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Strategy Basics © Prof. Dr. Marco Schmäh 1 - 1
Vorlesung
Grundlagen des MarketingStrategie
BOGY 2010
Prof. Dr. Marco Schmäh
Strategy Basics © Prof. Dr. Marco Schmäh 1 - 2
Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) I
Für die Fundierung strategischer Entscheidungen ist die Erfassung grundlegender Orientierungsgrößen von Märkten wichtig:
Marktpotenzial Gesamtheit möglicher Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt (= potenzielle, d.h. zukünftige Aufnahmemöglichkeit eines Marktes; fiktive Größe)
Marktvolumen Gesamtheit aller realisierter Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt (= tatsächliche, d.h. gegenwärtige bzw. in der Vergangenheit realisierte Marktgrößen)
Absatzvolumen Gesamtheit der Absatzmenge bzw. Absatzerlöse eines Unternehmens bezogen auf ein bestimmtes Produkt.
Marktanteil = (Absatzvolumen x 100) / Marktvolumen
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Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) II
AbsatzvolumenMarktvolumen
Marktpotenzial
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2.0 Grundlagen: Unternehmenszweck (Vision und Mission)
Die Mission konkretisiert den eigentlichen Unternehmenszweck.Sie gibt in Verbindung mit einer Vision („ehrgeizigen Zukunftsvorstellung“) dem Unternehmen einen bestimmten Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor.
Die Mission (und die Vision als ehrgeizige Langfristzielsetzung) wird als „Starting Point“ jeder Unternehmens- und Marketingplanung angesehen [Wilson/Gilligan 1997, S. 204]
A corporate mission is a longterm vision of what the business is or ist striving to become.The basic issue is:„What is our business and what should it be?“ [Kollat/Blackwell/Robeson 1972, S. 14]
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Mission
Die Mission hat zunächst eine sinngebende Funktion für das Unternehmen.
Sie ist durch folgende Grundfragen gekennzeichnet:
Was sind wir?
Warum existieren wir?
Wofür stehen wir?
Woran glauben wir?
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Mission (Bsp.)
Dienstleister (beispielhaft, wo liegen hier die Unterschiede?)
a) „Wir wollen elektrische Bauteile herstellen.“
oder
b) „Wir wollen spezielle Steuerungsprobleme bei elektrischen Haushaltsgeräten lösen.“
„Unser Konzept: Eine einfache Geschäftsidee stand am Anfang: „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können. Kreativität und Kostenbewusstsein, funktionsgerechte Produktgestaltung und rationelle Distribution haben diese Idee Wirklichkeit werden lassen. In über 18 Ländern finden Sie heute weltweit IKEA Einrichtungshäuser...“
Quelle: IKEA-Anzeige
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Vision
Die Vision formuliert einen ehrgeizigen Anspruch zur Mobili-sierung von Leistungsreserven des Unternehmens („machbare Utopie“, „Quantensprung“).
Sie ist durch folgende Basisfragen gekennzeichnet:
Wo müssen wir hin?
Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?
Wovon träumen wir?
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Vision (Bsp.)
AUDI. Vorsprung durch Technik.
Eine revolutionäre Automobilbau-Technologie.
Audi ist angetreten, das bisher geltende Gesetz zu durchbrechen, nach
dem mehr Sicherheit, mehr Leistung und mehr Fahrkomfort nur durch
mehr Gewicht machbar sind. Dank der Audi Space Frame ASF
Technologie sind Spitzenklasse-Automobile denkbar und machbar, die in
allen Leistungsdimensionen neue Maßstäbe setzen.
Quelle: Audi-Anzeige
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Der strategische Planungsprozess:Strategiebegriff
Def.: Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens, um strategische (und damit langfristige) Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer
Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (preußischer General und Militärtheoretiker)
Abhandlung „Vom Kriege“ (Theorie der Kriegsführung)„Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“Seine Theorien werden bis heute an Militärakademiengelehrt und fanden auch im Marketing und in der Unternehmensführung Anwendung
1780-1831
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Strategie als mittel- bis langfristig wirkendes Vorgehen
und damit
Grundsätzliche Stoßrichtung der Marktbearbeitung
Quelle: Froböse/Kaapke (2000), S. 26f.
