i

Examensarbete

S u p p l y C h a i n f o r L o c a l Ve n d o r s En fallstudie av en ny lösning för att hantera inköp

Emma Johannesson

Martin Josefsson

Peter Diamantopoulos Brandin

2010-08-04

Ämne: Informationslogistik

Nivå: Kandidat

Kurskod: IL7903

ii

Supply Chain for Local Vendors En fallstudie av en ny lösning för att hantera inköp

Kandidatuppsats inom Informationslogistik

Författare: Peter Diamantopoulos Brandin 870208

Emma Johannesson 850304

Martin Josefsson 830616

Handledare: Daniela Mihailescu, Internationella Handelshögskolan, Jönköping

Examinator: Birgitta Fagerström Kareld, Linnéuniversitetet, Växjö

Ljungby: Juni 2010

iii

Sammanfattning

Denna kandidatuppsats är en fallstudie av Supply Chain for Local Vendors, vilket är en ny lösning för att hantera inköp. Lösningen utvecklas av Electrolux Laundry Systems som tillverkar professionell tvättutrustning. Syftet med studien är att beskriva denna nya lösning och visa hur den kommer att påverka inköpsprocessen i tillverkande före-tag. För att uppnå syftet med studien har vi använt oss av följande frågeställning:

Vad är Supply Chain for Local Vendors och hur kommer denna lösning att påverka inköpsprocessen i tillverkande företag?

Studien grundar sig på en induktiv forskningsansats och en kvalitativ metodansats ba-serad på litteraturstudier och intervjuer. Intervjuerna har genomförts med Electrolux Laundry Systems inköpschef samt en inköpare och en strategisk inköpare på företaget. Empirin har analyserats med hjälp av en SWOT-analys på nuvarande inköpsprocess respektive inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors. Därefter har en jäm-förelse mellan de båda inköpsprocesserna gjorts för att visa hur Supply Chain for Lo-cal Vendors kommer att påverka inköpsprocessen i tillverkande företag.

Resultatet visar att Supply Chain for Local Vendors är en kombination av Vendor Ma-naged Inventory (VMI), kanban och Electronic Data Access (EDA). Lösningen ska ses som ett komplement till nuvarande inköpsprocess och kommer att effektivisera in-köpsprocessen i tillverkande företag gentemot lokala leverantörer genom att minimera lager, kapitalbindning samt administrativt arbete.

Nyckelord: inköp, inköpsprocess, Vendor Managed Inventory (VMI), kanban, Elec-tronic Data Access (EDA)

iv

Abstract

This bachelor thesis is based on a case study of Supply Chain for Local Vendors, which is a new solution for managing purchasing. The solution is being developed by Electrolux Laundry Systems which is a supplier of professional laundry solutions. The purpose of the study is to describe this new solution and show how it will affect the purchasing process in manufacturing companies. To achieve the purpose of the study we have used the following question:

What is Supply Chain for Local Vendors and how will this solution affect the purchasing process in manufacturing companies?

The study founds on an inductive research approach and a qualitative method based on literature studies and interviews. The interviews have been carried out with Elec-trolux Laundry Systems purchasing manager, a purchaser and a strategic purchaser at the company. The empirical material has been analyzed using a SWOT analysis on the current purchasing process and the purchasing process of Supply Chain for Local Vendors. Subsequently a comparison between the two purchasing processes has been made to show how Supply Chain for Local Vendors will affect the purchasing process in manufacturing companies.

The result shows that Supply Chain for Local Vendors is a combination of Vendor Managed Inventory (VMI), kanban, and Electronic Data Access (EDA). The solution should be seen as a complement to the current purchasing process and will make the purchasing process in manufacturing companies towards local suppliers more efficient by minimizing inventory, capital binding and administrative work.

Keywords: purchasing, purchasing process, Vendor Managed Inventory (VMI), kan-ban, Electronic Data Access (EDA)

v

Förord

Denna kandidatatuppsats är det avslutande momentet i högskoleutbildningen Informa-tionslogistik, vid Centrum för Informationslogistik (CIL) i Ljungby. Informationslogis-tik kombinerar ämnesområden inom informatik/IT, logistik och ekono-mi/management. Kombinationen av ämnesområden ger en helhetssyn och en specia-listkompetens för att utveckla processer, hantera förändring och skapa effektiva in-formationsflöden.

Under arbetet med studien har vi farit mellan hopp och förtvivlan. Resan har stundtals varit kantad av motgångar vilket gör att vi idag är mycket glada över att kunna presen-tera resultatet av vårt arbete i denna kandidatuppsats.

Vi vill tacka Jan Svensson, inköpschef på Electrolux Laundry Systems, för det stora engagemang som han har visat för studien. Vi vill också tacka Våge Karlsson och Mir-ko Miljevic, inköpare respektive strategisk inköpare på Electrolux Laundry Systems, vilka har bidragit med viktig information under de intervjuer som vi har genomfört med företaget. Avslutningsvis vill vi även rikta ett särskilt tack till de opponenter som har kommit med konstruktiv kritik under vårens seminarier och till vår handledare Daniela Mihailescu, Internationella Handelshögskolan, Jönköping, för vägledning un-der arbetets gång.

Ljungby, juni 2010

Peter Diamantopoulos Brandin, Emma Johannesson och Martin Josefsson

vi

Innehåll

1 Inledning ...................................................................................... 1

1.1 Bakgrund............................................................................................ 1 1.2 Problemdiskussion ............................................................................. 2

1.3 Problemformulering ............................................................................ 2 1.4 Syfte ................................................................................................... 2

1.5 Avgränsningar .................................................................................... 2 1.6 Målgrupp ............................................................................................ 3

1.7 Definitioner ......................................................................................... 3

2 Metod ............................................................................................ 4

2.1 Forskningsansats ............................................................................... 4

2.2 Metodansats ...................................................................................... 4 2.2.1 Fallstudie..................................................................................... 5

2.3 Datainsamlingsmetoder ..................................................................... 5 2.3.1 Primärdata .................................................................................. 5

2.3.2 Sekundärdata .............................................................................. 6 2.4 Analysmetoder ................................................................................... 6

2.5 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet.......................................... 7 2.6 Metodkritik.......................................................................................... 7

3 Teoretisk referensram ................................................................ 9

3.1 Relationer mellan begreppen ............................................................. 9 3.2 Inköp .................................................................................................. 9

3.3 Inköpsprocesser ............................................................................... 10 3.3.1 Generell inköpsprocess............................................................. 10

3.3.2 Vendor Managed Inventory ....................................................... 11 3.4 Materialstyrningsmetoder ................................................................. 12

3.4.1 Material Requirements Planning ............................................... 13 3.4.2 Kanban...................................................................................... 13

3.5 Kommunikationssystem ................................................................... 14 3.5.1 Autofax ...................................................................................... 15

3.5.2 Electronic Data Interchange ...................................................... 15 3.5.3 Webb-EDI ................................................................................. 16

3.5.4 Electronic Data Access ............................................................. 18

4 Empiri ......................................................................................... 19

4.1 Beskrivning av fallföretag ................................................................. 19

4.2 Nuvarande inköpsprocess................................................................ 19 4.2.1 Nuvarande materialstyrningsmetod .......................................... 21

4.2.2 Nuvarande kommunikationssystem .......................................... 21 4.3 Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess ............................... 23

4.3.1 Supply Chain for Local Vendors materialstyrningsmetod .......... 25 4.3.2 Supply Chain for Local Vendors kommunikationssystem ......... 25

5 Analys ......................................................................................... 27

5.1 Supply Chain for Local Vendors ....................................................... 27 5.2 SWOT-analys nuvarande inköpsprocess ......................................... 28

5.3 SWOT-analys Supply Chain for Local Vendors ............................... 33

vii

5.4 Nuvarande inköpsprocess kontra Supply Chain for Local Vendors ...................................................................................................... 37

6 Slutsatser ................................................................................... 39

7 Avslutande diskussion ............................................................. 41

7.1 Reflektioner ...................................................................................... 41 7.2 Studiens generaliserbarhet .............................................................. 41

7.3 Förslag till fortsatt forskning ............................................................. 42

Källförteckning ................................................................................ 43

Övrig litteratur ............................................................................................. 44

Bilagor .............................................................................................. 45

Bilaga 1 Intervjuguide Electrolux Laundry Systems .................................... 45

Figurförteckning

Figur 3.1 Modell av den generella materialanskaffningsprocessen. ................. 10 Figur 3.2 Principflöden för EDI-kommunikation. ................................................ 16

Figur 3.3 System architecture ........................................................................... 17 Figur 4.1 Nuvarande inköpsprocess ................................................................. 20

Figur 4.2 Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess................................. 24 Figur 5.1 Illustration av kopplingen mellan VMI, kanban och EDA .................... 27

Tabellförteckning

Tabell 5.1 SWOT-analys nuvarande inköpsprocess ......................................... 28 Tabell 5.2 SWOT-analys Supply Chain for Local Vendors................................ 33

Tabell 5.3 Nuvarande inköpsprocess kontra Supply Chain for Local Vendors.. 37

1

1 Inledning

I inledningskapitlet ges först en bakgrund till studien vilken följs av en problemdiskussion. Därefter presen-teras vår problemformulering samt syftet med studien. Vidare visas studiens avgränsningar och en beskriv-ning av den målgrupp som studien riktar sig till. Avslutningsvis presenteras de definitioner som anses vara viktiga för läsarens förståelse av uppsatsen.

1.1 Bakgrund

Under 1990-talet började företag inse vilken inverkan inköpsfunktionen hade på dess verk-samhet. Tidigare hade företag fokuserat på att skapa kundlojalitet genom att leverera kvali-tetsprodukter till ett rimligt pris, men allteftersom kunden började ställa högre krav på sina leverantörer medförde detta en rad förändringar. Att kunna leverera rätt produkter och tjänster i rätt tid, till rätt pris, på rätt plats, i rätt skick och kvantitet blev en alltmer viktigare faktor. Därför började företag rikta sin uppmärksamhet på inköpsfunktionen för att se vil-ka förändringar som kunde genomföras för att på ett bättre sätt kunna tillfredställa sina kunder (Monczka m.fl., 2009). Cirka 55 % av företags totala intäkt används vid köp av varor och tjänster (Monczka m.fl., 2009). Detta innebär att en stor del av verksamheters totala kostnad härrör från inköp, och det krävs inte mycket för att förstå att det är inom detta område som företag kan spara mest pengar. Detta kan man göra genom att skapa effektiva material- och informationsflö-den. Detta för att "rätt" material ska levereras på ett effektivt och förmånligt sätt. För att kunna göra det måste begreppet inköp först och främst definieras. Inköp kan beskrivas med hjälp av följande citat: "To buy materials of the right quality, in the right quantity from the right source delivered to the right place at the right time at the right price." (Lysons & Farrington, 2006, s. 6) Både Lysons och Farrington (2006) och Baily m.fl. (2005) menar att definitionen inte ger en komplett bild av vad inköp är då den belyser bara delar av begreppet och inte hela. Förklar-ingen skapar emellertid förståelse för vad det går ut på och fungerar som utgångspunkt för diskussion för varför företag måste förbättra sina inköpsfunktioner. Inköpsfunktionen kan ses som en process, det vill säga en aktivitet som är nödvändig för att genomföra en särskild uppgift (O'Leary, 2000). En process kan också beskrivas som en serie av aktiviteter som omvandlar input till output för att tillfredställa ett (internt eller ex-ternt) kundbehov (Slack m.fl., 2009). I det här fallet handlar det om att förse den interna organisationen med material när ett behov uppstår. Alla tillverkande företag är i behov av varor och tjänster för att kunna omvandla dessa till output för att tillfredställa sina kunder. Inköpsprocessen består av olika aktiviteter. Bland annat ingår identifiering av materialbe-hov, skapande av inköpsorder, inleveranser och fakturering. Beroende på hur inköpspro-cessen är utformad är detta avgörande för hur effektivt företag kan leverera till sina kunder. Företag kan effektivisera inköpsprocessen på flera olika sätt. Till exempel har den tekniska utvecklingen med lösningar som Electronic Data Interchange (EDI) och webb-EDI möj-liggjort en högre grad av automatisering (Fredholm, 2002). Företag strävar emellertid stän-digt efter att ligga steget före sina konkurrenter vilket innebär att det finns ett stort intresse för nya lösningar med vilka det går att effektivisera inköpsprocessen ytterligare.

2

Dagens företag verkar i en globaliserad ekonomi vilket medför ökade möjligheter såväl som ökad konkurrens. En ökad konkurrens leder till mindre marginaler vilket innebär att företag måste minska sina kostnader och effektivisera sina processer (Jonsson & Mattsson, 2005). En stor del av företags totala kostnader är inköpskostnader och genom att effektivisera in-köpsprocessen ger det en omedelbar effekt på företags resultat (Aronsson, Ekdahl & Oskarsson, 2003; Jonsson & Mattsson, 2005; van Weele, 2005).

1.2 Problemdiskussion

Eftersom inköpsfunktionen har en så stor betydelse för företag har detta lett till att vi har intresserat oss för att studera hur företag kan hantera sina inköp. Under utbildningen har vi kommit i kontakt med företaget Electrolux Laundry Systems, tillverkare av professionell tvättutrustning. Vi har då sett hur de använder sig av olika lösningar för en effektiv inköps-process. Under våren fick vi vetskap om att de utvecklade en ny lösning vid namn Supply Chain for Local Vendors för att effektivisera sin inköpsprocess ytterligare. Det är denna nya lösning samt dess förväntade förbättringar gentemot nuvarande inköpsprocess som vi avser att undersöka i denna studie. Eftersom vi ville jämföra Supply Chain for Local Ven-dors med ett verkligt fall valde vi därför Electrolux Laundry Systems nuvarande inköpspro-cess.

1.3 Problemformulering

Utifrån vår problemdiskussion har detta lett fram till nedan huvudfråga samt följande un-derfrågor.

Vad är Supply Chain for Local Vendors och hur kommer denna lösning att påverka inköpsprocessen i tillverkande företag?

o Hur ser Electrolux Laundry Systems nuvarande inköpsprocess respektive

inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors ut?

o Vilka skillnader finns mellan de båda inköpsprocesserna?

o Vilka för- och nackdelar har Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess gentemot nuvarande inköpsprocess?

1.4 Syfte

Syftet med studien är att beskriva Supply Chain for Local Vendors och visa hur denna lös-ning kommer att påverka inköpsprocessen i tillverkande företag.

1.5 Avgränsningar

Studien är avgränsad till det operativa inköpet, det vill säga inköp på en mer repetitiv basis där upphandling av artiklar är avslutad och avtal med leverantörer är undertecknade. Studi-en är också avgränsad till kundföretag i handeln mellan två företag vilket innebär att studien inte fokuserar på vad Supply Chain for Local Vendors kan tänkas få för konsekvenser för

3

företags leverantörer.

1.6 Målgrupp

Studiens målgrupp är tillverkande företag som vill effektivisera sin inköpsprocess.

1.7 Definitioner

ELS: Electrolux Laundry Systems SCLV: Supply Chain for Local Vendors VMI: Vendor Managed Inventory MRP: Material Requirements Planning EDI: Electronic Data Interchange Webb-EDI: Webbaserat EDI EDA: Electronic Data Access

4

2 Metod

I metodkapitlet presenteras först studiens forskningsansats och metodansats. Därefter redovisas hur studiens primärdata och sekundärdata har samlats in och hur studiens empiri analyserats. Avslutningsvis diskute-ras studiens reliabilitet, validitet och generaliserbarhet följt av en diskussion om eventuell metodkritik som kan riktas mot studien.

2.1 Forskningsansats

Enligt Thurén (1991) finns det två olika sätt för en forskare att dra slutsatser, induktiv an-sats respektive deduktiv ansats.

Induktiv ansats innebär att forskaren går ”från empiri till teori”. Forskaren går ut i verklig-heten utan några förväntningar och samlar in information för att sedan systematisera de data som samlats in. Utifrån den information som forskaren har samlat in formuleras sedan teorierna (Jacobsen, 2002).

