Embed Size (px)
Citation preview
Tapaustutkimus sosiaalisen tuen vaikutuksista
työn vaatimuksiin ja työn hallintaan
Turun Kesäyliopisto Työ- ja organisaatiopsykologian perusopinnot Metodikurssi, Tutkimusharjoitus, kevät 2010
Tekijät; Kivilä Jaana, Rannikko Tuija, Sivula Lotta-Riina
Sivu 2 / 14
Abstrakti
Tutkimuksessa selvitettiin esimiestyöstä saadun sosiaalisen tuen vaikutuksia työn vaatimuksiin ja
työn hallintaan. Tutkimusharjoituksen teoreettinen viitekehys koostuu Karasekin ja Theorellin
JDCS -mallista sekä Ilmarisen Työkykytalosta. Tutkimus suoritettiin tapaustutkimuksena, jonka
aineisto kerättiin mekaniikka-alan yrityksessä Salossa keväällä 2010. Tutkimuksessamme
keskityttiin tutkimaan kyseisen yrityksen esimiestyötä osana sosiaalista tukea. Tutkimuksemme
motiivina on ollut palautteen saaminen esimiestyöstä tutkittavassa yrityksessä. Saamiemme
tuloksien mukaan kohdeorganisaation työntekijät olivat pääosin tyytyväisiä tiimiesimiestensä
johtamistapaan. Keskeinen johtopäätös tuloksiemme mukaan oli, että kyseisessä organisaatiossa
tiimiesimiehen oikeudenmukaisella toiminnalla on mahdollista vaikuttaa sosiaalisen tuen kautta
työn vaatimuksiin ja työn hallintaan.
1 Johdanto
Nykypäivän työelämän nopea muutostahti asettaa haasteita työn vaatimuksille ja työn hallinnalle,
minkä vuoksi esimiestyöskentelyyn on panostettava entisestään. Työpaikan hyvällä sosiaalisella
tuella, erityisesti esimiehen toiminnalla ja hänen antamallaan tuella on todettu olevan ratkaiseva
merkitys työntekijöiden hyvinvointiin (Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005). Johtamisella ja
esimiestyöllä on todettu olevan suoria vaikutuksia työntekijöiden motivaatioon, sitoutumiseen,
töiden järjestelyyn, yhteistyömahdollisuuksiin ja ihmisten resurssien tehokkaaseen hyödyntämiseen
(Kivioja, 2010).
1.1 Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen keskeinen tavoite oli selvittää edesauttaako nykyinen johtamistapa työntekijöiden
selviytymistä työtehtävistään mekaniikka-alalla toimivassa pienyrityksessä. Tutkimusongelmaa
lähestyttiin tarkemmin seuraavilla kysymyksillä:
- Ovatko työntekijöiden tavoitteet selkeät?
- Kokevatko työntekijät voivansa vaikuttaa työhönsä liittyviin asioihin?
- Ovatko työntekijät tyytyväisiä esimieheltään saamaansa tukeen?
Toiseksi tutkimuksemme tavoitteena oli tuottaa palautteenomaista tietoa yrityksen tiimiesimiehille
heidän johtamistavastaan ja mahdollisista kehityskohteistaan. Tutkimuksemme keskittyi pääasiassa
tutkimaan sosiaalisen tuen vaikutuksia työn vaatimuksiin ja työn hallintaan.
Tämän vuoksi katsomme tärkeäksi perehtyä Karasekin ja Theorellin työn vaatimusten ja työn
hallinnan JDCS -malliin (Job Demand-Control-Support model, kuva 1) sekä soveltuvin osin
Ilmarisen Työkyky-taloon.
Sivu 3 / 14
1.2 Työn vaatimukset ja hallinta - Karasekin malli
Alkuperäisen Karasekin 1970-luvun lopulla kehittämän työn vaatimusten ja työn hallinnan JDC -
mallin (Job Demand-Control - model) mukaan työntekijä pyrkii tasapainoon työn vaatimusten ja
omien hallintamahdollisuuksiensa välillä (Kivioja, 2010). Työntekijä kohtaa työn vaatimukset ja
käyttää hallintaansa joko yksinään tai työyhteisössä. Tämän vuoksi sosiaalinen tuki on osa
työntekijän työympäristöä vaikuttaen myös työn vaatimuksien ja yksilön hallintamahdollisuuksien
vuorovaikutukseen. Kaikki kolme työn psykososiaalista piirrettä työn vaatimukset, työn hallinta ja
sosiaalinen tuki ovat keskeisiä yksilön hyvinvoinnille työssä edellä mainitun JDCS - mallin
mukaan. (Kinnunen, Feldt, & Mauno, 2005; Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002.)
Kuva 1. JDCS-malli, Karasek ja Theorell 1980-luku (Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002).
Työn vaatimuksilla tarkoitetaan työn määrällistä ylikuormitusta, työn aikapaineita sekä
rooliepäselvyyksiä ja -ristiriitoja. Lisäksi vastuu, johtamistavat ja työpaikan ihmissuhteet nähdään
kuormittumista lisäävinä työn vaatimuksina. (Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005; Kivioja, 2010.)
Työn hallinnan keskeisiä osa-alueita ovat työtekijän vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet.
Työntekijällä on oltava riittävät kyvyt ja taidot, jotta hän pystyy hyödyntämään
hallintamahdollisuuksiaan. (Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005; Sosiaali- ja terveysministeriö, ym.,
2002.) Vaikutusmahdollisuudet voivat kohdistua omaan työtehtävään tai työnteon puitteisiin ja
pelisääntöihin. Osallistumismahdollisuuksilla tarkoitetaan henkilöstöllä olevaa mahdollisuutta
osallistua omaa työtänsä koskevaan päätöksen tekoon. Työn hallinnassa on keskeistä yksilön
mahdollisuudet käyttää sosiaalisia voimavarojaan vaikuttaakseen työhönsä ja olosuhteisiin, joissa
hän työtänsä tekee. (Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002.)
Sosiaalinen tuki
JDCS -mallin erittäin tärkeäksi osoittautunut sosiaalinen tuki viittaa työyhteisöltä eli työtovereilta
tai esimieheltä saatuun tukeen (Kivioja, 2010; Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002).
Sivu 4 / 14
Sosiaalisella tuella tarkoitetaan voimavaroja, käytännöllistä ja henkistä apua, tukea sekä arvostusta.
Tällaisia ovat esimerkiksi neuvot ja ehdotukset, auttaminen ja tavaroiden lainaaminen, palaute ja
henkinen tuki. (Uusimäki, 2006.) Sosiaalinen tuki muodostaa työntekijän hallintamahdollisuuksien
kanssa selviytymisjärjestelmän, joka suojaa työntekijöitä työhön liittyviltä vaatimuksilta ja
paineilta. (Kivioja, 2010; Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002.)
