Suport Curs Proiectarea Si Managementul Programelor Educationale

7/25/2019 Suport Curs Proiectarea Si Managementul Programelor Educationale

1/29

1

PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOREDUCAIONALE

1. MANAGEMENTUL PROIECTULUI2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT3. PROIECTUL4. PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE

GENERALE5. EXIGENE N REALIZAREA PROIECTELOR6. METODE I INSTRUMENTE DE CONDUCERE A PROIECTULUI7. METODE SI INSTRUMENTE DE GESTIUNE A PROIECTULUI8. CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI9. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT10. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

11. CRITERII, MOD DE EVALUARE SI SELECTAREA PROPUNERILORDE PROIECTE

12. FINALIZAREA PROIECTULUI13. MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI14. FINANAREA PRIN GRANTURI15. BIBLIOGRAFIE

Managementul este procesul de stabilire a unor obiective i de coordonare aeforturilor personalului pentru a le realiza ntr-un mod eficace i eficient.

Activitate prin care resurse date unei organizaii, departament sau colectiv suntorganizate i folosite cu scopul obinerii unor rezultate pe termen scurt, mediu ilung n termeni de eficien i de eficacitate.

Managementul reprezint procesul de planificare, organizare, implementare icontrol al activitii unui colectiv de oameni ce vor fi coordonai ctre rezultateprevizionate prin aciuni/sarcini alocate n funcie de capacitatea de execuie afiecarui membru al colectivului respectiv.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Managementul proiectelor reprezint un instrument de planificare, coordonare,realizare i control al activitilor specifice instituiei colare cu scopul de a ndepliniobiective bine definite care au n mod uzual restrictii de timp, resurse si cost..

Un proiect are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespundunor nevoi identificate sau exprimate ale unui anumit grup social.

Din acest motiv, echipa unui proiect trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici,financiari, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum irelatiile dintre acestia.


2/29

2

Managerul de proiect trebuie sa aib drept caracterisitici definitorii competenaprofesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul,claritatea i simplitatea n actiuni etc.

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar

obiectivul acestuia.

Activitatease defineste ca o actiune caracterizat prin parametrii de nceput si desfrsit. ndeplinirea activitatilor este importanta pentru ndeplinirea proiectului.Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.

Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizatepentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.

Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate nconsiderare si ndeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie saincluda cel putin urmatorele elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementelegreu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea clitatiivietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.

Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management aproiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteazascopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile deurmarire a proiectului.

Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum descompunerea

proiectului n activitati usor de condus, urmarirea activitatilor, comunicarea n cadrulechipei de proiect si desfasurarea activitatilor n scopul realizarii progresive aproiectului.

Toate proiectele au de obicei trei etape majore:1) conceptia planului proiectului;2) desfasurarea si managementul proiectului;3) finalizarea proiectului.

Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului,reflectat n programarea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului

sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitatilor n cadrul proiectului(grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic PERT), informatii privind orientareacatre termen a proiectului.

Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii debaza a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele,materialele necesare pentru ndeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, antregului proiect.


3/29

3

FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1. Planificare,2. Organizare,3. Implementare,

4. Coordonare,5. Control,

1. PLANIFICAREA

Atunci cnd ncepem un proiect sau cnd avem n vedere continuarea unuia maivechi, cnd ne aflm la nceputul unui set de activiti sau a unei perioade de timpdefinite i importante pentru activitatea instituional, avem de-a face cu anumiteprovocari, obstacole, probleme i riscuri.

Planificarea este procesul prin care determinm cum anume realizm ceea ce avemde fcut, identificm calea cea mai potrivit pentru atingerea scopului i ne pregtims ntmpinm dificultile pe care le-am putea ntalni n faza de implementare aproiectului utiliznd n mod adecvat resursele de care dispunem.

Etapele procesului de planificare

1. Descrierea problemei Ce este ru i nu funcioneaz ? Cnd i unde a aprut problema ? Ct de grav este problema ? Care este impactul asupra clienilor ? Dar asupra firmei ? Este problema aleas i urgent ? De ce?

2. Definirea scopului. (Scopul oricrui plan l reprezint rezolvarea problemei.) Care este rezultatul rezolvrii problemei? Care sunt limitele iniiativei? (Care nu sunt scopurile?) Ce compartimente ale organizaiei sunt implicate? Ce compartimente ale organizaiei nu sunt implicate? Ce constrngeri exist asupra echipei?

3. Stabilirea obiectivelor(SMART) Ce se strduiete echipa s realizeze? Cum va fi msurat succesul echipei? Ce parametrii (indicatori) vor fi msurai? Care sunt rezultatele palpabile (lei, buci etc.) dorite? Care sunt rezultatele softne-palpabile?

4. Descrierea activitilor (Activitile sunt mijloace de a atinge obiectivele.) Ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv? Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni?

5. Specificarea rolurilor i responsabilitilor


4/29

4

Cine este responsabil de realizarea fiecrei activiti? n faa cui rspunde i pentru ce ? Ct de des, cui i cum raporteaz grupul ? Cine este liderul grupului? Care sunt responsabilitile lui /ei fa de grup?

Cum i vor coordona eforturile membrii grupului? Cine mai poate fi cooptat n grup?

6. Evaluarea resurselor necesare Ce resurse (umane, materiale, financiare, informaionale, de timp) sunt

necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini /activiti? Este nevoie de anumite persoane? Cine va furniza resursele necesare? Care sunt constrngerile care influeneaz resursele?

