SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Tatjana Burzan

POSLOVNO PLANIRANJE U BANCI

Diplomski rad

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNO PLANIRANJE U BANCI

Diplomski rad

Kolegij: Menadžersko računovodstvo

Mentor: prof.dr.sc. Davor Vašiček

Student: Tatjana Burzan

Smjer: Menadžment

JMBAG: 0081111160

Rijeka, srpanj 2013.

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 5

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ............................................................................ 5

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................................ 6

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................... 6

1.4. Znanstvene metode .......................................................................................................... 7

1.5. Struktura rada .................................................................................................................. 7

2. PLANIRANJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA .......................................................... 9

2.1. Menadžment i menadžerske funkcije .............................................................................. 9

2.2. Osnovne značajke planiranja ......................................................................................... 11

2.3. Faze procesa planiranja ................................................................................................. 14

2.4. Razine planiranja ........................................................................................................... 17

2.4. Uloga funkcije planiranja u ostvarivanju uspješnosti poslovanja ................................. 19

3. PLAN KAO PRODUKT PROCESA PLANIRANJA ......................................................... 21

3.1. Pojmovno određenje plana ............................................................................................ 21

3.2. Osnovne vrste planova ................................................................................................... 29

3.3. Pristupi izrade poslovnoga plana ................................................................................... 32

4. PLANIRANJE U POSLOVANJU BANAKA ..................................................................... 35

4.1. O bankarskom poslovanju ............................................................................................. 36

4.2. Značaj planiranja u bankama ......................................................................................... 42

4.3. Elementi financijskog položaja i likvidnosti banaka ..................................................... 46

4.4. Elementi uspješnosti banke i financijski rezultat banke ................................................ 50

5. POSLOVNO PLANIRANJE U ERSTE&STIERMARKISCHE BANCI d.d. .................... 52

5.1. Razvoj Erste&Steiermarksiche banke i njene temeljne vrijednosti ............................... 52

5.2. Pristup poslovanju u Erste&Steiermarkische Bank d.d. ................................................ 55

5.3.Organizacijska struktura Erste&Steiermarkische Bank d.d. .......................................... 56

5.4. Centri odgovornosti u Erste&Steiermarkische banci .................................................... 61

5.5. Planiranje i prodajni planovi Regije Rijeka ................................................................... 63

6. ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... 69

LITERATURA ......................................................................................................................... 72

POPIS SHEMA ........................................................................................................................ 74

POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 74

5

1. UVOD

Poslovanje poduzeća ne odvija se slučajno nego je usmjereno prema postavljenim ciljevima

poduzeća, koje je moguće ostvariti konkretnim aktivnostima. Te aktivnosti obuhvaćene su u

planovima, produktima planiranja u poslovnim organizacijama. Svaka organizacija ima

planove koji usmjeravaju buduću djelatnost poduzeća u željenom smjeru. Menadžment je taj

koji upravlja poduzećem, pa se stoga u njegovim rukama nalazi niz zaduženja, koje se

nazivaju menadžerskim funkcijama. Sve menadžerske funkcije potječu iz ili se nadovezuju

na osnovnu funkciju menadžmenta - planiranje. Kako uspješno planirati znanje je i vještina

koja se godinama uči i iskustvom stječe. Plan koji nastaje planiranjem razlikuje se prema

mnogobrojnim obilježjima, te u pravilu veća poduzeća imaju znatno veći broj planova

raspoređenih po svim menadžerskim razinama i funkcijama, te centrima odgovornosti.

Upravo je planiranje i produkt planiranja te njegova veza sa uspješnosti tema o kojoj se u

ovome radu piše s naglaskom na posebnosti banke kao financijske institucije.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Na temelju tako iznesene tematike koja će se u diplomskome radu obrađivati, može se

postaviti i problem koji se istražuje u ovome radu: postoji li veza između poslovnoga

planiranja i izrade planova te uspjeha poslovanja koje vodi ka ostvarenju postavljenih

dugoročnih ciljeva poslovnih subjekata uključujući i financijske institucije odnosno banke.

Kako bi se teoretski i praktično sagledao i argumentirao navedeni problem, prikupljeni su

podaci vezani za poslovno planiranje u Erste & Steiermarkische banci, sa posebnim

naglaskom na funkciju prodaje, koja Banci donosi najznačajnije prihode. Povezanost

planiranja i poslovnoga uspjeha je promatran na razini jednoga centra odgovornosti u banci,

poslovne jedinice. Predmet istraživanja u diplomskome radu je analiza menadžerske funkcije

planiranja te planova koji njome nastaju i određivanje važnosti iste za ostvarivanje ciljeva

banke. Objekt istraživanja je poslovni plan banke, odnosno njenoga organizacijskog

segmenta.

6

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Postavljeni problem istraživanja, kao i cilj koji se istraživanjem želi postići određuju hipotezu

ovoga rada, koja glasi: uspješna organizacija poduzeća i poslovni planovi oblikovani prema

aktivnostima, mogućnostima i ograničenjima pojedinih poslovnih jedinica temelj su

uspješnog poslovanja poduzeća te uspješnoga ostvarivanja ciljeva postavljenih strategijom

poduzeća. Ova se hipoteza odnosi i na specifične poduzetnike u financijskom sektoru - banke.

U cilju dokazivanja postavljene radne hipoteze navode se i sijedeće pomoćne hipoteze:

PH1: Temeljnim spoznajama o osobitostima menadžerske funkcije planiranja moguće je

odrediti važnost iste za uspješno poslovanje banke, koje se ostvaruje ispunjavanjem

postavljenih ciljeva banke.

PH2: Plan, kao krajnji produkt funkcije planiranja, zaslužan je za usmjeravanje banke u

željenom smjeru, za otklanjanje svih nedostataka poduzeća te provođenje potrebnih mjera za

poboljšanje istoga. Zahvaljujući svojim značajkama i ulozi plan je prisutan na svim

organizacijskim razinama, a u većim poduzećima sve češće i na pojedinim radnim mjestima.

PH3: Zbog specifičnosti poslovanja i širine poslovne mreže, poslovanje banaka odvija se

putem pojedinih centara odgovornosti, čiji se uspjeh i ostvarivanje ciljeva kojima pridonose

ostvarivanju vodećega cilja pripisuje poslovnom planiranju (planovima) kao i kontroli

izvršenja planova.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja provedenoga u diplomskome radu je utvrditi značaj planova u bankarskome

poslovanju. Cilj istraživanja je analizirati i definirati pojam menadžmenta, menadžerskih

funkcija i planiranja kao glavne menadžerske funkcije općenito te posebno u bankarstvu.

Okosnica rada je plan, te je stoga pojmu plana, njegovim vrstama, obilježjima i značaju

pridana posebna pažnja. U radu se također cilja ispitati učinkovitost poslovnoga planiranja na

operativnim razinama Erste&Steiermarksiche bank d.d.

7

Kako bi se ispunili postavljeni ciljevi, potrebno je odgovoriti na slijedeća pitanja:

1. Što je menadžment, a što menadžerska funkcija?

2. Što je planiranje i koji je njegov značaj?

3. Kako se definira plan i koja je njegova uloga?

4. Razlikuje li se uloga i značaj poslovnoga planiranja u bankarstvu od uloge i značaja

planiranja u ostalim sektorima?

5. Što su to centri odgovornosti u banci i koja su obilježja planiranja na tim razinama?

6. Koja su obilježja poslovnih planova u poslovnoj jedinici banke ?

1.4. Znanstvene metode

U ovome radu je prikupljena literatura iz sekundarnih izvora, izuzev podataka vezanih za

poslovanje Erste&Steiermarkische banke koji su izravno dobiveni iz Banke. Prilikom analize

podataka korišten je niz metoda znanstvenoistraživačkoga rada: metoda analize i sinteze,

metoda indukcije i dedukcije, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda komparacije,

metoda klasifikacije, metoda studije slučaja.

1.5. Struktura rada

Rad je sastavljen od šest sadržajno povezanih cjelina.

Prvi dio rada je uvodni dio u kojemu je uvod u tematsko područje rada, iznesen je problem,

predmet i objekt istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja te radna hipoteza i pomoćne hipoteze,

znanstvene metode i struktura rada.

U drugome dijelu rada iznesene su osnovne značajke procesa planiranja kao prve

menadžerske funkcije, njegove vrste, sam proces planiranja te značaj za uspješnost

poslovanja.

Treći dio rada odnosi se na analizu osnovnih značajki plana u poslovnom planiranju, te je u

tom dijelu pojašnjen pojam plana, vrste planova te osnovni pristupi izradi planova.

8

Četvrti dio rada odnosi se na samu problematiku rada, odnosno na analizu značaja planiranja

u bankarskom sektoru, te naglašava elemente uspješnosti banaka i elemente financijskog

položaja banaka kao dva temeljna izvještaja o uspješnosti banke.

Peti dio rada analizira proces planiranja u Erste&Steiermarkische banci te je u tom dijelu

izvršen kratki uvod u povijesni razvoj i organizaciju Banke, nakon čega je analizirana mreža

centara odgovornosti sa naglaskom na prihodne centre i proces planiranja odnosno

oblikovanje prodajnoga plana na razini regije.

Rad završava Zaključkom.

9

2. PLANIRANJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA

U suvremenim se poslovnim uvjetima uloga menadžera smatra ključnim mehanizmom za

ostvarivanje uspješnosti. Naime, menadžment kao upravljačka funkcija oblikuje, upravlja

usmjerava i koordinira cjelokupno poslovanje poduzeća. Menadžment se treba promatrati, ne

kao jednostavno upravljanje poduzećem, nego kao sklop cijeloga niza funkcija koje menadžer

ili menadžeri poduzeća obnašaju. U svim funkcijama neke su važne, neke manje važnije, dok

je planiranje prva funkcija na koju se nadovezuju sve ostale menadžerske funkcije. Ovo se

poglavlje bavi pojmovima menadžmenta i menadžerskih funkcija te se dijeli na slijedećih pet

poglavlja: 1) Menadžment i menadžerske funkcije, 2) Osnovne značajke planiranja, 3) Faze

procesa planiranja, 4) Razine planiranja i 5) Uloga funkcije planiranja u ostvarivanju

uspješnosti poslovanja.

2.1. Menadžment i menadžerske funkcije

Upravljanje je uz sam proces obavljanja djelatnosti kojom se poduzeće bavi, okosnica

poslovanja poduzeća, ukazujući na taj način na menadžment kao proces o kojem ovisi

egzistencija poduzeća. Menadžment je proces planiranja ciljeva, organiziranja raspoloživih

resursa i potrebnih aktivnosti, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranje, sa ciljem

postizanja efikasne kombinacije ograničenih resursa i ljudskih potencijala koja će omogućiti

ostvarivanje organizacijskih ciljeva u suvremenoj, turbulentnoj i izrazito promjenjivoj okolini.

(Buble, 2006., str.6) Menadžment je dakle sveuobuhvatni proces koji u svakom koraku prati

poslovanje poduzeća. Moglo bi se reći da su aktivnosti menadžmenta, kao jednog od glavnih

procesa poduzeća, srž cjelokupnoga poslovanja. O uspješnom menadžmentu ovisi i uspješna

izvedba poduzeća. Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcijama

menadžmenta. One sadržavaju sve faze kroz koje poduzeće i samo poslovanje prolazi.

Menadžerske funkcije su međuovisne i povezane, te prate tokove poslovanja, od začetka ideje

do konačne izvedbe. Sukladno tome, menadžerske funkcije u poduzećima teku od samog

početka poslovnih aktivnosti - planiranja, pa sve do konačnog kontroliranja, odnosno

usporedbe planiranog sa postignutim.

Razvoj menadžmenta od tradicionalnih, jednostavnih oblika do kompleksnoga suvremenog i

kooperativnog menadžmenta doveo je i do potrebe mijenjanja funkcija menadžmenta samim

10

time i njihovih definicija. Upravo stoga u literaturama je moguće naći cijeli niz različitih

koncepata menadžmenta. Prema većini su autora aktivnosti menadžmenta uokvirene u

temeljnim funkcijama menadžmenta. (Cetinski, 2003., str. 37)

Temeljne funkcije suvremenog menadžmenta su: (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, 2004., str.

11)

planiranje,

organiziranje,

upravljanje ljudskim potencijalima,

kadroviranje i

kontroliranje.

Planiranje je prva funkcija menadžmenta, ujedno i osnova za daljnje djelovanje. Planiranje je

proces koji počinje s analizom stanja, postavljanjem ciljeva, definiranjem strategija, politika i

detaljnih planova za njihovo postizanje. Planiranje je proces koji uspostavlja organizaciju za

ostvarivanje odluka, te uključuje ocjenu uspješnosti i povratnu vezu za pokretanje novog

ciklusa planiranja.

Aktivnost organiziranje se nastavlja na planiranje. Da bi se planovi i strategije efikasno

provodile, potrebno je organizirati poduzeće u skladu sa potrebama. Dobro organzirano

poduzeće je mehanizam ostvarivanja ciljeva koje treba postići i strategije za njihovo

ostvarenje, te određivanje resursa kojima će se postavljeni ciljevi ostvariti.

Da bi se ciljevi uspješno ostvarili, nije dostatno jedino organiziranje resursa i aktivnosti.

Potrebno je i kadrovirati raspoložive djelatnike. Kako se organizacijom određuju uloge

potrebne za ostvarivanje ciljeva, zadaća kadroviranja je te uloge dodijeliti pojedinim

osobama, raspoloživim djelatnicima koji će ih najbolje obavljati.

Funkcija vođenja podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi spremno i poletno pridonijeli

organizaciji i skupnim ciljevima. Pojam vođenja se ne treba poistovjećivati s pozicijom

menadžera, s obzirom da nisu svi vođe menadžeri, niti su svi menadžeri vođe.

Jedna od važnijih funkcija menadžmenta je kontroliranje. Kontroliranje je postupak mjerenja

ostvarenja izabranih ciljeva i poduzimanje potrebnih korektivnih akcija kako bi se ti ciljevi

ostvarili. Mjerenje ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praćenja odstupanja od

11

postavljenih planova. Uspješnost menadžmenta pripisuje se uspješnome ispunjavanju svih

funkcija menadžmenta. Prema određenim autorima, planiranje se smatra najvažnijom

aktivnosti koju menadžment obnaša. U nastavku rada analizirano je planiranje.

2.2. Osnovne značajke planiranja

Do 20.stoljeća, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se smatralo

dijelom računovodstva. Danas se planiranje smatra dominantno instrumentom menadžmenta.

Menadžment poduzeća je pojmovno određen kao upravljanje poduzećem, a da bi upravljanje

bilo efikasno, menadžment je dužan obavljati niz menadžerskih aktivnosti, pri kojima se

koristi internim računovodstvenim informacijama kao kvantificiranim rezultatima

dosadašnjega poslovanja. Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru računovodstva i to u

onom dijelu koji se naziva upravljačko (menadžersko) računovodstvo. Ono se najčešće

definira kao dio računovodstva koji pruža računovodstvene informacije prije svega

korisnicima unutar poduzeća, prvenstveno menadžerima na svim razinama odlučivanja i

odgovornosti u poduzeću. Sukladno prikupljenim podacima, menadžer provodi: analizu

proizvodnje, poslovno odlučivanje, planiranje, kontrolu, ocjenu i analizu izvršenja. Navedene

se aktivnosti dakle smatraju temeljnim primarnim menadžerskim aktivnostima, čijim

uspješnim izvođenjem menadžer stječe status dobroga menadžera, a poduzeće status

uspješnoga poduzeća. Samo planiranje se temelji na informacijama koje menadžeri dobijaju iz

inforamcijskih sustava, a produkt su nekolicine funkcija u poduzećima: računovodstva,

kontrolinga, revizije, … Nužan uvjet postojanja i uspješnosti poduzeća je savršena protočnost

informacija kroz informacijski sustav. Povezanost triju temeljnih dijelova svakoga

organizacijskoga sustava (izvršni, informacijski i upravljački podsustav) moguće je prikazati

slijedećom shemom.

12

Shema 1. Struktura poslovnoga sustava

Izvor: Izrada studenta prema orginalu dostupnome na Poslovno planiranje,

http://web.efzg.hr/dok/RAC/Poslovno%20planiranje%20-%20pojam%20i%20vrste.pdf

Upravljački se sustav odnosi na menadžment poduzeća, koji za obavljanje svojih funkcija i

temljnih dužnosti treba dovoljno informacija. Na temelju tih informacija donose se planovi,

temelj poslovanja, koji se potom putem informacija prenose do izvršnoga podsustava. Osim

što se na planiranje nadovezuje cjelokupno poslovanje, planiranje je i početak za izvođenje

ostalih funkcija menadžmenta, s obzirom da se na temelju planova formira organizacijski

ustroj (radna mjesta) te odabire adekvatan kadar, koji se u smjeru izvršenja planova vodi i u

konačnici se izvršenje tih planova i kontrolira.

Planiranje je u najširem smislu riječi shvaćeno kao aktivnost postavljanja ciljeva, pojedinaca,

skupina, poslovnih subjekata, organizacija, institucija, … Najveći broj autora definira

planiranje kao uspostavljanje ciljeva poslovnih subjekata te politika i strategija postizanja tih

ciljeva, odnosno kao aktivnost izbora ciljeva, predviđanje rezultata te poduzimanje različitih

metoda, alternativa i poslovnih odluka za postizanje postavljenih ciljeva. (Gulin et al., 2004.,

str. 23) Planiranje općenito označuje proces donošenja odluka među više alternativno

mogućih akcija da bi se postigao određeni cilj organizacije. Zbog toga je vrlo važno da

poduzetnik i njegov menadžerski tim dobro poznaju proces i sadržaj planiranja. Da bi bilo

uspješno, planiranje podrazumijeva promišljeno ponašanje već na samom početku razvoja

trgovačkog društva.

Dakle, planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odlučivanja i općenito upravljanja.