Sosiaalisen tuen kautta Karasekin mallilla on yhtymäkohtia myös oikeudenmukaisuuden
käsitteeseen. Oikeudenmukaisella kohtelulla tarkoitetaan ihmisten kohtelemista kunnioittavasti,
rehellisesti ja ystävällisesti. Lisäksi työntekijöiden pitäisi pystyä myös luottamaan henkilöihin, jotka
tekevät päätöksiä koskien heidän työtään. (Elovainio, Kivimäki, Vahtera & Virtanen, 1/2002.)
JDCS -mallin hypoteesit
Karasekin mallin mukaan kuormittuminen työssä aiheutuu työhön liittyvien vaatimusten ja
työntekijän hallintamahdollisuuksien välisestä vuorovaikutuksesta (Kivioja, 2010).
Kuormitushypoteesin mukaan työntekijä kuormittuu tilanteista, joissa työn vaatimukset ylittävät
työntekijällä olevat hallintamahdollisuudet (Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002).
Kuormittuneisuus voi aiheutua sekä työn liiallisista että liian vähäisistä vaatimuksista. Työn
vaatimusten ja työntekijän hallintamahdollisuuksien välisissä ristiriitatilanteissa työntekijää voidaan
pyrkiä tukemaan sosiaalisen tuen kautta, vahvistamalla hänen hallinnan tunnettaan ja antamalla
välineitä ongelmatilanteiden käsittelyyn. (Kivioja, 2010; Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005.)
Aktiivisen oppimisen -hypoteesi kuvaa työntekijän motivaatiota, kognitiivista kehittymistä ja
sitoutuneisuutta työhön. Työn vaatimusten ja työntekijän hallintamahdollisuuksien ollessa vähäisiä,
työ on passiivista, minkä seurauksena työmotivaatio ja tuottavuus laskevat. Passiivisessa työssä
työntekijä ei käytä tietojaan ja taitojaan, minkä vuoksi tapahtuu kognitiivista heikentymistä.
(Sosiaali- ja terveysministeriö, ym., 2002; Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005.) Työ on luonteeltaan
aktiivista, kun työn vaatimukset ja työn hallinta ovat suuret. Aktiivisen työn alueella on parhaat
edellytykset työntekijän oppimiselle, työmotivaatiolle ja kehittymiselle. Korkeasti koulutettujen työ
on yleensä aktiivista työtä (Piitulainen, Mauno & Kinnunen, 2002). Työn hallinnan uskotaan siis
Karasekin mallin mukaisesti mahdollistavan kykyjen ja taitojen ylläpitämisen ja jopa lisäämisen.
(Kivioja, 2010; Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005.)
Sivu 5 / 14
1.3 Työkykytalo
Työkyky on ihmisen voimavarojen ja työn yhteensovittamista ja tasapainottamista, joten työkyky
on yhteydessä JDCS -mallin työn vaatimuksiin ja sosiaaliseen tukeen. Työkyvyllä tarkoitetaan
yksilön voimavarojen, kuten terveyden, koulutuksen, kompetenssin, arvojen ja asenteiden sekä työn
vaatimusten välistä tasapainoa. (E. von Bonsdorff, ym. sit. Ilmarinen 2006.) Työkykyä voidaan
kuvata nelikerroksisen Työkykytalon avulla (kuva 2).
Kuva 2. Työkykytalo (Tonteri, 2009 sit. Ilmarinen 2003, Riitta Viitala Duunitalkoot 2007).
Kolme ensimmäistä kerrosta ovat vahvasti yksilön omassa vaikutusvallassa kuvaten yksilön
voimavaroja, kun taas neljännen kerroksen asioihin vaikuttavat pääasiassa työnantaja ja esimiehet
(Keituri, 2009, sit. Ilmarinen 2006). Toisen kerroksen ammatillinen osaaminen sisältää sekä
peruskoulutuksen että ammatilliset tiedot ja taidot. Konkreettisesti työstä ja työhön liittyvistä
asioista muodostuu Työkykytalon neljäs ja painavin kerros. Esimies voi vaikuttaa
oikeudenmukaiseen työnjakoon ja luoda työntekijöille vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä.
Esimiehillä on tärkeä rooli myös hyvän työilmapiirin luomisessa. (Keituri, 2009 sit.
Työterveyslaitos 2007, Ilmarinen 2006; Peltoniemi, 2005 sit. Työterveyslaitos 2004.)
Hyvä työkyky edellyttää, että kaikki kerrokset tukevat toisiaan. Eri elämäntilanteissa ja
yhteiskunnan kehityksen vaiheissa painopiste on eri kerroksissa; iän myötä ammatillinen osaaminen
korostuu, muutokset työelämässä aiheuttavat paineita kolmelle alimmalle kerrokselle ja
taloudellisen menestymisen paineet vaativat paljon myös johtamiselta ja esimiehiltä. (E. von
Bonsdorff, ym., 2009 sit. Ilmarinen 2006.)
Sivu 6 / 14
1.4 Aikaisemmat tutkimukset
Aiemmissa tutkimuksissa on tarkasteltu hyvin vähän Karasekin mallin mukaan sosiaalisen tuen ja
esimiestyön osuutta työn vaatimuksiin ja työn hallintaan. Karasekin ja Theorellin mallia on
hyödynnetty kuitenkin lukuisissa tutkimuksissa ja viimeaikaisissa suomalaisissa
pitkittäistutkimuksissa on saatu vahvaa tutkimusnäyttöä kyseisen mallin toimivuudesta.
Tutkimustulokset ovat yleisellä tasolla tukeneet hyvin väitettä, jonka mukaan työ on vahingollista
työntekijän hyvinvoinnille, jos työssä on korkeat vaatimukset ja matala päätöksentekoaste. Myös
sosiaalisen tuen on havaittu vähentävän työtyytymättömyyttä kaikissa olosuhteissa. (Kivioja, 2010;
Kinnunen, Feldt & Mauno, 2005 sit. Karasek ja Theorell 1990.)
Lähimpänä aihettamme olevat tutkimukset ovat Pekka Uusimäen kandityö (2006) Lappeenrannan
teknillisessä yliopistossa: Johtamistavan vaikutus työssä jaksamiseen, Katri Virokannaksen (1998)
Jyväskylän yliopistossa tehty pro gradu-tutkielma: Nuorten suunnittelijoiden työolot, voimavarat ja
työ hyvinvointi vuosina 1992–1997 sekä Maija-Liisa Nakarin (2003) Jyväskylän yliopistossa tehty
väitöskirja: Työilmapiiri, työntekijöiden hyvinvointi ja muutoksen mahdollisuus.
Uusimäen tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää johtamistavan vaikutusta työssä jaksamiseen
alaisen näkökulmasta ja analysoida loppuun palamisesta aiheutuvia sosioekonomisia seurauksia.
