CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO:FORMACIÓN DE EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS

MÓDULO 2:ELABORAR UN PROYECTO DE NEGOCIO UTILIZANDO LOS

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y MERCADOLÓGICOS

SUBMÓDULO 1:APLICAR LOS ELEMENTOS DEL PLAN DE

MERCADOTECNIA

Agosto de 2012

1

CONTENIDOPág.

INTRODUCCIÓN…….………………………………………..…….......................... 3

1. PLANEACIÓN DEL DESARROLLO DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA……………………………………………..……............

9

2. EVALÚACIÓN DEL AMBIENTE…………………………………………… 21

3. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS…………………………. 39

4. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA………….. 47

5. TÁCTICAS DEL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA……………. 71

6. PRONÓSTICO PARA UN PLAN DE MERCADOTECNIA………………… 91

7. IMPLEMENTACIÓN……..…………………………………………………... 109

Bibliografía…………………………………………………………………………….. 110

2

INTRODUCCIÓN.

EL PLAN DE MERCADOTECNIA ES ESENCIAL PARA TODA OPERACIÓN DE NEGOCIOS.

La planificación en mercadotecnia es esencial para que toda operación de negocios de cualquier producto o servicio sea eficiente y efectiva. Esto es verdad para un negocio nuevo o incluso para comercializar un producto, servicio o línea de productos dentro de una empresa o compañía. Buscar el éxito para algún proyecto, sin planificar el uso de la mercadotecnia, es como tratar de navegar un barco con mal clima en aguas tormentosas, bajo un ataque con torpedos, sin brújula ni idea de hacia dónde navegar.

Se requiere tiempo para desarrollar un plan de mercadotecnia, pero es tiempo bien gastado, pues le permitirá visualizar con claridad hacia donde está, hasta donde desea estar. Otro beneficio, es que al recopilar y desarrollar el plan, pensara cuanto tiempo tomara lograr cada paso y que recursos en dinero, tiempo y esfuerzo necesitara, ya que sin un plan, ni siquiera sabrá cuando alcanzo sus objetivos o si los alcanzo.

LO QUE HARA POR USTED UN PLAN MERCADOTECNIA.

Un plan de mercadotecnia bien desarrollado y con un esfuerzo relativamente pequeño le servirá como:

Guía. Asistente para la administración del control y en la implementación de la estrategia. Información sobre los nuevos participantes para implementar el plan y para alcanzar

sus objetivos. Asistente para obtener recursos e implementarlos. Estimular el pensamiento y el mejor uso de recursos limitados. Ayudará en la organización y asignación de responsabilidad, tareas y tiempo. Para estar consciente de problemas, oportunidades y amenazas en el furo.

ACTUA COMO UN MAPA DE CARRETERAS.

Tal vez, el propósito del pan de mercadotecnia, es servir como mapa de carreteras para indicar como se debe actuar desde el inicio y para alcanzar sus objetivos y metas. Además, le permitirá describir el ambiente en el que es probable que se encuentre durante el camino, ya que el mapa podría describir el terreno geográfico, así como el tipo, y la clasificación de las diferentes carreteras importantes, tiempos, distancias y paradas disponibles para emergencias, gasolina, comida, reparaciones u hospedaje. De la misma manera describirá el ambiente del mercado e incluirá también en sus competidores, políticas, leyes, reglamentaciones, condiciones económicas y comerciales, estado de la tecnología, pronóstico de la demanda, factores sociales y culturales y demografía del segmento de mercado, así como los recursos disponibles de la compañía.

3

ASISTENTE DEL CONTROL ADMINSTRATIVO Y DE LA IMPLMENTACION DE LA ESTRATEGIA.

Si está de viaje, su estrategia es la ruta que planea tomar junto con el ambiente físico y geográfico esperado. Sin embargo, al continuar, podrían ocurrir varios problemas que quizás interferirían con su estrategia planeada y necesite desviarse debido a circunstancias no planeadas. Por ejemplo, podría estar en reparación la carretera o presentarse un clima inclemente que impedirá utilizar la ruta más directa o la ruta planeada. En realidad, es cierto que casi nada resultara exactamente como se planeó al inicio. No obstante, debido a que su mapa de carreteras anticipa los cambios potenciales en su cambiante puede continuar hacia su destino con facilidad.

De la misma manera, el plan de mercadotecnia le permitirá detectar y redirigir sus actividades hacia caminos alternos para alcanzar su objetivo con la mínima dificultad. Podrá diferenciar entre lo que sucede durante la implementación de su estrategia y lo que planeo que sucediera con lo cual tendrá control de la situación y le permitirá realizar las acciones correctivas necesarias para poner de nuevo su proyecto en el camino y para mantenerlo hasta alcanzar el objetivo final.

PROPORCIONA INFORMACION A LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

La implementación exitosa de una estrategia requiere la integración de muchas acciones y de varios departamentos y personas tanto dentro como afuera de la organización. El tiempo suele ser crítico y es muy importante que todas las personas involucradas comprendan cuáles son sus responsabilidades y como sus tareas o acciones encajan en la estrategia general. El hecho de tener un plan de mercadotecnia le permite a todos describir con detalle “la gran imagen” y ver como encajan sus acciones con las acciones de los demás.

A los nuevos participantes se les puede asignar nuevas a actividades relacionadas con el plan y ponerse al corriente de inmediato con sus responsabilidades, lo que debe hacer y cómo adaptarse al trabajo de los demás. Por tanto, el plan es un documento que puede emplearse para informar a todos los participantes sobre sus objetivos y cómo y por qué dichos objetivos se alcanzaran; es decir por quien, con qué y cuándo.

DELINEA LA ADQUISICION DE RECURSOS.

Al plantear, descubrirá que para lograr cualquier proyecto, sus recursos siempre serán limitados si usted es un empresario individual que intenta obtener dinero de un inversionista potencial o si trabaja en una corporación grande y buscar recursos para su proyecto dentro de la empresa. Con un plan de mercadotecnia se puede persuadir a las personas que tienen la autoridad para que puedan asignar recursos limitados (dinero, personas y otros recursos) a su proyecto.

Sin embargo, debe convencerlas de que usara el capital, los recursos y el trabajo en la manera más efectiva y eficiente y de que sus objetivos son alcanzables a pensar de la competencia y de otras amenazas potenciales. Por tanto, su plan de mercadotecnia le servirá como una herramienta de ventas y a demostrar su control sobre lo que debe hacer en todo momento, incluso con las acciones, costos y alternativas. Cuando domine el proyecto escrito se encuentra a mitad del camino y es más probable que las personas que otorgan los recursos que usted necesita vean el potencial y lo proporcionen.

4

ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y EL MEJOR USO DE LOS RECURSOS.

Como sus recursos siempre serán limitados, debe obtener los resultados máximos con lo que tiene y un buen plan de mercadotecnia lo ayudara a lograr que un peso se convierta en 10, a aumentar sus fortalezas y a minimizar sus debilidades. También a obtener ventajas sobre su competencia. Con lo cual lograra el éxito, porque al llevarse a cabo la investigación para su plan de mercadotecnia y analizar sus alternativas estratégicas, su pensamiento se estimulara, a medida que el plan se desarrolle podrá cambiarlo y modificarlo cuando se generen nuevas ideas. Finalmente, llegara a lo óptimo: un plan bien organizado y bien integrado que hará eficiente el uso de los recursos disponibles y anticipar las oportunidades que pueden ayudar o los obstáculos que pueden impedir su progreso.

ASIGNAR RESPONSABILIDADES, TAREAS Y FECHA.

Ninguna estrategia será mejor que los que la implementan. Por tanto, el tiempo y la asignación de responsabilidades son críticos, porque el plan de mercadotecnia delimita con claridad las responsabilidades de cada uno, por lo que no hay duda sobre en quien recaen. También permite programar las actividades para maximizar el impacto de su estrategia, mientras se aprovecha plenamente el ambiente esperado para realizarlo. Reflexionar durante el desarrollo del plan evitara la suboptimizacion, como cuando un pequeño elemento del plan se optimiza en perjuicio del proyecto general.

Digamos que trabaja en un plan de mercadotecnia para una nueva computadora personal, pero si solo se optimizan los detalles técnicos, puede colocar la mayor parte de los fondos en el desarrollo del producto y quizá le permita desarrollar la mejor computadora en el mercado, pero no tendrá fondos suficientes para promoverla. Tal vez tenga un producto superior, pero pocos podrán comprarlo porque no lo conocen. Debido a la suboptimizacion, el producto fracasara.

Sin embargo, una solución técnica menos grandiosa podría dejar satisfecho al mercado y lograr que sea mejor que su competencia, pero a un costo de desarrollo más bajo, con lo que podrían haber fondos disponibles para promover el proyecto en forma adecuada; por tanto, un buen plan de mercadotecnia asegurara que cada tarea se asigne en la secuencia correcta y que todos los elementos y estrategias se coordinen para maximizar su efecto y asegurar que se termine el proyecto con los recursos disponibles.

Lo cual es importante, si se considera; por ejemplo: a Zegna, que es una compañía italiana que desde hace 85 años vende trajes para caballero desde $1,000, y que en un año reciente, las ventas de la compañía en Estados Unidos fueron de 100 millones de dólares, más de 30% que el año anterior, y en Europa, eran de 500 millones de dólares lo que la convirtió en uno de los grupos de moda con el crecimiento más rápido en Europa. Con Zegna, sin embargo, evitar la suboptimizacion es un desafío, porque existen muchas oportunidades que no son adecuadas, a diferencia de los competidores de Zegna, ya que esta no solo fabrica su propia ropa, sino que también hila el estambre; fabrica las telas de algodón, casimir y lana; además de todo lo que utiliza en sus prendas costosas y que tienen sus propios puntos de venta al menudeo, por lo cual de acuerdo con los expertos, ese es el motivo por el que Zegna vence a su competencia.

PERMITE PREDECIR PROBLEMAS, OPOTUNIDADES Y AMENAZAS.

Por intuición se pueden reconocer problemas, oportunidades y amenazas que podrían presentarse mientras trabaja para lograr sus objetivos. Por lo que su plan de mercadotecnia no solo documenta los que usted y anoto, sino que lo ayudara a identificar otros problemas que

5

no vería hasta que empezara a trabajar, lo que le permitirá pensar en forma las estrategias y considerar lo que debe hacer respecto a las oportunidades, problemas y amenazas futuras.

Mientras más medite y analice su plan, mas peligros latentes vera. Eso no es necesariamente malo, pues es mejor notarlos sobre el papel antes de empezar, que cuando sea demasiado tarde. Por tanto, los problemas potenciales nunca se deben ignorar. En cambio, si debe construir su plan para aprovechar al máximo las oportunidades, pensar en la soluciones para los problemas que encuentre y considerar como evitar las amenazas.

OBTENGA UNA POSICIÓN COMPETITIVA ANTES DE EMPEZAR.

Mediante un plan de mercadotecnia, siempre estará delante de la competencia, incluso antes de empezar a ejecutarlo, ya que lo habrá pensado sistemáticamente de principio a fin. Ya sabe hacia donde pretende llegar; habrá coordinado todos los esfuerzos para alcanzar un objetivo específico; desarrollará normas de desempeño para controlar los objetivos y las metas y mejorará su estrategia y sus tácticas al máximo, anticipará los problemas potenciales y sabrá qué hacer cuando se presenten. Finalmente, más que cualquier competidor, tendrá un sentido vívido de lo que sucederá y cómo hacer que suceda. Sus competidores reaccionarán, pero usted ya se habrá anticipado.

TIPOS DE PLANES DE MERCADOTECNIA.

Los planes de mercadotecnia encajan en varias categorías para propósitos deferentes. Los dos tipos básicos son: los planes de productos nuevos y los planes anuales de mercadotecnia.

PLAN DEL PRODUCTO NUEVO.

El plan de producto nuevo se prepara para un producto, de servicio de producto o marca que la empresa aun no introduce al mercado, por lo que es necesario desarrollar un plan completo del nuevo producto, incluso antes de iniciar el proyecto. Por supuesto, la información en esta etapa puede ser deficiente, pero aun así, es mucho mejor empezar a pensar lo más pronto posible, antes de comprometer recursos importantes.

De esta manera, las alternativas pueden compararse y analizarse; tendrá una idea amplia de los costos generales, y de las fechas de los proyectos competitivos. Naturales, el plan de mercadotecnia, debido a que es importante considerar que el producto tendrá poca o ninguna retroalimentación del mercado y ningún antecedente con su firma. Por otra parte, no es poco común que los productos que tuvieron un desempeño de ventas exitoso con una compañía no alcancen las mismas metas que con otra.

Esto se debe a la fortaleza de la primera compañía, y a que la segunda no puede duplicar o que quizá ni siquiera esté enterada del plan de mercadotecnia, por lo que será necesario en ocasiones hacer conjeturas sobre el nuevo producto basándose en otros o en servicios similares que la compañía ya comercializo o que introdujo en otras compañías. Sin embargo, no debe olvidar que si utiliza información basada en las experiencias de otras compañías, hay que valorar su habilidad para duplicar el desempeño de los productos en el mercado, que otras fuentes de información podrían necesitarse para modificar la información sobre las experiencias de otras compañías (sobre lo cual se discutirá más adelante) y que se puede incluir también el desarrollo del producto desde el inicio. Por supuesto, si el producto ya existe, no es necesario realizar el desarrollo técnico como una parte de su plan.

6

PLANES ANUALES DE MERCADOTECNIA.

Los planes anuales de mercadotecnia se elaboran para los productos, servicios y marcas que ya forman parte de la línea de productos de su compañía y periódicamente, de preferencia una vez al año, esta planeación debe revisar de manera formal, pero puede ajustarse y modificarse mientras ocurren cambios en el ambiente o en la compañía. La revisión y la creación anual de un nuevo plan de mercadotecnia para el siguiente año, permitirá identificar problemas, oportunidades y amenazas que surjan o que no pudieran notarse durante las operaciones cotidianas y la lucha asociada con el manejo de un producto o servicio en curso. No hay que perder de vista que el plan es para el futuro: acerca de cómo actuara ahora y como lo hará después.

Por tanto, aun abra aspectos desconocidos que deberá predecir e investigar, buscar información o, en algunos casos, asumir su postura. Los planes de mercadotecnia anual, en general se preparan solo para un año; también es posible realizarlos para varios años y modificarlos anualmente. Por otra parte, los planes de productos cubren la vida activa del proyecto, desde el inicio hasta su establecimiento en el mercado, el cual implica que el producto se encuentra más allá de la etapa de introducción y que está en crecimiento, quizá al ritmo predicho.

En conclusión, el conocimiento de la preparación de un plan de mercadotecnia no es la opinión del gerente exitoso o de actividades de mercadotecnia, sino un requerimiento. Además, es una herramienta efectiva y valiosa que le permitiera trabajar sobre una base para lograr los objetivos que se fijaron para el proyecto particular que se va a comercializar.

7

8

PASO 1. PLANEACION DEL DESARROLLO DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA.

Un buen plan de mercado necesita gran cantidad de información recabada de muchas fuentes. Se utiliza para desarrollar la estrategia y las tácticas de la mercadotecnia para lograr un conjunto de objetivos y metas específicas. El proceso no necesariamente es difícil; pero requiere organización. Esto es verdad sobre todo si usted no desarrolla este plan y depende de otros para que lo ayuden o se encarguen de partes del mismo. Esto ocurre con frecuencia en el salón de clases y en el mundo de los negocios. Por lo tanto, es importante antes de empezar a “planear por planear”. El tiempo empleado dará dividendos más tarde. Recuperará más que el tiempo que invirtió.

A fin de prepararse para planear, debe enfocar primero la tarea local que emprenderá y luego organizar el trabajo de modo que las cosas se hagan de manera eficiente y nada quede fuera. Si hace esto en forma correcta, cada elemento de su plan se unirá a tiempo. Esto quiere decir que no acabara alguna tarea demasiado pronto y luego que se termine otra antes de poder continuar. Significa que ningún miembro de su equipo de planeación tendrá trabajo de más o de menos.

Para lograr esto, debe considerar la estructura del plan de mercadotecnia y todos sus elementos. En seguida, debe organizar sus tareas de planeación principales utilizando un programa de desarrollo de acción del plan. Esto le dará una perspectiva general de todo el proceso de planeación de la mercadotecnia, como quien hará, que tarea y cuando este programada cada tarea para su terminación. La dirección del proceso también es importante. Encontrará ayuda para eso en el apéndice D, como dirigir un equipo.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Todo plan de mercadotecnia debe contar con una estructura o esbozo inicial. Esto asegura que no se omita información importante y que todo se presente de una manera lógica. Un bosquejo recomendado se muestra en el plan de mercadotecnia que aparece en la figura 1-1. No obstante, hay otras formas de organizar estos planes que son igualmente buenas. Quizá se requiera que utilice un bosquejo especifico o puede emplear cualquiera, pues en realidad en este momento no importa cual use. Lo esencial es presentar el plan de una manera lógica sin omitir nada. Por lo tanto, ya sea que le proporcionen un bosquejo específico o que le permitan desarrollar el propio; tenga en mente estos dos objetivos.

Examinemos con más detalle cada sección de esta estructura del plan de mercadotecnia en la figura 1-1. Encontrará muchas secciones comunes a todos los planes de mercadotecnia.

9

10

EL RESUMEN EJECUTIVO.

La primera parte de la estructura o bosquejo del plan de mercadotecnia es el resumen ejecutivo, que es una sinopsis o resumen de todo el plan. Incluye una descripción del producto o servicio, la ventaja diferenciable de su producto o servicio sobre la de sus competidores, la inversión necesaria y los resultados que anticipa. Esto puede expresarse como una rentabilidad sobre inversión, ventas, utilidades, participación del mercado o en otras formas.

El resumen ejecutivo es de especial importancia si va usarlo para ayudarlo a obtener los recursos para le implementación. Los ejecutivos de la empresa están ocupados y su plan de mercadotecnia puede ser uno entre varios que deben considerar. En ocasiones se presentan en forma simultánea varios planes de mercadotecnia en competencia; pero solo a uno se da la luz verde para proceder. Si presenta su plan de mercado técnica en un capitalista especulativo, habrá muchos planes en competencia. Estos inversionistas se reciben cientos de planes cada año, pero solo respaldan algunos. Por lo tanto, es difícil sobreestimar la importancia de su perspectiva ejecutiva general.

El resumen ejecutivo es un compendio del plan. Puede incluir desde un párrafo hasta varias páginas. De ahí que un ejecutivo ocupado pueda tener una rápida perspectiva general del proyecto sin leer toda la propuesta. Por ellos, sin importar lo buena que sea la parte principal de un plan, el resumen ejecutivo ha de estar bien pensado y ser conciso. Debe demostrar que usted conoce de que está hablando, que su material tiene potencial y ofrece una probabilidad razonable de éxito; de lo contrario, el ejecutivo que lo estudia puede suspender la lectura.

El resumen ejecutivo suele ser uno de los últimos elementos que se preparan, porque es imposible resumir con precisión hasta completar cada una de las otras partes. Aunque lo deje al último, recuerde que aparecerá al principio de la documentación del plan y debe persuadir al lector para que continúe leyendo.

LA TABLA DE CONTENIDO.

Una tabla de contenido parece bastante trivial y quizá la considere innecesaria. Incluso podría inclinarse a desechar la idea si su plan es corto. Le diré que una tabla de contenido es indispensable. No importa si su plan de mercadotecnia es de solo una página o de cientos de ellas. Su presencia es fundamental -no una mera opción- debido a la forma en que repercute psicológicamente en quienes aprobaran o rechazaran su plan de mercadotecnia.

Si utiliza su plan para adquirir fondos u otros recursos a fin de implementar su proyecto, la tabla de contenido es importante porque muchas personas, de diversas disciplinas funcionales, formaran el consejo de revisión. Algunas serán expertas en el área técnica y se enfocaran en los detalles técnicos de su producto o servicio. Otras serán expertos financieros y desearan examinar su análisis del punto de equilibrio, las razones financieras que calculo y otra información financiera. En realidad, cada experto tiende a mirar primero su área. Si presenta una tabla de contenido, podrán hacer esto con facilidad.

El interesado leerá la lista de temas y buscara la página correcta en unos segundos. Si usted no aporta este punto, el análisis tendrá que buscar la información y la hallara -si usted es afortunado- por desgracia, no siempre tendrá buena suerte. Cuando tiene que revisar muchos planes, el evaluador solo puede dedicar unos minutos o quizá segundos a la búsqueda. Ahí es donde interviene el factor psicológico. Si no halla la información con facilidad, el evaluador

11

puede asumir que no está ahí. Esto no solo hace sospechar de sus conocimientos; también puede dar su ventaja competitiva a un plan de mercadotecnia creado por alguien que facilito el acceso a la información.

La presencia de una tabla de contenido es fundamental cuando se somete un plan a la atención de capitalistas especulativos, que invierten grandes sumas en negocios con antecedentes establecidos y un plan de mercadotecnia para desarrollo futuro. Es probable que haya oído que estos inversionistas solo atienden los planes de negocios. Ambos planes son idénticos, en especial en las compañías pequeñas, durante las puestas en marcha y con nuevos productos. Cuando se trata de obtener recursos de un capitalista especulativo o de cualquier inversionista, los dos planes son sinónimos. El plan de negocios debe destacar la mercadotecnia y la mercadotecnia ha de incluir información completa acerca de los aspectos financieros, de fabricación y técnicos.

Por lo general, menos del 1% de los planes que se presentan tienen acceso a los fondos para inversión. Un capitalista especulativo me dijo que recibe más de 1,000 planes de mercadotecnia cada mes, cada uno con uno con un mínimo de 30 páginas -algunos con más de 100-. En estas circunstancias, ¿cree usted que alguien puede revisar todos estos planes con detalle? Por supuesto que no. Este capitalista lee primero el resumen ejecutivo y, si revisa el plan usando la tabla de contenido para ver los puntos de interés particular.

Si no puede encontrar la información que desea después de unos segundos de búsqueda, lo desecha. Con tantas propuestas por revisar, no tiene tiempo. En esta revisión inicial la mayoría de los planes con desechados y solo quedan algunos para una lectura más detallada y una decisión final. Por lo anterior, no olvide esta herramienta trivial y asegúrese de que la tabla de contenido sea una lista precisa de todos los temas importantes en su plan de mercadotecnia.

INTRODUCCION.

La introducción es la explicación de los detalles de su proyecto. A diferencia del glosario ejecutivo, no es una perspectiva general del proyecto. Su propósito es proporcionar el fondo del proyecto y describir su producto o servicio para que cualquier lector entienda con exactitud lo que propone. La introducción puede ser una selección bastante grande. Después de leerla, el evaluador debe comprender que es el producto o el servicio y lo que usted propone hacer con él.

ANALISIS SITUACIONAL.

El análisis situacional (o de situación) contiene gran cantidad de información y, como el termino indica, es un análisis de la situación que usted enfrenta con el producto o el servicio propuesto. Debido a que el análisis situacional es resultado de una buena observación a su ambiente, muchos expertos en mercadotecnia llaman a este proceso monitoreo del ambiente. Me gusta enfocar este análisis dividiéndolo en cuatro categorías, que llamo entornos del mercado. Las cuatro categorías son entorno de la situación, entorno neutral, entorno del competidor y entorno de la compañía. Examinemos cada una por separado.

Entorno de la situación.

12

Incluye la demanda y las tendencias de demanda para el producto o servicio. ¿Esta demanda aumenta, disminuye o esta nivelada? ¿Hay ciertos grupos en que la demanda aumenta y otros en que disminuye? ¿Quienes toman las decisiones respecto de la compra del producto y quienes son los

agentes de compra?

En ocasiones, la persona que toma la decisión y el agente de compra son los mismos, pero a menudo no lo son. Por ejemplo, un miembro de una familia puede ser quien tome las decisiones respecto a la compra de cierto producto, digamos una marca de cerveza. Sin embargo, quien hace la compra puede ser otro miembro de la familia.

¿Quién influye en esta decisión? ¿Cómo, cuándo, dónde, que y por qué compran estos clientes potenciales?

¿Cuáles son los factores sociales y culturales? ¿Es importante la demografía de los consumidores?

Si es así, quizá necesite analizar los antecedentes educativos, ingresos, la edad y factores similares.

¿Cuáles son las condiciones económicas durante el periodo cubierto por el plan de mercadotecnia?

¿El negocio es bueno o malo?

Puede ocurrir una gran demanda tanto en un buen clima de negocios como en un malo, dependiendo del producto o servicio que se ofrece.

¿Cuál es el estado de la tecnología para esta clase de producto? ¿Su producto está al día en alta tecnología? ¿Hay productos más nuevos triunfando con frecuencia sobre otros más antiguos, lo

cual significa un ciclo de vida más corto del producto?

En suma, ¿Cómo afecta la tecnología al producto o al servicio y a la mercadotecnia para este

producto o servicio? ¿La política, actual, afecta de alguna forma la comercialización de este producto? ¿Cuáles son los peligros o amenazas potenciales de la política en esta situación? ¿La política proporciona oportunidades? ¿Qué leyes o reglamentos tienen que ver con la mercadotecnia de este producto o

servicio?

Entorno neutral.

Este entorno se refiere a los grupos u organizaciones. ¿El gobierno incide en este proyecto? ¿Es probable que la legislación -estatal, federal o local- afecte la demanda o la

mercadotecnia del producto o del servicio? ¿Qué sucede en los medios de comunicación? ¿La publicidad actual favorece su proyecto o causa alguna diferencia?

Observe grupos de interés especial. ¿Podrían tener algún impacto? ¿Es probable que algunos grupos influyentes (por ejemplo, organizaciones de

consumidores) afecten sus planes para comercializar este producto o servicio?

13

Entorno del competidor.

Engloba a aquellos que compiten contra usted. Son importantes porque son los únicos elementos del ambiente que intencionalmente actuaran contra sus intereses. En esta sección del análisis de la situación describa con detalle a sus competidores principales, los productos que ofrecen, sus planes, experiencia, conocimientos, recursos financieros humanos y de capital y los proveedores. Más importantes aun, analice sus estrategias actuales y futuras. Note si cuenta o no con el favor de una clientela propia y porque. Describa y analice las fortalezas y las debilidades de sus competidores, los canales de comercialización que usan y cualquier otra cosa que considere importante para la situación de mercadotecnia que existirá cuando implemente su proyecto.

Entorno de la compañía.

Se refiere a su propia situación en su compañía -o futura compañía- y los recursos de que dispone. Describa sus productos, experiencia, conocimientos, recursos financieros, humanos, de capital, proveedores actuales y otros factores. ¿Lo favorecen sus clientes o clientes potenciales y porque? Resuma como se aplican al proyecto sus propias fortalezas y debilidades. En muchos aspectos, esta sección cubre los mismos puntos de la sección de entorno del competidor.

