Upload
vuongthuan
View
250
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Efficiëntiestudie Kinderbijslag
25/06/2015
Final draft
v3.8
Voorlopig eindrapport
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Korte samenvatting
– Recapitulatie context en doelstellingen
– Recapitulatie methodiek
– Evaluatie van de scenario’s
– Evaluatie van de implementatie-risico’s
– Conceptuele modellen ICT landschap
– Volgende stappen
2. Aanpak
3. Resultaten
4. Annex
Korte samenvattingContext en doelstellingen van de studie
Deze studie kadert in de overheveling van de bevoegdheid kinderbijslag naar Vlaanderen (6de
staatshervorming). Het Vlaamse Regeerakkoord zet in dit verband een aantal krijtlijnen uit. Deze omvatten:
• Vereenvoudigingen aan de regelgeving en de procedures;
• High level vastgelegde criteria voor onderzoek naar het recht op kinderbijslag;
• De nood om een objectieve kosten-batenanalyse te maken van mogelijke scenario’s.
Daarnaast formuleert het Vlaamse Regeerakkoord een aantal opties met betrekking tot de toekomstige
organisatie van de kinderbijslagsector:
• Enerzijds de mogelijkheid om de uitbetalingstaak in te kantelen in de Vlaamse administratie;
• Anderzijds het toevertrouwen ervan aan één of meerdere derden;
• Hybride model waarbij zowel publieke als private actoren de uitbetalingsactiviteit uitvoeren;
• Waarbij de mogelijkheid van vrije keuze door de bijslagtrekkende moet worden onderzocht.
Na een openbare aanbesteding werd aan Deloitte een studieopdracht toegekend met als doelstelling de
opties voorzien in het Regeerakkoord te onderzoeken. Deze studie moet objectieve input leveren aan het
beleidsniveau teneinde een selectie van toekomstig scenario te faciliteren. De studie heeft niet als doel
één optimaal scenario aan te bevelen.
© 2015 Deloitte Belgium
KBF’en
Korte samenvattingOverzicht toekomstige organisatiescenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Toekomstige scenario’s voor de
organisatie en uitbetaling van
kinderbijslag
TYPE 1
Volledige inkanteling
TYPE 3
Hybride modellen
Scenario 1: Volledige
inkanteling in K&G
TYPE 2
Volledige uitbesteding
Scenario 2: Volledige
uitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 5: Volledige
uitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 10: Hybride
model K&G en
meerdere erkende
KBF'en
Scenario 13: Hybride
model K&G en
meerdere derde partijen
via tendering
Scenario 3: Volledige
uitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 6: Volledige
uitbesteding aan enkele
derde partijen via
tendering
Scenario 4: Volledige
uitbesteding aan
meerdere erkende
KBF'en
Scenario 7: Volledige
uitbesteding aan
meerdere derde partijen
via tendering
Derde Partijen K&G + KBF’en K&G + Derde Partijen
Scenario 8: Hybride
model K&G en één
erkend KBF
Scenario 11: Hybride
model K&G en één
derde partij via tendering
Scenario 9: Hybride
model K&G en enkele
erkende KBF'en
Scenario 12: Hybride
model K&G en enkele
derde partijen via
tendering
Korte samenvattingOpgeleverde resultaten
Voor elk van deze scenario’s worden de volgende elementen in kaart gebracht:
• Inschatting van de kosten verbonden aan het scenario – voor wat betreft de
uitbetalingsactiviteit, i.e. exclusief de regisseurskosten die worden gedragen door de
overheid;
• Kwalitatieve analyse van de baten alsook de risico’s verbonden aan het scenario;
• Risico’s verbonden aan de transitie naar het scenario (i.e. implementatie-risico’s).
Daarnaast worden een aantal mogelijke conceptuele modellen betreffende het
toekomstige ICT-landschap in kaart gebracht.
Tot slot omvat de studie een aantal inputs inzake mogelijke verdere stappen.
© 2015 Deloitte Belgium
Korte samenvattingMethodiek: Inschatten van kosten verbonden aan de scenario’s (1/3)
De studie is gebaseerd op een beproefde en onderbouwde hypothese-gedreven methodologie.
© 2015 Deloitte Belgium
Stap Omschrijving
Vertrekpunt = “AS IS” kost De studie vertrekt vanuit de formeel goedgekeurde boekhoudgegevens van de publieke en private kassen
(referentiejaar 2013(*)). De data werden in het kader van deze studie geconfirmeerd door alle betrokken
fondsen. Deloitte gaat ervan uit dat deze boekhoudgegevens een accuraat beeld geven van de kosten van
de huidige werking van de sector op basis van de huidige regelgeving. Conform de offerte-aanvraag maakt
een financiële audit van de cijfers geen deel uit van de scope van de opdracht. De kosten die worden in
rekening genomen omvatten de uitbetalingsactiviteiten (i.e. “actor”-rol) en niet de “regisseur”-rol.
Typische efficiëntie-
winsten
Op basis van Deloitte benchmarking en ervaring met gelijkaardige studies op internationaal en nationaal
niveau zijn “typische efficiëntiewinsten” voorhanden. Deze vloeien voort uit (“hefbomen”): 1) het
centraliseren/standaardiseren van activiteiten; 2) het automatiseren van processtappen; 3) het specialiseren
van personeelsgroepen; 4) het meten en plannen van processen.
Aanpassen typische
efficiëntie-winsten in
functie van de specificiteit
van de kinderbijslagsector
De studie houdt rekening met de specificiteit van de kinderbijslagsector. De “typische efficiëntie-winsten”
werden dan ook waar nodig naar boven of onder bijgesteld teneinde een realistische inschatting van
efficiëntiewinsten te bekomen.
Toepassing van de
aangepaste efficiëntie-
winsten op de individuele
scenario’s
De aangepaste % potentiële efficiëntie-winst worden vervolgens toegepast op elk scenario. We merken
hierbij op dat efficiëntie-winsten niet zomaar toegepast worden op de totaliteit van de kosten. De analyse
bepaalt op welke kostenposten een bepaalde hefboom al dan niet van toepassing is en in welke mate.
Resultaat = “TO BE” kost Deze wordt berekend door de “AS IS” kost te verminderen met de gesimuleerde efficiëntie-winst.
(*) 2013 = meest recente jaar waarvoor formeel goedgekeurde cijfers beschikbaar zijn
Korte samenvattingMethodiek: Kwalitatieve evaluatie van de scenario’s (2/3)
Teneinde een evenwichtige evaluatie neer te zetten van de voorliggende scenario’s werden naast de
kosten-efficiëntie ook de kwalitatieve baten én risico’s geëvalueerd.
Elk scenario wordt getoetst aan de hand van negen kwalitatieve criteria:
Deze criteria zijn gealigneerd met het kwaliteitsmodel voor de dienstensector SERVQUAL en werden
verfijnd op basis van Deloitte beste praktijken en input van de belanghebbenden.
© 2015 Deloitte Belgium
Laat toe om stimulansen te
implementeren die kwaliteit verhogen
(o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor
betoelaging van de KBF-verdeling van de
enveloppe voor responsabilisering)
Vrije keuze van KBF speelt hierbij
eveneens een rol
Laat toe de dienstverlening zo dicht
mogelijk bij de gezinnen te organiseren
(i.e. bereikbaarheid van de
dienstverlening via alle mogelijke
kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal -
rekening houdend met de specifieke
noden van de doelgroepen)
Faciliteert de implementatie van een
coherent gezinsbeleid (o.a.
gezinsbijslag, kinderopvang,
gezinsbeleid)
Laat toe beheers- en controlefuncties
kosten-efficiënt te implementeren
Garandeert de rechten en plichten voor
de burger
Is coherent met principe van slankere
overheid (i.e. een overheid die efficiënt
is in de uitvoering van haar kerntaken)
Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen
voor de gezinnen
Omvat een model dat flexibel
aanpasbaar is in geval van wijzigende
omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Faciliteert de implementatie van
duidelijke functiescheidingen
(beheer-, controle- en
uitvoeringsfuncties)
Korte samenvattingMethodiek: Evaluatie van implementatie-risico’s (3/3)
Teneinde een evenwichtige evaluatie neer te zetten van de voorliggende scenario’s werden naast de
kosten-efficiëntie ook de kwalitatieve baten én risico’s geëvalueerd.
© 2015 Deloitte Belgium
Implementatie-risico’s worden geëvalueerd aan de hand van de volgende zes criteria:
Creatie van sociaal
passief
Risico op discontinuïteit
van de dienst-verlening
Risico op verlies van
unieke expertise
Complexiteit
implementatie
Nood aan
omscholing
medewerkers
Vergt aanpassingen aan
wettelijk kader
Nood aan belangrijke
ICT investeringen
Korte samenvattingEvaluatie van de scenario’s (1/3)
Scenario’s Kosten-efficiëntie Kwalitatieve evaluatie Implementatie-risico’s
Eén-actor scenario’s
• Volledige
inkanteling in
K&G
• Uitbesteding aan
1 erkend KBF
• Tendering aan 1
contractor
De scenario’s met één actor zijn het
meest kosten-efficiënt. Immers, het
effect van centralisatie speelt hier
maximaal. De kosten verbonden aan
het implementeren van wijzigingen aan
de wetgeving/procedures kunnen
worden geminimaliseerd,
schaalvoordelen in dossierbehandeling
kunnen worden gerealiseerd en de
regisseursrol kan op een zeer kosten-
efficiënte manier worden ingevuld.
Binnen de één-actor-scenario’s scoort
een volledige inkanteling binnen
K&G als meest kosten-efficiënt. Dit
wordt verklaard vanuit de relatief lage
loonkost voor ambtenaren. Ook
scenario’s van volledige uitbesteding
aan 1 private actor via tendering of
aan 1 erkend KBF komen als kosten-
efficiënt uit de oefening.
Eventuele commerciële kortingen die
kunnen worden bedongen in het kader
van tendering zijn in de studie niet
meegenomen. Deze vergen een meer
gedetailleerde marktbevraging.
Eén actor scenario’s zijn eenvoudig te
begrijpen voor de gezinnen en
faciliteren de uniforme toepassing
van de regels.
Er zijn echter ook risico’s:
• Zo wordt bijvoorbeeld een
“monopolie” situatie gecreëerd
zonder “peer pressure”. Dit biedt
minder mogelijkheden laat tot het
stimuleren van kwaliteit.
• In het geval van tendering kan dit
enigszins worden opgevangen door
het afsluiten van solide Service
Level afspraken maar in dit
scenario is een “vendor lock-in”
een mogelijks ongewenst effect.
• Elk één-actor scenario moet
rekening houden met het feit dat de
dienstverlening afhankelijk is
van 1 partij. Bij een falen van het
systeem is er m.a.w. een risico op
discontinuïteit van de diensten.
• Tevens moet worden bekeken of 1
actor in staat is een voldoende
uitgebouwd contactpunten-
netwerk ter beschikking te stellen
om te waarborgen dat de
dienstverlening in de nabijheid van
de gezinnen kan worden
aangeboden.
• Tot slot wordt de mogelijkheid van
vrije keuze van fonds
uitgesloten.
• Risico om oude en nieuwe systeem in
parallel te laten bestaan wegens (1) grote
implicaties op kostenplaatje; (2) het principe van
‘niet-discriminatie’ (elk kind is gelijk); (3) de
duidelijkheid voor de gezinnen. Een ‘big bang’
overgang lijkt ons meer aangewezen, zodat de
budgettaire impact van het naast elkaar bestaan
van twee stelsels vermeden wordt. De discussie
rond verworven rechten maakt geen deel uit van
deze studie.
• De implementatie van een één-actor scenario
kan volledig worden gemanaged door 1 partij.
Anderzijds is het succes van de transitie dan
ook volledig afhankelijk van die ene partij.
• Afhankelijk van de actor (K&G, erkend KBF of
contractor) zal de nodige expertise reeds in
mindere of meerdere mate aanwezig zijn.
• In elk één-actor scenario ontstaat er een
belangrijk sociaal passief. Dit is in alle opties
het geval voor de sector van vrije KBF.
Daardoor dreigt unieke expertise verloren te
gaan. In geval wordt geopteerd voor een
uitbestedingsscenario moeten mobiliteits-
oplossingen binnen de Vlaamse overheid
worden gezocht voor de Famifed ambtenaren
die worden toegewezen aan K&G.
• Tendering scenario’s zijn momenteel niet
voorzien binnen het wettelijk kader. Een
aanpassing dringt zich op indien hiervoor wordt
geopteerd.
© 2015 Deloitte Belgium
Korte samenvattingEvaluatie van de scenario’s (2/3)
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario’s Kosten-efficiëntie Kwalitatieve evaluatie Implementatie-risico’s
Volledige
uitbesteding aan
enkele of meerdere
actoren:
• Volledige
uitbesteding aan
enkele / meerdere
erkend(e)
KBF(‘en)
• Volledige
uitbesteding aan
enkele / meerdere
derde partij(en)
via tendering
De kosten-efficiëntie neemt af
naarmate het aantal
uitbetalingsactoren toeneemt.
Scenario’s met enkele (2-4) actoren
scoren beter op kosten-efficiëntie dan
scenario’s met meerdere (vanaf 5)
actoren.
Dit is het effect van afnemende
centralisatie-effecten. Immers, elke
wetswijziging of aanpassing van
procedures moet gebeuren bij
meerdere actoren wat een
multiplicator-effect op de kosten met
zich mee brengt.
De kosten voor de regisseur zullen in
deze scenario’s ook beduidend hoger
zijn dan in één-actor scenario’s
(meerdere te controleren actoren).
De variatie in kost tussen deze meer-
actoren scenario’s is vrij groot. De
belangrijkste driver hier is de variatie
in loonkost.
Multi-actoren scenario’s mitigeren een
aantal risico’s die eigen zijn aan één-
actor scenario’s:
• Door het implementeren van
kwaliteitsverhogende stimulansen
(vb. variabele betoelaging in functie van
kwaliteitsmeting of – in geval van
tendering – duidelijke Service Level
afspraken) kan de overheid kwaliteit in
de sector blijvend stimuleren.
• Een veelheid van actoren levert
bovendien een potentieel uitgebreid
netwerk van contactpunten voor de
gezinnen op.
• Tot slot bieden deze scenario’s de
mogelijkheid om vrije keuze van fonds
te implementeren.
Scenario’s met meerdere actoren brengen
echter met zich mee dat de interpretatie
van de wetgeving gebeurt door een
veelheid van actoren. Dit heeft als
inherent risico dat hier verschillen kunnen
optreden die moeten worden gemanaged.
De complexiteit van de sector verhoogt,
deze scenario’s zijn minder eenvoudig te
begrijpen voor de gezinnen.
• Risico om oude en nieuwe systeem in
parallel te laten bestaan wegens (1) grote
implicaties op kostenplaatje; (2) het principe
van ‘niet-discriminatie’ (elk kind is gelijk); (3)
de duidelijkheid voor de gezinnen. Een ‘big
bang’ overgang lijkt ons meer aangewezen,
zodat de budgettaire impact van het naast
elkaar bestaan van twee stelsels vermeden
wordt. De discussie rond verworven rechten
maakt geen deel uit van deze studie.
• De implementatie van multi-actor scenario’s
is complex aangezien meerdere partijen
betrokken zijn. Anderzijds worden de
transitierisico’s gespreid en hangt het succes
niet af van één actor.
• Afhankelijk van de actor (erkende KBF of
contractors) zal de nodige expertise reeds in
mindere of meerdere mate aanwezig zijn. Op
basis van internationale ervaringen kunnen
we er wel van uitgaan dat bestaande KBF
zullen meedingen voor het contract.
• Uitbestedingsscenario’s moeten zoeken naar
mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse
overheid voor de Famifed ambtenaren die
worden toegewezen aan K&G.
• Tendering scenario’s zijn momenteel niet
voorzien binnen het wettelijk kader. Een
aanpassing dringt zich op indien hiervoor
wordt geopteerd.
Korte samenvattingEvaluatie van de scenario’s (3/3)
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario’s Kosten-efficiëntie Kwalitatieve evaluatie Implementatie-risico’s
Hybride modellen:
• Hybride model K&G
en één / enkele /
meerdere erkend(e)
KBF(‘en)
• Hybride model K&G
en één / enkele /
meerdere derde
partij(en) via
tendering
De bevindingen beschreven op de vorige
twee pagina’s zijn ook hier van toepassing.
Hierbij dient de nuance meegenomen te
worden dat een surplus betaald wordt
wegens K&G als extra actor.
De bevindingen beschreven op de vorige
twee pagina’s zijn ook hier van toepassing.
Hierbij dient de nuance meegenomen te
worden dat hybride scenario’s minder
coherent zijn met het principe van slankere
overheid en er geen implementatie is van
functiescheidingen. Echter de hybride
scenario’s faciliteren wel de toepassing van
een coherent gezinsbeleid.
Hybride modellen bieden het bijkomende
voordeel dat kan worden geopteerd voor
een “specialisatie”-model waarbij
bepaalde dossiertypes worden behandeld
door de overheid (vb. specifieke
regelgeving, specifieke doelgroepen,…). In
dit model worden enkel “generieke”
dossiers uitbesteed. Het bepalen van de
kosten-efficiëntie van dergelijk model
vereist verder onderzoek en een
gedetailleerde werklastmeting.
Tevens kan worden bekeken of de overheid
moet voorzien in een hulpkas als aanvulling
op een netwerk van private actoren.
De bevindingen beschreven op de
vorige twee pagina’s zijn ook hier van
toepassing.
Hierbij dient de nuance meegenomen
te worden dat bij hybride scenario’s
de risico’s lager ingeschat worden
voor discontinuïteit van de
dienstverlening (wegens de
bestaande structuur van K&G) en
lagere risico’s ingeschat worden voor
creatie van sociaal passief, nood tot
omscholing en verlies van expertise.
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Overzicht kwantitatieve evaluatie scenario’s: Relatieve verhoudingen tussen de
verschillende scenario’s, met aanduiding van het minimale, gemiddelde en maximale
kost per scenario, samen met de AS-IS kost (*)
Korte samenvatting
© 2015 Deloitte Belgium
Totaalbedrag
op jaarbasis
(*) Min en max tonen theoretische grenzen, en kunnen mogelijks niet gehaald worden; extra commerciële kortingen bij tendering scenario’s zijn niet meegerekend.
Noot
De berekeningen overheid zijn afhankelijk van de mate waarin de overheid er in slaagt om zijn
personeelsbestand te laten evolueren met het aantal te behandelen dossiers en de efficiëntiewinsten die
behaald kunnen worden
Korte samenvattingOverzicht kwalitatieve evaluatie scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Kwalitatieve evaluatiecriteria
Sc 1: K&G
Sc 2:1 KBF
Sc 3: enkeleKBF’en
Sc 4: meer
KBF’en
Sc 5: 1 derde
partij
Sc 6: enkele derde
partijen
Sc 7: meer derde
partijen
Sc 8: K&G +
1 KBF
Sc 9: K&G + enkeleKBF'en
Sc 10: K&G + meer
KBF'en
Sc 11: K&G + 1
derde partij
Sc 12: K&G + enkele derde
partijen
Sc 13: K&G + meer derde
partijen
1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit verhogen
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen
5. Flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden
6. Faciliteert de implementatie van functiescheidingen
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger
9. Is coherent met principe van slankere overheid
Korte samenvattingEvaluatie implementatie-risico’s (1/2)
© 2015 Deloitte Belgium
Eén-actor scenario’s
1. Houdt een risico op discontinuïteit van
dienstverlening in
• De implementatie van een één-actor scenario kan volledig worden gemanaged door 1 partij. Anderzijds is het
succes van de transitie dan ook volledig afhankelijk van die ene partij. Er is met andere woorden een
risico van discontinuïteit van de dienstverlening.
2. Zorgt voor de creatie van “sociaal
passief”
• In elk één-actor scenario ontstaat er een belangrijk sociaal passief. Dit is in alle opties het geval voor de
sector van vrije KBF (van 12 naar maximum 1 KBF). In geval wordt geopteerd voor een uitbestedingsscenario
moeten mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid worden gezocht voor de Famifed ambtenaren die
worden toegewezen aan K&G (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal passief).
3. Impliceert de nood tot omscholing • Afhankelijk van de actor (K&G, erkend KBF of contractor) zal de nodige expertise reeds in mindere of
meerdere mate aanwezig zijn. In geval van tendering wordt er – op basis van internationale ervaringen –
vanuit gegaan dat bestaande actoren zullen meedingen. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden
behouden. Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De
vereisten inzake kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de
aanbesteding.
4. Houdt een risico op verlies van unieke
expertise in
• Expertise die momenteel aanwezig is binnen de vrije KBF dreigt verloren te gaan. Indien wordt geopteerd voor
volledige uitbesteding aan 1 actor (erkend KBF of tenderer) manifesteert zich hetzelfde fenomeen bij de
ambtenaren die naar K&G migreren vanuit Famifed. Uitbestedingsscenario’s moeten ermee rekening houden
dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid zijn van Famifed moet worden
(her)opgebouwd.
5. Vereist aanpassingen aan het wettelijk
kader
• De scenario’s “volledige inkanteling in K&G” en “uitbesteding aan 1 erkend KBF” zijn implementeerbaar binnen
het huidig wetgevend kader. Voor het eerste scenario en teneinde een duidelijke splitsing van regisseur en
actor te garanderen kan worden onderzocht of de uitbetalingsactiviteit binnen K&G kan worden opgezet onder
een aparte rechtspersoon.
• Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich
op indien hiervoor wordt geopteerd.
6. Vereist ICT investeringen • Alle scenario’s vereisen ICT investeringen. Afhankelijk van de flexibiliteit van het bestaande
kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen
dan wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.
Korte samenvattingEvaluatie implementatie-risico’s (2/2)
© 2015 Deloitte Belgium
Volledige uitbesteding aan enkele / meerdere actoren en hybride modellen
1. Houdt een risico op discontinuïteit van
dienstverlening in
• De implementatie van uitbesteding aan enkele/meerdere actoren is complex aangezien meerdere partijen
betrokken zijn. Anderzijds worden de transitierisico’s gespreid en hangt het succes niet af van één actor. Dit
mitigeert het risico op discontinuïteit van de dienstverlening.
• Bij hybride scenario’s wordt dit risico lager ingeschat wegens bestaande structuur van K&G
2. Zorgt voor de creatie van “sociaal
passief”
• Uitbestedingsscenario’s impliceren een overtal aan ambtenaren die worden getransfereerd van Famifed naar
K&G. Er moet daarom worden gezocht naar mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid voor de
Famifed ambtenaren die worden toegewezen aan K&G. Er is een bijkomend sociaal passief bij de vrije KBF die
eventueel niet langer actief zouden zijn in de sector (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal
passief).
• Bij hybride scenario’s is het risico op creatie van sociaal passief kleiner wegens de bestaande mobiliteits-
oplossingen binnen de Vlaamse overheid.
3. Impliceert de nood tot omscholing • Afhankelijk van de actor (erkende KBF of contractors) zal de nodige expertise reeds in mindere of meerdere
mate aanwezig zijn. Op basis van internationale ervaringen kunnen we er wel van uitgaan dat bestaande KBF
zullen meedingen voor het contract. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden behouden.
Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De vereisten inzake
kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de aanbesteding.
• Bij hybride scenario’s is de nood tot omscholing kleiner indien de ambtenaren die worden getransfereerd van
Famifed naar K&G operationeel ingeschakeld kunnen worden.
4. Houdt een risico op verlies van unieke
expertise in
• Expertise die momenteel aanwezig is binnen Famifed dreigt verloren te gaan. Uitbestedingsscenario’s moeten
er dan ook mee rekening houden dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid
zijn van Famifed moet worden (her)opgebouwd. Dit is ook het geval voor de expertise die aanwezig is bij KBF
die eventueel niet langer actief zouden zien in de sector.
• Bij hybride scenario’s is risico op verlies van unieke expertise kleiner indien de expertise van de ambtenaren die
worden getransfereerd van Famifed naar K&G ten volle benut kan worden.
5. Vereist aanpassingen aan het
wettelijk kader
• De scenario’s met “uitbesteding aan erkende KBF” zijn implementeerbaar binnen het huidig wetgevend kader.
Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich op
indien hiervoor wordt geopteerd.
• Bij hybride scenario’s worden geen extra risico’s ingeschat rond aanpassingen aan het wettelijk kader.
6. Vereist ICT investeringen • Alle scenario’s vereisen ICT investeringen. Afhankelijk van de flexibiliteit van het bestaande
kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen dan
wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.
• Bij hybride scenario’s heeft K&G de optie om de ICT investeringen voor de regisseur- en actor-rol te
combineren.
