Upload
hastin-istiqomah-ningtyas
View
269
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Citation preview
Competitive Priorities in Operations ManagementHastin / SOM/ REG.64/C
yang termasuk costdalam manfaktur adalahbiaya produksi,produktivitas,kapasitas, utilisasi danpengurangan persediaan
Garvin (1997), kualitasproduk dapat dilihat melalui:
1. Kinerja(performance)
2. Fiture (feature)
3. Keandalan (Reability)
4. Kesesuaian (conformance)
5. Keawetan (Durability)
6. Kemampuan Perbaikan(Serviceability)
7. Estetika (Asthetics)
8. Persepsi kualitas(Perceived Quality)
Gerwin 1993, mengembangkan 7 dimensi darifleksibility.Keempatdiantaranya yaitu: bauran produk, volume, changeover, modifikasi.
ketepatan dalam jadwalpengiriman dan kecepatanpengiriman diperlukan untukmemenangkan persainganbisnis.
Cost importance:
Delivery time importance:
Flexibility importance:
Quality importance:
Model Strategi Operasi
1. Penelitian ini berguna untuk para peneliti danpengambil keputusan.
2. Variabel-variabel penelitian dianggap pentinguntuk memandu keputusan yang akan dibuatdibuat pada pilihan proses, teknologi,kapasitas, perencanaan produksi dan controlsistem dan kualitas.
3. Konsep keunggulan bersaing telah banyakdiadopsi oleh peneliti konseptual dan empirisdalam strategi manufaktur dan pelatihanmanager.
Management Implications
Prioritas kompetitif merupakanstrategi operasi yang mendasarkan padakebutuhan konsumen. Prioritas kompetitifatau keunggulan bersaing harus dimilikiuntuk memenuhi permintaan pasar.
Definisi
Prioritas bersaing dan arahpengembangan perusahaan pada masadatang merupakan masukan untukmenyusun functional strategies
Melalui proses perencanaan strategis ini,setiap bagian fungsional bertanggungjawab untuk mengidentifikasi cara bagipengembangan kemampuan yang akandibutuhkan untuk menjalankan strategifungsional dan mencapai tujuanperusahaan
Data yang digunakan daam penelitisn iniberasal dati studi funsi operasi dari 144produsen yang berbeda di daerahMidwestern, Amerika. Sample yangdigunakan lebih menitikberatkan ke arahmanufaktur, sehingga mencerminkan sisimanufaktur di Midwestern.
Meode Penelitian
Hasil komponen principal menunjukkan bahwa terdapat empat prioritas kompetitif yang berbedadan masing-masing item berkontribusi pada dimensi yang diharapkan. Ini tidak berarti bahwakuesioner yang lebih halus dikatakan tidak bisa mengidentifikasi sub dimensi yang terpisah untuksemua prioritas kompetitif.
Seperti biasa, peneliti harus mempertimbangkan manfaat dari informasi rinci dibandingkanmanfaat parsimoni untuk responden. Yang paling penting adalah bahwa analisis faktormenunjukkan bahwa masing-masing empat prioritas kompetitif cukup dapat ditangkap, jika tidaksempurna dalam dimensi tunggal tersebut.
Hasil menunjukkan bahwa 27 pasang manajermenunjukkan tingkat tinggi kesepakatan tentangprioritas kompetitif untuk bisnis mereka.
Hasil Penelitian
Ukuran, validitas terkait, juga disebut validitasprediktif, didirikan dengan menggunakan datayang dikumpulkan dari instrumen untukmenjelaskan atau memprediksi kinerja saat iniatau masa depan. Untuk menunjukkan validitasterkait standard pada prioritas kompetitifinstrumen yang bersangkutan. Hal inidiperlukan untuk menyatakan bahwa prioritaskompetitif sehingga terukur memprediksiperilaku lainnya.
Prediksi Kebenaran Prioritas Kompetitif
Data tersebut tidak mendukungAmerika yang seringkaliberkeyakinan bahwa pertanyan"objektif selalu membutuhkanperkiraan mutlak dan menghasilkanhasil yang lebih dapat diandalkandaripada sebuah standard/ukuranyang dibangun dari skala relatif.Dalam 27 kasus ketika dua manajerdari perusahaan yang samamenjawab, tingkat kesepakatanumumnya memuaskan untuk keduajenis item.
skala relatif dibandingkanperkiraan absolut.
Hasil penelitian menunjukkanpara peneliti dalam strategioperasi menggunakan beberaparespondendts dari perusahaanindividual, khususnya ketikainstrumen tersebut tidakterbukti. Beberapa responden.Memungkinkan peneliti untuklebih mengukur reabillityinstrumen dan juga untukmengidentifikasi danmembuang tindakan tidak dapatdiandalkan.
Penyelesaian
Market analysisSocioeconomic &
business environment
Corporate strategy
Future direction Global strategy New product
Competitive priorities
CapabilitiesCurrentNeededPlan
Functional area strategies
Inovasi nilai adalah strategi yang meliputi keseluruhan sistem
kegiatan perusahaan. Inovasi nilaimenuntut perusahaan untuk
melampaui nilai bagi pembeli danbagi perusahaan itu sendiri. Tanpa
pendekatan ini, inovasi dan strategitidak akan beriringan. Gambar ini menunjukkan
praktek monopoli konvensional.harga naik dari P1 dalam pasarpersaingan sempurna ke P2 pada monopoli.Akibatnya, permintaan turun dari Q1 ke Q2. Padatingkat permintaan yang sama, monopolimeningkatkan keuntungannya dengan daerah R.Karena harga yang dikenakan pada konsumen terlalutinggi, surplus konsumen berkurang dari daerahC+D+R ke daerah C. Sedankan praktik monopolidengan menonsumsi lebih banyak sumber dayamasyarakat, juga menimbulkan deadweight losssebesar D bagi masyarakat pada umumnya. Jadikeuntungan yang diperoleh monopoli dicapai denganmengorbankan kepentingan konsumen dan
masyarakat.
