Straumar

STRAUMARViðskiptarit Capacent

ÁSKORANIRÍSLENSKS ATVINNULÍFS

VIÐSKIPTAUMHVERFIÐ

Aukin umsvif og stöðugleiki 5

Menningin mótar stefnuna 10

REKSTUR FYRIRTÆKJA

Virðisstjórnun við innleiðingu á stefnu fyrirtækja 16

Aftur til upprunans – Örlagastund var hjá Icelandair Cargo 2008 21

Viðsnúningur rekstrar – snýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu 26

Stjórnkerfi upplýsingaöryggis – Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar 30

OPINBER REKSTUR

Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? 34

Áskoranir í hagræðingar- verkefnum opinberra aðila 40

MARKAÐSMÁL

Markaðhringurinn – lykil spurningar í markaðsstarfi fyrirtækja 46

Samfélagsstraumar og Analytics 52

MANNAUÐUR

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk 57

Ráðningar geta reynst dýrkeyptar 62

Frammistöðumat – Einfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd 66

Breiðablik: Liðsheildin tryggði titilinn 71

Þjálfun sniðin að þínum þörfum 74Nóvember 2010

Íslenskt samfélag og íslenskt atvinnulíf hafa orðið að

takast á við nýjar aðstæður og erfiðar áskoranir á síðustu

tveimur árum. Rekstrarumhverfi fyrirtækja hefur breyst og

stjórnendur þurfa daglega að fást við vandasöm verkefni og

flókin úrlausnarefni.

Mikilvægt er að valdar séu leiðir sem líklegastar eru til

árangurs og að ákvarðanir séu byggðar á traustum grunni

þekkingar og upplýsinga. Breytum, sem hafa áhrif á rekstur

hefur fjölgað og innbyrðis vægi þeirra tekur sífelldum

breytingum. Líklega hefur aldrei verið eins mikilvægt fyrir

stjórnendur að vera vel upplýstir um strauma og stefnur í

íslensku þjóðfélagi til að geta tekið ákvarðanir sem nýtast

rekstrinum best.

Með Straumum Viðskiptariti Capacent viljum við leggja

okkar af mörkum til umræðunnar um það hvernig best sé að

mæta þessum áskorunum.

Í þessu riti er m.a. að finna niðurstöður umfangsmikillar

könnunar meðal stjórnenda um stöðu fyrirtækja og viðhorf

til efnahagsástandsins. Þar kemur greinilega fram að flestir

stjórnendur telja að botni efnahagslægðarinnar sé ekki náð.

Hins vegar varpar könnunin einnig fram sýn stjórnenda á það

hvað þurfi að koma til eigi íslenskt efnahagslíf að komast upp

úr öldudalnum.

Í ritinu er að finna greinar þar sem sérfræðingar okkar kryfja

margvísleg álitaefni og verkefni sem íslensk fyrirtæki standa

nú frammi fyrir, hvort sem er á sviði reksturs, stefnumótunar,

fjármála, markaðsmála eða mannauðsmála.

Við beinum sjónum okkar einnig að opinberum rekstri.

Ríki, sveitarfélög og opinber fyrirtæki þurfa ekki síður en

einkafyrirtæki að takast á við breyttar aðstæður þótt nálgunin

sé eðli málsins samkvæmt önnur en í einkarekstri. Það hvernig

til tekst við hagræðingu í rekstri hins opinbera mun hafa mikil

áhrif á samfélagið í heild.

Í Straumum er líka að finna lýsandi dæmi um það hvernig

hægt er að snúa erfiðri stöðu við með markvissri stefnumótun

og aðgerðum, hvort sem um er að ræða knattspyrnulið eða

flugfélag.

Þrátt fyrir núverandi erfiðleika er mikilvægt að missa ekki

sjónar á því að það er einmitt við þessar aðstæður sem stærstu

tækifærin skapast og þau eigum við að nýta.

Ingvi Þór Elliðason forstjóri Capacent

Útgefandi: Capacent ehfRitstjóri: Steingrímur SigurgeirssonHönnun og umbrot: KapitalHönnun á forsíðu: FínlínaPrentun: Svansprent

Viðskiptarit CapacentStraumar

Viðskiptarit CapacentSTRAUMAR


Fyrirtæki starfa ekki í tómarúmi á markaði.

Rekstur þeirra og áform mótast af samfélagslegu umhverfi.

5

Tveimur árum eftir að íslenska fjármálakerfið hrundi eru

stjórnvöld, fyrirtæki og heimilin í landinu enn að takast

á við afleiðingar hrunsins, sem margar hverjar eru fyrst

núna að koma í ljós. Ástandið í efnahagslífinu og stjórnmálum

einkennist af óvissu og undir niðri bærist samfélagsleg ólga

líkt og kemur greinilega fram í tveimur nýjum könnunum

Capacent, annars vegar könnun þar sem stjórnendur voru

spurðir um stöðu fyrirtækja og viðhorf til efnahagslífsins

og hins vegar nýrri gildamælingu. Fjöldamótmæli fyrir utan

Alþingishúsið eru að verða fastur liður hins pólitíska landslags

Íslands og fall Væntingavísitölunnar bendir til að hratt fjari

undan sjálfstrausti þjóðarinnar.

Er nema von að margir telji ástandið nær vonlaust og að

fyrirtæki haldi að sér höndum þegar kemur að fjárfestingum?

En er staðan virkilega svona slæm? Er kannski stærsta

vandamálið hversu svörtum litum allt er málað þessa dagana

og þrek og þróttur þar með dreginn úr fyrirtækjum jafnt

sem almenningi? Þau viðhorf sem blasa við eru neikvæð en

endurspegla þau kannski fremur þá óvissu sem menn telja

ríkja en hina raunverulegu stöðu efnahagslífsins og tækifærin

framundan?

Króna og ríkisfjármál

Vissulega er staðan langt í frá góð. Íslenskt viðskiptalíf býr

eitt vestrænna ríkja við gjaldeyrishöft og þrátt fyrir reglulega

umræðu um afnám þeirra hafa þau einungis verið hert frá

því þau voru fyrst sett á haustið 2008. Gengismál eru efst í

huga margra stjórnenda og stóra spurningin er þessi: Verður

áfram hægt að byggja hér upp opið, vestrænt hagkerfi með

krónu en án hafta? Eða verður að leita annarra lausna í

gjaldmiðilsmálum? Við þessaum spurningum verða að fást

svör. Umræða um gjaldmiðilsmál er hins vegar föst í pólitískum

skotgröfum um ESB-aðild og deilan um Icesave er jafn óleyst og

hún var árið 2008.

Staðan í ríkisfjármálum er sömuleiðis þung. Þegar hefur

verið gengið í gegnum harkalegan niðurskurð í ríkisfjármálum

Aukin umsvif og stöðugleiki- lykilforsendur árangurs

71% stjórnenda telja að botninum sé ekki náð

28% telja fjölgun starfsmanna á næstu 12 mánuðum líklega

11% eru farin að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu

Ægir Már Þórisson Steingrímur Sigurgeirsson


og skattar á heimili og fyrirtæki verið hækkaðir. Allt frá hruni

hefur verið ljóst að fjárlög ársins 2011 yrðu þau erfiðustu og þá

fyrst færi að hrikta í stoðum.

Nú stöndum við frammi fyrir þeim fjárlögum og þeim

fórnum sem það mun kosta að ná jöfnuði í ríkisfjármálum.

Vonir stóðu til að fjárlögin 2011 yrðu síðustu erfiðu fjárlögin.

Þær vonir byggðust hins vegar á því að hagvöxtur væri kominn

í gang.

Þegar hafist var handa við endurreisn íslensks efnahagslífs í

samvinnu við Alþjóðagjaldeyrissjóðinn haustið 2008 var talið að

hið versta yrði afstaðið að tveimur árum liðnum og að innlend

eftirspurn myndi þá fara að aukast.

„Búist er við að hagvöxtur nái sér frekar hratt eftir

tiltölulega skamman tíma. Þegar á annað borð hefur tekist

að endurvekja traust og efnahagur hefur lagast er búist við

að innlend eftirspurn aukist af krafti 2011,“ sagði í skýrslu

Alþjóðagjaldeyrissjóðsins um stöðu efnahagsmála á Íslandi sem

birt var 15. nóvember 2008.

Botninum ekki náð?

Könnun Capacent um stöðu og viðhorf fyrirtækja til

efnahagsástandins, sem framkvæmd var í september og

október 2010, vekur ekki upp miklar vonir um að þessi spá

Alþjóðagjaldeyrissjóðsins muni ganga eftir.

Samkvæmt henni telja einungis 29% stjórnenda að

botni efnahagslægðarinnar sé náð. Hins vegar telja 71%

að botninum sé ekki náð. Skiptingin er nokkuð jöfn milli

höfuðborgarsvæðis og landsbyggðar en nokkuð meiri svartsýni

gætir þó á landsbyggðinni þar sem 76% telja að botninum sé

ekki náð.

Í ljósi þessarar niðurstöðu er kannski ekki skrýtið að

einungis 11% íslenskra fyrirtækja segjast að miklu leyti vera

farin að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu. Þriðjungur

fyrirtækja er hins vegar að engu leyti farinn að búa sig undir

uppsveiflu.

Þegar spurt var um helstu ógnina sem fyrirtækið stæði frammi

fyrir á næstu tólf mánuðum nefndu 34,8% stjórnvaldsaðgerðir

og 34,6% efnahagslegan samdrátt.

Einnig var spurt um það hverja menn teldu vera

lykilforsendu þess að fyrirtækið eða stofnunin næði viðunandi

árangri í rekstri á næstu tólf mánuðum.

Mynd 1 - Telur þú að botni efnahagslægðarinnar sé náð?

28,8%

71.2%

Já

Nei

Mynd 3 - Hverja telur þú vera helstu ógnun sem rekstur fyrirtækisins stendur frammi fyrir á næstu 12 mánuðum?

Aukin umsvif og stöðugleiki | Steingrímur Sigurgeirsson, Ægir Már Þórisson

Mynd 2 - Að hve miklu eða litlu leyti er þitt fyrirtæki/stofnun farið að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu?

7

Rúmur fjórðungur eða 26,4% sögðu aukin umsvif í

samfélaginu vera lykilforsendu þess að fyrirtækið eða stofnunin

næði viðunandi rekstrarárangri á næstu 12 mánuðum og 22%

nefndu stöðugleika. Aðrir mikilvægir þættir eru aðhald í rekstri

(10%), aukin verkefni (8%) og leiðrétting lána heimila og

fyrirtækja (6%).

Þessar niðurstöður koma líklega fæstum á óvart og spegla

svörin við spurningunni um hvað helst ógnar rekstri fyrirtækja.

Stjórnendurnir voru einnig spurðir að því hvað þeir teldu að

myndi vega þyngst á næstu 12 mánuðum til að bæta ytri

rekstrarskilyrði fyrirtækisins. Þar nefndu 42% gengismál.

Þriðjungur nefndi vexti og fimmtungur kjarasamninga. Þá

nefndi rétt innan við fimmtungur aukin umsvif í samfélaginu.

Einnig var spurt um það hvaða aðgerðir menn vildu helst

sjá frá stjórnvöldum til að bæta rekstrarskilyrði fyrirtækja í

núverandi efnahagsástandi. Fjórðungur stjórnenda taldi lækkun

skatta vera mikilvægustu aðgerðina og tæpur fjórðungur taldi

aukin umsvif í efnahagslífinu vera þá mikilvægustu. Lækkun

vaxta (16,8%) og lánamál fyrirtækja og heimila (16,5%) voru

einnig ofarlega á blaði.

Lausafjárstaðan 2008 og 2010

Haustið 2008 kannaði Capacent lausafjárstöðu fyrirtækja

með tilliti til þáverandi efnahagsaðstæðna. Reyndust 35,5%

fyrirtækja vera í lausafjárvandræðum eða vanskilum á þeim

tíma. Þeir sem ekki voru þá þegar í vanskilum voru spurðir

hversu líklegt eða ólíklegt þeir teldu að fyrirtækið myndi lenda

í lausafjárvandræðum um næstu mánaðamót og sögðust

71,1% telja það ólíklegt en 16,3% líklegt. Þeir sem töldu

ólíklegt að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum um

næstu mánaðamót voru spurðir hvort að þeir teldu líklegt að

fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur

mánuðum, af þeim töldu 14,9% af þessum hóp það vera

líklegt.

Niðurstaðan var því sú að 53,1% fyrirtækja átti annaðhvort

í lausafjárvandræðum eða taldi líklegt að það myndi lenda

í lausafjárvandræðum á næstu þremur mánuðum. Tæpur

þriðjungur eða 29,9% taldi það ólíklegt.

Nú tveimur árum síðar var aftur spurt hvort að stjórnendur

teldu það líklegt eða ólíklegt að fyrirtækið myndi lenda í

lausafjárvandræðum á næstu þremur mánuðum miðað við

núverandi efnahagsástand.

Alls sögðust 68,9% ekki eiga von á því að lenda í

lausafjárvandræðum en það er engu að síður uggvekjandi að

16,4% teldu það vera líklegt. Mynd 5 - Hvað telur þú að muni vega þyngst á næstu 12 mánuðum til að bæta ytri rekstrarskilyrði (s.s. vextir, gengi, kjarasamningar) þíns fyrirtækis/stofnunar, ef

eitthvað?

Mynd 4 - Hver telur þú að sé lykilforsenda þess að þitt fyrirtæki/stofnun nái viðunandi árangri í rekstri á næstu tólf mánuðum?

Mynd 6 - Hvaða aðgerðir myndir þú helst vilja sjá frá stjórnvöldum til að bæta rekstrarskilyrði fyrirtækja í núverandi efnahagsástandi?

Mynd 7 - Hversu líklegt eða ólíklegt telur þú að fyrirtæki þitt lendi í lausafjárvandræðum á næstu 3 mánuðum miðað við núverandi efnahagsástand?


Ákall um stöðugleika og aukin umsvif

Þegar niðurstöðurnar eru skoðaðar er greinilegt að það er fyrst

og fremst tvennt sem að atvinnulífið kallar á: Annars vegar

stöðugleika og hins vegar að umsvif í samfélaginu verði aukin

fyrir tilstilli stjórnvalda.

Þeir óvissuþættir sem menn þurfa að búa við í rekstri eru

risavaxnir og ber þar hæst gengismál og kjarasamningar á

sama tíma og skattbyrði bæði fyrirtækja og einstaklinga hefur

aukist umtalsvert.

Líkt og rekið er í grein Sigurðar Hjalta Kristjánssonar um

viðsnúning í rekstri fyrirtækja er staða margra fyrirtækja á

Íslandi erfið um þessar mundir. Því má hins vegar ekki gleyma

að staða flestra íslenskra fyrirtækja er þolanleg og í sumum

tilvikum ágæt.

Sú mikla óvissa sem ríkir um lykilþætti varðandi þróun

efnahagslífsins næstu árin dregur hins vegar stórlega úr hvata

til fjárfestinga. Fáir þora að hreyfa sig.

Tímabil framfara eða stöðnunar?

Fyrst eftir hrun var talið að íslenska hagkerfið myndi taka mjög

skarpa og djúpa dýfu. Fyrstu tvö árin yrðu erfið en síðan myndu

hjólin fara að snúast á nýjan leik.

Þessi spá hefur ekki að öllu leyti gengið eftir. Þrátt fyrir

höggið mikla er staðan ekki nærri jafn slæm og margir

óttuðust. Samdráttur efnahagslífsins er vissulega töluverður

en ekki ýkja meiri en samdráttur sænska hagkerfisins í kjölfar

bankakreppunnar þar við upphaf tíunda áratugs síðustu aldar.

Mesta hættan sem við stöndum frammi fyrir kann hins vegar

að vera sú að við festumst á botninum í langan tíma. Að í stað

þess að spyrna við fótum og hefja nýtt hagvaxtarskeið muni

taka við langvarandi tímabil stöðnunar.

Við stöndum á ákveðnum tímamótum, einhverjum þeim

mikilvægustu í sögunni. Á næstunni mun það ráðast hvert

íslenskt efnahagslíf og atvinnulíf munu halda. Ákvarðanir

næstu mánaða gætu ráðið úrslitum.

Andrúmsloftið áhyggjuefni

Mörg þeirra verkefna sem við stöndum frammi fyrir eru

efnahagsleg en eitt stærsta vandamálið kann að vera það

andrúmsloft sem er að verða ríkjandi í íslensku samfélagi.

Niðurstöður nýrrar mælingar á gildum Íslendinga eru

verulegt áhyggjuefni en nánar er fjallað um þá þætti er snúa að

fyrirtækjum í grein Bjarna Snæbjörns Jónssonar. Þau gildi sem

eru ríkjandi í samfélaginu byggjast á reiði og áhyggjum. Fólki

finnst framtíðin óörugg og það hefur áhyggjur af atvinnuleysi,

fátækt og komandi kynslóðum. Fólki finnst samfélagið

einkennast af spillingu og ásökunum. Svokölluð innri óreiða

eða það sem kalla má neikvæða orku sem ekki nýtist í annað

mælist nú 63% og er mun meiri en hún var skömmu fyrir hrun

árið 2008.

Þessi neikvæða orka mun fá útrás með einhverjum hætti

og því mikilvægt að henni verði beint í réttan farveg, það er til

uppbyggingar en ekki niðurrifs.

Á traustum grunni

Niðurstaðan er kannski sú að atvinnulífið og jafnvel samfélagið

í heild er í eins konar biðstöðu. Það eru allir að bíða eftir

„aðgerðum“, einhvers konar tákni um að óhætt sé að taka

næstu skref til framtíðar. Að fjárfesta og nýta þau tækifæri

sem vissulega eru til staðar. Um leið og stíflan rofnar snúum við

hinni neikvæðu hringrás við.

Í könnun Capacent meðal stjórnenda var spurt hvaða

lærdóm menn hefðu dregið af efnahagshruninu þegar kemur

að rekstri fyrirtækja. Það er athyglisvert að nærri helmingur

svarenda nefnir þætti er flokkast undir aðhald og varkárni í

rekstri eða 48,7%. Um 12% nefndu mikilvægi ráðdeildar í

rekstri. Jafnmargir nefndu líka að þeir hefðu lært að treysta

ekki bönkunum, 8,6% að treysta engum og 6,5% að treysta

ekki stjórnvöldum.

Vissulega er það mikið áhyggjuefni hversu dregið hefur úr

trausti í samfélaginu og lykilstofnanir standa frammi fyrir því

verkefni að byggja það upp á nýjan leik, líkt og rekið er í grein

Brynjólfs Borgars Jónssonar. Það jákvæða við þessa niðurstöðu

er hins vegar að hún er vísbending um að fyrirtæki munu fara

varlega í rekstri sínum þegar uppsveiflan kemur. Ráðdeild og

aðhald eru gamlar og góðar dyggðir. Á grunni þeirra er hægt

að reisa traustar byggingar.

Mynd 8 - Þegar kemur að rekstri þíns fyrirtækis, hvað hefur þú helst lært í kjölfar efnahagshrunsins?

Aukin umsvif og stöðugleiki | Steingrímur Sigurgeirsson, Ægir Már Þórisson

9

Er kreppuhugarfarið samfélagsleg áfallastreita?

Mannleg viðbrögð við áföllum felast í doða, þróttleysi,

minnistapi, depurð og skorti á framkvæmdavilja. Sumir þeirra

sem lenda í áföllum þróa með sér svokallaða áfallastreitu. Í

þeim tilvikum á viðkomandi erfitt með að komast hjá því að

hugsa um atburðinn, einbeitingarskortur verður áberandi

og það reynist erfitt að hugsa um framtíðina – í einhverjum

skilningi situr viðkomandi fastur í sama farinu. Þegar

niðurstöður þeirra kannana sem kynntar eru hér eru skoðaðar

má finna ýmsar hliðstæður þarna á milli. Getur kannski verið að

það sem hrjáir íslenskt samfélag sé áfallastreita eða það sem á

ensku er kallað Post Traumatic Stress Disorder?

Fjölmargar rannsóknir hafa verið gerðar á viðbrögðum fólks

við vá. Ýmsir fræðimenn hafa sérstaklega beint sjónum sínum

að svokölluðum varnarviðbrögðum. Segja má að viðbrögð

við áföllum geti í grundvallaratriðum verið af tvennum toga.

Annars vegar getum við beint athygli okkar að vandanum,

reynt að kryfja hann og skilja og þar með náð tökum á honum.

Hins vegar getum við forðast það að hugsa um vandann, látið

eins og ekkert sé og reynt að gleyma því að hann sé til staðar.

Tökum dæmi. Jón og Bjarni komast báðir að því að þeir

eru með fæðingarblett sem þarf að fjarlægja. Þeir eiga tíma

hjá lækni eftir eina viku. Jón er þannig gerður að hann verður

að fá að vita hvað hann er að fara útí, hann hreinlega þolir

ekki óvissuna sem fylgir því að vita ekki. Vikuna notar hann

því til að fara á netið og fræðast um aðgerðina sem hann er

að fara í. Hann spyr í kringum sig hvort einhver hafi reynslu

af svona löguðu og mætir til læknis uppfullur af fróðleik og

visku um hvað er að fara að gerast. Bjarni hins vegar getur vel

glímt við svona óvissu, það sem hann á í vandræðum með er

að glíma við þau lífeðlislegu viðbrögð sem fylgja því að hugsa

um aðgerðina. Fram að aðgerðinni reynir hann því að gera

allt hvað hann getur til að forðast að hugsa um hana, hann

heldur sér uppteknum við allt annað en að huga að henni,

hann les uppháldsskáldsöguna sína, fer í kvikmyndahús með

vinum sínum og fer í góða göngutúra með konunni sinni. Hvor

aðferðin er betri eða rétt?

Hvorug þessara aðferða er algóð eða alslæm. Ef

atburðurinn sem veldur kvíða er viðráðanlegur er heppilegra að

beita athygli, ef hann er óviðráðanlegur er heppilegra að beita

hliðrun. Það stoðar t.d. lítið að fleygja reikningum í ruslið og

láta eins og þeir séu ekki til. Ef menn eru í vandræðum með

að láta enda ná saman fer best á að greina stöðuna, útbúa

einhvers konar greiðsluplan og halda sig við það. Það er heldur

ekki klókt að undirbúa sig lítið sem ekkert fyrir mikilvæga

atburði sem valda okkur kvíða, t.d. próf, framsögn eða eitthvað

slíkt.

Ef hins vegar fólk er að glíma við ólæknandi sjúkdóm,

hafa rannsóknir sýnt að þeir sem beita hliðrun lifa lengur

og eru hamingjusamari en þeir sem eru sífellt að hugsa um

sjúkdóminn og eru að elta uppi allar mögulegar og ómögulegar

staðreyndir um hann. Þannig getur það verið skynsamlegt að

hliðra sér frá því að hugsa um það sem maður hefur ekki stjórn

á sjálfur.

Í þessu felast mikilvæg skilaboð til þjóðar í vanda. Hugum

fyrst og fremst að því sem við höfum sjálf stjórn á, eftirlátum

til þess bærum sérfræðingum að hugsa um allt hitt. Það

er engin sérstök þörf á því að hvert einasta mannsbarn á

Íslandi sé sérfærðingur í skortstöðum, gjaldeyrishöftum eða

efnahagskreppum yfirleitt. Kannski er best fyrir okkur að beita

hliðrun í ákveðnum mæli til að komast hjá því að viðhalda

kreppunni með hugarfarinu einu saman.

Þrátt fyrir þær áhyggjur sem fram koma meðal stjórnenda

í könnuninni sem hér er vitnað til, eru samt alltaf einhverjir

sem eru á öndverðum meiði. Horfum til þeirra. Í stað þess að

velta okkur upp úr því að meirihlutinn hafi áhyggjur, getum við

allt eins spurt – hvernig er minnihlutinn að hugsa um málið?

Er eitthvað þar sem hinir ættu að tileinka sér? Fjölmörg dæmi

eru um fyrirtæki og stofnanir sem hafa tekið þá meðvituðu (og

ábyrgu) afstöðu að beita markvisst hliðrun til að komast áfram

út úr þeim þrenginum sem við erum að glíma við sem þjóð.

Þegar upp er staðið eru það þessi fyrirtæki og þessar stofnanir

sem munu laða til sín hæfasta fólkið í framtíðinni og ná þeim

árangri sem stefnt er að.

Ægir Már Þórisson er framkvæmdastjóri ráðgjafarsviðs Capacent. Ægir er með

BA í sálfræði og Cand.Psych í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands. Áhersla hans í

ráðgjöf hefur einkum snúist um málefni sem tengjast mannauðsmálum, svo sem

frammistöðumati, starfsmannavali, menningu o.fl. Ægir er sérfræðingur í hæfnis-

og persónuleikaprófum ásamt því að fást við markþjálfun (coaching). Ægir hefur

starfað hjá Capacent síðan 2001.

Steingrímur Sigurgeirsson er með BA í stjórnmálafræði frá HÍ og MPA frá Harvard

Kennedy School. Steingrímur hefur áralanga reynslu af fjölmiðlum og starfaði

m.a. sem blaðamaður og fréttastjóri á Morgunblaðinu. Hann var aðstoðarmaður

menntamálaráðherra 2004-2009. Hann hóf störf hjá Capacent í ársbyrjun 2010.


Menningin mótar stefnuna

Bjarni Snæbjörn Jónsson

Í ágúst síðastliðnum var framkvæmd rannsókn á vegum

Capacent á ríkjandi fyrirtækjamenningu á íslenskum

vinnustöðum samkvæmt aðferðafræði Richard Barretts og

Cultural Transformation Tools. Spurt var þriggja spurninga:

1. Hver eru persónuleg gildi og áherslur viðkomandi svarenda

2. Hvernig upplifir hver og einn þær áherslur og gildi sem eru

ríkjandi í núverandi fyrirtækjamenningu

3. Hvaða gildi og áherslur eru að mati svarenda æskilegar á

sínum vinnustað.

Samskonar könnun var gerð á svipuðum tíma í Svíþjóð og

Bandaríkjunum, og eru niðurstöður þeirra rannsókna notaðar

í samanburði. Þegar litið er til heildarniðurstöðunnar fyrir

íslenska vinnustaði kom fram eftirfarandi mynd þegar tekin eru

10 efstu gildi og áherslur.

Hér kemur fram, að þau orð sem svarendur notuðu til þess

að lýsa ríkjandi menningu á sínum vinnustað voru flest það sem

kallast takmarkandi áherslur, sem eru merkt með bókstafnum

“L“, eða gildi og áherslur sem LETJA frekar en HVETJA.

Rauðletruð orð eru þau sömu og komu út úr samsvarandi

könnun sem gerð var árið 2008, þannig að af þeim tíu efstu

eru átta samsvarandi milli kannana. Það sem jafnframt er

athyglisvert hér, er að engin samsvörun er á milli þess sem fólk

upplifir og þess sem það vill sjá á vinnustaðnum. Nánar verður

fjallað um þýðingu þess síðar í þessari grein.

PERSÓNULEG GILDI RÍKJANDI GILDI OG ÁHERSLUR ÆSKILEG GILDI OG ÁHERSLUR

1. fjölskylda 1. kostnaðaraðhald 1. heiðarleiki

2. heiðarleiki 2. smákóngatilhneiging (L) 2. fagleg vinnubrögð

3. vinátta 3. hagnaður 3. ánægja viðskiptavina

4. jákvætt viðhorf 4. óörugg atvinna (L) 4. þátttaka starfsmanna

5. traust 5. langur vinnutími (L) 5. traust

6. sanngirni 6. goggunarröð (L) 6. jákvætt viðhorf

7. heilbrigði 7. áhersla á skammtímamarkmið (L) 7. viðurkenning starfsmanna

8. ábyrgðarkennd 8. misbeiting valds (L) 8. virðing

9. fjárhagslegt öryggi 9. ímynd vörumerkis 9. heilbrigði starfsmanna

10. ábyrgð 10. skriffinnska (L) 10. siðferði

Tafla 1 - Fyrirtækjamenning á íslenskum vinnustöðum

Menningin mótar stefnuna | Bjarni Snæbjörn Jónsson

11

Ef við berum saman það sem svarendur töldu ríkjandi

menningu á íslenskum vinnustöðum og sænskum og

bandarískum, lítur myndin út eins og sjá má í töflu 2.

Þar kemur skýrt fram sláandi munur á því sem virðast

ríkjandi áherslur á íslenskum vinnustöðum í samanburði við

Svíþjóð og Bandaríkin. Sjá má að á Íslandi eru 7 af 10 efstu

takmarkandi eða LETJANDI gildi, en einungis eitt hjá hvorum

hinna. Eins og áður sagði, var engin samsvörun í íslensku

niðurstöðunum á milli þess sem fólk mat sem núverandi

áherslur annars vegar og æskilegar áherslur hins vegar, á

sama tíma í Svíþjóð var bein samsvörun 60% og 40% í

Bandaríkjunum.

Önnur vísbending um menningarástandið er svokölluð

innri óreiða, sem er mæld þannig að tekin eru þau orð sem

eru neikvæð eða takmarkandi, og eru merkt í listunum hér á

fyrri blaðsíðu með bókstafnum “L“, í hlutfalli við öll þau orð

sem svarendur völdu til þess að lýsa sjónarmiðum. Innri óreiða

er vísbending um þá orku sem fer í kerfið sjálft og nýtist ekki

til árangurs út á við. Í íslensku niðurstöðunum sýndi þessi

mælikvarði 43%, sem er afar hátt hlutfall og jafnan talið mikið

hættumerki, en sambærilegar tölur voru 17% fyrir Svíþjóð

og 18% fyrir Bandaríkin, sem eru á allt öðru stigi, enda sést

á listanum hversu mikill munur er á löndum þremur að þessu

leyti.

Með öðrum orðum, þá benda þessar niðurstöður til þess

að á milli 40 og 50% af því sem við getum kallað „mannlega

framleidda orku“ tapast á Íslandi samanborið við 15 - 20% í

samanburðarlöndunum, Svíþjóð og Bandaríkjunum.

Það er full ástæða til þess að velta þessum niðurstöðum

fyrir sér og taka inn í myndina þegar möguleikar eru almennt

metnir á því að fyrirtæki á Íslandi skili haldbærum (sustainable)

rekstrarárangri. Hér eru vísbendingar um að verk sé að vinna

og að þörf sé gagngerra áherslubreytinga til þess að móta

menninguna þannig að líkur á innleiðingu stefnu, ákvarðana

og breytinga verði á pari við fyrirtæki í nágrannalöndum okkar.

Menningin ræður för

Með tímanum og með reynslu af fjölmörgum

stefnumótunarverkefnum fyrir fyrirtæki af öllum stærðum og

gerðum, hef ég í vaxandi mæli leitt hugann að því hvers vegna

fyrirbæri sem virðast sjálfsagðir hlutir í einkalífi fólks teljast

ekki eiga við í aðstæðum sem ríkja í vinnuumhverfinu þ.e. í

fyrirtækjunum sem við störfum í eða stjórnum. Það er eins og

myndast hafi einhverskonar gjá þar á milli þótt hvort tveggja

sé hluti af daglegu lífi. Það er engu líkara en að þegar við

yfirgefum einkalífið og göngum inn í vinnulífið taki við einhver

annar og öðruvísi veruleiki.

Það þekkja allir, bæði á eigin skinni og börnunum, að

góðar fyrirætlanir komast gjarnan ekki í framkvæmd og

gildir þá einu hversu skynsamlegar eða nauðsynlegar, jafnvel

lífsnauðsynlegar þær eru. Það er eitthvað innbyggt í okkur sem

stöðvar slíkar fyrirætlanir og gerir það að verkum að við og fólk

sem okkur þykir vænt um högum lífi okkar með einhverjum

þeim hætti sem veldur okkur áhyggjum. Ástæðuna þekkjum

við flest, hygg ég, nefnilega þá, að það HVERNIG við hugsum

er mikilvægara en HVAÐ við hugsum. Hvernig við hugsum

ÍSLAND SVÍÞJÓÐ BANDARÍKIN

1. kostnaðaraðhald 1. ábyrgð 1. ánægja viðskiptavina

2. smákóngatilhneiging (L) 2. liðsheild 2. ábyrgðarkennd

3. hagnaður 3. gleði 3. liðsheild

4. óörugg atvinna (L) 4. kostnaðaraðhald 4. kostnaðaraðhald

5. langur vinnutími (L) 5. samstarf 5. árangur

6. goggunarröð (L) 6. heiðarleiki 6. vera best

7. skammtímaáherslur (L) 7. skuldbinding 7. þátttaka í samfélaginu

8. misbeiting valds (L) 8. markmiðasinnuð 8. hagnaður

9. ímynd vörumerkis 9. skriffinnska(L) 9. stöðugur lærdómur

10. skriffinnska (L) 10. sveigjanleiki 10. skriffinnska (L)

Tafla 2 - Samanburður á vinnustaðarmenningu þriggja landa


ræður úrslitum um framkvæmd stefnunnar, þá er næsta

spurning nærtæk: Hvers konar menning skilar mestum árangri?

Þessu er auðvitað ekki hægt að svara, en þó er hægt að komast

nálægt því hvaða skilyrði menningin þarf að uppfylla til þess að

líkur séu á því að árangur náist.

Dr. Eric Flamholz, prófessor við Anderson Graduate School

of Management, University of California, rannsakaði samband

hagnaðar fyrirtækja og tengsl menningar við grundvallarviðhorf

og gildi starfsmanna. Niðurstaða hans kemur fram í eftirfarandi

línuriti :

Lóðrétti ásinn sýnir hagnað fyrir fjármagnsliði og skatta í

hlutfalli af tekjum. Lárétti ásinn sýnir hlutfall jákvæðra viðhorfa

til ríkjandi menningar skilgreind sem summan af “sammála” og

“mjög sammála” svörum í könnun Flamholz. Hér kemur fram,

að samband er á milli samstillingar menningar og persónulegra

viðhorfa starfsfólks og EBIT hlutfalls viðkomandi fyrirtækja.

Þessar niðurstöður ættu að benda til þess, að það sem er

mikilvægast til þess að tryggja haldbæran langtímaárangur

fyrirtækja er að fóstra menningu og hugarfar þar sem fólk og

fyrirtæki eru samstillt að því er varðar grunngildi og áherslur.

Þessar niðurstöður er vert að hafa í huga, þegar við skoðum

niðurstöðurnar í rannsóknunum sem fjallað var um í upphafi

þessarar greinar, þar sem í efstu 10 hugtökum sem svarendur

völdu sem lýsandi fyrir ríkjandi menningu fyrirtækja sinna, var

engin samsvörun við það sem þeir vildu sjá.

Ráðið í rúnir menningarinnar

Mælingar á hugarfari og fyrirtækjamenningu hafa undanfarið

verið að ryðja sér til rúms, enda hverjum leiðtoga nauðsynlegt

að skilja sem best undirliggjandi menningu og “hugarástand“

þeirra fyrirtækja sem þeir leiða. Án þess að hafa hugmynd um

ræður úrslitum um það hvernig tekst til að “innleiða“ góðar

fyrirætlanir. Hugsunin lifir sínu lífi og tekur völdin án þess að

við áttum okkur almennilega á því. Við vitum til dæmis, að það

er erfitt að ætlast til að 5 ára barn hagi sér eins og fullorðinn

einstaklingur og það er erfitt að segja alkóhólista í afneitun að

hætta að drekka, eða framkvæma slíkt sjálfur ef svo er komið

fyrir manni.

Í stefnumótun fyrirtækja er eins og við teljum að einhver

allt önnur lögmál gildi í þessu efni. Stjórnendur sitja við og

móta stefnu og fyrirætlanir sem þeim finnast skynsamlegar

og nauðsynlegar í samræmi við hlutverk sitt. Þegar kemur

að innleiðingunni, telja þeir sér gjarnan trú um að það sé

háð einhverri stjórnunarkænsku eða -snilli að koma þessum

fyrirætlunum í framkvæmd. Hundruð hillumetra af bókum hafa

verið skrifaðir um efni eins og „Execution“, „Implementing

Strategy“, “Managing Change“ o.s.frv. Það eru jafnvel heilu

ráðgjafahóparnir sem gefa sig út fyrir að vera sérstaklega góðir

í að “innleiða stefnuna“. Það getur hins vegar verið sýnd veiði

en ekki gefin, einfaldlega af þeirri ástæðu að þeir hafa hvorki

vald né umboð til slíks og þurfa að treysta á stjórnendur og

starfsmenn fyrirtækjanna.