Deduktiv ansats innebär att forskaren går ”från teori till empiri”. Det betyder att forskaren skaffar sig vissa förväntningar om hur världen ser ut för att sedan samla in empiri för att se om förväntningarna stämmer överens med verkligheten. Dessa förväntningar bygger på ti-digare empiriska rön (Jacobsen, 2002).

Vi har valt att använda oss av främst en induktiv ansats där vi även har haft som utgångs-punkt att till viss del tillämpa deduktion. Vi har till stor del utgått ifrån det empiriska mate-rial som vi har samlat in, men vi har också studerat det teoretiska materialet både beroende och oberoende av det empiriska materialet. Eftersom studien är baserad på hur ELS arbe-tar har detta till stor del styrt vårt upplägg vad gäller uppsatsen. Dock så har vi också jäm-fört våra empiriska data med den teori vi fann lämplig för studien. En induktiv ansats med vissa inslag av deduktiva tankesätt var därför ett lämpligt val för oss.

2.2 Metodansats

Jacobsen (2002) beskriver två olika metoder för att samla in information, kvalitativ ansats respektive kvantitativ ansats.

Kvalitativ ansats innebär att data samlas in i form av ord (meningar, texter, etc.) som för-medlar mening. Metoden är att föredra när forskaren vill fördjupa sig i ett ämne och kon-centrera sig på några få respondenter. En kvalitativ ansats är avsedd för att samla in infor-mation om hur människor tolkar och förstår en specifik situation (Jacobsen, 2002).

Kvantitativ ansats innebär att data samlas in i form av tal, antingen genom mängdangivelser (kilo, meter, etc.) eller symboler (exempelvis talet 5 står för svarsalternativet mycket nöjd). Forskaren utgår i det här fallet ifrån ett frågeformulär med förutbestämda frågor och svars-alternativ. Denna ansats lämpar sig bäst för statistiska ändamål och när undersökaren pla-nerar att ställa samma frågor till många respondenter (Jacobsen, 2002).

Skillnaden mellan de två ansatserna är att kvalitativ ansats ”syftar på arten, beskaffenheten av något” medan kvantitativ ansats istället syftar på ”hur mycket, hur stort, mängden av nå-got” (Kvale, 1997).

5

Vi har valt en kvalitativ ansats då vi har velat gå på djupet inom det valda ämnesområdet och tolka och förstå en specifik situation. Vi valde denna metodansats för att samla in mycket information från ett fåtal respondenter.

2.2.1 Fallstudie

Enligt Jacobsen (2002, s. 89) är en fallstudie ”en form av studie där själva studieobjektet är avgränsat i tid och rum. Studieobjektet kan till exempel vara en organisation (avgränsat i rummet) eller en speciell händelse (avgränsat i tiden).” Vidare visar Jacobsen (2002) på att det i en fallstudie fokuseras på en speciell enhet alternativt flera enheter, varpå det kan fin-nas olika typer av enheter om avgränsning görs till en speciell plats. En kollektiv enhet kan vara en grupp människor, ett lokalsamhälle eller en organisation, varav det sistnämnda in-nehåller flera grupper.

Vi har genom vår studie gjort en fallstudie på Electrolux Laundry Systems. Studieobjektet har för oss varit en organisation, vilket enligt ovan definition är avgränsat i rummet och inte i tid. Målsättningen med studien har varit att studera en viss grupp inom ovan organi-sation, det vill säga inköpsavdelningen. Vi ville också, precis som Jacobsen (2002) uttrycker, beskriva det specifika i själva kontexten, vilket i detta fall har varit hur organisationen arbe-tar med inköp av artiklar.

2.3 Datainsamlingsmetoder

2.3.1 Primärdata

Genom att forskaren samlar in upplysningarna för första gången samlas så kallad primärda-ta in. Informationen kommer från den primära källan och insamlingen av data är skräddar-sydd för en specifik problemställning. Primärdata samlas in genom att använda metoder som intervju, observation och frågeformulär (Jacobsen, 2002).

Vi har samlat in primärdata genom intervjuer med inköpsavdelningen på ELS. Genom att inhämta information direkt från den specifika källan ansåg vi få rätt information om hur arbetet med företagets inköpsprocess verkligen fungerar.

Intervjuer

Intervjuer är mest lämpliga när en studie har ett fåtal respondenter och när forskaren vill veta hur en enskild respondent tolkar och förstår en specifik situation. Det finns två typer av intervjuformer, öppen respektive strukturerad intervju. Valet av intervjuform är beroen-de av hur styrd forskaren vill vara under intervjun (Jacobsen, 2002).

Vårt primära metodval var att utföra en kvalitativ intervjuundersökning. Vi menar att en kvalitativ intervjuundersökning i vårt fall var intressant då det gav oss möjlighet att gå på djupet inom valt ämnesområde. Vi genomförde först en öppen intervju med inköpschefen på ELS för att få en övergripande bild över hur de arbetar på inköpsavdelningen. Därefter valde vi att genomföra semistrukturerade intervjuer med inköpschefen, en operativ inköpa-re samt en strategisk inköpare. En semistrukturerad intervju är en kombination av öppen och strukturerad intervjuform.

Genom att intervjua inköpschefen ansåg vi oss få ett övergripande perspektiv på både nu-varande inköpsprocess och hur de avser att arbeta med det nya tillvägagångssättet. Övriga respondenter valdes ut tillsammans med inköpschefen på grund av deras specifika kompe-

6

tens. Den operativa inköparen har arbetat på inköpsavdelningen i över 20 år och besitter därmed stor kunskap om nuvarande inköpsprocess. Den strategiska inköparen valdes då denne är delaktig i utvecklingen av den nya inköpsprocessen SCLV.

Vi har utgått från en intervjuguide som innehöll frågor om det specifika ämnesområdet (se bilaga 1). Intervjuguiden användes för att ge oss riktlinjer under intervjuerna men följdes inte exakt vilket gav oss möjlighet att ställa följdfrågor under intervjuernas gång. Frågorna behandlade nuvarande inköpsprocess respektive inköpsprocessen för SCLV. Intervjugui-den användes till samtliga intervjuer för att erhålla så mycket information som möjligt gäl-lande samma frågor. Vi spelade även in samtliga intervjuer för att säkerställa att viktig in-formation inte skulle förbises vid efterkommande arbete. Vi har också kontaktat inköps-chefen och den strategiska inköparen efter intervjuerna för att ställa ett antal kompletteran-de frågor.

2.3.2 Sekundärdata

Motsatsen till primärdata är sekundärdata. Detta innebär att informationen är baserad på data som är insamlad av någon annan och då ofta har blivit insamlad för ett annat syfte. Exempel på sekundärdata är texter i form av existerande berättelser och historier samt sta-tistik. Sekundärdata är lämplig att använda när det exempelvis är omöjligt att samla in pri-märdata, när man vill veta hur andra har tolkat en specifik situation och/eller när man vill veta vad andra personer har sagt och gjort (Jacobsen, 2002).

Litteraturstudier

Vi har valt att använda oss av sekundära källor i samband med den inläsning av teori som vi har gjort i studien. Anledningen till att vi valde ovan typ av metod är för att vi önskade information om tidigare studier inom det valda ämnesområdet och för att se hur olika fors-kare har beskrivit de nyckelbegrepp som vi har valt att belysa i vår uppsats. Nyckelbegrep-pen är följande: Inköp, Inköpsprocesser, Generell inköpsprocess, Vendor Managed Inven-tory, Materialstyrningsmetoder, Material Requirements Planning, Kanban, Kommunika-tionssystem, Autofax, Electronic Data Interchange, Webb-EDI och Electronic Data Ac-cess.

Vi har använt litteratur från följande bibliotek; Biblioteket på CIL i Ljungby, Högskolebib-lioteket i Jönköping samt Ekonomihögskolans bibliotek i Lund. Vi har också sökt informa-tion via ELIN (Electronic Library Information Navigator), en artikeldatabas som tillhanda-hålls av Linneuniversitetet i Växjö.

2.4 Analysmetoder

För att analysera det empiriska materialet vi har samlat in har vi använt oss av ett par olika analysmetoder. Analyskapitlet visar inte bara på en analys av det empiriska materialet utan även på en analys av sambandet mellan empiri och teori. Vi har analyserat det nya sättet att hantera inköp ur ett perspektiv som baseras på de tre begreppen Vendor Managed Inven-tory, kanban och EDA. I detta analysavsnitt vill vi koppla ihop de olika begreppen för att visa på vilket samband vi anser att det finns mellan dem och det nya tillvägagångssättet. Då vi baserar de tre begreppen på information från den teoretiska referensramen ges genom detta analysavsnitt en koppling mellan empiri och teori.

Vi har gjort en SWOT-analys baserad på det nya tillvägagångssättet liksom det nuvarande sättet att hantera inköp. En SWOT-analys handlar om en analys av nuläget, där förkort-

7

ningen står för Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats (Tonnquist, 2007). Ge-nom denna analys kommer vi att visa på just styrkor, svagheter, möjligheter och hot med respektive process. Vi har utifrån dessa analyser gjort en jämförelse mellan den nuvarande inköpsprocessen och det nya tillvägagångssättet. Jämförelsen kommer att visa på vilka skill-nader och likheter som finns mellan processerna.

2.5 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet

Det empiriska materialet är en viktig del av arbetet och som Jacobsen (2002, s. 21) påpekar måste empirin vara ”giltig och relevant” (valid). Vidare visar Jacobsen (2002) på att generell giltighet kan delas in i två delkomponenter, intern giltighet respektive extern giltighet. In-tern giltighet handlar om huruvida vi verkligen mäter det vi tror oss mäta. I koppling till vår egen studie så menar vi att den information vi har samlat in är giltig och relevant för syftet med studien. Informationen som vi har samlat in är den information vi har avsett att stude-ra och därför anser vi att den har hög validitet. Vi har genom vår studie på ELS identifierat ett antal begrepp som vi sedan har studerat och visat på genom den teoretiska referensra-men.

Enligt Jacobsen (2002, s. 21) måste empirin vara ”tillförlitlig och trovärdig” (reliabel). Man måste kunna lita på informationen i empirin och därför är reliabilitet en viktig del av den forskning man gör. Thurén (1991, s.22) exemplifierar begreppet reliabilitet genom att visa på att ”en opinionsundersökning måste bygga på ett representativt urval av personer så att inte tillfälligheter påverkar resultatet”. Om flera undersökare som använder samma metod kommer fram till samma resultat, har undersökningen hög reliabilitet. Vi anser att den in-samlade informationen har hög reliabilitet då vi bland annat genom intervjuer på ELS möt-te erfaren personal som på olika sätt visade på stor kunskap. Lång erfarenhet på företaget liksom en stor kunskap om den process respektive person hanterade är det som känne-tecknade respondenterna. Vi har svårt att se att en forskare som undersökt samma som vi skulle ha kommit fram till andra slutsatser. Även om personligheten påverkar hur en per-son bedriver forskning anser vi att resultatet i huvudsak hade sett lika ut oavsett vem som hade utfört undersökningen. För att validera vårt resultat har vi låtit Jan Svensson, inköps-chef på ELS, granska och godkänna det empiriska materialet, vilket stärker studiens reliabi-litet.

Den andra komponenten som ingår i begreppet generell giltighet är extern giltighet, eller generaliserbarhet. Det gäller om informationen kan generaliseras till att gälla i andra sam-manhang eller inte. Om detta ska vara möjligt, måste det vi har studerat vara representativt för det sammanhang vi vill överföra det till. Exempel är ett undersökningsresultat från en organisation vid en viss tidpunkt som är giltigt även i andra organisationer (Jacobsen, 2002). Vi anser att det vi har studerat är generaliserbart och därmed överförbart till andra organisationer. Dock så anser vi att det endast är möjligt att generalisera till liknande före-tag, det vill säga tillverkande företag som innehar bland annat samma ekonomiska resurser. Det krävs också att man har en geografisk närhet till sina leverantörer.

2.6 Metodkritik

De metoder vi har valt för att samla in vårt empiriska material liksom informationen från de sekundära källorna anser vi har varit de bäst lämpade med hänsyn till det syfte vi har haft med studien. Genom studien har vår målsättning varit att gå på djupet i organisatio-

8

nens arbete inom inköpsavdelningen. Vi ville studera hur de arbetar genom de olika tillvä-gagångssätt de använder. Vårt syfte och målsättning har därför varit grunden till valet att genomföra en fallstudie. En fallstudie där vi har fått en djupare förståelse för företagets hantering av inköp. Att erhålla djupgående information om inköpsfunktionens arbete är något vi också anser att vi inte skulle få om vi hade valt en kvantitativ ansats. Om vi hade genomfört en enkätundersökning hade djupet i undersökningen uteblivit och vi skulle mis-sa respondenternas sanna känslor och tankar, vilket vi istället har fått erhålla genom de in-tervjuer vi har genomfört på ELS. En kombination av fallstudie och ett antal intervjuer har därför gett oss den djupgående information vi har önskat om ämnesområdet ifråga.

Valet av litteraturstudier har även det varit relevant i vårt fall. Nackdelar som här kan fram-föras är att man inte erhåller information från förstahandskällan och att informationen vi fått genom ovan typ av studier har utvecklats med ett annat syfte, i jämförelse med vårt. Vår avsikt har emellertid varit att ta del av andra författares respektive forskares syn på de olika nyckelbegrepp vi har valt, varpå studier av litteratur och artiklar har varit ett lämpligt val.

Trots att våra metodval är förenade med vissa nackdelar är vi ändå övertygade om att de val vi har gjort är de val som varit bäst lämpade för studien med hänsyn till vårt syfte.

9

3 Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen redogör för relationen mellan studiens olika begrepp följt av den teori som stu-dien stödjer sig på, det vill säga inköpsprocesser, materialstyrningsmetoder och kommunikationssystem.

3.1 Relationer mellan begreppen

I studien av de båda inköpsprocesserna har vi identifierat en rad olika begrepp. Begreppen och relationerna mellan begreppen är inköpsprocesser i form av generell inköpsprocess och Vendor Managed Inventory (VMI), materialstyrningsmetoder i form av Material Require-ments Planning (MRP) och kanban, kommunikationssystem för utbyte av information med leverantörer i form av autofax, Electronic Data Interchange (EDI), webb- EDI och Elec-tronic Data Access (EDA). Begreppen kommer att presenteras närmare i följande avsnitt och därefter användas för att stödja analysen av vårt insamlade intervjumaterial.

3.2 Inköp

Inköp är ett område som har ökat väsentligt i betydelse för företag under de senaste decen-nierna, inte minst strategiskt. Detta då inköpskostnader idag utgör en allt större del av före-tags totala kostnader samtidigt som kraven på låga lagernivåer, korta ledtider och hög flexi-bilitet ständigt ökar (Aronsson, Ekdahl & Oskarsson, 2003).

Inköpsfunktionen omfattar traditionellt processen för inköp, vilket innebär avgöra materi-albehov, välja leverantör, komma överens om rätt pris, specificera villkor och förutsätt-ningar, utfärda ett kontrakt eller en order och följa upp ordern för att säkerställa rätt leve-rans (van Weele, 2005). van Weele (2005) anser även att inköpsfunktionen tidigare mest har handlat om att köpa in rätt utrustning, material, varor och tjänster av rätt kvalitet, i rätt kvantitet, till rätt pris och från rätt leverantör. van Weele (2005, s. 12) vill idag istället defi-niera inköp som ”hanteringen av ett företags externa resurser på ett sådant sätt att tillför-seln av alla varor, tjänster, förmågor och kunskaper som är nödvändiga för att driva, un-derhålla och hantera ett företags primära och sekundära aktiviteter är säkrade till de mest fördelaktiga förhållanden.”

Jonsson och Mattsson (2005) delar in inköpsfunktionen i strategiskt respektive operativt inköp. Strategiskt inköp avser att välja leverantör och ta fram avtal och långsiktiga överens-kommelser samt att förse leverantörerna med långsiktig behovsinformation. Operativt in-köp avser att på en mer repetitiv basis identifiera anskaffningsbehov, skapa och till leveran-törerna förmedla inköpsorder och säkerställa att leveranser sker enligt överenskommelse.

