Tamaño de la empresa modelo productivo efectos en la globalización

INTRODUCCION

Mientras la macroeconomía analiza la situación ylos diferentes escenarios sobre intervención,«corralito» y recesión, nos olvidamos que el PIB,la riqueza producida en nuestro país, además deincorporar estos análisis, se genera a través de laeconomía real y, especialmente, de las miles dePymes que se baten diariamente en los mercados,tradicionales y emergentes. Apenas hablamos deello. Estamos más preocupados por lo macro quepor lo micro. O cambiamos el enfoque, o no sal-dremos de la crisis en décadas.

El presente y futuro de España pasa por elmantenimiento de la industria; ésta contribuye acrear empleo, a incrementar la entrada de divisasconsecuencia de las exportaciones, juega un rolcentral en la innovación, tanto en su creacióncomo en su distribución y, por tanto, contribuyea la capacidad de desarrollo del país.

Sin embargo, en España, nuestras capacida-des industriales se ubican en tecnologías medias,en sectores maduros, muy expuestas al efectomoneda, con una estructura de costes desfavora-ble y con un tejido empresarial con una propor-ción de Pymes muy importante.

Ante esta tesitura, similar en varios países euro-peos (salvo Alemania), se proponen una serie deacciones tanto a nivel de la UE como de cada país:incremento de las horas trabajadas o de la vidaprofesional, esfuerzo extra en formación-investiga-ción-industria, cultivo de la innovación, políticasde defensa del derecho de propiedad intelectual

(IPR) especialmente frente a países emergentes ypor último, el mensaje a los grupos de interéssobre el «valor compartido» tratando de conjugarintereses de accionistas y trabajadores.

Además, la situación se complica por variasrazones: los países emergentes, verdaderos moto-res del crecimiento mundial, están pilotados porlos Estados, su dinamismo es extraordinario, y suvisión estratégica sobre la tecnología, muy clara,desarrollando programas extraordinariamentepotentes a través de universidades y centros deinvestigación con una financiación colosal. Serámuy difícil que en industrias con tecnología puntaseamos un referente frente a USA o algunos de lospaíses emergentes (China o Corea del Sur).

Por ello, en el presente trabajo, trataré deproponer en lugar de políticas genéricas, unaserie de políticas operativas, concretas, orienta-das en mayor medida a las Pymes que respondana nuestra posición competitiva actual y a las espe-cificidades del país. Todas ellas pasan por laInternacionalización, pero con una visión unpoco diferente, lejos del manido «la salida de lacrisis pasa por las exportaciones». Éstas seránconsecuencia de las políticas que proponemos.Creemos que el enfoque diferente comienza poruna comprensión holística de la Globalización yel rol de España dentro de ella, en lugar de Espa-ña como «centro del mundo». Sería algo así como«estar en el mundo para que España crezca».

Ya adelanto que el único camino para España,pasa por comprender la situación económica y lasnuevas claves de la competitividad, un desarrollo

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TAMAÑO DE LA EMPRESA. MODELO PRODUCTIVO.EFECTOS EN LA GLOBALIZACIÓN

Josu Ugarte ArreguiPresidente, MONDRAGON Internacional

agresivo de las multilocalizaciones (inversionesdirectas en el exterior, comerciales o industriales),por disponer de personas «multiculturales» y espe-cialmente, por facilitar a las miles de Pymes unaserie de servicios de alto valor añadido que permi-tan aprovechar su agilidad y compensen su falta detamaño crítico. Esto nos permitirá un posiciona-miento estratégico de primer orden.

Cuando hablamos de posicionamiento estra-tégico nos referimos a los riesgos de ruptura delcomercio mundial en bloques geográficos.¿Quién apuesta a que en los próximos años no sesepare el mundo en varias zonas geoeconómicas:América, Europa, Asia? En esta tesitura, ¿quiénse atreve a cerrar las fábricas en Europa y trasla-darlas a Asia y arriesgarse a quedarse solamenteen una de las zonas con el riesgo de creación dearanceles o nacionalización de la empresa?

En el presente trabajo, tratamos de incorporarlos elementos básicos de la situación actual, men-cionamos las tendencias visibles y aportamos algu-nas tendencias ocultas, enumeramos las oportuni-dades de mercado que esta nueva realidad nos ofre-ce y, en base a todo ello, proponemos una bateríade propuestas para poder abordarlas eficazmente.

No nos olvidamos de la Internacionalizaciónde los servicios. No lo hemos mencionado por-que como se podrá ver, las palancas que propo-nemos como herramientas avanzadas para lasPymes incluyen a los servicios. La diferencia res-pecto a la industria es que los servicios necesitanmenos profundidad de análisis en algunas de lasacciones (parques industriales o compras en paí-ses de bajo coste), mientras que en otras la com-plejidad es muchísimo mayor (estudios de mer-cado, gestión expatriados, gestión organizacio-nes).

