmadan çuval

sayma sistemi geliştirdik. Bu ürünümüz pazarda ilk oldu ve bize oldukça

çok sayıda yeni müşteriler kazandırdı”.

Ürün-pazar yenilikçiliğinde firmalar ürün tasarım ve pazar araştırma

tekniklerinde yenilikçilik getirerek, rekabet avantajı sağlamaktadırlar. Firmalar var olan

ürünleri, daha az maliyetle yeniden tasarlayarak daha fazla kar elde etmektedirler. 3.

Firma sahibi bunu destekler biçimde:

114 

 

“İnternette alış veriş sitelerine dizayn ediyoruz. Bizim ana ürünümüz

aşağı yukarı aynı ama dizayn ettiğimiz siteler sıkılıkla değişiyor. Bu

küçük yenilikler ve değişiklikler, ürünlerimize çok değer katıyor…küçük

yeniliklerle müşterilerimizi elde tutuyoruz ve yeni müşterileri kazanarak

sağlıklı bir şekilde büyüyoruz”.

Firmalar ürün-pazar yenilikçiliğiyle birlikte teknoloji yenilikçiliğine de önem

vermektedirler. Yeni teknolojileri geliştirerek ve kullanarak firmalar, çevredeki hızlı

değişikliklere daha etkili bir biçimde uyum sağlamaktadır. Teknolojik yeniliklerinde

sağladıkları uyum sonucunda firmalar, daha verimli bir biçimde çalışmaktadır. Teknoloji

yenilikçilikleri iş yapmakta farklı seçenekler vererek firmalara daha fazla esneklik

sağlamaktadır. Böylece firmalar, verimliliği artırarak, çevreyle uyumu sağlayarak ve

daha esnek olarak rakiplerinden daha iyi performans göstermektedir. 7. firma sahibi

konuyla ilgili olarak:

“Firmamızın geleceği kullandığımız teknoloji ve tekniklere bağlıdır. Bu

yüzden, hem dışarıdan yeni teknoloji alıyoruz hem de firma içinde Ar-Ge

faaliyetlerimiz sonucunda teknoloji yaratıyoruz…Firmamız küçük olduğu

için [Ar-Ge] faaliyetlere daha fazla yatırım yapamıyoruz. Yeni

teknolojiler ürünlerimizin kalitesinin yükseltmesi ve maliyetlerin

azaltılması için çok önemlidir. Özellikle, yeni teknolojiler ve tekniklerden

dolayı az zamanda fazla işin yapılması, verimliliğimizi ve

performansımızı arttırıyor”.

115 

 

Ürün-pazar yenilikçiliği ve teknoloji yenilikçilik yanında firmalar, iş rutinleri ve

süreçlerini de yeniden yapılandırarak verimliliği arttırmaktadır. İş rutinleri ve

süreçlerindeki bu yenilikçilik yaklaşımı, firmaların çevreye kıyasla daha fazla değişim

gösterme kabiliyetini arttırmaktadır. Firmalar yüksek performans için iç süreçlerinde

devamlı yenilikçilik getirmektedir. 10. firma sahibe göre:

“Daha verimli bir biçimde çalışmak için çalışma rutinlerimizde çok sık

yeni yöntem kullanıyoruz. Teknoloji sektöründe belli bir rutinde işler

yürüterek yüksek performans gösteremeyiz”

Çalışma kapsamındaki tüm firmaların başarısı ve yüksek performansının en

temel faktörü yenilikçiliktir. Yüksek rekabetçi çevrede firmalar, kendilerine özgün

ürünler ve süreçlerle rekabet avantajı sağlamaktadır. Schumpeter (1934)’in belirttiği gibi

firmalar, hem yeni ürün ve süreçler geliştirerek, hem de var olan ürünler ve süreçlerde

yenilik getirerek, rakiplerinden daha üstün performans sergilemektedir. Yenilikçilik,

firmaların gerek niteliksel gerekse niceliksel performans kriterlerini etkilemektedir.

Şekil 7’de yenilikçilik ve firma performansı arasındaki ilişki gösterilmektedir.

Şekil 8: Yenilikçilik ve Firma Performansı Arasındaki İlişki

Yenilikçiliğin Boyutları

(+)

(+)

Ürün-pazar yenilikçiliği

Teknolojik yenilikçilik

Firma performansı

116 

 

3.3.1.2. Proaktiflik ve Firma Performansı

Çalışmaya katılan firmalar ilerici bir vizyonla, çevredeki yeni fırsatları takip

etmekte ve yeni pazarlara girmeye yönelik inisiyatif almaktadır. Lumpkin ve Dess

(1996)’in ifade ettiği gibi firma sahibi/yöneticileri, rakiplerinden önce pazardaki

asimetrilerden faydalanarak üstün performansı sağlamaktadır. 1. firma sahibi konuyla

ilgili olarak:

“Zaten bizim ürünlerimizin başarılı olma nedeni, pazardaki boşluğu

rakiplerimizden önce bulmaktır. Sürekli yeni fırsatlar araştırıyoruz ve en

önce yeni ürünü sunma hedefindeyiz. Özellikle farklı ülkelerde, kimsenin

girmediği pazarlara en önce biz girmeye çalışıyoruz…Büyümemiz için

yeni pazarlara girmek çok önemlidir. Son iki yılda yeni pazarlara girerek

satışlarımıza iki kat arttırdık”.

Proaktif davranışlarıyla firmalar, devamlı olarak çevreden yeni bilgi

toplamaktadır. Firmalar, müşterileriyle sıkı bir ilişki kurarak, onlardan mevcut ürünler

hakkında geri besleme almakta ve onların gelecekteki ihtiyaçlarını öğrenmektedir.

Firmalar, topladıkları bilgi ışığında, müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarına göre ürün

üreterek hem mevcut müşterilerin sadakat düzeylerini artırabilmekte hem de yeni

müşteriler kazanarak daha fazla kar elde edebilmektedir 5. firma yöneticisi firmanın

proaktif davranışını şu şekilde anlatmaktadır:

“Biz bugünden daha fazla, yarın ne olacak, onu

bakıyoruz…Müşterilerimizin ihtiyaçlarını öğrenmek için onlara gidip

soruyoruz…Son ürünümüzü de bu şekilde geliştirdik ve oldukça başarılı

117 

 

oldu. Müşterimiz, güvenlik alarm sisteminin şu an kendisinin ihtiyacını

karşıladığını, ancak altı ay ya da bir yıl sonra otomatik plaka okuma

sistemine ihtiyaç duyacağını ifade etti. Araştırdık piyasada tam olarak

müşterinin ihtiyacına göre ürün yoktu. Biz o sistemi geliştirdik ve

piyasada ilk oldu…[otomatik plaka okuma sistem] şu anda ürünümüzden

iyi para kazanıyoruz”.

7. firma sahibine göre:

“Her zaman, sektörün ilerisinde olma mecburiyetindesiniz. Müşterinin

ihtiyaçlarını önceden görmeğiniz gerekiyor. Bu nedenle, mevcut

müşterilerimizle ve diğer araştırma kurumlarıyla sağlıklı iletişim

yürütüyoruz…İlerici bir perspektifle, ürettiğimiz ürünler sayesinde,

rakiplerimize kıyasla daha hızlı ve sağlıklı büyüyoruz”.

Lumpkin ve Dess (1996)’nin belirttiği gibi proaktiflik, firmaların büyümesinde

kritik bir rol oynamaktadır. Geleneksel firmalardan farklı olarak proakif firmalar, yeni

fikirlere açıktır ve geleceğe odaklanmaktadır. İlerici bakış açısıyla gelecekteki

problemlerini tahmin edip, çözmektedir. Çalışmadaki çoğu firma, en önce pazara

girmeyi hedeflemektedir. Diğer taraftan ise Miller ve Camp (1985)’in de ifade ettikleri

gibi, çeşitli sebeplerden dolayı, takipçi olmaktadırlar. 3. 6. ve 10. firma sahipleri ve

yöneticileri en önce pazara girmek yerine ikinci veya üçüncü olmayı tercih etmektedir.

3. firma sahibine göre:

“Bütçemiz az olduğu için bilmediğimiz pazarlara en önce giremeyiz…

Bu nedenle, başka firmaları takip ediyoruz…Bir firma yeni bir pazara

118 

 

girip başarılı oluyorsa o zaman bizde hemen onu takip ederek, yeni

pazara giriyoruz. Bu anlamda bize öncü takipçi diyebilirsiniz”.

Benzer biçimde, 10. firma sahibi de:

“Kendimizi lider olarak değerlendiremeyiz. Büyük firmalar fazla

finansal kaynaklara sahip olduklarından ötürü, risk alabiliyorlar. Biz

pazara önce girip başarısız olursak belki firmamız batabilir ama

etrafımızda neler oluyor onu çok iyi izliyoruz…Mesela geçen sene

rakiplerimizden bir firma ilk Türk yazılım firması olarak Güney Afrika

pazarına girmiş. Biz de Güney Afrika’da büyük potansiyel gördük ve

Güney Afrika pazarına giren ikinci Türk firması olduk. Şu anda [Güney

Afrika’da] çok müşterilerimiz var ve satışlarımız giderek artmakta”.

Firmalar, yüksek rekabetçi çevrede üstün performans yakalayabilmek için yeni

ürün üretmek ve yeni pazara girmekle birlikte proaktif olarak firma içindeki süreçlerini

de yeniden yapılandırmaktadır. Venkatraman (1989)’ın belirttiği gibi firmalar, var olan

süreçleri ve rutinleri gelecekteki ihtiyaçlarına göre değerlendirerek yeniden

yapılandırmaktadır. 9. firma yöneticisi konuyla ilgili olarak:

“Pazarda öncü olmak için çalışma rutinlerimizi sık sık değiştiriyoruz.

Eski bir rutin artık gerekmiyorsa, ondan vazgeçip yeni bir rutinle iş

yapıyoruz”.

Benzer ifade 8. firma sahibi böyle anlatmıştır:

“Firmamızın iş süreçlerinde gelecek hedeflerimize göre çok cesur

kararlar alarak büyük değişiklik yapıyoruz. En yakın zamanda belli bir

119 

 

verimsizlik dönemine girdiğimizde tüm iş süreçlerimiz daha ilerici bir

perspektifle yeniledik. Süreçlerimizdeki bu yenilenmesi sayesinde,

verimliliğimiz ve performansımız arttı”.

Çalışmaya katılan çoğu firma, proaktif bir davranış göstererek pazara en önce ürün

sunarak ve yeni pazarlara en önce girerek üstün performansı sağlamaktadır. Ancak 3. 6.

ve 10. firmalar pazara ilk giren firmalardan hemen sonra pazara girerek yeni müşterileri

kazanmaktadır. Bununla birlikte, firmalar proaktif davranarak iç süreçlerde gerekli

olmayan süreçlerin yerine, yeni rutinler ve süreçler geliştirerek, oldukça fazla verimlilik

ve üstün performans sağlamaktadır.

Şekil 9: Proaktiflik ve Firma Performansı Arasındaki İlişki

Proaktifliğin Boyutları

(+)

(+)

(+)

3.3.1.3. Risk alma ve Firma Performansı

Girişimci odaklılığın risk alma boyutu firmaların girişimci davranışlarını önemli

ölçüde etkilemektedir. Belirsizliğin hakim olduğu çevrelerde, fırsatları hızlıca

kovalamak için, firmalar orta ve yüksek dereceli çeşitli riskler almaktadır. Firmaların

En önce inisiyatif almak

İlk olan firmadan hemen sonra inisiyatif almak

Firma performansı

Firma içi proaktifliği

120 

 

risk alma eğilimi onların performansını da etkilemektedir. Çalışmaya katılan 1. 4. 5. 7.

ve 9. firmalar risk alma konusunda oldukça cesaretli olmaktadır. Bu firmalar çok cesur

kararlar alarak yüksek risk içeren projelerde yatırım yapmaktadır. 4. firmanın yöneticisi

firmanın risk alma eğilimini böyle anlatmıştır:

“Büyük riskler almadan kaçmıyoruz. Tanımadığımız pazarlara girmek

çok riskli…mesela Hindistan’a hiçbir Türk bankası teminat vermiyor

ama Hindistan’da böyle bir kanun varmış ki ihaleyi kazanamazsınız……

teminat parası geri veremeyebilirler. Biz bu risk alarak orada ihalelere

giriyoruz [ihale] kazanamayınca bazen teminat alamıyoruz…diğer

firmalar böyle büyük riskler almıyorlar ama firmamızın büyümesi için

büyük riskler almak zorundayız”.

7. firma sahibi de benzer ifade böyle anlatmaktadır:

  “Firma olarak yüksek riskli işlere giriyoruz. Fazla risk olan projeler

almaktan korkmuyoruz. Mesela Türkmenistan’da bir proje aldık hiç

bilmediğimiz bir pazar ve ortam. Çalışma şartlarını bilmiyoruz işte para

ödeme şartlarını bilmiyoruz. On beş günde bitirmeyi düşünüyorduk ama

iki ay oldu hala proje devam ediyor…Bazen yüksek riskli projeler

beklediğimiz kazancı sağlamıyor”.

Riske çok hevesli olan firmalar sadece üstün performansı açısından yüksek risk

almamaktadır. Ancak firmalar, firmanın öğrenme ve yaratıcılık kabiliyetlerinin

arttırması için de risk almaktadır. Çalışanların yaratıcı yeteneklerinin geliştirmesi için

121 

 

onları fazla zaman ve finansal kaynaklar sağlayarak risk almaktadır. 9. firma yöneticisi

konuyu bu ifadelerle anlatmıştır:

“Bazen çalışanlarımızdan biri yeni bir fikriyle gelir ve onun

gerçekleştirmesi için gerekli para ve donanım ister. İkna edici bir fikirse

gerekli para ve donanım sağlıyoruz. Burada aldığımız risk ‘ben bunu

yaparım’…bu gibi fikirlerde yatırım yapmak çok riskli çünkü yatırım

kazançlarımızdan fazla olmayabilir ama çalışanlarımızın motivasyonu ve

öğrenme için böyle riskler alıyoruz”.

Yüksek risk alan firmaların ortak noktası fazla finansal kaynaklara sahip

olmaktadır. Bu firmalar büyük risk aldıktan sonra başarısız olursa yeterli finansal

kaynaklar olduğu için başarısızlığın üstüne gelebilmektedir. Diğer taraftan fazla finansal

kaynaklara sahip olmayan 2. 3. 6. 8. ve 10. firmalar yüksek risk almamaktadır. Az

finansal kaynaklar, bu firmaların yüksek riskli projelerde yatırım kararlarını

sınırlanmaktadır. 3. firma sahibine göre:

“Tabi ki risk alıyoruz……. risk almadan satışlarımızı büyütemeyiz.

Ancak, körü körüne risk almıyoruz… risk ne kadar onun getirisi ne

olabilecek onları tartıyoruz. Bilmediğimiz sularda çok fazla yüzmüyoruz.

Finansal kaynaklarımız çok fazla olmadığı için çok riskli projelere

yatırım yapamıyoruz… aldığımız hesaplı risklerden memnunuz….. çünkü

batarız korkusu olmadan iyi kazanç sağlıyoruz”.

6. firma sahibi konuyla ilgili bu demiştir:

122 

 

“Çok fazla büyük risk almıyoruz… [yatırım]başarısız olursa firmamız bata..bu

neden böyle risk alamayız. Risk aldığı zaman çok iyi hesap kitap yapmak lazım.

Bir projede risk çoksa tercih etmeyiz. Biz, beş senedir böyle dikkatli risk alarak

büyüyen firmayız. Bu beş senede çok firma battı…. biz de risk alırken dikkatsiz

olsaydık batabilirdik”.

Örneklem dahilindeki firmalar risk alma konusunda iki grup olarak ayrılabilir. 1.

4. 5. 7. ve 9. firmalar fazla finansal kaynaklara sahip ve yüksek risk almaktadır. Yüksek

risk alma eğilimi bu firmaların performansını orta düzeyde etkilemektedir. Diğer

yandan, 2. 3. 6. 8. ve 10. firmalar az kaynaklara sahip ve orta risk alıcıdır. Ancak,

onların hesaplı risk alma eğilimi, performansını güçlü bir biçimde etkilemektedir.

Şekil 10: Risk Alma ve Firma Performansı Arasındaki İlişki

Risk alma eğilimleri

(+/-)

(+)

(+/-) Orta dereceli etkiyi göstermektedir

(+) Yüksek dereceli etkiyi göstermektedir

Yüksek risk alma eğilimi

Orta risk alma eğilimi

Firma performansı

123 

 

3.3.2. Girişimci Odaklılığın Firmaların DK’nin Oluşturulması ve

Geliştirilmesi Üzerindeki Etkisi

Bu araştırmanın diğer bir amacı, girişimci odaklılık ve dinamik kabiliyetleri

arasındaki ilişkiyi araştırmaktır. Görüşmelerde, bu ilişkiye daha açıklık getirmek için

firma sahipleri ve yöneticilerine hem önceden hazırlanan sorular hem de görüşmedeyken

çıkan sorular yöneltilmiştir. Görüşmelerde yer alan sorular; yenilikçilik, proaktiflik ve

risk alma eğiliminin dinamik kabiliyetleri hangi yönde etkilediğini ortaya çıkarmaya

yöneliktir.

3.3.2.1.Yenilikçilik ve DK

Yenilikçilik, sadece bir firmanın yeni ürünleri veya yeni hizmetleri anlamda

gelmemektedir. Bununla beraber, yenilikçiliğin önemli bir boyutu firma içinde yeni

rutinler ve süreçlerin geliştirmesidir (Thompson, 1967). Özellikle dinamik çevrelerde

hızla değişen koşullara uyum sağlamak için firma içi rutinler ve süreçlerde yenilikçilik

oldukça önemlidir. Araştırmadaki firmaların yöneticileri/sahipleri de, pazara yeni ürün

ve hizmetler sunmak için firma içi yenilikçiliğe çok önem vermektedir. 1. firma sahibine

göre:

“Teknoloji sektörde olduğumuz için rekabet koşullarımız çok zor.

Pazara sürekli yeni ürün sunmak zorundayız. Bunun içinde biz, firma

içinde her zaman yeni çalışma yöntemleri geliştiriyoruz. Firma içinde bu

yeni yöntemler rakiplerden daha ileride olmak için çok faydalıdır”.

4. firmanın yöneticisi de aynı ifadeye böyle anlatmıştır:

124 

 

“Bizim işimiz yenilikçilik. Her zaman yeni ürünler geliştirmeyi

çalışıyoruz. Yeni ürünün hızlı ve kusursuz bir biçimde geliştirilmesi için

firma içindeki rutinlerine sıklıkla yenileniyoruz. Bu yenilik daha hızlı ve

iyi bir şekilde yeni ürünün geliştirmesini sağlar”.

Firmaların yeni ürün ve/veya hizmetleri geliştirmeleri için sürekli öğrenme

sürecinde olmaları gerekmektedir. Bu nedenle, firmaların öğrenme kabiliyetleri yeni

ürün ve/veya hizmetlerinin geliştirmesinde önemli rol oynamaktadır. Girişimci

odaklılığın yenilikçilik boyutu, öğrenme kabiliyetlerini önemli bir biçimde

etkilemektedir. Yenilikçilik eğilimi araştırmadaki tüm firmaların öğrenme

kabiliyetlerinin geliştirilmesi ve bu kabiliyetlerin değişen çevrelere göre yeniden

yapılandırılmasında etkili olmaktadır. Örnek olarak 2. firma sahibi yenilikçilik ve

öğrenme arasındaki ilişkiyi şu şekilde ifade etmiştir:

“Yüksek rekabet olan çevrede içerisindeyiz…ancak yenilikçilikle

rakiplerden ileride olmayı çalışıyoruz. Bunun için sürekli yeni şeyler

öğrenmemiz lazım. Özellikle çalışanlara, yeni şeylerin öğrenilmesi için

teşvik edici ortam sağlıyoruz”.

Benzer fikir 8. firma sahibi tarafından böyle ifade edilmiştir:

“Pazara yeni ürün sunmak için sektörümüzdeki yeni gelişmelerden

haberdar olmak çok önemli. Biz dışarıdan yeni bilgi almak için çok farklı

yöntem kullanıyoruz ve elde aldığımız yeni bilgi çalışanlarımızla

paylaşıyoruz…Bilgiyi ürün haline dönüştürmek için çalışanlarımıza

125 

 

gerekli eğitim veriyoruz ya da işin ihtiyacına göre yeni çalışma takımlar

kuruyoruz”.

Yenilikçilik boyutu hem firmanın dışarıdan hem de içerden öğrenme kabiliyetini

etkilemektedir. Yeni bilgi almak için firmalar, sürekli olarak farklı ve yeni kaynakları

kullanmaktadır. Yeni bilgi elde etmek sadece statik bir kaynaktır. Bilgiden yararlanmak

için firmaların firma içinde bilgi yayma ve bilgi kullanma kabiliyeti önemlidir.

Araştırmadaki tüm firmalar bilgi yayma kabiliyetine önem vermektedir. Firmalar bilgi

paylaşmak için rutin süreçlerinde yenilik getirerek, bilgi yayma kabiliyetini

geliştirmektedir. Bilgi yayma hiyerarşi şekilde değildir. Hem yatay hem de dikey

iletişim vardır. Firmalar bilgi yaymak için sadece rutin toplantılar değil, yeni araçlar ve

yöntemler de kullanmaktadır. 5. firma yöneticisine göre:

“Firmamızda bilgi paylaşım bir norm ve bilgi paylaşmak için her türlü

araç kullanıyoruz. Çalışanlarımız veya ben, yeni bilgi bulursak rutin

toplantıyı beklemeden hemen internet yoluyla ya cepten mesaj atarak

paylaşıyoruz”.

Firmalar bilgi yayma kabiliyetini yeni yöntemler kullanarak arttırmaktadır.

Hiçbir firma bilgi paylaşım için sadece resmi kanallar kullanmamaktadır. Firmalarda

bilgi, resmi ve gayrı resmi, yatay ve dikey yöntemlere başvurularak paylaşılmaktadır.

Girişimci odaklılığın yenilikçilik boyutunu kullanarak firmalar, bilgi paylaşımının yeni

süreçleri geliştirip daha hızlı bir şekilde bilgiyi ilgili çalışana ulaştırmaktadır. Yeni

bilginin elde edilmesi ve paylaşılması yeterli değildir. Bununla birlikte, elde ettiği

bilginin verimli bir şekilde dönüştürülmesi ve kullanılması öğrenme kabiliyetinin önemli

126 

 

boyutudur. Görüşülen tüm yöneticiler ve firma sahipleri bilginin en yararlı ve verimli bir

biçimde kullanılması ve dönüştürülmesinin, firmanın en önemli süreci olduğunu

belirtmişlerdir. Elde ettiği yeni bilgiyi kullanarak veya yeni bilgiyi var olan bilgiyle

birleştirerek firmalar, yeni ürün ve hizmeti geliştirmektedir. Yeni bilginin

dönüştürülmesi ve kullanılması için firmalar, firma içi süreçlerde yenilikçilik getirerek

bilgiden daha hızlı ve verimli bir biçimde yararlanarak rekabet avantajını sağlamaktadır.

Konuyla ilgili 10. firma sahibi böyle ifade etmiştir:

“En önemli şey yeni aldığımız bilgiyi hızlıca değerlendirip

kullanılmasıdır. Onun için biz normal rutinler kullanmıyoruz. Bilgi

yararlıysa ve kullanılması için yeni teknikler lazımsa onları kullanıyoruz.

Bilgiyi nasıl en verimli kullanabiliriz onun için çalışanlarımızın

tavsiyelerine ve geri beslemeye çok önem veriyoruz”.

5. firma yöneticisine göre:

“Amacımız sektördeki yeni bilgiden yaralanarak rakiplerimizden farklı

ve yeni ürün geliştirmektir. Yeni ürün geliştirmek için oluşturduğumuz

süreçlerden daha farklı süreçler kullanabiliriz… Bazen bir günde beş

veya altı toplantı da yapabiliriz. Beyin fırtınası ve geri beslemeden

aldığımız görüşler bilginin en verimli biçimde kullanılmasını sağlar”.

Yeni bilgi edinmeden ürün haline dönüşene kadar yenilikçilik boyutu firmanın

öğrenme kabiliyetinin oluşturulması ve geliştirilmesine sağlamaktadır. Bilginin önemli

olduğu dinamik rekabetçi piyasalarda, stratejik insan kaynakları yönetimi önemli bir

kabiliyettir (Grant, 1996). Girişimci odaklılığın yenilikçilik boyutu firmaların İK

127 

 

politikalarının geliştirilmesi ve yeniden yapılandırılmasında önemli bir rol

oynamaktadır. Örneklem dahilindeki firmalar İK politikalarında yeni değişiklikler

getirip insan sermayesini daha verimli kullanmaktadır. Böylece firmalar dış çevrenin

değişen taleplerine göre hızlı bir biçimde verimliği artırarak rekabet avantajını

sağlamaktadır. Firmalar İK politikalarında yenilikçilik getirerek rakiplerden daha

yetenekli ve becereli insan sermayesinin sahibi olmaktadır. 2. firma sahibine göre:

“Bizim en önemli kaynağımız çalışanlarımızdır... Yeni çalışan alırken

çok farklı ve yeni araçlar kullanıyoruz. Çalışanlarımızı seçerken hem

onların yeni fikir sahibi olmasına hem de yeni ürün geliştirme yeteneğine

bakıyoruz…[çalışan]aldıktan sonra gerekli eğitim veriyoruz”.