Rannsóknir hafa sýnt, að einungis 10% fyrirtækja innleiða

í raun þá stefnu sem þau móta. Önnur 20% innleiða stefnuna

að hluta, en restin heldur áfram að mestu í gamla farinu. Oft er

eins og fyrir hendi séu tvær stefnur: Opinbera stefnan og hin

raunverulega stefna. Spurningin er hvað móti í raun stefnuna

í flestum tilvikum? Til þess að svara þeirri spurningu þarf að

líta í eigin barm og velta fyrir sér, hvað mótar stefnu okkar sem

einstaklingar og hvað mótar stefnu þess fólks sem stendur

okkur næst eða við þekkjum til? Ég hygg að hver geti svarað

þessari spurningu fyrir sig, en að svarið verði á sömu lund:

Hugsun og hugarfarið mótar stefnuna. Eins og þetta virðist

nokkuð augljóst í einkalífinu, er ljóst, að sömu öfl eru að verki í

stærri mannlegum kerfum eins og fyrirtækjum. Þar ríkir hugsun

og hugarfar sem í daglegu tali nefnist fyrirtækjamenning

eða –bragur sem sker úr um það hvort fyrirtæki koma

fyrirætlunum sínum í framkvæmd, bregðast við ytri aðstæðum

með viðunandi hætti, eða tileinka sér þær áherslur sem skapa

árangur.

Samstilling og árangur

Gefandi sér það, að öll stefnumótun miði að því að auka

árangur fyrirtækjanna, á endanum fjárhagslegan árangur,

og hafandi í huga, að það er í raun fyrirtækjamenningin sem

Mynd 1 - Samband hagnaðar fyrirtækja og fyrirtækjamenningar

Menningin mótar stefnuna | Bjarni Snæbjörn Jónsson

15

10

5

0

-525 35 45 55 65 76 85

EBIT

Divisional Agreement with Corporate Culture (% favorable)

13

það, verða allar fyrirætlanir í raun eins og skot í myrkri.

Reynslan hefur sýnt, að um eða undir 10% líkur eru

á því að hitta skotmarkmið í myrkrinu, sem þýðir að

90% líkur eru á því að hitta ekki eða m.ö.o. ná ekki

að koma fyrirætlunum í framkvæmd. Það er því full

ástæða til þess að velta fyrir sér hvernig hægt er

að mæla menningu og hugarástand annars vegar

og hins vegar, hvernig á grundvelli þeirrar vitneskju

hægt er að fóstra þetta tvennt þannig að fyrirtækið skili

stöðugum og haldbærum árangri við hvaða aðstæður sem

er.

Á undanförnum árum hefur Capacent nýtt sér tvennskonar

aðferðafræði við mælingu á gildum og menningu fyrirtækja

og samfélaga. Líta má á menningu í tveimur lögum: Annars

vegar er um að ræða innbyggt hugarfar, einskonar sjálfvirka

“viðbragðskóða“ sem stýra því HVERNIG við bregðumst við

mismunandi aðstæðum. Hins vegar birtingarmynd þessara

viðbragðskóða, þ.e. hvernig við lýsum viðhorfum okkar

og högum okkur, m.ö.o. HVAÐ við hugsum og gerum.

Með öðrum orðum, þá er nauðsynlegt að átta sig á bæði

því áþreifanlega í birtingarmynd menningarinnar, og þeim

undirliggjandi straumum sem móta þessa birtingarmynd.

Myndræna framsetningu á þessu samhengi má sjá á mynd 2.

Hún sýnir samhengi þeirra aðstæðna sem fólk eða fyrirtæki

standa frammi fyrir, hvernig þær aðstæður virka á innbyggða

hugarfarskóða í menningunni og hvernig viðbrögðin síðan

birtast og móta í raun nýjar aðstæður sem fara í gegnum

kóðana og skapa viðbrögð og síðan koll af kolli.

Það sem Capacent hefur lagt áherslu á að skapa skilning

á og mæla eru annars vegar hinir innbyggðu svokölluðu

forgangskóðar annars vegar og hins vegar áherslur og

hegðun. Þegar um fyrirtæki er að ræða, hefur gildamælingum

frá Cultural Transformation Tools verið beitt, en þær mæla

fyrst og fremst áherslur og hegðun í fyrirtækjum, eða

birtingarmynd menningarinnar. Richard Barrett er höfundur

þeirrar aðferðafræði, en hann gerir ítarlega grein fyrir

hugmyndafræðinni í bók sinni: “Building a Values Driven

Organization“.

Til þess að setja þessa hluti í samhengi, má segja, að

forgangskóðarnir lúta að þroska og hugarfarslegri færni

mannlegra kerfa eins og fyrirtækja. Fyrirtæki eru á mismunandi

stigi hugarfarslega og tileinka sér með mismunandi hætti hluti

eins og skipulag, ferla, eftirlitskerfi og aðrar nauðsynlegar

grunnstoðir rekstrarins. Þau ráða við mismunandi flækjustig

eftir því hvar á þessu þroskaferli þau eru stödd, rétt eins og

einstaklingar ráða við mismunandi flækjustig eftir aldri eða

þroska.

Síðastliðin 15 ár hefur greining á þessari undirliggjandi

færni verið greind út frá kenningum Ichak Adizes um

æviskeið fyrirtækja, en um þá hlið mála má fræðast í

einhverjum af mörgum bóka hans til dæmis “Managing

Corporate Lifecycles“ og “Pursuit of Prime“. Við upphaf

stefnumótunarvinnunnar fer gjarnan fram greining á innviðum

starfseminnar sem gefur til kynna innbyggt hugarfar og

menningu út frá “aldri“ og hugarástandi fyrirtækjanna. Án

slíkrar greiningar liggur ekki fyrir vitneskja um það hvað í raun

er hægt að leggja á fyrirtækið af breytingum og flækjustigi og

er því öll stefnumótunarvinna skot í myrkri eins og áður sagði.

Til þess að dýpka þessa mynd, hefur verið beitt aðferðum

og kenningum um þróun hugarfars í mannlegum kerfum,

aðferð sem nefnd hefur verið Spiral Dynamics Hún var

upphaflega þróuð af Dr. Clare W. Graves, prófessor í sálfræði

við Union College og þeir Dr. Don E. Beck og Christopher

Cowan gerðu ítarlega grein fyrir í bókinni “Spiral Dynamics,

Mastering Values, Leadership and Change“. Þessari

aðferðafræði höfum við beitt við mælingar á hugarfari íslensku

þjóðarinnar síðan 2005.

Hins vegar eru mælingar á áherslum og hegðun, þ.e.

birtingarmynd menningarinnar, sem hefur verið framkvæmd

bæði fyrir íslenskt samfélag og einstök fyrirtæki á

undanförnum árum. Fyrirtækjarannsóknirnar hafa verið lagðar

til grundvallar mótun á stefnu og áherslum í þeim tilgangi að

ná meiri samstillingu og þar með árangri samanber fyrrnefndar

rannsóknir Dr. Flamholz um þýðingu þess fyrir hagnað

fyrirtækja. Það eru einmitt þessar mælingar sem ég geri að

umræðuefni og legg út af til þess að meta almennt hvernig

ástand mála er gagnvart íslenskum fyrirtækjum í samanburði

við nágrannalöndin.

Sá sem ræður rúnir hinna ýmsu fyrirbrigða

menningarinnar, þarf að sjá, hvernig þær fela í sér

baráttu og viðskipti margra afla, sem eru síbreytileg

að innihaldi og tjáningarhætti. Menningarlífið er

rennandi straumur, aflræn heild.

Einar Ól. Sveinsson


Fyrirtækjamenningin – undirstaða árangursríkrar stefnumótunar

Nákvæmar útlistanir á því hvernig stjórnendur geta mótað

fyrirtækjamenninguna er efni í aðra grein að minnsta kosti, og

um það efni fást ekki síður hundruðir hillumetra af bókum. Það

væri að bera í bakkafullan lækinn að bjóða upp á nákvæmar

leiðbeiningar í því efni.

Hins vegar eru nokkur atriði sem öllum ber saman um að

hafa þurfi í huga við mótun á fyrirtækjamenningu sem gjarnan

hefst með innleiðingu sameiginlegra gilda fyrirtækisins:

• Skilja, að öll mannleg samfélög, hvort sem er þjóðríki,

fyrirtæki eða hvers konar hópar, eru hugsandi fyrirbæri þar

sem hugarfar og hugsun er ólík hugarfari og hugsun hvers

einstaklings

• Þekkja þetta hugarfar og átta sig á því hvernig best er að

hafa áhrif á það með réttum skilaboðum, aðstæðum og

merkjum

• Átta sig á því, að öll breyting á menningu og hugarfari í

fyrirtækjum hefst hjá persónunum sjálfum. Stjórnendur

verða að hefja þann leik og breytast til þess að aðrir breytist

• Skilja, að persónulegar breytingar gerast ekki sjálfkrafa,

eða með því að anda djúpt. Persónuleg þróun er flókið ferli

Aðstæður tengjast innbyggðum grunngildum og forgangskóðum(1) sem móta viðbrögð og hegðun(2) sem móta nýtt ástand(3) sem ásamt nýjum aðstæðum mynda nýjan hring.

Today’s solutions are tomorrow’s problems-Einstein

3

1

2

fyrir hvern einstakling og oftar en ekki er nauðsynlegt að fá

aðstoð eða leiðbeiningar í slíku breytingaferli

• Hafa í huga, að fólk hlustar ekki á það sem sagt er; það

horfir á það sem gerist og dregur lærdóm af því

• Skipuleggja mannauðsmál þannig að þau styðji við

æskilega menningu, hvort sem er þjálfun, ráðningar, val

eða hvatningarkerfi

• Miðla með aðferðum og skilaboðum sem ótvírætt styðja við

æskilega menningu og tengir saman fólk

• Taka strax og af fullri hörku á frávikum frá æskilegri hegðun

og framkomu, einkum hjá stjórnendum

Mynd 2 - HVERNIG fólk hugsar er mikilvægara en HVAÐ það hugsar

Bjarni Snæbjörn Jónsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun

og breytingastjórnun. Bjarni er viðskiptafræðingur (cand. oecon) frá Háskóla

Íslands með MBA gráðu frá University of Michigan Graduate School of Business.

Bjarni sérhæfir sig í heildarbreytingu og þróun fyrirtækja og skipulagsheilda

almennt út frá aðferðafræði um lífhringi fyrirtækja og þróun gilda og menningar.

Bjarni hefur starfað sem ráðgjafi hjá Capacent frá 2001.

15

REKSTUR FYRIRTÆKJA

Rekstur fyrirtækja snýst fyrst og fremst um að hámarka ávinning

hluthafa til lengri tíma. Til að ná því markmiði verður að leita lausna

sem bæta ákvarðanir, spara tíma, auka afköst og bæta nýtingu

þeirra fjármuna sem eru bundnir í rekstri.


Virðisstjórnun

Ingvi Þór Elliðason

Oft er sagt að innleiðing sé grafreitur stefnumótunar.

Ástæðan er sú að það reynist mörgum erfitt að

framkvæma breytingar sem hafa verið skilgreindar

í aðgerðaáætlun stefnumótunar. En stefnumarkandi

ákvörðunum er vissulega hægt að breyta í nauðsynlegar

aðgerðir. Það er hins vegar ekki einfalt. Mörgum fyrirtækjum

tekst afar illa að fá starfsfólk til að vinna af heilindum og

eldmóði að framkvæmd verkefna sem styðja við þá stefnu og

framtíðarsýn sem mótuð hefur verið.

Auðvitað er nauðsynlegt að stefnan sé rétt og henti

viðkomandi fyrirtæki. Það sem skiptir sköpum er hins vegar

framkvæmdin. Árangur ræðst fyrst og fremst af því hversu vel

gengur að koma hlutum í verk. Það er ekki nóg að vita hvert á

að fara ef ferðaáætlun liggur ekki fyrir, farartækin eru biluð og

fararstjórinn ráðvilltur.

Hér á eftir verður fjallað um virðisstjórnun (e. Value Based

Management) sem er ein af mörgum þekktum aðferðum sem

miða að því að skerpa fókus fyrirtækja og hæfileika þeirra til að

koma hlutum í verk og ná árangri.

Almenn lykilatriði sem þarf að tryggja til að líklegt sé að

það takist að breyta stefnu í aðgerðir

• Forsendan er að stefnumótun fyrirtækis skapi skýra

sýn á framtíðina og skilgreini þær áherslur sem

fyrirtækið vill fylgja til að ná þeirri sýn

• Tryggja stuðning og samstöðu allra stjórnenda við

stefnumótunina og tengja innleiðingu hennar við

aðgerðir hvers og eins

• Byggja upp þverfaglega nálgun í aðgerðum þ.e. að

breytingar séu víðtækar og gangi þvert á fyrirtækið

• Stilla upp skýrum stefnumarkandi markmiðum með

mælanlegum áföngum og tilgreindum aðgerðum

• Tryggja að ábyrgð sé skýr og skilin af þeim sem hana

bera

• Sýna stefnufestu, leiðsögn, umboð til athafna og

handleiðslu

• Nota opin samskipti og upplýsingaflæði í öllu ferlinu

• Koma á nauðsynlegum stjórnunarháttum til að

tryggja eftirfylgni samkvæmt aðgerðaáætlun

• Skapa umhverfi sem einkennist af ábyrgðarkennd,

þátttöku og hreinskilni og hvetur til teymisvinnu

• Viðurkenna og umbuna fólki sem vinnur góða vinnu í

anda stefnunnar

við innleiðingu á stefnu fyrirtækja

17

Hvað er virðisstjórnun?

Virðisstjórnun er hugmynda- og aðferðafræði um rekstur

og stjórnun fyrirtækja. Virðisstjórnun metur árangur út frá

ávöxtun fjármagns og leggur höfuðáherslu á framfarir. Með

virðisstjórnun geta fyrirtæki skapað sér samkeppnisforskot sem

skilar hluthöfum, viðskiptavinum og starfsfólki meiri ávinningi

en almennt gerist. Lokamarkmiðið er að innan fyrirtækisins ríki

hugarfar sem einkennist af því að allir starfsmenn hugsi líkt og

þeir ættu fyrirtækið sjálfir.

Hluthafavirði og raunhagnaður

Þegar upp er staðið snýst rekstur flestra fyrirtækja um að skapa

virði fyrir hluthafa. Hluthafar ætlast til þess að fá hæfilega

ávöxtun fyrir það fjármagn sem þeir leggja fyrirtækjum í té. Sú

ávöxtun þarf að vera í takt við þá áhættu sem liggur í rekstrinum

og fer ávöxtunarkrafan hækkandi eftir því sem áhættan vex.

Frá sjónarhóli hluthafans myndast hluthafavirði með

tvennum hætti – með breytingu á verði hlutabréfa annars

vegar og arðgreiðslum hins vegar. Sé horft til langs tíma eru

hækkun hlutabréfaverðs og fengnar arðgreiðslur, settar í

samhengi við upphaflega fjárfestingu hluthafans, mjög góður

árangursmælikvarði. Þessir mælikvarðar eru hinsvegar ýmsum

annmörkum háðir þegar meta á rekstur fyrirtækja sem ekki

eru skráð á hlutabréfamarkaði eða þegar meta á árangur

einstakra rekstrareininga innan fyrirtækja. Þá er hægt að miða

við útreiknað markaðsvirði og er algengast að styðjast við

núvirðingu á því fjárflæði sem reksturinn skilar til framtíðar.

Svokallaður raunhagnaður (e. Economic Profit) er

lykilmælikvarði í virðisstjórnun. Rannsóknir hafa sýnt

að raunhagnaður er ágætur fjárhagsmælikvarði og að

skýrt samhengi er milli raunhagnaðar og hluthafavirðis.

Raunhagnaður getur í einfölduðu máli verið skilgreindur

sem rekstrarhagnaður (EBIT) að frádregnum sköttum og

fjármagnskostnaði, ekki bara af lánsfé heldur líka eiginfé. Sem

dæmi má nefna að ef stjórnendur hafa 100 milljónir til umráða

og meðalkostnaður fjármagns er 15% þá þarf fyrirtækið að

skila a.m.k. 15% arðsemi eða 15 milljóna rekstrarhagnaði til að

mynda raunhagnað.

Mikilvægt er að gera sér grein fyrir því að hluthafar gera

kröfur um ávöxtun ekki síður en lánveitendur. Ávöxtunarkrafa

hluthafa er eðlilega mun hærri en lánveitenda sem hafa yfirleitt

einhverjar tryggingar fyrir endurgreiðslu lánanna. Hluthafar

njóta engra slíkra trygginga og taka því mun meiri áhættu en

lánveitendur.

Ef fyrirtæki skilar raunhagnaði er það að skila arði til

eigenda sinna umfram það sem þeir gætu vænst fyrir álíka

áhættumikla fjárfestingu. Slíkt fyrirtæki eykur hluthafavirði

sitt og má segja að þá fyrst eigi sér stað raunveruleg

verðmætasköpun.

Þegar horft er til baka til tíma hins svokallaða góðæris

á Íslandi blasir við að eigendur margra af stærri fyrirtækjum

landsins byggðu áætlanir sínar um of á væntingum um stöðugt

vaxandi hagnað og góðu aðgengi að „ódýru“ erlendu lánsfé.

Það er nokkuð ljóst að margar af þeim fjárfestingum sem

ráðist var í á þessum tíma hefðu ekki staðist gagnrýna skoðun

byggða á sjónarmiðum virðisstjórnunar.

Virðisskapandi þættir

Hluthafavirði ræðst af mörgum virðisskapandi þáttum

sem má skipta í fjóra meginflokka. Þeir eru tekjuvöxtur,

hagnaðarhlutfall, fjármagnsnýting og væntingar. Ef við bætum

árangur í einum þessara þátta án þess að það komi niður á

einhverjum hinna þriggja hefur það bein áhrif á hluthafavirðið.

Ef við náum til dæmis að auka tekjur án þess að það

komi niður á hagnaðarhlutfalli, auki fjárbindingu eða skapi

aukna áhættu eða verri væntingar getum við verið viss um

að hluthafavirðið eykst í kjölfarið. Þessir virðisskapandi þættir

hafa auðvitað talsverð áhrif hver á annan en mikilvægt er að

skilja vel samspil þeirra. Hér á eftir er fjallað lauslega um hvern

þessara þátta.

Tekjuvöxtur

Tekjur myndast af sölu á vörum, þjónustu eða eignum. Vöxtur

tekna er lykilbreyta í rekstri og svo fremi sem vöxtur tekna er

ekki drifinn áfram af lakari álagningu eða of mikilli fjárbindingu

er vöxtur oftast einkenni heilbrigðra fyrirtækja og til marks um

að fyrirtæki mæti vel þörfum viðskiptavina.

Tvær megin leiðir eru til að auka tekjur - við getum aukið

magnið sem við seljum eða hækkað verðið. Áskorunin felst í

því að ná fram bestri mögulegri útkomu með samspili verðs og

magns gagnvart einstaka vörum og viðskiptavinum. Á sama

tíma verður að gæta þess að tekjuskapandi aðgerðir hafi ekki

neikvæð áhrif á virði, til dæmis með verri fjármagnsnýtingu eða

lægra hagnaðarhlutfalli.

Fyrirtæki leggja gjarnan í talsverðar fjárfestingar til að vaxa,

til dæmis með kaupum á öðrum fyrirtækjum eða einingum

ellegar með því að þróa nýjar vörur eða þjónustu. Slíkur vöxtur

er jákvæður, en aðeins ef fjárfestingin skilar nægri ávöxtun.


Hagnaðarhlutfall

Hagnaðarhlutfallið er lykilmælikvarði fyrir sérhvern rekstur því

ef rekstrartekjur duga ekki fyrir þeim kostnaði sem hlýst af

því að afla teknanna er ástandið ekki gott. Rekstrarkostnað

má flokka með ýmsum hætti en hjá þjónustufyrirtækjum

er launa- og starfsmannakostnaður yfirleitt langstærsti

kostnaðarliðurinn. Hjá fyrirtækjum sem stunda vörusölu er

vörunotkun eða kostnaðarverð seldra vara oftar en ekki stærsti

kostnaðarliðurinn og er ólíkur öðrum kostnaði að því leyti að

kostnaðurinn eykst í beinu hlutfalli við selt magn.

Fjármagnsnýting

Fjármagnsnýting vísar til þeirra fjármuna sem bundnir eru

í rekstrinum og eru þeir settir í samhengi við tekjurnar og

skoðað hversu vel fjármagnið er nýtt til tekjuöflunar og

verðmætasköpunar. Þeir fjármunir sem algengt er að bundnir

séu í rekstrinum eru birgðir, viðskiptakröfur, fasteignir og aðrar

eignir sem nauðsynlegar eru til að afla tekna. Frá þessu dragast

svo viðskiptaskuldir, ógreiddur kostnaður og önnur „ókeypis“

lán.

Ef tvö fyrirtæki skila sambærilegum tekjum og

rekstrarhagnaði ár eftir ár en hafa ólíka fjármagnsuppbyggingu,

skilar það fyrirtækinu sem notar minna fjármagn meira

hluthafavirði.

Æskilegt er að fjárbinding fyrirtækja sé ekki óþarflega mikil

því hana þarf að fjármagna, venjulega með eiginfé og lánsfé

sem hvorugt fæst ókeypis.

Væntingar

Væntingar um framtíðina hafa mikil áhrif á hluthafavirði því

verðmæti fyrirtækis byggir fyrst og fremst á þeim tekjum og

hagnaði sem það skilar í framtíðinni. Þegar verðmæti fyrirtækja

er reiknað er algengt að miða við núvirðingu á framtíðar

fjárflæði. Við núvirðinguna er stuðst við prósentutölu sem

kallast ávöxtunarkrafa.

Fjárfestar og lánveitendur gera kröfur um ávöxtun þess

fjármagns sem þeir leggja fyrirtækjum til. Ef rekstur fyrirtækis

er traustur og framtíðin björt þá ætti það að þýða lægri

ávöxtunarkröfu sem hefur jákvæð áhrif á hluthafavirði. Hið

gagnstæða gildir um neikvæðar horfur og óvissu í rekstri – það

kallar á hærri ávöxtunarkröfu og þar með lægra hluthafavirði.

Væntingar ráðast af ýmsum þáttum sem eru bæði

innan og utan áhrifavalds stjórnenda fyrirtækja. Hagsveiflur,

markaðsvextir og almenn viðhorf til fjárfestingar í fyrirtækjum

eru allt þættir sem erfitt er að hafa áhrif á. Hinsvegar geta

stjórnendur haft jákvæð áhrif á viðhorf fjárfesta með traustum

rekstri og góðri upplýsingagjöf sem ætti að skila sér í lægri

kröfu hluthafa um ávöxtun og hagstæðari vaxtakjör hjá

lánveitendum.

Virðistré

Virðistré eru góð verkfæri til að kortleggja fjárhagslega

árangursmælikvarða fyrirtækis eða einstakra rekstrareininga

innan þess og tengingu þeirra við rekstrarlegar forsendur.

Virðistréð sýnir á myndrænan hátt hvernig raunhagnaður

myndast og með breytingum á forsendum er hægt að sjá áhrif

á raunhagnað.

Á myndinni hér á næstu síðu er virðistré fyrir fyrirtæki sem

selur vörur og þjónustu. Fyrirtækið veltir um 1,6 milljörðum og

bundið fé er einn milljarður. Þar sjást samanlögð áhrif þess ef

fjárbinding í birgðum og viðskiptakröfum lækkar um 10 daga,

söluverð vara eykst um 1% og selt magn minnkar um 3%.

Áhrif þessara breytinga á ársgrundvelli væru í þessu tilfelli mjög

jákvæð – ávöxtun fjármagns hækkar úr 16,9% í 19,1% og

raunhagnaður breytist úr mínus 11 milljónum í 9 milljónir í plús.

Auk þess myndu þessar breytingar minnka fjárbindingu um

104 milljónir – peningar sem hægt væri að nota til arðbærra

fjárfestinga, til að greiða hluthöfum arð eða borga niður lán.

Virðistré hafa nýst mjög vel við að skýra fyrir starfsfólki

samhengið milli einstakra aðgerða og fjárhagslegs árangurs

heildarinnar. Yfirleitt eru virðistrén notuð í tengslum við

áætlanagerð og þá til að prófa mismunandi sviðsmyndir

samanber dæmið hér að framan. Lykilatriðið er að starfsfólk sé

meðvitað um tilgang aðgerða og sjái þetta samhengi og þar

með mikilvægi þess að reyna að láta þær ganga upp.

Hvernig aukum við hluthafavirði?

Eins og virðistréð sýnir svo skilmerkilega höfum við í raun

óendanlega margar leiðir til að auka hluthafavirði en þær má

allar greina í þrjá meginflokka. Hægt er að:

• Auka hagkvæmni og skilvirkni viðskiptaferla

• Auka framleiðni fjármagns

• Styrkja og þróa hæfni fyrirtækisins

Þessi þrjú markmið segja okkur hverju æskilegt er að

ná fram og bæta. Leiðirnar að þessum markmiðum snúast

annarsvegar um að breyta því sem við gerum, þ.e. að móta

Virðisstjórnun | Ingvi Þór Elliðason

nýja stefnu og gera eitthvað nýtt t.d. að þróa nýjar vörur eða

þjónustu fyrir núverandi viðskiptavini eða sækja á ný mið.

Hins vegar snýst málið um að gera það sem við gerum

enn betur, t.d. með því að bæta verkferla og auka afköst með

nýjum vinnuaðferðum eða tækni. Hér snýst málið um að nýta

hugvit, verkferla og upplýsingatækni til að bæta árangur, allt

frá öflugra sölu- og markaðsstarfi sem skilar meiri tekjum og

framlegð til sparnaðar og betri nýtingar á fjármagni.

Það er langtíma verkefni að reka fyrirtæki og stöðugt koma

upp nýjar áskoranir sem breyta bæði leikreglum og forsendum.

Lykilatriðið er að starfsmenn hafi skilning á mikilvægi þess

að gera stöðugt betur og hafi bæði metnað til að auka

hluthafavirði og vitneskju um helstu leiðir að því markmiði.

Árangursmælikvarðar og viðmið

Þær mælingar sem lagðar eru til grundvallar fyrir mat á árangri

skipta meginmáli og geta rangir árangursmælikvarðar leitt til

óæskilegra ákvarðana og aðgerða. Á sama hátt er líklegt að

vel ígrundaðar mælingar og markmið leiði til betri ákvarðana til

hagsbóta fyrir fyrirtækið og eigendur þess.

Við val á mælikvörðum er mikilvægt að hafa eftirfarandi

atriði til viðmiðunar:

• að mælingar styðji við markaða stefnu fyrirtækisins

• að tekið sé tillit til fjármagnsnotkunar samhliða

rekstrarafkomu

• að mælingar séu til lengri tíma litið góð vísbending um

vænta afkomu hluthafa

• að áhrif utanaðkomandi þátta hafi ekki afgerandi áhrif á

niðurstöður

• að stjórnendur sjái samhengi á milli einstakra lykilstærða í

rekstrinum og niðurstöðu mælinga

• að ekki sé auðvelt að “hagræða” niðurstöðum, t.d. með

flutningi í tíma o.fl.

• að mælingar séu eins einfaldar og auðskiljanlegar og

frekast er kostur

Í virðisstjórnun er raunhagnaður yfirleitt notaður sem

lykilmælikvarði og er mikilvægt að tengsl annarra mælikvarða

við stefnu og áhrif þeirra á raunhagnað séu skýr.

100,0%Betra 1.630 1.568 FORSENDUR áætl. breyt.

3 Verra 1.598 vörusala Umfang vörusölu 100% 97%EBITDA 15,6% rekstrartekjur 30 Söluverð vara 100% 101%

21 246 aðrar tekjur Aðrar tekjur 100% 100%raunhagnaður 250 -84,4% Innkaupsverð söluvara 70,0% 70,0%

104 12,2% EBITDA - 1.384 - 1.086 Kostnaður við vörustjórnun 100% 100%peningar 191 - 1.348 innkaupsverð Rýrnun 3,0% 3,0%

131 195 -3,4% rekstrarkostn. - 1.153 - 34 Launakostnaður 100% 100%framtíðarvirði 10% EBIT - 55 KSV vörustjórnun Skrifstofukostnaður 100% 100%

154 - 55 - 65 - 33 Annar beinn kostnaður 100% 100%157 afskriftir launakostnaður rýrnun Afskriftir 100% 100%

HeSfV - 37 - 60 Viðskiptakröfur 60 d 50 d- 38 skrifstofukostn. Birgðir 120 d 110 d

0,6% skattar - 70 Handbært fé 100% 100%- 11 annar kostn. Viðskiptaskuldir 30 d 30 d

9 272 ## Aðrar skammtímaskuldir 100% 100%raunhagnaður viðsk.kröfur Varanlegir rekstrarfjármunir 100% 100%

-10,2% 347 ## Aðrir fastafjármunir 100% 100%- 181 734 birgðir Viðskiptavild 100% 100%

16,9% - 162 1.004 630 10 Vaxtatekjur 100% 100%19,1% fjm.kostn. 902 904 604 veltufé handb.fé Framtíðarvöxtur 2,0% 2,0%

ávöxtun fjármagn 802 502 Ávöxtunarkrafa 18,0% 18,0%15 fjárm. án vv. nettó v.fé - 131 - 98 ##15 18,0% - 128 viðskiptaskuldir

vxt.tekjur 18,0% 300 skt.skuldir - 30ávöxtunar- 100 300 aðrar skammt.sk.

krafa 100 fastafjárm. 250viðsk.vild varanl.rekstrfjm

50aðrir fastafjm

18%

Breytingar:

Mynd 1 - Virðistré fyrirtækis sem stundar vörusölu


Lykilatriði til árangurs í virðisstjórnun

» Stuðningur yfirstjórnar þarf að vera til staðar og

vera sýnilegur – ef virðisstjórnun er “gæluverkefni”

einstakra stjórnenda (t.d. fjármáladeildar) og nær

aldrei út í fyrirtækið verður árangurinn ekki skv.

væntingum

» Ekki má vanmeta mikilvægi þess að veita

starfsmönnum tækifæri til að tileinka sér grunnatriði

virðisstjórnunar – markviss þjálfun starfsmanna er

nauðsynleg

» Skilgreining árangursmælikvarða má ekki verða

of flókin og mælikvarðar verða að taka mið af

aðstæðum á hverjum stað og þeim markmiðum sem

stefnt er að

» Stórhætta getur falist í hvatakerfum sem ekki hafa

virðisaukningu að leiðarljósi – hér leynast margar

hættur

» Fókusinn þarf að vera á betri ákvarðanir allra

starfsmanna – ekki bara stjórnenda

» Tryggja þarf að áætlanagerð og uppgjör styðji við

virðisstjórnun – til dæmis að gerð sé áætlun um

fjárbindingu, raunhagnað og lykilbreytur í rekstri

» Stjórnendaupplýsingar verða að vera fullnægjandi

– ef áberandi skortur er á skýrslum og endurgjöf

minnkar áhugi manna

» Sjá þarf til þess að ákvörðunum varðandi útdeilingu

fjármagns og starfskrafta sé forgangsraðað byggt á

virði

Ingvi er iðnaðartæknifræðingur að mennt og hefur 15 ára reynslu af ráðgjöf

á ýmsum sviðum. Ingvi varð partner hjá KPMG árið 1999 og síðar hjá KPMG

Ráðgjöf. Hann var framkvæmdastjóri Capacent Ráðgjafar frá janúar 2007 og tók

við sem forstjóri Capacent á Íslandi í nóvember 2008. Hann hefur sinnt ráðgjöf og

stýrt verkefnum á ýmsum sviðum fyrir mörg af stærstu fyrirtækjum landsins.

Innleiðing á virðisstjórnun

Innleiðing á virðisstjórnun er tímafrek og getur verið flókin.

Mikilvægt er að muna að markmiðið er að virkja fólk til góðra

verka en ekki að setja upp dýr og flókin kerfi. Eftirfarandi skref

er ágætt að hafa til hliðsjónar við innleiðingu virðisstjórnunar.

Fyrsta skrefið er virðismat reksturs. Byrjað er á því að greina

virðismyndun fyrirtækisins og einstakra eininga innan þess,

hvort sem um er að ræða afkomu vöruflokka, viðskiptavina eða

rekstrareininga. Við slíka skoðun kemur yfirleitt í ljós að sumar

einingar skila raunhagnaði en aðrar alls ekki. Í þessu skrefi er

rekstrinum skipt í afkomueiningar og stoðeiningar og lögð drög

að smíði virðistrjáa sem draga fram lykilárangursþætti.

Í öðru skrefi eru borin nánari kennsl á virðisskapandi þætti.

Virðistré eru notuð til að upplýsa starfsmenn um þá fjármála-

og rekstrarþætti innan fyrirtækisins sem skapa raunveruleg

verðmæti. Þarna eru mótuð markmið og skilgreindir

mælikvarðar árangurs.

Þriðja skrefið snýst svo um samræmingu á stefnu, kerfum

og verkferlum. Hér þarf m.a. að huga að því að lykilferli svo

sem áætlanagerð, skipting auðlinda, mat á fjárfestingum og

fjárhagsuppgjör styðji við verðmætasköpun.

Í fjórða skrefi er lögð áhersla á að tryggja að

árangurshvetjandi launakerfi séu til staðar og að þau styðji

við rétta hegðun. Það er alltof algengt að árangurstengd

launakerfi vinni hreinlega gegn hagsmunum fyrirtækjanna

sem þau eiga að þjóna. Skýrt dæmi um slíkar afleiðingar er allt

of mikil áhættusækni fjármálafyrirtækja á árunum fyrir hrun

fjármálageirans 2008.

Fimmta skrefið fókuserar svo á upplýsingagjöf, bæði

innanhúss og útávið. Upplýsingar til starfsmanna verða

að mæta kröfum þeirra og taka mið af verðmætasköpun.

Upplýsingar eru því miður of oft takmarkaðar við fjárhagslegan

fortíðar árangur í stað þess að áhersla sé lögð á þá lykilþætti

í innra og ytra umhverfi fyrirtækisins sem mestu máli skipta

m.t.t. stefnu og markmiða.

Sé þessum skref fylgt eru miklar líkur á að innleiðingin verði

ekki sá grafreitur stefnumótunar sem nefndur var í upphafi

heldur skref í átt að skilvirkari og arðbærari rekstri.

21

Í byrjun ársins 2007 sá fyrir endann á langvinnu

stefnumótunarstarfi hjá Icelandair Cargo og töldu

forsvarsmenn félagsins ljóst að þeir stæðu frammi fyrir

tveimur meginkostum. Annað hvort að ráðast í stórfellda

fjárfestingu á stórum flutningavélum eða eiga á hættu að verða

undir í samkeppninni. Fyrri kosturinn var valinn.

Flugframboð félagsins hafði verið aukið umtalsvert á

árunum 2005 til 2007, bæði í áætlunarflugi til/frá Íslandi og í

leiguflugi erlendis. Félagið sem hafði yfir tveimur Boeing 757

fraktvélum að ráða árið 2004 var komið með fimm Boeing

757 vélar í rekstur á árinu 2007 og flugstundir félagsins jukust

um 21% milli áranna 2005 og 2007. Félagið var rekið með

verulegu tapi árið 2007 og fyrirséð var enn meira tap árið 2008

og framtíð félagsins tvísýn.

Stefna félagsins varð að byggja á rekstri sem var 80% utan

Íslands, með flug yfir N-Atlantshafið og áfram til Asíu. Byggja

átti upp tvo megin „hubba“ eða tengistöðvar í Keflavik og í

Liege í Belgíu og byggja upp markaðssókn sem byggði á því að

verða „alvöru player“ á erlendum mörkuðum.

Icelandair Cargo festi í kjölfarið kaup á fjórum nýjum

Airbus 330-200 breiðþotum sem áttu að notast í stórfelldri

markaðssókn í samræmi við áætlanir fyrirtækisins um að verða

leiðandi aðili í fraktflugi á heimsvísu.