DESARROLLO DE LA TEMÁTICA

SITUACIÓN ACTUAL

¿Qué está pasando? Simplemente, que ya nosomos competitivos. Hace 10 años nosotros éra-

mos un país de bajo coste y exportábamos confacilidad a Europa, nuestro mercado natural.Los países emergentes sólo producían, pero nodisponían de tecnología ni de industria auxiliar.Esto se acabó. El cambio es colosal. Los paísesemergentes disponen de costes de personal sincualificar 20 veces menor que el nuestro (18 €contra 0,5-1€/hora), se han equipado conmaquinaria moderna (Asia consume 2/3 deltotal), gradúan miles de estudiantes en carrerastécnicas superiores (sólo China 500.000, másque USA y EU juntos), generan muchas máspatentes que nosotros, e invierten en I+D (2)sobre PIB más en valor y porcentualmente(España 1.4%, China 1.55, Japón 3.44 y Coreadel Sur 3,40). Sin olvidarnos que sus mercadoscrecen y el nuestro está descendiendo sin tocarsuelo (España crecerá un 1,0% acumulado en elperíodo 2012-2017, mientras que los paísesemergentes crecerán cerca del 50%).

Esto es consecuencia de lo que Orkestra (3)denomina la nueva complejidad: «convulsión per-manente, las tendencias coyunturales (entorno adver-so-recesión) y las transformaciones estructurales traenconsigo cambios profundos en diversos ámbitos delorden político y económico hegemónico durante los últi-mos treinta años: la producción, el consumo, la geopo-lítica, los conflictos, la gestión y el gobierno de lo públi-co y de lo privado, etc. Profundas transformaciones enlos parámetros y relaciones económicas globales queafectan al entorno de la competitividad en el que lasempresas y las regiones se juegan el futuro de su lide-razgo y el bienestar de sus ciudadanos. Es necesarioentender esta nueva complejidad para poder competir,pero será necesario liderarla para alcanzar mayorescotas de bienestar».

Dentro de esta definición se dibuja implícita-mente, uno de los aspectos más importantespara la competitividad de la economía españolay, más concretamente, de la industria: el rol delEstado en las empresas. Especialmente en algu-nos países emergentes. ¿Por qué? Simplementeporque la competitividad históricamente y, sim-plificando, se basaba en tres aspectos: coste, tec-nología o marca. Sólo con el liderazgo en una

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ESPAÑA: CRECER EN LA NUEVA ECONOMÍA GLOBAL

de ellas, podías exportar. El problema es quedesde el período 2002-2007 hemos perdidonuestro liderazgo en costes y no disponemossalvo honrosas excepciones ni de tecnologíaspunta ni de marcas de referencia. Al mismotiempo, aparecen dos nuevas variables queinfluyen en la competitividad: la financiación yla diplomacia, esta última para proyectos princi-palmente de infraestructura.

¿Qué impacto tiene en nuestras Pymes? Elefecto de los datos anteriores en una cuenta deresultados es tremendo. Nuestros estudios nosmuestran que las Pymes asiáticas pueden estarobteniendo unos resultados entre 3-5 veces mejo-res que los nuestros. Además, sus mercados cre-cerán mientras que el nuestro, no y utilizarán sucapacidad competitiva para abordar nuestrosmercados y tratar de sacarnos de ellos.

TAMAÑO DE LA EMPRESA. MODELO PRODUCTIVO. EFECTOS EN LA GLOBALIZACIÓN

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La comparativa la realizamos entre Pymesespañolas y chinas, con datos reales medios. Paralas mismas unidades de venta, la diferencia eningresos es debida al menor precio de venta delas empresas chinas respecto a las nuestras tantoen exportaciones como en el mercado local. Encuanto al personal directo en China este es 3veces (en lugar de 18) menor, debido a la menorautomatización de procesos. En materiales un20% de economía respecto a nosotros. En otroscostes proporcionales 60% menores, por ventaspara exportación en exwork y un coste inferior

en la logística capilar nacional. Respecto a CostePersonal Indirecto 4 veces menor y en costes fijosun 40% por debajo de nuestros costes.

Por tanto, nuestras empresas tienen que com-petir en un nuevo mundo, sin costes, sin tecnolo-gía, sin marca, sin financiación y con una diplo-macia menos influyente que la de otros países.Sin embargo, disponemos de la experiencia sufi-ciente como para producir o vender eficazmente.Para algo nos han servido todos estos años dedesarrollo. Este es el gran reto. No estamos en

una crisis competitiva que se pueda superar sim-plemente exportando más. Hemos de iniciar otrocamino: instalarnos en los mismos lugares desdelos que hoy nos llega una competencia cada vezmás potente. Hemos de aprender a consideraraquellos mercados como nuestros, con la mismanaturalidad y conocimiento con los que hoyhablamos de nuestros clientes tradicionales. La

paradoja es que sólo así volveremos a poder crearempleo y riqueza en nuestro entorno actual.

