Upload
adikafajar5291
View
2.744
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Summary of lecturing session. This document using bahasa indonesia format and may not suitable for non-bahasa users.
Citation preview
1
BAGIAN 0 (kuliah batal..) Waktu sudah menunjukkan pukul sembilan pagi, tiba-tiba datang sms yang
menginformasikan bahwa mata kuliah Manajemen Strategik ditiadakan.
”Wah senang sekali rasanya tak ada kuliah Manajemen Strategi di hari pertama
kuliah cawu ke tiga ini..akhirnya bisa pergi menonton bioskop...” (kata si Ado).
”..kok nggak jadi kuliah? Padahal sudah datang lebih awal..” (kata si Dika)
BAGIAN 1: APA ITU STRATEGI? “I should teaching in English in this classroom??” kalimat pembuka pertemuan
pertama yang memancing reaksi negatif. Kelas mulai riuh. Negosiasi mulai dilakukan, dan
nasib baik ternyata masih berpihak pada mahasiswa yang bahasa inggrisnya kurang lancar.
Setelah perkenalan, dosen langsung menunjuk ke arah Slide Kuadran perkembangan
manusia. Di slide itu tergambar kotak-kotak aneh:
Kuadran perkembangan manusia
Ternyata kotak-kotak itu ada artinya, kuadran itu menjelaskan pola pikir manusia:
Box 1. Unaware that s(he) doesn’t know” tidak sadar bahwa dia tidak tahu, biasanya di
kuadran ini merupakan orang yang berpendidikan dan memiliki pengalaman
yang cukup sehingga mereka merasa bahwa mereka tahu segalanya. Mereka
tidak mau mencoba proses pembelajaran lagi, dikarenakan mereka sudah merasa
tahu.
Unaware that s(he) doesn’t know
I
Aware that s(he) doesn’t know
II
S(he) knows instinctively
III
Aware that s(he) does know
IV
2
Box 2. Aware that s(he) doesn’t know” sadar bahwa dia tidak tahu, pada kuadran ini
merupakan orang-orang yang mengerti bahwa dia tidak mengetahui sesuatu, dan
menyadari bahwa ada orang yang lebih mengetahui tentang hal tersebut. Orang
di kuadran ini sering melakukan proses learning. Seperti gelas kosong yang diisi
air, pada kuadran ini gelas tersebut benar-benar dikosongkan olehnya, sehingga
untuk yang menuangkan airnya, dapat banyak dan tidak meluber. Kemudian
beliau melanjutkan kembali..
Box 3. S(he) knows instinctively” orang tersebut benar-benar tahu tetapi didalam alam
bawah sadarnya. Di kuadran ini adalah orang-orang terlalu sering bergelut
dengan hal-hal tersebut, sehingga sangat paham terhadap hal yang dilakukannya
tersebut.
Box 4. Aware that s(he) does know” mengetahui bahwa orang tersebut memang tahu.
Orang-orang dalam kuadran ini biasanya jika ditanyai tantang suatu hal yang
meraka memang tahu, mereka pasti bisa menceritakan banyak hal penting.
Kita bagusnya dikuadran mana Do?
Kuadran 2, Empty your glass and our teacher will full it with water.
Yang penting proses pembelajarannya Dik. Bukan pendidikan atau pengalaman kita.
3
Strategi? Strategi selalu menyinggung tentang sustaining competitive advantage ( intangible ) dan
superior performance ( tangible )
Competitive advantage:
Merupakan gabungan dari source, atau resources dan
capabilities. Competitive advantages biasanya
merupakan intangible.
Superior performance adalah :
Merupakan tangible, seperti financial advantage,
maupun value.
Strategi terdapat dua macam bentuk: long term dan
short term. Short term biasanya kurang dari 10
tahun. Strategi harus selalu diperbaharui.
Suistained strategic positions requires trade offs?
Porters generic strategies: cost leadership vs differentiation ( two paradox ).
Strategi vs optional effectiveness?
