Strategii Manageriale Economico-financiare in Cadrul S.C.elan S.R.L

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. UNIVERSITATE Nicolae Titulescu FACULTATE Stinte economice SPECIALIARE Management financiar bancar si bursier

2012

LUCRARE

COORDONATOR Conf.univ. dr. Stoica Emilia Cornelia

ABSOLVENT Gheorghe Geta

1

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L.

2012

2012 UNIVERSITATE FACULTATE SPECIALIARE

STRATEGII MANAGERIALE ECONOMICO-FINANCIARE N CADRUL SC ELAN SRL

COORDONATOR

ABSOLVENT

2

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. 2012

2012

CUPRINSINTRODUCERE ..................................................................................................................5

CAPITOLUL I CADRUL TEORETIC PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7 CONCEPTUL DE MANAGEMENT ........................................................................6 DEFINIREA STRATEGIEI.......................................................................................8 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI.......................................9 MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DECIZIONAL .........................14 ETAPE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ...............................................17 PROCESUL STRATEGIEI MANAGERIALE.........................................................23 FORMULAREA STRATEG MANAGIILORERIALE..............................................24

CAPITOLUL II IMPORTANA EVALURII ECONOMICO -FINANCIARE N STABILIREA STRATEGIEI MANAGERILE 2.1 EVALUAREA ECONOMICO-FINANCIAR N MECANISMELE MANAGERIALE.................................................................................................................27 2.2.PROCESUL DE ANALIZ ECONOMIC................................................................30 2.3.FUNCIILE ANALIZEI ECONOMICE N STRATEGIA MANAGERIAL.........31 2.4.METODELE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE..........................................31 2.5. METODE FOLOSITE IN ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA.....................35 2.6.ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR N SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI.................................................................................................................38

CAPITOLUL III PREZENTAREA SOCIETII 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. PREZENTAREA SOCIETII..........................................................................39 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SOCIETII..............................................40 OBIECTIVELE SOCIETII.............................................................................41 MISIUNEA SOCIETII...................................................................................42

3

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. 3.5.

2012

STRUCTURA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE I ACTIVITI...............43

3.6.EVALUAREA SITUAIEI ECONOMICO FINANCIARE ETAP ESENIAL N ELABORAREA STRATEGIILOR MANAGERIALE.................................................44 3.7 DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR UTILIZAND RATELE DE ECHILIBRU IN CADRUL SC ELAN S.R.L..................................................................47 3.7.1.RATA LICHIDITATII GENERALE....................................................................48 3.7.2. RATA SOLVABILITATII....................................................................................49 3.7.3.RATELE DE INDATORARE................................................................................49 3.8. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR UTILIZAND RATELE DE

RENTABILITATE IN CADRUL SC ELAN SRL...........................................................50 3.8.1. RATELE DE RENTABILITATE FINANCIARA.................................................52 3.9. NOTIUNI DE RISC...................................................................................................52 CAPITOLUL IV 4.1.FUNDAMENTAREA STRATEGIEI..........................................................................53 4.2.ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICO FINANCIARE..............................56 4.2.1. MISIUNEA FIRMEI...............................................................................................56 4.2.2. PRECIZAREA OBIECTIVELOR FUNDAMENTALE.......................................57 4.2.3. STABILIREA OPIUNILOR STRATEGICE.......................................................57 4.2.4. DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE................................................57 4.2.5. FIXAREA TERMENELOR DE REALIZARE A OBIECTIVELOR..................58 4.2.6. STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV....................................................59 4.3. STABILIREA STRATEGIILOR N DOMENIUL ECONOMICO FINANCIAR.....................................................................................................................60 4.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ..........................................................................61 4.5.ANALIZA REZULTATELOR CE SE VOR OBINE CA URMAREA A DECIZIILOR LUATE...............................................................................................................................63 CAPITOLUL V CONCLUZII.......67

BIBLIOGRAFIE.........71

4


2012

INTRODUCERE

In prezenta lucrare de cercetare tiinific cu titlul Strategii manageriale economicofinanciare mi propun s analizez strategiile de management privind creterea rentabilitii societii S.C. Elan prin impunerea unor noi strategii manageriale i evaluarea acestora. n condiiile n care profitul este scopul i ratiunea aciunii economice, mobilul principal al investirii capitalului, maximizarea profitului constituie motivaia fiecrui agent economic. Am structurat lucrarea n capitole prin care supun ateniei att probleme teoreticometodologice, ct i practice. n primul capitol analizez aspectele de baz privind cadrul teoretic al strategiilor manageriale, este un capitol de teorie esenial n stabilirea premiselor. Acesta trateaz urmtoarele subcapitole: conceptul de management, definirea strategiei, managementul strategic al organizaiei, managementul strategic ca proces decizional, etapele managementului strategic, procesul strategiei manageriale i formularea strategiilor manageriale. Capitolul al doilea prezinta importanta evaluarii economico-financiare in stabilirea strategiei manageriale. n al treilea capitol am prezentat societatea analizat, obiectul de activitate, obiective, misiune, structura partofoliului de produse i n final am evaluat situaia actual economicofinanciar. Cel de-al patrulea capitol este axat pe elaborarea i implementarea strategiilor manageriale economico-financiare din cadrul firmei. n ultimul capitol al acestei lucrri de cercetare tiinific sunt prezentate concluziile i bibliogafia.

5


2012

CAPITOLUL I

CADRUL TEORETIC PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE

1.1.CONCEPTUL DE MANAGEMENT Termenul de management s-a impus n sfera economic dup anii 50 ai secolului trecut, datorit lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution, publicat prima oar la New York, n anul 19411. Ideea pus n circulaie de Burnham este aceea c orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm inovator i creator. n literatura de specialitate anglosaxon managementul desemneaz att o activitate practic, respectiv o component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale. n primul sens, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii n vederea atingerii unor obiective prestabilite2. Definiiile ntlnite n literatur pun accent pe latura practic a managementului. Managementul este o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine, ci performan. (Peter F. Drucker). Ca practic, managementul se hrnete din tiine cum ar fi: economie, psihologie, matematic, tiine politice, istorie, filosofie. Managementul este funcia prin care lucrurile pot fi realizate prin intermediul altora. (Harold Koontz, Cyril ODonnell)3. A. MacKensie arat c managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni , realiznd obiectivul prin alii. Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar avea dac ar aciona individual. (Ivancevich, Donnelly, Gibson). Managementul reprezint o lucrare realizat cu i prin alte persoane n

1 2

Stanciu tefan Managementul resurselor umane note de curs, ASE, Bucureti 2001, p.8 Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.21 3 Russu Cornelia Management, Editura Expert, Bucureti 1999, p.17

6


2012

vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resurse limitate, n condiiile unui mediu schimbtor. (Kreitner). n lucrrile de management nord-americane, cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. Spre exemplu, David Reese i OGrady definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei 4 iar Longenecker i Pringle l desemneaz ca proces de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei , obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii5. Pornind de la definiia clasic a lui Henri Fayol (a conduce nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a controla), se observ c definiiile moderne sunt variante ale acesteia punnd, ns, un accent mai mare pe nevoia de a conduce, a ghida i a motiva angajaii, i nu doar pe comand. Alte abordri trateaz managementul ca tiin. Astfel, n cunoscuta publicaie francez Larousse managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere antreprinderii iar profesorii rui Popova i Krasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale. Ca teorie i tiin, managementul s-a nscut n secolul trecut, sintetiznd tot ceea ce a acumulat omenirea n gndirea i practica conducerii. tiina managementului presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a organizaiilor umane6. Sfera de cuprindere o constituie ntreaga societate, adic ntreaga activitate social a oamenilor. Desfurnd multiple activiti n cadrul societii, oamenii intr unii cu alii n relaii de conducere, relaii ce reflect raporturile dintre acetia, n legtur cu organizarea i conducerea organizaiilor economice, sociale, culturale etc. Relaiile de conducere se ntlnesc n toate segmentele societii, cmpul de aciune al tiinei conducerii fiind ntreaga societate.