7. Stabilirea programului de lucru (calendarul activitilor detaliat pe sptmnisau luni)

Care sunt activitile cheie ale planului? Care sunt datele de ncepere i terminare a activitilor? Care sunt jaloanele principale ale planului?

8. Determinarea forelor pro i contra implementrii planului Care sunt cele mai importante bariere n realizarea planului? Care sunt barierele care nu pot fi n mod real nlturate, care sunt cele

care pot fi ajustate?

Cum poate fi minimizat impactul acestor bariere?9. Pregtirea planului de comunicare.

Cine trebuie s mai tie despre acest proiect ? Ce informaii trebuie s obin persoanele care trebuie s mai tie de

proiect? De ctre cine vor fi raportate informaiile ctre aceste persoane?

Deciziaeste o alegere fcut dintre mai multe alternative. Deciziile organizaionale

sunt deciziile pe care le iau managerii pentru a-i ndeplini obligaiile poziiei lor.Scopul deciziilor organizaionale este de a facilita atingerea obiectivelor organizaiei.

Luarea unei decizii i rezolvarea unei probleme sunt utilizate cu acelai sens ncontext managerial deoarece de obicei luarea unei decizii se face cu scopul de arezolva o anumit problem.

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

A. Recunoaterea nevoii c trebuie luat o decizie: cei care sunt n msur s iao decizie trebuie s neleag c exist o diferen ntre starea actual a unei

organizaii sau a unei variabile de performan i o stare dorit.


5/29

5

B. Diagnosticarea problemei const n identificarea cauzelor care au condus lasituaia existent precum i n colectarea datelor i informaiilor necesare pentrua determina toate relaiile cauz-efect. Se spune c definirea corect aproblemei reprezint jumtate din rezolvarea ei.

C. Identificarea constrngerilor i a criteriilor de luare a deciziei.Constrngerile sunt limitri interne sau externe care ar putea restrnge aria desoluii. Criteriile de luare a deciziilor sunt elemente care trebuie evaluate pentruluarea deciziei.

D. Dezvoltarea soluiilor alternative i selectarea alternativei optime.Alternativele trebuie evaluate pe baza a cel puin trei criterii, i anume:

suficien o alternativ este viabil dac este suficient pentru a rezolvaproblema,

fezabilitate o alternativ este fezabil dac poate fi implementat avndn vedere constrngerile existente i

realism o alternativ poate fi fezabil avnd n vedere constrngerile,dar deoarece exist i alte criterii de evaluare, ea poate fi nerealist.

Soluia optim este definit ca fiind aceea care cel mai complet problema, lacostul cel mai sczut.

E. Implementarea soluiei alese. Implementarea soluiei include transmitereadeciziei ctre toi cei care vor fi afectai de aceasta sau vor contribui la punereaei n practic i obinerea devotamentului acestora fa de soluia aleas.Deciziile sunt implementate prin planificare, organizare i direcionare eficace.

F. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei se refer la faptul c decidentultrebuie s se asigure c:

decizia aleas a fost implementat; decizia luat a avut efectul dorit; implementarea deciziei nu a avut consecine nedorite sau neateptate; dac se simte nevoia unor aciuni adiionale, acestea sunt executate.

ORGANIZAREA

Organizaiile sunt definite ca fiind grupuri de persoane care lucreaz mpreunpentru a atinge scopurile propuse.

Caracteristicile unei organizaiisunt: sinergia crearea unui ntreg care este mai mare, mai valoros dect suma

prilor lui componente; diviziunea muncii,care permite oamenilor s se specializeze; coordonarea activitile realizate separat trebuie sincronizate pentru ca,

lucrnd mpreun, membrii organizaiei s contribuie n cea mai mare msurla ndeplinirea scopurilor;

scopul comun.


6/29

6

Organizarea reprezint procesul de creare a unei organizaii cu caracteristicile icapabilitile descrise anterior.

Acest lucru implic: stabilirea modului n care trebuie utilizate resursele, alocarea sarcinilor stabilirea relaiei dintre activiti i autoritate.

IMPLEMENTAREA

Implementarea reprezint verificarea practic a calitii planului initial. Dacorganizarea este relativ usor de realizat n cazul n care planul initial este corect,implementarea reprezint derularea planului aa cum am stabilit n faza deorganizare.

Implemetarea este o funcie eficient numai dac este combinat n proporia idealcu planificarea i organizarea. Planul trebuie s urmeze cursul cel mai eficient ntermeni de obinere a rezultatelor propuse iniial avnd n acelai timp n vedereprotejarea resurselor.

COORDONAREA

Coordonarea nu se refer numai la conducere sau la organizarea resurselor idistribuirea sarcinilor.

Coordonarea are de-a face att cu motivarea ct i cu negocierea i comunicareainterpersonal.

CONTROLUL

Controlul, ca funcie a managementului, const n ansamblul de activiti prin carese verific performanele realizate de organizaie sau de diferite compartimente aleei, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul intervenieiprompte n cazul apariiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri n realizareaacestora.

Controlul contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei, la elaborarea directiilor deactiune. El este conceput si desfsurat ca un proces prin care se realizeazmsurarea performanelor actuale ale unui sistem productiv sau de alt natur.