Strategi merupakan hal yang berbeda dengan optional effectiveness, operational
effectiveness merupakan hal yang dapat dirasakan sesaat saja ( short term ),
sedangkan strategi bisa merupakan long term.
Strategi vs tactic
Tactic sebenarnya adalah unit dari strategi itu sendiri , dan merupakan
implementasi dari strategi juga.
- Learning is important part of strategy-
Why Japanese companies
rarely have strategy?
Orang jepang memang tidak
menuliskannya secara detail
tentang strategi itu sendiri, tetapi
mereka mengetahui tentang
knowlegde management.
-they have tacit knowledge-
have no strategy is their strategy!
4
BAGIAN 2: STRATEGI DAN KINERJA
Dynamic Capabilities adalah kemampuan organisasi
untuk menghadapi perubahan. Perusahaan yang
memiliki beragam sumber daya dan kapabilitas akan
berpotensi memiliki keunggulan bersaing dalam
menghadapi perubahan. Suatu Resources dan
Capabilities dapat bertahan dan unggul jika terdapat ;
Value, Rarity, Imitability, Non Suistanable ( VRIN )
Knowledge Based Economy
Perubahan dalam industri dimulai dari munculnya pengetahuan baru. Knowledge Based
Economy biasanya berdasarkan pada intangible, yang segala sesuatunya berdasarkan /
knowledge. Sebuah proses learning biasanya menghasilkan inovasi, learning terjadi jika ada
disequilibrium atau terjadi konflik yang menyebabkan mencari cara untuk me-manage
konflik.
Strategic vs Structure
Yang dimaksud struktur disini bukan bagan organisasi, tetapi
lebih merupakan struktur fisik dan sosial, yang termasuk di
dalamnya kultur. Struktur lebih susah untuk dirubah karena
membutuhkan waktu yang lama, sedangkan Strategic lebih
mudah untuk diciptakan dan diubah.
Kenapa Microsoft terus
Berjaya selama bertahun-
tahun?
Dan apa yang membuat BMW
selama puluhan tahun terus
menjadi ikon kemakmuran
yang terus diburu orang?
Organisasi dengan struktur M-form biasanya
menerapkan centralized strategy, sedangkan SBU
menerapkan strategi tersendiri pada setiap entitas
Bagaimana mengukur pencapaian kinerja?ada beberapa cara, antara lain melihat dari:
- BALANCE SCORECARD
- EVA ( Economic Value Added ) merupakan pengukuran value-based financial
performance yang berfokus terhadap economic value creation.
- ROI Pengukuran berdasarkan profit akuntansi.
5
BAGIAN 3: ANALISIS EKSTERNAL
Pentingnya Analisis Lingkungan Eksternal
Industri adalah suatu lingkungan bisnis
dimana suatu perusahaan ikut berkompetisi. Market
adalah suatu kebutuhan konsumen yang dilayani
oleh perusahaan. Perusahaan harus memahami dan
melakukan langkah antisipatif terhadap faktor
faktor yang mempengaruhi derajat kompetisi. Salah
satu alat untuk melakukan analisis industri dan
derajat kompetisi adalah Porter five forces model.
Profit potensial dalam suatu industri tergantung dari seberapa besar rivalitas
kompetitif dalam industri tersebut, dan rivalitas tersebut dijelaskan dalam lima kekuatan:
ancaman pendatang baru, daya tawar konsumen, daya tawar supplier, ancaman produk
subtitusi dan persaingan antara rival yang telah muncul.
Contoh: Analisa pada Industri Sepatu Olahraga
Threat of new entrants: Barrier to entry cukup
tinggi, ada sebagian konsumen yang sudah cenderung
fanatik kesuatu merek tertentu.
Bargaining power of supplier: bargaining power
sangat rendah, suatu pabrikan dapat dengan mudah
memutuskan hubungan dengan supplier jika tidak
memenuhi standar kualitas yang diharapkan.