4 5

Stanciu tefan Managementul resurselor umane note de curs, ASE, Bucureti 2001,p.11 Russu Cornelia Management, Editura Expert, Bucureti 1999, p.40 6 Puiu Alexandru Tratat de Management Internaional, Editura Independena Economic Universitatea Constantin Brncoveanu, Bucureti, 1999, p.33

7


2012

1.2.DEFINIREA STRATEGIEI

Strategia reprezint tiinta i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung si de a formula opiunile de actionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adoptrii eficiente a organizaieila cerinele mediului ambiant n care actioneaz7. Formularea strategica este o tiin dar i o art, ntruct se bazeaz att pe folosirea unor metode i tehnici stiintifice, ct i pe intuiia, experiena, flerul i logica celor ce iau decizia8. Obiectivele strategice reprezint elurile finale ale organizatiei ce direcioneaz activitatea acestuia. Obiectivele strategice vizeaz orizonturi pe termen mediu i lung, i care se refer la activitatea de ansamblu a organizaiei. Obiectivele pe termen scurt precum si cele ce vizeaz anumite verigi organizatorice ale firmei nu reprezint obiective strategice. Obiectivele strategice decurg din misiunea economici social a organizatiei i se refer la cresterea profitului, cresterea cifrei de afaceri, creterea coterea cotei de pia, creterea valorilor aciunilor, cresterea dividentelor. Strategia n esena sa, reprezint adoptarea unor linii de aciune care s permit organizatiei sa castige competitia. In acest sens trebuie sa identificam locul pe care il ocupa n cadrul pieei i principalii factori ce expliciteaz poziia ei9. Elaborarea strategiei impune folosirea unor metode, tehnici, instrumente i modele pentru solutionarea unor probleme care apar n diferite etape ale procesului de fundamentare a strategiei. Astfel n etapa de evidentiere a punctelor forte i slabe ale firmei se pot folosi unele metode i tehnici cum sunt: diagnosticarea, matricea de avaluare a factorilor interni, chestionarul, interviul.

7 8

Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.37 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management. Ediia a 3-a revizuit, Editura Economic, Bucureti 1999,p.17 9 Puiu Alexandru Tratat de Management Internaional, Editura Independena Economic Universitatea Constantin Brncoveanu, Bucureti, 1999, p.23

8


2012

1.3.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI

Expresia managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973, n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (USA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitate integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena ntre planificare strategic i management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex. Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care urmeaz s le implementeze managementul. Prin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurand formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continua a strategiei stabilite10. Diferena ntre a avea o strategie i a practica cu adevrat managementul strategic este tot att de mare ca cea dintre eec i succes.Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la10

Stanciu tefan Managementul resurselor umane note de curs, ASE, Bucureti 2001,p.15

9


2012

nivelurile inferioare i operaionale, responsabile cu implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificare ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic11. Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung : Faza I. Planificarea financiar de bazse bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizarea funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza a II-a. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previziunea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere. Faza a III-a. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza a IV-a. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea. Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept12: un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965);11 12

Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.40 Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.42

10

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. -

2012

un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980); form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i care se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983) procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i al adaptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983); procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);

-

-

-

-

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese ( Thompson i Stricklaned, 1987); un mod de conducere a ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988); un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988); un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii ce sprijin realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e dinamic : acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O strategie este integrat (Jauch Lawrence i Glueck William F, 1988);

-

-

-

11


2012

procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989); arta i tiina formulri, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989); tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991); procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993). Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific,

-

-

-

uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia13. Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale14. Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistematic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice, ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice, care l

13 14

Russu Cornelia Management, Editura Expert, Bucureti 1999, p.63 Olaru Octavian Liviu Tranzacii internaionale, Editura Sylvi, Bucureti 2005,p.85

12


2012

fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

1. Procesul raional i 2. Procesul socio-politic analitic ( Dimensiunea economic) 1 situaia ?) Analiza nconjurtor Evaluarea resurselor Determinarea planificrii Prezentarea portofoliului de activiti Ce vrea s fac ? Ce pot s Formularea strategiilor i stekeholderii? politicilor Evaluarea Anticiparea stakeholderilor Evaluarea strategiilor i politic al stekeholderilor politicilor 2 Identificarea mediului stakeholderilor Analiza legaturii ecartului ntreprindere stakeholderi dinamic (Dimensiunea uman)

3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaional)

3 Ce tip de organizare ? Stabilirea descentralizare a Determinarea i Alegerea coordonare Elaborarea informaional fac Ce proces de luare a deciziei? Alegerea tipului de plan sistemului Determinarea reaciei Alegerea planificare Explicarea planurilor Elaborarea decizie procesului de coninutului etapelor de sistemului mrimii dintre unitilor operaionale mijloacelor de gradului de

Cine suntem ? ( Care este Cine sunt stakeholderii ?

elaborare a planurilor orizontului de

Ce va face ? Alegerea strategiei

Ce se poate face cu sau Ce stil de animare ? mpotriva actorilor ? Determinarea Elaborarea nivelului

Stabilirea programelor , Cutarea independenei participarii planului de aciune i a stakeholderilor bugetului sistemului de Selectarea alianelor i a evaluare si recompense

13

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. Cautarea unui sistem de corelaiilor management adecvat Ce decide s fac ? Formularea politice Anticiparea opozanilor

2012

Ce procedur de control ? gradului frecvenei de i

strategiei Alegerea reaciilor Determinarea

concentrare a controlului

nivelul controlului Alegerea gradului de detaliu al controlului Cutarea orientrii controlului

1.4.MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DECIZIONAL

Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii15: Deciziile operaionale au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Deciziile tactice sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte : decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore : expansiunea, diversificarea etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung.15

Puiu Alexandru Tratat de Management Internaional, Editura Independena Economic Universitatea Constantin Brncoveanu, Bucureti, 1999, p.17

14


2012

Deciziile strategice reprezint produselecele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general16. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport, n accepiunea lui Steinbruner, trei caracteristici eseniale: dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste; situaia decizional este nvluit n incertitudine; puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi i uniti organizatorice. Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i complex.Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale. n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T.J. McNichols. Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce comport 4 faze eseniale17 : diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradiionale, interne i extrene); decizia strategic care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri : ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu); punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia s treac de la stadiul de16 17

Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.33 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management. Ediia a 3-a revizuit, Editura Economic, Bucureti 1999, p.68

15


2012

dorin la stadiul de aciune de zi cu zi n ntreprinderea i la toate nivelurile acesteia; Faza de control i reformulare.

Un alt model dinamic pentru procesul decizional strategic a fost conceput de profesorul Ovidiu Nicolescu. La baza modelului conceput se afl structurarea procesului decizional n urmtoarele ase etape : Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor strategice. n aceast etap este necesar determinarea gradului de noutate al problemei, operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anteriore sunt folosite i direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotiinelor i metodelor de lucru. Definirea corect a problemei creeaz premisele precizrii corespunztoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru msurarea realizrilor trecute i prevederea evoluiei unor factori i condiii viitoare. O parte important a analizei se consacr stabilirii corelaiei dintre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte de pia etc. i problema dat. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a obiectivului. n acest scop, se face apel att la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de decizie n atingerea unor obiective asemntoare. De asemenea, se utilizeaz i diverse tehnici de recoltare a ideilor noi, cum ar fi : sinectica, brainstormingul, tehnica delphi etc., avnd n vedere c creativitatea tinde s joace un rol crescnd n luarea deciziei. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. n prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se refer la profit,costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitile de export etc., iar pe baza acestora se selecteaz apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situaia ideal este aceea cnd procesul se poate desfura utiliznd notele matematice, care faciliteaz alegerea soluiei optime. De asemenea, complexitatea lurii deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor participative de luare a deciziei.

