Suport curs TMDA

7/29/2019 Suport curs TMDA

1/46

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

Departamentul pentru nvmnt la Distan

TEHNICI I METODE

DE ELABORARE I ADOPTARE

A DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Suport de curs

( Ediia a II - a )

Lect. univ. dr. Gheorghe TEODOROF

BUCURETI

2007 - 2008


2/46

2

Lucrarea este elaborat pe baza unor texte prezentate selectiv, din lucrri

de specialitate ale unor autori recunoscui n domeniu - prezentate n notele

bibliografice de la sfritul fiecrui capitol i completat cu anumite comentarii

i consideraii asupra subiectelor tratate.

Lect. univ. dr. Gheorghe Teodorof


3/46

3

Capitolul 1. Aciunea social.

1.1. Aciunea social eficient. Praxiologia. Faptul social.1.2. Structura aciunii sociale.1.3. Termenii primari ai relaiei acionale.1.4. Factori i criterii principale de eficien a aciunii.1.5. Corelaia politic strategii decizii politici.1.6. Prospectarea i determinarea viitorului.

1.1. Aciunea social eficient. Praxiologia. Faptul social.

Pe parcursul ntregii sale existene, de la natere pn la deces, orice

persoan desfoar, n funcie de statutul su, activiti legate de sine sau n

interesul altor persoane, dependente de ea, n cadrul unei colectiviti mai

restrnse sau mai largi, altfel spus realizeaz o activitate social.

Evoluia social a cunoscut, pe ntreg parcursul su, diverse forme de

organizare, pe baza unor norme cu o puternic determinare i putere, privind

apariia i aplicarea lor, precum i sancionarea celor ce le nclcau.

Satisfacerea interesului general, public, ajunge s fie determinat de

voina public i realizat, n cadrul general al aciunii sociale, de un anumit

numr de persoane organizate, n acest scop, ntr-o anumit structur, pe baza

unor reguli specifice, respectiv, principii.

Componenta elementar a acestei activiti o constituie faptul social.

Ideea de "aciune eficient" a devenit aproape un termen obinuit al

demersurilor asupra socialului practicate n ultimele dou secole, determinndapariia unui mod pragmatic de abordare a explicaiilor cauzale i teleologice n

mai toate domeniile tiinelor. Cu att mai mult intervine aceast idee n ipostaz

de temei metodologic n elaborarea strategiilor de dezvoltare.

Praxiologia, sau teoria aciunii eficiente, al crui scop este de a cerceta

condiiile de care depinde eficiena maxim,P1)P reprezint n gndirea filozofic

contemporan una din direciile de cercetare cele mai apropiate de problemeleconcrete ale vieii sociale. Interesul discursului filozofic actual pentru asemenea


4/46

4

cercetare izvorte ndeosebi din valoarea operaionali metodologic pe care

ea o are pentru toate compartimentele tiinei ce au preocupri de ordin

aplicativ.

Ca disciplin teoretic, praxiologia este totodat metodologie, ea oferind

instrumente algoritmice pentru sporirea gradului de eficien a aciunii. n

obiectul praxiologiei, cercetrile fundamentale vizeaz scopuri aplicative.

Ca teorie general a aciunii eficiente, praxiologia este o tiin

multidisciplinar, cumulnd cunotine din toate celelalte tiine.

Dintre acestea, se remarc, n primul rnd, ntregul grup al tiinelor

aciunii (tiinele tehnice, economice, agricole, medicale, tiinele educaiei i

instruciei, tiinele administrative i de organizare a societii).P2) P

Analiza lor ne prilejuiete, n primul rnd, constatarea existenei unui

evantai complex de discipline particulare cu un caracter nemijlocit acional, att

practice ct i teoretice fiecare dintre acestea avnd, dup cum s-a sugerat n

schema anterioar, o legtur strns cu tiinele particulare ale existenei i,

respectiv, cu tiinele generale. Aceasta pentru c, tiinele aciunii nu cerceteaz

un anume fragment al existenei (naturale, sociale, umane), ci doar relaia

acional dintre agent i actor, accentul principal n demersurile praxiologice

fiind pus pe aspectele de natur normativ-metodologic ale acestei relaii, n

funcie de mijlocirea crora se sconteaz provocarea unor niveluri superioare de

eficien ale actelor umane productive.

Conceptul de aciune eficient ofer modelul cel mai adecvat al

determinismului social, n configurarea cruia interfereaz raporturi cauzale i

de condiionare (acionnd din necesitate) cu raporturi teleologice (acionnd,

din libertate) prin intermediul crora determinismul vieii sociale se realizeaz

ca expresie a unitii dintre subiect i obiect.

Ceea ce, pe scurt, nseamn c principiul determinismului are o dubl

semnificaie n abordarea procesului acional: o valoare explicativ n baza

lanului praxiologic i o valoare metodologic n definirea obiectului i

problematicii praxiologiei.


5/46

5

1.2. Structura aciunii sociale

Din observaiile i precizrile n legtur cu obiectul praxiologiei i din

analiza fundamentului cauzal al unitii dintre nomologic i psiho-sociologic,

dintre teleologic i axiologic n proiectarea i realizarea eficient a aciunii

umane au rezultat premisele principale pentru elaborarea unei scheme generale

a structurii lanului praxiologic. P3)P

1.3. Termenii primari ai relaiei acionale.Aciunea uman eficient este o relaie productiv a omului, n raporturile

sale cu mediul natural i social de existen. Ea se structureaz ca o relaie

cauzal ntre subiect i obiectul aciunii, iar rezultatul ei are valoare de produs -

care satisface necesiti ale subiectului care o ntreprinde. Spre deosebire de

relaiile cauzal - obiective din lumea natural (directe i univoce), relaia cauzal

- acional uman (practica) este o relaie material indirect i biunivoc,

efectul ei (produsul) fiind mediat de scopuri i mijloace i acionnd asupra

autorului ei n calitate de factor existenial structurant (cauzal i de

condiionare). P4)P

Acest tip de relaie a crui structur a fost prezentat n Fig. 2. are drept

termeni primari ai circuitului acional:

a) subiectul aciunii - omul n ipostaza sa de agent;b) obiectul aciunii - parte a existenei care intr n preocuprile acionale

ale agentului;

c) scopul - un demers preferenial anticipativ, ntemeiat cognitiv nconcordan cu aciunile valorice ale agentului;

d) mijlocul - un ansamblu de instrumente ale procesului productiv.1.4. Factori i criterii principale de eficien a aciunii.Din analiza verigilor lanului praxiologic i a corelaiilor dintre acestea

pot fi reinute cteva criterii de eficien a aciunii, pentru orice demers practic:

a) testarea atent a evantaiului de interese;b) luarea n considerare a tuturor cmpurilor valorice i a motivaiilor

socio - psihologice;


6/46

6

c) motivarea temeinic teoretic a aciunii;d) fixarea atent a scopurilor aciunii;e) elaborarea de strategii riguroase de aciune;f) alegerea i crearea mijloacelor potrivite de aciune (unitatea dintre

scop i mijloc fiind principala condiie de eficien a aciunii);

g) elaborarea i perfecionarea unor sisteme de norme;h) stimulatorii pentru atingerea unui randament socio - uman scontat;i) perfecionarea strategiilor decizionale (folosind tehnici de analiz

logic, probabilistici informaional);

j) schimbri de mentalitate i de metod cu privire la activitatea deconducere;

k) alegerea momentului i condiiilor optime pentru trecerea de laposibilitate la aciune n realizarea produsului;

l) considerarea produsului ca "obiect pentru subiect", destinat serviriiumane exemplare.

1.5. Corelaia politic strategii decizii politici.Noiunea de politic, n sens restrns, cuprinde domeniul asociat n mod

tradiional cu forma, organizarea i funcionarea statului, precum i relaia

acestuia din urm cu cetenii si.

Din punct de vedere decizional, politicul trebuie considerat n viziunea sa

mai larg, ca putere n general, respectiv capacitatea agenilor i instituiilor

sociale de a menine sau transforma mediul lor social sau fizic, condiionat de

resurse i de forele care modeleazi determin exercitarea ei. P5)P

Strategia definete cile prin care agentul i urmrete scopurile pentru

atingerea obiectivelor propuse, n condiiile date de oportunitile i ameninrile

prezentate de mediul nconjurtor, cu resursele i capacitile de care dispune.

Decizia poate fi sintetizat, din mulimea de definiii, ca fiind actul de

opiune i de voin pentru un anumit mod de aciune, din mai multe alternative /

strategii disponibile, avnd ca scop realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui


7/46

7

proces de evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor realizrii acestuia i

care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor implicai.

Decizia n managementul public

Esena procesului managerial n orice structur organizatoric a

administraiei publice o constituie decizia administrativ.

Aceasta trebuie s rspund urmtoarelor cerine:

s fie fundamentattiinific;s aib un caracter realist;s fie oportun;s intervin n timp util;s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior.