«Uno de los problemas de la economía espa-ñola es el tamaño de nuestras empresas. Son muypequeñas». Esta es una de las frases más comen-tadas y al mismo tiempo aceptadas en la comuni-dad económica y política española. Veamos losdatos (3):

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Estos datos son presentados por McKinsey enel informe de Fedea en el que se puede compro-bar que en España, el 76% de las empresas sonPymes (<250 empleados), en Italia el 79% mien-tras que en Francia el 54% y en Alemania sola-mente el 43%.

¿Es esto un hándicap? Depende. Una de lasventajas de las Pymes es su flexibilidad y su capa-cidad de toma de decisiones frente a las grandesempresas, lentas y con dificultades de gobernan-za por diferentes motivos. Sin embargo, muchasde las dificultades a las que se enfrentan las

Pymes en su proceso de Internacionalización tie-nen que ver con su falta de estructura o recursospara abordar el proceso eficazmente. Luego, ¿lasolución es plantear un proceso de fusiones dePymes que operen en el mismo sector o tecnolo-gía o mercados? Esta sería, lógicamente una delas posibilidades. Sin embargo, mi preconizaciónsería otra.

En primer lugar, pondría a disposición de lasPymes esos recursos o estructuras que ellas nopueden financiar en su organización y, una veziniciados los procesos de internacionalización,

muchas de ellas se fusionarán, especialmenteaquellas que aborden «proyectos integrales», pro-yectos de infraestructura básica en la que variasPymes con diferentes capacidades se unen parallevar a cabo un proyecto llave en mano dedimensiones pequeñas. Volveremos con másdetalle sobre ello. Porque el rol del Estado en esteaspecto es capital.

TENDENCIAS

Las tendencias más importantes que estamosobservando y que son conocidas (información deBoston Consulting Group):

• Los nuevos mercados: en los que los RDE(Rapidly developing economies) son elmotor del crecimiento mundial. Algunascifras que lo atestiguan: en el año 2000representaban el 18% del PIB mundial, enel 2009, el 31%. Han pasado asimismo derepresentar el 18% del comercio mundialal 28% y del 10% de la Inversión directaextranjera al 29%.

• Los nuevos líderes: el crecimiento mediode las empresas referentes en los paísesemergentes (según el índice BCG100) hasido del 18% durante el período 2000-2009. Las empresas occidentales compa-rables (en los mismos sectores) alcanza-ron un crecimiento medio del 6%. Encuanto rentabilidad, las empresas emer-gentes obtuvieron un margen mediodurante ese mismo período del 18% fren-te al 11% de las empresas occidentalescomparables.

• Escasez energética: sobre este tema se hahablado tanto que no voy a aportar ele-mentos novedosos. Lo que sí sabemos esque, consecuencia de todo ello, la sosteni-bilidad se convertirá en una gran oportu-nidad de negocio: de hecho, generó mayorcifra de negocio que las top 25 empresasmundiales en 2009 (mM$).

• Convergencia de sectores: cada vez más, lacadena de valor de los negocios se irá«mezclando» y el reparto existente entretecnologías y conocimiento dispersará,incrementando la competencia entre secto-res y empresas. Como ejemplo, todas lasactividades que se van a generar dentro deun hogar: eficiencia energética, climatiza-ción, control de electrodomésticos, seguri-dad, comunicaciones, entretenimiento,salud,...

• Envejecimiento de la población: En 1900el 15% de la población tenía menos de 15años, el 62% estaba entre 15 y 65 años y el4% tenía más de 65 años. Por tanto, el ratiode dependencia era de 1 a 15 (62% entre4%). En el 2000, el 63% estaba en la franja15-65 años y el 7% con más de 65 años. Portanto, el ratio de dependencia era de 1 a 9.Para el 2050 estimado, el ratio esperado esde 1 a 4 ya que el 63% estará en el interva-lo 15-65, mientras que más de 65 años ten-drá el 16% de la población. Si esto lo lleva-mos a Europa el ratio alcanzará en algunospaíses el 1 a 2. Lo que provocará un cam-bio radical de los modelos de consumo y deprotección social actuales.

Ahora bien, existen algunas tendencias defondo, cualitativas y, en algún caso, cuantitativaque no se mencionan expresamente y que estáncambiando y cambiarán nuestro futuro:

Nos referimos al proceso de aceleración, elimpacto de China y el «hundimiento del centro».

La aceleración. Este fenómeno está cambiandoel mundo moderno. Apenas hablamos de él, nolo compartimos y tiene un impacto tremendo enel mundo económico y social.

La aceleración afecta a la capacidad de enten-der nuestra época en profundidad (4). Va todo tanrápido que no nos da tiempo a reflexionar ni aentender ni el sentido ni las consecuencias denuestras acciones. No tenemos tiempo de reflexio-nar, de debatir, de formular, de testear y de cons-truir argumentos. Esta pérdida de la identidad


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estable tiene consecuencias. En los jóvenes signifi-ca que deben tener todas las opciones abiertas encuanto a oficios, países, modo de vida.