1. firma sahibi konuyla böyle anlatmıştır:

“Yeni çevre koşullara ve işlere göre çalışanlarımızın motivasyonu için

[İK] politikalarımızda esneklik var... Yeni ürünün geliştirmesi için

çalışanlarımıza hem finansal teşvik hem de gerekli eğitim veriyoruz”.

Firmaların yenilikçilik perspektifi onların İK politikalarına yansıtmaktadır. Tüm

firmalar, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirmesi için İK politikalarına önem vermektedir.

İK politikalarında yenilikler ve değişiklikler getirerek firmalar, insan çalışma sistemlerin

süreçleri ve yöntemlerinde yenilikçilik sağlamaktadır. Yenilikçilik boyutu firmaların

yüksek performans sergilemek için daha esnek İK politikalarının geliştirilmesi ve

uygulanmasını kolaylaştırmaktadır. Firmaların İK politikalarındaki esneklik, çalışanların

iş memnuniyetini artırmakta ve firmayı sadakat sağlamaktadır. Konuyla ilgili 6. firma

sahibi bu ifade etmiştir:

128 

 

“Teknoloji firmalar için en önemli sermaye insan sermayesi. Firmamızda

rutin İK politikalarımız geçersizdir… Yeni fikirlerin geliştirmesi için

çalışanlarımızın işten memnuniyeti ve motivasyonu çok önemli. Bunun

için çalışma saatlerimizde esneklik var ve prim gibi teşvikler veriyoruz…

İK politikalarımızda yenilik getirerek yaratıcılığı teşvik ediyoruz”.

Sonuç olarak çalışmadaki tüm firmalarda dinamik kabiliyetlerin oluşturulması ve

geliştirilmesi için girişimci odaklılığın yenilikçilik boyutu temel teşkil etmektedir.

3.3.2.2. Proaktiflik ve DK

Proaktiflik yeni fırsatları takip etme veya yeni pazarlara girmeye yönelik

inisiyatif almaktır (Lumpkin ve Dess, 1996). Bu inisiyatif, hem yeni ürün veya hizmetler

hem de firmadaki iç süreçlerin değiştirmesiyle ilgili olabilmektedir (Venkatraman,

1998). Böylece proaktif firmalar ilerici bir bakış açısıyla gelecekteki fırsatlardan

yararlanmak için firma içindeki süreçlerini değişerek veya yeni süreçler ekleyerek, diğer

firmalardan daha iyi bir konumun sahibi olmaktadır. Örneklem dahilindeki tüm ileri

teknoloji firmaları, proaktifliğin stratejik oryantasyonunun önemli bir boyutu olduğu

konusunda hemfikir sahibidir. Tüm firmalar proaktif bir davranış sergileyip, firma

içindeki kaynakları ve süreçleri geliştirerek ve yeniden yapılandırarak, rakiplerden daha

önce yeni ürün ve hizmetler sunmaktadır. 2. firma sahibi proaktif olduğunu şöyle ifade

etmiştir:

“Başarımızın büyük bir faktörü öncü olmaktır… Bilgisayar oyun

sektöründe olduğu için kendimize özgü şeyler yapıyoruz ve başka

129 

 

firmaları taklit etmiyoruz. Pazarda öncü olmak için yeni bilgi almakta da

ilk olmayı çalışıyoruz ve bunun için firmamızda, bürokratik bir sistem

yerine, çok esnek bir sistem var”.

Araştırmadaki firmalar proaktif olarak rakip firmalardan daha önce pazara girmek

için yeni bilginin rakiplerden daha önce alınmasının önemine vurgulamaktadır.

Proaktiflik firmaların bilgi alma ve kullanma süreçlerini önemli ölçüde etkilemektedir.

Firmaların ilerici bir bakış açısı, bilgi edinme, yayma ve kullanma kabiliyetlerinin

yeniden yapılandırılmasını sağlamaktadır. 7. firma sahibi proaktiflik boyutunun firma

içindeki öğrenme süreçlerinin nasıl yeniden yapılandırılmasını etkilediğini böyle ifade

etmiştir:

“Müşterilere, rakiplerden önce yeni ürün ve hizmet vermek işletmemizin

en önemli politikasıdır. Yeni ürünün üretilmesi yeni şeylerin

öğrenilmesine bağlıdır…yeni şeylerinin öğrenilmesi için farklı teknikler

kullanıyoruz. Geleneksel öğrenme süreçler, yerine ileride ne olacağına

göre öğrenme teknikleri kullanıyoruz”.

Girişimci odaklılığın proaktiflik boyutuna sahip olan firmalar ilerici bir görüşle

gelecekteki fırsatlardan yararlanmak için bilinçli bir şekilde firma içi öğrenme

süreçlerini geliştirmektedir. Bununla birlikte, araştırmadaki tüm firmalar bilgi edinme,

dönüşme ve kullanma kabiliyetlerini, çevredeki yeni gelişmeler, değişiklikler ve

gelecekteki ihtiyaçlarına göre proaktif olarak yeniden yapılandırmaktadır. 9. firmanın

yöneticisi konuyla ilgili bu ifade etmiştir:

130 

 

“Her zaman ileri bir görüşle yeni ürünler sunuyoruz… Başarımızın

önemli faktörü rakiplerimizden önce yeni bilgi almak ve kullanmak. Yeni

bilgi almak için devamlı önceden oluşturduğumuz süreçlerimize gözden

geçirip yenileniyoruz. Farklı ve yeni yöntemlerle yeni bilgi alıyoruz ve

ona göre gelecekteki fırsatları değerlendiriyoruz… Sonra yeni bilginin

ürün haline dönüştürmesi için eğer mevcut imkânlarımızdan mümkün

değilse farklı yöntemlerle yeteneklerimize yenileniyoruz”.

Dinamik çevrede faaliyet gösteren firmalar, sürekli belirsizlik olan bir ortamda

faaliyet gösterdiklerinden dolayı, gelecekteki belirsizliği, öğrenme kabiliyetlerini

artırarak ve geliştirerek azaltmaktadır. Firma sahipleri veya yöneticileri proaktif

davranarak, ilerideki gelişmeler ve olayları tahmin edip öğrenme kabiliyetlerini yeniden

yapılandırmaktadır. Öğrenme kabiliyetlerini geliştirerek proaktif firmalar, gelecekteki

belirsizliği, yeni bir fırsata çevirmek için rakiplerinden daha fazla kabiliyetlere sahibi

olmalıdır. Böylece, gelecekteki girişimsel şoku atlatma ve fırsatlardan yararlanma

konusunda rakiplerden daha iyi bir konumundadır. 6. firma sahibine göre:

“…geleceği sorgulamak çok önemli. Müşterilerin ihtiyaçları ne olacak,

potansiyel rakiplerimiz kimler olacak, yeni teknolojiler neler ve yeni

pazarlar hangileri olacak…her zaman yeni bilgi topluyoruz ve bu bilgi

kullanarak avantaj sağlamaktayız… Biz, gelecekteki ihtiyaçlara daha

geniş bir bakış açısıyla bakıyoruz ve rakiplerimizden daha hızlı

öğrenerek pazara yeni ürünler sunuyoruz… Sektörümüzde zaman çok

önemli bu yüzden yeni bilgi alıp onun kullanılması yeni ürünün

131 

 

geliştirmesini kolaylaştırır ve rakiplerimizden daha önce pazara

giriyoruz”.

Diğer taraftan 3. 6. ve 10. firma sahipleri en önce bilgi almak ve kullanmak

yerine ikinci olmayı tercih etmektedir. 3. firma sahibine göre:

“Sektörde, en önce yeni bilgi elde etmeyi çalışırız…. ama çok kaynak

ayrılamıyoruz. Diğer bir firmadan yeni bilginin faydalı olup olmadığını

öğreniriz. Ondan sonra bilginin bizim için faydalı ve değerli olduğunu

düşünürsek hemen alıp kullanırız”.

10. firma sahibi de benzer ifade kullanmıştır:

“Her zaman rakiplerden önce yeni bilginin alınması ve kullanılması

risklidir… Bilginin alınması ve kullanılması çok maliyetliyse, o zaman

bekle ve gör politika izleriz. Sektörümüzde bir firma yeni bilgiden dolayı

başarılı olunca biz de ikinci veya üçüncü olarak pazara gireriz”.

Çalışma kapsamındaki firmalar, proaktif strateji kullanarak dış çevrelerini

devamlı taramaktadır ve yeni bilgi edindikten sonra hemen firma içinde yaymaktadır.

Yeni bilgiyi kullanarak firmalar, dinamik çevrelerin koşullarına cevap vermek ve bazen

çevreyi şekillendirmek için öğrenme süreçleri ve rutinlerini geliştirmektedir. Girişimci

odaklılığın proaktiflik boyutu firmaların İK politikalarını da etkilemektedir. Proaktif

davranarak elde ettiği bilginin kullanılması ve ondan hızlı bir şekilde avantaj sağlanması

için firmalar, İK politikalarına gözden geçirip yeniden yapılandırmaktadır. Çünkü,

bilgiden değer yaratmak için en önemli faktör, bir firmanın insan sermayesidir. Firmalar

İK politikaları yoluyla hem firmanın öğrenme kabiliyetlerini arttırmaktadır hem de

132 

 

kolayca taklit edilemez İK politikalarını geliştirerek, rekabet avantajını sağlamaktadır.

Araştırmadaki firmaların proaktiflik boyutu, onların İK politikalarını önemli ölçüde

şekillendirmektedir. 2. firma sahibi proaktiflik boyutunun, İK politikalarının üzerindeki

etkisini şu şekilde vurgulamıştır:

“Öncü olmak için en önemli faktör çalışanlardır... Rakiplerimizden önce

bilgi alırız fakat bilgiyi avantajlı bir şekilde kullanmak için

çalışanlarımızın yetenekleri yoksa bilginin hiçbir faydası yoktur.

Yetenekli çalışanlar almak için rakiplerimizden önce en yetenekli kişiler

almayı çalışıyoruz… Rutin bir şekilde [çalışanları]

seçmiyoruz…ihtiyaçlarımıza göre uygun yöntemleriyle [çalışanları]

seçiyoruz”.

Firmaların proaktif olarak yeni ürünlerinin geliştirilmesi ve pazardaki yeni

fırsatlardan faydalanması, insan sermayesinin yetenekleri ve eğitimine bağlıdır. Firmalar

rakiplerden önce yeni ürünün geliştirilmesi için çalışanlara finansal teşvik vermektedir.

Yeni eğitim gerekirse onun için çalışanlara gerekli kaynaklar sağlamaktadır. 7. firma

sahibine göre:

“Çalışanlarımızın motivasyonu ve eğitimi bizim gibi firmalar için çok

önemlidir. [Çalışanları]en yeni ve yarınki teknolojilerin öğrenilmesi için

kongrelere ve seminerlere katılmayı teşvik ediyoruz…eğitim için

çalışanlarımıza çok sık Teknokent’in eğitim merkezine gönderiyoruz.

Prim gibi politikalarla çalışanlarımıza motivasyon veriyoruz.... bu [İK]

uygulamalar firmamızın ilerici vizyonunda kaynaklanıyor”.

133 

 

Benzer bir ifade 5. firma sahibi böyle anlatmaktadır:

“İleri teknoloji sektöründe hayatta kalmak ve müşterileri elde tutmak,

ancak sürekli yeni ürünlerin sunulmasıyla mümkündür…

Çalışanlarımızın yetenekleri, yeni ürünlerin geliştirmesinde kritik rol

oynamakta. Biz onların yeteneklerinden maksimum faydalanmak için çok

esnek İK politikaları uyguluyoruz… Yeni projeler ve ürünlerin geliştirme

süreçlerinde çalışanlarımız için yaratıcılığa uygun ortam sağlıyoruz.

Onlara hem maddi hem de manevi destek veriyoruz.”

Firmalar rutin veya tepkisel İK politikaları yerine daha proaktif İK politikalarını

uygulamaktadır. Proaktiflik boyutu firmaların İK politikalarında yeniden

yapılandırmasını kolaylaştırmaktadır. Böylece firmalar insan kaynaklarında bir problem

oluşmadan önce tedbir almaktadır. Proaktif olarak firmalar İK politikalarına odaklayarak

gelecekteki stratejik hedeflerine ulaşmak için insan sermayesini geliştirmektedir. 4.

firmanın yöneticisine göre:

“Çalışanları işe alırken, bu kişi gelecekte firmamıza nasıl değer

yaratabilir? ona bakıyoruz… Farklı kriterlere göre çalışanlarımızın

performansı ölçüyoruz. Performansı düşükse hem çalışanımıza

performansı yükseltmek için tavsiye ve motivasyonu veriyoruz hem de

varsa firmanın insan kaynakları politikalarından hatayı düzeltiyoruz.

Yani iki taraflı geri besleme mekanizması kullanarak, problemi

büyümeden önce çözmeyi çalışıyoruz”.

134 

 

Proaktif olarak firmalar iç kabiliyetlerini, dış çevrenin ihtiyaçlarına göre

yenilenmektedir. Bunun için, insan kaynaklarının sadece müşteri odaklı bilgiye sahip

olması yeterli değildir.. Bunun yanı sıra, temel sosyal eğilimlerin bilinmesi de önemlidir.

Çünkü, bu eğilimler gelecekteki ihtiyaçları belirtmektedir. Görüşmelerde, yeni fikirlerin

geliştirilmesi için çalışanların firma içi ve firma dışı sosyal bağlarına firmalar tarafından

çok önem verildiğini ortaya çıkmaktadır. Çalışanların sosyal bağlarından aldığı bilgiler,

yeni ürünlerin geliştirilmesi ve pazara en önce ürün sunulması için çok önemlidir. Bu

yüzden firmalar, İK politikalarında çalışanların iç ve dış sosyal bağlantılarını sağlamak

için proaktif İK politikalar üretmektedir. Konuyla ilgili 1. firma sahibi:

“Yeni ve nadir bilginin alınması için gayri resmi kaynaklar ve ortamlar

da çok önemlidir. Firmamızda politika olarak çalışanlarımıza sosyal

bağlar kurmalarını teşvik ediyoruz… Tüm çalışanlarımız haftada bir defa

birlikte akşam yemeği yiyorlar ve aldıkları yeni bilgileri ve tecrübeleri

paylaşıyorlar. Toplumdaki farklı derecede öneme sahip kişileri de

firmamıza davet ediyoruz… Özellikle, firmamız açısından faydalı olan

yurt dışındaki bağlarının sağlaması için çalışanlarımıza gerekli

destekleri veriyoruz”.

Sonuç olarak girişimci odaklılığın proaktiflik boyutu, hızla değişen dış çevreyi

tarayarak firmaların insan kaynakları politikalarının geliştirmesi ve yeniden

yapılandırmasını olumlu bir biçimde etkilemektedir.

135 

 

3.3.2.3. Risk alma ve DK

Risk alma eğilimi, yöneticiler tarafından başarısızlığın yüksek ihtimal olduğu

yatırımlar için kaynakların ayrılmasıdır (Miller ve Friesen, 1978). Belirsizliğin hâkim

olduğu çevrelerde firma sahibi/yöneticileri sonucu belli olmayan yeni ürünle pazara

girerek veya firma içinde olgun ya da rutin süreçlerin yerine, yeni süreçleri geliştirerek

risk almaktadır. Çalışmaya dahil edilen tüm firmalar, girişimci odaklılığın risk alma

eğiliminin sahibidir. Firmalar sadece yeni ürün ve hizmetin geliştirmesinde risk

almamaktadır. Ancak, firma içi yeni öğrenme süreçlerin geliştirilmesi ve önceki

süreçlerin yeniden yapılandırılmasında da risk almaktadır. Konuyla ilgili 3. firma sahibi

şu şekilde ifade etmiştir:

“Yeni fikir ve ürünün geliştirilmesi, yeni öğrenme teknikleri ve rutinler

gerektirmektedir. Yeni öğrenme teknikleri ve rutinleri de para ve zaman

istemekte. Bu da büyük bir risk. Yeni ürün başarılı olmazsa hem para

hem de zaman kaybı yaşanmaktadır. Ama bu riski almak zorundayız”.

Öğrenme süreçlerin geliştirilmesi ve yeniden yapılandırılması firmaların kaynak

zenginliğine bağlıdır. Fazla finansal kaynaklara sahip olan firmalar, daha az finansal

kaynaklara sahip olan firmalara kıyasla öğrenme süreçlerinin geliştirilmesi ve yeniden

yapılandırılmasına daha fazla yatırım yaparak, daha fazla risk almaktadır. 1. firma

sahibine göre:

“Devamlı firmamızın içindeki öğrenme faaliyetlerini gözden geçiririz.

Yeni öğrenme faaliyetler lazımsa, onlar için yatırım yapıyoruz. Bazı

firmalar bunu bir yük ve risk olarak bakıyorlar ve böyle faaliyetlerde

136 

 

fazla yatırım yapmıyorlar. Firmamızın daha verimli çalışması için bu

riski alıyoruz”.

Bunun aksine, daha az finansal kaynaklara sahip olan 6. firma sahibine göre:

“Biz, yeni bilginin alınması ve kullanılmasına yeterince para

harcıyoruz. Ama bazen aldığımız bilgi fazla para gerektiriyor ya da

firmamızın önceden kullandığı öğrenme yöntemlerinde büyük

değişiklikler istiyor. Fazla paramız olmadığından dolayı, böyle projelere

yatırım yapmıyoruz”.

Benzer ifadeler 10. firma sahibi tarafından şu şekilde ifade edilmiştir:

“Firmamızda sürekli öğrenme ortamının olması için esnek bir sistem

var. Yeni koşullara göre yenileniyoruz. Bununla birlikte, eski sistemin

yenilenmesi fazla para isterse yapmıyoruz. Biz büyük firmalar gibi böyle

şeylere çok para harcamıyoruz. Onlar riskli projelerde başarısız olursa

hayatta kalabilirler ancak bizim gibi çok para olmayan firmalar böyle

şeylerde fazla yatırım yapamazlar”.

Firmaların risk alma eğilimi İK politikalarını da etkilemektedir. Dinamik

çevrelerde firmalar, riskli bir davranışı göstererek, İK politikalarını yatırım yaparak daha

yetenekli insan kaynaklarına sahip olmaktadır. Bu konuyla ilgili 4. firma sahibi şöyle

ifade etmiştir:

“…en büyük riski yeni çalışan alırken alıyoruz. Çok iyi puan alan

öğrenciyi alıyoruz ama genellikle o kişi pratik konusunda çok az bilgiye

sahip oluyor. Eğitim veriyoruz bir kaç ay sonra çeşitli nedenlerle

137 

 

ayrılıyorlar. Bu risk azaltmak için şimdi istihdam için farklı yöntem

kullanıyoruz… Bazı projelerimiz için çalışanlarımıza fazla maaş ve

gerekli eğitim de veriyoruz. Bu da bir risk….. proje başarısız olursa

yatırımız batar”.

Diğer yandan, firmanın İK politikalarındaki riskli davranış, finansal kaynaklardan

etkilenmektedir. Finansal kaynaklar açısında zengin olan firmalar İK politikalarına fazla

bütçe ayırmaktadır. Bu firmalar tarafından, İK politikalarındaki yatırım, uzun vadeli bir

yatırım olarak algılanmaktadır. 7. firma sahibe göre:

“En büyük avantajımız yetenekli çalışanlarımızdır. Bu nedenle,

firmamız İK politikalarına çok önem veriyor. Konuda uzman olan

üniversite hocalarının tavsiyeleri ve pazardaki trendlere göre

politikalarımızda değişiklik yapıyoruz. İK politikalarına yatırım yaparak

yetenekli çalışanlarımızı elde tutmayı başarıyoruz ve onların firmaya

karşı sadık hale gelmelerini sağlıyoruz”.

Benzer ifade 5. firma yöneticisi tarafından da şu şekilde anlatılmıştır:

“…yeni ürünlerin geliştirilmesi riskli bir süreç. Çalışanlarımız farklı

nedenlerden dolayı risk almaktan kaçırıyorlar. Biz İK politikalarımızda

yeni yöntemlerle, çalışanlarımızı risk alma konusunda teşvik ediyoruz.

Bazen onlara, yeni fikrin geliştirmesi için ödül veriyoruz ya da özel

eğitim veya fazla finansal kaynaklar istiyorlarsa veriyoruz…İK

politikalarımızdaki yatırım riskli ama rekabet avantajı açısından

önemlidir”.

138 

 

Ancak, az finansal kaynaklara sahip olan firmalar, İK politikalarındaki yatırımı,

bir finansal risk olarak algılamaktadır. 2. firma sahibine göre:

“İK politikalarımızda fazla yatırım yapmak büyük bir risktir.

Sektörümüzde bizim gibi küçük firmalarda çalışanları elde tutmak çok

zor… uzun vadeli İK politikalarına yatırım yapmanın, finansal açıdan

çok faydalı olmadığını düşünüyoruz”.

8. firma sahibi de benzer şekilde:

“Finansal kaynaklarımız çok fazla değil. Bu yüzden çalışanlarımızın

eğitim ve gelişimi için resmi bir politikamız yok. Finansal durumumuz

izin verirse, o zaman bu tür faaliyetler bütçemizde yer alır”.

Girişimci odaklılığın risk alma boyutu firmaların dinamik kabiliyetlerinin

geliştirmesini etkilemektedir. Ancak bu etki, firmaların finansal kaynaklarına bağlıdır.

Tablo 3’te, girişimci odaklılık boyutlarının DK üzerindeki etkisini özetlemektedir.

Tablo 3: Girişimci Odaklılık Boyutlarının DK Üzerindeki Etkisi

Firma Yenilikçiliğin DK üzerindeki etkisi

Risk alma eğilimin DK üzerindeki etkisi

Proaktifliğin DK üzerindeki etkisi

1 Yüksek Yüksek Yüksek

2 Yüksek Orta Yüksek

3 Yüksek Orta Orta

4 Yüksek Yüksek Yüksek

5 Yüksek Yüksek Yüksek

6 Yüksek Orta Orta

7 Yüksek Yüksek Yüksek

8 Yüksek Orta Yüksek

9 Yüksek Yüksek Yüksek

10 Yüksek Orta Orta

139 

 

3.3.3. Çevresel Dinamizmin, Girişimci Odaklılık ve DK Arasındaki İlişki

Üzerindeki Etkisine Yönelik Bulgular

DK’nin oluşturulması ve geliştirilmesinde çevre önemli bir rol oynamaktadır.

Özellikle dinamik çevrelerde faaliyet gösteren ileri teknoloji firmaları, kendi DK’sini

geliştirmek zorundadır (Teece, 2009). Bu nedenle, bu çalışmanın diğer bir amacı,

çevresel dinamizmin, girişimci odaklılık ve DK arasındaki ilişki üzerindeki etkisini

incelenmesidir. Çalışmaya katılan tüm firmalar, çevrenin çok dinamik olduğunu

belirtmektedir. Firmalar, çevresel dinamizmin firmanın iç ve dış faaliyetleri üzerindeki

etkisinin büyük olduğu konusunda hemfikirdir. Çevredeki belirsizlik ve sürekli

değişiklikler firmalarının öğrenme süreçlerini ve İK politikalarının oluşturulması ve

yeniden yapılandırılmasını önemli biçimde etkilemektedir. 3. firma sahibine göre:

“Çevremizi kontrol edemeyiz ama kendimizi çevreye göre

değiştirebiliriz…Teknoloji sektörü diğer sektörler gibi değil… Her an

yeni bir gelişme var. Bugün aldığımız bilgi yarın gereksiz olabilir. Bu

yüzden, en güncel bilgiyi almak için tekniklerimizi devamlı yeniliyoruz”.

4. firma yöneticisi de benzer ifadelerle örneklendirerek:

“Müşterilerimizin ihtiyaçları çok hızlı değişiyor. [müşterilerin]

ihtiyaçlarını karşılamak için firma içinde çalışma süreçlerimizde

değişiklik ve yenilikler getiriyoruz. Örneğin, iki ay önce Amerika’da bir

kongrede yeni bir bilgi aldım. Bir iki ay sonra diğer firmaların da o

bilgiyi alacaklarını biliyorduk. Onlardan önce o bilgiden yeni ürün

üretmek için yeni donanım ve personel aldık. Ürünün hızlı geliştirmesi

140 

 

için ODTÜ’nün hocalarından uzman görüş aldık. Yaklaşık iki ayda ürün

geliştirdik. Rutin bir iş olarak yapsaydık rakipler bizden önce

[ürün]üreteceklerdi”.