Korte samenvattingConceptuele ICT modellen voor de toekomst
Hoge mate van automatisering:
Berekenen en betalen kinderbijslag quasi
volledig geautomatiseerd
77% van de e-berichten vergen geen enkele
manuele tussenkomst
Zekere mate van ICT consolidatie:
© 2015 Deloitte Belgium
Itinera
(Famifed)
Easykid
(CICAF,
UCM,
FZK)
Child
Benefit
(Attentia,
Acerta,
Horizon,
HDP)
@Kid-it
(Partena,
DIBISS)Individueel
systeemIndividueel
systeem
Individueel
systeemIndividueel
systeem
Individueel
systeem
Vandaag…
Centraal ICT systeem bij één actor
ICT Systeem
Actor 1
Centraal ICT systeem bij verschillende actoren
ICT Systeem
bij K&G
Actor 1
Actor 2
Actor X
…
Gefedereerd ICT systeem bij versch. actoren
ICT Systeem
bij K&G
ICT Systeem
bij Actor 1ICT Systeem
bij Actor X
Actor 1 Actor X…
3 conceptuele modellen voor morgen…
Het kiezen van het
optimale ICT-
model zal in grote
mate afhangen
van het gekozen
organisatie-
scenario en maakt
geen deel uit van
de offerte-
aanvraag.
Korte samenvattingVolgende stappen
Deze studie werd uitgevoerd conform de offerte-aanvraag ICT 2014-072 en in een doorlooptijd van 10 weken. Een aantal
aspecten in verband met de analyse werden niet gevraagd in het bestek maar zouden volgens ons verder kunnen
onderzocht worden:
• De studie maakt geen inschatting van de efficiëntie-winst volgend uit de vereenvoudigingen voorzien in het
Regeerakkoord. Gegeven het grote aantal onbekenden m.b.t. de toekomstige workflow is het op dit moment onmogelijk
om de netto efficiëntiewinst te berekenen. De huidige verhoogde schalen zullen mogelijks vervangen worden door een
nieuw systeem van sociale toeslag op basis van gezinsinkomen. De werklast hieraan verbonden is echter nu nog niet te
becijferen. Wanneer het decreet Kinderbijslag is gefinaliseerd kan de becijfering van efficiëntie-winsten met andere
woorden worden geactualiseerd.
• De studie werkt met een gemiddelde productiviteit over de kinderbijslagsector heen. Het rekenmodel maakt met
andere woorden geen onderscheid tussen de productiviteit van publieke versus private fondsen. Onze analyses wijzen
uit dat de werklast voor dossierbehandeling in zekere mate afhankelijk is van het type dossier. Er bestaat echter
vandaag binnen de sector geen algemeen aanvaard model dat vastlegt welke dossiertypes welke additionele werklast
met zich mee brengen. Een objectieve meting van eventuele productiviteitsverschillen vergt daarom een gedetailleerde
werklastmeting. Deze was niet voorzien in de huidige offerte-aanvraag maar zou zinvol zijn als voorbereiding op de
implementatie van het toekomstige organisatie-scenario.
• Een werklastmeting kan vervolgens input geven voor het bepalen van de exacte personeelsbehoeften en de compositie
van het personeel.
• Bij tendering scenario’s: eventuele commerciële kortingen die kunnen worden bedongen zijn niet meegenomen in de
analyse. Indien zou worden geopteerd voor een tendering scenario is het aangewezen om een marktbevraging
(“Request for Interest” - RFI) uit te voeren.
• Een becijfering van de implementatie-kosten voor de transitie / ICT investeringen vormt geen deel van de opdracht.
Deze zal moeten gebeuren wanneer het toekomstige scenario is geselecteerd.
© 2015 Deloitte Belgium
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Korte samenvatting
2. Aanpak
– Context en doelstellingen van de opdracht
– Scope van de opdracht
– De scenario’s
– Methodiek voor het kwantitatief inschatten van kosten
– Methodiek voor het kwalitatief beschrijven van baten
3. Resultaten
– Evaluatie van de scenario’s
– Beschrijving van de overgangsscenario’s
– ICT landschap
– Bijkomende vraag
4. Annex
– Annex A - Ontwerprapport
– Annex B – Bijkomende vraag
Context en doelstellingen van de opdracht
© 2015 Deloitte Belgium
Uitvoering kosten-batenanalyse naar aanleiding van de inkanteling van
kinderbijslag in de Vlaamse administratie
Context en doelstellingen van de studie
Deze studie kadert in de overheveling van de bevoegdheid kinderbijslag naar Vlaanderen (6de
staatshervorming). Het Vlaamse Regeerakkoord zet in dit verband een aantal krijtlijnen uit. Deze omvatten:
• Vereenvoudigingen aan de regelgeving en de procedures;
• High level vastgelegde criteria voor onderzoek naar het recht op kinderbijslag;
• De nood om een objectieve kosten-batenanalyse te maken van mogelijke scenario’s.
Daarnaast formuleert het Vlaamse Regeerakkoord een aantal opties met betrekking tot de toekomstige
organisatie van de kinderbijslagsector:
• Enerzijds de mogelijkheid om de uitbetalingstaak in te kantelen in de Vlaamse administratie;
• Anderzijds het toevertrouwen ervan aan één of meerdere derden;
• Hybride model waarbij zowel publieke als private actoren de uitbetalingsactiviteit uitvoeren.
• Waarbij de mogelijkheid van vrije keuze door de bijslagtrekkende moet worden onderzocht.
Na een openbare aanbesteding werd aan Deloitte een studie-opdracht toegekend met als doelstelling de
opties voorzien in het Regeerakkoord te onderzoeken. Deze studie moet objectieve input leveren aan het
beleidsniveau teneinde een selectie van toekomstig scenario te faciliteren. De studie heeft niet als doel
één optimaal scenario aan te bevelen.
© 2015 Deloitte Belgium
Toekomstige scenario’s voor de organisatie en uitbetaling van
kinderbijslag
Context en doelstellingen van de studie
SCENARIO TYPE 1
Volledige inkanteling van het uitbetalingsproces in Kind & Gezin
• Kind & Gezin is de enige instantie die de Vlaamse kinderbijslag uitbetaalt (actor-rol)
• De kinderbijslagfondsen spelen geen rol meer
SCENARIO TYPE 2
Volledige uitbesteding van het uitbetalingsproces
• Kind & Gezin neemt enkel een regisseursrol op zich
• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit (actor-rol)
• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd
SCENARIO TYPE 3
Hybride model: deels inkanteling in Kind & Gezin, deels uitbesteding
van het uitbetalingsproces
• Kind & Gezin combineert een regisseursrol met een actor-rol
• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit
• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd
© 2015 Deloitte Belgium
3 types van basisscenario’s
kosten baten kosten baten kosten baten
= input voor keuze van een preferent scenario
Optie: vrije keuze KBF door bijslagtrekkende?
Definiëren van overgangsscenario’s
Scope van de opdracht
© 2015 Deloitte Belgium
Overzicht van het stappenplan
© 2015 Deloitte Belgium
Vertrekkende
vanuit de krijtlijnen
vervat in het
Regeerakkoord:
wat verandert er in
de toekomst?
1Hoe kan de
kinderbijslag-
sector in de
toekomst
worden
georganiseerd? 2
Wat zijn de
kosten & baten
verbonden aan
elk scenario?
Welke
overgangs-
scenario’s zijn
mogelijk?
34
Welke
scenario’s
zijn
mogelijk
inzake
ICT?
5Zien we
nog
bijkomende
aanbevelingen
met het oog op
kosten-
efficiëntie?
Begrijpen “AS IS”
Documenteren van
de workflow
Identificeren
wijzigingen
Identificeren van de
onbekenden
Documenteren van
mogelijke organisatie-
scenario’s
Identificeren varianten
Ontwerpen kosten-baten
model
Verzamelen gegevens bij
regulator en KBF
Populeren model en testen
validiteit data
Evalueren van de
scenario’s
Beschrijven mogelijke
overgangs-scenario’s
Beschrijven van beste
praktijken inzake
toekomstig ICT
landschap
Oplijsten van
potentiële verdere
vereenvoudigingen
met betrekking tot de
(implementatie van
de) processen
Een analyse van de “regisseur”-taken en
de daaraan gekoppelde kosten is niet in
scope van deze studie.
Focus op uitbetaling kinderbijslag
• De studie vertrekt vanuit de formeel goedgekeurde boekhoudgegevens van de
publieke en private kassen (referentiejaar 2013(*)). De data werden in het kader van
deze studie geconfirmeerd door alle betrokken fondsen. Deloitte gaat ervan uit dat deze
boekhoudgegevens een accuraat beeld geven van de kosten van de huidige werking van
de sector op basis van de huidige regelgeving.
• Conform de offerte-aanvraag maakt een financiële audit van de cijfers geen deel uit van
de scope van de opdracht. Echter, de validiteit van de gegevens wordt getest aan de
hand van statistische analyses op volledigheid, consistentie en vergelijkbaarheid.
• De kosten die worden in rekening genomen omvatten de uitbetalingsactiviteiten (i.e.
“actor”-rol) en niet de “regisseur”-rol.
• De “AS IS” gegevens vormen de basis voor het simuleren van de kosten verbonden aan
de verschillende “TO BE” scenario’s. Zij worden niet gebruikt om KBF onderling te gaan
benchmarken. Deze aanpak vormt de beste garantie op betrouwbare gegevens en op
een constructieve samenwerking vanuit de gehele kinderbijslagsector.
AS IS data
Scope van de studie (1/5)
© 2015 Deloitte Belgium
• De toekomstige workflow is beschreven op basis van de krijtlijnen vervat in het Vlaamse
Regeerakkoord: recht van het kind, 1 basisbijslag ongeacht de socio-professionele situatie van de
rechthebbende, vervallen van rangorde en leeftijdsbijslagen, sociale toeslag voor kinderen die
opgroeien in een gezin met een laag inkomen, waarbij de inkomensgrens van deze toeslag
gezinsgemoduleerd is en dus rekening houdt met de gezinsgrootte.
• Voor de kosten-baten analyse over de verschillende organisatie-scenario’s wordt de workflow gelijk
gehouden. M.a.w. de workflow – i.e. de wettelijke basis - varieert niet tussen de scenario’s.
• De studie maakt geen inschatting van de efficiëntie-winst volgend uit de vereenvoudigingen
voorzien in het Regeerakkoord. Gegeven het grote aantal onbekenden m.b.t. de toekomstige
workflow is het op dit moment onmogelijk om de netto efficiëntiewinst te berekenen. De
huidige verhoogde schalen zullen vervangen worden door een nieuw systeem van sociale toeslag
op basis van gezinsinkomen. De werklast hieraan verbonden is echter nu nog niet te becijferen. Er
kan wel een overzicht gegeven worden van de AS IS werklast in functie van dossierkenmerken (zie
annex A.1). Deze resultaten zijn een beste inschatting op basis van de gegevens die
beschikbaar waren in de context van de studie.
Toekomstige workflow
Scope van de studie (2/5)
© 2015 Deloitte Belgium
KOSTEN
• De kosten-componenten worden geclusterd in de volgende categorieën:
personeelskosten, andere werkingskosten, investeringskosten
• De kosten-componenten zijn in lijn met de structuur van het “Boekhoudplan OISZ”
(publieke kassen) en van de “Handleiding voor de Boekhouding en de Jaarrekening van
de vrije KBF”.
• De kosten worden berekend voor de “AS IS” en gesimuleerd voor de mogelijke
toekomstige scenario’s op basis van een aantal assumpties.
BATEN
• De baten worden op een kwalitatieve manier beschreven voor elk van de scenario’s.
• Deze beschrijving gebeurt op basis van een expert-assessment (door Deloitte) met input
van de belanghebbenden.
Naast kosten en baten worden ook de risico’s verbonden aan de verschillende scenario’s en
hun implementatie in kaart gebracht.
Kosten-baten model
Scope van de studie (3/5)
© 2015 Deloitte Belgium
• Deze studie focust op scenario’s voor de implementatie van de verschillende mogelijke
organisatiemodellen en analyseert – op een kwalitatieve manier – de voordelen,
nadelen en risico’s van implementatie-opties (vb. big bang versus gefaseerde
implementatie).
• Implementatie-opties worden getoetst aan een aantal criteria waarbij “continuïteit van de
dienstverlening” voorop staat. Daarnaast worden aspecten zoals personeel en ICT mee
genomen.
• Op dit moment is een becijfering van de implementatie-kosten niet mogelijk. De
transitie en daaraan verbonden kosten zullen in sterke mate beïnvloed worden door
politieke keuzes (inzake vb. het omgaan de verworven rechten) alsook strategische
keuzes (inzake vb. het ICT landschap). De studie zal daarom een kwalitatieve eerder dan
een kwantitatieve analyse omvatten.
• De studie omvat niet het simuleren van de geldstromen verbonden aan de uit te
betalen gezinsbijslag.
Overgangsscenario’s
Scope van de studie (4/5)
© 2015 Deloitte Belgium
ICT LANDSCHAP
• De studie bekijkt – op hoog niveau – mogelijke “TO BE” ICT-landschappen (vb. 1
centraal systeem, elke actor zijn eigen ICT systeem, etc…)
• De basiskenmerken, voor- en nadelen van mogelijke opties wordt beschreven.
• De studie omvat niet het beschrijven van business / functionele requirements voor het
(de) toekomstige ICT syst(e)em(en).
• De studie doet geen aanbeveling inzake het ideale model. De bedoeling is om
verschillende mogelijke opties aan te geven.
• Een becijfering van de toekomstige ICT-kost maakt geen deel uit van deze studie.
BIJKOMENDE AANBEVELINGEN
• De studie zal een aantal aanbevelingen en opportuniteiten voor verbetering oplijsten.
• Deze kunnen betrekking hebben op processen, organisatie-aspecten, ICT, etc…
• De opportuniteiten kunnen slaan op “Quick Wins” zowel als op acties die kunnen worden
gerealiseerd op midden- tot langere termijn.
ICT landschap & bijkomende aanbevelingen
Scope van de studie (5/5)
© 2015 Deloitte Belgium
De scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
KBF’en
Overzicht toekomstige organisatiescenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Toekomstige scenario’s voor de
organisatie en uitbetaling van
kinderbijslag
TYPE 1
Volledige inkanteling
TYPE 3
Hybride modellen
Scenario 1: Volledige
inkanteling in K&G
TYPE 2
Volledige uitbesteding
Scenario 2: Volledige
uitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 5: Volledige
uitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 10: Hybride
model K&G en
meerdere erkende
KBF'en
Scenario 13: Hybride
model K&G en
meerdere derde partijen
via tendering
Scenario 3: Volledige
uitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 6: Volledige
uitbesteding aan enkele
derde partijen via
tendering
Scenario 4: Volledige
uitbesteding aan
meerdere erkende
KBF'en
Scenario 7: Volledige
uitbesteding aan
meerdere derde partijen
via tendering
Derde Partijen K&G + KBF’en K&G + Derde Partijen
Scenario 8: Hybride
model K&G en één
erkend KBF
Scenario 11: Hybride
model K&G en één
derde partij via tendering
Scenario 9: Hybride
model K&G en enkele
erkende KBF'en
Scenario 12: Hybride
model K&G en enkele
derde partijen via
tendering
Eén actor
1
• De markt is volledig
geconsolideerd, er blijft
slechts één actor over
• De voordelen ten gevolge van
consolidatie kunnen volledig
benut worden
Enkele
actoren
2 – 4
• De markt is sterke mate
geconsolideerd, er blijft een
coherent geheel van
geclusterde spelers over
• De voordelen ten gevolge van
consolidatie kunnen in
mindere mate benut worden
dan in het geval van 1 speler
Meerdere
actoren
≥ 5
• De markt is slechts in
beperkte mate
geconsolideerd, er blijven
veel actoren over
• De voordelen ten gevolge van
consolidatie kunnen in veel
mindere mate benut worden
dan in het geval van enkele
spelers
© 2015 Deloitte Belgium
“Enkele” versus “meerdere” actoren
Overzicht toekomstige organisatiescenario’s
Consolidatie-effecten (*)
Aantal actoren
100%
50%
1 2 3 4 5 6 Alle…
Methodiek voor het kwantitatief
inschatten van kosten
© 2015 Deloitte Belgium
Overzicht methodiek
© 2015 Deloitte Belgium
• Op basis van de
typische "vorken“ (**)
• In functie van de
specifieke kenmerken
van elk scenario
• Waarbij wordt bepaald
op welke
kostencomponenten
een bepaalde
hefboom van
toepassing is en in
welke mate
• Inschatting van de te
verwachten
efficiëntiewinst
START = “AS IS” Kosten
TYPISCHE EFFICIËNTIE-
WINSTEN
TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE
SCENARIO’S
• Gegevens verzameld
bij en gevalideerd door
de KB fondsen
• Kosten reflecteren de
huidige werking op
basis van de huidige
regelgeving
• Deloitte benchmarking
(*) en beste praktijken
uit private en publieke
sector
• Hefbomen:
1. Centraliseer,
2. Standaardiseer,
3. Specialiseer,
4. Automatiseer,
5. Meet/plan
• Typische "vork“ (**)
per hefboom
RESULTAAT = “TO BE” Kosten
• Inschatting kosten
voor elk scenario
• Kosten omvatten de
“actor” rol NIET de
“regisseur” rol
12
34
5
• Het toepassen van
Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector op de
kinderbijslagsector
• Rekening houdend
met de specifieke
maturiteit van de
kinderbijslagsector
per hefboom
TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-
SECTOR
(*) Benchmarking: Met elk van de toekomstige organisatiescenario’s kunnen efficiëntiewinsten
geassocieerd worden die volgen uit de reorganisatie van de kinderbijslagsector. Het Deloitte model
werkt met 5 “efficiëntie-hefbomen”. Per hefboom bevindt de typische efficiëntiewinst zich in een
bepaalde ‘vork’ (i.e., ondergrens en bovengrens van efficiëntiewinst). Deze hefbomen zijn gebaseerd
op de ‘Lean’ methodologie. De typische efficiëntiewinsten zijn gebaseerd op Deloitte’s beste
praktijken, ervaringen en vergelijkend onderzoek (bij zowel private als publieke organisaties, over
verschillende sectoren heen).
(**) Vork: ondergrens en bovengrens van ingeschatte efficiëntiewinst
Overzicht methodiek
© 2015 Deloitte Belgium
• Op basis van de
typische "vorken"
• In functie van de
specifieke kenmerken
van elk scenario
• Waarbij wordt bepaald
op welke
kostencomponenten
een bepaalde
hefboom van
toepassing is en in
welke mate
• Inschatting van de te
verwachten
efficiëntiewinst
START = “AS IS” Kosten
TYPISCHE EFFICIËNTIE-
WINSTEN
• Gegevens verzameld
bij en gevalideerd door
de KB fondsen
• Kosten reflecteren de
huidige werking op
basis van de huidige
regelgeving
• Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector
• Hefbomen:
1. Centraliseer,
2. Standaardiseer,
3. Specialiseer,
4. Automatiseer,
5. Meet/plan
• Typische "vork" per
hefboom
RESULTAAT = “TO BE” Kosten
• Inschatting kosten
voor elk scenario
• Kosten omvatten de
“actor” rol NIET de
“regisseur” rol
12
34
5
• Het toepassen van
Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector op de
kinderbijslagsector
• Rekening houdend
met de specifieke
maturiteit van de
kinderbijslagsector
per hefboom
TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-
SECTOR
TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE
SCENARIO’S
Kwantitatieve analyse (voor actorkosten) AS-IS Kosten
1. Personeelskosten
Interne personeelskosten
• De “AS IS” gegevens werden verzameld bij de publieke en private KBF. De
methodiek en sjablonen voor gegevensverzameling werden gevalideerd
door de KB sector.
• Zij komen vanuit de officiële boekhouding / jaarrekening van de KBF en
werden aangevuld met additionele data verzameld bij de KBF.
• Deloitte gaat ervan uit dat deze boekhoudgegevens een accuraat beeld geven
van de kosten van de huidige werking van de sector op basis van de huidige
regelgeving. Deze studie betreft geen audit van de aangeleverde gegevens.
Echter, de validiteit van de gegevens wordt getest aan de hand van
statistische analyses op volledigheid, consistentie en vergelijkbaarheid.
• De opsplitsing van bepaalde kosten (bijvoorbeeld per proces) gebeurde op
basis van zelfevaluatie door de KBF. Alle “AS IS” data werden gevalideerd
door de fondsen.
• Het referentiejaar is 2013 (meest recente jaar waarvoor reeds officiële
gegevens beschikbaar zijn). De additionele werklast m.b.t. de integratie van de
dossiers “zelfstandigen” in 2014 werd ingeschat en gevalideerd met de
fondsen (zie annex A.3).
• De “AS IS” gegevens vormen de basis voor het simuleren van de kosten
verbonden aan de verschillende “TO BE” scenario’s. Zij worden niet gebruikt
om KBF onderling te gaan benchmarken. Deze aanpak vormt de beste
garantie op betrouwbare gegevens en op een constructieve samenwerking
vanuit de gehele kinderbijslagsector.
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen
Interne controle
ICT ondersteuning
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)
Andere horizontale activiteiten
Externe diensten
Externe ICT diensten
Externe onthaaldiensten
Andere externe diensten
2. Andere werkingskosten
Gebouwkosten
Kantoorkosten
ICT (exclusief diensten)
3. Investeringskosten
Afschrijvingen
De “AS IS” kosten werden gevalideerd door de Kinderbijslagfondsen
Opbouw inschatting “AS IS” kosten
© 2015 Deloitte Belgium
36
# Aanname Waarde Opmerking
1. Referentiejaar voor rekenmodel 2013 Er wordt gerekend met cijfers voor het referentiejaar 2013 zoals overeengekomen
met de KBF’en tijdens de 1ste werkvergadering. Motivatie van deze keuze: (1) laatst
beschikbare officiële cijfers; (2) gevalideerd door alle KBF’en; (3) uitzonderlijke
kosten & opbrengsten zijn niet meegenomen, en hierop zijn geen uitzonderingen
gemeld door publieke kassen. Wijzigingen in werklast en in aantal dossiers (vanaf
2014) worden afzonderlijk beschreven maar niet verder geanalyseerd.
2. Percentage van het totaal aantal dossiers buiten het
Rijk dat in de toekomst in Vlaanderen behandeld zal
worden
50% Inschatting van Deloitte op basis van alle ontvangen feedback.
3. Percentage additionele werklast voor niet-Vlaamse
dossiers
10% Overeengekomen met de KBF’en tijdens de 2de werkvergadering.
4. Totaal aantal daadwerkelijk gepresteerde uren
(sociale balans) (publieke kassen)
1 275 687,04 Gegevens aangeleverd door KBF’en.
5. Totaal aantal daadwerkelijk gepresteerde uren
(sociale balans) (vrije kassen)
1 412 005,40 Gegevens aangeleverd door KBF’en.
6. Totaal aantal uren per VTE per jaar
(publieke KBF’en)
1558 Input van Famifed 11/05
7. Totaal aantal uren per VTE per jaar
(vrije KBF’en)
1600 Input van afstemmingsvergadering KBF’en 7/05.
8. Gemiddelde verhouding van VTE die werken aan
Vlaamse dossiers ten opzichte van het totaal aantal
berekende VTE (publieke kassen)
41% Dit percentage werd berekend als het gemiddelde voor de publieke kassen.
9. Gemiddelde verhouding van VTE die werken aan
Vlaamse dossiers ten opzichte van het totaal aantal
berekende VTE (vrije kassen)
54% Dit percentage werd berekend als het gemiddelde voor de vrije kassen.
10. Vergelijkbaarheid van interne personeelskosten bij
vrije en publieke kinderbijslagfondsen
Vergelijkbaar
zonder
correctie
Op 12 mei werd met de KBF’en de afspraak gemaakt dat geen correcties nodig zijn
qua vergelijkbaarheid van personeelskosten langs de kant van vrije of publieke
kinderbijslagfondsen, gezien zowel de pensioenlasten als RSZ-bijdragen op een
vergelijkbare manier berekend worden in de boekhouding.