En consecuencia de todo ello, DominiqueMoisi (5) afirma que Occidente vive en un estadoemocional de miedo y Asia de esperanza. Estasemociones llevadas al mundo económico, tienenun impacto sensacional. Es como si se hubiesenunido todas las constelaciones en un mismo sen-tido y como si el futuro sólo estuviese en Asia:recursos naturales, costes de personal, nuevotalento, juventud, valentía,...

En este sentido, Honeywell definía una serie decaracterísticas de las empresas emergentes que anuestro entender, reflejan muy bien la realidad:Piensan a lo grande y con visión de futuro, actitudabierta a nuevas ideas, apuesta por nuevos mode-los de negocio y nuevas tecnologías, emprendedo-res, actitud de «Todo se puede hacer», adaptativos a loscambios de mercado, rápida evolución de imitador ainnovador, orientados al consumidor, especial aten-ción a la velocidad y la eficiencia, toma de decisionesrápida y firme puesta en marcha, expansión implaca-ble en segmento medio y búsqueda de reducciónde costes y cuidado exquisito del talento: lo poten-cian, lo retan y lo promocionan (meritocracia).

El aprendizaje de las emociones de otras cul-turas se convertirá en un asunto crucial como hemencionado al comienzo del artículo. «El Otrocada vez será más importante como parte de nuestrassociedades multiculturales. Las fronteras emocionalesdel mundo se han vuelto tan relevantes como las fron-teras geográficas. La comprensión cultural e históricade las diferencias y semejanzas del Otro es la base esen-cial de un mundo más tolerante».

China. Según avanza el tiempo y, a pesar delos artículos sobre posibles burbujas y riesgossobre la economía china, estoy absolutamenteconvencido del rol de liderazgo que China estájugando y va a jugar en la economía mundial y enla industrial en concreto.

Respecto a la evolución de costes en China,también tenemos un enfoque diferente al manido«irán subiendo los salarios y no serán competiti-

vos». Efectivamente, los salarios chinos creceráncerca de un 20% anual los próximos 5 años. Nue-vamente, necesitamos datos para cuantificar estarealidad. Actualmente el coste en China de laspersonas sin cualificar es de 1€ la hora. Si crecenlos salarios de media un 20%, en 5 años el costeserá de 3€, muy lejos de nuestros 18€ de media.Además, la estrategia que está siguiendo China dedesarrollo de su «inland» (interior), le permitiráalcanzar zonas del interior donde el coste actual esde 0,4€ la hora por lo que creemos que, efectiva-mente, se producirá una inflación de costes peroserá compensada con migración de industrias alinterior. Por tanto, pensamos que los próximos 5 a10 años, China mantendrá su competitividad. Asíque si alguien está esperando que su competidorchino deje de ser competitivo en los próximosaños, no sobrevivirá.

El gran diferencial de China con respecto alresto del mundo es su capacidad para competiren costes, tecnología y en marcas, además de dis-poner de músculo financiero y de capacidaddiplomática. La combinación de estos 5 elemen-tos hacen y harán de China la mayor potenciaeconómica mundial.

Sabemos que no abandonarán las industrias debajo valor añadido y que su apuesta por la tecno-logía es clara. La gran duda que nos surge es suestrategia de mercado y, especialmente, lo refe-rente a las marcas. ¿Comprarán marcas europeasy combinarán notoriedad de mercado con pro-ducciones de bajo coste? ¿Invertirán masivamenteen comunicación con sus propias marcas como lohicieron los coreanos con tan buenos resultados?

El hundimiento del centro. También llamado«Collapse in the middle». Sus efectos en la eco-nomía serán tremendos, más en industria que enservicios, pero afectará a ambos. Lo que nosmuestra es cómo la evolución de la demandaobliga a las empresas a cambiar radicalmente susmodelos de negocio haciendo más compleja lagestión empresarial: implantaciones en países debajo coste, gestión de portafolio de marcas..., loque nos obligará a internacionalizarnos si quere-mos tener un posicionamiento robusto global.

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Hace 30 años, el posicionamiento de nuestroproducto estaba en el segmento bajo, medio-bajo. Éramos el país de bajo coste. La gama altano la podíamos abordar (salvo honrosas excep-ciones) porque no disponíamos ni de tecnologíaavanzada ni de marcas Premium (aquellas por lasque un consumidor está dispuesto a pagar más).

En paralelo, el mercado estaba distribuidocomo una campana de Gauss, el 80% en el precio

medio. Los productos de primer precio eran vis-tos como productos de baja calidad y los de pre-cio alto eran inabordables por los niveles derenta de aquella época. En esta tesitura, connuestro portafolio de producto respondíamos al80% de la demanda.