MERCADO OBJETIVO.

El mercado objetivo (o mercado meta) es la siguiente sección importante en su plan. Describe con exactitud quienes son sus clientes y que, donde, cuando, porque, como, cuanto y con qué frecuencia compran. Tal vez piense que todos son candidatos para su producto o servicio. En un sentido esto puede ser verdad, pero es más probable que algunos segmentos del mercado total se interesen más que otros. Si intenta servir a cada segmento potencial de clientes, no podrá satisfacer tan bien como debería a los que es más probable que compren. Más aun, disipara sus recursos al tratar de llegar a todos. Si elige el mercado o mercados objetivo más probable (s), puede dedicar la cantidad máxima de dinero a dar publicidad a su producto o servicio en un mensaje que sus clientes más probables puedan entender mejor.

Recuerde, el concepto básico de la estrategia es concentrar sus recursos escasos en los puntos decisivos. Sus mercados objetivos representan una aplicación de este concepto. Debido a que en general no puede ser fuerte en todo, debe serlo donde cuenta, este caso, los mercados que elegía. Así mismo, ha de indicar porque el mercado objetivo que selecciono es mejor candidato para compra que otros. Por supuesto, incluirá el tamaño de cada mercado.

¿Cómo definirá su mercado objetivo?

Primero, en términos de 1) Demografía (por ejemplo, estadísticas vitales como edad, ingresos y educaciones);2) Geografía (como ubicación);3) Psicográficos (por ejemplo, cómo piensan), y4 Estilo de vida (digamos, actividades, intereses y opiniones).

14

Por supuesto, hay otras formas para describir y quizá segmentar su mercado. Conocer a sus clientes es tan importante como conocerse así mismo (entorno de la compañía), a sus competidores (el entorno del competidor) y los otros entornos que analizo.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.

La sección de problemas y oportunidades es en realidad un resumen que destaca los puntos principal que ya cubrió en secciones anteriores. Al armar su plan desarrollo su análisis de la situación y describa su mercado objetivo y quizá cubrió implícitamente muchos de los problemas y oportunidades inherentes a su situación. Aquí debe exponerlos de nuevo en forma explícita y anotarlos uno por uno. Agrúpelos por número por oportunidades y luego por problemas. Indique porque cada uno es una oportunidad o un problema. Señale también como intenta aprovechar cada oportunidad y que intenta hacer respecto a cada problema.

Muchos planeadores de mercadotecnia hacen bien al mostrar cómo aprovechar las oportunidades pero no explican en forma adecuada que harán respecto a los problemas. Para obtener beneficio total o su plan, no solo debe prever los problemas y las oportunidades potenciales, sino decidir también que acciones debe llevar a cabo para solucionar los problemas.

Esta previsión lo ayudara durante la implementación. Impresionara también en forma favorable a las personas que decidirán si destinaran recursos para su proyecto particular. En la mayoría de los casos quienes evalúan sus planes sabrán cuando omite un problema; eso causa al instante una mala impresión un evaluador tendrá entonces una de las percepciones: tal vez usted omitió intencionalmente un problema difícil porque no supo que hacer al respecto o ¡quizá, ni siquiera reconoció que lo tenía! El hecho de mencionar sus problemas y como los solucionara le dará una ventaja sobre los demás que presentaron planes, pero no tuvieron el tiempo o no se molestaron en considerar las soluciones a las dificultades que podrían enfrentar en la implementación.

Note que en las secciones de estrategia y tácticas encontrara problemas potenciales adicionales. Por ejemplo, cuando usted inicia una estrategia particular, un competidor competente no será un espectador pasivo ni permitirá que tome su mercado. La operación de la competencia constituye un problema potencial. Discutirá tales obstáculos en esas secciones. No tiene que añadir estos nuevos problemas u oportunidades posibles a esta sección. Esta es una sección resumen para la exploración inicial de su ambiente.

METAS Y OBJETIVOS DE LA MERCDOTECNIA.

Las metas y los objetivos de la mercadotecnia son logros que intenta alcanzar con la ayuda de su plan de mercadotecnia. Y preparo al lector con el análisis anterior del mercado objetivo. En esta sección debe de aplicar con detalle lo que intenta hacer. ¿Cuál es la diferencia entre meta y objetivo? Un objetivo es una meta general. Es más amplio y no puede cuantificarse. “Establecer un producto en el mercado” es un objetivo. También lo es “convertirse en líder del mercado” o “dominar el mercado”.

Las metas son cuantificadas. “Vender 10,000 unidades al año es una meta. Las metas se cuantifican también en función de ventas, utilidades, participación en el mercado, rentabilidad de la inversión u otras medidas, aquí hay una importante nota preventiva: no que atrapado en

15

establecer objetivos o metas que entren en conflicto. Por ejemplo su habilidad para capturar una participación de mercado establecida puede requerir utilidades más bajas. Asegúrese que todas las metas y objetivos encajen. Puede hacerlo al ajustar y reconfirmar sus metas y objetivos, después de completar las partes financieras de su plan.

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA.

En esta sección describirá lo que hará para alcanzar sus objetivos y metas. Su estrategia puede ser diferenciar su producto del de su competidores, segmentar su mercado total, posicionarlo en relación u otros productos, establecer y defender cierto nicho, el tiempo para entrar en el mercado, etc. La estrategia de la mercadotecnia es una sección sobre qué hacer. Un parte importante de la sección de estrategia de mercadotecnia que se omite con frecuencia son las acciones probables de la competencia cuando implemente su estrategia planeada y lo que hará para aprovechar las oportunidades creadas, solucionar problemas potenciales y evitar amenazas serias. Esta estrategia debe incluirse, porque es otra excelente, porque es otra excelente oportunidad para que usted demuestre que es un estratega y planeador de mercadotecnia.

TACTICAS DE LA MERCADOTECNIA.

Así como la estrategia indica que para alcanzar sus objetivos, las tácticas le dicen cómo llevarla a cabo. Anote toda acción requerida para implementar cada una de las estrategias descritas en la sección anterior y el tiempo que requieren estas acciones. Estas acciones tácticas se describen en términos de lo que se llama “mezcla de mercadotecnia” 4 Pes” de la mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza. En ocasiones, las 4 Pes se conocen como variables estratégicas aunque en realidad se trata de tácticas, ya que son acciones realizadas para lograr la estrategia que se desarrolló en la sección anterior.

IMPLEMENTACION Y CONTROL.

En la sección de implementación y control calculara el punto de equilibrio y predecirá otra información importante que contribuya a controlar el proyecto, una vez que este implementado. Calcular también las proyecciones de ventas y el flujo de efectivo en una base mensual por un periodo de tres años y determinara los gastos de establecimiento en un presupuesto mensual. Después de la implementado. Puede utilizar esta información para mantener controlado el proyecto. Así, si el presupuesto s excede, sabrá donde reducir o reasignar recursos, si las ventas no son como debieran, sabrá donde enfocar su atención para realizar una mejora.

EL RESUMEN.

En el resumen expondrá las ventajas, los costos y las utilidades y expresara con claridad la ventaja diferenciable, una vez más, que su plan ofrece para ese producto o servicio en comparación con la competencia. La ventaja diferenciable o competitiva es lo que usted tiene y de lo que carecen sus competidores. Básicamente, dice por que tendrá éxito su plan. El resumen completa su bosquejo del plan de mercadotecnia. Ahora tiene una buena idea de la información que necesitara par su mercadotecnia. Más adelante, en este libro, se

16

proporcionaran modelos (formularios) para ayudar a completar cada sección del plan de mercadotecnia que hemos mencionado. Al llenar estos formatos, automáticamente completara su plan de mercadotecnia.

La figura 1-2 es una muestra del programa de desarrollo de acción de un plan de mercadotecnia, que lo ayudara en la planeación. Su programa debe ajustarse a su situación particular. Anote las acciones que deben llevarse a cabo y muestre donde empezar y cuánto tiempo tomara completar cada acción. La línea horizontal empieza donde debe iniciarse la acción y continua hasta la fecha programada para la terminación. El ajuste de fecha se marca mediante una línea discontinua; así, al proceder podrá usar el programa para ajustar fechas cuando cierta acción no se termine a tiempo y deba modificar la calendarización.

De esta manera podrá desarrollar y coordinar un proceso de planeación que se ajuste a su situación y a cualquier fecha límite que pudiera tener para terminar su plan. Si desarrolla el plan con un equipo, escriba los nombres dentro de los espacios proporcionados para las tareas, de modo que indique quien, es responsable de cada acción. En la figura 1-3 se ofrece un programa de desarrollo en blanco.

MANTENGA ORGANIZADO SU MATERIAL.

Es muy importante que conserve el material junto para evitar pérdidas o para actualizarlo al recibir nueva información. Una libreta de hojas sueltas es una herramienta Útil. Cada sección puede marcarse resumen ejecutivo, introducción, análisis situacional, mercado meta, problemas y oportunidades, metas y objetivos de mercadotecnia, estrategia y tácticas de mercadotecnia, implementación y control y resumen al recibir información adicional, puede añadirla a la sección apropiada.

RESUMEN.

En este capítulo se ha preparado para planear. Examino la estructura del boceto que usara para desarrollar su plan de mercadotecnia, la información requerida en cada sección y un formulario de planeación que puede utilizar para ayudarse en la organización y así trabajar con eficiencia. Por últimos, vio cómo mantener organizado su material de una manera simple mediante una libreta con hojas desprendible.

17

18

FIGURA 1-2 Muestra del programa de desarrollo del plan de acción de mercadotecnia.

19

20

21

PASO 2. EVALUACIÓN DEL AMBIENTE.

En este capítulo decidirá qué información necesita para las secciones de introducción y de análisis de la situación de su plan de mercadotecnia y donde puede obtenerla.

LA INTRODUCCIÓN.

En la introducción debe informar lo que es el producto o el servicio, describirlo con detalle y mencionar porque hay demanda de este en el mercado. Para hacer esto con precisión y en su totalidad, necesita información más allá de los atributos y beneficios del producto o servicio. Debe analizar el ciclo de vida de su producto o servicio. Cada clase de producto y servicio pasa por un ciclo de vida como si fuera un ser vivo. La forma de la curva a medida que el producto atraviesa por las diferentes etapas de su vida se llama “el ciclo de vida del producto”. El ciclo de la vida clásico del producto se muestra en la figura 2-1. Observe que sus etapas son introducción, crecimiento, maduración y declinación. Note también que las ventas y las utilidades se marcan como una curva que cambia de forma de una etapa a otra. Diferentes estrategias dan mejor resultado para distintas etapas. Esto se debe a que las condiciones varían en cada etapa. La forma de la curva tendrá. Por ahora, observe que las curvas de ventas y utilidades difieren. Por ejemplo, note que las utilidades alcanzan el nivel máximo en la etapa de crecimiento, mientras que las ventas continúan elevándose y alcanzan el nivel máximo en la etapa de maduración.

Debe decidir si su producto se encuentra en la etapa de introducción, crecimiento, maduración o declinación. Quizá piense que si introduce un nuevo producto en forma se encuentra en la etapa de introducción. Si es bastante diferente de otros productos o servicios de su clase, tal vez se halle ahí. Cuando las computadoras personales llegaron al mercado, eran tan diferentes de los modelos de computadoras para multiusuarios usados por las grandes empresas, que estuvieron en la etapa de introducción de su propio ciclo de la vida.

22

Por lo tanto, esto formula una pregunta importante. ¿Analiza un nuevo producto en su propio ciclo de vida o en el ciclo de vida de su categoría de productos o servicios? La respuesta es que puede obtener perspectivas útiles al mirar su nuevo producto en ambas. Lo más importante depende de que tan diferente es su producto de lo que hay en el mercado. Comparemos un par de productos nuevos para que sepa de qué hablo.

Considere el libro de texto común de mercadotecnia. Han estado en el mercado por mucho tiempo. Como categoría, los textos de mercadotecnia no están en la etapa de introducción. Sin embargo, ¿si todo el libro estuviera en un CD ROM? Ahora tiene una categoría de producto nuevo que está en la etapa de introducción de su propio ciclo de vida. Eso no significa que el libro de texto no tenga su propia etapa de introducción, solo que tiene sentido considerar también donde encaja en el ciclo de vida de la categoría del producto.

Tal vez su producto sea nuevo, pero su categoría de producto está en la etapa de desarrollo de su ciclo de vida. Esto puede confirmarse si la categoría del producto ya ha estado en el mercado por algún tiempo y las ventas continúan en acceso pero las utilidades no, es probable que este en la etapa de maduración. Un producto típico podría ser la música grabada en una cinta de casete. Finalmente, el producto o servicio puede estar en la etapa de declinación. Un encendedor podría estar hacia el final de su ciclo de vida de clase de producto y en la etapa de declinación. Puede ser poco inteligente introducir un producto nuevo cuando su categoría de producto se acerca al final de su vida, pero no siempre. Si su nuevo producto puede capturar de inmediato la mayor parte del mercado en declinación, aun puede ser muy lucrativo.

Examine también los productos complementarios. Estos son los que no compiten en forma directa con el suyo, pero que de alguna manera lo complementan o se usan con este. Si su nuevo producto es una computadora, un producto complementario podría ser un disco, periférico o mobiliario construido ex profeso. Si su nuevo producto es un refresco, los productos complementarios podrían ser la botella, la tapa de la botella o la envoltura.

El siguiente paso es investigar los productos sustitutivos de aquel que usted introduce. No solo existen sustitutivos directos -los productos similares fabricados por un competidor-; también están aquellos de los cuales su mercado objetivo puede obtener beneficios similares. Si su nuevo producto es un juego de video, los sustitutivos directos son otros juegos de video.

Ahora bien, si los juegos de este tipo son una forma de entretenimiento, ¿Qué otro entretenimiento podrían comprar sus clientes potenciales con el dinero que pudieran gastar en su juego? Cuando los hermanos Wright construyeron el primer avión, no existía otro, lo cual significo que solo había competencia indirecta de productos sustitutivos. ¿Cuáles eran estos? Algunos eran otros medios de trasporte de corto alcance, otros eran quizá los artículos grandes de lujo usados por los muy ricos. Para el mercado militar, podrían haber sido los globos de observación o incluso la caballería.

Ahora está listo para describir su producto o servicio: su tamaño, pero color, forma, el material con el que se fabricó, su funcionamiento, lo que hace y sus beneficios para usuarios potenciales.

EL ANALISIS SITUACIONAL.

Como mencionamos en el capítulo 1, el análisis de la situación es una parte estrena e importante del plan de mercadotecnia. Con base en dicho análisis, desarrollara una estrategia óptima que podrá usar para alcanzar sus metas y objetivos. A fin de estudiar la situación,

23

responda preguntas sobre el ambiente que enfrenta. Para ayudarlo con este desafío, examinemos cada pregunta de la figura 2-2.

FIGURA 2-2. Análisis de la situación: preguntas ambientales para el plan de mercadotecnia.

24

25

26

27

MERCADO OBJETIVO.

La primera pregunta ambiental en la sección del mercado objetivo tiene que ver con la ubicación. Deseara describir esta ubicación y sus características climáticas y geográficas especiales.

¿Es un ambiente cálido y húmedo? ¿Es frío y seco? ¿Un desierto? ¿Un área montañosa? ¿Está frente al océano? ¿Es suburbano, urbano o qué?

Toda característica climática o topográfica debe mencionarse y describirse con detalle. Ahora, los compradores pueden clasificarse en consumidores y compradores organizacionales. Estos últimos compran para sus empresas en lugar de hacerlo para consumo propio. Examinaremos primero los compradores consumidores y las diferentes formas de describirlos.

Grupos culturales, étnicos, religiosos y raciales.

Este encuadre es importante no solo para identificar los grupos que con objetivos potenciales para su producto o servicio, también el tamaño y las características de cada uno. Hace años, los comercializadores pensaban que podían maximizar sus utilidades mediante la

28

mercadotecnia masiva Con base en este concepto, trataron de vender el mismo producto a todos. La investigación extensa y la experiencia práctica descubrieron que esto era un error.

Era mucho más lucrativo segmentar el mercado de acuerdo con ciertas características comunes y concentrarse en comercializar a los segmentos particulares a los que se podría servir mejor. Esto es consistente con el concepto mercadotécnico de enfocarse en el cliente y no en el producto. Al concentrarse en las características del cliente, puede satisfacer sus necesidades con mayor facilidad. Esto es también compatible con el principio básico de estrategia de concentrar recursos superiores en el punto decisivo.

Es evidente que resultaría difícil éxito al vender productos alimenticios que contengan carne de puerco a grupos judíos o musulmanes. Así mismo, diferentes grupos prefieren ciertos tipos de productos. ¿Ha oído mencionar la sopa de crema de cacahuate? En África Occidental es un manjar. Los asiáticos del Este comen tofu o extracto de frijol de soya fermentado. Usted quizá solo beba leche de vaca, mientras que otros toman leche de cabra. Algunos grupos chinos consumen leche de soya.

Entre varias nacionalidades, los insectos, monos y perros son considerados un manjar; incluso evitarían la comida que consideramos “normal”. Estas preferencias con cruciales para el comercializador, porque pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso. La segmentación cultural. Étnica, religiosa y racial del mercado es solo la punta de iceberg. Como vera, hay otras muchas formas para segmentar. Todas lo ayudaran a satisfacer a sus clientes mejor y con mayor facilidad.

Clases sociales.

La siguiente pregunta ambiental incluye las clases sociales. Las divisiones básicas son alta, media y baja, pero puede clasificarlas con más precisión con baja-baja (trabajo sin especialización), baja-alta (los que ganan el salario mínimo y los trabajadores especializados), media-baja (empleados) media-alta (profesionales y gente de negocios exitosa) y clase alta (los ricos). Las clases sociales son importantes como segmentos porque la gente se comporta de diferentes formas aunque sus niveles de ingresos puedan ser los mismos.

Hace algún tiempo, los investigadores estudiaron tres grupos sociales que tenían ingresos idénticos. Un grupo consistía en abogados jóvenes recién graduados. Compraron las mejores casas que Pudieron pagar en vecindarios prestigiosos. Naturalmente tendrían a ser bastantes chicas porque no podían costearse propiedades grandes en ese tipo de colonias. Luego, los investigadores estudiaron a dueños de negocios pequeños, cuyo ingreso era el mismo que el de los abogados jóvenes. ¿Piensa que gastaron su dinero de la misma manera? Después de todo, ganaban el mismo salario.

No obstante, no compraron la misma clase de propiedad: adquirieron las casas más grandes que pudieron en vecindarios promedio. Por último, los investigadores estudiaron grupos en una clase más. Algunos trabajadores habían estado empleados durante años por grandes compañías y percibían lo mismo que los dueños de negocios pequeños y los abogados jóvenes. Este grupo no gasto su dinero en casas en vecindarios de prestigio ni en casas más grandes. Sus propiedades eran más chicas y en vecindarios menos opulentos. ¿Adónde fue su dinero? Tenían automóviles y aparatos domésticos más costosos (por ejemplo, televisores más grandes) que los otros dos grupos.

29

Recuerde que los tres grupos tenían un ingreso idéntico. Si esta investigación se llevara a cabo hoy, los resultados podrían ser diferentes. Sin embargo, cierta clase de variación en el comportamiento del comprador entre las clases sociales aun es probable. Por ello, esta segmentación es importante y la identificación de los segmentos, que pueden constituir su mercado objetivo, es útil.

Grupos de referencia.

Los grupos de referencia son aquellos a los que se acude para información. Son importantes sobre todo en el caso de falta de información general. Digamos que es miembro de una asociación de comercio que recomienda cierto producto. Cuando otra información es escasa o no está disponible, esta recomendación puede ser sumamente influyente para persuadirlo a usar ese producto. Un grupo de referencia puede ser asimismo un número pequeño de amigos confiables. Así, no es importante si el grupo de referencia es grande o chico, solo interesa que busque su consejo para tomar decisiones de compra.

Demografía.

El cuestionario del análisis de la situación le pide ahora que investigue ciertos atributos fundamentales de sus clientes potenciales, conocidos como demografía. ¿De qué sexo es su mercado objetivo? ¿Trata de vender a hombres y a mujeres o solo a hombres o a mujeres? ¿Cuál es la edad promedio principal? ¿Qué tan bien educados son sus prospectos? La mayoría de los productos atraen principalmente a ciertos segmentos demográficos que pueden definirse al responder estas preguntas. Si su producto es una enciclopedia, ¿atraería principalmente a graduados universitarios o no universitarios? En la mayoría de casos, la respuesta probable seria a graduados universitarios. En forma similar, algunos otros tipos de producto o servicio atraen a personas con ciertos niveles de educación.

¿Cuánto gana su prospecto? ¿Puede vender un Rolls-Royce a alguien cuyo ingreso anual es menor a $20,000 (La moneda utilizada en ejemplos, cuadros y figuras es el dólar estadounidense) al año? A no ser que su prospecto tenga otras fuentes de ingreso, lo más probable es que no. ¿Cuántas personas están en la casa? ¿Está encabezada por un solo padre? ¿Hombre o mujer? ¿Custodios? ¿Cuántos niños hay en la familia y cuáles son sus edades? Todos estos hechos demográficos pueden dar como resultado un comportamiento de compra diferente.

Como un producto, una familia tiene también un ciclo de vida, pero los términos descriptivos difieren de los del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida de la familia se ha dividido en nueve etapas:

1. Los solteros que no viven con los padres.2. Una pareja recién casada, joven y sin hijos.3. Un nido lleno; el niño menor con menos de seis años4. Un nido lleno; el niño menor de seis años o mayor.5. Un nido lleno; una pareja mayor con hijos dependientes.6. Un nido vacío; sin hijos en casa; el jefe de la familia en la fuerza de trabajo.7. Un nido vacío; el jefe de familia jubilado.8. Un superviviente solitario en la fuerza de trabajo.9. Un superviviente solitario jubilado.

¿Puede ver donde diferentes productos o servicios atraerían a cada grupo?

30

Situación del trabajo familiar y ocupaciones.

Si el esposo y la esposa trabajan, ambas ocupaciones deben anotarse; igualmente si uno o ambos estén retirados o si la familia recibe asistencia social. Todo esto es de interés para usted como comercializador astuto.

Persona que toma las decisiones y agente de compras.

Note los espacios en el formato de la figura 2-2 para la persona que toma las decisiones y el agente de compras. La primera es quien decide la adquisición; el agente lo compra. Una esposa puede preferir cierta marca de detergente para lavavajillas, pero puede ser su esposo quien adquiera el producto, si él hace las compras. La implicación es que quizá tengamos que promover muchos productos a ambos.

Considere asimismo las personas que influyen en quien toma las decisiones y en el agente de compras. Los niños están sujetos a gran cantidad de publicidad por televisión de muchos productos, incluyendo juguetes y cereales para el desayuno. Los niños quizá no sean quienes toman las decisiones ni agentes de compras, pero su influencia sobre otros miembros de la familia puede ser significativa para su producto. Muchas compañías consideran dinero bien gastado los millones de dólares que invierten en la promoción dirigida a este segmento.

Percepción de riesgo.

La percepción de riesgo se refiere a la probabilidad que tiene el cliente de comparar un producto. Todo producto nuevo entraña cierta cantidad de riesgo. El riesgo se presenta si el comprador se siente expuesto al ostracismo o al ridículo producto o el servicio. Hay tipos de riesgos para el cliente:

El riesgo funcional se refiere a la seguridad de funcionamiento -esto es, si funcionará-. Los riesgos psicológicos se relacionan con la posibilidad de que el comprador pueda

quedar desilusionado o se sienta engañado si el producto no cubre sus expectativas. El riesgo físico incluye el daño para el usuario. El riesgo financiero, que consiste en la pérdida de dinero al comprar un producto que

resulte inútil.

El riesgo se calcula como lo percibe el cliente. Puede existir o no en realidad. El comprador potencial puede percibir un producto totalmente confiable como riesgos y creer seguro uno menos confiable. En mercadotecnia, la percepción es la realidad. Por tanto, si tiene un producto de bajo riesgo percibió como riesgo, tiene que algún tipo de acción.

Ingreso de cada miembro de la familia.

En esta sección del formulario se documenta el ingreso adicional que pueden percibir otros miembros de la familia. Este ingreso es de interés porque el total puede alterar de manera drástica lo que su prospecto puede pagar y es probable que compre.

Ingreso disponible.

El ingreso disponible es la cantidad que queda después de pagar las cuentas de necesidades básicas como comida y casa. El dinero que queda es el ingreso disponible. Puede usarse para entretenimiento, vacaciones o lujos, como ropa costosa. La cantidad de ingreso disponible

31

variara dependiendo de las consideraciones geográficas, culturales, étnicas, religiosas y raciales.

Descripciones adicionales, clasificaciones y características del mercado objetivo.

Este espacio en el formulario le permite describir a sus compradores potenciales en cualquier término que haya omitido antes y que pueda ser de relieve para el mercado particular que persigue. Por ejemplo, un sistema de segmentación que se ha vuelto muy popular se desarrolló en Stanford Research Institute (SRI), en California. Su acrónimo es VALS, siglas de value and lifestyles (valores y estilos de vida.) El SRI dividió a los clientes en nueve grupos de valor y estilo de vida. Otros medios para clasificar pueden proporcionar perspectivas valiosas para sus mercados meta, a fin de que no trae de ser todo para todos y pueda concentrarse en satisfacer un segmento bien definido.

En fecha reciente, la compañía Roper Starch Worldvide llevo a cabo una encuesta para determinar por qué una marca estadounidense tenía éxito en todo el mundo, mientras que otra marca comparable no tenía. Al encuestar a clientes de todos los países, con base en las repuestas, los investigadores dividieron a los consumidores en tres grupos con características bien definidas y que representaban a casi la mitad de la población encuestada:

Nacionalistas, que representaban 26% de la encuesta, se sentían apegados a sus propias culturas, mas no a las de otros.

Internacionalistas, que representaban 15%, se sentían cerda de tres o más culturas externas.

Desligados, que representaban 7%, se consideraron distanciados de sus culturas.

Estos resultados pueden indicar a una compañía como colocar su producto en un mercado extranjero o, incluso, si debe estar ahí.1

Deseos y necesidades del mercado objetivo.

Los deseos y las necesidades son importantes, pero no idénticos. Una necesidad es un requisito para la subsistencia básica, como comida común y protección. Los deseos son anhelos -o satisfactores- que es agradable tener, pero no resultan indispensables para la supervivencia básica. Tal vez desee un par de zapatos costosos, pero no lo necesita. Satisfacer estos deseos y necesidades representa oportunidades para el comercializador.