Firmalar çevredeki belisizliğin üstesinden gelmek için öğrenme ve bilgi

kaynaklarına çok önem vermektedir. Firmaların yenilikçilik, proaktif ve risk alma

eğilimleri, onların öğrenme kabiliyetinin oluşturulması ve geliştirilmesinde önemli bir

rol oynamaktadır. Ancak, çevresel dinamizm, öğrenme kabiliyetinin oluşturulması ve

geliştirilmesini hızlandırmaktadır. Çünkü firmalar, hızlı bir biçimde yeni şeyler

öğrenerek, çevreye yanıt vermek zorundadır. Firmalar, öğrenme kabiliyetlerini

geliştirerek, bilgi kaynaklarını daha verimli bir şekilde kullanmaktadır. 7. firma sahibi

konuyla ilgili olarak:

“Müşterilerimiz fiyata karşı çok duyarlı. Fiyatlarımızda az bir artış bile

satışlarımızı etkileyebilir…Bu yüzden yeni teknoloji ve bilgiyi daha

verimli bir biçimde kullanarak daha az maliyetle [ürün] üretme çabası

içindeyiz”.

Firmalar dinamik çevre koşullarına uyum sağlamak için insan kaynaklarının

oldukça önemli olduğunu belirtmektedir. Dinamik çevrede firmalar, çalışanların daha

esnek, etkili ve verimli olarak çalışmasını sağlamak için İK politikaları ve

uygulamalarına sıklıkla başvurmaktadır. İK politikalarını kullanarak firmalar daha

yetenekli çalışanlara sahip olmaktadır. Böylece, firmalar daha becereli ve yetenekli

çalışanları sağlayarak, üstün performansı sergileyebilmektedir. 1. firma sahibine göre:

141 

 

“Sektörümüzde rekabet yoğun olduğu için çalışanlarımızın yetenekleri

ve motivasyonu önemlidir. Çalışanlarımız çok hevesli ve yaratıcı

olmalıdır…farklı [İK] uygulamalarıyla, onların yeteneklerini

geliştiriyoruz”.

7. firma sahibi konuyla ilgili böyle ifade etmiştir:

“Müşterilerimizin ihtiyaçları ve talepleri çok hızlı değişiyor…değişen

ihtiyaçlarını hızlıca karşılayamazsak piyasadan yok oluruz. Müşterilerin

isteklerine göre yeni ürünlerin geliştirmesi için çalışanlarımıza sürekli

eğitim vererek onları geliştirmek zorundayız”.

Teece ve diğerleri (1997) çalışmasında ifade ettiği gibi çevresel dinamizm,

çalışmaya katılan ileri teknoloji firmalarının, DK’nin oluşturulması sürecini

hızlandırmaktadır. Firmalar hızla değişen rekabet koşullarına uyum sağlamak ve

çevredeki fırsatları kovalamak için DK daha hızlı oluşturmaktadır.

3.3.4. DK’nin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

Dördüncü araştırma sorusunun amacı, firmaların girişimci odaklılık

boyutlarından etkilenen DK’in firma performansı üzerindeki etkisini araştırmaktır.

Aşağıdaki bölümde, örgütsel öğrenme kabiliyeti ve İK politikalarının DK olarak firma

performansı üzerindeki etkisini ele alınacaktır.

142 

 

3.3.4.1. Örgütsel Öğrenme Kabiliyeti ve Firma Performansı

Örgütsel öğrenme kabiliyeti dinamik bir kabiliyet olarak yeni fikirler geliştirerek

ve mevcut kabiliyetleri yenileyerek, bir firma için sürekli ekonomik değerin ve yüksek

performansın kazandırılmasını ifade etmektir (Prieto ve Revilla, 2006; Kogut ve Zander

1992). Görüşmedeki tüm firma sahibi/yöneticileri, örgütsel öğrenme kabiliyetini,

firmaların başarısının, en kritik ve önemli faktörü olarak vurgulanmıştır. 2. firma sahibi

örgütsel öğrenme kabiliyetinin firma performansı üzerindeki etkisine yönelik olarak:

“...bilginin hızlı bir biçimde alınması, değerlendirilmesi ve kullanılması

en büyük avantajımızdır. Müşterilerimizin ihtiyaçlarını hızlıca

karşılayarak, onları elde tutuyoruz. Bu konuda, rakiplerimizden daha

başarılıyız”.

Konuyla ilgili 5. firma yöneticisi de:

“Son yıllarda satışlarımız rakiplere göre daha hızlı büyüyor.

Firmamızın sürekli öğrenme politikasından dolayı, ürünlerimizdeki

yenilikçilik, satışlarımızı arttırıyor… karımız, sektör ortalamalarından

daha yüksek”.

Firmalar yüksek performans göstermek için bilgi alma, yayma, dönüştürme ve

kullanma kabiliyetinin önemini vurgulamaktadır. Dinamik çevre içerisinde örgütsel

öğrenme kabiliyetlerini kullanarak firmalar, çevredeki fırsatları rakiplerden daha önce

keşfedip rekabet avantajı sağlamaktadır. Yeni pazarlar ve müşterilerin ihtiyaçlara göre

yeni ürün veya hizmet geliştirerek daha fazla kar elde etmektedir. 1. firma sahibine göre:

143 

 

“İyi performansımızın nedeni, pazar ve müşterilerimizden aldığımız

bilgiye göre rakiplerimizden önce yeni ürünün geliştirmesi. Rakiplerimiz

pazara girmeden önce, yeni ürünü pazara sunarak onlara kıyasla daha

fazla kar elde ediyoruz”.

9. firma yöneticisi konuyla ilgili böyle ifade etmiştir:

“Nasıl insan vücudundaki kan önemli ise aynen bilgi de firmanın kanı

gibidir…sağlıklı büyümek ve iyi performans göstermek için firmanın bilgi

alma ve kullanma yetenekleri çok önemli… Firmamızın bilgi alma ve

kullanma yetenekleri, rakiplerimizden daha gelişmiş olduğu için yeni

ürünleri daha az maliyetle üretiyoruz. Son yıllarda satışlarımızın

büyümesinde bilgi yeteneklerimizin büyük katkısı vardır.”

Örgütsel öğrenme kabiliyetleri firma içinde yeni bilgiler geliştirerek stratejik

esnekliği sağlamaktadır. Stratejik esneklik, firmaların çevre koşullarıyla uyumlu

olmasını sağlamaktadır. Çevresiyle uyum sağlayan firmalar, kaynaklarını daha verimli

ve etkili bir biçimde kullanarak performanslarını artırmaktadır. 7. firma sahibine göre:

“…çevremizde belirsizlik hakim…statik olamayız. Çevreden yeni şeyler

öğrenerek ve bilgi alarak daha iyi performansı göstermeye çalışıyoruz.

Müşterilerimizden geri besleme alarak ve yakın temas kurarak, onların

gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayarak onları elde tutuyoruz… Biz yeni

şeyler öğrenme ve ona göre davranma konusunda, rakiplerimizden daha

yetenekliyiz. Bu nedenle, son iki yıldır rakiplerimizden daha fazla satış

yapıyoruz ve büyüyoruz”.

144 

 

Yeni pazarlara girmek ve büyümek için firmaların var olan kaynaklarının

bütünleşmesi ve yeniden yapılandırılması gerekmektedir. Örgütsel öğrenme kabiliyeti,

firma içinde, bilgi yayarak ve kullanarak kaynakların bütünleşmesi ve yeniden

yapılandırılmasını sağlamaktadır. Böylece örgütsel öğrenme kabiliyeti, firmaların üstün

performansı yakalamasını sağlamaktadır 10. firma sahibi öğrenme kabiliyetinin satış

büyüme üzerindeki etkisine yönelik olarak:

“Yeni pazarlara ve yeni müşteri kitlesine odaklı olduğumuzdan dolayı

satışlarımız büyüyor. Ancak, yeni pazarlarda satış yapmak fazla kaynak

gerektirmekte… Mesela, geçen sene firmamız yurt dışında büyük bir

ihale kazandı ve çok yeni şeyler öğrenme durumunda kaldık. Firmamızın

öğrenme yetenekleri yeterli olduğu için çok güçlük

çekmedik…kaynaklarımızı nasıl daha verimli kullanabiliriz onu

öğrendik”.

Öğrenme kabiliyetleri, sistematik bir biçimde bilginin oluşturulması ve

paylaşımını teşvik etmektedir. Firma sahibi/yöneticileri, çalışanlarla bilgi paylaşarak,

daha iyi performansı sağlamak için onlardan tavsiyeler almaktadır. Çalışanların yeni

fikirlerinin geliştirmesini de teşvik etmektedir. Çalışanların eleştirileri ve görüşlerinden

öğrenip, firma içinde yeni süreçler geliştirerek, daha iyi performans sağlanmaktadır. 8.

firma sahibine göre:

“Firmamızda çalışanlar çok genç ve öğrenmeye karşı çok hevesli. Bir

aile gibi herkes diğerleri ile bilgi paylaşır ve bizde onlarla bilgi paylaşıp

145 

 

tavsiye almaktayız. Hepimiz beraber büyüyor ve öğreniyoruz.

Başarımızın en önemli sebeplerden birisi de bu”.   

   Araştırmadaki tüm firmalar bilgi edinme, yayma ve kullanma süreçlerini

geliştirerek, değiştirerek ve entegre ederek çevreyle uyum sağlamaktadır. Öğrenme

kabiliyetine başvurarak firmalar, müşterilerin sürekli değişen ihtiyaçlarına, rakiplerinden

daha hızlı yanıt vererek üstün performansı sergilemektedir.                   

Şekil 11: Örgütsel Öğrenme Kabiliyetinin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

(+)

3.3.4.2. İK Politikaları/Uygulamaları ve Firma Performansı

Firmalar İK politikalarına başvurarak, yüksek yetenekli ve beceriye sahip

çalışanlara sahip olabilmektedir. Bununla birlikte, İK politikaları, firmaların insan

kaynaklarının davranışları ve yeteneklerini etkileyerek, yüksek performans

sağlanmasında önemli rol oynamaktadır. Konuyla ilgili 5. firma yöneticisi:

“Farklı [İK] uygulamalarıyla çalışanlarımızı koşullara göre

kullanıyoruz… Projemiz bir kişi yerine takım çalışmasına uygunsa, yeni

bir takım kuruyoruz. Bu tür uygulamalarla daha hızlı ve verimli bir

şekilde iş yaparak yüksek performans gösteriyoruz”.

Bilgi Edinme

Bilgi yayma

Bilgi Dönüştürme

Bilgi Kullanma

Örgütsel öğrenme kabiliyeti 

Firma Performansı

146 

 

Husseild ve Becker, (1997) ile Michie ve Sheehan, (1999) çalışmalarında ifade

ettikleri gibi firmalar, çalışanlara motivasyon vererek, onlarla bilgi paylaşarak ve takım

çalışmaları gibi teknikleri uygulayarak, daha fazla yeni ürün ve süreçler geliştirip rakip,

firmalardan daha iyi performansı sergileyebilirler. Böylece, İK politikaları yoluyla

firmalar; müşteri ihtiyaçları, performansı hedefleri ve çalışanların hedeflerinde uyum

sağlamaktadır. 1. firma sahibine göre:

“Çalışanlarımızla, firmanın gelecekteki hedeflerini paylaşıyoruz ve

onlardan geri besleme alıyoruz. Hedeflerimizin gerçekleşmesinde onların

rolünün önemini anlatıyoruz…hedeflerimiz gerçekleşirse çalışanlara

ödül ve prim veriyoruz. Böylece çalışanlar, kendilerini firmanın önemli

bir parçası olarak görmektedir … performansımızdaki yükselişte İK

politikalarımızın büyük rolü var.”

Firmalar çalışanlara eğitim ve farklı iş sorumlulukları vererek, onların becerileri ve

yeteneklerini geliştirmektedir. Eğitimden kazanan beceriler ve yetenekler, çalışanlarda

aynı zamanda, iş tatmini ve motivasyonu da yükseltmektedir. Böylece çalışanlar, daha

verimli çalışarak, firma performansını olumlu bir şekilde etkilemektedir. Konuyla ilgili

9. firma yöneticisi:

“İK politikalarımızda, çalışanlarımızın eğitimine çok önem veriyoruz.

Onlara, hem firma içinde eğitim veriyoruz hem de farklı eğitim

kurslarına ve seminerlere gönderiyoruz. Eğitim masraflarına, yatırım

olarak bakıyoruz. Çünkü, çalışanlarımızın performansı yükselince,

firmamızın performansı da yükseliyor”.

147 

 

4. firma yöneticisine göre:

“Sektörümüzde her gün yeni teknoloji ve teknikler ortaya çıkıyor…

yaparak öğrenme politikası yerine onlara eğitim veriyoruz. Onların

eğitimden kazandığı beceriler, yeni ürünlerin geliştirmesinde çok

yardımcı oluyor ve var olan ürünlerimizin kalitesi yükseltiyor…bu

faktörler [eğitim ve becerileri] müşteri memnuniyeti ve satışlarımızın

büyümesini sağlıyor”.

Firmalar merkeziyetçi İK politikaları yerine, daha esnek ve çok resmi olmayan İK

politikaları uygulamaktadır. Daha katılımcı bir yaklaşımla firmalar İK politikalarının

geliştirmesinde, çalışanların görüşlerine çok önem vermektedir. Politika geliştirme

sürecinde yer alarak çalışanlar, firmanın stratejik ve performansı hedeflerini daha iyi

anlamaktadır ve daha motive olmuş bir biçimde çalışmaktadır. Bu politikadan dolayı

çalışanlar, kendi yeteneklerini en verimli ve yaratıcı bir biçimde kullanmaktadır.

Böylece firmalar, katılımcı İK politikaları anlayışla çalışanların verimliliğini

yükselterek, rakiplerden daha üstün performansı sergilemektedir. 2. firma sahibi

konuyla ilgili olarak:

“Büyük firmalar gibi ayrı bir İK departmanımız yok.. aynı zamanda çok

resmi [İK] politikalarımız da yok…çalışanlarımızın tavsiyeleriyle [İK]

politikalarımızı uyguluyoruz. Onların tavsiyelerinden geliştirdiği [İK]

politikalarımızı uygulayınca maksimum kapasiteleriyle çalışıyorlar…

[çalışanlar] maksimum kapasiteleriyle çalışınca firma da daha fazla kar

elde ediyor”.

148 

 

İleri teknoloji sektöründe faaliyet gösterdiği için firmaların çalışanları,

bilgi/teknoloji çalışanlarıdır. Bu çalışanların ihtiyaçları ve motivasyonu etkileyen

faktörler diğer çalışanları etkileyen faktörlerden daha farklıdır. Bu tip çalışanlar, sadece

maddi ihtiyaçları için çalışmamaktadır. Bu yüzden, ileri teknoloji firmalarında

çalışanların devir hızı, diğer firmalardan daha fazladır (Pare ve Treblay, 2000). Ancak,

firmalar geleneksel İK politikalar yerine, yaratıcı İK politikaları uygulayarak, yetenekli

bilgi/teknoloji çalışanlara elde tutmaktadır. Çünkü, onların özel yetenekleri, firmaların

değer yaratma kabiliyetlerini de artırmaktadır ve böylece firma performansı önemli

ölçüde olumlu olarak etkilenmektedir. 1. firma sahibine göre:

“…bay […]’nın bizi diğer firmalardan ayıran tek bir faktör olarak

söylersem yanlış olmaz.. Şu anda sektörümüzdeki mevcut en yetenekli ve

zeki kişilerden birisi. Firmamız için çok yeni ürünler geliştirdi…ona

firmamızın Einstein’ı diyoruz. Onun geliştirdiği ürünlerden dolayı

pazara lider olarak giriyoruz…[onun] firma performansı üzerindeki

etkisi diğer çalışanlarımızdan çok fazla. Rakiplerimiz her zaman onun

peşinde, ama biz özel [İK] uygulamalarıyla onu elde tutmayı

başarıyoruz. Mesela çalışma konusunda özerklik veriyoruz, hiçbir mesai

saat uygulamıyoruz ve onun yaratıcı fikirlerin uygulaması için fazla para

veriyoruz”.

Firmaların yüksek performansı, çalışanların yüksek performansına bağlıdır.

Firmalar, çalışanların yüksek performansını, farklı İK politikaları uygulayarak

sağlamaktadır. Delaney ve Huselid, (1996)’in belirtildiği gibi, firmalar çalışanları

149 

 

motive etmek ve onlardan yüksek performansını sağlamak için performansa göre

ödüllendirme politikaları da uygulanmaktadır. Çalışanlar, performansı ve ödül

arasındaki bağdan dolayı motive olarak yüksek performansı göstermektedir. Çalışanların

yüksek performansı, firmanın yüksek performansını sağlamaktadır. Böylece, firmalar

çalışanların ve firmanın hedefleri arasında uyumu sağlamaktadır. 7. firma sahibine göre:

“Maaş dışında diğer teşvik varsa,, çalışanlar daha iyi çalışıyorlar

özellikle teşvik, paraysa o zaman normalden fazla performansı

veriyorlar…Firmamızda ödüllendirme politikası uyguluyoruz.. mesela bir

projemiz satış büyüme veya kar açısından çok önemliyse,

çalışanlarımızdan kim projeyi verdiğimiz zaman ve kriterlere göre

yaparsa, ona projeden aldığımız karın belli bir oranı ödül olarak

veriyoruz”.

Batt, (2002), Collins ve Clark, (2003), Collins ve Smith, (2006), Huselid, (1995)

ve Sun ve diğ., (2007)’nin çalışmalarında belirttiği gibi firmaların İK politikaları insan

kaynaklarını etkileyerek firma performansını olumlu bir biçimde etkilemektedir. İK

politikaları bir DK olarak, firmaların insan sermayesini, çevre koşullarına göre

oluşturarak, geliştirerek ve yeniden yapılandırarak firmalar üstün performansı

sergilemektedir. Ayrıca, İK politikalarını kullanarak firmalar, insan kaynaklarını dış

çevrenin değişen taleplerine göre daha iyi ve hızlı bir şekilde şekillendirerek, rekabet

avantajını sağlayabilmektedir. Aşağıdaki şekil İK politikaları ve firma performansı

arasındaki ilişkiyi göstermektedir.

150 

 

Şekil 12: İK Politikaları/Uygulamalarının Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

(+)

(+)

(+)

   

3.4. Genel Değerlendirme 

Takip eden bölümde çalışma bulguları literatür ışığında genel olarak

değerlendirilecektir.

3.4.1. Girişimci Odaklılığın Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

Sürekli ve hızlı değişen rekabetçi çevre koşullarında, firmaların mevcut

faaliyetleriyle gelecekte kar elde etmeleri kesin değildir. Bu nedenle firmalar, yeni

fırsatları elde etmek için sürekli yeni girişimlerde bulunmak zorundadır. Firmalar

girişimci odaklılığı benimseyerek, yeni fırsatları belirlemekte ve kovalamaktadır

(Lumpkin ve Dess, 1996). Firmalar; yenilikçilik, proaktiflik ve risk alma eğilimleri ile

firmaya canlılık kazandırmakta, performansı iyileştirmekte ve rekabet gücünü

arttırmaktadır. Literatürde (Covin ve diğ., 2006; Covin ve Slevin, 1991; Ireland, ve diğ.,

İK Politikaları/Uygulamaları

İnsan Kaynakları

Firma performansı

151 

 

2009; Keh ve diğ., 2007; Lumpkin ve Dess, 1996, 2001; Wiklund ve Shepherd, 2005)

belirtildiği gibi bu çalışma da girişimci odaklılığın firma performansı üzerindeki

etkisinin olumlu olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Araştırmadaki tüm firmalar, yenilikçilik,

proaktiflik ve risk alma eğilimlerine başvurarak, müşteri memnuniyeti, satışlarda artışı

sağlamakta ve rakiplerden fazla kar elde etmektedir.

Örnek olay incelemesi sonuçlarına bakıldığında, her firmanın girişimci

odaklılığın boyutlarını benimseyerek, çevredeki belirsizliğinin üstüne gelebildiği

görülmektedir. Girişimci odaklılık yeni fırsatların rakiplerden önce belirlenmesi ve

kovalanmasını sağlamaktadır. Bununla birlikte, girişimci odaklılık firmaları, fırsatların

kovalanması için gerekli olan kaynaklarının sağlanmasını kolaylaştırmaktadır. 7. firma

sahibi bu konuyla ilgili olarak “gelecekteki ürünlerin geliştirilmesi için önceden gerekli

kaynaklar sağlıyoruz” diyerek proaktif olarak kaynakların sağlanmasını belirtmiştir

(Lumpkin ve Dess, 2001). Ayrıca araştırmadaki tüm firmalar, Miller (1983)’in ifade

ettiği gibi ürün-pazar ve teknoloji yenilikçiliğiyle var olan veya yeni pazara rakiplerden

önce veya hemen sonra girip, üstün performans sergilemektedir.

Bu çalışmada, girişimci odaklılık çok boyutlu bir kavram olarak ele alınmaktadır

(Lımpkin ve Dess, 1996; Knight, 1997; Kreiser ve diğ. 2002b). Yenilikçilik, proaktiflik

ve risk alma eğilimleri birbirinden bağımsız olarak firma performansını etkilemektedir.

3.4.1.1. Yenilikçiliğin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

Örneklem dâhilindeki tüm firmalar yüksek ürün-pazar yenilikçiliği ve teknoloji

yenilikçiliği sergilemektedir. Firma sahibi ve yöneticileri firma içinde yeni fikirleri

152 

 

teşvik etmektedir. Yeni fikirleri uygulayarak firmalar; yeni ürünler, hizmetler ve süreçler

geliştirmektedir. Firmalar yeni ürünler ve hizmetlerle, müşterilerin ihtiyaçları ve

taleplerine daha yeni ve iyi bir biçimde yanıt vermektedir. Yenilikçilik, firmaların

mevcut müşterilerini elde tutmasını ve/veya yeni pazarlara girmesini sağlamaktadır

(Damanpour, 1991; Henard ve Szymanski, 2001). Araştırmadaki tüm firmalar

yenilikçilikle var olan müşterileri elde tutarak ve yeni pazarlara girerek, rakiplerine

kıyasla daha üstün performans göstermektedir.

Örnek olay incelemesi sonuçlarına bakıldığında, her bir firma yenilikçilik

yoluyla yeni fırsatları kovalamaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996; Zahra ve Gravis, 2000).

Yenilikçilik, yeni bir fırsattan yararlanmak için firmaları, yeni ürün ve hizmetler ortaya

koymalarında cesaretlendirerek, firma performansını arttırmaktadır. Çalışma

bulgularında, incelenen firmalar, yenilikçilikle değer yaratarak üstün rekabet avantajına

sahip olmaktadır. Firmalar, müşterilerin sorunlarını, yaratıcı ve yenilikçi bir yaklaşımla

çözerek, rakiplerinden fazla pazar payına sahip olabilmektedir. Barney (1991) ve Hunt

ve Arnett (2006)’in çalışmalarında belirttikleri gibi çalışmaya katılan firmalar, rakipleri

tarafından kolayca taklit edilemez, kendilerine öz yeni süreçler ve ürünler geliştirerek,

yüksek performansı sergilemektedir.

Örneklem kapsamındaki tüm firmalar, yenilikleri mümkün olabildiği kadar

ekonomik, yani en ucuz şekilde ve kendisine faydalı olacak, en yeni, en iyi ve en

fonksiyonel ürünleri üreterek verimli olabilmektedir. Firmalar yenilik çalışmaları ile

kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadırlar; bu durum da üretim maliyetlerinin

153 

 

düşmesine ve üretimin artmasına sebep olmaktadır. Böylelikle araştırmadaki firmalar,

verimliliği artırarak üstün performans göstermektedir.

Çalışma sonuçları, önceki çalışmalarla (örn. Brüdel ve Preisendörfer, 2000;

Matsuo, 2006; Damanpour ve diğ., 1989; Han ve diğ., 1998) tutarlı olarak yenilikçilik ve

firma performansı arasında doğrudan ve olumlu bir ilişki olduğunu göstermektedir.

3.4.1.2. Proaktifliğin Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

Proaktiflik, yenilikçi davranışın temelidir ve ortaya çıkan fırsatları

değerlendirmek, değişimi denemek ve ilk hareket eden olmak için firmanın gayretini

yansıtır (Covin ve Miles, 1991). Örnek olay kapsamındaki firmalarda, sürekli değişimi

tetikleyen tükenmez bir ilerleme perspektifi vardır. Firma sahipler ve yöneticileri, ileri

görüşlü bir bakış açısı ile, gelecekteki fırsatları, problemleri, ihtiyaçları veya

değişiklikleri, önceden tahmin ederek, rakiplerinden önce veya hemen sonar, yeni ürün

ve hizmetleri pazara sunmaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996). Böylece firmalar, hızla

değişen çevresel koşullara uyum sağlayabilmekte ve rakiplerinden bir adım öne geçerek

yüksek karlar elde edebilmektedir. Tüm firmalar, olaylar meydana geldikten sonra tepki

gösterme yerine, geleceğe yönelik bir davranışla, sürekli çevreden yeni bilgiler

almaktadır. Çalışmaya katılan firmaların sahibi ve yöneticileri, yeni bilginin ışığında

pazarda var olan asimetrileri belirleyip gelecekteki ihtiyaçlarına göre, az bulunur

kaynaklara ulaşabilmekte ve var olan kaynaklarını yeniden yapılandırmaktadır

(Lumpkin ve Dess, 1996). Hughes ve Morgan, (2007)’ın belirttiği gibi araştırmadaki

154 

 

firmalar, kaynaklardaki yenilenme ve değişikliklerle, müşterilerin ihtiyaçlarına daha

hızlı ve verimli bir biçimde cevap vererek, üstün performans göstermektedir.

