Manažerské dovednosti

Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.

Dovednosti /Skills/ - VYMEZENÍ:

„ ... schopnost

používat teoretické vědomosti

v praxi ... „

Manažerské dovednosti:

„ schopnost manažera používat

relevantní teoretické vědomosti

v manažerské praxi„

Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské

dovednosti

Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a

komunikace“, GRADA, Praha 2008

O Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro

manažery“, Management Press, Praha, 1999

další, uvedená v inf. systému nebo skriptech

Klapetek: Komunikace, argumentace,

rétorika, Grada, 2009

Literatura

Obsah

• vymezení pojmu, výběr dovedností

• prezentace a komunikace,

• manažer – sebeřízení a řízení druhých,

• pracovní týmy,

• konflikty a jejich řešení, vyjednávání,

• vedení porad,

• kreativní techniky,

• techniky rozhodování

Plánování Organizování a vedení

Kontrola

Rozhodování

Komunikace

Lidský

faktor

ZDROJE

CÍLE

tzv. „Strategické trendy“

60-ies 70-ies 80-ies 90-ies

výkonnost výkonnost

+

kvalita

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

+

inovativnost

00-ies

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

+

inovativnost

+

interaktivita Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Výčet dovedností 1. „větvení kariéry“

2. poznání a práce s „cenou sebe sama“

3. „osamělost“ vedoucího pracovníka

4. zdravé riskování

5. minimalizace operativy / delegování pravomocí

6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení

7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění

8. „pokora“ & „umění nevědět“

9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“

10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“

11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“

12. „nebrat sám sebe příliš vážně“

13. umění tzv. „understatement“

14. prezentace

16. poznat & odhadnout „druhou stranu“

17. využívání specifik vlastní osobnosti

18. tzv. „Time Management“

19. tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení & vedení pracovních týmů

20. spokojenost podřízených

21. zacházení se ženami, různými socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“

22. možnosti a omezení asertivity

23. tzv. „Personal Selling“ (jednání v osobním kontaktu)

24. tzv. „společenské aspekty služebního / pracovního styku“

Výčet dovedností 25. vedení porad

26. techniky řešení problémů a rozhodování

27. brainstorming/brainwriting

28. využívání tzv. „win-win“ přístupů

29. efektivní komunikace

30. „maximalismus“

31. práce s tzv. „prekoncepcí“

32. práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.)

33. zvládání stresu

34. mentoring, coaching

35. umění navázat kontakt & udělat dojem

36. umění získat převahu aj.

… 16

Prezentace

• není typický mluvčí

• není typický posluchač

• není typické prostředí

Prezentace

• příprava (Kde? Jak? S čím?)

• černá resp. bílá tabule,

• flipchart,

• tablet, interaktivní tabule

• zpětný projektor (promítací fólie),

• datový projektor (powerpoint),

• mikrofon?

• diapozitivy, video nebo film.

Prezentace • příprava (Kdo?)

• cena sebe sama,

• autenticita,

• odtažitost nebo angažovanost?

• faktor zrcadla a schopnost naslouchat,

• argumentace a rétorika,

• připomínky a námitky,

• „specifičtí“ posluchači,

• proaktivita a komplexní řešení,

• ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST

průběh prezentace

• co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET,

• publikum,

• místnost a „společenská“ pravidla,

• způsob, forma a délka prezentace,

• nazpaměť, z listu nebo improvizace?,

• podklady pro posluchače?,

• sám, s asistencí nebo v týmu?

• příprava (Co? Komu?)

průběh prezentace

první vteřiny rozhodují

• jsem představen či ne?,

• nonverbální složka,

• upoutat a udržet pozornost,

• dotazy z publika,

• (alternativní) závěr a poděkování.

potenciální rizika

• TRÉMA,

• „okna“ v projevu,

• rušící jedinci,

• nepřátelské prostředí,

• vítězství techniky nad očekáváním.

Komunikace

• permanentní aktivita,

– není možné nekomunikovat,

• sociální percepce,

– výběr přijímaných podnětů,

– jejich organizace.

Formy komunikace

• verbální komunikace,

– slova,

• neverbální komunikace,

– mimoslovní projevy.

Paralingvistika

Komunikace činem

Složky sdělení

55%

Řeč těla

7% Slova

38% Tón hlasu

Neverbální komunikace

• proxemika,

• haptika

• mimika,

• posturologie,

• paralingvistika,

• objektová komunikace – komunikace činem.