Poslovno planiranje se stoga promatra kao funkcija i integrativni dio menadžmenta poduzeća,

te ovom funkcijom započinje proces menadžmenta. Planiranje se smatra kreativnim procesom

kojim se unaprijed utvrđuje smjer aktivnosti poduzeća. Osmanagić-Bedenik (2002., str. 28)

definira proces planiranja kao sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz

prošlosti i sadašnjosti te njihovo usmjeravanje u budućnosti. Planiranje je „opozicija

improvizaciji“, te u poslovanju podrazumijeva proces određivanja onoga što organizacija želi

Izvršni

podsustav

Informacijski

podsustav

Upravljački

podsustav

13

posebno postići i odlučivanja kako postići te ciljeve. Cilj planiranja je odrediti na koji način se

služiti raspoloživim resursima prema uputama menadžmenta. Planiranje je instrument

upravljanja u poduzeću i ima izuzetnu ulogu: pridonosi ostvarivanju važnih ciljeva,

poduzimanju važnih mjera, oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova, reagiranju te

unaprijeđivanju kontakata u poduzeću. Funkcije planiranja se dijele na temeljne i posebne.

Temeljne funkcije planiranja jesu: (Osmanagić-Bedenik, 2002., str. 3)

Osiguranje uspjeha, odnosno porast efikasnosti primjerice prigodom planiranja

resursa ili ciljeva,

Spoznaja i reduciranje rizika primjerice s pomoću anticipativne analize i rješavanja

budućih problema,

Povećanje felskibilnosti s obzirom na npr. stvaranje i osiguranje budućega prostora

za djelovanje,

Redukcija kompleksnosti npr.utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te

isključivanjem određenih stanja i događaja,

Stvaranje sinergijskih efekata, npr. u okviru spoznaje ovisnosti među pojedinim

mjerama.

Osim temeljnih funkcija, koje ističu orijentaciju planiranja na odnos sredstvo - svrha, postoje i

posebne funkcije planiranja, koje su: (Osmanagić-Bedenik, 2002., str. 33-34)

Koordinativna funkcija, koja se odnosi na horizontalno usklađivanje planiranja među

pojedinim cijelinama poduzeća ili funkcijskim područjima,

Motivacijska funkcija, koja stvara poticaj u ostvarenju poželjnih zadataka te se smatra

instrumentom povećanja učinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa

podređeni - nadređeni,

Funkcija fleksibilnosti koja odgovara na uvjete nesigurnosti tako što za različita

buduća stanja okoline predviđa alternative opcije djelovanja,

Inovativna funkcija koja opisuje sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u

često loše definiranim problemskim situacijama te potiče sustavno generiranje dosada

nepoznatih mogućnosti,

Sigurnosna funkcija koja se odnosi na nesigurnost okoline koja otežava planiranje i

zahtijeva primjenu posebnih mehanizama za redukciju nesigurnosti,

Funkcija optimiranja koja je u vezi sa odlučivanjem odnosno odabirom optimalne

odluke.

14

Osnovna je svrha planiranja eliminacija odnosno smanjenje rizika, vjerovatnosti nastanka

neočekivanih događaja, kako bi se rizik sveo na minimum. Budućnost je sama po sebi

neizvjesna, stoga planiranje kao predviđanje nastupanja željene budućnosti može umanjiti taj

rizik.

Planiranje počinje analizom stanja poduzeća i okoline i utvrđivanjem postavljenih i željenih

ciljeva. Najvažniji i početni koraci planiranja vezani su za okolinu i njezine promjene te

utjecaj na buduće poslovanje podueća. Kod planiranja se najprije treba utvrditi ciljevi te vizija

i misija poduzeća u budućnosti. Na temelju tih ciljeva se formulira adekvatna strategija koja

jamči ostvarenje istih, te se po njoj definiraju planovi i budžeti. U procesu planiranja,

menadžeri trebaju naći odgovore na određena pitanja, uvažavajući pri tome činjenicu da se

samo planiranje ujedno i ostvaruje kroz ta pitanja. Ta pitanja su: (Cerović, 2006., str.186)

Gdje se poduzeće sada nalazi?

Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?

Kako tamo stići?

Poslovno planiranje se u suvremenim poslovnim sustavima definira kao osnova funkcija

menadžmenta dok su ostale navedene menadžerske funkcije potpora planiranju, što je i

razumljivo s obzirom da se na planiranju temelji najvažnija funkcija – odlučivanje. Bez

planiranja je nemoguće dizajnirati organizaciju, odrediti aktivnosti za koje se moraju

implementirati instrumenti kontrole, zaposliti nove djelatnike i usavršavati znanja i vještine

postojećih, odrediti stil vođenja, … Dobar plan postaje temelj uspješnoga poslovanja

suvremenih poduzeća.

2.3. Faze procesa planiranja

Planiranje kao funkcija menadžmenta je sustavan proces koji se, polazeći od analize okoline i

poduzeća preko postavljanja ciljeva poduzeća do realizacije planova, odvija kroz međusobno

povezane faze. Ovaj proces je konsekventno povezan, pri čemu svaka slijedeća faza

planiranja polazi od rezultata prethodne i ujedno testira pretpostavke na kojima su utemeljeni

njeni rezultati. Faze procesa planiranja, u kojima je obuhvaćeno provođenje svih aktivnosti

menadžmenta mogu se prikazati slikom.

15

Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja

Izvor: Zekić, Z. : Menadžment - poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka,

2007.

Situacijska analiza je prvi korak u procesu planiranja. Analitičkim razmatranjem vanjske i

unutarnje okoline uočavaju se prilike i prijetnje u okolini s organizacijskom snagom i

slabostima što omogućuje menadžmentu sagledavanje mogućnosti poslovnog pozicioniranja

poduzeća. Rezultati analize su ključni za postavljanje realnih ciljeva i sukladno tome planova

na svim razinama menadžmenta. Nakon situacijske analize performansi okoline i poduzeća i

dijagnosticiranja mogućnosti poduzeća menadžment je tek u stanju postavljati ciljeve

poduzeća, kao početne točke kojima je usmjeren cjelokupni proces planiranja. (Zekić, 2007.,

str.71)

Postavljanje ciljeva je druga faza u procesu planiranja. Donošenjem ciljeva, menadžment

poduzeća usmjerava poduzeće određujući metode i načine ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Ciljevi poduzeća usmjeravaju glavne planove koji, odražavajući te ciljeve, određuju cilj svake

organizacijske jedinice, koja dalje nadzire ciljeve podređenih organizacijskih dijelova. To

znači da ciljevi formiraju hijerarhiju. Menadžer svakog organizacijskog dijela poduzeća

izvodi svoje ciljeve iz ciljeva sebi nadređenog dijela. Kombinirana metoda postavljanja

ciljeva „odozgo prema dolje“ i „odozdo prema gore“ pokazuje se najučinkovitijom u

suvremenim uvjetima turbulentne okoline poduzeća.

SITUACIJSKA

ANALIZA

POSTAVLJANJE

CILJEVA

IDENTIFICIRANJE

ALTERNATIVE

IZABIRANJE NAJBOLJE

ALTERNATIVE

FORMULIRANJE

PLANOVA

BUDŽETIRANJE

PUŠTANJE PLANA

U IZVOĐENJE

16

Kada su ciljevi poduzeća (organizacijskih jedinica) jasno postavljeni, menadžment treba

identificirati alternativne smjerove akcija pomoću kojih je moguće ostvariti postavljene

ciljeve.

Po određivanju alternativa, potrebno je odabrati najbolje alternative. Pošto su alternativni

smjerovi akcije utvrđeni i ispitane njihove prednosti i nedostatci, alternative se moraju

vrednovati prema pretpostavkama na kojima se zasnivaju. To je u biti stvarna točka

odlučivanja, kada se izabire pravac akcije.

Kada je donesena odluka odnosno odabrana najbolja alternativa, slijedi pravo planiranje.

Potrebno je izraditi više izvedbenih planova koji će podržavati osnovni plan poduzeća.

Po donošenju planova treba osigurati i financijske izvore koji će podupirati njihovo izvođenje,

odnosno planirati budžet. Za to su potrebni financijski planovi, koji prikazuju iznose prihoda

i troškova po stavkama, s izračunatom dobiti, te glavnih stavki imovine i obveza poduzeća.

Financijski plan je osim smjernice za budućnost ujedno i instrument kontrole, budući da

predstavlja podlogu analize što je, a što nije ostvareno u odnosu na planirano.

Realizacija plana predstavlja osnovu uspješnog planiranja, jer ni najbolje postavljeni planovi

neće moći osigurati postizanje ciljeva ako planske akcije nisu poduzete na planirani način i u

predviđenim terminima. Potrebno je zbog mogućnosti izmjena u okruženjima, u fazi

realizacije planova stalno preispitivati adekvatnost planiranih akcija postavljenim ciljevima u

postojećim uvjetima planske realizacije. Novonastale okolnosti mogu biti takve da je moguće

aktivnostima i nadmašiti postavljene ciljeve, što poduzetnički menadžer na bilo kojoj razini

neće propustiti iskoristiti.

Odgovorni menadžeri na svim razinama trebaju stalno preispitivati trenutačne odluke kao i

njihovu usklađenost sa postavljenim ciljevima i planovima aktivnosti poduzeća. Potreba za

suradnjom i skladom među planovima mora se poštivati ne samo u procesu planiranja, nego i

u procesu realizacije planova, koji se trebaju tretirati kao dijelovi jedinstvenog procesa

odlučivanja.

17

2.4. Razine planiranja

Svaka razina menadžmenta ima svoje zadatke i ciljeve čijem ostvarenju teži. Sukladno tome,

planiranje je moguće razlikovati u ovisnosti o razinama na kojima se planovi donose, odnosno

prema složenosti planova koji se donose. Planiranje ima svoju hijerarhiju koja se dijeli na tri

dijela, koji su odgovarajući onoj razini menadžmenta na kojoj se donose.

U skladu s već poznatom hijerarhijom menadžmenta u poduzeću izvodi se i hijerarhija

planiranja: (Buble, 2006., str.90)

vrhovni menadžment bavi se strategijskim planiranjem;

menadžment srednje razine donosi taktičke planove;

operativni planovi su zadatak nižeg menadžmenta.

Proces planiranja se kreće od vrha organizacijske piramide prema nižim razinama, odnosno

vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategiju) koje

se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove. Vrijeme na koje se pojedini oblik

planiranja odnosi se skraćuje od vrha prema dnu piramide menadžmenta. Navedena podjela

naziva se podjelom prema mjeri operacionalnosti. Uzajamni hijerarhijski odnos u središtu

promatranja nije vrijeme, nego je to konkretnost relevantnih aktivnosti pojedinih planova,

odnosno hijerarhijska razina. Stoga se razlikuju tri hijerarhijske razine planiranja: (Buble,

2006., str.91)

Strateško planiranje,

Taktičko planiranje,

Operativno planiranje.

Strateška razina planiranja ili strategijsko planiranje obavlja se na najvišoj razini upravljanja i

njime se utvrđuju strategije za poduzeće i određena poslovna polja te se realizira kroz

dugoročne strategije, planove i ciljeve. U okvirima strateškoga planiranja definira se vizija,

misija, ciljevi i strategija. Odgovorna je za dugoročni opstanak i razvoj poduzeća. Strateško

planiranje se temelji na analizi vanjskoga okruženja, stoga se bazira na iskorištavanje

prednosti koje poduzeće ima u odnosu na konkurenciju i povoljnih prilika koje mu se pružaju

18

u eksternoj okolini kako bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih aktera. Na ovoj razini

planiranja se zbog širega planskoga horizonta i time povezane nesigurnosti planiraju samo

relativno približne brojčane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.

(Osmanagić-Bedenik, 2002., str. 37) Proces strateškog manadžmenta sastoji se od slijedećih

potprocesa: (www.gradri.uniri.hr , 2013.)

Analiza okoline (PEST, Stakeholder analiza, analiza interne okoline, SWOT)

Postavljanje usmjerenja organizacije (vizija, misija, ciljevi)

Formuliranje strategije (BCG, GE)

Implementacija strategije (strategijski plan)

Evaluacija i kontrola strategije

U ovisnosti o mjestu u organizaciji na kojem se provodi strategijsko planiranje razlikuje se

korporacijska strategija, poslovna strategija i funkcijska strategija.

Na stratešku razinu koja donosi strategije, nastavlja se taktička razina planiranja. Taktičko

planiranje prevodi strateške ciljeve u specifične ciljeve pojedinih funkcija u poduzeću. U

okvirima taktičkih planova se definiraju glavne aktivnosti svakoj organizacijskoj funkcijskoj

jedinici, i nalaže se obavljanje tih aktivnosti kako bi se ostvarili strateški ciljevi. Izvršenje

planova se provodi i kontrolira na nižim razinama upravljanja. (Buble, 2006., str.92)

Na taktičko planiranje nastavlja se operativno planiranje, u okvirima kojega se definiraju

operativni planovi, odnosno specifične aktivnosti, procesi i procedure. Dakle, na operativnoj

razini menadžmenta obavljaju se rutinske zadaće. (Buble, 2006., str.92)

.

U konačnici, vidljiva je interaktivna sprega pojedinih razina planiranja, dakle međusobno su

ovisne jedna o drugoj, nadovezuju se jedna na drugu i samostalno ne funkcioniraju, niti su

ostvarive. Planiranje se osim prema razini menadžmenta na kojoj se obavlja, može razlikovati

prema vremenu za koje se donose planovi. Najčešći kriterij razlikovanja i podjele na vrste

planiranja su mjera operacionalnosti te područje na koje se odnosi. (Osmanagić-Bedenik,

2002., str. 36) Planiranjem se određuje buduće stanje poduzeća koje treba dostići u

19

određenom vremenskom intervalu. Prema vremenskome kriteriju donošenja planova razlikuje

se: (Buble, 1997., str. 43)

1. dugoročno razdoblje planiranja

2. srednjoročno razdoblje planiranja

3. kratkoročno razdoblje planiranja

Dugoročno razdoblje planiranja obuhvaća vremensko razdoblje od 5 do 10 godina, odnosi se

na neke ključne aspekte budućnosti i budućih kretanja poslovanja. Srednjoročno razdoblje

planiranja je vremensko razdoblje od 1 do 5 godina. Srednjoročni plan je razrada dugoročnih

planova s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva.

Kratkoročno razdoblje planiranja obuhvaća razdoblje kraće od jedne godine. U tom razdoblju

se uz poslovne planove uvode i operativni planovi, koji se odnose na funkcioniranje pojedine

funkcije ili organizacijske jedinice u kraćim razdobljima. Operativni poslovi podupiru

poslovni plan poduzeća stvarajući podlogu za kontinuirano praćenje i poduzimanje

korektivnih akcija za njegovo ostvarenje. Dugoročni i srednjoročni planovi tretiraju se kao

strateški, dok se kratkoročni tretiraju kao taktički.

2.4. Uloga funkcije planiranja u ostvarivanju uspješnosti poslovanja

Budućnost je teško, gotovo nemoguće točno predvidjeti. Čimbenici koji su izvan kontrole

mogu poremetiti i najbolje postavljeni plan, a ukoliko ne postoji plan tada su stvari prepuštene

slučaju. Planiranje je važan proces donošenja ključnih odluka o tome što, kako i kada nešto

učinit, te ujedno i najučinkovitiji način da se iz poslovanja izvuče ono najbolje. Smatra se da

je planiranje dugotrajan proces kojim se obuhvaća niz značajnih aktivnosti poput postavljanja

ciljeva koji se žele ostvariti u budućnosti, određivanja izbora pravaca djelovanja, vršenja

odabira raspoloživih sredstava, određivanje odgovornih osoba za postizanje ciljeva, vršenje

raščlambe mogućnosti i prigoda u okruženju, te raščlambe prednosti i nedostataka postojeće

organizacije. To je pogled u budućnost i najbolja priprema za buduće događaje.

U poslovnim aktivnostima planiranje je veoma važno jer omogućava poduzetniku procjenu

budućih događaja i pravodobnu pripremu za njih. Nikada nije moguće točno predvidjeti sve

što će se u budućnosti dogoditi, ali prepuštanje budućih događaja slučaju nije osobina

20

uspješnih poduzetnika. Niti jedna ljudska aktivnost nema značajke promišljanja ako unaprijed

nije određeno što se tom aktivnošću želi postići. Ciljevi su upravo ono što se ostvarenjem

plana želi postići, a imaju sljedeće značajke: stimulativnost, dostižnost, određenost i

mjerljivost, vremensku određenost i prioritet (važnost) u realizaciji. Osim određivanja ciljeva,

planiranjem se donose odluke o načinu ispunjavanja tih ciljeva. To znači da u fazi planiranja

treba istražiti sve alternativne metode i postupke, prikupiti informacije o alternativama te

odabrati one metode i postupke kojima se djelotvorno i uspješno ostvaruju prethodno

postavljeni ciljevi. Nakon toga donosi se odluka o izboru najpovoljnijih metoda i postupka,

čime se ostvaruje kvantifikacija postavljenih ciljeva u okvirima planova. Planiranje osigurava

racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva te ima zadatak poduzeću osigurati

slijedeće: (http://www.vus.hr/ , 2013.)

da zna zašto postoji i što mu je temeljno područje djelovanja,

da zna koje su mu dobre, a koje loše strane,

da zna koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,

da može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanja,

da ima definirana pravila ponašanja (politiku) koje će se pridržavati svi zaposlenici u

izvršavanju ciljeva poduzeća.

Važnost planiranja proizlazi iz činjenice da doprinosi ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja

te da je prva i početna funkcija menadžmenta. Pod svrhu planiranja moglo bi se navesti

slijedeće: (Perčević, 2013.)

bolje usmjeravanje organizacije

veća fleksibilnost

bolja koordinacija rada

minimiziranje rizika i neizvjesnosti

usmjeravanje na budućnost i promjene

bolja kontrola

razvoj menadžera i ostalih sudionika u planiranju

bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini

Planiranje se može opisati kao intelektualno zahtjevan proces, s obzirom da od menadžera

zahtijeva posebna znanja i vještine kao što su tehnička i socijalna znanja, konceptualna

21

znanja, vještina upravljanja vremenom, sposobnost delegiranja, vještina razvijanja dobrih

odnosa i suradnje, komunikacijske vještine, timski rad i slično, ovisno o hijerarhijskoj razini

menadžmenta u organizaciji. (Lajtman, 2010., str. 7.) Planovi su postali neizostavan dio

poslovnoga sustava, svojevrsne smjernice za poslovanje kojima se određuje buduće kretanje

poduzeća i njegovih aktivnosti. Da bi se odredila uspješnost postavljenih planova značajna je

uloga kontrole, koja određuje stupanj ispunjenja planova, stoga je funkcija kontroliranja

menadžerska funkcija koja je usko povezana sa funkcijom planiranja.