Data validiteitGevalideerde aannames uit het rekenmodel (1/2)
© 2015 Deloitte Belgium
37
Data validiteitGevalideerde aannames uit het rekenmodel (2/2)
Verdeelsleutel (%) voor VTE’s
volgens activiteitencluster
Gemiddelde publieke
kassen
Klanteninteractie tijdens
dossierbeheer en betaling31%
Dossierbeheer en betaling
(zonder klanteninteractie)52%
Samenwerking met de regisseur
(in het kader van audit, controle
en rapportering) en beheren
geldstromen
1%
Interne controle 0%
ICT ondersteuning 2%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 1%
Andere horizontale activiteiten 11%
Verdeelsleutel (%) voor VTE’s
volgens activiteitencluster
Gemiddelde vrije
kassen
Klanteninteractie tijdens
dossierbeheer en betaling31%
Dossierbeheer en betaling
(zonder klanteninteractie)49%
Samenwerking met de regisseur
(in het kader van audit, controle
en rapportering) en beheren
geldstromen
3%
Interne controle 1%
ICT ondersteuning 2%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 1%
Andere horizontale activiteiten 13%
Verdeelsleutel (%) volgens
type externe dienst
Gemiddelde publieke
kassen
% Externe ICT diensten 75%% Externe onthaaldiensten 15%% Andere externe diensten 10%
Verdeelsleutel (%) volgens
type externe dienst
Gemiddelde vrije
kassen
% Externe ICT diensten 55%% Externe onthaaldiensten 3%% Andere externe diensten 42%
© 2015 Deloitte Belgium
Verdeling ambtenaren / werknemers Scenario type 1
Volledige inkanteling
Scenario type 2
Volledige uitbesteding
Scenario type 3
Hybride model
Percentage ambtenaren (incl. contractuele
wervingen, statutaire wervingen)100% 0% 42%(*)
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 0% 100% 58%(**)
(*) Dit percentage werd berekend op basis van de verhouding van VTE in 2013 (die werken aan Vlaamse dossiers) in de publieke kassen ten opzichte van het totaal
aantal VTE (die werken aan Vlaamse dossiers) in de AS IS situatie. (**) Dit percentage werd berekend op basis van de verhouding van VTE (die werken aan
Vlaamse dossiers) in de vrije kassen ten opzichte van het totaal aantal VTE (die werken aan Vlaamse dossiers) in de AS IS situatie.
Overzicht methodiek
© 2015 Deloitte Belgium
• Op basis van de
typische "vorken"
• In functie van de
specifieke kenmerken
van elk scenario
• Waarbij wordt bepaald
op welke
kostencomponenten
een bepaalde
hefboom van
toepassing is en in
welke mate
• Inschatting van de te
verwachten
efficiëntiewinst
START = “AS IS” Kosten
TYPISCHE EFFICIËNTIE-
WINSTEN
• Gegevens verzameld
bij en gevalideerd door
de KB fondsen
• Kosten reflecteren de
huidige werking op
basis van de huidige
regelgeving
• Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector
• Hefbomen:
1. Centraliseer,
2. Standaardiseer,
3. Specialiseer,
4. Automatiseer,
5. Meet/plan
• Typische "vork" per
hefboom
RESULTAAT = “TO BE” Kosten
• Inschatting kosten
voor elk scenario
• Kosten omvatten de
“actor” rol NIET de
“regisseur” rol
12
34
5
TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-
SECTOR
• Het toepassen van
Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector op de
kinderbijslagsector
• Rekening houdend
met de specifieke
maturiteit van de
kinderbijslagsector
per hefboom
TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE
SCENARIO’S
Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereik
© 2015 Deloitte Belgium
HefbomenTypische efficiëntiewinst
volgens Deloitte model (*)
Met elk van de toekomstige organisatiescenario’s kunnen efficiëntiewinsten geassocieerd worden die volgen uit de
reorganisatie van de kinderbijslagsector. Het Deloitte model werkt met 5 “efficiëntie-hefbomen”. Per hefboom bevindt de
typische efficiëntiewinst zich in een bepaalde ‘vork’ (i.e., ondergrens en bovengrens van efficiëntiewinst). Onderstaande
hefbomen zijn gebaseerd op de ‘Lean’ methodologie. De typische efficiëntiewinsten zijn gebaseerd op Deloitte’s beste
praktijken, ervaringen en vergelijkend onderzoek (bij zowel private als publieke organisaties, over verschillende sectoren
heen).
Algemene definities
Centraliseer
10%-30%
(voor beide samen)
• Verwijst naar efficiëntiewinsten die worden gerealiseerd wanneer
gedecentraliseerde activiteiten worden gecentraliseerd waardoor synergiën en
schaalvoordelen mogelijk worden.
Standaardiseer• Verwijst naar efficiëntiewinsten die worden gerealiseerd wanneer processen
uniform worden beschreven en geïmplementeerd. Standaardisatie leidt typisch tot
hogere efficiëntie.
Automatiseer10%-30%
• Verwijst naar efficiëntiewinsten die volgen uit het automatiseren van processen. Dit
leidt typisch tot kortere doorlooptijden, een reductie van de personeelsbehoeften en
een betere ondersteuning van personeel bij het uitvoeren van de taken.
Specialiseer5%-20%
• Verwijst naar efficiëntiewinsten die volgen uit het poolen van medewerkers met een
bepaalde expertise. Leidt typisch tot hogere efficiëntie doordat de werkwijze voor
specialistische taken op een meer uniforme en gestandaardiseerde manier
verloopt.
Meet / Plan5%-10%
• Verwijst naar het feit dat meer inzicht in procesverloop, werklast en prestaties
typisch leidt tot kleine aanpassingen aan de werkwijze die het werk efficiënter laten
verlopen.
In annex A.4 wordt een geanonimiseerd overzicht op hoog niveau gegeven van een aantal relevante projecten waarbij de
hefbomen werden toegepast en efficiëntiewinsten werden gerealiseerd.
(*) Deze percentages
zijn niet specifiek voor
de kinderbijslagsector
Overzicht methodiek
© 2015 Deloitte Belgium
• Op basis van de
typische "vorken"
• In functie van de
specifieke kenmerken
van elk scenario
• Waarbij wordt bepaald
op welke
kostencomponenten
een bepaalde
hefboom van
toepassing is en in
welke mate
• Inschatting van de te
verwachten
efficiëntiewinst
START = “AS IS” Kosten
TYPISCHE EFFICIËNTIE-
WINSTEN
• Gegevens verzameld
bij en gevalideerd door
de KB fondsen
• Kosten reflecteren de
huidige werking op
basis van de huidige
regelgeving
• Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector
• Hefbomen:
1. Centraliseer,
2. Standaardiseer,
3. Specialiseer,
4. Automatiseer,
5. Meet/plan
• Typische "vork" per
hefboom
RESULTAAT = “TO BE” Kosten
• Inschatting kosten
voor elk scenario
• Kosten omvatten de
“actor” rol NIET de
“regisseur” rol
12
34
5
TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-
SECTOR
• Het toepassen van
Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector op de
kinderbijslagsector
• Rekening houdend
met de specifieke
maturiteit van de
kinderbijslagsector
per hefboom
TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE
SCENARIO’S
Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereik
© 2015 Deloitte Belgium
De typische efficiëntiewinsten ("vorken") vertrekken van een AS-IS situatie met een gemiddelde maturiteitsgraad voor de
desbetreffende hefboom. Bij de toepassing van de % op de scenario’s wordt rekening gehouden met de maturiteitsgraad in
de huidige kinderbijslagsector. Het bereik van de efficiëntiewinst voor de kinderbijslagsector kan dus verschillen van het
typische bereik van de efficiëntiewinst volgens het Deloitte model wanneer de maturiteit van de kinderbijslagsector niet-
gemiddeld ingeschat wordt.
Typisch bereik van efficiëntiewinst
volgens Deloitte model (*)
Bereik van efficiëntiewinst voor
kinderbijslagsector
0%-20%
(voor beide samen)
0%-10%
0%-10%
0%-10%
Op de volgende slides wordt voor elk van de hefbomen het bereik van efficiëntiewinst voor de Kinderbijslagsector gemotiveerd.
10%-30%
(voor beide samen)
10%-30%
5%-20%
5%-10%
Hefbomen
Centraliseer
Standaardiseer
Automatiseer
Specialiseer
Meet / Plan
(*) Deze percentages
zijn niet specifiek voor
de kinderbijslagsector
Hefbomen voor efficiëntiewinst: toepassing op de
Kinderbijslagsector
© 2015 Deloitte Belgium
Kinderbijslagsector
10% 30%0% 20%
Typisch bereik van efficiëntiewinst
• Wij houden rekening met het feit dat efficiëntiewinsten door centralisatie en standaardisatie reeds in belangrijke mate
werden gerealiseerd binnen de Kinderbijslagsector. De consolidatiegolf die plaatsvond binnen de sector tijdens het
laatste decennium (van 36 naar 12), in combinatie met de sterke druk tot standaardisatie opgelegd door het wetgevend
kader / de regisseur ondersteunen deze veronderstelling.
Centraliseer & standaardiseer
© 2015 Deloitte Belgium
Kinderbijslagsector
10%0% 20%
• Zoals blijkt uit onze ICT analyse, vereisen 77% van het totaal aantal verwerkingen van elektronische berichten geen
enkele manuele tussenkomst van een dossierbeheerder (gemiddelde van de sector). Kernprocessen zoals het
berekenen en betalen van de kinderbijslag zijn quasi volledig geautomatiseerd.
• Wij houden dan ook rekening met het feit dat de processen vandaag reeds verregaand zijn geautomatiseerd. De
bijkomende efficiëntiewinst uit additionele automatisatie is daarom beperkt.
Hefbomen voor efficiëntiewinst: toepassing op de
Kinderbijslagsector Automatiseer
30%
Typisch bereik van efficiëntiewinst
Typisch bereik van efficiëntiewinst
© 2015 Deloitte Belgium
Kinder-
bijslagsector
10%0% 20%
• Wij houden rekening met het feit dat de mogelijkheden voor specialisatie al in sterke mate onderzocht en waar
mogelijk toegepast worden binnen de Kinderbijslagsector. Vandaag heeft Famifed reeds exclusieve bevoegdheid met
betrekking tot specifieke dossiertypes (vb. de gewaarborgde gezinsbijslag, de horeca, etc). Dit is een vorm van
specialisatie op sectorniveau.
• Omdat complexe dossiers vaak uit combinaties van specifieke gevallen bestaan (combinaties van verschillende
artikels uit de wetgeving) zijn de mogelijkheden voor verdere specialisatie beperkt, en houden we ook rekening met
mogelijke negatieve specialisatie-effecten bij bepaalde toekomstige scenario’s, met name deze scenario’s waarbij er
enkel vrije kassen of derde partijen zijn (en dus geen publieke actor voorzien wordt die specialiseert in de complexe
dossiers). Immers, in deze scenario’s wordt er geëvolueerd naar een lagere mate van specialisatie.
• We merken hierbij op dat de effectieve kosten-efficiëntie van specialisatie verder onderzoek vereist, inclusief een
gedetailleerde werklastmeting.
5%
Hefbomen voor efficiëntiewinst: toepassing op de
Kinderbijslagsector Specialiseer
30%-5%
Typisch bereik van efficiëntiewinst
© 2015 Deloitte Belgium
Kinderbijslagsector
10%0% 20%
• Wij houden rekening met het feit dat meting / planning reeds in sterke mate gebeurt binnen de sector op aansturen van
de regisseur (cfr. 96,45 % gemiddelde kwaliteitsniveau voor het globale kinderbijslagstelsel gemeten door regisseur in
2013). Naast kwantitatieve en financiële rapportering werd reeds kwaliteitsmeting ingevoerd. Er wordt verwacht dat
bijkomende efficiëntiewinsten uit additionele meting / planning niet altijd mogelijk zijn. Vandaar dat de ondergrens van
het bereik werd verlaagd tot 0%.
5%
Hefbomen voor efficiëntiewinst: toepassing op de
Kinderbijslagsector Meet / Plan
30%
Overzicht methodiek
© 2015 Deloitte Belgium
• Op basis van de
typische "vorken"
• In functie van de
specifieke kenmerken
van elk scenario
• Waarbij wordt bepaald
op welke
kostencomponenten
een bepaalde
hefboom van
toepassing is en in
welke mate
• Inschatting van de te
verwachten
efficiëntiewinst
START = “AS IS” Kosten
TYPISCHE EFFICIËNTIE-
WINSTEN
• Gegevens verzameld
bij en gevalideerd door
de KB fondsen
• Kosten reflecteren de
huidige werking op
basis van de huidige
regelgeving
• Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector
• Hefbomen:
1. Centraliseer,
2. Standaardiseer,
3. Specialiseer,
4. Automatiseer,
5. Meet/plan
• Typische "vork" per
hefboom
RESULTAAT = “TO BE” Kosten
• Inschatting kosten
voor elk scenario
• Kosten omvatten de
“actor” rol NIET de
“regisseur” rol
12
34
5
• Het toepassen van
Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector op de
kinderbijslagsector
• Rekening houdend
met de specifieke
maturiteit van de
kinderbijslagsector
per hefboom
TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-
SECTOR
TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE
SCENARIO’S
Hefbomen voor efficiëntiewinst: toepassing op de
scenario’s• Efficiëntie in dit model verwijst naar de verhouding input VTE / output gegenereerd. De
hefbomen worden toegepast op de interne personeelskosten en op de kosten verbonden
aan externe diensten. Enkel de hefboom centraliseer en standaardiseer is ook van
toepassing op andere werkingskosten.
• De hefbomen zijn niet noodzakelijk van toepassing op alle processen. Wij gebruikten de
volgende assumpties:
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse (voor actorkosten)Centraliseer &
StandaardiseerAutomatiseer Specialiseer Meet / Plan
1. Personeelskosten
Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling X X X
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) X X X X
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen
X X
Interne controle X X
ICT ondersteuning X X
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) X X X
Andere horizontale activiteiten X X
Externe diensten
Externe ICT diensten X X
Externe onthaaldiensten X X X
Andere externe diensten X X
Andere werkingskosten
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken X
Een “x” betekent dat de specifieke hefboom van toepassing is op de kostencomponent.
• Bij volledige centralisatie bij één actor (K&G, KBF of tenderer) wordt de maximale score gegeven (20%).
• De consolidatie in de sector van vrije kinderbijslagfondsen wordt verondersteld zich in zekere mate verder te zetten, maar in
mindere mate. Relatief ten opzichte van 1 KBF zakt de score bij scenario’s met enkele KBF’en hierdoor twee niveaus, en
nogmaals twee niveaus voor scenario’s met meerdere KBF’en.
• Bij tendering is de verwachting dat vele spelers zich clusteren als grotere consortia (vb. zoals vastgesteld in UK), en dit
sterker dan de consolidatie bij de vrije kinderbijslagfondsen. Relatief ten opzichte van 1 tenderer zakt de score bij scenario’s
met enkele derde partijen met één niveau, en zakt dit nogmaals één niveau voor scenario’s met meerdere derde partijen.
• Bij de hybride scenario’s wordt er één niveau gezakt ten opzichte van vergelijkbare scenario’s, om de aanwezigheid aan te
duiden van K&G als extra actor in de markt.
© 2015 Deloitte Belgium
Score per
scenario
Sc 1: K&G
Sc 2:1 KBF
Sc 3: enkeleKBF’en
Sc 4: meer
KBF’en
Sc 5: 1 derde
partij
Sc 6: enkele derde
partijen
Sc 7: meer derde
partijen
Sc 8: K&G + 1 KBF
Sc 9: K&G + enkeleKBF'en
Sc 10: K&G + meer
KBF'en
Sc 11: K&G +
1 derde partij
Sc 12: K&G + enkele derde
partijen
Sc 13: K&G + meer derde
partijen
Extreem goed
(100% van 20%)20% 20% 20%
Excellent (80% van
20%)16% 16% 16%
Bovengemiddeld
(60% van 20%)12% 12% 12%
Gemiddeld (50%
van 20%)10% 10%
Ondergemiddeld
(40% van 20%)8%
Slecht (20% van
20%)4%
Extreem slecht /
niet van toepassing
(0% van 20%)
Hefbomen # 1 & 2: “Centraliseer” & “Standaardiseer”
Toepassing raamwerk op scenario’s
Hefbomen
Centraliseer
Standaardiseer
Automatiseer
Specialiseer
Meet / Plan
Hefbomen per scenario
Motivatie
Bereik van efficiëntiewinst
voor KB sector
0%-20%
© 2015 Deloitte Belgium
• Indien we één speler hebben, die gebruik maakt van één ICT systeem, dan geven we de score extreem goed (10%). Er
wordt dan uitgegaan van een volledig geautomatiseerd systeem, met consistente ICT trainingen / handleidingen doorheen
de organisatie en eenduidige ICT ondersteuning.
• Indien we meer dan één speler hebben, die gebruik maken van één en hetzelfde ICT systeem, zakken we steeds één niveau
als er actoren bijkomen (wegens bijkomende integratiekosten en andere vereisten), met ondergrens voor meerdere actoren:
o K&G + 1 actor: excellent (8%)
o Enkele actoren: bovengemiddeld (6%)
o K&G + enkele actoren: gemiddeld (5%)
o Meerdere actoren: ondergemiddeld (4%)
• Indien men kiest voor gefedereerde ICT systemen (i.e., elke actor heeft zijn eigen ICT systeem, en alle ICT systemen zijn
geïntegreerd met een centraal ICT systeem bij K&G) worden er ten opzichte van vandaag geen efficiëntiewinsten ingeschat.
Hefbomen # 3: “Automatiseer”
Toepassing raamwerk op scenario’s
Hefbomen
Centraliseer
Standaardiseer
Automatiseer
Specialiseer
Meet / Plan
Hefbomen per scenario
Motivatie
Bereik van efficiëntiewinst
voor KB sector
0%-10%
Score per
scenario
Sc 1: K&G
Sc 2:1 KBF
Sc 3: enkeleKBF’en
Sc 4: meer
KBF’en
Sc 5: 1 derde
partij
Sc 6: enkele derde
partijen
Sc 7: meer derde
partijen
Sc 8: K&G + 1 KBF
Sc 9: K&G + enkeleKBF'en
Sc 10: K&G + meer
KBF'en
Sc 11: K&G +
1 derde partij
Sc 12: K&G + enkele derde
partijen
Sc 13: K&G + meer derde
partijen
Extreem goed
(100% van 10%)10% 10% 10%
Excellent (80% van
10%)8% 8%
Bovengemiddeld
(60% van 10%)6% 6%
Gemiddeld (50%
van 10%)5% 5%
Ondergemiddeld
(40% van 10%)4% 4% 4% 4%
Slecht (20% van
10%)
Extreem slecht /
niet van toepassing
(0% van 10%)
© 2015 Deloitte Belgium
Hefbomen # 4: “Specialiseer”
Toepassing raamwerk op scenario’s
Hefbomen
Centraliseer
Standaardiseer
Automatiseer
Specialiseer
Meet / Plan
Hefbomen per scenario
Motivatie
• In de hybride scenario’s gaan we ervan uit dat de publieke kas specialiseert zoals Famifed dit vandaag doet (*), dus voorzien
we geen extra effect van specialisatie (0% specialisatie-effect)
• Als één kas alle dossiers behandelt, gaan we ervan uit dat de kas de specialisatie (net zoals vandaag) ook intern zal
implementeren (0% additioneel specialisatie-effect in vergelijking met huidige sector)
• Bij scenario’s waarbij meerdere partijen dossiers hebben (zonder overheidsactor), gaan we er niet van uit dat één van deze
actoren de specialisatie op zich zal nemen (-5% specialisatie-effect ten opzichte van vandaag)
Bereik van efficiëntiewinst
voor KB sector
0%-10%
Score per
scenario
Sc 1: K&G
Sc 2:1 KBF
Sc 3: enkeleKBF’en
Sc 4: meer
KBF’en
Sc 5: 1 derde
partij
Sc 6: enkele derde
partijen
Sc 7: meer derde
partijen
Sc 8: K&G + 1 KBF
Sc 9: K&G + enkeleKBF'en
Sc 10: K&G + meer
KBF'en
Sc 11: K&G +
1 derde partij
Sc 12: K&G + enkele derde
partijen
Sc 13: K&G + meer derde
partijen
Extreem goed
(100% van 10%)
Excellent (80% van
10%)
Bovengemiddeld
(60% van 10%)
Gemiddeld (50%
van 10%)
Ondergemiddeld
(40% van 10%)
Slecht (20% van
10%)
Extreem slecht /
niet van toepassing
(0% van 10%)
0% 0% -5% -5% 0% -5% -5% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
(*) In het kader van deze studie werd gewerkt met de hypothese dat enkel de publieke kas zich specialiseert in complexe dossiers. In overeenkomst met de toekomstige
regisseur, kan beslist worden om de complexe dossiers te laten afhandelen door één of meerdere andere actoren.
© 2015 Deloitte Belgium
Hefbomen # 5: “Meet / Plan”
Toepassing raamwerk op scenario’s
Hefbomen
Centraliseer
Standaardiseer
Automatiseer
Specialiseer
Meet / Plan
Hefbomen per scenario
Motivatie
• Basisassumptie: Verschillende actoren zijn even efficiënt in het toepassen van verbeteringsmogelijkheden voor meten,
analyseren en opvolgen prestaties.
Bereik van efficiëntiewinst
voor KB sector
0%-10%
Score per
scenario
Sc 1: K&G
Sc 2:1 KBF
Sc 3: enkeleKBF’en
Sc 4: meer
KBF’en
Sc 5: 1 derde
partij
Sc 6: enkele derde
partijen
Sc 7: meer derde
partijen
Sc 8: K&G + 1 KBF
Sc 9: K&G + enkeleKBF'en
Sc 10: K&G + meer
KBF'en
Sc 11: K&G +
1 derde partij
Sc 12: K&G + enkele derde
partijen
Sc 13: K&G + meer derde
partijen
Extreem goed
(100% van 10%)
Excellent (80% van
10%)
Bovengemiddeld
(60% van 10%)
Gemiddeld (50%
van 10%)5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Ondergemiddeld
(40% van 10%)
Slecht (20% van
10%)
Extreem slecht /
niet van toepassing
(0% van 10%)
Overzicht methodiek
© 2015 Deloitte Belgium
• Op basis van de
typische "vorken"
• In functie van de
specifieke kenmerken
van elk scenario
• Waarbij wordt bepaald
op welke
kostencomponenten
een bepaalde
hefboom van
toepassing is en in
welke mate
• Inschatting van de te
verwachten
efficiëntiewinst
START = “AS IS” Kosten
TYPISCHE EFFICIËNTIE-
WINSTEN
• Gegevens verzameld
bij en gevalideerd door
de KB fondsen
• Kosten reflecteren de
huidige werking op
basis van de huidige
regelgeving
• Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector
• Hefbomen:
1. Centraliseer,
2. Standaardiseer,
3. Specialiseer,
4. Automatiseer,
5. Meet/plan
• Typische "vork" per
hefboom
RESULTAAT = “TO BE” Kosten
• Inschatting kosten
voor elk scenario
• Kosten omvatten de
“actor” rol NIET de
“regisseur” rol
12
34
5
• Het toepassen van
Deloitte benchmarking
en beste praktijken uit
private en publieke
sector op de
kinderbijslagsector
• Rekening houdend
met de specifieke
maturiteit van de
kinderbijslagsector
per hefboom
TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-
SECTOR
TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE
SCENARIO’S
Berekening “TO BE” kosten
Efficiëntiewinsten
volgend uit de
vereenvoudiging van
de wetgeving
Efficiëntiewinst
volgend uit
reorganisatie van de
sector (specifiek per
scenario)
AS IS kosten
High Level
inschatting
TO BE kosten
- -=
Gegeven het grote aantal
onbekenden m.b.t. de
toekomstige workflow is
het op dit moment
onmogelijk om de netto
efficiëntiewinst te
berekenen. (Zie annex
A.1)
Centraliseer
Standaardiseer
Automatiseer
Specialiseer
Meet / Plan
© 2015 Deloitte Belgium
Methodiek voor het kwalitatief beschrijven
van baten
© 2015 Deloitte Belgium
Criteria voor het in kaart brengen van potentiële baten worden
kwalitatief beschreven per scenario
© 2015 Deloitte Belgium
Laat toe om stimulansen te
implementeren die kwaliteit verhogen
(o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor
betoelaging van de KBF-verdeling van de
enveloppe voor responsabilisering)
Vrije keuze van KBF speelt hierbij
eveneens een rol
Laat toe de dienstverlening zo dicht
mogelijk bij de gezinnen te organiseren
(i.e. bereikbaarheid van de
dienstverlening via alle mogelijke
kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal -
rekening houdend met de specifieke
noden van de doelgroepen)
Faciliteert de implementatie van een
coherent gezinsbeleid (o.a.
gezinsbijslag, kinderopvang,
gezinsbeleid)
Laat toe beheers- en controlefuncties
kosten-efficiënt te implementeren
Garandeert de rechten en plichten voor
de burger
Is coherent met principe van slankere
overheid (i.e. een overheid die efficiënt
is in de uitvoering van haar kerntaken)
Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen
voor de gezinnen
Omvat een model dat flexibel
aanpasbaar is in geval van wijzigende
omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Faciliteert de implementatie van
duidelijke functiescheidingen
(beheer-, controle- en
uitvoeringsfuncties)
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne
organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6) integraties in het Kadaster
Deze criteria zijn gealigneerd met het kwaliteitsmodel voor de dienstensector SERVQUAL (zie
Annex A.5) en werden verfijnd op basis van Deloitte beste praktijken en input van de
belanghebbenden.