Prospectarea i determinarea viitorului

Opiunea oamenilor pentru un anume model de viitor trebuie s in

seama de interesele i aspiraiile proprii. De aceea, n alegerea variantei de

aciune i apar hotrtoare scopurile, sistemele proprii de valori. Rezult c

pentru a-i elabora un model de viitor dezirabil i strategii eficiente de aciune,

oamenii trebuie s-i propun planuri i programe de aciune, care s includ

ntregul cmp motivaional, respectiv scopuri i adeziuni valorice.

Modul de abordare european

n viziunea comisiei europene, atingerea scopului - dezvoltarea social -

sustenabil a statelor, se poate realiza strategic doar dezvoltnd o bunadministraie i un management performant, abordarea acestui proces trebuin s

fie: semnificativ, sensibil, susinuti precis.

n situaia adoptrii de ctre toi agenii implicai n procesul de integrare

comunitar a unui management responsabilizant i cooperant, valoarea adugat

la realizarea scopului va fi mai mare dect simpla nsumare aritmetic a valorilor

individuale, prin efectul de sinergie.


8/46

8

UNote

P

1)P Ion Tudosescu, Aciunea social eficient, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,

2000, p. 62.

P2)P Idem, p. 82.P

3)P Idem, p. 79. A se vedea i Ana Rodica Sticulescu, Mihaela Rus, Elemente de sociologie,

Ed. Ex Ponto, Constana, 2001, p. 75-84.

P

4)P Idem, p. 170. A se vedea i Peter L. Berger, Thomas Luckmann, Construirea social a

realitii, Ed. UNIVERS, Bucureti, 2000, p. 39; David Beetham, Birocraia, Ed. DU Style,

Bucureti, 1998, p. 129 i p. 133.

P

5)P David Held, Democraia i ordinea global, Ed. UNIVERS, Bucureti, 2000, p. 229; David

Beetham, Birocraia, Ed. DU Style, Bucureti, 1998, p.128; Jean - Jacques Rousseau,Contractul social, Ed.ANTET, Filipetii de Trg, 2000, p.14-16; Jim Orford, Psihologia

comunitii, Ed. OSCAR PRINT, Bucureti, 1998, p.151-162; Sergiu Tma, Prospectiva

social, Ed. Victor, Bucureti, 1998, p.12-17;

P

6)P Ion Tudosescu, op. cit, p. 165; Sergiu Tma, op. cit., p.22-40.


9/46

9

Capitolul 2. Decizia administrativ.

2.1. NoiuneAciunea social eficient trebuie s in seama de complexitatea

sistemului tiinelor i de caracterul exhaustiv al domeniilor de aciune. n

consecin, decizia - ca etap important n procesul acional - are o multitudine

de definiii, cu denumiri specifice domeniului particular la care aceasta se refer.

n continuare vom ncerca s prezentm succint, plecnd de la general la

particular, cteva din definiiile care pot contribui la nelegerea mai larg a

deciziei administrative. P1)P

Decizia, n general, din punct de vedere filozofic, este definit ca act

individual sau social premergtor aciunii, constnd n luarea unei hotrri

determinate, ntemeiate pe cunoaterea condiiilor, prevederea efectelor i pe

opiune axiologic, n raport cu anumite scopuri sau idealuri.

Altfel formulat, aceasta reprezint hotrre luat, soluie adoptat, (dintre

mai multe posibile), materializat ntr-un act obligatoriu, normativ prin care unorgan conductor stabilete direcia unei aciuni i modul ei de realizare. Ca

atribut principal al actului de conducere, decizia poate fi: politic,

administrativ, juridic, economic, social, tehnic, militar, etc.

Decizia politic reprezint actul de opiune i de voin politic pentru un

anumit mod de aciune, din mai multe alternative disponibile, n abordarea unei

probleme de interes public, n aceast categorie se includ regulile

constituionale, legile elaborate de parlament, politicile publice, deciziile privind

relaiile dintre state pe plan extern, strategiile elaborate de un partid. Decizia

politic reflect, n ultim instan, raporturile de putere i rezultatul conflictelor

i negocierilor dintre forele sociale. Cu toate acestea, n procesul deciziei

politice, pe lng afirmarea voinei politice, cei implicai trebuie sin seama i

de anumite constrngeri, unele politice, de ordin constituional, iar altele obiec-

tive, social-economice (raportul cost / beneficiu). Datorit interaciunii acestor


10/46

10

constrngeri, d.p. reprezint adesea un compromis i nicidecum o soluie optim,

ca n cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o soluie care mbin

raionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politic, ultimul criteriu

ndeplinind un rol decisiv.

Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care

lucreaz n organele administraiei publice. De aceea putem spune c decizia

administrativ este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central

al activitii desfurate de organele administraiei publice n realizarea

sarcinilor de conducere i organizare.

Profesorul Antonie Iorgovan definete decizia administrativ ca fiind

categoria deciziei speciale prin care se determin soluiile juridice i nejuridice

ale organelor administraiei publice pentru transpunerea n practic a valorilor

exprimate n normele politice i actele organelor puterii de stat.

Decizia managerial reprezint un produs i instrument al activitii de

conducere, act contient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop,

obiectiv, a anumitor direcii de acionare i modaliti de realizare a acestuia,

izvort dintr-o anumit necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor

necesare i a consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit

modificare de comportament al factorilor implicai.

Ca act social de mare rspundere, ea reflect, nu numai exprimarea

voinei oamenilor, ci i interesele i nevoile care decurg din necesitile ntregii

viei economico-sociale i politice, avnd un caracter obligatoriu, normativ.

Valoarea teoretic, i practic a deciziei, ca act social-politic prin care sedeclaneazi se pun n micare resurse de personal, informaionale, materiale i

financiare, n vederea asigurrii unui anumit obiectiv, reprezint semnul calitativ

distinctiv al procesului de conducere.

Decizie colectiv - delimitat n funcie de sfera de cuprindere a

decidentului, caracterizat prin faptul c se adopt n planul organelor de

conducere colectiv.


11/46

11

Decizie individual - delimitat n funcie de sfera de cuprindere a

decidentului, care se adopt autonom de ctre un cadru de conducere investit cu

autoritatea decizional implicat.

Decizie curent - limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra

sistemului n cadrul cruia se adopt i care vizeaz obiective individuale sau

specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborat cel mai frecvent, la

ealonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplic deciziile strategice i

tactice.

Decizia n condiii de incertitudine - adoptat n condiiile existenei de

variabile controlabile i ndeosebi necontrolabile studiate ntr-o msur redus

ca urmare a faptului c decidentul nu dispune de informaiile necesare stabilirii

pe baz de legi statistice, a probabilitilor de realizare a strilor naturii, cnd

fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate

posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut, n adoptarea d. n c. de

i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate opernd cu matricea utilitilor

sintez corespunztoare strilor naturii posibile.

Decizie n condiii de risc - adoptat n condiiile existenei de variabile

att controlabile, ct i necontrolabile, unele insuficient cunoscute, cnd

decidentul dispune de o serie de informaii asupra strii decizionale pe baza

crora poate determina, folosind instrumentul tiinifico-matematic, strile

posibile ale naturii i probabilitile de realizare a fiecreia din aceste stri, cnd

fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice.

Decizia strategic- care se refer la probleme de complexitate mrit, acrei rezolvare necesit un volum mare de resursei i programe de lung durat

i care se adopt, de regul, de organele de conducere situate pe treptele

ierarhice superioare ale structurilor organizatorice.

Decizia tactic - care se refer la probleme de o complexitate redus, nu

vizeaz activitatea de ansamblu a unor situaii obiective pe domenii i a cror

realizare se asigur prin programe de scurt durat.


12/46

12

2.2. Activitatea decizionalP2)PSocietatea contemporan se caracterizeaz, printre altele, i prin

amploarea dezvoltrii activitii executive. Volumul acestei activiti ct i

numrul mare de organe i de persoane care o nfptuiesc confer o anumit

poziie specific administraiei de stat n cadrul general al autoritilor statului.

Factorul principal care contribuie la amplificarea i specializarea organelor

administrative este diviziunea social a muncii care se accentueazi n cadrul

activitii executive.

Activitatea de conducere realizat de administraie se compune din aciuni

decizionale (deliberative), de coordonare, de ndrumare i de control.

Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea activitii organului

i funcionarea acestuia prin ntreg ansamblul centrelor de decizie determinate,

la rndul lor, de modul de alctuire a organului (departamente, direcii, servicii,

birouri - adic de structurile funcionale i structurile de specialitate) ca i de

modul de constituire i funcionare a organului de conducere. Centrele de

decizie reprezint totalitatea nivelurilor ierarhice de la care se emit decizii,

inclusiv cele cu atribuii decizionale delegate.

Sistemul decizional se compune din intrri i din ieiri.

"Intrrile" sunt strile exterioare care ptrund n sistem sub forma datelor

sau informaiilor furnizate direct de mediul social sau prin intermediul

sistemului operaional sau informaional i la care acesta reacioneaz.

"Ieirile" sistemului decizional sunt constituite din informaiile rezultate

din prelucrarea datelor intrate i care, n cazul nostru, sunt tocmai deciziilejuridice adoptate. Ele provoac anumite schimbri n mediul social prin conduita

pe care o prescriu subiectelor de drept.