Strategy Blue &Red
Ocean
Penekanan biaya dilakukandengan mengurangibeberapa faktor pada
industriyangdikompetisikan
Meningkatkan nilaipembeli denganmenaikkan danmenciptakanelemen yang belumpernah ditawarkansebelumnya.
Strategi samudra birumengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional danoperasional perusahaan.
Reconstructionist
Struktur Pasar Dipengaruhi olehfaktor eksternalseperti perubahanpada kondisiekonomi danteknologi.
Endogenous Growth Creative Entrepreneur
Structuralist
Blu
e O
cean
Str
ate
gy
Hastin / SOM/ REG.64/C
dinamika pasar win-win, dimana perusahaanmemperoleh posisidominan sementarapembeli juga memperolehapa yang diinginkan.
Pada gambar di samping dapat dilihat bahwa kurvapermintaan bergeser dari D1 menuju D2, karena inovasinilai meningkatkan secara radikal daya tarik sebuahbarang. Harga ditetapkan secara strategis, bergeser dariP1 ke P2, hal ini dilakukan untuk memperbanyak pembelidalam memperluas pasar. Sehingga kuantitas penjualanmeningkat dari Q1 ke Q2 dan membangunpengakuan merek yang kuat, untuk nilaiyang belum pernah terjadi sebelumnya.
Strategi blue ocean, disisi lain,menentang price skimming, yangumum dalam monopoli tradisional.Karena Secara tradisional, perusahaandengan posisi monopoli merugikankesejahteraan sosial. Fokus daristrategi blue ocean tidak membatasioutput pada harga tinggi namun lebihpada menciptakan sekumpulanpermintaan baru melalui lonjakan
pada nilai pembeli denganharga yang mudah diakses .
Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World
Ketidakstabilan (Sifat, kecepatan, volume, besaran dan dinamika perubahan)
Ketidakpastian (Kurangnya prediktabilitas isu dan peristiwa)
Ambiguitas (kebenaran yang kabur dan kondisi yang bercampur aduk)
Kerumitan (masalah yang membingungkan dan kekacauan yang mengelilingi setiap organisasi)
memberikan bimbingan dan arahan kepada tim terhadap jam kerja yang berbeda, budaya dan hambatan organisasi.
mengambil risiko yang lebih cepat dengan mengkoneksikan antara bakat dan pergerakan informasi serta pengetahuan di seluruh dunia
mempertahankan fokus seperti laser pada komitmen karyawan dan keterlibatan melintasi batas-batas generasi, global, budaya dan demografis
membuat kolaborasi antara pemasok, mitra, pelanggan, karyawan paruh waktu, dan konsultan bagian tanda tangan dari budaya organisasi
Development
Talent Review
Feedback
Selection
Hastin / SOM/ REG.64/C
1
2
3
5
6
7
8
Leadership
Agility Look
Like ??
Hastin / SOM/ REG.64/CSustainable Operations Management
1982
Pengenalan TQM dan JIT dibidang manufaktur yang
dapat meningkatkan prosesbisnis dan organisasi sehinggasistem operasi menjadi lebih
terstruktur.
1990
Perubahan dimulai padatahun 1990-an disebut proses bisnis (BPR) (Hammer 1990),
yang menyediakan
manfaat yang besar untukproses non manufaktur
dengan menerapkan berbasiswaktu.
1992
Lahirnya Production and Operations Management
(POM). Serta adanyapenggabungan JIT denganpemasok dan unit produksimenjadi optimized logistics
dan efficient consumer response (ECR)
1994
Perusahaan mulaimengembangkan teknologi
berbasis dan organisasinasional kompetensi bahwapesaing mereka tidak bisa
mudah meniru. Hal tersebutmenyebabkan banyak
Perubahan dekade terakhirini termasuk unbundling rantai nilai, outsourcing,
dan inovasi padaperusahaan.
Orang-orang sekarang mengakui
pentingnya strategimenyelaraskan serta
manajemen operasi yang diperjuangkan oleh Skinner
(1969, 1996)
Perluasan Supply Chain (Kleindofer, et all., 2005)
Faktor-faktor yang meningkatkan peluang investasi (sustainable operations management):
1
Tumbuhnya biaya material
dan energi terus menerus.
2
Menghadapi tekanan yang
kuat oleh masyarakat
untuk lingkungan,
kesehatan dan keamanan.
3
Meningkatkan permintaan konsumen
dengan cara Meningkatkan
kesadaran terhadap
lingkungan, keamanan dan
kesehatan sekitar
4
Tumbuh antipati
masyarakat terhadap
globalisasi.
Evolusi menuju OM yang berkelanjutan dan berkaitan dengan 3Ps:
Green Product and Process Development
Ketidakpastian, lead times, dan investasi
First Mover Advantage
Sustainable Product Design
Dampak dari sustainable design pada supply chains
Lean and Green OM
Corporate image and profitability,
synergies between Lean and Green,
regulatory compliance,
liability and negligence,
employee health and safety,
improved tools and management systems for better product and process design.
Remanufacturing and Closed-Loop Supply Chains (CLSC)
The genesis and the architecture of CLSC,
a multidisciplinary perspective,
the first 50 issues of POM,
shifting paradigm and newopportunities.