El mercado madura y las rentas de los consu-midores también. Se produce el siguiente fenó-meno:


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Por una parte, perdemos nuestro posiciona-miento de primer precio ya que hemos dejado deser el país de bajo coste. Nuestro posicionamien-to está en el segmento medio. Seguimos sin dis-poner de producto tecnológicamente avanzadoni de marcas Premium. Al mismo tiempo, lademanda de mercado evoluciona. Como conse-cuencia de que el consumidor ha experimentadovarias veces un producto a lo largo de su vida(coches, electrodomésticos, viajes de avión uhoteles), comienza a demandar productos de pri-mer precio por dos razones: sabe que el funcio-namiento de los productos ha mejorado por lotanto no tiene miedo a comprar primer precio y,en segundo lugar, quiere liberar rentas para

adquirir otros productos (ipod, móvil, ipad...) oconsumir ocio (viajes,0..). Al mismo tiempo,como las rentas de algunas capas de la poblaciónhan mejorado y como el producto al madurar, sesofistica, existe una demanda de producto carocon prestaciones o que transmita al consumidorun «status» diferente. El riesgo para la economíaespañola es que esa demanda a la que podemosresponder se reduce de un 80% a un 60%, espe-cialmente porque la demanda de primer precio,sólo puede ser respondida desde países de bajocoste.

Pero el gran riesgo viene de la perspectiva defuturo y especialmente en Europa. Veámoslo:

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El gran riesgo es que nuestras empresas sigansin disponer de producto de primer precio y queno mejoremos nuestra posición tecnológica o demarca. ¿Por qué? Porque la evolución previsibledel mercado va a ser la que aparece en la figura.Con la agudización de la crisis, los consumidorestenderán a incrementar la demanda de productode primer precio (fabricado en países de bajocoste) y disminuirán los de la gama alta que sonlos que sostienen actualmente las cuentas deresultados de muchas empresas.

Como resumen, hemos apuntado las tenden-cias visibles y hemos ahondado un poco más enlas ocultas. Hemos visto que nuestras emocionesno son las más adecuadas a los tiempos quecorren ni que nuestra comprensión de la veloci-dad a la que se está moviendo el mundo es lacorrecta. Además, China ha cambiado y cambia-rá, aún más, la realidad económica mundial y,por supuesto la nuestra en todos los ámbitos;económico, político y cultural. Hemos visto lanecesidad de estar allí para anticipar y planificar

dichos cambios. Por último, debido a la crisis, lademografía, la maduración de los mercados y lademanda de producto en los países maduros ten-derá hacia producto de primer precio, básica-mente producido en países de bajo coste.

OPORTUNIDADES

¿Qué oportunidades se observan? Fundamental-mente tres. La primera es la multilocalización,nada que ver con la deslocalización. Deslocalizar

significa trasladar unos activos industriales de unpaís a otro destruyendo el empleo en el país deorigen. Multilocalizar significa invertir en otrospaíses manteniendo el empleo y los activos en tupaís. Simplemente debemos implantarnos en elexterior, en aquellos mercados desde los que nosllega la competencia. MONDRAGÓN ha demos-trado empíricamente que aquellas empresas quedisponen en otro país de un útil industrial, sonmás rentables y mantienen mejor el empleo en elpaís de origen que aquellas que sólo disponen deútil industrial en España.


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Como muestran los datos el diferencial esenorme. Las empresas multilocalizadas vendenmás, exportan más (lo que contradice la teoría deque abrir empresas fuera igual a pérdida deexportaciones), mejoran sus resultados, incre-mentan el valor añadido y, además, crean empleoen su casa matriz y por tanto, en su país.

Y, una de las lecturas curiosas del estudio esque existen empresas no multilocalizadas que,habiendo incrementado sus exportaciones, pier-

den empleo en la casa matriz. Esto es debido aque parte de lo que producían anteriormente hasido sustituido por importaciones de países debajo coste. Esta práctica conlleva eliminación deempleo de mano de obra directa en la casamatriz aunque permite aprovechas los canales dedistribución para exportar más.

La multilocalización permite distribuir tusactivos industriales y, por tanto, tu estrategia deproducción, decidiendo qué y dónde vas a fabri-

car tu portafolio de productos. Consigues flexibi-lidad y un posicionamiento geográfico muchomás potente. Y no me refiero solamente a lasempresas industriales sino a las de servicios tam-bién. Sin presencia internacional, no diversificasriesgos, y si tu mercado más importante cae, elfin está cerca.

Moraleja: salvo empresas con tecnologíapunta o marca renombrada, el resto de empresaspodría perder empleo aunque incremente expor-taciones. Si y solo si disponemos de una diversi-ficación geográfica consecuencia de la multiloca-lización, podremos competir en la nueva com-plejidad.