10

3.3 Inköpsprocesser

3.3.1 Generell inköpsprocess

Det finns en rad olika beskrivningar av inköpsprocessen. De flesta beskrivningar innehåller emellertid samma aktiviteter. Vi har utgått ifrån modellen av den generella materialanskaff-ningsprocessen som Jonsson och Mattsson (2005) beskriver och som presenteras nedan i figur 3.1. Informationen i beskrivningen av den generella inköpsprocessens aktiviteter är därför hämtad uteslutande från dessa författare.

Figur 3.1 Modell av den generella materialanskaffningsprocessen. Tunna pilar anger informationsflöde och tjocka pilar materialflöde. (Jonsson & Mattsson, 2005)

Specificering av inköpsbehov

Ett framtida materialbehov är det som ligger till grund för materialanskaffning. Behovet kan identifieras genom att planerade order eller orderförslag genereras från exempelvis ett materialbehovsplaneringssystem eller ett beställningspunktssystem. Orderförslag kan även genereras manuellt i form av internbeställningar från olika avdelningar i företaget. Order-förslag och internbeställningar fungerar som en inköpsanmodan till inköpsfunktionen och talar om att man behöver lägga en inköpsorder eller beställning till en leverantör.

Upphandling

Upphandling handlar om att välja leverantör och upprätta inköpsavtal. Inköpet kan göras från antingen leverantörer som företaget tidigare haft affärsrelationer med eller från nya le-verantörer. Om inköpet avser materialanskaffning för en artikel där det inte finns en upp-arbetad relation med någon leverantör måste företaget göra förfrågningar hos potentiella leverantörer och ta in formella offerter för att kunna välja lämplig leverantör.

Leverantör Kund

Materialbehov

Inköpsanmodan

Upphandling

Inköpsorder

Leveransbevakning

Leveransmottagning

Uppföljning och utvärdering

Offertförfrågan/offert

Svar på förfrågan

Orderbekräftelse

Leveransavisering

Faktura

Levera

ns

11

Till upphandlingsprocessen hör även upprättande av avtal med vald leverantör. Detta genomförs för att säkra framtida leveranser och för att förhandla fram bättre pris- och le-veransförmåner.

Om inköpet avser materialanskaffning för en artikel där det redan finns en etablerad leve-rantörsrelation eller leveransavtal är det inte nödvändigt att genomföra någon upphandling. Inköpsanmodan kan istället direkt omvandlas till en inköpsorder.

Inköpsorder

Inköpsordern är det dokument som auktoriserar leverantören att leverera. Den talar om vilken artikel som ska levereras, vilken kvantitet och priset på artikeln.

Orderbekräftelse

En orderbekräftelse används för att säkerställa att villkoren för en inköpsorder godkänts av leverantören. När ett företag får en orderbekräftelse av leverantören innebär detta att or-dern har mottagits och att kvantiteter och leveranstider har accepterats.

Leveransbevakning

Leveransbevakning innebär att säkerställa att leverans sker vid överenskommen tidpunkt. Bevakning kan ske både före och efter överenskommen leveranstidpunkt. Förbevakning används för att uppmärksamma sin leverantör att leverans inom kort förväntas ske enligt den aktuella inköpsordern. Anledning till detta är att öka sannolikheten att leveransen sker enligt överenskommelsen. Efterbevakning används som en åtgärd för att skynda på en för-senad leverans. Leveransbevakningen fungerar då som en påminnelse.

Leveransavisering

Leveransavisering används av leverantören för att uppmärksamma företaget att leveransen är på väg. Med hjälp av en leveransavisering kan det mottagande företaget förbereda gods-mottagningen och kvalitetskontrollen. Syftet med leveransavisering är att förse det motta-gande företaget med information angående materialets packning och lastning så att identifi-ering, mottagningskontroll och eventuella vidaretransporter kan underlättas.

Leveransmottagning

Leveransmottagning innebär att godset tas emot och kontrolleras. Detta görs för att säker-ställa att leveransen är korrekt och i överensstämmelse med ordern. När godset har tagits emot använder företaget informationen som finns på följesedeln för att registrera leveran-sen. När godset väl har blivit godkänt transporteras det till lagret eller direkt till aktuellt förbrukningsställe.

Uppföljning och utvärdering

Dessa aktiviteter har till uppgift att följa upp leverantörens leveransprestationer. Utvärde-ringen görs för att följa upp om leverantören har uppfyllt avtalet. Leverantörsutvärdering ligger till grund för överväganden om leverantörsrelationens framtid.

3.3.2 Vendor Managed Inventory

Vendor Managed Inventory (VMI) innebär att leverantören avlastar kunden arbetsuppgifter i inköpsprocessen genom att administrera kundens lager. Traditionellt har ägande, fysiskt innehav och kontroll av lager legat inom samma organisation. Tillämpning av VMI innebär en förändring av detta förhållningssätt så att ansvar för och utförande av de tre funktioner-

12

na äga, inneha och kontrollera delas upp organisatoriskt och ligger i olika juridiska enheter (Jonsson & Mattsson, 2005).

Tillsammans med den ekonomiska globaliseringen har konkurrensen mellan företag flyttats till konkurrens mellan ”supply-chains” (leverantörskedjor). Konkurrenssituationen för ett företag beror inte bara på sin egen styrka, utan även på dess förmåga att integrera resurser. Möjligheten att ge snabb respons och effektiv kundrespons har blivit en avgörande faktor för företagets överlevnad och utveckling. Vendor Managed Inventory (VMI) är utan tvivel en effektiv metod för att hantera integrering av resurser (Li & Fu, 2010).

Att tillämpa VMI innebär att leverantören med utgångspunkt från erhållen saldo- och efter-frågeinformation styr kundens lager och fortlöpande planerar in nya lagerpåfyllnadsorder. Om kunden äger lagret brukar leverantörens leveranser regleras av en överenskommelse mellan parterna som definierar inom vilka min- och maxgränser som kvantiteten i kundens lager alltid måste hålla sig. Dessa min- och maxgränser sätts utifrån kundens önskade lager-servicenivåer och hur stora lager kunden är villig att bekosta. Inom ramen för min- och maxgränserna har leverantören i princip full frihet. Leverantören kan själv anpassa leve-ranstidpunkter och orderkvantiteter så att det passar sin egen beläggnings- och lagersitua-tion (Jonsson & Mattsson, 2005).

Om istället leverantören äger det lager som fysiskt finns hos kunden kan man säga att leve-rantören fullt ut övertagit ansvaret för lagerstyrningen. De samarbetsavtal som ligger till grund för att tillämpa VMI innefattar i detta fall villkor avseende vilka lagerservicenivåer som leverantören förpliktigar sig att uppfylla gentemot sin kund. I övrigt har leverantören full frihet att utforma lagerstyrningen samt välja leveranstidpunkter och orderstorlekar efter egna önskemål och efter de kapacitetsförhållanden och den lagertillgång leverantören själv har vid varje lagerpåfyllnadstillfälle. Leverantören har därigenom möjlighet att på ett mer optimalt sätt fördela lagerhållna kvantiteter mellan det egna färdigvarulagret och kundernas lager, exempelvis genom att flytta lagertyngdpunkten uppströms eller nedströms i försörj-ningskedjan. Avtalade regler om min- och maxgränser för lagernivåerna förekommer emel-lertid ofta som komplement också i fallet då leverantören äger lagret (Jonsson & Mattsson, 2005).

Eftersom leverantören äger lagret måste de avtal som reglerar VMI också inkludera regler för vem som ska inventera samt vem som ska bekosta inventeringsdifferenser, svinn och kassation. Vanligtvis fakturerar leverantören sin kund när produkterna tas ut fån kundens lager (Jonsson & Mattsson, 2005).

VMI har brutit många barriärer mellan olika avdelningar i den traditionellt sedda lagerhan-teringsmodellen. Inventeringen sköts med begreppet systemintegration under en viss informationsstruktur. Tillämpningen av VMI gör att distributionskedjans system hanterar samtidiga operationer grundade på samarbete. VMI främjar även förverkligandet av Just-In-Time (JIT) och förbättrar flexibiliteten i hela leveranskedjan (Li & Fu, 2010).

3.4 Materialstyrningsmetoder

Materialstyrning syftar till att för varje artikel fastställa kvantiteter och tidpunkter för de tillverknings- och inköpsorder som skapas med syfte att initiera materialflöden och tillfred-ställa förekommande behov. Jonsson och Mattsson (2005) menar att målet med material-styrning är att åstadkomma så effektiva materialflöden som möjligt med avseende på kapi-talbindning, leveransservice och på resursutnyttjande i den egna verksamheten.

13

3.4.1 Material Requirements Planning

Material Requirements Planning (MRP) är en materialstyrningsmetod som bygger på att tidpunkter för inplanering av nya inleveranser fastställs med utgångspunkt från när i tiden nettobehov av material uppstår, det vill säga när beräknad lagertillgång blir negativ. MRP är följaktligen en behovsinitierande materialstyrningsmetod (Jonsson & Mattsson, 2005).

Med hjälp av MRP kan företag också planera hur och när de ska bearbeta materialet. MRP kan användas som ett planeringsverktyg för att fördela material och resurser så som maski-ner, anläggningar och människor så att produktionen blir så effektiv och lönsam som möj-ligt. MRP utgår ifrån en så kallad BOM (bill of materials) eller stycklista för att bestämma vilken kvantitet som behövs samt vid vilken tidpunkt materialet behövs. BOM är en för-teckning över material, komponenter och artiklar som behövs för att tillverka en slutpro-dukt (Masuchun m.fl., 2009).

För att kontrollera hur mycket material som finns tillgängligt för varje produkt, underenhet och komponent används så kallade nettobehovsberäkningar. Dessa beräkningar används för att komplettera inventeringen så att efterfrågan kan tillgodoses. Nettobehovsberäkning-en kan ses som en systematisk process som utifrån en huvudplan, volymberäkningar och tidsplanering planerar när och hur efterfrågan av material ska tillgodoses (Slack, m.fl., 2009).

MRP är användbar för såväl härledda som oberoende behov. När MRP används för plane-ring av oberoende materialbehov går metoden också under benämningen tidsfasad beställ-ningspunkt. Det kan då uppfattas som ett alternativ till det traditionella beställningspunkts-systemet Används MRP för artiklar med härledda behov, det vill säga för material som in-går i produkter, innefattas i metoden också en behovsnedbrytning med hjälp av produkt-strukturer. Den egentliga skillnaden är att vid oberoende behov baseras beräkningen på nå-gon form av prognos, medan beräkningen för artiklar med härledda behov utgår från be-hov som härletts och beräknats från tillverkningsorder på överliggande strukturnivåer (Jonsson & Mattsson, 2005).

Gardering mot osäkerhet i de behov och tillgångar som ingår i materialbehovsplaneringen kan åstadkommas med hjälp av säkerhetslager alternativt säkerhetstid. Används säkerhets-lager reduceras ingående lagertillgång med vald säkerhetslagerkvantitet innan beräkning av nettobehov påbörjas. Används säkerhetstid sätts inleveranstidpunkten för den inplanerade ordern lika med beräknad behovstidpunkt minskad med vald säkerhetstid (Jonsson & Mattsson, 2005).

3.4.2 Kanban

Kanban utvecklades av Toyota Motor Company under 1950- och 1960-talet. Enligt Lam-bert m.fl. (1998) är det en filosofi som bygger på att delar och material bör levereras just i det ögonblick det behövs i företagets produktionsprocess. Lumsden (2006) beskriver kan-ban som ett pullsystem, det vill säga företag producerar enbart när produktionssystemet ef-terfrågar produkten. Efterfrågan fungerar i det här fallet som en sorts sug (eng. pull) som drar artiklarna igenom flödet. Detta innebär att vissa operationer inte används under vissa tider då efterfrågan inte finns från den följande operationen.

Handfield m.fl. (2009) karaktäriserar kanban enligt följande:

1. Kanban använder enkla signaleringsmekanismer så som kort, tomma ytor eller be-hållare för att indikera när specifikt material ska produceras eller förflyttas.

14

2. Kanban kan användas för att synkronisera aktiviteter antingen inom fabriken eller mellan supply chain-partners.

3. Kanban är inget planeringsverktyg utan mer en kontrollmekanism som är designad för att förflytta material genom leverantörskedjan baserat på kundorderstyrda krav.

Kanban betyder ”skylt” eller ”anslagstavla” på japanska och fungerar på så sätt att ett kort fästs på en behållare eller container som innehåller en standardiserad kvantitet av en enda komponent. Lambert m.fl. (1998) menar att det finns två typer av kort: ”förflyttningskort” och ”produktionskort”.

När en arbetare använder en behållare med komponenter, tar denne bort det kort som är fäst på behållaren och skickar kortet till föregående arbetsstation eller inmatningsstation (exempelvis leverantören). Lambert m.fl. (1998) förklarar att denna handling fungerar som en signal för att tala om för föregående station att skicka en ny behållare för att ersätta den som redan används. Den nya behållaren har ett så kallat produktionskort som ersätts av ett förflyttningskort innan behållaren skickas iväg. Produktionskortet används för att tala om för produktionsavdelningen att fylla på en annan behållare med komponenter. Dessa kort cirkulerar både innanför och utanför arbetsstationerna eller mellan leverantören och mon-teringsanläggningen.

För att kanban ska kunna fungera effektivt menar Lambert m.fl. (1998) att företag måste ta hänsyn till följande regler:

1. Endast ett kort åt gången kan vara fäst på en behållare.

2. Varje arbetsstation måste initiera förflyttning av material från föregående avdelning.

3. Inga tillverkande delar är tillåtna utan produktionskort.

4. Förflytta eller producera aldrig mer än den mängd som anges av kanbankortet.

5. Kanbankort måste hanteras enligt FIFO-principer (first-in, first-out).

6. Färdiga delar måste placeras på den plats som anges av kanbankortet.

Eftersom varje kanbankort representerar antalet delar som ska produceras eller användas inom produktionsprocessen leder detta till att företag enklare kan kontrollera produkter i arbete. Lambert m.fl. (1998) anser att kanbankorten som cirkulerar i verkstaden skapar en överblick som gör det möjligt för företag att kontrollera materialflödet.

3.5 Kommunikationssystem

Kommunikationssystem möjliggör utbyte av information mellan system och individer. Det finns ett antal olika principer och tekniska lösningar för att utbyta information vilka är mer eller mindre effektiva beroende på de behov och förhållanden som råder i en viss situation. Flertalet av dem används därför parallellt i ett företag. Vissa system möjliggör enbart in-formationsutbyte mellan stationära enheter medan andra möjliggör informationsutbyte mellan mobila enheter. Vidare är de tillgängliga systemen olika lämpliga för spontant in-formationsutbyte jämfört med rutinmässigt informationsutbyte liksom för ostrukturerat in-formationsutbyte jämfört med välstrukturerat och fördefinierat informationsutbyte. Andra skillnader är deras lämplighet för stora och högfrekventa informationsmängder jämfört med små och lågfrekventa, liksom om de möjliggör online- respektive offlinekommunika-

15

tion av information. Vidare kräver systemen olika stora investeringar för att införas och an-vändas (Jonsson & Mattsson, 2005).

3.5.1 Autofax

Fax är ett kommunikationssystem som används vid rutinbetonat utbyte av information. Det är ett pappersbaserat system som överför information via telenätet och som i stort sett har samma egenskaper som informationsutbyte via brev (Jonsson & Mattsson, 2005). Med autofax menas att man automatiserar denna process genom att låta exempelvis ett inköps-system automatiskt skicka ett fax till en leverantör utan att systemet först producerar ett papper i form av en inköpsorder vilken sedan stoppas i en fax för att skickas till leverantö-ren (Fredholm, 2002).