Fallið frá fjárfestingu

Þær áætlanir urðu hins vegar aldrei að veruleika. Þegar upp

var staðið ákvað stjórn móðurfélagsins, Icelandair Group, að

ekki væru forsendur til staðar fyrir þetta viðamikilli fjárfestingu.

Stjórnin ákvað á síðustu stundu, vorið 2008, að falla frá

kaupum á Airbus-þotunum þrátt fyrir að félagið yrði þar með

að taka á sig verulegar sektargreiðslur til að komast frá gerðum

samningum.

Þessi ákvörðun kann að hafa bjargað Icelandair Group í

heild. Um var að ræða eina stærstu fjárfestingu sem Icelandair

Group hafði nokkru sinni tekist á við í rúmlega 70 ára sögu

félagsins og því ljóst að skrefið yrði ekki stigið án umtalverðrar

fjármögnunar á verkefninu.

Fjárfestingin við vélarnar fjórar var metin 450 m USD.

Aftur til upprunans Örlagastund hjá Icelandair Cargo 2008

Á augabragði breyttust allar forsendur í rekstri og stefnumótun Icelandair Cargo. Félagið

sem hafði stefnt á stórfellda fjárfestingu og útþenslu réri skyndilega lífróður og sagði upp

þriðjungi starfsmanna. Nýir stjórnendur tóku ákvörðun um að hverfa frá útrás og leggja

alla áherslu á að þjóna íslenska markaðinum. Stefnumótunarráðgjafarnir frá Capacent

sem höfðu verið ráðnir til að taka þátt í mótun stefnu félagsins til næstu ára urðu þess í

stað að horfa til næstu daga og vikna.


Áætlað var að ársvelta félagsins sem var tæpir 7 milljarðar

ISK á þessum tíma mundi meira en þrefaldast og var ársvelta

áætluð um 23 milljarðar ISK eftir að vélarnar fjórar væru

komnar í rekstur. Ljóst var að þessar tekjur kæmu aldrei af

núverandi markaði og því hugðist félagið ráðast í markaðsókn

á nýjum mörkuðum í Asíu, Mið-Austurlöndum og N-Ameríku.

Viðskiptaáætlun félagsins gerði þannig ráð fyrir að flutningar

félagsins yrðu í framtíðinni eins og áður sagði 80% utan Íslands

á nýjum mörkuðum.

Um haustið hrundi íslenska fjármálakerfið og Icelandair

Group líkt og önnur íslensk fyrirtæki sigldi inn í tímabil óvissu

og ljóst að fjármögnun á verkefninu hefði verið vonlaus og að

það hefði getað reynst félaginu í heild dýrkeypt ef ekki hefði

verið fallið frá því.

Breytingar á rekstrinum

Nokkrar væringar höfðu verið innan Icelandair

á fyrri hluta ársins 2008. Forstjóraskipti urðu

hjá Icelandair og Icelandair Group um miðjan

janúar 2008 og í framhaldinu voru gerðar

breytingar á yfirstjórn flestra dótturfélaga

Icelandair. Þar á meðal var ákveðið að

Gunnar Már Sigurfinnsson tæki við starfi

framkvæmdastjóra Icelandair Cargo í maí

2008.

Gunnar Már hafði starfað lengi hjá Icelandair, verið markaðs

og sölustjóri innanlandsflugsins, verið yfir Mið-Evrópu skrifstofu

félagsins í Frankfurt árum saman og framkvæmdastjóri sölu- og

markaðssviðs Icelandair í þrjú ár. Hann gjörþekkti farþegaflugið

en hafði hins vegar ekki starfað við vöruflutninga áður.

Um það leyti sem Gunnar Már tekur við sem

framkvæmdastjóri Icelandair Cargo fer að verða ljóst hvert

stefnir í íslensku efnahagslífi, þó enginn hafi gert sér á þeim

tíma grein fyrir þeim ósköpum sem síðar dundu yfir. Krónan

veikist hratt og bankarnir voru komnir í alvarlega kreppu sem

endaði með algjöru bankahruni.

Eftir að hafa farið yfir sviðið tekur hinn nýji

framkvæmdastjóri ákvörðun um að draga úr starfsemi félagsins

á N-Atlantshafinu. Félagið hafði sett sér það

að markmiði að verða einn af lykilleikendum á

þeim markaði og tóku umsvif m.a. mið af því.

Til dæmis hafði verið gerður samningur við

hraðflutningafyrirtækið TNT um að Icelandair

Cargo tæki að sér umtalsverða flutninga á milli

Evrópu og N-Ameríku fyrir hönd TNT.

Eftir að hafa farið yfir stöðuna taldi Gunnar

Már hins vegar ljóst að erfitt var að réttlæta þá

stefnu félagsins á N-Atlantshafinu sem var við

lýði í ársbyrjun 2008. Strax var farið í að taka út

flug á milli Svíþjóðar og Bandaríkjanna þar sem

Aftur til upprunans

Gunnar Már Sigurfinnsson

23

augljóst var að þeir flutningar stóðu engan veginn undir sér.

Einnig var ljóst að flutningar fyrir TNT á N-Atlantshafinu voru

ekki að standa undir sér á þeim verðum sem fengust fyrir þá,

sérstaklega ekki eftir að innflutningur á vörum til Íslands dróst

verulega saman. Á sama tíma hækkaði flugkostnaður verulega.

„Að mínum dómi var lykilatriði í því óvissuástandi sem var

framundan að félagið næði að búa til sveigjanlegri flugáætlun.

Félagið var bundið í báða skó með flutninga á hafinu sem

kostuðu mikið og var u.þ.b. 20.000 USD tap á hverri ferð sem

flogin var fyrir TNT, en þær voru 5 í viku. Forsenda þess að

lifa af var að búa til sveigjanleika þar sem hægt væri að draga

úr framboði og auka með

skömmum fyrirvara til að mæta

sveiflum sem fyrirséð var að

væru á mörkuðum Icelandair

Cargo. Í ljósi aðstæðna fórum

við að vinna í því að hætta

við inntöku á sjöttu B757

frakt vélinni, sem nota átti

við uppbyggingu á flugi milli

N-Ameríku og Skandinavíu.

Ráðist var í að komast út úr

þeim föstu samningum sem

kölluðu á mikið Ameríkuflug.

Afleiðingin var fækkun ferða til Bandaríkjana úr 6 í 2 á viku

og sameining fluga til Bretlands og meginlands Evrópu. Við

breytingarnar hættu allir yfirstjórnendur félagsins að einum

undanskildum og sá ég strax að í fyrirtækinu voru ungir og

mjög efnilegir starfsmenn sem biðu eftir tækifæri til að láta ljós

sitt skína. Þeir fylltu skörð þeirra sem fóru með miklum sóma.

Fækkun starfsmanna um þriðjung var gífurlega sársaukafull

aðgerð en engu að síður lykillinn að því að hefja nýtt líf fyrir

Icelandair Cargo“ segir Gunnar Már.

Icelandair Cargo hafði í ársbyrjun 2008, skömmu áður

en breytingarnar áttu sér stað, leitað til Capacent til að fá

ráðgjafa til að vinna með Icelandair Cargo í nýrri stefnumótun

og mannauðsmálum. Ása Karín Bjarnadóttir og Friðfinnur

Hermannsson tóku verkefnið að sér. Þau höfðu átt einn

fund með fyrverandi stjórnendum Icelandair Cargo sem leitt

höfðu útrásar stefnu fyrirtækisins, en hún byggðist á útrás og

stækkun flugflotans. Möguleikarnir á íslenska markaðnum voru

taldir tæmdir.

Allt breyttist hins vegar á milli funda. Skyndilega var ljóst

að mikil óvissa ríkti um framtíð Icelandair Cargo og verulegar

blikur á lofti. Sú útrás sem félagið hafði unnið að af miklu kappi

reyndist ekki raunhæf þegar upp var staðið. Reksturinn hafði

ekki gengið vel árið 2007 og útlit fyrir mikil vandamál í rekstri

félagsins árið 2008. Stjórnendur Icelandair Group hugleiddu

jafnvel í fyllstu alvöru að hætta starfsemi Icelandair Cargo og

leggja félagið niður.

Félagið var rekið með miklu tapi árið 2008, eða um 800

mISK. Rekstarhorfur fyrir árið 2009 voru ekki glæsilegar, þar

sem innflutningur var hruninn og íslenskt efnahagslíf í djúpri

kreppu. Það var því ósköp eðlilegt að hugsa um það hvort

félagið ætti sér framtíð.

Friðfinnur og Ása Karín

höfðu pata af því áður en þau

fóru á næsta fund með Cargo

að mikil óvissa væri um framtíð

félagsins. Ekki nóg með að

þær forsendur sem lagt hafði

verið upp með í byrjun væru

ekki lengur til staðar og nýir

stjórnendur teknir við félaginu.

Það var jafnvel óvíst hvort

félagið myndi lifa umrótið af.

Þau segja að strax

hafi komið í ljós að nýja

stjórnendateymið hjá Cargo væri geysisterkt. Gunnar Már

hafði ákveðið að byggja upp nýtt teymi sem byggðist

á starfsmönnum sem höfðu verið aðstoðarmenn þeirra

stjórnenda sem fóru. Hlutverkum var skipt upp á nýtt og

ábyrgð útdeilt eftir styrkleika hvers og eins, en ekki horft til

skipurits sem hafði verið í gildi áður. Í kjölfarið var mótað nýtt

skipurit þar sem hver og einn fékk úthlutað hlutverk eftir sínum

styrk.

Nýja stjórnendateymið samanstóð af fimm manna

framkvæmdastjórn mjög ólíkra einstaklinga, sem engu að síður

náði afskaplega vel saman. Lögð var áhersla á að menn sætu

ekki á skoðunum sínum og stundum gekk mikið á. Hins vegar

var traustið manna á milli mjög mikið og trúnaður alger.

Fyrsti greiningarfundurinn – bankakerfið hrynur

Það átti hins vegar mikið eftir að ganga á. Friðfinnur og Ása

Karín héldu fyrsta greiningarfundinn með 22 lykilstarfsmönnum

á Hótel Heklu í lok september 2008. Þegar þau eru að keyra

fram hjá Hveragerði á leiðinni á fundinn berast fréttir af því að

ríkið hafi tekið yfir starfsemi Glitnis.


„Það má segja að frá því að við komum inn í verkefnið

fyrst og þangað til að við mætum á fyrsta greiningarfundinn

eigi sér stað 180 gráðu viðsnúningur í öllu er lýtur að stefnu

fyrirtækisins. Það var líka veruleg ólga í gangi. Stjórnendur

voru tættir og starfsmenn hræddir. Í stað þess að við færum

á fund til að horfa til næstu þriggja til fimm ára stóðum við

frammi fyrir því að við gætum ekki horft meira en nokkra

daga fram í tímann. Það var ljóst að ekki myndi nægja að

virkja einungis stjórnendur. Það yrðu allir að vera þátttakendur

í ferlinu og það yrðu að koma verkefni sem gengju þvert á

fyrirtækið. Á fundinum á Hótel Heklu náði hópurinn að þjappa

sér ótrúlega vel saman. Menn fóru yfir gildin og gerðu með

sér gildasamning og til urðu 122 úrbótatillögur á fjölmörgum

sviðum. Þetta var síðan allt flokkað samkvæmt ákveðinni

aðferðarfræði og við skoðuðum hvar á lífskúrvunni Icelandair

Cargo væri staðsett,“ segir Ása Karín.

Þau 122 úrbótaverkefni sem voru mótuð á Hótel Heklu

voru tekin föstum tökum og þegar staðan var gerð upp nokkru

seinna kom í ljós að 121 verkefni var lokið eða höfðu verið leyst

með öðrum hætti.

Byggja upp liðsheild – Standa saman í gegnum erfiðleika

„Þetta voru nánast allt „hands-on“ verkefni sem varð að leysa

hér og nú og gerðu sitt til að byggja upp liðsheildina og hjálpa

henni að standa saman í gegnum erfðileikana,“ segir Ása

Karín.

Stjórnendur Icelandair Cargo gengu sömuleiðis hreint til

verks við að taka á rekstrarvandanum og greinilegur árangur

kom strax í ljós.

Rekstrarafkoma ársins 2008 var erfið eins og fyrirséð

var af mörgum ástæðum. Ástæður voru einkum algert

hrun í innflutningi sem hafði verið aðal tekjulind félagsins.

Innflutningur dróst saman um 60% þegar verst var og mikill

samdráttur var á N-Atlantshafsflutningum í fluginu.

Það sem reyndist félaginu hins vegar þungbærast voru

leigusamningar sem gerðir höfðu verið um flugflota félagsins.

Þurfti Icelandair Cargo að taka á sig töluverðan kostnað til að

mæta fyrirséðum kostnaði við skilum á flugvélum til leigusala

flugflotans.

Það kom hinsvegar strax í ljós að sú ákvörðun að skera

niður starfsemi og setja fókusinn á kjarnastarfsemina, sem er

flutningar til og frá Íslandi, skilaði sér vel og menn sáu að það

var ljós í myrkrinu þegar horft var til reglulegrar starfsemi, sem

var á batavegi þrátt fyrir allt.

Fókusbreyting jók sjálfstraust

„Lykilatriði í þeirra stefnumótun var að setja fókusinn á Ísland.

Menn fóru aftur að gera sér grein fyrir hversu mikilvægu

hlutverki Icelandair Cargo gegndi í íslensku atvinnulífi. Þessi

fókusbreyting hafði mikil áhrif á sjálfstraust manna innan

fyrirtækisins og efldi þá til dáða. Fæstir starfsmenn Icelandair

Cargo voru virkir þátttakendur í útrásinni og þeir fengu lítið að

vita um ástæður og hlutverk sitt í henni og framtíð félagsins.

Starfsmenn voru því óöruggir og illa upplýstir um sitt hlutverk.

Við lögðum áherslu á að hlúa að starfsmönnum sem eftir voru

og hafa þá upplýsta um starfsemi félagsins og árangur.

Að auki tóku menn djarfar ákvarðanir á borð við þær

að hækka gjaldskránna í útflutningi um 30% þrátt fyrir að

vera í harðri samkeppni. Jafnframt var ráðist í að segja upp

samningum við hraðflutningafyrirtækið TNT á N-Atlantshafinu

sem hafði þær afleiðingar að framboð félagsins dróst saman

um rúmlega 40%,“ segir Gunnar Már.

Áhersla á hagkvæmari rekstur en ekki stærð

Þau Ása Karín og Friðfinnur hafa unnið náið áfram með

stjórnendum Icelandair Cargo og í janúar 2010 tóku þau ásamt

Hinrik Sigurði Jóhannessyni, framkvæmdastjórn félagsins í

persónuleikagreiningu og voru styrkleikar og veikleikar hópsins

greindir. Tekin hafa verið starfmannaviðtöl og starfsmenn unnið

að því að setja markmið.

„Þetta er eins og lið sem var komið í fallsætið en nær að

snúa hlutum til betri vegar. Það sem réði úrslitum að okkar

mati var að menn fóru að fókusera á kjarnastarfsemina á

nýjan leik. Flutninga til og frá Íslandi og rækta sambandið

við íslenska viðskiptamenn. Þá fóru menn að leggja áherslu á

hagkvæmari rekstur en ekki bara stærð og lögð var áhersla á

aukinn sveigjanleika. Menn höfðu hugrekki til að hætta hlutum

sem ekki voru að ganga, t.d. í tengslum við hraðflutningana,

og taka nauðsynlegar en mjög sársaukafullar ákvarðanir í

Friðfinnur og Ása Karín

Aftur til upprunans

25

starfsmannamálum. Jafnframt var lögð áhersla á að hlúa að

þeim starfsmönnum sem eftir voru, láta þá finna til sín sem

mikilvæga hlekki í starfsemi félagsins,“ segir Friðfinnur.

Hann segir fundinn hafa skipt miklu máli. „Það sem

gerist á svona fundum er ekki bara það sem menn ákveða

og setja niður á blað. Mikilvægasta málið er í raun að stilla

hópinn saman. Það hversu vel hópnum tókst að samstilla sig

á Hótel Heklu og hversu skuldbundinn hann var því að fylgja

ákvörðunum eftir skipti miklu máli. Það má segja að það sem

gerir þetta sérstakt er að allir lykilstjórnendur félagsins ganga

út á sama tíma og tekur við ungt og reynslulítið teymi. Það

koma hinsvegar allir opnir og einlægir að verkefninu og tilbúnir

að leggja allt undir í því að það takist. Menn fengu frelsi

og traust til að takast á við verkefnið, skiptast á skoðunum

og stuðning í að takast á við það sem þeir kunnu. Það kom

síðan í ljós að þetta nýja teymi var mjög öflugt og hafði mikla

reynslu í faginu og það sem við lögðum af mörkum var að

hjálpa til við að draga fram það besta í þeim og hvetja þau

áfram í gríðarlega erfiðu verkefni sem snérist um líf og dauða

Icelandair Cargo.“

„Þó mikið hafi áunnist í breytingum eru enn miklar

væringar í rekstrarumhverfi Icelandair Cargo. Íslenska hagkerfið

er enn í sárum og ekki sér fyrir endann á því ástandi, sem og

markaðir erlendis sem hafa verið mjög erfiðir þó aðeins hafi birt

til þar nú. Innflutningsmarkaður er enn mjög veikur og er enn

langt frá því sem hann var á árunum 2007 og 2008. Reksturinn

er vissulega á réttri leið og allt stefnir í hagnað á árinu 2010

í fyrsta skipti síðustu 4 árin. Það er ljóst að sá árangur hefði

aldrei náðst nema með þeim breytingum sem gerðar hafa verið

á rekstrinum. Þar er lögð áhersla á markaðinn til og frá Íslandi

og það að byggja upp sveigjanleika í rekstrinum sem gerir

kleift að mæta breytingum í eftirspurn hverju sinni. Starfsmenn

félagsins eru mjög meðvitaðir um hætturnar sem leynast í

hverju horni, en líka um tækifæri framtíðarinnar sem eru ekki

síður mörg og hægt er að takast vel á við með samheldnum

hópi starfsmanna hjá Icelandair Cargo,“ segir Gunnar Már.

Myndir: Icelandair Cargo


Viðsnúningur rekstrarsnýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu

Sigurður Hjalti Kristjánsson

Mörg íslensk fyrirtæki glíma við rekstrarvanda

um þessar mundir. Samkvæmt nýrri rannsókn

Capacent um stöðu fyrirtækja og viðhorf

til efnahagsástandsins telur fimmti hver stjórnandi í

einkageiranum miklar líkur á að þeirra fyrirtæki þurfi að

ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu með

aðkomu viðskiptabanka og/eða lánardrottna á næstu 12

mánuðum. Ný skýrsla Alþjóðagjaldeyrissjóðsins bendir á að

40% heildarfjárhæðar lána viðskiptabankanna til fyrirtækja

séu í vanskilum eða líkleg til að lenda í vanskilum. Á þessu

er engin einhlít skýring. Rekja má slæma stöðu fyrirtækja til

ýmissa orsaka, svo sem of mikilla skulda, verri rekstrarforsendna

eftir fall íslensku bankanna og krónunnar árið 2008, slakrar

stjórnunar eða harðrar samkeppni. Hver svo sem orsökin er

þurfa aðstandendur fyrirtækjanna að takast á við þann rekstrar-

og skuldavanda sem að þeim steðjar. Í mörgum tilfellum reynist

fjárhagsleg endurskipulagning nauðsynleg, en er sjaldnast

nægjanleg án annarra aðgerða, ef ætlunin er að ná fram

viðvarandi rekstrarbata.

Verklag við úrlausn viðsnúningsverkefna

Þegar talið er mögulegt að forðast rekstrarstöðvun eða gjaldþrot

er mikilvægt að ganga skipulega til verks. Verklag það sem hér

er fjallað um byggir á rannsóknum og aðferðum Stuart Slatter

sérfræðings í viðsnúningi fyrirtækja og David Lovett löggilts

endurskoðanda í Bretlandi. Slatter var um árabil prófessor við

London Business School en rekur nú eigið fyrirtæki og Lovett er

framkvæmdastjóri hjá AlixPartners.

Stöðumat

Í upphafi er nauðsynlegt að fara gaumgæfilega yfir hvort fyrirtækið

eigi raunhæfan möguleika á áframhaldandi rekstri. Staðan getur

verið misalvarleg, allt frá því að stjórnendur sjái merki um hnignun,

t.d. taprekstur um skeið, yfir í að fyrirtækið sé orðið ógjaldfært þar

sem það getur ekki staðið við gjaldfallnar skuldbindingar eða eigið

fé þess er neikvætt. Stjórn og stjórnendur fyrirtækis í alvarlegri

stöðu þurfa að sjálfsögðu að meta hvort gefa eigi fyrirtækið upp

til gjaldþrotaskipta í stað þess að reyna að ná fram viðsnúningi

samhliða fjárhagslegri endurskipulagningu.

27

Um leið og ákvörðun um að ráðast í viðsnúning hefur verið

tekin, eftir atvikum í samráði við helstu lánardrottna, þarf að

gera stöðumat til að öðlast yfirsýn. Stöðumatið þarf að byggja

á raunverulegri stöðu, þ.e.a.s. raunhæfu mati á stöðu efnahags

og rekstrar. Í ferlinu þarf að sjálfsögðu að taka mið af hversu

langan tíma aðilar hafa til að greina stöðuna, áður en hafist

er handa við framkvæmd breytinga og samningaumleitanir

um fjárhagslega endurskipulagningu. Með því að leita strax

eftir samstarfi við lánardrottna og takast á við erfiðleika á

borð við lausafjárvanda, má vinna meiri tíma til þess að sinna

endurskipulagningunni.

Byggt á stöðumatinu þarf að skilgreina vel hvað þarf að

gera, hvernig það verður gert og hverjir sjá um framkvæmdina.

Mynd 1 sýnir niðurbrot viðsnúningsverkefnis í sjö lykilþætti

sem ná utan um hvað þarf að gera og sjö lykilverkefni sem

ná utan um aðgerðir við úrlausn vandans, og byggja beint á

lykilþáttunum.

Krísuástand og krísustjórnun

Það þarf að takast á við aðsteðjandi

eða yfirstandandi krísuástand til að

skapa andrými svo hægt sé að vinna í

viðsnúningnum og hefja uppbyggingu

trausts hjá hagsmunaaðilum á að

unnið sé að lausn vandans. Aðkoma

nýrra forsvarsmanna eða ráðgjafa sem

tekur að sér hlutverk verkefnisstjóra

viðsnúningsverkefnisins hjálpar

gjarnan í þessum tilgangi.

Oft er nauðsynlegt að ráðast strax

í aðgerðir sem miða að því að koma í

veg fyrir lausafjárþurrð, til dæmis með

því að sækja um greiðslustöðvun,

stöðva óþarfa útflæði reiðufjár,

selja eignir fyrir reiðufé eða útvega

skammtímafjármögnun. Aðgengi

að nýrri fjármögnun er þó yfirleitt

takmarkað þegar fyrirtækið er komið

í erfiða stöðu. Þess í stað er líklegt

að treysta þurfi á losun bundins

fjár af efnahagsreikningi, hraðara

tekjustreymi og gjaldfrest lánardrottna

á meðan fyrstu skrefin eru tekin. Í

þessu samhengi er mikilvægt að taka veltufjármuni föstum

tökum, t.d. með því að ganga í herta innheimtu eða sölu

viðskiptakrafna, selja gamlar birgðir með afslætti og semja um

lengri gjaldfrest hjá birgjum.

Mynd 2 sýnir að helmingur þeirra sem telja sig þurfa að

ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu á næstu

tólf mánuðum telur jafnframt hættu á lausafjárvanda á

næstu þremur mánuðum. Þessi svör undirstrika mikilvægi

krísustjórnunar og áherslu á að tryggja aðgang að lausu fé á

meðan unnið er að viðsnúningi.

Forsvar og verkefnisstjórnun

Það þarf að velja teymið sem leiðir viðsnúninginn þannig að

skýrt sé hvaða aðilar fara með það hlutverk. Ef forsvarsmenn

fyrirtækis í rekstrarvanda hafa ítrekað skapað væntingar um

rekstrarbata eða endurgreiðslur skuldbindinga án þess að sýna

árangur er líklegt að viðsnúningsverkefnið verði erfiðara en ella.

Við slíkar aðstæður getur verið nauðsynlegt að fá nýja aðila

Mynd 1. Sjö lykilþættir og lykilverkefni við úrlausn viðsnúningsverkefnis.

Hvað? Hvernig?

Lykilþættir

Krísuástand

Forsvar

Stuðningur hagsmunaaðila

Mótun stefnu og framtíðarsýnar

Skipulagsbreytingar

Lykilferlar

Fjárhagsleg staða

Lykilverkefni

Krísustjórnun

Velja stjórnendateymi

Velja verkefnisstjóra viðsnúnings

Vinna með hagsmunaaðilum

Semja um fjárhagslega

endurskipulagningu

Stöðumat

Búa til viðskiptaáætlun

Innleiða viðskiptaáætlun/breytingar


að borðinu til þess að leiða verkefnið. Í flestum tilfellum eru

forsvarsmenn fyrirtækja í rekstrarvanda afar uppteknir við að

halda daglegum rekstri gangandi. Það er því brýnt að skilgreina

vel hlutverk og valdheimildir verkefnisstjóra sem tekur að sér að

leiða verkefnið.

Stuðningur og vinna með hagsmunaaðilum

Þegar ákveðið hefur verið hver leiðir verkefnið er mikilvægt

að miðla upplýsingum um það til hagsmunaðila og tryggja

að þeir hafi glögga mynd af því hvað fyrirtækið er að gera.

Markmiðið er að byggja upp traust milli aðila til að auka líkur

á að nauðsynlegar aðgerðir hljóti hljómgrunn og jákvæð

niðurstaða fáist í umleitanir fyrirtækisins. Meðal mikilvægustu

hagsmunaaðila sem vinna þarf með eru starfsfólk,

viðskiptabanki og aðrir lánveitendur, birgjar og viðskiptavinir

sem treysta á vörur og þjónustu fyrirtækisins. Í sumum tilfellum

er nauðsynlegt að upplýsa almenning eða viðskiptavini með

opinberri tilkynningu um stöðu mála. Slík samskipti ætti að

vinna með fagmönnum í almannatengslum til að tryggja að

skilaboð komist rétt áleiðis. Um leið og upplýsingagjöf er

bætt þarf að gæta vel að því að byggja ekki upp óraunhæfar

væntingar gagnvart viðsnúningsverkefninu eða þeirri

fjárhagslegu endurskipulagningu sem nauðsynlega þarf að

ráðast í.

Stefnumótun, skipulagsbreytingar og lykilferlar

Það er gjarnan sagt að fyrirtæki í rekstrarerfiðleikum eigi

að einbeita sér að kjarnastarfsemi til að ná árangri á ný.

Þetta getur átt við en getur verið allt of mikil einföldun á

viðfangsefninu því kjarnastarfsemin gæti einmitt átt undir

högg að sækja. Mikilvægt er að beita faglegum aðferðum við

að komast að rót rekstrarvandans. Hár rekstrarkostnaður, úrelt

skipulag eða skipulagsleysi, illa mótuð ferli, slök sölustarfsemi

og óstyrk fjármálastjórn eru gjarnan orsök slæmrar stöðu

fyrirtækja. Á þessum atriðum þarf að taka þegar lagt er upp

með aðgerðaáætlun. Til þess að ná árangri þarf því að gefa sér

tíma til að móta og innleiða nýja viðskipta- og aðgerðaáætlun

sem miðar að því að snúa rekstrinum við. Hún ætti að byggja

á stefnumótun og taka á skipulagsbreytingum og breytingum

lykilferla.

Mynd 3 sýnir hvað stjórnendur telja mikilvægustu

viðfangsefnin í sínum rekstri á næstu 12 mánuðum, samkvæmt

rannsókn Capacent. Svörin undirstrika ágætlega mikilvægi þess

að vinna góða viðskipta- og aðgerðaáætlun.

Það getur verið nauðsynlegt að stilla upp nokkrum

sviðsmyndum sem byggja á mismunandi forsendum, bæði

vegna óvissu í rekstrarumhverfi og ekki síður vegna óvissu um

mögulegar niðurstöður fjárhagslegrar endurskipulagningar.

Þetta gerir verkefnið kvikara en við það þarf einfaldlega að búa.

Mynd 2. Mat stjórnenda á þörf fyrir að ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu með aðkomu viðskiptabanka og/eða lánardrottna, annars vegar á síðastliðnum 2 árum og hinsvegar á næstu 12 mánuðum, í samhengi við mat sömu aðila á hættu á lausafjárvanda á næstu 3 mánuðum.

Viðsnúningur rekstrar | Sigurður Hjalti Kristjánsson

29

Fjárhagsleg endurskipulagning

Fjárhagsleg endurskipulagning hefur verið í brennidepli að

undanförnu. Hjá mörgum er slík endurskipulagning mjög

mikilvæg og jafnvel lífsnauðsynleg. Hún getur verið byggð

á frjálsum samningum, formlegum nauðarsamningum

eða nýrri fjármögnun, eftir því sem við á. Í þessari grein er

ekki farið ofan í aðferðir við að ná fram samningum um

endurskipulagningu. Í þeim efnum þarf að huga að mörgum

atriðum á borð við úrræði bankanna, skattaleg áhrif, að vel sé

gætt að hagsmunum kröfuhafa og svo framvegis. Mikilvægt

er að hafa í huga að erfiðlega getur gengið að fá kröfuhafa til

að semja um fjárhagslega endurskipulagningu vegna vantrúar

á viðskiptaáætlun fyrirtækisins, vöntun á skýrri framtíðarsýn

eða illa framsettra tillagna. Við þær aðstæður líta þeir gjarnan

svo á að það sé betra að eiga óbreytta kröfu en að gefa fyrst

eftir stöðu og missa skuldarann síðan í þrot. Þannig getur verið

árangursríkt að setja sig í spor kröfuhafanna og kortleggja

hvaða ávinning þeir hafa af þeim samningi sem leitað er eftir,

þegar tillögur að samningum eru mótaðar.

Tímarammi

Að framan hefur verið fjallað um lykilþætti viðsnúningsverkefnis

og þeir lauslega skilgreindir. Tímarammi fer eftir aðstæðum og

umfangi. Gera má ráð fyrir að verkefnið taki hálft til tvö ár og

slík verkefni taka gjarnan lengri tíma en upphaflegar væntingar

og áætlanir gerðu ráð fyrir. Það á sérstaklega við þegar flóknar

samningaviðræður um fjárhagslega endurskipulagningu með

aðkomu fleiri en eins lánveitanda eru hluti af verkefninu.

Á mynd 4 er viðsnúningsverkefni skipt upp í fjóra fasa

og lykilþættir þess settir í rökrétta tímaröð. Það er rétt að

undirstrika mikilvægi þess að verkefnisstjórnun sé sinnt af

kostgæfni allan líftíma verkefnisins.

Frumkvæði til aðgerða

Það er yfirgripsmikið verkefni að snúa rekstri fyrirtækis til betri

vegar. Það krefst áræðni, úthalds, útsjónarsemi og faglegra

vinnubragða. Að sjálfsögðu kann að vera nauðsynlegt að

bíða með aðgerðir við sérstakar aðstæður, til dæmis meðan

beðið er úrskurðar dómstóla, en biðstaða getur veitt falskt

skjól. Aðstandendur fyrirtækja í rekstrarvanda þurfa að hafa

frumkvæði til að ráðast í verkefnið, kalla sérfræðinga til

aðstoðar og nýta þau úrræði sem bjóðast. Það verklag sem hér

hefur verið fjallað um er leiðbeining um hvernig nálgast má

úrlausnina á skipulagðan hátt.

Mynd 3. Svör stjórnenda Í rannsókn Capacent við spurningunni „Hver af eftirfarandi viðfangsefnum eru mikilvægust í þínum rekstri á næstu 12 mánuðum?“.

Stöðumat

Krísustjórnun

Velja verkefnisstjóra

Velja stjórnendateymi

Verkefnisstjórnun

Vinna með hagsmunaaðilum

Búa til viðskiptaáætlun

Innleiðing breytinga

Fjárhagslega endurskipulagning

GREINING KRÍSA BREYTINGAR ÁRANGUR

Mynd 4. Fasaskipting og tímarammi viðsnúningsverkefnis.

Sigurður Hjalti er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru: rekstur og fjármál

fyrirtækja og verkefnastjórnun. Sigurður er með MBA frá Háskólanum í Reykjavík

og C.Sc. véla- og iðnaðarverkfræðingur frá Háskóla Íslands. Sigurður var 3 ár

hjá VBS fjárfestingarbanka og leiddi þar fjárstýringu, fjármögnun og rekstur auk

úrvinnslu mála á skulda- og eignahlið bankans í kjölfar kerfishrunsins 2008. Þar

áður starfaði hann í 10 ár sem ráðgjafi á sviði vörustjórnunar og upplýsingatækni.


Stjórnkerfi upplýsingaöryggis

Ólafur Róbert Rafnsson

Við dagleg störf höfum við aðgang að miklu magni

upplýsinga. Við erum áreitt með upplýsingum

sem til okkar streyma og eigum auðvelt með

að taka saman rafræn gögn og senda frá okkur, til dæmis

skjöl viðhengd tölvupósti. Við þessar aðstæður er auðvelt

að miðla röngum upplýsingum eða gera mistök og senda

skjöl sem ætluð voru öðrum en viðtakanda, svo dæmi

séu tekin. Einnig er nauðsynlegt að verja upplýsingar fyrir

utanaðkomandi aðilum enda geta brot á upplýsingaöryggi

valdið miklum fjárhagslegum skaða eða öðru tjóni. Þannig

er mat á orðsporsáhættu gjarnan nátengt mati á öryggi

þeirra upplýsinga sem liggja hjá viðkomandi aðila. Við þessar

aðstæður hafa þróast sífellt skýrari kröfur um gegnsæi, skýra

ferla og ábyrgð. Þær eru settar fram af aðilum sem hafa

hagsmuna að gæta varðandi ábyrga meðferð upplýsinga,

svo sem stjórnendum viðkomandi fyrirtækja eða stofnana,

viðskiptavinum, samtarfs- eða eftirlitsaðilum. Kaupendur

vöru og þjónustu setja í auknum mæli skilyrði í útboðum að

bjóðendur séu með stjórnkerfi vottuð af óháðum aðila ef

Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar?

gera á tilboð í verk. Einnig eru dæmi um að ríkisstjórnir séu

farnar að setja það í stefnuskrá hjá sér að stofnanir hafi vottuð

stjórnkerfi til þess að auka trúverðuleika þeirra.

Stjórnkerfi fyrir upplýsingaöryggi

Í þessari grein er fjallað um stjórnkerfi upplýsingaöryggis sem

snýst í raun um hvernig fyrirtæki og stofnanir koma sér upp

skipulögðum vinnubrögðum við umgengni um mikilvægar

upplýsingar. Alþjóðlega staðlastofnunin ISO hefur þróað staðla

fyrir helstu stjórnkerfi sem í notkun eru hjá fyrirtækjum og

stofnunum, þeirra á meðal staðalinn ISO 27001 Stjórnkerfi

fyrir upplýsingaöryggi. Sem dæmi um aðra þekkta ISO staðla

má nefna ISO 9001:2008 Gæðastjórnunarkerfi og ISO 14001

Umhverfisstjórnunarkerfi.

Stjórnkerfi fyrir upplýsingaöryggi hafa víða verið innleidd

hjá íslenskum fyrirtækjum. Fjármálaeftirlitið gerir kröfur um

að fjármálafyrirtæki innleiði verklag hjá sér sem byggir á

leiðbeinandi tilmælum um rekstur upplýsingakerfa, en þær

kröfur byggja á ISO 27001. Samskipti við FME og Persónuvernd

31

eru auðveldari hjá fyrirtækjum sem eru með vottað stjórnkerfi.

Ýmis tæknifyrirtæki sækjast til dæmis eftir vottun til að auka

samkeppnisstöðu sína jafnt hérlendis sem erlendis. Vottað

stjórnkerfi auðveldar einnig fjármálastofnunum og fyrirtækjum

þar sem lánshæfi er metið af Standard & Poors. Aðferðafræði

Capacent við áhættugreiningu er einn af hornsteinum

Stjórnkerfis upplýsingaöryggis og hefur mælst vel fyrir hjá

Standard & Poors.