Proaktif firmalar, çevredeki fırsatların değerlendirilmesinin yanı sıra, ürün hayat

seyrinin olgunlaşma ve gerileme dönemlerindeki ürün ve faaliyetleri bırakabilmektedir

(Venkatraman, 1989). Örnek olaydaki firmaların sahibi ve yöneticileri, ilerici bir bakış

açısıyla, firma içindeki, gerekli olmayan rutinler ve süreçlerin yerine, gelecekteki

ihtiyaçlarına göre yeni faaliyetler geliştirerek, iş verimliliğinde artış sağlamaktadır.

Verimlilikteki bu artış, firma performansını olumlu yönde etkilemektedir.

Örnek olay incelemesi sonuçlarına bakıldığında, bütün firmalar rakiplerden “en

önce” veya lider olarak davranmamaktadır. 3. 6. ve 10. Firmalar, lider firmalardan

hemen sonra yeni pazara girmektedir. Fazla finansal kaynaklara sahip olmadığı için bu

firmalar, lider olma yerine “ileri takipçi” olarak lider firmayı takip etmektedir. Lider

firma, yeni pazarda başarılı olursa, hemen yeni pazara girerler. İkinci olarak pazara giriş

firmaları daha az maliyetle, başarıya götürmektedir. Böylece lider firmadan hemen sonra

yeni pazara giriş firma performansını olumlu yönde etkilemektedir (Miller ve Camp,

1985).

Sonuç olarak, çalışmada kapsamında yer alan ileri teknoloji firmaları, proaktif

davranışlarıyla, gelecekte oluşacak talepleri önceden tahmin edebilmekte ve fırsatları

kovalayarak üstün performans sergileyebilmektedir. Bu sonuç, literatürde proaktiflik ve

performans ilişkisini araştıran diğer çalışmalarla tutarlıdır (Lumpkin ve Dess, 2001;

Krause ve diğ., 2005; Bhuian ve diğ., 2005). Ancak, firmalar sadece en önce veya lider

olarak yeni pazara girdiklerinde üstün performans sağlamamaktadır. Çalışma

155 

 

sonuçlarına bakıldığında, liderlerden hemen sonra yeni pazara giren firmaların da üstün

performans sergilediği görülmektedir. Bir firma, daima birinci olmadan; yenilikçi, ileri

görüşlü ve hızlı olarak üstün performansı yakalayabilmektedir (Miller ve Camp, 1985).

Bu sonuç göstermektedir ki, daima birinci olma yerine evrimsel proaktif stratejisi de

firma performansını olumlu yönde etkilemektedir.

3.4.1.3.Risk Almanın Firma Performansı Üzerindeki Etkisi

Çalışmaya katılan bütün ileri teknoloji firmalarının sahipleri ve yöneticileri riskli

kararlar almaktadır. Firma sahipleri ve yöneticileri büyümek, gelişmek ve başarılı

olabilmek için risk almanın gerekli olduğunu belirtmektedir. Pazardaki mevcut ve

gelecekteki fırsatlardan yararlanmak için firmalar, sonucu bilinmeyen projelere yatırım

yaparak risk almaktadır (Lumpkin ve Dess, 1996). Çalışmadaki firmalar, yüksek kar

beklentileriyle, farklı düzeyde risk alarak, riskli projelere yatırım yapmaktadır. Çoğu

firma sahibi ve yöneticileri “firmamız, yüksek riskli projelere/yatırımlara girişmekten

kaçınmaz. Çünkü risk varsa kazançta var” veya “belirsizlik ve risk içeren

projelere/yatırımlara firmamız yöneticilerince çok değer verilir…risk alarak büyüyoruz”

diyerek risk alma ve performans arasındaki ilişkiyi açıklamaktadır.

Örnek olay incelemesi sonuçlarına bakıldığında, bütün firmalar yüksek risk

almamaktadır. Çalışmadaki 1. 4. 5. 7. ve 9. firmalar, fazla finansal kaynaklara sahiptir ve

yüksek risk almaktadır. Ancak, yüksek risk alma, onların performanslarını orta düzeyde

etkilemektedir. Her yüksek riskli projeden, beklenilen kar elde edilememektedir. Diğer

taraftan araştırmadaki, 2. 3. 6. 8. ve 10. firmalar fazla finansal kaynaklara sahip

156 

 

olmadıkları için yüksek risk içeren projeler de yapamamaktadır. Bu firmalar, orta

seviyede hesaplı risk alarak yatırım yapmaktadır. Ancak, hesaplı riskler, firmaların

performansını büyük ölçüde etkilemektedir.

Wiklund ve Shepherd (2005), risk alma eğiliminin, firmaların performansını

olumlu olarak yönde etkilediğini ifade etmişlerdir. Çalışma sonuçları da yazarların

bulguları ile paraleldir. Ancak, finansal kaynaklar, firmaların risk alma eğilimlerini

sınırlamaktadır. Ayrıca, çalışma bulguları, Begley ve Boyd (1987)’in çalışmalarında

belirttikleri gibi orta seviyeli risklerin, yüksek seviyeli risklere kıyasla firmaların

performansını daha olumlu etkilediğini göstermektedir.

Özet olarak, örnek olay sonuçlarına bakıldığında, girişimci odaklılığın, firmaların

performansını olumlu bir yönde etkilediği görülmektedir. Böylece, bu çalışma ile

literatürdeki girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkinin olumlu olduğu

sonucunu tespit eden diğer çalışmaların bulguları desteklenmektedir (Covin ve Slevin,

1986; Hult ve diğ., 2003; Lee ve diğ., 2001; Lumpkin ve Dess, 2001; Wiklund ve

Shepherd, 2003; Zahra ve Covin, 1995; Zahra ve Gravis, 2000). Ayrıca, çalışmada

Lumpkin ve Dess (1996)’in çalışmalarında belirttikleri gibi yenilikçililk, proaktiflik ve

risk alma eğilimlerinin birbirinden bağımsız olarak farklı büyüklükleriyle, firma

performansını etkilediği sonucuna ulaşılmıştır. Girişimci odaklılığın boyutlarına

bakıldığında, yenilikçilik boyutu, firmaların performansını en olumlu etkileyen

faktördür. Diğer taraftan, yüksek proaktiflik ve risk alma yerine, evrimsel proaktif

stratejisi ve orta düzeyde risk alma da firmaların performansını olumlu bir yönde

157 

 

etkilemektedir. Bu da göstermektedir ki, girişimci odaklılığın boyutları firmaya özgüdür

(Wiklund ve Shepherd, 2005).

3.4.2. Girişimci Odaklılığın DK’nin Oluşturulması ve Geliştirilmesi

Üzerindeki Etkisi

Girişimci odaklılık, stratejik odaklılık olarak firmaların DK’inin oluşturulması ve

geliştirilmesini sağlamaktadır (Griffith ve diğ., 2006; Jantunen ve diğ., 2005). Örnek

olay kapsamındaki firmalar, girişimci odaklılığın sağladığı esneklikten dolayı,

kaynaklarını, çevre ihtiyaçlarına göre daha hızlı ve verimli bir biçimde oluşturarak ve

yeniden yapılandırarak DK’ini geliştirmektedir. Firmaların sahipleri ve yöneticileri,

çevredeki fırsatların kovalaması için öğrenme süreçleri ve insan kaynaklarını çevre

koşullara göre oluşturmakta, entegre etmekte ve yeniden yapılandırmaktadır.

3.4.2.1. Yenilikçiliğin DK Üzerindeki Etkisi

Araştırma kapsamındaki tüm firmalar, yüksek yenilikçilik sergilemektedir. Bu

nedenle firmalar, öğrenme süreçlerinde, sürekli yenilikçilik getirerek öğrenme

kabiliyetlerini artırmaktadır. Firmaların yenilikçilik eğilimi, firmanın bilgi alma,

paylaşma ve kullanma süreçlerine de yenilikçilik getirmektedir (Thompson, 1995).

Örneklem dahilindeki firmaların sahipleri ve yöneticileri, müşterilerin ihtiyaçları ve

taleplerine hızlı bir biçimde cevap verebilmek için devamlı olarak, yeni bilgi

kaynaklarını bulunmakta ve mevcut bilgi kaynaklarını ve süreçlerini yeniden

yapılandırmaktadır. Yeni teknolojilerden en verimli biçimde faydalanmak için firmalar,

158 

 

yeni öğrenme süreçleri ve tekniklerini geliştirmektedir. Ayrıca firmalar, çalışanlarına,

yenilikçiliği ve öğrenmeyi teşvik eden ortam sağlamaktadır. Girişimci odaklılığın

yenilikçilik boyutundan kaynaklayan öğrenmeye uygun ortam, çalışanların öğrenme

kabiliyetini artırmaktadır. Firmalar, öğrenmeye uygun ortam sağlayarak, mevcut bilgi ve

rutinlerini tekrar gözden geçirip, onların yerine, çevre koşullarına göre yeni bilgi

süreçleri geliştirmektedir (Slater ve Narver, 1995).

Dinamik rekabetçi çevrelerde ileri teknoloji firmalarının en önemli sermayesi,

insan sermayesidir (Ilgen ve Pulakos, 1999) ve insan sermayesini yöneten İK yönetimi,

önemli bir kabiliyettir (Grant 1996a). Çalışma sonuçlarına bakıldığında, firmaların

yenilikçilik eğilimi, onların İK politikalarını oluşturmalarını ve geliştirmelerini

etkilemektedir. Firmalar, yeni fikir ve ürünlerin geliştirilmesi için farklı ve yeni İK

politikaları uygulayarak, en yetenekli çalışanlara sahip olmaktadır. Tüm firmalar sürekli

olarak, İK politikalarında yenilik ve değişiklik getirerek, çalışanların motivasyonlarını

artırmaktadır. Firmalar, özellikle, yeni fikirlerin geliştirilmesi için ödüllendirme ve prim

gibi politikaları uygulayarak, çalışanların verimliliğini arttırmaktadır (Huselid, 1995).

Firma sahipleri ve yöneticileri, yenilikçilik vizyonuyla çalışanlara yeni teknolojiler

hakkında eğitim alma imkânları sağlamaktadır. Bu sonuçlar göstermektedir ki,

yenilikçilik eğilimi, firmaların İK politikalarına yenilik getirerek, insan sermayesini

dinamik çevre koşullarına göre oluşturabilmekte ve yeniden yapılandırabilmektedir.

159 

 

3.4.2.2. Proaktifliğin DK Üzerindeki Etkisi

Örneklem dahilindeki çoğu firma sahibi ve yöneticileri, yeni bilgiyi

rakiplerinden önce edinebilmektedir. Bununla beraber, şayet yeni bilgi elde etmek

oldukça fazla finansal kaynağa ihtiyaç duyarsa, o durumda araştırmadaki 3. 6. ve 10.

firmaların da izledikleri gibi evrimsel proaktif stratejiyi takip ederek, lider firmadan

hemen sonra bilgi edinebilmektedir. Şayet, yeni bilgiden faydalanmak için önceki bilgiyi

paylaşma ve kullanma süreçleri yeterli değil ise, onların yerine, yeni süreçler

geliştirilmektedir. Proaktif olarak bilgi edinmek ve kullanmak, firmaların rakiplerinden

önce pazara girmesini sağlamaktadır. Firma sahipleri ve yöneticileri gelecekteki

fırsatları önceden tahmin ederek, firmanın bilgi kaynaklarını ve süreçlerini yeniden

yapılandırmaktadır (Teece, 2009). Sonuçlar göstermektedir ki, firmalar sürekli olarak

ilerici bir bakış açısıyla, bilgi kaynaklarını ve süreçleri değerlendirmektedir. İleride

ihtiyaç duyulmayacak bilgi kaynaklarından ve süreçlerinden vazgeçip, yeni bilgi

kaynakları ve süreçleri geliştirilmektedir (Venkatraman, 1989). Böylece firmalar,

proaktif olarak çevredeki fırsatlar ve tehditlere göre öğrenme süreçlerini

geliştirmektedir. Bu da göstermektedir ki, proaktiflik, örgütsel öğrenme kabiliyetini

olumlu bir yönde etkilemektedir.

Hızla değişen çevrelerde İK politikaları, devamlı olarak yenilenmelidir (Harney

ve Dundon, 2006; Paauwe, 2004). Araştırmada kapsamında incelenen bütün firmalar,

ilerici görüşlü bir bakış açısıyla, İK politikalarını oluşturmakta ve geliştirmektedir.

Firmalar, çalışan alırken, geleceğin ihtiyaçlarına göre almaktadır. Firmalar, gelecekteki

müşteri ihtiyaç ve taleplerine, en hızlı ve verimli bir biçimde cevap verebilmek için,

160 

 

rakiplerinden önce en yetenekli çalışanları işe almaktadır. Çalışma sonuçlarına

bakıldığında firmalar, geleneksel ve tepkisel İK politikalarının yerine, çalışanların

problemlerini öğrenmek ve çözmek için ilerici görüşlü ve katılımcı İK politikalarını

uygulamaktadır. Ayrıca, firmalar, toplumun gelecekteki ihtiyaçlarının öğrenilebilmesi

için proaktif İK uygulamaları ile, çalışanlarına, sosyal bağlar kurmaları yönünde teşvik

etmektedir (Leana ve Van Buren, 1999). Bulgular göstermektedir ki, girişimci

odaklılığın proaktiflik boyutu, firmaların İK politikalarının oluşturulması ve

geliştirilmesini olumlu yönde etkilemektedir.

3.4.2.3. Risk Almanın DK Üzerindeki Etkisi

Belirsizliğin hakim olduğu çevrede firmaların risk eğilimi, onların dış ve iç

faaliyetlerini etkilemektedir (Lee ve diğ., 2001; Lumpkin ve Dess, 1996). Örneklem

kapsamındaki ileri teknoloji firmalarının risk alma eğilimi, onların öğrenme kabiliyetini

etkilemektedir. Firmalar risk alarak, yeni iş süreçlerini geliştirip, iş verimliliğini

arttırmaktadır (Brunaker ve Kurvinen, 2006). Çalışmaya katılan firmalar, farklı

seviyelerde risk alarak, sonucu belli olmayan bilgi kaynaklarına ve süreçlerine yatırım

yapılmaktadır. Çalışma sonuçlarına göre, öğrenme süreçlerine yapılan yatırım miktarı,

firmaların finansal kaynaklarına bağlıdır. Fazla finansal kaynaklara sahip olan firmalar,

yeni öğrenme süreçlerinin oluşturulması ve mevcut süreçlerin yeniden

yapılandırılmasına büyük yatırımlar yaparak, fazla risk almaktadır. Ancak, az finansal

kaynaklara sahip olan firmalar, öğrenme süreçlerine orta düzeyde yatırım yaparak,

hesaplı risk almaktadır. Çalışma sonuçlarına bakıldığında, yüksek risk alma eğilimi,

161 

 

örgütsel öğrenme kabiliyetinin oluşturulması ve geliştirilmesini yüksek düzeyde

etkilemektedir. Bunun aksine hesaplı risk alma, örgütsel öğrenme kabiliyetini orta

düzeyde etkilemektedir. Bu da göstermektedir ki, risk almanın, örgütsel öğrenme

kabiliyeti üzerindeki etkisi firmaya özgüdür.

Firmaların risk alma eğilimi, onların İK politikalarını da etkilemektedir (Morris

ve Jones, 1993). Araştırmanın sonuçlarına bakıldığında, firmalar İK politikaları yoluyla

çalışanları, yeni fikirlerin geliştirmesi ve uygulaması için risk almaya teşvik etmektedir

(Morris ve Jones, 1993). Ancak, risk alma eğiliminin İK politikalarındaki etkisi finansal

kaynaklara bağlıdır. Fazla finansal kaynaklara sahip olan firmalar, İK politikalarına

yüksek yatırım yapmaktadır ve bu yatırımı uzun vadeli bir stratejik yatırım olarak

görmektedir. Bunun aksine az finans kaynaklara sahip olan firmalar, İK politikalarındaki

yatırımı, bir risk olarak algılamaktadır ve İK politikalarına fazla yatırım yapmamaktadır.

Sonuçlar göstermektedir ki, firmaların risk alma eğilimi İK politikalarını etkilemektedir.

Ancak, fazla finansal kaynaklara sahip olan firmalarda bu etki, az finansal kaynaklara

sahip olan firmalara kıyasla daha fazladır.

3.4.3. Çevresel Dinamizm Girişimci Odaklılık ve DK

Firmaların DK’lerinin oluşturulması ve geliştirilmesini etkileyen en önemli

faktör, dinamik çevredir (Teece ve diğ., 1997; Eisenhardt ve Martin, 2000). Çalışma

sonuçlarına bakıldığında, çevresel dinamizm, girişimci odaklılık ve DK arasındaki

ilişkiyi önemli bir biçimde etkilemektedir. Firmalar, çevredeki hızlı değişiklikler ve

yeniliklerden dolayı, öğrenme kabiliyetinin oluşturulması ve geliştirilmesine daha fazla

162 

 

ihtiyaç duymaktadır. Çalışmaya katılan ileri teknoloji firmaları, müşterilerin hızla

değişen ihtiyaçlarını tespit etmek ve taleplerine cevap vermek için rutin bilgi kaynakları

ve süreçlerinin yerine, risk alarak yeni bilgi kaynakları ve süreçleri geliştirmek zorunda

kalmaktadır. Sonuçlar göstermektedir ki, firmalar, çevredeki belirsizliğin üstesinden

gelmek ve rekabet avantajını sağlamak için proaktif davranarak daha hızlı bilgi almakta,

yaymakta ve kullanmaktadır. Durgun çevrede faaliyet gösteren firmaların aksine

dinamik çevrede bulunan ileri teknoloji firmaları, hem dışarıdan bilgi edinerek hem de

firma içinde yeni bilgi yaratarak, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını yeni ürün geliştirerek

karşılayabilmektedir (Gopalakrishnan ve Birley, 2001).

Örneklem dahilindeki firmaların İK politikaları, çevredeki dinamik koşullar

tarafından etkilenmektedir. Yüksek rekabet ve belirsizliğin hakim olduğu çevrede

firmalar, İK politikalarını yeniden gözden geçirip, çevre şartlarına göre İK politikalarına

yenilikçilik getirerek çevreyle uyum sağlamaktadır. Müşterilerin hızla değişen istek ve

ihtiyaçlarını rakiplerden önce karşılamak için firmalar, geleneksel İK politikaları yerine

daha proaktif, esnek ve katılımcı İK politikaları uygulamaktadır. Çalışmaya katılan

firmalar, dinamik çevreyle uyum sağlamak için İK politikalarını çevredeki koşullara

göre geliştirmektedir. Bu da göstermektedir ki, çevresel dinamizm, firmaların, İK

politikalarını yönlendirmektedir (Harney ve Dundon, 2006). Çevresel dinamizm,

girişimci odaklılıktan kaynaklanan DK’in oluşturulması ve geliştirilmesi sürecini

hızlandırmaktadır.

163 

 

3.4.4. Örgütsel Öğrenme Kabiliyetinin Firma Performansı Üzerindeki

Etkisi

Çalışma kapsamında incelenen firmalar, örgütsel öğrenme kabiliyeti kullanarak

hızlıca bilgi edinmekte, yaymakta ve kullanmaktadır. Örgütsel öğrenme kabiliyeti, hem

mevcut bilgiyi elde ederek hem de yeni bilgi üreterek firma performansını olumlu bir

yönde etkilemektedir (Chan, 2009; Lopez ve diğ., 2004; Slater ve Narver, 1995).

Çalışma sonuçları göstermektedir ki, örgütsel öğrenme kabiliyeti, firmaların farklı

kaynaklarının en verimli biçim de kullanılmasını sağlayarak, firma performansını

artırmaktadır. Firma sahipleri ve yöneticileri, müşterilerin mevcut ve gelecekteki

ihtiyaçlarını tespit ederek, firmanın kaynaklarını farklı kombinasyonlarda kullanıp yeni

ürünler ve hizmetler geliştirmektedir. Yeni ürünler ve hizmetler, firmalara, hem müşteri

sadakati kazandırmakta hem de finansal performanslarını olumlu yönde etkilemektedir.

Ayrıca, firmalar, gelecekteki ihtiyaçları ve değişiklikleri öğrenip, kaynaklarını yeniden

yapılandırılmaktadır. Böylece, firmalar gelecekte ne olacağını önceden öğrenerek,

çevredeki belirsizliğinin üstesinden gelebilmektedir. Gelecekteki belirsizliğin

giderilmesi, firmalara, üstün performans ve rekabet avantajı sağlanmaktadır (Cohen ve

Levinthal, 1990).

Çalışmaya katılan firmalar, çevreyle uyum sağlamak için bilgi yayma ve

kullanma süreçlerine sürekli olarak yenilik getirmektedir. Geleneksel bilgi yayma

tekniklerinin yerine firmalar, hızlı ve az masraflı tekniklerle en kısa sürede, doğru bilgiyi

doğru çalışana ulaştırabilmektedir. Firmalarda, bilgi hem yatay hem de dikey iletişim

kanalları aracılığıyla olmaktadır. Firmalar, az maliyetli ve hızlı bilgi yayma

164 

 

süreçlerinden dolayı, az masrafla, yeni ürünü geliştirerek (Slater ve Narver, 1995)

performanslarını artırabilmektedir. Örnek olay sonuçlarına bakıldığında, firmalar, bilgi

dönüştürme ve kullanma konusunda çok yeteneklidir. Firmalar var olan bilgiyi, yeni

bilgiyle bütünleşerek, yeni ürünleri geliştirip müşteriler için değer yaratmaktadır (Lee ve

Choi, 2003; Nonaka ve Konno, 1998). Bu değer yaratma da, firmaların performansını

oldukça olumlu etkilemektedir. Ayrıca, firmalar, firma içinde yeni bilgi de üretmektedir.

Firma içinde ürettikleri bilgi, firmalara daha az masrafla, yeni ürün veya hizmetin

geliştirilmesi olanağı sunmaktadır. Firma içindeki üretilen bilgi, rakipler tarafından

kolayca taklit edilemezdir (Barney, 1991). Bu da firmalara rekabet avantajı

sağlamaktadır. Çalışma sonuçlarına bakıldığında, bir DK olarak örgütsel öğrenme

kabiliyeti, örnek olay kapsamındaki firmaların performanslarını artırmakta ve firmalara

rekabet avantajı sağlamaktadır (Prieto ve Revilla, 2006; Teece, 2009).

3.4.5. İK Politikaları/Uygulamalarının Firma Performansı Üzerindeki

Etkisi

Örnek olay sonuçlarına bakıldığında, her bir firmanın performansının,

çalışanlarının performanslarına bağlı olduğu görülmektedir (Morrison ve Phelps, 1999).

Firmalar İK politikaları uygulayarak, çalışanlarda yüksek performans sağlamaktadır

(Collins ve Smith, 2006; Huselid, 1995; Youndt ve diğ., 1996). Araştırmadaki firmalar,

ileri teknoloji sektöründe faaliyette bulundukları için en zeki, yetenekli ve becerikli

çalışanları işe almaktadır. Firmalar kendi hedeflerine ve ihtiyaçlarına göre en uygun ve

yetenekli çalışanları seçmektedir. Sonuçlar göstermektedir ki, çalışanların titiz seçilmesi,

165 

 

firma performansını olumlu yönde etkilemektedir. Ayrıca, firmalar, çalışanlara devamlı

eğitim imkânları sağlayarak, onların yetenekleri ve becerilerini geliştirmektedir. Eğitim

ve geliştirme politikaları, çalışanların verimliliğini ve iş memnuniyetini artırarak firma

performansına katkıda bulunmaktadır.

Örneklem dahilindeki tüm firmalar, prim ve ödüllendirme gibi politikaları

uygulayıp çalışanların, çalışma motivasyonunu yükseltmektedir. Bununla birlikte,

ödüllendirme ve çalışanlarla kar paylaşma politikalarıyla firmalar, çalışanların ve firma

hedeflerinin uyumunu sağlamaktadır. Firma performansı ve ödül arasındaki bağ,

çalışanları, daha verimli çalışmaya teşvik etmektedir. Sonuçlara bakıldığında,

ödüllendirme politikaları, çalışanların motivasyonu ve verimliliklerini artırarak, firma

performansını olumlu olarak etkilemektedir (Fey ve Bjorkman, 2001; Kalleberg ve

Moody, 1994). Çalışmaya katılan ileri teknoloji firmaları, merkeziyetçi İK

politikalarının yerine, daha esnek ve katılımcı İK politikaları uygulamaktadır. Çalışanlar,

firmaların stratejik karar süreçlerini katılmaktadır. Ayrıca, firmalar, iş yapıları ve

sorumlulukları, çalışanların tavsiyelerinin ışığında belirlemektedir. Çalışma sonuçları

göstermektedir ki, bu katılımcı İK politikaları, çalışanların firmaya olan sadakatlerini

artırarak, firma performansını olumlu bir biçimde etkilemektedir (Lepak ve Snell, 1999;

Pfeffer, 1995). Örnek olay sonuçlar göstermektedir ki, bir DK olarak İK politikaları,

firmaların, insan sermayesini olumlu bir yönde etkileyerek, performanslarını

artırmaktadır (Collins ve Smith, 2006; Huselid ve diğ. 1997; Sun ve diğ., 2007).

