Glava 12: Analiza konkurentskog okruženja

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SILE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

1. GRANSKA KONKURENCIJA

Sadržaj ispitnog pitanja Pojam grane Determinante grane Faktori atraktivnost grane Tipovi grana: karakteristike grane i strategije koje se primenjuju

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

ŠTA JE STRATEGIJSKI OBUHVAT (KONKURENTSKO OKRUŽENJE) / KO SU KONKURENTI?

1. Uži koncept: neposredni konkurenti - grana

2. Širi koncept: “5 konkurentskih sila”

3. Najuži koncept: strategijska grupa

DEFINICIJE GRANE (INDUSTRIJE ILI BIZNISA):1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute

2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili

međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu

DETERMINANTE GRANE DETERMINANTE GRANE: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci

Granice grane se menjaju (svaki put kada se menja broj konkurenata, kupci, tehnologijaitd.)

DVA OSNOVNA TIPA GRANA (U zavisnosti od tehnologije i proizvoda)1. Konsolidovane

Grana u kojoj se proizvodi homogeni proizvod(i). Veliki broj konkurenata u fazi rasta. Cenovna konkurencija zbog homogenog proizvoda. Mnogi ne uspevaju da dovoljno snize troškove te bivaju istisnuti sa tržišta ili preuzeti od

strane jakih konkurenata. U fazi zrelosti ostaje samo nekoliko jakih preduzeća – konsolidacija. Strategija niskih troškova nudi pobedu jednom ili manjem broju preduzeća

2. Fragmentisane Grana u kojoj se proizvodi diferencirani proizvod(i). Postoji veliki broj proizvođača koji konkurišu u svojim nišama. Nema dominantnog lidera. Fragmentacija može ostati i u fazi zrelosti.

KONCENTRACIJA GRANE

POJAM KONCENTRACIJE U GRANI Mera u kojoj je tržišna moć skoncentrisana kod malog broja preduzeća Ako manji broj preduzeća deli celokupno tržište u pitanju je grana

visokog stepena koncentracije i obrnuto Fragmentisane grane su sa niskim stepenom koncentracije Konsolidovane grane su grane sa visokom koncentracijom

FAKTORI ATRAKTIVNOST GRANE

Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – tj. POTENCIJALNOJ PROFITABILNOSTI UČESNIKA. Na nju utiču:

1. RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE/PRODAJE U GRANI) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda (prosečan rast)

grana je atraktivna

2. STOPA PRINOSA Ukoliko je veća od prosečne stope prinosa u privredi i ukoliko je veća od cene

kapitala

3. FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU Posle prevojne tačke, konkurencija potiskuje rezultate, prinos u grani se približava

prinosu na nerizične HOV ako dođe do tog nivoa ili ispod njega, investitorima se ne isplati da ulažu u rizičan

poduhvat – preduzeće paradoksalno: više mogu zaraditi ne rizikujući

Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC što je atraktivnija privući će više konkurenata koji će obarati cene i vršiti pritisak na

pad troškova

Najznačajniji tipovi grana (po M.Porteru) su:1. fragmentisane grane2. grane u nastajanju3. zrele grane4. grane u opadanju.

FRAGMENTISANE GRANE

NIKO NEMA DOMINACIJU U TRŽIŠNOM UČEŠĆU Veliki broj malih i srednjih preduzeća

Farmaceutika:proizvodnja lekova bez recepta, ugostiteljska delatnost i sl. GLAVNI RAZLOZI FRAGMENTACIJE

Niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima (restorani, maloprodaja), diferenciran poizvod (nameštaj, nakit), visoki transportni troškovi (prehrambena industrija), dominiraju lokalni ukusi (turističke usluge) i sl.

MOGUĆE STRATEGIJE • Čvrst menadžment u uslovima decentralizovane strukture• Identični kapaciteti na većem broju lokacija• Koncentracija na proizvode većeg stepena dodate vrednosti (tržišne niše, ali

visoka marža) GLAVNI IZAZOV

Strategija jednog konkurenta može pretvoriti fragmentisanu granu u konsolidovanu granu (maloprodaja u Srbiji)

GRANE U NASTAJANJU NOVE GRANE SU POSLEDICA

Tehnološke inovacije Pada troškova repromaterijala (egzogeni pad troškova) Pojava novih potreba i tržišta