Bargaining power of buyer: Bargaining power
sangat tinggi, konsumen dapat dengan mudah
berpindah ke merek lain.
Rivalry among existing firms: Adidas v.s Nike.
kekuatan merek dan kemampuan modal yang sama
6
kuat. Pertumbuhan industri semakin cepat dengan beragam model dan inovasi produk yang
diluncurkan oleh merek-merek lain yang ikut bersaing di industri ini.
Threat of substitute products/service: ancaman dari produk subtitusi relatif kecil- sedikit
model alas kaki yang fleksibilitasnya setara dengan sepatu olahraga.
Struktur Industri selalu Berubah
Struktur industri akan berubah seiring berkurang/
bertambahnya barrier to entry. Deregulasi dan
perubahan aturan bisnis seringkali mendorong
perubahan iklim kompetisi. Kemajuan teknologi
juga memberikan dampak bagi perubahan struktur
industri.
Ada dua peristiwa yang dapat mendefinisikan alur
suatu perubahan dalam suatu industri: (1) ancaman
pada aktivitas inti dari suatu industri, yang berakibat
signifikan pada profit, (2) ancaman pada asset inti
industri, asset yang dinilai sebagai differentiator.
Ada empat tipe trajectories of change: radikal, progresif, kreatif dan intermediating.
Radical change: Terjadi ketika muncul ancaman
secara bersamaan pada aktivitas inti dan asset inti
dari industry.
Progressive change: asset inti ataupun aktivitas inti
tidak terancam, pola ini sering terjadi dalam
perubahan industri.
Creative change: asset inti terancam,sedangkan
aktivitas inti tidak terancam.
Intermediating change: Asset inti tidak terancam,
tetapi aktivitas inti terancam.
Creative change: Dalam industri musik, setiap band/penyanyi harus produktif menciptakan lagu hit yang baru untuk tetap eksis dan terus dikontrak oleh label rekaman.
Toyota hybrid gas-electric car
Industri kendaraan bermotor: isu lingkungan mendorong pabrikan mobil untuk mengembangkan mobil rendah gas emisi yang ramah lingkungan.
7
Mengelola Perubahan: Product life cycle adalah model yang sering
digunakan untuk menganalisa evolusi industri. PLC model dapat
digunakan untuk menyusun strategi yang tepat.
Riset telah memperlihatkan bahwa evolusi industri atau kelas produk
tergantung dari interaksi beberapa faktor, termasuk strategi kompetitif
dari perusahaan saingan, perubahan perilaku konsumen, pengaruh
aspek hukum dan social turut mempengaruhi.
Metode untuk menganalisa suatu industri
Komparasi antara ketiga metode:
Metode Keunggulan Kelemahan
segmentasi
Customer oriented, prospek jangka panjang pada peningkatan penjualan.
Kompleksitas yang tinggi, variabel segmentasi semakin banyak dan beragam
Analisis kompetitor
Memahami kekuatan persaingan dan rivalitas
Hanya fokus pada ancaman yang terlihat.
Strategic group
Mengetahui pesaing yang berhadapan/berkompetisi secara langsung
Ancaman terbesar seringkali tidak datang dari competitor terdekat
Market based View
Dengan tokohnya
Porter, konsep ini lebih
cenderung bersifat
competitiveness , yaitu
untuk mencapai SCA
dapat diraih dari low
cost dan diferentiation
dan dengan sudut
pandang ( outsite in ).
Market share vs Mind
share
Market share dilihat
berdasarkan jumlah
maupun banyaknya
penjualan, sedangkan
Mind share ditanamkan
di benak konsumen,
Mind Share lebih
penting, karena dengan
Mind share yang baik,
dapat ikut
mengembangkan
market share.
8
Tahapan untuk mencapai Sustainable Competitive
Advantage
Product/market scope adalah segmen pasar atau produk yang
dimasuki oleh perusahaan. Analisa sangat diperlukan untuk
membangun pemahaman yang lebih baik terhadap faktor-faktor
yang mempengaruhi kesuksesan dan kompetensi inti yang
dibutuhkan perusahaan untuk meraih kesuksesan mencapai
tujuan strategis.