Aufgabe der Strategie:
Orientierungsrahmen für den Einsatz der
Marketingmaßnahmen abstecken
Ausgewählte Definitionen II
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Company Strategies I
Source: Michael E. Porter(1998)
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Company Strategies II
Source: Michael E. Porter(1998)
Strategy Basics © Prof. Dr. Marco Schmäh 1 - 13
Analyse der Marketingsituation – Strategische Analyse (SWOT) Politische
Rahmen-bedingungen
Wettbewerbs-recht
Umweltschutz-Gesetzgebung
Gesellschaft-liche Normen
Gesamtwirt-schaftlichesWachstum
Marktaufteilung
Polarisierung
Technolo-gischer Wandel
Marktvolumen
Sättigungsgrad
Chancen-Risiken-Analyse
Handels-situation
Lieferanten-situation
Konkurrenz-situation
Umfeld-situation
Kunden-situation
Markt-situation
Anzahl und Größe derKonkurrenten
Wettbewerbs-intensität
Marktstellungder Konkurren-ten
Machtverhält-nisse
Kooperations-möglichkeiten
Anzahl Lieferanten
Abhängigkeitvon Lieferanten
Lieferzuver-lässigkeit
Kooperations-bereitschaft
TechnischeAusstattung
Einkaufs-entscheidungs-verhalten
Handels-bedürfnisse
TechnologischeAusstattung
Machtausübungdurch denHandel
Handelskonzen-tration
Kooperations-bereitschaft
Kundendemo-graphie/Kundenstruktur
Einstellungen
Qualitäts-/Serviceanfor-derungen
Wiederkauf-verhalten
Kaufkraft
Stärken-Schwächen-Analyse
Unternehmens-situation
Marktstellung Leistungs-
programm Kapitalausstattung Vertriebs-
organisation Innovationsstärke Mitarbeiter-
fluktuation Kostenstruktur Unternehmens- image Zusammenarbeit
mit externen Marketingstellen
Quelle: Bruhn
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
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2.1 Three Generic Strategies [Michael E. Porter]
Source: Porter (1980), p. 39
DIFFERENTIATION OVERALLCOST LEADERSHIP
FOCUS
STRATEGIC ADVANTAGE
Uniqueness Perceivedby the Customer
Low Cost Position
Industrywide
ParticularSegment Only
ST
RA
TE
GIC
TA
RG
ET
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Competition Strategies (Porter: “Competitive Strategy is about being different”)
Empirical finding: U-shaped relationship between ROI and market share.
“Stuck in themiddle”
0Market Share
ROI(in %)
Differentiation or Cost Leadership in a Market
Segment
Cost Leadership or Differentiation in the entire
Market
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Ansatzpunkte des Kundenvorteils
Der Unternehmer kann seinen Konkurrenten im Wettbewerbnur dadurch zuvorkommen, daß er darauf bedacht ist,billiger und besser den Markt zu versorgen.Billiger, das bedeutet reichlichere Versorgung;besser, das bedeutet Versorgung mit bisher nicht auf den Markt gebrachten Waren.
Ludwig von Mises: Nationalökonomie, Genf 1940, S. 277
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Erstellung eines Lastenhefts
Instandhaltungsberatung/ Instandhaltungskonzepte
KonsignationslagerAnwenderschulungen Inbetriebnahme beim Kunden
Applikationsberatung Präventive WartungSoftware-Up-Datings
Software-Customizing /ApplikationsanpassungDokumentationInstandhaltung
HotlineAnpassung Bedieneroberfläche Ersatzteildienst
Roboterrücknahme
ProgrammierenInformationen über Innovationen Roboter-Austausche
Taktzeitoptimierung Dienstleistungsverträge Ferndiagnose
Beschwerdemanagement Produktionsbegleitung Hilfe bei Entsorgung/Recycling
Customer Support bei KUKA-Roboter (besser)
Quelle: Ginter (2000)
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2.2 Drei Wachstumsstrategien im Produkt-Markt-Expansionsraster nach Ansoff
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel
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2.3 Wertschöpfungskette nach Porter
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel
Analyse der Bereiche, Kosten, Quellen der Differenzierung, CI im VergleichAbstimmung der Abteilungen untereinander Nicht nur Produkt ist Mittel zur Wertgenerierung, auf Wertketten der Lieferanten analysierenBsp. Marks & Spencer: Unternehmensübergreifendes WWS
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2.4 Strategiebsp. BCG: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Question Marks (Nachwuchsprodukte)
?Offensiv- oder
Rückzugsstrategie
(Starprodukte)Stars
Investitionsstrategie
Poor dogs
(Problemprodukte)
Desinvestitionsstrategie
Cash-Cows
(Erfolgsprodukte)
Abschöpfungsstrategie
Marktwachstum
RelativerMarktanteil
Hoch
Niedrig
HochNiedrig