Vel skipulagt stjórnkerfi:

• Auðveldar fyrirtækinu að koma auga á veikleika í kerfum

eða ferlum.

• Gerir stjórnendum kleift að hafa betri yfirsýn yfir rekstur

upplýsingakerfa og öryggismála.

• Eykur öryggismeðvitund.

• Eflir skilvirkni á skjölun á helstu kerfum og verklagi og þar

með aukið rekstraröryggi.

Því miður eru fjölmörg dæmi þess að innleiðing á

Stjórnkerfi upplýsingaöryggis hefur haft þær afleiðingar að

hægja mikið á ferlum og rekstrarkostnaður getur hækkað

verulega. Í tilfelli þjónustufyrirtækja getur slíkt birtst í lakari

þjónustu við viðskiptavininn auk þess að hann gæti þurft að

greiða hærra verð.

Það er lítill ávinningur af því að vera með dýrt stjórnkerfi

sem veldur því að viðskiptavinir hafa ekki ráð á að kaupa

þjónustu fyrirtækisins. Við innleiðingu á Stjórnkerfi

upplýsingaöryggis er markmiðið að skerpa verklag við rekstur

með betri skjölun, bæta öryggi almennt og lágmarka áhættu,

jafnt í rekstri sem þjónustu.

Í grunninn byggja öll stjórnkerfi á sömu grunnkröfum,

að skipulagi sé komið á kerfið, haldið sé utan um skjöl

og skrár, rekjanleiki sé til staðar, kerfið sé reglulega

tekið út, ábyrgðir og hlutverk séu skýr og unnið

sé að stöðugum umbótum á kerfinu. Nánari

nálgun á einstök stjórnkerfi fer eftir því

með hvaða gleraugum við viljum skoða

fyrirtækið eða stofnunina. Viljum við

einbeita okkur að upplýsingaörygginu,

umhverfinu, gæðunum eða einhverju

öðru. Hvernig á að gera þetta?

Í grunnin byggist Stjórnkerfi

upplýsingaöryggis á þrem

megin þáttum sem eru:

» Leynd (Confidentiality)

Koma í veg fyrir að gögn birtist í heimildarleysi hvort sem er

fyrir mistök eða af ásetningi

» Réttleiki (Integrity)

Koma í veg fyrir óleyfilegar breytingar á gögnum

» Tiltækileiki (Availability)

Tryggir öruggan og skilvísan aðgang að gögnum

Leið sem líkeg er til árangurs gæti verið í eftirtalinni röð;

1. Ákvörðun tekin um innleiðingu staðalsins

2. Ábyrgð stjórnenda skilgreind og verkefnisstjóri tilnefndur

3. Öryggisstefna útfærð (fyrsta útgáfa)

4. Umfang stjórnkerfisins skilgreint

5. Áhættugreining

6. Ákveðið með hvaða hætti skuli meðhöndla áhættu

7. Velja ráðstafanir úr staðlinum til að lágmarka áhættu

8. Innleiða ráðstafanir / nýtt verklag

9. Útbúa stöðumatsskýrslu / yfirlit yfir hvaða kröfur

stjórnkerfið uppfyllir

10. Ákvörðun um vottun

Oft hefjast innleiðingar á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á því

að útbúin er öryggisstefna og útfrá henni eru einstök verkefni

skilgreind. Mikilvægt er að hafa í huga að hægt er að velja leið

sem hentar flestum fyrirtækjum og tekur til helstu reglna og

krafna sem fyrirtækið ætlar að uppfylla þó markmiðið sé ekki

að votta stjórnkerfið. Einnig eru fyrirtæki mjög ólík og sumar

kröfur þar af leiðandi óþarfar.

Vinnu við uppbyggingu stjórnkerfis má skipta í fjóra fasa:

Skipuleggja – Framkvæma – Gáta – Aðhafast.

Skipuleggja

Þegar búið er að skilgreina kröfur og væntingar

fyrirtækisins varðandi innleiðingu á Stjórnkerfi

upplýsingaöryggis er næsta skref að

skipuleggja með hvaða hætti skuli koma

því upp. Í því felast markmið, ferlar

og verklagsreglur sem máli skipta

við stjórnun áhættu. Umbætur

á upplýsingaöryggi almennt

sem ætlað er til þess að skila

fyrirtækinu árangri sem

samræmist stefnu þess og

markmiðum.

Tiltækileiki(Availability)

Réttleiki(Integrity)


Framkvæma

Eftir að búið er að skilgreina helstu reglur og stefnur er komið

að því að innleiða þær og starfrækja. Skýrar reglur þurfa að

gilda um það með hvaða hætti veittur er aðgangur að húsnæði

og kerfum fyrirtækisins svo dæmi sé tekið. Lögð er áhersla á

að fella verklag sem miðar að því að halda til haga með hvaða

hætti aðgangur er veittur inn í þá ferla sem fyrir eru til að

tryggja rekjanleika og flýta fyrir verklagi sem eykur öryggi. Ekki

síður er mikilvægt að vera með vel skilgreint verklag þegar loka

þarf fyrir aðgang sem er því miður oftar en ekki látið mæta

afgangi. Gríðalega mikilvægt getur verið að tryggja að einungis

þeir aðilar hafi aðgang að upplýsingakerfum og aðstöðu

fyrirtækisins sem þurfi þess nauðsynlega starfs síns vegna.

Gáta

Mikilvægt er að meta hvort breytt verklag við veitingu aðgangs

og frágangs skili tilætluðum árangri. Sjórnendur ættu að fá

niðurstöður til að rýna hvort breytingar á tilteknu verklagi hafi

skilað árangri. Þessi hluti miðar almennt að því að vakta og

rýna stjórnkerfið.

Aðhafast

Þegar niðurstöður úr rýni tiltekins verklags eins og þess

sem getið er hér að ofan liggja fyrir er líklegt að gera þurfi

úrbætur á því. Það þarf stöðugt að gera úrbætur sem byggja á

niðurstöðum úttekta á stjórnkerfinu og það má ekki gera ráð

fyrir því að allt verklag, stefnur, skjölun o.s.frv. verði komið í

endanlegt horf strax í fyrstu tilraun. Gera verður ráð fyrir því frá

upphafi að innleiðing á breyttu verklagi þurfi að endurskoða

reglulega með það að markmiði að það samræmist stefnu

fyrirtækisins og skili tilætluðum árangri.

Aðferðafræði PDCA módel

Þessi aðferðafræði byggist á módelinu PDCA eða Plan Do

Check Act. Ítarlegar leiðbeiningar um þessa aðferð er að finna

í ISO27003.

Virk þátttaka stjórnenda nauðsynleg

Oft hefjast innleiðingar á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á því

að útbúin er öryggisstefna og útfrá henni eru einstök verkefni

skilgreind. Mikilvægt er að hafa í huga að hægt er að velja leið

sem hentar flestum fyrirtækjum og tekur til helstu reglna og

krafna sem fyrirtækið ætlar að uppfylla þó markmiðið sé ekki

að fá vottun á stjórnkerfinu. Einnig eru fyrirtæki mjög ólík og

sumar kröfur þ.a.l. óþarfar.

Að byggja upp stjórnkerfi er ekki gert á einni nóttu og

þarfnast góðs undirbúnings. Gríðarlega mikilvægt er að æðstu

stjórnendur beri ábyrgð á að innleiðingin sé markviss og

árangursrík en það er best tryggt með virkri þáttöku þeirra við

innleiðingu.

Innleiðing stjórnkerfisins varðar alla starfsmenn og tengda

aðila sem veita fyrirtækinu þjónustu sem og viðskiptavini.

Markviss innleiðing ætti að auka öryggi upplýsinga

viðskiptavina, starfsmanna og þjónustuaðila og þar með bæta

ímynd fyrirtækisins. Einnig ætti hún að bæta starfsánægju

og efla vitund viðskiptavina og starfsmanna á öryggismálum

almennt.

Það eru til fjölmörg kerfi, tæki og tól sem ætluð eru til að

bæta öryggi kerfa og starfsmanna en oft er besta vörnin vel

upplýstur starfsmaður og góðir ferlar.

Skipuleggja

Gáta

Framkvæma

Ólafur Róbert Rafnsson er ráðgjafi í upplýsingatækni hjá Capacent. Sérsvið hans

eru gagnavernd, upplýsingaöryggi og rekstur og stjórnun upplýsingakerfa.

Ólafur er kerfisfræðingur frá Rafiðnaðarskólanum. Hann er með MCSE gráðu

frá Microsoft og hefur auk þess lokið ýmsum námskeiðum á sviði öryggismála,

SharePoint og í almennum rekstri. Ólafur hefur starfað hjá Capacent frá árinu

1998 og hefur gegnt starfi forstöðumanns upplýsingatæknimála KPMG, ráðgjafa

í öryggismálum með áherslu á stjórnkerfi upplýsingaverndar (ISO27001), sem

úthýstur öryggisstjóri hjá Tryggingamiðstöðinni 2006, framkvæmdastjóri hjá

Capacent IT Services 2006-2008, CIO hjá Capacent International.

33

OPINBER REKSTUR

Opinber rekstur stendur frammi fyrir margvíslegum áskorunum. Á

sama tíma og gerð er krafa um hagræðingu og niðurskurð verður

að standa vörð um samfélagslega þjónustu. Mat á árangri í rekstri

byggist heldur ekki á hefðbundnum hagnaðarmarkmiðum heldur

mati á samfélagslegri arðsemi.


Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi?

Þröstur Sigurðsson

Skilningur manna á opinberu valdi og þýðingu þess

breyttist við fráhvarf konungborinna einvalda sem

æðstu manna ríkja, með vald sitt frá Guði. Upplýsingin

og sókn manna til frelsis beggja vegna Atlantshafsins varð til

þess að hrikta tók í stoðum hinnar rótgrónu stéttskiptingar sem

ríkt hafði um aldir og sú nýlunda varð til að ráðamenn voru

ekki lengur yfir almenning hafnir heldur fóru að starfa í umboði

almennings.

Þáttaskil urðu við stofnun Bandaríkja Norður-Ameríku,

sem mynduðust á grunni sterkrar stjórnarskrár sem kvað á um

jafnræði meðal allra þegna, einstaklingsfrelsi og síðast en ekki

síst að uppspretta valdsins væri án nokkurs vafa hjá fólkinu sem

landið byggði, „We the people...“. Í konungsveldum spruttu

um svipað leyti upp svokallaðir menntaðir einvaldar sem skiptu

út Guði fyrir almenning þegar þeir skilgreindu sinn yfirmann.

Þrátt fyrir þessa viðleitni urðu þeir engu að síður aðeins

skammvinnt millistig á leiðinni að alvöru lýðræði um mest alla

Evrópu.

Þjóðir komu sér saman um hvert hlutverk ríkisvaldsins

ætti að vera, þ.e. hvaða verkefni fólk gæti sameinast um að

innt væru af hendi af opinberum aðilum og hversu miklar

valdheimildir það væri tilbúið að færa þeim. Slíkur sáttmáli

hefur verið kallaður samfélagssáttmáli og í raun hafa pólitískar

deilur síðan að miklu leyti snúist um hvort heimildir hans skuli

draga saman eða rýmka.

Samfélagssáttmálar taka mið af þörfum hverju sinni og

getu samfélagsins til að veita samfélagsþjónustu. Á Íslandi

myndaðist sátt um að ganga ekki lengur sameiginlega í verk

eins og sementsframleiðslu og bankastarfsemi en í staðinn var

verulega aukið við millifærslur og ráðist í stórar framkvæmdir á

vegum bæði sveitarfélaga og ríkisins. Allt varð þetta mögulegt

vegna síaukinna ríkistekna sem endurspegluðu vaxandi

verðmætasköpun í samfélaginu.

Árið 2010 blasir við nýr veruleiki, spírallinn er að snúast við

og samdráttur tekna opinberra aðila (sjá mynd um skatttekjur

sveitarfélaga) endurspeglar nú samdrátt í verðmætasköpun.

Skera þarf niður umsvif hins opinbera og draga úr umfangi

samfélagssáttmálans eða í það minnsta breyta honum á

róttækan hátt svo að hann eigi eitthvað erindi við veruleika

dagsins í dag.

Þrátt fyrir að þessi þróun hafi ekki verið sú sem sóst var

eftir þá liggja óneitanlega tækifæri í þessum verkefnum.

Auknum íburði og útþenslu fylgir oft sóun og óhagkvæmni.

Ofgnótt fjármagns hvort sem er í gegnum ódýrt lánsfé eða

miklar skatttekjur gera verkefni fýsileg sem undir öðrum

kringumstæðum hefðu ekki verið til umræðu. Íbúar finna nú

á eigin buddu hve íþyngjandi opinberar álögur geta reynst og

hafa því frekar skoðanir á því nú en áður hvert skuli stefna með

opinberum verkefnum. Peningarnir eru minni, aðhaldið meira

og sýna þarf skattfé meiri virðingu, endurskoða verklagsreglur

og gera opinbera stjórnsýslu bæði faglegri og hagkvæmari.

Krafa er á aukna skilvirkni skattpeninganna.

35

Í góðri og ábyrgri stjórnsýslu er því mikilvægt að

allar ákvarðanir, hvort sem um er að ræða niðurskurð

eða fjárfestingu, séu vel ígrundaðar og unnið sé faglegt

arðsemismat á ólíkum leiðum sem standa til boða.

Rekstur fyrirtækja hefur að markmiði að hámarka hag

eigenda þeirra. Ákvarðanataka stjórnenda tekur mið af því

markmiði. Í opinberum rekstri þurfa stjórnendur að hafa mun

breiðari skírskotun í sínum ákvarðanatökum. Opinberir aðilar

hafa ekki einungis peningaleg markmið að leiðarljósi heldur

einnig samfélagsleg markmið. Þeir þurfa því að taka tillit til fleiri

þátta þegar kemur að því að meta árangur tiltekinna verkefna.

Við þá beinu kostnaðarliði sem lúta að framkvæmdinni sjálfri

bætist kostnaður og ábati íbúa og samfélagsins í heild. Þá

þætti er erfitt að verðleggja. Hvernig á að verðleggja jöfnuð,

byggðastefnu og heilsuvernd? Engin einföld svör eru til við

þessum spurningum þó að þau hafi mikið vægi þegar kemur

að ákvarðanatöku.

Þessir vandmeðförnu mælikvarðar torvelda ákvarðanatöku,

gera pólitíska rökræðu ómarkvissari og geta um leið skapað

hagsmunaaðilum tækifæri til þess að hafa mikil áhrif. Þessi

atriði geta dregið úr líkunum á því að hagkvæmustu leiðirnar

verði valdar og að nýting skattpeninga sé hámörkuð.

Sú staðreynd er mjög alvarleg í ljósi þess að það fjármagn

sem opinberir aðilar hafa úr að spila skapast ekki í tómarúmi.

Það er annaðhvort skattfé, sem minnkar ráðstöfunartekjur

heimila og fyrirtækja, eða lánsfé, sem hækkar lánskostnað

þeirra og skattbyrði í framtíðinni. Því er mikilvægt fyrir

stjórnendur í rekstri ríkis- og sveitarfélaga að leitast við að

lágmarka þessa óvissu með vandaðri og faglegri greiningu á

þeim leiðum sem til greina koma í rekstri þeirra og velja þá

sem mestum arði skilar til þess að auka velferð. Slíkt mat mætti

kalla samfélagslega arðsemi.

Kostnaðar- og ábatagreining er aðferð sem víða er notuð

til að meta hagkvæmni í útgjöldum opinberra aðila. Tilgangur

greiningarinnar er að draga fram hvort eitthvert tiltekið verkefni

er arðbært. Ef valkostir eru fleiri en einn þarf að meta hver

þeirra er fýsilegastur með tilliti til samfélagslegrar arðsemi.

Við mat á því hvort verkefni er samfélagslega arðbært er

litið til fleiri þátta en einungis þeirra sem snúa að útgjöldum

hins opinbera. Þá er einnig litið til þess hverju verkefnið skilar

íbúum samfélagsins t.d. í auknum tíma til vinnu, tómstunda og

hvort það dregur úr beinum kostnaði þeirra.

Með því að taka tillit til slíkra þátta má meta hversu arðbær

verkefni eru fyrir viðkomandi samfélag, hvort heldur um er að

ræða eitt sveitarfélag, landssvæði eða landið í heild.

Mat á samfélagslegri arðsemi hefur ekki verið notað í ríkum

mæli við mat á opinberum rekstri á á Íslandi til þessa. Í þeim

hluta opinbers rekstrar sem hér verður gerður að sérstöku

umtalsefni, þ.e. rekstri sveitarfélaganna, hefur fyrst og fremst

verið litið til hagnaðar og eiginfjárstöðu þegar árið er gert upp.

Að óbreyttu er lítil skynsemi fólgin í því að meta árangur

af rekstri sveitarfélaga með því að draga fram hversu mikill

hagnaður hefur verið af starfseminni hverju sinni. Þannig má

ná markmiði sveitarfélags um að skila hagnaði og auka þannig

eigið fé með því að auka skattheimtu og minnka þjónustu.

Framsetning reikningsskila sveitarfélaga og þeir

mælikvarðar, sem eftirlitsnefnd með fjármálum sveitarfélaga

ber að miða við í störfum sínum, gefur engu að síður tilefni til

að ætla að hagnaður sé og eigi að vera eitt meginmarkmiðið í

rekstri sveitarfélaga.

Þegar kemur að því að leggja mat á árangur

af rekstri sveitarfélaga er skynsamlegra að horfa til

þess hvort greiðslugeta sveitarfélagsins standi undir

greiðsluskuldbindingum í stað þess að einblína á hagnað og

eigið fé. Greiðsluskuldbindingar sveitarfélaga samanstanda

annars vegar af rekstrarskuldbindingum s.s. skuldbindingum

sveitarfélagsins við starfsfólk og vegna aðkeyptrar þjónustu

sem nauðsynleg er til að geta veitt íbúum nauðsynlega

þjónustu og hins vegar lána- og fjárfestingaskuldbindingum.

Sveitarsjóður þarf að byggja upp innviði samfélags og til þess

þarf hann að fjárfesta. Stærri fjárfestingar eru í flestum tilvikum

fjármagnaðar með lánum og því er hér talað um lána- og

fjárfestingaskuldbindingar.

Mynd 1 - Vísitala tekna sveitarfélaga 2002-2009. Tekjur á verðlagi hvers árs.


Við mat á því hvort sveitarsjóður stendur við skuldbindingar

sínar þurfa mælikvarðar því að meta hvort tveggja, greiðslugetu

og greiðsluskuldbindingar.

Greiðslugeta sveitarsjóðs ræðst fyrst og fremst af tekjum

sveitarfélagsins. Hluti þessara tekna er frátekinn í lögbundna

þjónustu við íbúa og því ekki til ráðstöfunar í aðra þjónustu eða

til frekari uppbyggingar. Þetta mætti skilgreina sem lágmarks

greiðsluskuldbindingu sveitarfélaga. Það sem eftir stendur

þegar greitt hefur verið fyrir lögbundna þjónustu er þá valkvæð

þjónusta og fjárfestinga- og lánaskuldbindingar.

Nú hefur samráðsnefnd ríkis og sveitarfélaga um

efnahagsmál unnið tillögur að viðmiðum um fjármál

sveitarfélaga. Viðmiðin byggja á tveimur meginreglum þ.e.

skuldareglu og jafnvægisreglu (sjá töflu 1). Í skuldareglunni

eru sett fram viðmið um að skuldir skuli ekki fara yfir

skilgreint hámark af tekjum. Hér er því sett fram hugmynd

um skuldaþak, svipað og áður var í fyrrgreindri reglugerð.

Í jafnvægisreglunni er sett fram skilyrði um að rekstur

sveitarfélaga skuli vera í jafnvægi þegar litið er til þriggja ára

tímabils.

Í hugmyndum nefndarinnar er komið til móts við það

sjónarmið í skuldareglunni að samhengi þurfi að vera á milli

greiðsluskuldbindinga og greiðslugetu. Jafnvægisreglan sýnir

hins vegar eingöngu hvernig greiðslugeta stendur.

Þrátt fyrir að í skuldareglunni sé komið til móts við skilyrðið

um að samhengi þurfi að vera á milli greiðsluskuldbindinga og

greiðslugetu til að mæling á árangri sé skilvirk er ekki tekið tillit

til þess að sveitarfélög hafa rekstrarskuldbindingar rétt eins og

þau hafa lánaskuldbindingar. Til að bæta úr því mætti hugsa

sér að bæta við mælikvarða sem sýnir skuldir í hlutfalli við

rekstrarhagnað fyrir afskriftir og væri miðað við að útkoman

væri innan viðmiða a.m.k. að jafnaði á þriggja ára tímabili.

Þannig væri skuldaþak skilgreint.

Undirritaður setti á sínum tíma fram hugmynd um

skuldaþol/-þak. Skuldaþakið var skilgreint sem sú upphæð

sem afgangur frá rekstri gat staðið undir á 25 ára tímabili

miðað við að greiða þyrfti 5% vexti, það er þau kjör

sem lánasjóður sveitarfélaga bauð. Miðað við núverandi

reikningsskilareglur sveitarfélaga má skilgreina skuldaþak sem

þá upphæð sem sveitarsjóður getur greitt með rekstrarafgangi

Mynd 2 - Hversu lengi eru aðalsjóðir sveitarfélaga að greiða skuldir sínar með rekstrarhagnaði sem þau hafa. Upphæðir miðast við vaxtaberandi

skuldir, þ.e. lífeyrisskuldibindingum er sleppt og EBITDA tekur ekki mið af breytingum á lífeyrisskuldbindingum.

Tafla 1 - Núverandi reglur og tillögur að nýjum

Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? | Þröstur Sigurðsson

LYKILTÖLUVIÐMIÐ GREIÐSLUGETAGREIÐSLU-SKULDBINDING

REKSTUR SJÓÐSTREYMI EFNAHAGUR

Rekstrarniðurstaða fyrir afskriftir í hlutfalli við tekjur x x

Rekstrarniðurstöður í hlutfalli við tekjur x x

Veltufé frá rekstri í hlutfalli við tekjur x x x

Fjárfestingahreyfingar í hlutfalli við veltufé frá rekstri x

Langtímaskuldir í hlutfalli við varanlega rekstrarfjármuni x x

Skuldir í hlutfalli við eignir x

Eiginfjárhlutfall x

Skuldareglan: Skuldir í hlutfalli við tekjur x x x x

Jafnvægisreglan: Jafnvægi yfir þrjú ár x x

Nú

vera

nd

i reg

lur

Tillö

gu

r

37

fyrir afskriftir (EBITDA) á 25 árum og bæri 5% vexti. Til að taka

tillit til fjárfestingaskuldbindinga mætti miða við að einungis

hluti afgangsins væri til ráðstöfunar.

Algengari mælikvarðar sem notaðir eru um greiðslugetu

eru greiðsluþekja (e. debt service coverage ratio; DSCR) og

vaxtaþekja (e. interest coverage ratio; ICR). Greiðsluþekja segir til

um það hversu oft rekstrarhagnaður (EBITDA) þekur afborganir

og vexti af lánum á hverju ári. Vaxtaþekjan segir til um það

hversu oft rekstrarhagnaður þekur vaxtagjöld hvers árs.

Mynd 2 sýnir annars vegar nettóskuldir sveitarfélaga í

hlutfalli við rekstrarafgang og hins vegar skuldir í hlutfalli við

afgang. Þessar stærðir segja til um það hversu mörg ár það tæki

að greiða upp lánin annars vegar með því að nota þá fjármuni

sem til eru í sveitarfélaginu í dag og þann afgang sem reksturinn

skilar til greiðslu vaxta, afborgana og eignabreytinga og hins

vegar ef afgangurinn stæði einn undir því.

Mynd 3 sýnir svo hvernig þróunin hefur verið annars vegar

um fjármagnsliði og skatttekjur og hins vegar um nettóskuldir.

Sjá má að í stað þess að sveitarsjóðir höfðu að jafnaði haft tekjur

af fjármagnsliðum fram til ársins 2007 urðu fjármagnsgjöld

hærri en fjármunatekjur árið 2008 og 2009. Þetta skýrist svo á

myndinni til hægri þar sem nettóskuldir taka stökk árið 2008.

Lögbundið er að sveitarfélög leggi fram þriggja ára áætlun

árlega. Hluti af framsetningu áætlana ætti að vera niðurstaða

þessara mælikvarða, þ.e. mat á skuldaþaki, niðurstaða

jafnvægisreglu, vaxtaþekja og greiðsluþekja. Slík framsetning

og skýr viðmið um hvaða niðurstaða er ásættanleg í rekstri

sveitarfélaga segir meira til um árangur en hagnaður og eigið fé.

Algengur mælikvarði í rekstri sveitarfélaga og sá sem

framkvæmdastjórar sveitarfélaganna hafa helst haldið á

lofti er veltufé frá rekstri. Það segir til um hversu mikið

sveitarfélagið hefur til að greiða afborganir af lánum og til

framkvæmda. Í veltufé frá rekstri eru fjármagnsliðir teknir

með og það kann að draga úr gagnsæi um hvernig rekstur

þjónustunnar hefur gengið. Rekstrarhagnaður (EBITDA) gefur

skýrari niðurstöðu um greiðslugetu lánaskuldbindinga.

Mat á heildarniðurstöðu í rekstri sveitarfélaga er

mikilvægt, það segir til um það hversu vel gekk að

halda rekstrinum í horfi og hversu miklu var kostað til af

skattpeningum til að standa við skuldbindingar við íbúana um

þjónustu og hversu mikið íbúarnir þurfa að greiða á næstu

árum vegna uppbyggingar þjónustunnar til framtíðar. Það

hefur hins vegar ekki farið fram mat á því hvort sú þjónusta

sem veitt var skilaði því til íbúanna sem þeir sóttust eftir þ.e.

var veitt þjónusta í samræmi við óskir þeirra og væntingar.

Skilvirkni opinberrar þjónustu hlýtur að felast í því að íbúarnir

séu sáttir við það hvernig sköttum er varið.

Hvað skiptir íbúana mestu máli?

Þeir þættir sem skipta íbúana máli við mat á árangri í

opinberum rekstri snúa að gæðum þeirrar þjónustu sem

þeir fá, skilvirkni hennar og þeim kostnaði þ.e. hversu mikið

samfélagið og íbúinn þarf að greiða fyrir að fá þjónustu.

Árlega gerir Capacent rannsókn á því hversu ánægðir

íbúar einstakra sveitarfélaga eru með þá þjónustu sem þeim

er veitt.

Mynd 3 - Vísitala fjármagnsliða og tekna sveitarfélaga annars vegar og nettóskuldir sveitarfélaga í milljörðum króna (í báðum tilfellum er um verðlag hvers árs að ræða).


Auk fjölda annarra spurninga er m.a. spurt:

• Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu

grunnskóla sveitarfélagsins?


leikskóla sveitarfélagsins?


sveitarfélagsins á heildina litið, bæði út frá reynslu þinni og

áliti?

Niðurstöður slíkra mælinga segja stjórnendum sveitarfélaga

til um hversu mikil gæði eru í þeim þjónustuþætti sem um

ræðir. Hann mælir hins vegar ekki hversu kostnaðarsamt það

hefur verið að veita þjónustuna. Ef við tengjum saman kostnað

við að veita þjónustuna og niðurstöður úr slíkum könnunum

má sjá hversu skilvirk hver króna er sem ráðstafað er í tiltekið

verkefni.

Á vefsíðu Sambands íslenskra sveitarfélaga má sjá

hversu kostnaðarsamt það er að veita tiltekna þjónustu eftir

sveitarfélögum. Hér að neðan er gerð tilraun til að meta

hversu „skilvirkar“ þær krónur eru sem lagðar eru til einstakra

þjónustuþátta í rekstri sveitarfélaganna. Matið er framkvæmt

þannig að einkunn sú sem íbúar gefa þjónustu sveitarfélagsins

er deilt upp í kostnað á íbúa við að veita þjónustuna. Þannig

fæst kostnaður við hvern 1,0 sem gefinn er í einkunn, þ.e. mat

á skilvirkni þjónustu.

Skoðum fyrst hver kostnaður við rekstur grunnskóla

var í nokkrum sveitarfélögum. Hér er eingöngu miðað

við launakostnað, því kostnaður við rekstur húsnæðis er

mismunandi á milli sveitarfélaganna.

Á mynd 4 má sjá að launakostnaður árið 2009 var lægstur

á íbúa í Garðabæ, álíka mikill í Reykjanesbæ og Reykjavík. Ef

við lítum nú til þess hversu ánægðir íbúar sveitarfélaganna voru

með þá þjónustu sem þeir fengu þá kemur í ljós að ánægjan

eykst ekki eftir því sem kostnaður á íbúa eykst.

Mynd 5 sýnir samanburð á mati íbúa á þjónustu

grunnskóla sveitarfélagsins og launakostnaði á íbúa í

sveitarfélaginu. Myndin sýnir ekki samband á milli ánægju

íbúanna og launakostnaðar árið 2009 og ef eitthvað er þá er

sambandið neikvætt árið 2008.

Til að ná utan um hvort tveggja í senn, það er kostnað við

að veita þjónustuna og ánægju íbúa með þá þjónustu sem

veitt er mætti setja upp mælikvarða sem mælir kostnað við

einkunnarstig, þ.e. hver er kostnaðurinn að baki hverjum 1,0 í

einkunn.

Mynd 6 sýnir að íbúar Garðabæjar, Akraness og

Reykjanesbæjar virðast ánægðastir á hverja krónu sem

ráðstafað er í launakostnað í sveitarfélaginu.

Mælikvarðarnir sem hér eru settir fram um skilvirkni í

opinberum rekstri eru ekki lagðir fram sem tillaga til viðmiðunar

um rekstur sveitarfélaga, heldur frekar sem hugvekja um það

hvernig meta má árangur í rekstri út frá þeirri þjónustu sem

opinberir aðilar veita að teknu tilliti til þess hversu miklu er til

kostað við að veita þá þjónustu.

Góð klisja segir að þú sért það sem þú mælir. Ef við mælum

Mynd 4 - Launakostnaður á íbúa í nokkrum sveitarfélögum Mynd 5 - Skilvirkni í rekstri grunnskóla (einkunnir 2009 í sviga).

Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? | Þröstur Sigurðsson

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

Akran

es

Akurey

ri

Kópav

ogur

Mos

fells

bær

Reyk

janes

bær

Reyk

javík

Seltja

rnar

nes

Árbor

g

Vestm

anna

eyjar

2008 2009

39

Þröstur Sigurðsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru fjármál,

hagkvæmisúttektir, rekstrarúttektir og fjármál sveitarfélaga. Þröstur stofnaði

ráðgjafarfyrirtækið Rekstur og ráðgjöf 1993. Hann stýrði því þar til hann tók

við sem sviðsstjóri fjármálaráðgjafar PriceWaterhouse Coopers árið 2000.

Ráðgjafasvið þess félags breyttist síðar í ParX, og stýrði Þröstur fjármálaráðgjöf

þess fyrirtækis til 2007. Þá gekk hann til liðs við Landic Properties, þar sem hann

var framkvæmdastjóri M&A. Í byrjun 2009 stofnaði hann svo ráðgjafarfyrirtækið

Melland Partners, sem sérhæfði sig í ráðgjöf á sviði orkumála, fasteignarekstrar

og fasteignaviðskipta og opinbers rekstrar.

eigið fé og hagnað hjá sveitarfélögum er hætt við að við séum

ekki að mæla þá hluti sem skipta máli. Það er mikilvægt að

tengja árangur starfseminnar við tilkostnað með einhverjum

hætti.

Slíkt mat er hægt að setja fram á fleiri en einn veg og þekkt

eru tól og tæki til að framkvæma slíkt mat. Um margra ára

skeið hefur aðferðafræði sem byggir á samhæfðu árangursmati

verið notuð. Þar er lögð áhersla á að mæla þá þætti sem

skipta máli um árangur í rekstri og tengja þá við stefnu

rekstrareiningarinnar.

Biblíu samhæfðs árangursmats (e. balanced scorecard)

skrifuðu þeir Norton og Kaplan fyrir meira en áratug síðan. Þar

segir á fyrstu síðu frá samtali farþega við flugstjóra. Í lauslegri

þýðingu er samtalið þannig:

Farþegi gengur inn í flugstjórnarklefa og sér að þar er bara

einn mælir í mælaborði flugstjórans. Hann verður undrandi og

spyr út í það

Farþegi: Ég er hissa á að þú skulir eingöngu hafa einn mæli

í borðinu hjá þér. Hvað mælir hann?

Flugstjóri: Hraða, ég er að fylgjast með hraðanum í þessu

flugi.

Farþegi: Hm, já það er mikilvægt. En hvað með hæð, er

ekki mikilvægt að vita í hvaða hæð þú flýgur?

Flugstjóri: Jú, ég mældi það fyrir nokkru og ég hef nú

fengið ágætis tilfinningu fyrir hæðinni. Nú er ég að vinna að

hraðanum.

Farþegi: Já, ég skil. En þú fylgist ekki með eldsneytinu. Ertu

með nóg eldsneyti til að komast á áfangastað, hvað segir þér til

um það?

Flugstjóri: Rétt athugað. Eldsneyti er mikilvægt. Það er

hins vegar ekki hægt að fylgjast með öllu í einu. Ég hef nú

náð tökum á lofthæðinni. Nú einbeiti ég mér að hraðanum og

þegar ég hef náð tökum á honum fer ég að skoða þetta með

eldsneytið.

Spurningin er hversu margar ferðir flugstjórinn hefur komist

án þess að fylgjast með eldsneytinu. Það sama á við um rekstur

sveitarfélaga. Ef sveitarstjórnarmenn einbeita sér á næstu árum

að því að skoða eingöngu niðurstöður um hlutfall skulda af

skatttekjum og hagnað af rekstri, þá er hætt við að tankurinn

verði tómur áður en á áfangastað er komið. Ef árangur

skólastarfs er mældur í því hversu litlu er til kostað án þess að

aðrir þættir séu metnir samhliða er augljóst að hagkvæmast

er að leggja fræðslustarfið niður. Þannig væri markmiðinu um

hagnað best náð.

Mynd 6 - Launakostnaður á íbúa í samanburði við einkunn íbúa


Áskoranir í hagræðingarverkefnum opinberra aðila

Vilborg Helga Harðardóttir Arnar PálssonArnar Jónsson

Eitt vandasamasta en jafnframt mikilvægasta verkefni

næstu ára er að ná jafnvægi milli tekna og útgjalda

hins opinbera. Slíkt jafnvægi er forsenda þess að hægt

verði að koma á stöðugleika í efnahagsmálum á nýjan leik og

leggja grunn að fjölgun starfa og aukningu kaupmáttar.

Samkvæmt upphaflegri efnahagsáætlun stjórnvalda og

Alþjóðagjaldeyrissjóðsins þurfa útgjöld ríkissjóðs að lækka um

20% til ársins 2012 frá því sem þau voru í fjárlögum 2009.

Jafnframt liggur fyrir að þessu markmiði verði vart náð

nema með sársaukafullum niðurskurði á viðkvæmum sviðum.

Það hefur verið yfirlýst markmið að reyna að standa sem

mest vörð um grunnþjónustu í samfélaginu þegar kemur að

niðurskurði.

Til að það sé hægt verður verulegur hluti af lækkun

ríkisútgjalda á tímabilinu að nást með aukinni hagræðingu

í rekstri ríkisins svo sem með endurskipulagningu

stofnanakerfisins, verkefnatilflutningi og sameiningu ráðuneyta

og stofnana sem og endurmati á þeim verkefnum sem verið er

að sinna.

Capacent framkvæmdi á tímabilinu 1.- 12. september

2010 könnun á meðal 186 forstöðumanna ríkisstofnanna

á Íslandi. Tilgangur könnunarinnar var að kanna ýmsa

þætti tengda hagræðingaraðgerðum innan ríkisstofnana

og viðhorf til fjárlagaferlisins. Fjöldi svarenda í könnuninni

var 135 eða 72,6% af úrtakinu. Þátttaka í könnuninni

veitti forstöðumönnum tækifæri til að koma á framfæri

sjónarmiðum sínum um sitt nánasta starfsumhverfi, stjórnun

og þætti sem gætu haft áhrif til hagræðingar. Niðurstöður

könnunarinnar gefa ýmsar athygliverðar vísbendingar um

viðhorf forstöðumanna ríkisstofnana til áframhaldandi

hagræðingarkröfu, hvers konar aðgerða gripið hafi verið til og

hvaða þættir séu ólíklegir til árangurs.