Es probable que hay oído hablar de una de las teorías más importantes acerca de deseos y necesidades. El autor fue Abraham Maslow. Su teoría sobre la motivación humana incluye una jerarquía de necesidades: empieza con las fisiológicas básicas y avanza hasta las seguridad, la necesidad de amor, estima o respeto por si mismo y la autorrealización. También, en un nivel alto, pero que no encaja en una jerarquía directa con las otras. Hay dos clases más de necesidades: la de saber y entender.

Aunque puede haber algún traslapamiento entre las necesidades, cuando una queda satisfecha, la siguiente más alta se vuelve más motivadora. La necesidad fisiológica básica es respirar, no tendrá otro interés inmediato. Ningún vendedor que le ofreciera un producto atractivo a un precio competitivo obtendría su interés. ¡Su necesidad inmediata seria tener oxigeno! Una vez recuperada la capacidad de respirar, podría interesarse en el siguiente nivel, la seguridad. ¿Le

1 Thomas A. W. Miller, “Cultural Affinity, Personal Values Factors in Marketing”, Marketing News (agosto 16, 1999), pág. H22.

32

importaría comprar un automóvil en este momento si no sabe dónde va a llegar su siguiente comida?

Puede ver como las necesidades son importantes para motivar a los clientes de modo que adquieran los productos o servicios que se les ofrecen. No importa que tan bueno sea su producto o servicio, si alguna otra necesidad importante en un nivel más bajo no ha quedado satisfecha, sus clientes meta quizá no se interesen. En esta sección del formulario del análisis de la situación (figura 2-2) identifique deseos y necesidades previstos específicos que intente satisfacer con el producto o servicio que ofrece.

Descripción general del producto.

La descripción general es una versión abreviada del material que se detalla en la introducción del plan de mercadotecnia. Asegúrese de anotar la frecuencia de uso -esto es, ¿con que frecuencia usara el cliente su producto o servicio?-; incluya también sus características. ¿Cuáles son los atributos de su producto o servicio? Estos pueden incluir precio, tamaño, calidad, empaque y servicio. Por último, querrá clasificar la sensibilidad del factor mercado; esto es, ¿Qué tan sensible son sus clientes a las características de su producto o servicio, desde las más importantes hasta las intrascendentes?

Tamaño del mercado objetivo. Mencione el potencial total de mercado objetivo previsto.

Tendencias de crecimiento.

Las tendencias de crecimiento describen lo que sucede en su mercado objetivo. ¿Está en crecimiento declinación o estabilizado? Pueden obtenerse utilidades en cualquiera de estas condiciones, pero cada una necesita acciones de mercadotecnia diferentes. Por lo anterior, deseara conocer las tendencias de su mercado objetivo.

USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

El uso de los medios de comunicación es una clasificación importante en el formato de la figura 2-2. Es significado porque, si conoce los hábitos de sus prospectos, entenderá como llegar a ellos con mayor eficiencia. Considere los medios de comunicación básicos, incluyendo televisión, radio, periódicos y revistas, Sería útil saber cuántas horas a la semana se dedican a cada categoría.

COMPRADORES ORGANIZACIONALES.

La información básica que necesita de los compradores organizacionales es saber quiénes toman las decisiones. En las empresas, a menudo usted comercializara con más de una persona. En ocasiones, entre quienes toman las decisiones se encuentran ingenieros y sus supervisores, agentes de compra y grupos de control y calidad. Cada individuo que toma decisiones puede tener motivaciones diferentes. La motivación principal de cada persona que toma decisiones que participa en una compra debe determinarse y anotarse en el formulario.

La cantidad de dinero disponible o presupuestado para la compra. Estime los fondos disponibles para la compra para la que se desarrolla el plan de mercadotecnia. Esto es necesario porque diferencias significativas en la cantidad disminuyen las posibilidades de

33

éxito para comercializar el producto y, al menos, deben explicarse. Si un grupo está acostumbrado a pagar $25 por unidad en cantidades de 1,000 al año, habrá presupuestado $25,000. Si se carga una cantidad mayor, quienes toman la decisión preguntaran porque, puesto que esto requerirá un aumento en el presupuesto. Incluso un precio más bajo debe explicarse, ya que puede considerarse que representa un cambio a una menor calidad.

Historia de compra. La historia de compra del mismo producto o de similares revelara patrones de compra relacionados con la época del año que se adquirió el producto y las cantidades ordenadas.

Información adicional del comprador industrial. La información adicional del comprador industrial requerida es similar a la que se necesita sobre el consumidor, excepto por la información sobre los medios de comunicación respecto de la asistencia a programas comerciales y a conferencias.

COMPETENCIAS.

La competencia es un elemento crítico. Es un factor ambiental inteligente que actuara contra sus intereses. Preste atención particular cuando busque un mercado inactivo o en declinación. Si su competidor persigue el mismo mercado objetivo, solo puede tener éxito quitándole ventas. Por tanto, mientras más sepa sobre su competencia, mejor. Estudie a sus competidores, los productos que ofrecen, su participación en el mercado que controlan y las estrategias que siguen. Puede utilizar toda esta información a fin de planear una estrategia óptima para dar a sus clientes mejor servicio o producto.

RECURSOS DE LA EMPRESA.

Indique los recursos de la empresa en función de fortalezas y debilidades. Pocas organizaciones son fuertes en todo. Tal vez usted tenga fortaleza técnica como las compañías de “alta tecnología” en Silicon Valley o quizá la mercadotecnia de los conocimientos sea su fuerte. Es probable que sea fuerte en recursos financieros. Así como posee fortalezas, tiene debilidades. Anótelas también en la forma (machote o formulario). Las debilidades no se convierten en fortaleza al fingir que no existen.

AMBIENTE TECNOLOGICO.

En ocasiones cambia y se difunde con rapidez. En un solo año, a principios de la década de los 70%, las calculadoras de bolsillo bajaron de precio más de 50%, al mismo tiempo que su desempeño aumento. La tecnología de las computadoras aún se encuentra en franco desarrollo. Las computadoras con más memoria de hace unos años, ahora pueden llevarse en el bolsillo. También es posible lo contrario. La industria del disco de vinilo, un negocio de $ 300.000 millones, llego a cero en un periodo de tres años, cuando los discos compactos se apoderaron del mercado.

Internet revolucionó la mercadotecnia hace unos años. Al Clemens, director general de Provident American, tuvo éxito como asegurador medico en la década de los 70 al utilizar la televisión y endosantes celebres para comercializar directo a los consumidores. Así evito a los agentes de seguros, una idea revolucionaria en ese tiempo. Recientemente formo una

34

subsidiaria con un nuevo plan de mercadotecnia y, una vez más, aprovecho la tecnología. Su nueva subsidiaria, llamada HealtchAxis.com, será la primera agencia de seguros en línea con servicio completo en Web.2

El ambiente tecnológico quizá no que ver con sus circunstancias; pero si lo tiene, asegúrese de describir totalmente su situación.

AMBIENTE ECONOMICO.

El ambiente económico incluye la economía y las condiciones del negocio que existirán cuando incursione en el mercado. Es verdad que pueden amasarse fortunas en recesiones y crisis, durante inflaciones y en periodos de bienestar económico. No obstante, los productos y servicios con que es más probable que tenga éxito en estas condiciones económicas diferentes no son los mismos. Por tanto es necesario describir las condiciones económicas y del negocio que pueden hallarse durante la implementación.

AMBIENTE POLITICO.

Considere también el ambiente político por los efectos de la política en su proyecto. En la Unión Americana, por ejemplo, el gobierno prohibirá la exportación a ciertos países como la importancia de determinados productos de algunas naciones. Las importaciones chinas son de gran interés político en este tiempo, como también lo es evitar la exportación no restringida de armas de alta tecnología y el conocimiento y habilidades de ex científicos nucleares soviéticos. La política afecta la mercadotecnia de productos y servicios. Es una parte del ambiente que no puede ignorar.

AMBIENTE LEGAL Y REGULATORIO.

El ambiente legal y regulatorio puede causar grandes dolores de cabeza. En Estados Unidos una compañía pequeña invito más de $1,000,00 en el desarrollo de un nuevo casco para la policía, resistente a las balas. Luego descubrió que debido a la función pública del producto, no podía venderlo con utilidad. Otra empresa invirtió miles de dólares en una nueva bebida convino, suponiendo que el impuesto de la bebida alcohólica seria el mismo, usaran o no el vino de otra compañía para mezclarlo con su jugo de fruta. No fue así y la diferencia fiscal hizo que el producto no fuera rentable. Este prevenido: note el impacto del ambiente legal y regulatorio antes de terminar su plan de mercadotecnia.

AMBIENTE SOCIAL Y CULTURAL.

Hace 50 años, usar un bikini en una playa habría sido causa de arresto. El Suchi o pescado crudo ha sido un producto popular en Japón durante cientos de años; sin embargo, es muy probable que antes de nuestra época no habría tenido en Estados Unidos. En la actualidad, es sumamente popular. El tiempo de entada en un mercado puede ser el factor dominante. Pero lo mismo, un comercializador inteligente investiga el ambiente social y cultural de un producto o servicio, antes de desarrollar el resto de su plan de mercadotecnia.

2 Marcia Stepanek, “Closed, Gone to the new”, Business Week (junio 7, 1999).

35

OTROS ASPECTOS AMBIENTALES IMPORTANTES.

En esta sección deben anotarse y analizarse otros aspectos ambientales pertinentes para su producto o servicio que no se hayan considerado con anterioridad. Un ejemplo podría ser un desastre natural, como un huracán o un sismo.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.

La sección de problemas y oportunidades del formulario es un resumen de todo lo que se ha dicho antes. Debe revisar toda su situación ambiental y exponer de nuevo cada problema y oportunidad que pueda anticipar. El formulario solo tiene espacio para cinco problemas y oportunidad que pueda anticipar. El formulario solo tiene espacio para cinco posibles problemas u oportunidades, pero esta no es una cifra rígida; por lo tanto, no se sienta restringido por esta limitación formal (puede haber menos o más).

Muchos planeadores de mercadotecnia que no tienen problemas para reconocer sus oportunidades dudan acerca de exponer sus dificultades. Esto es un error. Primero, es importante identificar los problemas para evitarlos una vez que empiece a desarrollar su estrategia. Segundo, si no los incluyo y anoto solo sus oportunidades, los lectores de su plan sospecharan que no los menciono intencionalmente o que no fue lo bastante inteligente para reconocerlos. Se impresionaran más si describe cómo solucionarlos.

FUENTES DE INFORMACION PARA LLENAR EL FORMATO DE PREGUNTAS AMBIENTALES.

Para responder las preguntas ambientales. Debe investigar. Esta investigación puede ser primaria o secundaria. La primaria incluye entrevistas, encuestas de negocios y una búsqueda personal de las respuestas. En la investigación secundaria se consultan otras fuentes. En general esta es preferible porque ya está disponible. Debe examinarse antes de dedicar tiempo y dinero a la investigación primaria. ¿Cuáles son algunas fuentes de investigación secundaria?

1. Cámaras de Comercio. Estas tienen toda clase de información demográfica sobre áreas geográficas en las cuales puede estar interesado, incluyendo ingresos, educación, negocios y su tamaño y volumen de ventas.

2. Asociaciones de Comercio. Estas asociaciones cuentan también con información relacionada con los antecedentes de sus miembros e industrias.

3. Revistas y periódicos comerciales. Estas publicaciones con frecuencia hacen encuestas a sus lectores y contienen también artículos de interés que describen compañías, productos, estrategias y mercados competitivos.

4. Dependencias oficiales para el apoyo a la pequeña empresa. Sea usted el dueño de un negocio pequeño o un planeador de mercadotecnia en una compañía grande, los estudios patrocinados pueden ser sumamente valiosos para cualquier que lleve a cabo una investigación del análisis situacional de un plan de mercadotecnia. Las varias ayudas impresas proporcionadas incluyen estadísticas, mapas, análisis del mercado nacional, directorios nacionales para uso en mercadotecnia, fuentes básicas de

36

referencia en bibliotecas, información sobre varios tipos de negocios (incluyendo inversiones promedio y costos en la industria) y factores para considerar en la localización de un centro de compras.

5. Bases de datos. Las bases de datos con colecciones electrónicas de información pertinente basada en revistas comerciales, periódicos y muchas otras fuentes de información públicas o privadas. Se tiene acceso a estas por computadora y las compañías venden el tiempo en máquina para buscar en las bases de datos que tienen disponibles.

6. Estudios anteriores. Los estudios anteriores de mercadotecnia en ocasiones están disponibles para las compañías o personas interesadas. Estos estudios pueden tener un costo de $40,000 o más cuando se hacen como investigación primaria. Como consecuencia, sus resultados no son baratos, aun que comparta el costo con otras compañías que compren los resultados con usted. Varios miles de dólares por un reporte breve no son algo fuera de lo común. Sin embargo, si la alternativa es llevar a cabo todo el proyecto de la investigación primaria, puede ser mucho menos costoso pagar el precio.

7. Internet. Internet es una forma relativamente nueva, pero muy importante, para investigar lo relativo a su plan de mercadotecnia. ¡Tanto así, que el gobierno se preocupó mucho hace varios años cuando aparecieron en Internet las instrucciones sobre cómo construir una bomba atómica! Empiece con los buscadores que le proporciona su explorador. Hay muchos buscadores; algunos están especializados en ciertas áreas de interés, otros buscan en toda la Web. Incluso con 10 millones de entradas o más, lo que un buscaron no puede localizar, otro si puede. Encontrará los buscadores principales en el Apéndice B. Internet es relativamente nuevo comprado con otros medios para efectuar la investigación secundaria. Para una información más detallada, consulte las siguientes referencias:

The Informaticon Specialist’s Guide to Searching and Researching on the Internet, de Ernest, de Ernest Ackermann y Karen Hartman (Abt Content).

The 10 Minute Guide to Business Research on the Net, de Thomas Pack (Que Education and Trainint).

The Internet Research Guide, Revised Edition, de Timothy K. Maloy (Watson-Guptill Pub.).

INVESTIGACION PRIMARIA.

En algunos casos, usted debe llevar a cabo la investigación primaria. Minimice el costo lo más posible mediante la planeación. El tiempo es también un factor importante. ¿Puede terminar su investigación primaria a tiempo para usarla en la preparación de su plan mercadotecnia? Tres métodos básicos para reunir información primaria son las entrevistas cara a cara y las encuestas por correo y telefónicas. Cada uno tiene sus ventajas y sus desventajas; por ejemplo, en la entrevista cara a cara, en general, puede obtener información más detallada y el entrevistador puede emplear retroalimentación verbal y leer el lenguaje corporal o las expresiones faciales para tratar de encontrar las respuestas. Sin embargo, la entrevista cara a cara puede resultar costosa en tiempo y dinero. Las encuestas por correo son quizás el método más rápido e impersonal. Sus desventajas son un porcentaje bajo de respuestas y falta de retroalimentación. El teléfono es un medio excelente para hacer encuestas en el país en el

37

menor tiempo. No obstante, las llamadas telefónicas pueden resultar costosas y no proporcionaran retroalimentación visual a sus preguntas.

RESUMEN.

En este capítulo exploramos las preguntas ambientales, cuyas respuestas son necesarias para completar el análisis de la situación de su plan de mercadotecnia. Registramos también algunas de las fuentes de esta información. La información no estará disponible cuando deba hacerse la planeación de la mercadotecnia. Por lo que debe aventura las mejores conjeturas posibles, con base en la información que ya adquirió. No olvide mencionar con claridad las conjeturas que hizo. No deseara que nadie confunda sus conjeturas con hechos. Después de realizar la investigación y el análisis de la situación requeridos y de conocer el ambiente que enfrentaría en el mercado, está listo para establecer sus metas y objetivos. Haremos esto en el siguiente capítulo.

38

39

PASO 3. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.

“¿Podría decirme, por favor, que camino debo tomar desde aquí?”, pregunto Alicia.“Eso depende de adonde desea llegar”, respondió el gato.

“No me importa mucho a donde”, dijo Alicia.“Entonces, no importa que camino siga”, aseguró el gato.

Lewis Carroll, Alicia en el País de las Maravillas.

No puede llegar ahí, a menos que sepa donde es ahí. Este capítulo señala como establecer metas y objetivos. Son el ahí de su plan de mercadotecnia. Sin ellos, no tiene un plan de mercadotecnia, sino una colección de hechos e ideas no relacionadas y parcialmente relacionadas. Además, la investigación demuestra que los gerentes que aclaran la necesidad de acción al principio, establecen objetivos, llevan a cabo una búsqueda no restringida de soluciones y consiguen a personas clave para que participen, tienen más probabilidad de éxito.3 Por lo anterior, el establecimiento de metas y objetivos no es una parte insignificante del desarrollo de su plan de mercadotecnia.

ESTABLECIMENTO DE OBJETIVOS.

Sus objetivos responden a la pregunta: ¿Qué trata de lograr? Los siguientes objetivos son típicos:

Establecer un producto, línea de productos o marca en el mercado. Restablecer un producto que fracasa. Afianzar y proteger un mercado atacado por competidores. Introducir un nuevo producto. Sacar provecho de un producto que está en la etapa de declinación de su ciclo de vida. Introducir un producto que está en la etapa de declinación de su ciclo de vida. Introducir un producto con éxito local en el ámbito nacional o en el extrajeron. Lograr la máxima rentabilidad de la inversión con un producto o línea de producto.

Normalmente, la declaración del objetivo debe enfocarse en una sola tarea, aunque es posible tener más de un objetivo o especificar condiciones adicionales, siempre que no entren en conflicto. Si su objetivo es introducir un nuevo producto, podría añadir: “dominar el mercado, mientras se logran ventas máximas”. Del mismo modo, su objetivo se podría expresar así: “restablecer un producto que fracasa y al mismo tiempo mantener una gran rentabilidad con una inversión mínima”.

Al terminar más de un objetivo o un objetivo principal con condiciones adicionales, se debe tener cuidado que los objetivos no entren en conflicto. Puede ser deseable maximizar la participación de mercado que ha obtenido para un nuevo producto y, al mismo tiempo, lograr una rentabilidad máxima, pero ambas no pueden lograrse en forma simultánea. Obtener una participación de mercado máxima puede requerir una estrategia de fijación de precios de introducción y el bajo y los márgenes más bajos pueden resultar en algo bastante alejado de la

3 Paul C. Nutt, “Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail. The Academy of Management Executive (noviembre, 1999), pág. 75.

40

rentabilidad máxima. En realidad, quizá tenga suerte en alcanzar el punto de equilibrio. Por tanto, al establecer sus objetivos y añadirles condiciones, asegúrese que no exista conflicto y que el logro de una condición no imposibilite el de otra.

Dedique el tiempo necesario para asegurar que su declaración del objetivo este expresado en forma correcta y que todas las condiciones importantes estén incorporadas. Incluso después de terminar con esto, no estará completo hasta que especifique el tiempo en el que debe alcanzarse el objetivo. Formúlese la pregunta, “¿en qué tiempo?”, para cada objetivo que establezca.

Digamos que desea introducir un nuevo producto, dominar el mercado y desarrollar ventas máximas.

“¿En qué tiempo?” ¿Tres meses? ¿Seis meses? ¿Nueve meses? ¿Un año? ¿Más tiempo que ese?

Si uno de sus objetivos es cosechar (sacar provecho) un producto que está en la etapa de declinación de su ciclo de vida, ¿Cuánto tiempo tendrá? Si va a introducir en el extranjero un producto con éxito nacional, ¿Cuánto demorara completar esta introducción? Los psicólogos, los expertos en el manejo del tiempo, los investigadores de negocios y los profesionales nos dicen que es sumamente importante especificar un periodo. Hacer esto le dará una meta en la cual enfocarse y una guía que le indicara si va de acuerdo con el programa. Asimismo, le proporcionara una fecha con la cual todas las personas involucradas en el plan de mercadotecnia pueden coordinar sus esfuerzos.

En 1960, el presidente Hohn F. Kennedy estableció un objetivo para Estados Unidos: “Vamos a tener a un hombre en la luna en 1970”. Note que no dijo: “vamos a tener un hombre en la luna en algún momento”. Señalo: vamos a tener un nombre en la luna en 1970”. En realidad, este objetivo se alcanzó en 1969. El hecho que el presidente Kennedy especificara una fecha fue muy significativo, porque esto no solo nos ayudó a lograr este objetivo nacional, sino que nos ayudó a lograrlo antes de la fecha límite proyectada.

George A. Steiner, un hombre por su experiencia en planeación estratégica, recomienda 10 criterios que contribuyen a desarrollar objetivos.4 Utilícelos como guías para asegurar que los suyos, cualesquiera que sean, beneficiaran la misión general de la compañía.

1. Conveniencia. Sus objetivos deben apoyar los propósitos básicos de la empresa y ayudar a moverla en esa dirección.

2. Mensualidad del tiempo. Los objetivos deben establecer con claridad que espera que suceda y cuando, para que pueda medirlos a medida que procede.

3. Viabilidad. Sus objetivos deben ser viables. Si no pueden cumplirse, no motivan a nadie. Asegúrese que sean realistas y prácticos, incluso si son difíciles y requieren un esfuerzo considerable.

4. Aceptabilidad. Los objetivos que establece deben ser aceptables para las personas en su empresa o para quienes puedan asignar recursos con el fin de implementar su plan

4 George A. Steiner, Strategic Planning (Nueva York: Free Press, 1979), pág. 164-168.

41

de mercadotecnia. Si sus objetivos no son aceptables, no recibirá los fondos necesarios. Si alguien, además de usted, trabaja en el plan de mercadotecnia y los objetivos son inaceptables, puede esperar recibir la misma cooperación.

5. Flexibilidad. Sus objetivos deben ser modificables en caso de contingencias imprevistas y de cambios ambientales. Esto no significa que no deben fijarse, solo que, si es necesario, puedan adaptarse a los cambios ambientales.

6. Motivación. Los objetivos deben motivar a quienes tienen que trabajar para alcanzarlos. Si son demasiado fáciles o tan difíciles que resulta imposible lograrlos, no motivaran. Si son difíciles pero alcanzables, desafiaran y motivaran a todos para alcanzarlos.

7. Comprensibilidad. Sus objetivos deben expresarse con lenguaje claro y sencillo que todos puedan entender. Si no son claros, pueden ser mal comprendidos y algunas personas podrían trabajar en su contra, aunque no de manera intencional. Incluso podrían alejar a quienes asignan recursos y capital. Su plan podría detenerse a mitad del camino durante la ejecución, simplemente porque sus objetivos no estaban claros para todos.

8. Compromiso. Asegúrese que todos los que trabajen en el desarrollo, planeación, venta y ejecución del plan de mercadotecnia estén comprometidos con sus objetivos. En el mundo de los negocios de la vida real actual, los altos gerentes buscan hacer esto al involucrar a todos los gerentes que sea posible en la determinación de tales objetivos.

9. Participación de la gente. Steiner señala que se obtienen los mejores resultados cuando los responsables de lograr los objetivos toman parte en fijarlos. Es vital consultar a todos los que podrían participar en alguna forma en la ejecución del plan. Si otros miembros del personal están comprometidos con sus objetivos toman parte en fijarlos. Es vital consultar a todos los que podrían participar en alguna forma en la ejecución del plan. Si uno o dos miembros del equipo intentan imponer sus ideas al grupo, ocurrirá lo contrario. Sin importar lo brillantes o “correctas” que sean esas ideas, no podrán obtener el compromiso de los otros miembros del equipo.

10. Vinculación. Por supuesto, los objetivos deben relaciones tanto con los propósitos básicos de su empresa como con los objetivos de otras empresas colaterales de su compañía. Deben ser consistentes y satisfacer los motivos de la alta gerencia. Es inútil establecer objetivos que incluyan ventas altas, si esto es contrario a la filosofía general de la alta gerencia de servir a una pequeña clientela exclusiva. Asegúrese que los objetivos que establezca se enlacen con otros requerimientos únicos del ambiente de su compañía.

Después de haber decidido sobre el marco de tiempo para lograr sus objetivos, añádalo al formato de la figura 3-1.

42

FIGURA 3-1. Objetivos, metas y declaración de ventaja diferenciable.

METAS.

Las metas son los detalles de los objetivos. Examinemos uno de los objetivos expuestos: “introducir un nuevo producto y dominar el mercado, al mismo tiempo que se logran ventas máximas. Tiempo para lograrlo: un año.” Ahora, las preguntas son estas:

¿Introducir significa distribuirlo entre los 500 mercados al menudeo más importantes o solo en uno?

¿Las venta máximas son $100,000*en seis meses y luego $1 millón en un año? ¿Cuáles son las cifras que demuestran introducción? ¿Qué significan con exactitud las palabras en sus objetivos? ¿Qué hay respecto a dominar el mercado? ¿Dominar el mercado es tener una participación de mercado de 100,90 o 50%?

Cuando el mercado está fragmentado, puede dominarlo tomando una participación de 25% (o menos).

Los objetivos pueden dividirse también en unidades intermedias más pequeñas dentro del periodo general especificado. Estos objetivos a corto plazo también son metas. Así, las venas

43

máximas pueden definirse al final del periodo indicado (un año), así como a intervalos más cortos, digamos seis meses. Lo mismo puede hacerse para definir dominar el mercado. Veamos otro ejemplo: “restablecer un producto que fracasa con una inversión mínima, al mismo tiempo que se mantiene una rentabilidad alta”.

Primero, ¿Qué significa restablecer? En este caso, digamos que significa aumentar las ventas 30% respecto del año anterior. ¿Qué hay sobre la inversión mínima? Supongamos que la cantidad máxima que su compañía está dispuesta a invertir es $100,000. ¿Y que hay respecto de la rentabilidad alta? La rentabilidad está relacionada con el margen, esto es, sus costos comparados con el precio de vena que se estableció. Digamos que la definición de rentabilidad alta es un margen de 60% Puede usar esta cifra para definir la rentabilidad alta.

Una vez más, debe considerar el tiempo para alcanzar estas metas. Quizá desee indicar aumentos de ventas trimestrales sobre el año anterior, combinado con un aumento de ventas totales de 30% al final del próximo año. Tanto las cifras finales como las intermedias son metas. Ahora puede completar la sección de metas de la figura 3-1. Tiene sentido especificar sus metas y anotarlas, porque esto le permite concentrar sus esfuerzos en lograr lo que en realidad es importante para obtener los objetivos que estableció.