La segunda oportunidad es consecuencia dela incorporación de 80 millones de personas a lallamada nueva clase media mundial que es aque-lla que dispone de ingresos entre 6.000 y 30.000$anuales medidos en PPP (Purchase Power Parity).En China entrarán en este rango 40 millones depersonas anualmente durante el período 2010-2020 y 20 millones entre el 2020-2030. En Indiase incorporarán a la nueva clase media 20 millo-nes de personas en el período 2010-2020 y 40millones en el 2020-2030. Lejos de estos dos paí-ses se encuentran Indonesia con 5 millones depersonas cada año en el período 2010-2030.Vietnam con 3 millones en el mismo período yFilipinas con 2 millones ( ).

Esta es la oportunidad por excelencia. La másimportante pero al mismo tiempo la más com-pleja. Nunca en los últimos 50 años habíamosvisto a mercados importantes crecer de la mane-ra que lo están haciendo los países emergentes.Si tomamos como referencia varios sectoresindustriales y de consumo, los resultados de cre-cimientos medios en el período 2006-2010 sonlos siguientes: ascensores y elevadores +22% enChina y +14% en India. En coches +27,5% enChina y +16% en India. En Electrodomésticos +16% en China y +15% en India. En máquinaherramienta y bienes de equipo +20% en Chinay +10% en India. En esta tesitura, conquistarcuotas de mercado es más sencillo que en paísesmaduros con crecimientos vegetativos.

La tercera oportunidad son los miles de pro-yectos de infraestructura que se van a desarrollaren los países emergentes consecuencia del proce-so de urbanización y de migración masiva. Eldesarrollo de las grandes empresas españolaspuede servir de empujón definitivo a las Pymespara internacionalizarse y conquistar nuevosmercados que les permitan tener negocios diver-sificados, rentables y con posibilidades de creci-miento en las economías que se van a desarrollar.Las grandes empresas españolas deberían (algu-nas ya lo hacen) verse acompañadas por lasPymes españolas en sus procesos de internacio-nalización en adjudicaciones de infraestructuras.

El diseño de financiación en países emergen-tes combinando ayudas locales y de otros orga-nismos se nos antoja vital. Para ello, hay queidentificar los productos o procesos en los queEspaña sea líder: renovables, tratamiento deaguas, construcción, etc., para las grandesempresas; proyectos como hospitales, puertospesqueros pequeños, escuelas, etc., para Pymesque se puedan asociar y, una vez identificada lapropuesta de valor competitiva, activar la diplo-macia corporativa para localizar esos proyectosy conocerlos en su origen, de tal manera que lascaracterísticas del proyecto no excluyan a lasempresas españolas. Las grandes competidorasalemanas llevan a cabo esta práctica con asidui-dad, incluyendo en el pliego de condicionesalguna de las que solamente cumplen susempresas.

Las ventajas de este enfoque son dos: por unlado permite a las Pymes asociarse para abordarproyectos que por sí solas nunca alcanzarían,conocer mejor otros mercados, diversificar y, enun futuro, tal vez les permitirá fusionarse y alcan-zar un tamaño más competitivo; por otro lado,estos proyectos ejercerían un efecto tractor sobrela economía española ya que, aunque gran partedel servicio haya que hacerlo donde el proyectose ubique, se necesitará desarrollar productos oservicios en España para luego exportarlos.

Este enfoque tiene un componente estratégi-co extraordinario. Muchos de estos proyectos

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integrales serán concesiones por explotacióndurante varios años. Éstas permiten a la empresay a la economía española asegurarse unos ingre-sos y unos resultados durante años, además de unposicionamiento estructural y estratégico en elpaís que les permitirá conocer desde el iniciocualquier otro proyecto de largo plazo.

SERVICIOS

¿Qué debemos hacer? En primer lugar, realizarel duelo por la pérdida de nuestra situación ante-rior. Tras esto, comprender la nueva compleji-dad. Esto último es muy importante. Sin estacomprensión no podremos abordar con eficacianuestro futuro.

En segundo lugar, diseñar un sistema deinternacionalización que integre los diferentesparámetros de este nuevo mundo. Nuestras orga-nizaciones actuales de apoyo a la Internacionali-zación necesitan actualizarse y modernizarse, noresponden a estos nuevos tiempos. Son institu-ciones que informaban de las necesidades admi-nistrativas de nuestras empresas de cara a laexportación, informaban de las diferentes fuen-tes de financiación, subvencionaban estudios,…es decir, todo el proceso hasta «la frontera» y enel exterior, oficinas comerciales sin mucha estruc-tura y las autonómicas, con personal junior.

Existen tres tipos de instrumentos:

• Básicos: organización de ferias y visitas,ayudas y subvenciones, jornadas y encuen-tros, método simplificado de análisis estra-tégico, formación y prácticas de becarios yuna red de oficinas.

• Avanzados: plataformas de compras enpaíses de bajo coste (LCC: low cost coun-tries), financiación básica, Relaciones insti-tucionales, Gestión expatriados, estudiosde mercado avanzados y diseño, implanta-ción y explotación de parques Industriales.