Hagræðingarkrafa 2011

Forstöðumenn voru spurðir að því hvort þeir teldu líklegt

eða ólíklegt að frekari hagræðing væri möguleg í rekstri

stofnana á árinu 2011. Er það mat 43,6% forstöðumanna að

það sé ólíklegt að frekari hagræðing náist, 36,1% svöruðu

að það væri líklegt en 20,3% gáfu ekki afgerandi svar við

spurningunni.

Þegar litið er til einstakra þátta innan starfsemi stofnana

sem gætu hindrað aukna hagræðingu á næsta ári er algengast

að forstöðumenn telji til starfsmannatengda (36,1%) eða

36,1%

20,3%

43,6%

Hvorki né

LíklegtÓlíklegt

Mynd 1 - Telur þú líklegt eða ólíklegt að frekari hagræðing náist í rekstri stofnunar þinnar á árinu 2011?

41

þjónustutengda (32,7%) þætti. Af starfsmannatengdum

þáttum má nefna fækkun starfsfólks (12,9%), launakostnað

(11,2%), og að starfsmannalög (6,0%) og gildandi

kjarasamningar (6,0%) setji skorður. Þjónustutengd vandkvæði

sem nefnd voru við að ná fram aukinni hagræðingu eru

þjónustuskerðing (12,9%), að verkefnum hafi fjölgað eða að

aukin þörf sé á þjónustu (11,2%) og að stofnunin nái ekki að

sinna lögbundnu hlutverki sínu ef hagræða eigi meira (8,6%).

Athyglisvert er að ríflega 35% forstöðumanna telja ekki

hægt að skera meira niður í rekstri sinnar stofnunar.

Flutningur ónýttra fjárheimilda fyrri ára

Í ljós kom að 66,4% stofnana átti ónýttar fjárheimildir frá fyrri

árum um síðustu áramót. Það er þó misjafnt í hversu miklum

mæli stofnanir náðu að nýta slíkar fjárheimildir á árinu 2010

til að mæta þeim hagræðingarkröfum sem gerðar voru til

þeirra. Ríflega fimmtungur stofnana (21,3%) fékk ekki að nýta

fjárheimildir frá fyrri árum. Stærsti hluti (40%) þeirra stofnana

sem áttu ónýttar fjárheimildir frá fyrri árum í ársbyrjun gat

mætt allt að 25% af hagræðingarkröfu ársins með því að nýta

ónýttar fjárheimildir. Athygli vakti hversu margar stofnanir

(20%) gátu mætt á bilinu 76%-100% af hagræðingarkröfu

ársins með því að nýta fjárheimildir frá fyrri árum.

Það er mat langflestra forstöðumanna að hagræðingarkrafa

ársins 2010 muni nást, en það telja 84,2% þátttakenda. Ríflega

10% telja ólíklegt að sú krafa náist og 5,3% forstöðumanna

gefur ekki afgerandi svar við þeirri spurningu.

Ónýttar fjárheimildir ársins 2010?

Þegar spurt er um horfur á ónýttum fjárheimildum í árslok

2010 sem stofnun geti nýtt á móti hagræðingarkröfu ársins

2011 horfir við önnur mynd. Ríflega 48% forstöðumanna telja

að það sé ólíklegt að nýta megi fjárheimildir þessa árs á móti

hagræðingarkröfum næsta árs. Þó telja 36,1% forstöðumanna

að það sé líklegt en 15,7% aðspurða gaf ekki afgerandi svar

við spurningunni.

Aðgerðir stofnana til að draga úr útgjöldum á árinu 2010

Forstöðumenn hafa gripið til ýmissa aðgerða til að draga úr

útgjöldum á árinu 2010. Sú aðgerð sem oftast var nefnd

var að dregið hafi verið úr endurmenntun, ráðstefnum og

ferðum (86,6%). Í mörgum tilvikum náðist hagræðing með

breyttu fyrirkomulagi verkefna (70,1%). Lækkun launa eða

launafrysting er þriðja aðgerðin sem oft var nefnd (62,7%).

Einnig voru nefndar aðgerðir eins og frestun eignakaupa og

viðhalds eigna (61,2%), fækkun starfsfólks (59%) og aukið

samstarf við aðrar stofnanir (19,4%). Athygli vekur að 46,3%

forstöðumanna líta á það sem aðgerð til sparnaðar að draga úr

þjónustu stofnunar.

Forstöðumenn voru spurðir að því hversu mikil áhrif

„Leiðarljós aðhaldsaðgerða“ höfðu á hagræðingaraðgerðir hjá

viðkomandi stofnun. Aðeins tæp 8% sögðu áhrif þeirra mikil

en um 52% lítil eða engin.

Spurt var hversu mikla aðkomu fagráðuneyti,

stjórnendur stofnana og starfsfólk stofnana höfðu á mótun

hagræðingaraðgerða hjá viðkomandi stofnunum og kom í ljós

að stjórnendur virðast þar hafa haft mest áhrif (94% segja

aðkomu stjórnenda mikla), þá starfsfólk stofnana (21,1% segja

aðkomu starfsfólks mikla) og fagráðuneytin minnsta (10,6%

segja aðkomu fagráðuneyta mikla). Tæplega 67% aðspurða

töldu fagráðuneytin hafa haft litla eða enga aðkomu við mótun

aðgerða.

Aukin útvistun verkefna – leið til hagræðingar?

Forstöðumenn eru afgerandi í skoðun sinni á aukinni útvistun

verkefna en 28,8% aðspurðra líta svo á að það sé frekar

ólíklegt til að skila árangri og 43,9% telja það mjög ólíklegt.

Forstöðumenn voru þá spurðir að því hvaða þjónustuþætti þeir

myndu nýta sér ef boðið yrði upp á miðlæga stoðþjónustu fyrir

stofnanir. Tölvurekstur bar þar efst á góma og segjast 35,9%

aðspurðra myndu nýta sér slíka þjónustu. Aðrir þjónustuþættir

sem forstöðumenn myndu vilja nýta sér voru bókhaldsþjónusta

(25,0%), rekstur húsnæðis (25,0%), launaumsjón (23,4%),

greiðsluþjónusta (16,4%) og starfsmannaþjónusta (16,4%).

Hagræði með frekari sameiningu stofnana

Að mati ríflega 79% forstöðumanna ríkisstofnana mun

sameining við aðrar ríkisstofnanir leiða til lítillar eða

engrar lækkunar á kostnaði við rekstur. Athyglisvert er að

töluverður munur er á afstöðu forstöðumanna eftir því

hvaða ráðuneyti stofnun þeirra heyrir undir. Forstöðumenn

stofnana dómsmála- og mannréttindaráðuneytisins eru

bjartsýnastir á að sameiningar geti hjálpað til við að draga

úr kostnaði og telja 48% þeirra að mikið eða nokkuð megi

draga úr kostnaði stofnunar með slíku, á meðan aðeins

8% forstöðumanna stofnana sem heyra undir Mennta- og

menningarmálaráðuneytið og 10% forstöðumanna stofnana

undir Heilbrigðisráðuneytinu hafa þá trú.


Starfsandi opinberra starfsmanna á tímum niðurskurðar

Áhugavert þótti að vita hvort stofnanir hefðu gripið til sérstakra

aðgerða eftir að hagræðing hófst, umfram þær sem áður

tíðkuðust, til að viðhalda eða bæta starfsanda. Almennt virðist

sem ríkisstofnanir hafi gert svo en aðeins 5,3% forstöðumanna

hafa ekki gripið til neinna slíkra aðgerða og ríflega 72%

forstöðumanna segja að gripið hafi verið til mikilla eða

nokkurra slíkra aðgerða.

Fjárveitingar og lögbundin verkefni – gæði veittrar þjónustu

Þegar forstöðumenn voru spurðir hversu vel eða illa stofnun

þeirra geti sinnt lögbundnum verkefnum miðað við núverandi

fjárveitingar kom í ljós að tæplega 20% forstöðumanna eru á

þeirri skoðun að stofnunin hafi aðeins getu til að sinna þeim

illa en rúmlega 51% telur að stofnunin geti sinnt lögbundnum

verkefnum vel miðað við núverandi fjárveitingar.

Mikill meirihluti forstöðumanna, eða 69,2%, telur að gæði

veittrar þjónustu séu svipuð og þau voru fyrir ári síðan og

rúmlega 17% segja gæðin minni nú en áður. Hins vegar eru

13,5% aðspurðra sem segja að gæði þjónustunnar hafi aukist

þrátt fyrir þá hagræðingu sem gerð hefur verið á sl. ári.

Vinna við fjárlög og aðkoma forstöðumanna að fjárlagaferlinu

Forstöðumenn voru að lokum spurðir út í fjárlagaferlið.

Tæplega tveir þriðju hlutar forstöðumanna eru óánægðir

með núverandi fjárlagaferli en tæplega 9% eru ánægðir.

Þegar forstöðumenn eru spurðir hvar pottur sé helst brotinn

í fjárlagaferlinu með áherslu á úrbætur er efst á blaði aukið

samstarf og aðkoma að ákvörðunum (55,0%) en meðal

annarra atriða sem nefnd voru er skortur á langtímaáætlun

(17,5%), aukið upplýsingaflæði (13,8%) og aukið gegnsæi

(11,3%). Þegar á heildina er litið er mest áberandi sú

breytingartillaga forstöðumanna að aðkoma þeirra að ferlinu

verði meiri sem og þeim veittar meiri upplýsingar um ferlið.

Einnig vilja þeir að vinnubrögð almennt verði endurskoðuð

í tengslum vð ferlið sem og tímaþættir en yfirgnæfandi

meirihluti (89%) forstöðumanna er því hlynntur að gerð sé

áætlun um fjármál stofnana til lengri tíma.

Töluverð bjartsýni

Könnun Capacent á meðal forstöðumanna ríkisstofnana gefur

margar áhugaverðar vísbendingar sem vert er að rýna nánar í.

Athygli vekur hve stór hluti stofnana er bjartsýnn á að

hagræðingarkrafa ársins náist sem og hversu margar stofnanir

átti ónýttar fjárheimildir frá fyrri árum um síðustu áramót.

Hagræðingaraðgerðir stofnana hingað til virðast því hafa skilað

tilætluðum árangri og gott betur.

Minni bjartsýni er hins vegar á að hagræðingarmarkmið

Mynd 2 - Hversu mikið eða lítið telur þú að þín stofnun gæti dregið úr kostnaði með sameiningu við aðrar ríkisstofnanir?

43

ársins 2011 náist en ársins 2010. Líklega má það teljast eðlilegt

miðað við umfang þeirra hagræðingaraðgerða sem farið hefur

verið í til þessa, því erfiðara er líklega að draga úr kostnaði því

meira sem þegar hefur verið skorið niður. Þessi skoðun kom

berlega í ljós þegar spurt var að því hver helstu vandkvæðin

við frekari hagræðingu væru, en þá sögðu rúmlega 35%

forstöðumanna að það væri einfaldlega ekki hægt að skera

meira niður en þegar hefði verið gert.

Lítil trú forstöðumanna á útvistun verkefna sem og

almenn andstaða gagnvart sameiningu stofnana kom berlega

í ljós. Í sjálfu sér eiga þær niðurstöður ekki að koma mjög á

óvart því hagsmunir forstöðumanna og starfsfólks stofnana

stríða líklega hvað mest við þá heildarhagsmuni sem litið er

til þegar farið er í slíkar aðgerðir. Ekki er þó hægt að horfa

framhjá andstöðunni og vert að kafa betur ofan í ástæður

hennar því lykilatriði í árangri við sameiningar stofnana er

viðhorf fólksins sem þar starfar. Einnig er vert að skoða af

hverju forstöðumenn stofnana sem heyra undir dómsmála- og

mannréttindaráðuneytið eru jákvæðari í garð sameininga en

forstöðumenn stofnana sem heyra undir önnur ráðuneyti og

eflaust má draga af því lærdóm sem nýst gæti á þeim stöðum

sem sameiningar verða. Bent hefur verið á að sameiningar

stofnana hafa gjarna í för með sér upphafskostnað og að

fjárhagslegur ávinningur af þeim kemur gjarnan fram yfir lengri

tíma en eitt fjárlagaár.

Þótt fimmtungur forstöðumanna telji að sín stofnun sinni

lögbundnum verkefnum illa telja flestir gæði þjónustunnar þó

að mestu óbreytt frá síðasta ári. Stofnanir virðast því að nokkru

leyti ná árangri við hagræðingu án þess það bitni af fullum

þunga á hlutverki og þjónustugæðum og virðast stofnanir því

hafa staðið sig mjög vel miðað við erfiðar aðstæður og gefur

von um að hugsanlega sé svigrúm til frekari hagræðingar.

Mikil óánægja með fjárlagaferlið virðist að stórum hluta

tengjast þeirri tilfinningu forstöðumanna að áhrif þeirra í ferlinu

séu lítil. Kalla þeir eftir auknum upplýsingum og að á þá sé

hlustað. Eflaust er umdeilanlegt hvernig þessum málum sé best

háttað, hvort ferlið eigi að vera miðstýrt, á borðum einstakra

stofnana eða sambland af báðu. Raddirnar eru háværar svo

ljóst má vera að um er að ræða stóran óánægjuþátt og vert

er að skoða ofan í kjölinn með hvaða hætti mætti ná mestum

árangri. Í öllu falli virðist skynsamlegt að leita leiða til að draga

úr þeim núningi sem þessi óánægja veldur, hvort sem það

verður gert með auknum áhrifum forstöðumanna eða auknu

og breyttu upplýsingaflæði í tengslum við fjárlagaferlið.

Niðurstöður þessarar könnunar staðfesta að næstu skref

stjórnvalda hljóta að felast í því að forgangsraða enn frekar

þeim verkefnum sem ríkið sinnir og veita stjórnendum stofnana

þannig leiðsögn. Um þetta er ekki deilt en það er ekki fyrr en

Mynd 3 - Leið A, minni ríkisútgjöldMynd 4 - Leið B, betri ríkisrekstur


Áhersla á betri og skilvirkari rekstur byggir á stefnumörkun

og forgangsröðun á grunni hennar, nauðsynlegum úrbótum

á verkferlum og skýrari ábyrgðar- og verkaskiptingu innan og

milli stofnanna ríkisins.

Þegar nauðsynlegt er að lækka ríkisútgjöld hratt skapast

jafnframt veruleg hætta á að fjárveitingarvaldið fái einfaldlega

minna af því sama. Skynsamlegra er því að horfa ekki

eingöngu á kostnaðinn heldur leggja áherslu á að ná fram

betri opinberum rekstri sem felur í sér heildstæðari skoðun

hluta; markvissa stefnumótun, úrbætur á verklagi og skýrari

verkaskiptingu innan stjórnsýslunnar. Ákveða þarf hvaða

verkefnum hið opinbera á að sinna og hvaða verkefni eru betur

leyst af öðrum. Um leið er mikilvægt að skoða vel hverju má

hætta að sinna og leggja af. Í sinni einföldustu mynd má skoða

þetta sem tvo valkosti (sjá mynd 3 og 4).

Án efa er leið B sú leið sem á að fara. Um það ættu allir að

vera sammála. Mikill niðurskurður ríkisútgjalda án nauðsynlegra

umbóta á rekstri hins opinbera er varhugaverður. Hætt er við

því að aðeins sé verið að færa kostnað milli staða eða fresta

því að taka á vandamálum. Það er tiltölulega einfalt að ákveða

hversu miklu á að ráðstafa til reksturs hins opinbera, en öllu

erfiðara og flóknara er að hámarka það samfélagslega virði

sem fæst fyrir fjármagnið.

beinar hagræðingar- eða sparnaðartillögur eru lagðar fram

sem deilurnar hefjast. Þegar ljóst er að breytingar munu bitna

á heilbrigðisþjónustu á einhverjum tilteknum stað eða einhver

tiltekinn framhaldsskóli verður að draga saman seglin.

Því er mikilvægt að nálgast viðfangsefnið með réttum

hætti. Hagræðingu og sparnað þarf að byggja á stefnumörkun

og forgangsröðun stjórnvalda, og framkvæma á grundvelli

þekkingar og reynslu stjórnenda og starfsmanna ríkis og

sveitarfélaga.

Skilgreina þarf opinbera þjónustu

Fyrsta skrefið er að skilgreina hvaða þjónustu hið opinbera eigi

að veita. Næsta skref er að kanna hvernig hagkvæmast sé að

veita þá þjónustu. Þá eru eftir flóknustu og tímafrekustu skrefin

þ.e. að útfæra og framkvæma nauðsynlegar breytingar.

Krafa um hraða lækkun ríkisútgjalda kallar á almennar

aðgerðir. Slíkt er gjarnan kallað flatur niðurskurður og er í raun

andstæða markvissrar hagræðingar. Hættan er sú að mátturinn

sé dreginn úr mikilvægri starfsemi og verkefnum – að aðeins sé

verið að herða sultarólina.

Fyrir utan þá áhættu sem þetta skapar gagnvart þeim

mannauði sem stofnanir ríkisins og sveitarfélaga búa yfir beinir

of mikil áhersla á lækkun kostnaðar sjónum manna frá því sem

kalla má betri og skilvirkari rekstur.

Arnar Jónsson er stjórnsýsluráðgjafi hjá Capacent. Hann hefur einkum sinnt

verkefnum á sviði stefnumótunar, stjórnskipulags, rekstrar- og stjórnsýsluúttekta,

endurskipulagningar og hagræðingar. Arnar er með MA próf í stjórnsýslufræðum

frá Birmingham háskóla í Bretlandi og BA próf í stjórnmálafræði frá HÍ. Arnar

hefur einkum verið ráðgjafi stjórnenda ráðuneyta, stofnana, sveitarfélaga,

félagasamtaka og stéttarfélaga. Hann hóf störf við stjórnsýsluráðgjöf hjá

PricewaterhouseCoopers árið 1998 er síðar varð ParX – viðskiptaráðgjöf IBM.

Arnar leiddi stjórnsýsluráðgjöf ParX frá árinu 2000 og gegndi því starfi til ársloka

2009 er hann hóf störf hjá Capacent. Hann var sérfræðingur á fjárlagaskrifstofu

fjármálaráðuneytisins frá 1995-1998.

Arnar Pálsson er stjórnsýsluráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru

stjórnsýsluráðgjöf, hagræðingarverkefni og stjórnskipulagsbreytingar. Arnar

er með MSc-gráðu í stjórnun og MA í bókmenntafræði. Hann starfaði áður

sem sérfræðingur í félagsmálaráðuneyti og ráðgjafi hjá ParX – viðskiptaráðgjöf

IBM. Í verkefnum sínum hefur Arnar starfað fyrir fjölda ráðuneyta, stofnana og

sveitarfélaga á sviði stefnumótunar og rekstrar. Arnar hefur einnig sinnt rekstrar-

og stjórnsýsluúttektum og tekið að sér verkefnisstjórnun á sviði rafrænnar

stjórnsýslu.

Vilborg Helga Harðardóttir er sviðstjóri á rannsóknarsviði Capacent með áherslu

á fyrirtæki og stofnanir innan opinbera geirans. Vilborg er með BA í sálfræði frá

Háskóla Íslands. Hún starfaði hjá Gallup frá 2001-2006 sem verkefnastjóri og

vörustjóri þjónusturannsókna, vann að uppsetningu gæðakerfis og sinnti starfi

umsjónarmanns gæðamála í kjölfar ISO 9001 vottunar Gallup. Hún starfaði í

fjárstýringu hjá Straumi-Burðarási frá 2006-2009.

Mynd 5 - Útgjöld ríkisins, tilgangur og útkoma

45

MARKAÐSMÁL

Viðskiptavinir gera stöðugt auknar kröfur um að vörur og þjónusta

séu sniðin að þeirra þörfum. Skýr markaðsstefna, markvissar

rannsóknir, vel skilgreindur markhópur, góð viðskiptatengsl og skilvirk

útfærsla markaðsáætlana eru lykilþættir fyrir árangur fyrirtækja.


Markaðshringurinn – lykilspurningar í markaðsstarfi fyrirtækja

Það er aldrei hægt að skilja hið einstaka án þess að þekkja þá heild sem það er brot af. Nútímamaðurinn þekkir ekki sjálfan sig, nema hann þekki þá heildarmynd sem hann er brot af, og þessi heildarmynd fæst með því að kanna fortíðina. Þannig verða menn hæfari til að skilja nútímann. Og þeir sem þekkja fortíðina og skilja nútímann eru öðrum hæfari til að skapa framtíðina.

Gunnar Dal, heimspekingur og skáld

Markaðshringurinn varð til vegna áhuga á að

skoða samhengi hluta, heildarmyndina. Sjá

innbyrðis tengsl, orsök og afleiðingu.

Rót vandans, en ekki aðeins einkenni hans.

Upphaf og endi. Undirliggjandi ástæður

fyrir stöðunni á hverjum tíma. Vilja fletta

í burtu óþarfa útflúri og aukaatriðum

og draga fram kjarna málsins.

Þannig mótaðist hringurinn og

einstakir hlutar hans. Hringurinn

dregur það fram sem skiptir

mestu máli fyrir fyrirtæki að

átta sig á: Lykilspurningar út frá

skörpum fókus. Hver um sig er

hlekkur í keðju og í sameiningu

mynda þessar lykilspurningar

sterka heild sem gerir fyrirtækinu

kleift að vaxa og dafna.

Í miðju hringsins er að finna alfa

og omega allra fyrirtækja; stefnu og

framtíðarsýn, og skipulag og stjórnun. Annars

vegar spurninguna um hvert fyrirtækið vill fara

Þórður Sverrisson

47

og hins vegar spurninguna um hvernig eigi að skipuleggja

og stjórna til að framtíðarsýnin gangi eftir. Öll önnur verkefni

tengjast beint eða óbeint þessum tveimur lykilspurningum.

Glíman við verkefni og spurningar og svör sem skipta máli,

hafa áhrif á niðurstöðu um stefnu og framtíð og skipulag og

stjórnun.

Þess vegna er Markaðshringurinn með stefnu, framtíðarsýn,

skipulag og stjórnun í miðju hringsins. Utan þess kjarna eru

afmarkörkuð hólf, eða lykilþættir, sem á hverjum tíma þurfa að

vera þekktir og skýrir innan fyrirtækisins. Niðurstöður í hverjum

lykilþætti geta haft áhrif á stefnu og framtíðarsýn fyrirtækis og

hvernig það skipuleggur sig.

Lykilspurningar Markaðshringsins eru eftirfarandi:

1. Hvert stefnum við?

2. Hvernig vinnum við saman?

3. Þekkjum við markaðinn, umhverfið og samkeppnina?

4. Hvað þurfa viðskiptavinirnir?

5. Hvað á að bjóða viðskiptavinum?

6. Er starfsfólkið reiðubúið?

7. Hvernig á að kynna vörur og þjónustu?

8. Hvernig fer salan fram?

9. Hvernig hugsum við um viðskiptavini?

10. Er þjónustan í lagi?

11. Hver er aðgerðaáætlun næstu misseri?

12. Höfum við náð því sem ætluðum?

Stefna og framtíðarsýn: Hvert stefnum við?

Grundvallarspurningin er yfirleitt; hvert stefnum við? Hvert

viljum við fara? Leiðin sem mörkuð hefur verið til framtíðar

getur auðveldlega breyst ef staðan er metin á annan hátt og ef

aðrir þættir en áður fara að skipta meira máli. Spurningin um

stefnu og framtíðarsýn er því

í raun tímalaus. Kvikur ferill

með eilífum fléttum.

Stefna og framtíðarsýn er

í raun forsenda allra annarra

þátta. Á grundvelli skýrrar

stefnu er hægt að byggja

allt annað. Allt sem fram fer

innan þeirrar heildar þarf

að miða að því að styrkja

vegferðina í samræmi við framtíðarsýnina. Aðgerðir þarf að

vera hægt að heimfæra á stefnu og styðja beint eða óbeint við

hana. Þó sumar ákvarðanir séu einfaldar og afmarkaðar þurfa

þær engu að síður að vera hluti af samverkandi aðgerðum

byggðum á vel skilgreindri stefnu. Samtímis er mikilvægt að

stjórnendur geri sér grein fyrir að ferlið er oft flókið.

Á það hefur verið bent að það er afar misjafnt hversu

markvisst fyrirtæki standa að mótun stefnu og framtíðarsýnar.

Flokka má fyrirtæki í fernt. Í fyrsta lagi þau sem móta sjálf sína

stefnu og reyna að hafa markviss áhrif á framtíðina. Í öðru lagi

þau sem alltaf eru að bregðast við því sem gerist á markaði

og hafa ekki meðvitað áhrif á atburðarásina. Í þriðja lagi þau

fyrirtæki sem horfa á hlutina gerast, án þess að bregðast við á

nokkurn hátt og fljóta því oft sofandi að feigðarósi. Og í fjórða

lagi þau fyrirtæki sem eru það sinnulaus að þau velta aldrei

fyrir sér hvað raunverulega er að gerast fyrr en það er orðið um

seinan. Það hlýtur að vera markmið allra fyrirtækja að falla í

fyrsta flokkinn.

Skipulag og stjórnun: Hvernig vinnum við saman?

Þegar stefnan liggur fyrir þarf að skipuleggja hvernig

framtíðarsýnin geti orðið að veruleika. Stjórnskipulag á að

vera verkfæri til að fylgja eftir stefnu og áherslum sem eiga

sér uppruna í stefnumótun. Skipurit, sem í sjálfu sér er ekki

annað en myndgerð af stöðuheitum og verkaskiptingu, á að

endurspegla stefnu og áherslur en ekki einstaklingshagsmuni

og innanhúspólitík. Hljómar einfalt en er það oft ekki.

Raunveruleikinn sem blasir við í fyrirtækjum og stórum

skipulagsheildum getur reynst erfiður þröskuldur. Þótt stefna

og framtíðarsýn séu skýr gengur oft brösuglega að stilla saman

strengi þeirra einstaklinga sem eiga að vinna í samræmi við

hana.

Hér standa fyrirtæki frammi fyrir þremur spurningum.

Í fyrsta lagi verður að spyrja hvort skipulagið sjálft sé

skynsamlegt og hvort það sé

að styðja við þá kjarnastarfsemi

sem var skilgreind í

stefnumótun félagsins. Í öðru

lagi hvort skýrt sé hvernig

skipulagið á að virka. Hvort

að vald og ábyrgð sé vel

skilgreint, verkaskipting og

ferlar greinargóðir og samvinna

og miðlun upplýsinga öflug

og skilvirk. Í þriðja lagi þarf mönnun innan skipulagsins að vera

góð. Í öllum stöðum þarf að vera fólk með rétt viðhorf sem

Stefna og framtíðarsýn er í raun forsenda allra annarra þátta


stundar fagleg vinnubrögð.

Það sem nú tekur við í markaðshringnum er í raun

eilífðarhringrás sem snýst um endurmat á stefnu, framtíðarsýn

og því skipulagi sem notast er við á hverjum tíma.

Markaðsrannsóknir: Þekkjum við markaðinn, umhverfið og

samkeppnina?

Fyrsta þrepið í þessari hringrás er spurningin um hvað er

vitað í raun um markaðinn, samkeppnina og það umhverfi sem

er starfað í.

Án gagna verða ekki til neinar upplýsingar. Án upplýsinga

verður ekki til nein vitneskja. Án vitneskju verður ekki til nein

þekking. Án þekkingar verður ekki til neitt mat á stöðunni.

Án mats á stöðu vantar grunn að ákvarðanatöku. Án

meðvitaðrar ákvarðanatöku verða aðgerðir ómarkvissar og

handahófskenndar. Og án markvissra aðgerða berst fyrirtækið

með vindum og er ætíð að bregðast við í stað þess að hafa

frumkvæði.

Þessi einföldu sannindi eru oft höfð að engu við stjórnun

fyrirtækja og þar með ákvarðanatöku. Oft gefa stjórnendur sér

ekki tíma til að afla upplýsinga, sannreyna eða hrekja tilgátu

eða tilfinningu sem þeir hafa fyrir stöðunni hverju sinni. Lagt

er í aðgerðir sem byggja á veikum grunni og sem hefðu aldrei

orðið að veruleika eða litið allt öðruvísi út ef byrjað hefði verið

á því að fara yfir hvað í raun væri vitað um málið.

En eðlilega má ekki tapa sér í öflun gagna. Gögn eru ekki

það sama og upplýsingar. Skilgreina þarf spurningarnar sem

við viljum fá svör við í hverju tilviki. Spurningar leiða alltaf til

pælinga um möguleg svör og þar þarf að staldra við. Það þarf

að meta hvaða spurningar og svör skipta mestu. Hvað menn

hafa í höndunum sem er nægjanlega gott. Þetta fyrsta þrep í

hringnum er þar af leiðandi afar mikilvægt.

Þarfa- og markhópagreining: Hvað þurfa viðskiptavinirnir?

Það skiptir öllu máli fyrir það sem á eftir kemur að skilgreina

skýra markhópa. Hugtakið „markhópur“, skýrir sig sjálft. Þetta

er skilgreindur hópur sem fyrirtækið ætlar sér að einbeita sér

að. Horfir gagngert til við að koma vörum sínum og þjónustu

á framfæri. Þetta þýðir um leið að fyrirtækið þarf að miða allar

sínar markaðaðagerðir út frá þessum skilgreinda markhópi.

Markaðsaðgerðirnar eiga að endurspegla alla markhópa

fyrirtækisins þ.e. samræmdum aðgerðum er beitt gagnvart

hverjum markhópi fyrir sig. Með öðrum orðum; fyrirtækið

nálgast alla innan markhópsins á sama hátt eða beinir sama

áreiti til þeirra í markaðsaðgerðum sínum, því að þeir tilheyra

sama markhópi.

Allt of oft liggja veikleikar fyrirtækja í óljósri mynd af

markaðnum. Stjórnendur láta nægja almenn og loðin svör,

á borð við þau að þeir „einbeiti sér að einstaklingsmarkaði”,

og láta síðan þar við sitja. Ef fyrirtæki hefur ekki góða mynd

af markaðnum og stjórnendur hafa ekki lagt mat á mikilvægi

og fýsileika einstakra markhópa, þá þvælist sú staða fyrir í öllu

ferlinu sem á eftir kemur.

Þetta getur verið afdrifaríkt þar sem svarið við þessari

lykilspurningu er í raun kjarninn í stefnumótun fyrirtækja og

lykillinn að farsælum árangri í samkeppni. Ef stjórnandi veit

ekki hver meginmarkhópur fyrirtækisins er skapast hætta á að

kröftum, tíma og fjármagni verði dreift, sem dregur úr líkum á

að fyrirtækið nái að skapa sér sérstöðu og sterka ímynd.

Tenging við skrefið á undan er sterk. Öflun upplýsinga um

markaðinn og þarfir einstakra markhópa er lykillinn að því að

geta dregið ályktanir og valið og hafnað; hvaða markhópar eru

okkur mikilvægastir, hvaða þarfir eru fyrir hendi, hver er þróun

þeirra og þar með fýsileiki markhóps. Og ekki má gleyma að

svara því hvaða hópa á að láta eiga sig.

Vöru- og þjónustuþróun: Hvað á að bjóða viðskiptavinum?

Þegar lýsing á þörfum ólíkra markhópa liggur fyrir og ákvörðun

er tekin um þá markhópa sem á að einbeita sér að þarf að

skoða hvernig eigi að uppfylla þær þarfir. Framboð á vörum

og þjónustu þarf að endurspegla þarfir markhópanna. Fyrst

og fremst þarf að skilgreina „búðarborðið“ þannig að það

innihaldi bæði vörur og þjónustu. Ekki bara vörur sem eru

framleiddar heldur líka þau atriði sem snúa að þjónustu. Þetta

kann að virðast smávægilegt atriði, en hefur áhrif á það sem á

eftir kemur og því þarf að negla skilgreininguna niður.

Með öðrum orðum; það þarf að vera meðvitaður skilningur

stjórnenda og annarra starfsmanna að búðarborðið innihaldi

allt það sem snýr að því að mæta þörfum markhópsins. Hér

koma því beint fram kostir þess og mikilvægi að skilgreina

þarfir markhópanna nokkuð ítarlega. Þær skilgreiningar eiga að

endurspeglast í vörum og þjónustu. Á þennan hátt á að nást

að skilgreina heildarlausn fyrir þá markhópa sem ætlunin er að

þjóna.

Framboð á vörum og þjónustu fyrirtækis verður síðan

að vera í sífelldri endurskoðun enda þróun vöru og þjónustu

mikilvæg og verður það enn frekar í framtíðinni. Kostnaður

getur hins vegar verið mikill og því áríðandi að endanleg vara

Markaðshringurinn | Þórður Sverrisson

49

eða þjónusta hitti í mark hjá þeim hópi sem skiptir mestu máli.

Innri markaðsmál og þjálfun: Er starfsfólkið reiðubúið?

Gott og vel, markaðurinn er þekktur, mikilvægasti

markhópurinn liggur fyrir og vörur og þjónusta uppfylla

þarfir viðskiptavina. Næsta skref í ferli markaðshringsins snýr

að starfsfólkinu. Einstaklingum sem mynda hópa í deildum,

sviðum og að lokum fyrirtækinu öllu. Allt snýst þetta um fólk.

Einstaklinga, unga sem aldna, konur og karla, sem hafa sitt

hlutverk, sín verkefni, sínar skyldur og sínar vonir, væntingar

og þrár. Ekkert gerist af sjálfu sér. Kerfi og skipulag gerir

ekkert eitt og sér. Öll verkefni eru unnin af fólki. Þess vegna

er nauðsynlegt að gæta þess að allur hópurinn sé reiðubúinn

undir þau verkefni sem felast í stefnu, viðskiptavinum og vörum

og þjónustu.

Þetta þrep snýst því um það sem hefur stundum verið nefnt

innri markaðsmál, en fjallar í raun ekki um annað en að gera

hóp einstaklinga hæfan og viljugan til að sinna verkefnum af

áhuga, metnaði og fagmennsku.

Það eru nokkur grundvallaratriði sem talin eru einkenna

markaðsdrifið fyrirtæki og hvernig þær áherslur kristallast í

samstíga vinnu og viðhorfi allra starfsmanna. Þessi fyrirtæki

hafa skýra framtíðarsýn og stefnu, fylgjast með viðskiptavinum,

keppinautum og umhverfinu, sýna hæfileika og getu til að

breyta um stefnu þegar aðstæður bjóða, skilgreina á skýran

hátt markaðshluta, markhópa og sérstöðu, hvetja og umbuna

starfsfólki fyrir umbætur, leggja áherslu á vöruþróun ekki síst í

hópvinnu, allt starfsfólk þeirra skilur mikilvægi viðskiptavina og

góðrar þjónustu, þau vinna markvisst eftir áætlunum, byggja

ákvarðanir á langtímamarkmiðum til að ná forskoti og bregðast

hratt og ákveðið við aðgerðum keppinauta.

Markaðssetning: Hvernig á að kynna vörur og þjónustu?

Þegar starfsfólk er reiðubúið að takast á við verkefni þarf að

skipuleggja hvernig á að nálgast markaðinn á faglegan og

markvissan hátt. Þrepið snýr að markaðssetningunni sjálfri.

Markaðssetningin þarf að byggja á því sem á undan er komið,

ekki síst þarf að skilgreina hvað nákvæmlega eigi að gera til

að markaðssetja framboðið gagnvart einstökum markhópum,

það er sömu markhópum og höfðu verið skilgreindir sem

mikilvægastir fyrr í markaðshringnum. Hér er enn ein ástæða

sem undirstrikar mikilvægi þess að kasta ekki til höndunum við

skilgreiningu markhópanna. Ef þeir eru þokukenndir og óljósir

verður markaðssetningin það líka.

Öll umræða um markaðssetningu gengur út á að skapa

viðskipti. Þegar upp er staðið er það tilgangur markaðssetningar.

Að ná ekki aðeins athygli viðskiptavinar heldur fá hann til að

klára dæmið með því að kaupa. Eiga viðskipti. Þetta ferli, frá því

að ná athygli og þangað til að viðskiptavinur kaupir, var sett fram

fyrir rúmri öld árum á einfaldan og öflugan hátt.