Selain melakukan analisa pada lingkungan industri, analisa
rivalitas industri serta analisa pada segmen pasar atau produk .
perusahaan juga harus melihat sumber daya strategis dan
kapabilitas perusahaan.
Resources
Capabilities
Competencies
Competitive Advantage
Sustainable Competitive Advantage
Ada Strategy Paradox!
Strategi Paradox merupakan
strategi yang bertentangan
dengan strategi awalnya.
Terdapat dua hal yang penting
yang ada di strategi paradox,
yaitu :
Comitment ( Long term )
Komitmen semua pihak
pada strategi.
Strategic uncertainty (
Short term )
Ketidakpastian karena
faktor-faktor eksternal.
Dinamika kompetisi dan
Suitanable Competitive
Advantage ( SCA )
SCA ada kalanya tidak
diperlukan, dikarenakan
cepatnya perubahan atau
inovasi yang terus terjadi
hypercompetition, tetapi yang
berlaku adalah Competitive
Advantage, dan terus di back-
up pada dynamic capability-
nya.
Intended Strategy
Emerging strategy, atau
strategi yang muncul secara
tiba-tiba .(bagian dari dynamic
capabilities)
Porter’s five forces analysis ternyata belum cukup!
9
Di Indonesia kebanyakan investasi dalam suatu sektor industri hanya terjadi pada
aktivitas peripheral, kenapa?
Indonesia kekurangan human capital dan knowledge!
Human Capital didasarkan pada VRIN
Valuable
You have to be able to exploid opportunities to your organization and neutralize threats.
Rarity
It not about education only but with integrity. Semuanya berdasarkan kejujuran dan bukan
tentang pengetahuannya saja.
Inimitability
Uniqueness, everbody has tacit knowledge.
Nonsubtitutable
Merupakan gabungan dari semua aspek, hingga sumber daya tersebut tidak dapat
tergantikan.
CORE
Core activities Knowledge Intangible asset
Peripheral activities Dioutsourcing ke indonesia
Contoh: Nike-Produsen sepatu olahraga Aktivitas inti mendesain sepatu tidak pernah diberikan ke Indonesia. Pabrik di Indonesia hanya membuat berdasarkan lisensi dan model yang sudah diberikan
10
BAGIAN 4: MEMAHAMI KEKUATAN DAN
KELEMAHAN INTERNAL
Sejauh mana kita mampu menilai kapabilitas internal?
Johari Windows
SELF
KNOWN UNKNOWN
KNOWN
OTHER
UNKNOWN
PUBLIC
Kuadran ini terjadi jika suatu pengetahuan diketahui oleh
anda maupun orang lain.
PRIVATE
Kuadran ini terjadi jika orang lain tidak tahu dan anda
tahu.
BLIND
Kuadran ini terjadi jika anda anda tidak tahu tetapi orang
lain tahu.
SUB CONCIUS
Kuadran ini terjadi jika anda tidak tahu dan orang lain
juga tidak mengetahuinya.
PUBLIC
PRIVATE
BLIND
SUB
CONCIUS
Resource based View
Dengan tokohnya Barney dan
Prahalud, konsep ini dikembangkan
dari VRIN dan berbicara tentang
capital dan dengan sudut pandang dari
( inside out ).
Resources: kemampuan mengelolanya
adalah capabilities.
Jika capabilities dan resources
seimbang atau setara dapat menjadi
competency, dan jika competency
memenuhi salah satu criteria VRIN,
dapat menjadi Competitive
Advantages, jika VRIN lengkap,
berarti menjadi SCA.
Sering terjadi Causal ambiguity
dalam assesment
Sesuatu yang tidak bisa dinilai dan
ditiru karena tingkat kompleksitas
yang tinggi. Causal ambiguity
biasanya terdapat di area Blind dan
Sub Concius.