Hänen tutkimuksessaan todettiin Karasekin mallin mukaan, että oikeudenmukaisuuden tunteen
puuttumisen on koettu olevan yhteydessä stressikokemukseen ja sen syvenemiseen. Työn
vaativuuden aiheuttavaa vaikutusta vähentää esimiesten ja työtovereiden tuki. (Uusimäki 2006.)
Katri Virokannaksen tutkimuksen mukaan suunnittelijoiden työtyytyväisyyttä lisäsivät
vaikutusmahdollisuudet työssä sekä urapalkkiot. Yllättävä tulos hänen tutkimuksessaan oli, että
ylitöitä tehneet kokivat vaikutusmahdollisuutensa ja urapalkkionsa paremmiksi ja olivat
tyytyväisempiä kuin ne, jotka eivät tehneet ylitöitä. (Virokannas, 1998) Maija-Liisa Nakarin
tutkimuksessa keskityttiin työhyvinvointiin ja stressiin sekä niiden tuottavuuden vaikutukseen.
Hänen mukaansa työn pitäisi olla kaksisuuntaista ja vastavuoroista. Jos työpaikalla on kiire ja aika-
paineita, voi työntekijältä puuttua työnsä säätelyn mahdollisuus. Yksi tyytymättömyyden syy
työpaikoilla voi olla, ettei työntekijä voi vaikuttaa työtään ja työpaikkaansa koskeviin asioihin.
Puutteellinen tiedottaminen ja palautteen saanti on yleisesti todettu tyytymättömyyden aiheiksi.
(Nakari, 2003)
Sivu 7 / 14
2 Menetelmät
Tutkittavat
Tutkimuksen kohteena oli 13 työntekijän mekaniikka-alan yritys, jonka organisaatio muodostuu
yksikön johtajasta sekä kahdesta tiimistä, joilla on omat tiimiesimiehensä. Tutkimukseen otettiin
mukaan tutkittavan organisaation molemmat tiimit, joissa kummassakin on viisi työntekijää.
Mekaniikkatiimissä työskentelee kaksi mekaniikkasuunnittelijaa ja kolme CNC -koneistajaa.
Testaustiimissä on viisi testaajaa, joista yksi työskentelee asiakkaan tiloissa ilman tiimiesimiehen
suoraa ohjausta. Tiimiesimiehet ja yksikön johtaja jätettiin tutkimuksen ulkopuolelle.
Kyselytutkimukseen vastasivat kaikki 10 työntekijää eli vastausprosentti oli 100. Alle 40-vuotiaita
oli neljä ja loput vanhempia.
Tutkimusmenetelmä
Kyselylomake koostettiin useiden valmiiden kyselylomakkeiden pohjalta (Österberg, 2005;
Työterveyslaitos Suomen Teollisuuslääketieteen yhdistys; Sosiaali- ja terveysministeriö, ym.,
2002). Tuloksena oli neljäsivuinen kyselylomake (liite 1), joka sisälsi 27 kysymystä. Kysymyksistä
kolme käsitteli taustamuuttujia ja loput 24 varsinaista tutkimusaihetta. Kysymysten vastausasteikko
oli taustatekijä - kysymyksiä ja kahta muuta kysymystä lukuun ottamatta yhdestä viiteen, ykkösen
ollessa paras ja viitosen huonoin.
Kyselyn toteutus
Tutkimus esiteltiin ja sen tavoitteista sekä tarkoituksesta kerrottiin tutkittavana olevan organisaation
viikoittaisessa palaverissa, jossa koko organisaatio oli läsnä. Kyselylomake jaettiin paperiversiona
mekaniikka- ja testaustiimin kaikille 10 työntekijälle, jotka vastasivat kyselyyn saman tien. Yksikön
johtaja keräsi valmiit vastaukset satunnaisessa järjestyksessä pahvilaatikkoon ja sekoitti ne vielä
lopuksi. Kyselyn toteutus kesti noin 15 minuuttia.
Kysymyslomakkeen kysymykset voidaan jaotella kahdella tavalla. Kyselylomakkeessa kysymykset
jaoteltiin työroolin selkeyteen (kuusi kysymystä, vaihteluväli 2-5, keskiarvo 3.9, keskihajonta 0.81),
työn vaativuuteen sekä mielekkyyteen (viisi kysymystä, vaihteluväli 1-5, keskiarvo 3.9,
keskihajonta 0.9) ja työnjohtamiseen (13 kysymystä, vaihteluväli 1-5, keskiarvo 3.6, keskihajonta
1.1). Viitekehyksenämme olevan ja tutkimustulosten analysoinnissa käytetyn Karasekin mallin
mukaan kysymykset ryhmiteltiin työn vaatimuksiin (viisi kysymystä, vaihteluväli 1-5, keskiarvo
3.9, keskihajonta 0.8), työn hallintaan (kolme kysymystä, vaihteluväli 2-5, keskiarvo 3.8,
keskihajonta 0.9) ja sosiaaliseen tukeen (16 kysymystä, vaihteluväli 2-5, keskiarvo 3.9, keskihajonta
0.8).
Sivu 8 / 14
2.1 Vastausaineiston tilastollinen käsittely
Jotta kysymykset olisivat verrattavissa toimivaksi osoitettuun Karasekin JDCS -malliin, on aineisto
ryhmitelty kysymyksittäin työn hallintaan, työn vaatimuksiin ja sosiaaliseen tukeen. Lisäksi
vastausasteikko käännettiin siten, että kyselylomakkeella ollut yksi (eli paras vaihtoehto) on
tulosten analysoinnissa viisi ja päinvastoin. Vastausvaihtoehdon viisi ollessa paras tulosten tulkinta
graafisista pylväistä on luontevampaa.
Taustamuuttujia, kehityskeskustelu- ja työilmapiirikysymystä lukuun ottamatta tuloksia
tarkastellaan keskiarvoina prosenttiosuuksien sijaan, koska otoskoko oli pieni. Työilmapiiri-
kysymyksen tulokset esitetään prosenttilukuna, koska sen vastausvaihtoehtoja ei voi arvottaa
asteikolla 1-5. Kehityskeskustelu – kysymyksen vastaus oli kyllä tai ei, minkä vuoksi myös tämän
kysymyksen tulos esitetään prosenttilukuna. Mediaanit eivät antaneet mitään uutta tietoa
keskiarvojen lisäksi. Mekaniikka- ja testaustiimin välisiä eroja tutkimme vertailemalla keskiarvoja
ja vaihteluvälejä sekä keskihajontaa. Kysymysten välisiä yhteyksiä analysoimme Pearsonin –
korrelaatiokertoimen kautta.