Komunikační kanály

• formální,

– oficiální, často písemná komunikace

• neformální,

– skladba komuniké,

– další charakteristiky.

Typy komunikace

• sestupná komunikace

• vzestupná komunikace

• horizontální komunikace

• diagonální komunikace

odesilatel přenos sdělení adresát

zpětná vazba

šumy

Komunikační proces

Sociální percepce

• vnímající osoba

Ostatní mne znají Ostatní mne neznají

Já se znám A B

Já se neznám C D

Johariho okénko

Sociální percepce

• vnímaná osoba,

– fyzický vzhled,

– komunikační projevy,

– sociální status,

– míra shody s pozorovatelem.

Podvědomé tendence v hodnocení

• první dojem,

• sympatie,

• znaky společenského postavení,

• kontrast zešednutí,

• chyby setrvačnosti,

• porovnávání se sebou.

Sociální percepce

• situační kontext.

Komunikace v organizaci

• nástěnky,

• vnitřní sdílené disky,

• intranet,

• oběžníky a email,

• ústní komunikace.

Jak ne/ sedět při jednání:

E A

D

C

F

B

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

tzv. “Nákupní signály“ - I.

Pozitivní:

celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty;

ruka se dotýká brady/ mne bradu;

příklon/ přiblížení se;

zaujetí obdobné pozice;

náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu;

konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě;

přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle;

vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení;

tzv. „stříška“;

dotaz na cenu/ cenové rozpětí;

sdělení ceny konkurence aj.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

tzv. “Nákupní signály“ - II.

Velmi zvažující/ varovné:

„bariérové“ znaky;

pokles četnosti/ objemu očního kontaktu;

částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem;

dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem;

zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru;

„ruce za hlavou“;

pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou (kritičnost/ skepse) aj.

Negativní:

„blokové“ znaky;

mnutí nosu a partií pod očima;

výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu;

úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt;

zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

10

Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci

efektivní vs. úspěšná komunikace

výrazný podíl emoční inteligence, asertivity,

a temperamentu

Emoční inteligence

• sebevědomí,

• organizace vlastního života,

• motivování sebe sama,

• empatie,

• angažovanost v kontaktu s jinými.

Asertivita

• pasivní jednání,

• submisivní vynucování,

• agresivní vynucování,

• asertivní jednání.

asertivní práva • Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich

důsledky sám odpovědnost.

• Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování.

• Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí.

• Máte právo změnit svůj názor.

• Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný.

• Máte právo říct „já nevím“.

• Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních.

• Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.

• Máte právo říct „já ti nerozumím“.

• Máte právo říct „je mi to jedno“.

• A taky máte právo nechovat se asertivně.

asertivní techniky

• „poškrábaná deska“,

• „neobalování vatou“,

• „žádost o laskavost“,

• „selektivní ignorování“,

• „otevřené dveře“,

Pozice manažera v organizaci

• tři úrovně managementu,

– odlišnosti v kompetencích,

• náročnost manažerské práce,

– efektivita a relaxace,

• management

– věda i umění,

– práce s pomocí a pomocí jiných lidí.

Manažer a jeho místo ve skupině

• několik rolí současně,

– problémy s neplněním očekávaného chování,

• vedení,

– může být formální

• vůdcovství

– více závisí na osobních kvalitách.

Manažer - vedoucí, lídr, kouč?

• vedoucí,

– formální označení pozice v organizaci,

• lídr,

– charisma, osobní příklad

• kouč,

– nový způsob k vedení podřízených.

Osobní kvalita manažera

• kompetence,

– optimální doladění pracovní způsobilosti na konkrétní podmínky,

• autorita

– formální i neformální.

Sebepoznávání

• poznání vlastní způsobilosti,

– porovnání s okolím,

• poznání stylu učení,

• techniky pro sebepoznání,

– psychodiagnostické metody.

Manažerské předpoklady

• schopnost snést vedle sebe schopnější lidi,

• možnost „nevědět“,

• zvládání „osamělosti“.

Zvládání stresu

Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to

nejde!

Různé formu stresu

+

-

MAKROSTR

ES

mikrostres

:)

EUSTRE

S

:(

DISTRE

S

Jak zvládat stres

• metody na principu učení

• metody na základě hlubšího pochopení příčin

• riskantní a nebezpečné metody

• nevhodné metody

Každodenní stres

• duševní hygiena

• zdravá životospráva

• ohrožující faktory a efekt vyhoření

Budování vlastní konkurenční výhody

• přesnost a dochvilnost,

• označování věcí pravými jmény,

• bagatelizace problémů,

• pozitivita v jednání,

• upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“,

• dodržování dohodnutého,

• pokora.