Johari windows
konsep pengenalan diri ini
dikembangkan oleh Joseph luth dan
Harry ingham
Kepemimpinan efektif
Memperbesar area publik dan
memperkecil area unknown, sehingga
seorang pemimpin dapat
mensosialisasikan strateginya pada
bawahannya.
11
ANALISA KEKUATAN INTERNAL
Perusahaan akan mampu meraih sustainable competitive advantage melalui
implementasi strategi yang memperlihatkan kekuatan internal dan menghindari kelemahan
internal. Dalam internal strategic resources and capabilities terdapat physical assets,
brand position, and specific knowledge, yang kesemua point tersebut sangatlah penting
dalam menaksir atau memberikan value pada perusahaan.
Strategic Resources merupakan kumpulan dari physical, financial, human resource dan
organizational assets.
-Physical Assets
Physical asset merupakan aset fisik berupa fasilitas manufaktur, pabrik dan lokasi, yang
dapat memberikan efek terhadap daya saing perusahaan.
-Financial Resource Base
Merupakan kekuatan perusahaan dilihat dari sisi financial, yang berpengaruh terhadap daya
saing perusahaan, kesuksesan dalam pasar, dan kemungkinan investasi di masa yang akan
datang, dan lain sebagainya.
-Human Resources
Human resources seperti kepemimpinan
perusahaan yang kuat, pekerja yang baik dan
berdedikasi, pekerja yang memiliki motivasi yang
baik, dll.
-Organizational Assets
Organizational Assets merupakan asset perusahaan
seperti firms manufacturing experience, brand
equity, innovativeness, relative cost position, and
ability to adapt and learn as circumstances change.
Human Capital
Human Capital merupakan
intangible aset yang paling bernilai
dari perusahaan.
Competitive advantage dapat
dirancang dan bertahan ketika
sebuah perusahaan terus melakukan
pembaharuan pada knowledge lebih
cepat dan efisien dibandingkan
dengan kompetitornya.
12
Sumber daya perusahaan dan SCA
Sumber daya meliputi seluruh asset, kapabilitas,
proses dalam organisasi, atribut perusahaan,
informasi, pengetahuan dan sebagainya yang
dikontrol oleh perusahaan dan mampu menciptakan
kemampuan mengimplementasikan strategi yang
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tidak semua
sumber daya dikategorikan mampu memberikan
SCA, hanya yang memiliki atribut berikut ini:
a. Valuable: memberikan suatu peluang dan
menetralisasi ancaman
b. Rare: selama jumlah perusahaan yang
memiliki sumber daya berharga tersebut jauh
sedikit dari jumlah yang dibutuhkan untuk
menciptakan kompetisi sempurna dalam
industry, sumber daya tersebut sangat
potensial menghasilkan SCA
c. Imperfectly imitable, alasannya:
- kondisi historis
- causal ambiguity
- socially complex
d. Substitutability
Firm Resource
Heterogeneity
Firm Resource
Immobility
Value
Rareness
Imperfect Imitability
• History dependent
• Causal ambiguity
• Social complexity
Substitutability
Sustained
Competitive
Advantage
Sustainable Competitive
Advantage (SCA):
when it has value-creating
processes and positions that
cannot be duplicated or imitated
by other firms that lead to the
production of above normal rents.
Strategic resource dapat menjadi sumber dari Sustainable Competitive Advantage (SCA) dari strategic resource perusahaan dapat memiliki competitive advantage, dan dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain
13
Perencanaan strategis dan SCA
Ada perencanaan strategis secara formal dan perencanaan
strategis secara informal. Perencanaan formal sangat
mudah ditiru, sehingga tidak dapat dijadikan sumber SCA
Kompetisi dengan sumber daya yang persis sama dan
homogen
Resource Homogeneity and Mobility and SCA
Jika satu perusahaan dalam industri dimana populasi diisi
oleh perusahaan yang identik menggunakan sumber daya
mereka untuk mengimplementasikan strategi berarti
perusahaan lain juga mampu mengimplementasikan
strategi yang sama. Semua perusahaan akan meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pada tujuan yang sama, kondisi
ini membuat tidak mungkin menikmati SCA
Resource Homogeneity and Mobility and First-Mover
Advantage
Keunggulan first mover diperoleh dari sumber daya unik
yaitu informasi mengenai peluang. Sumber daya yang
unik ini membuat perusahaan dengan akses informasi
yang lebih baik mampu mengimplementasikan strategi
lebih cepat dari yang lain. Secara nyata, tidak ada sumber
daya unik dalam industri yang homogen dan sangat
mobile.