Sistemul operaional (de execuie) are rolul de a asigura ndeplinirea

deciziilor adoptate de factorii de conducere i de factorii de decizie. El asigur

transformarea deciziilor n aciune i se compune din persoanele i din

mijloacelor (materiale, financiare, etc.) necesare executrii deciziilor.


13/46

13

Sistemul informaional, interpus ntre cel decizional i cel operaional,

este alctuit din fluxul informaional (cantitatea de informaii) i circuitul

informaional (drumul parcurs de informaii).

O asemenea abordare a organelor administraiei de stat, a organizrii i

funcionrii lor reliefeaz caracterul tehnic al acestora. Cu toate acestea,

aspectele tehnice sunt strns legate de natura social a statului i a activitii

executive pe care el o realizeaz. Relaia "politic-organizatoric" se

materializeaz, n cadrul conducerii executive, n relaia "coninut - form".

2.3. Premise P3)PPentru ca decizia administrativ s fie n msur s slujeasc interesul

general al societii, coninut n normele organului legislativ, opiunea care a

determinat-o trebuie :

1) s aib un puternic temei tiinific;2) s aib un caracter realist, s conin cea mai adecvat rezolvare a

problemei n cauz, pe baza unei evaluri exacte a situaiei de fapt;

3) s intervin n timp util;4) s urmeze alegerii ntre mai multe variante de aciune posibile. Ct

vreme cel care decide nu a optat pentru una din soluiile (variantele) posibile, nu

exist nc decizia;

5) alegerea trebuie s fie contient, precedat de o deliberare. Un gestinstinctiv sau un impuls nereflectat nu constituie o decizie;

6) alegerea urmeaz a fi orientat spre unul sau mai multe scopuri;7) alegerea trebuie s duc la aciune. Dac decizia nu duce la aciune ea

rmne o simpl declaraie de intenie. Eficiena deciziei se verific prin

rezultatele obinute n urma aplicrii sale.

Numai n felul acesta se poate realiza misiunea administraiei publice,

caracterul social-politic al deciziei administrative, ca factor de realizare a

politicii statului.


14/46

14

2.4. Trsturi P4)PA. Cu privire la subieci:

- privind aciunea oamenilor administraiei publice, decizia administrativ

este o component, dar i o determinant a ei, deoarece activitatea acestora

este urmarea deciziei administrative, n cadrul sistemului administraiei

publice;

- referitor la persoanele care se gsesc n afara sistemului administraiei

publice i n raport cu care lucreaz acest sistem - organiznd executarea i

executnd legea cu ajutorul deciziei administrative, decizia administrativ este o

determinant, dar i o modalitate de participare le administraia public ca

activitate, deoarece n sistemul nostru de administraie public exist multiple

forme de participare a cetenilor la elaborarea deciziei administrative;

- decizia administrativ asigur comportamentului uman o anumitcoeziune n cadrul diferitelor colectiviti umane n care acioneaz organele

administraiei publice pe baza i n baza executrii legii;

- colegialitatea, ca oper a autoritii pluripersonale;- n domeniul administraiei publice, decizia este un act social, ea nu

exprim doar voina i inteniile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele

i cerinele cu caracter social.

B. n legtur cu scopul su, de a putea asigura eficient, calitativ i

cantitativ ndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar ca decizia administrativ

s ntruneasc unele caracteristici:

- s fie fundamentattiinific, competent;- autoritatea - competena de a emite decizii care vor servi drept

fundament, la elaborarea altor decizii;

- s fie coordonat / coerent, pentru a asigura armonia interni externa acesteia, respectiv concordana cu deciziile anterioare luate la toate nivelurile,

satisfcnd cerinele sociale actuale i constituind legtura dintre trecut, prezent

i viitor a unei politici a crei unitate i continuitate o asigur administraia;


15/46

15

- s fie real n timp, adoptat la timp, cunoscut fiind faptul c att

deciziile premature, ct i cele tardive, nu pot fi utile, rmnnd acte gratuite;

- s aib flexibilitate, mobilitate i maleabilitate;- s fie formal (scris, datat, semnat, nregistrati publicat);- precis, simpl, clar, cu succesiune logici concizie;

Aceste cerine de eficien dau deciziei administrative un caracter

practic, excluznd posibilitatea variantelor n aplicare, a pierderii sau denaturrii

sensului deciziei.

2.5. Obiectul deciziei administrative P5) PProfesorul Alexandru Negoi precizeaz c n decizia administrativ

scopul urmrit este realizarea politicii statului prin organizarea executrii i prin

executarea legii. Voina pe care o exprim decizia administrativ se ntemeiaz

pe lege i este dedus din lege. Legea exprimnd interesele generale ale

cetenilor din ara noastr, decizia administrativ nu urmrete altceva dect

nfptuirea intereselor generale pe care le prevede legea. Aadar, scopurile

urmrite prin decizia administrativ nu aparin administraiei. Acestea sunt

valori politice pe care le exprim legea, organele administraiei publice

revenindu-le sarcina de a gsi cele mai bune mijloace de organizare a executrii

i de executare a legii.

n cazurile n care voina organelor administraiei se manifest numai n

acte de executare, fr a avea posibilitatea de a alege ntre mijloacele de

executare, nu suntem n faa unui act decizional, ci puri simplu n faa unui act

administrativ de executare.Profesorul Mihai Oroveanu consider c determinarea obiectului deciziei

constituie primul moment al procesului decizional, esenial, deoarece precizeaz

coninutul deciziei care influeneaz strategia ce urmeaz a se desfura n

etapele destinate s ajung la un scop sau obiectiv.

Alegerea scopului sau obiectivului este determinat de diverse cauze,

sociale, politice, economice .a. Aceste operaiuni nu sunt statice, ci cuprind nele nsele o schimbare n starea lucrurilor. Fa de aceast schimbare


16/46

16

administraia trebuie s ia atitudine: s se poat adapta la noua situaie, sau s

stea n expectativ sau s tgduiasc orice nsemntate faptelor noi.

2.6. ComponenteP6)PDin analiza coninutului deciziei se ajunge la concluzia c ea rezult din

raportul care se stabilete ntrenelegerei voin.

nelegerea ine seama de toate fenomenele umane, raionale sau

neraionale, reprezentnd ansamblul operaiunilor gndirii de a concepe, a

judeca i a raiona. Pentru a fi utilizat ca element al deciziei, nelegerea

urmeaz a se realiza dup anumite procedee ce pot fi grupate n cadrul general al

discuiilor sau deliberrii.

Voina reprezint expresia hotrrii unei persoane de a aciona ntr-o

anumit direcie, pentru realizarea obiectivelor, pe baza resurselor de care

dispune.

Voina celor ce decid este determinat de nelegere. Aceasta din urm

poate disciplina, orienta i metodiza o voin. Dar voina constituie esena

funciunii celor ce decid. Manifestarea voinei implic existena unor caliti

morale, a unui spirit hotrt, cluzit de servirea interesului general, apt s

nving ezitarea generat de riscuri ce ar putea frna aciunea.

Contopirea nelegerii cu voina

Fuziunea nelegerii i a voinei, pentru alctuirea deciziei se realizeaz

printr-o confruntare raional, logic, metodic.

nelegerea, ca rezultat al gndirii, face apel la voin, pentru realizarea

unui scop. La rndul su voina trebuie s in seama de realitile ce se

oglindesc n deliberare.

2.7. Categorii de decizii administrativeP

7)P

Cunoaterea tipologiei deciziilor prezint interes nu numai din punct de

vedere teoretico-metodologic, dar i aplicativ, deoarece faciliteaz procesul

decizional prin aceea c, n general, fiecrei grupe de decizie i corespund

metode i tehnici specifice de elaborare i fundamentare.


17/46

17

Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite

criterii, dup cum urmeaz.

Dup natura / importana situaiei reglementate:

- decizii normative generale, care se refer la organizarea, reglarea iconducerea relaiilor sociale n ansamblu;

- decizii pariale sau particulare, care se refer la componente aleansamblului;

- deciziile individuale - care privesc situaii concrete, obiective, indivizi.Din punctul de vedere al obiectului lor :

a) decizii referitoare la activitatea intern, organizarea administraiei.b) decizii privind activitatea exterioar, funcionarea i sarcinile de

ndeplinit ale administraiei.

Dup msura cunoaterii probabilitii efectelor:

- decizii n condiii de certitudine (cnd fiecare aciune conduce n modinvariabil la un anumit rezultat specific);

- decizii n condiii de risc (fiecare aciune conduce la un rezultat dintr-un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat fiind

cunoscut);

- decizii n condiii de incertitudine (fiecare aciune este de natur sproduc un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui

rezultat nefiind cunoscut).