Time management

• stanovení cílů a priorit

• plánování času

• bez časové tísně

• delegování úkolů

• únavová křivka

Time management – doplnění • Paretovo pravidlo

• časové ztráty - papírování

- špatné delegování

- neracionální práce s korespondencí

Delegování

• proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za

pracovní aktivity

pravidla delegování

• jasně a úplně,

• včas (s dostatkem času na řešení),

• na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity),

• v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy,

• s odpovídající podporou,

• konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,

Time management – doplnění

Delegování

přínosy

• stimulační prvek,

• vedoucí získá čas pro koncepční práci,

• efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených,

• zvýšení úrovně kompetencí podřízených.

nechuť (odpor) k delegování

• strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti,

• strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh,

• nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol,

• strach z „růstu“ podřízených.

Společenské aspekty

• bonton, etiketa

Manažer v pracovní skupině

• pracovní skupina,

– velikost skupiny,

– vazby ve skupině,

– charakter členství ve skupině,

– význam skupiny pro jedince,

• pracovní role,

• sociální normy.

tzv. „Pracovní team - EPS“:

… účelově, ale někdy i spontánně,

ustavený/ vzniklý team spíše stabilního

charakteru a většinou i pracovní orientace

.... dosahuje vysoké úrovně pracovních

výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj

a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých

členů …

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Projektový team

• jednoznačně účelově sestavená pracovní

skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové)

složení, orientace i trvání v čase bezprostředně

souvisí s přípravou a realizací určitého

konkrétního úkolu = projektu;

• jeho existence je formálně stvrzena

kompetentním orgánem, který projekt schválil;

• má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem

projektu

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Týmová práce

• odlišnosti týmu a skupiny, – neformální struktura,

– společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní odpovědnosti zůstávají

– časově omezené trvání.

• vytváření týmu,

– velikost,

– týmové role,

– vzájemné sympatie a antipatie.

Vytvoření týmu

• formování (orientace),

• konfrontace,

• normování,

• výkonnost,

• udržení.

Výběr členů - doplnění

• citlivost na očekávané finanční ohodnocení,

• kompatibilita s ostatními,

• ochota podávat maximální výkon.

Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.

Rysy týmové práce

• společný cíl,

• synergický efekt,

– vzájemná podpora uvnitř týmu,

• aktivizace odborné i sociální způsobilosti,

• efektivní komunikace, včetně osobní kritiky

• jednoznačná dělba práce.

Dynamika pracovní skupiny

• vzájemné ovlivňování se ve skupině,

– sociální facilitace,

– sociální lenost,

– poslušnost vůči autoritě,

– konformita,

– efekt přihlížejících,

– deindividuace,

– skupinová polarizace,

– skupinové rozhodování a myšlení.

Týmové role

• funkce orientovaná na dosažení cíle, – definovat cíl, stanovit metody, přenos informací,

koordinovat ostatní

• analytická a kontrolní funkce,

– pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat,

• funkce udržující tým,

– posilovat, hájit tým, diagnostikovat,

zprostředkovávat.

Jiné rozdělení rolí

• interpersonální role (reprezentant, vedoucí,

spojovatel v kontaktech),

• informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí),

• rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí,

distributor zdrojů, vyjednavač).

Hledisko team. rolí - pohled I.:

„Vůdce“„

„Moderátor“

„Inspirátor“

„Organizátor“

„Myslitel“

„Průzkumník“

„Kooperátor“

„Kontrolor“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:

„Opatrný varovatel“

„Konstruktivní kritik“

„Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“

„Udržovatel orientace“

„Tlumitel konfliktů“

„Předkladatel otázek“

Trpělivý vysvětlovatel“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“

„Sebezpovědník“

„Povýšenec“

„Showman“

„Agresor“

„Mluvka“

„Autoritář“

„Svéhlavička“

„Mrtvý brouk“

„Zatrpklý melancholik“

„Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Belbinův systém týmových rolí