3.5.2 Electronic Data Interchange

Electronic Data Interchange (EDI) beskrivs av Fredholm (2002) som elektronisk medde-landeutväxling av strukturerad information, direkt mellan datorsystem, enligt ett standardis-terat format. EDI tillåter användare att överföra data direkt till sina leverantörer. Informa-tionen behöver inte konverteras till leverantörernas eget format. Detta medför att order kan behandlas och bearbetas direkt av den mottagande organisationen.

För att EDI ska kunna fungera ordentligt krävs det att företag och organisationer har ett kompatibelt datorspråk. Användare måste ha liknande kommunikationsstandarder. För att dokument ska kunna överföras mellan olika användare menar Lambert m.fl. (1998) att ett gemensamt språk och standardiserade dokument (EDI-standarder) måste förekomma. Det-ta innebär att handelspartners måste ha gemensamma definitioner på ord, koder och sym-boler och ett gemensamt format och överföringssystem.

Det finns en rad olika EDI-standarder. Enligt Geschwindt (2007) finns det fyra huvudsak-liga standarder:

EDIFACT. Detta är den mest använda standarden och står för ”EDI for Administ-ration, Commerce and Industry”.

ANSI X12. Detta är en EDI-standard som utvecklats av American National Stan-dard Institute (ANSI) och används främst i USA, Canada och till viss del i Australi-en.

TRADACOMS. Denna EDI-standard utvecklades av Article Numbering Associa-tion 1982 för den brittiska detaljhandeln. Standarden är den mest använda i Storbri-tannien inom denna sektor.

ODETTE. Är en EDI-standard som används mest inom fordonsindustrin.

Jonsson och Mattsson (2005) ger en förenklad bild av hur EDI fungerar (se figur 3.2). För den information som ska överföras genereras en fil i det sändande affärssystemet. EDI-programvaran översätter sedan filens innehåll till det överenskomna, standardiserade for-matet. Filen skickas via telenätet till det mottagande systemet där den konverteras till ett format som systemet kan behandla. Den konverterade filen uppdaterar affärssystemets re-gister med hjälp av ett batch-program. Jonsson och Mattsson (2005) nämner att EDI inne-bär offlinekommunikation, vilket innebär att informationsöverföringen är separerad från informationsbearbetningen. Den sker batchvis (det vill säga satsvis) vid vissa förbestämda tidpunkter eller när vissa händelser inträffat.

16

Figur 3.2 Principflöden för EDI-kommunikation. Batchvis generering, konvertering, kommunikation, kon-vertering och uppdatering av databaser (Jonsson & Mattsson, 2005)

Jonsson och Mattsson (2005) menar att EDI främst används mellan företag och organisa-tioner som har ett regelbundet och återkommande informationsutbyte. Kommunikations-metoden är framförallt användbar när det är fråga om frekventa utbyten av stora informa-tionsmängder.

Den mest uttalade nyttan med EDI förklarar Huang m.fl. (2010) är att det kan länka och automatisera beställningar, frakter, förfrågningar och betalningar mellan företag och dess leverantörer. Vidare menar Huang m.fl. (2010) att EDI kan reducera kommunikations- och transaktionstiden, vilket kan leda till lägre hanteringskostnader. Det kan även leda till ökad tillförlitlighet på information, detta på grund av att manuellt pappersarbete minskar. Enligt Fu m.fl. (2001) möjliggör EDI integration mellan företag och dess leverantörer i försörj-ningskedjan, vilket kan resulterar i förbättrade relationer mellan handelspartners. Exempel-vis möjliggör EDI Just-In-Time (JIT). Genom att utbyta EDI-transaktioner med sina leve-rantörer för att planera och se till att ankomsten av vissa produkter i produktlinjen sker di-rekt, kan företag minska sina lager och få kortare time-to-market (tiden från produktidé till produktlansering).

3.5.3 Webb-EDI

Fu m.fl. (1999) beskriver webb-EDI som ett lågkostnadsalternativ som tillåter företag att genomföra EDI-transaktioner över internet. Exempelvis kan leverantörer med hjälp av webb-EDI få tillgång till sina affärsdokument på sina kunders webbservrar genom att an-vända sin egen webbläsare.

Genom att använda sig av företagets egna webbläsare kan verksamheter genomföra EDI- liknande affärstransaktioner med företag utan att behöva installera någon EDI- mjukvara. Fu m.fl. (1999) illustrerar i en modell hur webb-EDI fungerar i teorin (figur 3.3). Modellen består av två delar: (1) serverplatsen (server site (hub)) och (2) leverantörens webbplats (supplier site).

EDI Programvara

Dataformatering

Datakonvertering Kommunikation Kommunikation

Dataformatering

Datakonvertering

Batchgenerering Batchuppdatering

17

Figur 3.3 System architecture (Fu m.fl., 1999)

Fu m.fl. (1999) beskriver komponenterna i ett webb- EDI enligt följande:

Backendsystem. Ett system som genererar dokument och som tar emot och ac-

cepterar dokument från handelspartner. Eftersom backendsystemet enbart kan

identifiera sitt eget format, är det i behov av en translator som kan konvertera do-

kumentet.

Translator. Konverterar utgående och inkommande dokument till tolkningsbara

format och standarder.

Postlåda eller arkivsystem. Fungerar som en sorts databas som lagrar EDI-

dokument för varje leverantör.

Webbserver. Det är den plats där leverantören loggar in och hämtar information

om sina inkommande handlingar.

Fu m.fl. (1999) förklarar att beställningar och fakturor utgör den största delen av affärs-transaktioner mellan handelspartners. Serverplatsens backendsystem genererar beställningar som överförs till det företag som ska fullfölja ordern. Figur 3.3 visar att beställningar som genereras av företagets backendsystem skickar egenutvecklade format (proprietary files) till en translator som omvandlar beställningen till en EDI-fil. EDI-filen placeras sedan i en postlåda (mailbox) eller arkivsystem (repository) med hjälp av en pålitlig leveransmekanism (Reliable Delivery Mechanism). Systemet skickar sedan ett meddelande (exempelvis via e-post) till den önskade leverantören. Fu m.fl. (1999) nämner att när leverantören får medde-landet använder denne sin webbläsare för att logga in på köparens webbserver för att ladda ner och granska EDI-filen. Med hjälp av java-applikationer kan leverantören översätta EDI-filens innehåll och överföra det till leverantörens backendsystem.

Backend System

Translator Reliable Delivery

Mechanism

Mailbox/ Repository Webserver

Backend

System

Internet

Proprietary Files EDI Files

Server Site (hub)

Supplier Site

18

Leverantören kan i sin tur förbereda ett svarsdokument (exempelvis en faktura) genom in-matning av information (så som pris på inköpta varor, faktureringsinformation och leve-ransinformation) antingen manuellt i webbläsaren eller genom backendsystemet som över-för informationen till webbläsaren. Java-applikationerna skickar tillbaka dokumentet till serverplatsens webbserver. Fu m.fl. (1999) menar att webbservern tar emot fakturan och för in den i arkivsystemet. Från systemet skickas fakturan, via den pålitliga leveransmeka-nismen, till serverplatsens backendsystem. Efter detta genomförs affärsprocesser för att matcha fakturan med sin beställning för att sedan betala leverantören.

3.5.4 Electronic Data Access

Electronic Data Access (EDA) beskrivs av Morell (2005) som ett supportsystem som kombinerar webbaserade tekniker och dokumenthanteringssystem för att eliminera manu-ellt pappersarbete. Syftet är att skapa en central informationskälla som personal inom olika avdelningar kan hämta information ifrån. Enligt Jonsson & Mattsson (2005) innebär EDA att ett företag gör delar av informationsinnehållet i sitt affärssystem tillgängligt för sina kunder eller leverantörer. På detta sätt ges externa parter möjlighet till onlinekommunika-tion med företagets databaser. Vidare menar Jonsson & Mattsson (2005) att det ger också möjlighet för kunder och leverantörer att lägga upp och underhålla data om sina egna före-tag och produkter i sina leverantörers respektive kunders system. Dessutom möjliggörs det för kunder att lägga order i leverantörers system alternativt att leverantörer kan administre-ra sina kunders lager.

Jämfört med EDI är investeringskostnaderna för denna typ av kommunikationssystem låga. I stort sett behövs det för kund eller leverantör som vill koppla upp sig inte mer än en dator och en internetanslutning. En stor fördel jämfört med EDI är också att EDA tillåter ett interaktivt arbetssätt vilket möjliggör att antalet separata aktiviteter i affärsprocesserna kan reduceras, och därmed reduceras även cykeltiderna och tidsfördröjningarna. EDA har dessutom betydligt mindre begränsningar än EDI när det gäller att tillgodose i affärspro-cesser spontant uppkomna informationsbehov, tidsmässigt så väl som innehållsmässigt. Den enda egentliga begränsningen är de restriktioner i informationstillgång som det företag man är uppkopplad till har infört (Jonsson & Mattsson, 2005).

19

4 Empiri

I empirikapitlet ges först en beskrivning av studiens fallföretag. Därefter beskrivs nuvarande inköpsprocess respektive inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors. Informationen i empirikapitlet är hämtad från intervjuer med Jan Svensson, inköpschef, Våge Karlsson, inköpare samt Mirko Miljevic, strategisk inköpare på Electrolux Laundry Systems.

4.1 Beskrivning av fallföretag

Electrolux Laundry Systems (ELS) är en tillverkare av professionell tvättutrustning för

- tvätt i egen regi såsom hotell och äldrevård

- textilvårdsrum i flerbostadshus och tvättbarer

- kommersiella och institutionella tvätterier

Produktlinjen har cirka 1100 anställda med tillverkningsenheter i Sverige, Frankrike och Thailand och distribuerar sina produkter via 19 nationella säljbolag världen över. Dessutom finns ett globalt nätverk med 120 fristående distributörer. Huvudkontoret ligger i Ljungby, Sverige.

ELS är en del av Electrolux Group - med mer än 50 600 anställda. Electrolux tillverkar hushållsprodukter och tvättutrustning för professionellt bruk (Electrolux Laundry Systems Sweden AB, 2010).

4.2 Nuvarande inköpsprocess

Inköpsprocessen som presenteras i detta avsnitt berör kommunikationssystemen Autofax, EDI och Webb-EDI. Oavsett vilka av dessa kommunikationssystem som används påverkar dessa inte inköpsprocessen. Inköparen behöver inte ha i åtanke vilket system som används och hur denne ska hantera inköpet.

Figur 4.1 visar hur ELS nuvarande inköpsprocess ser ut. Eftersom upphandling av artiklar är avslutad, avtal med leverantörer är undertecknade och flödet till största del är automati-serat, saknas vissa delar i inköpsprocessen. Exempelvis saknas offertförfrågan, svar på för-frågan och orderbekräftelse. Dessa steg anser ELS inte vara nödvändiga då leverantören all-tid ska leverera material i de kvantiteter och på det leveransdatum som företagen har kom-mit överens om. Dessutom menar ELS att det blir mycket administrativt arbete med exem-pelvis orderbekräftelser.

20

Figur 4.1 Nuvarande inköpsprocess

Specificering av inköpsbehov

ELS specificering av inköpsbehov består av en så kallad huvudplan. Huvudplanen är en prognosbaserad aktivitet som talar om vilket material som ska köpas in, i vilka kvantiteter och när materialet förväntas levereras. Prognosbaserade aktiviteter används för att förutspå framtida materialanskaffningsbehov. Dessa aktiviteter genomförs alltid vid slutet av varje år av ELS ledning som går igenom vad som förväntas köpas in under det kommande året. I huvudplanen utgår ledningen ifrån en budget som styr vilket material som ska köpas in. Budgeten fungerar som ett underlag för de avtal som ska gälla för leverantörerna under det kommande året.

Huvudplanen och de prognoser som framställs har även leverantören tillgång till. Leveran-tören får access till huvudplanen via de system som används och kan på så sätt planera sina leveranser till ELS i förväg.

Eftersom prognoserna ändras hela tiden är det viktigt att huvudplanen stämmer väl över-ens med verkligheten. Prognoserna påverkas exempelvis av svängningar i efterfrågan vilket gör det svårt att fastställa materialbehovet i verksamheten. Det är därför viktigt att relevant data finns tillgänglig i systemet för att underlätta både ELS och leverantörens planering.

Inköpsorder

Inköpsanmodan fungerar som startskottet för inköpsprocessen. När inköpet ska äga rum kontrollerar ELS inköpare prognoserna för att se om de stämmer överens med materialbe-hovet och även det råvarulager som företaget har. Om prognoserna stämmer godkänner inköparen rekvisitionen, som i sin tur genererar en inköpsorder.

Inköpsordern baseras på huvudplanen som leverantören har tillgång till via sitt system. När inköparen godkänner inköpsanmodan registreras detta i leverantörens system som auktori-

Leverantör ELS

Materialbehov

Inköpsanmodan

Inköpsorder

Leveransbevakning

Leveransmottagning

Uppföljning och utvärdering

Leveransavisering

Faktura

Levera

ns

21

serar leverantören att leverera. Utifrån huvudplanen får leverantören reda på vilken artikel som ska levereras, vilken kvantitet och datum för leverans.

Leveransavisering

Varje leverantör ansvarar för att avisera när materialet ska avgå. När leverantören har plockat ut materialet registreras detta i dennes system. Registreringen skickas sedan till ELS system för att bekräfta att materialet är på väg.

Leveransbevakning

Om en leverantör inte skulle kunna leverera enligt avtal måste denne kontakta ELS inköps-avdelning. Inköparen, tillsammans med leverantören, lägger upp en plan för hur verksam-heterna ska gå tillväga för att leverera det försenade materialet.

När godset väl har anlänt kontrolleras det för att bekräfta att rätt material har mottagits och att det inte förekommer några defekter. Därefter utvärderas leverantören och följs upp.

4.2.1 Nuvarande materialstyrningsmetod

ELS använder sig av metoden MRP som materialstyrningsmetod. Företaget bryter, genom nettobehovsberäkningen, ner produkterna i sina grundkomponenter för att beräkna när och i vilka kvantiteter företagets material ska köpas in. De prognoser som huvudplanen ge-nererar används för att tala om i vilka perioder företaget ska beställa in material. Det verkli-ga behovet uppstår emellertid genom att ELS får en kundorder eller genom en så kallad prognosorder som skapas från huvudplanen. Ordern innebär att det finns behov av påfyll-ning i ELS färdigvarulager.

Verksamheten behöver 6-7 dagar på sig från det att de planerar att de ska producera till dess att de är klara med produkterna. Denna tid kallas även för frysperiod eller ledtid. Kunderna har en ledtid på 24 timmar, vilket innebär att ELS ska kunna leverera till den specifika kunden ifråga dagen efter det att ordern har lagts. Detta innebär att företaget idag behöver och även har ett färdigvarulager, som de tillverkar mot. De använder sig därför av en typ av internt kundordersystem. Det innebär att om företaget måste beställa artiklar från exempelvis Thailand eller Kina, behöver de beställa dessa artiklar efter prognos då de inte vet exakt vad färdigvarulagret behöver.

4.2.2 Nuvarande kommunikationssystem

Den nuvarande inköpsprocessen som ELS arbetar enligt inbegriper olika tekniker för hur inköpet mer exakt går till. De olika teknikerna är autofax, EDI och Webb-EDI.

Det finns flera orsaker till varför ELS arbetar på olika sätt vad gäller att skicka iväg en in-köpsorder. Det beror delvis på hur leverantören önskar att erhålla ordern och på vilket sätt ELS önskar att hantera inköpsordern. Anledningen till att företaget har valt att gå över till allt mer elektroniska inköp har sin grund i att ELS vill automatisera sin inköpsprocess för att på så sätt dra ner på kostnader, reducera ledtider och personalbehov.

Autofax

Vissa leverantörer önskar att få ELS inköpsorder via autofax. Inköpsordern som ska skick-as finns i ELS affärssystem som ett dokument. Genom affärssystemet väljer den specifika inköparen att automatiskt faxa till leverantören. Detta görs genom att man i förväg har ställt in en funktion som innebär att systemet skickar iväg ett fax automatiskt till de leveran-törer som denna funktion är inställd på.