16


2012

Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mult atenie, lundu-se n prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate sub forma unui plan de aciune. O atenie deosebit este indicat a se acorda pregtirii climatului psiho-social, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n activitile organizaiei. Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci continu cu evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaz critic modul de desfurare a etapelor precedente, deprinznd corecturile i perfecionrile metodologice necesare n viitor, lund decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificate de la obiectivele i decizia stabilit.

-

n activitatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat nt-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.

1.5.ETAPE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Procesul de management strategic prezint trei mari etape18: 1. Formularea strategiei: definirea activitii oraganizaiei i a viziunii/misiunii acesteia ; identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei ; determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei; stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele strategice); elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat;

n mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaie, modul de alocare a resurselor, noi posibiliti de extindere i diversificare a activitilor

18

Popa Ioan, Filip Radu Managament Internaional, Editura Economic, Bucureti 1999, p.101

17


2012

organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziunea sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren. Deoarece nici o organizaie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie s decid care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaiei. De regul, conducerea organizaiei posed cea mai bun perspectiv n efortul de nelegere a complexitii deciziilor, n vederea formulrii unor strategii de succes. Acetia beneficiaz de autoritatea de a face posibil implementarea strategiei alese. Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al ntreprinderii, formularea strategiei realiste i explicite presupune parcurgerea urmtoarelor etape : Stabilirea misiunii firmei, n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salariai i mediu ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz firma. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i managerial a firmei, ameninrile i oportunitile mediului ambiant, respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte ntreprinderea precum i de unele premise (luarea n considerarea a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor economice). Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria crora includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea etc. n formularea opiunilor strategice, conducerea ntreprinderii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar fi : transferul internaional

18


2012

de know-how managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Dimensiunea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal, etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii firmei, precum i potenialul de stabilitate economic al acesteia. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou direcii : realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor ( sub media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz firmele cu producie de serie mare sau in mas; producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuraia strategiei globale, referitoare la firm. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale firmei. De exemplu, strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc. strategii de producie, strategii inovaionale etc. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a potenialului de care dispune firma. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia.

19

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. 2. Implementarea strategiei

2012

Chiar dac a fost elaborat strategia organizaiei i au fost stabilite obiectivele pe termen lung, procesul managementului strategic este departe de a fi complet. Operationalizarea, institutionalizarea i controlul strategiei rmn nc sarcini care trebuie rezolvate n faza de implementare.Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei motivarea personalului alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate i poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizaiei n sprijinul realizrii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente, redirecionarea unor eforturi ale departamantelor funcionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice ale organizaiei. Etapa de implementare este deseori numit etapa de aciune n managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implic disciplina membrilor organizaiei, a personalului, sacrificiu i loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde n mare msur de abilitatea managerilor n motivarea salariailor. Activitile specifice de implementare a strategiilor afecteaz deopotriv managerii i personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea: Ce trebuie s facem ca sa implementm partea ce ne revine din strategia organizaiei?19 n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic : caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului startegic, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstane concrete ale activitii firmei, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate.

19

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion Management. Ediia a 3-a revizuit, Editura Economic, Bucureti 1999, p.51

20


2012

n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii strategiei este unic, orepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor ntreprind i a celor care le vor succeda. Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea climatului din cadrul firmei, principalele direcii de aciune fiind: creterea receptivitii salariailor fa de elemntele inovatoare; diminuarea rezistenei la schimbare; modificarea culturii firmei. premiselor condiiilor tehnico-materiale, manageriale, umane, financiare n i cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le

asigurarea asigurarea

informaionale; acionndu-se de direcia perfecionrii componentelor

sistemului

management

(metodologic, decizional, informaional, organizatoric); operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performanele economice i manageriale ale firmei. 3. Evaluarea strategiei Constituie etapa final n managementul strategic. Managerii trebuie s cunoasc modul n care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acetia obin feed-back-ul.Toate strategiile vor suferi modificri ulterioare pentru ca factorii externi i interni ai organizaiei sunt n permanent schimbare. Exista 3 activiti fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

21

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. msurarea performanelor aciuni de corectare, ajusta

2012

ntr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea i evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic20. n procesul aplicrii strategiei, politicile i procedurile care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategic21. De asemenea, este esenial ca firma s asigure o micare inovaional s permit firmei s fie unic, s nu imite pe altele. Se constat adesea c inclusiv firmele occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O strategie bun determin concomitent diferenierea firmelor i optimizarea activitii lor. Strategia este necesar s fac firma transparent, n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de clieni i consumatori22. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n ntreprinderi i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt23: Implicarea tuturor salariailor firmei n procesele strategice; Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre firme nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd cont de condiiile noastre specifice; Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient.

20

Puiu Alexandru Tratat de Management Internaional, Editura Independena Economic Universitatea Constantin Brncoveanu, Bucureti, 1999, p.51 21 Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.49 22 Niculescu Ovidiu Curs de Management Economic, Editura ASE, Bucureti 2006,p.75 23 Stanciu tefan Managementul resurselor umane note de curs, ASE, Bucureti 2001, p.34

22


2012

Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca firma s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin24.

1.6.PROCESUL STRATEGIEI MANAGERIALE

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a organizaiei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales. Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii organizaiei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a rspunsului necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale24

Olaru Octavian Liviu Tranzacii internaionale, Editura Sylvi, Bucureti 2005, p.68

23


2012

pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea organizaiei. considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

1.7..FORMULAREA STRATEGIILOR MANAGERIALE

nainte de a formula o nou strategie este foarte important parcurgerea unei etape i anume Identificarea strategiilor prezente i trecute pe de o parte, pentru faptul c performanele prezente i viitoare sunt afectate de strategiile trecute i prezente, iar pe de alt parte, pentru c o astfel de analiz arat cum este ndeplinit misiunea, asigur obinerea unor informaii valoroase despre trecutul i evoluia ntreprinderii i permite explicarea nivelului de performan atins25. Toate acestea constituie date importante ce pot sta la baza clasificrii i conturrii cilor viitoare de dezvoltare a ntreprinderii, a alternativelor sale strategice: meninerea strategiei curente sau, dimpotriv, schimbri radicale care, bazate pe cunoaterea profund a strategiei curente, vor ntruni o adeziune i un sprijin mai mare din partea membrilor organizaiei. n general, procesul trebuie s nceap printr-o serie de ntrebri ce au rolul de a identifica prezena strategiei, precum i modul n care ea s-a dezvoltat. n funcie de rspuns, mijloacele la care se poate apela i modalitile de investigare vor fi diferite, i anume: analiza istoriei ntreprinderii pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci cnd aceasta nu a fost comunicat explicit); cutarea unor documente de eviden care s ofere informaii despre componentele strategiei (cnd aceasta nu se regsete ntr-o form scris);25

Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998, p.52

24

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. analiza declaraiei privind strategia (cnd ea exist n form scris).