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Korte samenvatting
2. Aanpak
– Context en doelstellingen van de opdracht
– Scope van de opdracht
– De scenario’s
– Methodiek voor het kwantitatief inschatten van kosten
– Methodiek voor het kwalitatief beschrijven van baten
3. Resultaten
– Evaluatie van de scenario’s
– Beschrijving van de overgangsscenario’s
– ICT landschap
– Bijkomende vraag
4. Annex
– Annex A - Ontwerprapport
– Annex B – Bijkomende vraag
Evaluatie van de scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Noot
De berekeningen overheid zijn afhankelijk van de mate waarin de overheid er in slaagt om zijn
personeelsbestand te laten evolueren met het aantal te behandelen dossiers en de efficiëntiewinsten die
behaald kunnen worden
Totaalbedrag
op jaarbasis
Deze grafiek toont de relatieve verhoudingen tussen de verschillende
scenario’s, met aanduiding van het minimale, gemiddelde en
maximale kost per scenario, samen met de AS-IS kost (*)
Overzicht kwantitatieve evaluatie scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
(*) Min en max tonen theoretische grenzen, en kunnen mogelijks niet gehaald worden; extra commerciële kortingen bij tendering scenario’s zijn niet meegerekend.
VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR PUBLIEKE KASSEN Euro
Gemiddelde loonkost per VTE (publieke kassen) € 62 074,32
Min loonkost per VTE (publieke kassen) € 40 000,00
Max loonkost per VTE (publieke kassen) € 70 000,00
VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR VRIJE KASSEN Euro
Gemiddelde loonkost per VTE (vrije kassen) € 71 295,24
Min loonkost per VTE (vrije kassen) € 35 000,00
Max loonkost per VTE (vrije kassen) € 85 000,00
Overzicht kwalitatieve evaluatie scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Kwalitatieve evaluatiecriteria
Sc 1: K&G
Sc 2:1 KBF
Sc 3: enkeleKBF’en
Sc 4: meer
KBF’en
Sc 5: 1 derde
partij
Sc 6: enkele derde
partijen
Sc 7: meer derde
partijen
Sc 8: K&G +
1 KBF
Sc 9: K&G + enkeleKBF'en
Sc 10: K&G + meer
KBF'en
Sc 11: K&G + 1
derde partij
Sc 12: K&G + enkele derde
partijen
Sc 13: K&G + meer derde
partijen
1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit verhogen
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen
5. Flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden
6. Faciliteert de implementatie van functiescheidingen
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger
9. Is coherent met principe van slankere overheid
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin is de instantie die
toeziet op de uitbetaling van de
Vlaamse kinderbijslag
(regisseur-rol).
• Kind & Gezin betaalt als kas of
andere rechtspersoon ook de
Vlaamse kinderbijslag uit (actor-
rol).
• De controlefunctie is een
interne controle binnen Kind &
Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces.
• De financiering dekt de
werkingskosten van Kind &
Gezin als Vlaams agentschap.
Scenario 1: Volledige inkanteling in Kind & Gezin
TYPE1
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Scenario Type 1
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 1: Volledige inkantelingin K&G
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
44.694K
Interne personeelskosten €
36.282K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
12.198K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
17.031K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
808K
Interne controle€
234K
ICT ondersteuning€
917K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
357K Andere horizontale activiteiten €
4.734K
Externe diensten €
8.412K
Externe ICT diensten€
5.037K
Externe onthaaldiensten€
471K
Andere externe diensten€
2.903K
2. Andere werkingskosten €
5.474K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
5.474K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
51.934K
Evaluatie van de scenario’sTYPE1
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 1: Volledige inkanteling in Kind & Gezin1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er geen concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Er is geen vrije keuze van actor mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Doordat er slechts één actor is die niet wijzigt in de tijd, is het duidelijk voor gezinnen wie verantwoordelijk is voor de uitbetaling en waar ze terecht kunnen met vragen.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt ingekanteld en zowel de regisseur- als actor-rol worden opgenomen binnen de structuren van Kind & Gezin kunnen aanpassingen worden gedaan met minimale coördinatie-inspanningen.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden beiden opgenomen door Kind & Gezin. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
De controlefunctie kan worden voorzien door het aanpassen van de bestaande interne controle binnen Kind & Gezin. Verder wordt de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen binnen dit scenario geïmplementeerd. Er is met andere woorden geen nood aan een uitgebreide regisseur-controleur.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts één actor, is er geen fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De regisseur- en actor-rol worden beiden opgenomen door de overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap). De personeelsbehoeften vallen daarom volledig binnen de overheid.
Scenario 1: Volledige inkanteling in Kind & Gezin
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar
voert zelf geen betalingen uit
(geen actor).
• Eén erkend Kinderbijslagfonds
voert de betaling van de
Vlaamse kinderbijslag uit
(actor-rol).
• Kind & Gezin is de regisseur
van de Vlaamse
kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom
moeten worden uitgebouwd
binnen Kind & Gezin.
• De financiering komt overeen
met de betoelaging van het
Kinderbijslagfonds.
Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF
TYPE2
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Scenario Type 2
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)Scenario 2: Volledige uitbesteding
aan één erkend KBF
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
50.084K
Interne personeelskosten €
41.672K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
14.010K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
19.561K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
928K
Interne controle€
269K
ICT ondersteuning€
1.053K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
410K Andere horizontale activiteiten €
5.437K
Externe diensten €
8.412K
Externe ICT diensten€
5.037K
Externe onthaaldiensten€
471K
Andere externe diensten€
2.903K
2. Andere werkingskosten €
5.474K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken€
5.474K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
57.323K
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er geen concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid het erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit. Er is geen vrije keuze van KBF mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er slechts één actor verantwoordelijk is voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze ene actor. Bij de keuze van het erkende KBF zal hiermee moeten worden rekening gehouden. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent beleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Doordat er slechts één actor is die niet wijzigt in de tijd, is het duidelijk voor gezinnen wie verantwoordelijk is voor de uitbetaling en waar ze terecht kunnen met vragen.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn echter beperkt aangezien er slechts één actor is.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
Doordat er toezicht gehouden moet worden op het functioneren van slechts één Kinderbijslagfonds zijn de kosten voor het opzetten van de beheers- en controlefuncties relatief beperkt.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts één actor, is er geen fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.
TYPE2
Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert zelf
geen betalingen uit (geen actor).
• Enkele erkende
Kinderbijslagfondsen voeren de
betaling van de Vlaamse
kinderbijslag uit (actor-rol).
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom redelijk
sterk moeten worden uitgebouwd
binnen Kind & Gezin.
• De financiering komt overeen met
de betoelaging van de
Kinderbijslagfondsen.
Scenario 3 : Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en
TYPE2
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
59.449K
Interne personeelskosten €
50.108K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
16.439K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
24.677K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
1.028K
Interne controle€
298K
ICT ondersteuning€
1.166K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
481K Andere horizontale activiteiten €
6.017K
Externe diensten €
9.340K
Externe ICT diensten€
5.574K
Externe onthaaldiensten€
552K
Andere externe diensten€
3.213K
2. Andere werkingskosten €
6.021K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
6.021K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
67.235K
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten).**
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1). .
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn. In het geval van enkele spelers kan de implementatie vrij kosten-efficiënt georganiseerd worden.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met enkele actoren, is er lichte (niet significante) fragmentatie van de processen en bijgevolg een kleine kans op verschillende interpretatie en toepassing van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.
TYPE2
Scenario 3 : Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert zelf
geen betalingen uit (geen actor).
• Meerdere erkende
Kinderbijslagfondsen voeren de
betaling van de Vlaamse
kinderbijslag uit (actor-rol).
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom sterk
moeten worden uitgebouwd binnen
Kind & Gezin.
• De financiering komt overeen met
de betoelaging van de
Kinderbijslagfondsen.
Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en
TYPE2
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
62.882K
Interne personeelskosten €
53.093K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
17.186K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
26.482K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
1.077K
Interne controle€
312K
ICT ondersteuning€
1.222K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
503K Andere horizontale activiteiten €
6.307K
Externe diensten €
9.789K
Externe ICT diensten€
5.843K
Externe onthaaldiensten€
578K
Andere externe diensten€
3.368K
2. Andere werkingskosten €
6.295K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
6.295K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
70.943K
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten).**
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog .
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn. In het geval van meerdere spelers is het niet gemakkelijk om de implementatie kosten-efficiënt te organiseren.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans neemt toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.
TYPE2
Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster; (**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert zelf
geen betalingen uit (geen actor).
• Eén derde partij wordt
gecontracteerd via tendering en
voert de betaling uit (actor-rol). Kind
& Gezin is contracterende overheid.
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom moeten
worden uitgebouwd binnen Kind &
Gezin.
• Contract management van de derde
partij moet worden
geïmplementeerd. Financiering
komt overeen met de vergoeding uit
te betalen aan de contractor voor de
geleverde diensten.
Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering
TYPE2
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
50.084K
Interne personeelskosten €
41.672K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
14.010K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
19.561K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren
geldstromen€
928K
Interne controle€
269K
ICT ondersteuning€
1.053K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
410K Andere horizontale activiteiten €
5.437K
Externe diensten €
8.412K
Externe ICT diensten€
5.037K
Externe onthaaldiensten€
471K
Andere externe diensten€
2.903K
2. Andere werkingskosten €
5.474K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken
€5.474K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
57.323K
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er geen concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractor stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit. Op lange termijn bestaat het risico dat het gewenste niveau van kwaliteit niet meer verzekerd kan worden en / of dat er een ongewenste afhankelijkheid van de actor ontstaat (vendor lock-in) hetgeen eveneens negatieve gevolgen kan hebben op de prijszetting. Dezetwee risico’s worden deels opgevangen doordat de actor kan wijzigen in de tijd.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er slechts één actor verantwoordelijk is voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze ene actor. Bij de keuze van de contractor zal hiermee moeten worden rekening gehouden.**
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is er slechts één actor wat de sector eenvoudig te begrijpen maakt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). Dit effect wordt versterkt doordat er slechts één actor is.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts één actor, is er geen fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.
TYPE2
Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert zelf
geen betalingen uit (geen actor).
• Enkele derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en
voeren de betaling uit (actor-rol).
Kind & Gezin is contracterende
overheid.
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom redelijk
sterk moeten worden uitgebouwd
binnen Kind & Gezin.
• Contract management van derde
partijen moet worden
geïmplementeerd. Financiering
komt overeen met de vergoeding uit
te betalen aan de contractor voor de
geleverde diensten.
Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering
TYPE2
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via
tendering
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
56.617K
Interne personeelskosten €
47.725K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
15.692K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
23.473K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen €978K
Interne controle€
283K
ICT ondersteuning€
1.110K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
459K Andere horizontale activiteiten €
5.727K
Externe diensten €
8.892K
Externe ICT diensten€
5.306K
Externe onthaaldiensten€
527K
Andere externe diensten€
3.058K
2. Andere werkingskosten €
5.748K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
5.748K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
64.130K
Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. Er is vrije keuze van actor mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten).**
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt. De actoren kunnen echter wel wijzigen in de tijd wat de sector minder eenvoudig te begrijpen maakt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn beperkt in het geval van enkele derde partijen.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen licht (niet significant) toe in het geval van enkele spelers.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met enkele actoren, is er lichte (niet significante) fragmentatie van de processen en bijgevolg een kleine kans op verschillende interpretatie en toepassing van de uitbetalingsregels..
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.
TYPE2
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Meerdere derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en
voeren de betaling uit (actor-rol).
Kind & Gezin is contracterende
overheid.
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom sterk
moeten worden uitgebouwd binnen
Kind & Gezin.
• Contract management van derde
partijen moet worden
geïmplementeerd. Financiering
komt overeen met de vergoeding uit
te betalen aan de contractor voor
de geleverde diensten.
Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering
TYPE2
© 2015 Deloitte Belgium
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via
tenderingACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
60.051K
Interne personeelskosten €
50.710K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
16.439K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
25.278K Samenwerking met de regisseur (in het kader van
audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen
€1.028K
Interne controle€
298K
ICT ondersteuning€
1.166K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
481K Andere horizontale activiteiten €
6.017K
Externe diensten €
9.340K
Externe ICT diensten€
5.574K
Externe onthaaldiensten€
552K
Andere externe diensten€
3.213K
2. Andere werkingskosten €
6.021K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken€
6.021K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
67.837K
Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. Er is vrije keuze van actor mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten).**
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog. Deze effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn significant indien er meerdere actoren zijn. Via contractuele opvolging kunnen deze kosten mogelijks worden beperkt.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controlefunctie nemen significant toe bij meerdere act.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is significant indien meerdere actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.
TYPE2
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde,
6) integraties in het Kadaster; (**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in
voor een deel van de uitbetaling
van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Eén erkend kinderbijslagfonds
helpt de betaling uit te voeren van
de Vlaamse kinderbijslag (actor-
rol).
• Er is een interne controle binnen
Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van het ene
kinderbijslagfonds.
• De financiering komt overeen met
de werkingskosten van Kind &
Gezin als uitbetaler en de
betoelaging van het ene
kinderbijslagfonds.
TYPE3
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
© 2015 Deloitte Belgium
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Scenario Type 3
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
51.108K
Interne personeelskosten €
42.247K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
13.961K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
20.213K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
925K
Interne controle€
268K
ICT ondersteuning€
1.050K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
408K Andere horizontale activiteiten €
5.418K
Externe diensten €
8.860K
Externe ICT diensten€
5.306K
Externe onthaaldiensten€
496K
Andere externe diensten€
3.058K
2. Andere werkingskosten €
5.748K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
5.748K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
58.620K
Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit verhogen
(o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er amper concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de publieke en vrije KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit. Er is geen vrije keuze van KBF mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er slechts twee actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze twee actoren. Bij de keuze van het erkende KBF zal hiermee moeten worden rekening gehouden. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling deels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. Het ene erkende KBF neemt ook een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.
7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren
Doordat er toezicht gehouden moet worden op het functioneren van één erkend kinderbijslagfonds zijn de kosten voor het opzetten van de beheers- en controlefuncties relatief beperkt.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts twee actoren, is er weinig fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.
Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in
specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter
optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op
dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een
hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend
beheer en controle.
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster; (**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in
voor een deel van de uitbetaling van
de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Enkele erkende
kinderbijslagfondsen helpen de
betaling uit te voeren van de
Vlaamse kinderbijslag (actor-rol).
• Er is een interne controle binnen
Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van de
kinderbijslagfondsen.
• De financiering komt overeen met
de werkingskosten van Kind &
Gezin als uitbetaler en de
betoelaging van de
kinderbijslagfondsen.
TYPE3
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
© 2015 Deloitte Belgium
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)Scenario 9: Hybride model
K&G en enkele erkende KBF'en
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
56.016K
Interne personeelskosten €
46.482K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
15.022K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
22.775K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
995K
Interne controle€
289K
ICT ondersteuning€
1.129K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
439K Andere horizontale activiteiten €
5.830K
Externe diensten €
9.533K
Externe ICT diensten€
5.708K
Externe onthaaldiensten€
534K
Andere externe diensten€
3.290K
2. Andere werkingskosten €
6.158K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken€
6.158K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
63.940K
Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de de publieke en vrije KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten). De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan eveneens mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn niet verwaarloosbaar indien zowel K&G en enkele KBF’en actoren zijn.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De overige KBF nemen enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.
Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in
specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter
optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op
dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een
hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend
beheer en controle.
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en
© 2015 Deloitte Belgium
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te
implementeren De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn, en worden in dit geval beperkt ingeschat.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met K&G en enkele actoren, is er lichte (niet significante) fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een kleine kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.
Evaluatie van de scenario’s
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in
voor een deel van de uitbetaling van
de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Meerdere erkende
kinderbijslagfondsen helpen de
betaling uit te voeren van de
Vlaamse kinderbijslag (actor-rol).
• Er is een interne controle binnen
Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van de
kinderbijslagfondsen.
• De financiering komt overeen met
de werkingskosten van Kind &
Gezin als uitbetaler en de
betoelaging van de
kinderbijslagfondsen.
Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en
TYPE3
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
© 2015 Deloitte Belgium
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 10: Hybride model K&G en meerdere erkende KBF'en
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
60.356K
Interne personeelskosten €
50.149K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
16.082K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
24.768K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
1.066K
Interne controle€
309K
ICT ondersteuning€
1.209K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
470K Andere horizontale activiteiten €
6.241K
Externe diensten €
10.206K
Externe ICT diensten€
6.111K
Externe onthaaldiensten€
571K
Andere externe diensten€
3.523K
2. Andere werkingskosten €
6.569K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
6.569K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
68.690K
Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en (1/2)
Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de publieke en vrije KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. De effecten van een variabele betoelaging zijn niet van toepassing op K&G. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten). De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan eveneens mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn significant indien er meer actoren zijn.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De overige KBF nemen enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.
TYPE3
Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in
specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter
optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op
dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een
hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend
beheer en controle.
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en (2/2)
Evaluatie van de scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te
implementeren De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn, en worden in dit geval hoog ingeschat.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is significant indien meerdere actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.
TYPE3
Evaluatie van de scenario’s Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in voor
een deel van de uitbetaling van de
Vlaamse kinderbijslag (mogelijks)
onder een andere rechtspersoon
binnen Kind & Gezin (actor-rol).
• Eén derde partij wordt gecontracteerd
via tendering en helpt de betaling uit
te voeren (actor-rol). Kind & Gezin is
contracterende overheid.
• Er is een interne controle binnen Kind
& Gezin op het correct en kwalitatief
uitvoeren van het uitbetalingsproces,
alsook een externe controle op het
uitbetalingsproces van de derde
partij.
• Contract management van derde
partij moet worden geïmplementeerd.
De financiering komt overeen met de
werkingskosten van Kind & Gezin als
uitbetaler en de vergoeding uit te
betalen aan de contractor voor de
geleverde diensten.
TYPE3
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
© 2015 Deloitte Belgium
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
51.108K
Interne personeelskosten €
42.247K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
13.961K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
20.213K Samenwerking met de regisseur (in het kader van
audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen
€925K
Interne controle€
268K
ICT ondersteuning€
1.050K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
408K Andere horizontale activiteiten €
5.418K
Externe diensten €
8.860K
Externe ICT diensten€
5.306K
Externe onthaaldiensten€
496K
Andere externe diensten€
3.058K
2. Andere werkingskosten €
5.748K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
5.748K
3. Investeringskosten €
1.764K
Afschrijvingen€
1.764K
TOTAAL€
58.620K
Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er amper concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid het erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er slechts twee actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze twee actoren. Bij de keuze van de derde partij zal hiermee moeten worden rekening gehouden. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Via contractuele opvolging kunnen dezekosten wel worden beperkt.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De betrokken derde partij neemt enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.
Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in
specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter
optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op
dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een
hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend
beheer en controle.
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te
implementeren Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements).
Doordat er toezicht gehouden moet worden op het functioneren van slechts één derde partij zijn de kosten voor het opzetten van de beheers- en controlefuncties relatief beperkt.
Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts twee actoren, is er weinig fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.
Evaluatie van de scenario’s Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering
• Kind & Gezin neemt een regisseursrol
op zich en staat in voor een deel van
de uitbetaling van de Vlaamse
kinderbijslag (mogelijks) onder een
andere rechtspersoon binnen Kind &
Gezin (actor-rol).
• Enkele derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en
helpen de betaling uit te voeren
(actor-rol). Kind & Gezin is
contracterende overheid.
• Er is een interne controle binnen Kind
& Gezin op het correct en kwalitatief
uitvoeren van het uitbetalingsproces,
alsook een externe controle op het
uitbetalingsproces van de derde
partijen.
• Contract management van derde
partijen moet worden
geïmplementeerd. De financiering
komt overeen met de werkingskosten
van Kind & Gezin als uitbetaler en de
vergoeding uit te betalen aan de
contractor(s) voor de geleverde
diensten.
TYPE3
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
© 2015 Deloitte Belgium
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via
tenderingACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
54.665 K
Interne personeelskosten €
45.355 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
14.668 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
22.206 K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
972 K
Interne controle€
282 K
ICT ondersteuning€
1.103 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
429 K Andere horizontale activiteiten €
5.692 K
Externe diensten €
9.309 K
Externe ICT diensten€
5.574 K
Externe onthaaldiensten€
521 K
Andere externe diensten€
3.213 K
2. Andere werkingskosten €
6.021 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
6.021 K
3. Investeringskosten €
1.764 K
Afschrijvingen€
1.764 K
TOTAAL€
62.451 K
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. De effecten van een variabele betoelaging zijn niet van toepassing op K&G. Er is vrije keuze van actor mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten). De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan eveneens mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt. De actoren kunnen echter wijzigen in de tijd wat de sector minder eenvoudig te begrijpen maakt.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn. Via contractuele opvolging kunnen deze kosten wel worden beperkt.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De derde partijen nemen enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.
Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in
specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter
optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op
dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een
hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend
beheer en controle.
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te
implementeren Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie worden beperkt inschat voor K&G en enkele derde partijen.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met K&G en enkele actoren, is er lichte fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is echter klein (niet significant) in het geval van K&G en enkele derde partijen.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.
© 2015 Deloitte Belgium
Evaluatie van de scenario’s Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in voor
een deel van de uitbetaling van de
Vlaamse kinderbijslag (mogelijks)
onder een andere rechtspersoon
binnen Kind & Gezin (actor-rol).
• Meerdere derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en
helpen de betaling uit te voeren
(actor-rol). Kind & Gezin is
contracterende overheid.
• Kind & Gezin is contracterende
overheid. Er is een interne controle
binnen Kind & Gezin op het correct
en kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van de derde
partijen.
• Contract management van derde
partijen moet worden
geïmplementeerd. De financiering
komt overeen met de werkingskosten
van Kind & Gezin als uitbetaler en de
vergoeding uit te betalen aan de
contractor(s) voor de geleverde
diensten.
TYPE3
€ -
€ 10 000 000,00
€ 20 000 000,00
€ 30 000 000,00
€ 40 000 000,00
€ 50 000 000,00
€ 60 000 000,00
€ 70 000 000,00
€ 80 000 000,00
Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G
Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan
meerdere erkende KBF'en
Scenario 5: Volledigeuitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 6: Volledigeuitbesteding aan enkele
derde partijen viatendering
Scenario 7: Volledigeuitbesteding aan
meerdere derde partijenvia tendering
Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF
Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende
KBF'en
Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele
derde partijen viatendering
Scenario 13: Hybridemodel K&G en meerdere
derde partijen viatendering
Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS
Noot
De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)
Scenario 13: Hybride model K&G en meerdere derde
partijen via tendering
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten €
56.301 K
Interne personeelskosten €
46.767 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€
15.022 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€
23.060 K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,
controle en rapportering) en beheren geldstromen€
995 K
Interne controle€
289 K
ICT ondersteuning€
1.129 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€
439 K Andere horizontale activiteiten €
5.830 K
Externe diensten €
9.533 K
Externe ICT diensten€
5.708 K
Externe onthaaldiensten€
534 K
Andere externe diensten€
3.290 K
2. Andere werkingskosten €
6.158 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste
zaken€
6.158 K
3. Investeringskosten €
1.764 K
Afschrijvingen€
1.764 K
TOTAAL€
64.224 K
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)
Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. . Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. De effecten van een variabele betoelaging zijn niet van toepassing op K&G. Er is vrije keuze van actor mogelijk.
2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)
Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten). De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan eveneens mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **
3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)
Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.
4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog. Deze effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd.
5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn. Via contractuele opvolging kunnen deze kosten wel worden beperkt.
6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)
Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De overige KBF nemen enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.
Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering (1/2)
(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien
(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)
integraties in het Kadaster
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in
specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter
optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op
dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een
hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend
beheer en controle.
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering (2/2)
© 2015 Deloitte Belgium
Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te
implementeren Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties in principe kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie zijn echter significant in het geval van K&G en meerdere actoren.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.
8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met K&G en meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is significant indien K&G en meerdere actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.
9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)
De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.
TYPE3Evaluatie van de scenario’s
Evaluatie van de scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Er moet voldoende acceptatie zijn van de risico’s die bij tendering komen kijken om deze
scenario’s succesvol te implementeren en om de bijhorende voordelen te kunnen realiseren.