Dup modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:

- decizii spontane - bate pe intuiie, inspiraia de moment, pregtireaprofesional i experiena celui care decide i sunt justificate n

cazurile de urgen ca singura procedur operativi

- decizii programate, luate pe baza experienei dobndite i care senscriu ntr-o curb de frecven constant, fapt pentru care se

instituionalizeaz n regulamente, instruciuni, standarde, etc.,

In funcie de gradul de programare a deciziilor ( msura n care luareaacestora se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem:


18/46

18

a) decizii unice

b) decizii repetitive, care la rndul lor pot fi:

- decizii periodice i

- decizii aleatorii,

Dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate:

- decizii strategice,- decizii tactice i- decizii curente;n funcie de numrul de persoane decidente:

- decizii colective / de grup i

- decizii individuale / unipersonale

Dup amploarea autoritii decizionale a agentului:

- decizii independente care se iau din iniiativa factorului de conducererespectiv, fr a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic

superioare,

- decizii integrate, a cror definitivare i aplicare este condiionat deavizul sau aprobarea organelor ierarhic superioare;

Dup nivelul ealonului conducerii n:

- decizii de conducere superioar ce se adopt de ctre directorul unitiii ceilali componeni ai conducerii de vrf a unitii i care au adesea

un caracter strategic i tactic,

- decizii de conducere medie, ce se adopt la nivelul efilor principalelorcompartimente, servicii i secii cel mai adesea i care au un caracter

predominant tactic i curent;

- decizii curente, de conducere inferioar, ce se adopt la nivelulconductorilor de nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru.

n funcie de numrul de criterii decizionale, distingem:

- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puin dou criterii.


19/46

19

2.8. Etapele procesului decizional P8)Pnainte de a aborda etapele deliberrii propriu-zise ale procesului adoptrii

deciziei administrative, trebuie s artm c decizia administrativ presupune:

stabilirea gradului de prioritate pe care l prezint problema imsura n care se impune sau nu o intervenie;

gruparea problemelor asupra crora este util intervenia; verificarea realitii, a caracterului i oportunitii problemei

respective (dac este o problem curent, de rutin sau de excepie).

Dup aceast etap prealabil deliberrii propriu-zise, etap care de fapt

nseamn determinarea obiectului deciziei ce urmeaz a fi luat, urmeaz etapele

propriu-zile, i anume:

A. UAdunarea datelorU (trebuie avut n vedere dac datele vizeaz situaiatrecut, prezent sau viitoare).

B. USelecionarea (filtrarea) i ordonarea (sistematizarea) datelor.UCu acest prilej se stabilete:

a) ce probleme se reliefeaz;b) dac sunt posibiliti de tratare distinct;c) care sunt circumstanele problemei;d) n ce ordine de urgen trebuie acionat;e) dac avem elemente restrictive (disponibiliti fixe, acte normative n

vigoare etc.).

Ambele etape (A i B) le putem considera faze premergtoare ale

elaborrii deciziei.

C. UAnaliza datelori faptelorU (informaiilor). Cu acest prilej, se studiaztoate influenele posibile asupra deciziei. n aceast etap se elaboreaz variante.

D. UDeliberarea U - o confruntare de idei n cadrul creia sunt scoase neviden avantajele i dezavantajele uneia sau alteia din soluiile posibile"

Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizat.

Astfel, materialul pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu propunerile

prezentate, vor fi transmise n timp util membrilor organului de decizie,


20/46

20

pentru ca acetia s le poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se

pronuna atunci cnd vor fi supuse discuiei materialele respective.

E. UAdoptarea / luarea deciziei U este momentul manifestrii voineidecidentului.

Ulterioare actului decizional, mai urmeaz:

F. Intrarea n vigoareG. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.2.9. Iniiativa P9)Pnainte de a se organiza o aciune, este necesar intervenia unei iniiative,

care s declaneze aciunea n cauz.

Iniiativa deciziei poate s aparin i altor factori, exteriori organului

emitent.

De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative poate veni i

din partea diferitelor organizaii i asociaii nestatale sau chiar din partea

cetenilor, n mod individual.

Avnd ca obiect realizarea politicii statului, decizia administrativ este, de

multe ori, iniiat de factorii politici. Organele puterii legiuitoare, diferite

organizaii din sistemul politic, sesizeaz organele administraiei publice n

vederea iniierii procesului decizional, fcnd astfel s intervin aciunea

organelor administraiei publice n vederea soluionrii unor probleme care

privesc realizarea politicii statului n domeniile n care acioneaz organele

administraiei publice.

n cele mai multe cazuri, iniiativa deciziei administrative revine

organelor administraiei publice care, din informaiile proprii sau pe baza

sesizrilor diferitelor organe de stat sau obteti ori ale cetenilor, gsesc c este

oportun intervenia lor pentru rezolvarea unor anumitor probleme din domeniul

lor de activitate. Sunt ns cazuri n care organele administraiei publice stau n

expectativ observnd evoluia anumitor fenomene sociale i ateptnd s se

intervin pentru soluionarea problemelor care se pun n legtur cu acele

fenomene.


21/46

21

2.10. Elaborarea P10)PPregtirea sau elaborarea deciziei reprezint prima etap n procesul

decizional, etap n care nu exist o decizie sau un act juridic, ci un proiect de

decizie sau o decizie potenial. Fazele etapei pregtitoare sunt: apariia

necesitii elaborrii deciziei, documentarea decizional i fundamentarea

deciziilor poteniale, ntreaga etap fiind dublat de formalitile procedurale

prealabile adoptrii actelor juridice.

2.11. Fundamentarea / motivarea deciziei P11) PTotalitatea motivelor care stau la baza unui act juridic constituie motivaia

acelui act, iar motivarea este aciunea de artare a motivelor pe care se

fundamenteaz actul. Motivarea este un element obiectiv i extern, fiind o

condiie formal, de procedur, acolo unde legea o impune, spre deosebire de

motivaie care este un element intern, subiectiv i obligatoriu.

Pe baza necesarului de date obinute se trece la analiza i interpretarea

datelor n scopul elaborrii proiectului de decizie. Analiza trebuie s fie

obiectivi ntemeiat pe anumite ipoteze de lucru, stabilite pe baza unor teze

fundamentale ce trebuie aplicate n noua reglementare. Datele existente, care

constituie premisele ipotezei de lucru, pot confirma sau infirma ipoteza.

Coninutul motivrii se refer la mprejurrile care au fost reinute ca

determinante n emiterea actului. Sub acest aspect, n cazul actelor normative,

expunerea de motive va arta succint, printre altele:

- cerinele care justific intervenia normativ cu o referire special lainsuficiena reglementrilor n vigoare;

- efectele de ordin politic, economic, social i cultural urmrite nfuncie de obiectul reglementrii;

- efectele pe care noua reglementare le are asupra reglementrilordeja existente.

Sanciunea nemotivrii actelor este n funcie de gravitatea nclcrii

normelor. Astfel, actul emis n mod nemotivat este lovit de nulitate dac anclcat aceast condiie de valabilitate. Dac actul este motivat, dar motivele


22/46

22

sunt n contrazicere cu legea, actul va fi formal, dar ilegal, sub aspectul

coninutului sau temeiniciei sale.

2.12. Adoptarea deciziei administrative P12)PEtapa adoptrii sau emiterii actelor administrative de ctre organele

colegiale, respectiv unipersonale, reprezint momentul n care voina se

manifest n scopul producerii efectelor juridice. Ea se realizeaz n diverse

modaliti, astfel, n cazul organelor unipersonale momentul emiterii este marcat

de semnarea nscrisului constatator al actului juridic, iar n cazul organelor

colegiale, adoptarea are loc n cadrul edinei prin mecanismul votului.

Dup unii autori, etapa adoptrii se poate diviza, n cazul organelor,

colegiale, n cel puin 3 faze: dezbaterea, deliberarea i votarea. Etapa adoptrii

este guvernat de importante formaliti procedurale concomitente adoptrii

deciziei i ulterioare adoptrii acesteia, necesare asigurrii valabilitii ei sau

punerii n executare.

- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse ntr-un

proiect de act n baza unei confruntri de idei n cadrul creia se evideniaz

avantajele i dezavantajele soluiilor preconizate. Forma organizatoric a

dezbaterii n cadrul organelor colegiale este edina (adunare general, sesiune)

care reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane ce alctuiesc

mpreun un organ i a cror reunire are un anumit scop.

- Deliberarea - n cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere

opteaz din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante i asupra

unor amendamente. Procedura de deliberare a fiecrui participant difer n ceea

ce privete structura demonstraiei sale, alegerea i ordonarea argumentelor,

modul i momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc

n baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferi ilor

factori, indicatori de eficien, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariie

etc., dar cu respectarea cadrului legalcare delimiteaz posibilitile de opiune.

- Votarea - reprezint operaiunea prin care se manifest cu efecte juridice

voina organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voina pe care o


23/46

23

cuprinde decizia se manifest n realizarea puterii de stat i se afl numai la

nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ i nu un drept de vor

consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.

Forme procedurale concomitente adoptrii actelor de drept administrativ

a) Quorumul i majoritatea necesar

Quorumul reprezint numrul de membri necesari, raportat la numrul

total de membrii ai organului colegial, care trebuie s fie prezeni pentru ca

deliberrile organului s fie valabile. Normele privitoare la quorum sunt

prestabilite i reprezint un element de form esenial ntruct prin respectarea

lor manifestarea de voin dobndete puterea de a produce efecte juridice.

b) Actele administrative emise n comun

Actele administrative emise n comun de mai multe organe ale

administraiei de stat sau de acestea mpreun cu alte organisme sunt manifestri

de voin simultane fcute cu intenia de a produce efecte juridice.

c) Redactarea fi semnarea nscrisului

Redactarea actului juridic reprezint operaiunea de ntocmire a unui

nscris (document) care s reflecte deplin i concordant manifestarea de voin

exprimat.

