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Crea & Divaga

Vida y reflexiones de

JEFF BEZOS

Prólogo deW A L T E R I S A A C S O N

Traducción de Albert Beteta Mas y Arnau Figueras Deulofeu

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¿Por qué dejé un fondo de inversión para ponerme a vender libros?

Tras graduarme en Princeton, fui a Nueva York y terminé tra-bajando en un fondo de inversión, D. E. Shaw and Co., di-rigido por David Shaw. Cuando empecé, en la empresa había solo treinta trabajadores y, al irme, unos trescientos. David es una de las personas más brillantes que haya conocido jamás. Aprendí mucho de él, y al crear Amazon me fueron muy útiles muchas de sus ideas y principios en ámbitos como los recursos humanos y la contratación a la hora de saber qué tipo de personas debía escoger.

En 1994, muy pero que muy poca gente había oído hablar de Internet. En ese momento lo usaban mayoritariamente cientí-ficos y físicos. En D. E. Shaw lo utilizábamos un poco para algu-nas cosas, pero no mucho, y me di cuenta de que la red —la World Wide Web— estaba creciendo un 2.300 % anual. Cual-quier cosa que crezca tan deprisa, aunque su uso hoy en día sea diminuto, se convertirá en algo grande. Llegué a la conclusión de que debía encontrar una idea de negocio basada en Internet y que luego tenía que dejar que Internet creciera en torno a esa idea mientras yo seguía trabajando para mejorarla. Así que elaboré una lista de los productos que podía vender online. Empecé a clasifi-carlos, y escogí los libros porque tienen una característica poco habitual: la categoría «libro» contiene más elementos que cual-quier otra categoría. Me di cuenta de que en el mundo había tres millones de libros distintos a la venta, mientras que las librerías más grandes disponían solamente de ciento cincuenta mil títulos.

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Así que la idea con que se fundó Amazon fue poner a la venta una oferta universal de libros. Eso es lo que hice: contraté a un peque-ño equipo y desarrollamos el software. Me trasladé a Seattle por-que el mayor almacén de libros del mundo por aquel entonces estaba cerca de allí, en una ciudad llamada Roseberg (Oregón), y también por la disponibilidad de personal contratable debido a la proximidad de Microsoft.

Cuando le conté a mi jefe, David Shaw, mi proyecto, los dos dimos un largo paseo por Central Park y al final, tras escucharme largo rato, me dijo: «Jeff, es una idea muy buena. Creo que el proyecto está bien, pero sería una idea aún mejor para alguien que no tuviese ya un buen trabajo». Aquello me pareció muy sensato, y David me convenció para que me lo pensara durante un par de días antes de tomar una decisión definitiva. Fue una de esas deci-siones que tomé con el corazón y no con la cabeza, ya que no quería dejar escapar una gran oportunidad. Cuando tenga ochen-ta años, quiero arrepentirme del menor número de cosas posible, y la mayor parte del arrepentimiento suele provenir de cosas que no hemos intentado, de caminos que no hemos explorado. Esas son las cosas que nos persiguen obsesivamente.

Al principio tenía que ir personalmente a correos a entregar los libros. Ahora ya no lo hago, aunque lo hice durante años. Du-rante el primer mes empaquetaba cajas con las manos arrodillado sobre un duro suelo de cemento. Un día le dije a la persona que tenía al lado: «A ver, necesitamos rodilleras, porque esto me está destrozando las rodillas», a lo que él contestó: «Lo que necesita-mos son mesas para empaquetar». Era la idea más brillante que había oído jamás. Al día siguiente fui a comprar mesas para em-paquetar y doblamos la productividad.

El nombre de Amazon viene del río más grande del planeta, una referencia a la «oferta más grande de la Tierra». Pero el primer nombre de la empresa fue Cadabra. Al trasladarme a Seattle, que-ría ponerme a trabajar enseguida. Quería tener la empresa consti-tuida y una cuenta corriente activa. Llamé a un amigo y él me

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recomendó a su abogado, que en realidad era un experto matri-monialista. Pero, en cualquier caso, él constituyó la sociedad en mi nombre y abrió las cuentas en el banco. Durante el proceso, me llamó y me dijo: «Necesito saber el nombre que quieres po-nerle a la empresa para los papeles de constitución». Yo le dije: «Cadabra, como abracadabra». Y él respondió: «¿Cadáver?». En-tonces yo dije: «Vale, esto no va a funcionar, pero de momento pon Cadabra y ya lo cambiaré». Así que, al cabo de unos tres meses, lo cambié por Amazon.

Después de vender libros, empezamos a vender música y lue-go vídeos. Entonces tuve una idea inteligente: mandé un correo electrónico a mil clientes escogidos al azar y les pregunté qué les gustaría que vendiéramos aparte de lo que ya vendíamos. Y la respuesta que obtuve fue increíblemente variada. Los clientes res-pondieron que les gustaría ver en Amazon lo que estuvieran bus-cando en ese momento. Recuerdo que una de las respuestas fue: «Ojalá vendierais escobillas limpiaparabrisas, porque me hacen mucha falta». Yo pensé para mí: «Entonces podemos vender cual-quier cosa». Así fue como empezamos a vender electrónica y ju-guetes y, con el tiempo, muchas otras categorías.

En el apogeo de la burbuja de Internet, nuestras acciones al-canzaron un máximo en torno a los ciento trece dólares, pero posteriormente, tras el estallido de la burbuja, en menos de un año bajaron a seis dólares. Mi carta anual a los accionistas del año 2000, como se recoge en la primera parte del libro, empieza con una frase de una sola palabra: «Ouch».

Todo ese periodo es muy interesante, porque las acciones no son la empresa y la empresa no son las acciones, así que mientras veía cómo las acciones se desplomaban de ciento trece a seis dólares, también observaba todos nuestros indicadores empresariales inter-nos —número de clientes, beneficio por unidad, productos de-fectuosos..., cualquier cosa que podáis imaginar (encontraréis más detalles en la carta del año 2000)—. Absolutamente todos los pará-metros relativos al negocio estaban mejorando a gran velocidad. Es

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decir: mientras que el precio de las acciones estaba yendo por el mal camino, dentro de la empresa todo marchaba correctamente y no teníamos que acudir de nuevo a los mercados de capital. Ya tenía-mos el dinero que necesitábamos, así que solo teníamos que seguir progresando.

Durante ese periodo salí en televisión en el programa de Tom Brokaw. Tom juntó a media docena de emprendedores di-gitales y nos entrevistó. Ahora somos buenos amigos, pero en esa ocasión me interpeló así: «Señor Bezos, ¿puede usted siquiera de-letrear la palabra profit [“beneficio”, en inglés]?». Y yo respondí: «Por supuesto: p-r-o-p-h-e-t [“profeta”, en inglés]», y él soltó una carcajada. La gente siempre nos acusaba de vender duros a cuatro pesetas, así que yo dije: «Mire, esto puede hacerlo cualquiera para aumentar los ingresos». Pero nosotros no lo estábamos haciendo. Nosotros siempre teníamos márgenes de beneficios positivos. Como Amazon es un negocio de costes fijos, al observar los indi-cadores internos, me daba cuenta de que, llegando a un cierto nivel de ventas, cubriríamos los costes fijos y la empresa sería ren-table.

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