2012

Identificarea i analiza (sau formularea) declaraiei privind strategia curent a ntreprinderii presupune mai multe aciuni i anume: a). Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru care este stabilit strategia: al ntreprinderii sau al afacerilor aspect foarte important ca element de referin n analizele i deciziile ce vor urma, ntruct, n funcie de nivelul la care se refer, ntre diferitele strategii exist diferene de scop i intenie. innd seama de unitatea care face obiectul analizei (ntreprindere sau o subunitate a acesteia) raportarea situaiei reale la aceste situaii generice poate oferi multiple i utile informaii privind calitatea managementului strategic practicat, dar i elemente de reflecie pentru persoana respectiv; b). Identificarea componentelor strategiei, urmrindu-se n principal26: la nivelul strategiei de ansamblu a ntreprinderii: protofoliul afacerilor, modul de alocare a resurselor ntre diferite afaceri, schimbrile n structura global a protofoliului (achiziia unor noi afaceri, dezvoltarea, meninerea sau renunarea la altele); la nivelul strategiilor de afaceri (foarte important pentru managerii de mijloc, dar i pentru faptul c toate ntreprinderile au operaii la nivelul afacerilor): produsele sau serviciile oferite, piaa sau segmentele de pia deservite, activitatea de cercetare-dezvoltare, tehnologia utilizat, canalele de distribuie, practicile financiare, modelele promoionale, climatul organizaional, stilul de management etc. Identificarea fiecreia din aceste componente ale strategiei de afaceri trecute i/sau curente va indica accesul pe care l are ntreprinderea pe pia pentru vnzarea produselor sau serviciilor sale; modul n care resursele sunt distribuite n interiorul ntreprinderii pe domenii funcionale i scopul acestor cheltuieli, ceea ce implic o analiz a strategiilor funcionale. c). Alegerea mijloacelor pentru vizualizarea strategiei, ce presupune, n fapt, o reprezentare sinaptic a acesteia;

26

Stanciu tefan Managementul resurselor umane note de curs, ASE, Bucureti 2001, p.41

25


2012

d). Formularea declaraiei privind strategia, necesar att pentru a rezuma explicit principalele sale caracteristici, ct i pentru a compara rezultatele i concluziile la care s-a ajuns cu cele prezente n documentele ntreprinderii i n declaraiile conducerii sau ale altor observatori. n acest context, trebuie avut n vedere c, n timp ce declaraia privind strategia de ansamblu va fi mai general, cea de afaceri trebuie s fie mai ampl, formulat n termeni precii i legat expres de obiectivele ntreprinderii, s indice cum au fost atinse acestea (cu referire precis la nivelul de competitivitate) i s evidenieze caracteristicile eseniale ale afacerii i, ndeosebi, sursele avantajelor competitive ale acestora27.

27

Niculescu Ovidiu Curs de Management Economic, Editura ASE, Bucureti 2006, p.75

26


2012

CAPITOLUL II IMPORTANA EVALURII ECONOMICO -FINANCIARE N STABILIREA STRATEGIEI MANAGERILE2.1 EVALUAREA ECONOMICO-FINANCIAR N MECANISMELE MANAGERIALE

Procesul de conducere nu se poate baza pe rutin i intuiie ci pe o analiz tiinific, pe o cunoatere temeinic a situaiei date, o identificare a vulnerabilitilor i oportunitilor de dezvoltare. ntreprinderea este o organizaie social, cu o structur i dinamic specific, fapt ce determin i complexitatea actului decizional. Ca activitate practic, analiza economico financiar are caracter permanent, indiferent de subiectul care o efectueaz deoarece prin valorificarea informaiei furnizate de sistemul i politicile, se pot formula concluzi pertinente asupra ansamblului activitii sau segmentelor acesteia. Pe baza analizei, factorul uman formuleaz concluzii prin care se dirijeaz efortul astfel nct efectele s fie maxime, satisfcnd prin aceasta cerinele proprietarilor capitalurilor investite. n scopul cunoaterii fenomenelor, al desprinderii legturilor cauzale apare necesar analiza, ca metod de cunoatere bazat pe descompunerea sau desfacerea unui obiect sau unui fenomen un prile sale componente, precum i pe stabilirea factorilor care l determin. Analiza apare ca instrument indispensabil n procesul cunoaterii n orice domeniu al activitii umane, ntruct permite stabilirea structurii fenomenelor, a relaiilor de cauzalitate, a factorilor care le genereaz ceea ce constituie suportul formulrii deciziilor privind activitatea n viitor. Analiza economic studiaz fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse i al rezultatelor obinute. De asemenea trebuie luate n considerare, relaiile structural funcionale i a celor cauz efect. Complexitatea analizei economico financiare decurge i din faptul c n economie exist urmtoarele situaii: acelai efect poate fi produs de cauze diferite ; aceeai cauz poate produce efecte diferite; efectele diferite se pot combina dnd o rezultant a complexului de factori sau fore;

27


2012

complexitatea i intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci i calitatea lui;

-

n fenomenul analizat pot aprea nsuiri pe care pe care nu le a avut nici un element al fenomenului. n procesele manageriale la scar micro i macroeconomic analiza economico-

financiar apare ca instrument indispensabil n fundamentarea deciziilor. Dup raportul ntre momentul n care se efectueaz analiza i momentul desfurrii fenomenului, se disting dou tipuri fundamentale : - analiza post factum, sau post operatorie ; - analiza previzional sau prospectiv; Analiza activitii privete prezentul i trecutul, iar analiza previzional privete viitorul. Dac separm prezentul de trecut se mai poate crea o categorie-analiz concomitent sau curent. Noiunea de analiz concomitent apare dac secionm un fenomen i l urmrim pe fragmente, dar considerm fenomenul n unitatea sa. Dac raportm ns analiza la fiecare fragment, este evident c avem de a face cu tipul de analiz post factum, indiferent de diviziunea de timp la care ne referim. Analiza activitii economico financiare presupune cercetarea rezultatelor potrivit relaiilor cauzale, relevarea modului de executare a obiectivelor implicate de managementul firmei. Ca tip de analiz post factum se mbin cu analiza prospectiv, analiza diagnostic prin care se obin aprecieri asupra ansamblului unei ntreprinderi, asupra unei diviziuni organizatorice sau asupra unei probleme. Analiza previzional presupune determinarea evoluiei viitoare a unui fenomen economic pe baza cercetrii factorilor. Aceasta constituie o etap premergtoare n elaborarea planului de afaceri al firmei. Din punctul de vedere al urmririi nsuirilor eseniale sau al determinri cantitative ale fenomenelor se disting dou tipuri de analiz : - analiza calitativ urmrete esena fenomenului, factorii care sunt de aceiai natur cu fenomenul i l determin. Abordarea sistemic a fenomenelor, cercetarea lor cibernetic constituie cai de realizare a analizei calitative. Rolul analizei calitative l constituie elaborarea de modele n care sunt prinse elementele eseniale ale fenomenului.

28


2012

- analiza cantitativ presupune cercetarea fenomenului prin determinri cantitative exprimate prin greutate, grad, suprafa, volum, numr, durat. n analiza cantitativ i gsesc cmp tot mai larg de aplicaii metodele matematice n msurarea fenomenelor economice . Dup nivelul la care se desfoar analiza avem : - analiz microeconomic ; - analiz macroeconomic ; Analiza microeconomic aste aceia care se desfoar la nivelul individului sau la scara ntreprinderii i a elementelor ei ca sistem. Analiza macroeconomic studiaz fenomenele la niveluri agregate :ramur, economie naional, economie mondial. Dup modul de urmrire n timp a fenomenelor, se disting : - analiza static ; - analiza dinamic ; Analiza static studiaz fenomenele la un moment dat, relevnd relaiile dintre elementele i factorii care determin o anumit poziie a fenomenului cercetat. Noiunea de static nu este legat de natura fenomenului, ci de modul de efectuare a analizei. Analiza dinamic cerceteaz fenomenele economice n micare, relevnd poziia lor ntr-un ir de momente. Aceast analiz scoate n eviden legtura dintre poziiile care s-au succedat ale fenomenului, pe baza cercetrii factorilor care determin schimbrile poziionale. Dup orizontul de timp pe care se desfoar, distingem : - analiz pe termen scurt ; - analiz pe termen lung ; Analiza pe termen scurt se refer la fraciunea de timp care merge pn la un an i opereaz preponderent cu modele de tip determinist. Analiza pe termen lung opereaz cu date care depesc termenul de un an i utilizeaz frecvent modele de tip statistic sau stocastic. Dup criteriile de studiere a fenomenelor distingem :

29

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. - analiz economic ; - analiz tehnico-economic ; - analiz socio-economic; - analiz eco economic;

2012

Analiza economic se refer la fenomene economice i opereaz cu materiale i instrumente specifice acestui domeniu.