• Athygli

Fyrsta markmið skilaboða út á markaðinn er að ná athygli

markhópsins. Þegar margt af því sem fyrirtæki hafa verið að

gera í kynningarmálum er skoðað er ljóst að þetta er ekki

sjálfgefið. Ef við náum ekki athygli með einhverjum hætti

strax frá upphafi, þá eru litlar líkur á að við náum lengra með

málið.

• Áhugi

Ef fyrirtæki nær athygli viðskiptavina gefst tækifæri til að

skapa áhuga hans á því sem vakin er athygli á. Nýta verður

það tækifæri. Markmiðið í þessu þrepi er að sýna mögulegum

viðskiptavini einhverjar upplýsingar eða skilaboð, sem ekki

bara vekja athygli hans í byrjun, heldur líka áhuga.

• Löngun

Eftir að tekist hefur að fanga athygli viðskiptavinarins og

vekja hjá honum áhuga þarf að þoka hinum mögulega

viðskiptavini yfir í næsta þrep; að hann hafi löngun í það sem

hann sér og ákveði að gera eitthvað. Þetta eitthvað, fer eftir

markmiðum þess sem sendir skilaboðin. En markmiðinu er

ekki náð þó að mögulegur viðskiptavinir hafi löngun til þess

sem auglýst er.

• Framkvæmd

Þetta er hið endanlega markmið. Að löngun leiði til

framkvæmdar. Eitt form af auglýsingu, skilaboðum út á

markaðinn verður þess sjaldan valdandi að hugsanlegur

viðskiptavinur fari í gegnum öll fjögur þrepin. Það þarf að

vera öflug auglýsing sem næði því markmiði; vekti athygli,

skapaði áhuga á því sem væri verið að auglýsa, skapaði

mikla löngun til vörunnar og yrði til að viðskiptavinurinn

lokaði málinu með kaupum. Þess vegna eru notaðar margar

leiðir svo sem sjónvarp, blöð og bein markaðssetning. Við

þetta bætist þáttur sölumanna sem fara yfir kostina og ljúka

sölunni.


Sala og sölustjórnun: Hvernig fer salan fram?

Sala getur falið í sér mismunandi aðkomu eða þátttöku

sölumanna. Stundum, og í vaxandi mæli, spila sölumenn enga

rullu í sölunni, eins og gerist þegar vara er seld á netinu. Þar

er milliliðalaust samband viðskiptavina við lager fyrirtækis

og viðskiptavinurinn sjálfur gengur frá sölunni. Þessi leið er í

auknum mæli að ryðja sér til rúms, en takmarkast að einhverju

marki við eðli vörunnar og umfang viðskiptanna. Ef vörur eru

flóknar eða kosta mikið er líklegt að viðskiptavinur vilji eða telji

sig þurfa meiri nálægð við sölumann og tækifæri til að spyrja

spurninga. Þetta er þó ekki einhlítt.

Í markaðshringnum er sala og sölustjórnun sett fram

sem sérstakt þrep þó eðlilega séu þetta verkefni sem eru

samtvinnuð gerð markaðsáætlunar. Það er líka skýringin

á að oft er talað um markaðs- og söluáætlanir. Eða sölu-

og markaðsáætlanir. Eða söluáætlanir. Stundum er þetta

hálfgerður grautur þar sem menn átta sig ekki á hvar munurinn

liggur. Sala og sölustjórnun eiga að koma í beinu framhaldi

af áherslum sem lagðar eru í markaðsáætlun fyrirtækis.

Markaðsáætlunin sýnir stefnu og áherslur gagnvart einstökum

markhópum og það er með sölustjórnun og sölumennsku sem

varan eða þjónustan er seld. Í sumum tilvikum er hún einungis

afgreidd, allt eftir því hvernig staðan er innan fyrirtækis og á

markaði.

Stjórnun viðskiptasambanda: Hvernig hugsum við um

viðskiptavini?

Hvað ef fyrirtækið er að hefja starfsemi, er búið að afla

fyrstu viðskiptavinina og hefur selt þeim eitthvað af vörum

með markaðssetningu og sölu; hvað þá? Þetta þrep í

markaðshringnum er nefnt „stjórnun viðskiptasambanda” og

lýsir sú yfirskrift ágætlega því sem um er að ræða Það hefur

myndast viðskiptasamband eftir fyrstu kaup en vandi þessa

þreps felst í að stjórna því sambandi til hagsbóta fyrir fyrirtækið

og viðskiptavininn. Það er ekki aðeins hinn sígildi sannleikur

um að það sé ódýrara að halda viðskiptavinum, en ná í nýja

sem skiptir máli. Sá boðskapur hefur verið þekktur lengi. Það

var ekki fyrr en farið var að velta fyrir sér framtíðinni og þróun

viðskipta sem þessi sannindi fóru að skipta máli. Þá kom

nefnilega í ljós, að hægt var að setja mælistiku á framtíðarvirði

þeirra viðskipta sem þegar voru komin. Út frá forsendum um

árleg viðskipti og á hvern hátt þau gætu þróast var hægt að

reikna út væntanlegar framtíðartekjur og núvirði þeirra.

Hér getur skilið á milli feigs og ófeigs á markaði en þar sem

fagmennska í vinnubrögðum á þessu sviði hefur nánast alls

staðar verið jafn léleg hefur það ekki komið að sök. Um leið

þýðir þessi staðreynd að hér liggja feiknarmikil sóknarfæri fyrir

þau fyrirtæki sem geta komið einhverju vitrænu skikki á þessi

mál.

Þjónustustjórnun: Er þjónustan í lagi?

Þjónustustjórnun er ekki svo gamalt hugtak og að sumu leyti

er hún dálítið eins og hin hliðin á stjórnun viðskiptasambanda.

Hvoru tveggja snýst að grunni til um samskipti við viðskiptavini

og það markmið að tryggja að upplifun þeirra sé ekki lakari

en þær væntingar sem þeir hafa í upphafi. Með stjórnun

viðskiptasambanda hefur fyrirtækið meira frumkvæði að

samskiptunum. Í þjónustustjórnun er fyrirtækið hins vegar að

tryggja rétt viðbrögð þegar viðskiptavinurinn leitar til þess.

Ágæt aðgreining til að vinna með þó hún eigi ekki að þvælast

of mikið fyrir.

Til frekari glöggvunar á þjónustuþættinum er áhugavert

að skoða þær víddir sem skilgreindar hafa verið sem forsendur

þess að þjónusta sé góð. Í stuttu máli byggir góð þjónusta á

eftirfarandi þáttum:

1. Trúverðugleika, þ.e. að viðskiptavinur hafi þá tilfinningu að

ráðleggingar byggi á þekkingu og hægt sé að treysta þeim.

2. Svörun snýst um að viðskiptavinur fái svör við sínum

fyrirspurnum fljótt og vel.

3. Áreiðanleiki snýst um að staðið sé við loforð. Það standist

sem sagt er.

4. Hluttekning er sú umhyggja sem viðskiptavinur finnur hjá

starfsmanni. Hann finni fyrir skilningi á aðstæðum sínum og

þörfum.

5. Áþreifanleiki er síðan umgjörðin utan um samskiptin þ.e.

það augnablik þegar þjónusta er veitt.

Þessir þættir mynda gátlista fyrir stjórnendur. Hjálpar til við að

greina stöðu og þörf fyrir úrbætur tengdar þjónustu.

Með stjórnun viðskiptasambanda hefur fyrirtækið meira frumkvæði að samskiptunum

Markaðshringurinn | Þórður Sverrisson

Markaðsáætlun: Hvernig lítur aðgerðaáætlun í markaðsmálum

út?

Allt kemur saman í markaðsáætluninni. Nauðsynlegt er að

glíma samtímis við lykilspurningarnar tvær sem snúa annars

vegar að markhópum og hins vegar að vörum og þjónustu.

Þessar spurningar eru:

1. Hvað á að gera í markaðsmálum gagnvart þeim

markhópum sem hafa verið skilgreindir?

2. Hvaða aðgerðir á að fara í sem tengjast hverri vöru og

þjónustu sem er að finna í framboði félagsins?

Markaðsáætlunin dregur saman allar einstakar aðgerðir sem

ákveðnar voru fyrr í ferlinu. Hvað á að gera í upplýsingaöflun

um umhverfið? Hvað á að gera í markaðsrannsóknum á árinu?

Hvað á að gera í markhóparýni? Hvað á að gera í nýsköpun og

þróun? Hvað á að gera til að styrkja markaðsleg vinnubrögð

eða hugsun meðal starfsmanna? Hvað á að gera varðandi

einstakar leiðir til að miðla boðskapnum út á markaðinn? Hvað

á að gera í einstökum söluaðgerðum? Hvað á að gera til að

styrkja tengslin við núverandi viðskiptavini? Hvað á að gera til

að styrkja þjónustuna?

Markaðsáætlunin er lykilplagg í markaðsstarfi og því

verður hún að vera vel unnin. Markaðsáætlun er stjórntæki á

sama hátt og margar aðrar áætlanir sem yfirleitt hafa fengið

meira vægi undanfarin ár, svo sem fjárhagsáætlun. Reyndar

hafa fjárhagsáætlanir oft verið settar fram án tengingar við

markaðsáætlun, sem sýnir þá stöðu sem markaðsmál hafa því

miður haft innan fyrirtækja.

Árangursmat: Höfum við náð því sem við ætluðum?

Síðasta, en ekki sísta þrepið í markaðshringnum, á þeirri

vegferð sem hófst með stefnumótun til framtíðar, er mat á

þeim árangri sem sóst er eftir á hverjum tíma. Er okkur að

takast það sem við lögðum upp með í byrjun?

1. Er stefnan að skila okkur árangri?

2. Er skipulagið skynsamlegt, skilvirkt og vel mannað?

3. Erum við að vinna að nauðsynlegri upplýsingaöflun um

markaðinn?

4. Erum við að einbeita okkur að réttum hópum viðskiptavina?

5. Erum við að með nógu fjölbreytt og sterkt framboð á

vörum og þjónustu?

6. Erum við með rétta fólkið til að vinna að settum

markmiðum?

7. Erum við með einfalda og góða áætlun um

markaðssetningu?

8. Erum við með árangursríka stjórnun sölumála og góða

sölumenn?

9. Höfum við góða mynd af viðskiptasamböndum og

upplýsingar um framlegð viðskiptavina?

10. Vitum við hvort þjónustan sé veitt á skilvirkan, hagkvæman

og ánægjulegan hátt?

11. Vinnum við eftir heildstæðri markaðsáætlun?

12. Höfum við náð markmiðunum?

Þetta eru þær lykilspurningar sem stjórnendur verða að

spyrja sig. Sé það ekki gert verða aðgerðir handahófskenndar

og veikar sem býður hættunni heim. Möguleikar á að fyrirtækið

verði undir í baráttu á markaði eru því töluverðar. Þótt ótrúlegt

megi virðast þá lendir þetta þrep oft utan garðs og fær ekki þá

athygli sem nauðsynleg er. Ástæður þess eru margvíslegar en

oftar en ekki er borið við tímaskorti eða það bara gleymist í erli

dagsins.

Kjarni málsins

Kjarni málsins er sá, að Markaðshringurinn sýnir fyrirtækjum

ákveðnar lykilspurningar sem gerir þeim kleift að meta stöðu

sína á hverjum tíma. Líkanið raðar saman spurningum sem

svara þarf varðandi stefnu og framtíð, skipulag og stjórnun, og

síðan einstaka þætti í markaðsmálum sem hafa áhrif á áherslur

og aðgerðir á hverjum tíma.

Lykilatriðið er innbyrðis tengsl einstakra þátta sem hjálpa

stjórnendum að sjá orsakasamband, sem er forsenda þess að

hægt sé að forgangsraða verkefnum. Og stjórnun fyrirtækja

snýst jú þegar upp er staðið að stórum hluta um glímuna við að

finna skynsamlega forgangsröðun.

Þórður Sverrisson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun,

skipulag, stjórnun og markaðsmál. Þórður er Cand Oecon frá HÍ og Cand Merc

frá Viðskiptaháskólanum í Kaupmannahöfn (CBS). Hefur starfað við ráðgjöf á

sínu sérsviði í 15 ár, en var áður m.a. markaðsstjóri Íslandsbanka fyrstu fimm ár

þess banka. Hefur áralanga og fjölbreytta reynslu á þessu sviði, en er auk þess

aðjúnkt í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum við Háskóla Íslands. Væntanleg er

bókin Forskot frá Þórði sem fjallar um markaðshringinn og lykilþætti hans.

Lykilatriðið er innbyrðis tengsl einstakra þátta


Samfélagsstraumar og Analytics

Brynjólfur Borgar Jónsson

Gífurlegt magn upplýsinga safnast saman í nútíma

fyrirtækjum. Nær öll viðskipti eru skráð á rafrænan

hátt og fyrirtæki og stofnanir safna í gagnagrunna

sína miklum upplýsingum um hegðun einstaklinga. Ekki vegna

þess að þau hafi slíka gagnasöfnun að markmiði heldur vegna

þess að útbúa þarf reikninga fyrir vöru og þjónustu. Í hvert

skipti sem vara eða þjónusta er notuð myndast jafnvel rafræn

slóð og má nefna fjármála- og farsímaþjónustu sem dæmi.

Söfnun gagna og hagnýting þeirrar þekkingar sem verður til

þegar þau eru greind mun ráða úrslitum um samkeppnisforskot

framtíðarinnar því undir liggja samfélagsstraumar sem munu

umbreyta sambandi viðskiptavinar og fyrirtækja á næstu árum.

Samfélagsstraumar sem eiga sér stað nú þegar eða má sjá

á sjóndeildarhringnum eru afl breytinga í samfélaginu. Sum

fyrirtæki munu kjósa að leiða straumana hjá sér, önnur munu

fylgja þeim og enn önnur munu taka þeim með opnum örmum

og hagnýta sér þá. Þau síðastnefndu munu skara framúr.

Á næsta áratug kemur inn á vinnumarkaðinn kynslóð, sem

stundum hefur verið kölluð millenials, árþúsundahópurinn, eða

Generation Y. Í dag eru fulltrúar þessarar kynslóðar á aldrinum

15-25 ára og hafa alist upp við stafræna tækni, vefinn og

þriðju kynslóðar farsíma. Tækninýjungar eru sjálfsagður og

eðlilegur hluti af daglegu lífi þessa hóps. Þetta eru einstaklingar

sem eru fljótir að tileinka sér nýjungar og finna leiðir sem þeim

henta og hefur því verið spáð að tilkoma þessarar kynslóðar inn

á neyslumarkaðinn muni hafa grundvallarbreytingar í för með

sér og hafa flest stærri fyrirtæki heims fylgst grannt með henni

um skeið.

Árþúsundakynslóðin er að einhverju leyti tákn þeirra

breytinga sem eru að verða á neysluhegðun almennings og til

að skilja hana og þau áhrif sem hún mun hafa er nauðsynlegt

að átta sig á þeim samfélagsstraumum sem undir liggja og hafa

mótandi áhrif á árþúsundakynslóðina og umhverfi hennar.

Samfélagsstraumar

Alþjóðlega fjármálakreppan sem hófst árið 2007 er einhver

dýpsta kreppa í manna minnum og hefur líkt og aðrar

meiriháttar kreppur haft djúpstæð áhrif á efnahag ríkja,

fyrirtækja og einstaklinga. Afleiðingar fjármálakreppunnar eru

nú að koma fram af fullum krafti bæði austan hafs og vestan.

Verulega hefur dregið úr hagvexti, atvinnuleysi er mikið og

ríkisvaldið þarf að skera niður útgjöld og þar með mikilvæga

þjónustu. Alda mótmæla fer nú yfir hinn vestræna heim þar

sem almenniningur mótmælir því hlutskipti sínu að þurfa að

taka á sig auknar byrðar án þess þó að bera beina ábyrgð á

orsök vandans.

Álit almennings á ýmsum stofnunum samfélagsins

hefur gjörbreyst á örfáum árum og verulega hefur dregið

úr trausti í garð margra meginstofnana samfélagsins.

Óvenjulegar aðstæður hafa opinberað veika hlekki og sett

samfélagssáttmálann í uppnám. Fjármálakerfið, opinberar

stofnanir, fyrirtæki, stjórnmálaflokkar og jafnvel kirkjan standa

frammi fyrir því erfiða verkefni að þurfa að ávinna sér traust

almennings á nýjan leik eða eiga það á hættu að glata hlutverki

sínu.

Þetta eru umbrotatímar og ríkjandi gildi samfélagsins

53

eru í gerjun. Í slíku andrúmslofti fá ný og óhefðbundin

stjórnmálaöfl gjarnan byr undir báða vængi. Hér á Íslandi

má nefna Besta flokkinn sem bauð fram í Reykjavík í

sveitarstjórnarkosningunum árið 2010 sem dæmi, í Svíþjóð

fékk flokkurinn Sverigedemokraterna verulegt fylgi í

þingkosningum og Frelsisflokkurinn í Hollandi. Í Bandaríkjunum

hefur Tea Party Movement sem er eins konar grasrótarhreyfing

á hægri væng stjórnmálanna fengið talsverða athygli og verið

mikið í umræðunni. Hún sækir

fylgi til fólks sem ekki finnur

hljómgrunn meðal hinna

hefðbundnu stjórnmálaflokka.

Á sama tíma er hraði

tæknivæðingar sífellt að

aukast og farinn að hafa

veruleg áhrif á markaðsleg

jafnt sem félagsleg tengsl heilu

kynslóðanna. Hér má einkum

nefna lausnir á sviði hvers kyns samskipta sem hafa áhrif á

tengslanet okkar, tækifæri til vinnu og hvernig við nálgumst

upplýsingar, vörur og þjónustu. Handan við hornið er það sem

kalla má netvæðingu hluta (internet of things) sem mun bylta

stjórnun okkar á mörgum af þeim „kerfum“ sem við reiðum

okkur á, s.s. samgöngur, flutningar og veitur.

Það má því segja að það liggi í loftinu eins konar hvati

fyrir nýjar kynslóðir, ungt fólk, að segja skilið við „gamlar“

og „úreltar“ stofnanir samfélagsins, stofnanir sem kalla má

börn síns tíma, og reyna nýjar og frumlegar leiðir til að fást við

málefni daglegs lífs.

Mörg þeirra eru neytendur sem leggja mikið upp úr

sjálfbærni og sanngirni, að neikvæðum umhverfisáhrifum við

starfsemi fyrirtækja sé haldið í lágmarki og að starfsemin byggi

ekki á vinnuafli sem þarf að búa við kröpp kjör og slæmar

vinnuaðstæður. Varan á að vera græn og vistvæn, gjarnan

„beint frá býli“ og helst „fair trade“ ef hún kemur úr þriðja

heiminum. Loftslagsbreytingar eru ofarlega á baugi hjá stórum

hópum en einnig aukin neytendavitund og samhliða henni

krafan um aukið vald til neytenda. Segja má að neytendur

stjórni umræðunni í auknum mæli, sérstaklega á netinu

þangað sem hún er að færast.

Í stjórnmálum lítur sömuleiðis út fyrir að valdið eigi í

auknum mæli eftir að færast til almennings. Í Bretlandi hefur

ný ríkisstjórn Íhaldsflokksins og Frjálslyndra demókrata hleypt

af stokkunum verkefni sem kallast „Big society“ og miðar

að því að færa völdin frá stjórnmálamönnum til almennings

með því að virkja einstaklinga og hópa í nærsamfélaginu.

Á Íslandi hefur samráð stjórnamálamanna við íbúa/

kjósendur færst í vöxt í málefnum sem snerta nærumhverfi

kjósenda, ekki síst á sveitarstjórnarstiginu. Íbúakosningar,

samráðsfundir, stjórnlagaþing og aukin upplýsingamiðlun

frá stjórnmálamönnum til almennings eru dæmi um þetta.

Sömuleiðis eru margvíslegar grasrótarhreyfingar farnar

að spretta upp sem oft á tíðum ná

að hafa veruleg áhrif. Má nefna

Hagsmunasamtök heimilanna eða

Feministafélagið í því sambandi.

Farið er að bera á sjálfsprottinni

samvinnu einstaklinga um málefni sem

þá varða. Oft eru þetta málefni sem

heyra að forminu til undir opinbera aðila

en hefur ekki verið sinnt nægilega vel að

mati þessara hópa. Þetta er alþjóðlegt

fyrirbrigði og eru samfélagsmiðlar oft farvegur samvinnunnar.

Einstaklingar hagnýta þar persónulega færni sína í þágu

samfélagsins. Vefsíðan Okur.is er gott dæmi um slíka

sjálfsprottna samvinnu, í þessu tilviki á sviði verðlagseftirlits.

Einn aðili heldur úti síðunni og ritstýrir henni en almenningur

sendir inn athugsemdir.

Sá farvegur sem er að þróast fyrir samvinnu einstaklinga,

þ.e. tengslanet þeirra á vefnum, hefur opnað leiðir fyrir þá til

að mynda e.k. samvinnufélög sem geta leyst af hólmi ýmsar

stofnanir samfélagsins sem glatað hafa trausti og þar með

hlutverki sínu. Þegar í ofanálag bætist mikill niðurskurður á

þjónustu hins opinbera er augljóst að margir munu leita lausna

til að vinna sínu nærsamfélagi gagn án aðkomu hins opinbera

eð formlegra samtaka en jafnvel í samstarfi við samfélagslega

ábyrg fyrirtæki.

Hærri skattar og þröngur fjárhagur almennings mun

jafnframt ýta undir vöruskipti og hvers kyns viðskipti utan

hins opinbera hagkerfis og án aðkomu hefðbundinnar

greiðslumiðlunar fjármálafyrirtækja. Hér kemur tengslanetið á

vefnum að góðum notum og renna slík viðskipti frekari stoðum

undir samvinnufélögin.

Árþúsundakynslóðin tekur ofangreindum

samfélagsstraumum með opnum örmum, gerir þá að sínum,

eflir þá og miðlar þeim áfram til foreldra sinna og með

tímanum til barna sinna. Allt mun þetta móta markaðsmál

næstu áratuga.

Væntingar viðskiptavina hafa breyst


Markaðsmál við upphaf 21. aldar

Þegar áherslur í markaðsmálum endurspegla samfélagsstrauma

hitta markaðsaðgerðir fremur í mark.

Eftir því sem þekking og áhugi almennings á sjálfbærni og

sanngirni eykst aukast kröfurnar sem gerðar eru til fyrirtækja

í þessum efnum. Fyrirtækjum, sem er annt um orðspor sitt,

munu þróa nýja mælikvarða sem endurspegla bæði jákvæð og

neikvæð áhrif starfseminnar á samfélag og umhverfi og miðla

þeim til markaðarins rétt eins og hefðbundnum fjárhagslegum

mælikvörðum.

Væntingar viðskiptavina til fyrirtækja sem þeir skipta við

hafa breyst. Í kjölfar efnahagsþrenginga eru viðskiptavinir

verðnæmari og leggja áherslu á að fá sem mest fyrir

peninginn. Þeir gera ráð fyrir að eiga

árangursrík, einföld og þægileg

samskipti við fyrirtæki.

Upplifunin á að vera óháð því

hver samskiptaleiðin er. Sú

krafa er einkar sterk hjá

árþúsundakynslóðinni

sem mun standa

frammi fyrir vali á milli

fyrirtækja sem aðlaga

sig að þeirra þörfum

og þeirra sem gera það

ekki.

Samkeppnisforskot

næst við þessar aðstæður með

góðri samvinnu við viðskiptavini

og skilningi á því að þeir vilja hafa áhrif

og að á þá sé hlustað. Fyrirtæki þurfa að læra

að hvetja til þátttöku viðskiptavina þar sem hún skapar virði

fyrir þá og fyrirtækið.

Fyrirtæki eiga að læra að „tala við“ frekar en að „tala til“

viðskiptavina sinna. Samtölin verða að byggja á fyrirliggjandi

gögnum til að verða árangursrík, gögnum sem kalla má

rafræna slóð viðskipta og notkunar vöru og þjónustu. Aukin

tæknivæðing almennra viðskipta og daglegs lífs leiðir af sér

rafræna slóð einstaklinga. Í hvert skipti sem greitt er með korti,

vafrað á Netinu eða farsími notaður skilur neytandinn eftir

sig slóð. Þessum gögnum er safnað saman af fyrirtækjum og

með því að innleiða tölfræðilegar greingarlausnir og lausnir

á sviði herferðastjórnunar verða gögnin grundvöllur samtals

við viðskiptavini. Gögn og greiningar gera fyrirtækjum þannig

kleift að rækta viðskiptasambandið á árangursríkan hátt.

Viðskiptavinir geta nú valið á milli þess að eiga viðskipti

við netverslanir eins og Amazon eða við hefðbundnar verslanir

og vega því og meta í hvert skiptið hver reynsla þeirra hefur

verið af fyrri viðskiptum. Við það aukast óhjákvæmilega

kröfurnar sem gerðar eru til hefðbundinna verslana um að

„þekkja“ viðskiptavininn með sama hætti og netverslanirnar

og að þær höfði til einstaklingsbundinna þarfa hvers og eins

viðskiptavinar.

Hjá Amazon og öðrum stærri netverslunum er samtalið

við viðskiptavininn löngu hafið og verslanir eins og Tesco

í Bretlandi hafa einnig sýnt fram á hvernig hefðbundnar

verslanir geta ræktað viðskiptasambandið með notkun

upplýsinga um viðskiptavini.

Að rækta viðskiptasambandið

á árangursríkan hátt krefst

þess að fyrirtæki brúi bilið

á milli þeirra gagna sem

fyrirliggjandi eru um

viðskiptavininn og

góðra ákvarðana í

markaðsmálum. Og

það er til mikils að

vinna því fyrirtækjum

sem gengur vel

í samkeppni um

viðskiptavini og geta sýnt

fram á það með viðeigandi

mælikvörðum ná einnig árangri

í samkeppni um fjármagn og hæft

starfsfólk.

Analytics - Frá gögnum til góðra ákvarðana

Upplýsingar um kaup og notkun viðskiptavina á vörum

og þjónustu sem nýtast til að útbúa reikninga geta einnig

nýst til að öðlast innsýn viðskiptasambandið. Með því að

beita tölfræðilegum greiningaraðferðum á fyrirliggjandi

gögn um viðskiptavini má svara spurningum eins og hver

er staða sambandsins, hvernig hefur það þróast og hvernig

er líklegt að það muni þróast. Þetta er þekking sem nýtist

við ákvarðanatöku. Á ensku er þessi aðferð við úrvinnslu og

greiningu gagna nefnd analytics og er hún notuð af mörgum

stærri fyrirtækjum víða um heim.

Í Bretlandi býður til dæmis verslunarkeðjan Tesco

Samfélagsstraumar og Analytics | Brynjólfur Borgar Jónsson

viðskiptavinum sínum að skrá sig í sérstakan vildarklúbb. Gegn

því að þeir leyfi Tesco að halda skrá um kauphegðun þeirra

njóta þeir örlítið betri kjara. Með því að beita tölfræðilegum

greiningaraðferðum á gögnin verður til þekking sem Tesco nýtir

til að geta betur uppfyllt þarfir viðskiptavina sinna jafnframt því

að ná fram hagræðingu í rekstri.

En hvernig á að vinna úr því gífurlega magni upplýsinga

sem safnast upp í fyrirtækjum. Hvernig geta upplýsingar orðið

grunnur góðra ákvarðana?

Hin rafræna slóð liggur ofan í gagnagrunna. Þar er

upplýsingum komið fyrir og þær geymdar. Upplýsingar eru

sóttar í tengslum við reikninga og uppgjör en þegar því ferli er

lokið breytast gagnagrunnar oft í eins konar gagnagrafhýsi þar

sem gögn eru geymd en varla notuð framar.

Í stærri fyrirtækjum eru gagnagrunnar margir og þjóna

ólíkum þörfum hina ýmsu sviða fyrirtækisins. Yfirleitt eru þessir

gagnagrunnar óháðir og ótengdir þótt í þeim sé að finna

upplýsingar um sömu aðilana, þ.e. viðskiptavini fyrirtækisins.

Erfitt er því að öðlast heildarsýn á viðskiptasambandið við

einstaka viðskiptavini nema með því að sameina upplýsingar úr

gagnagrunnum.

Lausnin á þessum vanda felst í því að koma upp svokölluðu

vöruhúsi gagna. Þar er upplýsingum úr gagnagrunnum

fyrirtækisins safnað saman, gögnin hreinsuð og snyrt og komið

á staðlað form. Þar með verða þau aðgengileg og vakna til

lífsins. Með þessu er horfið frá einhliða áherslu á innstreymi

gagna. Með áherslu á útstreymi upplýsinga er hægt að ráðast í

greiningarvinnu sem verður undirstaða nýrrar þekkingar.

Fyrsta skrefið í greiningu á upplýsingum er yfirleitt að leita

svara við einföldum grundvallarspurningum. Hvað gerðist?

Hversu oft? Hversu mikið? Áherslan er á stöðu mála og hvernig

þau hafa þróast.

Smám saman eykst þekkingin og spurningarnar sem leitað

er svara við þróast. Af hverju? Hvað gerist næst? Hvað ef þessi

þróun heldur áfram? Hvað væri best að gera? Áherslan verður

í auknum mæli á öflun nýrrar þekkingar og líklega þróun.

Menn hætta að horfa eingöngu í baksýnisspegilinn og fara

að horfa út um framrúðuna. Þegar hér er komið við sögu eru

tölfræðilegar greiningaraðferðir orðnar fyrirferðarmeiri.

En af hverju ættu fyrirtæki að fara þessa leið?

Svörin við grundvallarspurningunum eru lífsnauðsynleg en þau

tryggja að hámarki óbreytt ástand.

Þau veita fyrirtækinu upplýsingar um stöðuna í dag og

hvernig mál hafa þróast. Jafnvel er hægt að greina hvar

vandamálin liggja. Svörin geta komið í veg fyrir að fyrirtæki

heltist úr lestinni í samkeppni við önnur fyrirtæki.

Svörin við hinum þróaðri spurningum geta veitt

samkeppnisforskot.

Ef haldbærar upplýsingar liggja ekki fyrir reyna menn að

svara spurningunum með tilfinningum og af innsæi. Með

vandaðri greiningu á fyrirliggjandi gögnum fást hins vegar

svör sem gera starfsmönnum kleift að taka upplýstar og góðar

ákvarðanir sem veita samkeppnisforskot.

Bilið á milli upplýsinga og ákvarðana hefur verið brúað.

Að sjálfsögðu þróast geta fyrirtækja til að vinna með gögn

og greiningar í skrefum. Ákvörðunum sem byggja á gögnum

og greiningum fjölgar smám saman á kostnað ákvarðana

sem byggja á tilfinningu og innsæi. Þar sem fylgst er með

árangrinum er tekið eftir því að hann batnar, fyrirtækið er í

raun að læra af reynslunni á kerfisbundinn hátt. Þessi breyting

á ákvarðanatöku er óumflýjanleg vegna tæknivæðingar

samfélagsins. Gögnin hlaðast upp og þekking sem veitir

samkeppnisforskot er því handan við hornið – fyrir þá sem

nýta sér gögnin. Aðstæður sem þessar kalla á greiningar

og gagnaháða (data-driven) ákvarðanatöku. Aðkoma

nýrra kynslóða að ákvörðunum ýtir undir þróunina. Fagleg

ákvarðanataka sem byggir á vandlegri greiningu á gögnum

og miðlun upplýsinga til almennings verður einnig mikilvægur

liður í því uppbyggingarstarfi sem bíður fyrirtækja og stofnana

sem glatað hafa trausti. Slík vinnubrögð falla jafnframt vel að

stefnu þeirra fyrirtækja sem leggja áherslu á sjálfbæra nýtingu

auðlinda og samfélagslega ábyrgð.

Þeir sem takast fyrr en síðar og af festu á við það verkefni

að brúa bilið á milli gagna og góðra ákvarðana munu standa

betur að vígi en þeir sem láta sér nægja að fylgja straumnum.

Brynjólfur Borgar Jónsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru Analytics og

bætt ákvarðanataka á sviði sölu- og markaðsmála. Brynjólfur er með BA í sálfræði

frá Háskóla Íslands og með MSc-gráðu í tölfræði og aðgerðarannsóknum frá

University of the West of England í Bristol. Hann starfaði sem auglýsingaráðgjafi

hjá Morgunblaðinu 1998-2000, sem markaðsrannsóknastjóri hjá Norðurljósum

2000-2002, við greiningu og rannsóknir hjá Arkenford Ltd í Bretlandi 2004-2005

og við greiningu á viðskiptabankasviði Landsbankans 2006-2009.


MANNAUÐUR

Mestu verðmæti flestra fyrirtækja felast í starfsfólki þess.

Góð mannauðsstjórnun, í skýrum tengslum við stefnu og

markmið fyrirtækisins, skilar sér í aukinni framleiðni, meiri

gæðum og ánægðari og tryggari viðskiptavinum.

57

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk

Tómas Bjarnason

Á þeim rúmu tveimur árum síðan bankakreppan

hófst hafa mörg fyrirtæki og stofnanir þurft að

ráðast í sársaukafullan niðurskurð og breytingar.

Sjá má á atvinnuleysistölum að einkafyrirtækin brugðust fyrr

og mögulega öðruvísi við kreppunni en þau opinberu, t.d.

með því að grípa fyrr til uppsagna. Opinber fyrirtæki hafa

síðan beitt auknu aðhaldi og í ljósi fjárlagafrumvarpsins má

sjá að niðurskurði í opinberum rekstri er hvergi nærri lokið.

Skipulagsbreytingar, niðurskurður og uppsagnir munu því

miður áfram setja mark sitt á vinnustaði á næstu mánuðum.

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk

Þó að hagræðingaaðgerðir geti verið vel rökstuddar út

frá rekstrarlegum sjónarmiðum, má búast við neikvæðum

viðbrögðum hjá starfsfólki sem greina má t.d. í minni

ánægju, streitu, fjarvistum og aukinni starfsmannaveltu.

Rannsóknir hafa jafnframt sýnt að ein mikilvæg afleiðing

ýmissa slíkra aðgerða er starfsóöryggi sem getur verið

alvarlegur streituvaldur.

Önnur afleiðing óöryggis er vaxandi vantraust, t.d.

á stjórnendum. Ástæðan er að óöryggi er ógn við þann

„ósýnilega“ eða „sálfræðilega“ samning sem jafnan er í

gildi milli starfsfólks og stjórnenda. Þessi samningur byggist

á gagnkvæmni þar sem atvinnurekandi leggur til starf,

laun, aðstöðu og búnað og starfsmaðurinn leggur til tíma

sinn, þekkingu, frumkvæði, áhuga, o.fl. Starfsóöryggi, þ.e.

- skiptir upplýsingastreymi og samráð einhverju máli?

hræðsla við að atvinnurekandinn segi „samningnum“ upp

einhliða, er brot á þeirri gagnkvæmni sem samningurinn

byggist á og getur valdið djúpstæðum efasemdum um heilindi

stjórnenda. Í ljósi erfiðs atvinnuástands og lítils atvinnuöryggis

má búast við að óöryggi hafi jafnvel enn neikvæðari áhrif á

starfsfólk en annars væri.

Í töflu 1 má sjá stutt yfirlit um afleiðingar

hagræðingaragerða á líðan og upplifun starfsfólks í kjölfar

uppsagna og niðurskurðar.

Ákvörðun um að segja upp fólki eða skera niður í rekstri

er aldrei einföld eða auðveld, enda eru slíkar aðgerðir

yfirleitt síðasta úrræði sem gripið er til. Ef slíkar aðgerðir eru

óumflýjanlegar er sérstaklega mikilvægt að stjórnendur hugi

að neikvæðum áhrifum þeirra á starfsfólk og reyni þá að haga

framkvæmd þeirra þannig að skaði þeirra verði sem minnstur.