Funkcija planiranja je zadužena za pozicioniranje poduzeća na ono mjesto gdje u budućnosti

želi biti, donoseći na najvišim razinama menadžmenta viziju, misiju i ciljeve koji se

poslovanjem žele postići, te prenoseći iste u taktične i operativne planove na nižim razinama

menadžmenta. Uspješno i prije svega racionalno planiranje temelj je uspjeha svakoga

poduzeća.

3. PLAN KAO PRODUKT PROCESA PLANIRANJA

Kako planiranje ne bi ostalo na riječima, krajnji produkt procesa planiranja je plan. Planovi su

prisutni na svim razinama poslovanja poduzeća, i smjernice su za aktivnosti koje se u

poduzećima obavljaju, a usmjerava ih prema postavljenim ciljevima poduzeća. Ostvarenje

plana predstavlja ostvarenje planiranja, to jest tek ispunjavanjem planova može se zaključiti

kako je funkcija planiranja uspješna. Planovi su posebice značajni za poslovanje u velikim

organizacijama, gdje se najčešće formiraju posebno za svaku organizacijsku jedinicu, te

izvedeno za svako radno mjesto. U nastavku ovoga dijela poglavlja analizirana su osnovna

obilježja planova kroz slijedeća poglavlja: 1) Pojmovno određenje plana, 2) Osnovne vrste

planova i 3) Pristup izradi plana.

3.1. Pojmovno određenje plana

Slikovito je plan moguće definirati kao krajnji produkt funkcije planiranja. Plan

podrazumijeva unaprijed utvrđeni skup mjera s kojima se predviđa ostvarenje određenih

22

zadataka, kao i vrijeme u kojem ih treba ostvariti. (Vujević, Strahinja, 2009., str. 7) Poslovni

plan je dokument koji opisuje aktivnost poduzeća i pojašnjava kako i kada se žele dostići

različiti ciljevi. Okvir je za najvažnije poslovne aktivnosti i namjeravani razvoj poduzeća i

označava podlogu o započinjanju/proširenju poslovnoga pothvata. Može se definirati kao

temeljni dokument u kojem poduzetnik prikazuje svoje ambicije i ideje te promišlja

mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće u obračunskom

razdoblju od godine dana. S obzirom da sadržava ideje o potencijalnim poslovnim

pothvatima, poslovni plan bi trebao sadržavati racionalnu analizu i predviđanja novčanih

tokova kao i analizu isplativosti ulaganja. Njegovo je stvaranje osnovni element za proces

kreiranja ili širenja poduzeća. Pomoću njega se može predviđati, locirati resurse, usredotočiti

se na ključne točke, te se pripremiti na moguće probleme i prilike. Poslovni plan ima posebnu

važnost u provjeri poslovne ideje kod stvaranja novog poslovnog pothvata, njegove održivosti

te očekivanih rizika, te je temelj za poslovno odlučivanje. Na temelju poslovnoga plana

donose se odluke o poslovnim aktivnostima u poduzeću. Plan može biti zamisao o onome što

treba izvršiti da bi se ostvario neki željeni cilj. Plan je potrebno izraditi zbog tri glavna

razloga: (Stutely, 2003., str. 49)

1. Proces izrade plana vodi objektivnom, kritičkom i cjelovitom spoznavanju

poslovnoga projekta,

2. Konačni plan je učinkovito oruđe koje pomaže u vođenju posla,

3. Prikazuje ideje drugima i najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje što ga

poduzeće može dobiti.

Važan je temelj za menadžere poduzeća, dajući im smjernice za upravljanje poslovanjem, ali

služi i kao sredstvo komunikacije sa potencijalnim investitorima. Njime su obuhvaćeni

najvažniji podaci o poduzeću, njegovoj djelatnosti i razvojnim ciljevima. Poslovni planovi u

pravilu sadrže podatke o članovima menadžmenta, te aktivnosti koje se trebaju ostvariti u

sljedećem obračunskom razdoblju. Aktivnosti definirane poslovnim planom obuhvaćaju sve

poslovne funkcije, uporabu potrebnih resursa i odgovorne osobe za postizanje željenih ciljeva.

Poslovni plan pokazuje i očekivane rezultate planiranog poslovanja koji se prikazuju u

planskoj bilanci, planskom računu dobiti i gubitka, te u planiranim izvješćima o financijskim

tijekovima i kretanju kapitala, temeljem čega se smatra službenom izjavom glavnog

financijskog menadžera o očekivanoj prodaji, troškovima i svim drugim financijskim

transakcijama za naredno plansko obračunsko razdoblje. Budući da postavlja mjerila onoga

što se želi i namjerava postići u budućnosti, poslovni plan je najbolji početak kontrole

23

uspješnosti očekivanog poslovanja. (Stutely, 2003., str. 211.) Osnovne funkcije poslovnog

plana su:

Funkcija planiranja i učenja za poduzetnika,

Stimulira investitora i signalizira potencijalnim investitorima,

Službeni je dokument koji služi u pravne svrhe i

Funkcija kontrole, kao sredstvo praćenja novog projekta tijekom njegove realizacije.

Poslovni plan poduzeća temeljni je upravljački izvještaj poduzeća što ga definira glavni

menadžment. Njegova svrha je definirati ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine

ciljeve vlasnika (dioničara) i glavnog menadžmenta. Sukladno ulozi poslovnoga plana, prema

kojoj pomaže u vođenju poduzeća čak i kada se uvjeti poslovanja bitno mijenjaju, vidljiva je

uloga poslovnoga plana i samoga planiranja kao aktivnosti stvaranja planova u suvremenome

poslovanju. Kao i samoga planiranja, svrha je poslovnog plana omogućiti realan prikaz

poslovnog pothvata i očekivane rezultate iz tog pothvata, najprije samom poduzetniku, a

zatim i svim drugim interseno utjecajnim skupinama poduzeća koji bi mogli biti uključeni u

planirane aktivnosti. Najvažniji ciljevi koji su polazišta u izradi poslovnih planova poduzeća,

sukladno praksi pojedinih razvijenih zemalja, jesu slijedeći: (Gulin et al, 2004., str. 127.)

1. stopa povrata na ulaganje ,

2. operativna dobit,

3. ukupan prihod i

4. troškovi proizvodnje.

Poslovni planovi se rade kada se započinje određeni novi pothvat, proširuje postojeće

poslovanje, kupuje već aktivno poduzeće ili pak poboljšava upravljanje i vođenje postojeće

organizacije. Na temelju rezultata procesa planiranja poduzeća izrađuje se poslovni plan koji

se sastoji od dva dijela: (Kaličanin, 2003., str. 81)

1. operativni plan koji odražava operativne odluke menadžmenta koje se odnose na

korištenje oskudnih resursa,

a. prodajni plan (plan ukupnog prihoda),

b. proizvodni plan,

c. plan nabave materijala,

24

d. plan trošenja direktnog materijala,

e. plan direktnog rada,

f. plan općih troškova pogona,

g. plan troškova prodanih proizvoda,

h. plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima),

i. plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl),

j. planirani izvještaj o dobiti.

2. financijski plan koji odražava financijske odluke menadžmenta koje se odnose na

financiranje nabavke tih resursa

a. kapitalnog proračuna,

b. novčanog proračuna,

c. planske bilance i

d. planskog izvještaja o novčanom toku.

Na temelju takve strukture, u poslovnom planu javljaju se dvije vrste odluka: poslovne i

financijske odluke menadžmenta za slijedeću poslovnu godinu, a u njih se ubrajaju:

(Kaličanin, 2003., str. 181.)

operativne odluke koje se odnose na korištenje oskudnih resursa, i

financijske odluke koje se odnose na financiranje nabavke tih resursa.

Za izradu poslovnog plana u nadolazećem razdoblju potrebne su potrebne podloge, a to su

informacije iz temeljnih financijskih izvješća prethodnog razdoblja i procjena menadžmenta

za nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu. Svaka djelatnost ima svoje

specifičnosti tako se i poslovni plan razlikuje po sadržaju kod različitih poslovnih subjekata,

ovisno o djelatnosti kojom se bave. Najsloženiji poslovni planovi su planovi proizvodnih

poduzeća jer sadrže proizvodnju kao najzahtjevniji dio planiranja.

Operativni poslovni plan čini skup manjih pojedinačnih specijaliziranih planova. Pojedinačni

planovi zasnivaju se na informacijama koje osiguravaju menadžeri zaduženi za određene

funkcije poduzeća.

25

Shema 3. Operativni plan

PLAN PRODAJE

Planirana prodajna količina

x

Planirana prodajna cijena

PLAN PROIZVODNJE

Plan gotovih proizvoda

+

Planirane konačne zalihe gotovih proizvoda

-

Početne zalihe gotovih proizvoda

PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALA

Plan proizvodnje gotovih proizvoda

+

Planirane konačne zalihe direktnog materijala

-

Početne zalihe direktnog materijala

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALA

Planirana proizvodnja gotovih proizvoda (kol.)

x

Planirani trošak nabave po jedinici direktnog materijala

26

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA

Planirana količina gotovih proizvoda

*

Planirani sati direktnog rada po jedinici gotovog proizvoda

*

Cijena rada (satnica bruto)

PLAN TROŠKOVA OTP

Planirani OTP fiksni dio

+

Planirani sati direktnog rada * udio OTP variabilni dio u cijeni sata direktnog rada

PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA

Planirane konačne zalihe gotovih proizvoda (procjena menadžmenta)

*

Planirani (standardni) trošak po jedinici gotovog proizvoda

PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODA

Planirani ukupni troškovi proizvodnje gotovih proizvoda

+

Početne zalihe gotovih proizvoda

-

Planirane količine zalihe gotovih proizvoda

PLAN TROŠKOVA PRODAJE

27

Planirani trošak prodaje fiksni dio

+

Ostvarena prodaja

*

Varijabilni trošak prodaje kao % od ukupne prodaje

PLAN TROŠKOVA UPRAVE

Svi troškovi uprave ( administrativni troškovi) tretiraju se kao fiksni troškovi

PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI

Planirani prihodi

-

planirani troškovi prodanih proizvoda

=

Planirana bruto marža (operativna dobit)

-

Planirani troškovi razdoblja (trošak uprave, prodaje)

=

Dobit prije poreza

Izvor: Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska

zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2004., str. 43.

Međusobnim razmatranjem svih pojedinačnih planova i njihovim uključivanjem u kreiranje

jedinstvenoga poslovnoga plana, jamči se visoka razina racionalnosti i mogućnosti

ostvarivanja postavljenih ciljeva.

28

S druge strane, financijski poslovni plan se zasniva na informacijama o financijskom

poslovanju poduzeća koje osiguravaju menadžeri zaduženi za određene funkcije poduzeća.

Financijski plan je najširi sadržaj financijskog plana.

Shema 4: Financijski plan NOVČANI PRORAČUN

Početni saldo

+

Planirani novčani primici

=

Ukupno raspoloživi novac tekućeg financiranja

-

Ukupne planirane novčane potrebe (planirani novčani izdaci + minimalno potreban novčani saldo na računu)

=

Planirani višak (manjak) novca

PLANSKA BILANCA

IMOVINA

DUGOTRAJNA IMOVINA

Nematerijalna imovina

Materijalna imovina

Financijska imovina

Potraživanja

KRATKOTRAJNA IMOVINA

Zalihe

Potraživanja

Financijska imovina

Novac

UKUPNO IMOVINA (A + B)

KAPITAL I OBVEZE

KAPITAL

Uplaćeni kapital po nominalnoj vrijednosti

29

Premija na emitirane dionice

Revalorizacijske rezerve

Zakonske rezerve

Zadržana dobit

OBVEZE

Dugoročna rezerviranja

Dugoročne obveze

Kratkoročne obveze

UKUPNO KAPITAL I OBVEZE PODUZEĆA (A + B)

Izvor: Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska

zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2004., str. 44.

Sukladno funkciji koju poslovni plan obavlja, temeljnim motivima za oblikovanje istoga kao i

obilježjima oblikovanja prema vremenskim i prostornim kriterijima, razlikuje se nekoliko

vrsta poslovnih planova, o čemu je više riječi u daljnjem tekstu.

3.2. Osnovne vrste planova

Svaki poslovni plan prema svojim ciljevima i aktivnostima koje uključuje ima nebrojeno

mnogo obilježja na temelju kojih se razlikuju međusobno. Poslovni planovi se mogu

razlikovati prema nekolicini kriterija: (Perčević, 2013.)

1. predmetu poslovanja,

2. organizaciji,

3. resursima,

4. ponavljanju aktivnosti,

5. širini obuhvata,

6. vremenu obuhvata.

U nastavku je prikazana aktualna raspodjela poslovnih planova prema kriterijima na koje je

prethodno ukazano.

30

Prema predmetu planiranja razlikujemo: (Perčević, 2013.)

plan prodaje,

plan proizvodnje i obavljanja usluga,

plan nabave,

plan kadrova,

plan troškova,

plan prihoda i

plan dobiti.

Prema organizaciji razlikujemo: (Perčević,2013.)

plan odjeljenja smještaja,

plan odjeljenja hrane i pića,

plan ostalih odjeljenja,

plan administrativnih službi.

Prema resursima razlikujemo: (Perčević, 2013.)

plan ljudskih resursa,

plan materijalnih resursa i

plan financijskih resursa.

Prema ponavljanju aktivnosti na koje se planovi odnose razlikujemo: (Perčević, 2013.)

stalne planove za aktivnosti koje se ponavljaju i

povremene (jednokratne) planove koji se odnose na jednu konkretnu aktivnost ili

zadatak i nakon izvršenja zadatka se više ne ponavlja.

Prema širini obuhvata razlikujemo: (Perčević, 2013.)

glavni, opći ili ukupni plan (Business plan, Master plan) i

pojedinačne planove.

31

Prema vremenu obuhvaćanja razlikujemo: (Perčević, 2013.)

strategijske ili dugoročne planove (5-10 godina) koji se donose na strateškim razinama

menadžmenta i od strateškoga značaja za poduzeće jer obuhvaćaju aktivnosti

usmjerene prema ostvarivanju dugoročnih ciljeva.

taktičke ili srednjoročne planove (2-5 godina) koji se donose na taktičkim razinama

menadžmenta i obuhvaćaju planirane aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju ciljeve

srednjoročnoga karaktera. Ovi planovi se smatraju od razvojnoga značaja, te su

usmjereni prema korekcijama dugoročnih poslovnih politika poduzeća.

operativne ili kratkoročne planove (1 godina i manje) koji se donose na operativnim

razinama menadžmenta te definiraju konkretne zadatke i mjere za plansku godinu.

Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini, kao i

sve najvažnije utjecaje, koji se mogu predvidjeti, na njezino poslovanje u budućnosti.

Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i glavnim pravcima

kretanja, a to su: (Gulin, 2004., str. 129.)

- veličina organizacije (rast, spajanje, gašenje)

- opseg proizvodnje (broj i vrste proizvoda)

- veličina tržišta (udjel na tržištu, širenje na nova tržišta, napuštanje dijela tržišta)

- financijska struktura poslovanja (omjer vlastite i tuđe imovine, ulaganje viška

sredstava)

- upravljanje ljudskim potencijalima (politika zapošljavanja i najbolje iskorištavanje

vještina i sposobnosti postojećih ljudskih potencijala)

- uvođenje novih tehnologija (kompjuterizacija, internet)

- odnos s društvenom zajednicom.

Taktička razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske dijelove

(službe, pogone, tvornice, odjele i sl.) ili pojedine poslovne funkcije (prodaja, nabava,

proizvodnja, logistika i dr.). Na ovoj razini se strategijski ciljevi razrađuju u precizne zadatke

koji su namijenjeni poznatim izvršiteljima. Vremenski horizont taktičkih planova određuje se

u obračunskom razdoblju, a to je period od godinu dana.

Operativno planiranje u nadležnosti je nižeg menadžmenta (poslovođa, predradnika, šefova)

koji moraju precizno podijeliti zadatke izvršiteljima i postići usklađenost radnog doprinosa

32

svakog pojedinca s ciljevima i planovima. Operativno planiranje obuhvaća najkraće

vremenske odsječke, a planski se zadaci postavljaju u obliku normi kao dnevna, tjedna i

mjesečna zaduženja. Strategija je produkt koji se usko vezuje sa planiranjem, a definira

planove. Međutim, prisutna je i povratna veza što znači da planovi i njihova realizacija bitno

utječe na redefiniranje postavljene strategije. Planovi su povratna veza (feedback) koji

ukazuju menadžmentu na promjenu strategije, ali i budućih planova. (Gulin, 2004., str. 201.)

Odgovorni menadžeri na svim razinama trebaju stalno preispitivati trenutačne odluke kao i

njihovu usklađenost sa postavljenim ciljevima i planovima aktivnosti poduzeća. Potreba za

suradnjom i skladom među planovima mora se poštivati ne samo u procesu planiranja, nego i

u procesu realizacije planova, koji se trebaju tretirati kao dijelovi jedinstvenog procesa

odlučivanja.

3.3. Pristupi izrade poslovnoga plana

Prema elementima koji su motivatori za poslovno planiranje razlikuju se i pristupi koji se

koriste u oblikovanju poslovnih planova. Tri su temeljna oblika pristupa, među kojima nije

moguće razlučiti koja je alternativa najpovoljnija za oblikovanje planova, a oni su: (Gulin,

2004., str.201.)

Top-down pristup (top -menadžment pristup),

Down-top pristup (pristup široke mase) i

kombinirani pristup.

Glavno obilježje Top-down pristupa je da sve odluke u procjeni inputa za poslovni plan

donosi glavni menadžment poduzeća (strateški ili top menadžment). Suprotno tome, Down-

top pristup dopušta menadžmentu na svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog

plana. Dakle, prvi pristup daje legitimnost u izradi poslovnog plana samo glavnom

menadžmentu, a drugi dopušta utjecaj srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog

plana. Kombinirani pristup nastaje istovremenim korištenjem i jednoga i drugoga pristupa. Za

izradu poslovnog plana u nadolazećem razdoblju potrebne su podloge, a najčešće se u te svrhe

koristi: (Perčević, 2013)

informacije iz temeljnih financijskih izvještaja prethodnoga razdoblja i

procjene menadžmenta za nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu.