• Mogelijke bijkomende commerciële voordelen wegens
strategisch belang voor één of meerdere derde partijen;
• Gemakkelijkere opvolging van dienstverlening derde
partijen door rapportering vastgelegd in Service Level
Agreements (SLAs);
• Verbeterde dienstverlening ten gevolge van doorgedreven
concurrentie;
• Verbeterde kosteneffectiviteit en –efficiëntie ten gevolge
van doorgedreven concurrentie (incl. verhoogde budget
zekerheid, optimaal gebruik van middelen, enz.).
Demografische uitdagingen maken dit noodzakelijk naar de
toekomst toe;
• Meer mogelijkheden voor de overheid om te focussen op en
middelen te investeren in strategische kernactiviteiten;
• Meer mogelijkheden om gebruik te maken van creativiteit,
innovatie (o.a. technologie), ervaring (expertrol /
expertise) en flexibiliteit binnen de private sector;
• Meer mogelijkheden voor verschillende soorten
organisaties om samen te werken (private ondernemingen,
vzw’s, KMO’s, enz.). Hierdoor zullen meer verschillende
mogelijkheden voor dienstverlening voor handen zijn doordat
de voordelen van het werken met gespecialiseerde spelers
gecombineerd kunnen worden met de schaalvoordelen van
het werken met grote organisaties. Sociale ondernemingen
kunnen belangrijke vormen van sociaal kapitaal aanleveren.
Voordelen Nadelen
• Risico op het moeilijk kunnen controleren van uiteindelijke effecten
eens de dienstverlening uitbesteed is aan de markt. Er bestaat een reële
kans dat er op lange termijn een consolidatie binnen de sector
plaatsvindt (omwille van schaalvoordelen). Door het uit de markt drijven
van kleinere spelers kan een oligopolie / monopolie ontstaan, hetgeen
negatieve gevolgen kan hebben op de prijs en kwaliteit van de
dienstverlening (incl. transparantie en verantwoordelijkheidszin);
• Risico op het ontbreken van een einde-termijn in het contract
waardoor ook een oligopolie / monopolie ontstaan, met opnieuw
negatieve gevolgen op de prijs en kwaliteit van de dienstverlening (incl.
transparantie en verantwoordelijkheidszin);
• Risico op het maken van een veilige keuze voor grote spelers met veel
ervaring bij tendering, hetgeen marktpenetratie moeilijk maakt voor
nieuwe spelers;
• Risico op het creëren van additionele kosten op vlak van bepaalde
publieke uitgaven ten gevolge van het realiseren van besparingen op
vlak van andere publieke uitgaven. Bv. toewijzen van contracten aan
tenderers op basis van prijs kan leiden tot onderbetaling van werknemers
en tot ongelijkheden. Door de grote druk om kosten te verlagen en winst
te maximaliseren is er een risico dat bedrijven zich zullen organiseren op
een manier die in strijd is met de doelstellingen van de overheid;
• Risico op het uitkeren van gegenereerde winsten door private derde
partijen aan een klein aantal aandeelhouders i.p.v. de winsten te laten
terugvloeien naar de maatschappij;
• Risico op hoge contractbeheerskosten gezien het belang van de
correcte uitbetaling van Kinderbijslag. Het opnemen van de juiste
specificaties in het contract is essentieel voor het succes van het
uitbesteedde proces.
Beschrijving van de overgangsscenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Randvoorwaarden voor “go live” toekomstig scenario
Beschrijving van de overgangsscenario’s
Vooraleer er overgegaan kan worden naar een nieuw scenario van uitbetaling dienen
onderstaande voorwaarden vervuld te zijn:
1. Het Vlaams decreet kinderbijslag is van toepassing (assumptie: eind 2015);
2. De Regisseursrol is overgenomen door Kind & Gezin;
3. Het ICT systeem is “live”;
4. De lopende dossiers zijn geëvalueerd in functie van de nieuwe criteria gedefinieerd in het
Vlaams decreet kinderbijslag, i.e. de uit te keren bedragen voor elk van de dossiers zijn
gekend;
5. Al het betrokken personeel (regisseur / actor) is opgeleid, i.e. klaar om te werken volgens
de nieuwe regels en procedures;
6. De gezinnen zijn geïnformeerd.
© 2015 Deloitte Belgium
Deze randvoorwaarden zijn van toepassing in alle situaties, i.e. ongeacht het
gekozen toekomstige scenario.
Overzicht van standpunten en assumpties
Beschrijving van de overgangsscenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Bij het uitwerken van de overgangsscenario’s wordt ervan uitgegaan dat:
• Er geen ICT investeringen worden gedaan door actoren die in het toekomstige scenario geen rol meer
spelen;
• Er een vrije keuze van actor voor alle dossiers is behalve wanneer er dossiers zijn die ambtshalve
opgenomen worden door een bepaalde actor (bv. bij hybride model);
• Er geen vastgelegde criteria zijn voor het beïnvloeden van de vrije keuze van actoren, zodat actoren
een kas kunnen kiezen op basis van eigen voorkeur;
• Het oude en het nieuwe systeem in principe in parallel kunnen bestaan, maar dit niet wenselijk is
omwille van:
- Grote implicaties op kostenplaatje (in stand houden van twee parallelle systemen is duur en
risicovol);
- het principe van ‘niet-discriminatie’ (elk kind is gelijk);
- de duidelijkheid voor de gezinnen.
Het lijkt ons daarom meer aangewezen dat er gekozen wordt voor een ‘big bang’ overgang (in plaats
van een gefaseerde implementatie), zodat de budgettaire impact van het naast elkaar bestaan van
twee stelsels vermeden wordt (de discussie inzake verworven rechten behoort toe aan het politieke
niveau).
Stappen Beschrijving van de stappenScenario's zonder tendering Scenario's met tendering
SC 1 SC 2 - 3 - 4 SC 8 - 9 - 10 SC 5 - 6 - 7 SC 11 - 12 - 13
Decreet van
toepassing
We gaan ervan uit dat het
decreet KB van toepassing is
vanaf 1/1/2016
Impactanalyse
Decreet
De finale bepalingen van het
decreet moeten worden
geanalyseerd. Een analyse van
de impact op de huidige
processen en regels wordt
uitgevoerd. Deze stap gebeurt
door de regisseur.
door de regisseur door de regisseur door de regisseur door de regisseur door de regisseur
High-level
uitwerking
processen
De TO BE processen worden
uitgetekend (uitwerking van de
zogenaamde "workflow"). Dit is
cruciale impact zowel voor het
bepalen van de finale
personeelsbehoeften
(kwantitatief - FTE - en kwalitatief
- profielen). Deze processen
zullen de basis vormen voor het
bepalen van de toekomstige ICT
behoeften. Deze stap wordt
geleid door de regisseur. Huidige
dossierbeheerders maken deel
uit van een werkgroep teneinde
hun expertise ten volle te
benutten.
door de regisseur door de regisseur,
bij voorkeur in
samenwerking met
de KBF die in de
toekomst de actor-
rol op zich nemen
door de regisseur, bij
voorkeur in
samenwerking met de
KBF die in de toekomst
de actor-rol op zich
nemen (K&G-actor +
vrije KBF)
door de regisseur door de regisseur
Validatie
personeelsbehoeft
en
Opmaak van een gedetailleerd
personeelsbehoeften-plan.
Kwantitatief (hoeveel VTE nodig)
en kwalitatief (welke profielen).
Uitvoeren van een gap-analyse:
welke profielen zijn in overtal ?
behoeften slaan op
de ambtenaren die
worden ingekanteld
in K&G
behoeften slaan op
de ambtenaren die
worden ingekanteld
in K&G; zelfde stap
uit te voeren door
de KBF die in de
toekomst deze
actor-rol op zich
nemen
behoeften slaan op de
ambtenaren die
worden ingekanteld in
K&G; zelfde stap uit te
voeren door de KBF
die in de toekomst
deze actor-rol op zich
nemen
behoeften slaan op de
ambtenaren die worden
ingekanteld in K&G;
belangrijk om ook de
personeelsbehoeften
gerelateerd aan contract
management mee te
nemen; input voor de
voorwaarden die worden
opgelegd aan de
toekomstige contractor (te
integreren in de tender
specificaties)
behoeften slaan op de
ambtenaren die worden
ingekanteld in K&G;
belangrijk om ook de
personeelsbehoeften
gerelateerd aan contract
management mee te
nemen; input voor de
voorwaarden die worden
opgelegd aan de
toekomstige contractor (te
integreren in de tender
specificaties)
Beschrijving van de overgangsscenario’sUitwerking van de verschillende stappen (1/3)
© 2015 Deloitte Belgium
Stappen Beschrijving van de stappenScenario's zonder tendering Scenario's met tendering
SC 1 SC 2 - 3 - 4 SC 8 - 9 - 10 SC 5 - 6 - 7 SC 11 - 12 - 13
Personeelsmigratie Deze stap omvat de operationele
migratie van de Famifed
ambtenaren naar K&G. Zij worden
volop betrokken bij implementeren
van de nieuwe situatie. Zij
verzorgen ook de continuïteit van
de dienstverlening voor wat betreft
de Vlaamse Famifed dossiers.
migratie van
ambtenaren in K&G
migratie van
ambtenaren in K&G
migratie van ambtenaren
in K&G
migratie van ambtenaren in
K&G
migratie van ambtenaren in
K&G
Detail uitwerking
werkprocessen
In deze stap worden de details van
de toekomstige werkprocessen
(wie doet wat?) en werkorganisatie
uitgewerkt.
interne organisatie
en werkprocessen
binnen K&G
interne organisatie
en werkprocessen
binnen K&G; zelfde
stap uit te voeren
door de vrije KBF
interne organisatie en
werkprocessen binnen
K&G; zelfde stap uit te
voeren door de vrije KBF
interne organisatie en
werkprocessen binnen K&G
(incl. het opzetten van een
contract management functie)
interne organisatie en
werkprocessen binnen K&G
(incl. het opzetten van een
contract management functie)
Maatregelen mbt
overtal personeel
Er wordt een plan gemaakt en
uitgevoerd met betrekking tot het
eventuele overtol aan ambtenaren.
Mogelijkheden van interne
mobiliteit binnen de Vlaamse
overheid worden in kaart gebracht.
Deze stap gebeurt
onder leiding van
K&G en in nauwe
samenwerking met
de personeelsdienst
van de Vl. Admin.
idem, maar optie te
bekijken of er een
migratie nodig /
mogelijk is van
ambtenaren naar de
vrije KBF?
idem, maar optie te
bekijken of er een
migratie nodig / mogelijk
is van ambtenaren naar
de vrije KBF?
idem, maar optie te bekijken
of er een migratie nodig /
mogelijk is van ambtenaren
naar geselecteerde
contractor?
idem, maar optie te bekijken
of er een migratie nodig /
mogelijk is van ambtenaren
naar geselecteerde
contractor?
Transitie van ICT
systemen (incl.
maken / kopen ICT
systemen en data
migratie)
Deze stap omvat de
aankoopprocedure gerelateerd aan
het nieuwe systeem OF
(afhankelijk van de gekozen optie)
het aantrekken van externe
diensten voor de verdere
ontwikkeling van het bestaande
Famifed systeem (indien dit niet
kan opgevangen worden met
interne capaciteit). In beide opties
moet een tender procedure worden
voorbereid, offertes geëvalueerd
en het project worden begeleid. De
input voor de ICT ontwikkeling
komt vanuit de procesanalyse.
Tenslotte dient de data migratie
voorbereid en uitgevoerd te
worden.
procedure geleid
door K&G; bepalen
in welke mate het
ICT personeel van
K&G en het ICT
personeel dat
overkomt van
Famifed de
capaciteit (VTE +
expertise) kan
aanleveren om dit
project uit te voeren.
Data migratie wordt
geleid door K&G.
procedure geleid
door K&G; bepalen
in welke mate het
ICT personeel van
K&G en het ICT
personeel dat
overkomt van
Famifed de
capaciteit (VTE +
expertise) kan
aanleveren om dit
project uit te voeren.
Bekijken of
systemen gebruikt
door TO BE KBF
kunnen worden
hergebruikt in TO
BE ICT landschap.
Data migratie wordt
geleid door K&G,
ondersteund door
KBF’en.
procedure geleid door
K&G; bepalen in welke
mate het ICT personeel
van K&G en het ICT
personeel dat overkomt
van Famifed de
capaciteit (VTE +
expertise) kan
aanleveren om dit
project uit te voeren.
Mogelijkheid bekijken of
systemen gebruikt door
TO BE KBF kunnen
worden hergebruikt in
het TO BE ICT
landschap.
Data migratie wordt
geleid door K&G,
ondersteund door
KBF’en.
procedure geleid door K&G;
bepalen in welke mate het
ICT personeel van K&G en
het ICT personeel dat
overkomt van Famifed de
capaciteit (VTE + expertise)
kan aanleveren om dit project
uit te voeren.
Mogelijkheid bekijken of het
ontwikkelen / ter beschikking
stellen van een ICT systeem
kan deel uitmaken van de
voorwaarden opgelegd aan
de contractor?
Data migratie wordt geleid
door K&G, ondersteund door
derde partijen.
procedure geleid door K&G;
bepalen in welke mate het
ICT personeel van K&G en
het ICT personeel dat
overkomt van Famifed de
capaciteit (VTE + expertise)
kan aanleveren om dit project
uit te voeren.
Mogelijkheid bekijken of het
ontwikkelen / ter beschikking
stellen van een ICT systeem
kan deel uitmaken van de
voorwaarden opgelegd aan
de contractor?
Data migratie wordt geleid
door K&G, ondersteund door
derde partijen.
Beschrijving van de overgangsscenario’sUitwerking van de verschillende stappen (2/3)
© 2015 Deloitte Belgium
Stappen Beschrijving van de stappenScenario's zonder tendering Scenario's met tendering
SC 1 SC 2 - 3 - 4 SC 8 - 9 - 10 SC 5 - 6 - 7 SC 11 - 12 - 13
Opleiding
personeel
De personeelsleden worden opgeleid in de
nieuwe regels, procedures alsook inzake
het gebruik van het (nieuwe of aangepaste)
ICT systeem.
opleiding slaat op de
K&G ambtenaren
die in de toekomst
binnen K&G de
taken zullen
opnemen
opleiding slaat op de
K&G ambtenaren
die in de toekomst
binnen K&G de
taken zullen
opnemen
(regisseur); de
regisseur kan de
opleiding faciliteren
van de medewerkers
binnen de KBF die in
de toekomst de
actor-rol opnemen
opleiding slaat op de
K&G ambtenaren die in
de toekomst binnen
K&G de taken zullen
opnemen (regisseur &
actor-rol); de regisseur
kan de opleiding
faciliteren van de
medewerkers binnen de
KBF die in de toekomst
de actor-rol opnemen
opleiding slaat op de K&G
ambtenaren die in de
toekomst binnen K&G de
taken zullen opnemen
(regisseur/ contract
management-rol); de
toekomstige contractor is
verantwoordelijk voor het
opleiden van zijn eigen
medewerkers. Optie om een
certificatie-proces op te zetten
binnen K&G (geleid door de
regisseursrol) teneinde
voldoende garanties op
kwalitatief personeel te
hebben.
opleiding slaat op de K&G
ambtenaren die in de
toekomst binnen K&G de
taken zullen opnemen
(regisseur/ actor / contract
management-rol); de
toekomstige contractor is
verantwoordelijk voor het
opleiden van zijn eigen
medewerkers. Optie om een
certificatie-proces op te zetten
binnen K&G (geleid door de
regisseursrol) teneinde
voldoende garanties op
kwalitatief personeel te
hebben.
Evaluatie
AS IS
dossiers
Deze stap is onder voorbehoud en zal sterk
afhankelijk zijn van de manier waarop de
Vlaamse regering zal omgaan met
verworven rechten. De discussie rond
verworven rechten maakt geen deel uit van
deze studie. In ieder geval zullen lopende
dossiers moeten worden geëvalueerd in
functie van de nieuwe regels teneinde de
impact voor elk individueel gezin in kaart te
brengen. Dit zal moeten worden
ondersteund door het nieuwe ICT systeem.
De stap vindt dan ook best plaats wanneer
dit systeem "live" is.
evaluatie in dit
scenario uitgevoerd
door K&G (onder
leiding van de
regisseur maar
uitgevoerd door de
K&G - actor)
evaluatie onder
leiding van de
regisseur maar
uitgevoerd door de
KBF-actoren
evaluatie onder leiding
van de regisseur maar
uitgevoerd door de KBF-
actoren (incl. K&G-actor)
evaluatie uitgevoerd door
K&G vooraleer dossiers
worden gemigreerd naar de
geselecteerde contractor
evaluatie uitgevoerd door
K&G vooraleer dossiers
worden gemigreerd naar de
geselecteerde contractor /
K&G actor (de K&G actor kan
de evaluatie uitvoeren voor
de eigen dossiers)
Informeren
gezinnen
De gezinnen worden trapsgewijs
geïnformeerd. Wij zien minstens drie
belangrijk communicatie momenten: 1)
inzake het decreet en de high level
wijzigingen aan het landschap van actoren;
2) vóór de go-live een algemene refresh
communicatie + hoofdlijnen van wat er zal
gebeuren; 3) individuele communicatie naar
elk gezin met informatie voor hun specifieke
dossier(s)
stap uitgevoerd door
de regisseur voor de
algemene
informatie-
momenten; door
K&G-actor voor wat
betreft de individuele
communicaties
stap uitgevoerd door
de regisseur voor de
algemene
informatie-
momenten; door de
KBF-actor voor wat
betreft de individuele
communicaties
stap uitgevoerd door de
regisseur voor de
algemene informatie-
momenten; door actor
(K&G en vrije KBF) voor
wat betreft de individuele
communicaties
stap uitgevoerd door de
regisseur voor de algemene
informatie-momenten; door
geselecteerde contractor voor
wat betreft de individuele
communicaties
stap uitgevoerd door de
regisseur voor de algemene
informatie-momenten; door
K&G-actor en geselecteerde
contractor voor wat betreft de
individuele communicaties
Beschrijving van de overgangsscenario’sUitwerking van de verschillende stappen (3/3)
© 2015 Deloitte Belgium
Overzicht kwalitatieve evaluatie van complexiteit van transitie per scenario (1/2)
Beschrijving van de overgangsscenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Eén-actor scenario’s
1.Houdt een risico op
discontinuïteit van
dienstverlening in
• De implementatie van een één-actor scenario kan volledig worden gemanaged door 1 partij. Anderzijds is het
succes van de transitie dan ook volledig afhankelijk van die ene partij. Er is met andere woorden een
risico van discontinuiteit van de dienstverlening.
2.Zorgt voor de creatie van “sociaal
passief”
• In elk één-actor scenario ontstaat er een belangrijk sociaal passief. Dit is in alle opties het geval voor de
sector van vrije KBF (van 12 naar maximum 1 KBF). In geval wordt geopteerd voor een uitbestedingsscenario
moeten mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid worden gezocht voor de Famifed ambtenaren die
worden toegewezen aan K&G (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal passief).
3.Impliceert de nood tot omscholing • Afhankelijk van de actor (K&G, erkend KBF of contractor) zal de nodige expertise reeds in mindere of
meerdere mate aanwezig zijn. In geval van tendering wordt er – op basis van internationale ervaringen –
vanuit gegaan dat bestaande actoren zullen meedingen. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden
behouden. Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De
vereisten inzake kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de
aanbesteding.
4.Houdt een risico op verlies van
unieke expertise in
• Expertise die momenteel aanwezig is binnen de vrije KBF dreigt verloren te gaan. Indien wordt geopteerd voor
volledige uitbesteding aan 1 actor (erkend KBF of tenderer) manifesteert zich hetzelfde fenomeen bij de
ambtenaren die naar K&G migreren vanuit Famifed. Uitbestedingsscenario’s moeten ermee rekening houden
dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid zijn van Famifed moet worden
(her)opgebouwd.
5. Vereist aanpassingen aan het
wettelijk kader
• De scenario’s “volledige inkanteling in K&G” en “uitbesteding aan 1 erkend KBF” zijn implementeerbaar binnen
het huidig wetgevend kader. Voor het eerste scenario en teneinde een duidelijke splitsing van regisseur en
actor te garanderen kan worden onderzocht of de uitbetalingsactiviteit binnen K&G kan worden opgezet onder
een aparte rechtspersoon.
• Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich
op indien hiervoor wordt geopteerd.
6. Vereist ICT investeringen • Alle scenario’s vereisen ICT investeringen. Afhankelijk van de flexibiliteit van het bestaande
kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen
dan wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.
Overzicht kwalitatieve evaluatie van complexiteit van transitie per scenario (2/2)
Beschrijving van de overgangsscenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
Volledige uitbesteding aan enkele / meerdere actoren
1.Houdt een risico op
discontinuïteit van
dienstverlening in
• De implementatie van uitbesteding aan enkele/meerdere actoren is complex aangezien meerdere partijen
betrokken zijn. Anderzijds worden de transitierisico’s gespreid en hangt het succes niet af van één actor. Dit
mitigeert het risico op discontinuïteit van de dienstverlening.
• Bij hybride scenario’s wordt dit risico lager ingeschat wegens bestaande structuur van K&G
2.Zorgt voor de creatie van
“sociaal passief”
• Uitbestedingsscenario’s impliceren een overtal aan ambtenaren die worden getransfereerd van Famifed naar
K&G. Er moet daarom worden gezocht naar mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid voor de
Famifed ambtenaren die worden toegewezen aan K&G. Er is een bijkomend sociaal passief bij de vrije KBF die
eventueel niet langer actief zouden zijn in de sector (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal
passief).
• Bij hybride scenario’s is het risico op creatie van sociaal passief kleiner wegens de bestaande mobiliteits-
oplossingen binnen de Vlaamse overheid.
3.Impliceert de nood tot
omscholing
• Afhankelijk van de actor (erkende KBF of contractors) zal de nodige expertise reeds in mindere of meerdere
mate aanwezig zijn. Op basis van internationale ervaringen kunnen we er wel van uitgaan dat bestaande KBF
zullen meedingen voor het contract. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden behouden.
Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De vereisten inzake
kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de aanbesteding.
• Bij hybride scenario’s is de nood tot omscholing kleiner indien de ambtenaren die worden getransfereerd van
Famifed naar K&G operationeel ingeschakeld kunnen worden.
4.Houdt een risico op verlies van
unieke expertise in
• Expertise die momenteel aanwezig is binnen Famifed dreigt verloren te gaan. Uitbestedingsscenario’s moeten
er dan ook mee rekening houden dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid
zijn van Famifed moet worden (her)opgebouwd. Dit is ook het geval voor de expertise die aanwezig is bij KBF
die eventueel niet langer actief zouden zien in de sector.
• Bij hybride scenario’s is risico op verlies van unieke expertise kleiner indien de expertise van de ambtenaren die
worden getransfereerd van Famifed naar K&G ten volle benut kan worden.
5. Vereist aanpassingen aan het
wettelijk kader
• De scenario’s met “uitbesteding aan erkende KBF” zijn implementeerbaar binnen het huidig wetgevend kader.
Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich op
indien hiervoor wordt geopteerd.
• Bij hybride scenario’s worden geen extra risico’s ingeschat rond aanpassingen aan het wettelijk kader.
6. Vereist ICT investeringen • Alle scenario’s vereisen ICT investeringen. Afhankelijk van de flexibiliteit van het bestaande
kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen dan
wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.
• Bij hybride scenario’s heeft K&G de optie om de ICT investeringen voor de regisseur- en actor-rol te
combineren.
ICT landschap
© 2015 Deloitte Belgium
Kerncijfers (1/2)
Huidig ICT landschap
© 2015 Deloitte Belgium
• Binnen de huidige kinderbijslagsector worden 9 ICT systemen gebruikt voor de uitbetaling van
kinderbijslag;
• Drie van deze ICT systemen worden gebruikt door meerdere kinderbijslagfondsen:
− Easykid (KB1 CICAF 1, KB41 UCM en KB62 FZK)
− ChildBenefit (KB13 Attentia, KB19 Acerta, KB78 Horizon Het Gezin (en KB53 HDP tot
2013))
− @kid-it (KB39 Partena en KB97 DIBISS)
• Famifed gebruikt het ICT systeem Itinera (volledig operationeel sedert 01/12/2012). Dit systeem
werd ontwikkeld door en voor Famifed en is toepasbaar op de specifieke dossiers die door Famifed
behandeld worden (bv. gewaarborgde gezinsbijslag).
Bron: Vragenlijsten en bijkomende informatie
KBF’en opgestuurd naar Deloitte in maart 2015
Kerncijfers (2/2)
Huidig ICT landschap
© 2015 Deloitte Belgium
• Binnen de huidige kinderbijslagsector verloopt het volledige uitbetalingsproces al in belangrijke mate
elektronisch :
• 77% van het totaal aantal verwerkingen van elektronische berichten vereisen geen enkele
manuele tussenkomst van een dossierbeheerder (gemiddelde van de sector, berekend aan de
hand van gegevens verkregen van de kinderbijslagfondsen).