KASUS BISNIS
Tantangan bagi starbucks adalah
membentuk enthusiastic commitment
dan level pelayanan pelanggan yang
tinggi.
Langkah yang dilakukan adalah
memberikan jaminan perawatan
kesehatan bagi para pekerja part
time. kebijakan tersebut (jaminan
kesehatan) tetap dilaksanakan karena
dapat mengurangi turnover, para
pekerja part time menganggap
perusahaan menghargai.kontribusi
dan menganggap mereka bernilai.
Budaya perusahaan adalah asset
berharga yang dimiliki starbuckss.
14
BAGIAN 5: FORMULASI STRATEGI DAN
KEUNGGULAN DAYA SAING
Dari faktor eksternal, Attractiveness dari industri
maupun relative position sangat penting dalam merumuskan
strategi dalam bisnis. Attractiveness dari industri maupun
relative position merupakan cara yang tepat untuk
memprediksi profit suatu perusahaan. Dalam
memformulasikan strategi bisnis, daya tarik industri dan
posisi relatif dalam industri merupakan faktor-faktor yang
sangat penting.
Sebuah industri yang sedang booming tentu saja
akan banyak menarik minat konsumen. Para pelaku industri
Semua faktor-faktor penting telah saya analisa. Saatnya memformulasikan strategi!
Kemana arah
pertumbuhan?
Volume growth :
pertumbuhan yang fokusnya
kepada jumlah (kuantitas)
produk dan penjualan. Pada
kategori ini tidak dapat
menjamin long-term
profitability dari perusahaan,
karena jumlah yang
bertumbuh akan sia-sia
tanpa kualitas yang
memadai.
Value growth :
pertumbuhan yang fokusnya
kepada mutu atau nilai
(kualitas) produk dan
kebutuhan konsumen. Pada
kategori ini profitability
dapat dipertahankan lebih
lama, karena dengan adanya
kualitas yang lebih baik dan
pemenuhan atas kebutuhan
konsumen, maka akan
diikuti dengan pertumbuhan
volume (meningkatnya
market share).
15
sendiri dapat menciptakan industri yang diminati konsumen apabila mereka mengetahui apa
yang diinginkan dan dibutuhkan konsumen, serta mampu menterjemahkannya dalam suatu
produk dengan inovasi baru. Industri yang atraktif tersebut harus tetap dijaga agar tidak
timbul kejenuhan dalam industri, antara lain dengan terus berinovasi dangan menggunakan
teknologi yang up-to-date sehingga produk tidak mengalami komoditisasi.
Posisi relatif suatu perusahaan tergantung dari kemampuannya dalam menciptakan
SCA dibandingkan dengan para kompetitornya. Dalam menentukan strategi tersebut,
perusahaan harus terlebih dahulu menentukan competitive scope. Keputusan mengenai
scope dan competitive advantage dibuat berdasarkan pemahaman mengenai customer value
dan kemampuan serta kesempatan relative yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan
para kompetitornya. CA dihasilkan ketika sebuah perusahaan memiliki pemahaman yang
lebih baik mengenai keinginan konsumen dan mampu mewujudkan keinginan tersebut
melalui produk atau jasa yang ditawarkan.