166 

 

SONUÇ

Son yıllarda teknolojideki hızlı ve sürekli değişiklikler, toplumun her kısmını

etkilediği gibi firmaların davranışlarını ve faaliyetlerini de etkilemektedir. Firmalar

girişimci stratejiler, kaynakların yeni kombinasyonları ve devamlı geliştirilen

kabiliyetlere başvurarak, hızla değişen çevreyle uyum sağlayabilmektedir. Başarılı ve

başarısız firmaları ayıran en önemli faktör, hızlı bir biçimde çevreyle uyumu sağlama

kabiliyetidir. Başarılı firmalar, çevredeki yeni fırsatları hızlıca keşfedip, onlardan

yaralanarak büyümekte ve çevreyle uyum sağlamaktadır. Bu nedenle, firma düzeyindeki

girişimcilik ve firma kabiliyetleri kavramları, girişimcilik ve stratejik yönetim

literatüründe öne çıkmaktadır (Amit ve Schoemaker, 1993; Miles ve Snow, 1978;

Miller, 1983; Lumpkin ve Dess, 1996; Teece ve diğ., 1997; Winter, 2000).

Çevredeki fırsatlardan faydalanmak ve tehditlerin üstesinden gelmek için

girişimci odaklılık, önemli bir stratejik odaklılıktır (Miller, 1983). Girişimci odaklılık,

firmaların yenilikçilik, proaktiflik ve risk alma eğilimlerini yansıtmaktadır. Firmalar,

girişimci odaklılığı kullanarak, ürün-pazar yenilikçiliği göstermekte, biraz riskli işlere

girmekte ve proaktif yenilikte öncülük yaparak, rakiplerinin önüne geçebilmektedir

(Miller, 1983). Firmalar, girişimci odaklılığı benimseyerek, çevredeki belirsizliğin

üstesinden gelerek, rekabet avantajı yakalayabilmektedir. Girişimci odaklılık ve firma

performansı arasındaki ilişkinin araştırıldığı çalışmaların bazılarında girişimci

odaklılığın, firma performansı üzerindeki etkisinin olumlu olduğu tespit edilirken (Covin

ve Slevin, 1986; Hult ve diğ., 2003; Lee ve diğ., 2001; Wiklund ve Shepherd, 2005).

bazı çalışmalarda ise bunun aksine bu etkinin ya mevcut olmadığı ya da çok küçük

167 

 

olduğu bulunmuştur (Covin ve diğ.,1994; Dimitratos ve diğ., 2004; George, ve diğ.,

2001).

Literatürde, girişimci odaklılığını çok boyutlu bir kavram olarak el alınan

araştırmalarda, bu boyutların bir birinden bağımsız olarak firma performansını

etkilediğini belirtilirken (George, 2006; Lummpkin ve Dess, 1996; Kreiser ve diğ., 2002;

Rauch ve diğ., 2004) bazılarında ise girişimci odaklılığın farklı boyutlarının firma

performansı üzerinde etkisinin aynı olduğunu saptanmıştır (Covin ve Slevin, 1991).

Literatürdeki bu farklı ve çelişkili görüşler, bu çalışmanın yapılmasının temel

sebeplerinden birisidir.

Girişimci odalılıktan kaynaklanan stratejik fırsatlardan en iyi ve verimli bir

şekilde yararlanılması için firmanın DK çok önemli rol oynamaktadır (Newey ve Zahra,

2009; Teece, 2007). Yeni fırsatlar ve çevre koşullarına göre firmalar, kaynakları ve iş

süreçlerini yeniden oluşturulmalı ve yapılandırılmalıdır (Teece ve diğ., 1997). DK,

firmaları, hızla değişen çevreye göre kaynak tabanlarının oluşturulması, entegre edilmesi

ve geliştirilmesi imkanı vermektedir (Teece ve diğ., 1997; Teece, 2007). Ancak, DK’in

oluşturulması ve geliştirilmesini etkileyen girişimci davranışları ve süreçleri hakkında

literatürde çok az çalışma vardır (Zahra ve diğ., 2006). Girişimci odaklılık, firmalara

stratejik esnekliği sağlayarak DK’in oluşturulması ve geliştirilmesi sürecinde kolaylık

sağlamaktadır (Griffith ve diğ., 2006). Ayrıca, çevresel dinamizm de bir firmada DK’in

oluşturulması ve geliştirilmesinin önemli bir belirleyicisidir (Teece ve diğ., 1997). Bu

nedenle bu çalışmada, çevresel dinamizmin, girişimci odaklılık ve DK arasındaki ilişkiyi

nasıl etkilediği de araştırılmıştır.

168 

 

Firmanın öğrenme kabiliyeti, dinamik bir kabiliyeti olarak hem var olan bilgiyi

elde ederek hem de yeni bilgi üreterek firma performansını etkilemektedir (Chan, 2009;

Lopez ve diğ., 2004; Slater ve Narver, 1995). Benzer bir biçimde, firmanın İK

politikaları, dinamik bir kabiliyet olarak, firmanın insan kaynaklarını oluşturarak ve

geliştirerek firma performansını etkilemektedir (Collins ve Smith, 2006; Huselid ve diğ.

1997; Sun ve diğ., 2007). Bu nedenle, bu çalışmada örgütsel öğrenme kabiliyeti ve İK

politikaları, DK olarak ele alınmıştır.

Literatüre bakıldığında, değer yaratma ve firma performansı açısından önemli

olduğu için girişimci odaklılık ve DK kavramları girişimcilik ve stratejik yönetim

literatürde giderek önemi kazanmaktadır (Teece, ve diğ., 1997; Eisenhardt ve Martin,

2000; Lumpkin ve Dess, 1996; Wiklund, 1999). Ancak, literatürde, firma açısından

önemli olan girişimci odaklılık ve DK kavramlarının, her ikisinin birlikte ele alındığı bir

çalışma konusunda eksiklik vardır. Literatürdeki bu boşluğu doldurmak için, bu

çalışmada; girişimci odaklılık, DK ve firma performansı arasındaki ilişki incelenmiştir.

Bu çalışmada, nitel araştırma yöntemlerinden örnek olay yöntemi kullanılarak

ODTÜ ve HÜ’nin teknokentlerinde faaliyet gösteren on küçük ileri teknoloji firması

incelenmiştir. Örnek olay süreci ile ulaşılan bulgulara göre girişimci odaklılık, küçük

firmaların performansını olumlu olarak etkilemektedir. Firmalar, girişimci odaklılığı

benimseyerek, pazardaki fırsatlardan, sektördeki rakiplerinden daha önce yararlanarak

üstün performansı sergileyebilmektedir. Böylelikle, bu çalışma ile birlikte, literatürde

girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki ilişkinin olumlu olduğu saptanılarak,

literatürdeki çalışmalarla paralel sonuçlar bulunmuştur (Covin ve Slevin, 1991; De

169 

 

Clercq ve diğ., 2010; Li ve diğ., 2005; Lumpkin ve Dess, 2001; Wiklund ve Shepherd,

2005).

Zahra ve Gravis (2000)’in belirttiği gibi bu çalışmada, girişimci odaklılığın

yenilikçilik boyutunun, firma performansı üzerindeki etkisi olumlu olduğu saptanmıştır.

Çalışma sonuçlarına bakıldığında, firmaların performansı üzerinde en büyük etkinin

yenilikçilik boyutu olduğu göze çarpmaktadır (Brüdel ve Preisendörfer, 2000). Firmalar,

girişimci odaklılık boyutlarından en fazla önemi yenilikçilik boyutuna vermektedir.

Firmalar, yeni fikir, ürün ve süreçleri yaratarak firma değerini arttırmaktadır. Yeni ürün

ve fikirlerle firmalar, hem pazarın ihtiyaçlarına cevap vermekte hem de yeni ürünlerle

pazarı şekillendirmektedir. Firmalar, pazardaki sorunlarını, yaratıcılık ve yenilikçilik ile

birlikte çözerek ve şekillendirerek, rakiplerinden fazla pazar payına sahip olmuştur.

Firmalar, yenilikçilikle farklılık yaratarak, üstün performansını sağlamaktadır. Sonuçlar

göstermektedir ki, girişimci odaklılığın proaktiflik boyutu da firma performansını

olumlu bir yönde etkilemektedir. Ancak, proaktiflik boyutunun, firma performansı

üzerindeki etkisi yenilikçiliğin etkisine kıyasla daha azdır. Ayrıca, araştırmadaki tüm

firmalar, rakiplerden önce pazara girmek anlamında proaktif değil. Miller ve Camp

(1985)’ın çalışmasıyla tutarlı olarak, bu çalışmada da, daima birinci olma yerine

evrimsel proaktif stratejinin de firma performansını olumlu yönde etkilediği sonucuna

ulaşılmıştır. Çalışma sonuçlarına bakıldığında, girişimci odaklılığın risk alma boyutu da

firma performansını yenilikçilik boyutundan az olmakla birlikte olumlu bir biçimde

etkilemiştir. Bunun yanı sıra, firmaların risk alması, sahip oldukları finansal

kaynaklarına bağlıdır. Fazla finansal kaynaklara sahip olan firmalar, yüksek seviyeli risk

170 

 

almaktadır. Bunun aksine, az finansal kaynaklara sahip olan firmaları ise “hesaplı risk”

almaktadır.

Örnek olay sonuçları göstermektedir ki, girişimci odaklılığın boyutları ayrı ayrı

olarak küçük firmaların performansını olumlu bir yönde etkilemiştir. Ayrıca,

yenilikçilik, proaktiflik ve risk alma boyutları firma performansını farklı ölçüde

etkilemektedir. Böylece, bu çalışma sonuçları, girişimci odaklılığın Covin ve Slevin,

(1989)’in ifade ettiği gibi tek boyutlu bir kavram olmadığı, onun yerine Kreiser ve

diğerleri (2002) ile Lumpkin ve Dess (1996) çalışmalarında ifade ettiği gibi bir birinden

bağımsız olan boyutlardan oluşan, çok boyutlu bir kavram olduğu doğrulamıştır.

Zahra ve diğerleri (2006)’nin çalışmasıyla paralel olarak bu çalışmada, girişimci

odaklılığın, firma içinde uygun ortam sağlanarak DK’in oluşturulması ve

geliştirilmesine neden olduğu belirlenmiştir. Yenilikçilik, proaktiflik ve risk alma

eğilimleri, hem firmanın öğrenme kabiliyetinin hem de İK politikalarının oluşturulması

ve geliştirilmesini etkilemektedir. Girişimci odaklılığın yenilikçilik boyutu, firmanın

öğrenme süreçleri ve kaynaklarını, çevre koşullarına göre yenilik getirerek öğrenme

kabiliyetini geliştirilmektedir. Bununla birlikte, firma içinde yeni fikir ve ürünlerin

geliştirilmesi için firmalar, farklı ve yeni İK politikaları geliştirmiştir. Firmalar, proaktif

olarak dış çevreyi taramıştır ve çevredeki fırsatlar ve tehditlere göre öğrenme süreçleri

ve İK politikalarında değişiklik yapmaktadır. Gelecekte ihtiyaç duyulmayacak öğrenme

süreçleri ve İK politikalarından vazgeçip gelecekteki ihtiyaçlara göre yeni öğrenme

rutinleri ve İK politikaları oluşturulmuştur. Ayrıca, firmalar finansal kaynaklarını göz

önünde bulundurarak öğrenme süreçlerine ve İK politikalarına yatırım yapmaktadır.

171 

 

Teece ve diğerleri (1997), Eisenhardt ve Martin (2000) DK’in oluşturulmasında ve

geliştirilmesinde, çevresel dinamizmin önemli bir rol oynadığını ifade etmişlerdir.

Araştırma sonuçları göstermiştir ki, çevresel dinamizm, girişimci odaklılıktan

kaynaklanan DK’nin oluşturulması ve geliştirilmesi sürecini hızlandırmaktadır. Böylece,

çalışma bulguları Teece ve diğerleri (1997), Eisenhardt ve Martin (2000)’in çalışmaları

ile paralel sonuçlar göstermektedir.

Çalışma bulgularında, Tecce ve diğerleri (1997), Zahra ve George (2002)’in

ifade etikleri gibi, örgütsel öğrenme, dinamik bir kabiliyet olarak firmaların farklı

kaynaklarının, en verimli biçimde kullanılmasını sağlanarak firma performansını

arttırmaktadır. Firmalar mevcut ve yeni bilgiler ışığında, yeni ürünler geliştirip,

müşteriler için değer yaratmaktadır. Değer yaratan yeni ürünler ve hizmetler, hem

müşteri sadakati sağlamakta hem de firmaların finansal performansını olumlu yönde

etkilemektedir. Benzer biçimde, İK politikaları da dinamik bir kabiliyeti olarak firma

performansını olumlu bir biçimde etkilemektedir. Firmalar, esnek İK politikaları

yoluyla, hızla değişen çevre koşullarına göre insan kaynaklarını oluşturmakta ve

geliştirmektedir. Firmalar, İK politikaları uygulayarak, çalışanlardan yüksek performansı

sağlamaktadır. Çalışanların yüksek performansı, firma performansını artırmıştır. Bu da

göstermektedir ki, İK politikaları sadece büyük firmaları ilgilen bir konu değildir. Küçük

firmalar da İK politikalarına önem vermektedir. Böylelikle, çalışma bulgularında Sels ve

diğerleri (2006)’nin çalışmasıyla paralel olarak, küçük firmalarının İK politikaları ve

firma performansları arasında olumlu bir ilişki bulunmuştur. Griffith ve diğerleri (2006),

Jantunen ve diğerleri (2005), Macher ve Morey (2009) çalışmalarında belirttiği gibi

172 

 

çalışma bulgularında, DK’in, firmaların kaynak tabanlarını oluşturarak, entegre ederek

ve yeniden yapılandırarak firmaların, üstün performansı sağlamalarına yol açmaktadır.

Bu sonuçlar göstermektedir ki, Eisenhardt ve Martin (2002)’in ifade ettiğinin aksine,

Teece ve diğerleri (1997)’nin belirttiği gibi DK ve firma performansı arasında olumlu

ilişki vardır.

Kısacası, girişimci odaklılık hem küçük ileri teknoloji firmalarının performansını

olumlu bir biçimde etkilemiş hem de DK’in oluşturulması ve geliştirilmesi sürecini

olumlu bir şekilde etkilemiştir. Bunun yanı sıra, DK’in oluşturulma ve geliştirilme

sürecini, çevresel dinamizm hızlandırmıştır. Ayrıca, DK de küçük ileri teknoloji

firmalarının performansını olumlu bir yönde etkilemiştir.

Araştırmanın sonuçları literatüre çeşitli açılardan katkıda bulunmuştur. Öncelikle

bu çalışma, girişimci odaklılık ve firma performansı arasındaki tartışmalı duruma açıklık

getirmiştir. Literatürde, bu ilişkiyi araştıran pek çok çalışma gelişmiş ülkelerde

yapılmıştır. Bununla birlikte, bu çalışmada hızla gelişmekte olan Türkiye’de girişimci

odaklılık-firma performans ilişkisinin olumlu olduğunu saptanarak, bu ilişkinin

gelişmekten olan bir ülke bağlamında da olumlu olduğu sergilenmiştir. Ayrıca, çalışma

bulgularında, Lumpkin ve Dess (1996)’in araştırma sonuçlarına paralel olarak girişimci

odaklılığın çok boyutlu bir kavram olduğu belirlenmiştir. Firmalar kendilerine göre

girişimci odaklılığın üç boyutunun farklı kombinasyonlarını kullanmıştır. Bununla

birlikte, girişimci odaklılık ve DK arasında güçlü bir bağ olduğu saptanmıştır. Çalışma,

girişimci odaklılığın, firma kaynaklarının oluşturulması ve yeniden yapılandırılması

üzerindeki etkisinin önemli olduğunu göstermiştir. Bu çalışma ile literatürde, girişimci

173 

 

odaklılık ve DK kavramlarının birlikte bir çalışmada ele alınması konusundaki boşluk

doldurulmaya çalışılmıştır. Ayrıca, bu çalışmada, aynı sektörde faaliyet gösteren

firmaların üstün performans sağlamalarında, firma içindeki DK’in önemli rolünün

olduğu saptanmıştır. Böylelikle, bu çalışma literatürde DK ve firma performansı

arasında ilişki olduğunu savunan bakış açısını önemli katkıda da bulunmuştur (Teece,

2007).

Küçük firmalar, ülkelerin gelişmesinde önemli rol oynamaktadır. Bu nedenle,

onların performansının incelenmesi oldukça önemlidir. Bu çalışma, ileri teknoloji

sektöründeki küçük firmaların, üstün performans sergilemeleri için girişimci odaklılık ve

DK’ne sahip olmalarının gerekliliğini ortaya koymaktadır. Küçük ileri teknoloji

firmalarının sahipleri/yöneticilerinin üstün firma performansını elde etmek için girişimci

odaklılık ve DK’in benimsenmesi oldukça önemlidir.

Yapılan çalışmanın bazı sınırlılıkları vardır. Çalışmanın araştırma yöntemi örnek

olay olduğu için çalışma sonuçlarının genelleştirilmesi çok doğru değildir. İncelenen

örneklerin az olması, örnek olay çalışmasının sonuçlarının genellenmesini

sınırlandırmaktadır (Schofield, 2002). Yapılan araştırmanın tek bir sektörle sınırlı

kalması araştırma için diğer bir sınırlılık olarak düşünülebilir.

Bu çalışma ile, gelecekte yapılacak çalışmalara ışık tutmada yardımcı olabilecek

ve küçük ileri teknoloji firmaların üstün performansını elde etmek için bir rehber

olabilecek model geliştirilmeye çalışılmıştır. İleride yapılacak çalışmalarda, geliştirilen

model doğrultusunda farklı ölçeklerde ve farklı sektörlerde faaliyette bulunan daha fazla

174 

 

sayıda firma üzerinde incelemelerin yapılması konunun daha iyi anlaşılmasına önemli

katkı sağlayabilecektir.

175

KAYNAKÇA

Acs, Z. J. ve Audretsch, D. B. 1987. Innovation, market structure, and firm size. Review

of Economics and Statistics, 69: 567-574.

Adner, R. ve Helfat, C.E. 2003. Corporate effects and dynamic managerial capabilities.

Strategic Management Journal, 24: 1011-1025.

Aktan, C. C. 2005. Değişim Çağında Yönetim. İkinci Basım. İstanbul: Sistem

Yayıncılık.

Aldrich, H. E. 1979. Organizations and Environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-

Hall.

Aldrich, H. ve Zimmer, C. 1986. Entrepreneurship through social networks. In D. L.

Sexton & R. W. Smilor (Eds.). The art and science of entrepreneurship: 3– 23.

Cambridge, MA: Ballinger.

Alissa, G. ve Laura, N. 2003. Intensive Qualitative Research Challenges, Best Uses, and

Opportunities. MDRC Working Papers on Research Methodology: 1–37.

Aloulou, W. ve Fayolle, A. 2005. A Conceptual Approach of Entrepreneurial

Orientation within Small Business Context. Journal of Enterprising Culture, 13

(1): 24-45.

Ambrosini, V., Bowman, C., ve Collier, N. 2009. Dynamic capabilities: an Exploration

of how firms renew their resource base. British Journal of Management, 20: 9-

24.

Amburgey, T. L. ve Miner, A. S. 1992. Strategic momentum: The effects of repetitive,

positional, and contextual momentum on merger activity. Strategic Management

Journal, 13: 335-348.

Amburgey, T. L., Kelly, D., ve Barnett, W. P. 1993. Resetting the clock: The dynamics

of organizational change and failure. Administrative Science Quarterly, 38: 51-

73.

Amit, R. ve Schoemaker, P. J. H. 1993. Strategic assets and organizational rent.

Strategic Management Journal, 14: 33-46.

Ardichvili, A., Cardozo, R.N., Tune, K., ve Reinach, J., 2000. The Role of Angel

Investors in the Assembly of Non-Financial Resources of New Ventures. Alıntı:

Frontiers of Entrepreneurship Research, 2000.

http://www.babson.edu/entrep/fer/XII/XIIA/XIIA.htm Erişim: 20.12.2012

176

Arthur, J.B. 1994. Effects of human resource systems on manufacturing performance

and turnover. Academy of Management Journal, 37: 670-687.

Bain, J. 1956. Barriers to New Competition. Cambridge: Harvard University Press.

Aktaran: Barney, J. 1991, Firm Resources and Sustained Competitive

Advantage. Journal of Management, 17: 99–120.

Baird, I.S. ve Thomas, H. 1985. Toward a contingency model of strategic risk taking.

Academy of Management Review, 10: 230-243.

Bapuji, H. ve Crossan, M. 2004. From Questions to Answers: Reviewing Organizational

Learning Research. Management Learning, 35(4): 397‐417.

Barney, J. B. 1986. Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy.

Management Science, 32: 1230-1241.

Barney, J. B. 1988. Returns to bidding firms in mergers and acquisitions: Reconsidering

the relatedness hypothesis. Strategic Management Journal, 9: 71-78.

Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, 17: 99-120.

Barney, J. B. 2001. Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic

management research? Yes. Academy of Management Review, 26: 41-56.

Barney, J. ve Hoskisson, R. 1989. Strategic Groups: Untested Assertions and Research

Proposals. Managerial and Decision Economics, 11:187-198.

Barney, J., Wright M., ve Ketchen J. D. 2001. The resource-based view of the firm: Ten

years after 1991. Journal of Managment. 27(6): 643-650.

Baron, R.A. 2003. Editorial: Human resource management and entrepreneurship: some

reciprocal benefits of closer links. Human Resource Management Review, 13:

253-256.

Barrett, H., Balloun, J., ve Weinstein, A. 2003. Success factors for entrepreneurial

organizations. UIC Research Symposium Papers. Chicago: University of Illinois

Institute for Entrepreneurial Studies.

Barringer, B.R. ve Bluedorn, A.C. 1999. The relationship between corporate

entrepreneurship and strategic management. Strategic Management Journal, 20

(5): 421-444.

Batt, R. 2002. Managing customer services: human resource practices, quit rates and

sales growth. Academy of Management Journal, 45(3): 587-598.

177

Baumol, W.J. 1968. Entrepreneurship in economic theory. American Economic

Review, LVIII (2): 64–71.

Becherer, R.C. ve Maurer, J.G. 1997. The moderating effect of environmental variables

on the entrepreneurial and marketing orientation of entrepreneur-led firms.

Entrepreneurship Theory & Practice, 22: 47-58.

Becker, G. 1964. Human Capital. New York: Columbia University Press.

Begley, T.M. ve Boyd, D.P. 1987. Psychological characteristics associated with

performance in entrepreneurial firms and smaller businesses. Journal of

Business Venturing, 2(1): 79-93.

Bennett, J. K. ve O‟Brien, M. J. 1994. The building blocks of the learning organization.

Training, 31(6). ABI/INFORM Global database. (Document ID: 35024).

Bhuian, S.N., Menguc, B. ve Bell, S.J. 2005. Just entrepreneurial enough: The

moderating effect of entrepreneurship on the relationship between marketing

orientation and performance. Journal of Business Research, 58(1): 9-17.

Birkinshaw, J. 1997. Entrepreneurship in Multinational Corporations: The

Characteristicsof Subsidiary Initiatives. Strategic Management Journal, 18:

207-229.

Birley, S. 1986. The Role of New Firms: Births, Deaths, and Job Generation. Strategic

Management Journal, 7: 361-376.

Boccardelli, P. ve Magnusson, G. M. 2006. Dynamic Capabilities in Early-Phase

Entrepreneurship. Knowledge and Process Management, 13 (3): 162–174.

Bontis, N., Crossan, M. M., ve Hulland, J. 2002. Managing an organizational learning

system by aligning stocks and flows. Journal of Management Studies, 39(4):

437- 469.

Borland, C. 1974. Locus of control, need for achievement, and entrepreneurship.

Unpublished doctoral dissertation, University of Texas, Austin. UMI Number:

323639

Bowman, R. S. 1990. Smith, Mill, and Marshall on human capital formation. History of

Political Economy, Fall: 137-150.

Boyd, B. 1990. Corporate Linkages and Organizational Environment: A Test of the

Resource Dependence Model. Strategic Management Journal, 11: 419-430.

178

Brandt, S.C. 1986. Entrepreneuring in established companies. Homewood, IL: Irwin.

Brophy, D.J. ve Shulman, J.M. 1992. A finance perspective on entrepreneurship

research. Entrepreneurship Theory & Practice, 16(3): 61-71.

Brown, J.S. ve Duguid, P. 1991. Organizational Learning and Communities‐of‐Practice:

Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation. Organization

Science, 2(1): 40‐57.

Brown, T.H, Davidsson, P., ve Wiklund, J., 2001. An operationlization of Stevenson‟s

conceptualization of entrepreneurship as opportunity-based firm behavior.

Strategic Management Journal, 22, 953–968.