La especificidad también afecta la visión. Esta tiene que ver con el futuro, con la forma en que el líder o el gerente ven el resultado del proyecto. Un estudio sobre directivos descubrió que era más probable que los grupos los siguieran y mostraran más entusiasmo por hacerlo cuando aquellos establecían objetivos y metas específicos.5 En Otro estudio, mas de 200 jefes de combate que posteriormente continuaron con carreras muy exitosas en actividades civiles, indicaron que “declaraban sus expectativas”, lo cual incluía promover visión, metas y objetivos como uno de los ocho principios del liderazgo.6

Cuando las metas y los objetivos son específicos, resulta mucho más fácil evitar el conflicto entre individuos y grupos que deben contribuir a llevar a cabo las tareas requeridas. Asimismo, las personas trabajaran juntas para coordinar sus esfuerzos de manera sinergista. Esto hace sus esfuerzos mucho más efectivos que si sus acciones se enfocaran simplemente en lograr movimiento en una dirección general hacia una meta menos especifica.

EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA O DIFERENCIABLE.

En todos los casos, debe dirigir sus esfuerzos para satisfacer al cliente al lograr una ventaja competitiva o diferenciable sobre sus competidores. Ese es un motivo por el que las empresas tratan en forma constante de mejorar sus servicios. Al ser cada vez mejores en lo que hacen, el cliente gana al obtener mejores productos a precios más bajos. Algunas personas llaman a esto ventaja competitiva; otras, ventaja diferenciable y otras más emplean las tres palabras. Esto no es importante. Lo esencial es lo que representan los conceptos. Significan que su producto o servicio no solo tiene una o más ventajas, sino que estas son más importantes que las posibles ventajas de sus competidores.

Además, ¿busca una ventaja competitiva o puede haber más de una? Puede haber una ventaja competitiva dominante tan significativa que las otras pierden importancia. En otras ocasiones, su declaración de ventajas competitivas puede abarcar varias ventajas sobre su competidor. El número es menos valioso que la fortaleza total de su ventaja o ventajas sobre sus competidores.

5 Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders, Nueva York: Harper & Row, 1985),.6 William A. Cohen, The Stuff of Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership (Merietta, GA: Longstreet Press, 1998).

44

Así mismo, debe considerar la sustentabilidad de su ventaja competitiva -esto es, no solo deber ser capaz de lograr una ventaja competitiva, sino también de mantenerla-. ¿Por cuánto tiempo? Por supuesto, no definidamente. El ambiente cambiara tarde o temprano y perderá su ventaja competitiva, sin importar lo que haga. Rolles, en Inglaterra, tuvo el monopolio sobre la navaja de afeitar autoafilable para hombres, la ventaja competitiva sostenible eran las patentes sobre su sistema de autoafilado único.

Entonces, en la década de los 60, procesos de fabricación de acero avanzados produjeron hojas para afeitar más filosas que cualquiera fabricada antes. La ventaja de Rolles resulto intrascendente y su navaja de afeitar fue retirada del mercado. Su ventaja competitiva necesita ser sostenible más allá de la vida de su estrategia planeada, no por siempre.

Incluya el concepto de ventaja competitiva en su plan de mercadotecnia. Una vez establecida, debe pensar, desarrollar y encontrar formas de promover su ventaja competitiva. Sin no tiene una, no tendrá éxito. ¿Por qué los clientes comprarían su producto o servicio, si es idéntico al de un competidor con el cual están satisfechos? La pregunta clave es: “¿Por qué alguien debe hacer sus compras con nosotros y no con uno o más de nuestros competidores?”. Aunque sus objetivos y metas se enfocan en lo que usted desea, la ventaja competitiva diferenciable se concentra en lo que quiere su cliente. ¿Cuál es la ventaja del cliente que compra su producto o servicio? Mediante en esto para determinar cómo están vinculados los dos. Su ventaja competitiva se deriva de un beneficio final del cliente.

Veamos un ejemplo de este vínculo. ¿Por qué tantos estadounidense comparamos autos japoneses en el pasado? Porque reconocieron un beneficio sobre los autos de fabricación nacional. Dicho beneficio puede expresarse como “calidad a un precio accesible” o “valor por el precio”. Esta calidad fue posible por una combinación de factores. Primero estuvo la noción de que era factible una calidad mucho mejor que la que se había logrado.

También la industria automotriz japonesa se automatizo mucho más que sus competidores de la Unión Americana, lo que significó que su fuerza de trabajo fue más productiva. Por último, los japoneses tenían un costo más bajo de mano de obra. Si asumimos que esto es correcto, los factores mencionados fueron ventajas competitivas sobre los fabricantes estadounidenses. Juntos dieron como resultado el beneficio de “alta calidad a un precio accesible”.

Esto no quiere decir que nos fabricantes de la Unión Americana no puedan tener también ventajas competitivas diferenciables que beneficien a los clientes y exceden las ofrecidas por las compañías japonesas. A decir verdad, eso es lo que ha estado haciendo en años recientes: capitalizar sus ventajas diferenciables para lograr un vínculo con los beneficios al cliente, además de mejorar la calidad. Las ventajas competitivas pueden derivarse de una amplia variedad de factores. Una ventaja competitiva diferenciable podría ser la habilidad para comprar en cantidad a fuentes especiales no empleadas por otros. El beneficio resultante para el cliente es precio bajo. Otra es contar con un gran número de especialistas en el departamento de investigación y desarrollo. El beneficio resultante para el cliente es tecnología de vanguardia avanzada.

Otra más es que usted sea el dueño de un restaurante para el cual contrato al mejor chef de su área. El beneficio resultante para el cliente es la mejor comida gourmet. El conocimiento también puede ser una ventaja competitiva diferenciable que resultara en beneficios para el cliente; por ejemplo, el conocimiento de la mercadotecnia se traduce en necedades del cliente mejor satisfechas.

45

Puede encontrar ventajas competitivas incluso en lo que podría pensar que son desventajas. Cuando Mercedes-Benz introdujo los modelos diesel, no se vendieron. En ese tiempo, el combustible diesel tenía casi el mismo precio que la gasolina. Mercedes-Benz salvo la línea del producto convirtiendo estas desventajas competitivas. Promovieron el combustible como exótico y exclusivo, “no disponible en todas las gasolinas”, ¿Y respecto al motor ruidoso? Mercedes Benz dijo que también era único. “No es como los motores que queman gasolina, tan callados que ni siquiera se puede saber si están funcionando o no. Cuando enciende un motor diesel, puede oír su poder”. Mercedes Benz sabía que para los segmentos con poder adquisitivo a los que estaban enfocados estos productos, las singularidades y la exclusividad eran beneficios importantes.

Asegúrese que cualquier ventaja competitiva tenga las siguientes características:

Deben ser reales.

Los deseos no lo lograran. Algunas tiendas al menudeo aseguran que sus precios son más bajos que los de sus competidores. En ocasiones, incluso una inspección superficial probara que esto no es verdad o que solo son más bajos en ciertas circunstancias o en ciertos productos. Así, su ventaja no se traducirá en un beneficio para el cliente. Deben ser importantes para aquel. Note las palabras el cliente y no para usted. Freeman Gosden, Jr., que fue presidente de la agencia de respuesta directa más grande del mundo, dice: “no es lo que usted quiere vender, sino lo que su cliente desea comprar”. Este principio es directamente aplicable a la ventaja competitiva. La ventaja competitiva no es la que usted cree, sino el modo en que el cliente ve los benéficos.

Un proveedor importante de cascos para la Fuerza Aérea de Estados Unidos en una ocasión considero incursionar en el mercado de cascos para motocicleta, creyó que podía fabricar un casco más protector que el de sus competidores debido a su experiencia con los cascos para pilotos, y los fabrico. Su producto costaba 30% más que los mejores cascos para motocicleta disponibles hasta entonces. Este precio no era arbitrario, se basaba en los costos de fabricación más altos que supone un producto más protector.

Por si fuera poco, este costoso pesaba 15% más que los modelos de la competencia. A pesar de todo esto, la compañía pensó que tenía una ventaja competitiva, debido a la mayor protección. En un año, el fabricante aprendió una dura lección cuando el producto fracaso. El cliente no quería un casco más protector -al menos, no al grado de tener que pagar ·30% más y soportar 15% más de peso-. Cuando la percepción de la ventaja competitiva diferenciable difiere entre el comerciante y el cliente, este siempre gana.

Lee Iacocca dice que en 1956, Ford decidió que la seguridad era un interés principal para el cliente y la subrayo en toda la publicidad de sus modelos de 1956. Sus ventas se desplomaron y la competencia gano en todos los frentes. Las afirmaciones de Ford eran cuestionables. Al comprender de inmediato que carecía de una ventaja competitiva diferenciable y que necesitaba un pronto, Iacocca supo cuál era el problema principal: la capacidad para comprar un auto. En 1956 hubo una decesión ligera. Por lo anterior, Iacocca instituyo una política mediante la cual los clientes podían comprar autos nuevos con solo $20 de enganche y 56% al mes. Esto hizo más fácil comprar un Ford que los autos de la competencia. Iacocca encontró la ventaja diferenciable correcta, tal como la percibían sus clientes potenciales. Su distrito paso del último lugar al número uno en ventas.5

Deben ser específicas.

46

Cualesquiera que sean sus ventajas competitivas diferenciables, deben ser específicas, así como los objetivos y las metas deben ser específicos. No es suficiente decir. “somos los mejores” La pregunta es, ¿los mejores qué? ¿y porque? Para el cliente, la inespecificidad se traduce en simple publicidad exagerada y no es una ventaja competitiva diferenciable.

Deben ser dignas de promoción.

Sean cuales sean sus ventajas competitivas diferenciables, deben ser dignas de promoción para el cliente. El Edsel fue un gran fracaso en el mercado y con frecuencia se cita como ejemplo principal de una mala mercadotecnia. Sin embargo, Ford llevo a cabo una extensa investigación de mercado para determinar lo que el cliente quería antes de introducir a línea Edsel. Esta investigación indico que la potencia era una ventaja competitiva diferenciable importante.

El Elsel fue diseñado para ser uno de los autos más potentes fabricadores a ese precio. Por desgracia, en el año de su introducción una nueva regulación del gobierno limito la publicidad relativa a los caballos de fuerza de los automotores. Como resultado fue imposible promover esta ventaja competitiva diferenciable, aunque existía y el cliente pudo desearla. Si planea con base en una ventaja diferenciable específica, es esencial que su cliente lo sepa; de lo contrario, podría no existir.

Cuando haya meditado sobre este desafío, regrese a la figura 3-1 y anote su afirmación de ventaja competitiva diferenciable en el espacio correspondiente del formato. ¿Qué tiene usted que los demás no tienen y como se traduce esto en beneficios para sus clientes potenciales?

RESUMEN.

En este capítulo examinamos objetivos y metas: los objetivos son lo que trata de lograr y las metas son los detalles de sus objetivos. En ambos casos es muy importante indicar el marco de tiempo dentro del cual deben lograrse estos objetivos y metas. Recuerde, hay una buena psicología para la especificidad y el marco de tiempo que le ayudaran a organizar sus esfuerzos.

Aunque sus objetivos y metas son los que usted desea, también debe tomar en cuenta lo que desean sus clientes potenciales. Así, debe desarrollar y destacar un concepto de ventaja competitiva diferenciable. Esto debe ser algo único que solo usted tendrá, no su competencia. De otra manera, no hay motivo para que sus clientes le compren y no lo harán. Sus ventajas competitivas diferenciables deben traducirse en los beneficios y satisfacción que perciben sus clientes.

Desarrolle objetivos, metas y ventajas competitivas potentes y estará en el camino al éxito. Se encontrara en una posición para desarrollarse la estrategia con el fin de alcanzar sus objetivos y metas al poner en acción las ventajas competitivas que formulo.

PASO 4: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA.

47

La palabra estrategia se deriva del vocablo griego strategos, que significa el arte del general. Muchos de los conceptos que utilizamos en la estrategia de la mercadotecnia evolucionaron del uso primitivo en la estrategia militar. Al nivel superior de la estrategia militar en ocasiones se le llama gran estrategia. Incluye muchos otros elementos además de la fuerza militar en ocasiones se le llama gran estrategia. Incluye muchos otros elementos además de la fuerza militar, como el poder económico y la diplomacia.

En el siguiente nivel hacia abajo esta la estrategia militar en sí, que incluye todas las acciones llevadas a cabo por fuerzas militares hasta el punto de llegar al campo de batalla. Por último, de acuerdo con el concepto militar de estrategias, tenemos las tácticas, que son las acciones realizadas en el campo de batalla. En todos los casos hay objetivos: nacionales, que se alcanzan por la gran estrategia es la concentración de recursos superiores en el punto decisivo.

Por ejemplo, durante los últimos años Procter & Gamble Company adopto una estrategia de simplificación. Recorto su línea de productos, reduciendo sus artículos para el cuidado del cabello a más de la mitad. Estandarizo también la envoltura y las promociones en todo el mundo. Como dijo un ejecutivo de P&G: “en la compañía hay un verdadero empuje para hacer menos cosas, pero más grandes”. Al simplificar, P&G pudo concentrar los recursos donde contaba. ¿Los resultados? Sus ventas aumentaron una tercera parte en cinco años.1

LA PIRÁMIDE DE LA ESTRATEGIA.

En mercadotecnia tenemos un concepto similar, llamado la pirámide estratégica (véase la figura 4-1). En el nivel más alto esta la administración de la mercadotecnia estratégica (AME), que busca lograr la misión de la compañía, para lo cual decide que a que negocios, líneas de productos y productos dedicarse. Un nivel abajo esta la estrategia de la mercadotecnia. Esta se implementa en apoyo del negocio, las líneas de productos y los productos por los que opto en la administración de la mercadotecnia estratégica.

Digamos que en el nivel corporativo u organizacional superior se tomó la decisión de explotar la capacidad que tiene su compañía para fabricar ciertos productos. Esta será una decisión de

48

administración de la mercadotecnia estratégica. ¿Cómo podría lograrse esto en un nivel más bajo, la estrategia de la

Mercadotecnia? Una forma seria penetrar en nuevos mercados. Expandir la participación del mercado que ya tiene para este producto podría ser otra. Si elige la opción de una nueva penetración en el mercado, cabría considerar una estrategia de nicho, por medio de la cual venda a un segmento definible que pueda dominar. Si tiene suficientes recursos, podría valorar una estrategia vertical de mercadotecnia. Trataría de controlar más funciones de la mercadotecnia entre la producción y la venta al cliente. Cabría analizar también una estrategia de entrada en que ponderaría las ventajas y desventajas de estar primero, temprano o tarde en el mercado con su nuevo producto.

Si la estrategia que escoge es incrementar su participación de mercado, podría elegir entre la diferenciación de productos o la segmentación de mercado; esto es, valorar la posibilidad de estacar un producto que es considerablemente diferente de otros y perseguir todo el mercado, o podría segmentarlo en mercados más pequeños y entrar en cada uno con un producto un tanto diferente. Asimismo, podría considerar una expansión de mercado limitada contra una expansión de mercado general.

El nivel más bajo en su pirámide estrategia son las tácticas de mercadotecnia; es decir, las acciones que lleva a cabo para apoyar la estrategia de mercadotecnia decidida en el nivel precedente. Para esto, manipula ciertas variables de la mercadotecnia que tienen relación con el producto, el precio la promoción o la distribución. Puede manipular todas estas variables o solo una, dependiendo de su plan táctico general.

Tal vez la estrategia de mercadotecnia que decida seguir sea incrementar su participación de mercado. Una táctica para lograr esto puede incluir: modificar su producto para mejorar su desempeño, un precio más bajo para que su producto sea más accesible, más publicidad o publicidad en nuevos medios de comunicación o nuevos vehículos, canales de distribución diferentes o poner mayor interesa en los canales de distribución que utiliza en la actualidad.

Debido a que los recursos siempre son limitados, en general no es posible llevar a cabo todas estas acciones, por ello asigne sus recursos –incluyendo dinero, tiempo, personal, medios, bienes de inversión y equipo – donde puedan tener mayor efecto. La mezcla táctica resultante, conocida como mezcla de mercadotecnia, en lo que finalmente implementan la decisión que se inició en la parte más alta de la escalera corporativa con la misión de la empresa.

Ahora examinemos los detalles para tomar estas decisiones de estrategia.

ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA ESTRATEGICA.

Con el fin de tomar las decisiones necesarias para desarrollar la estrategia en el nivel de la administración de la mercadotecnia estratégica (AME) y luego incorporarlas a su plan de mercadotecnia, necesaria un método con el cual decidir a qué negocios, líneas de productos o productos de la empresa debe asignar sus recursos.

Para hacer esto, habrá que usar una matriz de cartera y la curva del ciclo de vida del producto. La matriz de cartera es un recuadro con cuatro celdas (o células). El eje vertical representa la fortaleza del negocio; el eje horizontal, el atractivo del mercado. Colocaremos en la matriz negocios candidatos, líneas de productos o productos.

49

El ciclo de vida del producto muestra gráficamente lo que sucede a las ventas y a las utilidades del producto cuando un nuevo negocio, línea de producto o producto pasa a través de las fases de introducción, crecimiento, maduración y declinación.

Veamos primero la matriz de cartera de cuatro celdas.

LA MATRIZ DE CARTERA DE CUATRO CELDAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA ESTRATEGICA.

Si considera productos o líneas de producto, lo que maraca se llama unidades estratégicas del producto (UEP). Si trabaja con negocios, son unidades estratégicas de negocios (UEN). Si tiene muchos tipos de productos, combínelos con las líneas de productos o incluso agrupe las líneas de producto para formar UEP. Si tiene muchos negocios, haga lo mismo para formar UEN. Esto simplificar en gran medida su trabajo y también le permitirá aprovechar economías de escala cuando sea posible. Para establecer UEP o UEN, busque similitudes en clientes servidos, líneas de producto bajo un solo gerente o productos que tengan competidores idénticos.

Una vez que haya establecido sus UEP, calcule los valores de estas para el fortalecimiento comercial y el atractivo del mercado. Ahora veamos cómo hacerlo.

Cálculo del valor EUP para la fuerza del negocio.

El primer paso para calcular el valor de la unidad estratégica del producto respecto de la fuerza del negocio (o fortalecimiento comercial), es anotar los criterios importantes para analizar dicha unidad. Los criterios habituales relativos a la fuerza del negocio que pueden interesar incluyen:

Participación actual de mercado Costo de materias primasTasa de crecimiento ImagenEfectividad de ventas Calidad del productoNaturaleza propietaria del producto Ventajas tecnológicasCompetividad de precios Conocimientos de ingenieríaEfectividad de la publicidad o promoción Recursos de personalUbicación de las instalaciones o novedades Sinergias del productoProductividad RentabilidadEfectos de la curva de experiencia DistribuciónValor agregado

Quizá piense en algunos. Más la pregunta es: ¿Cuáles de estos criterios tiene que ver con su situación?

Una vez que haya establecido los criterios relacionados con el fortalecimiento comercial (o fuerza del negocio), lo siguiente es definir ponderaciones de importancia relativa. Esto no es difícil, solo necesita recordar que todas las ponderaciones de los criterios pertinentes deben sumar 100%.

Observe este ejemplo simple: digamos que solo considera importantes cuatro criterios de fortalecimiento comercial (conocimientos de ingeniería, tamaño de la empresa, imagen organizacional y productividad). Ahora la pregunta es, ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de estos cuatro criterios para su fortalecimiento comercial? Después de meditarlo,

50

decide que el más importante es el conocimiento de ingeniería. Le asigna una importancia relativa del 40%. Determina que el siguiente criterio más importante es la imagen organizacional y le da 30%. Luego considera que el tamaño de su empresa y la productividad valen cada uno 15%. La suma de 40,30,15 y 15 es igual al 100%. Si no es así, retroceda y ajuste sus ponderaciones.

Usará estas ponderaciones para evaluar todos sus productos o unidades estratégicas de producto con los mismos criterios. Lo único que variara es el resultado de cada unidad al medirlas con cada ponderación. Usaremos la asignación de un punto para esto: 1 punto significa muy débil 2 puntos es débil y 3 significa regular. Si la unidad se ve bien con este criterio, le daremos 4 puntos si es fuerte, y 5 si es muy fuerte.

Digamos que la unidad que está analizando da un puntaje de 5 para el conocimiento de ingeniería; 4, imagen organizacional; 2, tamaño de la empresa, y 3, productividad. Ahora multiplique el puntaje de esta unidad por las ponderaciones que estableció para la unidad estratégica de producto (figura 4-2), con lo cual llega a una clasificación ponderara del fortalecimiento comercial de 3.95. Repita este proceso para cada unidad estratégica de producto que analice en la hoja de computación de fuerza del negocio o fortalecimiento comercial (figura 4-3). Duplique esta figura y use una hoja aparte para cada unidad.

FIGURA 4.2. Cálculo del valor de la unidad estratégica del producto para elfortalecimiento comercial (o fuerza del negocio).

Atractivo del mercado.

En seguida, calcule el atractivo del mercado para marcarlo en el eje horizontal de su matriz. Los criterios habituales de atractivo del mercado incluyen:

Tamaño del segmento de mercado Facilidad de entradaCrecimiento del segmento de mercado Posición en el ciclo de vidaPrecios del mercado Estructura competitivaFortaleza de la demanda Desventaja del productoVulnerabilidad a la inflación y depresión Consideración políticasRegulación del gobierno Estructura de distribuciónDisponibilidad de materias primas

Una vez más, puede pensar en otros factores de atractivo del mercado que sean importantes para su compañía. Supongamos que solo se consideraron importantes cuatro criterios de atractivo del mercado: tamaño y ritmo de crecimiento del mercado, la facilidad de entrada y la posición del ciclo de vida. Usted calcula que la importancia relativa del tamaño del mercado es de 40%, el ritmo de crecimiento del mercado es de 30%, la facilidad de entrada es de 25% y la posición del ciclo de vida de 15%.

51

FIGURA 4.3. Hoja de cálculo del fortalecimiento comercial.

Note, una vez más, que la importancia relativa de todos los criterios del atractivo del mercado debe sumar el 100%. Si no es así, regresamos y calculamos de nuevo nuestros porcentajes hasta que se ajusten.

Debe clasificar cada criterio de atractivo del mercado para la unidad estrategia de producto que analiza en una escala de 1 punto para muy poco atractivo, 2 puntos para no atractivo, 3 para regular, 4 para atractivo y 5 para muy atractivo.

Digamos que asigna los siguientes valores: tamaño del mercado, 4 puntos; crecimiento del mercado, 4 puntos; facilidad de entrada, 1 punto, y posición del ciclo de vida. 5 puntos.

Luego calcula la clasificación para cada criterio de atractivo del mercado multiplicado la ponderación por el puntaje. Súmelo para encontrar el total (figura 4-4). Note que el valor total es 3.40. A Continuación repita el proceso para cada una de sus unidades estratégicas de producto. Puede utilizar la figura 4-5 y duplicarla a fin de usar hoja para unidad.

FIGURA 4.4. Cálculo del valor de la unidad estratégica del producto (UEP)para el atractivo del mercado.

52

FIGURA 4.5. Hoja de cálculo del atractivo del mercado.

Ahora puede marcar la ubicación de su unidad en matriz (figura 4-6). Note que en esta matriz el fortalecimiento comercial (o fuerza del negocio) aumenta desde abajo hasta arriba y el atractivo del mercado se incrementa de derecha a izquierda. La posición de la unidad se localiza en las coordenadas del fortalecimiento comercial, 3.95, y del atractivo del mercado, 3.40.

Puede ilustrar la cantidad de ventas actuales para esta unidad con el tamaño del círculo trazado e indicar el porcentaje de la participación de mercado que representa esta unidad con una porción sombreada del artículo.

Marque otras unidades estratégicas de producto de la misma manera (figura 4-7). Cada una se calcula y compra con los criterios para el fortalecimiento comercial y el atractivo de mercado, usando los mismos porcentajes de importancia relativa. Solo el puntaje para cada criterio de atractivo de mercado (o fuerza del negocio). Esto hace que la unidad se localice en diferentes posiciones en la matriz.

53

FIGURA 4-6. Matriz que muestra ventas, tamaño del mercado y ubicación de la unidad estratégica del producto: fortalecimiento comercial o fuerza de mercado contra atractivo del mercado.

FIGURA 4-7. Planeación de movimientos estratégicos de las unidades estratégicas del producto en 4 celdas.

La ubicación de la unidad en la matriz sugiere varios movimientos estratégicos. Los del cuadrante superior izquierdo implican prioridad de inversión adicional, lo cual es lógico, porque ese cuadrante contiene unidades estratégicas de negocio (UEN) que tienen mercados atractivos y para las cuales la compañía posee un fortalecimiento comercial considerable. Los

54

nombres para las unidades estratégicas de producto en cada cuadrante proceden de los nombres dados a la matriz original de cuatro celdas, diseñada por Boston Consulting Group en 1960. Las medidas en esa matriz eran diferentes, pero los nombres aun encajan. Las unidades estratégicas de producto en el cuadrante superior izquierdo se conocen como estrellas.

Las unidades que quedan en el cuadrante superior derecho de la matriz indican inversión selectiva. Cuentan con el fortalecimiento comercial, pero el mercado no es muy atractivo. Sin embargo, las unidades de este cuadrante – llamadas interrogantes o niños problemas – pueden ser lucrativas.

El cuadrante inferior izquierdo contiene unidades estratégicas de producto a las que debe aplicar inversión selectiva para moverlas al nivel de estrellas o administrarlas para lograr ganancias. Estas unidades estratégicas de producto pueden moverse si aumenta la fuerza de negocio de su empresa y se conocen como vacas lecheras. Esto es porque, si existen, usted ya se encuentra en un mercado atractivo, aunque su fuerza de negocios sea baja. No tiene que utilizar recursos para entrar en el mercado y se está beneficiando del atractivo del mismo.

Por último, tiene unidades estratégicas de producto: perro; son unidades invencibles y se localizan en el cuadrante inferior derecho de la matriz. Pueden moverse; no obstante, en general se cosechan o se desechan. Como usted no posee fuerza de negocio (o fortaleza comercial), ¿Por qué desearía invertir recursos para moverlas en un mercado menos atractivo? En la figura 4-7, la unidad 5 indica posible desplazamiento al cuadrante de la interrogante. Ahora bien, note que dicha unidad se encuentra en el límite, cerca de los cuadrantes de la estrella y de la interrogante.

Si sus unidades estratégicas de producto son potenciales, tiene poco sentido invertir en ellas a menos que sean estrellas. Las excepciones son, si tiene más oportunidades que recursos (raro) y están cerca del cuadrante de la estrella. La decisiones respecto a en cual unidad estratégica de producto invertir y los posibles movimientos de estas, deben tomarse considerando otros factores, como ventas, porcentaje de participación de mercado, etc., después de terminar el análisis grafico usando la matriz de cartera de cuatro celda. La administración de la mercadotecnia estratégica está completa solo cuando esto se ha logrado.

ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Cada producto tiene un ciclo de vida dividido en diferentes etapas: introducción, crecimiento, maduración y declinación. A esto se le llama ciclo de vida del producto o CVP. Durante cada fase, el producto exhibe características y desempeños que favorecen el uso de diferentes estrategias de mercadotecnia.

Existe también una importante tendencia general para que los productos se desarrollen con más rapidez a través de su ciclo de vida. El reloj mecánico se inventó hace cientos de años y, a través de los siglos, evoluciono con mucha lentitud por su ciclo de vida. Sin embargo, durante los últimos 15 años los relojes electrónicos han exhibido ciclos de vida que en ocasiones se miden en meses, no en años. Los relojes electrónicos con características que antes se vendían por varios cientos de dólares, en la actualidad se comercializan en menos de $50.

55

Por último, es posible, conviene mantener una cartera de productos en etapas diferentes. No desea quedar atrapado con todos sus productos en la etapa de maduración o de declinación. Asimismo, puede tener problemas con un gran número de productos en la etapa de introducción nuevos en esa etapa, al mismo tiempo, hay un flujo de efectivo muy negativo. La solución es saber en qué etapas del ciclo de vida del producto se encuentran sus productos.

LA ETAPA DE INTRODUCCION.

En la etapa de introducción del ciclo de vida el producto, la compañía experimenta altos costos debido a la mercadotecnia. La fabricación en general comprende corridas cortas, con contenido de mano de obra especializada y una capacidad rebasada. Estos factores conducen a costos de producción altos. Más todavía, aun no se persuade a los compradores para que adquieran el producto con regularidad, e incluso habrá mucho posible comprador que aún lo desconozca. En general, la única buena noticia en la etapa de introducción de un producto, es que los competidores son pocos o no existen. Por supuesto, tampoco hay utilidades o son insignificantes. La estrategia básica durante este periodo es contar con participación de mercado y persuadir a los primeros adeptos a comprar el producto.

CRECIMIENTO.

En la etapa de crecimiento, la situación empieza a cambiar. El producto se estableció y tiene éxito. Las ventas siguen en aumento y, como resultado, otras compañías se sienten atraídas y es probable que nuevos competidores entren en el mercado con su versión del producto. Los costos de mercadotecnia aún son altos, pero los costos de fabricación se redujeron un poco. Se desarrolla una capacidad menor debido a un cambio hacia la producción en masa. Los canales de distribución quizás eran limitados en la etapa de introducción, simplemente debido a los recursos limitados, pero ya no.

En la etapa de crecimiento, la distribución tiende a ser intensa y pueden utilizarse múltiples canales. Considerando todo lo demás, las utilidades tienden a alcanzar niveles pico durante esta etapa, debido al aumento en la demanda y al hecho de que la mayoría de las compañías aprovecha esta demanda con precios altos. Las estrategias seguidas durante la etapa de crecimiento son la nueva penetración del mercado y el incremento en la participación del mismo. El apoyo táctico de estas estrategias incluye mejora del producto, desarrollo de nuevos canales de distribución y manejo del precio y la calidad.

MADURACION.

La situación del producto en la etapa de maduración cambia de nuevo. Aunque muchos competidores pueden permanecer en la etapa de crecimiento, ahora compiten por participaciones del mercado cada vez más pequeñas. Como resultado, la competencia aumenta y ocurre lo que se conoce como estrechamiento del mercado. Los competidores menos eficientes se retiran del mercado. Quienes han adquirido el producto continúan comprándolo y aunque las ventas siguen aumentando, las utilidades empiezan a disminuir.

Los costos de fabricación son mucho más bajos, pero la mayor competencia por una participación de mercado menos finalmente obliga a disminuir los precios. Esta etapa fomenta una estrategia de afianzamiento; sin embargo, una búsqueda de nuevos mercados aún es

56

posible. Las tácticas más socorridas, incluyen reducir algunos canales para mejorar los márgenes de utilidades, tácticas de bajar precios contra competidores más débiles y aumentar la promoción.

DECLINACION.

En la etapa de declinación, como en la fase de introducción, hay pocos competidores, los compradores del producto ahora son mucho más sofisticados y selectivos. La producción presenta de nuevo problemas, porque hay una capacidad excesiva causada por la demanda reducida. Los gastos punto, esto obligara a una liquidación de inventario. La estrategia más lógica para la etapa de declinación es alguna forma de retiro, aunque el afianzamiento también puede seguirse en mercados selectivos a corto plazo.

Las tácticas en apoyo de esta estrategia, incluyen reducción de los canales de distribución a aquellos que aún son lucrativos, precios bajos y aumentos selectivos y rápidos de promoción cuando sea necesaria una liquidación rápida. Tiene que ponderar la liquidación inmediata o una ordeña y cosecha lentas de todos los posibles beneficios en un periodo. De cualquier manera, ahora debe estar preparado para el retiro final del producto.

LOCALIZACION DEL PRODUCTO EN EL CICLO DE VIDA.

Antes que pueda analizar el ciclo de vida del producto para las implicaciones de la estrategia, debe ubicar el producto en su ciclo de vida. Esto requiere un análisis considerable. Aunque la forma general del ciclo de vida del producto mostrada en figura 2-1 es cierta en diversos casos, no lo es en todos. Se han calculado muchas otras formas para el ciclo de vida del producto, como las que se muestran en la figura 4-8. Por lo anterior, antes que pueda determinar qué posición tiene el producto en su ciclo de vida, debe conocer como es la forma del ciclo de vida. Para esto, observe primero que ha sucedido al producto hasta el momento.

57

Utilice la figura 4-9 para ayudarse. Anote las ventas aproximadas, las utilidades, el margen la participación de mercado y los precios para diferentes periodos de la vida del producto hasta ahora. No necesita cifras exactas, solo si sus ventas son altas, bajas o promedio, o muy altas o muy bajas. Lo mismo se aplica a las utilidades, márgenes y los otros elementos. Examine también las tendencias y clasificaciones en declinación pronunciada, en declinación, niveladas, ascendentes o muy ascendentes.

FIGURA 4.9. Matriz de análisis de la tendencia histórica.

En seguida, utilice el formato de la figura 4-10 para analizar las tendencias relativas a la participación de mercado, productos y fortalezas de los competidores. Estas pueden caracterizarse como muy débiles, débiles medias, fuertes o muy fuertes.

FIGURA 4.10. Tendencias recientes relativas a la participación de mercado, productos y fortalezas de los competidores.

58

Ahora examine con detenimiento las tendencias recientes correspondientes a la calidad del producto de la competencia, las características de desempeño, los cambios en los canales de distribución y sus ventajas relativas. Anote esta información en la forma de la figura 4-11.

FIGURA 4.11. Tendencias recientes en productos de los competidores.

Por último, analice las tácticas a corto plazo de sus competidores usando la figura 4-12. Asegúrese de anotar el significado probable de cada acción.

59

FIGURA 4-12. Análisis de tácticas a corto plazo de los competidores.

Deje el análisis del producto y su competencia y examine la información histórica relativa a los ciclos de vida del producto de productos similares o relacionados. La mejor manera de hacer esto, es elegir un artículo similar al que analiza y determinar que le sucedió durante su introducción, crecimiento, maduración y declinación. Obtenga toda la información posible relacionada con el número y la fortaleza de los competidores, las utilidades, la fijación de precios. Las estragáis usadas y el tiempo en cada etapa. Utilice el formulario de la figura 4-13 para esto.

FIGURA 4.13. Desarrollo del ciclo del producto similar o relacionado.

Con esta información vaya a la figura 4-14, que es una matriz que contiene ventas y utilidades sobre el eje vertical y el tiempo en años o meses en el eje horizontal. Utilice la otra información para ayudarse a determinar la forma de la curva. Dibuje dos curvas, una de ventas y otra de utilidades para el producto similar o relacionado que acaba de analizar.

FIGURA 4-14. Curva de ciclo de vida del producto similar o relacionado. Bosquejo de una curva de ventas y una de utilidades.

El siguiente paso, es proyectar las ventas de su producto actual sobre los próximos tres a cinco años, con base en la información de la primera parte del análisis de sus productos y los de la competencia. Puede usar utilidades el formato de la figura 4-15 para calcular las ventas, los

60

costos indirectos, las utilidades antes de impuestos y la proporción de utilidades, que es el cálculo de los costos directos totales para las utilidades antes de impuestos.

FIGURA 4.15. Proyecciones de ventas y utilidades.

Al comprar lo anterior con la información historia del producto que ya documento, puede estimar los años rentables que quedan al producto. Puede ubicar su producto en su ciclo de vida utilizando la figura 4-16.

FIGURA 4-16. Posición en la curva del ciclo de vida del producto.

DESARROLLO DE ESTRAGIAS PARA EL PRODUCTO EN CADA ETAPA SE SU CICLO DE VIDA.

Con el fin de desarrollar las estrategias para los productos en cada etapa de su ciclo de vida, debe considerar las tendencias de obsolescencia de la industria, el ritmo de introducción del nuevo producto, los promedios de los ciclos de vida de todos los productos que están en su línea de producto, los objetivos de crecimiento, las utilidades y la situación general que

61

enfrenta debido a la etapa actual del ciclo de vida del producto. Puede utilizar las estrategias de mercadotecnia alternativas que analizaremos en la siguiente sección. No obstante, antes de dejar el ciclo de vida del producto, debe comprender que puede haber cambios que alteren la forma anticipada de dicho ciclo. ¿Cuál puede ser la causa?.

Una necesidad puede desaparecer. La demanda de la fusta para la clase es casi nula en la actualidad, no porque haya sido reemplazada, sino porque el automóvil sustituyo a la calesa. Así, ya no hay necesidad del producto. De la misma manera, la demanda del pulmón de hierro, antes esencial para que muchas víctimas de la polio pudieran respirar, es muy baja porque se ha erradicado la enfermedad principal para la que se usaba.

Puede aparecer un producto mejor, menos costoso o más conveniente para satisfacer una necesidad. Todos los ingenieros solían llevar una regla de cálculo, que era un artículo mecánico usado para los cálculos matemáticos y científicos. Cuando introdujeron la calculadora electrónica al inicio de la década de los 70, esta reemplazo cientos de miles de reglas de cálculo de un día a otro.

Un producto competitivo puede, mediante una estrategia superior de mercadotecnia, ganar de pronto una ventaja. La segunda generación de computadoras de Adam Osburne fracaso y termino su ciclo de vida del producto, no debido a inferioridad tecnológica, sino a la estrategia superior de mercadotecnia de IBM cuando introdujo la famosa PC.

Puede haber un cambio intencional en la forma de la curva por el reposicionamiento, la innovación o la extensión del producto. El bicarbonato de sodio Arm and Hammer se usaba solo como un aditivo en la cocina casera. Cuando el producto entro en la etapa de declinación, extendieron su vida mediante su uso como absorbente de olor para refrigeradores. De la misma manera, el DC-10 se convirtió en un avión de carga para la Fuerza Aérea.

Cualquiera de estos sucesos cambia la curva del ciclo de vida anticipado. En estas circunstancias, debe desarrollar un plan y una estrategia de mercadotecnia nuevos.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PARA EL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Como señalo el asesor de mercadotecnia Jay Abraham, en realidad solo hay tres formas básicas para incrementar el negocio: aumentar el número de clientes, el tamaño promedio de la venta por cliente o el número de veces que los clientes regresan para comprar de nuevo.2 Las principales estrategias alternativas que podría seguir con: la penetración en un nuevo mercado, la expansión del mercado, el atrincheramiento y el retiro.

PENETRACION EN UN NUEVO MERCADO.

Hay cuatro clases de estrategia para penetración en un nuevo mercado. Pueden llevarse a cabo en forma simultánea, aunque no es indispensable, incluyen entrada, nicho dimensión y posicionamiento. Examinemos cada una por separado.

Entrada.

62

La penetración en un nuevo mercado puede ser primero, pronto o tarde. Una compañía que elige una estrategia inicial es la primera en beneficiarse de su curva de aprendizaje. Esto es, obtener experiencia en la fabricación y la mercadotecnia del producto que usa para la penetración en un nuevo mercado, su costo se reduce. Lo anterior significa, que cuando los competidores intenten incursionar en el mercado, la compañía que estaba primero tiene una ventaja de costos que puede pasarse al cliente en la forma de un precio más bajo.

La empresa también para comprar el primer producto en el mercado y cuyas necesidades quedaron satisfechas, quizá se rehúsen al cambio debido a la inercia. Asimismo, la compañía que entra primero toma cierto impulso. Las empresas que llegan después deben ponerse al día. Así, la primera tiene una ventaja. Puede continuar innovando para mantener la supremacía sobre su competencia. La primera empresa en entrar en un mercado tiene además una ventaja para dominarlo.

Sin embargo, ser el primero no carece de riesgos. Como menciono Peter. F. Druker en su libro, innovation and Entrepreneurship, para cosechar los beneficios de ser el primero, se requiere una concentración extrema de esfuerzo sobre una meta bien definida. Una vez que la compañía tiene éxito en entrar primero en el mercado, debe dedicar esfuerzo considerable a mantener el liderazgo o perderá todo lo que invirtió con uno de los competidores que entre después. Ser el primero no asegura de manera automática la victoria. Esta empresa debe reaccionar y hacerlo con fuerza ante los competidores que entren después para mantener su supremacía.

Una segunda posibilidad es ingresar en el mercado pronto, pero no primero. Esta enfermedad pronta pude ser intencional o no. Tal vez la empresa trataba de ser la primera, pero fue aventajada por otra. Cuando sucede esto, la empresa desplazada puede sufrir todas las inconveniencias de estar primero y no obtener ventaja alguna. Ahora bien, la entrada pronta y inicial puede ser ventajosa si la compañía tiene suficientes recursos para combatir a la empresa que esta adelante. Los riesgos se reducen debido a que la compañía que entra primero absorbe el riesgo en demanda, la obsolescencia tecnológica y otras áreas del negocio.

Obtendrá algún conocimiento sobre lo que funciona y lo que no. Todo esto lo pago la compañía que entro primero. Por último, acorde con el riesgo más bajo, gran parte de la oportunidad en el mercado aún existe. No es el caso de un producto que está en la etapa de maduración de su ciclo de vida, con muchos competidores que luchan por participaciones reducidas, o incluso en las últimas etapas de crecimiento, con muchos competidores que incursionan en el mercado. Este producto por lo común, aún está en la primera etapa de su introducción.

Las ventajas principales de entrar pronto, no primero, son las barreras al ingreso que establece la compañía que entro primero. Asimismo, lo oportunidad de mercado puede disminuir. IBM supero estas desventajas y capturo una buena participación del mercado para las computadoras personales, a pensar que Apple ingreso primero.

Finalmente, tenemos una entrada tardía. Lo crea o no, son varias las ventajas de entrar en el mercado después que ha sido establecido. Por ejemplo, las compañías que entraron primero, en general están comprometidas con la dirección original de sus productos, lo cual significa que los que ingresan después pueden incluir los adelantos tecnológicos más recientes sin desventaja. Los japoneses ingresaron en el mercado automovilístico estadounidense con planta y procesos de fabricación nuevos que compitieron con sus similares de la Unión Americana, que tenían años de haberse establecido y estaban atados a sus instalaciones y equipo obsoleto. Los últimos en llegar pueden lograr económicas de escala mayores, porque

63

tienen mejor idea del tamaño real y de la demanda del mercado y pueden establecer instalaciones óptimas.

Las empresas que entran al final también pueden conseguir mejores términos de los proveedores, los empleados o incluso los clientes, porque los que entraron primero pueden estar inmovilizados en negociaciones o formas fijas de hacer negocios. También disfrutaran de costos reducidos en investigación y desarrollo, porque ya los cubrieron los competidores que entraron primero. Por último, el último en llegar puede acometer un punto débil percibido en el mercado, mientras que una compañía que se defiende quizá tenga que defender todo.

Por supuesto, una compañía que entra al final tiene algunas desventajas obvias. En esta etapa, varios competidores ya se establecieron en el mercado y hay pocas oportunidades.

Nicho.

Una estrategia de nicho significa encontrar un segmento distinguible, identificable por tamaño, necesidad y objetivo, y dominarlo. Esto se logra al concentrar todos los recursos en satisfacer las necesidades de este nicho particular y de ningún otro. Esta estrategia puede resultar, porque un nicho tal vez no sea lo bastante grande para interesar a competidores mayores. Esta es una ventaja real, porque la empresa que practica una estrategia de nicho puede ser más chica y, sin embargo, reinar en su nicho. Se convierte en una “rana grande” en su pequeño estanque elegido.

Incluso, las compañías muy grandes pueden utilizar una estrategia de nicho. Por ejemplo, la empresa canadiense Bombardier, Inc., es el tercer fabricante mundial de aviones civiles y ha capturado el 56% del mercado global de aeroplanos de las líneas aéreas regionales. De acuerdo con su presidente, Robert Browns, la estrategia es entrar solo a nichos selectos del mercado en que puede ser el jugador número 1 o numero 2.3 Drucker identifico tres estrategias de nicho separadas: la barrera de peaje, la habilidad especializada y el mercado especializado.

Una compañía que intenta dominar un nicho particular con al estrategia de barrera de peaje, busca establecerse de tal manera, que los compradores potenciales no pueden encontrar en otro lado su producto. Esto significa que le producto debe ser esencial, que el riesgo de no usarlo es mayor que el costo del producto y que el mercado debe eliminarse para que quien controle el nicho evite la entrada a otros.

Un fabricante de una pequeña válvula indispensable para todas las máscaras de oxígeno de los pilotos tenía patentes bien establecidas que la protegían. Aunque muchas compañías fabricaban máscaras de oxígeno, todas tenían que usar esa válvula particular. El nicho era demasiado pequeño para que otras empresas pagaran el precio de entrar.

La estrategia de habilidad especializada, puede utilizarse cuando una compañía tiene una habilidad particular de la que carecen otras. Un consultor administrativo que ha adquirido una habilidad particular para localizar capital de riesgo a través de contactos, conocimiento u otra experiencia, generalmente ha desarrollado un nicho particular al que otros no puedan entrar.

Además, tenemos la estrategia de mercado especializado. Esta es en cierto modo, similar a la estrategia de habilidad especializada; sin embargo, en lugar de una habilidad única, capitaliza en un mercado único. Uno de mis estudiantes era gerente general de una compañía de pedidos por correo que vendía productos químicos a médicos. La compañía siguió esta estrategia de nicho, vendiendo a este mercado especializado.

64

Drucker comenta que el peligro es que el mercado especializado se convierta en un mercado mayor y termine. Por atraer a competidores más grandes. Esto sucedió a Osbourne y a algunos de los primeros fabricantes de computadoras. El mercado creció con rapidez de un número limitado de usuarios de negocios y profesionales. Esto animo a fabricantes más grandes, como IBM, a desarrollar estrategias que superaron la supremacía del nicho.

Dimensión.

Otra alternativa para una penetración en un nuevo mercado, es la expansión vertical contra la expansión horizontal. La penetración vertical incluye combinar dos o más etapas de los procesos de producción o de mercadotecnia bajo una sola propiedad. Así, una granja que antes vendía sus pollos a u n procesador de alimentos, compra un procesador y vende pollos preparados a una tienda al menudeo. En cierto sentido, la integración vertical puede ser un tipo de nicho. Tiene la ventaja de un enfoque estrecho que pude hacer más fáciles y efectivas las actividades de mercadotecnia, mediante la concentración de recursos en determinada clase de mercado. Puede haber también ventajas en las economías de escala de operaciones combinadas. Un ejemplo, podría ser los costos de transacción más bajos debido a la compra de un abastecimiento mayor de materias primas. Esto puede conducir a utilidades mayores.

Anota bien, la penetración vertical del mercado también tiene desventajas. Hay una perdida potencial de especialización, debido a diferentes requisitos de administración para distintos tipos de operación en la integración vertical. Los requerimientos de inversión de capital y los costos fijos más altos aumentaran. Los métodos de administración, mercadotecnia y producción pueden tener poco en común. Para criar pollos no se requieren las mismas habilidades o equipo que para procesarlos. En lugar de un costo neto reducido general, puede haber un aumento general en los costos.

La expansión horizontal significa expansión en nuevos mercados. El riesgo en ese caso, es no comprender bien los nuevos mercados, a pesar que el proveedor tenga bien conocimiento del producto y su mercadotecnia. La expansión horizontal puede tener una ventaja adicional que se traduce en mayor potencial para ventas que en la integración vertical. Es una estrategia que funciona en los mercados aun sin explotar. Es más difícil cuando los competidores ya se establecieron en los mercados en que se busca penetrar.

Tanto la penetración vertical como la horizontal en nuevos mercados requieren inversión en recursos. Por lo tanto, antes de tomar una decisión hay que valorar la inversión, la utilidad potencial, los riesgos e incertidumbres.

Posicionamiento.

El posicionamiento se refiere a la posición del producto en relación con la ubicación de los productos competidores en la mente de los consumidores. La posición de un producto siempre es importante. La posición ocupada por Rolls-Royce es diferente de la de Volkswagen. Un traje de Brooks Brothes no tiene la misma posición que uno comprado en k Mart; sin embargo, hay diferencias más sutiles que estos extremos. Debe tener siempre en mente una posición particular y esforzarse por alcanzarla con sus otros objetivos de la estrategia de mercadotecnia.

65

En ocasiones, el posicionamiento del producto puede ser el centro de gravedad de la situación y debe recibir el mismo interés que las estrategias de entrada, nicho y dimensión.

EXPANSION DE LA PARTICIPACION DE MERCDO.

Hay dos estrategias básicas para incrementar la participación de mercado. Una, es la diferencia del producto o la segmentación del mercado, la otra, incluye una expansión limitada o una expansión general.

Diferenciación del producto o segmentación del mercado.

La diferenciación del producto y la segmentación del mercado a veces se toman como alternativas. Básicamente, la diferenciación del producto promueve las diferencias del producto en el mercado meta. Para la estrategia de segmentación de mercado, lo importante es que los subgrupos de compradores pueden tener características comunes que pueden satisfacerse mejor en forma individual.

Aunque la diferenciación del producto y la segmentación del mercado pueden emplearse al mismo tiempo, una compañía por lo general elige una u otra. Esto se debe en parte a que resulta una diferenciación exitosa del producto al dar al vendedor una participación horizontal de un mercado amplio y generalizado. Por su parte, la buena segmentación de mercado tiende a producir mayores ventas en los segmentos del mercado que se eligieron. Ambas suponen coordinar el mercado con el producto ofrecido.

La diferenciación del producto lo distingue de la competencia haciéndolo ver superior a esta; se utiliza para obtener ventas mayores en un mercado grande. En la segmentación del mercado, un producto se optimiza para los mercados meta elegidos. Debido a que el producto es óptimo para los segmentos de mercado, es superior a los productos de sus competidores en estos mercados. Las estrategias pueden presentarse de manera simultánea cuando dos o más competidores seleccionan los mismos segmentos. Entonces, ambos pueden seguir una estrategia de diferenciación del producto, además de la segmentación del mercado en los segmentos en los que compiten.

Las condiciones variante tienden a exigir una estrategia o la otra; por ejemplo, el especialista en mercadotecnia, R. William Korruba, desarrollo la estrategia de grafica de selección mostrada en la figura 4-17, que ilustra las alternativas que deben tomarse en cuenta.

Considere el tamaño del mercado. Si el segmento cubierto ya resulta chico, la segmentación adicional quizá no sea posible, porque el potencial financiero no ofrece el atractivo suficiente.

En algunos casos, el consumidor o el comprador pueden ser insensibles a las diferencias del producto. Esto requeriría además una estrategia de segmentación del mercado.

La etapa del ciclo de vida de un producto también puede tener un efecto. Como se afirmó antes, debe establecerse una prioridad de producto nuevo en un segmento de mercado lo más grande posible. Esto iría contra una estrategia de segmentación del mercado y la diferenciación del producto.

El tipo de producto también puede ser importante. El aceite, la mantequilla, la sal y la gasolina son productos de consumo, lo que significa que si diferencian, la variación resaltara y podrá promoverse de inmediato a clientes potenciales.

66

El número de competidores puede afectar la estrategia que se elige. Con muchos competidores en el mercado se dificulta más diferenciar el producto. Así, puede requerirse una estrategia de segmentación del mercado.

FIGURA 4-17. Gráfica de selección de estrategia. A- computadoras caseras; B- sal.

Por supuesto, debemos considerar además las estrategias competitivas. Si muchos competidores utilizan la estrategia de segmentación del mercado, será difícil contrarrestarla con una estrategia de diferenciación del producto, porque intentar vender al mismo tiempo a todos los segmentos, significa ser todo para todos. Esta es una proposición difícil. Su mejor estrategia, tal vez sea realizar un poco de segmentación del mercado por su cuenta y seleccionar su mercado meta y competidores con sumo cuidado. Por el contrario, si muchos de sus competidores utilizan una estrategia de diferenciación del producto, quizá pueda combatir con una estrategia de segmentación del mercado. Expansión limitada o expansión general.

Según los recursos, objetivos y competencia, una compañía puede iniciar una expansión en la participación de mercado limitada o general. Hace más de 100 años, de acuerdo con la Confederate General Nathan Bedford Forrest, la estrategia era cuestión de llegar “lo más lejos con lo máximo”. Así, el intento de introducir un nuevo producto a nivel nacional buscaba más

Aumentar en general la participación de mercado, que alertar a la competencia sobre sus intenciones y darle oportunidad de tomar medidas para aumentar en general su propia participación de mercado.

Por otra parte, en ocasiones los recursos limitados obligan a una compañía a adoptar una estrategia para incrementar la participación de mercado limitado, o quizá aumentar la

67

participación de mercado limitado en ciertas áreas o segmentos del mercado. Esto puede deberse a la imposibilidad de una expansión general, debido a la fortaleza de la competencia.

AFIANZAMIENTO.

Afianzamiento significa atrincherarse. No es una estrategia de retiro ni una de penetración en un nuevo mercado o de incremento de la participación de mercado. El afianzamiento puede ser necesario cuando un producto está en su etapa de maduración o incluso de declinación de su ciclo de vida. En cualquier caso, el mercado ya no se expande. Son posibles dos afianzamientos: el reposicionamiento y la confrontación directa.

Reposicionamiento. Reposicionamiento significa cambiar la posición de su producto en la mente del comprador en relación con los productos de la competencia. Una estrategia de reposicionamiento significa que ya no colocara el producto donde estaba antes, sino en otro sitio.