3 Tutkimustulokset
Kyselylomakkeen avulla tutkimme yrityksen työntekijöiden näkemyksiä tiimiesimiehiensä
toiminnasta ja johtamistavoista. Tutkimuksessa pyrittiin selvittämään työntekijöiden työn
vaatimuksia, työn hallintaa ja heidän saamaansa sosiaalista tukea. Tutkimuskyselyn vastaukset
olivat myönteisiä keskiarvon ollessa yli 3.8 kaikilla tutkimuksen osa-alueilla (liite 2). Työn
vaatimuksien ja työn hallinnan osalta vastaukset olivat hyvin samanlaisia tiimien kesken. Testaus-
ja mekaniikkatiimin välillä suurin ero oli sosiaaliseen tukeen liittyvissä kysymyksissä. Keskitymme
tuloksien esittelyssä sosiaalisen tukeen.
Työn vaatimusten osalta molemmat tiimit olivat keskenään lähes samaa mieltä (testaustiimi (TT) ka
3.9, kh 0.86; mekaniikkatiimi (MT) ka 3.8, kh 0.82). Molemmat tiimit kokivat työnsä melko usein
itsenäiseksi, mielekkääksi ja vaihtelevaksi. Kaikki työntekijät kokivat työnsä henkisesti
kuormittavaksi silloin tällöin (TT ka 3.0, kh 1.00; MT ka 2.8, kh 1.10). Selvä ero tiimien välillä oli
vain työn tavoitteiden selkeyden osalta; TT oli lähes aina (ka 4.8, kh 0.45) tyytyväinen
tavoitteidensa selkeyteen ja MT melko usein (ka 4.0, kh 0.0).
Työn hallinnan (TT ka 3.8, kh 1.01; MT ka 3.9, kh 0.83) osalta molemmat tiimit kokivat lähes
yksimielisesti ammatillisen osaamisensa työn vaatimusten kannalta hyväksi (ka 4.6, kh 0.5).
Kaikki työntekijät kokivat silloin tällöin voivansa vaikuttaa itseään koskeviin asioihin työpaikalla
Sivu 9 / 14
(ka 3.2, kh 0.79). Molemmissa tiimeissä lähes kaikki ehtivät tehdä työnsä huolellisesti melko usein
(ka 3.7, kh 0.82).
Testaustiimi oli kaiken kaikkiaan tyytyväisempi saamaansa sosiaaliseen tukeen kuin
mekaniikkatiimi (TT ka 4.0, kh 0.85; MT ka 3.8, kh 0.75) (taulukko 1). Testaustiimi (ka 4.2, kh
0.45) ja lähes koko mekaniikkatiimi (ka 3.8, kh 0.45) oli tyytyväinen melko usein lähimmän
esimiehen johtamistapaan. Kumpikin tiimi koki saavansa tukea ja apua esimieheltään joko aina tai
ainakin melko usein (TT ka 4.6, kh 0.55; MT ka 4.4, kh 0.55). Testaustiimi koki saavansa
oikeudenmukaista kohtelua esimieheltään aina tai melko usein (ka 4.6, kh 0.55), mekaniikkatiimi
melko usein tai silloin tällöin (ka 3.8, kh 0.84).
Taulukko 1. Tutkimustulokset sosiaalisen tuen osalta.
Testaustiimistä 80 % koki työpaikan ilmapiirin leppoisana ja mukavana sekä kannustavana ja uusia
ideoita tukevana. Loput 20 % testaustiimistä koki ilmapiirin ennakkoluuloisena ja vanhoista
kaavoista kiinnipitävänä. Mekaniikkatiimissä ilmapiiri koettiin enimmäkseen ennakkoluuloisena ja
vanhoista kaavoista kiinnipitävänä (60 %). Loput 40 % mekaniikkatiimistä kokivat ilmapiirin
kannustavana ja uusia ideoita tukevana.
Testaustiimissä koetaan esimiehen puuttuvan työyhteisön ongelmatilanteisiin melko usein (ka 4.2,
kh 0,84) ja selvittävän ongelmat aina melkein kaikkien mielestä (ka 4.6, kh 0.55), kun taas
mekaniikkatiimissä esimiehen koetaan puuttuvan työyhteisön ongelmatilanteisiin vain silloin tällöin
(ka 3.2, kh 0.84), mutta selvittävän ongelmat kuitenkin melko usein (ka 4.0, kh 0.71).
Mekaniikkatiimi koki saavansa esimieheltään melko usein tai silloin tällöin riittävästi palautetta
Sivu 10 / 14
(ka 3.4, kh 0.55). Testaustiimistä lähes puolet koki saavansa riittävästi palautetta harvoin (ka 2.8, kh
0.84).
Kysyttäessä kehityskeskustelujen hyödyllisyydestä, kaikki testaustiimin työntekijät vastasivat, että
niistä voisi olla heille hyötyä (ka 1.0, kh 0.0). Sen sijaan vain alle puolet mekaniikkatiimin
työntekijöistä koki näin (ka 2.0, kh 1.0).
Sosiaalisen tuen yhteyttä työn vaatimuksiin ja työn hallintaan tarkasteltiin Pearsonin
korrelaatiokertoimien avulla (liite 3). Tässä tutkimuksessa oikeudenmukaiseksi koettu kohtelu
näyttäisi olevan kyseisellä kohderyhmällä yhteydessä oikeudenmukaiseen työnjakoon ja esimiehen
puuttumiseen työyhteisön ongelmatilanteisiin, kun merkittäväksi korrelaatiokertoimen rajaksi
määriteltiin ±0.8.
4 Johtopäätökset
Tutkimuksemme tavoitteena oli selvittää edesauttaako nykyinen johtamistapa työntekijöiden
selviytymistä työtehtävistään. Karasekin ja Theorellin tutkimustuloksien mukaan esimiestyöllä
osana sosiaalista tukea on suuri vaikutus työn hallintaan, kuten meidänkin tutkimustuloksissa on
havaittavissa. Tutkimuksemme painopiste oli enemmän sosiaalisen tuen vaikutuksissa kuin
aiemmissa tutkimuksissa, jotka myös on tehty Karasekin ja Theorellin mallia hyödyntäen. Työn
vaatimusten ja työn hallinnan osalta halusimme tutkimuksessamme selvittää ovatko työntekijöiden
tavoitteet selkeät ja kokevatko työntekijät voivansa vaikuttaa työhönsä liittyviin asioihin. Näyttää
siltä, että työn vaatimukset, työn hallinta ja sosiaalinen tuki ovat muutamia poikkeuksia lukuun
ottamatta myönteisempiä testaustiimissä kuin mekaniikkatiimissä.