Snaží se usměrnit

práci týmu k

vyšší produktivitě

Navazuje kontakty,

rozvíjí vztahy

k získávání podpory

týmuVede tým k

dobré spolupráci a

k dosažení výsledkuPomáhá

vytvářet dobrou

atmosféru týmu

Mění nápady v činy a

dohlíží na

provedení

Stará se, aby se

nezapomněl

o na detaily a aby se

dodržoval

řád

Analyzuje problémy,

hodnotí

nápady týmu

Navrhuje, má nové

nápady, jak

řešit problémy

Profil

BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ

TYP TYPICKÉ

CHARAKTERISTIKY

POZITIVNÍ

VLASTNOSTI

POTENCIÁLNÍ

SLABINY

Realizátor

Konzervativní

Odpovědný

Předvídavý

Organizační schopnosti

Praktické myšlení

Pracovitost

Disciplína

Nedostatek flexibility

Nedůvěra k novým

myšlenkám

Koordinátor

Klidný

Sebejistý

Kontrolovaný

Schopnost stimulovat a

následně integrovat

všechny potenciální

příspěvky a názory

Objektivita

Průměrný co se týče

intelektu a kreativity

Hybatel

Energický

Extrovert

Dynamický

Chuť a připravenost

změnit nezájem, neochotu

a neefektivitu

Sklon k provokativnosti,

netrpělivosti a případnému

vzplanutí

Inovátor

Individualistický

Vážný

Progresivní

Tvorba nových myšlenek

Představivost

Intelekt

Znalost

Vznáší se v oblacích, časti

nevěnuje pozornost

praktickým detailům

BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ

TYP TYPICKÉ

CHARAKTERISTIKY

POZITIVNÍ

VLASTNOSTI

POTENCIÁLNÍ

SLABINY

Sběrač

informací

Extrovert

Entuziastický

Zvědavý

Schopnost navazovat

kontakty a prozkoumávat

nové věci

Schopnost reagovat na

výzvy

Ztráta zájmu po

opadnutí počátečního

nadšení

Kontrolor/

hodnotitel

Střízlivý

Neemociální

Opatrný

Dobrý úsudek

Odstup

Schopnost obhájit svůj

názor

Nedostatek inspirace

nebo schopnosti

motivovat ostatní

Tvůrce týmu

Společenský

Spíše mírný

Citlivý

Schopnost reagovat na lidi

a situace a podporovat

týmového ducha

Nerozhodný v

krizových okamžicích

Dokončovatel Obětavý

Pořádný

Schopnost dotáhnout věci

do zdárného konce

Perfekcionismus

Tendence zabývat se

přílišnými detaily

Neschopnost nadhledu

I. ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ

A Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít.

B Mé názory na všeobecné a speciální otázky jsou dobře přijímány.

C Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí.

D Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové nápady a myšlenky.

E Dokážu vyhecovat lidi k činnosti, kdykoli zjistím, že mohou něčím cenným

přispět ke skupinovým cílům.

F Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal.

G Odborné technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem.

H Dokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to vede nakonec k dobrým

výsledkům.

I Rychle vycítím, zda je plán reálný a co se má dělat v situaci, kterou znám.

J Dovedu bez předsudků a zaujatosti navrhnout rozumné alternativní řešení.

II. KDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY

TO NEJSPÍŠE:

A Necítím se dobře, pokud jednání nemá jasnou strukturu a není dobře vedeno.

B Mám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko,

jemuž nebyla věnována náležitá pozornost.

C Odmítám vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám.

D Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám.

E Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos.

F Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních.

G Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat.

H Je pro mě těžké vystupovat ve vedoucí roli, protože jsem citlivý na atmosféru ve

skupině.

I Stává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se

děje.

J Odmítám se vyjádřit k názorům a nápadům, které jsou nekompetentní a málo

podrobné.

III. KDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI:

A Mám schopnosti lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil.

B Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti.

C Jsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na jednání neztrácel čas a zřetel

na hlavní cíl (neodbočovalo se od tématu).

D Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním.

E Jsem vždycky připraven ocenit dobrý návrh ve společném zájmu.

F Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou.

G Jsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek, rychle

rozeznám novou příležitost

H Snažím se zachovat smysl pro profesionalitu.

I Věřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku a správných

rozhodnutí.

J Je na mně spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo co je potřeba, vnáším

organizovaný přístup při řešení problému.

IV. MŮJ CHARAKTERISTICKÝ PŘÍSTUP KE SKUPINOVÉ PRÁCI JE, ŽE:

A Mám zájem poznat lépe své kolegy.

B Přispěji tam, kde vím, o čem se hovoří.

C Nezdráhám se odmítnout názory druhých zastávat sám menšinové hledisko.

D Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy.

E Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat.

F Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným.

G Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím.

H Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu.

I Zajímají mne sociální stránky pracovních vztahů.

J Při rozhodování mám zájem slyšet všechny názory a bez obtíží se přizpůsobím,

když už se musím rozhodnout.

V. PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE:

A Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny varianty.

B Rád nalézám praktická řešení problémů.

C Rád podporuji dobré pracovní vztahy.

D Mohu uplatnit svůj silný vliv na rozhodování.

E Mám příležitost setkávat se s novými lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou

zkušenost.

F Dokážu sjednotit názory lidí, jejich priority a vést je ke společným cílům.

G Jsem ve svém živlu, když se mohu s plným nasazením věnovat nějakému úkolu.

H Rád mám věci, které napínají moji představivost.

I Velmi výhodně využívám svou speciální kvalifikaci a praxi.

J Práce mi dává příležitost pro seberealizaci.

VI. KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT

V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI:

A Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti.

B Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné.

C Sedl bych si někam do kouta, přemýšlel, abych nalezl vlastní řešení a pak se pokusil

ho prodat skupině.

D Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup bez

ohledu na to, jak těžko snesitelný může být.

E Hledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí

jednotlivci nejlépe přispět.

F Můj přirozený cit pro povinnost by přispěl k tomu, že dodržíme harmonogram.

G Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost racionálního myšlení.

H Držel bych se stále účelu a prosazoval vše, co musí být uděláno, navzdory tlakům.

I Byl bych připraven se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá kupředu.

J Zahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést

věci do pohybu.

VII. VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN,

PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ:

A Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup a rázně reagovat.

B Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý.

C Moje potřeba ujistit se, kontrolovat, že práce je udělána dobře, není vždy vítaná.

D Snadno se začnu nudit, pokud nemohu účinně stimulovat k akci ostatní.

E Je pro mě obtížné začít, dokud není cíl jasný.

F Někdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě

napadají.

G Jsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu nebo

nemohu udělat.

H Myslím si, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil.

I Často mám pocit, že ztrácím čas a že sám bych to udělal lépe.

J Váhám se postavit za svůj názor, vyjádřit jej před lidmi, kteří mají moc nebo

s kterými se obtížně vychází.

role IN VŠ KO FO AN ST RE DO SP NB

sekce

I. D= A= E= H= J= C= I= F= G= B=

II. I= D= B= G= F= H= A= J= C= E=

III. D= G= A= C= I= E= J= B= H= F=

IV. F= H= J= C= D= A= E= G= B= I=

V. H= E= F= D= A= C= B= G= I= J=

VI. C= J= E= I= G= D= H= F= B= A=

VII. F= D= G= A= B= J= E= C= I= H=

suma

Specifické týmy

• multikulturní týmy,

– pozice v organizaci,

– kulturní stereotypy,

– nepochopení díky různé tradici,

– nepochopení z důvodu řečového,

• virtuální týmy,

– omezený kontakt členů.

Spokojenost podřízených

• pečlivý výběr lidí,

• služební postup,

• správné delegování,

• poznání smyslu práce,

• optimální pracovní podmínky,

• hodnocení a odměňování,

• stanovování cílů,

• osobnostní profil manažera,

Spokojenost podřízených

• jistota či nejistota pozice,

• důslednost a pečlivost,

• koučování.

• spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti,

množství nápadů podřízených…

Spokojenost podřízených - praktické rady

• nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.)

• „já si myslím“, místo „vy si uvědomte“

• sdělovat dobré i špatné zprávy

• respektovat individuality

• vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“

• podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit

• fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání

• přímá & objektivní kritika (vs. destrukce)

• dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.

Základní styly řízení

• autokratický (autoritativní),

– bez spolupráce s podřízenými,

• liberální,

– velká míra rozhodnutí na podřízených,

• demokratický,

– spolupráce s podřízenými.

Transformační styl řízení – moderní styl řízení

Koučování

• rozvíjení potenciálu podřízených,

• vztah dvou rovnocenných partnerů,

• formy koučování,

– externí nebo interní,

– týmové koučování.

• vůdcovství

– více závisí na osobních kvalitách.