22

EDI

Information om ELS inköpsbehov registreras i företagets affärssystem. Detta ger i sin tur möjligheten att skicka en inköpsorder som ett meddelande via affärssystemet direkt till den specifika leverantörens affärssystem. Mellan 15-20 leverantörer har så kallad EDI-koppling med ELS. Anledningen till varför båda parter önskar att samarbeta på detta sätt är att de vill undvika så mycket manuellt arbete som möjligt vilket de slipper då de inte behöver sitta och knappa in ordern för hand i sitt egna system. Istället skickas EDI-meddelandet direkt från ELS system till leverantörens.

Edifact är en typ av EDI-format som ELS använder i samarbetet med sina leverantörer. Genom edifact-meddelande kan företaget mer specifikt utforma hur meddelandet som skickas till leverantören ska se ut. Om man exempelvis har en mycket bra relation till sin le-verantör och inte önskar en orderbekräftelse ger detta en typ av meddelandeformat. Om man istället önskar att ett meddelande ska innehålla både en orderbekräftelse och en faktu-ra så är det en annan typ av meddelandeformat som gäller, vilket i sin tur också benämns olika jämfört med ovan typ av meddelande.

EDI är en förhållandevis dyr investering och kostar för ett normalföretag cirka 30 000 kr. Därför vill ELS gärna använda sig av de standardmeddelanden som de med åren har infört i verksamheten. När en leverantör meddelar att den vill börja använda Edifact föreslår ELS att använda sig av ett, för dem, standardmeddelande i sin kommunikation med den specifi-ka leverantören. Detta minskar i sin tur kostnaderna för ELS jämfört med om de skulle be-höva skapa en ny typ av meddelandeformat. Idag använder sig ELS av 6-7 meddelande som i sin tur innehåller olika typ av information.

Detta innebär att ELS går in i affärssystemet och skapar ett så kallat jobb, som vid ett spe-cifikt klockslag automatiskt ska göras i systemet. Genom en nedbrytning i MRP-systemet visar affärssystemet att en viss leverantör ska leverera ett antal specifika artiklar som tillhör exempelvis tre olika order. I datorn skapas då en kö med dessa order och när jobbet med Edifact sedan görs känner datorn av att just de tre orderna ska levereras av en och samma leverantör. Då skickas de tre orderna som en fil till leverantören rakt in i dennes affärssy-stem. Likadant finns det i mottagarens dator, det vill säga leverantörens, ett jobb som säger att om det kommer en fil från ELS så ska denna fil hanteras på ett speciellt sätt. Detta sätt att arbeta rullar på löpande och avbryts först när exempelvis ELS talar om för sitt system att de ska sluta köpa av den specifika leverantören och det automatiska arbetssättet därför bör avbrytas.

EDI-meddelandet som skickas från ELS till den specifika leverantören går oftast via Inter-net och då som så kallat krypterat meddelande. Detta sker om det inte är väldigt känslig in-formation som hanteras. Om meddelandet däremot behandlar känslig information går det via en så kallad VPN-tunnel, där VPN står för ”virtuellt privat nätverk”. Fortfarande går meddelandet över internet men det ligger då skyddat i en typ av tunnel som gör att det inte går att avlyssna informationen. ELS behöver inte heller kryptera detta meddelande, då tun-neln istället fungera som ett skydd för avlyssning.

Webrix

Sedan cirka 10 år tillbaka använder sig ELS också av Webb-EDI. Webrix heter den webb-funktion som företaget erbjuder sina leverantörer att använda för att se de behov som före-taget har av artiklar. Detta använder 82 av företagets 300 leverantörer, däribland många av de stora leverantörerna. Webrix är en lösning som ELS erbjuder gratis till sina leverantörer för att tillhandahålla information.

23

En leverantör loggar in på Webrix genom sitt unika användarnamn och lösenord. Genom sina inloggningsuppgifter kan leverantören när som helst gå in och hämta den information de önskar. Den sida som leverantören har tillgång till uppdateras en gång per dygn. Leve-rantören kan här ladda ned en excelfil som innehåller detaljerad information om den speci-fika ordern. I excelfilen visas bland annat inköpsordernummer, artikelnummer, beskrivning av artikeln, kvantitet och leveransdatum. Leverantören har även möjlighet att se om ordern är en så kallad ”fixed” eller preliminär order. En ”fixed” order är bekräftad genom att det specifika behovet ifråga finns och det alltså inte längre är preliminär information som ingår i ordern. Leverantören kan använda informationen som ingår i Webrix för att planera sin produktion samt för att planera leveranserna till ELS. Leverantörerna tillverkar alltså efter den prognos de får men de får inte leverera till ELS förrän ELS har gjort den preliminära ordern till en ”fixed”, eller fast, order.

Leverantörerna går in i Webrix 2-3 gånger per vecka och hämtar hem de specifika uppgif-terna som finns i excelfilen. Antingen för de in informationen i sitt eget affärssystem ge-nom excelfilen eller så har de någon som sitter och bokstavligen knappar in informationen i sitt egna system. Det som ordern innehåller, det vill säga det som visas genom Webrix, är det enda leverantörerna får som information och ska på den informationen grunda sina le-veranser till ELS.

4.3 Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess

Det nya tillvägagångssättet som ELS håller på att introducera i sitt operativa arbete är det som benämns Supply Chain for Local Vendors (SCLV). Namnet används för att förtydliga att tillvägagångssättet fungerar endast på leverantörer som finns i ELS närområde då ledti-der för skapande av fast plocklista är väldigt kort. SCLV skiljer sig på många sätt från före-tagets nuvarande inköpsprocess. Leverantören utgår från de prognoser som framställs i hu-vudplanen men till skillnad från föregående tillvägagångssätt ansvarar leverantören över större delen av inköpsprocessen (se figur 4.2). Detta medför att traditionellt arbete med att skapa inköpsorder, inleveranser och att plocka och transportera gods internt försvinner. Istället för en faktura skickar ELS en kredit, det vill säga en överlåtelse, för att tala om för leverantören att de tar över förfoganderätten av komponenterna. ELS har inte någon ägan-derätt på materialet förrän produkten är färdigställd.

24

Figur 4.2 Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess

Idéerna som ligger till grund för SCLV är att reducera kapitalbindningen och ta bort admi-nistrationsarbete och kostnader som det nuvarande inköpssättet medför. ELS undersökte därför hur företaget kan effektivisera flödet och vad de kan göra för att skapa en så optimal process som möjligt. Det är emellertid viktigt att påpeka att den nya metoden att hantera inköp på kommer i dagsläget inte att ersätta det nuvarande inköpssättet. Istället kommer det att fungera som ett tillvägagångssätt för de leverantörer som finns i ELS närhet och som har möjlighet att tillämpa denna metod.

De styrkor som ELS förväntas uppnå med SCLV är bland annat administrationsfördelar. Eftersom stora delar av inköpsprocessen försvinner för ELS kan företaget frigöra personal inom exempelvis inköpsavdelningen. Enligt uträkningar hos företaget har det konstaterats att verksamheten genom det nya arbetssättet kommer att minska administrationsarbetet med 95 %. Andra fördelar med SCLV är att leveranser innehåller endast det företaget be-höver för just dagens produktion vilket i sin tur leder till reducerad kapitalbindning.

En svaghet med detta tillvägagångssätt är att ELS förlitar sig helt på att leverantören följer prognoserna i minsta detalj och levererar rätt artiklar. Eftersom inköpsavdelningen inte är lika involverad i inköpsprocessen kommer man inte att kunna informera organisationen när eller om leveransen kommer. ELS förlitar sig på att leverantören har kontroll på behov och leveranser.

För tillfället håller ELS just nu på att testköra SCLV med en av de första leverantörerna som ska ingå i den nya typen av samarbete. Detta nya sätt att arbeta på kommer endast att gälla lokala leverantörer som befinner sig på nära avstånd till ELS i Ljungby. En förutsätt-ning för denna typ av samarbete är att leverantören kan tillverka och leverera på kortare tid än 6 dagar, eftersom ELS så kallad frystid är på 6 dagar. Detta innebär att leverantören bygger sin leveransplanering på den prognos som kommer från ELS 5 dagar innan leve-rans, varpå den fasta ordern bekräftas samma dag som leveransdagen ifråga.

Leverantör ELS

Materialbehov

Inköpsanmodan

Inköpsorder

Leveransbevakning

Leveransmottagning

Kreditering

Levera

ns

Uppföljning och

utvärdering

25

I den närmaste framtiden gäller detta typ av samarbete endast leverantörer i södra Sverige, men det kan komma att gälla andra leverantörer som befinner sig längre bort än så. Förut-sättningen är som nämnts att de kan leverera på kortare tid än 6 dagar.

4.3.1 Supply Chain for Local Vendors materialstyrningsmetod

I SCLV kommer färdigvarulagret att fungera som en intern kund till inköpsfunktionen ge-nom att på ett elektroniskt sätt tala om sitt behov 5 dagar innan behovet uppstår. Det vill säga den interna ordern får inköpsfunktionen 5 dagar innan leverans ska ske till färdigvaru-lagret. Ordern ger i sin tur upphov till en strukturlista som visar på att i de specifika pro-dukterna sitter det en motor, ett kablage etc. Direkt när ordern kommer känner systemet av att ett specifikt kablage behövs till en specifik produkterna. Det kommer då automatiskt att skapas en elektronisk fil som innehåller information om de kablage som behövs till de spe-cifika produkterna. Den elektroniska filen går sedan iväg till den leverantör det gäller. Or-dern respektive filen som skapas och sänds till leverantören har gjorts utan att ELS har gjort några nettobehovsberäkningar eller kollat hur många de har i lager vad gäller de speci-fika kablagen.

Leverantören kommer sedan 5 dagar senare, klockan 06.45 på morgonen, att leverera kab-lagen som behövs direkt till monteringsstationerna. Detta medför att ELS personal inte be-höver göra någon inleverans av ordern. När respektive produkt är färdigtillverkad testas den och kontrolleras så att den fungerar. Då testet visar att produkten är godkänd vet ELS också att i produkten sitter ett kablage, eftersom produkten inte hade fungerat utan kabla-get. Genom att testet är godkänt och man vet att det sitter ett kablage i produkten kommer det sedan automatiskt skapas en betalfil som skickas till leverantören i syfte att betala för kablaget. Ingen faktura kommer därför att skapas hos leverantören och sedan skickas till ELS för att slutligen betalas.

Genom detta sätt att köpa in artiklar kommer ELS inte heller att behöva och/eller välja att ha något säkerhetslager i sin verksamhet. Alternativet är att leverantören får ha ett säker-hetslager hos ELS om leverantören känner att det finns ett behov av detta från sin sida. Leverantören kommer att äga kablaget till ELS gör slutprovningen, det vill säga testet, på produkten. Efter testet tar ELS över ägandeskapet av kablaget.

Inköpschefen på ELS liknar deras framtida sätt att arbeta med det sätt som många daglig-varuhandlare arbetar på. I det sammanhanget finns ofta ett samarbete som innebär att leve-rantören kommer till butiken och fyller på varor vid behov. Leverantören får sedan endast betalt för det som är sålt och förbrukat. På samma sätt är det meningen att ELS nya in-köpssystem ska fungera. De artiklar de använder betalar de för och de artiklar de inte an-vänder betalar de inte för. Detta kommer innebära att leverantören endast ska leverera det ELS efterfrågar. Ifall leverantören levererar för mycket får den inte betalt för det.

4.3.2 Supply Chain for Local Vendors kommunikationssystem

Leverantören får åtkomst till ELS affärssystem genom en skräddarsydd meny där bara delar av affärssystemet visas. I denna meny kommer leverantören att få tillgång till nödvändig in-formation för att kunna göra inköp till ELS. Exempel på information de kommer att ha tillgång till är:

Årsprognoser per artikelnummer

Vilka artiklar som behövs inom de närmaste fem dagarna

26

Fast plocklista som leverantören ska utgå ifrån för att kunna leverera klockan 06.45

Eftersom det är korta intervaller mellan leveranser måste leverantören gå in varje dag och uppdatera systemet för att se vilka artiklar som behöver levereras. Detta kräver att ELS är noggrann med huvudplanen och att leverantören kontrollerar materialet som ska skickas för att kunna skapa ett så effektivt flöde som möjligt.

27

5 Analys

I analyskapitlet visas först en analys av lösningen Supply Chain for Local Vendors. Därefter redovisas en SWOT-analys på nuvarande inköpsprocess respektive inköpsprocessen för Supply Chain for Local Ven-dors. Avslutningsvis visas en jämförelse mellan de båda inköpsprocesserna.

5.1 Supply Chain for Local Vendors

Med hänsyn till de teoretiska studier vi har gjort, vilka speglas i den teoretiska referensra-men, har vi identifierat att Supply Chain for Local Vendors (SCLV) är en kombination av VMI, kanban och EDA. Den stora styrkan med SCLV är kombinationen av dessa tre komponenter då de möjliggör en mer effektiv lösning än en traditionell inköpsprocess. Kombinationen ger en bättre effekt än när de olika komponenterna används var och en för sig.

Figur 5.1 Illustration av kopplingen mellan VMI, kanban och EDA

Den första komponenten i SCLV är VMI. VMI är en del av SCLV då leverantören kom-mer att administrera ELS lager. Leverantören kommer att, precis som Jonsson och Matts-son (2005) beskriver, äga, inneha och kontrollera ELS lager och planera in nya lagerpåfyll-nadsorder med utgångspunkt från erhållen saldo- och efterfrågeinformation. ELS kommer sedan att betala leverantören för en levererad artikel först när en produkt innehållande den levererade artikeln är tillverkad, testad och godkänd.

Den andra komponenten i SCLV är kanban. Enligt Lambert m.fl. (1998) innebär kanban att material levereras i det ögonblick det behövs. Enligt Lumsden (2006) fungerar det som ett pullsystem där produktionslinjen, med hjälp av kanbankort, skickar en signal för att tala om att materialet är slut och att påfyllnad behövs. Inom kanban används också behållare som innehåller standardiserade kvantiteter av en komponent. Samma principer gäller för

28

SCLV. Materialbehovet hos ELS kommer direkt att initiera tillverkning och leverans från leverantören. Direktavrop från ELS till leverantören kommer att ske utan någon order i traditionell mening vilket visar att det är en form av pullsystem. Initieringen kommer att ske via en elektronisk fil (kanbankort) som skapas av ELS affärssystem. Initiering kommer ock-så att ske via vagnar (behållare) som är anpassade för specifika artiklar och som kommer att skickas fram och tillbaka mellan ELS och leverantören.

Den sista komponenten som vi har identifierat som en del av SCLV är EDA. EDA innebär enligt Jonsson & Mattsson (2005) att ett företag gör delar av informationsinnehållet i sitt affärssystem tillgängligt för sina kunder eller leverantörer. EDA är en del av SCLV då ELS kommer att göra just det ovan författare bekräftar, det vill säga att göra delar av informa-tionsinnehållet i sitt affärssystem tillgängligt för sina leverantörer. Detta innebär att ELS le-verantörer kommer att kunna administrera ELS lager via onlinekommunikation med ELS affärssystem.

5.2 SWOT-analys nuvarande inköpsprocess

Styrkor:

Automatisering

Standardiserade kommunikationssystem

Flera system ger ett flexibelt arbetssätt

Hög nivå av informationskvalitet

Enkel tillgång till information

Oberoende av avstånd till leverantör

Tolerans mot försenade leveranser

Personalens kontroll förekommer

Frigör tid och kapital

Möjligheter:

Utveckling av partnerskap

Anpassning till leverantörer

Tillämpning av JIT och LEAN

Svagheter:

Flera steg i inköpsprocessen

Mänsklig inblandning

Hög kapitalbindning

Systemberoende

Tillit till systemen

Systemen begränsar

Hot:

Systemkrasch

”Human errors”

Datasäkerhet

Oförutsedda kostnader

Leveransförseningar

Tabell 5.1 SWOT-analys nuvarande inköpsprocess

29

Styrkor

På ELS är automatisering en viktig del av den nuvarande inköpsprocessen. Vi menar att flö-det inom processen är effektivt på så sätt att det inbegriper enkla arbetsrutiner för persona-len på grund av de inställningar som kan göras i systemen. Genom att ställa in systemen på att agera på ett visst sätt vid en viss händelse kan automatisering förekomma. Det ger i sin tur lite mänsklig interaktion i processen, vilket vi anser ger en styrka med automatiseringen av den nuvarande inköpsprocessen. Huang m.fl. (2010) styrker vår åsikt genom att visa på att ”EDI kan länka och automatisera beställningar, frakter, förfrågningar och betalningar mellan företag och dess leverantörer”. Detta menar samma författare kan reducera kom-munikations- och transaktionstiden.