Capacent gerði könnun síðastliðið vor til að kanna til hvaða

aðgerða íslensk fyrirtæki og stofnanir hafa gripið til að draga úr

kostnaði. Jafnframt voru ýmsir þættir sem lúta að upplifun og

líðan starfsfólks kannaðir, svo sem:

• Hvort samráð hefði verið haft um aðgerðir

• Hvort aðgerðirnar hefðu verið kynntar

• Hvaða árangur hefði verið af aðgerðunum – að mati

starfsfólks

• Hvaða áhrif aðgerðirnar höfðu á traust starfsfólks á

stjórnendum

Hvaða áhrif aðgerðirnar höfðu á ánægju starfsfólks


Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk | Tómas Bjarnason

Með því að skoða niðurstöður þessarar könnunar má

öðlast aukinn skilning á hvaða áhrif slíkar aðgerðir hafa

og mögulega hvernig unnt er að lágmarka neikvæð áhrif

hagræðingaraðgerða.

Um könnunina

Könnunin var gerð síðastliðið vor. Um var að ræða netkönnun

sem send var þátttakendum í svokölluðum netpanel Gallup.

Netpanellinn samanstendur af u.þ.b. 15.000 einstaklingum

sem valdir hafa verið með tilviljunaraðferð úr þjóðskrá.

Panellinn er uppfærður reglulega og tryggt er að hópurinn

endurspegli ávallt íslensku þjóðina. Auk þess eru hópar

svarenda vigtaðir til að tryggja enn betra samræmi milli úrtaks

og þjóðarinnar. Svarendur voru tæplega 600 viðmælendur í

launaðri vinnu og var svarhlutfall 68%.

Aðgerðir vinnustaða á síðastliðnum 12 mánuðum

Niðurstöður sýna að vinnustaðir hafa gripið til magvíslegra

hagræðingaraðgerða og 80% svarenda sögðu að vinnustaðir

þeirra hefðu gripið til einhverra aðgerða á síðastliðnum 12

mánuðum til að draga úr kostnaði.

Þær aðgerðir sem spurt var um eru sýndar á mynd 1.

Algengustu aðgerðirnar sem starfsfólk hafði orðið vart við

voru skerðingar á ferðakostnaði, yfirvinnubann og skerðingar á

ÁHRIF MÖGULEGAR ÁSTÆÐUR

Meiri streita

» Uppsagnir valda óöryggi sem leiðir til meiri streitu » Vinnustaðir reyna að viðhalda sama þjónustustigi með færra fólki sem veldur

auknu álagi á starfsfólk » Útvíkkun verður á starfssviðum, sem þýðir að fólk þarf að takast á við nýja ábyrgð

og verkefni » Þekking og hæfni hverfur úr fyrirtækinu, sem þýðir að ferlar raskast og erfiðara

verður að viðhalda sama þjónustustigi

Lakari starfsandi

» Togstreita og samkeppni getur aukist milli starfsfólks » Aukin óvissa, deyfð og e.t.v. söknuður vegna starfsfólks sem hefur verið sagt upp » Samviskubit hjá eftirlifendum yfir því að hafa ekki verið sagt upp » Ótti við uppsagnir valda kvíða og óöryggi

Óöryggi þeirra sem eftir eru » Hugsanlegur ótti við að fleiri uppsagnir geti verið á döfinni » Hugsanlegur ótti við aðrar breytingar sem áhrif hafa á starfið, launin, eða annað

sem skiptir fólk máli

Auknar fjarvistir, aukin starfsmannavelta » Aukin streita og óánægja

Tafla 1 - Áhrif uppsagna og niðurskurðar á starfsfólk: Niðurstöður rannsókna

Mynd 1: Hefur þinn vinnustaður þurft að grípa til einhverra aðgerða til að draga úr kostnaði á síðustu 12 mánuðum? Þeir sem voru í launaðri vinnu (sp. 1) fengu

þessa spurningu.

59

launum og hlunnindum. Ríflega fjórðungur hafði orðið var við

uppsagnir til að draga úr kostnaði og tæplega fjórðungur hafði

orðið var við skerðingu á fræðslu og skerðingu á starfshlutfalli.

Undir liðnum aðrar aðgerðir, nefndi fólk almennar

hagræðingar- og aðhaldsaðgerðir í innkaupum (mat, pappír,

hráefni), viðhaldi og framkvæmdum. Undir þessum lið var

einnig nefnt skert þjónusta, minni gæði þjónustu og skemmri

opnunartími.

Nær allir, eða 95% þeirra sem störfuðu hjá opinberum aðila

höfðu orðið varir við aðgerðir á sl. 12 mánuðum til að draga úr

kostnaði, en heldur færri þeirra sem störfuðu á einkamarkaði,

eða 69%. Einu aðgerðirnar sem algengari voru á einkamarkaði

en hinum opinbera voru uppsagnir, en tæpur þriðjungur (32%)

svarenda á einkamarkaði sögðu að vinnustaðurinn hefði sagt

upp fólki í samanburði við tæplega fimmtung svarenda (19%)

sem störfuðu á opinberum markaði. Flestar aðrar aðgerðir voru

algengari á opinberum markaði, t.d. skerðing á ferðakostnaði,

yfirvinnubann, skerðingar á launum og hlunnindum, og

skerðingar á fræðslu og ráðningarbann.

Tæplega helmingur svarenda taldi að aðgerðir hefðu skilað

miklum árangri (sjá mynd 2). Ríflega helmingur svarenda í

einkageiranum töldu að aðgerðir hefðu skilað árangri en aðeins

rúmlega þriðjungur svarenda í opinbera geiranum.

Einnig var spurt hvort aðgerðirnar hefðu verið kynntar

og sagði tæplega helmingur að aðgerðirnar hefðu verið vel

kynntar. Nærri helmingur svarenda í einkageiranum (48%)

sagði að aðgerðirnar hefðu verið vel kynntar, en 42% þeirra

sem vinna í opinberum rekstri.

Aðeins fjórðungur sagði að leitað hafi verið mikils samráðs

við starfsfólk áður en aðgerðirnar komu til framkvæmda (sjá

Mynd 3) og var þar líkt á komið með starfsfólki á einkamarkaði

og í opinberum rekstri.

Áhrif aðgerða á starfsfólk

Samkvæmt niðurstöðunum voru viðhorf starfsfólks marktækt

neikvæðari þar sem vinnustaðir höfðu þurft að grípa til

hagræðingaraðgerða en þar sem starfsfólk hafði ekki orðið vart

við hagræðingaraðgerðir á síðastliðnum 12 mánuðum. T.d. var

ánægja meiri og traust á stjórnendum meira þar sem starfsfólk

hafði ekki orðið vart við hagræðingaraðgerðir á síðastliðnum

12 mánuðum (sjá mynd 4). Þó greina mætti mun á áhrifum

hagræðingaraðgerðanna, höfðu allar þær hagræðingaraðgerðir

sem spurt var um neikvæð áhrif á viðhorf starfsfólks.

Greinileg merki má sjá um að traust á stjórnendum

skerðist við hagræðingaraðgerðir og að það dregur úr ánægju

starfsfólks. Einnig taldi starfsfólk þar sem ráðist hafði verið

í hagræðingaraðgerðir sig frekar vera í ótryggri vinnu, að

starfsandinn væri verri og að álagið væri meira.

Mynd 2. Almennt séð, myndirðu segja að þessi aðgerð / þessar aðgerðir hafi skilað miklum eða litlum árangri?

Mjög miklum Fremur miklum Hvorki né Fremur litlum Mjög litlum

5,8%

38,3

%

28,9

%

17,4

%

9,6%

Mynd 3 - Var leitað mikils eða lítils samráðs við starfsfólk áður en þessar aðgerðir komu til framkvæmda?

Mjög mikils Frekar mikils Hvorki mikils né lítils Fremur lítils Mjög lítils

6,8%

18,2

%

23,1

%

17,5

%

34,4

%

Mynd 4 - Áhrif hagræðingaaðgerða á ánægju og traust á stjórnendum

Spurninunum er svarað á fimm punkta kvarða, þar sem jákvæðasta svarið fær gildið 5, næst jákvæðasta gildið 4, o.s.frv. Meðaltal er síðan reiknað útfrá

kvarðanum þannig að gefur hærra meðaltal til kynna meira traust og meiri ánægju.

3,97

4,40

3,77

4,51

Sé einkageirinn skoðaður sérstaklega, má sjá svipuð áhrif

á starfsfólk í einkafyrirtækjum og í safninu í heild. Starfsandi,

starfsánægja, traust á stjórnendum, tryggð og starfsöryggi var

lægra þar sem fyrirtæki höfðu ráðist í hagræðingaraðgerðir, en

meðal þeirra fyrirtækja sem ekki höfðu gert það.

Mikilvægi samráðs og upplýsinga

Þeir svarendur sem sögðu að vinnustaður þeirra hefði ráðist í

hagræðingaraðgerðir voru spurðir hvort aðgerðir hefðu skilað

árangri, hvort samráð hefði verið haft um aðgerðirnar og hvort

þeim hefði verið kynntar aðgerðirnar. Skýr tengsl voru annars

vegar á milli samráðs um aðgerðir og upplýsinga um aðgerðir

og hins vegar viðhorfa starfsfólks.

Þar sem hagræðingaraðgerðir voru vel kynntar, var

starfsfólk ánægðara, treysti stjórnendum betur, tryggð var

meiri, fólki fannst álag minna og starfsandi betri miðað við

starfsfólk sem sagði að svo hefði ekki verið (sjá mynd 5).

Nærri níu af hverjum tíu voru ánægðir þar sem

hagræðingaraðgerðir voru vel kynntar en um þrír af hverjum

fjórum voru ánægðir þar sem þær voru ekki vel kynntar. Ríflega

átta af hverjum tíu báru traust til stjórnenda þar sem aðgerðir

voru vel kynntar en aðeins helmingur þar sem svo var ekki.

Ef einungis eru skoðuð einkafyrirtæki, kemur í ljós sama

mynstur í stórum dráttum, að því undanskyldu að álag mældist

ekki marktækt meira þar sem hagræðingaraðgerðir höfðu ekki

verið kynntar í samburði við vinnustaði þar sem þær höfðu

verið kynntar.

Svipaðar niðurstöður komu fram varðandi samráð. Ánægja

var meiri, traust á stjórnendum meira og starfsandi var betri

þar sem samráð var haft um aðgerðir, en þar sem það var ekki

gert. Sem dæmi voru nærri níu af hverjum tíu sem báru traust

til stjórnenda þar sem samráð var haft um aðgerðir, en tæplega

sex af hverjum tíu báru traust til stjórnenda þar sem svo var

ekki (sjá mynd 6).

Hverjar sem aðgerðirnar voru höfðu kynningar og samráð

jákvæð áhrif á ánægju starfsfólks, traust til stjórnenda og

starfsanda, þó einna mest áhrif á traust til stjórnenda. Samráð

og kynningar virtust hinsvegar hafa minni áhrif á starfsöryggi

og álag.

Hvaða upplýsingar á að veita?

Á erfiðum tímum sem hafa verið og eru framundan er ljóst að

hagræðingaraðgerðir, nánast hverjar sem þær eru, eru líklegar

til að hafa neikvæð áhrif á starfsfólk. Þetta er í samræmi við

Mynd 5 - Viðhorf starfsfólks eftir því hversu vel aðgerðir voru kynntar (meðaltöl)

Ekki vel kynntarVel kynntar

4,20

3,77

4,19

3,44

2,47

2,28

3,66

4,11Mynd 6 - Starfsánægja og traust eftir því hvort samráð var haft um

hagræðingaraðgerðir eða ekki

4,28

3,85

4,34

3,55

4,25

3,69

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk | Tómas Bjarnason

61

fjölmargar erlendar rannsóknir.

Þegar fyrirtæki standa frammi fyrir erfiðleikum í rekstri

standa þau ekki einungis frammi fyrir rekstrarvanda, heldur

líka hvaða upplýsingum á að deila með fólki og hversu mikið

samráð á að hafa við starfsmenn um til hvaða aðgerða á að

grípa og hvernig á að framkvæma þær.

Niðurstöður sýna greinileg jákvæð áhrif kynninga og

samráðs á viðhorf starfsfólks

þó ekki nægði það til að vega

á móti neikvæðum áhrifum

hagræðingaraðgerðanna. Nokkrar

skýringar geta verið á þessum

jákvæðu áhrifum. Mögulega auka

kynningar og samráð þá tilfinningu

starfsmanna að þeir hafi meiri stjórn

á ferlinu. En almennt má segja að

rannsóknir sýni nokkuð skýrt að

aukin stjórn á aðstæðum dragi úr

neikvæðum áhrifum álags og eykur

ánægju og tryggð starfsmanna.

Önnur möguleg ástæða er að með samráði og upplýsingum

hefst hagræðingarferli ekki með einhliða uppsögn hins

óformlega samnings, heldur með því að benda starfsfólki á

að forsendur í umhverfi og rekstri vinnustaðarins séu breyttar.

Þar með varpa stjórnendur ljósi á að endurskoðunar sé þörf

á þeim ósýnilega samningi sem er í gildi milli starfsmanna og

stjórnenda í stað þess að breyta honum einhliða, án vitneskju

starfsmanna um hvaða forsendur eða nauðsyn hafi legið

að baki. Með kynningu og samráði gefst starfsfólki kostur

á að hafa áhrif á ferlið, það skilur betur ástæður og eðli

breytinganna, sem síðan dregur úr vantrausti og möguleikinn á

að byggja upp traust á nýjan leik vex.

Sumir stjórnendur forðast að greina frá óþægilegum eða

erfiðum málum. Þegar reksturinn gengur illa er hins vegar

gríðarlega mikilvægt að auka samskipti en ekki að draga úr

þeim – jafnvel þótt ekki sé frá neinu sérstöku að greina, þá eru

það fréttir í sjálfu sér. Ef þetta er ekki gert, má gera ráð fyrir að

starfsfólk geti í eyðurnar og hinn ímyndaði veruleiki sem verður

til í samræðum starfsmanna á göngunum eða við kaffivélina

getur verið verri en veruleikinn sjálfur.

Tíð, heiðarleg og gagnvirk samskipti eru besta leiðin til

að lágmarka þessi áhrif. Upplýsingar til starfsmanna geta t.d.

snúist um umfang aðgerðanna, hverju þær muni skila, hvenær

þeim lýkur og hvaða áhrif þær muni mögulega hafa.

Mörg fyrirtæki og stofnanir sem stóðu frammi fyrir því að

þurfa að hagræða í sínum rekstri leituðu eftir hugmyndum

frá starfsfólki á sérstökum hugarflugsfundum. Í framhaldi

þeirra var svo unnið úr niðurstöðum og þær notaðar til að

hagræða í rekstri. Þær niðurstöður sem hér er greint frá benda

til að árangur slíkra aðgerða sé betri en ella þegar litið er til

ánægju starfsmanna, trausts til stjórnenda og starfsanda og

á sama tíma hafi þær skilað

vinnustöðum bættum rekstri.

Hægt er að hafa samráð

við fólk með fleiri leiðum.

Stuttar og hnitmaðaðar

starfsmannakannanir eru

jafnframt gagnlegar til að kanna

hug fólks svo ekki sé minnst á

fundi, bæði stóra og smáa.

Niðurstaða þessarar

rannsóknar er því sú að

hagræðingaraðgerðir hafi

neikvæð áhrif á viðhorf

starfsfólks, en að kynningar og samráð dragi greinilega úr

neikvæðum áhrifum slíkra aðgerða.

Dr. Tómas Bjarnason er rannsóknastjóri Capacent. Tómas er með BA gráðu í

félags- og fjölmiðlafræði frá Háskóla Íslands og Phd í félagsfræði við háskólann

í Gautaborg. Tómas hefur unnið við ýmiskonar rannsóknir frá 1988 og

stundakennslu við HÍ frá 1999. Tómas hefur starfað hjá Capacent frá árinu 2000

við fyrirtækja- og starfsmannarannsóknir.

» 80% svarenda sögðu að vinnustaður þeirra hafi

gripið til hagræðingaaðgerða á sl. 12 mánuðum

» Um þriðjungur nefndi skerðingar á ferðakostnaði,

yfirvinnubann og skerðingar á launum og

hlunnindum

» Um fjórðungur nefndi uppsagnir

» Tæplega helmingur svarenda taldi að aðgerðir

hefðu skilað miklum árangri

Tíð, heiðarleg og

gagnvirk samskipti

eru besta leiðin til að

lágmarka þessi áhrif


Ráðningar geta reynst dýrkeyptar

Gunnar Haugen

Íslendingar hafa verið þeirrar gæfu aðnjótandi undanfarna

tvo áratugi að atvinnuleysi hefur sjaldan farið yfir 5% og

oftast verið mun minna. Þessar aðstæður á vinnumarkaði

gerðu það að verkum að fyrirtæki og stofnanir höfðu lítinn

hag af því að leggja mikla vinnu í að skilgreina og velja það

sem kalla má „rétta starfsmanninn“ – hann var bara ekki til.

Að sama skapi mátti ganga út frá því sem vísu að einstaklingar

sóttu sjaldan um störf sem

hentuðu þeim ekki eða þeim

langaði ekki að starfa við.

Líkurnar á því að „rétti“

umsækjandinn fyndist voru

því verulegar. Í dag er staðan

aðeins önnur.

Atvinnuleitendum má

um þessar mundir skipta í tvennt. Annarsvegar eru þeir sem

þurfa vinnu vegna þess að núverandi starf er í uppnámi, eða

þeir hafa nú þegar misst vinnunna og hins vegar þeir sem vilja

skipta um starf vegna starfsþróunar eða launa. Fyrir „kreppu“

tilheyrði helmingur umsækjenda seinni hópnum en núna eru

2/3 umsækjenda að leita sér að starfi vegna þess að þeir þurfa

vinnu – frekar en að þá langi í starfið. Þessi staða gerir það að

verkum að hlutfall „réttra“ í umsækjendahópi hefur lækkað

– sem aftur gerir það að verkum að líkur á ráðningamistökum

aukast.

Í gegnum tíðina hefur ýmsum aðferðum við ráðningar verið

beitt. Lengi vel var t.d. svokölluð tækifærisleið algeng. Henni

var helst beitt þegar inn kom umsækjandi og spurði hvort ekki

væru lausar stöður í fyrirtækinu þar

sem hann vantaði starf. Stjórnandi

svaraði þá þannig til að hann væri

einmitt að leita að fólki og bauð

umsækjenda að hefja störf. Margir

umsækjendur horfa með söknuði

til þessa tíma og finnst skrítið að

þurfa að fara aðrar leiðir. Önnur leið

sem var mikið notuð mætti kalla „að líta upp“ aðferðina en sú

aðferð lýsir sér þannig að þegar stjórnandi áttar sig á að hann

vantar starfsmann þá lítur hann upp og segir „Þekkir einhver

svona einstakling?” Það var svo tilviljun háð hvort sá sem bent

var á væri sá sem best hentaði, en nokkuð öruggt að það

var „góður gæi“, - enda vinur, ættingi eða kunningi einhvers

Til einföldunar má draga ráðningamistök saman í fjóra flokka

63

Kostnaður við ráðningar er ágætlega þekktur og ekki flókið fyrir stjórnendur að taka saman

starfsmanns. Af þessum aðferðum er sú síðari skömminni skárri

og getur það vissulega haft sína kosti að ráða einstaklinga til

starfa sem núverandi starfsfólk þekkir og mælir með. Aðferðin

er þó alls ekki laus við hnökra.

Öðrum aðferðum er víðast hvar beitt í dag. Ekki vegna þess

að stjórnendur hafi endilega verið ósáttir við þessar aðferðir,

sem eru í senn bæði fljótlegar og ódýrar, heldur vegna þess

að stundum sátu þeir uppi með einstaklinga sem áttu lítið eða

ekkert erindi í starfið en var dýrt og flókið að losa sig við. Fyrir

utan að hafa tekið pláss frá starfsmanni sem hefði getað sinnt

starfinu vel.

Kostnaður við ráðningar er ágætlega þekktur og ekki

flókið fyrir stjórnendur að taka saman. Venjulega er litið til

þess hversu miklum tíma er varið í að fylla stöðugildi sem og

þess hversu miklu er eytt í auglýsingar, sé starfið kynnt með

þeim hætti. Þeir sem lengra eru komnir telja líka til kostnað

við ýmiskonar próf og gera ráð fyrir að viðtöl og samskipti við

umsækjendur taki sinn skerf af tíma starfsfólks og stjórnenda.

Kostnaður við rangar ráðningar sem kemur til viðbótar við

kostnað af ráðningu er á hinn bóginn miklu hærri. Mun færri

gera sér grein fyrir þeim útgjöldum sem fylgja rangri ráðningu

en kostnaðinum við að ráða. Það er ætlun höfundar að reka

hér í næstu línum þann kostnað sem hlýst af rangri ráðningu

og leggja fram tillögur um með hvaða hætti er hægt að forðast

algengustu ráðningarmistökin.

Röngum ráðningum má skipta í nokkra flokka.

Þegar orðin „algeng ráðningarmistök“ eru slegin inn á ensku í

leitarvélar á netinu skila þær þúsundum niðurstaðna og fjölda

lista á borð við 4, 8, 9, eða 10 algengustu ráðningamistökin.

Listarnir eru misáhugaverðir og taka á mörgum ólíkum þáttum

ráðningamistaka. Til einföldunar má draga ráðningamistök

saman í fjóra flokka. Í raunveruleikanum eru þessi þættir fyrir

hendi í mismiklu magni og í ýmsum samsetningum. Rétt val á

sér svo stað þegar þessi fjórir flokkar koma saman í einum og

sama einstaklingnum. Þá er talað um að hæfnin til að sinna

starfinu vel sé til staðar.

I. Geta

Í fyrsta lagi eru það þeir einstaklingar sem hafa ekki getu til

að sinna starfinu. Starfsmaðurinn hefur ekki það sem þarf og

mun sennilega ekki koma til með að ráða við starfið. Það geta

t.a.m. afar fáir hlaupið 100 metrana á minna en 12 sekúndum,

alveg sama hversu mikið einstaklingurinn mun leggja sig fram

þá mun getan ekki birtast. Til viðbótar við þá þætti sem búa í

einstaklinginum geta komið fram þættir úr umhverfi sem hafa

áhrif á getu. Til dæmis kemur fyrir að fólk sækir um starf sem

er í öðrum bæjar- eða landshluta og þegar er gáð að þá er ekki

gerlegt fyrir umsækjandann að sinna bæði sínu lífi og þeirri

vinnu sem sótt er um. Til að koma í veg fyrir ráðningamistök

af þessum toga þarf að upplýsa umsækjanda snemma í

valferlinu um hvar starfið er og hvenær er ætlast til að hann sé

í vinnunni, og jafnvel spyrja sérstaklega um hvort umsækjandi

sjái einhverjar hindranir og hvernig hann hafi hugsað sér að

vinna á bug á þeim ef einhverjar eru.

II. Þekking

Í öðru lagi eru ráðningar þar sem fólk kemur þokkalega fyrir

og segist hafa til að bera alla þá þekkingu og getu sem þarf

til að sinna viðkomandi starfi vel. Þegar á hólminn er komið

og starfsmaður hefur hafið störf kemur í ljós að eitt og annað

vantar upp á þá þekkingu sem viðkomandi taldi sig búa yfir.

Það fer svo eftir aðstæðum hvort þessi þekkingarskortur

uppgötvast nokkurn tíma. Hafi einstaklingur alla aðra

burði til að hæfa starfinu aðra en þekkingu er oft hægt að

bæta úr þekkingarskorti. T.d. með námskeiðum eða öðrum

kennsluaðferðum. Mistök eru á hinn bóginn gerð þegar gert er

ráð fyrir að þekking sé til staðar, sem er nokkuð sem er frekar

einfalt að kanna, þegar hún er það ekki. Önnur algeng mistök

sem tengjast þekkingu er þegar einhvern veginn er gert ráð

fyrir að starfsmaður læri sjálfkrafa af umhverfinu – án þess að

það sé endilega um að ræða þætti sem auðvelt er að læra. Til

að losna við þessa tegund ráðningamistaka þarf í fyrsta lagi að

skilgreina fyrirfram hvaða þekking er nauðsynleg fyrir starfið, í

öðru lagi að velja leið til að meta hvort þekkingin er til staðar

og í þriðja lagi ákveða með hvaða hætti er best að bæta við

þekkingu starfsmanns þegar hana skortir. Í fjórða lagi – og það

á sérstaklega við þegar þekking er ekki fyrir hendi en engu

að síður áhugi á umsækjandanum, að leggja mat á það með

t.d. hugrænu getuprófi eða með að kanna sögu umsækjenda

í þessum efnum, hversu auðvelt verði fyrir einstaklinginn að

tileinka sér nýja þekkingu.


III. Persónuleiki

Í þriðja lagi eru um að ræða einstaklinga sem hafa yfir að

búa réttri þekkingu og getu en falla bara engan veginn inn

í þá menningu eða hefðir sem eru ríkjandi á vinnustaðnum.

Stundum er talað um að einstaklingurinn sé „bara ekki týpan

í starfið“, eða öllu heldur að persónuleiki einstaklingsins

og kröfur starfsins og umhverfis eiga ekki samleið.

Þessum einstaklingum líður oft ekki vel og stundum finnur

samstarfsfólk líka til vanlíðunnar í kringum þessa einstaklinga.

Líkt og þegar fólk með

ranga þekkingu er

ráðið tekur oft langan

tíma og jafnvel ár að

vinda ofan af svona

ráðningamistökum. Það

má líka bæta því við að

erfiðustu uppsagnirnar

eru þegar persónuleiki

einstaklinga, starfs

og umhverfis eru ekki

í takt. Það er bæði

viðkvæmt og flókið

að segja fólki upp fyrir

að vera það sjálft. Til að koma í veg fyrir ráðningamistök af

þessum toga er, þarf að gera sér grein fyrir því hvers konar

einstaklingi er verið að leita að og leggja síðan mat á að hve

miklu leyti umsækjandi fellur að þeim skilyrðum. Nauðsynlegt

er að kanna í viðtölum og umsögnum hvern mann umsækjandi

hefur að geyma, en ekki síður að nota til þess viðeigandi

persónuleikapróf eða verkefni. Flestir geta nefnilega, og gera

oft, gefið af sér aðra mynd en er raunveruleg. Eða eins og

einhver sagði, „Það geta allir verið hressir í klukkutíma viðtali“.

Eins leggur fólk oft rangt mat á sína eigin persónu. Þannig

getur hinn mesti einfari lýst sér sem partíljóni og miklum

liðsmanni. Umsækjandi hefur þessa sýn á sjálfan sig en þegar

spurt er um hegðun hans kemur í ljós að dæmi um slíka

hegðun eru fá, gömul og tekur tíma að rifja upp. Allt þættir

sem benda til að partíljónið sé nú kannski ekki mikið partíljón.

Ólíkt hinum tegundum ráðningamistaka er nær ómögulegt

fyrir stjórnenda að hafa mikil áhrif á persónuleika fólks. Það er

hægt að bæta úr þekkingarskorti, það eru til leiðir til að auka

áhuga fólks og jafnvel hægt að hafa áhrif á getu, eða tækifæri

fólks til að sinna starfi, en það er mjög erfitt að breyta því hver

einstaklingurinn er.

IV. Áhugi

Í fjórða lagi gerist það að ráðinn er einstaklingur sem hefur

þegar öllu er á botninn hvolft engan áhuga á starfinu. Í dag

er staðan sú að umsækjendur telja sig undantekningarlítið

hafa áhuga á tilteknu starfi. Þeir vita sem er, að segist þeir ekki

hafa áhuga á starfinu eiga þeir sennilega enga möguleika á

því. Til að draga úr líkunum á því að ráðinn sé einstaklingur

sem hefur lítinn áhuga á starfinu er gott að spyrja spurninga

á borð við „Afhverju sækir þú um þetta starf?“ Þeir sem telja

upp alla þá kosti sem starfið hefur í för

með sér fyrir líf umsækjenda utan vinnu

eru sennilega ekki að sækja um vegna

áhuga á starfinu sem slíku, heldur vegna

þess að starfið hentar þeirra lífstíl. Það er

líka á ábyrgð þess sem ræður að leggja

mat á hversu vel hann telur þekkingu,

getu og persónuleika umsækjanda falla

að starfi og starfsumhverfi. T.a.m. er

viðbúið að einstaklingur sem kemur úr

starfi sem bauð upp á mikil samskipti við

annað fólk og lýsir því hversu vel honum

líkar samskipti og nálægð við aðra muni

í niðurstöðum persónuleikaprófs vera

lýst sem félagslyndum og að hann nærist af samveru. Þessi

einstaklingur mun sennilega ekki endast lengi í starfi sem

býður ekki upp á þessa þætti og hætt við að hann missi fljótt

áhugann á því.

En hvað kosta ráðningamistök fyrirtæki?

Til eru rannsóknir sem sýna að stjórnendur telja allt að

helmingur starfa hjá fyrirtækjum séu ekki skipuð þeim

einstaklingum sem best hæfa starfinu. Aðrar rannsóknir hafa

sýnt að í sumum tilvikum eru 6% starfsfólks að skila 80%

árangurs á vinnustað. Sem þýðir að flestir mæta bara til að

þiggja laun. Þannig má segja að röng ráðning kosti fyrirtæki

aldrei minna en þau laun sem starfsmaður þiggur á meðan

hann er að störfum hjá fyrirtækinu. Kostnaður sem hleypur

oftast á milljónum og í þeim tilvikum þar sem ekkert er að gert

eru öll laun starfsmannsins kostnaður við ranga ráðningu. Til

viðbótar er fyrirtækið ekki að fá til baka það framlag sem það

telur sig geta fengið vegna stöðugildisins og síðast en ekki síst

geta lakir starfsmenn haft verulega letjandi áhrif á vinnufélaga

sína. Í meðfylgjandi töflu sést hvernig mismunandi hæfni hefur

áhrif á kostnað og ábata fyrirtækisins.

Mun færri gera sér grein

fyrir þeim útgjöldum sem

fylgja rangri ráðningu en

kostnaðinum við að ráða

Ráðningar geta reynst dýrkeyptar | Gunnar Haugen

65

Gunnar Haugen er framkvæmdastjóri Capacent ráðninga. Hann er með BA í

sálfræði frá Háskóla Íslands og með meistaragráðu í atferlisgreiningu frá Southern

Illinois University – Carbondale. Gunnar hefur starfað við rágjöf frá árinu 2000

og sem framkvæmdastjóri ráðningasviðs Capacent frá árinu 2004. Gunnar hefur

veitt ráðgjöf við gerð fjölda ráðningaferla og ráðningaákvarðana, auk þess að

sinna ýmsum ráðgjafastörfum og kennslu. Áherslur Gunnars hafa verið á val og

frammistöðumat, gæðaþjónustu og smíði hvata- og bónuskerfa.

KOSTNAÐARÞÆTTIR/ÁBATI HÆFIR EKKI RÆÐUR VIÐ STARFIÐ BESTA VAL

Starfsgreining 1-4 klst

Öflun umsókna Auglýsing

Viðtöl 30-90 mín per umsækjenda

Próf og verkefni Valkvætt

Laun á reynslutíma Full laun – engin ábati Full laun – ekki fullur ábati Full laun – fullur ábati

Þjálfun/fræðsla Virkar ekki, stöðugt i gangiTileinkar sér efnið en beitir

því ekki stöðugt

Tileinkar sér strax efnið, beitir þekkingunni og betrumbætir

jafnvel vinnulag

Afköst Engin Hlutfall af hámarksárangriHámarksárangur og hjálpar

öðrum að ná árangri

Líkt og sést í töflunni hér að ofan er vinna við ráðningu

og ráðningaákvörðun aðeins brot af því sem kostnaður við

ranga ráðningu getur verið. Besta leiðin til að koma í veg fyrir

ranga ráðningu er að vanda undirbúning ráðningar og byrja

á byrjuninni. Gera ítarlega starfsgreiningu, góð viðtöl og nota

próf og verkefni eftir því sem er hægt. Hérlendis eru að mínu

viti oftast gerð mistök á undibúningsþættinum. Ekki vegna þess

að fyrirtæki geri lélegar starfsgreiningar heldur vegna þess að

þeim er hreinlega sleppt. Orkan fer í að hnoða saman á sem

stystum tíma lýsingu á starfi, réttindum og þeim skyldum sem

umsækjandi þarf að hafa fyrir starfið og sáralitlum eða engum

tíma er varið í að velta því fyrir sér hverskonar einstaklingi er

verið að falast eftir. Þegar síðan umsækjendur fara að hrúgast

inn eru tekin viðtöl sem verða ómarkviss þar sem kröfur úr

starfsgreiningu liggja ekki fyrir og lítið hefur verið hugað að því

með hvaða hætti skuli lagt mat á þekkingu, getu, áhuga og

persónuleika umsækjandans.

Í fjölda erlendra rannsókna á íslenskum vinnumarkaði

hefur verið dregið fram að framleiðni per starfsmann hérlendis

sé með því lægsta sem þekkist meðal samkeppnis- og

samanburðarlanda okkar. Framleiðni starfsfólks er flókið

hugtak, en kannski er hluti af skýringunni að við höfum ekki

nægjanlega oft valið besta fólkið í hvert starf.

Undanfarin ár hefur fjöldi fólks með menntun í

mannauðsfræðum útskrifast úr háskólum landsins og fjöldi

stjórnenda lært um aðferðir við val á starfsfólki. Það er

því sennilegt að þessi mál fari að þokast í rétta átt og að

stjórnendur og aðrir sem koma að ráðningum geri sér grein

fyrir því hvaða mistök er hægt að gera og beiti þekktum og

frekar einföldum aðferðum til að koma í veg fyrir að þau eigi

sér stað.

Tafla 1 - Kostnaður við ráðningar eftir því hversu hæfur umsækjandi er í starfið


FrammistöðumatEinfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd

Ægir Már ÞórissonHinrik Sigurður Jóhannesson

Þegar stjórnendur eru inntir eftir því hvernig gengur að

taka starfsþróunarsamtöl við sitt fólk eru viðbrögðin oft:

„Ég veit að ég er mánuði á eftir áætlun og þarf að fara

að drífa í þessu, það er bara búið að vera svo mikið að gera og

ég hef ekki fundið tímann í þetta.“

Þar með fer lítið fyrir hinum gullna hring frammistöðu-

stjórnunar en í honum felst eftirfarandi:

hvort nefnt starfsþróunarsamtal eða frammistöðusamtal, er í

sáralitlum takti við það sem á undan er gengið. Þetta hefur í

för með sér að stjórnendur þurfa að taka saman í eitt viðtal og

á eitt matsblað frammistöðu sem nær yfir heilt ár. Þeir senda

svo gjarnan matsblöðin frá sér til mannauðssviðs fyrirtækisins

sem í mörgum tilvikum situr í kjölfarið uppi með ógrynni af

upplýsingum og á í mesta basli með að búa til úr þeim einhver

verðmæti sem gagnast stjórnendum og starfsmönnum í sínu

starfi.

Það er því kannski ekki að undra þótt þetta lendi neðarlega

á forgangslistanum.

Hafi fyrirtæki ætlað að „taka málið alla leið“ og gera

hlutina samkvæmt bókinni lenda þau gjarnan í því að búa

til alltof flókið og viðamikið kerfi sem fáir skilja og sem skilar

takmörkuðum árangri.

Er vandinn séríslenskur?

Það eru fá viðfangsefni í Mannauðsstjórnun sem hafa fengið

jafn mikla umfjöllun og frammistöðumat. Ógrynni fræðigreina

og bóka er til um þetta efni, einnig er til fjöldinn allur af

fagsíðum á netinu og fjölmörg fræðirit beina kastljósinu að

þessu viðfangsefni.

Það er því ekki úr vegi að spyrja hvort það sinnuleysi sem

viðfangsefninu er sýnt meðal íslenskra stjórnenda sé enn

eitt dæmið um hið alræmda „agaleysi“ sem gjarnan er sagt

einkenna þann hóp.

Mynd 1 - Hinn gullni hringur frammistöðumats

Formlegt mat Reglubundin endurgjöf

Segja má að hinn gullni hringur sé ágætis fræðileg

kenning eða pæling um það hvernig hlutirnir eiga að vera,

en því miður er reyndin oft önnur. Ef tekið er mið af því

hvernig mörg fyrirtæki sinna þessum mikilvæga þætti í sínum

mannauðsmálum ber t.a.m. oft lítið á fyrstu tveimur liðunum.