Bron: Vragenlijsten en bijkomende informatie
KBF’en opgestuurd naar Deloitte in maart 2015
100%
74%
94%
100%
55%
40%
0%
26%
6%
0%
45%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1
2
3
4
5
6
Series1 Series2
Drie mogelijke ICT organisatiemodellen
Toekomstig ICT landschap
© 2015 Deloitte Belgium
• Elke actor heeft zijn eigen ICT systeem
• Per actor is er een eigen team van ICT medewerkers, die
verantwoordelijk zijn voor onderhoud en ontwikkeling van
het eigen ICT systeem
• Er zijn verschillende mogelijkheden voor het beheer van de
ICT functie: een beperkte invloed van K&G als regisseur via
indicatoren en technische standaarden; een deel van het
ICT luik centraal uitwerken en ter beschikking stellen van
derde partijen voor verdere automatisering & integratie; etc
• De individuele ICT systemen hebben controle over hun
eigen data. Informatie kan enkel volledig of gedeeltelijk
gedeeld worden met andere systemen op aanvraag
Centraal ICT systeem bij één actor Centraal ICT systeem bij verschillende actoren
Activite
ite
nV
oo
rde
len
Uitd
ag
ing
en
• Gecentraliseerde aanpak bij één actor (K&G,
KBF, of derde partij) – volledige controle over
het ICT system
• ICT medewerkers zijn voltijdse en permanente
rollen, beheerd door de centrale entiteit
• Alle onderhoud wordt gedaan door het centrale
ICT team
• Expertise van ICT medewerkers wordt volledig
benut – er is geen afhankelijkheid van lokale
systemen
• Doordat alle onderhoud centraal wordt gedaan,
wordt de communicatie vergemakkelijkt
• Synergiën met ICT systeem regisseur mogelijk
• Moeilijker succesvol te implementeren in grote
organisaties
• Risico dat de centrale ICT functie de
sectornoden onvoldoende begrijpt; afstemming
van beide perspectieven op elkaar is
kapitaalintensief
• Eén ICT systeem bij K&G dat gebruikt wordt
door enkele of meerdere uitbetalings-
instellingen
• Er is een team van centrale ICT medewerkers
bij K&G, verantwoordelijk voor de algemene
coördinatie en onderhoud
• Hiernaast zijn er medewerkers per KBF voor
lokale ondersteuning, die rapporteren aan het
centrale ICT team van K&G
• Het team van centrale ICT medewerkers bij
K&G draagt de verantwoordelijkheid
• Centrale expertise van ICT medewerkers wordt
gecombineerd met lokale ondersteuning
• Synergiën met ICT systeem regisseur mogelijk
• Coördinatie vereist tussen verschillende actoren
en K&G
• Algemene coördinatie en onderhoud moet
voldoen aan de verwachtingen van alle actoren
en K&G
• Verhoogde verantwoordelijkheidszin bij de actoren
• Beperkte afhankelijkheid van externe systemen voor
actoren
• Centrale ICT medewerkers bij K&G kunnen andere
functies opnemen naast / i.p.v. coördinatie en
onderhoud
• Verhoogde kans op inconsistente definitie en
interpretatie van data
• Geen verbetering op vlak van omslachtigheid en
beschikbaarheid van data
• Geen centrale controle op datakwaliteit
Gefedereerd ICT systeem bij versch. actoren
ICT Systeem
Actor 1
ICT Systeem
bij K&G
Actor 1
Actor 2
Actor X
…
ICT Systeem
bij K&G
ICT Systeem
bij Actor 1ICT Systeem
bij Actor X
Actor 1 Actor X…
Vier mogelijke ICT transitiemodellen
Beschrijving van de ICT transitiemodellen
© 2015 Deloitte Belgium
Centraal ICT systeem Gefedereerd ICT systeem bij verschillende
actoren
Overnemen ICT systeem
Famifed
Overnemen ICT systeem
ander KBF
Bouwen nieuw ICT systeem
• Elke actor kiest / bouwt zelf een systeem of
behoudt het eigen bestaande systeem dat
wordt gebruikt voor de uitbetaling
Ba
sis
ke
nm
erk
en
Vo
ord
ele
nU
itd
ag
ing
en
• Het ICT systeem dat Famifed
als actor gebruikt voor de
uitbetaling wordt overgenomen
• Het systeem wordt aangepast
aan de gewijzigde wetgeving
• Het aangepaste systeem wordt
ter beschikking gesteld van de
actoren die het zullen gebruiken
• Het ICT systeem van een van
de KBF’en wordt overgenomen
• Het systeem wordt aangepast
aan de gewijzigde wetgeving
• Het aangepaste systeem wordt
ter beschikking gesteld van de
actoren die het zullen gebruiken
• Er wordt een nieuw ICT
systeem gebouwd dat gebruikt
zal worden voor de uitbetaling
• Het nieuw gebouwde systeem
wordt ter beschikking gesteld
van de actoren die het zullen
gebruiken
• Er wordt vertrokken van een
reeds bestaand ICT systeem
waarvan de werking in het
verleden steeds gegarandeerd
werd
• Bepaalde typen van dossiers
die onder de unieke
bevoegdheid van Famifed
vallen zitten mee vervat in dit
ICT systeem
• Er wordt vertrokken van een
reeds bestaand ICT systeem
waarvan de werking in het
verleden steeds gegarandeerd
werd
• Er kan gekozen worden voor
een van de systemen die reeds
gedeeld worden door een
aantal KBF’en.
• Unieke kans om
vereenvoudigde architectuur
opnieuw uit te tekenen
• Ontwerpen van een Software-
as-a-Service (SaaS) toepassing
op basis van de laatste nieuwe
technologieën (incl. mobiel)
• De gewijzigde wetgeving kan
als basis genomen worden voor
het bouwen van het nieuwe ICT
systeem.
• In het geval de huidige actoren in de
toekomst verantwoordelijk blijven voor de
uitbetaling kunnen de bestaande ICT
systeem behouden blijven (mits aangepast
aan de gewijzigde wetgeving)
• Eventuele beperkingen /
imperfecties van het huidige
ICT systeem van Famifed
worden meegenomen.
• In de huidige situatie is Famifed
de enige actor die reeds met dit
ICT systeem werkt.
• Risico op problemen met testing
& complexe datamigratie
• Gebrekkige ondersteuning
business rules voor complexe
dossiers
• Eventuele beperkingen /
imperfecties van het huidige
ICT systeem van het KBF
worden (gedeeltelijk)
meegenomen.
• Risico op problemen met testing
& complexe datamigratie
• Het nieuw ICT systeem moet
volledig gebouwd worden met
voldoende garanties van
kwaliteit en werking.
• Risico op problemen met testing
& complexe datamigratie
• Complexe synchronisatie van onderliggende
databanken
• Nood aan exacte definitie van master data
over alle databanken heen
• In het geval van tendering kunnen de
actoren wijzigen in de tijd (let op: risico met
hoge impact en hoge waarschijnlijkheid).
Het is niet waarschijnlijk dat tijdelijke actoren
een eigen systeem zullen bouwen
Bijkomende vraag
© 2015 Deloitte Belgium
Efficiëntiestudie Kinderbijslag
25/06/2015
Bijkomend rapport
Werkversie v1.1
Aanvulling binnen bestaande
opdracht ‘kosten-batenanalyse
organisatie uitbetaling kinderbijslag’
door Deloitte
BIJKOMENDE
VRAAG
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Introductie
1.1 Omschrijving van de opdracht
1.2 Disclaimer Deloitte
2. Aanpak
3. Resultaat bijkomende analyse
3.1 Perspectief 2 – aantal Vlaamse dossiers
3.2 Perspectief 3 – een reële productiviteit
4. Annex (zie einde ontwerprapport)
BIJKOMENDE
VRAAG
Introductie
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
IntroductieOmschrijving van de opdracht
Deze aanvullende analyse kadert in een voorgaande efficiëntiestudie* uitgevoerd door Deloitte. De studie en aanvullende
analyse past in de context van de overheveling van de bevoegdheid kinderbijslag naar Vlaanderen (6de staatshervorming) en
moet objectieve input leveren aan het beleidsniveau teneinde een selectie van toekomstig scenario te faciliteren.
Zoals aangehaald in het finaal rapport werkt voorgenoemde studie met een gemiddelde productiviteit over de
kinderbijslagsector heen. Het rekenmodel maakt met andere woorden geen onderscheid tussen de productiviteit van publieke
versus private fondsen. Aangezien de gemiddelde loonkost van de publieke en private kassen een gevoelige parameter is, en
er een perceptie bestaat van grote productiviteitsverschillen tussen de publieke- en private kassen wordt door de Politieke
Stuurgroep gevraagd aan Deloitte een additioneel perspectief in de analyse op te nemen.
Het verzoek naar een bijkomende analyse werd als volgt geformuleerd:
• Opmaak van een aanvullend perspectief op basis van de totale kostprijs voor de uitbetaling (publiek versus privaat) en dit
op basis van het aantal Vlaamse dossiers
• Hierbij kan er rekening gehouden worden met de ‘inschatting AS IS werklast i.f.v. dossierkenmerken’ (slide 113 van
ontwerprapport), omdat dit gebaseerd is op cijfers die aangeleverd werden door de fondsen. Het is tevens de bedoeling
om binnen dit perspectief dezelfde scenario’s aan te houden en efficiëntiewinsten toe te passen, zoals toegepast in het
ontwerprapport.
• Deloitte zal deze berekeningen maken op basis van eerder aangeleverde informatie en zal hiervoor geen verdere
werksessies of validatiesessies inplannen met belanghebbenden.
• Dit alternatief perspectief wordt gedocumenteerd in een afzonderlijk beknopt PowerPoint rapport. De validatie van dit
rapport zal gebeuren door Kind & Gezin.
• Er wordt geen gedetailleerde werklastmeting gevraagd.
© 2015 Deloitte Belgium
* Referentie bestek ICT 2014-072
BIJKOMENDE
VRAAG
IntroductieDisclaimer Deloitte
Met betrekking tot deze aanvullende analyse formuleerde Deloitte enkele bezorgdheden naar de haalbaarheid. Specifiek:
• De “ inschatting AS IS werklast i.f.v. dossierkenmerken” is het resultaat van informatie aangeleverd door zowel de publieke als
private fondsen. Dit overzicht reflecteert echter geen consensus onder de kinderbijslagsector en werd louter indicatief opgenomen in
het rapport.
• Tijdens de uitvoering van de voorgaande opdracht heeft Deloitte vastgesteld dat de huidige officiële rapporteringen (jaarrapporten,
rapportering aan regisseur) niet toelaten om volumes te koppelen aan de relevante dossierkenmerken. Rapportering gebeurt immers
op basis van een dossier, niet op basis van specifieke kenmerken.
o Eén dossier is tevens ook een functie van verschillende kenmerken, die elk een werklast met zich mee brengen. De mate
waarin verschillende dossierkenmerken de algemene werklast van een dossier beïnvloeden is niet eenvoudig af te leiden en
vereist een “case”-gebaseerde aanpak.
o De vereiste informatie voor een juiste kwantificering van de werklast – en daaraan gekoppeld correcte productiviteitsniveau
– is met andere woorden niet voorhanden.
Uiteindelijk werd de volgende alternatieve high level aanpak gevalideerd door Kind & Gezin:
• Analyse op basis van de gemiddelde kosten per dossier, berekend op niveau van vrije kassen en publieke kassen (i.e. parameter
“publieke” vs “private” kassen).
• vertrekkende van de assumptie van een “normaal gemiddeld dossier” bij zowel de vrije kassen als de publieke kassen (i.e.,
gemiddelde over alle vrije en publieke kassen heen) en nemen we geen verschillen in werklast op per dossier.
• De gevoeligheid van kostenparameters bij vrije kassen en publieke kassen kan getest worden a.d.h.v. een bijkomende
sensitiviteitsanalyse en door middel van enkele statistische testen tussen de verschillen bij vrije en publieke kassen (minima,
maxima, mediaan, gewogen gemiddelde, niet-gewogen gemiddelde).
• Dit alternatief perspectief zal gedocumenteerd worden in een beknopt rapport in PowerPoint formaat. Analyses gebeuren op basis
van eerder aangeleverde informatie door de KBF’en. Geen verdere werksessies of validatiesessies werden ingepland met
belanghebbenden. De validatie van dit rapport zal gebeuren door Kind & Gezin.
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Introductie
1.1 Omschrijving van de opdracht
1.2 Disclaimer Deloitte
2. Aanpak
3. Resultaat bijkomende analyse
3.1 Perspectief 2 – aantal Vlaamse dossiers
3.2 Perspectief 3 – een reële productiviteit
4. Annex (zie einde ontwerprapport)
BIJKOMENDE
VRAAG
Aanpak
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
AanpakVoor de uitwerking van deze aanvullende analyse werd
de volgende aanpak gehanteerd
© 2015 Deloitte Belgium
Perspectief 1 (Finaal
eindrapport volgens
oorspronkelijk bestek)
Perspectief 2
Aantal Vlaamse dossiers
Perspectief 3
Een reële productiviteit
Verdeelsleutel
Vlaams
aandeel kosten
= VTE Vlaamse dossiers / Totaal
VTE
= Totaal aantal Vlaamse dossiers /
Totaal aantal dossiers
(gebaseerd op rechtgevende
kinderen)
= Totaal aantal Vlaamse dossiers /
Totaal aantal dossiers
(gebaseerd op rechtgevende
kinderen)
VTEEen constant totaal aantal VTE
over de scenario’s heen.
Een constant totaal aantal VTE
over de scenario’s heen.
Berekening VTE in publieke
kassen en private partijen op basis
van productiviteit (aantal dossiers
per VTE).
Productiviteit
Het uitgangspunt is een
gemiddelde productiviteit over
de sector heen.
Het uitgangspunt is een
gemiddelde productiviteit over de
sector heen.
Het uitgangspunt is een reële
productiviteit van de publieke
kassen en private partijen.
(productiviteit = aantal dossiers per
VTE)
Aanvullende perspectieven in het kader van deze bijkomende
analyse
Bouwt verder op… Bouwt verder op…
BIJKOMENDE
VRAAG
AanpakBijkomende sensitiviteitsanalyse en statistische testen
(zie annex B)
© 2015 Deloitte Belgium
Naast de uitwerking van de twee bijkomende perspectieven zijn ook volgende oefeningen uitgevoerd die in bijlage te vinden
zijn:
• Berekening van de volgende ratio’s:
− Gemiddelde kost per dossier
− Aantal uren tijdsbesteding per dossier
− Aantal dossiers per VTE
• En dit enerzijds gebaseerd op het aantal Vlaamse VTE als verdeelsleutel en anderzijds het aantal Vlaamse dossiers
als verdeelsleutel.
• Opmaak sensitiviteitsanalyse met een stijgende productiviteit binnen de publieke kassen, gebaseerd op perspectief 3.
BIJKOMENDE
VRAAG
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Introductie
1.1 Omschrijving van de opdracht
1.2 Disclaimer Deloitte
2. Aanpak
3. Resultaat bijkomende analyse
3.1 Perspectief 2 – aantal Vlaamse dossiers
3.2 Perspectief 3 – een reële productiviteit
4. Annex (zie einde ontwerprapport)
BIJKOMENDE
VRAAG
Resultaten
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
© 2015 Deloitte Belgium
Perspectief 2
Aantal Vlaamse dossiers
Verdeelsleutel
Vlaams
aandeel kosten
= Totaal aantal Vlaamse dossiers /
Totaal aantal dossiers
(gebaseerd op rechtgevende
kinderen)
VTEEen constant totaal aantal VTE
over de scenario’s heen.
Productiviteit
Het uitgangspunt is een
gemiddelde productiviteit over de
sector heen.
Perspectief 2 - Kostenvergelijkingen tussen organisatie-
scenario's
Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als
verdeelsleutel
• Om het bijkomend perspectief op basis van het aantal
Vlaamse dossiers te berekenen werd het rekenmodel
aangepast door het Vlaamse aandeel van de kosten te
bepalen aan de hand van de verhouding Vlaamse dossiers
op totale dossiers, dit in tegenstelling tot de verhouding
tussen Vlaamse VTE op totale VTE.
• Deze aanpassing resulteert enkel in een stijging van de
totale kosten per scenario, maar heeft geen impact op
de relatieve verhoudingen tussen de scenario’s.
Wat
• De totale kosten nemen in elk scenario toe omdat de verhouding van de Vlaamse dossiers op de totale dossiers groter is
dan de verhouding van Vlaamse VTE op totale VTE.
Impact toepassing verdeelsleutel
BIJKOMENDE
VRAAG
Perspectief 2 - Kostenvergelijkingen tussen organisatie-
scenario's
Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als
verdeelsleutel
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
€90.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
© 2015 Deloitte Belgium
Perspectief 3 - Een reële productiviteit
Verdeelsleutel Vlaams
aandeel kosten= Totaal aantal Vlaamse dossiers / Totaal aantal dossiers (gebaseerd op rechtgevende kinderen)
VTE Berekening VTE in publieke kassen en private partijen op basis van productiviteit (aantal dossiers per VTE).
ProductiviteitHet uitgangspunt is een reële productiviteit van de publieke kassen en private partijen. (productiviteit = aantal
dossiers per VTE)
Perspectief 3 - Vergelijkingen tussen organisatie-
scenario's
• Bij de berekening van de kosten per scenario werd vertrokken van een reële productiviteit tussen publieke- en vrije
kassen met daarbij de assumptie van een gemiddeld dossier voor de publieke kas en een gemiddeld dossier voor de
private kas.
• Het aantal VTE per scenario (publiek en privaat) werd berekend aan de hand van de volgende tabel
• In het scenario van volledige inkanteling worden alle Vlaamse dossiers behandeld door de publieke kas. In de scenario’s
van volledige uitbesteding worden de Vlaamse dossiers behandeld door de private partijen. In de hybride scenario’s werd
uitgegaan van de huidige verdeling van dossiers tussen publieke en private kassen.
Wat
Berekening VTE per scenario (zonder in rekening brengen van de efficiëntiewinsten)
Variabelen
Productiviteit Publiek (Gewogen gemiddelde aantal dossiers per VTE) XProductiviteit Privaat (Gewogen gemiddelde aantal dossiers per VTE) YAantal Vlaamse dossiers Publiek AAantal Vlaamse dossiers Privaat BSimulatie Aantal Vlaamse VTE Publiek in TO-BE = A/XSimulatie Aantal Vlaamse VTE Privaat in TO-BE = B / Y
Analyse per kas Gewogen gemiddelde GemiddeldePublieke
KasVrije Kas
Publieke Kas
Vrije Kas
Gemiddelde kost per dossier (EUR)
€ 93,24 € 50,29 € 84,31 € 51,83
Aantal minuten tijdsbesteding per dossier
114 47 101 51
Aantal dossiers per VTE 892 2105 1020 1958
Met het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel en rekening
houdende met een reële productiviteit (op basis van de assumptie van een gemiddeld dossier
voor de publieke kas en een gemiddeld dossier voor de private kas).
BIJKOMENDE
VRAAG
© 2015 Deloitte Belgium
• Wanneer de productiviteit van de publieke- en vrije kassen wordt meegenomen in het rekenmodel wijzigen de relatieve
kosten van de scenario’s. De scenario’s waarbij de publieke kas een actor is worden relatief duurder.
• Belangrijke opmerking: de verschillen in productiviteit tussen publiek en privaat houden geen rekening met de
verschillen in werklast per type dossier. De berekende productiviteit van de actoren zal stijgen of dalen afhankelijk van
de type dossiers die de actoren zullen behandelen in de verschillende scenario’s. Zie bemerking Disclaimer Deloitte op
pagina 5.
• We merken op dat de huidige productiviteit van de publieke kassen bovendien niet zomaar mogen geprojecteerd
worden op de toekomstige publieke kassen (immers, de reorganisatie van de sector biedt een momentum om de
werkprocessen te herzien).
Impact toepassing reële productiviteit
BIJKOMENDE
VRAAG
Perspectief 3 - Vergelijkingen tussen organisatie-
scenario's
Met het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel en rekening
houdende met een reële productiviteit (op basis van de assumptie van een gemiddeld dossier
voor de publieke kas en een gemiddeld dossier voor de private kas).
© 2015 Deloitte Belgium
Perspectief 3 - Vergelijkingen tussen organisatie-
scenario's
Met het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel en rekening
houdende met een reële productiviteit (op basis van de assumptie van een gemiddeld dossier
voor de publieke kas en een gemiddeld dossier voor de private kas).
BIJKOMENDE
VRAAG
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
€90.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Introductie
1.1 Omschrijving van de opdracht
1.2 Disclaimer Deloitte
2. Aanpak
3. Resultaat bijkomende analyse
3.1 Perspectief 2 – aantal Vlaamse dossiers
3.2 Perspectief 3 – een reële productiviteit
4. Annex (zie einde Ontwerprapport)
BIJKOMENDE
VRAAG
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
Inhoud
© 2015 Deloitte Belgium
1. Korte samenvatting
2. Aanpak
– Context en doelstellingen van de opdracht
– Scope van de opdracht
– De scenario’s
– Methodiek voor het kwantitatief inschatten van kosten
– Methodiek voor het kwalitatief beschrijven van baten
3. Resultaten
– Evaluatie van de scenario’s
– Beschrijving van de overgangsscenario’s
– ICT landschap
– Bijkomende vraag
4. Annex
– Annex A – Ontwerprapport
– Annex B – Bijkomende vraag
ANNEX A.1: Efficiëntiewinsten
volgend uit de vereenvoudiging van
de wetgeving
© 2015 Deloitte Belgium
© 2015 Deloitte Belgium
• Concept van rechthebbende verdwijnt
• Onderzoek naar band van verwantschap met rechthebbende verdwijnt
• Verandering van rechthebbende en voorrangsrecht verdwijnt
• Regels bij langdurige werkloosheid en ziekte verdwijnen
• Toegang tot KBF via werkgever verdwijnt
• Vrije keuze KBF = nieuw: geen keuze (indien historiek), steeds vrije keuze (indien geen
historiek), wijziging kan steeds zolang één uitbetalingsinstelling per BT / domicilie.
Modaliteiten bij wijziging kas nog te bepalen.
• Rangorde verdwijnt
• Toekenning van basisbedrag kinderbijslag op basis van domicilie kind = ASSUMPTIE
• Sociale toeslagen worden omgevormd tot een inkomens- en gezinsgemoduleerde toeslag
• Maandelijkse leeftijdsbijslag verdwijnt
• Concept trimestrialisering verdwijnt
Wijzigingen ten opzichte van huidige situatie
Gewijzigde toekomstige workflow
© 2015 Deloitte Belgium
Onbekenden voor toekomstige workflow m.b.t. de betalingsactiviteit
Gewijzigde toekomstige workflow
• Vlaamse invulling verblijfsvoorwaarden i.p.v. Belgische (specificaties zijn nog te bepalen)
• Bedragen voor kinderbijslag, adoptie- en geboortepremie
• Termijnen voor aanvraag en modaliteiten kinderbijslag, adoptie- en geboortepremie
• Toegang tot gegevens fluxen en desbetreffende modaliteiten
• De criteria voor het toewijzen van een dossier aan de actor
• Bedragen en modaliteiten uitbetaling kinderbijslag in andere gewesten
• Wettelijke voorschriften m.b.t. verplichte opname van bepaald type dossiers door overheid
• Andere technische onderwerpen (onder andere): verschilbetaling, indexering, inkomsten,
verzaking, verjaring, terugvordering, aanvraag, onderzoek, sancties, strafbetalingen,
beroep voor een rechtbank, fraude
Inschatting “AS IS” werklast in functie
van dossierkenmerken
© 2015 Deloitte Belgium
• Op de volgende slide wordt een model weergegeven dat de parameters in kaart brengt die een invloed
hebben op de werklast inzake dossierbeheer. Het model maakt een onderscheid tussen de
parameters die van toepassing zijn op alle kassen en deze die enkel voorkomen in dossiers die onder de
exclusieve bevoegdheid van FAMIFED vallen (vb. GGB).
• Een “standaard geval” wordt gedefinieerd als een dossier met de volgende parameters: een kind < 18
jaar, rechthebbende = werknemer die gehuwd/samenwonend is en het gezin woont in België. Dit
“standaard geval” definieert de “baseline”. Het model schat vervolgens de procentuele additionele
werklast die ontstaat wanneer de parameters variëren.
• Een werklastmeting valt buiten de scope van deze studie, de resultaten zijn dan ook gebaseerd op een
zelfevaluatie van de kinderbijslagfondsen. De percentages zijn gebaseerd op de input ontvangen van
13 van de 15 kinderbijslagfondsen actief in 2013 op Vlaamse dossiers (incl. Famifed en DIBISS).