Brown, S.L., ve Eisenhardt, K.M. 1997. The art of continuous change: Linking

complexity theory and time‐Paced evolution in relentlessly shifting

organizations. Administrative Science Quarterly, 42(1): 1‐34.

Brüdel, J., ve Preisendörfer, P. 2000. Fast-growing businesses. International Journal of

Sociology, 30: 45−70.

Brunaker, S., ve Kurvinen, J. 2006. Intrapreneurship, local initiatives in organizational

change processes. Leadership & Organization Development Journal, 27(2):

118-132.

Bull, I. ve Willard, G. E. 1993. Towards a theory of entrepreneurship. Journal of

Business Venturing, 8: 183-195.

Burgelman, R. A. 1983. Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights

from a Process Study. Management Science, 29: 1349-1364.

Burton, M.D. ve O‟Reilly, C. 2004. Walking the talk: The impact of high commitment

values and practices on technology start-ups. AOM Conference Paper, 2004.

Bygrave, W. 1989. The entrepreneurship paradigm (I): A philosophical look at its

research methodologies. Entrepreneurship Theory and Practice, 14(1): 7–26.

Bygrave, W. D. ve Hofer, C. W. 1991. Theorizing about entrepreneurship.

Entrepreneurship Theory and Practice, 16(2): 13–22. Aktaran: Tunç, B. 2007.

İşletmelerde yaratıcılık yenilikçilik girisimcilik yönetimi, Yüksek Lisans Tezi,

Doküz Eylül Üniversitesi, İzmir, Türkiye, s. 85.

Caird, S. 1993. What do psychological tests suggest about entrepreneurs. Journal of

Managerial Psychology, 8(6): 11–20.

179

Campbell JL. 1997. Mechanisms of evolutionary change in economic governance:

interaction, interpretation and bricolage. In L, Magnusson and J, Ottosson (eds).

Evolutionary Economics and Path Dependence, Edward Elgar Publishing Ltd.:

Cheltenham.

Cannella, A. A. ve Holcomb, T. R. 2005. A multi-level analysis of the upper-echelons

model. In F. J. Yammarino & F. Dansereau (Eds.), Research in Multi-level

Issues: The Many Faces of Multi-level Issues, Vol. 4: 197-238. Oxford, U.K.:

JAI-Elsevier Science.

Cantillion, R. 1931. Essay on the nature of commerce (H. Higgs, çevri), London:

Macmillan. (Orijinal çalışmanın yayınlanma tarihi 1755).

Carland, J. W., Hoy, F., Boulton, W. R., ve Carland, J. C. 1984. Differentiating

entrepreneurs from small business owners: A conceptualization. Academy of

Management Review, 9(2), 354–359.

Carmeli, A. ve Tishler, A. 2004. The relationships between intangible organizational

elements and organizational performance. Strategic Management Journal, 25:

1257-1278.

Carrier, C. 1996. Intrapreneurship in small business: An exploratory study.

Entrepreneurship Theory & Practice, 21(1):5-20.

Carroll, G. R. 1983. A stochastic model of organizational mortality: Review and

reanalysis. Social Science Research, 12: 303-329.

Casey, A. 2005. Enhancing individual and organizational learning: A sociological

model. Management Learning, 36(2): 131-147.

Cassell, C., Nadin, S., Gray, M., ve Clegg, C. 2002. Exploring human resource

management practices in small and medium enterprises. Personnel Review,

31(6): 671-692.

Casson, M. 1982. The entrepreneur: an economic theory. Barnes and Noble Books,

Totowa, NJ.

Caves, R.E. ve Porter, M. 1977. From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural

Decisions and Contrived Deterrence to New Competition. Quarterly Journal of

Economics, 91:241-262.

Chamberlin, E.H. (1933). The Theory of Monopolistic Competition, Cambridge:

Harvard University Press.

180

Chan, K. H. 2009. Impact of intellectual capital on organizational performance: An

empirical study of companies in the Hang Seng Index (part 2). The Learning

Organization, 16: 22-36.

Chandler, A. 1990. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism.

Cambridge, MA: Harvard University Press.

Chattopadhyay, P., Glick, W. H., ve Huber, G. P. 2001. Organizational actions in

response to threats and opportunities. Academy of Management Journal, 44:

937-955.

Chell, E., Haworth. J., ve Brearly, S. 1991. The Entrepreneurial Personality.

Routledge: London.

Chow, I.H. 2006. The relationship between entrepreneurial orientation and performance

in China. SAM Advanced Management Journal, 71(3): 11-20.

Churchhill, N. C. ve Lewis, V. 1986. Entrepreneurial research directions and methods.

In D. L. Sexton & R. W. Smilor (Eds.). The art and science of

entrepreneurship: 333–359. Cambridge, MA: Ballinger.

Ciborra, C. ve Andreu, R. 1998. Organizational learning and core capabilities

development: the role of IT. In R, Galliers and W.R.J. Baets(eds). Information

Technology and Organizational Transformation, John Wiley & Sons:

Chichester, UK.

Cohen, M. D. ve Bacdayan, P. 1994. Organizational routines are stored as procedural

memory: Evidence from a laboratory study. Organization Science, 5: 554-568.

Cohen, W.M. ve Levinthal, D.A. 1990. Absorptive capacity: a new perspective on

learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35: 128-152.

Cole, R.E. 1998. Learning from the quality movement: what did and didn‟t happen and

why? California Management Review, 41(1): 43-73.

Collins, C. J., ve Clark, K. D. 2003. Strategic human resource practices, top

management team social networks, and firm performance: the role of human

resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of

Management Journal, 46(6): 740-751.

181

Collins, C. J., ve Smith, K. G. 2006. Knowledge exchange and combination: the role of

human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy

of Management Journal, 49(3): 544-560.

Collis, D. J. 1994. How valuable are organizational capabilities. Strategic Management

Journal, 15: 143-152.

Collis, D. J. 1994. How valuable are organizational capabilities. Strategic Management

Journal, 15: 143-152.

Combs, J., Liu, Y., Hall, A.,ve Ketchen, D. 2006. How much do high performance work

practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance.

Personnel Psychology, 59(3): 501-528.

Cooper, A.C. 1971. The founding of technologically-based firms. The Center for

Venture Management, Milwaukee, WI.

Cooper, A. C. 1993. Challenges in predicting new firm performance. Journal of

Business Venturing, 8: 241-253.

Cooper, A. C. ve Gimeno-Gascon, F. J. 1992. Entrepreneurs, Processes of Founding and

New Firm Performance. In D. Sexton and J. Kasarda (Eds.). The State of the Art

in Entrepreneurship: 126 –152. Boston: PWS Publishing Co.

Covin, J.G. 1991. Entrepreneurial Versus Conservative Firms: A Comparison of

Strategies and Performance. Journal of Management Studies, 28: 439-462.

Covin, J. ve Miles, M. 1999. Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive

advantage. Entrepreneurship: Theory & Practice, 23(3): 47-63.

Covin, J.G. ve Slevin D.P. 1986. The development and testing of an organizational level

entrepreneurship scale. In R. Ronstadt, J.A. Hornaday, R. Peterson, & K.H.

Vesper (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research: 628-639. Wellesley,

MA: Babson College.

Covin, J.G. ve D.P. Slevin. 1988. The Influence of Organization Structure on the Utility

of an Entrepreneurial Top Management Style. Journal of Management Studies,

25 (3): 217-259.

Covin, J.G. ve D.P. Slevin. 1989. Strategic Management of Small Firms in Hostile and

Benign Environments. Strategic Management Journal, 10: 75-87.

Covin, J.G. ve Slevin, D.P. 1990. Competitive aggressiveness, environmental context,

and small firm performance. Entrepreneurship Theory & Practice, 14(4):35-50.

182

Covin, J.G. ve D.P. Slevin. 1991. A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm

Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 16 (1): 7-25.

Covin, J. G. ve Slevin, D. P. 1997. High growth transitions: Theoretical perspectives and

suggested directions. In D. L. Sexton & R. Smilor (Eds.), Entrepreneurship

2000. Chicago, IL: Upstart Publishing Company.

Covin, J.G., K.M. Green., ve D.P. Slevin. 2006. Strategic Process Effects on the

Entrepreneurial Orientation Sales Growth Rate Relationship. Entrepreneurship

Theory and Practice, 30 (1): 57-81.

Covin, J.G., Slevin, D.P., ve Heeley, M.B. 2000. Pioneers and followers: Competitive

tactics, environment, and firm growth. Journal of Business Venturing, 15(2):

175- 210.

Creswell, J.W. 1994. Research design: Qualitative and quantitative approaches.

Thousand Oaks, CA: Sage.

Crossan, M., Lane, H., ve White, R. 1999. An organizational learning framework: From

intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3): 522-537.

Cunningham, J. B. ve Lischeron, J. 1991. Defining entrepreneurship. Journal of Small

Business Management, Ocak: 45–61.

Daft, R. L. 1983. Organization Theory and Design. New York: West.

Daft, R.L. ve Weick, K.E. 1984. Toward a model of organizations as interpretation

systems. Academy of Management Review, 9: 284-295.

Damanpour, F. 1991. Organizational innovation: A meta-analysis of effects of

determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3): 555–

590.

Damanpour, F., Szabat, K. A., ve Evan, W.M. 1989. The Relationship Between Types

of Innovation and Organizational Performance. Journal of Management Study,

26 (6): 587- 601.

Davidsson, P. ve Wiklund, J. 2001. An Operationalisation of Stevenson‟s

Conceptualisation of Entrepreneurship as Opportunity-Based Firm Behaviour.

Strategic Management Journal, 22 (10): 953-968.

De Clercq,D., Dimov. D., ve Thongpapanl. N. 2010. The moderating impact of internal

social exchange processes on the entrepreneurial orientation–performance

relationship. Journal of Business Venturing, 25: 87-103.

183

De Wit. 1997. Porter on business strategy. In Van den Bosch, F. & De Man, A. (Eds.),

Perspectives on Strategy: Contributions of Michael E. Porter. Dordrecht:

Kluwer Academic Publishers.

Delaney, T. J. ve Huselid, A. M. 1996. The impact of human resource policies and

practices on perceptions of organizational performance. Academy of

Management Journal, 39(4): 949-969.

Deming, W.E. 1986. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Centre for Advanced

Engineering Study.

Demsetz, H. 1989. Efficiency, Competition and Policy, Basil Blackwell: Oxford.

Deshpande, R., Farley, J. U., ve Webster, F. E. 1993. Corporate culture, customer

orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of

Marketing, 57(January): 22–27.

Dess, G. G. ve Beard, D. W. 1984. Dimensions of organizational task environments.

Administrative Science Quarterly, 29: 52-73.

Dess, G., Lumpkin, T., ve Covin, J.G. 1997. Entrepreneurial strategy making and firm

performance: Tests of contingency and configurational models. Strategic

Management Journal, 18(9): 677-695.

Dess, G., Lumpkin, T., ve McFarlin, D. 2005. The role of entrepreneurial orientation in

stimulating effective corporate entrepreneurship. Academy of Management

Executive, 19(1): 147-156.

Dess, G.G., Lumpkin, T. ve McGee, J. 1999. Linking corporate entrepreneurship to

strategy, structure, and process: Suggested research directions. Entrepreneurship

Theory & Practice, 23(3): 85-102.

DiBella, A. J. ve Nevis, E. C. 1998. How organizations learn: An integrated strategy

for building learning capability. San Franscisco: Jossey-Bass Publishers.

Dickson, P.H. ve Weaver, K.M. 1997. Environmental determinants and individuallevel

moderators of alliance use. Academy of Management Journal, 40(2): 404- 425.

Dierickx, I. ve Cool, K. 1989. Asset stock accumulation and sustainability of

competitive advantage. Management Science, 35: 1504-1511.

DiMaggio, P. J. ve Powell, W. W. 1983. The iron cage revisited: Institutional

isomorphism and collective rationality in organizational fields. American

Sociological Review, 48: 147-160.

184

Dimitratos, P., Lioukas, S., ve Carter, S. 2004. The relationship between

entrepreneurship and international performance: The importance of domestic

environment. International Business Review, 13: 19–41.

Dinçer, Ö. 2004. Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. 7. Baskı. İstanbul: Beta Basım.

Dosi, G., Nelson, R. E., & Winter, S. G. 2002. Introduction: The nature and dynamics of

organizational capabilities. In G. Dosi, R. E. Nelson & S. G. Winter (Eds.), The

Nature and Dynamics of Organizational Capabilities: 1-22. New York: Oxford

University Press.

Drucker, P. 1985. Innovation and entrepreneurship. New York: Harper & Row.

Dutta, S., Narasimhan, O., ve Rajiv, S. 2005. Conceptualizing and measuring

capabilities: Methodology and empirical application. Strategic Management

Journal, 26: 277- 285.

Dutton, J. E. ve Jackson, S. E. 1987. Categorizing strategic issues: Links to

organizational action. Academy of Management Review, 12: 76-90.

Dyer, J. ve Kale, P. 2007. Relational capabilities: drivers and implications. In C. E.

Helfat, S. Finkelstein, W. Mitchell, M. Peteraf, H. Singh, D. J. Teece and

Winter, S. G. (Eds.). Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in

Organizations. Oxford: Blackwell.

Easterby-Smith, M., Lyles, A. M., ve Peteraf, M.A. 2009. Dynamic capabilities: current

debates and future directions. British Journal of Management, 20: 1-8

Edmondson, A. D. ve Moingeon, B. 1998. From organizational learning to the learning

organization. Management Learning, 29(1): 5-20.

Eisenhardt, K.M. 1989a. Making Fast Strategic Decisions in High‐Velocity

Environments. Academy of Management Journal, 32(3): 543‐576.

Eisenhardt, K.M. 1989b. Building theories from case study research. The Academy of

Management Review, 14(4): 532–550.

Eisenhardt, K. M. ve Bourgeois, L. J. 1988. Politics of strategic decision-making in high

velocity environments: Toward a midrange theory. Academy of Management

Journal, 31: 737-770.

Eisenhardt, K. M. ve Martin, J. A. 2000. Dynamic capabilities: What are they? Strategic

Management Journal, 21: 1105-1121.

185

Fahy, J. 2000. The Resource-Based View of the Firm: Some Stumbling-Blocks on the

Road to Understanding Sustainable Competitive Advantage. Journal of

European Industrial Training, 24 (3/4): 94-104

Feldman, M. S. ve Pentland, B. T. 2003. Reconceptualizing organizational routines as a

source of flexibility and change. Administration Science Quarterly, 48: 94–118.

Fey, C. F. ve Bjorkman, I. 2001. The effect of human resource management practices on

MNC subsidiary performance in Russia. Journal of International Business

Studies, 32(1): 59-75.

Fiet, J.O. 1996. The informational basis of entrepreneurial discovery. Small Business

Economics, 8: 419-430.

Filion, L. J. 1997. From entrepreneurship to entreprenology. Paper presented at the

42nd ICSB World Conference, San Francisco, CA.

Finkle, T. A. ve Deeds, D. L. 2001. Trends in the market for entrepreneurship faculty,

1989–1998. Journal of Business Venturing, 6(6): 613–630.

Fontaine, P., 1993. The capitalist entrepreneur in the eighteenth- century economic

literature. Journal of the History of Economic Thought, 15: 72-89.

Foss, N.J. 1997. Resource and strategy: A brief overview of themes and contributions. In

Ed. N.J.Foss, Resources Firms and Strategies: 4–18. Oxford University Press.

Foss, N. ve Robertson, P. 1999. Resources, Technology and Strategy, Routledge:

Florence.

Galbraith, J. 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley.

Gardenhire Alissa ve Nelson, Laura. 2003. Intensive qualitative research challenges,

best uses, and opportunities. MDRC Working Papers on Research

Methodology :1–37.

Gartner, W.B. 1985. A conceptual framework for describing the phenomenon of new

venture creation. Academy Of Management Review, 10(4): 696–706.

Gartner, W.B. 1988. Who is the entrepreneur? Is the wrong question. American Journal

of Small Business, 12(4), 11-32.

Gartner, W.B. 1990. What are we talking about when we talk about entrepreneurship?.

Journal of Business Venturing, 5(1):15–28.

186

Gartner, W.B. ve Birley, S. 2002. Introduction to the special issue on qualitative

methods in entrepreneurship research. Journal of Business Venturing, 17: 387–

395.

Garvin, D. A. 2000. Learning in action: A guide to putting the learning organization

to work. Boston, MA: Harvard Business School Press.

George, B.A. 2006. Entrepreneurial orientation: A theoretical and empirical examination

of the consequences of differing construct representations. Paper presented at

the 2006 Babson College Entrepreneurship Research Conference. Bloomington, Indiana, June 8–10.

George, G., Wood, D.R., Jr., ve Khan, R. 2001. Networking strategy of boards:

Implications for small and medium-sized enterprises. Entrepreneurship and

Regional Development, 13(3): 269–285.

Georgelli, Y., Joyce, P., ve Woods, A. 2000. Entrepreneurial Action, Innovation, and

Business Performance: The Small Independent Business. Journal of Small

Business and Enterprise Development, 7(1): 7-17.

Ginsberg, A. 1985. Measuring changes in entrepreneurial orientation allowing industry

deregulation: The development of a diagnostic instrument. Proceedings of the

International Council of the Small Business: 50-57.

Goh, S.C. 2002. Learning capability, organizational factors and firm performance. For

presentation: Third European Conference on Organizational Knowledge,

Learning and Capabilities. Athens, Greece, April 5-6, 2002.

Goll, I. ve Rasheed, A. M. A. 1997. Rational decision-making and firm performance:

The moderating role of environment. Strategic Management Journal, 18: 583-

591.

Goll, I. ve Rasheed, A. M. A. 2004. The moderating effect of environmental

munificence and dynamism on the relationship between discretionary social

responsibility and firm performance. Journal of Business Ethics, 49: 41-54.

Gopalakrishnan, S. ve Bierly, P. 2001. Analyzing innovation adoption using a

knowledge-based approach. Journal of Engineering and Technology

Management, 18 (2): 107–130.

187

Granovetter, M. 1973. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6):

1360-1380.

Grant, R. M. 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic

ManagementJournal, 17: 109-122.

Gregoire, D., Noel, M., Dery, R., ve Bechard, J.P. 2006. Is there conceptual convergence

in entrepreneurship research? A co-citation analysis of frontiers of

entrepreneurship research, 1981–2004. Entrepreneurship Theory and Practice,

30(3): 333–373.

Griffith, D.A., Noble, S.M., ve Chen, Q. 2006. The performance implications of

entrepreneurial proclivity: a dynamic capabilities approach. Journal of

Retailing, 82(1): 51–62.

Gulati, R. 1995. Social structure and alliance formation patterns: A longitudinal analysis.

Administrative Science Quarterly, 40: 619-652.

Gupta, V. MacMillan, I.C., ve Surie, G. 2004. Entrepreneurial leadership: Developing

and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business Venturing, 19:

241-260.

Guth, W.D. ve Ginsberg, A. 1990. Corporate entrepreneurship. Strategic Management

Journal, 11, 5-15.

Guthrie, J.P. 2001. High-involvement work practices, turnover, and productivity:

Evidence from New Zealand. Academy of Management Journal, 44: 180-190.

Hai, Y.T. ve See, L.F. 1997. Moderating effects of tolerance for ambiguity and

risktaking propensity on the role conflict-perceived performance relationship:

evidence from Singaporean entrepreneurs. Journal of Business Venturing,

21(1): 67-81.

Hakansson, H. ve Lundgren, A. 1997. Paths in time and space-path dependence in

industrial networks. In L, Magnusson and J, Ottosson (eds). Evolutionary

Economics and Path Dependence, Edward Elgar Publishing Ltd: Cheltenham.

Hambrick, D. C. ve Cannella, A. A. 2004. CEOs who have COOs: Contingency analysis

of an unexplored structural form. Strategic Management Journal, 25: 959-979.

Hambrick, D. C. ve Mason, P. A. 1984. Upper echelons: The organization as a reflection

of its top managers. Academy of Management Review, 9: 193-206.

Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press.

188

Hamel, G. ve Prahalad, C. K. 1994. Competing For The Future (1 ed.). Cambridge,

MA: Harvard Business School Press.

Han, J.K., Kim, N., ve Srivastava, R.K. 1999. Market Orientation and Organizational

Performance: Is Innovation A Missing Link?. Journal of Knowledge Marketing,

62: 30- 45.

Hannan, M. T. ve Freeman, J. 1977. The population ecology of organizations. American

Journal of Sociology, 82: 929-964.

Hargodon, A. ve Sutton, R. 1997. Technology brokering and innovation in a product

development firm. Administrative Science Quarterly, 42(4).

Harney., B ve Dundon,T. 2006. Capturing complexity: developing an integrated

approach to analysing HRM in SMEs. Human Resource Management Joumal,

16(1): 48-73.

Harrigan, K. R. 1981. Barriers to entry and competitive strategies. Strategic

Management Journal, 2: 395-412.

Harris, L.C. ve Ogbonna, E. 2006. Initiating strategy planning. Journal of Business

Research, 59: 100-111.

Hart, S.L. (1992). An integrative framework for strategy-making processes. Academy of

Management Review, 17(2): 327-351.

Hayek, Friedrich. 1945. The use of knowledge in society. The American Economic

Review, 35(4), 519-530.

Hayton, J.C. 2005. Promoting corporate entrepreneurship through human resource

management practices: A review of empirical research. Human Resource

Management Review, 15: 21-41.

Hebert, R. F. ve Link, A. N. 1982. The entrepreneur. New York: Praeger.

Helfat, C.E. 1994. Evolutionary trajectories in petroleum firm R&D. Management

Science, 40(12): 1720-1747.

Helfat, C. E. ve Lieberman, M. B. 2002. The birth of capabilities: market entry and the

importance of pre-history. Industrial and Corporate Change, 11: 725-760.

189

Helfat, C. E. ve Peteraf, M. A. 2003. The dynamic resource-based view: Capability

lifecycles. Strategic Management Journal, 24: 997-1010.

Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., ve Winter,

S. G. 2007. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in

Organizations. Oxford: Blackwell.

Henard, D. H., ve Szymanski, D. M. 2001. Why some new products are more successful

than others. Journal of Marketing Research, 38(3): 362– 375.

Hisrich, R. D. 2000. Can psychological approaches be used effectively: An overview.

European Journal Of Work And Organizational Psychology, 9(1): 93-96.

Hisrich, R.D. ve Peters, M.P. 2002. Entrepreneurship. McGraw-Hill/Irwin, New York,

NY.

Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., ve Kochhar, R. 2001. Direct and moderating

effects of human capital on strategy and performance in professional service

firms: A resource-based perspective. Academy of Management Journal, 44: 13-

28.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., ve Hoskisson, R. E. 1999. Strategic Management, 3rd

Ed.

South Western: 3. Aktaran: Ülgen, H. ve Mirze, S. K. 2006. İşletmelerde

Stratejik Yönetim. Üçüncü Basım. İstanbul: Literatür Yayıncılık, s. 263.

Hornaday, J.A. ve Abound, J. 1971. Characteristics of successful entrepreneurs.

Personal Psychology, 24: 141-153.

Houghton, S.M., Simon, M., Aquino, K., ve Goldberg, C. 2000. No safety in numbers:

Persistence of biases and their effects on team perception and team decision

making. Group and Organization Management, 25(4): 325–353.

Huber, G.P. 1991. Organizational Learning: The Contributing Processes and the

Literatures. Organization Science, 2(1): 88‐115.

Hughes, M. ve Morgan, E. R. 2007. Deconstructing the relationship between

entrepreneurial orientation and business performance at the embryonic stage of

firm growth. Industrial Marketing Management, 36: 651-661.

Hult, G.T., Snow, C.C., ve Kandemir, D. 2003. The role of entrepreneurship in building

cultural competitiveness in different organizational types. Journal of

Management, 29(3): 401-426

190

Hunt, S. D.,ve Arnett, D. B. 2006. Does marketing success lead to market success?

Journal of Business Research, 59(7): 820−828.

Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management on turnover,

productivity, and corporate financial performance. Academy of Management

Journal, 38(3): 635-672.

Huselid, M. A. ve Becker, B. E. 1997. The impact of high performance work systems

implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholder

wealth. Academy of Management Best Papers Proceedings: 144–148.

Ireland, R. D., Reutzel, C. R., ve Webb, J. W. 2005. Entrepreneurship research in AMJ:

What has been published, and what might the future hold? Academy of

Management Journal, 48(4): 556–564.

Ireland, R.D., J.G. Covin., ve Kuratko, D.F. 2009. Conceptualizing Corporate

Entrepreneurship Strategy. Entrepreneurship Theory and Practice, 33 (1): 19-

46.

Jacobson, R.J. 1992. The Austrian school of strategy. Academy of Management Review,

17(4): 782-807.

Jankowicz, D. 2000. From „learning organization‟ to „adaptive organization‟.

Management Learning, 31(4): 471-490.

Jantunen, A., Puumalainen, K., Saarenketo, S., ve Kylaheiko, K. 2005. Entrepreneurial

orientation, dynamic capabilities and international performance. Journal of

International Entrepreneurship, 3: 223–43.

Juran, J. R. 1969. Managerial Breakthrough: A New Concept of the Manager’s Job.

New York: McGraw Hill.

Juran, J. R. 1974. The Quality Control Handbook, 3rd Ed. New York: McGraw Hill.

Juran, J. R. 1992. Juran on Quality by Design. New York: Free Press.

Kalleberg, A. L. ve Moody, J. W. 1994. Human Resource Management and

Organizational Performance. American Behavioral Scientist, 37(7): 948-962.

Kao, J. J. 1989. Entrepreneurship, Creativity and Organization. Englewood Cliffs

Prentice-Hall.

191

Karacaoğlu, K. 2006. Rekabet üstünlüğü sağlamada endüstri temelli ve kaynak temelli

bakış açısı: Kayseri’de faaliyet gösteren imalat sanayi işletmeleri için bir model

önerisi. Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi, ss. 131-132.

Karim, S. ve Mitchell, W. 2000. Path-dependent and path-breaking change:

Reconfiguring business resources following acquisitions in the U.S. medical

sector, 1978-1995. Strategic Management Journal, 21(10/11): 1061-1081.

Keats, B. W. ve Hitt, M. A. 1988. A causal model of linkages among environmental

dimensions, macro organizational characteristics, and performance. Academy of

Management Journal, 31: 570-598.

Keh, H.T., Nguyen, T.T.M., ve H.P. Ng. 2007. The Effects of Entrepreneurial

Orientation and Marketing Information on the Performance of SMEs. Journal

of Business Venturing, 22 (4): 592-611.

Khandwalla, P.N. 1977. The design of organizations. New York: Harcourt Brace

Jovanovich, Inc.

Khandwalla, P.N. 1987. Generators of pioneering innovative management: Some Indian

evidence. Organization Studies, 8: 39–59.

Kim, J. ve Mahoney, J. T. 2006. How property rights economics furthers the resource-

based view: Resources, transaction costs and entrepreneurial discovery.

International Journal of Strategic Change Management, 1 (1): 40-52.

King, W. R. 2006. The critical role of information processing in creating an effective

knowledge organization. Journal of Database Management, 17(1): 1-15.

Kirchhoff, B.A. 1991. Entrepreneurship‟s contribution to economics. Entrepreneurship

Theory & Practice, 16(2): 93-112.

Klein, D.A. 1998. The Strategic management of intellectual capital.. Woburn, MA:

Butterworth-Heinemann.

Kohli, A. K., ve Jaworski, B. J. 1990. Market orientation: the construct, research

positions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(April): 1–18.

Kogut, B. ve Zander, U. 1992. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the

replication of technology. Organization Science, 3: 383-397.

Kor, Y.Y. ve Mahoney, J. T. 2000. Penrose‟s resource-based approach: The process and

product of research creativity. Journal of Management Studies, 37 (1): 109-139.

192

Kotler, P. 1988. Marketing Management, 6th

Ed. Englewood, Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Krauss, S., Frese, M., Friedrich, C., ve Unger, J. 2005. Entrepreneurial orientation: A

psychological model of success among southern African small business owners.

European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(3): 315-344.

Kreiser, P., Marino, L., ve Weaver, K. 2002. Assessing the psychometric properties of

the entrepreneurial orientation scale: A multi-country analysis.

Entrepreneurship Theory & Practice, 26(4): 71-94.

Kilby, P. 1983. The role of alien entrepreneurs in economic development: An

entrepreneurial problem. AEA Papers and Proceedings, 73(2): 107–111.

Kim, D. H. 1993. The link between individual and organizational learning. Sloan

Management Review, Fall: 37-50.

Kirzner, I.M. 1973. Competition and Entrepreneurship. The University Of Chicago

Press.

Kluge, J., Meffer, J., ve Stein, L. 2000. The German road to innovation. The McKinsey

Quarterly, 2: 99-105.

Knight, F. H. 1921. Risk, uncertainty and profit. New York: Houghton Mifflin

Company.

Knight, G.A. 1997. Firm orientation and strategy under regional market integration: A

study of Canadian firms. International Executive, 39(3): 351-374.

Koçak A., Özer, A., ve Gürel, E., 2005. Kaynak temelli yaklasımda pazarlama

kabiliyetinin Boyutları. H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,

23(1): 179–201.

Kuratko, D. F., Ireland, R. D., ve Hornsby, J.S. 2001. Improving firm performance

through entrepreneurial actions: Acordia‟s corporate entrepreneurship strategy.

Academy of Management Executive, 15(4): 60-71.

Kuratko, D.F., Ireland, R.D., Covin, J.G., ve Hornsby, J.S. 2005. A model of middle-

level managers‟ entrepreneurial behavior. Entrepreneurship Theory & Practice,

29 (5):699–716.

Kuratko, D.F., Montagno, R.V., ve Hornsby, J.S. 1990. Developing an intrapreneurial

assessment instrument for an effective corporate entrepreneurial environment.

Strategic Management Journal, 11: 49-58.

193

Lant, T. K. ve Mezias, S. J. 1992. An organizational learning: Model of convergence and

reorientation. Organization Science, 3: 47-71.

Lavie, D. 2006. Capability reconfiguration: An analysis of incumbent responses to

technological change. Academy of Management Review, 31: 153-174.

Lawrence, W, N. 2003. Social Research Methods: Qualitative and Quantitative

Approaches, 5th ed. Boston: Allyn and Bacon.

Leana, C. R., ve Van Buren, H. J. 1999. Organizational social capital and employment

practices. Academy of Management Review, 24: 538–555.

Lee, H., ve Choi, B. 2003. Knowledge management enablers, processes, and

organizational performance: An integrative view and empirical examination.

Journal of Management Information Systems, 20(1): 179−228.

Lee, C., Lee, K., ve Pennings, J.M. 2001. Internal capabilities, external networks, and

performance: A study of technology bases ventures. Strategic Management

Journal, 22: 615–640.

Lee, D. ve Tsang, E. (2001). The effects of entrepreneurial personality, background and

network activities on ventrure growth. Journal of Management Studies, 38(4):

583–602.

Lee, J. ve Miller, D. 1999. People matter: Commitment to employees, strategy and

performance in Korean firms. Strategic Management Journal, 20: 579-593.

Leibenstein, H. 1968. Entrepreneurship and development. American Economic Review,

58(2): 72-83.

Leonard-Barton, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing

new product development. Strategic Management Journal, 13: 111-125.

Lepak, D.P. ve Snell, S.A. 1999. The human resource architecture: Toward a theory of

human capital allocation and development. Academy of Management Review,

24: 31–48.

Levitt, B. ve March, J. G. 1988. Organizational learning. Annual Review of Sociology,

14:319-340.

194

Li, H., Zhang, Y., ve Chan, T.S. 2005. Entrepreneurial strategy making andperformance

in China‟s emerging economy - the contingency effects of environmentand firm

competencies. Journal of High Technology Management Research, 16: 37-57.

Lieberman, M. ve Montgomery, D. 1988. First-mover advantages. Strategic

Management Journal, 9: 41-58.

Linderman, K., Schroeder, R.G., Zaheer, S., Liedtke, C., ve Choo, A. S. (2004).

Integrating quality management practices with knowledge creation processes.

Journal of Operations Management, 22(6): 589-607.

Lippman, S. A. ve Rumelt, R. P. 2003. The payments perspective: Micro-foundations of

resource analysis. Strategic Management Journal, 24: 903-927.

Liu, P., Chen, W., ve Tsai, C. 2005. An empirical study on the correlation between the

knowledge management method and new product development strategy on

product performance in Taiwan's industries. Technovation, 25:637–44.

Loasby, B. J. 1998. The organisation of capabilities. Journal of Economic Behavior &

Organization, 35: 139-160.

Long, W. 1983. The meaning of entrepreneurship. American Journal of Small

Business, 8(2): 47–56.

Lopez, S. P., Peon, J. M. M., ve Ordaz, C. J. V. 2004. Managing knowledge: The link

between culture and organizational learning. Journal of Knowledge

Management, 8(6): 93-104.

Lopez, S. P., Peon, J. M. M., ve Ordaz, C. J. V. 2005. Organizational learning as a

determining factor in business performance. The Learning Organization, 12(3):

227-245.

Low, M. B. ve MacMillan, I. C. 1988. Entrepreneurship: Past research and future

challenges. Journal of Management, 14: 139-161.

Lumpkin, G. T. ve Dess, G. G. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation construct

and linking it to performance. Academy of Management Review, 21: 135-172.

Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. 2001. Linking two dimensions of entrepreneurial

orientation to firm performance: The moderating role of environment and

industry life cycle. Journal of Business Venturing, 16: 429-451.

195

Lyons, D., Lumpkin G., ve Dess, G. 2000. Enhancing entrepreneurial

orientationresearch: Operationalizing and measuring a key strategic decision

makingprocess. Journal of Management, 26(5): 1055-1085.

Macduffie, J.P. 1995. Human resource bundles and manufacturing performance:

Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry.

Industrial and Labor Relations Review, 48: 197-220.

Macher, J. T. ve Mowery, D. C. 2009. Measuring dynamic capabilities: practices and

performance in semiconductor manufacturing. British Journal of Management,

20: 41-62.

Maes, J. 2004. The search for corporate entrepreneurship: a clarification of the concept

and its measures. DTEW Research Report 0429.

Maidique, M.A. ve Patch, P. 1982. Corporate strategy and technological policy. In M.L.

Tushman & W.L. Moore (Eds.). Readings in the management of innovation:

273-285. Pitmann, Marshfield, MA.

March, J. G. ve Simon, H. A. 1958. Organizations (1st ed.). New York: Wiley.

March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science, 2: 71-87.

Markides, C.C. 1999. A Dynamic View of Strategy. Sloan Management Review,

Spring: 55–63.

Marshall, A. 1930/1961. Principles of economics (9th ed.). London: Macmillan and

Co.

Matthews, J. A. 2003. Competitive dynamics and economic learning: An extended

resource based view. Industrial and Corporate Change, 12 (1): 115-145.

Matsuo, M. 2006. Customer Orientation, Conflict, and Innovativeness in Japanese Sales

Departments. Journal of Business Research, 59: 242- 250.

McClelland, D. C. 1961. The achieving society. Princeton, NJ: Princeton University

Press.

McClelland, D. C. 1965. Need achievement and entrepreneurship: A longitudinal study.

Journal of Personality and Social Psychology, 1: 389–392.

McCutchan, S. 1997. Transformative learning: Applications for the development of

learning organizations. Midwest Research-to-Practice Conference in Adult,

196

Continuing and Community Education Conference. Michigan: Michigan State

University.

McDougall, P. P., Robinson, R. B., ve DeNisi, A. S. 1992. Modeling new venture

performance: An analysis of new venture strategy, industry structure, and

venture origin. Journal of Business Venturing, 7: 267-289.

McGahan, A. M. ve Porter, M. E. 1997. How Much Does Industry Matter Really?

Strategic Management Journal, 18 (Special Summer Issue): 15–30.

Melville, N., Kraemer, K., ve Gurbaxani, V. 2004. Review: Information Technology and

Organizational Performance: An Integrative Model of Business Value. MIS

Quarterly, 28(2): 283-322.

Menger, C. 1985/1883. Investigation into the method of the social sciences with special

references to economics. New York: New York University Press.

Merriam, S.B. 1988. Case Study Research In Education: A Qualitative Approach.

Jossey- Bass:Thousand Oaks.

Merz, G. R., Weber, P. B., ve Laetz, V. B. 1994. Linking Small Business Management

with Entrepreneurial Growth. Journal of Small Business Management, 32(3):

48-60.

Michie, J. ve Sheehan, M. 1999. HRM practices, R&D expenditure and innovative

investment: Evidence from the UK‟s 1990 workplace industrial relations survey

(WIRS). Industrial and Corporate Change, 8(2), 211-234.

Miles, M. B. ve Huberman, A. M. 1994. Qualitative Data Analysis, 2nd ed. Thousand

Oaks, CA: SAGE.

Miles, M. P. ve Covin, J.G. 2002. Exploring the practice of corporate venturing: some

common forms and their organizational implications. Entrepreneurship Theory

& Practice, 26(3): 21-40.

Miles, R. ve Snow, C. 1978. Organizational Strategy, Structure and Process. McGraw-

Hill, New York, NY.

Mill, J. S. 1848/1994. The Principles of Political Economy: with some of their

applications to social philosophy. NY: Oxford University Press.

Miller, D. 1983. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management

Science, 29(7): 770-791.

197

Miller, D. 2003. An asymmetry-based view of advantage: Towards an attainable

sustainability. Strategic Management Journal, 24: 961-976.

Miller, A. ve Camp, B. 1985. Exploring determinants of success in corporate ventures.

Journal of Business Venturing, 1(2): 87-105.

Miller, D. ve Friesen, P. 1978. Archetypes of strategy formulation. Management

Science, 24: 921-933.

Miller, D. ve Friesen, P. 1980. Archetypes of organizational transition. Administrative

Science Quarterly, 25: 268-299.

Miller, D. ve Friesen, P.H. 1982. Innovation in conservative and entrepreneurial firms:

two models of strategic momentum. Strategic Management Journal, 3(1): 1-25.

Miller, D. ve Friesen, P. 1983. Strategy-making and environment: The third link.

Strategic Management Journal, 4: 221-235.

Miller, D. ve Shamsie, J. 2001. Learning across the life cycle: Experimentation and

performance among the Hollywood studio heads. Strategic Management

Journal, 22: 725-745.

Mintzberg, H. 1973. Strategy making in three modes. California Management Review,

16(2): 44-53.

Mintzberg, H. 1979. The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-

Hall.

Mintzberg, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Prentice-

Hall.

Mizik, N. ve Jacobson, R. 2003. Trading off between value creation and value

appropriation: the financial implications of shifts in strategic emphasis. Journal

of Marketing, 67: 63-76.

Moitra, D. ve Ganesh, J. 2005. Web services and flexible business processes: towards

the adaptive enterprise. Information Management, 42:921–33.

Moliterno, T.P. ve Wiersema, M.F. 2007. Firm Performance, Rent Appropriation, and

the Strategic Resource Divestment Capability. Strategic Management Journal,

28(11): 1065‐1087.

Morgan, R. E. ve Strong, C. A. 2003. Business performance and dimensions of strategic

orientation. Journal of Business Research, 56: 163-176.

198

Morris, M H. ve Jones, F. F. 1993. Human Resource Management Practices and

Corporate Entrepreneurship: An Empirical Assessment from the USA. The

International Journal of Human Resource Management, 4 (4): 873-896.

Morris, M. H., Lewis, P. I. ve Sexton, D. L. 1994. Reconceptualizin entrepreneurship:

An input-output perspective. SAM Advanced Management Journal, 9: 21–31.

Morris, M.H. ve Kuratko, D.F. 2002. Corporate entrepreneurship. Fort Worth, TX:

Harcourt College Publishers.

Morris, M. H. ve Paul, G. W. (1987). Innovation in Conservative and Entrepreneurship

Firms. Journal of Business Venturing, 2:247-259.

Morrison, E. W. ve Phelps, C. C. 1999. Taking charge at work: Extra-role efforts to

initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42: 403−419.

Naman J.L. ve Slevin D.P. 1993. Entrepreneurship and the concept of fit: A model and

empirical tests. Strategic Management Journal, 14(2): 137-153.

Narver, J. C. ve Slater, S. F. 1990. The effect of a market orientation on business

profitability. Journal of Marketing, 54(4): 20–35.

Nelson, R. R. 1991. Why do firms differ, and how does it matter. Strategic

Management Journal, 12: 61-74.

Nelson, R. R. ve Winter, S. G. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change.

Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press.

Neuman, W. L. 2003. Social Research Methods: Qualitative and Quantitative

Approaches, 5th ed. Boston: Allyn and Bacon.

Newey, R. L. ve Zahra, S.A. 2009. The evolving firm: How dynamic and operating

capabilities interact to enable entrepreneurship. British Journal of Management,

20: 81-100.

Nonaka, I. 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization

Science, 5(1): 14-37.

Nonaka, I., ve Konno, N. 1998. The concept of „Ba‟: Building a foundation for

knowledge creation. California Management Review, 40(3): 40−54.

199

Öz, Ö. 2000. Stratejik yönetim dalının sınırlarını yeniden tanımlamak: Michael E:

Porter‟ın çalısmalarının bir degerlendirmesi”, VIII. Ulusal Yönetim ve

Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Nevsehir.

Özer, A. 2003. Yeni Ürün Stratejisi Olarak Ürün Hattının Genişletilmesi. Doktora

Tezi, Ankara üniversitesi, s. 256.

Özgüven, İ.E. 1980. Görüşme İlke ve Teknikleri. Ankara: Pdrem Yayınları.

Paauwe, J. 2004. HRM and Performance: Achieving Long-term Viability. Oxford:

Oxford University Press.

Palmer, M. 1971. The application of psychological testing to entrepreneurial potential.

California Management Review, 13(4): 32–38.

Pare, G. ve Treblay, M. 2000. The impact of human resources practices on IT personnel

commitment, citizenship behaviors and turnover intentions. http://www.cirano.

umontreal.ca/publication/documents.html. No.2000s-27.

Pavlou, P.A. ve El Sawy, O.A. 2006. From IT Leveraging Competence to Competitive

Advantage in Turbulent Environments: The Case of New Product Development.

Information Systems Research, 17(3): 198‐227.

Pearce, R. J. 1997. Toward understanding joint venture performance and survival: A

bargaining and influence approach to transaction cost theory. Academy of

Management Review, 22: 203-225.

Penrose, E.G. 1955. Research on the business firm: Limits to growth and size of firms.

American Economic Review, 45 (2): 531-543.

Penrose, E.G. 1959. The Theory and Growth of the Firm (3rd ed.). New York: Oxfor

University Press Inc.

Peteraf, M.A. 1993. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource- Based

View. Strategic Management Journal, 14: 179–191.

Pfeffer, J. 1995. Competitive advantage through people: unleashing the power of the

work force. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Pfeffer, J. ve Salancik, G. R. 1978. The External Control of Organizations. New York:

Harper & Row.

Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring. London: Harper & Row.

200

Popper, M. ve Lipshitz, R. 1998. Organizational learning mechanisms: A structural and

cultural approach to organizational learning. Journal of Applied Behavioral

Science, 34(2): 161-179.

Porter, M. E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (1st ed.). New York: The Free Press.

Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance (First Free Press ed.). New York: The Free Press.

Porter, M.E. 1990. The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York.

Porter, M. E. 1991. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management

Journal, 12: 95-117.

Porter, M. E. 1996. What is Strategy ? Harvard Business Review, 74 (6): 61-78.

Porter, M.E. 1998. Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance With a New Introduction. Free Press, New York.

Porter, M.E. 2000. Rekabet Stratejisi Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, Çev. Gülen

Ulubilgen. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Powell, W. W., Koput, K. W., ve Smith-Doerr, L. 1996. Interorganizational

collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in

biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41: 116-145.

Priem, R. L. ve Butler, J. E. 2001. Is the resource-based “view” a useful perspective for

strategic management research. Academy of Management Journal, 26: 22-40.

Prieto, I. M. ve Revilla, E. 2006. Learning capability and business performance: A

nonfinancial and financial performance. The Learning Organization, 13(2):

166-185.

Quesnay, F. (1759). Tableau economique (3rd, June 1971 ed.). New York: Augustis M.

Kelley.

Rangone, A. 1999. A Resource Based Approach to Strategy Analysis in Small and

Medium Sized Enterprises. Small Business Economics, 12: 233-248.

201

Ramachandran, K., Devarajan, T.P., ve Ray, S. 2006. Corporate Entrepreneurship:

How? Vikalpa, 31 (1): 85-97.

Rauch, A., Wiklund, J., Frese, M., ve Lumpkin, G.T. 2004. Entrepreneurial orientation

and business performance: Cumulative empirical evidence. Frontiers of

entrepreneurship research. USA: Babson College. www.babson.edu/entrep/fer

Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G.T., ve Frese, M. 2009. Entrepreneurial Orientation

and Business Performance: An Assessment of Past Research and Suggestions for

the Future. Entrepreneurship Theory & Practice, May, 2009: 761-787.

Redding, J. 1997. Hardwiring the learning organization. Training & Development,

51(8): 61-67.

Redlich, F. 1949. The origins of the concepts of “entrepreneur” and “creative

entrepreneur.” Explorations in Entrepreneurial History, 1(1): 1–7.

Reed, K.K., Lubatkin, M., ve Srinivasan, N. 2006. Proposing and testing an intellectual

capital-based view of the firm. Journal of Management Studies, 43: 867-893.

Reynolds, P. 1991. Sociology and entrepreneurship: Concepts and contributions.

Entrepreneurship Theory & Practice, 16(2): 47-70.

Reynolds, P.D. ve White, S.B. 1997. The entrepreneurial process. Westport, CT:

Greenwood Publishing.

Ricardo, D. 1821. On the Principles of Political Economy and Taxation, 3rd

Ed.

London: John Murray.

Richard, O.C., Barnett, T., Dwyer, S. ve Chadwick, K. 2004. Cultural diversity in

management, firm performance, and the moderating role of entrepreneurial

orientation dimensions. Academy of Management Journal, 47(2): 255-266.

Rindova, V.P. ve Kotha, S. 2001. Continuous "Morphing": Competing through Dynamic

Capabilities, Form, and Function. Academy of Management Journal, 44(6):

1263‐ 1280.

Roberts, L. P. 1999. Home-based entrepreneurs, non-home-based entrepreneurs and

white-collar, non-management workers: A comparative study of attitudes toward

achievement, personal control, self-esteem, innovation and business growth.

ABI/INFORM Global database (AAT NQ38499.)

Robinson, J. 1933. The Economics of Imperfect Competition, London: MacMillan

Press.

202

Robinson, P. 1987. Prediction of entrepreneurship based on an attitude consistency

model. Dissertations & Theses: Full Text. (AAT 8719822).

Rumelt, R. 1984. Towards a Strategic Theory of the Firm. Alıntı: Robert Boyden Lamp

(Ed.). Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,

556-570.

Rumelt, R. 1991. How much does industry matter? Strategic Management Journal,

12(3): 167-185.

Sandberg, W.R. 1992. Strategic management‟s potential contributions to a theory of

entrepreneurship. Entrepreneurship Theory & Practice, 16: 73-90.

Sandberg, W. R. ve Hofer, C. W. 1987. Improving new venture performance: The role

of strategy, industry structure, and the entrepreneur. Journal of Business

Venturing, 2: 5-28.

Sapienza, H. J., Autio, E., ve Zahra, S. 2003. Effects of internationalization on young

firms‟ prospects for survival and growth. Paper presented at the annual meeting

of the Academy of Management, Seattle.

Say, J.B. 1971. A treatise on political economy or the production, distribution and

consumption of wealth (C.R. Prinsep, Çevri). New York: A.M. Kelley

Publishers. (Orijinal çalışmanın yayınlanma tarihi 1803)

Schendel, D. 1990. Introduction to the Special Issue on Corporate Entrepreneurship.

Strategic Management Journal, 11: 1-3.

Scherer, F.M. 1980. Industrial market structure and economic performance (2nd ed.).

Houghton-Mifflin, Boston, MA.

Schuler, R.S. 1986. Fostering and facilitating entrepreneurship in organizations:

Implications for organization structure and human resource management

practices. Human Resource Management, 25: 607-629.

Schindehutte, M., Morris.H.M., ve Kocak. A. 2008. Understanding Market-Driving

Behavior: The Role of Entrepreneurship. Journal of Small Business

Management, 46(1): 4-26.

Schofield, J.W. 2002. Increasing the generalizability of qualitative research. In E.W.

Eisner & A. Peshkin (Eds.). The qualitative researcher’s companion: 171–203.

New York: Teachers College Press.

203

Schollhammer, H. 1982. Internal Corporate Entrepreneurship. In C. A. Kent, D. L.

Sexton, and K. H. Vesper (Eds.). Encyclopaedia of Entrepreneurship: 209-229.

New York: Prentice-Hall.

Schumpeter, J. 1934. The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard

University Press.

Sels, L., Winne, S.D., Delmotte, J., Maes, J., Faems, D., ve Forrier, A. 2006. Linking

HRM and small business performance: An examination of the impact of HRM

intensity on the productivity and financial performance of small business. Small

Business Economics, 26: 83-101.

Seth, A. ve Thomas, H. 1994. Theories of the Firm: Implications for Strategy Research.

Journal of Management Studies, 31(2): 165- 191.

Sexton, D. ve N. Bowman-Upton. 1991 Entrepreneurship: Creativity and growth. New

York: Macmillan.

Shane, S. ve Vankataraman, S. 2000. The promise of entrepreneurship as a field of

research. Academy of Management Review, 25(1), 217–226.

Shapero, A. ve Sokol, L. 1982. The social dimensions of entrepreneurship. In C.A. Kent,

D.L. Sexton, & K.H. Vesper (Ed.). The encyclopedia of entrepreneurship: 72-

90. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Shaver, K.G. ve Scott, L.R. 1991. Person, process, choice: the psychology of new

venture creation. Entrepreneurship Theory & Practice, 16(2): 23-45.

Sinkula, J. M. 1994. Market information processing and organizational learning.

Journal of Marketing, 58(1): 35-45.

Skaggs, B.C. ve Youndt, M.A. 2004. Strategic positioning, human capital, and

performance in service organizations: A customer interaction approach. Strategic

Management Journal, 25: 85-99.