Nendeplinirea formei scrise n cazul actelor normative, reprezint

nclcarea unei condiii eseniale de valabilitate ale acestor acte. ntocmirea sau

redactarea n form scris a actelor normative este strns legat i de modul

aducerii lor la cunotin prin publicare sau comunicare.

Semnarea nscrisului constatator al actelor juridice reprezint o cerin deform absolut necesar.

d) Motivarea deciziei administrative

2.13. Intrarea n vigoare P13)PActele normative intr n vigoare, n principiu, de la data publicrii lor.

Evident c intrarea n vigoare marcheaz momentul producerii de efecte juridice

de ctre actele respective.


24/46

24

Publicarea poate avea loc prin Monitorul Oficial al Romniei n cazul

legilor, ordonanelor i hotrrilor Guvernului ori prin alte mijloace de

publicitate, n cazul celorlalte acte normative (publicare n pres, afiare).

Nepublicarea actelor normative ale Guvernului atrage inexistena acestor acte

Unele acte normative intr n vigoare la o dat ulterioar publicrii lor, n

termenul stabilit n nsui textul lor.

Actele administrative individuale se aduc la cunotin persoanelor

interesate prin comunicare. Ele produc efecte juridice din momentul

comunicrii.

n ce privete actele de autoritate ale administraiei publice locale art. 50

alin. (1) din Legea nr. 215/2001, prevede c actele normative devin obligatorii

de la data publicrii, iar cele individuale, de la data comunicrii.

Unele acte de autoritate individuale pot produce ns efecte juridice din

chiar momentul adoptrii lor, dac persoana vizat particip la adoptarea actului

i din cuprinsul actului nu rezult altfel.

Pot exista ns i situaii inverse, cnd actul adoptat a fost publicat sau

comunicat, dar el nu produce efecte din momentul publicrii sau comunicrii, ci

de la o dat mult ulterioar.

2.14. Executarea deciziei administrative P14)PDup ce a fost adoptat, decizia administrativ trebuie executat, trebuie

pus n aplicare. Orict de bun ar fi o decizie, dac ea nu este executat sau este

defectuos executat, ntreaga munc depus anterior pentru elaborarea deciziei

se irosete.De reinut faptul c, dup adoptarea ei de ctre organul emitent, decizia

administrativ devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi

aplicate sanciunile prevzute de lege celor care se fac vinovai de neexecutare.

n vederea executrii, organele administraiei publice adopt o serie de

msuri organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor necesare

executrii. Cu ct mai bine este organizat executarea, cu att se nfptuiete maideplin scopul deciziei respective.


25/46

25

Un element deosebit de important al executrii este oportunitatea acesteia,

o ntrziere n executare putnd avea uneori consecine deosebit de grave, de

natur s aib ca rezultat chiar imposibilitatea executrii.

Decizia administrativ poate fi executat direct de ctre organul

administraiei publice, de ctre o organizaie nestatal sau chiar de ctre ceteni,

n mod individual.

n procesul de executare, trebuie s se in seama cu strictee de

competena fiecrui organ n parte, n aa fel nct s se evite suprapunerile i

paralelismele, care ar putea avea efecte negative.

Modul de executare a unei decizii administrative influeneaz efectele

acesteia, deoarece se ridic problema organizrii raionale i eficiente a

resurselor. Pentru executarea corespunztoare a deciziilor, s-au formulat unele

recomandri i anume:

separarea ndeplinirii unei decizii, de celelalte aciuni ale administraiei;orice executare urmeaz c se integreze n structura de ansamblu a

administraiei;

bun executare depinde de experiena i cunotinele n materie alefuncionarilor publici;

executarea operativ a deciziei, deoarece orice ntrziere poate aveaefecte duntoare, dup cum i graba aduce prejudicii;

executarea este mai facil, atunci cnd decizia se integreaz n cadrultradiional al activitilor administrative sau poate fi mai dificil dac impune

inovaii n materie. n primul caz, ceea ce influeneaz execuia, este rutina

funcionarilor, iar n cel de-al doilea caz, lipsa lor de curaj.

Executarea unei decizii se mpletete cu activitatea de control, care

verific att derularea procesului decizional, ct mai ales, rezultatele obinute.

Controlul furnizeaz informaii necesare n elaborarea deciziilor viitoare i, n

fond, marcheaz dinamica deciziei administrative.


26/46

26

2.15. Controlul i evaluarea deciziei P15)PControlul executrii deciziei administrative reprezint condiia bunei

funcionri a administraiei publice.

Un management eficace implic msurarea periodic a rezultatelor. Cnd

rezultatele prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele). Dac

rezult o deviere, trebuie fcute anumite schimbri n varianta aleas, n

implementarea ei sau n obiectivul iniial, dac este considerat imposibil de

atins, n acest din urm caz, ntregul proces de luare a deciziei este reluat.

Deci, raiunea de a exista a controlului este, n primul rnd, prezena

sa activ n desfurarea evenimentelor i corectarea la timp a abaterilor ce

pot aprea.

n sens restrns, pasiv, formulat de majoritatea de teoreticienilor dreptului,

controlul vizeaz numai respectarea condiiilor de legalitate i oportunitate,

determinante doar ale cadrului adecvat, necesar rezolvrii unei situaii,

necuprinznd aspectul eficienei.

n sens larg, activ, controlul trebuie s includ i aspectul eficienei

coninutului muncii administrative faptul administrativ.

2.16. Efectele deciziei administrative P16)PEfectele deciziei administrative sunt consecinele pe care aceasta le

genereaz prin simplul fapt al adoptrii sale.

Astfel, ca urmare a adoptrii, decizia devine obligatorie pentru toi s-i

realizeze activitatea profesional, n conformitate cu deciziile luate. Decizia

poate atrage sanciuni asupra celor care nu se conformeaz prevederilor sale.De asemenea, decizia beneficiaz de executarea ei din oficiu; drept

urmare, ea poate fi executat de administraia public prin proprii ageni

(servicii publice, for public), utiliznd, dac este necesar, mijloace de

constrngere (material), pentru a anihila rezistena celor interesai.

n cazul n care decizia se dovedete ilegal sau inoportun, administraia

poate s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilateral fr s fie necesarconsimmntul prilor.


27/46

27

Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, ncetinite sau

accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activitii i

structurii administraiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei

administrative l constituie spiritul rutinier. Lipsa iniiativei, absena

operativitii pot paraliza o decizie administrativ. Elementele care la prima

vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului

de execuie) pot prejudicia eficiena i dinamica deciziei.

Eficiena unei decizii administrative se bazeaz pe prevederea i

calcularea efectelor pe care le genereazi care pot fi directei indirecte.

Efectele directe. Din momentul n care a fost adoptat decizia, dreptul

administrativ pune capt deliberrilori clarific problemele prin rezolvarea lor

n practic. Pentru unii, decizia adoptat reprezint confirmarea punctului lor de

vedere. Pentru alii ea nltur anumite incertitudini i ndoieli. Indiferent de

situaie, decizia este obligatorie, chiari pentru cei care o consider greit.

Nu este suficient unirea celor dou elemente, nelegerea i voina, pentru

ca decizia s produc efecte. Mai este, necesar, ca cei care adopt decizia s fie

convini c aceasta corespunde i satisface cerinele vieii sociale.

Deciziile eronat concepute au efecte slabe i nu par aplicabile. Este de

preferat s se ating un obiectiv mai modest, dect s se eueze spre unul

irealizabil. n alte cazuri, deciziile nu se aplic, pentru c ntre timp, ele nu mai

corespund realitilor sociale, devenind inutile.

Efectele indirecte privesc pe funcionarii care decid, autoritile publice

i administraiile. Ele reflect rspunderea asumat de cei care au luat o anumitdecizie. n calitate de autori, ei vor apra decizia respectiv, cutnd s-i asigure

eficiena pentru ca aceasta c produc toate efectele.

Efectul indirect asupra instituiilor publice const n consolidarea,

modificarea sau chiar desfiinarea unora dintre ele.

Incidena asupra populaiei, depinde de modul n care aceasta a participat

la procesul decizional. De gradul participrii cetenilor la activitatea


28/46

28

administraiei statului, depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ

sau pasiv fa de decizia administrativ.

U

Note:1) Pavel Apostol i colectiv, Dicionar de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p.179-180;

Ion Coteanu i colectiv, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Ed. UniversEnciclopedic, Bucureti, 1996, p.266;

2) Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,2003, p.4-7.

3) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,Bucureti, 1999, p.480-481; Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraie public, Ed.CHEMAREA, Iai, 1999.

4) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,Bucureti, 1999, p.484-488; Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed.Cerma, Bucureti, 1996, p.377-383;

5) Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p. 117-118; EmilianStelian Ticame, op. cit., p.298-300.

6) Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p.372-374; Emilian Stelian Ticame, op. cit., p.298.

7) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,Bucureti, 1999, p.4;

8) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,Bucureti, 1999, p. 482-485;

9) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,Bucureti, 1999, p.481; Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti,1998, p.120-121;



12) Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p. 395-398;

13) Anton Trilescu, op. cit., p. 75 - 77.14) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,

Bucureti, 1999, p. 488-498;15) Delia Popescu, op. cit., p. 25.16) Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p.129-130; Gheorghe

Filip, Mihaela Onofrei, Administraie public, Ed. CHEMAREA, Iai, 1999.


29/46

29

Capitolul 3.

Metode i tehnici de elaborare i adoptare a deciziei administrative.

3.1. Previziunea / Prognoza

Considernd PREVIZIUNEA ca punct de plecare n activitatea oricrui

conductor al unui sistem, n primul rnd public, vom ncepe prin a o prezenta.

3.1.1. Noiuni.

Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune n eviden

evoluia probabil, ntr-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci

pentru o perioad mai lung, definit de orizontul acesteia. Ea constituie

cadrul informaional pentru planificare, evideniaz tendinele viitoare i

orienteaz activitatea de planificare n stabilirea unui comportament de lung

durat (prin aa numitele strategii), putnd arta msura n care deciziile de

plan se vor nscrie ntr-o situaie favorabil de viitor.

Ele reprezint rezultatele unor studii i cercetri care urmresc s

stabileasc stri posibile i probabile, ntr-un viitor determinat care reprezint

orizontul prognozei, innd seama de ipotezele luate n considerare i de

probabilitatea de atingere a acestor stri.

Predicia constituie evaluarea evoluiei viitoare n domeniul studiat

afectat de un grad de ncredere absolut, deci bazat pe o cunoatere sigur a

dinamicii i comportamentului proceselor examinate.

Proiecia este o previziune sub form cantitativ. Fondat pe ipoteza caceasta se va desfura ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut. Ea

constituie o extrapolare mecanic a evoluiei trecute, care coincide rareori cu

realitatea economic.

Prospectiva constituie studiul evoluiei viitorului pornind de la premiza

v acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale s fie luate n

funcie de ideea ce se formeaz despre viitor.


30/46

30

Pn n prezent, se pare c pentru anticiparea i precizarea fenomenelor

economice, tiinifice i tehnice este preferat termenul de prognoz. Spre

deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. unde se prefer termenul

de perspectiv.

Planul reprezint un ansamblu coerent de obiective msuri i mijloace

adoptate pentru o perioad de timp limitat, care se aprob de forul decizional,

n vederea traducerii n via a unei politici economice i sociale stabilite.

Fa de unitatea de aciune i de scop a planului, este evident c deciziile

coninute nu pot fi dect unice, dar se bazeaz pe o cantitate mare de informaii.

3.1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor

Etapele elaborrii prognozelor ar putea fii considerate:

a) fixarea obiectivului prognozeib) stabilirea perioadei de timp pentru care se elaboreaz prognozac) fixarea fondului de indicatori i stabilirea legturilor dintre eid) alegerea metodelor de prognoz i a sistemului de verificare a

rezultatelor.1. Variabilele de prognozVariabilele de prognoz sunt indicatori sau mrimi economici, tehnici,

tiinifici etc. care se includ n metodele de prognoz.

Variabilele de prognoz pot fi:

valori continue valori discrete dependente independente aleatorii (iau valori ntmpltoare, n conformitate cu legile

probabilistice)

Relaiile ntre variabilele de prognoz pot fi:

relaii de definiie, care sunt independente de loc i de timp


31/46

31

relaii deterministe, n care legtura cauzal dintre variabile poate ficuantificat

relaii statistice, n care legturile cantitative se stabilesc numai pe bazadatelor statistice

relaii econometrice, n care timpul apare ca variabil independent relaii statice, n care variabilele lor la un moment dat nu depind de

mrimile lor la momentele precedente

relaii dinamice, n care istoria influeneaz valorile actuale alevariabilelor

relaii de saturaie n care dinamica este bine stabilit (ex: numrul deautomobile pe numrul de locuitori)

Clasificarea metodelor de prognoz

Metodele de prognoz pot fii clasificate n funcie de criteriul luat n

considerare

a) din punct de vedere al domeniului abordat, exist prognoze: sociale economice demografice tiinifice tehnologice

b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe: termen scurt termen mediu termen lungc) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii: metode raionale (se bazeaz pe metode economico-matematice) metode empirice (se bazeaz pe aprecieri ale specialitilor)d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:


32/46

32

metode explorative, se pornete de la datele din perioadele anterioarepentru a stabili evoluia n viitor i sunt specifice proceselor n

continuare;

metode normative, se pornete de la un obiectiv final i se regreseazspre starea iniial n vederea alegerii acelor posibiliti care asigur

cele mai mari probabiliti de realizare a obiectivului final;

metode intuitive bazate pe perspicacitate, imaginaie, experien iputerea de sintez a specialitilor pentru prefigurarea viitorului.

3.3. Metode i tehnici managerialen perioada actual se manifest n plan mondial multiple preocupri

pentru gsirea i aplicarea unor noi metode de conducere i de luare a deciziilor,

care pot fi folosite cu succes n activitatea de pregtire a proiectelor de decizii i

n activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum i n activitatea

organelor decizionale.

3.3.1.Metode explorative:1. Extrapolarea analitic:a) funcii de regresie

b) funcia liniarc) analiza evenimentelor precursoared) metoda curbei nfurtoare2. Analogia istoric3. Metoda morfologic4. Metoda scenariilorUExtrapolarea tendinelor de dezvoltareU cea mai rspndit metod de

studiu pentru desfurarea viitoare a unui proces, nu este folosit ntotdeauna cu

suficient discernmnt, deoarece nu toi cercettorii au o viziune clar asupra

domeniului, ci restrns de aplicabilitate.

Extrapolarea analitic const n a reprezenta datele din trecut pe o curbavnd n abscis timpul iar n ordonat unul din parametrii principali ai


33/46

33

procesului i a prelungi ctre viitor curba obinut, pornind de la premiza c

evoluia anterioar determin univoc alura curbei, respectiv c nu vor apare

mutaii fundamentale care s modifice structural aceast evoluie.

Extrapolarea fenomenologic ncearc s atribuie fiecrui tip de fenomen

analizat un tip anume de curb de dezvoltare. Se pornete de la stabilirea

fenomenului, a nrudirii lui cu alte fenomene a cror desfurare n timp se

cunoate, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut tipul de curb

pe care va evolua.

Cercetarea morfologic, este un mod ordonat de a privi lucrurile pentru

a obine o perspectiv sistematic asupra tuturor soluiilor unei probleme date

de mare anvergur.

Cercetarea morfologic reprezint o abordare analitic care caut s

desfac fiecare problem n parametrii ei de bazi s determine la ce rezultate

se poate ajunge prin combinare diferit a acestora.

Cercetarea morfologic poate fi aplicat la toate nivelele transferului de

tehnologie, inclusiv n cercetarea fundamental. Ea i gsete de asemenea

aplicate n contextul social, politic, economic ct i n stabilirea obiectivelor.

Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectat de Herman Kahn i

colaboratorii si de la institutul Hudson este o metod care ncearc s

construiasc o secven logic de evenimente n scopul de a arta cum, pornind

de la prezent sau de la ori care situaie dat ia natere pas cu pas viitorul

Aceast secven ipotetic de evenimente are scopul de a concentra

atenia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesit luarea uneihotrri (decision making) i a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare

Elaborarea scenariului este generat de rspunsul la dou categorii de ntrebri:

care sunt cile pe care se poate ajunge la o anumit situaie ? i n ce fel poate fi

prevenit, deviat sau facilitat o anumit tendin de dezvoltare, de ctre fiecare

din factorii implicai i la fiecare treapt a dezvoltrii .


34/46

34

3.3.2.Metode normative:1. Metoda balanelor2. Metoda de optimizare

cercetarea operaional analiza sistemelor

3. Metoda arborelui de pertinen (de posibiliti) orizontal vertical

Metoda arborelui de pertinen (relavance tree), a luat natere ca

urmare a cercetrilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui

numr mare de prognoze n domeniul tehnic. S-a constatat astfel c erorile de

prognoz nu se datorau att unor metode greite de prelucrare a datelor, ct mai

ales omisiunilor.

Pornind de la ideea c dezvoltarea, sau chiar numai o prognoz de dezvoltare

accelerat a unui anumit procedeu, genereaz prin reacie o dezvoltare a

procedeelor competitive care caut s-i ntreaci s-i plafoneze adversarul,

a fost elaborat o metod grafic care s asigure evitarea omisiunilor, s

permit o ordonare a informaiilor privitoare la schimbrile poteniale din

dinamica sistemelor competitive i s evalueze implicaiile schimbrilor care

ar putea interveni.

Arbore de pertinen orizontal const ntr-o reprezentare a tuturor

factorilor care ar putea influena un anumit proces de dezvoltare i care permite

separarea schimbrilor oportune de cele neoportune, nu genereaz, de fapt,

rspunsul la nici o ntrebare. El este numai un cadru logic pe care s se agae

ideile n relaia lor cu alte idei, o cluz a gndirii i o asigurarea c nici un

parametru important nu a fost trecut cu vederea.