Enligt ELS inköpschef inbegriper nuvarande inköpsprocess, det som vi väljer att benämna, standardiserade kommunikationssystem. Anledningen är då utbytet av information som före-kommer sker genom kommunikationssystem som är vanligt förekommande bland dagens företag. Processen innefattar olika typer av kommunikationssystem, däribland autofax. En-ligt Fredholm (2002) innebär begreppet autofax att man låter ett inköpssystem automatiskt skicka ett fax till en leverantör, varpå mycket liten förekomst av manuellt arbete förekom-mer. Användningen av autofax och övriga kommunikationssystem visar på att ELS är flex-ibla och kan i samarbetet med sina leverantörer använda flera olika sätt att utbyta informa-tion på.

Precis som tidigare nämnts menar Huang m.fl. (2010) att EDI genom automatisering av in-formationsflöden kan reducera kommunikations- och transaktionstiden. Automatiseringen kan även leda till ökad tillförlitlighet på informationen då det manuella pappersarbetet minskar. Genom minskat manuellt arbete ger det också, enligt oss, en hög nivå av informa-tionskvalitet. Tekniken som används medför en låg risk till att informationen som förekom-mer i systemen förvrängs. Eftersom företaget också slipper mata in samma information fle-ra gånger, på grund av att informationen finns på olika platser i systemet redan efter ett in-matningstillfälle, ger detta en låg risk till att inmatningen av informationen blir fel. Detta ger i sin tur att chansen ökar vad gäller att effektivisera informationsflödet och i sin tur även förenkla samarbetet mellan de båda parterna.

Enligt Fu m.fl. (1999) innebär Webb-EDI att genomföra EDI-transaktioner över internet. Detta möjliggör informationsutbyte mellan, det som Jonsson & Mattsson (2005) benämner, mobila enheter. En styrka, som vi ser det, är därför att det är ett kommunikationssystem som för ELS och deras leverantör ger enkel tillgång till den specifika informationen. Det enda som behövs är en internetuppkoppling och, precis som beskrivs i empirikapitlet, inlogg-ningsuppgifter jämfört med EDI som dessutom kräver en koppling mellan affärssystemen.

En annan styrka med den nuvarande inköpsprocessen är att den inte är begränsad utifrån ett geografiskt perspektiv. Enligt ELS är företaget genom ovan process oberoende av avståndet till leverantörerna. Anledningen är att det inte finns någon aspekt inom processen som påver-kar och begränsar företaget att kontakta och använda leverantörer runt om i hela världen.

Det nuvarande sättet att köpa in artiklar innebär också en tolerans mot försenade leveranser. En-ligt den empiriska studien vi har gjort använder sig ELS av ett råvarulager varpå detta ger en säkerhet när förseningar av inleveranser förekommer. Precis som Jonsson & Mattsson (2005) definierar leveransmottagning fungerar samma funktion på liknande sätt hos ELS. Det vill säga när godset har mottagits och ”blivit godkänt transporteras det till lagret”. Det innebär i sin tur att företaget aldrig behöver stoppa produktionen på grund av att de speci-fika artiklarna inte är tillgängliga vid ett inköpstillfälle.

30

Våra respondenter på ELS visar också på att personalens kontroll på de olika systemen existe-rar, vilket ses som ytterligare en styrka med ovan tillvägagångssätt. Trots att det finns, som vi ser det, många fördelar med utnyttjandet av ovan typ av kommunikationssystem anser vi också att den mänskliga faktorn inte bör sluta vara en del av processen och arbetsflödet. Det är därför viktigt och mycket bra att dagens inköpssätt innefattar en fysisk kontroll av bland annat inköparna på företaget. Orsaken är för att minimera riskerna att fel uppstår inom någon del av flödet, vilket i sin tur kan orsaka flera större fel och problem. Exempel på kontroll som förekommer från personalens sida är den del av inköpsprocessen som Jonsson och Mattsson (2005) benämner inköpsorder. Inom ELS nuvarande inköpsprocess förekommer det mänsklig kontroll av inköpsordern för att bekräfta att ordern stämmer med det verkliga behovet.

Då sättet att köpa in artiklar sker på ett relativt automatiserat sätt visar detta på att det frigörs tid bland personalen. Det gör i sin tur att även personalen frigörs och kan, som vi ser det, fokusera sitt arbete på mer värdeskapande aktiviteter. Kapital frigörs också genom att admi-nistrationskostnaderna blir lägre på grund av den automatiserade inköpsprocessen.

Svagheter

ELS nuvarande inköpsprocess kan jämföras med den generella inköpsprocessen som be-skrivs i den teoretiska referensramen. Genom en analys av de båda så visar de på stora lik-heter vad gäller hur ett inköp går till. En svaghet med den nuvarande inköpsprocessen hos ELS är att den inbegriper många olika steg. Trots att processen upplevs som en relativt auto-matiserad process och således också effektiv kvarstår det att den inbegriper flera steg. Ste-gen utgörs i sin tur, som ELS personal visar på, oftast av mänsklig inblandning. Detta gör att flödet genom processen inte upplevs som tidseffektivt. Då det är en hel del mänsklig inter-aktion i processen anser vi att den även är personalkrävande. Orsaken är att den mänskliga kontrollen måste finnas och kan därför inte helt ersättas av de olika kommunikationssystem som används.

Hög kapitalbindning är en annan svaghet som ELS kopplar samman med sin nuvarande in-köpsprocess. Kapitalet i detta fall utgörs bland annat av de kostnader som kopplas samman med det lager som ELS har i sin verksamhet. Genom upprätthållande av lager tillkommer kostnader för exempelvis lagerplats och underhåll men också för svinn och kassationer som har en direkt koppling till artiklarna ifråga. Även höga personalkostnader förekommer i processen, dels vad gäller lagret, dels gällande administrationen av inköpen. Liknande dis-kussion kring kostnader kan även kopplas samman med det Aronsson, Ekdahl och Oskars-son (2003) visar på, det vill säga att inköpskostnader idag utgör en allt större del av företags totala kostnader.

ELS visar på att de är beroende av de olika system de använder vilket vi ser som en svaghet. Vi anser att det kan vara farligt att bli för beroende av systemen, vilket kan leda till stora pro-blem om systemen en dag inte fungerar som de ska. Företaget visar även på att de har en tillit till systemen och litar i hög grad till den information som figurerar i informationsutbytet internt inom företaget men också externt i samarbetet med andra företag. Jonsson och Mattsson (2005) visar att det finns ett antal olika principer och tekniska lösningar för att utbyta information vilka är mer eller mindre effektiva beroende på de behov och förhållan-den som råder i en viss situation. Detta sistnämnda menar vi är viktigt att ta i beaktning vid exempelvis framtida val av kommunikationssystem. Även om vi är medvetna om att ett visst systemberoende alltid kommer att förekomma så bör företaget undvika att bli för be-roende av ett enda system. Om det av någon anledning blir fel vid inmatningen av informa-tionen eller om informationen förvrängs i systemet kan det leda till stora problem för före-

31

taget på olika sätt. Exempelvis kan det bli problem om fel kontaktuppgifter matas in för re-spektive leverantör och om fel antal artiklar beställs trots intern kontroll av inköpare.

Vidare visar Jonsson och Mattsson (2005) att systemen kräver olika stora investeringar för att införas och användas. Detta tolkar vi som att det därför kan innebära stora kostnader att anpassa sitt system till en leverantör alternativt att det kostar för leverantören ifråga. En svaghet som vår empiriska studie visar är att systemen i sig är begränsade på olika sätt. Det kan på olika sätt vara svårt att anpassa företagets system så att det passar med andra företags af-färssystem. Vår empiriska studie visar också på att även om det handlar om standardiserade kommunikationssystem, vilka därmed kan upplevas som enkla system att implementera, så krävs det en större summa pengar för att exempelvis börja använda EDI-meddelanden. Det är detta som är den negativa sidan av att använda sig av standardiserade kommunika-tionssystem.

Möjligheter

Den nuvarande inköpsprocessen anser vi ge en möjlighet till att utveckla partnerskap. Den ger en möjlighet att knyta kontakt med leverantörer runt om i världen och därför, på ett posi-tivt och utvecklande sätt för företaget, utveckla partnerskap globalt. Detta kan i sin tur minska kostnaderna om man exempelvis hittar leverantörer som erbjuder billigare artiklar än de nuvarande leverantörerna. Här i betyder även EDI liksom webb-EDI mycket då det är kommunikationssystem som erbjuder ett sätt att utbyta information på som är effektivt.

Vid utvecklandet av nya samarbeten är ELS också flexibla vid valet av kommunikationssy-stem som parterna gör, då företaget använder sig av flera olika system. Denna flexibilitet ger ELS en chans att anpassa sig till den nya leverantören ifråga, vilket vi menar kan ge en positiv start på det nya samarbetet. Leverantören erbjuds därför en stor flexibilitet och kan på så sätt välja den lösning som passar dem bäst.

En möjlighet med den nuvarande inköpsprocessen är tillämpning av JIT (Just-In-Time) och LEAN. Enligt Jonsson och Mattsson (2005) handlar MRP om att fastställa tidpunkter för nya inleveranser, vilket görs med utgångspunkt när i tiden nettobehov av material beräknas uppstå. Genom det utnyttjande av MRP som förekommer hos ELS, finns därför möjlighe-ten att tillämpa JIT liksom LEAN genom att planera in inleveranser vid just den tidpunkt som artiklarna behövs i produktionen. Kommunikationssystemen som används inom in-köpsprocessen, däribland EDI, ökar chanserna till att på ett effektivt sätt hantera processen och då även tillämpa JIT och LEAN.

Hot

Sårbarhet är en viktig faktor och kan utgöra ett hot mot nuvarande arbetssätt. Systemkrasch är ett hot, som enligt oss, kan få förödande konsekvenser i företaget. Att en systemkrasch kan få så pass negativa konsekvenser visar på att verksamheten är mycket beroende av sy-stemen i sig och kan som organisation och/eller avdelning bli mycket sårbar om systemen en dag slutar att fungera. Trots att viss backup kan finnas av systemens information kan viss information gå förlorad vilket i sin tur kan få katastrofala följder för företaget. Genom utnyttjandet av exempelvis EDI, som enligt Fredholm (2002) innebär elektronisk medde-landeutväxling direkt mellan datorsystem, kan en systemkrasch innebära att informations-utbytet ifråga avbryts. Det kan i sin tur innebära att de berörda parterna inte har tillgång till uppdaterad information, ett mindre effektivt informationsflöde och i värsta fall att produk-tionen stoppas på grund av att informationsflödet inte fungerar.

32

Ett annat hot mot det operativa arbetet är den mänskliga faktorn. Vid tidigare analys visade vi på att den mänskliga faktorn ger en viss kontroll på flödet inom processen och rättar till fel som uppstår. Dock så kan så kallade ”human errors” uppstå då mänskliga fel i systemen gör att exempelvis informationen inte är rätt uppdaterad. Personalen ifråga kan också skriva in fel information i systemet, vilket i sin tur gör att ett stort antal personer kan ha tillgång till felaktig information.

Datasäkerhet är enligt oss ett tredje hot mot det arbetssätt ELS använder sig av idag. Här är access, det vill säga behörigheter, en viktig del. Om så kallade ”fel” personer får tillgång till informationen som figurerar inom ELS, men även mellan ELS och dess leverantörer, kan flera problem uppstå på olika sätt. Obehöriga personer kan medvetet eller omedvetet för-vränga befintlig information så problem uppstår inom samma funktion och/eller inom andra funktioner, vilket gör att arbetsflödet försämras. Här upplever vi att nyttjandet av kommunikationssystemet webb-EDI kan utgöra ett hot mot datasäkerheten. Enligt Fu m.fl. (1999) kan verksamheter, genom att använda sig av sin webbläsare, genomföra EDI-liknande affärstransaktioner med andra företag utan att behöva installera någon EDI-mjukvara. Trots att vissa säkerhetsfunktioner finns inbyggda i systemet så anser vi att till-lämpning av webb-EDI utgör ett visst hot mot datasäkerheten, då webben i sig alltid inbe-griper vissa nackdelar vad gäller de olika säkerhetsfrågor som kan diskuteras i och med ovan.

De konsekvenser som kan uppstå om ovan hot blir verklighet är som vi ser det bland annat förlorad data. Även tid kan gå förlorad. Systemkrasch leder exempelvis till att tid måste fo-kuseras på arbete som inte tillhör det dagliga operativa arbetet. Samtliga konsekvenser leder i sin tur till oförutsedda kostnader som kan ha mer eller mindre stor påverkan på företagets ekonomi. Andra oförutsedda kostnader är ökade lagerkostnader och personalkostnader.

Ett annat hot är leveransförseningar, vilket i sin tur kan leda till minskad eller till och med stoppad produktion. Enligt ELS måste en leverantör som har svårt att leverera enligt avtal kontakta ELS och tillsammans med dess specifika inköpare lägga upp en plan för hur han-teringen av den specifika leveransen ska gå till. Orsaker till förseningarna kan, enligt oss, bero på stort avstånd till leverantören ifråga. Det kan också bero på oförutsedda händelser som olyckor eller väderförhållanden. Enligt Jonsson och Mattsson (2005) innebär leverans-bevakning att säkerställa att leverans sker vid överenskommen tidpunkt. Vad gäller ELS nuvarande inköpsprocess anser vi därför att leveransbevakning bör vara en viktig del av ar-betet för att i så hög grad som möjligt undvika att leveransförsening uppstår.

33

5.3 SWOT-analys Supply Chain for Local Vendors

Styrkor:

Hög grad av integrering med leverantör

Reducerar lager

Hög grad av automatisering

Minskad administration

Frigör personal

Kort ledtid

Information i realtid

Enkel tillgång till information

Frigör tid och kapital

Tillämpning av JIT och LEAN

Möjligheter:

Utveckling av partnerskap

Mer fokus på värdeskapande aktiviteter

Svagheter:

Geografiskt begränsad

Beroende av sin leverantör

Systemberoende

Tillit till systemen

Mindre kontroll

Hot:

Leveransförsening

Leverantör gör fel

Samarbetsproblem

Leverantör går i konkurs

Systemkrasch

Datasäkerhet

Oförutsedda kostnader

Tabell 5.2 SWOT-analys Supply Chain for Local Vendors

Styrkor

En hög grad av integrering med leverantören ifråga kommer bli verklighet i och med att det nya arbetssättet tas i bruk och detta upplever vi är en styrka. Enligt ELS kommer företaget bland annat ha en fysisk närhet till sin leverantör och samarbetet kommer att fördjupas på flera områden. Detta menar vi är en styrka som kan utvecklas till ytterligare styrkor. Den fysiska närheten till leverantören ger, enligt ELS, också en kort leveranstid, vilket vi tror kommer att öka flexibiliteten hos båda parter.

Principen inom SCLV bygger på att reducera lager. Detta gör man genom att lägga ansvaret för företagets inköp hos leverantören och då även tillämpa VMI (Vendor Managed Inven-

34

tory). Enligt Jonsson & Mattsson (2005) innebär VMI att leverantören avlastar kunden ar-betsuppgifter i inköpsprocessen genom att administrera kundens lager. Leverantören är den som äger, innehar och kontrollerar företagets lager och förser med material när det behövs. På grund av detta kommer ELS inte att vara i behov av något råvarulager vilket i sin tur re-sulterar bland annat i reducerade lagerkostnader.