• Estratégicos: diplomacia Corporativa,proyectos Integrales, Gestión de organiza-

ciones transnacionales, Alianzas Industria-les, Prospectiva de evolución de costes eInnovación.

El proceso debería ser el siguiente: en primerlugar, y ya comentado, compartir la comprensiónde la nueva complejidad. En segundo lugar,relanzar los programas PIPE combinados con unapoyo para la elección del Modelo de Negocio y,especialmente de diversificación además delresto de instrumentos básicos.

En tercer lugar, la elección de los mercadosobjetivo en función de los ejes estratégicos defi-nidos (no es tan complicado para el mundoindustrial: 12 países en el mundo disponen del80% de la capacidad).

A partir de aquí, el apoyo en la forma deentrada en el país (oficina de representación,delegación comercial, fábrica o joint venture)complicada en algunos de los emergentes y lasnuevas herramientas: servicios avanzados: cade-na de suministro en países de bajo coste, nuevoselementos financieros, diplomacia corporativa,estudios de mercado avanzados y gestión expa-triados. Incorporando estas nuevas herramien-tas, las Pymes darían un salto cualitativo en suposicionamiento y competitividad. Estas son lasventajas de las que disponen las multinacionalesy a las que las Pymes no pueden llegar salvo queel Estado las implante.

Aun así, no es suficiente. El siguiente paso,son los servicios estratégicos. Ya hemos mencio-nado en el capítulo de oportunidades los proyec-tos integrales. Además, el Estado tiene que apo-yar el sistema de innovación, alcanzando acuer-dos con otros países para incorporar innovacio-nes a través de patentes o de start-ups que sepuedan industrializar aquí. Además, debe mos-trar a las Pymes qué países son los que van adesarrollar sus industrias y cuáles serán sus costesen un horizonte de cinco años. Asimismo, necesi-taremos un nuevo diplomático, aquel que separelacionarse con los Estados y con las multinacio-nales, muchas de ellas, participadas por el propioEstado (especialmente chinas), complicando


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sobremanera la identificación de los ejecutivosdecisores para las Pymes españolas. En este sen-tido, el diplomático debería identificar empresasque permitan alianzas creadoras de valor paraorganizaciones españolas bien por la comple-mentariedad de mercados, por transferencia detecnología o por necesidad de financiación. Ade-más, necesitaremos formar a nuestros ejecutivosen multiculturalidad, elemento clave para gestio-nar eficazmente ubicaciones geográficas distin-tas, teniendo en cuenta que el mayor porcentajede ventas de las empresas españolas en el futuroestará fuera de España. La multiculturalidad per-mite además, gestionar organizaciones con dife-rentes sedes, además de expatriados y directivosdel país donde nos instalemos. En servicios, éste,junto a los estudios de mercado avanzados, sonlas claves del éxito.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No sé si he sido capaz de trasmitir la necesidadurgente de abordar los desafíos de la Globaliza-ción de manera clara y precisa.

He intentado interpretar una nueva realidadque nace de las principales variables competiti-vas: costes, tecnología, marca, además de las nue-vas capacidades, diplomacia y financiación. Unarealidad objetiva, sin frases vacías, con datos. Laconclusión a la que llego es que tenemos unatarea ingente por realizar. Un desafío colosal.Pero hasta el momento, y llevamos varios años,no lo hemos abordado.

La complejidad y profundidad del cambioque conlleva la Globalización afecta a la com-petitividad de las empresas y regiones y portanto el bienestar de sus ciudadanos. Es tal elcambio de paradigma que la Internacionaliza-ción de todos los eslabones de la cadena devalor (innovación, producción y marketing) ycomo consecuencia de las personas, es la únicamanera de mantener y desarrollar nuestrobienestar. La inserción de nuestras actividades ynegocios en las cadenas de valor globales es el

elemento clave de éxito y, para ello, necesitare-mos personas multiculturales.

Un segundo fenómeno digno de reseñar es lapresencia del Estado en las grades empresas mul-tinacionales industriales especialmente asiáticas,llamadas SOEs (State Owned Entreprises). Estasempresas compiten con ventajas en financiación,en economías de escala y en utilización de sudiplomacia corporativa. Frente a ellas, unaestructura productiva española con un 76% deempresas Pymes.

Estamos de acuerdo en que los ajustes presu-puestarios no son suficientes para salir de la cri-sis y que para superarla necesitamos volver a cre-cer y, en la situación actual, este camino pasa porel incremento de las exportaciones.

¿Por qué? Porque el desarrollo industrial es elelemento clave de la innovación, del Comercioexterior y de las mejoras de productividad mien-tras que la desindustrialización y la especializa-ción en servicios no intercambiables están en elorigen de los déficits externos. El impacto de laindustria en el PIB de un país es enorme: ademásde la propia manufactura, genera miles deempleos asociados (servicios informáticos, conta-bles, seguridad y logística, auditores,…).