33

U izradi poslovnoga plana potrebno je uvažiti slijedeće elemente i odgovoriti na slijedeća

pitanja: (Kuvačić, 2005., str. 322.)

ciljevi - što učiniti?,

pretpostavke - pod kojim uvjetima to učiniti?,

problemi – razlozi - zbog čega to činiti?,

mjere – načini - kako to učiniti?,

rokovi - kad i do kad to učiniti?,

nositelji – odgovorni - tko će to učiniti?,

rezultati - koje učinke se želi postići?.

Svakome poslovnome planu odnosno samome procesu njegove izrade prethodi proces

pripreme, u kojemu se vrše detaljne analize okruženja, obraćajući posebnu pozornost na

tehnološke mogućnosti, ljudske potencijale, financije i organizaciju poslovanja.

Faze procesa izrade poslovnoga plana su slijedeće: (HAMAG, 2013.)

1. organizacija procesa planiranja,

2. dijagnoza situacije i predviđanje okruženja,

3. definiranje ciljeva (i strategija),

4. izrada planova poslovnih funkcija,

5. izrada financijskog plana,

6. izrada planskog dokumenta.

Organizacija procesa planiranja je preduvjet procesa poslovnog planiranja. Organizacija

planskog procesa obuhvaća postavljanje parametara i ciljeva planiranja, podjelu odgovornosti

i alokaciju vremena i resursa.

Dijagnoza stanja i predviđanje okruženja se može podijeliti na dva dijela. U prvom dijelu vrši

se ocjena internih mogućnosti poduzeća i pregleda prošlih financijskih rezultata. U drugome

dijelu se ocjenjuju šanse i opasnosti iz okruženja, kao i procjene njihovog utjecaja na

rezultate.

Definiranje ciljeva (i strategija) predstavljaju određivanje željenih stanja. Ciljevi se

formuliraju na nivou poduzeća ili poslovne funkcije. Izrada planova poslovnih funkcija

uključuje izradu planova marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja, organizacije i

34

upravljanja. Glavni elementi plana prodaje su fizički ciljevi prodaje. Elementi plana

proizvodnje su: proizvodni program, plan materijala, plan radne snage, procjena općih i

ukupnih troškova proizvodnje. Osnovni elementi plana istraživanja i razvoja su: ciljevi i

budžet istraživanja i razvoja.

Izrada financijskog plana započinje nakon izrade planova poslovnih funkcija. Financijski plan

predstavljaju tri osnovne projekcije: bilancu uspjeha, bilancu novčanoga toka i projekcije

racionalnih brojeva kao relativnih veličina poput rentabiliteta, likvidnosti, aktivnosti i

financijske strukture.

Izrada planskog dokumenta predstavlja stvaranje formalnoga poslovnoga plana koji je

neophodan i za eksterne i za interne svrhe. Poslovni plan se objavljuje u pisanoj formi.

Struktura poslovnoga plana počinje sažetkom koji ukratko definira pregled glavnih dijelova

plana te se potom redom prezentiraju dijelovi operativnoga, a potom i poslovnoga plana,

nakon čega slijedi zaključak. Nekoliko je mogućih oblika poslovnoga plana prema

suvremenim literaturama, te se stoga razlikuju: (Kaličanin, 2003., str. 180.)

sažetak poslovnog plana (Summary Business Plan), koji sadrži 10-15 stranica

glavni poslovni plan (Main Business Plan), koji sadrži 20-40 stranica

detaljan poslovni plan (Operating Business Plan), koji sadrži više od 40 stranica.

Sukladno sadržaju koji predstvalja moguće je razlikovati niz nužnih (obveznih) elemenata

koji se iznose u planovima. To su: (HAMAG, 2013.)

temeljni podaci o poduzetniku,

prikaz proizvoda i usluga,

analiza prodajnog tržišta i konkurencija,

marketing strategija,

proizvodnja i distribucija,

financije i

podaci o menadžerskom timu.

Naznačeni podaci se trebaju provlačiti kroz cjelokupan poslovni plan, odnosno sve njegove

dijelove. Neovisno o obliku poslovnoga plana koji se sastavlja, ovi podaci se moraju

pojavljivati u istome jer su subjektivne veličine i temeljna obiježja jednoga subjekta i njegove

35

strategije. Poslovni planovi su postali svakodnevica poslovne sadašnjice. Stoga je

metodologija izrade istih istančan i razrađen proces. Iako stvoreni jedinstvenom

metodolgijom, svaki poslovni plan je jedinstven i unikatan, s obzirom na poslovnu ideju i

specifičnosti subjekta.

4. PLANIRANJE U POSLOVANJU BANAKA

Suvremeno poslovanje obilježava visoka razina složenosti i dinamičnosti. Okolina u kojoj se

posluje je izrazito turbulentna i konstantno se mijenja. Kao i u svim ostalim gospodarskim

sustavima, i financijski sustav je obilježen rastućom složenosti i dinamičnosti. Zbog prirode

poslovanja kojom se financijske institucije bave, privlačnost ove vrste posla je rastuća,

jednako kao i potrebe stanovništva i poslovnih subjekata za financijskim uslugama. Stoga se u

financijskim sustavima konstantno povećava broj subjekata koji posluju. Rastuća

konkurencija dovela je do potrebe stvaranja proizvoda kojim će određeni subjekt steći

konkurentsku prednost nad ostalim subjektima. Banke se suočavaju sa posebnim problemima,

s obzirom da se sve veći broj drugih financijskih institucija profilira u „njihovom“ području,

što dovodi do nabujale koncentracije poslovnih subjekata koji pružaju usluge u nekada

isključivo bankarskom sektoru. U takvim uvjetima banke moraju posegnuti za različitim

tehnikama i metodologijama pomoću kojih će svoju djelatnost učiniti što uspješnijom i

učinkovitijom, odnosno osigurati održivo i dohodovno poslovanje u budućnosti. Jedna od

važnih upravljačkih funkcija u bankarstvu jest planiranje pomoću kojeg se nastoji odrediti što

i kako banka želi ostvariti u određenom razdoblju. S obzirom da je banka isključivo profitna

organizacija, dobit i rast su najvažniji ciljevi, ujedno i najveći izazov upravi banke. Od

presudne je važnosti za ostvarivanje tih ciljeva strateško planiranje u banci. Njime se određuju

strategije kojima će se proizvesti kvalitetni financijski proizvodi i financijske usluge poželjne

ili potrebne na tržištu čijom će ponudom banka uvećati svoju vrijednost u najvećoj mogućoj

mjeri. U suvremeno doba naglašen je i kontingencijski pristup planiranju zbog izražene

potrebe da se usvojeni planovi trajno usklađuju s promjenama u okolini. Kroz sve korake u

postupku planiranja očituje se međuzavisnost strategije, planova i upravljanja rizicima kojima

je banka izložena što ukazuje na nužnost njegove kvalitetne i trajne provedbe u svrhu

ostvarivanja ustrojbenih ciljeva. U ovome je poglavlju važnost planiranja i planova u

poslovanju banaka definirana kroz slijedeća poglavlja: 1) O bankarskom poslovanju, 2)

36

Značaj planiranja u bankama, 3) Elementi financijskog položaja i likvidnosti banaka i 4)

Elementi uspješnosti banke i financijski rezultat banke.

4.1. O bankarskom poslovanju

Banke su danas zasigurno jedan od najvažnijih čimbenika na financijskim tržištima, odnosno

najvažnija financijska posrednička institucija. Banke su financijske institucije koje se bave

prikupljanjem i plasiranjem slobodnih novčanih sredstava, obavljaju usluge plaćanja između

gospodarskih subjekata, kao i usluge plaćanja između gospodarskih institucija i stanovništva.

Novčana sredstva banka prikuplja primanjem depozita i plasira ih uglavnom u kredite, baveći

se uz to i financijskim uslugama (posredovanje u domaćem i međunarodnom platnom

prometu, na financijskim tržištima itd.). Na prikupljene depozite banka plaća pasivnu, a na

odobrene kredite naplaćuje aktivnu kamatu. Općenito, banka se definira kao financijska

institucija koja u pasivi bilance ima depozite koji su po svojoj prirodi novac, a u aktivi

uglavnom ima kredite. Banka je ono poduzeće koje dobije odobrenje za rad u skladu s

posebnim zakonom o bankama. Banke predstavljaju specifična poduzeća koja posluju

specifičnom robom (novcem), prikupljajući ne samo novac već i relevantne podatke i

informacije koje im služe za kvalitetniju procjenu kreditne sposobnosti i utvrđivanja kreditnog

rizika tražitelja kredita.

Tradicionalno se pod pojmom banke smatra financijska institucija koja se bavi posredništvom

na planu prikupljanja i davanja zajmova. Za razliku od tog tradicionalnog bankarstva,

suvremene banke su složene financijske institucije koje nude čitavu lepezu različitih usluga

namijenjenih širokom krugu korisnika iz gospodarskog i društvenog života. Neke od funkcija

suvremene banke su: (Šekso, Šekso, 2011.)

funkcija kreditiranja,

funkcija štednje,

funkcija investiranja,

funkcija upravljanja gotovinom,

brokerska funkcija,

funkcija osiguranja,

funkcija povjerenika, …

37

Funkcije banaka su vrlo široke i usko vezane za izvore i prirodu sredstava, te njihovu

upotrebu od strane banaka. Prva i najvažnija funkcija banke je dakle posredovanje u

kreditiranju, tako što na jednoj strani banka uzima kredite (od središnje i drugih poslovnih

banaka ili novac po osnovi depozita i uloga na štednju), a na drugoj strani prikupljeni novac

daje u obliku kredita klijentima. Depozitni poslovi po kojima je banka preuzela tuđi novac se

vrijednosno iskazuju u pasivi, a kreditni u aktivi bilance. Razlika između kamata koje banka

daje po depozitnim poslovima svojim klijentima i kamata koje od klijenata naplaćuju po

kreditnim poslovima (tzv. pasivne i aktivne kamate) se naziva kamatna marža i predstavlja

bitan dio prihoda tj. dobiti banke.

Poslovi banke mogu se podijeliti prema dva kriterija. Prema bilančno analitičkom kriteriju,

bankovni poslovi se dijele na: (Božina, 2008.)

Aktivni bankovni poslovi

Pasivni bankovni poslovi

Posrednički bankovni poslovi – Neutralni poslovi

Unutar svake podjele javljaju se poslovi klasificirani prema ročnosti. Tako razlikujemo:

(Božina, 2008.)

Kratkoročne poslove

Dugoročne poslove

Kada se u kontekstu banke govori o pasivnim poslovima radi se o financijskome potencijalu,

dok se kod aktivnih poslova radi o kreditnome potencijalu banke, koje međusobno povezuju i

rezerve kod središnje banke.

Poslovi u financijskome potencijalu čine pasivne bankarske poslove koji su jedan od glavnih

oblika bankarskih poslova kojima banka prikuplja i disperzira njen depozitni potencijal, koji

uglavnom nastaje kroz depozite nositelja ekonomske aktivnosti koji iste polažu na njihove

račune kod banaka, različite nemonetarne financijske oblike sektora kućanstva, javnoga

sektora i nerezidenata koji se aktiviraju ulaganjem u banku, tekuće plaće zaposlenika,

mirovine i slična druga primanja pojedinaca koja se trenutno ne troše.

38

Preko depozitnih poslova banka oblikuje potencijal određujući time i karakter i opseg njenih

ulaganja, a time i tekućih prihoda i rashoda. Depozitni se oblici razlikuju prema: (Božina,

2008.)

Podrijetlu istih

Imovinsko - pravnih obilježja vlasnika depozita

Ročnosti, odnosno načinu njihova raspolaganja od strane vlasnika depozita.

Svaki pojedini oblik depozita može biti dugoročan ili kratkoročan. Kratkoročni su pasivni

poslovi banke važni u ročnoj transformaciji bilance banke i održavanju njene likvidnosti.

Dugoročni pasivni poslovi banke predstavljaju oblike prikupljanja dugoročnih financijskih

viškova kroz dugoročne financijske oblike.

Aktivni bankarski poslovi podrazumijevaju kreditne poslove. Razvoj ekonomije snažno je

vezan uz razvoj bankarskog kredita utemeljenog na mobilizaciji i koncentraciji u

financijskome potencijalu. Kroz sustav bezgotovinskog plaćanja, čime nastaje depozitno –

kreditni multiplikacijski tijek. Krediti koje banka odobrava stvaraju dvostrane kreditne

odnose, s jedne strane je vjerovnik, a sa druge dužnik. Na strani vjerovnika i dužnika mogu se

javljati pojedinci, javne institucije, banke, trgovačka društva. Kredite je moguće razmatrati sa

niza stajališta. Aktivni bankarski poslovi mogu biti kratkoročni i dugoročni.

Kreditni poslovi čine glavne bankarske poslove kojima banka aktivira prikupljeni financijski

potencijal, odnosno pozajmljuje raznim nositeljima ekonomskih aktivnosti raspoloživi

kreditni potencijal. Ovisno o načelu bankarskog poslovanja i ročnosti u financijskom

potencijalu, kreditiranje se dijeli na dvije temeljne vrste: (Božina, 2008.)

Kratkoročno kreditiranje i

Dugoročno kreditiranje.

Banka odobrava kratkoročne kredite iz raspoloživog kreditnog potencijala, vodeći računa o

načelima bankarskog poslovanja, zbog čega utvrđuje kreditnu sposobnost klijenta, te

temeljem toga donosi odluku o kreditnom iznosu i vrsti kredita koji ovisno o načinu

odobravanja i korištenja može biti: (Čorić, 2007.)

Kontokorektni kredit,

39

Akceptni kredit,

Eskontni kredit,

Lombardni kredit,

Rambusni kredit i

Avalni kredit.

Kod dugoročnog kreditiranja ne radi se samo o vrsti kredita odobrenih na dulji rok, već o vrsti

kredita koji se svojim specifičnostima i funkcijama razlikuju od kratkoročnog bankarskog

kreditiranja. Bit dugoročnog bankarskog kredita je u posredovanju banaka između klijenata

koji ostvarenu štednju ne troše na vlastite realne investicije i klijenta kojima nedostaje

financijska potpora za financiranje realnih inveticija, pa je zato u obliku kredita pozajmljuju

od banaka, a ona ih prenosi s jednih na druge. Ovisno o načinu odobravanja i svrsi za koju se

odobravaju, dugoročni krediti se dijele na dvije osnovne vrste: (Čorić, 2007.)

Hipotekarne kredite koji se odobravaju temeljem zaloga nekretnina klijenta koji traži

kredit, a visina kredita ovisi o vrijednosti založene nekretnine. Pri tome je moguće

razlikovati kredite koji se otplaćuju po isteku ugovorenog roka u cjelokupnom iznosu

(fiksna hipoteka) i one koji se otplaćuju po amortizacijskom planu otplatom anuiteta.

Investicijske kredite koji se odobravaju za financiranje razvoja i kao takvi su

dugoročni bankarski krediti, te stoga podliježu ocjeni rizika u budućnosti.

Posrednički bankarski poslovi su poslovi u kojima se banka ne javlja ni kao dužnik ni kao

vjerovnik, već kao posrednik koji za svoje klijente obavlja određeni posrednički posao uz

proviziju ili drugu ugovorenu naknadu. Posrednički poslovi javljaju se u posredovanju u

platnom prometu, upravljanju vrijednostima (depo poslovi), kupovanju i prodaji

vrijednosnica, deviza, valuta i dragocjenih kovina za tuđi račun, preuzimanju jamstva i

posredovanje kod izdavanja vrijednosnica, otvaranju akreditiva i izdavanju kreditnih pisama.

Uz navedene poslove potrebno je spomenuti i vlastite bankarske poslove. Vlastiti bankarski

poslovi su poslovi koje banka obavlja u svoje ime i za svoj račun u namjeri stjecanja zarade

neposrednim uključivanjem u različite transkacije. Takvi poslovi su razni arbitražni poslovi,

burzovne špekulacije, osnivanje trgovačkih društava, …

40

Bankarski sektor posebice je bitan dio nacionalnog gospodarstva. Banke se bave

prikupljanjem novčanih sredstava, podržavaju platni sustav i najveći su izvor novčanih

sredstava na tržištu. Stabilno i sigurno poslovanje banaka stoga je izuzetno važno za razvoj

stabilnog i perspektivnog gospodarstva. Koncept centraliziranog nadzora nad poslovanjem

banaka prihvaćen je iz navedenih razloga diljem svijeta, pa tako i u Republici Hrvatskoj gdje

nadzor nad bankama provodi Hrvatska narodna banka. Središnja banka je državna agencija

koja ima važne funkcije u nadgledavanju operacija financijskoga sustava i kontroli novčane

ponude. Središnja banka ne radi izravno sa javnošću, nego komunicira s komercijalnim

bankama i dilerima vrijednosnih papira, čime provodi osnovne funkcije u ekonomskoj

politici. Nacionalna središnja banka je okosnica monetarnog sustava i monetarne politike u

svakoj zemlji. Odgovorna je za: (HNB, 2011.)

kontrolu novčanog, kreditnog i bankovnog sustava,

provođenje monetarne politike,

održavanje likvidnosti plaćanja u zemlji i prema inozemstvu,

stabilnost cijene te

internu i eksternu vrijednost nacionalne valute

Ona je kreditni oslonac bankarskog sustava i djeluje kao regulator njegove likvidnosti, a time

i kreditne sposobnosti. Zakon kojim je regulirano poslovanje banaka u hrvatskom

financijskom sektoru je Zakon o bankama, koji je stupio na snagu 2002.godine, a omogućuje

učinkovitije i transparentnije obavljanje nadzora nad poslovanjem banaka u Republici

Hrvatskoj. Na temelju tog zakona nadzor banaka obuhvaća sljedeća područja djelovanja i

odgovornosti: (HNB, 2013.)

regulaciju ulaska banaka na tržište, poslovanja banaka i izlaska banaka s tržišta

(izdavanje odobrenja za rad, nadzorne mjere, izvješćivanje, posebna uprava,

likvidacija i stečaj banke),

utvrđivanje odgovornosti vlasnika banke za poslovanje banke (unutarnja organizacija

banke, revizija),

utvrđivanje načina upravljanja rizicima banke (određivanje kapitala i adekvatnosti

kapitala banke, mjere za upravljanje rizicima),

konsolidirani nadzor nad bankama (određivanje opsega i učestalosti konsolidacije te

sadržaja konsolidiranih financijskih izvješća),

41

zaštitu potrošača (određivanje jedinstvenog načina izračunavanja i iskazivanja cijene

kredita i depozita te drugih elementa ugovora o kreditu i novčanom depozitu),

zaštitu djelatnika Hrvatske narodne banke koji obavljaju nadzor banaka (odgovornost

za štetu),

suradnju s drugim nadzornim tijelima u zemlji te inozemnim nadzornim tijelima

(obrada podataka i priopćavanje informacija).