Arborele de pertinen vertical const ntr-o reprezentare a cilor

competitive pe care evolueaz tehnologia unui anumit proces. Pornind ctre un

obiectiv final se reprezint diverse ci tehnice posibile de rezolvare cu etapele

aferente stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie


35/46

35

atinse n mod succesiv. Aceast reea de obiective, cum a mai fost denumit,

analizat periodic de specialiti, permite reducerea treptat a cilor posibile la

ci probabile, mrind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alctuit

permite aplicarea n continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice),

care de data aceasta au certitudinea exhaustrii cmpului cercetat.

Analiza sistemelor, aa cum s-a dezvoltat n S.U.A. nc din anul 1948, a

devenit foarte util pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor ntr-un

context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex n cadrul

cruia chiar un numr relativ redus de variabile poate conduce la un numr

imens de soluii, datorit alternativelor care trebuie luate n consideraie. Analiza

sistemelor ncearc s simplifice problema, fr a renuna la rigurozitate, cu

ajutorul aparatului matematic, reducerea numrului de variabile prin eliminarea

celor nepertinente, nlocuirea parametrilor independeni prin variabile care

nglobeaz un complex de parametri, reducerea numrului de combinaii

posibile cu ajutorul programrii lineare i ptratice i a altor metode aparinnd

calculului operaional.

n prezent se profileaz dou orientri importante n analiza sistemelor.

Prima este cutarea de metode integrate care combin prognoza dezvoltrii

tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de nsi aceast dezvoltare

asupra tiinei, economiei i societii n general. Cea de a doua orientare este

cutarea de scheme cu interinfluen, n scopul anticiprii i evalurii diverselor

alternative de viitor posibil.

3.3.3.Metodele gndirii intuitive:1. Metoda creativitii - reprezint un mod de a angaja elementul

uman pentru a crea ceva nou printr-o nou cale. Aceasta oblig prsirea

cmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util - cercetarea

stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.

2. Metoda Brainstorming - metod de stimulare a gndirii creatoare,n scopul obinerii ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor


36/46

36

probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat

conductorul s o poat valorifica.

Metoda Brainstorming reunete o grup de participani, reprezentnd

diverse domenii de specialitate, care discut asupra unei probleme ce trebuie

rezolvat, ntr-un mod cu totul neconvenional. Principiul suprem al acestui stil

este acela ca toi participanii s-i exprime n mod liber ideile lor referitoare la

problema respectiv, n mod spontan i fr nici o reinere. Conductorul

grupului nu are voie s foloseasc aprecieri descurajatoare sau etichetri la

adresa participanilor prin care ar frna fluxul de idei al acestora. Dimpotriv,

este necesar ca toi participanii la dezbateri s sesizeze, ideile prezentate n mod

reciproc, s le combine unele cu altele, n acest fel se stimuleaz formarea unor

lanuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei i concluzii care nu ar fi

aprut niciodat n cazul unei dezbateri izolate i coordonate realizate pe

categorii de specialiti asupra acelorai probleme.

3. Tehnica Delphi / ancheta interogativ - este o metod maidezvoltat a metodei brainstorming i are la baz principiul gndirii intuitive, al

reflectrii. Se folosete tot mai des la luarea deciziilor de perspectiv. Const n

aflarea poziiei i prerilor unor persoane dintr-un domeniu dat asupra unei

probleme, preri care sunt treptat mai precis conturate i mai centrate, utiliznd

chestionare succesive.

Metoda Delphi este o metod de explorare a viitorului prin care se

ncearc s se stabileasc natura i data cnd se pot produce n viitor anumite

evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizri sau reformeadministrative) i ce msuri trebuie luate n acest sens. Metoda const din

alctuirea unui program de interogri individuale i succesive care alterneaz cu

informaii i sondaje ale opiniei, ceea ce permite s se corecteze, cu ajutorul

calculatorului, concluziile trase din prima etap a operaiei. Participanii

interogai, persoane cu nalt pregtire n domeniul de specialitate, sunt invitai

s rspund prin coresponden la chestionarul trimis. n baza rspunsurilorprimite se calculeaz tendina medie (n producerea evenimentului i a datei lui)


37/46

37

care este din nou comunicat participanilor cu invitarea acestora de a-i motiva

opiunea lor. Aceast "dezbatere" n contradictoriu i determin pe unii s-i

schimbe prerea i s adere la alte opinii, ceea ce permite micorarea

deosebirilor ntre rspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate i se stabilete

o nou valoare medie mai precis dect cea precedent. Urmeaz o nou

informare i o nou prelucrare a rspunsurilor n vederea determinrii valorii

medii, procesul desfurndu-se n trei etape, n final se obine, prin aceste

dezbateri i calculri succesive a valorilor medii, un pronostic la care ader

majoritatea celor chestionai.

n concluzie, trebuie relevat faptul c n rezolvarea unor probleme date

poate fi utilizat oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece n principiu

ele ar trebui s conduc toate la acelai rezultat. Practic ns, deoarece din

lips de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodat mpinse pn la capt,

rezultatele obinute prin aplicarea diverselor metode sunt i ele, de cele mai

multe ori diferite.

n alegerea metodei adoptate de diveri cercettori concur :

-factori obiectivi cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp i-factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiia, adic ineria n ase perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. n orice caz se poate spune c nu

exist o metod general aplicabil n elaborarea oricrui tip de prognoz. Mai

mult dect att, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicat o

anumit metod, care s certifice valabilitatea rezultatelor.

4. Reuniunea Philips 66 - O durat de maxim dou ore, permiteistabilirea unui sistem de comunicare ntre un numr mare de participani la

dezbaterea unor probleme ale conducerii. Const n crearea mai multor grupe de

cte ase participani, din care unul este reprezentantul grupului. Acetia discut

ase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de

ctre reprezentantul fiecrui grup ntr-o reuniune general.

Etape:


38/46

38

prezentarea obiectivului de discutat de ctre conductorul discuiei constituirea grupurilor de ase membrii pe principiul eterogenitii

participanilori alegerea reprezentanilor grupurilor

desfurarea discuiilor notarea de ctre reprezentani a prerilor membrilor grupului condus expunerea punctelor de vedere de ctre reprezentanii grupurilor discuie ntre reprezentani n reuniunea plenar, la care pot participa i

membrii ai grupurilor pentru informaii suplimentare.

Spre deosebire de metoda anterioar aceasta are un caracter operativ

cea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n multe domenii

5. Reuniunea PANEL - const ntr-un dialog permanent cu aspect dedezbatere ntre dou grupuri (unul de specialiti, altul de ceteni), pentru a lua

decizii pe baza informaiilor furnizate.

Etape:

conductorul expune materialele i informaiile auditorul pune ntrebri, iar conductorul rspunde coordonnd n

acelai timp ntlnirea

rspunsurile se dau de specialitii pe probleme, individual sau ncolectiv

prin discuii se face o analiz a obiectivelor, etapelor, factorilor deaciune i se stabilesc msuri concrete

6. Metoda scenariilor - evideniaz unele puncte i momente criticen evoluia evenimentelor care reclam decizia. Scenariul prezint evoluia

nlnuit a fenomenelor pe etape i n anumite puncte, alternativele posibile n

luarea deciziilor.

Etape:

descrierea detaliat a structurii unui sistem la un anumit moment iverificarea legturilori compatibilitilor interne ale sistemului


39/46

39

proiectarea evoluiei n timp a sistemului trecnd la descrierea unei noistri a acestuia pe baza efectului tendinelor generale i ale actului

voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosit n stabilirea liniei

strategico-tactice de evoluie a organizaiei, adoptnd o poziie creativ

n prefigurarea viitorului

7. Metoda delegrii - const n atribuirea temporar de ctre opersoan ce exercit un post de conducere a unei sarcini ce i revine de drept,

altei persoane subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior sau cu

funcie de execuie, precizndu-se competena i responsabilitatea

corespunztoare ncredinate. Ca element cheie n utilizarea cu succes a acestei

metode este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control. Trebuie

pornit de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. Deci

orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea

perceput de subordonat. Similar, sporirea ncrederii conductorului n

subordonat este nsoit de o diminuare a controlului. Delegarea eficace

presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul fa de persoana

delegat. Altfel se pot manifesta deficiene majore: eroarea de abdicare,

ncredere exagerat + lips control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe

rezultate, dari pe maniera de obinere a acestora, concomitent cu manifestarea

unei ncrederi reduse.

Reguli pentru utilizarea eficient a delegrii:

s nu se delege sarcini de importan major, n special strategice precizarea clar n scris a competenelori responsabilitilor delegate crearea unui climat favorabil delegrii, de ncredere, acceptnd i

apariia unor posibile erori sau greeli

definirea ct mai exact a rezultatelor ateptate prin stabilirea unorcriterii de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile

verificarea de regul a rezultatelor obinute cu respectareacompetenelor i responsabilitilor delegate i nu a modului cum au

fost realizate atribuiile delegate


40/46

40

Managementul prin excepie este utilizat n continuarea metodei

anterioare, numai n situaia n care greelile svrite de persoana delegat pun

n pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.