OSNOVNO PRAVILO Pored unosnih poslovnih mogućnosti postoji visok rizik (“Pravilo je da

nema pravila”) PUNO STRUKTURNIH PROBLEMA

Teškoće u nabavci sirovina (nisu rezrađeni kanali nabavke) Konfuznost kupaca (odsustvo standarda, neinformisanost) Niska profitabilnost, i pored izrazito visokih cena – u fazi uvođenja gotovo

uvek ostvaruje se gubitak GLAVNI UČESNICI

Preduzeća koja u regularnim biznisima imaju nadprosečnu profitabilnost i gotovinu na raspolaganju za rizična ulaganja

Bitne su barijere ulaska• SUŠTINA STRATEGIJE

Izbor tržišta (kupci koji bi najverovatnije bili spremni da kupuju potpuno nepoznat proizvod)

Tajming u njegovom penetriranju

ZRELE GRANE ZRELOST JE KRITIČNA FAZA U ŽC GRANE:

Usporavanje rasta prodaje u grani (saturacija, zasićenje tržišta) povećava pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće – preotimanje kupaca

Mehanizmi borbe : cene, posleprodajne usluge, promocija itd – opada profitabilnost Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom Teško je zadržati najbolje menadžere Teškoće u finansiranju zbog pada performansi

OPASNOST U FAZI ZRELOSTI JE MANJA U granama koje su značajno konsolidovane (telekomunikacije, npr.) Za preduzeća koja nastupaju na globalnom tržištu (automobilska industrija, npr.)

OSNOVNA NAČELA POSLOVANJA U FAZI ZRELOSTI Neophodan je strategijski odgovor po pitanju troškova i cena

nivelisanje “cenovnog kišobrana” – konkurenti prvo napadaju cenama proizvode sa visoko podignutim CK, tj. sa velikom profitnom maržom

Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce (isključivanje neprofitabilnih) Uvodjenje ERP softvera (smanjuje troškove) Striktna budžetska kontrola (kontrola troškova)

GRANE U OPADANJU

PAD PRODAJE JE ZAKONITOST A NE POSLEDICA NEKOG SEZONSKOG FAKTORA, FAZE U PRIVREDNOM CIKLUSU ILI NEKE IREGULARNOSTI Pad profitabilnosti Redukcija proizvodnog programa i ulaganja Pad broja partnera

LOGIČAN EPILOG JE IZLAZAK IZ TE GRANE OSNOVNA DILEMA

Kada izvršiti “teminaciju”, kada se povući iz biznisa?1. Preovladjujući način ponašanja je “strategija žetve” – odlaganje terminacije i

izvlačenje novčanih tokova iz preduzeća2. Brz izlazak – prodaja preduzeća pre potpunog nestanka tražnje

Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, najčešće specijalizovane aktive MOGUĆE STRATEGIJE

• Žetva• Brz izlazak• Liderstvo• Odbrana niše

BARIJERE IZLASKA1. Taktičke barijere

specijalizovana aktiva (osnovna i obrtna sredstva koja se mogu koristitisamo u toj grani, npr. naftna industrija)

aktiva vezana za jednu lokaciju Taktičke barijere smanjuju likvidacionu vrednost preduzeća/biznisa, jer ih je

teško prodati Postoje i troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu

vrednost. Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za

dezinvestiranje Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do

dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativnosti)

2. Strategijske barijere: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima (koji se

odnose na preciziran period u budućnosti); vertikalna integracija (drugi biznisi u reprodukcionom lancu koji će možda

takođe morati da se ugase)

KONKURENTSKE SILE

Mogućnostulaska

Snagakupaca

Pretnjasupstitutima

Snagadobavljača

KONKURENTSKE SILE

Širi koncept konkurentskog okruženja – konkurentsko okruženje neodređuju samo konkurenti protiv kojih se preduzeće bori

Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj.prinos) utiče5 konkurentskih sila

One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjujuprihode (cene) ili na druge načine redukuju performansepribližavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi

Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjemkonkurentskih sila

Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpunakonkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI

Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnostiitd.)

Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, hiperkonkurencija smanjujeprofit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani

Cenovni rat, agresivne marketing kampanje, npr.

Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje – homogen proizvod

2. MOĆ DOBAVLJAČA

Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljajuuslove itd. , i na taj način povećavaju troškove preduzeću .

Imaju moć kada: je stepen koncentracije veći (konkurencija manja) u njihovoj grani

u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači (npr. dobavljačgasa).

Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

3. MOĆ KUPACA

Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjujuprihode preduzeću

Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani veća u odnosu na granu preduzeća

(npr. visoko koncentrisana grana maloprodaje, ili nekolikoproizvođača automobila kupuju komponente gde postoji veliki brojproizvođača).

kada preduzeće nudi homogen proizvod kada se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

Prirodne barijere: ekonomija obima (uslov profitabilnog

poslovanja, npr. automobilska industrija) velika kapitalna ulaganja (npr. banke) diferenciran proizvod koji se teško imitira –

jak brend (npr. ekskluzivna odeća) niski troškovi koji nisu posledica ekon

obima – delovanje krive iskustva državna regulativa (npr. avio transport)

To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani.

Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu:

Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska.

Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova)

Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će novekonkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite svedok se ne svedu na prosek u privredi

Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnostulaska u granu!

4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA

5. PRETNJA SUPSTITUTA

Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe nadrugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani (npr.gazirani i negazirani sokovi, železnički i autobuski prevoz putnika itd.)

Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani koju analiziramo Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom

(pa proizvođači supstituta imaju prostor da ponude niže cene) Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka (kupci će brzo reagovati

na pad cena supstituta)

STRATEGIJSKE GRUPE

Da li je Hjundai konkurent Ferariju? Da li je Armani konkurent Zari?

STRATEGIJSKE GRUPE

Grana najčešće nije homogena skupina preduzeća.

1. Za homogenu granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za

proizvodima drugog konkurenta Međutim, pad cena u Zari ne utiče na pad tražnje za proizvodima Gucci ili

Armani

2. U njoj bi trebalo da važe iste pretnje i šanse za sva preduzeća. Međutim, na tržištu automobila SAD, Volvo nema pretnju kvota i Subaru ima Rast cena goriva je pretnja za Fiat, ali ne i za Porche

Zaključak: Nisu uvek svi proizvođači u grani konkurenti jedni drugima Najuži koncept konkurentskog okruženja: STRETEGIJSKA GRUPA

DEFINICIJA STRATEGIJSKE GRUPE

STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skuppreduzeća koja trpe slične šanse i pretnje

To su preduzeća koja primenjuju slične strategije.

Npr. U grani kozmetičkih proizvoda postoji veći broj strategijskih grupa –proizvođači luksuznih proizvoda (tipa La Prairie), proizvođači skupljih alicenovno pristupačnih proizvoda (tipa Clarins), proizvođači cenovnopristupačnih proizvoda smanjenih performansi (tipa Garnier), proizvođači“zdravih” kozmetičkih proizvoda (tipa Avene) itd.

Na isti način mogu se izdvojiti strategijske grupe u granama automobila,prehrambenoj industriji, elektronici i drugim granama

BARIJERE MOBILNOSTI

Barijere ulaska na nivou grane Barijere mobilnosti između strategijskih grupa

Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskihgrupa u okviru iste grane

Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti nanivou grane

Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

STRATEGIJSKE GRUPE:Primer strategijskih grupa u industriji video igara

Glava 12 (drugi deo)

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Koliko je ’90tih koštao kompjuter, mobilni telefon, DVD ?

Koliko koštaju danas? Da li je razlog to što su tada proizvođači

dovoljno zaradili pa sada mogu da nam ponude proizvode praktično za “DŽ”?

Da li znate da je 1972. godine cena digitrona u SAD bila oko 400$?

Kolika je cena danas? Zašto ove cene padaju?

KRIVA ISKUSTVA

Koncept se koristi za:1. Analizu konkurentske pozicije preduzeća i2. Analizu atraktivnosti grane za investiranje

Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem posloviobavljaju brže i efikasnije

Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranogiskustva (povećanja obima proizvodnje datog proizvoda)

Rezultat je pad cena u grani (primer – mobilni telefoni, DVD i sl.)

Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (praćenisamo troškovi direktnog rada)

Krivu iskustva, kao tehniku analize grane i relativne pozicije preduzeća,razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960-ih godina

Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada seudvostruči iskustvo (proizvedena količina)

KRIVA ISKUSTVA

Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektimaekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled boljegkorišćenja kapaciteta)

Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postojipotencijal za sniženje koji treba da se iskoristi

Efekte iskustva u grani pokreću najuspešnija preduzeća

KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje

Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem iskustva(dupliranjem proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%,odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje

Teorijski, kreće se od 0% do 100%

Oblik krive Kumulirana proizvodnjaiskustva

20 40 80 160 320 640 1280

70% 100 70 49 34 24 17 12

75% 100 75 56 48 36 27 20

80% 100 80 64 51 41 33 26

90% 100 90 81 73 65 58 52

KRIVA ISKUSTVA: Empirijske studije

Kriva iskustva varira između 65% i 95% Poluprovodnici: 50-60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88%

Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90-95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu

učenja (65-85%) Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972.)

na $10 (1977.) Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od

pet godina sa $2000 na $10

KRIVA ISKUSTVA: Jednačina

Qtt PPCC −= )/( 00

C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 ivremenu t, respektivno

P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od

kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)

Logaritamski oblik:

)/log(loglog 00 PPQCC tt −=

KRIVA ISKUSTVA: Grafikon Upotreba matematičkog izraza: projektovanje kretanja troškova po

jedinici proizvoda

3030100 20

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80

90

90

100

100 120 140

110

120

1010

20

20

50

50 500

100

100 1000

200

200

a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije

Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije prekoniskih troškova (potencijal za snižavanje cena)

Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova Analiza uslova ulaska u novi biznis

KRIVA ISKUSTVA: Strategija niskih troškova

Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo utroškovima (niske cene)

Korišćenje efekata iskustva kao kritični faktor uspeha(konkurentske prednosti)

Neznatni efekti krive iskustva u: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro vodoravan

oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostručiproizvodnja)

u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti zasniženje troškova uglavnom su iscrpljene)

KRIVA ISKUSTVA: Faktori koji utiču na brzinu ostvarivanja efekata

Efekti krive iskustva direktno zavise od:1. Stope rasta tržišta i prodaje

Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira iskustvo(proizvodnja)

2. Tržišnog učešća Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata),

troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jediniciproizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije

Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama

Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištuželi da ima stabilno tržišno učešće.

Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova:1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja

tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalnekonkurencije da uđe u granu

2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manjeintenzivna.

1. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopudobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija)

2. Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

Cenovni kišobran

Cena

Procečan trošak

Cenai

trošak

t

Gubitak

Uvođenje

Cenovni kišobran

Brz rast

Rastresanje

Spor rast

Konstantan

Zrelost

Profit

Opadanje

Ograničenja koncepta krive iskustva

Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent ??? Kupci osetljivi na cenu ??? Proizvod standardan/homogen ???

Ograničenja krive iskustva1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost

Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910-1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće

povećano sa 10,7% na 55,4%; prodaja povećana sa 32.000 na981.000

1927 pad učešća na 10,6%; General Motors je bio “efektivan”2. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji

proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca.

PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga

“Portefeuille” (franc.), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gdese čuvaju hartije od vrednosti

Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama(Markowitz), a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnimpodručjima

Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u ciljudugoročne profitabilnosti

Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linijeproizvoda ili marke proizvoda

Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni modeldalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije

Portfolio model BCG

Pristup BGC se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikujusa stanovišta relativnog tržišnog učešća i stope rasta tržišta

Relativno tržišno učešće se dobija na sledeći način

Relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće manje od jedan označava kao nisko

Bolji pokazatelj tržišne moći (kod apsolutnog TU 20% može biti slaba pozicija, ako lider ima 55%, a 9% jaka pozicija, ako je ostatak tržišta visoko fragmentisan)

Prodaja vodećeg konkurentaUkupna prodaja

Relativno tržišnoučešće =

Sopstvena prodajaUkupna prodaja Sopstvena prodaja

Prodaja vodećeg konkurenta=

Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljanju generatore gotovine Visoko tržišno učešće ima za rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove –

efekat krive iskustva Najveće TU donosi najveću rentabilnost

Stopa rasta tržišta se dobija na sledeći način:

• 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta• Grane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog

potreba za investiranjem• Brzorastuće tržište zahteva veća ulaganja u IiR, proizvodnju i marketing –

efekat životnog ciklusa grane

X 100Stopa rasta tržišta

(u godini t)

Ukupno tržište(u godini t)

Ukupno tržište(u godini t-1)

=Ukupno tržište(u godini t-1)

-

Portfolio model BCG

BCG portfolio matrica

(logaritamska skala)

23

14

5

6 78

Tržišni lideri"ZVEZDE"

Zreli proizvodi"KRAVE MUZARE"

Stagnirajući proizvodi"PSI"

Perspektivni proizvodi"ZNACI PITANJA"

?