Testaustiimiläisille tavoitteet olivat selkeät ja mekaniikkatiimin jäsenillekin melko usein. Aiemmin
tehtyjen tutkimusten mukaan työntekijät arvostavat selkeitä tavoitteita (Uusimäki, 2006 sit. Mullins
1999). Työ koettiin mielekkääksi ja itsenäiseksi, mikä lisää varmasti omalta osaltaan
työtyytyväisyyttä molemmissa tiimeissä. Työ koettiin henkisesti kuormittavaksi vain silloin tällöin,
joten sekään ei ole suurena painolastina työntekijöille. Tosin on muistettava, että nykyinen
työelämän nopea muutostahti asettaa vaatimuksia / haasteita työssä jaksamiselle ja lisäksi on
huomioitava yksilölliset erot kuormittavuuden kokemisessa. Jos vaikutusmahdollisuuksia työssä
voidaan kasvattaa, lisää se työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja kiireisen työn parempaa hallintaa
(Virokannas, 1998). Myös hyvällä esimiestyöllä on samanlaisia vaikutuksia työnhallintaan.
Työtyytyväisyys rakentuu työntekijän työkyvyn eri osa-alueista. Työkykyä kuvaavan Työkykytalon
toisessa kerroksessa sokkelin päällä oleva yksi työn hallinnan peruselementti, ammatillinen
osaaminen, koettiin molemmissa tiimeissä lähes yksimielisesti hyväksi. Mielenkiintoista olisi tutkia
Sivu 11 / 14
kuinka ammatillinen osaaminen koulutuksen osalta on yhteydessä työssä kuormittumiseen.
Oletettavaa on, että korkeammin koulutettuja kuormittavat erilaiset asiat kuin matalammin
koulutettuja, koska heillä työ on aktiivista ja hallintamahdollisuudet suuremmat kuin alemmin
koulutetuilla. (Piitulainen, Mauno & Kinnunen, 2002.)
”Karasekin mallin mukaan terveydelle haitallisimmat ja kuormittavimmat työtehtävät koostuvat
tilanteista, joissa työntekijä on alttiina tiukoille aikarajoille ja tuntee omaavansa heikot
vaikutusmahdollisuudet tehtäviinsä” (Uusimäki 2006). Mekaniikkatiimissä useimmat työntekijät
kokivat ehtivänsä tehdä työnsä huolellisesti melko usein. Testaustiimissä työnsä ehti huolellisesti
tehdä joku aina, joku vain harvoin ja muut siltä väliltä. Mahdollisessa jatkotutkimuksessa olisi hyvä
selvittää, johtuuko tiimien välinen ero esimerkiksi työn luonteesta tai määrästä. Ylitöiden
tilapäisyys toimii luultavasti työn hallintaa lisäävänä tekijänä (Virokannas, 1998). Kyselymme
vastauksista nousi esille, että työpaikalla itseään koskeviin asioihin voidaan vaikuttaa kummassakin
tiimissä vain silloin tällöin, mikä ei todennäköisesti vielä lisää hallinnan tunnetta.
Vaikutusmahdollisuuksilla ja esimiestyöllä osana sosiaalista tukea on havaittu olevan merkittävä
yhteys työpaineiden kokemiseen (Kivioja, 2010). Sosiaalisen tuen osalta sekä mekaniikka- että
testaustiimi olivat tyytyväisiä melko usein. Molemmat tiimit kokivat saavansa esimieheltä tukea ja
apua melko usein tai jopa aina, mikä edesauttaa työnhallintaa. Kaikki esimiehiltä ja työtovereilta
saatu tuki on erityisen tärkeää työperäisen kuormittumisen ehkäisemiseksi. Nakarin
väitöskirjatutkimuksen mukaan työn kuormittavuuden vähentäminen ei pelkästään riitä
ylläpitämään työntekijän työhyvinvointia (Nakari, 2003). Työn kuormittavuus mahdollisesti
vähenee sosiaalisen tuen kasvaessa, kuten Karasekin kuormitushypoteesikin osoittaa. Avun ja tuen
saatavuus osana sosiaalista tukea on yhteydessä työpaikalla vallitsevaan ilmapiiriin. Toimivassa ja
hyvinvoivassa työyhteisössä ilmapiiri on avoin ja luottamuksellinen, milloin avun ja tuen antaminen
ja vastaanottaminen on helppoa (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2002).
Testaustiimin myönteisenä koettu ilmapiiri tukee tuottavuutta ja osaltaan kasvattaa työntekijöiden
sitoutuneisuutta työtehtäviinsä. Uusimäen mukaan myönteisen ilmapiirin muodostumiseen
vaikuttaa onnistunut johtaminen (Uusimäki, 2006). Mekaniikkatiimissä ilmapiiriä ei koettu yhtä
myönteisenä kuin testaustiimissä. Ennakkoluuloinen ja vanhoista kaavoista kiinnipitävä ilmapiiri
saattaa passivoida työntekijää, jos hänelle ei anneta mahdollisuutta toteuttaa uusia ideoitaan.
Mekaniikkatiimin esimiehen on hyvä jatkossa panostaa työssään hyvän ilmapiirin luomiseen.
Hyvän työilmapiirin edellytyksenä on mm. oikeudenmukainen kohtelu (Rintala, 2007).
Sivu 12 / 14
Tiimiesimiehen kohtelu koettiin oikeudenmukaiseksi testaustiimissä lähes aina ja
mekaniikkatiimissä melko usein. Oletamme, että tutkitussa työyhteisössä esimiehen
oikeudenmukainen kohtelu vahvistaa työntekijöiden tasa-arvoisuutta ja samalla myös vahvistaa
kunkin työntekijän työpanoksen olevan tärkeä ja arvokas työnantajalleen. Mekaniikkatiimissä
esimiehen olisi hyvä kiinnittää huomiota oikeudenmukaiseen kohteluun, koska siinä oli yksi
suurimmista eroista tutkimuksessa mukana olleiden tiimien välillä ja oikeudenmukaisen kohtelun
koetaan vähentävän työperäistä kuormittumista. Myös Uusimäen mukaan oikeudenmukaiseksi
koettu vuorovaikutus osoittaa henkilöille, että heitä ja heidän työpanostaan arvostetaan (Uusimäki,
2006). Oikeudenmukaisuuden piirre olisi voitu saada paremmin esille tutkimuksessamme, jos
oikeudenmukaisuuskysymykset olisivat olleet kohdennetumpia.
Jokaisella työntekijällä on oikeus saada palautetta työstään. Kuten Uusimäen tutkimustulokset
osoittavat työsuoritteen laadusta tulisi voida keskustella esimiehen kanssa hyvässä hengessä,
muuten yksilö menettää vähitellen mielenkiintonsa tehtäviänsä kohtaan (Uusimäki, 2006). Kun
kysyttiin saatko esimieheltäsi riittävästi palautetta työssä onnistumisestasi, mekaniikkatiimin
vastaukset olivat poikkeuksellisesti selkeästi myönteisempiä kuin testaustiimissä. Mekaniikkatiimin
työntekijät kokivat saavansa useammin palautetta työssään onnistumisesta kuin työntekijät
testaustiimissä. Kokemuksemme pohjalta ymmärrämme rakentavan palautteen motivoivan
työntekijää tehokkaasti. Testaustiimin esimiehen kannattaisi jatkossa kiinnittää huomiota palautteen
antamiseen.