Slater, F. S. ve Narver, J. C. 1994. Does competitive environment moderate the market

orientation performance relationship? Journal of Marketing, 58, 46-55.

Slater, S. F. ve Narver, J. C. 1995. Market orientation and the learning organization.

Journal of Marketing, 59: 63-74.

Smart, D.T. ve Conant, J.S. 1996. Entrepreneurial Orientation, Distinctive Marketing

Competencies and Organisational Performance. Journal of Applied Business

Research, 10: 28-38.

204

Smith, A. 1776. An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations.

London: Printed for W. Strahan and T. Cadell.

Smith, K. G., Grimm, C. M., ve Gannon, M. J. 1993. Dynamics of Competitive Strategy.

Newberry Park, CA: Sage.

Spanos, Y.E. ve Lıoukas, S. 2001. An Examination into the Causal Logic of Rent

Generation: Contrasting Porter‟s Competitive Strategy Framework and Resource

Based Perspective. Strategic Management Journal, 22: 907–934.

Spender, J. C. 1994. Organizational knowledge, collective practice and Penrose rents.

International Business Review, 3: 4.

Stake, R. E. 2005. Qualitative case studies. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), The

Sage handbook of qualitative research:191-215. Thousand Oaks, CA: Sage.

Stalk, G., Evans, P., ve Shulman, L. E. 1992. Competing on capabilities: The new rules

of corporate strategy. Harvard Business Review, 70: 57-69.

Stam, W. ve Elfring, T. 2006. Entrepreneurial orientation and new venture performance:

The mediating effect of network strategies. Academy of Management Best

Paper Proceedings, 2006, K1–K6.

Stam, W. ve Elfring, T. 2008. Entrepreneurial orientation and new venture performance:

the moderating role of intra- and extraindustry social capital. Academy of

Management Journal, 51 (1): 97–111.

Starbuck, W. H. ve Milliken, F. 1988. Executive perception filters: What they notice and

how they make sense. In D. C. Hambrick (Ed.), The Executive Effect: Concepts

and Methods for Studying Top Managers: 35-65. Greenwich, CT: JAI Press,

Inc.

Staw, B. M., Sandelands, L. E., ve Dutton, J. E. 1981. Threat-rigidity effects in

organizational behavior: A multilevel analysis. Administrative Science

Quarterly, 26: 501-524.

Stetz, P.E., Howell, R., Stewart, A., Blair, J.D., ve Fottler, M.D. 2000.

Multidimensionality of entrepreneurial firm-level processes: Do the dimensions

covary? In R.D. Reynolds, E. Autio, C.G. Brush, W.D. Bygrave, S. Manigart,

H.J. Sapienza & D.L. Sexton (Eds.), Frontiers of entrepreneurship research:

459–469. Wellesley, MA: Babson College.

Stevenson, H.H. 1983. A perspective on entrepreneurship. Harvard Business School

Working Paper, 9-384-131.

205

Stevenson, H. H. 1998. A New Paradigm for Entrepreneurial Management. In J. Kao

and H. Stevenson (Eds.). In Entrepreneurship: What it is and How to Teach It:

30-61. Cambridge: Harvard University.

Stevenson, H. H. 1999. A perspective on entrepreneurship. In H. H. Stevenson, M. J.

Roberts, H. I. Grousbeck, & A. V. Bhide (Eds.). New business ventures and the

entrepreneur: 3–17. New York: Irwin McGraw-Hill.

Stevenson, H. H. ve Gumpert, D. 1985. The Heart of Entrepreneurship. Harvard

Business Review, 63(2):85-94.

Stevenson, H.H., Roberts, M., ve Grousbeck, H.I. 1989. New business ventures and the

entrepreneur (3rd ed.). Homewood, IL.: Richard D. Irvwin

Stevenson, H.H. ve Jarillo, J.C. 1990. A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial

management. Strategic Management Journal, 11: 17-27.

Subramanium, M. ve Venkatraman,N. 1999. Strategy and entrepreneurship: outlines of

an untold story. In Hitt,M.A., Clifford. P. G., Nixon, R. D., and Coyne, K. P.

(Eds.). Dynamic Strategy Resources: 373-401. Wiley: Chichester

Sun, L. Aryee, S., ve Law, K. S. 2007. High-performance human resource practices,

citizenship behavior, and organizational performance: a relational perspective.

Academy of Management Journal, 50(3): 558-577

Szulanski, G. 1996. Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best

Practice within the Firm. Strategic Management Journal, 17: 27‐43.

Tan, J. ve Litschert, R. J. 1994. Environment strategy relationship and its implications:

an empirical study of Chinese electronics industry. Strategic Management

Journal, 15: 1-20.

Tan, J. ve Tan, D. 2005. Environment-strategy co-evolution and co-alignment: A staged

model of Chinese SOEs under transition. Strategic Management Journal, 26(2):

141-157.

Teece, D. J. 1986. Profiting from technological innovation: Implications for integration,

collaboration, licensing and public policy. Research Policy, 15 (6): 285-305.

Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of

(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28: 1319–

1350.

Teece, D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford: Oxford

University Press.

206

Teece, D. J., Pisano, G.,ve Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic

management. Strategic Management Journal, 18: 509-533.

Templeton, G. F., Lewis, B. R., ve Snyder, C. A. 2002. Development of a measure for

the organizational learning construct. Journal of Management Information

Systems, 19(2): 175-218.

Thomas, J. B., Clark, S. M., ve Gioia, D. A. 1993. Strategic sensemaking and

organizational performance: Linkages among scanning, interpretation, action,

and outcomes. Academy of Management Journal, 36: 239-270.

Thompson, J. (1967). Organizations in action. New York: McGraw-Hill.

Thompson Jr., A. A. ve Strickland, A. J. 1995. Strategic Management, 8th

Ed. Irwin.

Aktaran: Ülgen, H. ve Mirze, S. K. 2006. İşletmelerde Stratejik Yönetim.

Üçüncü Basım. İstanbul: Literatür Yayıncılık, s. 264.

Timmons, J. A. 1978. Characteristics and role demands of entrepreneurship. American

Journal of Small Business, 3(1): 5–17.

Tippins, M.J. ve Sohi, R.S. 2003. IT Competency and Firm Performance: Is

Organizational Learning a Missing Link? Strategic Management Journal, 24(6):

745‐761.

Tripsas, M. ve Gavetti, G. 2000. Capabilities, cognition and inertia: Evidence from

digital imaging. Strategic Management Journal, 21: 1147-1161.

Tsai, W. M. H., MacMillan, I. C., ve Low, M. B. 1991. Effects of strategy and

environment on corporate venture success in industrial markets. Journal of

Business Venturing, 6: 9-28.

Turgot, A. R. J. 1793. Reflections on the formation and distribution of wealth. Erişim

tarihi Ekim 17, 2010, http://www.econlib.org/library/Essays/trgRfl1.html.

Ülgen, H. ve Mirze, S. K. 2006. İşletmelerde Stratejik Yönetim. Üçüncü Basım.

İstanbul: Literatür Yayıncılık.

Van Maanen, J. 1998. Tales of the Field: On Writing Ethnography. Chicago:

University of Chicago Press.

207

Veciana, J.M. 2007. Entrepreneurship as a Scientific Research Programme. In Á.

Cuervo, D. Ribeiro and S. Roig (Eds.), Entrepreneurship Concepts, Theory and

Perspective: 23-71, New York: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Venkatraman, N. 1989. Strategic orientation of business enterprises: The

construct,dimensionality, and measurement. Management Science, 35: 942-962.

Verona, G. ve Ravasi, D. 2003. Unbundling dynamic capabilities: an exploratory study

of continuous product innovation. Industrial and Corporate Change, 12: 577–

606.

Voss, Z.G., Voss, G.B., ve Moorman, C. 2005. An empirical examination of the

complex relationships between entrepreneurial orientation and stakeholder

support. European Journal of Marketing, 39(9/10): 1132-1150.

Walter, A., Auer, M., ve Ritter, T. 2006. The impact of network capabilities and

entrepreneurial orientation on university spin-off performance. Journal of

Business Venturing, 21: 541-567.

Watkins, K.E. ve Marsick, W.J. 1993. Sculpting the Learning Organization. San

Francisco: Jossey-Bass.

Weber, M. 1904/1992. The Protestant ethic and the spirit of capitalism. (Çevri: T.

Parsons) London: Routledge.

Weber, M. 1947. The theory of social and economic organization (A.M. Henderson ve

T. Parsons, Çevri) New York: Oxford University Press.

Webster, F. E. 1981. Top Management‟s Concerns about Marketing: Issues of the

1980‟s. Journal of Marketing, 45: 9-16.

Welbourne, T.M. ve Andrews, A.O. 1996. Predicting the performance of initial public

offerings: Should human resource management be in the equation? Academy of

Management Journal, 39: 891-919.

Wennekers, A.M. ve Thurik, A.R. 1999. Linking entrepreneurship and economic

growth. Small Business Economics, 13(1): 27-55.

Wernerfelt, B. 1984. A resource-based view of the firm. Strategic Management

Journal, 5: 171-180.

208

Wrnerfelt, B. 1989. From Critical Resources to Corporate Strategy. Journal of General

Management, 14: 4-12.

Wiklund, J. 1998. Small firm growth and performance: Entrepreneurship and beyond.

Jönköping, Sweden: Jönköping International Business School.

Wiklund, J. 1999. The sustainability of the entrepreneurial orientation-performance

relationship. Entrepreneurship Theory & Practice, 24(1): 37-48.

Wiklund J. ve Shepherd, D. 2003. Knowledge-based resources, entrepreneurial

orientation, and the performance of small and medium-sized businesses.

Strategic Management Journal, 24: 1307-1314.

Wiklund, J. ve Shepherd, D. 2005. Entrepreneurial orientation and small business

performance: A configurational approach. Journal of Business Venturing,

20(1): 71-91.

Winter, S. G. 2000. The satisficing principle in capability learning. Strategic

Management Journal, 21: 981-996.

Winter, S. G. 2003. Understanding dynamic capabilities. Strategic Management

Journal, 24: 991-995.

Wright, P.M. ve Snell, S.A. 1998. Toward a unifying framework for exploring fit and

flexibility in strategic human resource management. Academy of Management

Review, 23: 756-772.

Yıldırım, A. ve Şimşek, H. 2000 Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri,

2.Baskı. Ankara: Seçkin Yayıncılık.

Yılmaz, K. ve Taşdan, M. 2006. İlkögretim okulu yöneticilerinin okul yönetiminde

etkililik hakkındaki görüşleri ile ilgili nitel bir araştırma. Ankara Üniversitesi

Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 39 (2): 125- 150.

Yin, R.K. 1994. Case Study Research Design and Methods, (2nd ed.). Thousand Oaks,

California, U.S.A.: Sage Publications.

Yin, R.K. 2003. Case Study Research Design and Methods, (3rd ed.). Thousand Oaks,

California, U.S.A.: Sage Publications.

Yoo, S.J. 2001. Entrepreneurial orientation, environmental scanning intensity, and firm

performance in technology-based SMEs. Frontiers of Entrepreneurship

Research.

209

Youndt, M.A. ve Snell, S.A. 2004. Human resource configurations, intellectual capital,

and organizational performance. Journal of Managerial Issues, 16: 337-360.

Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. W., ve Lepak, D. P. 1996. Human resource

management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of

Management Journal, 39: 836-866.

Zahra, S.A. 1991. Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: An

exploratory study. Journal of Business Venturing, 6: 259-285.

Zahra, S.A. 1993. Environment, corporate entrepreneurship and financial performance: a

taxonomic approach. Journal of Business Venturing. 8: 319-340.

Zahra, S.A. 1995. Corporate entrepreneurship and financial performance: the case of

management leveraged buyouts. Journal of Business Venturing, 10(3): 225-

247.

Zahra, S. A. 1996 Governance, ownership, and corporate entrepreneurship. The

moderating impact of industry technological opportunities. Academy of

Management Journal, 39(6): 1713-1735.

Zahra, S. A. ve Bogner, W. C. 2000. Technology strategy and software new ventures‟

performance: Exploring the moderating effect of the competitive environment.

Journal of Business Venturing, 15: 135-173.

Zahra, S.A. ve Covin, J.G. 1995. Contextual influences on the corporate

entrepreneurship-performance relationships: A longitudinal analysis. Journal of

Business Venturing, 10(1): 43-58.

Zahra, S.A., ve Garvis, D. 2000. International corporate entrepreneurship and company

performance: The moderating effect of international environmental hostility.

Journal of Business Venturing, 15(5/6): 469-492.

Zahra, S.A. ve George, G. 2002. Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization,

and Extension. Academy of Management Review, 27(2): 185‐203.

Zahra, S. A., Jennings, D. F., ve Kuratko, D. F. (1999). The antecedents and

consequences of firm-level entrepreneurship: The state of the field.

Entrepreneurship Theory & Practice, 24, 45-65.

Zahra, S. A., Sapienza, H. J., ve P. Davidsson. 2006. Entrepreneurship and dynamic

capabilities: a review, model and research agenda. Journal of Management

Studies, 43: 917–955.

210

Zajac, E. J., Kraatz, M. S., ve Bresser, R. K. F. 2000. Modeling the dynamics of strategic

fit: A normative approach to strategic change. Strategic Management Journal,

21: 429-453.

Zhang, Z., Wang, D., ve Jia, M. 2008. Do high-performance human resource practices

help corporate entrepreneurship? The mediating role of organizational

citizenship behavior. Journal of High Technology Management Research, 19 :

128–138

Zollo, M. ve Winter, S. G. 2002. Deliberate learning and the evolution of dynamic

capabilities. Organization Science, 13: 339-351.

Zollo, M., Reuer, J. J., ve Singh, H. 2002. Inter-organizational routines and

performance in strategic alliances. Organization Science, 13 (6): 701-713.

Zott, C. 2003. Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm

performance: Insights from a simulation study. Strategic Management Journal,

24: 97-125.

211

Buttar, M, Haroon. Dinamik Çevrede Girişimci Odaklılık, Dinamik Kabiliyetler ve

İşletme Performansı Arasındaki İlişki

ÖZET

Teknolojideki yeni gelişmelerden dolayı dünya büyük bir hızla değişmektedir ve

bu değişiklikler hayatın her aşamasında kendini göstermektedir. İnsan ve çevresi sürekli

bir değişimle yüz yüzedir. Aynı şekilde firmalar da hızla değişen ve rekabetçi bir

çevrede devamlı bir değişim içindedir. Dinamik çevrede performansını artırmak için

firmalar sürekli üstün stratejik pozisyonu almalıdır. Üstün stratejik pozisyon için

firmaların çevredeki fırsatlarının kovalaması önemlidir. Fırsatların kovalanması

girişimci odaklılık ve dinamik kabiliyetlerini istenmektedir.

Bu araştırma dinamik bir çevrede faaliyet gösteren küçük ileri teknoloji

firmaların girişimci odaklılık, dinamik kabiliyetleri ve performansı arasındaki ilişkini

araştırılmaktadır. Bu amaçla Ankara’da faaliyet gösteren on küçük ileri teknoloji

firmalar üzerinde nitel bir araştırma yapılmaktadır.

Araştırma sonuçlarına göre, girişimci odaklılık firma performansını olumlu bir

yönde etkilemektedir. Ayrıca, girişimci odaklılık dinamik kabiliyetlerin oluşturulması ve

geliştirilmesini de etkilemektedir. Çevresel dinamizm dinamik kabiliyetlerin

oluşturulması ve geliştirilmesini hızlandırmaktadır. Elde edilen sonuçlara göre, dinamik

kabiliyetler de firma performansını olumlu bir biçimde etkilemektedir.

Anahtar Kelimeler: Girişimci odaklılık, dinamik kabiliyetler, çevresel dinamizm ve

firma performansı.

212

Buttar, M, Haroon. The Relationship Between Entrepreneurial Orientation,

Dynamic Capabilities and Firm Performance

ABSTRACT

Entrepreneurial Orientation (EO) and Dynamic Capabilities (DCs) are widely

recognized as important for competitive advantage and better performance of firms. EO

which is often described as mindset of firms enables the firms to grow and perform

better. EO creates a fertile internal environment which broadens firms’ scope to

reconfigure their existing asset base and processes. Hence, drives the building and

development of DCs. DCs are important source of sustainable competitive advantage

and superior firm performance. Nonetheless, very few studies have addressed both

concepts in a same study. This paper is an attempt to find a relation between EO, DCs

and small firm performance.

To explore this relationship study used a qualitative case study approach. In

this explorative study 10 case studies were conducted on high technology firms. Our

findings reinforce the existing insights in literature that EO has a positive influence on

small firm performance. An interesting finding of our study indicates that EO is

fundamental for development of DCs. Further, study reveal that EO has a positive

impact on DCs that, in turn, positively affects firm performance.

Keywords: Entrepreneurial orientation, dynamic capabilities, environmental dynamism

and firm performance.

213

Ek 1: Görüşme Formu

Görüşme formu dört bölümden oluşmaktadır (Yin, 1994; 64):

1. Örnek olay araştırmada araştırılan temel amaç ve konular

Araştırmanın amacı: Dinamik çevrede girişimci odaklılık, dinamik kabiliyetler ve

işletme performansı arasındaki ilişki :

- Girişimci odaklılık

- Dinamik kabiliyetler

- Çevresel dinamizm

- İşletme performansı

- Diğer önemli değişkenler?

2. Saha prosedürleri (firmaların belirlenmesi, bilgi kaynakları)

- Firma sahipleri veya üst düzeydeki yöneticilerle görüşmeler

- İnternet siteleri

- Firma belgelerin incelenmesi

3. Örnek olay soruları (veri toplama sürecinde özel sorular)

Görüşme formu:

Başlangıç

- Görüşmeci ve katılımcıların tanıtılması

- Çalışmanın amacının belirtilmesi

- Çalışmada firma isminin kullanılması için izin alınması

- Ses kaydı için izin alınması

214

Demografik veriler

- Katılımcıların özgeçmişi

- Firma organizasyon yapısı ve firmanın geçmişi

- Endüstrinin geçmişi

Başlangiç soru

Lütfen müşterilerinizden ve rakiplerinizden bahsediniz

Yapılandırılmamış soru şekilleri

• Nasıl?

• Tanımlayınız?

• Lütfen daha detaylı açıklar mısınız?

• Lütfen örnek verir misiniz

4. Örnek olay rapor rehberi

- Firmanın geçmişi

- Oluş sırasına göre örnek olayın tartışılması

215

Ek 2: Görüşme soruları

Sorular Kaynak

Girişimci Odaklılık

Yenilikçilik

Firmanız son birkaç yılda kaç yeni ürün /hizmet sundu.

Örnekler verir misiniz

Ürünler / hizmetler ne kadar sıklıkla yenileniyor?

Ürünler / hizmetler hatlarında değişikler yaptınız mı?

Yenilikçi olmak için neler yapıyorsunuz?

Ürünler / hizmetlerdeki yapmış olduğunuz değişikler ne

derecede büyük veya küçük. Örnek verir misiniz

Proaktiflik:

Siz kendi firmanızı öncü olarak görüyor musunuz?

Firmanız, pazara ürün veya hizmetleri rakiplere kıyasla

en önce mi sunmaktadır?

Genellikle, rakiplerden önce mi davranıyorsunuz yoksa

siz mi rakipleri takip ediyorsunuz?

Risk alma:

Belirsizliğin hakim olduğu çevrelerde karar alırken

nasıl davranıyorsunuz?

Çevre koşullarına yanıt vermek için cesur kararlar

alıyor musunuz?

Hangi tür cesur kararlar aldığınızdan bahseder misiniz?

Yüksek riskli ve yüksek gelirli olan projeleri tercih

ediyor musunuz?

Covin ve Slevin (1989)

Covin ve Slevin (1989)

Lumpkin ve Dess (2001)

Lumpkin ve Dess (2001)

Lumpkin ve Dess (2001)

Lumpkin ve Dess (2001)

Covin ve Slevin (1989)

Covin ve Slevin (1989)

Covin ve Slevin (1989)

Covin ve Slevin (1989)

Lumpkin ve Dess (2001)

Lumpkin ve Dess (2001)

216

Sorular Kaynak

Çevresel Dinamizm

Müşterileriniz ürün / hizmetlerde değişikleri sık sık mı

istiyorlar?

Rakiplerin politikalarını tahmin edebiliyor musunuz?

Rakipler ürün / hizmetlerini sık sık mı değiştiriyorlar?

Pazarda ürün / hizmetler hangi sıklıkla değişiyor?

Müşteriler fiyatlara karşı duyarlı mıdır?

Tüm sorular Miller (1982)’in

çalışmasından alınmıştır

İnsan Kaynakları Politikaları/Uygulamaları

Çalışan alırken görüşmeler yapıyor musunuz?

İş başlamadan önce çalışanlara eğitim veriyor

musunuz? Evetse, nasıl?

Eğitimin ne kadar etkili olduğunu nasıl ölçüyorsunuz?

Sizce eğitim ne kadar önemli.

Çalışanların performansı rutin bir şekilde kontrol

ettikten sonra, çalışana geri besleme veriyor musunuz?

Firmada terfiler nasıl işlemektedir?

Maaşları hangi kriterlere göre belirliyorsunuz?

Çalışma saatlerinde esneklik var mı?

Firma çalışanlarına iş garantisi veriyor musunuz?

Pazara göre firmanızın maaş politikası nasıldır?

Çalışanlara gerekli olan finansal veya stratejik bilgiler

veriyor musunuz?

Tüm sorular Sels ve diğerleri

(2006) çalışmasından

alınmıştır

217

Sorular Kaynak

Örgütsel Öğrenme

Bilgi Edinme

Firmanızın içsel ve dışsal bilgi edinme kabiliyetlerini

nasıl değerlendirirsiniz.

Müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarını öğrenmek için

neler yapıyorsunuz. Onlarla sıklıkla temas kuruyor

musunuz?

Firma içinde pazarın gelecekteki ihtiyaçlarını

belirlemek için Ar-Ge faaliyetleri yürütüyor musunuz?

Rakipler hakkında sürekli bilgi topluyor musunuz?

Pazar bilginin sizce önemli kaynakları nelerdir?

Müşterilerinizi pazar bilgisinin önemli bir kaynağı

olarak görüyor musunuz?

Müşterilerden geri besleme alıyor musunuz?

Firma içinde müşteriler, rakipler ve çevredeki diğer

değişikler hakkında sürekli olarak bilgi sağlamak için

düzenli bir sisteminiz var mı?

Diğer firmaların başarılı uygulamalarını araştırıp,

onlardan bilgi sahibi olmak için firmanızda düzenli bir

sisteminiz var mı? Mesela onlardan yeni ve başarılı

uygulamaları nasıl öğrenmektesiniz.

Bilgi edinmek için içsel kabiliyetleriniz sizce yeterli mi

yoksa dışarıdan mı kaynak kullanıyorsunuz?

Tüm sorular Tippins ve Sohi,

(2003) çalışmasından

alınmıştır

218

Sorular Kaynak

Örgütsel Öğrenme

Bilgi Yayma

Firmanızda bilginin paylaşılması sizce bir norm mu?

Firmada müşteriler, rakipler ve diğer değişiklikler

hakkındaki bilgileri yaymak için hangi araçları

kullanıyorsunuz?

Müşteriler, rakipler ve teknolojideki değişikler

hakkında bilgi paylaşmak için çalışanları sürekli bir

araya getiriyor musunuz?

Firmanızda bilgiler sürekli paylaşılır mı? Nasıl ve ne

aralıklarla

Eğer bir çalışan yeni bilgi alırsa diğer çalışanlarla

hemen paylaşıyor mu?

Çalışanın ihtiyacı olduğu zaman ona anında bilgi

sağlanma imkanı var mı?

Bilgi Dönüşme

Yeni ürün veya hizmetler geliştirmek için sürekli beyin

fırtınası veya diğer teknikler kullanıyor musunuz?

Bilgi dönüşme sürecinde çalışanlardan geri besleme

alıyor musunuz?

Problemlerin çözümü veya yeni fırsatlardan

yararlanmak için çalışanlardan geri besleme alıyor

musunuz?

Firmanızın var olan bilgiyi, yeni bilgiye dönüştürme

kabiliyetini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Tüm sorular Tippins ve Sohi,

(2003) çalışmasından

alınmıştır

Pavlou ve El Sawy (2006)

Pavlou ve El Sawy (2006)

Zahra ve George (2002)

Zahra ve George (2002)

219

Sorular Kaynak

Örgütsel Öğrenme

Bilgi Kullanma

Elde edinen ve dönüştürülen bilgiyi kullanmak için

firmanızın yeni iş süreçlerini geliştirmek için kabiliyeti

var mı?

Elde edinen ve dönüştürülen bilgiyi, firma

faaliyetlerinde kullanmak için firma kabiliyeti var mı?

Firmanız içsel ve dışsal bilgiyi başarılı bir şekilde

uygulayabiliyor musunuz?

Zahra ve George (2002)

Zahra ve George (2002)

Pavlou ve El Sawy (2006)

Firma Performansı (Son üç yıldır rakiplere göre):

-Müşterilerin elde tutulması

-Satış büyüme

-Kar

Lumpkin ve Dess (2001)