Hace algunos años se introdujo una exitosa loción para caballeros para después de afeitar, llamada Hai Karate. Después de varios años de exitosas ventas, el mercado se contrajo. Hubo una recesión general, después de la cual quedaron pocos competidores. Hai Karate estaba colocada primero como una marca de loción para después de afeitar más costosa que marcas más antiguas, como Old Spice, Aqua Velva y Mennen, pero menos costosa que las marcas de prestigio. Cuando el mercado se colapsó, las opciones de estrategia de mercadotecnia incluyeron el retiro y el afianzamiento.

Una alternativa para el afianzamiento fue el reposicionamiento. Podían reposicionar el producto como una marca económica con una imagen inferior a la de las marcas antiguas o como una marca de prestigio. En este caso, la marca sobrevivió al ser reposicionada contra Old Spice y otras marcas similares.

¿Sabía usted que Marlboro, el cigarro del hombre macho, fue alguna vez un cigarro para mujer, y que parciamente, reposicionado como un cigarro para todas las clases, fue un cigarro de prestigio, el Rolls-Royce de su categoría de producto?

La ventaja del reposicionamiento es encontrar una posición ñeque la competencia sea menor o pueda vencerse con más facilidad. Las desventajas incluyen el costo del reposicionamiento, la promoción para que el consumidor este enterado de la nueva posición de la marca en relación con sus competidores y, posiblemente, un nuevo empaque y establecer nuevos canales de distribución.

Confrontación directa. La confrontación directa significa luchar frente a frente contra la competencia. Evidentemente, esto nunca debe intentarse, a menos que este seguro que va a ganar. El general, la confrontación directa significa que tiene recursos superiores o la habilidad para utilizarlos mejor que sus competidores.

El re afianzamiento mediante una confrontación directa es una estrategia de poder. Si no es más poderoso que su competidor, no debe intentarlo.

RETIRO.

68

Retiro significa que va a sacar su producto del mercado. La única pregunta es, cuando y como. El tipo de retiro más ligero es la reducción de riesgos, en que no retira todo el producto o servicio de todas las áreas geográficas, sino trata de limitar el riesgo de pérdida de utilidades.

Más arriba es la escala, puede considerar la cosecha. “Cosechar” supone un retiro total a final de cuentas, pero a un ritmo planeado. Cosechara este producto particular para utilidades máximas, incluso cuando lo esté retirando del mercado.

Por último, está la liquidación o la venta total del inventario. En la liquidación, se deja el mercado ahora. Esta estrategia se adopta cuando no hay ventajas al cosechar en un periodo, y al salir del mercado se puede hallar un uso inmediato de los recursos que se adquirieron. El reposicionamiento puede ser también una parte de esta estrategia. Algunas estrategias alternativas de mercadotecnia tienden a ser más efectivas en diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Esto se muestra en la figura 4-18. Un resumen de las estrategias alternativas aparece en la figura 4-19.

FIGURA 4-18. El ciclo de vida del producto con las estrategias de mercadotecniaalternativa relacionadas con cada etapa.

69

RESUMEN.

En este capítulo vio los tres niveles de estrategias: administración de la mercadotecnia estrategia, estrategia de la mercadotecnia y las tácticas de la mercadotecnia. Examinamos varias formas para desarrollar estrategias de la administración de la mercadotecnia estratégica mediante el uso de una matriz de cartera de cuatro celdas, que mide factores que incluyen la fuerza de mercado (o fortalecimiento comercial) y el atractivo del mercado. Examinamos las estrategias de desarrollo de la mercadotecnia usando el ciclo de vida del producto.

Consideramos también otras estrategias alternativas de la mercadotecnia, incluyendo la penetración en un nuevo mercado, el incremento en la participación de mercado. El afianzamiento y el retiro. Al preparar su plan de mercadotecnia, es útil que indique son exactitud que estrategias planea utilizar para alcanzar las metas y los objetivos establecidos. Implementara sus estrategias con las tácticas que se exponen en el capítulo 5.

70

71

PASO 5. TACTICAS DEL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA

Las tácticas le indican cómo implementar la estrategia que desarrollo. Hay dos clases generales de tácticas. La primera incluye las variables de mercadotecnia que puede controlar con facilidad. La segunda incluye la manipulación de los entornos del mercado. Vamos a examinar cada una por separado.

MANIPULACION DE LAS VARIABLES CONTROLABLES.

El profesor E. Jerome McCarthy, en Michigan, conceptualizo muchas tácticas controlables bajo solo cuatro categorías, cada una empieza con la letra “p”: producto, promoción y plaza. Estas cuatro categorías de variables controlables de la mercadotecnia se conocen como “las Cuatro Pes”.

PRODUCTO.

Hay tres opciones básicas para cualquier producto: introducirlo en mercado, modificarlo o retirarlo. Cada una puede ser la mejor en diferentes condiciones.

Un producto puede introducirse en el mercado para apoyar una estrategia de penetración en nuevo mercado. Una táctica de retiro del producto podría apoyar también la misma estrategia. Esto se debe a que los recursos que se usaron para comercializar el producto retirado puede utilizarse en otro sitio.

Un producto también puede modificarse para alterar la forma de su ciclo de vida. Cuando un producto se ha renovado de este modo, hay varios beneficios. Se conservan la buena voluntad hacia el producto y el conocimiento de que el mismo ya está establecido. Como consecuencia, los costos promocionales de introducción y para familiarizar a los consumidores con la marca de un nuevo producto son innecesarios.

Se pueden llevar a cabo otras acciones, las cuales afectaran también su habilidad para implementar una estrategia de mercadotecnia. Estas incluyen las decisiones relacionadas con la calidad del producto, la marca y el envase.

La investigación ha demostrado que la calidad del producto no solo afecta la imagen y el precio que puede cargarse, sino su rentabilidad. Esto no necesariamente significa que el producto de más alta calidad siempre es deseado por los clientes. Antes que una clase particular de producto o servicio, los clientes desean la mayor calidad que puedan obtener.

Algunos comercializadores erróneamente reducen la calidad para disminuir los costos de producción, porque piensan que esto aumenta la rentabilidad, lo cual es incorrecto. El cliente desea lo mejor que puede obtener por su dinero y recompensara a los vendedores que lo proporcionen.

Asimismo, debe analizar la situación con detenimiento. Durante una depresión o recesión, cuando el dinero es escaso, en general se espera que los productos menos costosos tengan más

72

éxito, lo que no siempre es así. Durante la Gran Depresión de 1929, los fumadores de cigarros puros proclamaron: “lo que este país necesita es un buen puro de cinco centavos.” Sin embargo, una compañía que vendía puros de primera calidad se inició a mitad de la depresión. Creció y se convirtió en una empresa multimillonaria, mientras que fracasaron muchos fabricantes de puros de cinco centavos.

Los productos de marca se venden mucho más que aquellos que carecen de esta. Quizá haya oído mencionar los plátanos Chiquita, las naranjas Sunkist y piñas Dole. Pero, ¿ha oído hablar de TomAhtoes? TomAhtoes vende aproximadamente 30% por libra más que los tomates sin marca. Es evidente que es una marca exclusiva.

Los márgenes de utilidad más altos son solo un motivo para marca a un producto. Otro es la imagen y la identificación. Una vez que el nombre de un producto queda en la mente del consumidor, esto puede ser tan importante como cualquier aspecto funcional del producto. En general, hay cuatro razones para que una empresa ponga marca a un producto.

1. Utilizar una nueva marca con un producto o servicio en una categoría nueva para ella.2. Introducir una nueva marca en una categoría en que ya vende productos.3. Usar una actica de extensión de línea en que el nombre de la marca de la compañía se

usa para cubrir un nuevo producto, así como otros que ya pertenecen a la línea de producto.

4. Adoptar una extensión de franquicia, en que el nombre de una marca familiar para el consumidor se aplica a los productos en una categoría que la empresa nunca ha comercializado.

Una nueva tarjeta para desear que un enfermo se mejore, en la línea de tarjetas de saludo de Hallmark, o un nuevo sabor de helado son ejemplos de la extensión de línea; la extensión de franquicia puede incluir el champú y el acondicionador Ivory, desarrollados a partir del jabón Ivory.

Hay ventajas y desventajas en cada una de estas tácticas. Una extensión de línea de marca intenta capitalizar algunos activos valiosos de la compañía en la forma de buena voluntad, nombre de marca y reconocimiento de la misma. La expectativa es que un efecto cinergético ayude a promover los productos antiguos y los nuevos son la misma etiqueta.

Hay desventajas en la extensión de marca en algunas situaciones. Un Cadillac económico puede aumentar las ventas en un periodo corto para personas que deseen poseer un auto de prestigio, pero que no pueden pagar mucho dinero por este. A la larga, esta táctica puede causar la perdida de compradores en el segmento de mercado tradicional de Cadillac de clientes opulentos, porque la imagen de precio algo y marca exclusiva seria menos distintiva. En el extremo, el uso del nombre de la marca para todo, como tarjetas de saludo Cadillac o gasolina Cadillac, podría destruir el nombre antiguo de la marca, sin beneficio para el nuevo producto.

La envoltura es importante para proteger el producto, ayudar a promoverlo y hacerlo sobresalir cuando se exhibe entre muchos otros. En un año reciente, más de 5,000 nuevos artículos aparecieron en los anaqueles de las tiendas. En esta confusión de productos nuevos, muchos expertos demostraron que un simple reempaquetado puede aumentar la identificación y conocimiento de la marca de manera significativa.

73

PRECIO.

Se pueden seguir tres tácticas básicas de fijación de precios al introducir un nuevo producto: fijación de precios de penetración, fijación de precios para ajustarse a la competencia y precio alzado.

La fijación de penetración incluye entrar en el mercado con un precio bajo que captara la mayor parte posible del mismo. El precio más bajo se subraya como una ventaja competitiva diferenciable sobre la competencia. Una vez que el producto este bien establecido, se puede elevar su precio al nivel del de la competencia o incluso más alto.

Cuando introdujeron el Nissan en Estados Unidos como un auto deportivo de la marca Datsun, al inicio de los 70, tenía un precio más bajo que otros similares. Luego, cuando el mercado respondió y el auto se convirtió en una marca establecida, lo elevaron poco a poco. Ahora se encuentra en el extremo alto de la escala de precios para su clase de producto.

Por supuesto, las tácticas de precios bajos siempre se pueden introducir en apoyo de una estrategia general. Hace cinco años, Procter & Gamble redujo sus especiales de supermercado y reemplazo estas tácticas promocionales con precios de lista más bajos en todos sus productos. A los comerciantes al por menor esto no les agrado, pues perdieron ingresos debido a la perdida de descuentos y transacciones especiales; respondieron disminuyendo las compras. No obstante, los clientes compraron más a los precios más bajos y P&G se ha mantenido estable o ha aumentado el volumen de participación de mercado durante 38 meses seguidos.

La fijación de precios para ajustarse a la competencia supone introducir un producto o servicio al mismo nivel que el de sus competidores. Cuando utilice esta táctica, debe diferenciar su producto de alguna manera. Algunos comercializadores que la adoptan ofrecen mejor calidad o servicio. Algunos agrupan el producto con otros productos o beneficios para incrementar el valor general. A un sistema de entretenimiento que contiene un televisor, un esterero AM-FM y un componente para CD se le puede fijar el precio de la suma del precio de los componentes individuales. El agrupamiento en un sistema proporciona una ventaja diferenciable. Si no ofrece alguna ventaja competitiva, no hay motivo para que un consumidor cambie del producto o servicio de la competencia. El precio alzado consiste en fijar relativamente alto el precio de un nuevo producto. Esto ocurre a menudo cuando el producto o servicio es el primero en el mercado. Cuando introdujeron las computadoras, solían venderlas a un precio alto, no solo al costo de los componentes y la mano de obra, sino también porque casi no existía competencia.

A medida que los competidores entran en el mercado, generalmente se reduce el precio para ajustarse a los precios más bajos de estos o para dificultar más que otra competencia entre en el mercado. Más aun, se acumulan recursos financieros adicionales, debido al margen de utilidades más alto. Estos recursos pueden utilizarse para combatir a la competencia con otras tácticas. Una compañía que uso la táctica de precio elevado puede gastar más en promoción cuando los competidores entren en el mercado y puede abrir canales de distribución adicionales.

Sin embargo, el precio también puede elevarse frente a la competencia. El genio en mercadotecnia, Joe Cossman, introdujo una manguera de plástico, un dispositivo para regar el césped, que consistía en un tubo de plástico flexible con muchos hoyos. Aunque muy

74

innovador, este producto era fácil de copiar y fabricar, y no podía protegerse mediante una patente.

Aunque la primera temporada en el mercado fue toda suya, Cossman sabía que la competencia podría entrar al siguiente año con un precio más bajo. Sus tácticas fueron creativas. Elevo su precio de venta recomendado y bajo el precio al mayoreo al vendedor al menudeo. Gracias a los márgenes mayores ofrecidos a los detallistas, Cossman retiro a la competencia y mantuvo su participación en el mercado durante una segunda temporada con un precio al menudeo más alto.

Otras tácticas para la fijación de precios. Deben considerarse otras tácticas de fijación de precios. Existe siempre la alternativa entre la fijación de precios promocional o de precios de punto de referencia. P&G opto por precios de punto de referencia más bajos, como vimos antes. La pregunta es, ¿debe introducir un precio menor para promover el producto o mantener un precio estándar? Aunque la fijación promocional puede aumentar las ventas, asegúrese que sus clientes no se confundan con los dos precios. Si ellos piensan que el precio promocional es el estándar, está en problemas. Sera difícil vender al precio de punto de referencia una vez que termine el periodo promocional.

Varias tácticas psicológicas de fijación de precios también son útiles y hay que considerarlas. ¿Alguna vez se ha preguntado por qué se utilizan cifras como $3.99* y $6.98 para vender productos, en lugar de $4.00 y $7.00? Los psicólogos descubrieron que $3.99 a menudo se considera como $3.00, en lugar de $4.00 y $6.98 como $6.00, en lugar de $7.00.

Hay otras consideraciones psicológicas importantes. Con precios relativamente bajos, un comprador potencial o prospecto puede percibir una diferencia de 10% como significativa. Al bajar ese porcentaje puede lograr una diferencia real en las ventas. No obstante, si tiene un producto con un precio más alto, una diferencia de 10% quizá no cause impacto alguno. Reducir el precio de un producto de $1 a 90 centavos hace una diferencia, no así descontar $3 a un producto que se vende en $30, ¡aunque los 3 son 30 veces la reducción de 10 centavos! En cuestión de precios altos, al prospecto no le parece significativa una diferencia de precio de 10%.

Cualquier rebaja debe examinarse desde el punto de vista del cliente. La manera de hacerlo es asegurándose que el precio rebajado con anterioridad se entienda como un valor real para el producto. Podría explicar incluso por qué lo incluye en su promoción antes de revelar el precio rebajado. Entonces, una rebaja aumentara las ventas y podrá restablecer con mayor facilidad el precio de punto de referencia, si ese es un plan.

Asimismo, debe considerar la fijación de precios de descuento. La mayoría de los compradores espera que cuanto mayor sea la cantidad comprada, menor sea el precio. Esta expectativa esta tan arraigada, que si no hace descuento en cantidades mayores debe tener motivos validos que sean aceptables para el comprador.

Por último, no olvide nunca los aspectos psicológicos del efecto de la fijación de precios sobre la imagen. En 1999, el mercado de los libros infantiles se disparó con un texto ingles cuyo héroe es un mago de 11 años que hace hechizos, ¿El nombre del héroe? Harry Potter. Los primeros dos títulos de una serie planeada de siete libros, se han publicado en 25 idiomas en 130 países. Warner Bros., que controla la mayor parte de los derechos de comercialización, y Scholastic, Inc., que controla los derechos editoriales en Estados Unidos, enfrentaron un problema de mercadotecnia: ¿Cómo convertir esta increíble popularidad en ventas sostenibles a largo plazo?

75

Consideraron que la clave era una imagen de clase alta. Por lo tanto, inicialmente publicaron los libros con portada dura, a un precio de $18 el ejemplar. Incluso a este precio, los libros desaparecieron con rapidez de las librerías.2

Un precio alto denota una imagen costosa, y un precio bajo, una más económica. Lo mismo sucede con la calidad. En muchas situaciones en que los compradores deben elegir entre varios productos, muchos optaran por el que cuesta más. Quizá consideren que esto aumenta su probabilidad de obtener un producto de mejor calidad.

PLAZA.

La plaza tiene que ver con las tácticas de canal y distribución para apoyo. Hay seis posibilidades básicas de canal:

1. Canales directos o indirectos.2. Canales únicos o múltiples.3. Extensión del canal.4. Tipo de intermediarios.5. Numero de distribuidores en cada nivel.6. Que intermediarios usar.

Un canal directo significa vender directamente al cliente. Los productos perecederos pueden descomponerse si pasan por muchos canales. Los productos especializados tal vez precisen mucha explicación y demostración que puede hacer mejor el fabricante.

En ocasiones, los recursos limitados de una compañía más chica pueden prohibir el uso de un canal directo, en especial cuando un gran número de clientes está muy diseminado. Debido a que llegar a clientes o compradores organizacionales muy diseminados es muy benéfico, las empresas más grandes pueden elegir esta opción.

El uso de canales indirectos incluye comerciantes al menudeo, mayoristas, empresas de abastecimiento industrial, representantes de fabricantes y agentes. El margen de utilidades sobre cada artículo es mucho menor cuando vende a través de estos intermediarios; pero esto puede compensarse porque llega a muchos más clientes. Así, sus utilidades generales podrían ser mucho mayores que si intentara vender de manera directa.

La elección de canales múltiples significa trabajar más de uno simultáneamente. Como un canal adicional parecería que incluye más subdistribuidores para ventas más oportunidad para vender, quizá se pregunte porque no siempre se eligen los canales múltiples. Existen varias razones. Primero, los canales adicionales son más costosos y quizá no disponga de ese capital extra. Las compañías chicas con recursos limitados a veces empiezan con un canal y se expanden a un número mayor cuando cuentan con más dinero. Lo mismo sucede en relación con donde distribuir. Una compañía puede empezar a distribuir en la localidad y luego expandirse a nivel nacional cuando tenga más capital disponible.

La rivalidad entre los canales es otro motivo para utilizar siempre los canales múltiples. Digamos que vende a tiendas al menudeo, las cuales no se entusiasmaran si vende por otros canales, en particular a casas de descuento. De manera similar, una compañía de ventas por catálogo no deseara ver sus productos en tiendas al menudeo y viceversa. Por lo tanto, incluso

76

si decide operar con canales múltiples, debe reconocer que uno o más de ellos quizá no impulsen su producto en forma agresiva.

Uno incluso podría boicotear su producto y negarse a manejarlo. Los veterinarios hicieron esto a Upjohn Company hace años, cuando Upjon se negó a concederles el uso exclusivo de un medicamento para curar una enfermedad del ganado. Con el tiempo, la compañía se vio obligada a crear un producto especial exclusivo para los veterinarios.

La extensión del canal se basa en el número de intermediarios a lo largo de una línea de distribución. No tiene que vender a un minorista; puede hacerlo a un distribuidor mayorista quien, a su vez, lo hará al detallista. Incluso su canal puede ser más grande: puede emplear a un agente o vender a un intermediario que a su vez comercie con unos mayoristas. No hay una sola respuesta para la extensión de un canal. Los factores que hay que considerar incluyen su fortaleza como fabricante, el tamaño del pedido promedio, la concentración geográfica de los clientes, la estacionalidad de las ventas, la distancia geografía del productor al mercado y que tan perecedero es el producto.

Tiene que considerar también los tipos de intermediarios que use. Un mayorista puede ser deseable cuando se requiere mayor distribución en un área grande. Cuando esto no es necesario, son preferibles los comerciantes al por menor. Una compañía chica, con recursos limitados, puede elegir trabajar con representantes de fabricantes o agentes que no se adueñen de la propiedad legal de los artículos, aun cuando su rentabilidad fuese mucho mayor con fuerza de ventas propia. ¿Por qué? Para reclutar, capacitar y mantener una fuerza de ventas se necesita mucho dinero y otros recursos.

Como ya se indicó, muchas compañías pequeñas carecen de estos recursos. También los fabricantes establecidos y los agentes que perciben un porcentaje del precio de venta pueden tener los contactos y el conocimiento para vender mejor el producto que usted, al menos durante el futuro cercano.

También necesita decidir la cantidad de distribuidores en cada nivel de distribución. Se precisan más en cada nivel cuando el valor unitario del producto es bajo, el producto es comprado con frecuencia, la complejidad técnica del producto es alta, los requerimientos de servicio y la inversión de inventario son altos, la diferencia del producto es significativa, el potencial total de mercado es alto, la concentración geográfica es baja, la participación de mercado actual del fabricante es alta, la competencia es intensa y el efecto sobre el proceso de producción del cliente es significativo debido a la falta de disponibilidad.Cuando no se presentan estos factores, necesitara menos distribuciones en cada nivel.

La selección de intermediarios específicos no depende únicamente de sus antecedentes-aunque esto es, por supuesto, una consideración importante-. Debe valorar también el segmento cubierto, que tan bien conoce y entiende el intermediario este mercado, como concuerdan el intermediario y usted en política, estrategia e imagen y si usted y el distribuidor comprenden los papales que cada uno desempeña en la comercialización del producto.

Asimismo, las tácticas de plaza requieren decisiones en relación con la física del producto. Estas incluyen que servicios de distribución física son necesarios, como proporcionarlos y que recursos se requieren. Debe considerar el almacenamiento y empaque para transportación, la forma de transportación y los puntos de distribución. Todo esto supone ajustes diarios entre opciones. Solo de esta manera puede desarrollar las mejores decisiones tácticas de “plaza”.

77

PROMOCION.

Casi todos los comercializadores dividen la promoción en categorías adicionales de ventas directas, promoción de ventas, públicas y gratuitas. Las ventas directas requieren decisiones que incluyen a su fuerza de ventas o el uso de servicios de un agente que venda para usted. Puesto que valoramos el punto desde Angulo de la distribución, no necesita su análisis. Pero si no considero las posibilidades, ahora es el momento.

Esta decisión puede ser especial importante en las primeras etapas del crecimiento de una compañía, cuando los recursos limitados pueden hacer prohibitiva la inversión de grandes sumas para operar su fuerza de ventas.

En ocasiones, debe evaluar estos medios de producción comparándolos con otros. No olvide nunca que tiene recursos limitados para implementar su plan de mercadotecnia. Pondere las ventas directas en relación con las otras formas de obtener ventas. Las ventajas de las ventas directas sobre otros métodos promocionales incluyen:

Más flexibilidad (su vendedor puede adaptar la presentación de ventas para satisfacer las necesidades, el comportamiento y los motivos de un cliente en situaciones especiales)

Retroalimentación inmediata del cliente (esto lo permitirá saber cuándo su efecto de atracción del producto no funciona y debe ajustarlo)

Recibos instantáneos de ventas Servicios adicionales presentados en el momento de la llamada de ventas Tiempo flexible para realizar la venta

En el desarrollo de tácticas para las ventas directas, tomarse decisiones en relación con reclutamiento, compensación y capacitación para su fuerza de ventas, asignación de territorios de ventas exclusivos o no y, quizá lo más importante, la motivación de sus vendedores para un desempeño máximo. Uso de las tácticas de promoción de ventas. La promoción de ventas es una de las áreas más importantes de la variable de tácticas promocionales. Las compañías gastan más de $60,000 millones al año en esta táctica, que puede ser sumamente efectiva para aumentar las ventas. Una sola exhibición en el frente de una tienda puede aumentar las ventas de un producto 600%.

Las técnicas de promoción de ventas pueden incluir muestras, cupones, descuentos comerciales, promoción de precios por volumen, premios, concursos y loterías ofertas de reembolso, paquete de bonificaciones, planes de sellos y continuidad, exhibiciones en los puntos de compra y participación. En programas comerciales. Naturalmente, cada una de estas opciones tiene un costo asociado.

Por lo tanto, la prueba es esencial para determinar cual da mejor resultado en diferentes situaciones. Es dudoso que cualquier compañía posea la fuerza financiera para emplear todas estas técnicas -o la mayoría- a la vez. Por lo anterior, los recursos deben concentrarse donde generaran el mayor reembolso al implementar la combinación de tácticas de promoción de venta elegidas.

Las tácticas de promoción de ventas son en especial útiles para la introducción de un nuevo producto y durante periodos de gran competencia, cuando se requiere estimulación adicional para aumentar las ventas.

78

Tácticas de publicidad y publicidad gratuita. Por lo general, se requieren estas tácticas. ¿Por qué? Porque sin importar lo bueno que sea el producto o el servicio, no abra ventas si el comprador potencial o prospecto nunca ha escuchado sobre este y, por tanto, no puede comprarlo. Entonces, su objetivo principal es hacer que el mercado conozca el producto o servicio y presentarlo bajo su luz más favorable, en comparación con los productos de la competencia.

Algunos comercializadores creen que la publicidad y la publicidad gratuita funcionan en forma automática y que deben usarse en toda situación de mercadotecnia, lo cual no es así. Por un lado, la publicidad puede resultar sumamente costosa. Ninguna compañía tiene recursos ilimitados para gastarlos en publicidad en todas partes al mismo tiempo así como ninguna empresa posee recursos ilimitados para gastarlos en muchas tácticas. En algunos casos, la publicidad puede ser benéfica solo en forma marginal; en otros, no da resultado.

En Estados Unidos, la publicidad de cigarros en televisión y radio llego a su fin el 2 de enero de 1971. Muchos fabricantes de cigarros aseguraron que las ventas caerían en forma drástica. No obstante, durante los años siguientes en realidad aumentaron sin la publicidad en televisión y radio. El retiro obligado de estos medios descubrió el hecho sorprendente de que otros tipos de publicidad eran más efectivos. Cierta publicidad en televisión y radio probablemente dañaba las ventas. El exceso de publicidad de diferentes fabricantes quizá cancelaba el valor de la promoción de cada uno. La publicidad gratuita tiene la ventaja de mayor credibilidad, porque la promoción parece llegar de una tercera para. No obstante, tiene costo. Incluso una simple comunicación incluye preparación y costo de envío por correo.

Hace algunos años, la promoción de un libro de ciencia-ficción, Battlefield Earth, de L. Ron Hubbard, costo la asombrosa cantidad de $ 750,000. Por tanto, aunque en definitiva tiene sentido considerar una campaña de este tipo de publicidad además de la otra, no es “gratuita” en el verdadero sentido de la palabra.