Banke imaju važnu ulogu u procesu gospodarskog rasta i društvenog razvitka. Raspoloživost

kredita najpoznatija je i možda najvažnija funkcija koju osiguravaju banke iako je njihova

uloga važna i u obavljanju platnoga prometa, pružanju sigurnosti u štedne proizvode pa i u

neizravnom poticanju socijalne kohezije (npr. osiguranje mogućnosti da se mlade obitelji

stambeno osamostale). Iako banke uvelike doprinose gospodarskome rastu, neadekvatan

pristup poslovanju mogao bi dovesti do razornih posljedica. Naime, banke davanjem kredita

stanovništvu preuzimaju značajne količine potencijalnoga rizika na sebe. Ukoliko dođe do

stanja neplaćanja kredita, usporava se rast kroz nedovoljna sredstva i loše usmjerene

nevraćene plasmane. Banke su dakle odgovorne za usmjeravanje sredstava. Raspolaganje sa

dovoljnom količinom informacija omogućiti će iskorištavanje sredstava građana koji ih žele

deponirati u kvalitetnije svrhe, što može potisnuti gospodarski rast.

Učinak bankarskoga sustava na gospodarski rast polazi od primarne analize. Financijski

institutori potom vrše svoje funkcije te mobiliziraju štednju, alociraju resurse, kontroliraju

poduzeća. Kroz primjenu financijskih instrumenata, odnosno plasiranjem depozita primljenih

u obliku štednja ili oročenja sredstava, može doći do efikasne alokacije kapitala i tehnoloških

inovacija. Gospodarski rast je stoga pod značajnim učinkom financijskoga sustava koji može

usmjeravati sredstva u dobre plasmane, povećavajući tako stopu rasta, samom štednjom, a

zatim i potaknutom većom stopom gospodarske aktivnosti.

Ključne tendencije u suvremenome financijskome sustavu odnose se na sve veću

konkurenciju financijskih institucija, brzi porast tehnoloških inovacija, proširenje financijskih

tržišta na globalnu razinu uslijed globalizacije, pojačana konkurencija uslijed ulaska

inozemnih investitora na nacionalna tržišta. Nadalje, globalizacija dovodi i do potrebe za

deregulacijama financijskih usluga te do pojačanoga rizika zbog mogućnosti propadanja.

Zbog izrazito dinamične okoline i sve usporenije gospodarske aktivnosti, sve češće dolazi do

42

zaduživanja od strane klijenata. Banka tada negativno djeluje na gospodrstvo plasirajući loša

sredstva i time umanjujući stabilnost i kreditnu sposobnost zemlje.

4.2. Značaj planiranja u bankama

Rastuća je konkurencija u bankarskom sektoru dovela do potrebe stvaranja strategija te

planova na svim razinama u banci. Strategija koja se donosi na strateškim razinama u banci

prenosi se na sve druge razine, razrađujući se u planove. Temeljni cilj banke je uz

ostvarivanje dobiti visoka stopa likvidnosti. Naime, likvidnost je stavka koja je temeljni

čimbenik konkurentske prednosti u bankarskom sektoru. Što je banka likvidnija, odnosno

posjeduje više slobodnih, nevezanih sredstava, to je sigurnija za deponiranje sredstava i druge

financijske poslove. (Šekso, Šekso, 2011.)

Kako je teoretski interpretirano, strategija omogućava ispunjavanje osnovnih ciljeva

poduzeća, što bi u primjeru banke, bili rast na tržištu te povećanje prihoda. Strategija se

donosi na razini strateškoga menadžmenta te se iz nje izvode taktični i operativni planovi.

Strateško planiranje je planiranje za dulje vremensko razdoblje, u pravilu za sljedećih pet do

deset godina. Vrši se na razini najvišeg menadžmenta (uprave), a obuhvaća određivanje općih

poslovnih ciljeva i mjera za njihovo provođenje u određenom vremenskom razdoblju, uz

uvažavanje mogućih rizika. Strateškim se planiranjem definiraju ciljani klijenti, odnosno

tržišta, poslovni procesi i kompetencije koje treba razviti, novi proizvodi i usluge te potrebna

financijska sredstva. Važni elementi strateškog planiranja su misija, vizija, vrijednosti

organizacije, strateški ciljevi, strategije i mehanizmi kontrole. Osnovi cilj banke, ujedno i

postavljene strategije je povećanje vrijednosti banke. Strateško planiranje je od presudne

važnosti za opstanak i poslovanje banke na tržištu, te napredovanje u odnosu na rastuću

konkurenciju. Najvažnija pitanja na koja se u strateškom planiranju banaka traže odgovori

jesu: (Šekso, Šekso, 2011.)

1. Što banka treba napraviti u budućnosti ?

2. Što treba raditi danas da se pripremi za neizvjesnu sutrašnjicu?

3. Na koje se aktivnosti treba dugoročno usmjeriti?

4. Kako razvijati poslovne aktivnosti radi postizanja održive konkurentnosti?

43

Uvažavajući osobitost bankarskoga posla, prilikom oblikovanja strategije za ostvarivanje

ciljeva osim strateškoga menadžmenta uključuju se i menadžeri sa nižih razina. Tek

integracija svih menadžerskih razina može dati sliku o stvarnom poslovanju banke, prilikama

i prijetnjama, snagama i slabostima. Postavljanjem ciljeva koje banka želi postići uz

uvažavanje svih faktora poslovanja banaka, oblikuje se strategija, u kojoj se postavljaju

ciljevi, čije ostvarenje vodi ostvarenju glavnoga cilja poduzeća. Strategija u bankama

predstavlja konkurentsku prednost. Ciljevi banke postavljeni u strategijama mogu se odrediti

prema području:

financijski ciljevi – dugoročno poboljšanje financijskih pokazatelja,

tržište – vodeći položaj i/ili porast tržišnog udjela,

učinkovitost – razvijanje poslovnih procesa,

ljudski potencijali – povećanje intelektualnog kapitala, nove vještine i tehnike

upravljanja,

komitenti - pružanje što kvalitetnije usluge s ciljem privlačenja i zadržavanja što većeg

broja korisnika.

Postavljena strategija i njoj pripadajući ciljevi provode se na svim razinama menadžmenta, jer

se jedino tako omogućava ispunjavanje ciljeva. Na strateško se planiranje nadovezuje taktično

planiranje, koje se sastoji od pretvaranja zadanih ciljeva sa vrhovnog menadžmenta u

određene ciljeve i zadaće za svaki odjel, sektor ili podružnicu posebno. Taktična se razina

planiranja odnosi dakle na pojedine organizacijske jedinice, koje u cilju izvršenja postavljenih

strateških ciljeva planiraju taktične ciljeve i planske aktivnosti usmjerene prema njihovu

ostvarenju. Na taktičnim se razinama oblikuju planovi poslovanja banke. Slijedeća shema

prikazuje hijerarhiju planova u bankarskom poslovanju.

44

Shema 5. Plan poslovanja u banci

Izvor: Jakelić, D., Međuovisnost funkcije planiranja i kontroliranja i njihova primjena u

Hrvatskoj narodnoj banci, Ekonomski pregled, 600 (1-2), 75-98, 2009

Taktična razina u pravilu obuhvaća planove koji se određuju na razini poslovnica banaka,

odnosno pojedinih sektora. Prilikom određivanja ciljeva koji se žele ostvariti na strateškim,

taktičnim te operativnim razinama posebice je značajan obujam i oblik informacija koje se

dobiju iz internoga informacijskoga sustava u poduzećima. Te se informacije odnose na

izvršenje aktivnosti u prethodnim razdobljima, izvršenje troškova i izvršenje ostalih resursa

kao podloge u procesu planiranja. One služe samo kao orijentacija prilikom izrade planova,

ali ne kao presudna i odlučujuća smjernica planiranja budućih resursa. Jedna od podloga za

izradu planova i izvješća nalazi u upravljačkom računovodstvu banke. Upravljačko

računovodstvo obuhvaća pripremu i upotrebu računovodstvenih informacija koje su

oblikovane tako da pomognu menadžerima u planiranju i kontroli poslovanja poduzeća i u

donošenju odluka. Ukratko, informacije upravljačkoga računovodstva oblikovane su tako da

zadovolje potrebe unutarnjih korisnika, a ne onih donositelja odluka koji su izvan poslovnog

subjekta. Vezano za bankovno poslovanje, te informacije obuhvaćaju ostvarenje planova iz

prethodnih razdoblja, sa posebnim osvrtom na troškove jedinica te na prodaju bankovnih

proizvoda za svaku jedinicu. Glede operativnoga planiranja u bankama, najčešće se ti planovi

donose prema utvrđenoj metodologiji planiranja, internom aktu koji je na snazi u sustavu, a

predstavljaju izvršenje ciljeva izvedenih iz taktičnoga planiranja na razini poslovne jedinice.

Operativni planovi obuhvaćaju povezane konkretne aktivnosti, najčešće kvantificiranje ciljane

Planovi na razini poslovnica

45

vrijednosti. Laički rečeno, operativni plan određuje „samo planiranje tko će, što i kako učiniti

kako bi se zadani cilj ostvario“. Smatra se da je operativni plan poslovanja najvažniji s

obzirom da se njegovim izvođenjem stvaraju uvjeti za ostvarivanje strateški postavljenih

ciljeva. Svaka banka navedenim internim aktom definira načine izrade planova na

operativnim razinama, rokove izrade istih te odgovornosti i obveze izrade izvješća o izvršenju

poslovnih planova na tromjesečnim razinama. Sam plan poslovanja u bankama obuhvaća

planove redovnoga poslovanja i planove funkcije. Plan rada, plan prodaje, plan ljudskih

resursa, plan nabave i plan troškova čine planove redovnoga poslovanja i dužne su ih

izrađivati sve poslovne jedinice. Zbog integriteta i uspješnijega poslovanja ( što u prvome

redu obuhvaća ostvarivanje postavljenih strateških ciljeva te poboljšanu kvalitetu poslovanja)

planovi pojedinih poslovnih jedinica se konsolidiraju u jedinstveni poslovni bankarski plan.

Planiranje je danas ključ opstanka i uspjeha banaka. Nepostojanje planova i strategije banaka

smanjuje vjerovatnost da će se aktivnosti banke jednako kao i angažiranje resursa za te

aktivnosti odvijati na najefikasniji mogući način i u skladu s istim, dugoročnim ciljevima.

Strategija je zadužena za definiranje osnovnih ciljeva banaka u određenom, dužem

vremenskom periodu, te ujedno i predstavlja osnovu i vodilju za izradu godišnjih planova

poslovanja i za procjenu opravdanosti provođenja određenih razvojnih aktivnosti. Tek

planiranje na svim razinama u bankama omogućava ispunjenje postavljenih poslovnih ciljeva

poduzeća. Planiranje je proces koji se u bankama obavlja suradnjom svih razina banke, te je

preduvjet njegove uspješnosti prilagođavanje. Ta prilagodba podrazumijeva određene izmjene

i unapređenja da bi se osigurala prijekopotrebna međusobna uvjetovanost i povezanost

strategije banaka i godišnjih planova poslovanja. Najveća potreba prilagodbe javlja se kod

planiranja aktivnosti organizacijskih jedinica, odnosno kod potreba modificiranja načina

izrade planova rada organizacijskih jedinca. Naime, u planovima rada potrebno je planirati

aktivnosti sukladno s dugoročnim ciljevima, pa je svakoj planiranoj aktivnosti potrebno

pridružiti odgovarajući dugoročni cilj definiran strategijom banke. Također, i sve je ostale

godišnje planove potrebno uskladiti sa strategijskim ciljevima. Time će se osigurati

međusobna uvjetovanost i povezanost strategije banke i godišnjih planova poslovanja. U

skladu s time moguće je važnost planova definirati kroz njihovu ulogu mehanizma ostvarenja

ciljeva banke - profita i rasta tržišnog udjela.

46

Uloga planiranja se u banci posebice iskazuje kroz prevenciju i suzbijanje rizika koji proizlaze

iz poslovanja banaka. Tri su najvažnije vrste rizika u bankarskom poslovanju: poslovni rizici,

strategijski rizici i financijski rizici. Rizik se općenito može definirati kao vjerovatnost da će

se u budućnosti dogoditi neki nepredvidivi štetni ekonomski događaji. Poslovni rizici su

povezani sa uvjetima na tržištu na kojem poduzeće posluje. U pitanju su rizici koje banka

preuzima s ciljem da kreira komparativnu prednost kao i dodatnu vrijednost za dioničare.

Strateški rizici posljedica su fundamentalnih promjena u ekonomskom i političkom okruženju.

Financijski rizici predstavljaju opasnost da dođe do odstupanja od željenih financijskih

ciljeva, a kao posljedica promjena u financijskim varijablama (tečajevi, kamatne stope i

slično). Najbitnija funkcija financijskih institucija je upravo upravljanja financijskim rizicima.

Planiranje se u bankama ponajviše usmjerava na osiguranje stabilnoga poslovanja odnosno

suzbijanje poslovnih, strategijskih i financijskih rizika. Razvojem bankarskoga sektora i

širenjem lepeze bankarskih proizvoda, menadžment banke se suočava sa sve većim brojem

rizika, koje nužno mora uvrstiti u svoje planove.

4.3. Elementi financijskog položaja i likvidnosti banaka

Banka je dužna, kao i sve druge pravne osobe, godišnje podnositi financijska izvješća u

skladu sa zakonskim zahtjevima i odredbama koje se odnose na tu bankarsku djelatnost.

Općenito financijski izvještaji služe kako bi interesne skupine imale uvid u poslovanje banke i

njezin bonitet. Korisnici financijskih izvještaja određene banke trebaju relevantne, pouzdane i

usporedive informacije koje im služe u procjeni financijskog položaja i poslovanja banke i

koje su im korisne u donošenju ekonomskih odluka.

Jedan od temeljnih elemenata iznesenih u financijskih izvještajima je i računovodstvena

politika banke. Računovodstvene politike obuhvaćaju načela, osnove, konvencije i praksu što

je uprava banke usvojila pri sastavljanju i prezentiranju financijskih izvještaja.

Računovodstvene politike su izraz alternativnih mogućnosti te imaju odraz na kvantifikaciju

elemenata financijskih izvještaja. Računovodstvene politike prema zahtjevima trebaju

uvažavati međunarodne računovodstvene standarde i međunarodne standarde financijskog

izvještavanja kao i aktualne bankarske regulative. (Pavković, 2004.)

Jednako kao i drugi pravni subjekti i banke su dužne izvještavati o poslovanju kroz set

financijskih izvještaja. Svi financijski izvještaji temelj su za ocjenu financijskog položaja i

47

uspješnosti poslovanja poduzeća. Od svih su najznačajniji bilanca ili izvještaj o financijskom

položaju te izvještaj o dobiti ili gubitku. Bilancu čine sredstva i izvori sredstava. U sredstva se

ubrajaju stalna imovina, zalihe, kratkoročna potraživanja i kratkoročni financijski plasmani.

Izvori sredstava su kapital, dugoročna rezerviranja i obveze.

Temeljni elementi financijskog položaja banke jesu: (www.web.efzg.hr, 2013.)

kapital banke,

aktiva banke

pasiva banke

obvezne rezerve banke

pokazatelji poslovanja i izloženosti rizicima.

Kapital banke predstavlja uspješnost poslovne politike banke i svojevrsno jamstvo da su

sredstva koja su uložena u banku sigurna. Stoga se može reći da je osiguravanje adekvatnoga

nivoa bankarskoga kapitala jedan od najvećih izazova sa kojima se suočava menadžment

banaka kao i ostalih financijskih institucija. Kapital banke, zapravo, čini dio pasive bilance uz

depozite i nedepozitna zaduženja. Vrijednost kapitala banke može se izvesti iz odnosa aktive

i obveza odnosno, kapital predstavlja aktivu umanjenu za obveze banke. Bankarski kapital se

može podijeliti na: (Zukić, 2009.)

primarni – osnovni kapital koji čine

obične akcije,

višak iznad nominalne vrijednosti akcija (suficit)

nekumulativne trajne prioritetne akcije,

neraspoređena dobit,

udjeli u podružnicama koje su ispod kontrolnog paketa akcija

(manjinski interesi)

sekundarni- dopunski kapital koji čine:

konvertibilne prioritetne akcije,

kumulativne trajne prioritetne akcije,

rezerve za pokriće eventualnih gubitaka,

podređene obveze (obveznice)

instrumenti duga i kapitala

48

Financijski položaj banke određen je aktivom i pasivom banke u danom trenutku. Aktiva

predstavlja sva sredstva koja se plasiraju na tržištu zajmovnoga kapitala. U poslovanju banke

aktivu predstavljaju krediti koje banka nudi i obvezne rezerve koje su garancija povrata

depozita klijentima banke. Pod pojmom aktiva često se podrazumijeva novac u opticaju. U

ekonomskoj teoriji neki teoretičari u aktivu svrstavaju pored novca i vrijednosne papire jer se

kao kapital mogu koristiti u proizvodnji roba i usluga. Pri analizi funkcioniranja banaka,

aktivu predstavljaju sredstva banaka koje mogu plasirati na tržištu kapitala, u obliku kredita.