2.2.PROCESUL DE ANALIZ ECONOMIC

Drumul pe care l parcurge analiza reprezint inversul evoluiei reale a fenomenului. Analiza pornete de la rezultatele procesului ncheiat, ctre elemente i factori. Coninutul analizei activitii economice, inclusiv mbinarea acesteia cu sinteza, poate fi redat n cteva etape : 1.Delimitarea obiectului analizei , care presupune constatarea anumitor fapte, fenomene, rezultate. Delimitarea obiectului se face n timp i spaiu, calitativ i cantitativ, utiliznd anumite metode de evaluare i de calcul. 2. Determinarea elementelor, factorilor i cauzelor fenomenului studiat. Desfacerea n elemente presupune o analiz structural. Factorii se stabilesc n mod succesiv, trecnd de la cei cu aciune direct la cei care acioneaz indirect, pn la stabilirea cauzelor finale. 3. Stabilirea corelaiilor dintre fiecare factor i fenomenul analizat i dintre diferiii factori care acioneaz. Este necesar deci determinarea relaiei cauz-efect, respectiv, a raporturilor de condiionare. 4. Msurarea influenelor (aciunii ) diferitelor elemente sau factori. n aceast etap intervine analiza cantitativ cu scopul cuantificrii influenelor , al msurrii posibilitilor interne, al aprecierii ct mai exacte a rezultatelor. 5. Elaborarea concluziilor i aprecierilor, care presupune sinteza rezultatelor analizei din sfera cercetat.

30


2012

6. Elaborarea msurilor care constituie coninutul deciziilor menite s asigure valorificarea optim a resurselor, s contribuie la sporirea eficientei economico-financiare n viitor.

2.3.FUNCIILE ANALIZEI ECONOMICE N STRATEGIA MANAGERIAL

Conducerea oricrei ntreprinderi, indiferent de formele de proprietate ce-i stau la baz implic drept component esenial analiza economic cu ajutorul creia se supravegheaz i evalueaz funciunea ei ca sistem. Analiza economico-financiar, prin ea nsi realizeaz n procesul conducerii o serie de funcii: - funcia informaional, centrelor de decizie economic privind situaia economico-

financiar, bugete, niveluri ale concurenei pe diferite piee; - funcia de evaluare, a valorificrii ntreprinderii; - funcia de fundamentare a deciziei pe criterii de eficien att n stadiul preevalurii potenialului corelat cu cererea bunurilor i serviciilor, ct i n stadiul execuiei; - funcia de realizare a conexiunii cu mediul exterior, care presupune analiza relaiilor cu bncile de la care se fac mprumuturi, cu furnizorii, creditorii etc. potenialului tehnico-economic al sistemului

2.4.METODELE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE

Metoda

reprezint un proces teoretico-abstract, prin care se fixeaz o anumit Metodologia analizei economico-financiare cuprinde

concepie privind modul de studiere a unui obiectiv n vederea obinerii de cunotine asupra formei sau alctuirii acestuia. i formularea rezultatelor. Principalele metode, tehnici i procedee folosite n analiza economico-financiar sunt urmtoarele : Metode de stabilire a relaiilor cauzale ansamblul de metode i de procedee folosite n aceast disciplin pentru cercetarea realitii

31


2012

Relaiile cauzale sunt forme de conexiuni sau dependente prin care interaciunea unor fenomene sau pri ale lor genereaz, fie schimbarea acestor fenomene aflate n interaciune, fie transformarea sau meninerea calitii fenomenelor date. Studierea relaiilor cauzale se realizeaz prin elaborarea sistemului de legturi cauzale, prin structurarea lanurilor cauzale, sub forma unor reele proprii fenomenului analizat. n cercetarea fenomenului cauz-efect se utilizeaz urmtoarele metode : concordanei ; metoda diferenei ; metoda combinat ; metoda rmiei. Diviziunea sau descompunerea rezultatului Aceasta este metoda de studiere a realitilor economice prin ptrunderea n structurile lor i const n descompunerea fenomenelor i proceselor cercetate n elemente componente. n analiza economico-financiar se disting : - diviziunea dup timpul de formare a rezultatelor, prin care se localizeaz contribuia diferitelor uniti de timp la formarea rezultatului final ; - diviziunea dup locul de formare a rezultatelor, decurge din funcia de semnalare a locurilor unde efectul obinut nu corespunde condiiilor create : - diviziunea pe pri sau elemente componente specifice naturii rezultatului economic asigur cercetarea laturilor eseniale ale formrii i dezvoltrii acestuia. Gruparea Ca metod de cercetare a analizei, gruparea separ colectivitatea cercetat, pe categorii omogene de uniti, dup variaia uneia sau mai multor caracteristici alese n funcie de scopul cercetrii i de natura fenomenului studiat. Alegerea caracteristicilor de grupare presupune o analiz multilateral a fenomenului studiat i are rolul de a separa tipurile calitative conturate n cadrul colectivitii cercetate. Comparaia Aceasta constituie o metod folosit frecvent pentru materializarea gndirii logice n cercetarea activitii i eficienei economice, trstura sa caracteristic constnd n studierea fenomenelor, proceselor i rezultatelor economice i financiare prin prisma unui criteriu de referin i n stabilirea de asemnri i deosebiri ntre acestea. n cadrul ntreprinderilor se utilizeaz urmtoarele categorii de comparaii : comparaia n timp ; comparaii n spaiu ; comparaii mixte ; comparaii cu caracter special. n cazul folosirii acestei metode se impune necesitatea asigurrii comparabilitii datelor, att din punctul de vedere al omogenitii coninutului, ct i al modului de metoda

32


2012

exprimare n etaloane unice precum i al utilizrii unei metodologii unitare de determinare a datelor comparate. Modelarea fenomenului economic Modelul construit reprezint reproducerea simplificat, dar exact a unor laturi i aspecte ale realitii, n care, prin abstracie de tot ceea ce se consider neesenial se face o sintez, de un anumit fel, o generalizare. Elaborarea i folosirea fiecrui model de analiz economic necesit parcurgerea urmtoarelor etape: - cunoaterea coninutului i naturii fenomenului cercetat; - identificarea relaiilor cauzale i a caracterului lor ; - stabilirea modelelor i adoptarea lor ca instrumente de cercetare analitic ; - cuantificarea legturilor cauzale ; Msurarea relaiilor factorial-cauzale Prin cuantificarea relaiilor factorial - cauzale se determin mrimea, sensul i intensitatea aciunii factorilor asupra fenomenului cercetat, crend posibilitatea interpretrii complexe i materializrii strii fenomenului, n vederea identificrii i valorificrii rezervelor interne. n cazul comensurrii relaiilor factorial cauzale se utilizeaz o diversitate de metode i procedee matematice n funcie de scopul analizei, de tipul de legturi cauzale i de modul de exprimare a caracteristicilor fenomenului studiat. Legturile funcional-cauzale sunt fie de tip determinist, fie de tip stocastic, iar pentru separarea influenei factorilor se utilizeaz : metoda balanier, metoda substituirii valorii factorilor, metoda ABC, metoda calcului matricial, metoda corelaiilor, metoda cercetrilor operaionale. Metoda balanier sau metoda input output Aceast metod se utilizeaz n cazul cnd ntre elementele fenomenului studiat exist relaii de tip determinist de natura sumei i/sau diferenei. Legturile balaniere oglindesc cantitativ interdependena elementelor fenomenului, analiza lor permind evidenierea cauzelor care au determinat modificarea acestuia prin compararea valorilor efective ale elementelor balanei cu valorile prevzute sau cele ale perioadei precedente . Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relaii deterministe, este urmtorul : R = a+b-c Metoda substituirii valorii factorilor