Það leiðir til þess að hið árlega mat, sem á Íslandi er annað

Markmiðasetning/ aðgerðaáætlun

67

Svarið við því er: Nei. Það virðist litlu máli skipta hvar í

heimi menn eru staðsettir, eftirfylgni með frammistöðumati

hefur ekkert með landafræði að gera. Það er raunar svo að

í fræðiritum um þetta efni fer oft mest fyrir greinum sem

lýsa vanköntum og vandræðum er tengjast viðfangsefninu.

Minna er fjallað um praktískar lausnir, nema að um sé að ræða

kynningar á nýjasta og flottasta hugbúnaðinum sem á að leysa

öll vandamálin.

Kenningar og veruleiki

En er þá hægt að fullyrða að allar tilraunir til að meta með

kerfisbundnum hætti frammistöðu starfsfólks og nýta

niðurstöðurnar til að bæta rekstrarárangur séu fyrirfram

dæmdar til að mistakast? Er þetta eitthvað sem gengur bara

upp í fræðigreinum og kennslubókum en ekki í raunverulegum

rekstri? Svarið við því er: Nei. Sumum fyrirtækjum/stofnunum

hefur tekist að innleiða menningu þar sem frammistöðumat

kemur öllum hlutaðeigandi, þ.e. stjórnendum, starfsmönnum,

mannauðsteyminu og yfirstjórn að verulegu gagni.

Hugmyndin um hinn gullna hring frammistöðustjórnunar

þarf því ekki endilega að vera ónýt eða ónothæf. Það er allt

eins líklegt að það sé framkvæmd hugmyndarinnar sem hafi

klikkað. Með því að skoða sérstaklega hvernig þau fyrirtæki,

sem hafa náð árangri á þessu sviði, hafa gert hlutina má öðlast

innsýn í bestu aðferðir (best practice).

Rauði þráðurinn

Mannauðsstjórnun er ung fræðigrein og sem von er hafa

viðfangsefnin þróast í margvíslegar áttir. Fyrirferðamestu

viðfangsefni mannauðsstjórnunar eru starfsgreining,

frammistöðumat og ráðningar. Í fræðunum er afar lítið

samspil eða samþætting þarna á milli (mynd 2), jafnvel þó

að í kennslubókum sé ávallt lagt upp með að grunnurinn

að góðri ráðningu og góðu frammistöðumati felist í góðri

starfsgreiningu. Þegar út í heim fræðanna er komið hafa

rannsakendur oft og tíðum sökt sér svo djúpt í sínar pælingar

að tengingin þarna á milli er hvergi lengur til staðar. Þetta

veldur því að fagmenn í mannauðstjórnun innan fyrirtækja

geta lítið reitt sig á fræði mannauðsstjórnunar ef þeir vilja fá

hagnýtar ráðleggingar um hvernig gera á hlutina.

Grunnhugsunin um að það beri að meta frammistöðu

starfsfólks út frá sömu viðmiðum og lögð eru til grundvallar

þegar tekin er ákvörðun um hvern skal ráða er góð og gild.

Vandinn er hins vegar sá að starfslýsingarnar sem jafnan er

notast við eru oft ekki hugsaðar með þetta notagildi í huga,

þrátt fyrir að fræðin (og almenn skynsemi) segi að svo skuli

vera. Veruleiki margra fyrirtækja er þannig að þessar þrjár

grunnstoðir mannauðsstjórnunar, starfsgreining, ráðningar og

frammistöðumat mynda ekki innbyrðis tengsl.

Það sem skortir er eins konar rauður þráður sem gengur

í gegnum öll megin viðfangsefni mannauðsstjórnunar. Sé

hann til staðar er sama orðfæri og sömu hugtök notuð til að

lýsa eiginleikum og getu starfsmanna þegar hæfniskröfur eru

skilgreindar, í ráðningarferlinu, í mati á frammistöðu og þegar

starfsþróunaráætlun er útbúin. Þegar til dæmis væri rætt

um að tiltekinn starfsmaður þurfi að hafa greiningarhæfni til

að sinna starfi sínu vel, yrði öllum ljóst hvað átt er við með

hugtakinu.

Með því að beina sjónum að því að bæta ferlið í tengslum

við frammistöðumat eða að gera ráðningarferla skilvirkari

sökkva menn sér oft enn dýpra í aðgreininguna þarna á milli.

Þess í stað þarf að byrja á því að horfa á heildarhugsunina í

mannauðsmálum fyrirtækisins. Er einhver heildarhugsun yfirleitt

til staðar? Eða hefur hvert viðfangsefni sínar eigin leikreglur og

sín eigin tól og tæki sem ekki tengjast neinu öðru af því sem

fengist er við innan málaflokksins? Í því samhengi má spyrja

hversu mikil samvirkni er á milli þeirra sem fást við fræðslumál

fyrirtækisins og þeirra sem fást við ráðningar. Tala þessir aðilar

sama „tungumálið“ þegar þeir lýsa hæfni og getu starfsfólks,

eiga þeir við sömu hluti þegar þeir tala um greiningarhæfni

eða sannfæringu og áhrif? Oftar en ekki er svarið við þessu

neikvætt.

Mynd 2 - Viðfangsefni mannauðsstjórnunar

Þjálfun

Starfsgreining

Hvatning Umbun

Ráðningar

Starfsþróun

Frammistöðumat


Hæfnilíkön og frammistöðumat

Fyrsta skrefið í að gera frammistöðumat markvissara er að

huga að frammistöðumatinu í víðara samhengi en svo að

vandinn liggi í því að það þurfi nýtt eyðublað eða nýjan

hugbúnað. Skilvirkasta leiðin til að ná fram þessum rauða þræði

í mannauðsmálum er að notast við hæfnilíkön (Competency

model).

Hæfnilíkön lýsa eiginleikum, þekkingu og getu starfsfólks

til að standa sig vel á tilteknum sviðum. Allflest alþjóðleg stór

fyrirtæki hafa varið gríðarlegum fjármunum undanfarna áratugi

í að þróa sín eigin hæfnilíkön, þar má t.d. nefna Microsoft,

Google og General Electric. Með slíkum líkönum hefur þessum

fyrirtækjum og fjölmörgum öðrum tekist að skapa grundvöll

fyrir innleiðingu á frammistöðustjórnun sem virkar.

Það er kostnaðarsamt að smíða hæfnilíkan frá grunni, enda

var það lengi vel einungis á færi stórra alþjóðlegra fyrirtækja.

Nú er svo komið að fjölmörg hæfnilíkön hafa formlega verið

gefin út sem gerir að verkum að það er nú líka á færi smárra og

meðalstórra fyrirtækja að nýta sér slík hæfnilíkön.

Samstarfsaðili Capacent, breska fyrirtækið SHL, hefur t.a.m.

gefið út alþjóðlegt hæfnilíkan sem er nægjanlega almennt og

nægjanlega sértækt til að greina nánast öll störf. Líkanið gengur

undir nafninu Universal Competency Framework og er afrakstur

um 10 ára rannsóknarstarfs, sem meðal annars fólst í því að

skoða öll líkön sem birt hafa verið í fræðunum auk líkana þeirra

fyrirtækja sem SHL vinnur með. Capacent hefur gefið út þetta

líkan á íslensku. Líkanið inniheldur 8 almenna hæfnisþætti,

sem nefndir hafa verið hinir átta stóru (the great eight).

Undir hverjum þessara hæfniþátta eru undirþættir sem eru

nægjanlega sértækir til að nota við greiningar á þeim þáttum

sem skipta máli fyrir frammistöðu í starfi.

Með því að notast við hæfnilíkön sem grunnstef í

mannauðsstjórnun er hægt að tengja viðfangsefni sem

hafa verið aðskilin saman. Ferlið hefst á að störf fólks eru

hæfnigreind. Sú hæfnigreining myndar grunninn að því hvað

skal meta í frammistöðumati, þessi sömu viðmið eru notuð

þegar leitað er að nýju fólki til starfa og þegar útbúa þarf

fræðsluáætlun fyrir tiltekinn starfsmann. Hæfnigreining myndar

rauða þráðinn. Sé vel staðið að hæfnigreiningunni er hægur

leikur að útbúa réttmætan viðtalsramma í starfsþróunarsamtali –

vandasamasti hlutinn er að baki, þ.e. að tilgreina matsþættina.

Einnig er hægur leikur að taka umræðu um þjálfunarþarfir og

starfsþróun sem er í tengslum við kjarnann í því sem viðkomandi

þarf að vera góður í til að sinna starfi sínu vel.

Frammistöðumat er ferli ekki atburður

Að þessu sögðu er ljóst að það á ekki að líta á

frammistöðusamtöl sem einn stakan atburð heldur sem

veigamikinn hluta af heildrænni mannauðsstefnu. Fyrsta

skrefið í að koma á gagnlegu og skilvirku kerfi utan um

frammistöðusamtöl felst í því að horfa á þau í samhengi við aðra

þætti í mannauðsmálum fyrirtækisins. Þannig er grunnurinn

lagður að því að gera þau að því sem þau eiga að vera:

Mikilvægu stjórntæki sem gerir stjórnendum og starfsmönnum

kleift að ræða og aðgerðarbinda frammistöðu og starfsþróun

á markvissan, skynsamlegan og hlutlægan hátt. Of oft verða

frammistöðusamtöl bergmál undanfarinna frammistöðusamtala

og missa þannig mátt sinn og megin.

Sé þessu skilyrði fullnægt er tímabært að huga að því

hvernig kerfið utan um frammistöðustjórnun á að virka. Það er

ljóst að það að eiga „sama“ samtalið einu sinni á ári í 3 ár er

ekki það sem þarf. Til að auka virði samtalanna þarf að setjast

skipulega yfir það a.m.k. fjórum sinnum ári (mynd 3). Með

þessu er ekki átt við að taka eigi fullt frammstöðusamtal fjórum

sinnum ári heldur er skynsamlegt að eiga eitt samtal og síðan

taka stöðuna á aðgerðaráætluninni þrisvar sinnum yfir árið.

Frammistöðumat | Hinrik Sigurður Jóhannesson, Ægir Már Þórisson

Mynd 3 - Frammistöðumat og eftirfylgni

Frammistöðumat

Taka stöðuna

Taka stöðunaTaka stöðuna

Hvað þarf til að frammistöðusamtölin virki?

Ef á að taka frammistöðusamtöl árlega og fara yfir

aðgerðaráætlunina reglulega þarf einhvers konar kerfi.

Raunar hefur þörfin fyrir kerfi á þessu sviði orðið svo sterk að

markaður með hugbúnað sem notaður er til að halda utan um

frammistöðumat hefur stækkað mest í samanburði við markaði

með annan hugbúnað á sviði mannauðsmála á liðnum árum.

69

Ægir Már Þórisson er framkvæmdastjóri ráðgjafarsviðs Capacent. Ægir er með

BA í sálfræði og Cand.Psych í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands. Áhersla hans í

ráðgjöf hefur einkum snúist um málefni sem tengjast mannauðsmálum, svo sem

frammistöðumati, starfsmannavali, menningu o.fl. Ægir er sérfræðingur í hæfnis-

og persónuleikaprófum ásamt því að fást við markþjálfun (coaching). Ægir hefur

starfað hjá Capacent síðan 2001.

Á árinu 2008 var stærð þessa markaðar álitin um 490 milljón

dollarar á heimsvísu. Sérfræðingar áætla að hann muni stækka

um 22-24% árlega næstu árin. Í samhengi við það sem fram

kemur hér að ofan er athyglisvert að horfa til þess að það eru

einungis um 2-3 ár síðan hugbúnaður af þessu tagi fór að gera

ráð fyrir tengingum við önnur svið mannauðsmála. Hæfnilíkön

hafa gert slíkar tengingar mögulegar.

Ef horft er til þarfa íslenskra fyrirtækja og stofnanna eru

flest þessara kerfa einu til tveimur númerum of stór. Hér er

átt við að ef það er eitthvað í þau spunnið og þau mæta

grunnþörfum kröfuharðra notenda eru þau í langflestum

tilvikum hugsuð fyrir mun stærri starfseiningar en það sem

telst til venjulegs íslensks fyrirtækis eða stofnunar. Þess utan er

kostnaður við uppsetningu og notkun í flestum tilvikum meiri

en fyrirtæki á Íslandi eru tilbúin til að verja í málið.

Þótt ekki sé farið í fullvaxta innleiðingu á rándýru

frammistöðumatskerfi, þarf að sjálfvirknivæða einhverja tiltekna

hluta þess. Í hraða nútímasamfélagsins mun það seint ganga

að hugsa ferlið í tengslum við frammistöðumat útfrá blaði og

penna, eða með því að senda pdf-skjöl í tölvupósti sem þarf að

prenta og fylla út og afhenda svo þeim sem sér um að halda

utan um málaflokkinn (oftast mannauðsstjóri). Hingað til hefur

þetta verið nokkuð raunsönn lýsing á frammistöðumatsferli

margra fyrirtækja á Íslandi.

Til að frammistöðumati sé sinnt af þeirri festu sem þarf til,

er nauðsynlegt að ýmsir þröskuldar sem stjórnendur hafa staðið

frammi fyrir lækki. Til að mannauðsstjóri/mannauðssvið geti

stutt við ferlið þarf einnig að lækka ýmsa þröskulda í tengslum

við framkvæmdina. Byrjum á að skoða hvernig gott ferli gæti

litið út (mynd 4).

Ofangreint ferli er frekar dæmigert, og það má í raun finna

hliðstæður þess í góðum inngangsbókum í mannauðsstjórnun.

Vandinn sem stjórnendur standa frammi fyrir snýr ekki að

því að teikna upp rétta ferilið heldur að lækka hindranir sem

standa í vegi fyrir því að hægt sé að sinna hverjum og einum

þætti sómasamlega.

Sé þessi ferill hugsaður í sinni einföldustu mynd – þ.e. að

allt sé gert á pappír blasir við að pappírsmagnið eitt og sér yrði

verulegur þröskuldur. Þá yrði mjög erfitt að öðlast yfirsýn og

greina heildarmyndina. Finna þarf lausnir sem tryggja einföld

atriði á borð við að mannauðsstjóri eða sá aðili sem heldur utan

um málaflokkinn sendi til baka yfirlitsupplýsingar til stjórnenda

um þá sem hann hefur tekið í viðtal.

Capacent hefur mikla reynslu af því að liðsinna fyrirtækjum

í að koma upp einföldu kerfi í tengslum við framkvæmd

frammistöðumats sem byggir á heildarsýn í mannauðsmálum

fyrirtækisins. Reynslan sýnir að með einföldum tæknilegum

lausnum er unnt að tryggja betur nauðsynlega eftirfylgni með

framkvæmd frammistöðumats. Þau fyrirtæki sem hafa metnað

til að sinna þessum mikilvæga málaflokki af festu og skynsemi

þurfa því ekki endilega að ráðast í dýrar og flóknar innleiðingar

á hugbúnaði í tengslum við mat á frammistöðu starfsfólks.

Hinrik Sigurður Jóhannesson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans er

hæfnismiðuð mannauðsstjórnun, stjórnendamat, 360 gráðu mat og þróun

leiðtoga og liða. Hinrik er með BA í Sálfræði frá Háskóla Ísland og Cand.Psych.

frá Háskólanum í Árósum. Áður en Hinrik gekk til liðs við Capacent starfaði hann

við smíði og úrvinnslu valprófa hjá SHL í Bretlandi. Þar var Hinrik faglegur ráðgjafi

við uppsetningu valmódela viðskiptavina SHL sem og sérfræðingur á sviði tölfræði

sálfræðilegra prófa.

Mynd 4 - Ferli frammistöðumats

Mannauðsteymi sendir

út frammistöðusamtals

eyðublöð (með uppl.)

Frammistöðusamtal

Niðurstöður sendar til mannauðsteymis

Niðurstöður teknar saman

Niðurstöður og aðgerðaráætlun send

til stjórnanda

Niðurstöður nýttar í stefnumótun í

starfsþróunarmálum

Niðurstöðum stillt upp til að nýta í næsta frammistöðusamtali

Hæfnigreining

Viðskiptarit CapacentSTRAUMARMynd: Morgunblaðið

71

Liðsheildin tryggði titilinn

Sigurjón Þórðarson, sem hefur starfað hjá Capacent frá

árinu 2005, er sérhæfður í þjálfun liðsheilda og mikill

áhugamaður um uppbyggingu liðsheilda og skipulag.

Hann hafði horft til íþróttafélaga í hópíþróttum og talið víst að

hægt væri að læra sitt hvað af þeim sem síðan mætti nýta við

uppbyggingu liðsheilda innan viðskiptalífsins.

„Ég hafði um nokkurt skeið haft augastað á Ólafi

Jóhannessyni landsliðsþjálfara sem ég taldi athyglisvert dæmi

um þjálfara sem nær síendurtekið árangri ár eftir ár, sem er

mjög erfitt í íþróttaumhverfinu. Ég hafði samband við hann árið

2006 og við spjölluðum yfir kaffibolla. Ólafur benti mér hins

vegar á Ólaf H. Kristjánsson, þjálfara Breiðabliks, hann hefði

áhuga á óhefðbundnum aðferðum við þjálfun. Ólafur hefur svo

samband við mig vorið 2008 en þá var Blikaliðið komið í smá

pytt.“

Aðferðir viðskiptalífsins

Eftir að þeir Sigurjón og Ólafur höfðu rætt málin varð úr

að þeir ákváðu að láta reyna á það hvort þær aðferðir sem

þróaðar höfðu verið innan viðskiptalífsins við árangursstjórnun

gætu nýst Blikaliðinu. Sigurjón tók liðið í gegnum ákveðið

kennslukerfi. Það virtist bera nokkurn árangur og hann hélt

áfram að fylgjast með liðinu yfir sumarið.

Haustið 2008 bætist svo Hinrik Jóhannesson í hóp

starfsmanna Capacent en hann hafði að loknu námi starfað

við smíði og val prófa hjá fyrirtækinu SHL í Bretlandi, sem er

leiðandi í heiminum á sviði persónuleikaprófa. Þeir Sigurjón

og Hinrik fóru fljótlega að ræða það sín á milli hvort ekki væri

hægt að keyra persónuleikapróf sem þessi á íþróttalið.

Nokkur dæmi eru um það í íþróttaheiminum að

persónuleikapróf séu höfð til hliðsjónar við þjálfun leikmanna.

Þau eru til dæmis mikið notuð í NBA-deildinni bandarísku og

ítalska knattspyrnuliðið A.C. Milan hefur stuðst mikið við próf.

Á Íslandi höfðu próf hins vegar ekki verið notuð með

markvissum hætti þótt íþróttasálfræðingar hafi gegnt

mikilvægu hlutverki, unnið með einstaklingum og haldið

fyrirlestra fyrir lið. Það að skoða einstaklinga og liðsheildina

með sama mælitæki og nota það síðan markvisst í strategísku

starfi var hins vegar nýmæli.

Haustið 2008 nefnir Sigurjón það við Ólaf H.Kristjánsson

hvort hugsanlega gæti verið sniðugt að taka allt liðið í gegnum

liðsheildarprógram en innan Capacent var áhugi á að keyra eitt

slíkt tilraunaverkefni án endurgjalds til að sjá hvort af tilrauninni

mætti draga einhvern almennan lærdóm.

Liðið „vinnustaður“ leikmanna

Þeir Sigurjón og Hinrik þurftu í upphafi að leggjast í töluverða

vinnu við að aðlaga svörun prófana og útbúa leiðbeiningar um

hvernig ætti að taka þau enda miðuðust þau við starfsumhverfi

fyrirtækja. Liðinu og leikjunum var stillt upp sem „vinnustað“

leikmanna og hugtök skilgreind út frá þeim verkefnum sem

knattspyrnumenn takast á við.

Sigurjón og Hinrik


„Grunnhugmyndin gekk að lokum alveg upp,“ segir

Hinrik. „Að útbúa próf sem hægt væri að nota til að ná árangri

með íþróttalið. Slík lið eru um margt mjög sérstök eining.

Venjulegur stjórnandi sér oft sjaldan hvað starfmenn eru að

gera. Þjálfari íþróttaliðs er hins vegar alltaf með alla liðsmenn

fyrir augunum.“

Sigurjón og Hinrik segja það hafa skipt miklu máli að

strákarnir í liðinu hafi strax verið til í að taka þátt í verkefninu.

Það voru kannski ekki allir sannfærðir um hversu gáfulegt þetta

væri fyrir liðið en þeir voru engu að síður allir sem einn tilbúnir

að halda í ákveðið óvissuferðalag.

Þetta var ungt lið með stjórnanda sem þeir trúðu á og

treystu. Ólafur gekk líka á undan með góðu fordæmi og lét

taka sjálfan sig í gegn áður en kom að liðinu sjálfu.

Hæfnigreining greindi úrbótatækifæri

„Fyrsta skrefið var að við settum Ólaf sjálfan í próf og fórum í

gegnum það hvernig hann sér sitt hlutverk. Í því prófi komum

við auga á ákveðið gap sem hann gat síðan unnið með áfram.

Hann var mjög gagnrýninn á sjálfan sig og sömuleiðis opin fyrir

að taka gagnrýni annarra til skoðunar. Sama var síðan gert með

liðið í heild. Við hæfnigreindum markvörðinn, sóknarmennina,

miðjuna og vörnina. Með þessu varð til aukin þekking á

einstaklingunum sem mynda síðan heildina. Við gátum greint

bæði styrkleika þeirra og úrbótatækifæri.“

Að þessu búnu var hluti leikmanna teknir í einstaklingsviðtöl

með þjálfaranum þar sem hægt var að fara djúpt ofan í

styrkleika og veikleika hvers og eins og ræða hugsanlegar

úrbætur. Sömuleiðis voru framkvæmdar liðsheildarkannanir.

„Þetta voru mjög djúp og gagnleg viðtöl sem sköpuðu tækifæri

til að tala um hluti sem annars hefðu aldrei komið til umræðu.

Það var oft magnað að sitja með strákunum og ræða hvernig

menn voru að upplifa sjálfan sig á vellinum,“ segir Hinrik.

Kári Ársælsson fyrirliði Breiðabliksliðsins lýsti þessu svo að

hann hefði lært margt og ekki trúað því fyrirfram að hlutir

sem tengdust ekki fótbolta gætu skipt jafnmiklu máli fyrir

fótboltann.

Úr þessari vinnu sköpuðust tækifæri fyrir Ólaf að tala

öðruvísi við leikmenn, hann gat nálgast þá af meiri þekkingu.

Hann öðlaðist líka nýja sýn á ákveðna leikmenn og breytti sinni

nálgun. Þeir Sigurjón og Hinrik greindu líka með mælingum

sínum tiltekinn veikleika sem virtist vera hrjá liðið í heild og

unnu með Blikum að úrbótum allt sumarið.

Einbeitingin ekki álagið

Fyrirfram töldu Breiðabliksmenn að það væri álagsþátturinn

sem liðið ætti í erfiðleikum með. Prófin leiddu hins vegar í ljós

að liðið var mjög álagsþolið. Það átti hins vegar í vandræðum

með einbeitingu.

„Þeir misstu einbeitingu við tilteknar aðstæður, stundum

vegna atvika á vellinum sem komu leiknum sjálfum ekkert við.

Hættulegasta augnablikið var á 85. mínútu en þá var eins og

liðið væri hreinlega komið í sturturnar. Þessi niðurstaða lét Ólaf

fá ákveðna mynd í hendurnar sem hann gat síðan unnið áfram

með. Hann veðjaði á og raunar strákarnir í liðinu líka að við

hefðum rétt fyrir okkur.“

Þegar leið á sumarið fór starfið að skila árangri. Þegar

eitthvað fór úrskeiðis leiddi það ekki til þess að menn hrópuðu:

„Hvað er eiginlega í gangi?“ heldur gat þjálfarinn greint

stöðuna í ljósi þeirrar þekkingar á liðinu sem hann hafði öðlast

Liðsheildin tryggði titilinn

1.6.2008 1.7.2008 1.8.2008 1.9.2008 1.10.2008 1.3.2009 1.4.2009 1.5.2009 1.6.2009 1.7.2009 1.8.2009 1.9.2009 1.10.2009 1.4.20101.3.2010 1.5.2010 1.6.2010 1.7.2010 1.8.2010 1.9.2010 1.10.2010

15.6.2008Vinnustofa Shackleton

73

og farið í verkfæratöskuna sína.

Margir töldu sig sjá ýmsar breytingar, til dæmis varðandi

það hvernig Ólafur ræddi við fjölmiðla eftir leiki. Hann var

einbeittur og markviss í svörum og svörin voru hluti af áætlun

hans. Hann var ekki bara í viðtali við fjölmiðil heldur var að tala

við leikmennina og fjölskyldur þeirra í gegnum fjölmiðla.

Í eitt skipti þegar liðið lék á Suðurnesjum hét hann

strákunum því að ef liðið ynni sigur myndi hann hlaupa heim úr

Kúagerði. Á leiðinni heim var rútan stöðvuð í Kúagerði og Ólafi

hleypt út.

Ferlið gekk ekki alltaf snurðulaust fyrir sig og á tímabili var

umhverfi liðsins farið að ókyrrast verulega og heimta blóð.

Sigurjón segir að það hafi komið upp augnablik þegar þeir

fundu að liðið væri ekki að fá þann stuðning sem þyrfti. Hann

mætti því á stjórnarfund hjá Breiðablik og talaði hreint út. „Það

þurfti að kynna fyrir stjórninni í hverju var verið að vinna svo

hún ætti auðveldara með að átta sig á því hvað verið var að

glíma við.“

Mjög sterk liðstilfinning

Verkefnið var langt í frá auðvelt. Ólafur hafði misst nær alla

lykilmenn sína úr liðinu fyrir sumarið og var með yngsta liðið í

deildinni. Meðalaldur leikmanna var 22,5 ár að hinum tæplega

fertuga Arnari Grétarssyni meðtöldum. Styrkurinn fólst hins

vegar í því að þessir ungu strákar voru flestallir aldir upp í

Breiðabliki og höfðu mjög sterka liðstilfinningu.

Mælitækin sem Sigurjón og Hinrik komu með hjálpuðu

þjálfara liðsins að skilja einstaklingana jafnt sem liðsheildina

betur og Ólafur studdist við þá vitneskju sem hann öðlaðist í

ýmsum ákvörðunum, stórum sem smáum.

Stóra stundinn rann upp laugardaginn fjórða október 2009

þegar Blikarnir mættu Fram í úrslitaleik bikarkeppninnar. Jafnt

var með liðunum að loknum leiktíma og var gert út um leikinn

í vítaspyrnukeppni. Þar innsiglaði Elfar Freyr Helgason sigur

Breiðabliks, 7:6.

Breiðablik var búið að tryggja sér fyrsta stóra titilinn í

karlaknattspyrnu og var á leið í Evrópukeppni.

Í Morgunblaðinu daginn eftir mátti lesa: „Þetta er sigur

og árangur sem Blikar eiga að geta byggt á til framtíðar. Þeir

hafa oft á árum áður komið fram með bráðefnileg lið sem

hafa skort herslumuninn til að fara alla leið. Þessir strákar sem

nú skipa liðið eru þegar búnir að skáka öðrum sem leikið hafa

í búningi félagsins. Þeir eru búnir að skrifa nöfn sín á spjöld

fótboltasögunnar, og eru þó flestir blautir á bakvið eyrun

ennþá. Þeir eru líklegir til frekari afreka. Ólafur hlýtur í ljósi

þessa sigurs og með þennan hóp í höndunum að setja markið

enn hærra fyrir það næsta. Hann hefur efni á því.“

Þráðurinn var tekinn upp að nýju fyrir upphaf leiktímabilsins

2010. Sigurjón og Hinrik funduðu með Ólafi í mars og í

kjölfarið voru nýir leikmenn settir í persónuleikapróf þannig að

hægt væri að setja saman nýjan hópprófíl af liðinu. Viðtöl voru

tekin við alla leikmenn í apríl og markmið sett fyrir leiktímabilið.

Sumarið fór vel af stað hjá Blikunum og þeir Sigurjón og Hinrik

áttu mánaðarlega fundi með Ólafi þar sem farið var yfir stöðu

mála. Fyrir lokasprettinn í deildinni voru síðan haldnir tveir

fundir með öllu liðinu í ágúst þar sem farið var yfir stöðuna

og línur lagðar. Sunnudaginn 26. september var svo síðasta

umferðin í deildinni. Blikarnir náðu einungis jafntefli í leiknum

en það breytti ekki heildarniðurstöðunni. Breiðablik var

Íslandsmeistari ársins 2010.

Mynd 1. Vinnuferlið

1.6.2008 1.7.2008 1.8.2008 1.9.2008 1.10.2008 1.3.2009 1.4.2009 1.5.2009 1.6.2009 1.7.2009 1.8.2009 1.9.2009 1.10.2009 1.4.20101.3.2010 1.5.2010 1.6.2010 1.7.2010 1.8.2010 1.9.2010 1.10.2010

15.6.2008Vinnustofa Shackleton


ÞjálfunVilmar Pétursson

Capacent hefur um árabil verið leiðandi á sviði þjálfunar

og fræðslu innan fyrirtækja og stofnana. Fjöldi þeirra

stjórnenda sem sótt hafa námskeið og fræðslu á okkar

vegum á síðastliðnum árum skiptir þúsundum. Í samræmi við

þær áherslubreytingar sem átt hafa sér stað í mannauðsmálum

sl. ár, og ábendingar frá okkar viðskiptavinum höfum við breytt

um nálgun í fræðslumálum.

Þróun síðustu ára í mannauðsmálum hefur verið sú að

samtvinna aðgerðir í fræðslumálum betur við heildarmarkmið

viðkomandi vinnustaðar. Fræðsla og þjálfun starfsfólks er hluti

af þeim mannauðsverkefnum sem mikilvægt er fyrir vinnustaði

að huga stöðugt að þannig að til staðar séu rétt viðhorf, færni

og þekking til að ná þeim markmiðum sem að er stefnt.

Megináhersla Capacent í fræðslu og þjálfun er að sníða

lausnir að þörfum viðskiptavina. Þetta ásamt þekkingu og

reynslu í fræðslu fullorðinna gefur okkur möguleika að koma til

móts við fjölbreyttar þarfir. Við höfum þá trú að slíkt skili betri

árangri og sé hagkvæmara en skyndilausnir, jafnvel þó að þær

heiti fallegum nöfnum.

Til að ná þessu fram er verklag okkar eftirfarandi:

• Við gerum þarfagreiningu áður en farið er af stað.

Þarfagreiningin getur verið með ýmsu móti og mismunandi

að umfangi eftir aðstæðum hverju sinni.

• Sjálf þjálfunin er ákveðin á forsendum þarfagreiningarinnar.

Við leggjum áherslu á virkni þátttakenda og að þeir vinni

að raunhæfum verkefnum til að viðfangsefnin lærist og

yfirfærist á aðstæður þátttakenda.

• Eftirfylgni er nauðsynleg, bæði sem aðhald og hvati til

að hrinda í framkvæmd því sem unnið hefur verið að í

þjálfuninni og eins sem mat á hvernig til hefur tekist.

Eftirfylgnin getur síðan nýst sem fyrsta stig í nýrri greiningu

í hringrás stöðugra umbóta.

Við lítum svo á að umfjöllunarefnið, eða þjálfunin sjálf

hverju sinni, ráðist af þeim áskorunum sem viðskiptavinurinn

stendur frammi fyrir. Með því að horfa á þjálfun sem ferli, en

ekki einstakan atburð, eru líkur þess að árangur hljótist af

þjálfuninni margfaldar.

Capacent hefur á að skipta um 100 sérfræðingum á

öllum sviðum reksturs og stjórnunar. Þeirra hlutverk er að

aðstoða forsvarsmenn fyrirtækja og stofnana að greina rétt

þær áskoranir sem staðið er frammi fyrir hverju sinni og hjálpa

þeim að gera nauðsynlegar breytingar. Þjálfun stjórnenda og

starfsfólks er oft veigamikill hluti í slíku breytingarferli, en ekki

markmið í sjálfu sér.

Í því ljósi þarf ávallt að sérsníða þjálfun að aðstæðum hverju

sinni.

Vilmar Pétursson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stjórnenda- og

starfsmannaþjálfun, mannauðsmál, breytingastjórnun, lóðsun og viðtalstækni.

Hann er er BA í félagsfræði og félagsráðgjöf frá HÍ og MSc í stjórnun og

evrópufræðum frá Norwegian School of Management. Vilmar hefur starfað sem

ráðgjafi og stjórnendaþjálfari frá 2000, verið stundakennari við HÍ, verkefnastjóri

Evrópuverkefna hjá Samtökum iðnaðarins og deildarstjóri unglingadeildar

Félagsmálastofnunar.

Eftirfylgniog mat

- sniðin að þínum þörfum

Um Capacent

Capacent er leiðandi þekkingarfyrirtæki á sviði

ráðgjafar, rannsókna og ráðninga. Hjá Capacent á

Íslandi starfar samhentur hópur um 100 einstaklinga.

Þekkingargrunnur Capacent mótast af fjölbreyttum rannsóknum,

yfirgripsmikilli þekkingu og traustu samstarfi við fjölmörg

alþjóðleg fyrirtæki. Nýlega fór Capacent í gegnum miklar

breytingar á eignarhaldi. Við erum stolt af því að Capacent á

Íslandi er nú í eigu um það bil 60% starfsmanna félagsins.

Við lítum á það sem hlutverk okkar að bæta árangur

viðskiptavina á öllum sviðum og skapa þeim með því áþreifanleg

verðmæti.

Sérstaða Capacent er fólgin í einstakri nálgun við áskoranir

viðskiptavina með samspili rannsókna, ráðgjafar, ráðninga og

þjálfunar.

Breytingar fela í sér tækifæri. Sérfræðingar Capacent hafa

yfirgripsmikla þekkingu og aðstoða fyrirtæki og stofnanir

við margvísleg verkefni, allt frá hugmyndum að innleiðingu

breytinga. Um langt árabil höfum við þjónað íslenskum

fyrirtækjum og stofnunum á öllum sviðum reksturs og

kappkostað að bjóða upp á ráðgjafa- og rannsóknarlausnir sem

byggja á því besta sem völ er á hverju sinni.

Þjónusta Capacent snertir á öllum þáttum rekstrar, hvort sem

um er að ræða fyrirtæki í einkageira eða í opinberri þjónustu.

Við hjálpum þér að...

» kanna hug viðskiptavina og starfsmanna

» mæla ímynd og skilgreina markhópa

» móta framtíðarsýn, stefnu og skipulag

» skilgreina mælikvarða og mæla árangur

» finna og ráða rétta fólkið

» þjálfa stjórnendur

» meta arðsemi verkefna

» verðmeta fyrirtæki

» bæta verkferli og hagræða í rekstri

» innleiða ný gæðakerfi

» bæta stjórnkerfi og stjórnendaupplýsingar

» velja og innleiða ný upplýsingakerfi

» nýta upplýsingatækni með ýmsum hætti og margt fleira

Áreiðanlegar upplýsingar eru forsenda fyrir traustri og

skilvirkri ákvarðanatöku. Nálgun okkar í ráðgjöf og rannsóknum

tekur mið af þessu. Þrátt fyrir að viðfangsefnin sem okkar

sérfræðingar fást við séu ólík, er nálgun þeirra keimlík. Við

leggjum áherslu á öfluga greiningu í upphafi hvers verks og

hugum að innleiðingu breytinga strax í byrjun.

STRAUMARViðskiptarit Capacent

ÁSKORANIRÍSLENSKS ATVINNULÍFS


Aukin umsvif og stöðugleiki 5

Menningin mótar stefnuna 10

REKSTUR FYRIRTÆKJA

Virðisstjórnun við innleiðingu á stefnu fyrirtækja 16

Aftur til upprunans – Örlagastund var hjá Icelandair Cargo 2008 21

Viðsnúningur rekstrar – snýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu 26

Stjórnkerfi upplýsingaöryggis – Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar 30

OPINBER REKSTUR

Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? 34

Áskoranir í hagræðingar- verkefnum opinberra aðila 40

MARKAÐSMÁL

Markaðhringurinn – lykil spurningar í markaðsstarfi fyrirtækja 46

Samfélagsstraumar og Analytics 52

MANNAUÐUR

Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk 57

Ráðningar geta reynst dýrkeyptar 62

Frammistöðumat – Einfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd 66

Breiðablik: Liðsheildin tryggði titilinn 71

Þjálfun sniðin að þínum þörfum 74Nóvember 2010

Documents

Straumar