Ta sredstva rezultat su depozita, kako oročenje štednje građana i pravnih subjekata, tako i

depozita po viđenju. U aktivu pored iznosa kredita koje banka dalje nudi ulaze i obvezne

rezerve banke (sredstva koje banka ne smije dalje plasirati već ih mora zadržati kao jamstvo

povrata štednje). Stopu obveznih rezervi propisuje Hrvatska središnja banka, i to je jedan od

osnovnih instrumenata monetarne politike.

T-bilanca je ravnoteža odnosa aktive i pasive banke. Obje strane (aktiva i pasiva) međusobno

moraju biti jednake. Pasivu čine depoziti građana i pravnih subjekata u banci, dok aktivu čine

krediti koje banka nudi i obvezne rezerve. (www.web.efzg.hr, 2013.)

Pasiva je dio T-bilance bankarskoga poslovanja. To je suma svih depozita u okviru banke. Ti

depoziti su rezultat štednje u bankama, građana i gospodarskih subjekata. (www.web.efzg.hr,

2013.)

Pokazatelji poslovanja i izloženosti rizicima su osnovni pokazatelji poslovanja banaka i

detaljno su regulirani nizom propisa vezanih za bankarsko poslovanje, a služe za ocjenu

banke i bankovnog poslovanja. (Pavković, 2004.)

Kod analize financijskoga položaja posebno se analizira, odnosno ocjenjuje likvidnost banke.

Korisnici financijskih izvještaja banke zainteresirani su za njezinu likvidnost i solventnost te

rizike povezane s imovinom i obvezama koji su priznati u bilanci i izvanbilančnim stavkama

banke.

Likvidnost ukazuje na to da se raspolaže s dovoljno sredstava za pokriće povlačenja depozita i

drugih financijskih obveza kako one dospijevaju. Solventnost ukazuje na višak imovine nad

obvezama i, stoga, na adekvatnost kapitala banke. Banka je izložena riziku likvidnosti i

rizicima koji proizlaze iz promjena tečaja valuta, promjena kamatnih stopa, promjena tržišnih

cijena i propasti druge strane u ugovoru. (Pavković, 2004.)

49

Značaj likvidnosti za bankarsko poslovanje proizlazi iz činjenice da banka može prestati sa

radom u slučaju nelikvidnosti, a ako posluje sa gubitkom to ne mora uvijek biti slučaj. Razlog

tomu je taj da se gubitak u poslovanju može pokriti sredstvima fondova banke ili sanacijskim

postupkom, a u slučaju da se ne osiguraju dodatna sredstva, nakon iskorištavanja primarnih i

sekundarnih rezervi likvidnosti, banka će prestati sa radom u propisanom roku.

Takoreći ograničavajući faktor u odnosu na maksimiziranje zahtjeva za likvidnošću je

očekivana rentabilnost. Naime, prekomjerna likvidnost smanjuje rentabilnost, dok preveliki

zahtjevi u odnosu na rentabilnost smanjuju likvidnost. Zbog toga postoji obaveza upravljačkih

struktura da upravljanjem i odlučivanjem, kontrolom i praćenjem aktivnosti osposobe banku

da u svakom trenutku dinamički balansira priljev i odljeve sredstava i, u isto vrijeme, postigne

rentabilno i sigurno poslovanje banke.

Svaka banka mora raspolagati i uspješno upravljati sa rezervama likvidnosti, koje se dijele u

tri grupe: (Zukić, 2009.)

primarne rezerve likvidnosti – gotov novac i uvijek raspoloživa potraživanja poslovnih

banaka od centralne banke (sredstva banaka na žiro računu kod centralne banke). Ova

sredstva nisu kamatonosna i služe za novčane transakcije između banaka i konverziju

depozita u gotovinu.

sekundarne rezerve likvidnosti- plasmani u kratkoročne vrijednosne papire koji nose

kamatu, kao i oni koji ne predstavljaju kreditne plasmane (sredstva rezervi likvidnosti

i obaveznih rezervi banaka formiranih na osnovu zakonskih propisa).

sredstva tercijalne rezerve likvidnosti - mjenice bez mogućnosti eskontiranja,

neiskorišteni kratkoročni kredita dobijenih od drugih banaka i druga sredstva čiji je

stupanj konverzije u likvidna sredstva duži (obveznice).

Likvidnija banka ujedno ima i povoljniju bilancu, odnosno financijski položaj. Postizanjem i

očuvanjem potrebnog nivoa likvidnosti optimiziraju se odnosi između sklonosti banke ka

maksimiziranju profita i neopreznog prihvaćanja prevelikog rizika. Moglo bi se reći da je

princip likvidnosti integrirajući faktor pri koncipiranju i provođenju poslovne politike banke.

50

4.4. Elementi uspješnosti banke i financijski rezultat banke

Elementi uspješnosti poslovanja banaka iskazuju se u Izvještaju o dobiti ili gubitku banaka. U

Izvještaju o dobiti ili gubitku banaka iskazuju se prihodi, rashodi i poslovni rezultat nastao u

promatranom periodu za koji se izvještava, točnije u protekloj godini. U Izvještaj se

uvrštavaju tri skupine prihoda i rashoda: poslovni, financijski i izvanredni prihodi i rashodi.

Zbrajanjem prihodovnih stavki te oduzimanjem rashodovnih stavki od njih dobije se bruto

dobit banke, ili u slučaju većih rashoda od prihoda bruto gubitak banke.

Informacije o uspješnosti poslovnih banaka potrebne su javnosti kao korisniku bankovnih

usluga, javnosti kao potencijalnom investitoru u dioničarski kapital banke, regulatorima s

aspekta kontrole stabilnosti financijskog sustava, financijskim analitičarima, vlasnicima,

menadžmentu te stručnoj i znanstvenoj javnosti. Iz tog razloga potreban je niz pokazatelja za

analizu poslovanja banaka kojim se potencijalnim korisnicima osiguravaju kvalitetne i

pravovremene informacije koje će im omogućiti donošenje odluka. Podloga za donošenje

odluka o bankovnom poslovanju su informacije o poslovanju iz prošlosti koje uvelike pomažu

pri donošenju odluka o strateškim smjernicama menadžmenta u budućim razdobljima.

Na temelju tih informacija donose se pokazatelji o uspješnosti poslovanja i profitabilnosti,

koji su temelj za donošenje poslovnih odluka. Najčešće korišteni i ujedno najvažniji

pokazatelji su: (Pavković, 2004.)

stopa profitabilnosti prosječne ukupne imovine (ROA)

stopa profitabilnosti dioničkoga kapitala banke (ROE)

ROA je omjer koji odražava sposobnost ostvarivanja dobiti angažiranjem prosječne imovine

banke u određenom razdoblju, odnosno predstavlja bankovnu dobit po kuni imovine, te su

vrijednosti ROA veće od jedan poželjne uslijed čega se poslovanje banke te investiranje u

njezine dionice smatra profitabilno.

ROE je omjer koji odražava prinos dioničarima banke, on mjeri povrat na dionički kapital

pokazujući vlasnicima banke koliku je dobit menadžment banke ostvario po kuni njihova

udjela u kapitalu banke.

51

Uz dva glavna pokazatelja profitabilnosti, niz je drugih značajnih pokazatelja uspješnosti

poslovanja banke. To su: neto kamatna marža, neto dobit po zaposleniku te alternativne

metode ocjene poslovanja, …

Uspješnost poslovanja također se na temelju povijesnih podataka može iskazati kroz

pokazatelje kapitala (stopa adekvatnosti kapitala) te tržišni pokazatelji poslovanja banaka

odnosno pokazatelji efikasnosti ulaganja u dionice banke. Da bi se poslovanje banke

održavalo na što boljem stupnju, uprava banke kontinuirano mora analizirati čimbenike

profitabilnosti pri čemu joj pomažu različite financijske analize pokazatelja poslovanja koji

pokazuju rezultate dosadašnjeg poslovanja i daju smjernice za buduće uspješno poslovanje.

Uprava mora poznavati sve aktivnosti i čimbenike koji utječu na poslovni rezultat, prednosti i

slabosti svoga poslovanja i upravljanja kako bi mogla donositi odluke o budućim operativnim

i strateškim pitanjima.

52

5. POSLOVNO PLANIRANJE U ERSTE&STIERMARKISCHE BANCI

d.d.

Erste&Steiermarkische bank d.d. je jedna od vodećih banaka na području regije, koja unatrag

nekoliko godina uspješno posluje, ostvarujući visoku neto dobit i kontinuirano povećanje

zadovoljnih klijenata. Erste&Steiermarkische bank d.d. je članica Erste grupacije koja posluje

na europskome financijskome tržištu, vođena strategijom proširenja. Temeljne ciljeve

uvrštene u strategiju poslovanja Banka ostvaruje izvođenjem operativnih i taktičnih ciljeva na

nižim organizacijskim razinama. Organizacijom poslovanja se uvelike utječe na planiranje u

Banci, koje u skladu sa organizacijom strukturom ima nekoliko razina. Za poslovanje Banke

je od posebnoga značaja operativno planiranje, koje se javlja u onim organizacijskim

dijelovima koji su u direktnom doticaju sa potrošačima. Stoga se posebna pozornost pridaje

planiranju troškova i prodaje na razini poslovnica, što je ujedno i analizirano u ovome dijelu

rada. U ovome poglavlju planiranje je prikazano na primjeru poslovnice Erste &

Steiermarksiche bank d.d. kroz slijedeće naslove: 1) Razvoj Erste & Steiermarksiche banke i

njene temeljne vrijednosti, 2) Pristup poslovanju u Erste & Steiermarkische banci, 3)

Organizacija Erste & Steiremarkische banke, 4) Centri odgovornosti u Erste &

Steiermarkische banci i 5) Planiranje u Poslovnici Erste&Steiermarkische banke.

5.1. Razvoj Erste&Steiermarksiche banke i njene temeljne vrijednosti

Erste&Steiermarkische bank d.d. svoje korijene veže uz osnivanje prve privatne austrijske

banke, točnije prve austrijske štedionice, „Erste oesterreichische Spar-Casse“, osnovane

davne 1819.godine. Novoosnovana štedionica postaje model za razvoj bankarskoga sustava

diljem Europe. Bila je to prva banka koja je davala kredite i hipoteke za jačanje srednje klase

u Austriji. Sve do 1996.godine, Erste banka je prema strukturi bila jednostavna banka,

samostalna i jedinstvena, koja je djelovala u samo jednoj zemlji sa svojih 3600 zaposlenika u

230 poslovnica širom zemlje. Tada je vođena od strane pet članova Uprave, što upućuje na

jednostavnost strukture. Od 1997.godine, kada je Erste banka uvrštena putem javne ponude

dionica na Bečku burzu, u Erste Group se javlja strategija širenja poslovanja sa građanstvom

na području zemalja srednje i istočne Europe, koja je zaživjela i traje i danas. Povodeći se tom

strategijom, baza klijenata je porasla sa 600 000 na 17 milijuna klijenata diljem Europe. Kako

53

je sjedište i zemlja porijekla banke na području Europske Unije, više od 95% svih klijenata,

građani su Europske unije. Članstvo zemalja u Europskoj Uniji pruža zemljama regije u kojoj

banka posluje stabilan regulatorni okvir koji podržava njihov ekonomski razvoj.

(www.erstebank.hr, 2013.)

Vođena strategijom proširenja na ciljana tržišta, banka je u svoje strateške ciljeve integrirala

efikasno poslovanje sa građanstvom i malim i srednjim poduzećima, naglašavajući pri tome

fleksibilnost poslovanja, želju za uspješnom suradnjom i obostranim zadovoljstvom klijenata.

Stoga nije začuđujuća činjenica da je danas Erste Group jedan od najvećih pružatelja

financijskih usluga u središnjoj i istočnoj Europi, gledano po broju klijenata i ukupnoj aktivi.

Temeljni cilj poslovanja Banke je „U sklopu svoje poslovne politike naša Banka nastoji od

Vas, naših klijenata, biti prepoznata kao pouzdana institucija koja Vam pruža najbolju

moguću uslugu na tržištu. U središtu svih naših nastojanja nalazi se klijent, za kojeg želimo da

se u poslovanju s nama osjeća ugodno i zadovoljno. Da bi se ta politika mogla ostvariti iza nje

mora stajati tim sposobnih ljudi s izraženim osjećajem za potrebe klijenta.“ Na strateškim

razinama Banke donešena je u skladu sa tim ciljem misija i vizija. Misija Erste &

Steiermarkische banke glasi: “Potičemo i pomažemo svoje klijente, zaposlenike, dioničare i

društvenu zajednicu u zajedničkom stvaranju dobrobiti.“ Vizija Banke odražava njezin vodeći

cilj, u kojem je i uspjela, a to je da bude najbolja banka u Hrvatskoj, koja brine o sigurnosti

svojih klijenata i pruža najkvalitetnije proizvode i usluge, vodeći računa o dobrobiti svojih

zaposlenika, dioničara i društvene zajednice.

Danas Erste Group ima više od 50.000 zaposlenih koji opslužuju više od 17 milijuna klijenata

putem 3.200 poslovnica u osam država (Austrija, Češka, Slovačka, Mađarska, Rumunjska,

Srbija, Ukrajina i Hrvatska).

54

Slika 1. Geografska rasprostranjenost Erste Group Bank

Izvor: Intranet Erste&Steiermarkische Bank d.d. (2013.)

Erste Group se na hrvatskome financijskome tržištu pojavljuje 1999.godine, kada je vođena

strategijom širenja na zemlje središnje i istočne Europe preuzela većinski vlasnički udio u

Čakovečkoj, Bjelovarskoj i Trgovačkoj banci u Hrvatskoj. Te tri banke su integrirane u

jedinstvenu Erste banku. Preuzimanjem 85% udjela u vlasništvu Riječke banke, koje pripaja

postojećem portfelju koji Erste Group posjeduje u Hrvatskoj, Erste banka postaje treća vodeća

banka na hrvatskome tržištu. Erste banka tada započinje intenzivnu suradnju sa

Steiermarkische Sparkasse, iz čega se rađa novi veliki konkurent na hrvatskome tržištu,

Erste&Steiermarkische banka. Svojim uspješnim poslovanjem Erste banka i danas drži

poziciju lidera na bankarskome tržištu, nudeći široku paletu proizvoda i usluga te surađujući

sa renomiranim financijskim institucijama. Sjedište banke u Hrvatskoj je u Rijeci gdje je

banka upisana u sudski registar Trgovačkoga suda.

Danas Erste Group bank u Hrvatskoj ima nekoliko članica, koje su: Erste&Steiermärkische

Bank d.d., Erste d.o.o, za upravljanje obveznim mirovinskim fondom, Erste Plavi obvezni

mirovinski fond, Erste Invest d.o.o., Erste Card Club d.d., S Immorent Leasing d.o.o., Erste

osiguranje Vienna Insurance Group d.d. za životno osiguranje, Erste Factoring d.o.o., Erste &

Steiermärkische S-Leasing d.o.o., Erste nekretnine d.o.o. i MBU d.o.o.. (www.erstebank.hr,

2013.) Poslovanje Banke više nije usredotočeno isključivo na bankarske poslove, te je Banka

55

odupirući se rastućoj konkurenciji svoje poslovanje proširila na široki spektar financijskih

usluga, pružajući svojim klijentima sve na jednom mjestu.

O uspjehu Erste banke u Hrvatskoj govori i činjenica da je 2013. godine već šestu godinu za

redom, Erste banka dobila prestižnu nagradu „Zlatna kuna“ za najbolju banku u Hrvatskoj,

koju joj je dodijelila Hrvatska gospodarska komora. Neosporiva je i činjenica da unatoč

gospodarskoj krizi kojom je pogođena Hrvatska, Erste banka godinu za godinom ostavaruje

rast neto dobiti.

5.2.Pristup poslovanju u Erste&Steiermarkische Bank d.d.

Prethodno navedena strategija proširenja koja je zaživjela od 1996.godine počiva na nekoliko

temeljnih strateških ciljeva, koji se razlikuju u ovisnosti o ciljanim grupama, geografskim

lokacijama kao i pristupima poslovanju. Poslovanje Banke usmjereno prema ostvarenju

postavljenih ciljeva rezultiralo je dobrim rezultatima u dužem roku, te se postavljena strategija

pokazala odgovarajuća. Postavljeni strateški ciljevi jesu slijedeći: (www.erstebank.hr, 2013.)

Poslovni fokus: poslovanje s građanstvom te malim i srednjim poduzećima

Erste Group je od samih začetaka ustanova koja koristi depozite za financiranje kredita koje

odobrava, čime je manje ovisna o vanjskom financiranju. Poslovanje s građanstvom te malim

i srednjim poduzećima nudi povoljan profil rizika i nagrada, jednostavan portfolio proizvoda,

kao i priliku za poslovanje na raznolikim tržištima, kako geografski tako i u pogledu zrelosti

tržišta.

Geografski fokus: središnja i istočna Europa

Erste Group je definirao regiju srednje i istočne Europe kao ciljano tržište. Danas 95%

klijenata živi u zemljama članicama Europske unije, što pruža stabilnost okvira Unije, kao i

dugoročni potencijal za rast ovih zemalja koje nastoje dostići prosječni životni standard

izvornih zemalja članica Unije.

Usredotočenost na učinkovitost: holistički pristup učinkovitosti

56

Holistički pristup učinkovitosti pokriva sva područja poslovanja, olakšavajući bolju

koordinaciju na razini čitave grupacije, poboljšanu prisutnost na tržištu te regionalno

usluživanje klijenata.

Uspješnost Banke i prestižno prvo mjesto u financijskom sustavu pokazatelj su adekvatne

strategije poslovanja. Zahvaljujući stalnim mehanizmima kontrole i izvještavanja te dobrim

informacijskim sustavima, omogućava se menadžmentu na svim razinama, koji je stručan i

educiran za obnašanje te uloge, da kreira poslovne planove usmjerene ka ostvarenju strateških

ciljeva Banke.

5.3.Organizacijska struktura Erste&Steiermarkische Bank d.d.