Det nya inköpssättet innebär också enligt ELS en hög grad av automatisering genom att flera mänskliga handlingar reduceras och därmed övertas av de kommunikationssystem som är aktuella. Det ökar i sin tur, enligt oss, effektiviteten i flödet, både vad gäller det materiella, informativa och monetära flödet. Vid en jämförelse med den inköpsprocess som visas i den teoretiska referensramen kommer därför den nya inköpsprocessen innehålla färre steg. I den nya inköpsprocessen kommer till exempel det steg som benämns kreditering fungera mer effektivt än det steg som benämns faktura i den generella inköpsprocessen. Hantering-en av fakturor i den nya processen reduceras helt då betalning av artiklar sker efterhand som de förbrukas och då genom att automatiskt skicka en betalfil till leverantören.

Bland annat på grund av automatiseringen kommer administrationsarbetet med det nya arbets-sättet vara mycket lågt. En annan orsak till lite administrationsarbete inom ELS är att flera steg i processen kommer att läggas över på leverantörens ansvar, exempelvis genom att läg-ga över ansvaret för lagret då tillämpning av VMI kommer att ske. Detta kommer i sin tur att frigöra personal, då de exempelvis inte längre kommer behöva göra någon inköpsorder, godsmotta eller göra inleverans till lager. Detta ser ELS som en styrka med SCLV. Det kommer också enligt företaget att frigöras personal vad gäller det interna produktionsflö-det. Anledningen är att leverantörens personal kommer att leverera direkt till monteringen i produktionen, varpå ELS egen personal avlastas med arbete.

En annan styrka med SCLV är att ledtiden hos ELS kommer att minskas. Anledningen är att företaget genom bland annat tillämpning av kanban kommer att erhålla leveranser från le-verantören ifråga varje dag. Kanban är, enligt Lambert m.fl. (1998), en filosofi som innebär att material levereras just i det ögonblick det behövs i företagets produktionsprocess. Ge-nom tillämpning av kanban kommer ELS leverantörer därför att tillgodose materialbehovet vid den tid det behövs, alltså varken vid en tidigare eller senare tidpunkt, vilket i sin tur ger en kortare ledtid. Då ELS även kommer att använda sig av VMI kommer leverantören ifrå-ga få tillgång till uppdaterad information av företagets materialbehov när så önskas och ef-terhand som behov uppstår leverera detta till ELS.

Electronic Data Access (EDA) innebär att ett företag gör delar av informationsinnehållet i sitt affärssystem tillgängligt för sina kunder eller leverantörer. På detta sätt ges externa par-ter möjlighet till onlinekommunikation med företagets databaser. EDA tillåter ett interak-tivt arbetssätt vilket möjliggör att antalet separata aktiviteter i affärsprocesserna kan reduce-ras, och därmed reduceras även cykeltiderna och tidsfördröjningarna (Jonsson & Mattsson, 2005). Genom EDA kommer ELS därför, i och med det nya arbetssättet, erbjuda de speci-fika leverantörerna tillgång till information i realtid. Detta är en styrka med den nya inköps-processen som både vi och ELS tror kommer att möjliggöra ett effektivare informations-flöde mellan de båda parterna. Vidare menar Jonsson & Mattsson (2005) att investerings-kostnaderna för denna typ av kommunikationssystem är låga jämfört med EDI. Anled-ningen är att det allmänt sett endast behövs en dator och en internetanslutning för att ta till sig informationen i sin samarbetspartners affärssystem. Följden av detta blir, som vi ser det, att leverantörerna kan på ett enkelt sätt ta till sig informationen då en dator samt internetan-slutning är vanligt förekommande bland dagens företag.

35

På flera sätt kommer tid och kapital att frigöras med det nya sättet att köpa in artiklar. På grund av hög grad av automatisering och lite arbetsbelastning på personalen kommer tid att frigöras. Det kommer i sin tur ge låga kostnader vad gäller personal. Likaså kommer det nya tillvägagångssättet och tillämpningen av VMI resultera i obefintliga kostnader för lager, då ELS inte kommer att tillhandahålla något lager. Dock så måste, precis som Jonsson & Mattsson (2005) visar på, avtalet mellan ELS och leverantören också inkludera regler för vem som ska inventera samt vem som ska bekosta inventeringsdifferenser, svinn och kassa-tion. Trots att vissa kostnader kan komma att förekomma vad gäller ovan kommer lager-kostnaderna reduceras kraftigt, vilket ger en stor styrka med det nya arbetssättet.

En styrka med den nya inköpsprocessen är tillämpning av JIT (Just-In-Time) och LEAN. Precis som nämnts tidigare är kanban, enligt Lambert m.fl. (1998), en filosofi som bygger på att delar och material bör levereras just i det ögonblick det behövs i företagets produktions-process. Eftersom ELS kommer att köpa in material exakt när det behövs och i exakt den kvantitet det behövs är en av styrkorna med SCLV tillämpningen av JIT och dess olika principer, vilka grundar sig på att leverera precis när behovet uppstår, det vill säga ”just-in-time”. Då ELS genom den nya processen kommer att tillämpa JIT tillämpas även LEAN, vilket också är en styrka.

Svagheter

Genom införandet av SCLV kommer ELS bli mer geografiskt begränsad i sitt sätt att arbeta. Då företaget har krav på att leverantören ifråga måste leverera inom 6 dagar, ger detta be-gränsningar. ELS kommer därför inte kunna använda det nya arbetssättet inom de samar-beten som finns med de leverantörer som befinner sig på långt avstånd, exempelvis utanför Europa men också utanför Sverige. Detta är en svaghet med den nya inköpsprocessen som gör att ELS inte har lika stor valfrihet vid val av ny leverantör.

En annan svaghet vi har identifierat är att företaget blir, med denna metod, väldigt beroende av sin leverantör. Enligt Li och Fu (2010) gör tillämpningen av VMI att distributionskedjans system hanterar samtidiga operationer grundade på samarbete. Trots att VMI har flera för-delar och att ett nära samarbete är positivt i flera bemärkelser anser vi att tillämpningen av ovan även har sina svagheter. Genom att utveckla ett nära partnerskap med sin leverantör menar vi att detta minskar flexibiliteten att arbeta på andra sätt, vilket i sin tur ger minskade chanser för företaget ifråga att kunna anpassa sitt arbetssätt efter egna önskemål. Istället blir det mycket relationen mellan de båda parterna och därför en kombination av bådas önskemål som styr hur arbetet inom respektive företag men också mellan dem ska fungera.

Precis som vi tidigare visat på i föregående SWOT-analys, finns det även i denna analys en svaghet som benämns systemberoende. Electronic Data Access (EDA) beskrivs av Morell (2005) som ett supportsystem som kombinerar webbaserade tekniker och dokumenthanter-ingssystem för att eliminera manuellt pappersarbete. Vidare menar Morell (2005) att syftet med tillämpningen av EDA är att skapa en central informationskälla som personal inom olika avdelningar kan hämta information ifrån. ELS utvecklar med det nya arbetssättet ett, som vi ser det, utökat beroende av de system som tillämpas, däribland EDA. Trots att ”eliminering av manuellt pappersarbete” liksom ”en central informationskälla” kan ses som styrkor med EDA ser vi dock att man även måste beakta de svagheter som finns med ovan begrepp, exempelvis systemberoende. Då leverantörerna kommer att få tillgång till ELS materialbehov via EDA förändras beroendet av ett system till ett annat system. Ett utökat systemberoende kommer främst visas genom att vissa steg i inköpsprocessen kommer att försvinna och istället hanteras automatiskt av systemen ifråga. Om en systemkrasch blir verklighet kommer därför det operativa arbetet att drabbas mycket negativt och kanske till

36

och med tillfälligt få avbrytas helt. Den höga tillit företaget har till systemen och den informa-tion som figurerar i systemen är en annan punkt som vi uppfattar som en svaghet. Om in-formationen förvrängs av någon anledning kan det i sin tur leda till stora problem för före-taget och i sin tur eventuellt även ökade kostnader.

En ytterligare svaghet som vi ser med det nya arbetssättet är att det på olika sätt kommer innebära mindre kontroll. Det kommer dels innebära mindre kontroll av ELS personal då fle-ra arbetsuppgifter kommer att läggas över på leverantören ifråga. Enligt Jonsson & Matts-son (2005) innebär tillämpning av VMI att leverantören med utgångspunkt från erhållen saldo- och efterfrågeinformation styr kundens lager och fortlöpande planerar in nya lager-påfyllnadsorder. Detta är ett exempel på en, som vi ser det, svaghet med det nya arbetssät-tet. Orsaken är att ELS personal får genom ovanstående tillämpning mindre kontroll av att lagerpåfyllnaden fungerar på ett, enligt dem, tillfredsställande sätt. Den nya inköpsproces-sen kommer även resultera i mindre mänsklig kontroll generellt sett då vissa steg i arbets-flödet kommer att tas över av de kommunikationssystem som tillämpas. Även detta ser vi som en svaghet då lite mänsklig kontroll kan öka riskerna till att fel i systemen och/eller vad gäller informationen inte upptäcks i tid.

Möjligheter

En möjlighet som ges vid tillämpning av SCLV är enligt oss utvecklandet av partnerskapsrela-tioner. Precis som vi tidigare visat som en styrka kan den höga graden av integrering med sin leverantör även utmynna i en möjlighet för företaget. Genom att stärka förhållandet till sin leverantör erhåller man flera fördelar som kan utvinnas av ett vinna-vinna-förhållande. En utveckling av en partnerskapsrelation kan ge flera positiva resultat, såsom lägre kostnader, bättre avtal och reducering av arbetstid. Vad gäller lägre kostnader och reducering av ar-betstid kan VMI och EDA spela en stor roll genom den effektivisering av olika arbetssteg som dessa två begrepp ger.

Då frigörelse av personal kommer att ske genom framtida tillämpning av den nya inköps-processen ger detta möjligheter. Vi anser att mer resurser av olika slag kommer kunna läggas på de värdeskapande aktiviteterna inom företaget, det vill säga de aktiviteter som skapar direkt värde till produkterna men även till kunderna ifråga. Det ger också möjligheter till att satsa på verksamhetsutveckling genom utnyttjande av det kapital och den tid som frigörs men kanske framförallt av den personal som frigörs genom tillämpning av den nya processen. Verksamhetsutveckling kan i sin tur generera nya möjligheter till att förbättra organisatio-nen ytterligare.

Hot

Försening av leverans är ett av de största hoten mot SCLV enligt ELS. Genom tillämpning av det nya arbetssättet blir ELS väldigt beroende av att leverantören levererar enligt överens-kommet avtal. Om en leverans skulle vara försenad stannar produktionsflödet i företaget. Enligt Jonsson och Mattsson (2005) innebär tillämpning av VMI att ansvar för och utfö-rande av de tre funktionerna äga, inneha och kontrollera delas upp organisatoriskt och lig-ger i olika juridiska enheter. I ELS fall kommer detta innebära att leverantören ansvarar för lagret vilket i sin tur bland annat kommer att innebära att ELS inte kommer ha något sä-kerhetslager att utnyttja vid behov. Om det därför inte finns några komponenter att bearbe-ta kan företaget inte tillverka sina produkter, varpå leveransförsening innebär ett hot och kan få flera negativa följder om det uppstår.

37

Ett annat hot mot SCLV är att leverantören av någon anledning gör fel i sitt arbete. Detta har nära koppling till det som vi i föregående analys benämnde ”human errors”, det vill säga mänskliga fel. Både leveransförseningar och att leverantören orsakar fel i arbetet är exempel på vad som kan leda till samarbetsproblem mellan ELS och leverantören ifråga. Precis som ti-digare nämnts visar Li och Fu (2010) på att samarbete är en viktig del av VMI då de samti-diga operationerna som förekommer är grundade på just samarbete. Att ingå i en nära rela-tion till sin leverantör medför, som vi ser det, en rad olika förbättringar men det kan även medföra risker. Om fel leverantör väljs kan det, utöver ovan exempel, även bidra till att fel material levereras och på grund av starka bindningar med leverantören kan det bli svårt att bryta avtal. Slutligen kan det ena, alternativt båda berörda företag, bli tvungna till att leta upp en ny samarbetspartner. Det är därför viktigt att granska och utvärdera företagen innan man som kundföretag väljer en passande leverantör.

Den geografiska begränsningen som SCLV innebär kan enligt oss medföra ytterligare pro-blem om ett annat hot blir verklighet, nämligen ifall en leverantör går i konkurs. Eftersom man är, genom tillämpning av det nya arbetssättet, geografiskt begränsad av leverantörer som finns i närheten skulle en konkurs i detta fall få mycket negativa konsekvenser. Om en leverantör som bistår med nyckelkomponenter skulle gå i konkurs kan detta resultera till att flödet stannar upp. Om en liknande leverantör inte skulle finnas inom det geografiska om-rådet är man tvungen till att kontakta leverantörer utanför denna zon. Detta kan leda till att de leverantörer som finns utanför zonen inte kan leverera inom den tidsram som är fast-ställd, vilket i sin tur leder till förseningar och längre ledtider.

Även vad det gäller SCLV och därmed det nya sättet att köpa in artiklar kan systemkrasch lik-som datasäkerhet utgöra hot. Om ett system inte längre fungerar som det bör och/eller att obehöriga personer får tillgång till ELS information kan detta få mycket negativa följder för företaget. Oförutsedda kostnader kan bli en följd av systemkrasch liksom obehörigas intrång, då tid behöver läggas på icke-värdeskapande aktiviteter. Även produktionsstopp kan leda till oförutsedda kostnader, då den nya inköpsprocessen inte inbegriper hantering av något säkerhetslager.

5.4 Nuvarande inköpsprocess kontra Supply Chain for Local Vendors

Nedan följer en jämförelse mellan de båda inköpsprocesserna som vi har identifierat och analyserat genom vårt arbete. Genom jämförelsen visar vi på de mest framträdande skillna-derna som vi har påträffat utifrån föregående analyser.

Nuvarande inköpsprocess Supply Chain for Local Vendors

Inga leverantörsavståndsbegränsningar

Hantering av inköpsprocess

Planerade order

Lager

Lokala leverantörer

Minimerat administrativt arbete

Direktavrop

Inget lager

Tabell 5.3 Nuvarande inköpsprocess kontra Supply Chain for Local Vendors

38

Inga leverantörsavståndsbegränsningar/Lokala leverantörer

Nuvarande inköpsprocess kan hantera inköp oavsett avstånd till leverantör. SCLV är där-emot begränsad till att hantera inköp gentemot lokala leverantörer. Anledningen till detta är att leverantören ska kunna leverera med kort varsel. Detta leder i sin tur till kortare leve-ranstider än nuvarande inköpsprocess.

Hantering av inköpsprocess/Minimerat administrativt arbete

Den nuvarande inköpsprocessen innebär en hel del administrativt arbete. Bland annat mås-te inköpare godkänna beställningar, skapa inköpsorder och hantera inleveranser vilket bin-der både tid och pengar. I inköpsprocessen för SCLV är det emellertid leverantören som sköter detta arbete. Figur 4.2, Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess, visar tydligt att största delen av inköpet övertas av leverantören. Detta innebär att personal kan frigöras och administrationskostnader reduceras. Problemet med SCLV är emellertid att kontrollen över inköpet, som den nuvarande inköpsprocessen medför, försvinner. ELS inköpsavdel-ning har ingen möjlighet att meddela den egna organisationen när eller om leveransen kommer. ELS förlitar sig helt på att leverantören följer huvudplanen och de avtal som före-tagen har kommit överens om.

Planerade order/Direktavrop

Både nuvarande inköpsprocess respektive SCLV utgår från huvudplanen och de prognoser som genereras där. Det som skiljer dem åt är att SCLV använder sig av direktavrop istället för en order i traditionell mening. Detta innebär att nuvarande inköpsprocess använder sig av planerade order som registreras via affärssystemet medan det i SCLV istället sker ett di-rektavrop till leverantören då ett dagsbehov uppstår i produktionen.