$ X24

6

8

10

12

14

16

18

20

22

%

0.1x1 x2 x3 x4 x5 x7 x 0. 2x

0. 3x

0. 4x

0. 5x

0. 7x

Visoka

Niska

Relativno tržišno učešće Visoko Nisko

Stop

a ra

sta

tržiš

ta

Karakteristike pojedinih kategorija proizvodasa stanovišta novčanih tokova

Skroman + ili -

Cash Flow

VelikinegativanCash Flow

Skroman + ili -

Cash Flow

Velikipozitivan

Cash Flow

visoko

nisko

Stvaranje gotovine(relativno tržišno učešće)

visoko nisko

?

$ X

Koriš

ćenj

ego

tovi

ne(s

topa

rast

a trž

išta

)

Idealno kretanje proizvoda i gotovine

Relativno tržišno učešće

Kretanje proizvodaKretanje gotovine

Visoka

Niska

Visoko Nisko

?

$ X

Stop

a ra

sta

tržiš

ta

AB

C

x y

z

• Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno zrelih i stagnirajućih proizvoda/biznisa za finansiranjetržišnih lidera i perspektivnih proizvoda/biznisa

– Preduzeće treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko želi dugoročno obezbeđen rast i razvoj

• Strategije (P. Kotler):– Graditi (perspektivni proizvodi)– Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda)– Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne perspektive - zreli, ali i neki

stagnirajući i perspektivni)– Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajućih proizvoda/biznisa ali i

perspektivnih koji nisu u funkciji rasta preduzeća

Najvažniji nedostaci BCG

• Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u određenu industriju, pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost

– Tretira stopu rasta kao jedinstveni pokazatelj atraktivnosti grane

• Fenomen “učenja” i krive iskustva se ne može neograničeno koristiti

• Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom stopom rasta

Nova matrica

Mnogo

Malo

Veličina prednostiMala Velika

"Fragmentacija" "Specijalizacija"

"Obim""Pat pozicija"

Broj

mog

ućno

sti

za o

stva

rivan

je

pred

nost

i

Japanski proizvođači na tržištu SAD

Standardizovan proizvod – profit zavisi od tržišnog učešćaFord i GM na početku 20. veka

Proizvod homogen, tržišno učešće malo

Tržišno učešće nije u korelaciji sa profitom –farmaceutska industrija u SAD

Portfolio model McKinsey/General Electric –

Rešenje slabosti BCG Snaga posla i

atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora

9 polja (3 x 3) Centar kruga:

numerički izražena ocena pozicije

Površina kruga: veličina tržišta

Osenčeni deo kruga: tržišno učešće Visoka Srednja Niska

Atraktivnost industrije

Srednja

Jaka

Slaba

Snag

a pos

la

A

B

C

D

E

F

G

SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...

ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...

STRATEGIJSKE OPCIJE:1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo)3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća)4. Žetva/napuštanje

Žetva/dezinvestiranje

Žetva/dezinvestiranje

Žetva/dezinvestiranje

Selektivnost

Selektivnost

Selektivnost

Selektivnirast

Selektivnirast

Investiranje i rast

Visoka Srednja Niska

Atraktivnost industrije

Srednja

Jaka

Slaba

Snag

apo

sla

STRATEGIJSKE OPCIJE:1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena

pozicije na gore ili ulevo)3. Selektivnost (održavanje

tržišnog učešća)4. Žetva/napuštanje

POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam

Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo)

Prvo značenje: geometarski znak na određenom delu zemljišta koji služi za ostala premeravanja

Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta koji

služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje

Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

Suština poređenja: “da se bude najbolji od najboljih”

POREĐENJE (BENCHMARKING):Definicija

Više definicija poređenja Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC): proces

kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi

“... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”

Uči se na iskustvu drugih. Ne sme da bude obično kopiranje – razlikuju se

okruženje, kultura... Ide se ne na usvajanje, već na prilagođavanje tuđe prakse

Karakter benčmarkinga

Orijentacija Edukativna orijentacija orijentacija

Akciono orijentisan Fokus na praktičnom znanjui teorijama

Akciono orijentisan

Istraživački orjentisan

Akciono istraživanje Benčmarking

postojećih znanjaFokus na učenju i primeni

Projektna

Fokus na unapređenju sopstvenih procesa pomoću u

praksi potvrđenog znanja

Fokus na unapređenju sopstvene prakse pomoću postojećih

teorijskih znanja

Konkretna primena znanja i teorija koje se odnose na analizirane procese u cilju

stvaranja novih teorijskih znanja

Konkretna primena rezultata učenja i/ili razvoj teorija koje vode ka novim

teorijskim znanjima

Unapređenaakcija

Spirala akcionog istraživanja

Poređenje i izvlačenje zaključaka

Prikupljanje i analizapodataka

Plan za primenunajboljih praksi

Unapređenje najboljeprakse

Refleksija Plan

Refleksija

Rev

idira

np l

a n

Značaj

Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa

Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa

japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)

Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM

Tipovi poređenja

Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički

Tipovi poređenja

1. Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima

(direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima)

“igra sa neprijateljem”

Troš

kovi

poje

dnom

satu

farb

anja

Najb

oljed

emon

strira

napr

aksa

2.52

Preduzeće

2.50

0.50

1.00

1.50

2.00

3.00

3.50

1.85

A B C

2.96

37%27%

Tipovi poređenja

2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih

procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – “pronaći idealno ponašanje gde god je moguće”

Porede se delovi biznisa koji su slični Sama suština benčmarkinga

3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu

organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne

filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih

jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica

(benchmark) istovremeno i najbolja u grani

Tipovi poređenja

4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Sličan je funkcionalnom, ali koncentriše se na multifunkcionalne

procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane

Radarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće

CC

g EPS

CFROI

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0ROEROA

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

BEF

Debt/Equity

Invsticiona banka

Farmaceutsko predueće

Tri uobičajene faze procesa poređenja

1. Identifikovanje procesa koje treba prepustiti dubinskoj analizi

2. Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem analiziranog procesa

3. Izbor načina da se implementira najbolja praksa

Proces poređenja Boeing, Digital, Motorola i Xerox:

Pristup procesu poređenja –Boeing, Digital, Motorola i Xerox:

1. Šta treba da se poredi?

2. Sa kim bi trebalo da se poredi?

3. Kako mi obavljamo procese?

4. Kako oni obavljaju procese?

Kod

nas

Kod

njih

Procesi, prakse, metodi

Autput, rezultati, faktor uspeha

ŠTA jestandard zaporedjenje

Ko/šta jeNAJBOLJE

Prikupljanjepodataka

Prikupljanjepodataka

ANALIZAPODATAKA

Kako MI toobavljamo

Kako ONI toobavljaju

Glava 12 prvi deoSTRATEGIJSKI MENADŽMENTANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA �1. GRANSKA KONKURENCIJAANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJADETERMINANTE GRANEKONCENTRACIJA GRANEFAKTORI ATRAKTIVNOST GRANEFRAGMENTISANE GRANEGRANE U NASTAJANJU ZRELE GRANEGRANE U OPADANJUBARIJERE IZLASKAKONKURENTSKE SILEKONKURENTSKE SILE1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI2. MOĆ DOBAVLJAČA3. MOĆ KUPACASlide Number 185. PRETNJA SUPSTITUTASTRATEGIJSKE GRUPESTRATEGIJSKE GRUPEDEFINICIJA STRATEGIJSKE GRUPE�BARIJERE MOBILNOSTISTRATEGIJSKE GRUPE:�Primer strategijskih grupa u industriji video igara

Glava 12 drugi deoSTRATEGIJSKI MENADŽMENTSlide Number 2KRIVA ISKUSTVAKRIVA ISKUSTVAKRIVA ISKUSTVA: TumačenjeKRIVA ISKUSTVA: Empirijske studijeKRIVA ISKUSTVA: JednačinaKRIVA ISKUSTVA: GrafikonKRIVA ISKUSTVA: �Značaj za formulisanje strategijeKRIVA ISKUSTVA: �Strategija niskih troškovaKRIVA ISKUSTVA: �Faktori koji utiču na brzinu ostvarivanja efekataKRIVA ISKUSTVA: �Značaj za odluke o cenamaCenovni kišobranOgraničenja koncepta krive iskustvaPORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i ulogaPortfolio model BCGPortfolio model BCGBCG portfolio matricaKarakteristike pojedinih kategorija proizvoda �sa stanovišta novčanih tokovaIdealno kretanje proizvoda i gotovineSlide Number 21Najvažniji nedostaci BCGNova matrica�����Portfolio model McKinsey/General Electric – �Slide Number 25Slide Number 26POREĐENJE (BENCHMARKING):�PojamPOREĐENJE (BENCHMARKING):�DefinicijaKarakter benčmarkingaSpirala akcionog istraživanja�Značaj�Tipovi poređenja�Tipovi poređenja�Tipovi poređenja�Tipovi poređenjaRadarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće�Tri uobičajene faze procesa poređenjaProces poređenja Boeing, Digital, Motorola i Xerox: