República Bolivariana De Venezuela

Universidad José Antonio Páez

Control de Calidad

Taiichi Ohno

Integrantes:Veronica Flores

Vanessa FloresLuis Romero

Helen SanchezArianna Sanchez

San Diego, Marzo del 2015

Taiichi Ohno

Nacido el 29 de febrero de 1912 en Manchuria, una región al noroeste de China. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en 1942.

Ingresó en Toyota en el año 1943 como jefe de taller de maquinaria. A partir de aquí, su intenso trabajo sobre análisis de rutinas de trabajo, tiempos de ciclo y experimentación con el flujo de proceso, junto con un exhaustivo estudio de los textos de H. Ford le llevaron a desarrollar el mejor sistema de producción de la historia: El Sistema de Producción de Toyota, también llamado Lean Manufacturing.

Cuando el Sistema de Producción en Masa, introducido por H. Ford en 1908, se expandía por el mundo como el mejor sistema de producción, Ohno se dio cuenta de sus graves deficiencias y limitaciones y que por tanto, sería una temeridad simplemente copiarlo. La base de la producción en masa era esa, producir en masa. Pero en Japón no había mercado suficiente para producir grandes cantidades de vehículos y poder aprovechar las supuestas ventajas que este sistema ofrecía. Junto con la familia Toyoda, propietaria de Toyota, se puso manos a la obra, y mediante el intenso estudio y la prueba y el error, y su gran talento, desarrolló un sistema de producción que fácilmente doblaba o triplicaba el rendimiento de la producción en masa.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricación No. 2 en la planta de Koromo, realizó modificaciones al layout del mismo, introduciendo máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableciendo la multiespecialización de los obreros.

En 1949 se produjeron 25.662 camiones y 1.008 autos, un año después con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de

Norteamérica decidieron reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea.

A finales de 1959 había dos departamentos de producción: uno de fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permitió extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.  

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era acortar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

El sistema “justo a tiempo/control total de la calidad” (JIT) hace referencia a la forma de organizar el proceso inmediato del trabajo de fabricación y las relaciones comprador-proveedor entre empresas.

Con el sistema JIT, uno de los objetivos clave es la reducción del tiempo que se tarda en poner en marcha las máquinas. Por ejemplo, Toyota redujo los tiempos de puesta en marcha de una prensa de una hora a 12 minutos, mientras que el tiempo equivalente en los Estados Unidos era de 6 horas. Los tiempos de puesta en marcha más cortos compensan

en parte los ahorros de las producciones extensas y reducen los inventarios de trabajo en marcha aunque siga siendo ventajoso producir tanto como permita el mercado.

Las existencias reguladoras se consideran mano de obra desperdiciada, cuanto menores sean más sensible será el sistema a los errores, y por ello será mayor la posibilidad de ver la fuente del error y mayor será el incentivo para remediarlo y evitar que vuelva a ocurrir. De este modo, el “control total de la calidad” es esencial para este proceso de eliminación de errores lo que exige que la dirección tenga un gran conocimiento del proceso de trabajo.

Esto requiere una plantilla laboral más cooperativa y participativa de lo que se espera en el sistema JIC, la cual además ha de ser flexible. Se espera de los trabajadores que efectúen su propio mantenimiento y que asuman una mayor responsabilidad en cuanto a buscar un remedio si surge un problema.

La reducción de existencias reguladoras, por tanto, no solo reduce el capital inactivo, sino que estimula un proceso de aprendizaje continuo, así el proceso de producción nunca llega a estar completamente estandarizado. Es por estos motivos que el JIT no se reduce a sistema de producción de inventario, es un método de aprendizaje mediante la acción, y por ello, las empresas japonesas han tenido éxito en superar competitivamente a empresas occidentales establecidas y consolidadas en el mercado.

De esta manera, la etiqueta “justo a tiempo” quiere decir que en lugar de producir al máximo volumen en grandes tiradas para anticiparse a la demanda, lo esencial del sistema JIT es que el trabajo se hace solo cuando hace falta, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. El ejemplo más extremo de este sistema de producción es Toyota City, donde se hacen casi todos los vehículos de la marca.

Por su parte, las empresas subcontratistas también pueden utilizar el JIT y el control de la calidad para que se extienda a través de un sistema de plantas conectadas y el capital pueda sacarle el máximo

partido al sistema. Así, las empresas compradoras ejercen una influencia considerable no meramente sobre los precios, sino sobre el desarrollo de productos con objeto de garantizar la seguridad de la calidad y el suministro.

En resumen, mientras que el sistema JIC es un método de producción masiva basado en una colección de procesos de producción de grandes lotes separados por grandes existencias reguladoras y que van a parar a una línea de montaje final, el JIT es un sistema de aprendizaje que genera ahorros al hacer la fabricación y montaje más cercanos a una línea de flujo continuo, al reducir las cantidades de maquinaria y materiales de mano de obra que estén en algún momento inactivos. Así pues en este caso, los ahorros no se siguen de los principales avances tecnológicos, ni de la aceleración de tareas individuales, sino de una mera manera de organizar el proceso laboral, unido a cambios menores en la maquinaria.

Sin embargo, el JIT depende de un conjunto de condiciones que son aplicables a varios tipos de contratos laborales. Estas condiciones incluyen la multiplicidad de capacidades, el trabajo flexible y la rotación de empleos, la existencia de un mayor número de sistemas de pago que lo facilite, que haya pocos cambios en la dirección y trabajadores/as clave, la participación dedicada de directores/as e ingenieros/as de desarrollo en la planta y la tendencia al control total de la calidad.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de producción Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produción), Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continúa).

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.

Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital. Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el proceso.

El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta llamada los “cinco porqués”, preguntando ¿por qué? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa raíz está oculta bajo los síntomas más obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raíz.

Dicho sistema cuenta con la eliminación de pérdidas como esencia. Los pasos preliminares para la aplicación del mismo consisten: primero de la identificación de los costos improductivos tales como: la sobreproducción; la espera; el transporte; el procesamiento de órdenes; disposición del inventario; movimientos innecesarios;  y el arreglo de  defectos, segundo: de la creación de hojas de trabajo estándares, en las cuales se enumeran los métodos a seguir para cada procedimiento en la planta, y tercero de la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota, retirándose de la actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.