33


2012

Metoda substituirilor n lan, se utilizeaz n cazul relaiilor de tip determinist, care iau forma matematic de produs sau de raport ntre factori i au forma unei funcii : y=f(x,z). Substituirea presupune nlocuirea, ntr-o anumit relaie a valorii unui factor cu o alt valoare . La baza metodei substituirilor n lan stau trei principii: - aezarea factorilor n relaiile de cauzalitate, exprimate sub form de produs sau de raport, se face n urmtoarea ordine a condiionrii lor economice: factori cantitativi, factori de structur i factori calitativi; - substituirile se fac succesiv, ncepnd cu factorii cantitativi, continund cu factorul de structur i ncheind cu cei calitativi ; valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare; Influenele factorilor stabilite cu ajutorul metodei substituirilor n lan pot fi diferite ca sens i intensitate. Numrul variaiilor posibile sunt n funcie de numrul factorilor variabili. Metoda determinrii izolate a aciunii factorilor se utilizeaz de asemenea n scopul determinrii influenelor factorilor n cazul relaiilor de proporionalitate direct sau inverse. La aceast metod se utilizeaz un singur principiu din cele menionate la metoda anterioar i anume cel al substituirilor succesive. Metoda ratelor de structur este o metod larg utilizat n practic. Metoda soldului sau a restului se aplic atunci cnd se cunosc factori i se cere s se stabileasc influena nedeterminat a unuia dintre factori. Pentru aceasta se stabilete diferena dintre modificarea total i influenele factorilor, ale cror mrimi au fost determinate: R=a*b*c Metoda calculului matricial, adaptat la necesitile analizei se aplic n cazul relaiilor funcionale de produs sau raport ntre rezultatul economic i factorii si de influen. Aceast metod prezint un interes sporit datorit adaptrii la prelucrarea electronic a datelor conferind analizei un grad ridicat de detaliere, operativitate i eficien. Cercetri operaionale Aceast metod este utilizat n cazul relaiilor cauzale de tip stocastic i reprezint un ansamblu de metode folosite n adoptarea deciziilor atunci cnd

34


2012

intervin numeroi factori de influen. Elementele care caracterizeaz cercetrile operaionale sunt : - cercetarea unor sisteme organizate, influenate de un complex de factori ; - aplicarea unor metode tiinifice de evideniere a legturilor de interdependent de exprimare a lor intr-o form matematic i de atribuire a unor ponderi fiecrui element sau factor; - raionalizarea deciziilor pe baza datelor sistemului informaional i a analizei tiinifice postoperative i previzional; Metodele utilizate sunt urmtoarele: deterministe; probabiliste; simulative. Aceste metode au n vedere maximizarea sau minimizarea unor funcii. Ele fac parte din categoria analizei previzionale. Metode matematice n cazul analizei economice a produciei, costurilor, forei de munc se mai utilizeaz o serie de metode precum: calculul diferenial; derivatele .a.

2.5. METODE FOLOSITE IN ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA

Metodele folosite in analiza economico-financiara se pot imparti in 3 categorii: 1.Metode cantitative (metoda substitutiei,metoda balantelor,metoda ratelor,metoda stocurilor) 2.Metode calitative 3.Alte metode si tehnici In lucrarea prezenta vom folosi ca tool de analiza financiara metoda ratelor care face parte din categoria analizei cantitative Metoda ratelor: Constituie un instrument operational in procesul de analiza si evaluare interna a intreprinderii, servind totodata si scopului analizei financiare externe. Analiza financiara pe baza ratelor este un perimetru in care mai mult nu inseamna neaparat mai bine, deoarece utilizarea unui numar mai mare de rate nu determina implicit o crestere a relevantei analizei. In diagnosticul economico-financiar al intreprinderii pot fi utilizate urmatoarele categorii operationale de rate ale potentialului si echilibrului financiar: - ratele de lichiditate si solvabilitate, exprima capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile de plata pe termen scurt, cu o perioada de maturitate mica;

35


2012

- ratele de echilibru financiar evidentiaza anumite proportionalitati care se stabilesc in cadrul si intre diferite fluxuri financiare; - ratele de gestiune, masoara eficienta cu care intreprinderea isi utilizeaza activele de care dispune; - ratele privind managementul datoriei, explica in ce masura intreprinderea este finantata prin credite; - ratele de rentabilitate, masoara eficacitatea echipei manageriale, asa cum rezulta ea din veniturile obtinute si din rentabilitatea investitiilor. Rata rentabilitii caracterizeaz gradul de rentabilitate, singurul care difereniaz

ntreprinderi cu acelai beneficiu dar cu rentabiliti diferite ca urmare a costurilor diferite. Numai raportnd beneficiul la costuri se poate stabili gradul de rentabilitate al fiecrei ntreprinderi i eficiena activitii desfurate.Inclus n bateria indicatorilor de eficien, rata rentabilitii se determin pe baza datelor din contul de rezultat sau din bilan, prin raportarea unui rezultat(excedentul brut al exploatrii, rezultatul din exploatare, rezultatul exerciiului) la un indicator de efort(costuri, cifr de afaceri, capital investit, capital propriu).

Analiza echilibrului financiar: Notiunea de echilibru financiar poate fi nteleasa n doua moduri diferite, dar nu opuse: - implica mai nti, ca ntreprinderea trebuie sa fie apta, gratie lichiditatilor sale, sa faca fata datoriilor atunci cnd acestea devin exigibile; - presupune, de asemenea, mentinerea unui echilibru functional ntre nevoile si resursele ntreprinderii, tinnd cont de destinatiile nevoilor si de stabilitatea resurselor.De aici rezulta doua tipuri de analiza a echilibrului financiar al ntreprinderii pe baza bilantului acesteia: - analiza patrimoniala (analiza lichiditate-exigibilitate). Patrimoniul unei ntreprinderi se compune din: - drepturi de proprietate si de creanta (activul bilantier); - obligatii (datorii). Patrimoniul se calculeaza ca diferenta ntre cele doua componente si se mai numeste activ net contabil sau situatie neta. SN = ACTIV DATORII

36


2012

Situatia neta este un indicator mai restrictiv dect capitalurile proprii, ea neincluznd subventiile pentru investitii si provizioanele reglementate. Acest indicator reflecta averea neta a actionarilor sau asociatilor ntreprinderii. analiza functionala

Bilantul functional reflecta la un moment dat resursele si utilizarile aferente principalelor cicluri de functionare ale ntreprinderii. n functionarea ntreprinderii se disting trei cicluri: a) ciclul operatiilor de investire; b) ciclul operatiilor curente; c) ciclul operatiilor de trezorerie. a) Ciclul operatiilor de investire se refera la activitatile de investire si dezinvestire ale firmei. Aceste operatii se succed ntr-un ritm care depinde, ntre alti factori, de natura activitatii ntreprinderii si de deciziile conducatorilor ei. Acestia pot, de exemplu, sa opteze pentru o strategie de nnoire rapida a echipamentelor, care mentine ntreprinderea la vrful progresului tehnologic. Ciclul de investire implica fluxuri de ntrebuintari, finantate att din resurse externe, ct si din capacitatea de autofinantare. Aceste fluxuri dau nastere n bilant, pe de o parte, unui stoc de imobilizari si, pe de alta parte, unui stoc de resurse stabile. b) Ciclul operatiilor curente se refera la operatiile de aprovizionare, productie si comercializare . Durata medie a ciclului de exploatare depinde de natura activitatii ntreprinderii, de organizare a sa si de relatiile acesteia cu furnizorii si clientii sai. Fluxurile de utilizari si resurse determinate de ciclul operatiilor curente dau nastere n bilant unor stocuri de bunuri (materii prime, marfuri, productie n curs de fabricatie, produse finite), unor creante (clienti) si unor datorii (furnizori). c) Ciclul operatiilor de trezorerie se refera la operatiile care au ca obiect gestionarea disponibilitatilor ntreprinderii si acoperirea pe termen scurt, n cazul insuficientei disponibilitatilor, a nevoilor de finantare ale ntreprinderii prin credite bancare curente.