Širenjem poslovanja Banke na sve veći broj klijenata javlja se potreba za povećanjem

postojećih kadrova, a nerijetko i za uvođenjem novih. Stoga se efikasno poslovanje i

kontinuirani uspjeh pripisuje sa jedne strane sposobnim i obučenim djelatnicima i

odgovarajućoj strategiji poslovanja, te adekvatnoj organizaciji poslovanja sa druge strane. U

teoretskoj osnovi ovoga rada naglasak je stavljen na uskoj korelaciji između efikasnoga

poslovanja i odgovarajuće organizacije poslovanja. Pri tome je izražena važnost učestaloga

priagođavanja organizacijske strukture obujmu poslovanja. Kako je Erste banka već godinama

u procesu širenja poslovanja, što je ujedno jedan od vodećih strateških ciljeva, organizacijskoj

strukturi se pridaje velika pažnja. Navedeno podrazumijeva stalnu analizu organizacije

poslovnih procesa i rasporeda djelatnosti unutar organizacije, što je unatrag nekoliko godina

dovelo do značajnijih promjena u postojećoj organizaciji poslovnih procesa.

Organizacijska struktura Erste& Steiermarkische bank d.d. uređena je Pravilnikom o

organizaciji Erste & Steiermarkische bank d.d.. Istoimeni pravilnik uređuje organizacijsku

strukturu, njezine organizacijske jedinice, osnovno područje njihova rada kao i načine

rukovođenja, a sve sa ciljem da se:

utvrde razgraničenja djelokruga rada i definiraju prava i odgovornosti sudionika

poslovnih i radnih procesa

ostvare pretpostavke za razvoj postojećih poslova Banke, razvoj novih proizvoda i

privlačenje novih klijenata

omogući unaprjeđenje podjele poslova u okviru organizacijskih jedinica Banke te

57

omogući opis i sistematizacija poslova.

Polaznu osnovu za organizaciju strukture Erste & Steiermarkische bank d.d. čine djelatnosti

koje Banka pruža utvrđene Statutom Banke, a za čije je obavljanje Banka dobila suglasnost

Hrvatske agencije za nadzor financijskih usluga i odobrenje Hrvatske narodne banke, te ih

upisala u sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci, kao temeljne djelatnosti. Sukladno

djelatnosti kojom se Banka bavi, utvrđena je temeljna organizacijska struktura, po kojoj su

unutar organizacije podijeljene nadležnosti, prava i dužnosti.

Tri su glavna organa unutar Banke: Glavna skupština, Nadzorni odbor i Uprava. Nadležnost,

način rada i odgovornost organa određeni su propisima i aktima Banke. Glavna skupština je

organ banke putem kojega dioničari ostvaruju svoja prava. Nadzorni odbor nadzire vođenje

poslova Banke, dok Uprava vodi poslove Banke na vlastitu odgovornost te zastupa Banku.

Poslovi iz temeljnih djelatnosti Banke se organiziraju sistematično u organizacijskim

jedinicama, među kojima se razlikuju slijedeće:

Ured Uprave,

Odjel za grupne funkcije,

Sektori,

Službe i

Direkcije.

Prethodno navedena podjela organizacije u organizacijske jedinice prema obavljanju pojedine

djelatnosti upućuje na funkcijsku organizacijsku strukturu, pri kojoj se organizacijske jedinice

razlikuju prema obujmu i obliku djelatnosti koju obavljaju. Ured Uprave organizira se kao

posebna organizacijska jedinica te ga sačinjavaju predsjednik i članovi Uprave, Glavni tajnik

Banke i druga potrebna radna mjesta sukladno Katalogu poslova Banke. Obavljanje

poslovanja Banke organizirano je u osam sektora koji su opremljeni i osposobljeni za

specijalizirano obavljanje srodnih poslova sukladno poslovnju Banke. U Banci se organiziraju

sljedeći sektori:

Sektor građanstva,

Sektor gospodarstva,

Sektor upravljanja rizicima,

Sektor financijskih tržišta,

58

Sektor računovodstva,

Sektor IT,

Sektor procesinga i

Sektor upravljanja imovinom.

Osim temeljnih osam sektora izrazito su važne za poslovanje Banke također i Direkcije i

Službe. Direkcije i Službe Banke formiraju se kao organizacijske jedinice za obavljanje

poslova od interesa za cijelu Banku, odnosno skupno za sve sektore u Banci. Direkcije i

Službe Banke su:

Direkcija upravljanja distributivnim kanalima,

Direkcija organizacije,

Direkcija kontrolinga,

Služba ljudskih potencijala,

Služba marketinga,

Služba komunikacija,

Služba pravnih poslova,

Služba unutarnje revizije,

Služba upravljanja aktivom i pasivom,

Služba za ekonomska istraživanja i

Služba za usklađenost.

Uz osnovne organizacijske jedinice sukladno Pravilniku o organizaciji poslovanja te prateći

kretanje obujma poslovanja, unutar prikazanih organizacijskih jedinica se organiziraju niže

organizacijske jedinice. Osnovne niže organizacijske jedinice unutar Banke jesu :

Direkcije,

Službe,

Odjeli i

Regionalni centri.

Direkcije jesu niže organizacijske jedinice koje obavljaju djelatnosti koje pomažu obaviti

djelatnosti na razini Sektora. Službe se formiraju unutar sektora i direkcija, dok se odjeli i

regionalni centri javljaju unutar sektora, direkcija i službi. Direkcije i Službe su niže

organizacijske jedinice u okviru sektora, koje su organizirane i osposobljene za obavljanje

59

specijaliziranih bankovnih poslova organiziranih u prirodno logične cjeline. U okviru

pojedinog sektora može se organizirati jedna ili više direkcija i službi.

Osim navedenih organizacijskih jedinica Banke mogu se organizirati i druge dodatne

organizacijske jedinice u ovisnosti o zahtjevima poslovanja, pri čemu je potrebno uzeti u

obzir da organizacija Banke ne može imati više od četiri razine organizacijske strukture,

uzimajući pri tome i Upravu Banke kao prvu razinu. Opis poslova i dodijeljenih radnih

zadataka u okviru organizacijskih jedinica Banke, opis radnih mjesta i potrebni uvjeti za

obavljanje pojedinih poslova, utvrđuju se Katalogom poslova, odnosno u profilima radnog

mjesta, koji donosi Uprava Banke.

Kako bi se teoretska organizacijska struktura pomnije predočila, prikazan je jedan od

značajnijih i najopsežnijih sektora, Sektor građanstva. Djelatnosti koje se obavljaju u istome

određene su statutom Banke te propisanim Katalogom poslova, iako se u ovisnosti o

potrebama navedeno može izmijeniti. Unutar sektora građanstva formiraju se niže

organizacijske jedinice, najčešće službe i direkcije, koje obavljanjem propisanih im poslova

potpomažu efikasno obavljanje poslova na razini sektora. Prema potrebama poslovanja u

okvirima sektora građanstva mogu se organizirati slijedeće jedinice:

Regionalne direkcije,

Direkcija podrške prodaji,

Direkcija malog poduzetništva,

Direkcija za analize i upravljanje odnosom s klijentima,

Služba privatnog bankarstva i

Odjel za upravljanje procesima, nadzor i planiranje.

Regionalne direkcije su oblik organizacijske jedinice planiran i određen prema

specifičnostima regija, pa se u Hrvatskoj javlja nekoliko regionalnih direkcija u Sektoru

građanstva: regija Istok, regija Zapad, regija Jug, regija Istra i regija Rijeka. U okviru

formiranih Regionalnih direkcija organiziraju se, u ovisnosti o obujmu poslovanja i klijenteli:

savjetodavni centri

filijale

poslovnice

60

Služba naplate.

Savjetodavni centri, filijale i poslovnice organiziraju se kao organizacijske jedinice u okviru

regionalnih direkcija Sektora građanstva ovisno o broju klijenata koje servisiraju.

Savjetodavni centar opskrbljuje svojim uslugama više od 10 000 klijenata, filijala

opskrbljuje od 5 000 do 10 000 klijenata dok poslovnica servisira do 5 000 klijenata. Na

slijedećoj slici shematski je prikazana organizacijska struktura Sektora građanstva u

Erste&Steiermarkische bank d.d.

Slika 2. Shematski prikaz organizacijske strukture Sektora građanstva

Izvor: Intranet stranice Erste&Steiermarkische Bank d.d. (2013.)

Izuzev ovoga sektora banka ima još nekoliko sektora, koji imaju sličnu strukturu te

obuhvaćaju jednake organizacijske jedinice. Sektor građanstva je najveći sektor u Erste &

61

Steiermarkische banci. U navedenom se sektoru obavlja temeljna djelatnost banke, te je stoga

razumljivo da se na njega otklanja posebno puno pažnje kao i sredstava. U navedenom je

sektoru zaposleno gotovo 70% djelatnika banke. Upravo zbog važnosti u ostvarenju ciljeva

poslovanja banke kao i udjela kojega ovaj sektor ima u prihodima i rashodima banke,

informacije proizašle sa ovih razina se posebice uzimaju u obzir prilikom kreiranja strategija,

taktičnih i operativnih planova.

5.4. Centri odgovornosti u Erste&Steiermarkische banci

Centri odgovornosti jesu organizacijske i funkcionalne jedinice u kojima se obavljaju

pojedine funkcije bankarskog procesa, a povezano s time nastaju troškovi, prihodi i

odgovarajući rezultat. Poslovođenje centrom povjereno je menadžeru ili odgovornoj osobi

koja odgovara za ostvarene rezultate. Organizacijska struktura banke ustrojena po centrima

odgovornosti zahtjeva i odgovarajuće ustrojstvo računovodstva. (Barbieri, 2001., str. 15)

Centri odgovornosti se mogu javiti u četiri oblika:

Profitni centri

Troškovni centri

Prihodni centri i

Investicijski centri.

Centar odgovornosti je organizacijska jedinica u kojoj se ostvaruje dio ukupno postavljenog

cilja poslovnog subjekta i kojom rukovodi odgovorna osoba (menadžer) koja odgovara za

ostvarivanje postavljenog cilja i koja kontrolira izvršavanje ciljeva. Definira se unutarnjom

podjelom organizacije banke.

Od posebne je važnosti za troškovne centre stvoriti u strukturi računovodstvo centara

odgovornosti koji su zaduženi na razini centara odgovornosti za praćenje ostvarivanja prava i

obveza.

U Erste & Steiermarkische banci se zbog prirode posla, posebna pažnja usmjerava prema

adekvatnom oblikovanju prihodnih centara odgovornosti. Prihodni centar je dio

organizacijske strukture banke na razini kojega računovodstvo može planirati i evidentirati

62

nastanak prihoda. Uprava prihodnog centra ima prava i odgovornosti koja se odnose samo na

prihode na koje može utjecati , te se u svrhe povećanja istih, odnosno ostvarenja planiranih

koriste razni distrbucijski kanali. Prihodni se centri u Banci vezuju na njezinu funkcijsku

organizacijsku strukturu, te se efikasnost određuje na temelju prihoda odnosno ostvarenja

plana prodaje.

Organizacija prihodnih centara odgovornosti u Erste & Steiermarkische banci prati

organizacijsku strukturu banke, te se prihodni centri formiraju prema regijama. Tako se unutar

svakoga sektora oblikuju pojedini centri odgovornosti. Slijedeća slika pokazuje regionalne

centre u Hrvatskoj.

Slika 3. Erste mreža u Hrvatskoj

Izvor: Erste & Steiermarkische bank d.d., http://www.erstebank.hr/hr/Poslovna_mreza

(30.06.2013.)

Slika 3 pokazuje regionalne centre Erste banke. Svaki regionalni centar je jedan centar

odgovornosti za koji se donosi godišnji plan prodaje, s obzirom da se radi o prihodnom

centru. Postavljeni plan prodaje vodi do ispunjavanja postavljenih ciljeva banke, kako onih

taktičnih, tako i onih strateških za dugoročni period. U nastavku je prikazano planiranje i

prodajni plan regionalnoga centra Rijeka.

63

5.5. Planiranje i prodajni planovi Regije Rijeka

Jednako kao što se razlikuju razine planiranja, razlikuju se i osobine samoga procesa izrade

planova na njima. Tako se na strateško planiranje u Banci ulaže zasigurno najviše napora, s

obzirom da je produkt tog planiranja strategija koja je vodič cjelokupnog poslovanja Banke.

Cijeli proces treba po mogućnosti provoditi svakih tri do pet godina, a metodologiju

kontinuirano poboljšavati i izgrađivati na kumuliranom iskustvu. Osnovni koraci procesa

strateškog planiranja su sljedeći: (Leko, 2007., str. 175):

1. faza: analiza okoline - određuju se posebni problemi na koje će se proces planiranja

odnositi, uloge pojedinaca u procecu te se sastavlja odbor za planiranje, određuju se

koje je informacije potrebno prikupiti za razumne odluke. Unutarnja i vanjska okolina

se analiziraju pomoću alata kao što su SWOT i PESTLE analiza te Porterovoga

modela pet sila.

2. faza: utvrđivanje misije, vizije i ciljeva - rezultira izjavom o misiji i viziji banke.

Misija treba naznačiti smisao ili bit postojanja, zašto banka postoji i što nastoji postići.

Vizija predstavlja buduće željeno stanje. Definira se nekoliko ciljeva za svako

područje aktivnosti.

3. faza: izbor strategije - između nekoliko alternativa, na temelju ocjene svakog posla

banke, izabire se odgovarajuća strategija.

4. faza: implementacija strategije - informacije nastale u prethodnim fazama sintetiziraju

se u pisani plan. Implementacija je najteži dio jer se mnogi planovi ne ostvare, stoga je

bitno da svi ljudi u banci prihvate promjene nastale novim strateškim planom.

5. faza: kontrola provedbe - ocjenjuje se ispunjavaju li ostvareni rezultati zadane ciljeve

te se, prema potrebi, plan revidira radi prilagodbe novim uvjetima iz okoline.

Posebice je potrebno naglasiti da je strategija banke nužna za uspješno poslovanje. Na temelju

strateškoga plana razrađuju se planovi na nižim razinama, taktički i operativni. Pristup izradi

planova u bankama je top-down pristup kod kojega planiranje aktivnosti na nižim razinama

slijedi po određivanju ciljeva na tim razinama, a oni se utvrđuju u najučinkovitijem obliku u

odnosu na strateški plan. Naime, taj pristup omogućuje da svaka niža razina organizacijske

piramide u bankama, odnosno njezin rukovoditelj zna s kojim resursima raspolaže već prije

izrade planova.

64

Uprava Banke u pravilu donosi smjernice i okvire na temelju kojih se obavlja proces

planiranja. Na temelju donesenih postavki i okvira, smjernica, podloga i planskih limita za

svaku organizacijsku jedinicu, a koji su u skladu sa utvrđenim iznosom budžeta za plansku

godinu, započinje proces planiranja, točnije izrade plana poslovanja. Planovi su međusobno

uvjetovani, pa izradi jednoga plana prethodi izrada drugoga plana zbog čega je potrebno

poštovati rokove izrade pojedinačnih planova.

Prva faza izrade operativnih planova započinje izradom planova redovnoga poslovanja koje

izrađuju sve organizacijske jedinice, što ukazuje na taktičnu razinu planiranja. Operativno

planiranje obilježava rok za izvršenje danih zadataka i samih koraka do 1 godine, odnosno

donose se kratkoročne odluke. Svi su planovi na taktičnim razinama nužno usklađeni sa

aktualnim odredbama akata koji se odnose na planiranje u banci. Planovi redovnoga

poslovanja se potom konsolidiraju na razini cjelokupne banke, što je ujedno i drugi korak u

procesu planiranja. Treći korak odnosi se na oblikovanje planova pojedinih funkcija, što

uključuje operativno planiranje. Navedena tri koraka opisuju sveukupan proces planiranja. Da

bi planiranje bilo uspješno, potrebno je prije svakoga ciklusa planiranja utvrditi odstupanja i

nedostatke koji su doveli do odstupanja od planova te maksimalno unaprijediti poslovanje.

Također, potrebno je ključ raspodjele raspoloživih sredstava na postojeće organizacijske

jedinice kontinuirano usklađivati i prilagođavati potrebama pojedinih organizacijskih jedinica.

Jedan od operativnih planova koji se provode na operativnim razinama je prodajni plan.

Prodajni plan u banci, kao financijskoj instituciji koja je zadužena upravo za prodaju

financijskih proizvoda i usluga je posebice važan. Na razini banke se prodajni planovi donose

za prihodne centre odgovornosti, koji se, kako je prethodno rečeno dijele na regionalnoj

razini. Jedan od takvih je i regija Rijeka. U nastavku je prikazan plan Erste&Steiermarksiche

banke za regiju Rijeka. Svaka regija na temelju obujma poslovanja, broja klijenata,

ostvarenoga obrtaja imovine, …, dobiva na početku godine vlastiti prodajni plan, koji se

potom provodi, na razinama svakoga pojedinca. Tako se regionalni plan (regija Rijeka)

smatra taktičkim planom, koji se potom translatira u operativni plan na razini poslovnice i na

razini svakoga pojedinoga zaposlenika. Kako bi praćenje prodaje odnosno ostvarenja plana i

reagiranje u slučaju ozbiljnih odstupanja bilo jednostavnije cjelokupna se ostvarenja prodajnih

planova u bankama prate kroz umreženi informacijski sustav, CRM (Custom Relation

Management).

65

Slika 4. Prodajni plan regije Rijeka

REGIJA RIJEKA

Plan rasta za 2013. po produktima

DEPOZITI 2013

POLICE .

ŽIVOTA

POLICE .