Palautetta voidaan antaa keskitetysti myös kehityskeskustelujen yhteydessä, jolloin on mahdollista
syvempään keskusteluun. Hyvin suunniteltujen kehityskeskustelujen avulla myös tiimiesimiehillä
on mahdollisuus saada tietoa työntekijöidensä käsityksistä ja tuntemuksista, mikä edesauttaa
esimiestyötä. Palaute, ainakin negatiivinen, pitäisi antaa aina kahden kesken. (Uusimäki, 2006)
Kaikki testaustiimin työntekijät toivoivat kehityskeskusteluja. Mielenkiintoista olisi tietää
odottavatko testaustiimin työntekijät saavansa näin enemmän palautetta vai olisiko heillä
mahdollisesti tarvetta antaa palautetta esimiehelleen kehityskeskustelujen yhteydessä. Jäimme myös
pohtimaan miksi mekaniikkatiimin työntekijöistä vain kaksi viidestä toivoi kehityskeskustelujen
toteutuvan. Tutkimuksemme mukaan mekaniikkatiimissä koetaan, ettei tiimiesimies puutu
ongelmatilanteisiin, mutta ratkaisee kuitenkin ongelmat. Mielestämme tämä tulos ei ole looginen.
Pearsonin korrelaatio-kertoimien avulla yritimme löytää mahdollisia korrelaatioita esimiestyön ja
työn vaatimuksien sekä työn hallinnan välille. Koska tutkimusotoksemme oli näin pieni, emme
saaneet selviä syy-yhteyksiä emmekä syy-seurausyhteyksien suuntia eri osa-alueiden välille. Jotta
esimiestyön ja johtamisen vaikutuksia työn vaatimuksiin ja työn hallintaan voitaisiin tutkia, olisi
Sivu 13 / 14
tutkimuskysymysten määrää lisättävä ja laadittava niistä yksityiskohtaisempia. Tekemämme
tutkimus antoi lähinnä tietoa tutkitun yrityksen työntekijöiden työn vaatimusten, työn hallinnan ja
sosiaalisen tuen tasosta.
Molempien tiimien työn vaatimukset, työn hallinta ja sosiaalinen tuki olivat kokonaisuutena melko
korkealla tasolla, joten voitaneen puhua aktiivisesta ja yhteisöllisestä työstä molempien tiimien
osalta. Jatkotoimenpiteitä tiimeissä suunniteltaessa kannattaa kuitenkin muistaa huomioida
yksilölliset erot tiimien työntekijöiden vastauksissa. Kun tiimiesimiehet panostavat esiin
nostamiimme kehityskohteisiin, on työntekijöillä mahdollisuus saada enemmän tukea heiltä. Näin
työntekijöillä olisi paremmat mahdollisuudet kohdata työn vaatimukset ja parantaa työnsä hallintaa.
Tutkimuksen luotettavuudesta
Tutkimuksemme toteutus on toistettavissa, mutta samanlaisia tuloksia on todennäköisesti
mahdotonta saada edes samalta tutkimusryhmältä, koska tutkimuksen kohteena olleen organisaation
työntekijät ovat jatkuvan muutoksen kohteina. Tutkimuksessamme olisi pitänyt olla huomattavasti
suurempi otos, jotta tuloksemme saisivat isomman painoarvon ja toisivat uutta tutkimustietoa
aiheesta, josta emme ole löytäneet aikaisempia tutkimuksia. Suosittelisimme tämän tutkimuksen
jatkamista ja syventämistä useammassa erikokoisessa organisaatiossa, jotta Karasekin ja Theorellin
mallia tulisi hyödynnettyä kokonaisuudessaan.
Sivu 14 / 14
LÄHDELUETTELO
E. von Bonsdorff, M., Janhonen, M., Vanhala, S., Husman, P., Ylöstalo, P., Seitsamo, J., ym. (2009). Henkilöstön työkyky ja yrityksen menestyminen vuosina 1997 - 2007 - tutkimus
metalliteollisuudessa ja vähittäiskaupan alalla. Helsinki: Työterveyslaitos.
Elovainio, M., Kivimäki, M., Vahtera, J. & Virtanen, M. (1/2002). Päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja työntekijöiden tarveys. Työ ja ihminen , 20-28.
Keituri, S. (2009). Työuupumukseen vaikuttavat yksilölliset tekijät opetusalalla - Pro gradu
tutkielma. Kuopion yliopisto, Biolääketieteen laitos.
Kinnunen, U., Feldt, T. & Mauno, M. (2005). Työ leipälajina - Työhyvinvoinnin psykologiset
perusteet. Keuruu.
Kivioja, K. (2010). Lähden uupumuksen tähden?, Tutkimus alle ja yli 45 vuotiaiden
kuntatyöntekijöiden uupumuksesta ja ammatillisesta muutosalttiudesta, Kuntatyö 2010 -tutkimuksen
raportteja 2/2006. Kuntatyö 2010.
Nakari, M.-L. (2003). Työilmapiiri, työntekijöiden hyvinvointi ja muutoksen mahdollisuus,
Väitöskirja. Jyväskylä: Jyväskylän Yliopisto.
Peltoniemi, A. (2005). Työllisten työkyky vuonna 2004, Työpoliittinen tutkimus nro 273. Helsinki: Työministeriö.
Piitulainen, S., Mauno, S., & Kinnunen, U. (2002). Työn stressitekijöiden ja hyvinvoinnin
arvioiminen PMI-kyselyllä: kyselyn luotettavuuden arviointi ja stressikokemusten eriytyminen
taustatekijöiden mukaan. Työ ja ihminen 1/2002.
Rintala, K. (2007). Henkilöstön työhyvinvoinnin kartoittaminen Case: Asoma Oy. Tampere: Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous.
Sosiaali- ja terveysministeriö, Soini, S., Vahtera, J., Joki, M., Aaltonen, J., Bifeldt, L., ym. (2002). Psykososiaalisen työympäristön arvioiminen. Tampere: Sosiaali- ja Terveysministeriö.
Tonteri, H. (12. Marraskuu 2009). Luentomateriaali. Turku.
Työterveyslaitos Suomen Teollisuuslääketieteen yhdistys. (2007). Työstressikysely.
Uusimäki, P. (2006). Johtamistavan vaikutus työssä jaksamiseen, Kandityö. Lappeenranta: Lappeenrannan Teknillinen Yliopisto, Kauppatieteiden osasto.