37


2012

2.6.ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR N SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

Organizarea activitii practice de analiz economico-financiar este dependent, n principal de subiect i scopul urmrit. ntr-o prim instan activitatea de analiz se realizeaz la nivelul fiecrui compartiment funcional pe problemele care intr n competena acestora i de soluionarea crora sunt responsabile. La nivelul firmei se efectueaz prin intermediul compartimentului financiar contabil, analiza pe baz de bilan care se prezint, de regul, n cadrul consiliului de administraie i, respectiv adunarea acionarilor. Ea are mai mult un caracter de raportare n vederea descrcrii gestiunii administratorilor. Tot la nivelul firmei distingem analize tematice sau de ansamblu efectuate de organisme create special ca de exemplu : promovarea unor noi produse ; extinderea sau reducerea unor activiti; studiul de fezabilitate etc. Un alt sistem organizaional este cel n care subiectul care efectueaz analiza este din afara unitii, respectiv: organele fiscale ale statului, care efectueaz analize financiare asupra modului cum s-a stabilit baza de impozitare i cum se respect legislaia n vigoare; unitile bancare n special cu ocazia solicitrii de credite i urmrirea rambursrii lor; firme specializate de consulting la solicitarea ntreprinztorului pentru soluionarea unor probleme.

38


2012

CAPITOLUL III PREZENTAREA SOCIETII ANALIZATE

3.1.PREZENTAREA SOCIETII

S.C. ELAN S.R.L. Piteti a ales performana, oferit de soluii inovative, pe care piaa construciilor le solicit permanent. Organizaia a fost nfiinat n baza legii nr. 31/1990 , nmatriculat la Registrul Comerului Arge sub nr. J03/3/1991 i la Direcia General a Finanelor, avnd codul fiscal R 5395513. Alegerea unor proiecte de complexitate ridicat, cu grad nalt de funionalitate a determinat managementul societii s obin progresiv standardele de calitate, certificate de Uniunea European. Activitatea organizaiei se desfoar n condiii de confidenialitate total pentru clieni i n conformitate cu Declaraia Managementului i a Manualului Sistemului Integrat de Management (Calitate ISO 9001, Mediu ISO 14001, Securitate, Sntate Ocupaional OHSAS 18001). Un obiectiv principal al societii este respectarea legislaiei interne i internaionale n domeniu, precum i adaptarea la exigenele impuse construciilor de Directiva Uniunii Europene 89/106/CEE, referitoare la produse (materiale folosite) pentru construcii: rezisten mecanic i stabilitate; securitate n caz de incendiu; igien, sntatea i protecia mediului nconjurtor; securitate n exploatare; protecia mpotriva zgomotului; economia de energie i izolare termic.

39


2012

Capitalul social total al S.C. ELAN S.R.L., subscris i vrsat integral de ctre asociaii societii este de 100.000 RON, mparit n 1.000.000 de aciuni cu valoare nominal de 0.1 RON. Capitalul social poate fi redus sau mrit pe baza hotrrii Adunarii Generale Extraordinare a Acionarilor n condiiile i cu respectarea procedurii prevzute de lege (Legea 31/1990). Aciunile sunt nominative (la purttor) i cuprind toate elementele prevzute de lege. Ele poart timbrul sec al societii i semntura administratorilor (Consiliul de Administratie). Societatea tine evidenta actiunilor intr-un registru numerotat, sigilat si parafat de administratori si se pastreaza la sediul societatii.

3.2.OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SOCIETII S.C. ELAN S.R.L., are ca principal obiect de activitate execuia i reparaia de construcii civile i industriale.De asemenea, societatea mai are i alte activiti precum : instalaii sanitare i electrice; alimentri cu ap i canalizare; alimentri cu gaze naturale; nclzire central; ventilaie i climatizare; reparaii drumuri colmatate; consolidri drumuri; estacade i redri de teren n circuit agricol. Principalul obiect de activitate ncadreaz S.C. ELAN S.R.L., conform codului CAEN, n clasa 4120 Lucrri de construcii a cldirilor rezideniale i nerezideniale. S.C. ELAN S.A se prezint, potenialilor si clieni c anteprenor pentru lucrri de construcii civile, industriale, sociale, precum i de lucrri de instalaii i productor de tmplrie de lemn, aluminiu i PVC. n cei peste 30 ani de experien, S.C. ELAN S.R.L. a realizat obiective pentru beneficiari importani din ntreaga ar. n sprijinul acestor afirmaii, enumerm o parte din lucrrile executate i beneficiarii acestora : Municipiul Piteti - executarea blocurilor pentru locuine Ora Campulung - executarea blocurilor pentru locuine Ora Curtea de Arges - executarea blocurilor pentru locuine Ora Mioveni - executarea primriei i catedralei

40

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. Comuna Bascov -realizarea lucrri edilitare /construcii agrozootehnice. Uzina de automobile DACIA RENAULT

2012

- amenajare Pavilion Administrativ Central; Anex Central Termic; Construcie Hal nou presaj Matrie Dacia; Amenajare spaii sociale Braov; Construcie grupuri sanitare i sal reuniuni Vopsitorie II; Extindere Central Termic; Modernizare Hal Cutii Viteze; Primaria Poiana Lacului - alimentare cu ap; Centrala termic coala general; Registrul Auto Romn Construcie sediu reprezentan Piteti; Consiliul Local al Comunei Icoana, jud. OLT Instalaie gaze naturale i instalaie termic brutrie.

3.3.OBIECTIVELE SOCIETII

Obiective fundamentale. S.C. ELAN S.R.L. a stabilit un sistem integrat de management al calitii, mediului, securitii i sntaii n munc n conformitate cu standardele SR EN ISO 9001 :2001, SR EN ISO 14001 :2005 i OHSAS 18001 :2004 prin implementarea carora conducerea de la cel mai nalt nivel se angajeaz pentru : satisfacerea cerinelor clienilor i a celorlalte pri interesate ; asigurarea infrastructurii i a unui mediu de lucru adecvat pentru desfurarea corespunztoare a tuturor proceselor i a resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite ; conformarea cu legislaia n vigoare i cu reglementrile de mediu i pentru sntate i securitate n munc ; prevenirea polurii i a accidentelor de munc. Obiectivele generale sunt stabilite de ctre conducerea S.C. ELAN S.R.L. i sunt studiate n cadrul analizelor efectuate de management pentru a asigura adecvarea acestora.

Organigrama societatii SC ELAN S.R.L. este prezentata n anexa nr. 1.