Ahora bien, ¿cómo incrementar las exporta-ciones de un país especializado en tecnologíasmedias y en sectores maduros con un diferencialde coste de personal, sin inversiones en tecnolo-gía y sin disponer de personas multiculturales ycapaces de comunicarse en varios idiomas dife-rentes?

Apostando por la Internacionalización y espe-cialmente, por la Multilocalización. La industria esla solución. En el País Vasco con un 30% de indus-tria sobre el PIB la media de desempleo es la mitadque el español (11.5% frente a 23%).Y, sabemos,que en el Alto Deba, la comarca donde MON-DRAGÓN se ha desarrollado el desempleo es del9%, por cierto, con niveles de inversión en I+Dsobre PIB del 4,69%, en primera línea mundial.

El gran secreto de la internacionalización esque las exportaciones crecerán si las empresas se

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implantan en el exterior y conquistan el mercadoy se complementan los productos producidos enel país emergente con otros de la casa matriz. Adiferencia de lo comúnmente aceptado, aquellasempresas multilocalizadas protegen el empleo enla casa matriz mejor que las locales pero inclusoel empleo de personal sin cualificar.

Por tanto, ¿cómo puede una Pyme españolacon su tecnología, su talento, sus costes competiren esta nueva complejidad? En primer lugarentendiéndola, sus características y sus consecuen-cias. En segundo lugar, asumiendo que debeinternacionalizarse obligatoriamente y por último,con el apoyo del Estado: disponiendo de serviciosde muchísimo valor añadido, estratégicos que lespermita a las empresas abordar el proceso deinternacionalización de manera más profesional ycon posibilidades de éxito a corto y largo plazo.

Hagamos el duelo de una vez por todas. Nosomos competitivos y si no nos internacionaliza-mos, no lo seremos nunca. Abordemos esta nuevarealidad con decisión y «obliguemos» a las Pymes ainternacionalizarse apoyando con servicios avanza-dos y estratégicos. Las ventajas son enormes: eco-nomías de escala, mejoras en la cadena de valor,generación de innovaciones, aprendizaje y mejorrespuesta a los clientes cada vez más globales.

Ahora bien, el esfuerzo es enorme. Debere-mos acompañar a los países emergentes en sudesarrollo y por tanto, necesitaremos cambiosprofundos en la cultura del país: competenciasmulticulturales, idiomas y en la cultura empresa-rial: gestión de equipos transnacionales, gestiónde alianzas, innovación abierta,…

No tenemos elección. Acompañemos el desa-rrollo de los países emergentes instalándonosallí, comprometámonos con nuestra comunidady país. Paradójicamente, sólo de esta maneraseremos capaces de crecer, generar riqueza yempleo y mantener el Estado de Bienestar.

Las recomendaciones serían las siguientes:

– Cambiar el relato actual: no somos compe-titivos, lo hemos sido y lo podemos volver

a ser si entendemos lo que está ocurriendoen el mundo y cuales son las claves compe-titivas actuales y cuales lo serán en el futu-ro.

– Trasladar a la ciudadanía que con la Inter-nacionalización y la multilocalización,podríamos recuperar empleo que ademásnos aportaría mucha más innovación,apertura, conocimiento y futuro.

– Para ello, necesitamos un cambio de men-talidad: humildad, trabajo, seriedad y com-promiso con el país, y, ahora, podría signi-ficar que «lo patriótico» fuera tener quedesplazarnos a conquistar países emergen-tes con nuestras empresas y que esto per-mita crecer en empleo y riqueza en nuestropaís.

– Definir un sistema de internacionalizaciónpúblico-privado que desarrolle las herra-mientas avanzadas y estratégicas y lasponga a disposición de la Pyme. El sistemano necesitaría de una inversión importanteya que los servicios podrían ser ofrecidospor empresas privadas y supervisadas poralgún organismo público ya existente. Laventaja para las Pymes es que dispondríande servicios de un valor extraordinario aunos costes competitivos. Evidentemente,la Pyme pagaría por esos servicios y laAdministración podría financiar algúnincremento mínimo de estructura por lanueva situación.

El reto es colosal. Lo podemos hacer. No sé sitenemos alguna otra alternativa que sea tan facti-ble y tan difícil e interesante como ésta. Es undesafío extraordinario.

REFERENCIAS

(2)-Batelle: «2012 Global R&D Funding Forecast»December 2011. www.battelle.org

(5)-Dominique Moisi: «La geopolítica de las emocio-nes. Cómo las culturas del miedo, la humillación y


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la esperanza están reconfigurando el mundo.» Edi-torial Norma.

(4)-Hartmut Rosa: «Acceleration: une critique socialedu temps» Distribuidor: Interforum.

(3)-Orkestra: «Competitividad del País Vasco 2011Liderar en la nueva complejidad».

(1)-Mondragón: «Impacto de la internacionalizaciónsobre la empresa doméstica. Resumen Ejecutivo».Junio 2012.

(3)-Mckinsey-Fedea: «Una agenda de crecimientopara España».

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