Controlul poate avea diferite nume n funcie de momentul execuiei sale i demotivul pentru care apelm la el. Se poate numi monitorizare atunci cnd nereferim la controlul permanent al activitii, rezultatele acestui tip de control fiindnecesare att la reglajele planului iniial pe msur ce este implementat ct i lacolectarea informaiei necesare n cadrul procesului de evaluare. Se poate numievaluareatunci cnd verificm calitatea rezultatelor finale i coerena acestora fade scopul propus iniial. Se poate numi verificareatunci cnd pstrm resursele nlimitele planificate i organizare iniial.


7/29

7

Controlul din cadrul planificrii

Este planul ntocmit pe baza unor informaii corecte i complete? Are toate elementele pentru a fi implementat? Este clar i pe nelesul tuturor membrilor echipei? Este asumat de ctre echip? Obiectivele sunt msurabile i realiste Exist planuri alternative?

Controlul din cadrul organizrii Sunt evaluate obiectiv resursele? Exist resursele necesare n momentul n care este nevoie de ele? Accesul la resurse se face conform planificrii? Sunt folosite resursele n spiritul economiei? Exist stocuri de rezerv?

Controlul din cadrul implementrii

Sarcinile se desfoar conform planului? Resursele sunt utilizate conform organizrii iniiale? Exist situaii de criz? Dac da, ce plan alternativ vom

implementa? Procesul decizional se desfoar conform procedurilor? Ct de departe/aproape suntem de rezultatele propuse? Cnd vom atinge rezultatele, ct de aproape suntem de scopul

propus iniial?


8/29

8

PROIECTUL

Activitile desfurate de o instituie pot avea caracter operaional sauantreprenorial.

Activitile tip operaii sunt activiti profesionale curente, repetitive, rutiniere,supuse influenei unor factori interni, controlabili prin responsabili, la care factorii dedecizie sunt interesati mai mult de optimizarea interdependenei dintre structuraorganizaional intern i mediul extern astfel nct s se obin creterearandamentului de ansamblu al firmei

Activitile antreprenoriale tip proiect sunt nerepetitive, supuse influenei unorvariabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de controlat n totalitate.

Principala problem a managerului de proiect este de a gsi cea mai favorabil

stare ale triadei: tehnologie/produs/piaa, irealizarea unui cuplaj eficace ntrestructurilor interne i mediul extern.

Activiti de tip proiect Activiti de tip operaii

Activiti temporare, nerepetitive de tip on shot Activiti curente, repetitive, rutiniere

Decizii ireversibile privind resursele imijloacele Decizii reversibile,

Incertitudine i riscul crescute Incertitudine i risc sczute,Influen puternic a variabilelorexogene Procese stabilizate, controlabile statistic,

Cash flow negativ Cash flow pozitiv,Formaii de lucru temporare Formaii de lucru permanente

Proiectulreprezint o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logicde activiti componente coordonate si controlate, cu caracter inovational, realizatntr-o maniera organizata metodic si progresiv, avnd constrngeri de timp, resursesi cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentrusatisfacerea de obiective clar definite.

Proiectul este o asociaie efemer pentru construirea viitorului i a mediului demine.

Proiectul este un demers specific care permite o structurare metodic i progresiva unei realiti viitoare

n principiu, definiiile consacrate in cont de trsturile caracteristice activitilor detip antreprenorial: proiectul este componenta de cel mai nalt nivel ierarhic a unuiprogram i const, de regul, din mai multe subproiecte.

Programuleste: o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri sau aunui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fisusuinute printr-un angajament financiar din bugetul C.E.


9/29

9

Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanare distinct i are scopimplementarea ajutorului din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu.

Caracteristici generale ale proiectului: are un obiectiv specific coerent i bine definit, are un scop; o nevoie/cerere manifest sau potenial, durat limitat, cu un moment specific de ncepere i un moment specific

de ncheiere, pe parcursul creia sunt mobilizate resurse, mijloace icompetene heterogene,

evaluarea costurilor, consecinelor i eficienei proiectului se face pe bazaunei metodologii specifice folosind criterii de costuri i/sau de rentabilitate

are o localizare geografic i temporal net, admite o structur administrativ i gestionar proprie (eful de proiect i

echipa sa) parial sau total autonom de activitatea general a agentuluideclanator.

Un proiect prezint trei categorii de obiective:

Obiective de performann sensul c orice proiect trebuie realizat cu respectareaunor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele realizateulterior trebuie s aib un nivel tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate,mentenabilitate, proprieti organoleptice,etc, sau o anumit capacitate de arspunde la cerinele pieei.

Obiective de timp termenele de implementare a proiectului constituind pentruactorii proiectului restricii tari ce trebuie riguros respectate.

Obiective de cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficieneiproiectului pentru agentul declanator.i care sunt sinteza modului cum suntrespectate celelalte dou categorii de obiective.

PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE GENERALE

n esen proiectul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: De ce (motivaia)? Ce (scopuri i obiective)? Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni)? Cine (responsabiliti)? Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete)? Cnd (termene)?

Regulile i caracteristicilede baz ale unui proiect de succes: importana definirii clare a problemelor abordate relevana problemelor selectate pentru problemele specifice colilor activiti realiste pentru atingerea obiectivelor propuse respectarea cu strictee a termenelor pentru implementarea proiectelor i

raportare


10/29

10

necesitatea lucrului n echip att n faza de elaborare, ct i n cea deimplementare a proiectului

respectarea standardelor de raportare n procesul implementrii sustenabilitatea proiectului dup ncheierea implementrii (se vor

identifica surse alternative de finanare pentru asigurarea continuitiifinanciare i tehnice a proiectului dup finalizarea grantului)

Elemente cheien cadrul proiectului:

1. Obiectivele exprim cu claritate ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiectul

promovat constituie elemente cheie, n funcie de care se construiesc celelalte

capitole ale proiectului se aleg n funcie de anumite criterii

2. Grupurile int sunt acele grupuri pe care le vizeaz setul de obiective aleproiectului i crora le sunt direct adresate activitile care se vor derula pentrurealizarea acestor obiective. n momentul elaborrii proiectelor, la toate capitolele demai jos, echipa va evita formulrile generale, vagi, oferind date i exemple concrete.n cazul acesta, descrirea grupului int trebuie s rspund la ntrebarea de ceacest grup int i nu altul?

3. Activitile proiectului sunt acele aciuni care vor fi desfurate pentru atingereaobiectivelor fixate. Un proiect de calitate trebuie s conin descrierea detaliat afiecreia dintre activitile pe care le cuprinde i care au fost selectate pe baza unor

criterii clare.

n alegerea activitilor trebuie s se in seama de: obiectivul proiectului trsturile grupurilor int care au fost alese cerinele partenerilor implicai

4. Parteneriin proiect sunt persoane sau instituii care dein competene sauresurse pentru realizarea obiectivelor urmrite.

5. Beneficiariisunt persoanele, grupurile i instituiile care vor avea un beneficiuconcret n urma implementrii proiectului.

6. Evaluarease refer la metodele care vor fi aplicate pe parcursul implementrii ila finalul acesteia pentru msurarea rezultatelor obinute.

7. Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul:grupurilor int, al partenerilor de proiect, al colii i al comunitii locale.

8. Continuitatea Durabilitatea se refer la modul n care coala va reui scontinue demersurile din proiect dup ce se va sfri sprijinul acordat de instituia

finanatoare.


11/29

11

9. Diseminarea se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilordespre proiect i despre rezultatele sale ctre comunitatea colar (elevi iprofesori), comunitatea local, alte instituii / persoane pentru care aceste informaiipot prezenta interes (Inspectoratul colar, parteneri poteniali ai colii, alte uniti denvmnt etc.).

EXIGENE N REALIZAREA PROIECTELOR

Realizarea unui proiect se poate face prin descompunerea lui n activitati dupametoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) segrupeaza n multimi logice Subprograme/ Pachete de lucru (Work Package WPi)cu subdiviziunea fiecaruia n Activitati / Faze (Tasks).

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consuma resurse fizice si umane n timp bine determinat; un moment de nceput si un moment de ncheiere.

Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii proiectului formeaza noi structuridiferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii echipei trebuie sa aiba competenteprofesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaz njurul proiectelor.

Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor n

schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic.Propunerea si lansarea unui proiect necesita, nainte de orice, cunoastereaobiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lordurata de viata, tinnd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vorputea fi situate.

Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interactiune corecta ntre parametriitehnicoeconomici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avuten vedere o bun analiza a vitezei de lucru n cadrul proiectului si rapiditatea cu carese adopta deciziile la momentele importante n timpul derularii proiectului.

METODE I INSTRUMENTE DE CONDUCERE A PROIECTULUI

Tinnd cont de ciclul de viata al unui proiect, se au n vedere urmatoarele metode siinstrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:

a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea ct maibine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificatii deperformanta (valori calitative si cantitative);

b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice,

economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate,


12/29

12

volum) avnd ca obiectiv verificarea si mpartirea valorilor specificate ntrediferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri,componenete);

simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie; simulari si calcule de fiabilitate; simulari si calcule ale costului global al proiectului;

c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilorstabilite;

d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distributia si instalarea produsului;

e) utilizarea ale carei obiective sunt: masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor

parametrilor tehnico-economici simulati si calculati n faza de conceptie si

dezvoltare; masura satisfacerii nevoilor prin anchete;

METODE SI INSTRUMENTE DE GESTIUNE A PROIECTULUI

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru,activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cumurmeaza:

a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definitentr-o perioada bine definita. Activitatile snt / pot fi n interdependenta;

b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectulavanseaza si caracterizeaza evolutia n timp a proiectului. Daca o activitate / faza seopreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;

c) Evenimentul este un moment n timpul caruia proiectul este oprit voluntar.ntreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiulocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorulde proiect pentru a masura distanta n raport cu obiectivul si a decide continuareasau nu a proiectului.

Evenimentele corespund: sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii,

pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realizaproiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic;

sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privindcontinuarea sau oprirea proiectului, n functie de rezultatele obtinute nlegatura cu:

o directia impusa de proiect;o precizia fata de aceasta directie, tinnd cont de faza de avansare;o studiul necesar prevenirii prospective;o realizarea conform obiectivului stabilit;o studiul necesar prevenirii active;


13/29

13

auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuierepusa n conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.

CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are locdesfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere deproiect, cstigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica aproiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia curealizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului,comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea sireciclarea unor rezultate ale proiectului.

Transpunerea n practic a ideii de proiect este un proces complex compus dinactiviti i sarcini ce se deruleaz pe un interval de timp relativ mare i care secaracterizeaz prin urmtoarele:

Fiecare activitate/sarcin este identificabil i delimitabil i joac un rol binedefinit n viaa proiectului. Inseamn c, orice modificare/dereglare, de ordincalitativ sau cantitativ n execuia sa se va reflecta n prejudicierea sau chiarcompromiterea unor obiective ale proiectului,

Orice activitate are un nceput i un sfrit bine determinat jaloaneimportante pentru gestionarul proiectului,

Activitile sunt consumatoare de resurse (materiale, umane, de timp) care,la rndul lor, au un cost i sunt disponibile ntr-un anumit interval i ntr-oanumit limit. Sunt i activiti/sarcini care nu consum resurse (deexemplu; maturarea betonului).