Koučování - doplnění

Interní koučink,

•náročnější než řízení příkazy,

•pomáhá rozvoji podřízených,

Externí koučink

•kouč = odborník,

•dlouhodobý proces, spíše pro top management

•jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě

Konflikty a jejich řešení

• intrapersonální

• interpersonální

Intrapersonální konflikty

• dvě kladné síly (apetence –apetence) – Buridanův osel

• dvě záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda

• kladná a záporná síla v jedné akci

• chci, ale nesmím

• nechci, ale musím

• chci, ale má to háček

Konflikt

– dynamický,

– ne nutně negativní,

– zabraňuje stagnaci,

– racionální a iracionální složky konfliktů.

vývoj konfliktu – homeostáze,

– varovné signály,

– rozvoj odlišností,

– polarita,

– separace,

– destrukce,

– vyčerpání,

– latence.

příčiny vzniku konfliktů

– materiální a finanční potřeby,

– vzájemná frustrace potřeb,

– rozdílné hodnoty.

analýza konfliktu

základní popis situace a zjištění příčin

rozeznávání podstaty problému

Analýza konfliktu - doplnění

• popíšeme konkrétní problémové chování

• jakým chováním se na něm podílím já?

• jakým způsobem se na něm podílí firma?

• je si druhá strana svého chování vědoma?

• chová se tak záměrně?

• pokud ano, proč to dělá?

„autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se

na jejich místě choval já

reakce na konflikt

• vznikají v průběhu socializace,

– neřešení,

– konfrontace,

– styl výhra&výhra.

Styly řešení konfliktů

Popis jednotlivých stylů

• únikový styl (želva),

• konfrontační styl (žralok),

• kompromisní styl (liška),

• přizpůsobivý styl (medvěd),

• kooperativní styl (sova).

1. Únikový styl

Nesebeprosazující a nekooperativní • vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“ • jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení

druhou stranou • hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální

nebo pomíjivý význam • málo informací o dané situaci • nemožnost ovlivnit situaci • jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji

2. Konfrontační (kompetitivní) styl

Sebeprosazující a nekooperativní

• dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní

• prvky nátlaku, vynucování a dominance

• přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi

• hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje

3. Kompromisní styl

Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení

• série postupných ústupků,

• zpravidla pozitivně hodnoceno,

• skromné a částečné uspokojení pro obě strany,

• vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně výhodného řešení.

4. Přizpůsobivý styl Kooperativní a nesebeprosazující

• Podřízení se přání druhých • Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni

jako submisivní a slabí partneři • Zakrývání a přikrášlování svých pocitů Krátkodobě účinný v situaci, kdy: • hrozí bezprostřední konflikt • udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité • konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho

tedy řešit jednoduchým způsobem

5. Kooperativní styl

Sebeprosazující a spolupracující

• oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky

• vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno

• hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení

• vhodné pro dlouhodobou spolupráci

Role facilitátora - doplnění

• usnadňuje porozumění,

• vytváří rovné podmínky (např. na poradách),

• nerozhoduje, nenařizuje.

swapping

• vysvětlení,

• prezentace názorů protistrany,

• přednes prezentace,

• argumentace proti přednesenému

• záznam hlavních bodů.

konflikty na pracovišti

• vyslovení nesouhlasu,

• osobní záležitosti,

• běžné konflikty,

• mobbing (bossing, staffing).

POZOR V konfliktu s klientem má vždy

pravdu klient!

škodlivost slovního projevu

• pasivní agrese,

• zatajování,

• rozpornost,

• nezdvořilost,

• šikana.

Kritika

• neoprávněná,

• oprávněná,

• neosobní,

• základní pravidla.

Vyjednávání

• nezbytná aktivita,

– manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat,

• závisí na typu osobnosti,

– dimenze dominance vs. submise,

– dimenze agresivita vs. afiliance.

(Learyho schéma)

Learyho schéma interpersonálních tendencí

Tendence ovládat druhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise)

Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)

Autokratická osobnost (Moc, síla, ambice, dominance)

Egocentrická osobnost (Sebeláska, nadřazenost, sebedůvěra)

Agresivní osobnost (Striktnost a negativní agres. projevy)

Podezíravá osobnost (kritický a podezíravý postoj)

Submisivní osobnost (skromnost, slabost, sebeponížení)

Hyperkonformní osobnost (závislost, poddajnost, obdiv k druhým)

Hyperafiliantní osobnost (kooperativnost, přátelskost, extroverze)

Hyperprotektivní osobnost ( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým)

103

typy vyjednávání

• kompetitivní vyjednávání, – soupeřivé (výhra-prohra),

• kooperativní vyjednávání,

– spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů).