Virokannas, K. (1998). Nuorten suunnittelijoiden työolot, voimavarat ja työhyvinvointi vuosina
1992 ja 1997. Jyväskylä: Jyväskylän Yliopisto, Psykologian laitos.
Österberg, M. (2005). Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. Kauppakamarisarja .
LIITE 1
Arvoisa vastaaja,
Tällä lomakkeella kartoitamme työpaikkanne työhyvinvointiin liittyviä asioita.
Pyydämme vastaamaan kysymyksiin mustekynällä ympyröimällä kulloinkin mielestänne sopivan
vaihtoehdon.
Tiedot tullaan käsittelemään ehdottoman luottamuksellisesti. Henkilöllisyyttänne ei missään vaiheessa
yhdistetä antamiinne tietoihin. Tutkimuksen tulokset julkaistaan tilastollisina taulukoina ja lukuina niin,
etteivät yksittäiset vastaajat ole niistä tunnistettavista. Vastauslomakkeet tulevat vain tutkimusryhmän
metodikurssin käyttöön. Tutkimuksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että vastaatte jokaiseen
kysymykseen omien tietojenne ja kokemustenne pohjalta.
Yhteistyöstä kiittäen,
Jaana Kivilä
Tuija Rannikko
Lotta-Riina Sivula
TAUSTATIEDOT
1. Mihin seuraavista ryhmistä kuulut?
a. mekaniikka -tiimi 1
b. testaus -tiimi 2
2. Ammatillinen koulutus
a. ammatillinen koulu 1
b. ammatillinen opisto 2
c. korkeakoulu 3
d. ei mikään edellisistä 4
3. Ikä
a. alle 40 – vuotias 1
b. yli 40 – vuotias 2
TYÖROOLIN SELKEYS 4. Onko työlläsi selkeät tavoitteet eli tiedätkö, mitä sinulta odotetaan?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
5. Kuinka usein tiedät, mistä juuri sinä olet vastuussa työssäsi?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
6. Ehditkö tehdä työsi huolellisesti?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
7. Delegoivatko työtoverisi sinulle tehtäviä, jotka eivät mielestäsi kuulu sinulle?
a. ei koskaan 1
b. harvoin 2
c. silloin tällöin 3
d. melko usein 4
e. jatkuvasti 5
8. Delegoitko helposti omia tehtäviäsi toisille?
a. ei koskaan 1
b. harvoin 2
c. silloin tällöin 3
d. melko usein 4
e. jatkuvasti 5
9. Antavatko esimiehesi ja työtoverisi sinulle ohjeita, jotka ovat keskenään ristiriitaisia?
a. ei koskaan 1
b. harvoin 2
c. silloin tällöin 3
d. melko usein 4
e. usein 5
TYÖN VAATIVUUS JA MIELEKKYYS
10. Millainen on ammatillinen osaamisesi työn vaatimusten kannalta?
a. hyvä 1
b. tyydyttävä 2
c. huono 3
11. Onko työsi mielekästä?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
12. Onko työsi tarpeeksi vaihtelevaa?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
13. Onko työsi itsenäistä?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
14. Onko työsi henkisesti kuormittavaa?
a. ei koskaan 1
b. harvoin 2
c. silloin tällöin 3
d. melko usein 4
e. aina 5
TYÖNJOHTAMINEN
15. Millainen on työpaikkasi ilmapiiri?
a. leppoisa ja mukava 1
b. kannustava ja uusia ideoita tukeva 2
c. ennakkoluuloinen ja vanhoista kaavoista kiinnipitävä 3
d. jännittynyt ja kilpaileva, omaa etuaan tavoitteleva 4
e. riitaisa ja eripurainen 5
16. Voitko vaikuttaa itseäsi koskeviin asioihin työpaikallasi?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
17. Oletko tyytyväinen lähimmän esimiehesi johtamistapaan?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
18. Oletko saanut riittävän perehdytyksen sinulle osoitettuihin työtehtäviin?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
19. Saatko riittävän selvät ohjeet työtäsi varten?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
20. Saatko tarvittaessasi tukea ja apua esimieheltäsi?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
21. Luottaako esimiehesi sinuun ja tapaasi tehdä työsi?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
22. Saatko esimieheltäsi riittävästi palautetta siitä, miten olet onnistunut työssäsi?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. en koskaan 5
23. Kohteleeko esimiehesi kaikkia työntekijöitä oikeudenmukaisesti?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
24. Onko työnjako työyksikössäsi oikeudenmukainen?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
25. Puuttuuko esimiehesi työyhteisön ongelmatilanteisiin?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
26. Selvittääkö esimiehesi työyhteisön ongelmatilanteet?
a. aina 1
b. melko usein 2
c. silloin tällöin 3
d. harvoin 4
e. ei koskaan 5
27. Olisiko kehityskeskusteluista hyötyä itsellesi?
a. kyllä 1
b. ei 2
c. en osaa sanoa 3
Tarkistathan vielä, että olet vastannut kaikkiin kysymyksiin.
KIITOS VAIVANNÄÖSTÄSI
LIITE 2
Taulukko 2 Tutkimustulokset kysymyksittäin ja tiimeittäin (ka = keskiarvo, kh = keskihajonta, vv = vaihteluväli).
