UN PROIECT reprezintă:

serie de activităţi care sunt îndreptate spre atingerea unor obiective clar specifice într-o perioadă de timp definită, folosind un buget stabilit.

ORICE PROIECT ARE UN SCOP Scopul unui proiect este în primul rând, de a rezolva o problemă, de a modifica, în sens

pozitiv, situaţia actuală care este una ce afectează în mod negativ grupul ţintă, beneficiarii proiectului.

ORICE PROIECT SE ADRESEAZĂ UNUI GRUP ŢINTĂ ŞI UNOR BENEFICIARI Grupul ţintă al proiectului este alcătuit din persoanele cărora li se adresează proiectul.

Reprezintă, practic, categoria (socială, economică etc.) din care se vor desprinde beneficiarii proiectului.

Beneficiarii proiectului reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat de pe urma proiectului în viziunea iniţiatorilor acestuia. Există două categorii de beneficiari: direcţi şi indirecţi.

Beneficiari direcţi sunt cei care pot fi clar stabiliţi şi definiţi (ca număr, vârstă, sex, poziţionare geografică etc.) de care iniţiatorii proiectului, în vreme ce beneficiarii indirecţi reprezintă toate acele persoane care nu pot fi clar identificate de la începutul proiectului dar care, intrând la un anumit moment - dat în contact cu beneficiarii direcţi, cu rezultatele la care au ajuns proiectul etc. pot avea, la rândul lor, de câştigat.

Exemplu Grupul ţintă-studenţii unei Universitati Beneficiari direcţi – 20 de studenţi înscrişi în anul 2 de studii la Facultatea de Relaţii

Internaţionale. Studii Europene Beneficiari indirecţi – colegii celor 20 de studenţi, carele didactice, prietenii, familia

studenţilor etc. sau Grupul ţintă – IMM-urile din municipiul Piteşti Beneficiari direcţi - administratorii a 10 întreprinderi mici şi mijlocii din municipiul

Piteşti care desfăşoară în principal activităţi de arhitectură, inginerie şi servicii de consultanţă tehnică legale de acestea (cod CAEN 7420)

Beneficiari indirecţi - angajaţii celor 10 întreprinderi, Oficiul Judeţean de Cadastru şi Publicitate Imobiliară etc.

Caracteristicile proiectului : scop definit caracter realist localizare bine delimitată în spaţiu şi timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil

Fazele proiectului

a) Definire sau concepţie / formulare (stabilirea ideii de proiect în funcţie de cerinţele programului de finanţare sau de cerinţele clientului organizaţiei);

b) Planificare (dezvoltarea ideii de proiect într-o structură coerentă ce conţine identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activităţilor, identificarea rezultatelor şi a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului);

c) Organizare (organizarea echipei de lucru, repartizarea unor sarcini clare)d) Implementare sau execuţie (punerea în aplicare a celor formulate şi planificate, aşa cum

sunt descrise în cererea de finanţare);e) Evaluare şi încheiere (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obţinute

la un moment dat cu cele propuse în cererea de finanţare pentru a vedea în ce măsură obiectivele proiectului au fost atinse).

a)Definirea sau concepţia proiectului

Presupune urmatoarele etape:1. Identificarea, analiza nevoilor / problemelor cărora se adresează proiectul (problema

ce trebuie rezolvată) şi Prioritizarea problemelor (cărei probleme ne adresăm în primul rând?)

2. Realizarea unui studiu de fezabilitate în cazul proiectelor de mare anvergură, proiectelor realizate de companii, a proiectelor de investiţii, a proiectelor care generează profit.

3. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales importanţa şi urgenţa rezolvării ei şi dezvoltarea de scenarii posibile ( aşa cum pot rezolva problema?)

4. Compararea alternativelor şi definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului. Realizarea analizei cost-beneficiu (mai ales pentru proiectele generatoare de profit şi proiectele de investiţii)

5. Definirea activităţilor majore şi resurselor umane şi materiale necesare şi a celor disponibile.

6. Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie (fie finanţatorului extern, fie clientului, în cazul unei companii sau chiar unui anumit departament sau unei persoane cu putere de decizie în cadrul propriei noastre organizaţii, companii, instituţii

Planificarea proiectului

Etapele planificarii sunt: Decideţi strategia optimă şi activităţile pe care le implică fiecare obiectiv al proiectului. Întocmiţi o listă a tuturor activităţilor proiectului. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Cea mai frecventă greşeală, însă, este

împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare.

Stabiliţi activităţile critice. Identificaţi care sunt, în cadrul proiectului pe care îl planificaţi, acele activităţi care nu pot fi modificate sub nici o formă în momentul în care veţi trece la faza de implementare (din punctul de vedere al timpului, al resurselor, costurilor alocate). Activităţile critice sunt cele care, în cazul în care intervin asemenea modificări, determină întârzieri majore în cadrul proiectului.

Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa. Acum ordonaţi activităţile succesiunea lor logică. Unele

activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu,construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei.

E momentul să evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.

Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape.

Alcătuiţi agenda activităţii principale. După ce aţi specificat termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru întreaga activitate principală.

Utilizaţi repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o măsură a progresului proiectului şi obiective către care să se îndrepte echipa proiectului.

Având aceste date stabiliţi drumul critic: succesiunea de activităţi între care nu există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activităţi va duce la în întârzierea terminării proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din întregul proiect.

Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru proiect. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu , trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv.

Definiţi expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare activităţilor, a duratelor şi alocarea resurselor necesare pentru fiecare trebuie hotărâte separat pentru fiecare sarcină.

Alocaţi sarcini în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care şi-o asumă ca un scop pe termen scurt.

3.1. Lansare proiectDocumente specificeDemararea proiectului. Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc. Obiectivele procesului de demarare a proiectului 1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :

Definirea sferei de activitate a proiectului Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului Covenirea bugetului Definirea atributiilor principale de proiect

2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara. Definirea responsablitatilor managerului de proiect Definirea rolurilor specifice de proiect Stabilirea structurilor de comunicare

3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei. 4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.) 5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.) 6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului. 7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de proiect :

Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces

Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru 8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului. Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului

Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are în vedere :

● Sesiunea de demarare a proiectului Discutii între managerul de proiect si membrii echipei de proiect. Sedinta de lansare în care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de

proiect. Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti

echipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.

● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate

Structura detaliata pe activitati (WBS) Structuri de defalcare pe obiecte Liste de evenimente de referinta ale proiectului Grafice de organizare Matricea de responsabilitati

● Instrumente informatice ● Indrumatorii de proiect Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de demarare poate include :

îndrumarea pentru proiectarea organizatorica sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect

sprijin în documentarea procesului de demarare ● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :

Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului Pentru metodele de management necesare Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:● Planificarea demararii proiectului ● Pregatirea demararii proiectului ● Efectuarea demararii proiectului ● Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

3.2. Managementul etapelor3.2.1. Definirea etapelor. Activitati, produse. Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza în mod unitar. Scopul utilizarii etapelor: ● Existenta unor puncte de revizuire si decizie:

momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale regulate;

deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare; clarificarea impactului si a influentei exterioare;

● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare; ● Scalabilitatea3.2.2. Controlul progresuluiControlul Progresului consta în: ● Definirea tolerantei (timp, cost) ● Descrierea produsului ● Autorizarea pachetelor de lucru ● Controlul de calitate ● Managementul problemelor proiectului ● Controlul schimbarii3.2.3. Documente de raportare specificeDocumente de raportare specifice: ● raport de sfârsit de etapa, ● raport de progres, ● registru de probleme, ● recomandari de actiune. 1. Raportul de progres Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului. Continut ● Data ● Perioada de raportare ● Starea bugetului ● Încadrarea în timp ● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului ● Probleme existente sau posibile ● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare ● Starea problemelor proiectului ● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

3.3. Controlul resurselor

3.3.1. Controlul timpului Orice activitate de control presupune: ● Realizarea unui plan ● Publicarea/diseminarea planului ● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati ● Compararea masuratorilor cu planul ● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista ● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul de activitati Masurarea activitatilor: ● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare. ● Masuratorile trebuie sa fie pertinente. ● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în ansamblu. ● Masuratorile trebuie sa fie exacte. Compararea si raportarea presupune: ● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita în cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare. ● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în reteaua initiala în locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei. ● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea datei de sfârsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei. Previziunea si adoptarea masurilor corective În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective. Exemplu: Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat cât era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare : Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat : Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului dat se pune întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate. Se mai pot calcula urmatorii indicatori: Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI Unde: PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii ATWP – timpul actual pentru executarea muncii PTPT – timpul planificat pentru PTP 3.3.2. Controlul bugetuluiControlul costului pe durata de viata a unui proiect Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se încadreaza în limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar. Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data. În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele: ● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile ● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai curând posibil în ciclul de viata al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie. Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor. Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este negativa (buget subestimat). Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative: ● un bun control ● renuntarea la anumite costuri ● costuri supraestimate Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative: ● un control slab ● anumite costuri au fost subestimate ● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute: Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS Variatia costurilor = BCWP – ACWP Unde: BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate ACWP - costurile actuale ale muncii realizate BCWS - costurile bugetare ale muncii programate Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect. Exemplu: ● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este în întârziere dar nu are costuri suplimentare ● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are costuri suplimentare ● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.