Un punto final sobre la publicidad y la publicidad gratuita: ninguna puede obligar a un cliente a comprar productos servicios que no desea o que considera de poco valor. Por supuesto, varias dependencias gubernamentales y no gubernamentales prohíben la publicidad o el cliente no volverá a cómpralo. Incluso aumentar demasiado las expectativas del cliente puede ocasionar que un producto sea devuelto o ignorado en el futuro, a pesar que técnicamente satisfaga todo lo que manifiesta su publicidad.

Cinco puntos clave determinaran si su uso de la publicidad y de la publicidad gratuita será exitoso:

1. Donde gastar.2. Cuanto gastar.3. Cuando gastar.4. Que decir.5. como medir los resultados.

Las repuestas a estas preguntas dependen de los objetivos generales de su publicidad y su publicidad gratuita, su mercado meta y ciertas opciones amplias para alcanzar el objetivo de la publicidad.

79

Los amplios objetivos alternativos que deben considerar son estimular la demanda primaria del producto o servicio, introducir ventajas o atributos desconocidos o nuevos, alterar la importancia determinada de un atributo existente del producto o servicio, modificar la percepción de un profundo o servicio, o cambiar la percepción de los productos que compiten. Manténgase enfocado en lo que trata de lograr.

En publicidad, medios de comunicación, quiere decir televisión, radio, imprenta o cualquier cosa que trasmitan su mensaje; vehículo es el canal particular de televisión y anuncio, revista o periódico. En cada caso, no solo debe indicar el costo de la publicidad en los medios de comunicación y vehículos elegidos, sino también los beneficios esperados. Estos beneficios deben cuantificarse por aumentos en ventas o participación de mercado en un periodo especifico.

En otras palabras, un objetivo aceptable de publicidad gratuita de publicidad es vender 500,000 unidades en tres meses o capturar el 1% del mercado en seis meses. Solo así puede reconciliar los costos y beneficios o determinar si los resultados alcanzaron sus expectativas en su campaña táctica de publicidad y publicidad gratuita.

Note la similitud al describir estos beneficios y objetivos para su plan de mercadotecnia.

TACTICAS DE MERCADOTECNIA EN INTERNET.

Debido a que Internet creció mucho en años recientes, en especial como una herramienta de mercadotecnia, siempre debe considerar incorporarla en las tácticas de mercadotecnia. Por ejemplo, en el verano de 1999, una película cuyo costo fue de $50,000 tuvo más éxito que La guerra de las galaxias Episodio I en ventas por pantalla promedio, con un promedio de $26,500 en cada proyección. La película fue The Blair Witch Project. Hecha por “nadie” en Hollywood, con actores y actrices sin fama, se convirtió en un éxito y gano millones de dólares. ¿Cuál fue el secreto? Puede encontrarlo en http://www.blairwitche.com, el sitio Web y su uso excelente de las tácticas de mercadotecnia en Internet.

En la actualidad, hay tres tácticas principales de mercadotecnia en Internet.

1. La triple w: World Wide Web.2. Usenet.3. Correo electrónico (e-mail).

Veamos cada una por separado.

WORLD WIDE WEB.

El World Wide Web es una vía gigante de páginas de inicio, catálogos, tiendas electrónicas, etc. Está a color, tiene gráficas, sonido e incluso el video es una posibilidad.

Colocar publicidad a color de páginas múltiples en una revista y editarla cada mes resulta muy costoso. Una revista no tiene la flexibilidad del sonido o el video; sin embargo, en el World Wide Web puede hacer esto por menos de $300 al año.

80

Establecimiento de un sitio web.

Aunque algunas compañías cobran varios miles de dólares o más por crear un sitio Web, el software con plantillas permite a cualquiera establecer uno. Muchas universidades tienen cursos sobre este tema. Algunas compañías mantienen plantillas en la Web para permitirle crear un sitio propio (una que recientemente llego a mi escritorio estaba en www.usits.com).

Tengo un sitio Web, http://www.stuffofheroes.com, desarrollado para promover mi libro The Stuff of Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership (Longstreet Press, 1998). Lo desarrollo un estudiante, que era también instructor en el tema en una universidad de la comunidad. Mis planes son convertir el sitio para ayudar a promover mis seminarios y talleres.

Mercadotecnia en el sitio web.

Una vez que se establece un sitio Web, puede utilizarse para muchos propósitos: Vender directamente un producto o servicio específico. Conservar un catálogo. Abrir un dialogo y comunicarse en forma directa con los clientes. Construir una imagen como un experto en cierto campo. Llevar a cabo encuestas e investigación de mercado de sus clientes o prospectos. Crear una lista de correo de electrónico de prospectos interesados en algunos

productos o servicios. Anunciar promociones especiales o de ventas mensuales. Proporcionar información sobre un nuevo producto.

Centros comerciales cibernéticos.

Los centros comerciales cibernéticos o virtuales se han promovido en gran medida entre los comercializadores potenciales de productos o servicios con anuncios de planta completa en periódicos los fines de semana, seminarios gratuitos, videocintas y otros métodos. Prometen la capacidad de sacar provecho de la “bonanza de la mercadotecnia en Internet”. Esta promesa rara vez se cumple. ¿Por qué? La idea parece buena en la superficie. Así como en los centros comerciales regulares, usted puede abrir una tienda en un centro comercial cibernético. Dicho centro desarrolla su sitio y usted paga una “renta” anual.

La mayoría ofrece alguna clase de “capacitación” (que en realidad es una asesoría para ayudarlo con asuntos de mercadotecnia). La generalidad de los centros comerciales virtuales reúne varios servicios: buzones de correo electrónico, banderas (banners) virtuales gratuitas anunciando su servicio, etc. Los costos son altos, en comparación con un proveedor regular de servicio Internet que cree su sitio ($1,000 o más al año, comparado con $100 a $200 del proveedor regular).

¿Vale la pena el costo adicional? Para la mayoría de los comercializadores, diría que no. La teoría del centro comercial es que 1) la gente lleva visitarlo, se detiene y compra sus servicios como en un centro comercial regular y 2) los clientes llegan por una cosa, ven su listado y visitan también su sitio. A esto se le llama “deslizamiento”.

Sin embargo, la psicología de visitar un centro comercial “tradicional” no es igual en el centro comercial virtual la gente va a un centro comercial común en parte para pasar un buen rato. Va a ver qué hay de nuevo, socializar. Almorzar e incluso ir al cine. Para muchos es un “día

81

en el centro comercial” y “compra hasta que se van” las personas que visitan un centro comercial cibernético en general buscan algo específico.

Pocas tienen tiempo para perder todo un día en el centro comercial cibernético sin socializar con amigos, cónyuge, pareja o sea quien normalmente las acompaña. Por tanto, aunque el centro comercial cibernético este bien promovido (y la mayoría no lo están), usted no obtendrá muchos negocios gracias a los “clientes que entran” ni por el hecho de estar en un “centro comercial”. En la mayoría de los centros comerciales virtuales el deslizamiento es limitado.

Como comercializar en el world wide web.

La clave de la mercadotecnia del World Wide Web es la promoción, en línea y fuera de línea. Tiene que conseguir prospectos para su sitio Web. No puede depender de alguna máquina de búsqueda para que no lo haga por usted. Hay demasiada competencia en la Web para cualquier negocio o servicio, por ello, es ridículo tratar de crear un negocio basado en una máquina de búsqueda. Así pues, la publicidad fuera de línea para su sitio Web e su principal aliado.

Hot! Hot! Hot! Era un sitio Web que vendía salsa por Internet. Los dueños se retiraron hace un par de años. Empezaron en 1994, por lo que Hot! Hot! Hot! Fue uno de los primeros negocios que intento vender algo en línea. Tuvo mucho éxito y es uno de los héroes de Internet. El negocio de salsa estaba ubicado en Old Town, Pasadena, cerca de mi casa, y participe en el asesoramiento de los dueños en su nuevo negocio. Me informaron que la mitad de su negocio de salsa procedía de su sitio Web y la otra de su tienda.

La clave, incluso en 1994, no fue una máquina de búsqueda, sino la publicidad Una de las dueñas tenía una maestría en relaciones públicas. Promovió incansablemente el negocio y el sitio Web a través de artículos que escribió y entrevistas que dio a periódicos y revistas sobre la singularidad del negocio y lo que era entonces la singularidad de la mercadotecnia en el sitio Web. Por tanto, cualquier táctica de mercadotecnia del sitio Web debe llevarse a cabo junto con otros esfuerzos de mercadotecnia y el sitio debe promoverse en gran medida fuera de línea.

Uso de banderas.

Las banderas (banners) son los anuncios a color que puede ver flotando en todo el World Wide Web. Haga clic sobre estas y lo enviaran al sitio Web asociado. Gaste el dinero de publicidad en banderas solo cuando haya clientes en prospecto.

Amazon.com, que vende libros en línea, coloca banderas en toda la Web. Sin embargo, cada una es específica para el tema del sitio en que aparece. Aun así, es probable que gran de su dinero destinado a la publicidad se desperdicie, porque los frecuentan algunos sitios Web quizá no lean ni compren libros.

La publicidad con banderas puede ser gratuita al permitir que un n o competidor intercambie privilegios de publicidad con banderas. En realidad, hay servicios de intercambio de banderas. Estos son algunos:

http://www.linkexchange http://www.smartage.com http://www.worldbannerexchange.com

82

Las banderas pueden crearse en www.worlddesignservices.com o utilizando programas en los sitios anotados antes.

Uso de enlaces.

Los enlaces (links) cibernéticos son unidos electrónicas que conectan un sitio Web con otro. Si “señala” con el ratón en enlace particular y hace clic, de inmediato lo transportan ase sitio Web. Como en mucha de la mercadotecnia en el Word Wide Web, aquí también cabe el uso de tácticas de mercadotecnia probadas en otro ambiente. Los enlaces pueden intercambiarse con otros no competidores.

Dar información.

El concepto de dar información parece confirmar la creencia de que cualquier cosa que uno da, vuelve muchas veces. Puede poner en su sitio Web artículos que haya publicado o incluso un boletín.

Un giro interesante para los artículos y similares es no colocar directamente el articulo o el boletín ene l sitio Web, sino poner un enlace donde su cliente o proyecto pueda bajar esta información a su computadora.

Al dar información, los prospectos se sentirán atraídos a volver una y otra vez, y muchos se convertirán en clientes.

MERCADOTECNIA USENET.

Usenet consiste en grupos interactivos de discusión, llamados también grupos de noticias. La gente participa leyendo “anuncios” hechos por otros y, quizás añadiendo los suyos en respuesta. Algunos Usenets están proyectados con ciertos niveles de censura respecto de lo que se permite registrar. En otros hay libertad absoluta. Cada grupo de noticias tiene un protocolo y una etiqueta que usted necesita dominar antes de comercializar con ellos.

No resulta aconsejable la mercadotecnia en masa de sus servicios a través de anuncios. Eso se llama “publicidad no deseada” y puede causar que algunos proveedores de servicios de Internet lo veten y muchos no harán negocios con usted una vez que la intente. Es importante conocer la cultura del grupo de noticias con que trata antes de empezar a comercializar a través de él. Puede llegar al grupo de noticias mediante un navegador. Estos son algunos:

Internet Newsgroup Directory http://internetdatabase.com/usenet.htm Liszt’s Usenet Newsgroup Directory http://liszt.com/news/ Newsgroup Index http://ben-schumin.simplenet.com/newsindex/

MERCADOTECNIA E-MAIL.

E-mail es el correcto electrónico. Mecanografíe un mensaje, presione un botón y su mensaje es enviado al instante a cualquier parte del mundo. Con las direcciones electrónicas de 1,000 o 10,000 clientes potenciales, cualquiera puede enviarles al instante un mensaje y no le cuesta un centavo. Sin embargo, hay una nota precautoria: si el mensaje no es bienvenido, se convierte en “publicidad no deseada” – como en los grupos de noticias - y puede ocasionarle muchos problemas.

83

Parece problemático. Hay un método maravilloso de mercadotecnia directa gratuito e instantáneo; pero si lo usa se mete en dificultades. Hay varias soluciones a este problema. Todo depende de enviar la publicidad solo a alguien que la desea. ¿Cómo puede saber esto?

1. Investigue, ofrezca algo gratuito y asegúrese que sea algo que interese a quien lo reciba.

2. Pregunte a los visitantes del sitio Web si les gustaría recibir información adicional periódica sobre ofertas especiales.

3. Alquile listas de correo electrónico de personas que hayan solicitado información sobre las clases de productos o servicios ofrecidos. Hay quienes recaban estos nombres y rentan las listas.

4. Busque programas disponibles que rastreen Husentes por palabras clave y cree una lista de correo de los resultados. Use estas listas con precaución. En la mayoría de los casos, es mejor emplear el correo electrónico para invitarlos a un sitio Web donde pueda anunciar el producto o el servicio.

Si utiliza las opciones 2 o 3, debe hacer notar en su publicidad que se trata de la información solicitada. Es solo un pequeño recordatorio para ellos y para que sepan que no es “publicidad no deseada”.

A continuación aparecen algunas fuentes y descripción de listas de correo electrónico que puede examinar:

http://www.catalog.com/vivian/ http://www.copywriter.com/lists http://www.liszt.com

Uso del correo electrónico para publicidad.

Puede obtener muchas ventajas a través de la publicidad de los medios de comunicación usando el correo electrónico. No obstante, una vez mas debe ser cuidadoso para evitar “la publicidad no deseada” o su publicidad tendrá un efecto contrario. Paul Krupin publica The U.S. Media E-Mail Directory y puede contactarlo en http://www.owt.com/dircon. Escribió un artículo muy útil sobre cómo obtener cobertura de noticias, publicado en la Web por Hason Marketing. Su sitio Web contiene mucha información útil para asesores: http://www.hansonmarketing.com.

Krupin dice que la “regla de oro” de la promoción del correo electrónico en los medios de comunicación es designar y personalizar. Ofrece un decálogo para enviar correo electrónico a los medios:

1. Piense, piense, piense antes de escribir. ¿Qué trata de lograr? ¿un medio de comunicación profesional lo publicara o lo desechara?

2. Designe con sumo cuidado. Busque contactos de calidad, no cantidad.3. Manténgalo breve, no use más de tres o cuatro párrafos que ocupen de una a tres

pantallas.4. El tema y el contenido deben ser adecuados para su objetivo.5. Si busca publicidad para un producto o servicio o si desea obtener reseñas par aun

nuevo libro o software, utilice un enfoque de dos pasos. Vea que respuesta generan un “gancho” y su enfoque del tema, antes de transmitir toda la noticia o artículo.

6. Ajuste el envío al estilo o contenido de los medios.7. Dirija cada mensaje de correo electrónico por separado a cada objetivo individual de

los medios de comunicación.

84

8. Relea, relea y rescriba, rescriba, antes de hacer clic para enviar.9. Sea totalmente honesto con usted y sus contactos en los medios, no exagere ni asegure

lo que no pude probar.10. De seguimiento a tiempo, con una redacción y p profesionalismo.3

MANIPULACION DEL ENTORNO DEL MERCADO.

Durante muchos años se ignoró la manipulación del entorno para las tácticas de mercadotecnia. Por su puesto, se reconocía la posibilidad de influir en la demanda, los factores sociales y culturales, el nivel de la tecnología y la política, y las leyes. Sin embargo, en general los expertos en mercadotecnia creían que era mucho más fácil y menos complicado para las empresas intentar manipular variables del producto, el precio, la promoción y la plaza. Así se dio por hecho que las variables del entorno eran incontrolables.

En fecha más reciente, se investigó la posibilidad de cambiar el contexto en que opera la empresa, en términos de restricciones sobre la mercadotecnia y los limites en la organización de la misma. Los investigadores descubrieron que estas condiciones pueden usarse en forma efectiva y menos costosa de lo que se imaginaba.

Lo primordial es que debe considerar las tácticas de mercadotecnia del entorno como una opción posible. Considere una compañía que inicia una batalla legal con un competidor por publicidad engañosa, o que cabildea ante el Congreso para asegurar un entorno de negocios más favorable o limitar la competencia. Dos científicos en mercadotecnia, Carl. P. Zeithaml y Valerie A. Zeithaml, trabajando mucho en este campo y prepararon un marco para las tácticas de la mercadotecnia del entorno; su división de estas tácticas en subcategorías independientes, cooperativas y estratégicas se muestra en la figura 5-1.

FIGURA 5-1. Un marco de estrategias de manejo del entorno.

85

FIGURA 5-1. Continuación.

86

PREGUNTAS Y TACTICAS PARA EL PLAN DE MERCADOTECNIA.

El formato de la figura 5-2 contiene preguntas acerca de una de las analizadas en este capítulo (producto, precio, promoción y plaza, así como en el uso del entorno de la mercadotecnia para desarrollar las tácticas). El llenado de este formulario lo ayudara a considerar los cambios para desarrollar tácticas de mercadotecnia poderosas para su plan de mercadotecnia.

FIGURA 5-2. Preguntas tácticas para el plan de mercadotecnia.

87

88

89

90

RESUMEN.

En este capítulo aprendió a desarrollar tácticas de mercadotecnia para implementar las estrategias que Eligio en el capítulo 4. Las tácticas de mercadotecnia tienen que ver con la manipulación del producto, precio, promoción, plaza y entorno de la mercadotecnia. En el capítulo 6 aprenderá como determinar el potencial total disponible para cualquier mercado dado y pronosticar las ventas que resultaran de la estrategia y las tácticas que selecciono.

91

PASO 6. PRONOSTICO PARA EL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Cuando pronostica, intenta predecir el futuro. Hasta cierto punto, lo hará analizado el pasado. Por supuesto, esto no necesariamente significa que todo lo sucedido en el pasado ocurrirá en el futuro; pero aquí es donde inicia el proceso de predicción. Esta le permite establecer más metas y objetivos precisos para su plan de mercadotecnia. Sin embargo, la predicción hace aún más: lo ayudara a realizar todo lo siguiente:

Determinar los mercados para sus productos. Planear la estrategia corporativa. Desarrollar cuotas de ventas. Establecer si son necesarios vendedores y cuantos. Decidir lo relativo a los canales de distribución. Fijar precios a productos o servicios. Analizar los productos y el potencial de los productos en diferentes mercados. Decidir las características del producto. Determinar el potencial de utilidades y ventas para los productos. Definir la publicidad y los presupuestos para promoción de ventas. Determinar los beneficios potenciales de varios elementos de tácticas de

mercadotecnia.

El pronóstico de ventas incluye decisiones tomadas en todas las secciones de su plan de mercadotecnia. Al proceder, vera que el pronóstico puede comprender algunas conjeturas y mucho juicio administrativo. Sin embargo, incluso las conjeturas llegan a ser valiosas cuando están apoyadas por hechos y un análisis cuidadoso.

Si simplemente saca hechos de la nada y con base en ellos crea un plan de mercadotecnia sin un método lógico de procedimiento, muchas de sus suposiciones básicas tienen la misma probabilidad de ser correctas o incorrectas. El éxito en estas condiciones será principalmente un asunto de suerte. En este capítulo aprenderá como optimizar sus corazonadas a través de las técnicas de pronóstico. Esto hará mucho más creíbles las cifras en su plan de mercadotecnia. Asimismo, aumentara en gran medida su posibilidad de éxito, si en realidad implementa su plan.

DIFERENCIS ENTRE POTENCIAL DE MERCADO, POTENCIAL DE VENTAS Y PRONÓSTICO DE VENTAS.

Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas tienen significados diferentes. El potencial de mercado se refiere a las posibles ventas totales de un producto o servicio o de cualquier grupo de productos considerado para cierta área geográfica o mercado designado, por un periodo especifico. El potencial de mercado se relaciona con la capacidad total de este mercado para absorber todo lo que una industria puede producir, ya sea viajes por avión, focos o cascos para motociclistas.

Digamos que en la Unión Americana hay un millón de motociclistas nuevos cada año y que en el mismo lapso se deteriora un millón de cascos que deben desecharse. Así, el mercado

92

potencial para estos cascos en Estados Unidos es de millones de unidades cada año. Si los cascos se venden a $100 cada uno, esto da un potencial de mercado de $200 millones al año.

El potencial de ventas denota la capacidad del mercado para absorber o comprar la producción de una compañía en esa industria, presumiblemente la suya. Así, si usted fabrica cascos para motociclista, la capacidad del mercado para comprar esa producción podría ser solo de $50 millones, aunque el potencial de mercado sea de $200 millones.

El termino pronóstico de ventas se refiere a las ventas reales que predice que realizara su compañía en este mercado en un año. Al utilizar nuestro ejemplo del casco para motociclista, quizá su pronóstico de ventas sea solo de $20 millones, aunque el potencial de mercado abarque 200 millones para toda la industria y el potencial de ventas llegue a $50 millones para su compañía.

¿Por qué la diferencia? ¿Por qué no puede alcanzar todo el potencial de mercado en ventas? El potencial de ventas quizá no exceda al potencial de mercado debido a su capacidad de producción: solo puede producir $50 millones en cascos, no $200 millones.

Pueden existir muchas razones para no tratar de alcanzar el 100% de potencial de ventas del cual es capaz. Tal vez para vender a todo el mercado, requeriría más dinero del que tiene disponible para su campaña de mercadotecnia.

Quizá la rentabilidad de la inversión para alcanzar todo el potencial de ventas es insuficiente para convertirlo en un objetivo que valga la pena. Para lograr el 100% de cualquier cosa, se requiere considerar la ley del rendimiento decreciente. Esto significa que el costo marginal de cada punto de porcentaje adicional aumenta cada vez más cuando trata de alcanzar el potencial total de ventas. Por lo anterior, puede convenir detenerse en 90, 80 o incluso 70% de potencial de ventas, porque los costos significativamente más altos para lograr esos puntos finales del porcentaje y alcanzar el 100% hacen la meta menos deseable. Es posible que haya muchos usos más convenientes para sus recursos, dado que la rentabilidad de cada dólar que invierte en algo distinto pude ser mayor.

Por último, puede haber algún otro motivo que lo desalentara para que alcance el 100%, como la fuerza de la competencia o la presencia de un factor desfavorable en el entorno de la mercadotecnia, digamos la presunta abolición de una ley estatal que obliga a los motociclistas a usar casco.

No obstante, debemos conocer el potencial de mercado y el potencial de ventas antes de calcular nuestro pronóstico de ventas.

COMO ENCOTRAR EL POTENCIAL DE MERCADO.

En algunas ocasiones, es posible hallar el potencial de mercado para un producto específico a través de una investigación efectuada por alguien más, Como el gobierno de la entidad, una asociación comercial o una revista de la industria. En otras, es necesario derivar el potencial de mercado para sus productos mediante una cadena de información. Este último método se llama razón en cadena y supone vincular muchos hechos relacionados para llegar al potencial total de mercado que busca.

Hace algunos años, quise explorar el potencial de mercado de las armaduras usadas por las fuerzas militares extranjeras para un proyecto de exportación. Debido a que solo pocos países

93

utilizaban este equipo en ese tiempo, el número tuvo que ser determinado por un método de razón en cadena.

Primero, calcule la cantidad de armaduras usadas por las fuerzas militares de Estados Unidos. Utilice una publicación del gobierno llamada (Commerce Business Daily, que contiene los contratos concedidos para la mayoría de las compras oficiales. Un número promedio de armaduras por años se derivó al observar a los compradores durante varios años.

En seguida, investigue el tamaño del ejército de Estados Unidos durante ese periodo. De las ventas anuales totales de armaduras al ejército estadounidense y el tamaño promedio de las fuerzas terrestres durante el mismo lapso, puede desarrollar una razón de unidades por soldado.

Luego, consulte el Almanac of Word Military Power, que contiene la potencia de las fuerzas militares de todos los países. Como la armadura es un artículo militar de exportación, el gobierno de Estados Unidos controla su venta. Por lo anterior, solo incluí a las naciones cuyas compras podría aprobar dicho gobierno.

Sume las cifras por cada país y calcule el total. Luego, tome la razón de unidades por soldado desarrollada con anterioridad, de información de Estados Unidos y la aplique a esta cifra. El resultado fue un potencial de mercado total de armaduras militares para exportación a ejércitos extranjeros.

Note que este no fue el potencial de ventas para la venta de armaduras por una sola compañía para este mercado ni un pronóstico de que armadura se vendería. Fue el potencial de ventas del mercado para Estados Unidos.

Como otro ejemplo, digamos que un estudio de danza desea conocer el potencial de mercado de estudiantes de danza en su área geográfica. El primer paso sería conocer la población total en el área a la que da servicio el estudio. Si el área tiene una circunferencia de 5 millas, deseara conocer su población. Estas cifras de población pueden obtenerse de las encuestas de censos de Departamento de comercio. Su Cámara de comercio local quizá tenga esta información, o los gobiernos local o estatal pueden haber realizado encuestas.

Una vez que conozca la población, el siguiente paso es llegar al gasto per cápita por lecciones de danza. Una vez más, las estadísticas del gobierno son útiles. Las asociaciones de estudios de danza pueden proporcionar esta información. Asimismo, podría buscar en revistas comerciales dirigidas a la danza profesional y a la administración de estudios. Naturalmente, debe asegurarse que la información geográfica proporcionada corresponda al área geográfica que analiza. El gasto per cápita puede diferir bastante, dependiendo de la región del país, su cultura y clima y de los hábitos e intereses de su población.

Al multiplicar la población en el área de 5 millas por el gasto per cápita por lecciones de danza, obtendrá un gasto total anual.

Como pude ver, el potencial de mercado para cualquier producto o clase de producto o servicio puede determinarse mediante un poco de trabajo de detective. Piense como podría obtener el potencial de mercado que no está disponible mediante otra información disponible.

94

METODO INDICE PARA CALCULAR EL POTENCIAL DE MERCADO.

Una alternativa para calcular el potencial de mercado es el uso de índices creados a partir de encuestas e información económica básica. Un ejemplo, es la Sales and Marketing Magazine, que publica una encuesta de los índices de poder de compra cada año. Desarrolla índices comerciales combinando cálculos de población, ingresos y ventas al menudeo.

Esto da como resultado un indicador positivo de la demanda de información del consumidor de acuerdo con las regiones de la Oficina del Censo de Estados Unidos por estado, por su sistema organizado según la superficie del condado o incluso por ciudades con poblaciones más grandes. Multiplique el índice del poder de compra (IPC) resultante por las cifras de las ventas nacionales, para obtener el potencial de mercado de cualquier área local.

Digamos que venderá cierta marca de televisión nacional, pero solo en el área local- es decir, en las tiendas de su ciudad- El fabricante asegura que cada año se venden 10 millones de unidades. Usted desea calcular el potencial de mercado para su ciudad. Al tomar el índice del poder de compra anotado y multiplicarlo por 10 millones, obtiene el potencial de mercado para su ciudad. La metodología de Sales and Marketing Magazine también le permite calcular el potencial de mercado con un índice del poder de compra que depende de la demografía de su mercado, meta y área geográfica.

El índice del poder de compra puede utilizarse también como un indicador relativo para comprar el poder de compra potencial del mercado que escogió para su producto. Puede calcular un índice del poder de compra para cada mercado elegido.

Una vez que tenga el potencial de mercado, puede calcular el potencial de ventas al decidir cuánto de ese potencial de mercado “pertenece” a su empresa. Sin competencia, quizá todo sea suyo. Una vez más, debe considerar su capacidad para satisfacer todo el mercado. Cuando tenga el potencial de ventas, puede iniciar el pronóstico.

PRONOSTICO DE VENTAS ASCENDENTE Y DESENDENTE.

Hay dos formas básicas para pronosticar las ventas: los métodos ascendentes y descendentes. Con el método ascendente, la secuencia consiste en separar el mercado en segmentos y pronosticar cada uno por separado. Sume los pronósticos de ventas en cada segmento para un pronóstico de ventas total. Las formas habituales de proceder comprenden combinaciones de fuerzas de ventas, encuestas en la industria y en cuestas de intención de compra. Examinaremos cada una más adelante en el capítulo.

En el pronóstico descendente se calcula el potencial de ventas de todo el mercado, se desarrollan las cuotas de ventas y se crea un pronóstico de ventas. Los métodos comunes utilizados en las encuestas descendentes son: juicio ejecutivo, proyecciones de tendencias, promedio de movimiento, regresión, uniformidad exponencial e indicadores principales. Veamos primero cada uno de estos métodos de predicción.

95

JUICIO EJECUTIVO.

El juicio ejecutivo se conoce con una variedad de nombres, incluyendo “jurado de opinión ejecutiva”, “juicio administrativo” e incluso “intuición”. Con este método, debe preguntar a ejecutivos que tengan experiencia. Esto podría incluir a muchas personas o a una sola que sea responsable del programa. Este método de pronóstico es muy fácil de usar, pero tiene riesgos. Los expertos en cualquier cosa tienen diferentes inclinaciones y opiniones.

Se han desarrollo algunos métodos poco comunes para vender la inclinación individual. Tal vez el mejor conocido es el método Delphi, en el cual expertos se reúnen y se pide su opinión. En lugar de expresarla verbalmente, la escriben acompañada de los motivos subyacentes- todo esto sin perder el anonimato-. Un auxiliar analiza los resultados y calcula la diversidad de las respuestas, la frecuencia de cada una, el promedio e indica las razones dadas. Este resumen se devuelve al grupo de expertos. Se lleva a cabo una segunda vuelta y se plantean las mismas preguntas. Este proceso puede repetirse varias veces, hasta que surja un consenso de grupo para el pronóstico final.

Este método es efectivo, porque permite que la opinión experta y el razonamiento se compartan sin muchos de los “problemas” psicológicos de un debate público o de una alteración de opinión. Eliminan muchas barreras psicológicas inherentes a las discusiones de mesa redonda- como el poder relativo- que podrían bloquear la participación legítima. El método Delphi ha sido muy útil y preciso en la aplicación del juicio ejecutivo a la predicción.

COMBINACION DE LA FUERZA DE VENTAS.

Puede obtener una combinación de la fuerza de ventas, asignando a cada uno de sus vendedores la tarea de predecir el potencial de ventas para un territorio particular. Dichos estimados territoriales se suman para llegar a un pronóstico general. Los riesgos de predecir de esta manera, se basan en la posibilidad de que los clientes no den información totalmente verdadera al vendedor. Este también puede exagerar o subestimar el potencial del área.

¿Por qué haría esto un vendedor? Tal vez podría subestimar el potencial por el temor de que le asignen cuotas difíciles de alcanzar o podría exagerarlo para evitar que eliminen el área.

Si tiene un negocio nuevo, quizá no pueda utilizar este método porque carece de fuerza de ventas.

PROYECCIONES DE TENDENCIAS.

Una proyección de tendencia, en su forma más simple, es un análisis de lo que ya sucedió extendido hacia el futuro. Sus observaciones registradas de ventas anteriores pueden revelar que aumentaron un promedio de 10% cada año. Una proyección de tendencia simple asumirá que las ventas aumentaran el 10% también el siguiente año.

Si hace dos años las ventas fueron de $100,000, las del año pasado de $300,000 y proyecto la tendencia al futuro por porcentaje, calcularía $900,000 para el siguiente año. Podría estimar también un aumento en las ventas en términos absolutos. Si lo hace así, calcularía un aumento de $200,000 cada año.

96

Entonces, las ventas del año siguiente serian de $500,000. El tipo de proyección lineal que use depende de sus circunstancias. Necesita indagar porque logro el aumento previo. Si la razón puede relacionarse más con un porcentaje, entonces esa es la forma de llevar a cabo su proyección de análisis de tendencia. Si no, un aumento absoluto de la moneda circulante puede proporcionar un pronóstico más preciso.

Un promedio móvil es una proyección de tendencia más elaborada. Con este enfoque, se considera que el futuro será un promedio de desempeños anteriores y no una proyección lineal. Esto minimiza el peligro de un evento o un elemento al azar que pudiera crear un impacto mayor en el pronóstico y llevarlo al error. Posiblemente, un vendedor hizo una gran venta inusual.

Conocí a un joven agente de bienes raíces que vendió una propiedad de $18 millones tres meses después que se inició en el negocio. Lo mencionaron incluso en los periódicos locales. Sería poco sabio para su empresa crear un pronóstico de ventas para el año siguiente sin considerar que este tipo de circunstancia no es habitual y que no es probable que se repita.

¿Qué podemos hacer para atender circunstancias inusuales como esta? Veamos lo que sucedería a nuestro pronóstico si usáramos un promedio móvil. El promedio de $100,000 y $300,000 para dos años es de $200,000; así que usted pronostica $200,000 para el siguiente año. El promedio móvil consiste simplemente en sumar las ventas de cierto número de periodos y dividir entre ese número.

¿Cuál es el método “correcto” de proyección de tendencia? Esto es lo que vuelve mucho más divertidos la mercadotecnia y el pronóstico: no existe un método correcto. Tiene que considerar otros factores para ayudarse a decidir cuál es el mejor para su situación.

Una vez más, si no tiene un registro, no puede utilizar este método.

ENCUESTA EN LA INDUSTRIA.

En el método de encuesta en la industria, se lleva a cabo un sondeo a las compañías que conforman la industria de un producto o servicio particular. Este método tiene algunas de las características del método ascendente y no del descendente, y algunas de las ventajas y desventajas de la opinión ejecutiva y la combinación de la fuerza de ventas. Los representes de las compañías pueden proporcionar respuestas imprecisas.

Una forma de minimizar esto, es asegurarse de hablar con las personas indicadas. Algunos empleados que desean ayudar quizá no tengan acceso a información precisa, pero de cualquier manera trataran de darle alguna respuesta. En otras ocasiones, las compañías consideran la información de su propiedad. No obstante, a veces puede reunir un obtener información útil de asociaciones industriales o revistas comerciales.

Naturalmente, nadie pronosticara por usted, pero puede obtener información relacionada con la norma para los vendedores en la industria y el área geográfica que le interesan. Luego, aplique esa información o alguna otra similar para crear su pronóstico.

97

ANALISIS DE REGRESION.

Un análisis de regresión puede ser lineal o incluir regresión múltiple. Con la regresión lineal, las relaciones entre las ventas y una variable única independiente se desarrollan para pronosticar la información de ventas. Con la regresión múltiple, se utilizan las relaciones entre las ventas y diversas variables, independientes. Hay software disponible para ayudarlo a llevar a cabo estos cálculos.

Las predicciones de ventas se hacen calculando los valores de las variables independientes e incorporándolos en la ecuación de regresión múltiple. Así, si se encuentra una relación entre diferentes variables independientes (por ejemplo, unidades de computadoras vendidas, cantidad de hombres entre 36 y 55 años, ingreso familiar promedio, tasa de inflación y años de educación (per cápita), es posible desarrollar una ecuación de regresión múltiple basada en esta información para predecir las ventas del siguiente año.

ENCUESTA DE INTENCION DE COMPRA.

La encuesta de intención de compra se realiza antes de la introducción de un nuevo producto o servicio, o de la compra de algún producto o servicio para un periodo futuro. El problema principal con estas encuestas, es que las personas quizá no siempre dan información precisa en relación con su intención de comprar productos o servicios en el futuro. ¿Qué es nuevo?, se preguntara. ¿Qué novedad hay ahora?

Las respuestas vagas pueden deberse a una explicación inadecuada, a la mala comprensión por parte de quien responde o a otros factores psicológicos, como el deseo de ofender o contestar en una forma socialmente aceptable.

Las encuestas cara a cara respecto de lecturas de temas sexuales con frecuencia indican casi ninguna intención de comprar. Sin embargo, la revista Playboy es un negocio de millones de dólares, con un gran número de lectores y suscriptores.

Asimismo, hay algo respecto a hacer realmente la compra que lo distingue de la intención de hacerlo. La persona que responde puede creer en realidad que compraría, si el producto estuviera disponible. Sin embargo, cuando llega el momento de la verdad, pueden existir motivos en los que nunca pensó y que interfieren con la compra.

UNIFORMIDAD EXPONENCIAL.

La uniformidad exponencial es un enfoque en serie programado, similar al método de promedio Móvil del análisis de tendencias. En lugar de usar un conjunto constante de pesos en las observaciones, se utiliza un conjunto de pesos que aumenta en sentido exponencial para dar a los valores más recientes más peso que a los anteriores.

Esto es uniformidad exponencial en su forma mas básica. Los modelos mas complejos incluyen ajustes de factores como patrones de tendencias y temporada, etc. Las técnicas de pronóstico basadas en uniformidad exponencial están disponibles en varios programas para computadora. Por lo anterior, no necesita ser un sabio matemático; basto que inserte un disco en su computadora y siga las indicaciones.

98

INDICADORES PRINCIPALES.

El National Burean of Economic Research utiliza indicadores principales para predecir recesiones y recuperaciones. Los indicadores principales típicos reportados por esta oficina incluyen los precios de 500 artículos los comunes, nuevos pedidos de artículos no perecederos, un índice de formación comercial neta, utilidades corporativas después de impuestos, precios de materiales industriales y cambio de crédito al consumidor.

El problema de pronosticar ventas con estos indicadores principales esta en relacionarlos con productos o servicios específicos. Cuando se encuentran tales relaciones, puede crearse un modelo de regresión múltiple. En realidad, los indicadores principales se incorporan en algunos programas para computadora disponibles para el pronóstico.

Puede realizar estimaciones rudimentarias basándose en los indicadores económicos principales y aplicarlos a su pronóstico. En muchas ocasiones, esto tendrá tan buena posibilidad de ser correcto como un costoso modelo por computadora.

QUE METODO USAR.

Algunos métodos son más populares para pronosticar que otros. Una encuesta entre 175 empresas efectuada hace tiempo indico que el jurado de opinión ejecutiva y la combinación de la fuerza de ventas fueron los dos más populares (figura 6-1). Otro estudio que confirma que el método de opinión ejecutiva aun es el más popular, encontró que los dos métodos cuantitativos, la uniformidad de series de tiempo y el análisis regresivo, quedaron en segundo y tercer lugar respectivamente, seguidos por la combinación de la fuerza de ventas.

FIGURA 6-1. Utilización de métodos de pronóstico de ventas por 175 empresas.

La consideración de un método de pronóstico de ventas para su situación y su plan de mercadotecnia no debe basarse solo en la popularidad del método, sino en los factores de la situación que lo afectan. Estos factores comprenden los recursos a su alcance, el tiempo disponible, la precisión requerida, su cálculo de la precisión que puede lograrse con los diferentes métodos dados a su fuerza de ventas, sus clientes, las personas encuestadas y el costo del pronóstico. Así, su criterio al elegir un método de pronóstico de ventas, o una combinación de estos, es de gran importancia.

99

Alvin Toffer, autor de Future Shocr & The Third Wave, quizá lo expreso mejor: “puede utilizar toda la información cuantitativa que logre obtener, pero aún tendrá que desconfiar de esta y usar su propia inteligencia y juicio.

NECESITA MÁS INFORMACION PARA SU PRONÓSTICO.

El pronóstico de ventas por si solo es insuficiente. Debe predecir también los costos en que se incurre y cuando ocurrirán. Esto se hace con un programa de desarrollo del proyecto, un análisis de punto de equilibrio, un balance general, un informe de ganancias y pérdidas proyectadas y proyecciones de flujo de efectivo. Veamos cada punto.

PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROYECTO.

El programa de desarrollo del proyecto o PDP (figura 6-2) contiene cada tarea necesaria para implementar el proyecto y el dinero gastado en cada lapso. Estos periodos pueden ser meses o, en el caso del ejemplo indicado, semanas. Note que es preciso conocer la fecha exacta en que empezara para desarrollar un programa de desarrollo del proyecto correcto. Solo necesita describir el tiempo como “semanas o meses después de la iniciación del proyecto”. Si participan muchos departamentos o personas, puede incluir a todos para saber quién hace qué. Al incorporar la cantidad de dinero gastado por cada uno, vera los totales gastados por cada departamento, los cuales totales gastados, para cada tarea, y cuando se necesitara dinero para cada tarea.

El programa de desarrollo del proyecto muestra todo su plan financiera y gráficamente. Revelara problemas en tiempo, financiamiento y coordinación antes de empezar. Una vez que empiece a implementar el plan, esto le ayudara a vigilar y controlar el proyecto.

ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO.

El análisis de punto de equilibrio se utiliza para evaluar las relaciones entre los ingresos de ventas, así como los costos fijos y variables. El punto de equilibrio es aquel en que las ventas de cierta cantidad de unidades cubren los costos de desarrollo, producción y venta del producto. Antes de este punto, estará perdiendo dinero. Más allá de él, ganara dinero. El análisis de punto de equilibrio es un medio excelente para ayudarse pronosticar el éxito del producto y lo que necesita para triunfar antes de iniciar realmente el proyecto, porque le informara lo siguiente.

Cuántas unidades debe vender para empezar a ganar dinero. Cuanta utilidad tendrá en cualquier nivel dado de ventas. Como afectara la rentabilidad, si cambia su precio. Como afectaran la rentabilidad los aumentos o las reducciones en diferentes niveles de

ventas.

Al combinar sus pronósticos de ventas con el análisis de punto de equilibrio, sabrá cuanto tardara en alcanzar el punto de equilibrio.

Para efectuar un análisis de punto de equilibrio, separe el costo asociado con su proyecto en dos categorías: costos fijos y costos variables.

100

101

Los costosos fijos son los gastos asociados con el proyecto que tendrá que pagar ya sea que venda una unidad, 10,000 o ninguna.

Si necesita rentar un edificio para implementar su proyecto y el dueño le cobra $50,000, esto sería un costo fijo. Tendrá que pagar los $50,000 así no venda unidad alguna o desplace millones de ellas. Los costos de investigación y de desarrollo de un proyecto o producto se consideran también costos fijos. Tiene que gastar ese dinero venda o no el producto.

Los costos variables son aquellos que varían directamente con la cantidad de unidades que vende. Si el franqueo para enviar por correo su producto a un cliente es $1, es un costo variable. Si vende 10 unidades, entonces su franqueo es 10 veces 1 o $10. Si vende 100 unidades, sus costos variables totales por franqueo serian 100 veces $1 o $100.

A veces es difícil calificar los costos como fijos o variables y quizá no haya una sola respuesta correcta. Utilice el juicio, aunado al consejo de expertos financieros o de contabilidad, si están disponibles. Como guía general, si existe una relación directa entre el costo y el número de unidades vendidas, considere el costo como variable. Si no halla tal relación, clasifíquelo como fijo. El costo total de su proyecto siempre será igual a la suma de ambos costos.

Este es un ejemplo de un artículo que venderá a $10. ¿Cuánta utilidad tendrá si desplazo 1,000 unidades?

Para calcular el punto de equilibrio, empiece con la ecuación para utilidades. La utilidad tota es igual al número de unidades vendidas por el precio al que se vendieron, menos la cantidad de unidades vendidas multiplicada por el costo variable total, menos el costo fijo total.

Si P representa utilidad, p es el precio, U el número de unidades vendidas, V representa los costos variables y F los costos fijos, entonces, nuestra ecuación es:P= (Uxp) – (UxV) –F

Puede simplificar esto a:P=U(p-V) –F

Al sustituir los valores dados en su ejemplo, tiene P=$1,000($10-$4.50)-$7,700=$5,500-$7,700=-$2,200.

La importancia del signo menos es que en lugar de tener una utilidad con un número particular de unidades que calculo, perdió $2,200.

102

Si desea saber cuántas unidades debe vender para alcanzar el punto de equilibrio, puede utilizar de nuevo la ecuación para utilidad: P=U(p-V)-F

Dado que la utilidad en el punto de equilibrio es por definición cero, puede transponer términos y dejar P=0. Entonces, el punto de equilibrio es igual a F dividido entre p-V.

Como sabe que F=$7,700, p=$10.00 y V=$4.50, el punto de equilibrio debe ser igual a $7,700 divido entre $10.00-$4.50. Esto es $7,700/5.50 o 1,400 unidades.

Esto significa que si no cambia el precio o reduce los gastos, debe vender 1,400 unidades del producto antes de empezar a tener una utilidad.

Puede calcular esto en forma gráfica utilizando la gráfica en la figura 6-3. Una gráfica de punto de equilibrio tiene una ventaja sobre el uso de la ecuación de punto de equilibrio. Le muestra gráficamente la relación entre las utilidades y el volumen de ventas. Así pues, resulta más sencillo ver como el costo y otros factores afectan los resultados.

FIGURA 6-3. Gráfica de análisis de punto de equilibrio.

Aunque hay ventajas en el análisis de punto de equilibrio, recuerde que hay algunas limitaciones. Primero, el análisis de punto de equilibrio muestra la utilidad en varios niveles de ventas, pero no la rentabilidad de inversión ni otras medidas de eficiencia. Como siempre hay usos alternativos para los recursos financieros de una empresa, es imposible comparar la rentabilidad de inversión solo con base en el análisis de punto de equilibrio.

Además, dicho análisis no le permite examinar el flujo de efectivo. Una forma de comparar las opciones de inversión o del presupuesto del capital, es considerar el valor del flujo de efectivo en un periodo y descontar el costo de capital mediante un porcentaje apropiado. No

103

puede hacer esto solo con un análisis de punto de equilibrio, porque el tiempo para alcanzar los diferentes niveles de ventas no está indicado.

A pesar de estos inconvenientes, el análisis de punto de equilibrio es una técnica útil y siempre debe incluirse como parte del plan de mercadotecnia.

BALANCE GENERAL, INFORME DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADAS, Y PROYECCIONES DE FLUJO DE EFECTIVO.

Aunque por lo general el balance general se calcula para los negocios, también puede calcularse para un proyecto. Básicamente, consiste en instantáneas (fotos) financieras de dos o más puntos diferentes en su proyecto. La mayoría selecciona el inicio y al menos algún otro punto importante en el proyecto.

En la figura 6-4 se muestra una forma de balance general para los años 1 y 2. Se determina el activo circulante, el activo fijo, otros activos, el pasivo circulante y el pasivo a largo plazo para llegar a un valor neto total.

El informe de pérdidas y ganancias proyectadas se ilustra en la figura 6-5. Está dividido en una base mensual. Las ventas netas totales, el costo de ventas y la utilidad bruta deben

104

documentarse. Anote también los gastos controlables y los gastos fijos y desarrolle una utilidad o pérdida neta, antes de impuestos, para cada mes. Esto pude hacerse solo para un año o para más de cinco años en el futuro, de acuerdo con el proyecto.

El informe de pérdidas y ganancias, más las proyecciones de flujo de efectivo (figura 6-6), mostraran lo que sucede entre los balances generales. El último presenta fondos, ingreso y

105

gastos en una base mensual desde el inicio. Realice estas proyecciones de flujo de efectivo para el mismo número de años que elaboró el informe de pérdidas y ganancias.

Una proyección de flujo de efectivo muestra la disponibilidad mensual de efectivo. Si necesita efectivo adicional para continuar con el proyecto, la indicara cuando precisa el dinero.

106

Obviamente, esto no solo será de gran interés para usted, sino también para sus inversionistas potenciales o los ejecutivos de finanzas de la compañía. Desearan saber no solo cuanto se requiere, sino cuando.

RESUMEN.

En este capítulo aprendió a pronosticar todo lo que necesita para su plan de mercadotecnia. Vio como calcular el potencial de mercado, el potencial de ventas y los pronósticos de ventas. Aprendió a pronosticar los costos para desarrollar un programa de desarrollo del proyecto con costos registrados periódicamente según se necesite, como completar una gráfica de punto de equilibrio para determinar cuántas unidades necesita vender para ser rentable, como averiguar cuánto dinero gano en cualquier nivel de unidades vendidas, como llenar un balance general que indique el estado de su proyecto y el final de varios periodos y como calcular el informe de pérdidas y ganancias proyectadas y las proyecciones de flujo de efectivo con una base mensual.

Ningún plan de mercadotecnia pude implementarse sin recursos financieros. Los pronósticos analizados en este capítulo le permitirán conocer que recursos financieros son necesarios, así como los beneficios de invertir estos recursos.

Ahora se encuentra en posición de calcular razones financieras importantes y utilizarlas para ayudarse a determinar cuan eficiente es su plan y que tan benéfico es para la empresa comparado con otras posibilidades. El conocimiento de estas razones financieras lo ayudara a obtener los recursos de las personas con autoridad en su compañía o de prestamistas externos. Añadirán gran credibilidad a su plan. Aprenderemos a calcularlas en el siguiente capítulo.

Varios cientos de personas- que introducirá el señor en el agua de mar. Les aviso que escucharían un ruido fuerte cuando explotara el detonador y que la parte del paracaídas que estaba detrás del arnés que tenía puesto se separaría de inmediato.

La audiencia se preparó, algunas personas colocaron las manos sobre las orejas y otras esperaron el sonido fuerte del detonador que explotaría. El presentador metió el señor en el agua de mar con gran dramatismo. Hubo un gran silencio. No sucedió nada. Saco el censor y lo metió de nuevo, una y otra vez. No ocurrió nada. Por último, con el rostro sonrojado cuando la audiencia empezó a reír disimuladamente, examino el arnés. Descubrió que alguien había olvidado reemplazar una batería descargada. Sin corriente, nada encendía el detonador.

Una presentación importante y destacada se arruino por una demostración fallida. Fue un error que no debió suceder si se hubiera llevado a cabo un ensayo completo.

Trate de establecer empática con la audiencia a través de su presentación. Puede lograrlo mostrándose amigable. Recuerde, la audiencia no es su enemigo; diviértase y considérese el anfitrión de su presentación.

La presentación y su informe escrito del plan de mercadotecnia van juntos. Se apoyan entre ellos y lo apoyaran para que logre los objetivos que se haya fijado.

En este capítulo vimos que la presentación del plan mercadotecnia tiene dos elementos principales. El informe escrito y la presentación formal. Esto no es la cubierta del pastel, aunque ambos son necesarios para el éxito. Tendrá éxito al enfocarse en la preparación y al asegurarse de presentar su plan con un alto grado de profesionalismo.

107

Con profesionalismo, su contenido excelente será poyado por un envoltorio excelente. Espero que haya aprendido que lo profesional no es accidental. Si implementa las técnicas señaladas, no puede fracasar. En el salón de clases, su profesionalismo al presentar su plan conducirá a una calificación alta. En el “mundo real”, lo ayudara a obtener los recursos para implementar su plan de mercadotecnia. Quizá no ponga en marcha su plan en el aula; pero lo hará cuando se gradúe y empiece a utilizar sus habilidades en mercadotecnia. Ahora está listo para ver como se hace esto, en el siguiente capítulo.

108

PASO 7: IMPLEMENTACIÓN.

109

No importa cuán bueno sea su plan de mercadotecnia o que tan bien lo haya presentado. Una vez que reciba la autorización, debe llevar acabo las acciones que planeo. La implementación es la etapa final del proceso de planeación de la mercadotecnia. Durante esta, puede y debe utilizar su plan para ayudarse. Sin embargo, la ejecución de su plan no es automática. Este no es un interruptor de luz que simplemente enciende y, de manera automática, se completa cada tarea, táctica y estrategia tal como lo planeo.

Para ponerlo en práctica con éxito, debe controlarlo para asegurarse de alcanzar los objetivos y metas planeados. Con este fin, revise la implementación de manera periódica. Utilice su programa de desarrollo del proyecto y mida la asignación de recursos planeados en relación con los utilizados, junto con el marco de tiempo en que deben usarse. Mida los resultados esperados con los reales. Calcule sus razones financieras.

Una vez iniciada la implementación, las cosas nunca resultan tal como se han planeado. Esto puede deberse a que la planeación no fue perfecta (¿y cual lo es?), o a un cambio de uno o más ambientes del mercado. Tal vez su competencia respondió de una manera que usted no esperaba. Todo esto es normal. Solo significa que debe realizar ajustes para volver al camino y alcanzar los objetivos y metas que estableció.

Conceptualmente, siempre se requieren algunas acciones en la implementación:

1. Si usted es responsable de la implementación de todo el plan o solo de alguna subsección, responsabilícese por completo de ello. Esto no solo significa responsabilidad para iniciar las acciones que contiene el plan, sino para alcanzar las metas y objetivos del mismo.

2. Vigile todas las tareas, tácticas y estrategias y compare lo que está planeado con lo que sucede en realidad. Efectúe los ajustes requeridos y no continúe a ciegas cualquier acción solo porque está en su plan.

3. Vigile los cambios en los ambientes a medida que progresa la implementación de su plan de mercadotecnia. Los cambios le indicaran en ocasiones que acciones planeadas para el futuro no deben llevarse a cabo o cuales hay que alterar. Así como un gramo de prevención equivalente a un kilo de cura, un gramo de cambio efectuado ahora puede muy bien valer un kilo de cambio en fecha posterior, cuando una amenaza pronosticable o predecible aumente y cause un problema importante en la implementación.

Ningún plan de mercadotecnia, sin importar lo bueno que sea – aun con estrategias brillantes y tácticas inteligentes-, puede tener éxito si no se implementa. No puede alcanzar sus objetivos si pone en marcha un mal plan de mercadotecnia; tampoco puede lograrlos si implementa mal un buen plan de mercadotecnia

Por lo anterior, deseo que desarrolle un excelente plan de mercadotecnia. Si lo pone en marcha, le deseo asimismo una implementación sobresaliente.

Consulta bibliográfica:

PLAN DE MERCADOTECNIA. William A. Cohen. CECSA.

110

111