Työn vaatimukset Koko aineisto Mekaniikkatiimi Testaustiimi
ka kh vv ka kh vv ka kh vv
no. Työn vaatimukset – osion kokonaistulos 3,9 0,83 1-5 3,8 0,82 1-5 3,9 0,86 2-5
K4 Onko työlläsi selkeät tavoitteet eli tiedätkö, mitä sinulta
odotetaan? 4,4 0,52 4-5 4,0 0,00 0 4,8 0,45 4-5
K11 Onko työsi mielekästä? 4,1 0,57 3-5 4,2 0,84 3-5 4,0 0,00 0
K12 Onko työsi tarpeeksi vaihtelevaa? 3,7 0,67 3-5 3,8 0,45 3-4 3,6 0,89 3-5
K13 Onko työsi itsenäistä? 4,2 0,42 4-5 4,2 0,45 4-5 4,2 0,45 4-5
K14 Onko työsi henkisesti kuormittavaa? 2,9 0,99 1-4 2,8 1,10 1-4 3,0 1,00 2-4
Työn hallinta Koko aineisto Mekaniikkatiimi Testaustiimi
ka kh vv ka kh vv ka kh vv
no. Työn hallinta – osion kokonaistulos 3,8 0,91 2-5 3,9 0,83 2-5 3,8 1,01 2-5
K6 Ehditkö tehdä työsi huolellisesti? 3,7 0,82 2-5 3,8 0,45 3-4 3,6 1,14 2-5
K10 Millainen on ammatillinen osaamisesi työn vaatimusten
kannalta? 4,6 0,52 4-5 4,6 0,55 4-5 4,6 0,55 4-5
K16 Voitko vaikuttaa itseäsi koskeviin asioihin työpaikallasi? 3,2 0,79 2-4 3,2 0,84 2-4 3,2 0,84 2-4
Sosiaalinen tuki Koko aineisto Mekaniikkatiimi Testaustiimi
ka kh vv ka kh vv ka kh vv
no. Sosiaalinen tuki – osion kokonaistulos 3,9 0,81 2-5 3,8 0,75 2-5 4,0 0,85 2-5
K5 Kuinka usein tiedät, mistä juuri sinä olet vastuussa työssäsi? 4,5 0,53 4-5 4,4 0,55 4-5 4,6 0,55 4-5
K7 Delegoivatko työtoverisi sinulle tehtäviä, jotka eivät
mielestäsi kuulu sinulle? 3,5 0,71 2-4 3,6 0,55 3-4 3,4 0,89 2-4
K8 Delegoitko helposti omia tehtäviäsi toisille? 3,8 0,67 3-5 3,6 0,55 3-4 4,0 0,82 3-5
K9 Antavatko esimiehesi ja työtoverisi sinulle ohjeita, jotka ovat
keskenään ristiriitaisia? 3,4 0,97 2-5 3,4 0,55 3-4 3,4 1,34 2-5
K15 Millainen on työpaikkasi ilmapiiri? 2,2 0,80 1-3 2,6 0,50 2-3 1,8 0,80 1-3
K17 Oletko tyytyväinen lähimmän esimiehesi johtamistapaan? 4,0 0,47 3-5 3,8 0,45 3-4 4,2 0,45 4-5
K18 Oletko saanut riittävän perehdytyksen sinulle osoitettuihin
työtehtäviin? 3,8 1,03 2-5 3,8 1,30 2-5 3,8 0,84 3-5
K19 Saatko riittävän selvät ohjeet työtäsi varten? 4,0 0,47 3-5 3,8 0,45 3-4 4,2 0,45 4-5
K20 Saatko tarvittaessasi tukea ja apua esimieheltäsi? 4,5 0,53 4-5 4,4 0,55 4-5 4,6 0,55 4-5
K21 Luottaako esimiehesi sinuun ja tapaasi tehdä työsi? 4,1 0,57 3-5 4,4 0,55 4-5 3,8 0,45 3-4
K22 Saatko esimieheltäsi riittävästi palautetta siitä, miten olet
onnistunut työssäsi? 3,1 0,74 2-4 3,4 0,55 4-5 2,8 0,84 2-4
K23 Kohteleeko esimiehesi kaikkia työntekijöitä
oikeudenmukaisesti? 4,2 0,79 3-5 3,8 0,84 3-5 4,6 0,55 4-5
K24 Onko työnjako työyksikössäsi oikeudenmukainen? 3,8 0,92 2-5 3,6 1,14 2-5 4,0 0,71 3-5
K25 Puuttuuko esimiehesi työyhteisön ongelmatilanteisiin? 3,7 0,95 2-5 3,2 0,84 2-4 4,2 0,84 3-5
K26 Selvittääkö esimiehesi työyhteisön ongelmatilanteet? 4,3 0,67 3-5 4,0 0,71 3-5 4,6 0,55 3-5
Muut kysymykset Koko aineisto Mekaniikkatiimi Testaustiimi
no. ka kh vv ka kh vv ka kh vv
K1 Mihin seuraavista ryhmistä kuulut? 1,5 0,53 1-2 1,0 0,00 0 2,0 0,00 0
K2 Ammatillinen koulutus 1,6 0,84 1-3 1,2 0,45 1-2 2,0 1,00 1-3
K3 Ikä 1,6 0,52 1-2 1,8 0,45 1-2 1,4 0,55 1-2
K27 Olisiko kehityskeskusteluista hyötyä itsellesi? 1,5 0,85 1-3 2,0 1,00 1-3 1,0 0,00 0
LIITE 3
Taulukko 3 Pearsonin korrelaatiokertoimet (sarakkeiden ja rivien numeroinnit viittaavat kyselylomakkeen kysymyksiin).
K4 K5 K7 K8 K9 K11 K12 K13 K14 K15 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27
K4 1,000
K5 0,408 1,000
K7 -0,304 0,447 1,000
K8 0,316 0,040 -0,545 1,000
K9 -0,134 0,218 0,813 -0,625 1,000
K11 -0,152 0,186 0,415 -0,555 0,122 1,000
K12 0,064 0,469 0,349 -0,406 0,375 0,377 1,000
K13 0,102 -0,500 -0,373 -0,236 -0,218 0,371 -0,156 1,000
K14 -0,130 0,106 0,553 -0,472 0,625 -0,177 -0,050 -0,212 1,000
K15 0,764 0,535 0,000 0,426 -0,029 0,050 0,083 0,134 -0,170 1,000
K17 0,456 0,447 0,333 -0,375 0,488 0,415 0,698 0,000 0,000 0,299 1,000
K18 0,167 0,204 0,304 -0,751 0,312 0,417 0,223 0,357 0,519 0,082 0,228 1,000
K19 0,456 0,447 0,333 -0,375 0,488 0,000 0,349 0,000 0,711 0,299 0,500 0,685 1,000
K20 0,408 0,600 0,447 -0,316 0,218 0,557 0,469 0,000 0,106 0,535 0,447 0,612 0,447 1,000
K21 -0,531 -0,186 0,415 -0,867 0,324 0,655 0,087 0,371 0,217 -0,447 0,000 0,606 0,000 0,186 1,000
K22 -0,408 0,143 0,745 -0,666 0,873 0,239 0,513 -0,071 0,469 -0,153 0,319 0,321 0,319 0,143 0,504 1,000
K23 0,600 0,802 0,398 0,100 0,321 0,199 0,334 -0,134 0,170 0,786 0,598 0,191 0,598 0,535 -0,298 0,153 1,000
K24 0,187 0,688 0,684 -0,279 0,601 0,256 0,430 -0,172 0,584 0,399 0,513 0,421 0,769 0,459 0,043 0,524 0,828 1,000
K25 0,499 0,778 0,414 0,063 0,267 0,062 0,364 -0,389 0,436 0,505 0,497 0,272 0,745 0,556 -0,351 0,048 0,831 0,816 1,000
K26 0,574 0,781 0,349 0,177 0,307 -0,087 0,220 -0,234 0,381 0,751 0,349 0,255 0,698 0,469 -0,377 0,156 0,918 0,824 0,850 1,000
K27 0,506 0,124 0,092 -0,236 0,000 0,576 0,097 0,310 -0,066 0,331 0,555 0,380 0,277 0,620 0,115 -0,266 0,331 0,142 0,345 0,097 1,000