ŽIVOTA

POLICE

IMOVINE CZO

UKUPNO

KARTICE Erste invest DMF WSŠ KLIJENTI

Poslovnica Štednja S-Aktiv Ostalo iznos broj iznos

7(u Kn) (u Kn) (u Kn)

u kn U KN U KN U KN u kn u kn

CRIKVENICA 22.346.666 17.393.940 363 822 639 93.380 355.844 10.182 12 763 11.363.640 83.510 202 204 99

KRK 22.346.666 19.713.132 411 998 776 93.380 355.844 20.363 24 864 12.878.792 101.405 245 231 120

MALI LOŠINJ 22.346.666 9.276.768 194 469 365 93.380 355.844 20.363 24 407 6.060.608 47.720 115 109 57

OPATIJA 33.519.999 20.292.930 424 968 753 140.070 533.766 20.363 24 890 13.257.580 98.422 238 237 117

OTOČAC 22.346.666 11.016.162 230 558 433 93.380 355.844 20.363 24 483 7.196.972 56.667 137 129 67

CRES 11.173.333 5.797.980 121 293 228 46.690 177.922 10.182 12 254 3.787.880 29.825 72 68 35

ČAVLE 11.173.333 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 54 28

DELNICE 22.346.666 12.755.556 266 646 502 93.380 355.844 20.363 24 559 8.333.336 65.615 158 149 78

KRALJEVICA 11.173.333 5.797.980 121 293 228 46.690 177.922 10.182 12 254 3.787.880 29.825 72 68 35

MATULJI 11.173.333 8.117.172 169 411 319 46.690 177.922 10.182 12 356 5.303.032 41.755 101 95 50

N. VINODOLSKI 11.173.333 3.478.788 73 176 137 46.690 177.922 10.182 12 153 2.272.728 17.895 43 41 21

RAB 11.173.333 7.537.374 157 381 297 46.690 177.922 10.182 12 331 4.924.244 38.772 94 88 46

Senj 11.173.333 5.797.980 121 293 228 46.690 177.922 10.182 12 254 3.787.880 29.825 72 68 35

SC Rijeka

Belveder

Riva

RIJEKA 117.320.009 53.341.408 1.121 2.525 1.960 490.229 1.868.184 76.356 97 2.339 34.848.448 256.496 619 623 306

Mladi 5.000.000 0 0 59 46 46.690 177.922 0 0 51 0 0 0 14 0

Rječina 22.346.666 6.957.576 145 352 274 93.380 355.844 20.363 24 305 4.545.456 35.790 86 81 42

Potok

Turnić

POTOK 11.173.333 6.957.576 145 352 274 46.690 177.922 10.182 12 305 4.545.456 35.790 86 81 42

Škurinje

Viškovo

ŠKURINJE 11.173.333 7.537.374 157 381 297 46.690 177.922 10.182 12 331 4.924.244 38.772 94 88 46

Vežica

Trsat

VEŽICA 11.173.333 9.276.768 194 469 365 46.690 177.922 10.182 12 407 6.060.608 47.720 115 109 57

Zamet

Kastav

Rubeši

ZAMET 11.173.333 9.276.768 194 469 365 46.690 177.922 10.182 12 407 6.060.608 47.720 115 109 57

Vrbovsko 11.173.333 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 54 28

REGIJA RIJEKA 424.000.000 0 0 229.600.000 4.800 11.385 8.850 1.797.549 6.850.000 330.900 397 10.119 150.000.000 1.151.244 2.780 2.700 1.366

Dječja

štednjaPLASMANI KREDITI

Rezerva

cije

TEKUĆI Kan

ali

SMS

Izvor: interni materijal poslovnice

66

Prodajni plan sastavljen je za sve sastavne jedinice Regije Rijeka, plan obuhvaća sve veće

organizacijske jedinice, raspodjeljujući prema unaprijed definiranom ključu raspodjele

planiranu prodaju u 2013.godini na pojedince jedinice. U planu je obuhvaćena cijela lepeza

proizvoda koji se u banci plasiraju, posebice onih najprofitabilnijih. Tako se prema planu

prodaje definiraju planirani iznosi za 2013.godinu u slijedećim stavkama:

plasmani (krediti, rezervacije)

depoziti (štednja)

novootvoreni računi (tekući, žiro i kunski)

SMS i net banking usluge

Police života

Police imovine

Zdravstveno osiguranje (CZO)

Kreditne i druge kartice

Ulaganja u Erste investicijske fondove

Dobrovoljni mirovinski fondovi (DMF)

Wustenrott stambena štednja (WSŠ)

Dječja štednja.

Tako podijeljeni plan prodaje za regiju Rijeka se nadalje razdjeljuje prema poslovnicama i

prema svakom pojedinom zaposleniku u tim poslovnicama. Slijedeća se slika odnosi na

prodajni plan poslovnice Čavle, te djelatnika koji su u njoj zaposleni, uz istovremeno

uspoređivanje planova postavljenih za 2012. godinu na razini cijele poslovnice Čavle.

Uspoređivanjem se želi ukazati na činjenicu koji su prodajni artikli u banci najprodavaniji i

najprofitabilniji.

67

Slika 5. Prodajni plan poslovnice Čavle za 2013.godinu

ČAVLE PLASMANI KRED. Rezerv. ŠTEDNJA TRG Kanali SMSPOLICE

S-Aktiv

POLICE

ostalo

POLICE

IMOVINECZO KARTICE

Erste

investDMF WSŠ KLIJEN.

Dječja

šted.

PREZIME 11.173.333 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 54 28

Osoba 1 11.173.333 638.384 7 25 32 36.690 177.922 5.182 3 23 330.304 2.860 7 4

Osoba 2 1.400.000 30 70 50 5.000 2.500 3 60 900.000 7.000 17 8

Osoba 3 1.300.000 30 70 50 3 60 900.000 7.000 17 8

Osoba 4 1.300.000 30 70 50 5.000 2.500 3 60 900.000 7.000 17 8

UKUPNO 11.173.333 0 0 4.638.384 97 235 182 46.690 177.922 10.182 12 203 3.030.304 23.860 58 0 28

PLAN 2012. 13.065.789 8.453.416 66 187 132 41.115 155.743 27 13 214 1.839.196 20.928 37 50 26

Izvor: interni materijal poslovnice

U prodajnom planu za 2013.godinu naveden je plan za 2012.godinu kako bi se mogla izvršiti

usporedba. U skladu sa stagnacijom posla, i prodaje, plan je za 2013.godinu smanjen u gotovo

svim stavkama, što se pripisuje zaslugama smanjenja prodaje na razini cijeloga sektora.

Kako bi se kontinuirano pratio napredak svakoga pojedinoga zaposlenika, i provodile

korekcije i pomoći ukoliko zaposlenik ima poteškoća sa prodajom, u banci se primjenjuje

prethodno spomenuti informacijski sustav CRM. U tom se sustavu evidentira svaka prodaja,

te se detaljno informira o komentarima kupca vezano za ponuđeni mu proizvod. Zaposlenici u

banci su dužni klijentima u skladu sa njihovim mogućnostima i prodajama nuditi proizvode

koji im trebaju. Evidencija prodaje u sustavu služi za praćenje napretka djelatnika. Izgled

profila zaposlenika u CRM programu prikazan je slijedećom slikom.

68

Slika 6. Prodajni profil zaposlenika u poslovnici Čavle

Izvor: interni materijal poslovnice

U CRM sustavu se kontinuirano prati napredak zaposlenika u prodajnom poslu. Svaki

zaposlenik svaku ponudu bilježi, neovisno bila ona uspješna ili ne, te na taj način daje

informacije drugim kolegama da ne pitaju to isto istoga klijenta. Planirani prirast se temelji na

povijesnim podacima o prošlogodišnjoj prodaji zaposlenika te se prati na mjesečnoj i

godišnjoj razini plana, odnosno ostvareno povećanje se prati kao postotni udio u ukupnom

planiranom prirastu i kao ostvareni vrijednosni prirast.

Na slici su zelenim označene one vrijednosti koje zadovoljavaju tražene optimalne

vrijednosti, dok crveno označava vrijednosti ispod zahtijevanih te inzistira na radu team

69

menadžera s time. Ostvarenja i napredak se prati na mjesečnoj razini, te se team leaderu

mjesečno šalju izvještaji o prodaji zaposlenika nakon čega slijedi motivacijski sastanak.

Ostvarenje prodajnih planova u banci se potom nagrađuje stimulacijama. Najbolja stimulacija

je novčana, iako postoji i niz drugih koje se jednako kao i novčane u Erste banci relativno

često koriste.

O uspješnosti planiranja i menadžmenta Erste & Steiermarkische banke svjedoče i sve

učestalije spominjani pokazatelji uspješnosti poslovanja banke, prema kojima banka ostvaruje

već dulji niz godina profit i posluje sa izrazito povoljnim pokazateljima. Također, prognoze za

budućnost su i dalje povoljne i dobre.

6. ZAKLJUČAK

U suvremenim poslovnim uvjetima, gdje je promjenjivost okoline učestala i kontinuirana, te

je najezda novih konkurenata u svakodnevnom porastu, menadžment odigrava važnu ulogu u

ostvarivanju uspješnosti poslovanja. Kao ključni proces poslovanja poduzeća i organizacija,

menadžment koristi organizaciju kao sredstvo za ostvarivanja svojih ciljeva. Sama zadaća

menadžmenta podrazumijeva upravljanja poduzećem. Menadžment pri ispunjavanju

postavljenih ciljeva koji su ujedno vodeći organizacijski ciljevi, provodi niz aktivnosti,

uobličenih u menadžerske funkcije, od kojih su glavne slijedeće: planiranje, organiziranje,

kadroviranje, vođenje i kontroliranje. Planiranje je prva, ujedno i vodeća funkcija

menadžmenta. Na planiranje se nastavljaju ostale funkcije menadžmenta. Planiranje je proces

koji za ishod ima poslovni plan koji je usmjeren prema ostvarivanju strategije poduzeća i

temeljnih poslovnih ciljeva organizacije.

Ovisno o razini na kojoj se donose planovi razlikuje se strategijsko, operativno i taktično

planiranje. Strategijsko planiranje je svakako najbitnije s obzirom da se na toj razini donosi

dugoročna strategija poslovanja, koja najčešće uobličuje u sebi ciljeve poput razvoja i rasta u

dugoročnim vremenskim periodima. Strateški planovi i ciljevi se razrađuju na taktičke i

operativne, koji se u konačnici odnose na operativne poslove u funkcijama i rutinske zadatke.

Poslovni planovi se razlikuju i prema vremenskom razdoblju kao i prema brojnim drugim

funkcijama. Plan koji je ishod planiranja je suprotnost od improvizacije te prikazuje stanje u

kojem poduzeće u budućnosti želi biti. Plan te njegovo ispunjenje predmet je analize koja se

70

odvija tijekom cijeloga procesa poslovanja, točnije funkcije kontrolinga, koji priskrbljuje

informacije za daljnje poslovanje, odnosno za stvaranje novih planova.

Poslovni se planovi drastično razlikuju od subjekta do subjekta te također gledano sa strane

djelatnosti kojoj subjekt pripada. U bankarskom sektoru planiranje je od posebne važnosti za

razvoj poslovanja, s obzirom da je u tom sektoru koncentracija poduzeća i drugih financijskih

institucija, koje pružaju sve sličnije financijske usluge kao banka, stalno rastuća. S obzirom na

temeljni zahtjev poslovanja koji se odnosi na visoki stupanj likvidnosti, banke u odnosu na

konkurenciju, konkurentsku prednost stvaraju kroz upravljanje potencijalnim rizicima koji bi

mogli narušavati poslovanje u budućnosti te stremeći prema ciljevima, onim kvantitaivnim

koji se javljaju na taktičkim i operativnim razinama, a izvode se iz temeljnih strateških ciljeva

poslovanja, njegove vizije te misije kao puta kojim doći do željenoga stanja u budućnosti.

Planiranje se u bankama temelji na proteklim podacima prikupljenima iz seta financijskih

izvještaja. Najznačajniji su bilanca i izvještaj o dobiti ili gubitku, kojima se određuje

financijski položaj te uspješnost poslovanja banke. Na temelju tih povijesnih podataka donose

se odluke o budućim kretanjima u bankovnom poslovanju.

Planiranje se i u Erste & Steiermakische banci temelji na povijesnim podacima i provodi se na

nekoliko razina, krenuvši od strateške koja izvršava pozicioniranje banke na tržištu kroz

period od maksimalno 5 godina. Naime, turbulentnost u bankarskom poslovanju stavlja pred

banke i njezin menadžment potrebu stalnoga usklađivanja i revidiranja strategije i strateških

ciljeva. Erste & Steiermarksche banka ima dugi poslovni vijek kroz koji je obilježava samo

uspješno poslovanje, sa izuzetno povoljnim pokazateljima. Banka se zahvaljujući strategiji

širenja kontinuirano širi kako na razini Hrvatske tako i u susjednim zemljama. To dovodi do

složene poslovne mreže, kojom je relativno teško upravljati. Zahvaljujući tome u banci se

planiranje provodi na nekoliko razina u nekoliko područja. S obzirom da je orijentiranost

poslovanja na prodaju, banka svoju funkcijsku organizacijsku strukturu prema sektorima dijeli

u nekoliko centara odgovornosti, u ovome slučaju prihodnih centara koji su zaduženi za

ispunjavanje njima predviđenih prihoda, uvrštenih u prodajne planove. Prodajni se planovi

donose upravo na razini centara odgovornosti, odnosno regija. Tako se doneseni prodajni

planovi osim u ukupnim planiranim prodajnim vrijednostima prema pojedinom proizvodu

koji banka prodaje, razrađuju u prodajne planove svake pojedine poslovnice te potom

pojedinačno za svaku pojedinu osobu. Sam plan nije toliko bitan koliko ostvarenje plana, te se

stoga planovi, odnosno njihova ostvarenja prate kroz specifičan prodajni kanal, sustav CRM,

71

u kojem svaki zaposlenik ima svoj profil i koji na mjesečnoj razini daje detaljne izvještaje o

ostvarenoj prodaji, alarmirajući menadžere ukoliko je situacija izrazito loša. Podaci proizašli

iz ostvarenoga plana u jednoj godini ključni su input za planiranje u drugoj godini, kada se

uvrštavanjem određene stope rasta prodaje proizvoda i usluga, planira ostvariti povećanje

prihoda. Na uspješnom planu temelje se sve druge aktivnosti koje su povezane, a usmjerene

prema ostvarenju temeljnoga cilja banke.

72

LITERATURA

Knjige

1. Božina, L. 2008., Novac i bankarstvo, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Pula

2. Buble, M., 2006., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb

3. Cerović, Z., 2003., Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,

Opatija

4. Cetinski, V. , 2003., Menadžment maloga i srednjega poduzeća, Fakultet za turistički i

hotelski menadžment, Opatija

5. Kuvačić, N., 2005., Biznis – plan ili poduzetnički projekt, Beretin, Split

6. Osmanagić-Bedenik, N., 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb

7. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F, 2004., Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko

empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb

8. Stutely, R., 2003., Uspješan poslovni plan: brzom metodom do inteligentnoga

poslovnoga planiranja za direktore i poduzetnike, Poslovni zbornik, XVIII, Zagreb

9. Vujević, K., Strahinja, R., 2009, Planiranje, Analiza, Revizija, Kontroling, Veleučilište

u Rijeci, Rijeka

10. Zekić, Z., 2007, Menadžment - poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet Rijeka,

Rijeka

11. Gulin, D., Tušek, B., Žager, L., 2004., Poslovno planiranje, kontrola i analiza,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

12. Lajtman, Z. 2010., Važnost planiranja i kontroliranja, Ekonomska i trgovačka škola

Čakovec, Čakovec

Članci

13. Kaličanin, Đ., 2003., Poslovni plan: pojam, namjena i proces njegove izrade,

Economic Annals no. 157, April 2003 - June 2003, pp.179-189.

73

14. Šekso, M., Šekso, J.J., 2011., Uloga strateškog planiranja u upravljanju bankama,

Stručni rad, Veleučilište u Kninu,

15. Barbieri, A., 2001., Prijedlog konfiguracije računovodstvenih izvještaja centara

odgovornosti u bankama i utvrđivanje računovodstvenih determinanta profitnog

centra, Ekonomska istraživanja, Vol. 14, No. 1; str. 15-26

16. Jakelić, D., 2009.,Međuovisnost funkcije planiranja i kontroliranja i njihova primjena

u Hrvatskoj narodnoj banci, Ekonomski pregled, 600 (1-2), 75-98

17. Pavković, A., 2004., Instrumenti vrednovanja uspješnosti poslovnih banaka, Zbornik

Ekonomskoga fakulteta u Zagrebu, Vol.2, No.1.

18. Zukić, A., 2009., Bonitet Banaka, Univerzitet Singidunum, Master rad

Internet izvori:

19. Čorić, T. 2007, Novčani sustav i institucije,

http://web.efzg.hr/.../novani%20sustav%20i%20institucij,

20. Perčević, H., 2013., Poslovno planiranje,

http://web.efzg.hr/dok/RAC/Poslovno%20planiranje%20-

%20pojam%20i%20vrste.pdf

21. Perčević, H., 2013., Planiranje i izvještavanje po centrima odgovornosti,

http://web.efzg.hr/dok/RAC/Fleksibilni%20prora%C4%8Dun%20i%20racunovodstvo

%20odgovornosti.pdf

22. HAMAG, 2013, Poslovno planiranje, http://www.hamag.hr/baza-znanja/isplanirajte-

posao/poslovno-planiranje.html

23. Izvještavanje financijskih institucija, 2013.,

http://web.efzg.hr/dok/RAC/IZVJE%C5%A0TAVANJE%20FINANCIJSKIH%20INS

TITUCIJA%20-%20msfi%207%20i%20banke%20-%205%20dio.pdf

24. Erste&Steiermarkische Bank d.d., 2013., http://www.erstebank.hr/hr

25. Intranet stranice Erste&Steiermarkische Bank d.d.

26. HNB, 2011, Financijski sustav Republike Hrvatske,

http://www.hnb.hr/financijska_stabilnost/hfinancijka_sustav-1.htm

27. HNB, 2013., Nadzor nad bankama, http://bs.scribd.com/doc/43455034/5/Funkcije-

vrste-i-karakteristike-banaka

74

POPIS SHEMA

Shema 1. Struktura poslovnoga sustava………………………………………………………. 9

Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja……………………………………………13

Shema 3. Operativni plan……………………………………………………………………..23

Shema 4: Financijski plan…………………………………………………………………….26

Shema 5. Plan poslovanja u banci…………………………………………………………….36

POPIS SLIKA

Slika 1. Geografska rasprostranjenost Erste Group Bank…………………………………….46

Slika 2. Shematski prikaz organizacijske strukture Sektora građanstva ……………………..52

Slika 3. Erste mreža u Hrvatskoj……………………………………………………………...54

Slika 4. Prodajni plan regije Rijeka…………………………………………………………..57

Slika 5. Prodajni plan poslovnice Čavle za 2013.godinu……………………………………..59

Slika 6. Prodajni profil zaposlenika u poslovnici Čavle……………………………………..60

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNO PLANIRANJE U BANCI

izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Davora Vašičeka. U radu sam primijenila

metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog

jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Tatjana Burzan