Orice activitate/sarcin este legat de cel puin o alt activitate/sarcin printr-o relaie de anterioritate (de preceden) care, din punct de vederetehnologic, arat c aceasta nu poate s nceap dac i numai una dintreaceste lucrri anterioare nu este terminat. O suprapunere total/parialeste acceptat n anumite condiii, acest lucru poate fii stabilit numai despecialiti avizai n tehnologia aplicat. 2.p.21

Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

1. Identificare, analiza, formulare;2. Pregatire, estimare (functie de criteriile stabilite), asumare;

3. Implementare, monitorizare, raportare;4. Evaluare finala.

1. Identificare, analiza, formulare: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situatiei existente; Identificarea necesitatilor; Analiza necesitatilor; Stabilirea prioritatii acestor necesitati; Decizia n privinta oportunitatii proiectului;

Definirea idei proiectului; Consultarea cu potentiarii beneficiari


14/29

14

2. Pregatire, estimare (functie de criteriile stabilite), asumare: Specificarea obiectivelor si rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distributia proiectului pe activitati; Conceperea formei finale si planificarea proiectului.

3. Implementare, monitorizare, raportare: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv; Marketingul proiectului comunicarea continua cu comitetul decizional si

potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: ateptrile acestora legate de proiect si de evolutia acestora n timpulimplementarii proiectului; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul

desfasurarii acestuia; adaptarea conceperii si implementarii proiectului n functie de asteptarilepotentialilor beneficiari;

Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesaraunui management corespunzator);

Identificarea problemelor; Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora

(prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluareindependenta sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unelerealizabile.

4. Evaluarea final: Evaluarea ndeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor ncredintate

(se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta decontractor sau de autoritatea contractanta);

Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe bazaexperientei cstigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectareaaprecierii acestora n functie de suficienta sau insuficienta acestora nproiectul desfasurat);

Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Presupune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectuluiRezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singurapagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante:

1) titlul proiectului;2) acronim proiect;

3) cuvinte cheie; maxim cinci;4) durata proiectului;


15/29

15

5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;6) motivarea proiectului;7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale carepot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare;

9) activitatile de desfasurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvareaobiectivelor proiectului;10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizariiproiectului;11) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca urmare a realizariiproiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;13) impactul social care se prevede a fi obtinut ca urmare a realizariiproiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca,cresterea calitatii vietii)14) impactul ecologic (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorareecologica)

B. Organigrama proiectuluiOrganigrama proiectului trebuie sa defineasca ntr-un mod concis si sintetic, subforma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintreele pe o singura pagina.

C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile pozitii n cadrulconsortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL,persoana de contact etc.;

D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului si n timpuldesfasurarii proiectuluiReprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii deproiect trebuie sa desfasoare de principiu ntlniri saptamnale sau ori de cte orieste nevoie pentru elaborarea proiectului.

Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). n cadrul acestorntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza ndepliniriisarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pna la ntrunirea viitoare si / sau

pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizatCoordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta ntematica pe care o abordeaza proiectul ct si n management de proiect.

Finantarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finantatorului ctsi cu fonduri din autofinantare.

Proiectul trebuie sa fie cstigator n cadrul competitiei la care participa, pentruacordarea finantarii externe corespunzatoare.

Rolurile participantilor n consortiul de parteneri:


16/29

16

Coordonator - realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar,administrativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cuFinantatorul si nainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial alfondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra transferurilor ntrediferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea

(fonduri pentru coordonare 8-10%); Contractor principal - (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de

semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizareaproiectului pe ntreaga perioada de desfasurare, are drepturi completeasupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces,n cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;

Contractor secundar- are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura dinpunct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de parteade proiect care i-a fost repartizata n mod specific n anumite faze aleproiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de

acces la rezultatele proiectului; Subcontractant (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu sementioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneazacontractul), ndeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.

Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza:

a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partenerpe baza ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formularecontin:A0 informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;

A1 informatii administrative privind coordonatorul proiectului;A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere),descrierea propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere ncontextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);A3 profilul fiecarui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv codparticipant, se accepta semnaturi n copie fax;A4 scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecarepartener.

b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus sicontin descrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este anonima nici o

referinta privind numele participantilor , se folosesc numai codurile participantilordate n A3. Aceasta parte este specifica fiecarui program tematic. Continurmatoarele:B1 pagina titlu;B2 pagina de continut a formularului B;B3 rezumat prezentare clara si succinta a propunerii tinnd cont de criteriile deevaluare, similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere;B4 obiectivele tehnico-stiintifice si inovare max. 4 pag.;B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute n anexe

distributia pachetelor de lucru n cadrul proiectului organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT) programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT) structura de management a proiectului


17/29

17

analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1pagina. analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului,prezentat pe 1 pagina

Fiecare Subprogram / Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele

caracteristici:

1. Definirea2. Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru3. Obiective4. Descrierea Activitatilor / Fazelorn.1. Activitate / Faza Nr.n1n.1.1. Intrari n activitatea / faza respectivan.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lorn.1.3. Activitati desfasurate n activitatea / faza respectivan.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei

a. Perioada de derulare: de la luna Ki la luna Kjb. Durata: (j-i) lunic. Efortul total: P Om / Lunad. Parteneri inclusi n activitatee. Activitati caracteristice partenerilorf. Efortul caracteristic de om / lunag. Raportarile R.n.1.

Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.) Nivelul de raspndire: Confidential; Restrictiv; Public Timpul necesar T luni

Titlul Continutul Responsabiln.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectuluieste urmatorul:1. Capacitatea de management a Coordonatorului2. Organizarea si structura de management a proiectului3. Metodologia folosita4. Estimarile contributiilor tehnice5. Comitetul de decizie

6. Rezolvarea conflictelor7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru8. Urmarirea activitatilor9. Evaluarea activitatilor

Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si

finantatorul Avantajele produsului obtinut Exploatarea rezultatelor


18/29

18

Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri

10. Metode de monitorizare si raportare11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucruManagementul Proiectului care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o

structura de sine statatoare dar integrata perfect n proiect

c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.Partea C contine:C1 pagina titlu;C2 pagina de continut a formularului C;C3 contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;C4 valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care faceparte consortiul si finantatorul;C5 contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul sifinantatorul;C6 dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, 3 pag.;C7 consortiu;C8 management;C9 proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz n parte.De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilorconsortiului.Costuri eligibilepentru proiecte:Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare sidiurna,

subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, altecheltuieli specifice proiectului.Costuri indirecte(regie): amortizari ale cladirilor, nchirieri, apa, energie electrica,asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentruadministrare, servicii de asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, dedesfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli dedivertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

n cadrul fiecarui proiect se gaseste n mod obligatoriu un tabel care da distributiasubproiectelor / activitatilor.

Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT deplanificare a activitatilor proiectului si PERT de dependenta dintre activitatileproiectului care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiectprecum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Managementobtinnd schemele GANT si PERT


19/29

19

AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catreconsortiul proiectului a ndeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat nstare de propunere sa fie eligibil si sa sa ndeplineasca conditiile pentru a fi analizat

de catre structura finantatoare. Se prezinta mai jos principalele caracteristici carevor fi analizate. Daca la o singura ntrebare este un raspuns negativ, propunerea deproiect nu ndeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la domeniul respectiv.

a) Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat

n proiect (obiective, rezultate anuale)?DA NU

b) Planul de lucru Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar

prezentate?DA NU

Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru sifaze?

DA NU Sunt raportarile prezentate n concordanta cu planul de lucru al proiectului?

DA NU Sunt raportarile prevazute n concordanta cu efortul implicat n cadrul

proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)?DA NU

Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara arezultatelor de obtinut?DA NU

Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte nationale /internationale n curs de derulare sau terminate?

DA NU Activitatile prevazute sunt n conformitate cu normativele europene si

internationale existente sau care sunt prevazute a se dezvolta?DA NU

Daca activitatile prevazute n cadrul proiectului vor afecta puternic conditiilede munca, mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul nconsiderare?

DA NU Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT? DA NU

c) Managementul Proiectului Este adecvata si eficienta schema de management propusa

pentru proiect?DA NU

Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitatibine definite?

DA NU


20/29

20

Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelorimplicate n managementul proiectului?

DA NU Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite

n mod realist (max. 10%) ?

DA NU

d) Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele

existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificareaposibililor utilizatori finali ai produsului proiectului si sansele lor de succes pepietele tinta?

DA NU Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme

statistice, analiza de piata etc.)?

DA NU Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura exploatarearezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distributie alepartenerilor?

DA NU Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor

proiectului n cadrul strategiei companiilor consortiului utiliznd un plantehnologic de implementare?

DA NU Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate

intelectuala asupra rezultatelor proiectului?

DA NU

e) Diseminarea informatiilor Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode

folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, tehnologiainformatiei, transfer tehnologic etc.)?


21/29

21

CRITERII, MOD DE EVALUARE SI SELECTAREA PROPUNERILOR DEPROIECTE

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;

criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

CRITERII GENERALE DE EVALUARE1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:

Calitatea managementului de proiect: experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica,manageriala; organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare; claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea ntre parteneri; metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarearezultatelor;

Competenta echipei de lucru: nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;

Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentrurealizarea proiectului; partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii

economice si/ sau institutii; credibilitatea financiara a unitatilor participante.

Analiza si evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. Eficienta costurilor / rezultate.

CRITERII SPECIFICE DE EVALUARE1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii

gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse;

caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale /europene conexe (corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cuproiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale /europene); contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse n proiect; gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor delucru propuse; nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse; gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelorcorespunzatoare de nivel

european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.); planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor.


22/29

22

2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti(potentialii producatori / utilizatori):

contributia previzibila la mbunatatirea pozitiei pe piata a unitatiloreconomice participante; contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor

economice participante; cresterea cifrei de afaceri si a profitului; cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii; dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice apersonalului; modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si acelor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale; atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.

3) Impactul economic, social si asupra mediului4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional n functie definantator)

proiect de mare complexitate; valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior; realizarea proiectului n termen ct mai scurt; participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute siuniversitati; atragerea n proiect a tinerilor cercetatori si specialisti; existenta si promovarea colaborarilor internationale n sprijinul realizariiobiectivelor proiectului.

5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale n

scopul realizariiobiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observatii ntre participantii la program; identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale; corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate n program.

6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica sitehnologica; perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetarii n domeniu; cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva devalorificare a rezultatelor.