• Voor de dossierparameters die van toepassing zijn op alle kassen wordt gewerkt met de gemiddelde
waarde zoals ontvangen van de fondsen. Dit gemiddelde wordt vervolgens geëxtrapoleerd naar het
geheel van de sector. Voor de parameters die enkel voorkomen in dossiers die onder de exclusieve
bevoegdheid van FAMIFED vallen is de basis een zelfevaluatie door FAMIFED.
• Tot slot wordt aangegeven welke parameters volgens het Regeerakkoord niet meer van toepassing
zullen zijn in toekomst.
Inschatting “AS IS” werklast in functie
van dossierkenmerken
© 2015 Deloitte Belgium
HE
RK
OM
ST
KE
NM
ER
KE
N R
HG
EZ
INS
-
SIT
UA
TIE
KIN
D-
TO
ES
TA
ND
Van toepassing op alle kassen Exclusieve bevoegdheid FAMIFED
Gezin uit het buitenland = +36% werklast
Gezin uit het binnenland = 100% werklast
RH = gepensioneerd, gedetineerd, overlevingspensioen = +13% werklast
RH = arbeidsongeschikt = +21% werklast
RH = werkloos = +20% werklast
RH = werknemer = 100% werklast
RH = gescheiden / co-ouderschap / nieuw samengestelde gezinnen / éénouder /
etc.= +20% werklast
RH = gehuwd / samenwonend = 100% werklast
KIND < 18
= 100%
werklast
KIND 18j tot
25j
= +32%
werklast
Mindervalide
kinderen
= +17%
werklast
Wezen
= +7%
werklast
Geplaatste
kinderen
= +42%
werklast
Valt weg in toekomstBlijft behouden in toekomst Wijzigt in toekomst
DOSSIERPARAMETERS
RH = invalide = +35%
RH = student = +40%
RH = mindervalide kind = +30%
Grensarbeiders = +35%
Reders = +105%
GGB, mét leefloon = +260%
GGB, zonder leefloon = +305%
Expats = +35%
ANNEX A.2: Beschrijving van de
scenario’s
© 2015 Deloitte Belgium
© 2015 Deloitte Belgium
SCENARIO TYPE 1: Volledige inkanteling van het uitbetalingsproces in
Kind & Gezin
Beschrijving van de scenario’s
SCENARIO TYPE 1
Type
• Kind & Gezin is de instantie die
toeziet op de uitbetaling van de
Vlaamse kinderbijslag (regisseur-
rol).
• Kind & Gezin betaalt als kas of
andere rechtspersoon ook de
Vlaamse kinderbijslag uit (actor-
rol).
• De controlefunctie is een interne
controle binnen Kind & Gezin op
het correct en kwalitatief uitvoeren
van het uitbetalingsproces.
• De financiering dekt de
werkingskosten van Kind & Gezin
als Vlaams agentschap.
• Kind & Gezin is de enige instantie die de Vlaamse kinderbijslag uitbetaalt (actor-rol)
• De kinderbijslagfondsen spelen geen rol meer
Beschrijving type
Volledige inkanteling in K&G
Scenario 1
© 2015 Deloitte Belgium
SCENARIO TYPE 2: Volledige uitbesteding van het uitbetalingsproces
(1/2)
Beschrijving van de scenario’s
SCENARIO TYPE 2
Type
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Eén erkend Kinderbijslagfonds
voert de betaling van de Vlaamse
kinderbijslag uit (actor-rol).
• Kind & Gezin is de regisseur van
de Vlaamse kinderbijslagsector.
De controlefunctie zal daarom
moeten worden uitgebouwd
binnen Kind & Gezin.
• De financiering komt overeen met
de betoelaging van het
Kinderbijslagfonds.
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Enkele erkende
Kinderbijslagfondsen voeren de
betaling van de Vlaamse
kinderbijslag uit (actor-rol).
• Kind & Gezin is de regisseur van
de Vlaamse kinderbijslagsector.
De controlefunctie zal daarom
redelijk sterk moeten worden
uitgebouwd binnen Kind & Gezin.
• De financiering komt overeen met
de betoelaging van de
Kinderbijslagfondsen.
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Meerdere erkende
Kinderbijslagfondsen voeren de
betaling van de Vlaamse
kinderbijslag uit (actor-rol).
• Kind & Gezin is de regisseur van
de Vlaamse kinderbijslagsector.
De controlefunctie zal daarom
sterk moeten worden uitgebouwd
binnen Kind & Gezin.
• De financiering komt overeen met
de betoelaging van de
Kinderbijslagfondsen.
• Kind & Gezin neemt enkel een regisseursrol op zich
• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit (actor-rol)
• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd
Beschrijving type
Volledige uitbesteding aan één
erkend KBF
Scenario 2
Volledige uitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
Scenario 3
Volledige uitbesteding aan meerdere
erkende KBF'en
Scenario 4
© 2015 Deloitte Belgium
SCENARIO TYPE 2: Volledige uitbesteding van het uitbetalingsproces
(2/2)
Beschrijving van de scenario’s
SCENARIO TYPE 2
Type
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Eén derde partij wordt
gecontracteerd via tendering en
voert de betaling uit (actor-rol). Kind
& Gezin is contracterende overheid.
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom moeten
worden uitgebouwd binnen Kind &
Gezin.
• Contract management van de
derde partij moet worden
geïmplementeerd. Financiering
komt overeen met de vergoeding uit
te betalen aan de contractor voor
de geleverde diensten.
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Enkele derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en
voeren de betaling uit (actor-rol).
Kind & Gezin is contracterende
overheid.
• Kind & Gezin is de regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom redelijk
sterk moeten worden uitgebouwd
binnen Kind & Gezin.
• Contract management van derde
partijen moet worden
geïmplementeerd. Financiering
komt overeen met de vergoeding uit
te betalen aan de contractor voor
de geleverde diensten.
• Kind & Gezin neemt enkel een
regisseursrol op zich maar voert
zelf geen betalingen uit (geen
actor).
• Meerdere derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en
voeren de betaling uit (actor-rol).
Kind & Gezin is contracterende
overheid.
• Kind & Gezin is regisseur van de
Vlaamse kinderbijslagsector. De
controlefunctie zal daarom sterk
moeten worden uitgebouwd binnen
Kind & Gezin.
• Contract management van derde
partijen moet worden
geïmplementeerd. Financiering
komt overeen met de vergoeding uit
te betalen aan de contractor voor
de geleverde diensten.
• Kind & Gezin neemt enkel een regisseursrol op zich
• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit (actor-rol)
• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd
Beschrijving type
Volledige uitbesteding aan één
derde partij via tendering
Scenario 5
Volledige uitbesteding aan enkele
derde partijen via tendering
Scenario 6
Volledige uitbesteding aan meerdere
derde partijen via tendering
Scenario 7
© 2015 Deloitte Belgium
SCENARIO TYPE 3: Hybride model: deels inkanteling in Kind & Gezin,
deels uitbesteding van het uitbetalingsproces (1/2)
Beschrijving van de scenario’s
SCENARIO TYPE 3
Type
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in
voor een deel van de uitbetaling
van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Eén erkend kinderbijslagfonds helpt
de betaling uit te voeren van de
Vlaamse kinderbijslag (actor-rol).
• Er is een interne controle binnen
Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van het ene
kinderbijslagfonds.
• De financiering komt overeen met
de werkingskosten van Kind &
Gezin als uitbetaler en de
betoelaging van het ene
kinderbijslagfonds.
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in
voor een deel van de uitbetaling
van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Enkele erkende
kinderbijslagfondsen helpen de
betaling uit te voeren van de
Vlaamse kinderbijslag (actor-rol).
• Er is een interne controle binnen
Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van de
kinderbijslagfondsen.
• De financiering komt overeen met
de werkingskosten van Kind &
Gezin als uitbetaler en de
betoelaging van de
kinderbijslagfondsen.
• Kind & Gezin neemt een
regisseursrol op zich en staat in
voor een deel van de uitbetaling
van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Meerdere erkende
kinderbijslagfondsen helpen de
betaling uit te voeren van de
Vlaamse kinderbijslag (actor-rol).
• Er is een interne controle binnen
Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een
externe controle op het
uitbetalingsproces van de
kinderbijslagfondsen.
• De financiering komt overeen met
de werkingskosten van Kind &
Gezin als uitbetaler en de
betoelaging van de
kinderbijslagfondsen.
• Kind & Gezin combineert een regisseursrol met een actor-rol
• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit
• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd
Beschrijving type
Hybride model K&G en één erkend
KBF
Scenario 8
Hybride model K&G en enkele
erkende KBF'en
Scenario 9
Hybride model K&G en meerdere
erkende KBF'en
Scenario 10
© 2015 Deloitte Belgium
SCENARIO TYPE 3: Hybride model: deels inkanteling in Kind & Gezin,
deels uitbesteding van het uitbetalingsproces (2/2)
Beschrijving van de scenario’s
SCENARIO TYPE 3
Type
• Kind & Gezin neemt een regisseursrol
op zich en staat in voor een deel van de
uitbetaling van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Eén derde partij wordt gecontracteerd
via tendering en helpt de betaling uit te
voeren (actor-rol). Kind & Gezin is
contracterende overheid.
• Er is een interne controle binnen Kind &
Gezin op het correct en kwalitatief
uitvoeren van het uitbetalingsproces,
alsook een externe controle op het
uitbetalingsproces van de derde partij.
• Contract management van derde partij
moet worden geïmplementeerd. De
financiering komt overeen met de
werkingskosten van Kind & Gezin als
uitbetaler en de vergoeding uit te
betalen aan de contractor voor de
geleverde diensten.
• Kind & Gezin neemt een regisseursrol
op zich en staat in voor een deel van de
uitbetaling van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Enkele derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en helpen
de betaling uit te voeren (actor-rol). Kind
& Gezin is contracterende overheid.
• Er is een interne controle binnen Kind &
Gezin op het correct en kwalitatief
uitvoeren van het uitbetalingsproces,
alsook een externe controle op het
uitbetalingsproces van de derde
partijen.
• Contract management van derde
partijen moet worden geïmplementeerd.
De financiering komt overeen met de
werkingskosten van Kind & Gezin als
uitbetaler en de vergoeding uit te
betalen aan de contractor(s) voor de
geleverde diensten.
• Kind & Gezin neemt een regisseursrol
op zich en staat in voor een deel van de
uitbetaling van de Vlaamse kinderbijslag
(mogelijks) onder een andere
rechtspersoon binnen Kind & Gezin
(actor-rol).
• Meerdere derde partijen worden
gecontracteerd via tendering en helpen
de betaling uit te voeren (actor-rol). Kind
& Gezin is contracterende overheid.
• Kind & Gezin is contracterende
overheid. Er is een interne controle
binnen Kind & Gezin op het correct en
kwalitatief uitvoeren van het
uitbetalingsproces, alsook een externe
controle op het uitbetalingsproces van
de derde partijen.
• Contract management van derde
partijen moet worden geïmplementeerd.
De financiering komt overeen met de
werkingskosten van Kind & Gezin als
uitbetaler en de vergoeding uit te
betalen aan de contractor(s) voor de
geleverde diensten.
• Kind & Gezin combineert een regisseursrol met een actor-rol
• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit
• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd
Beschrijving type
Hybride model K&G en één derde
partij via tendering
Scenario 11
Hybride model K&G en enkele derde
patijen via tendering
Scenario 12
Hybride model K&G en meerdere
derde partijen via tendering
Scenario 13
ANNEX A.3: Inschatting van impact van
wijzigingen sinds 2014
© 2015 Deloitte Belgium
Inschatting van impact van wijzigingen sinds
2014
© 2015 Deloitte Belgium
• Het aantal dossiers in 2013 is een onderschatting van het toekomstige aantal dossiers dat behandeld
zal worden door de actoren. Sinds de tweede helft van 2014 worden dossiers voor zelfstandigen
eveneens behandeld door de actoren. De dossiers voor zelfstandigen vertegenwoordigen 10% van
totaal aantal dossiers behandeld door de sector in 2013. De werklast van een dossier voor
zelfstandigen is nagenoeg gelijk aan de werklast van een dossier voor een niet-zelfstandige (2%
additionele werklast, zelfevaluatie van de kinderbijslagfondsen). Door de vergelijkbaarheid met
andere dossiers (dezelfde wetgeving, hetzelfde ICT systeem) kunnen schaalvoordelen verwacht
worden.
• De werklast (VTE) voor “samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en
rapportering) en beheren geldstromen” in 2013 is een onderschatting van de toekomstige werklast.
Tussen 2013 en 2015 is de werklast voor rapportering aan de regisseur verviervoudigd.
• Overige recente wijzigingen in kinderbijslaglandschap:
− Extra dossiers Famifed vanaf 2012
− Relatieve daling % speciale dossiers bij Famifed
ANNEX A.4: Onderbouwing van
hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch
bereik
© 2015 Deloitte Belgium
1.Evolutie naar een
gezamenlijk
dienstverleningsmodel
2.Proces optimalisatie
en centralisatie
3.Optimalisatie van
subsidie
uitbetalingsproces
• Publieke sector – Overheid
(Welzijnszorg en Tewerkstelling)
• Canada
• Centraliseer & Standaardiseer
• Automatiseer
• Meet / Plan
• Publieke sector – Overheid
(Justitie)
• UK
• Centraliseer & Standaardiseer
• Publieke sector – Overheid
(Landbouw)
• UK
• Centraliseer & Standaardiseer
• Meet / Plan
• 70%
• 38%
• 30%
Sector Hefboom Gerealiseerde efficiëntiewinst
Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereikGeanonimiseerd overzicht van relevante projecten (1/3)
4.Transformatie
programma financiële
afdeling
• Publieke sector – Overheid
(Energie)
• Ierland
• Centraliseer & Standaardiseer
• Meet / Plan
• 25%
5.Evolutie naar een
gezamenlijk
dienstverleningsmodel
• Publieke sector – Overheid
(Algemeen)
• Canada
• Centraliseer & Standaardiseer • 22%
6.Studie rond gedeelde
dienstverlening
• Generieke studie
• Internationaal
• Centraliseer & Standaardiseer • 25%-40%
7.Proces optimalisatie
en standaardisatie
• Industriële sector • Centraliseer & Standaardiseer • 25% - 40%
© 2015 Deloitte Belgium
8.Optimalisatie van
planning en
budgettering proces
9.Reorganisatie
financiële afdeling
10.Dienstverlening
transformatie
• Farmaceutische sector • Centraliseer & Standaardiseer
• Automatiseer
• Meet / Plan
• Media & Telecommunicatie
sector
• Centraliseer & Standaardiseer
• Adviesverlening sector
(Juridisch)
• US
• Centraliseer & Standaardiseer
• Meet / Plan
• 35%
• 18% - 35%
• 16%
Sector Hefboom Gerealiseerde efficiëntiewinst
Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereikGeanonimiseerd overzicht van relevante projecten (2/3)
11.Kost reductie studie
• Financiële sector (Bank en
Verzekeringen)
• Centraliseer & Standaardiseer • >10%
12.Lean Six Sigma
proces optimalisatie en
automatisering
• Publieke sector – Overheid
(Defensie)
• US
• Automatiseer
• Meet / Plan
• 51%
13.Optimalisatie van
kostenbeheer
• Consumentengoederen
productie (Drankenproducent)
• Canada
• Meet / Plan
• Specialiseer
• 25%
14.Geïntegreerde
planning van
processen
• Consumentengoederen
productie (Landbouw)
• Denemarken
• Meet / Plan • 10%-15%
© 2015 Deloitte Belgium
15.Strategische
organisatie
ontwikkeling
• Logistieke sector (Postdienst)
• UK
• Meet / Plan • 10%
Sector Hefboom Gerealiseerde efficiëntiewinst
Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereikGeanonimiseerd overzicht van relevante projecten (3/3)
© 2015 Deloitte Belgium
16.Contractuele
uitbesteding publieke
dienstverlening
17.Gemiddelde
contractuele
uitbesteding
18.Publiek-privaat
partnerschap (HR
processen)
• Publieke sector – Overheid
(Algemeen)
• Canada
• Centraliseer & Standaardiseer
• Meet / Plan
• Generieke studie
• Internationaal
• Centraliseer & Standaardiseer
• Meet / Plan
• Publieke sector – Overheid
(Algemeen)
• Canada
• Centraliseer & Standaardiseer
• Meet / Plan
• 15%
• 15%
• 26%
19.Publiek-privaat
partnerschap (IT
processen)
• Publieke sector – Overheid
(Algemeen)
• Canada
• Centraliseer & Standaardiseer
• Automatiseer
• Meet / Plan
• 27%
ANNEX A.5: SERVQUAL model
© 2015 Deloitte Belgium
Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een
overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar
kerntaken)
Model voor kwalitatieve evaluatie
SERVQUAL
Determinanten kwaliteit
Efficiëntiestudie
Kwalitatieve evaluatiecriteria
Beschrijving
Betrouwbaarheid Omvat consistente dienstverlening, correcte
dienstverlening vanaf de eerste keer, het nakomen
van beloften, dienstverlening op overeengekomen
tijdstippen, accuraatheid.
Responsiviteit Omvat bereidheid tot dienstverlening door
personeel en snelle dienstverlening.
Bekwaamheid Omvat het bezitten van de vereiste kennis en
vaardigheden om de dienstverlening te kunnen
garanderen.
Toegang Omvat bereikbaarheid en eenvoud van
contactopname (o.a. telefonische bereikbaarheid,
wachttijden, openingsuren, locatie).
Beleefdheid Omvat respect, consideratie en vriendelijkheid van
het contactpersoneel.
Communicatie Omvat het informeren van klanten in een taal die
ze begrijpen, luisteren naar klanten.
Geloofwaardigheid Omvat betrouwbaarheid, eerlijkheid, reputatie.
Veiligheid Omvat het vermijden van gevaar, risico en twijfel.
Vertrouwdheid
(begrijpen, kennen
van klanten)
Omvat het begrijpen van klantnoden, besteden
van individuele aandacht, herkennen van vaste
klanten.
Tastbaarheid Omvat de fysieke bewijzen van dienstverlening.
Mappen met SERVQUAL model
Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit
verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor
betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van
de enveloppe voor responsabilisering)
Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de
gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de
dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek,
telefonisch, digitaal - rekening houdend met de
specifieke noden van de doelgroepen)
Faciliteert de implementatie van een coherent
gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang,
gezinsbeleid)
Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen
Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval
van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)
Faciliteert de implementatie van duidelijke
functiescheidingen (beheer-, controle- en
uitvoeringsfuncties)
Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te
implementeren
Garandeert de rechten en plichten voor de burger
Bron: Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., & Berry, L.L.
(1985). A conceptual model of service quality and its
implications for future research. Journal of marketing, 49
(41-50), 47.
© 2015 Deloitte Belgium 59
Annex A.6: Data validiteit
© 2015 Deloitte Belgium
© 2015 Deloitte Belgium
Metriek Beschrijving Meetregels Toepassing van meetregels
Accuraatheid Geven de gegevens een accurate
weerspiegeling van de realiteit? Zijn
deze gebaseerd op een geloofwaardige
bron?
• Betrouwbaarheid van bron
• Cijfers 2013 t.o.v. 2014
• Vragenlijstcijfers goedgekeurd door KBF’en
• De impact van wijzigingen sinds 2014 werd
ingeschat en geëvalueerd in annex A.3.
Compleetheid Hebben we alle benodigde gegevens?
Welke gegevens ontbreken?
• Ontbrekende waarden • Ontbrekende waarden werden geëxtrapoleerd
• Vb. Totaal aantal daadwerkelijk gepresteerde
uren bij DIBISS (= VTE x uren per VTE per jaar
bij publieke kassen)
Consistentie Hebben we een unieke weergave van
de gegevens? Zitten er interne
tegenstellingen bij de gegevens?
• Onderlinge vergelijkbaarheid
van boekhoudregels
• Zoals afgesproken met KBF’en en transparant
gemaakt in vragenlijst
• Feedback Famifed en DIBISS om rekening
klasse 2 voor afschrijvingen niet in rekening te
brengen
• Feedback Famifed en DIBISS om rekening
klasse 8 (budgettaire boekhouding) niet in
rekening te brengen
• Meeting met Deloitte experts ter finale validatie
Resultatenrekening vs. balans: voor deze
studie is het het meest relevant om te rekenen
met de kosten uit de resultatenrekening.
‘Cash based’ (publieke KBF’en) vs. ‘accrual
accounting’ (vrije KBF’en): op niveau van
resultatenrekening beperkte impact (voor zover er
geen grote openstaande schulden en / of
vorderingen zijn op het einde van het boekjaar)
behalve voor investeringen en afschrijvingen +
wordt opgevangen doordat publieke KBF’en niet
100% ‘cash based’ boekhouding voeren.
Economische boekhouding vs. budgettaire
boekhouding (publieke KBF’en): voor zover
beiden duidelijk gescheiden zijn dient enkel
gerekend te worden met economische
boekhouding.
Data validiteitToepassing van datakwaliteitsmetrieken (1/2)
© 2015 Deloitte Belgium
Metriek Beschrijving Meetregels Toepassing van meetregels
Payroll: de kosten verbonden aan werknemers
die op de payroll staan kunnen teruggevonden
worden onder rekening 62.
Geldigheid Zijn de gegevens opgeslagen in een
aanvaardbaar formaat en hebben deze
geldige waarden?
• Ongeldige waarden • Correctie doorgevoerd voor werklastpercentages:
alles onder 90% 100%
• Formaat binnengekregen cijfers nagekeken
Data validiteitToepassing van datakwaliteitsmetrieken (2/2)
Kwantitatieve analyse (voor actorkosten) AS-IS Kosten
Vrije Kinderbijslagfondsen Publieke Kinderbijslagfondsen
1. Personeelskosten
Interne personeelskosten
615 Autokosten62 Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen
6124 Diverse vergoedingen die werkelijke lasten dekken6125 Beroepsopleiding van het personeel6126 Representatie-, reis- en vervoerskosten6129 Sociale Dienst van het personeel62 Personeelskosten
Externe diensten
6124 Informaticakosten - Consultancy 614 Vergoedingen aan derden616 Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen -gemeenschappelijk personeel ter beschikking gesteld door verbonden entiteiten617 Uitzendpersoneel en personen die ter beschikking worden gesteld van de vereniging 618 Vergoedingen aan bestuurders
6128 Honoraria andere dan voor betwiste zaken 6135 Bezoldigingen aan personen administratief verbonden aan de instelling6137 Personeel extern aan de instelling6158 Honoraria andere dan voor betwiste zaken614 Informaticakosten6141 Informaticakosten met betrekking tot Smals6142 Informaticakosten met betrekking tot andere derden
2. Andere werkingskosten
610 Gebouwkosten6100 Huur6101 Huurlasten6102 Onderhoud en herstellingen6104 Energie en water6105 Belastingen en taksen (huurder)6109 Overige gebouwkosten
612 Diensten en diverse goederen6121 Kosten voor gebouwen, materieel, meubilair, machines, rollend materieel en benodigdheden6122 Uitgaven voor energieverbruik6123 Bureel-, publicatie- en publiciteitskosten6127 Betwiste zaken
De “AS IS” kosten werden gevalideerd door de Kinderbijslag-
fondsen (1/3)
Data validiteit
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse (voor actorkosten) AS-IS Kosten
Vrije Kinderbijslagfondsen Publieke Kinderbijslagfondsen
2. Andere werkingskosten
611 Kantoorkosten6110 Telefoon6111 Kantoorbenodigdheden (o.a. drukwerken)6113 Documentatiekosten6114 Publicaties en publiciteit6115 Huur kantoormaterieel6116 Onderhoud en herstelling kantoormaterieel6117 Klein materieel6119 Overige kantoorkosten613 Betwiste zaken6130 Honoraria6131 Kosten van medische onderzoeken6132 Administratiekosten verbonden aan medische onderzoeken6133 Ambtshalve uitgekeerde interesten - Handvest Sociaal Verzekerde6134 Andere gerechtskosten en interesten 6139 Overige kosten betwiste zaken
613 Andere lopende uitgaven6131 Belastingen op goederen en diensten6132 Ontheffing, afstand, nietigverklaring en waardevermindering van schuldvorderingen andere dan sociale prestaties6133 Diverse verliezen6134 Lopende lasten voor gebouwen (belegging)6136 Aankoop van publicaties615 Diensten en diverse goederen6153 Bureel-, publicatie- en publiciteitskosten6157 Betwiste zaken
Data validiteit
© 2015 Deloitte Belgium
De “AS IS” kosten werden gevalideerd door de Kinderbijslag-
fondsen (2/3)
Kwantitatieve analyse (voor actorkosten) AS-IS Kosten
Vrije Kinderbijslagfondsen Publieke Kinderbijslagfondsen
3. Investeringskosten
6300 Afschrijvingen op oprichtingskosten6301 Afschrijvingen op immateriële vaste activa6302 Afschrijvingen op materiële vaste activa
6311 Normale afschrijvingen op herstructureringskosten6312 Normale afschrijvingen op immateriële vaste activa 6313 Normale afschrijvingen op materiële vaste activa
Data validiteit
© 2015 Deloitte Belgium
De “AS IS” kosten werden gevalideerd door de Kinderbijslag-
fondsen (3/3)
Annex A.7: Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
Gevoeligheid van parameters
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
Parameter Gevoeligheid Opmerkingen
Gemiddelde loonkost per VTE
(publieke kassen)
Hoog • Driver: totaal aantal uren per VTE per jaar (Publieke kassen)
Gemiddelde loonkost per VTE (Vrije
kassen)
Hoog • Driver: Totaal aantal uren per VTE per jaar (Vrije kassen)
% Centraliseer & Standaardiseer Hoog • Hefboom met de grootste impact
% Automatiseer Medium • Enkel van toepassing op “Dossierbeheer en betaling (zonder
klanteninteractie)”
Verdeling ambtenaren vs werknemers Medium • Driver: verschillen in loonkost publiek / privé
% Specialiseer Medium • Specialisatie-effecten worden verwacht een relatief kleine rol te spelen
(wegens vereenvoudigingen), dus geen grote wijzigingen verwacht
% verdeelsleutel klanteninteractie
tijdens dossierbeheer en betaling vs.
% verdeelsleutel dossierbeheer en
betaling (zonder klanteninteractie)
Verwaarloosbare
relatieve impact
• Super kleine impact wegens gelijkaardige toepassing van
efficiëntiewinsten (enkel % automatiseer verschilt)
• Gezien de lage gevoeligheid van deze parameter werden geen verdere
sensitiviteitstesten uitgevoerd.
% Meet / Plan Geen relatieve
impact
• Percentages zijn gelijk (5%) dus geen relatieve verschillen verwacht
tussen scenario’s
• Gezien de lage gevoeligheid van deze parameter werden geen verdere
sensitiviteitstesten uitgevoerd.
% Vereenvoudiging workflow Geen relatieve
impact
• Berekening maken geen verschil tussen scenario's
• Gezien de lage gevoeligheid van deze parameter werden geen verdere
sensitiviteitstesten uitgevoerd.
“Wat als” we de loonkosten laten variëren?
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR PUBLIEKE KASSEN
Gemiddelde loonkost per VTE (publieke kassen) € 62 074,32
Min loonkost per VTE (publieke kassen) € 40 000,00
Max loonkost per VTE (publieke kassen) € 70 000,00
VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR VRIJE KASSEN
Gemiddelde loonkost per VTE (vrije kassen) € 71 295,24
Min loonkost per VTE (vrije kassen) € 35 000,00
Max loonkost per VTE (vrije kassen) € 85 000,00
De loonkosten worden gevarieerd via de min & max scenario’s. De min
& max loonkosten zijn voorbeeldbedragen die gekozen zijn in lijn met
de beschikbare informatie (vb. min bedrag publieke kassen -> in lijn
met minimumbedrag K&G loonkosten)
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
“Wat als” de verwachte efficiëntiewinsten bij ‘centralisatie & standaardiseer’ maar half materialiseren bij een bepaald type scenario?
VOORBEELD 1: bij type 1, i.e., volledige inkanteling bij K&G
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
“Wat als” de verwachte efficiëntiewinsten bij ‘centralisatie & standaardiseer’ maar half materialiseren bij een bepaald type scenario?
VOORBEELD 2: bij type 2 met KBF’en, i.e., scenario 2 / 3 / 4
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
“Wat als” de verwachte efficiëntiewinsten bij ‘centralisatie & standaardiseer’ maar half materialiseren bij een bepaald type scenario?
VOORBEELD 3: bij type 2 met derde partijen, i.e., scenario 5 / 6 / 7
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
“Wat als” de verwachte efficiëntiewinsten bij ‘centralisatie & standaardiseer’ maar half materialiseren bij een bepaald type scenario?
VOORBEELD 4: bij type 3 met KBF’en, i.e., scenario 8 / 9 / 10
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
“Wat als” de verwachte efficiëntiewinsten bij ‘centralisatie & standaardiseer’ maar half materialiseren bij een bepaald type scenario?
VOORBEELD 5: bij type 3 met derde partijen, i.e., scenario 11 / 12 / 13
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
“Wat als” we de scenariohypotheses niet meepakken?
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
Dit toont de grafiek na het wissen van de scenario-hypotheses en de correctiefactor publiek / privé. De gemiddelde bedragen zijn
dynamisch gekoppeld aan de scenariohypotheses, waardoor deze bedragen convergeren naar de AS-IS kost
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
“Wat als” we hefboom ‘Centraliseer & Standaardiseer’ laten variëren?
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
20% 10% 0%30%
De impact van deze hefboom is significant op min / gemiddelde / max cijfers.
“Wat als” we hefboom ‘Automatiseer’ laten variëren?
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
10% 5% 0%15%
De impact van deze hefboom is beperkt op min / gemiddelde / max cijfers.
“Wat als” we hefboom ‘Specialiseer’ laten variëren?
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
5% 0% -5%
De impact van deze hefboom is beperkt op min / gemiddelde / max cijfers.
“Wat als” we verdeling ambtenaren vs werknemers laten variëren?
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
De impact van wijzigingen tussen verdeling ambtenaren en werknemers is beperkt
Percentage ambtenaren (bij publieke kassen)
100% 90% 80% 70% 60% 50%
Percentage werknemers (bij vrije
kassen)0% 10% 20% 30% 40% 50%
“Wat als” we rekenen met een extra commerciële korting bij tendering? (basis = 0%)
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Totaalbedrag
op jaarbasis
“Wat als” we rekenen met een extra commerciële korting bij tendering? (vb. 5%)
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
“Wat als” we rekenen met een extra commerciële korting bij tendering? (vb. 10%)
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
“Wat als” we rekenen met een extra commerciële korting bij tendering? (vb. 15%)
Sensitiviteitsanalyse
© 2015 Deloitte Belgium
Annex A.8: detailfiche per scenario
© 2015 Deloitte Belgium
Scenario Type 1
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 1: Volledige inkanteling in K&G
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten € 67.580 K € 44.694 K
Interne personeelskosten € 56.364 K € 36.282 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 12.198 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 17.031 K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen
€ 1.209 K € 808 K
Interne controle € 349 K € 234 K
ICT ondersteuning € 1.332 K € 917 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 357 K Andere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 4.734 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.412 K
Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.037 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 471 K
Andere externe diensten € 3.871 K € 2.903 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.474 K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.474 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K
Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 51.934 K
Toepassing formules - Voorbeeld voor Scenario 1
Detailfiche per scenario
© 2015 Deloitte Belgium
= Som basis actorkosten publiek + privé
= [(Vlaamse VTEs die werken aan activiteitencluster)x(Scenariohypothese voor activiteitencluster)] x
(Gemiddelde loonkost per VTE voor publieke kassen)x(Percentage ambtenaren)
+
[(Vlaamse VTEs die werken aan activiteitencluster)x(Scenariohypothese voor activiteitencluster)] x
(Gemiddelde loonkost per VTE voor vrije kassen)x(Percentage werknemers vrij kassen)
= AS-IS kost x overeenkomstige scenariohypothese
Scenario 1: Volledige inkanteling in K&G
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 20% 0% 5% 75,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 20% 10% 0% 5% 65,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
20% 5%75,00%
Interne controle 20% 5% 75,00%ICT ondersteuning 20% 5% 75,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 20% 0% 5% 75,00%Andere horizontale activiteiten 20% 5% 75,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 20% 5% 75,00%
Externe onthaaldiensten 20% 0% 5% 75,00%Andere externe diensten 20% 5% 75,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken20%
80,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 1: Volledige
inkanteling in K&G
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 100%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 0%
Scenario Type 1
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 1: Volledige inkanteling in K&G
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten € 67.580 K € 44.694 K
Interne personeelskosten € 56.364 K € 36.282 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 12.198 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 17.031 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 808 K
Interne controle € 349 K € 234 K
ICT ondersteuning € 1.332 K € 917 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 357 K
Andere horizontale activiteiten € 6.883 K € 4.734 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.412 K
Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.037 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 471 K
Andere externe diensten € 3.871 K € 2.903 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.474 K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.474 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K
Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 51.934 K
Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één
erkend KBF
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 20% 0% 5% 75,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 20% 10% 0% 5% 65,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
20% 5%75,00%
Interne controle 20% 5% 75,00%ICT ondersteuning 20% 5% 75,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 20% 0% 5% 75,00%Andere horizontale activiteiten 20% 5% 75,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 20% 5% 75,00%
Externe onthaaldiensten 20% 0% 5% 75,00%Andere externe diensten 20% 5% 75,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken20%
80,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 2: Volledige
uitbesteding aan één erkend
KBFPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 100%
Scenario Type 2
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten € 67.580 K € 50.084 K
Interne personeelskosten € 56.364 K € 41.672 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 14.010 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 19.561 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 928 K
Interne controle € 349 K € 269 K
ICT ondersteuning € 1.332 K € 1.053 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 410 K
Andere horizontale activiteiten € 6.883 K € 5.437 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.412 K
Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.037 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 471 K
Andere externe diensten € 3.871 K € 2.903 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.474 K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.474 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K
Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 57.323 K
Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele
erkende KBF'en
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 12% -5% 5% 88,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 12% 6% -5% 5% 82,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
12% 5%83,00%
Interne controle 12% 5% 83,00%ICT ondersteuning 12% 5% 83,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 12% -5% 5% 88,00%Andere horizontale activiteiten 12% 5% 83,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 12% 5% 83,00%
Externe onthaaldiensten 12% -5% 5% 88,00%Andere externe diensten 12% 5% 83,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken12%
88,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 3: Volledige
uitbesteding aan enkele
erkende KBF'enPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 100%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten € 67.580 K € 59.449 K
Interne personeelskosten € 56.364 K € 50.108 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 16.439 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 24.677 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 1.028 K
Interne controle € 349 K € 298 K
ICT ondersteuning € 1.332 K € 1.166 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 481 K
Andere horizontale activiteiten € 6.883 K € 6.017 K
Externe diensten € 11.216 K € 9.340 K
Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.574 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 552 K
Andere externe diensten € 3.871 K € 3.213 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.021 K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.021 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K
Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 67.235 K
Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere
erkende KBF'en
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 8% -5% 5% 92,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 8% 4% -5% 5% 88,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
8% 5%87,00%
Interne controle 8% 5% 87,00%ICT ondersteuning 8% 5% 87,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 8% -5% 5% 92,00%Andere horizontale activiteiten 8% 5% 87,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 8% 5% 87,00%
Externe onthaaldiensten 8% -5% 5% 92,00%Andere externe diensten 8% 5% 87,00%
Andere werkingskostenGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken8%
92,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 4: Volledige
uitbesteding aan meerdere
erkende KBF'enPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 100%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en
ACTORKOSTEN
1. Personeelskosten € 67.580 K € 62.882 K
Interne personeelskosten € 56.364 K € 53.093 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 17.186 K
Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 26.482 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 1.077 K
Interne controle € 349 K € 312 K
ICT ondersteuning € 1.332 K € 1.222 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 503 K
Andere horizontale activiteiten € 6.883 K € 6.307 K
Externe diensten € 11.216 K € 9.789 K
Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.843 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 578 K
Andere externe diensten € 3.871 K € 3.368 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.295 K
Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.295 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K
Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 70.943 K
Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde
partij via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 20% 0% 5% 75,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 20% 10% 0% 5% 65,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
20% 5%75,00%
Interne controle 20% 5% 75,00%ICT ondersteuning 20% 5% 75,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 20% 0% 5% 75,00%Andere horizontale activiteiten 20% 5% 75,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 20% 5% 75,00%
Externe onthaaldiensten 20% 0% 5% 75,00%Andere externe diensten 20% 5% 75,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken20%
80,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 5: Volledige
uitbesteding aan één derde
partij via tendering
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 100%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 50.084 K Interne personeelskosten € 56.364 K € 41.672 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 14.010 K Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 19.561 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 928 K
Interne controle € 349 K € 269 K ICT ondersteuning € 1.332 K € 1.053 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 410 K Andere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.437 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.412 K Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.037 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 471 K Andere externe diensten € 3.871 K € 2.903 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.474 K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.474 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 57.323 K
Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele
derde partijen via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 16% -5% 5% 84,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 16% 6% -5% 5% 78,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
16% 5%79,00%
Interne controle 16% 5% 79,00%ICT ondersteuning 16% 5% 79,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 16% -5% 5% 84,00%Andere horizontale activiteiten 16% 5% 79,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 16% 5% 79,00%
Externe onthaaldiensten 16% -5% 5% 84,00%Andere externe diensten 16% 5% 79,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken16%
84,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 6: Volledige
uitbesteding aan enkele
derde partijen via tendering
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 100%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 56.617 K Interne personeelskosten € 56.364 K € 47.725 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 15.692 K Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 23.473 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 978 K
Interne controle € 349 K € 283 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.110 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 459 K Andere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.727 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.892 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.306 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 527 K Andere externe diensten € 3.871 K € 3.058 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.748 K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.748 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 64.130 K
Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere
derde partijen via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 12% -5% 5% 88,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 12% 4% -5% 5% 84,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
12% 5%83,00%
Interne controle 12% 5% 83,00%ICT ondersteuning 12% 5% 83,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 12% -5% 5% 88,00%Andere horizontale activiteiten 12% 5% 83,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 12% 5% 83,00%
Externe onthaaldiensten 12% -5% 5% 88,00%Andere externe diensten 12% 5% 83,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken12%
88,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 7: Volledige
uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 100%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 60.051 K Interne personeelskosten € 56.364 K € 50.710 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 16.439 K Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 25.278 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 1.028 K
Interne controle € 349 K € 298 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.166 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 481 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 6.017 K
Externe diensten € 11.216 K € 9.340 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.574 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 552 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.213 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.021 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.021 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 67.837 K
Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend
KBF
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 16% 0% 5% 79,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 16% 8% 0% 5% 71,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
16% 5%79,00%
Interne controle 16% 5% 79,00%ICT ondersteuning 16% 5% 79,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 16% 0% 5% 79,00%Andere horizontale activiteiten 16% 5% 79,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 16% 5% 79,00%
Externe onthaaldiensten 16% 0% 5% 79,00%Andere externe diensten 16% 5% 79,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken16%
84,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 8: Hybride model
K&G en één erkend KBF
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 58%
Scenario Type 3
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 51.108 K Interne personeelskosten € 56.364 K € 42.247 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 13.961 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 20.213 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 925 K
Interne controle € 349 K € 268 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.050 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 408 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.418 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.860 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.306 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 496 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.058 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.748 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.748 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 58.620 K
Scenario 9: Hybride model K&G en enkele
erkende KBF'en
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 10% 0% 5% 85,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 10% 5% 0% 5% 80,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
10% 5%85,00%
Interne controle 10% 5% 85,00%ICT ondersteuning 10% 5% 85,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 10% 0% 5% 85,00%Andere horizontale activiteiten 10% 5% 85,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 10% 5% 85,00%
Externe onthaaldiensten 10% 0% 5% 85,00%Andere externe diensten 10% 5% 85,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken10%
90,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 58%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 56.016 KInterne personeelskosten € 56.364 K € 46.482 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 15.022 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 22.775 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 995 K
Interne controle € 349 K € 289 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.129 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 439 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.830 K
Externe diensten € 11.216 K € 9.533 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.708 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 534 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.290 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.158 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.158 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 63.940 K
Scenario 10: Hybride model K&G en meerdere
erkende KBF'en
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 4% 0% 5% 91,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 4% 4% 0% 5% 87,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
4% 5%91,00%
Interne controle 4% 5% 91,00%ICT ondersteuning 4% 0% 5% 91,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 4% 0% 5% 91,00%Andere horizontale activiteiten 4% 5% 91,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 4% 5% 91,00%
Externe onthaaldiensten 4% 0% 5% 91,00%Andere externe diensten 4% 5% 91,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken4%
96,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 10: Hybride model
K&G en meerdere
erkende KBF'enPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 58%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 10: Hybride model K&G en meerdere erkende KBF'en
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 60.356 K Interne personeelskosten € 56.364 K € 50.149 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 16.082 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 24.768 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 1.066 K
Interne controle € 349 K € 309 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.209 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 470 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 6.241 K
Externe diensten € 11.216 K € 10.206 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 6.111 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 571 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.523 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.569 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.569 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 68.690 K
Scenario 11: Hybride model K&G en één derde
partij via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 16% 0% 5% 79,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 16% 8% 0% 5% 71,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
16% 5%79,00%
Interne controle 16% 5% 79,00%ICT ondersteuning 16% 5% 79,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 16% 0% 5% 79,00%Andere horizontale activiteiten 16% 5% 79,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 16% 5% 79,00%
Externe onthaaldiensten 16% 0% 5% 79,00%Andere externe diensten 16% 5% 79,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken16%
84,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 11: Hybride model
K&G en één derde partij via
tenderingPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 58%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 51.108 KInterne personeelskosten € 56.364 K € 42.247 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 13.961 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 20.213 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 925 K
Interne controle € 349 K € 268 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.050 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 408 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.418 K
Externe diensten € 11.216 K € 8.860 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.306 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 496 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.058 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.748 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.748 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 58.620 K
Scenario 12: Hybride model K&G en enkele
derde partijen via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 12% 0% 5% 83,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 12% 5% 0% 5% 78,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
12% 5%83,00%
Interne controle 12% 5% 83,00%ICT ondersteuning 12% 5% 83,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 12% 0% 5% 83,00%Andere horizontale activiteiten 12% 5% 83,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 12% 5% 83,00%
Externe onthaaldiensten 12% 0% 5% 83,00%Andere externe diensten 12% 5% 83,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken12%
88,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 58%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 54.665 KInterne personeelskosten € 56.364 K € 45.355 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 14.668 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 22.206 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 972 K
Interne controle € 349 K € 282 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.103 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 429 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.692 K
Externe diensten € 11.216 K € 9.309 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.574 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 521 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.213 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.021 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.021 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 62.451 K
Scenario 13: Hybride model K&G en meerdere
derde partijen via tendering
© 2015 Deloitte Belgium
Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer
Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost
Personeelskosten Interne personeelskosten
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 10% 0% 5% 85,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 10% 4% 0% 5% 81,00%
Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen
10% 5%85,00%
Interne controle 10% 5% 85,00%ICT ondersteuning 10% 5% 85,00%
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 10% 0% 5% 85,00%Andere horizontale activiteiten 10% 5% 85,00%
Externe diensten Externe ICT diensten 10% 5% 85,00%
Externe onthaaldiensten 10% 0% 5% 85,00%Andere externe diensten 10% 5% 85,00%
Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en
betwiste zaken10%
90,00%
VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO
Scenario 13: Hybride model
K&G en meerdere
derde partijen via tendering
Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%
Percentage werknemers (bij vrije kassen) 58%
Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 13: Hybride model K&G en meerdere derde partijen via tendering
ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 56.301 KInterne personeelskosten € 56.364 K € 46.767 K
Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 15.022 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 23.060 K
Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 995 K
Interne controle € 349 K € 289 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.129 K
Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 439 KAndere horizontale activiteiten
€ 6.883 K € 5.830 K
Externe diensten € 11.216 K € 9.533 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.708 K
Externe onthaaldiensten € 628 K € 534 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.290 K
2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.158 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.158 K
3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K
TOTAAL € 76.188 K € 64.224 K
Annex A.9: Beschikbare cijfers (toestand
op 30 juni 2014) in verband met het sociaal
passief van de vrije kinderbijslagfondsen
(Doc. BC van 7 oktober 2014).
© 2015 Deloitte Belgium
Bron: Nota Famifed Beheerscomité 12245 7/10/2014
Cijfers in verband met het sociaal passief van de
vrije kinderbijslagfondsen
© 2015 Deloitte Belgium
Kinderbijslagfonds Personeel op 30-6-14 Sociaal passief volgens leeftijd - aantal
Nr. Naam Aantal in FTE Gemiddelde
leeftijd
64 63 62 61 60 55-59 50-54 < 50 TOTAAL
1 CICAF 11 9,93 43,00 0 0 0 0 0 0 3 8 11
2 Groep S 127 118,99 42,28 0 1 0 4 3 24 15 80 127
3 Mensura 66 61,13 43,87 0 0 1 2 0 10 13 40 66
13 Attentia 149 136,70 43,61 2 2 0 0 4 27 30 84 149
19 Acerta 114 101,10 45,08 0 1 0 1 0 25 18 69 114
24 CAFWaPi 12 11,10 49,01 0 0 0 0 2 4 0 6 12
32 Securex 68 65,70 42,06 1 0 0 1 0 7 14 45 68
35 ADMB 64 55,21 41,39 0 0 0 1 0 8 11 44 64
39 Partena 167 151,39 45,11 2 3 0 3 1 30 19 109 167
41 UCM 84 72,67 40,74 0 0 2 2 1 11 5 63 84
43 Xerius 133 123,70 38,69 0 0 1 0 1 16 10 105 133
62 Familienzulagenkasse Ostbelgien 2 2,00 0 0 0 0 0 0 0 2 2
78 Horizon Het Gezin 10 9,62 42,76 0 0 0 0 0 1 2 7 10
Totaal 1 007 919,23 5 7 4 14 12 163 140 662 1 007
Uit de bevraging van de kinderbijslagfondsen blijkt dat deze op 30 juni 2014 919,07 FTE's tewerkstelden en dat het sociaal
passief voor dit personeel op 30 juni 2014 op 99.010.174,12 EUR geraamd kan worden.
Annex B.1 Sensitiviteitsanalyse (“wat als”
de productiviteit van de publieke kassen
toeneemt)
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
Sensitiviteitsanalyse (Toename productiviteit publieke
kassen)De productiviteit (aantal dossiers per VTE) van de vrije kassen
is 2x de productiviteit van de publieke kassen.
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
€90.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Sensitiviteitsanalyse (Toename productiviteit publieke
kassen)De productiviteit (aantal dossiers per VTE) van de vrije kassen
is 1,5x de productiviteit van de publieke kassen.
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
€90.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Sensitiviteitsanalyse (Toename productiviteit publieke
kassen)De productiviteit (aantal dossiers per VTE) van de publieke
kassen is gelijk aan de productiviteit van de vrije kassen.
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
€-
€10.000.000,00
€20.000.000,00
€30.000.000,00
€40.000.000,00
€50.000.000,00
€60.000.000,00
€70.000.000,00
€80.000.000,00
€90.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2 Series3 Series4
Annex B.2 Gemiddelde kost per dossier
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
Gemiddelde kost per dossier (EUR) Op basis van het aantal VTE werkend op Vlaamse dossiers
als verdeelsleutel.
© 2015 Deloitte Belgium
Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen
gemiddeldeMediaan
Gemiddelde kost per dossier (EUR) € 40,23 € 100,41 € 53,99 € 56,75 € 52,06
BIJKOMENDE
VRAAG
Gemiddelde kost per dossier (EUR) Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel.
© 2015 Deloitte Belgium
Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen
gemiddeldeMediaan
Gemiddelde kost per dossier (EUR) € 44,04 € 105,86 € 56,47 € 60,10 € 53,76
BIJKOMENDE
VRAAG
Annex B.3 Aantal uren tijdsbesteding per
dossier
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min)Op basis van het aantal VTE werkend op Vlaamse dossiers
als verdeelsleutel.
© 2015 Deloitte Belgium
Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen
gemiddeldeMediaan
Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min) 34 125 55 59 49
BIJKOMENDE
VRAAG
Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min)Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel.
© 2015 Deloitte Belgium
Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen
gemiddeldeMediaan
Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min) 35 131 58 62 52
BIJKOMENDE
VRAAG
Annex B.4 Aantal dossiers per VTE
© 2015 Deloitte Belgium
BIJKOMENDE
VRAAG
Aantal dossiers per VTEOp basis van het aantal VTE werkend op Vlaamse dossiers
als verdeelsleutel.
© 2015 Deloitte Belgium
Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen
gemiddeldeMediaan
Aantal dossiers per VTE 750 2.790 1.903 2.340 1.957
BIJKOMENDE
VRAAG
Aantal dossiers per VTEOp basis van het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel.
© 2015 Deloitte Belgium
Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen
gemiddeldeMediaan
Aantal dossiers per VTE 711 2.738 1.824 1.828 1.852
BIJKOMENDE
VRAAG
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and
their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not
provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected
network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the
insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of
excellence.
This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively,
the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for
any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.
© 2015. For information, contact Deloitte Belgium
© 2015 Deloitte Belgium