Lager/Inget lager

En stor skillnad mellan den nuvarande inköpsprocessen och SCLV är lagerhanteringen. I dagsläget äger, innehar och kontrollerar ELS sitt eget lager. Eftersom SCLV till stor del fungerar som ett leverantörsstyrt lager innebär detta att leverantören istället kommer att an-svara för lagerhanteringen och bara leverera material i de kvantiteter som dagsbehovet ef-terfrågar. Detta kommer att ge upphov till en rad olika fördelar och nackdelar. En av förde-larna är att behovet av lager försvinner, vilket innebär att kapitalbindning kommer att frigö-ras. Nackdelen är att det inte finns något säkerhetslager att falla tillbaka på om leveransför-seningar skulle uppstå eller om komponenter skulle saknas.

39

6 Slutsatser

I detta kapitel presenteras de slutsatser som dragits av studien.

Syftet med studien var att beskriva Supply Chain for Local Vendors och visa hur denna lösning kommer att påverka inköpsprocessen i tillverkande företag. För att uppnå syftet har vi besvarat följande huvudfråga med tillhörande underfrågor.

Vad är Supply Chain for Local Vendors och hur kommer denna lösning att påverka inköpsproces-sen i tillverkande företag?

Supply Chain for Local Vendors är en kombination av Vendor Managed Inventory (VMI), kanban och Electronic Data Access (EDA). Lösningen ska ses som ett komplement till nu-varande inköpsprocess och kommer att effektivisera inköpsprocessen i tillverkande företag gentemot lokala leverantörer genom att minimera lager, kapitalbindning samt administrativt arbete.

Hur ser Electrolux Laundry Systems nuvarande inköpsprocess respektive inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors ut?

Electrolux Laundry Systems nuvarande inköpsprocess liknar en generell inköpsprocess och innehåller stegen specificering av inköpsbehov, inköpsorder, leveransbevakning, leverans-mottagning samt uppföljning och utvärdering. Som materialstyrningsmetod använder sig den nuvarande inköpsprocessen av Material Requirements Planning (MRP), vilket innebär att materialbehoven bryts ned utifrån en slutprodukts produktstruktur. Nedbrytningen av materialbehovet utgår ifrån en produktionsplan där behoven beräknas mot inneliggande la-ger och redan planerade inleveranser. De tekniska lösningar för utbyte av information med företagets leverantörer som nuvarande inköpsprocess använder sig av är autofax, Electro-nic Data Interchange (EDI) och webb-EDI.

Inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors använder sig av Vendor Managed Inventory (VMI), vilket innebär att leverantören tar över ansvar för och utförande av hu-vuddelen av de aktiviteter som ingår i inköpsprocessen. Som materialstyrningsmetod an-vänder sig inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors av kanban, vilket innebär att ett materialbehov hos Electrolux Laundry Systems direkt initierar tillverkning och leve-rans från leverantören. För utbyte av information med leverantören använder sig inköps-processen för Supply Chain for Local Vendors av Electronic Data Access (EDA), vilket innebär att leverantören via onlinekommunikation med Electrolux Laundry Systems affärs-system administrerar Electrolux Laundry Systems lager.

Vilka skillnader finns mellan de båda inköpsprocesserna?

Skillnaderna mellan de båda inköpsprocesserna är att inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors är begränsad till lokala leverantörer, att det beroende på inköpsprocess är skillnad på vem av kundföretaget och leverantören som ansvarar för och utför de aktivite-ter som ingår i inköpsprocessen, storleken på lager samt på vilket sätt ett materialbehov ini-tierar tillverkning och leverans från leverantören.

40

Vilka för- och nackdelar har Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess gentemot nuvarande inköpsprocess?

Fördelarna med inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors är att den på ett mer effektivt sätt än nuvarande inköpsprocess minimerar lager, kapitalbindning samt administ-rativt arbete. Nackdelarna är att man med inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors blir mer beroende av sin leverantör, förlorar kontrollen över lagret och det admi-nistrativa arbetet samt att man inte längre har tillgång till ett säkerhetslager om något pro-blem skulle inträffa.

41

7 Avslutande diskussion

I detta kapitel presenteras reflektioner om studien i allmänhet följt av en diskussion om studiens generali-serbarhet samt förslag till fortsatt forskning.

7.1 Reflektioner

SCLV är ett nytt sätt att hantera inköp på och inbegriper de tre begreppen VMI, kanban och EDA. Den nya inköpsprocessen ska fungera som ett komplement till befintlig inköps-process och har därför inte som uppgift att ersätta något inköpssätt. Genom tillämpning av den nya processen ger detta en högre grad av flexibilitet och fler och bättre valmöjligheter. Den nya lösningen kommer också att frigöra tid, personal men framförallt kapital genom den högre graden av automatisering och effektivisering som kommer bli verklighet. En högre grad av flexibilitet och frigörelse av bland annat kapital ger i sin tur bättre förutsätt-ningar och möjligheter till att förbättra verksamheten på flera punkter. Mer resurser kan läggas på kärnverksamheten och de värdeskapande processerna liksom på vidareutveckling av företaget.

Enligt författarna som vi refererar till i inledningskapitlet är en stor del av företags totala kostnader inköpskostnader och genom att effektivisera inköpsprocessen ger det en ome-delbar effekt på företags resultat. Vi är dock inte av uppfattningen att den nya processen ska ses som en typ av lösning på det problem som de höga inköpskostnaderna kan upple-vas som. Men genom att tillämpa SCLV som ett komplement till tidigare inköpsprocesser ger det bättre förutsättningar och möjligheter till att som företag hävda sig på dagens globa-liserade och konkurrensutsatta marknad. Det kan ge bättre lönsamhet och dessutom öka konkurrenskraften.

7.2 Studiens generaliserbarhet

Den här studien kan generaliseras till tillverkande företag som vill effektivisera sin inköps-process. Det nya tillvägagångssättet är applicerbart inom de företag som har liknande mål med sin verksamhet som ELS har med sin. Exempel på mål är avskaffande av lager, redu-cerad kapitalbindning och högre effektivitet.

En viktig faktor är att företaget ifråga har en geografisk närhet till sin leverantör. Då leve-ranser sker mer eller mindre dagligen, eller när behov av nya artiklar finns, krävs det att le-verantören inte finns på ett alltför långt avstånd till kundföretaget och därför har möjlighet att leverera med kort tidsaspekt inräknad.

Vi tror även på att det bör finnas redan välutvecklade inköpsprocesser i företaget där en re-lativt hög grad av automatisering förekommer. Att redan använda sig av olika typer av kommunikationssystem är ett krav innan man som företag väljer att tillämpa ovan typ av inköpsprocess. Likaså måste det finnas en väletablerad relation till leverantören ifråga då bland annat stor kontroll av inköpsprocessen kommer att flyttas till ens leverantör. Utan ett nutida bra och nära samarbete med sin leverantör anser vi att det inte är möjligt att tillämpa SCLV. Om det tidigare inom företaget inte har förekommit användning av kommunika-tionssystem och/eller en nära relation till leverantören är det svårt att börja tillämpa ett så automatiserat inköpssätt som SCLV innebär.

42

Inom kundföretaget behöver det också finnas en väl fungerande företagskultur, vilken uppmuntrar det arbetssätt som SCLV inbegriper. Det vill säga personalen på företaget mås-te känna en acceptans till att lämna över ett stort ansvar till leverantören, vilken i sin tur får ansvaret att sköta inköpen på ett för kundföretaget tillfredsställande sätt. Arbetssättet inom den nya processen inbegriper också det tankesätt och de informationssystem som exempel-vis kanban kräver. Genom tillämpning av kanban behövs det ett bra fungerande samarbete mellan berörd personal inom produktionsavdelningen på företaget, då en enskild order di-rekt genererar ett inköpsbehov och i sin tur även leverans från leverantören. Eftersom det heller inte förekommer något säkerhetslager hos kundföretaget ökar kraven att acceptansen bland de anställda är hög och att det operativa arbetet därför fungerar på ett tillfredsställan-de sätt.

7.3 Förslag till fortsatt forskning

Ett förslag på framtida forskning är att studera om ELS efter införandet av SCLV har upp-nått de förbättringar som vår studie visar att denna lösning förväntas medföra. Det vore in-tressant att se om de mål företaget har med det nya inköpssättet vid denna tid, kommer att uppfyllas efter det att det nya inköpssättet har tagits i bruk. De mål som speciellt bör stude-ras är minskad kapitalbindning och högre effektivitet. Även relationen till leverantören kan studeras för att se hur denna har utvecklats och om ytterligare samarbete förekommer.

Vidare forskning som kan göras är att studera om det nya sättet att köpa in artiklar skulle kunna vara ett alternativ för att behålla arbetskraften lokalt sett och därmed vidareutveckla ett specifikt närområde, främst sett ur perspektivet företagsamhet. Outsourcing är idag ett hett ämne för flera företag vilket även kommer att tillämpas av ELS då en del av inköps-funktionen kommer att outsourcas. Att genom outsourcing till lokala företag i närområdet vore det därför intressant att se om en sådan här typ av lösning kan komma att ersätta det som benämns offshoring, det vill säga flytt av produktion till ett annat land, och som även det är vanligt bland många svenska liksom utländska företag. Fortfarande kan den utländs-ka billiga arbetskraften i framtiden komma att locka många företag att satsa på en verksam-het exempelvis andra sidan jordklotet. Dock så kan en tillämpning av kombinationen av begreppen VMI, kanban och EDA ge flera olika fördelar till ens företag, däribland ekono-miska fördelar. Exempelvis kan en tillämpning av kanban i ett samarbete med en lokal leve-rantör ge minskade lagerkostnader, något som inte skulle kunna vara möjligt att applicera inom ett samarbete som rör en leverantör från Kina.

43

Källförteckning

Aronsson, H., Ekdahl, B., & Oskarsson, B. (2003). Modern logistik: För ökad lönsamhet. Malmö: Liber Ekonomi.

Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., & Jones, D. (2005). Purchasing Principles and Management. England, Essex, Harlow, Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.

Electrolux Laundry Systems Sweden AB. (2010). Vårt företag. Hämtad 2010-03-06 från http://laundrysystems.electrolux.se/node89.aspx

Fredholm, P. (2002). Elektroniska affärer. Lund: Studentlitteratur.

Fu, S., Chung, J-Y. Dietrich, W., Gottemukkala, V., Cohen, M., & Chen, S. (1999). A prac-tical Approach to Web-Based Internet EDI. Hämtad 2010-03-31 från: http://www.research.ibm.com/iac/papers/icdcsws99/index.html

Geschwindt, W.H. (2007). Eliminating Capability Gaps In Wide Area Workflow (WAWF) Dur-ing Contingency Operations. Publicerat manuskript, Naval Postgraduate School, Monterey, California.

Handfield, R.B., Monczka, R.M., Guinipero, L.C., & Patterson, J.L. (2009). Sourcing and sup-ply chain management. Canada.

Huang, C.K., Tsai, D.M., Wu, J.C., & Chung, K.J. (2010). An integrated vendor-buyer in-ventory model with order-processing cost reduction and permissible delay in payments. European Journal of Operational Research, 202(2), 473-478.

Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsveten-skapliga ämnen (G. Sandin, övers.). Lund: Studentlitteratur. (Originalarbetet pub-licerat 2000)

Jonsson, P., & Mattsson, S-A. (2005). Logistik: Läran om effektiva materialflöden. Lund: Stu-dentlitteratur.

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun (S-E. Torhell, övers.). Lund: Studentlittera-tur. (Originalarbetet publicerat 1996)

Lambert, M. D., Stock, R. J. & Ellram, M. L. (1998). Fundamentals of Logistics Management. United States: Mcgraw-Hill.

Li, J., & Fu, X. (2010). The Application of Vendor Managed Inventory in Supply Chain Management: Panasonic Electric Work - Wanbao (Guangzhou) Co. Ltd. as a Case. 2010 2nd International Workshop on Intelligent Systems and Applications. 1-4.

Lumsden, K. (2006). Logistikens grunder. Pozkal, Polen: Studentlitteratur.

Lysons, K. & Farrington, B. (2006). Purchasing and Supply Chain Management. England, Essex, Harlow, Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.

44

Masuchun, R., Masuchun, W., & Thepmanee, T. (2009). Integrating m-Machine Scheduling into MRP. 2009 Fourth International Conference on Innovative Computing, Information and Control (ICICIC), 1365-1368.

Monczka, R. M., Handfield, R. B. Giunipero, L.C. & Patterson, J. L. (2009). Purchasing & Supply Chain management. Kanada: Cengage Learning.

Morell J. A. (2005). Why Are There Unintended Consequences of Program Action, and What Are the Implications for Doing Evaluation? American Journal of Evaluation, 26(4), 444-463.

O’Leary, D. E. (2000). Enterprise resource planning systems: Systems, life cycle, electronic commerce, and risk. New York: Cambridge University Press.

Slack, N., Chambers, S., Jonnston, R., & Betts, A. (2009). Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact. England, Essex, Harlow, Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.

Thurén, T. (1991). Vetenskapsteori för nybörjare. Stockholm: Liber.

Tonnquist, B. (2007). Projektledning. Stockholm: Bonnier Utbildning AB.

van Weele., A. J. (2005). Purchasing and supply chain management: Analysis, strategy, planning and practice. London: Thomson Learning.

Övrig litteratur

Dahlqvist, J. (2003). Skrivredan: Upplaga 3.00. Jönköping: Internationella Handelshögskolan, Högskolan i Jönköping.

Lindh, J. (2006). Anvisningar: Kandidatuppsatser. Jönköping: Internationella Handelshögsko-lan, Högskolan i Jönköping.

45

Bilagor

Bilaga 1 Intervjuguide Electrolux Laundry Systems

Presentation av studien

Syftet med studien är att beskriva Electrolux Laundry Systems nya lösning Supply Chain for Local Vendors och visa hur denna lösning kommer att påverka inköpsprocessen i till-verkande företag.

Under intervjun vill vi att ni beskriver företagets nuvarande inköpsprocess respektive in-köpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors, vilka skillnader som finns mellan de båda inköpsprocesserna samt vilka för- och nackdelar Supply Chain for Local Vendors in-köpsprocess har gentemot nuvarande inköpsprocess?

Med er tillåtelse undrar vi också om vi får spela in intervjun.

Intervjufrågor

Bakgrundsfrågor:

1. Vilken är er befattning på Electrolux Laundry Systems?

2. Hur länge har ni varit anställd på företaget?

Nuvarande inköpsprocess respektive inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors:

3. Hur ser företagets nuvarande inköpsprocess ut?

4. Vilken materialstyrningsmetod använder företaget i nuvarande inköpsprocess?

5. Kan ni beskriva materialstyrningsmetoden?

6. Vilka tekniska lösningar för utbyte av information med leverantörer använder före-taget i nuvarande inköpsprocess?

7. Kan ni beskriva de tekniska lösningarna?

46

8. Hur länge har företaget arbetat med nuvarande inköpsprocess?

9. Vad är Supply Chain for Local Vendors?

10. Varför utvecklar företaget en ny lösning för att hantera inköp?

11. Vilka mål har företaget med Supply Chain for Local Vendors?

12. Hur ser inköpsprocessen ut för Supply Chain for Local Vendors?

13. Vilken materialstyrningsmetod kommer företaget att använda i inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors?

14. Kan ni beskriva materialstyrningsmetoden?

15. Vilka tekniska lösningar för utbyte av information med leverantörer kommer före-taget att använda i inköpsprocessen för Supply Chain for Local Vendors?

16. Kan ni beskriva de tekniska lösningarna?

17. Vilka skillnader finns mellan de båda inköpsprocesserna?

18. Vilka för- och nackdelar har Supply Chain for Local Vendors inköpsprocess gent-emot nuvarande inköpsprocess?

Avslutande frågor:

19. Är det något som ni skulle vilja tillägga?

20. Har ni några frågor som ni vill ställa till oss?

Tack så mycket för er medverkan!

47

351 95 Växjö / 391 82 Kalmar

Tel 0772-28 80 00

dfm@lnu.se

Lnu.se