7) Perspectiva formarii de noi parteneriate8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelorprogramului10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului /domeniilor de cercetare -dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentruintegrarea pe plan international)

FINALIZAREA PROIECTULUI

Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de

etapa, trimestrial, anual) si este nsotit de urmatoarele:


23/29

23

prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initieriiproiectului si necesitatea temei;

analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapeleplanificate (tematica, realizari, termene etc.);

analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget(ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarean valorile propuse pentru etape etc.);

obiectivele realizate sustinute cu documente (fise de produs, prezentareatehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;

planul de implementare al proiectului (etape, ani); un acord de finalizare a proiectului, semnat si nregistrat de toti partenerii din

proiect care va cuprinde:o produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;o responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;o contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse

umane, materiale si financiare, n fiecare etapa de realizare aproiectului;o modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate

(intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asuprarezultatelor proiectului;

o efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie,perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competenteipersonalului) ale implementarii rezultatelor obtinute, ntocmite nacord cu obligatiile contractuale asumate.


24/29

24

MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

LOGICAINTERVENIEI

INDICATORI DE REALIZAREVERIFICABILI N MODOBIECTIV

SURSE I MIJLOACE DEVERIFICARE

OBIECTIVEGENERALE

Care este obiectivulgeneral la care va contribuiproiectul ?

Care sunt indicatorii cheiepentru obiectivele generale ? Care sunt sursele deinformare pentru acetiindicatori ?

OBIECTIVSPECIFIC

Care este obiectivulspecific pe care proiectulintenioneaz s l ating

pentru a contribui laobiectivele generale ?

Ce indicatori arat n mod clardac obiectivul proiectului afost atins ?

Care sunt sursele deinformaii care exist saucare pot fi colectate?Care sunt metodele pentra obine aceste informatii

REZULTATEASTEPTATE

Rezultatele sunt realizri

propuse pentru atingereaobiectivului specific .Care sunt rezultateleateptate ?Enumerai-le .

Care sunt indicatorii prin care

se msoar n ce msurproiectul realizeaz rezultateleprevizionate?

Care sunt sursele de

informaii pentru acetiindicatori ?

ACTIVITATI

Care sunt activitile cheiede realizat i n cesuccesiune pentru a

produce rezultatelevizate?(grupai activitile duprezultate)

MIJLOACE :

Care sunt mijloacele necesarepentru implementarea acestoractiviti; ex.colaboratori,echipament, studii, publicatii,aprovizionri, facilitioperaionale, etc ?

Care sunt sursele deinformaii cu privire la

progresul proiectulu ?COSTURI :

Care sunt costurileproiectului?Cum sunt calificate?(defalcarea costurilor nbugetul proiectului)


25/29


26/29

26

laboratoarelor universitare, centrelor de cercetare, institutelor de cercetare,laboratoarelor

si institutelor Academiei Romane, etc) care asigura concomitent formarearesursei umane

si cercetare stiintifica performanta; sprijinirea procesului de integrare a unitatilor de cercetare in retele

internationale; crearea de centre regionale de excelenta cu facilitati avansate pentru

cercetare;

2. PROGRAMUL DE GRANTURI PENTRU DEZVOLTARE COLAR

Este un program lansat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, ncepnd cu anul 2007.El vizeaz creterea calitii, eficienei i echitii n educaie prin creterea graduluide autonomie i a capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor la nivelulunitilor de nvmnt preuniversitar.

ObiectiveleProgramului de Granturi pentru Dezvoltare colar: ntrirea capacitii instituionale locale pentru asumarea responsabilitilor

care decurg din descentralizarea nvmntului preuniversitar eficientizarea gestiunii resurselor disponibile la nivelul unitilor de

nvmnt creterea capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor att la nivelul

unitii de nvmnt, ct i la nivelul inspectoratelor colare mbuntirea calitii procesului didactic mbuntirea cadrului de colaborare ntre coala i comunitatea din care

face parte dezvoltarea serviciilor educaionale n colile speciale i n centrele colare

pentru educaie incluziv

Proiectele ce pot fi propuse se mpart npatru categoriidistincte:

Categoria A: Proiecte care sprijin mbuntirea calitii educaiei prin formareaprofesional i oferirea de oportuniti de dezvoltare n carier a cadrelor didactice.

Categoria B:Proiecte care sprijin reducerea decalajului existent la nivelul accesuluila informaie i a metodelor i mijloacelor moderne de predare nvare.

Categoria C:Proiecte care sprijin mbuntirea procesului de predare nvareprin activiti extracurriculare.

Categoria D: Proiecte care sprijin integrarea colar i profesional acopiilor/tinerilor cu cerine educaionale speciale i a celor din sistemul de proteciesocial.

Programul este conceput a se derula pe o perioad cuprins ntre 2007 i 2010, iarpropunerile de proiecte pentru Program se depun la termenele i n condiiileprecizate n apelurile anuale lansate de Ministerul Educaiei i Cercetrii.