8. Conferina-discuie - este o metod care const n analizarea uneiprobleme de ctre un grup de participani, n cadrul unei discuii conduse de

ctre o persoan pregtit n prealabil pentru acest scop. Fiecare participant are

deplina libertate de a-i exprima opinia, n acest fel exist posibilitatea aprecierii

cunotinelor profesionale i a experienei proprii. Prin discutarea n colectiv, pot

aprea noi sugestii, se descoper erorile i omisiunile indicndu-se cea mai bun

soluie de rezolvare a cazului.

9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea i mai intens aparticipanilor la dezbatere datorit modului n care le sunt solicitate cunotinele

i experiena personal n rezolvarea unui caz. Studiul cazurilor const n

prezentarea unei situaii reale cu datele necesare nelegerii problemei,

prezentare ntrerupt n momentul n care aciunea ajunge ntr-un impas i cnd,

pentru depirea acestuia, este necesar elaborarea i adoptarea unei decizii.

Dup ce fiecare participant i-a formulat o prere, participanii trebuie s-i

confrunte n grup opiniile i s ajung la o decizie acceptat de majoritatea

membrilor grupului.

Tehnici de mbuntire a procesului decizional de grup:

1. crearea de controverse, pn la limita situaiei care poate degeneran conflicte

2. tehnici de stimulare a creativitiia) tehnica de brainstorming tradiional, de generare de idei, prin

evitarea inhibiiei, pe baza regulilor:

nici o idee nu este considerat ridicol orice idee prezentat aparine grupului i nu emitentului acesteia nici o idee nu poate fi criticat

b) tehnica electronic de brainstorming


41/46

41

tehnic similar celei tradiionale, cu excepia faptului c membriigrupului sunt legai ntre ei n reeaua electronic

c) tehnica Delphi - solicitarea i compararea unor judeci experteanonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive,

fiecare chestionar avnd la baz feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul

precedent

d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fr interaciunea,in cadrul unui grup, urmat de o evaluare sistemic n grup

Diverse tipuri de decizii i tehnici utilizate:

1. n condiii de certitudine: metoda utilitii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin

crearea unui suport logic pentru procesul parial subiectiv al anticiprii

consecinelor

metoda Onicescu - raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiiilede certitudine

metoda Electre - raionalizarea proceselor decizionale multicriteriale2. n condiii de risc: metoda arborelui decizional - prevederea implicaiilor unor decizii

succesive, ealonate pe durate mari, civa ani

3. n condiii de incertitudine: alegerea variantei optime n condiiile lipsei de informaii necesare

stabilirii probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor obiective,

iar variabilele sunt parial necontrolabile

Reguli:

regula pesimist (A.Wald) - varianta optim este cea care prezint celemai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase

regula optimist - varianta optim este cea cu cele mai mari avantaje,n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective

regula optimalitii


42/46

42

regula proporionalitii (Bayes-Laplace) varianta optim este ceapentru care media utilitilor este cea mai mare, sau media

consecinelor este cea mai favorabil

regula minimizrii regretelor (Savage) - varianta cea mai bun este ceapentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este cel mai mic

Optimizarea deciziilor colective:

algoritmul Deutch-Martin metoda Electre Tridimensional - pentru optimizarea deciziilor

multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine diferite asupra

utilitii variantelor

Sistemele expert

Instrumente informatice destinate acumulrii i prelucrrii cunotinelor

cu mijloacele inteligenei artificiale n vederea fundamentrii, adoptrii i

supervizrii deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori

finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate i

responsabilitate n pilotarea procesului de informatizare, de introducere a

sistemelor expert n structurile conduse.

n definiia dat de Durkin, sistemul expert este un program informatic

capabil s modeleze abilitile de rezolvare de probleme ale expertului uman att

sub aspectul cunotinelor ct i al raionamentului.

Fiind disponibil permanent n timp i spaiu, neperisabil cu o performan

i vitez stabili un cost suportabil reprezint avantaje nete fa de utilizarea

repetat a expertului uman.

Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui s fie cel mai utilizat instrument de

analiz a soluiei optime, din mai multe variante posibile, n situaii n care pot

apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine.


43/46

43

Pentru o mai mare relevan, aceasta poate fi combinat cu metoda arborelui

decizional ( o prezentare arborescent, din ce n ce mai detaliat / ramificat,

a alternativelor posibile de a aciona ntr-o anumit situaie, precum i

estimarea costurilor, pe baza unor coeficieni de probabilitate a apariiei unui

anumit eveniment).

Metoda (Regula) 80/20

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirm c exist un dezechilibru

nscut ntre cauze i rezultate, ntre intrri i ieiri i ntre eforturi i

recompense, mai concis formulat:

80 % din rezultate, ieiri sau recompense decurg din

20 % din cauze, intrri sau eforturi.

Gndirea 80/20 i necesitatea ei

Analiza 80/20 este extrem de util. Dar cei mai muli oameni nu sunt

analiti nscui i chiar analitii nu pot zbovi s investigheze datele de fiecare

dat cnd au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luateniciodat prin analizi nu vor fi luate niciodat, orict de inteligente vor deveni

calculatoarele noastre. De aceea, dac dorim ca regula 80/20 s ne ghideze n

viaa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puin analitic i mai uor disponibil

dect analiza 80/20. Avem nevoie de gndirea 80/20.

Gndirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 n viaa

zilnic, pentru aplicrile necantitative ale regulii. La fel ca n cazul analizei80/20, ncepem cu o ipotez privind un posibil dezechilibru ntre intrri i ieiri,

dar, n loc s culegem date i s le analizm, le estimm. Gndirea 80/20 cere i,

cu ajutorul practicii, ne permite s identificm puinele lucruri cu adevrat

importante care se ntmpli s ignorm marea mas a lucrurilor neimportante.

Ne nva s vedem pdurea din spatele copacilor.


44/46

44

Gndirea 80/20 se utilizeaz n acelai scop ca i rezultatele analizei 80/20

pentru a schimba comportamentul i, n mod normal, pentru a ne concentra pe

cele mai importante 20 de procente.

Aplicarea regulii 80/20 presupune c trebuie s facem urmtoarele:

s onorm productivitatea excepional, n loc s mrim eforturilemedii;

s cutm scurttura, nu drumul obinuit; s ne controlm viaa cu cel mai mic efort posibil; s fim selectivi, nu exhaustivi; s ne luptm pentru excelen n cteva lucruri, nu pentru o

performan bun n multe;

s delegm sau s subcontractm ct se poate de mult n viaa de zi cuzi i s fim ncurajai, nu penalizai de sistemele de impozitare pentru a

face aceasta (s utilizm grdinari, mecanici auto, decoratori i ali

specialiti la maximum, n loc s facem aceste munci noi nine);

s ne alegem carierele i angajatorii cu foarte mare atenie i, dac esteposibil, s i angajm pe alii, nu s ne angajm noi nine;

s facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni i care ne plac celmai mult;

s privim dincolo de textura normal a vieii pentru a descoperi ironiilei ciudeniile;

n fiecare domeniu important, identificai locurile n care 20% dineforturi pot duce la 80% din rezultate;

s ne calmm, s lucrm mai puin i s ne concentrm pe un numrlimitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funciona

pentru noi, n loc s urmrim orice oportunitate disponibil s profitm

ct mai mult de pe urma, acelor cteva momente norocoase din via n

care suntem n vrful creativitii i stelele se aliniaz pentru a ne

garanta succesul.


45/46

45

Note:

1) Delia Popescu. Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,

Bucureti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de

optimizare, Ed. Didactici pedagogic, Bucureti, 1978, p.5-169.

2) C.Calcan, Tudor Homo, Metode de prognoz, Tipografia Institutului Politehnic,Bucureti, 1978;

3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic,

Bucureti, 2000, p.189-205;

4) Ani Matei, Economie public, Ed. Economic, Bucureti, 2003; Iulian Ceauu, Dicionar

Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000,Vol. II, p.883-

887;

5) Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management,Bucureti, 2000,Vol. II, p.867-871;

6) Gh.Teodorof, Managementul prin excepii, MAP - CNFCAPL, Bucureti, 2001;

7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economic, Bucureti, 2001; 69

10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureti, 2003, p.2-39.

11) Tudor Homo, Metoda drumului critic i metoda PERT, Tudor Homo, Metode de

prognoz, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureti, 1978.


46/46

C U P R I N S

Capitolul 1. Aciunea social... 3

1. Aciunea social eficient. Praxiologia. Faptul social... 32. Structura aciunii sociale 53. Termenii primari ai relaiei acionale. 54. Factori i criterii principale de eficien a aciunii . 55. Corelaia politic strategii decizii politici. ....... 66. Prospectarea i determinarea viitorului ... 7

Capitolul 2. Decizia administrativ. .. 9

Capitolul 3. Metode i tehnici de elaborare i adoptare a deciziei administrative . 29

Documents

Suport curs TMDA