• principiální vyjednávání,

– korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou

Proces vyjednávání

• Příprava na jednání

• Vlastní vyjednávání

• Zhodnocení a následné aktivity

Místo jednání Nejlepší/ nejhorší místo pro jednání?

Sídlo partnera:

Objekt partnera:

tzv. “gate – keepers”;

přijet či přijít?

kde zaparkovat?

s titulem či bez titulu?

tzv. “úlitba”;

co sledujeme/ pozorujeme?

Sekretariát partnera:

společensky či ryze pracovně?

ženy “ vs. ” muži?

v předstihu či přesně včas?

vstup do místnosti;

“rozložení sil”;

občerstvení vs. čekání;

kouření;

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Místo jednání

co sledujeme/ pozorujeme?

tzv. “power plays – I.”;

čekat?

jak čekat efektivně?

jak dlouho čekat?

jak “prodat” čekání?

jak a kdy odejít?

Naše sídlo:

příprava na vstupu do objektu;

budeme hrát “power plays”?

příprava v našem sekretariátu;

jednací místnost vs. naše pracovna?

příprava v naší pracovně;

co sledujeme/ pozorujeme?

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

Místo jednání

tzv. “neutrální půda”:

restaurace nebo klub?

kdo volí/ navrhuje?

podmínky úspěchu:

zaručená kvalita;

tzv. “impression management”;

příprava místa/ stolu;

“příprava” personálu;

co sledujeme/ pozorujeme?

share or not to share?

možný následný vývoj; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

? a ? že ?

? a ? že ?

? a ? že ?

? a ? že ?

? a ? že ?

? a ? že ?

Jak si vybírat klienty/ zacházet s interpers. okolím ....

Ten, kdo: je: radu: proto:

Neví neví, neví ? ? ? chudák: nedocení Polituj ho ! Neví a neví, že neví chudák: nedocení POLITUJ HO !

Neví ví, neví ? ? ? hloubal: přijme Pouč ho ! Neví a ví, že neví hloubal: přijme POUČ HO !

Neví tvrdí, ví ? ? ? hlupák: ignoruje Vyhni se mu ! Neví a tvrdí, že ví hlupák: ignoruje VYHNI SE MU !

Ví neví, ví ? ? ? spáč: nepotřebuje Probuď ho ! Ví a neví, že ví spáč: nepotřebuje PROBUĎ HO !

Ví tvrdí, neví ? ? ? chytrák: zneužije Varuj se ho ! Ví a tvrdí, že neví chytrák: zneužije VARUJ SE HO !

Ví ví, ví ? ? ? prorok: poskytne Vyslechni ho ! Ví a ví, že ví prorok: poskytne VYSLECHNI HO !

Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné:

Raď hloubalům a probouzej spáče !

V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo !

Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky,

protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

příprava na vyjednávání

za koho jednáme:

– za sebe,

– za instituci, které jsme členem,

– za cizí subjekt,

– sporné a falešné delegace.

příprava na jednání

• získávání informací,

• vymezení cílů, vstupních a max. hodnot,

• analýza,

• volba strategie.

příprava na vyjednávání

– cíle,

– strategie,

– další přípravné kroky.

min.

zisk

max.

ústupek

max. zisk

úspěch

1.partner

2.partner

Smlouvání

Poziční vyjednávání – ustanovení pozice vůči protistraně,

– zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání,

– úprava vlastní pozice.

Principiální vyjednávání – snaha najít společně výhodné řešení,

– nepromítání vzájemných vztahů do jednání,

– řeší se podstata věci.

Smlouvání - pravidla

– všeobecná snaha dojít k dohodě,

– přátelské nebo alespoň civilizované prostředí,

– neodkazovat na zákulisní jednání,

– nerušit již dohodnuté body,

– podmíněné nabídky,

– uvádění „pozadí“ k datům,

– uvádění souvislostí.

Smlouvání - argumenty

– důkaz ad oculos (očividný),

– fakta, data, vědecký pokus,

– osobní zkušenost, svědectví o ní,

– zvyky a tradice,

– příměry a podobenství,

– autorita,

– extrapolace.

zhodnocení jednávání

• zhodnocení úspěšnosti používané strategie,

• udržování kontaktů s druhou stranou.

přesvědčování

– věrohodnost,

– emotivita,

– logická argumentace.

Argumentace

– Argumentatio ad rem,

– Argumentatio ad hominem,

– Argumentum ad auditorium,

– Argumentum baculinum,

– Argumentum ad ignorantiam,

– Argumentum ad misericordiam,

– Argumentum ad personam,

– Argumentum ad populum,

– Argumentum elenchi.