41


2012

3.4.MISIUNEA SOCIETII

S.C. ELAN S.R.L.. are un divers profil de activitate, ce cuprinde realizarea de servicii precum: execuia i reparaia de construcii civile i industriale; instalaii sanitare i electrice; alimentri cu ap i canalizare; alimentri cu gaze naturale; nclzire central; ventilaie i climatizare; reparaii drumuri colmatate; consolidri drumuri; estacade i redri de teren n circuit agricol. Serviciile i produsele sale sunt destinate pieei interne deocamdat. Managementul societii urmrete optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor stakeholders i obinerea de valoare adugat superioar pentru clieni, n condiiile modernizrii continu a serviciilor i produselor oferite. n cadrul socieii se promoveaz un ansamblu de valori : recunoaterea realizrilor individuale i de grup ; dezvoltarea personal i profesional armonioas; dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la organizaie; anse egale de nvate i mbogire a cunotiinelor pentru toi angajaii; ncurajarea unei comunicri deschise, att formale, ct i informale, ntre toate nivelele ierarhice; amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i colective, afirmarea spiritului de echip ; pregtirea continu a personalului, att n cadrul, ct i n afara organizaiei; creearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizat obinerii de rezultate competitive.

42

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. 3.5.STRUCTURA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE I ACTIVITI

2012

n ceea ce privete analiza structurii portofoliului de produse i activiti ale S.C. ELAN S.R.L., dintre modelele de portofoliu de activiti se utilizeaz modelul BCG (Boston Consulting Group). Matricea BCG adaptat societii in cauz are urmtoarea structur

DILEME (Questions Marks) nclzire central; ventilaie i climatizare; -

VEDETE (Stars) alimentri cu ap i canalizare; alimentri cu gaze naturale; reparaii drumuri colmatate; consolidri drumuri;

PUNCTE MOARTE (Dogs) - estacade i redri de teren n circuit agricol; -

VACI DE MULS (Cash Cows) execuia i reparaia de construcii civile i industriale; instalaii sanitare i electrice.

Modelul BCG

43

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. Diagrama de relaii a Managerului General este prezentat mai jos

2012

Director tehnic si de productie

Director economic

Director general al firmei

Director commercial

Director de resurse umane

Diagrama de relaii a Managerului General

3.6.EVALUAREA SITUAIEI ECONOMICO FINANCIARE ETAP ESENIAL N ELABORAREA STRATEGIILOR MANAGERIALE

Capitalul social total al S.C. ELAN S.R.L., subscris i vrsat integral de ctre asociaii societii este de 100.000 Ron, mparit n 1.000.000 de aciuni cu valoare nominal de 0.1 Ron. Capitalul social poate fi redus sau mrit pe baza hotrrii Adunarii Generale Extraordinare a Acionarilor n condiiile i cu respectarea procedurii prevzute de lege (Legea 31/1990). Aciunile sunt nominative (la purttor) i cuprind toate elementele prevzute de lege. Ele poart timbrul sec al societii i semntura administratorilor (consiliul de administraie). Societatea ine evidena aciunilor ntr-un registru numerotat, sigilat i parafat de administratori care se pstreaz la sediul societii.

44


2012

Valoarea anual a lucrrilor de construcii realizate n fiecare din ultimii patru ani i previziunea pe urmtorul an este prezentat mai jos:

Mii RON n ar n strintate Total

Anul 2008

Anul 2009

Anul 2010

Anul 2011

Anul 2012 (estimat)

15.000 15.000

16.500 16.500

25.000 25.000

34.000 34.000

40.000 40.000

Articole de calculaie

U.M. Planificat 2.542 697 194,7 106,9 242,8 146 0,00 523,4 325,4 276,4 5.054,6

Total Realizat 3.051 788,8 220,4 120,9 336,4 181,4 0,00 580,8 350,2 280,9 5.911,1

Materii prime mii RON Salarii directe mii RON C.A.S. mii RON Cot protecie social mii RON Costuri stocare materii prime mii RON Costuri stocare produse finite mii RON Penalizri pentru nerespectare contracte mii RON Reclam mii RON Alte costuri indirecte variabile mii RON Costuri fixe mii RON Total costuri de producie mii RON Situaia costurilor

Diagrama de relaii a Departamentului Economic este prezentat mai jos:

45


2012Legenda:1. 2.

Compartiment planificare, urmrire realizare producie 5 Compartiment Financiar 6 Compartiment Resurse Umane

Conducerea societii Compartiment Aprovizionare 4 1 8 3 Compartiment Vnzri

Departamentul Economic2 7 10 9

Compartiment Transporturi

Compartiment Inginerie, Investiii

Secii i ateliere de producie

Alte compartimente

Informare Cercetare i note de aprobare produselor 3. Cerere de material 4. Informare despre asigurare al produselor 5. Planificare financiarai urmrirea profitului obinut de societate 6. Primirea i urmrirea, propunerile i sesizrile salariailor i transmitere modul de rezolvare 7. Transformarea produselor brut i produselor finit pentru vnzare 8. Magazine de stocaje 9. Urmrirea i primirea n termen a facturilor 10. Efectuarea corect i la timp

Diagrama de relaii a Departamentului Economic


2012

3.7 DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR UTILIZAND RATELE DE ECHILIBRU IN CADRUL SC ELAN S.R.L.: Analiza patrimoniala:Pentru a calcula indicatorii de echilibru fianciar avem nevoie in prealabil de a transforma bilantul contabil intr-un bilant financiar. Pentru transformarea bilantului contabil n bilant financiar, cel mai adesea se fac urmatoarele corectii: - cheltuielile n avans nregistrate pe termen mai mare de un an se trec la activele pe termen lung (ATL), iar cele pe termen mai mic de un an la activele circulante (ACR); - imobilizarile financiare (titluri achizitionate de firma pe termen lung) care urmeaza a fi valorificate (vndute) n mai putin de un an sunt asimilate creantelor si se vor trece la activele circulante (ACR); - creantele care urmeaza a fi ncasate ntr-o perioada mai mare de un an se asimileaza imobilizarilor financiare si se trec la activele pe termen lung (ATL); - rezultatul nerepartizat se va mparti n capitaluri proprii si datorii pe termen scurt n functie de modul n care urmeaza a fi repartizat, astfel: partea care se va distribui actionarilor sub forma de dividende se va trece la datorii pe termen scurt (DTS), iar partea care se va repartiza catre fonduri proprii sau se va reporta pentru exercitiul urmator se va include n capitalurile proprii (CPR); - n functie de certitudinea riscului sau cheltuielii si de momentul n care urmeaza sa se produca sau sa se efectueze, provizioanele pentru riscuri si cheltuieli (PROV) se vor asimila: datoriilor pe termen lung (DTL), daca riscul este sigur si se va produce peste mai mult de un an; datoriilor pe termen scurt (DTS), daca riscul este sigur si se va produce n mai putin de un an; capitalurilor proprii (CPR), daca riscul nu este sigur si are un caracter de rezerva; n practica, cel mai adesea provizioanele pentru riscuri si cheltuieli sunt de natura datoriilor pe termen lung. Din acest motiv si pentru simplificarea enunturilor si rezolvarilor, vom considera ca n toate aplicatiile provizioanele pentru riscuri si cheltuieli se trec la datoriile pe termen lung. - veniturile n avans pe termen lung se trec la datorii mai mari de un an (DTL), iar cele pe termen scurt la datorii mai mici de un an (DTS); - mprumuturile bancare pe termen scurt se mpart n pasive de trezorerie (PTZ) si alte mprumuturi, care se trec la datorii pe termen scurt (DTS). Ratele de echilibru financiar si de indatorare sunt compuse din mai multe elemente: A) Ratele de lichiditate in cadrul Sc Elan S.R.L. in cadrul studiului de caz vom calcula ratele lichiditatii generale partiale si imediate.Calculul ratelor de lichiditate face parte din analiza patrimoniala.

47

Strategii manageriale economico-financiare n cadrul S.C.Elan S.R.L. 3.7.1.RATA LICHIDITATII GENERALE:

2012

Rata lichiditii generale exprim fondul de rulment financiar n mrime relativ. Ea compar lichiditile poteniale (activele uor transformabile n moned pe termen scurt) cuexigibilitile poteniale (datoriile rambursa

Documents

Strategii Manageriale Economico-financiare in Cadrul S.C.elan S.R.L