Transformri calitativevizate:


27/29

27

mbuntirea calitii procesului didactic creterea eficienei interne a colii reflectat n rezultate colare

mbuntite, rate mai mari de absolvire i de trecere de la un ciclu denvmnt la altul

mbuntirea cadrului de colaborare ntre coal i comunitatea din care

aceasta face parte crearea unei dinamici interne a colii, inclusiv facilitarea comunicrii pe

orizontal i pe vertical ntre factorii implicai sau interesai n procesuleducaional (directori de coli, cadre didactice, elevi, inspectori, prini,reprezentanti ai comunitatii locale etc.)

creterea capacitii locale de a administra unitile de nvmnt programul GDS va oferi factorilor interesai perspective, atitudini si

abordri noi, moderne asupra modului de tratare a procesului denvmnt

creterea capacitii de a elabora i gestiona proiecte

Grupul intal Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar l constituie: elevii cadrele didactice i managerii colari din unitile de nvmnt

preuniversitar prinii i membrii comunitilor locale etc.

Criteriile de evaluare n baza crora se vor desemna proiectele ctigtoare vorasigura un sistem coerent i unitar de evaluare, urmrind:

coerena proiectului relevana acestuia pentru rezolvarea problemelor identificate n analiza de

nevoi relevana acestora pentru obiectivul Programului de Granturi pentru

Dezvoltare colar posibilitatea realizrii lui practice raportul cost-eficien durabilitatea rezultatelor estimate ale proiectului

n cadrul PGDS, CA (Consiliul de Administraie al colii) va desfura urmtoareleactiviti:

efectueaz analize de nevoi i elaboreaz propuneri pentru mbuntireaactivitii colii

stabilete contacte cu reprezentani ai comunitii pentru a primi sprijinulacesteia n vederea obinerii unor contribuii suplimentare locale utileproiectului

numete membrii EP; aprob propunerea de proiect i bugetul ntocmit de EP pregtete i monitorizeaz implementarea proiectului asigur continuitatea rezultatelor obinute prin implementarea proiectului

n pregtirea i implementarea unui proiect specific Programului GDS, sunt implicate:1. Consiliul de Administraie al colii (CA)2. Echipa de Proiect (EP)


28/29

28

Consiliul de Administraie (CA) definete obiectivul general al unei propuneri deproiect n baza Planului de Dezvoltare a colii i numete o Echip de Proiect (EP).

Consiliul de Administraie este format din 9-15 membrii alei/desemnai, dup cumurmeaz:

Directorul Directorul adjunct/adjunci Reprezentantul consiliului local Reprezentantul primarului Reprezentani ai prinilor 1-5 cadre didactice, reprezentnd toate ciclurile i structurile colare din

unitatea de nvamnt Reprezentani ai agenilor economici Reprezentantul elevilor pentru ciclul secundar superior

Principalele sarcini ale Echipei de proiect(EP): selecteaz una sau mai multe probleme prioritare identificate n Planul deDezvoltare a colii (analiza de nevoi) i elaboreaz o propunere de proiect

dezbate tema propunerii de proiect n cadrul colii i cu membrii CA, inndcont de recomandrile primite

ntocmete bugetul n funcie de costurile activitilor incluse n propunerei identific i posibile surse suplimentare de contribuie financiar dinpartea comunitii, ONG, firme/companii etc;

deleag persoanele responsabile cu realizarea activitilor incluse nproiect

depune la termen propunerile i ofer informaii suplimentare solicitate de

ctre ISJ, dac este cazul

Pentru a ndeplini sarcinile care le revin n cadrul Programului de Granturi pentruDezvoltare colar, membrii EP trebuie s aib un anumit profil personal iprofesional,care ar trebui s cuprind urmtoarele trsturi:

convingeri legate de necesitatea dezvoltrii colilor i a comunitilor dincare fac parte

informaii corecte despre Programul de Granturi pentru Dezvoltare colari cerinele sale specifice

percepii corecte asupra problemelor colii i ale comunitii

abiliti n rezolvarea de probleme i n identificarea de soluii capacitatea de a construi i implementa proiecte adaptate la specificullocal

cunotine i abiliti pentru transpunerea proiectelor n format standardizat spirit de iniiativ i de participare motivaie pentru dezvoltarea capacitii locale i pentru ameliorarea

colar competene de comunicare, cooperare, lucru n echip i mprtire de

experiene abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea informaiilor deschidere fa de inovaie, schimbare i dezvoltare disponibilitate pentru autoperfecionare


29/29

Acest profil al personalitii profesorilor implicai n derularea de proiecteeducaionale corespunde profilului profesorului Antreprenor. El este prezent nderularea oricrui tip de activitate antreprenorial.

Bibliografie:

1. Dennis L., Management de proiect. Ed. Codecs, Bucuresti, 2000,2. Ghergu, A., Management general i strategic n educaie: Ghid practic. Editura

Polirom, Iai, 2007,3. Jinga, I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional.

E.D.P., Bucureti, 19934. Opran C. (Coord.) Stan S., Nastasa S., Abaza B., Managementul proiectelor.,

SNSPA, Bucuresti, 2002,5. Prostea G., Managementul prin proiecte. Editura Orizonturi, Timioara, 2002,6. Purcarea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, Elemente

fundamentale. Editura Niculescu, Bucuresti, 2000,7. Rusu C., Management strategic. Editura All Beck, Bucureti, 2001,8. Sadgrove K., Managementul calitatii totale n aciune. Editura Rentrop &

Straton, Bucureti, 1999,9. Soare, E., Educaia antreprenorial. Ultima provocare a colii. Ed. V.&I. Integral,

Bucureti, 2008,10. Stanciu R., Momete D., Radu C., Managementul resurselor umane. Ed. Bren,

Bucureti, 200011. Stoian M., Managementul proiectelor europene, ASE, Bucuresti, 2005

Documents

Suport Curs Proiectarea Si Managementul Programelor Educationale