Chyby v logickém dokazování

– Petitio principii,

– Proton pseudos,

– Quaternio terminorum ,

– Saltus in probando,

– Předčasné zobecnění,

– Uvažování „z možného na skutečné“ ,

– Post, ergo propter.

Porady

• specifická forma komunikace,

• všechny formy i komunikační kanály,

• běžná součást práce manažera.

Porady

• iniciátor porady,

• moderátor porady,

• účastník porady.

Typy porad

• pravidelná,

• informativní,

• řešitelská,

• operativní,

• formální,

• videoporady.

Organizace porad

• několik dnů před poradou

• bezprostředně před poradou

• vlastní porada

• po poradě

několik dnů před poradou

• termín,

• účastníci,

• program,

• předsedající.

bezprostředně před poradou

• místnost,

• technika,

• definitivní program,

• (občerstvení).

Zasedací pořádek

E A

D

C

F

B

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

porada

• začínat včas,

• první bod – zápis minulé porady,

• další body – dodržovat harmonogram,

• mluvit stručně a k věci,

• skončit včas.

po poradě

• rozeslat zápis

• (posouzení efektivnosti).

Časté chyby porad

• nepřipravenost,

• bez programu (nebo jeho zaslání předem),

• opožděný začátek,

• rušící mobily,

• nejasné ukončení porady,

• odbíhání od tématu,

• pozdní rozesílání zápisů.

Typy účastníků porad • pozitivní,

• nekooperativní,

• upovídaný,

• učitel,

• plachý,

• pochybovač,

• hádavý,

• nezúčastněný.

Typy předsedajících • direktivní,

• přátelský,

• detailista,

• ambiciózní,

• kliďas,

• pochybovač,

• byrokrat,

• chaotik.

Rozhodování na poradách -doplnění

– autoritativní,

– delegativní,

– konzultativní.

– jednomyslné,

– většinové.

Komunikační krize - doplnění

– skákání si do řeči,

– zkratkovitá jednání,

– tendence ke zlehčování,

– nekomunikace.

Firemní akce – svépomocní nebo profesionální

příprava?,

– ve firmě nebo jinde?,

– co si obléci?,

– kdy přijít a odejít?,

– jak se chovat?

Zvláštní typy porad

Brainstorming

• uplatnění kreativního přístupu

• pozor na bariéry!

Brainstorming

• výběr skupiny,

• výběr moderátora,

• vytvoření prostředí,

• pravidla brainstormingu,

• kvantita má přednost před kvalitou,

• zákaz kritiky,

• rovnost účastníků,

• nemožné je vítané,

• hodnocení nápadů.

další metody • metoda 6.3.5,

• modifikovaná metoda Delfy.

Bariéry tvůrčího myšlení

• dělalo se to tak vždy

• budu vypadat divně

• sklon rozhodovat okamžitě

• existuje jediná správná odpověď

Occamova břitva slouží pro výběr problému k řešení,

– krok 1,

• týká se nás to?,

• lze s tím něco udělat v rozumné době?,

• umíme najít data?

• chceme to skutečně řešit?

Occamova břitva Krok 2

– napsat původní formulaci problému,

– nechat lidi vymyslet lepší formulaci

– roztřídit nápady

– prodiskutovat skutečný problém

Ishikawův graf

• zapsat důsledek problému,

• zakreslit hlavní žebra:

– lidé,

– prostředí,

– metody,

– vybavení,

– materiál,

• brainstorming k nalezení příčin.

Rozhodnost Schopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat

řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést

odpovědnost.

Výhody skupinového rozhodování

- více informací,

- větší kreativita,

- korekce nápadů,

- stimulace týmem.

Rozhodovací techniky

• rozhodování,

• rozhodnutí,

• následné fáze.

Rozhodovací proces Situační

analýza

Mon

itoro

vání

kont

rola

vyho

dnoc

ení

Výběr

varianty

Určení kritérií

tvorba variant

Chyby při rozhodování

• používání stejných postupů,

• příliš pozdní zahájení rozhodování,

• nejasná kritéria nebo cíle,

• rozhodování ve spěchu.

Skryté nástrahy

• léčka ukotvení,

• léčka státu quo,

• léčka utopených nákladů,

• léčka zjišťování důkazů,

• léčka ohraničení,

• léčka předpovědí.

Psychologické léčky

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

info@vsem.cz

www.vsem.cz