Formulasi Strategi kompetitif
Tantangan-tantangan dalam menformulasikan suatu strategi kompetitif adalah:
o Melakukan analisis terhadap lingkungan yang kompetitif
o Melakukan antisipasi terhadap tindakan yang dilakukan oleh competitor
utama
o Menciptakan pilihan strategis
o Menetapkan pilihan atas alternatif-alternatif yang ada.
Manajemen puncak dapat menghadapi tantangan-tantangan tersebut dengan cara:
1) Melakukan analisis mengenai lingkungan eksternal yang belum dapat dijangkau,
lingkungan industri, dan kemampuan internal.
16
2) Melakukan analisis secara detail terhadap kompetitor untuk membantu
mengetahui bagaimana respon yang dilakukan oleh kompetitor dan apa
penyebabnya.
3) Menciptakan keseimbangan antara opportunities dan constraint.
Melakukan analisis atas dampak jangka panjang dari strategy options yang berbeda sebagai
basis dari pemilihan akhir.
Suatu perusahaan dikatakan memiliki competitive advantage jika perusahaan
tersebut berhasil dalam merancang dan mengimplementasikan suatu value creating strategy
yang tidak digunakan atau dimiliki oleh pesaing. Dan competitive advantage tersebut dapat
dikatakan sustainable pada saat pesaing yang sudah ada maupun pesaing baru tidak mampu
untuk meniru atau mencoba untuk menerapkannya. Perusahaan sering berusaha untuk
menciptakan competitive advantage dengan cara mengkombinasikan kekuatan-kekuatan
yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Perusahaan juga akan mencari cara untuk
mengeksploitasi kompetensi dan keuntungan di titik yang berbeda pada value chain, untuk
dapat menambah nilai dengan cara yang berbeda pula. Dalam lingkungan bisnis yang
berubah secara terus menerus, langkah terbaik bagi para eksekutif supaya dapat mendorong
competitive advantage adalah fokus kepada pembelajaran, penciptaan, mempertahankan dan
memotivasi terciptanya lingkungan kerja yang kondusif dan knowledge based.
Porsimu lebih besar. Apa strategi yang kamu gunakan?
Aku Menawarkan nilai tambah yang unik.
17
Cara Mengeksploitasi Kompetensi: Analisa Rantai Nilai
Dalam konteks competitive, value atau nilai merupakan
sesuatu manfaat yang bersedia dibayar oleh pembeli atas apa
yang telah disediakan oleh perusahaan. Konsumen dapat
memperoleh value dari product differentiation, product cost dan
kemampuan perusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan
mereka. Aktivitas perusahaan dalam rangka melakukan
penciptaan nilai menjadi salah satu faktor kritis untuk dapat
mewujudkan competitive advantage. Oleh karena itu penting
untuk dilakukan analisis terhadap value chain, dimana termasuk
didalamnya pembelajaran mengenai biaya-biaya dan elemen-
elemen dari product/service differentiation melalui aktivitas
dalam rantai dan hubungannya untuk dapat mengetahui sumber
potensial terkini dari competitive advantage.
Rumusan Strategi generik yang dikemukakan oleh Porter
Penerapan strategi cost leadership dan diferensiasi
secara bersamaan dalam satu perusahaan bisa saja terjadi, namun
hal tersebut akan sangat sulit dilaksanakan. Sebuah perusahaan
yang telah berkomitmen untuk menerapkan strategi diferensiasi
tentu saja akan berusaha semaksimal mungkin untuk
mendiferensiasikan produknya dari kompetitor . Hal ini tentu
saja tidak dapat dicapai dengan low cost, sehingga harga yang
dipatok akan diatas harga para kompetitor. Akan tetapi, produk
yang dihasilkan tentu saja memiliki value yang lebih
dibandingkan produk yang ditawarkan oleh kompetitor. Dari sisi
pelanggan pun, dengan harga premium tidak akan merasa
KASUS BISNIS
Volkswagen menghadapi
masa-masa sulit pada
periode 90-an ketika
penjualan menurun dan
terjadi inefisiensi biaya.
Kesulitan tersebut diatasi
melalui beberapa inisiatif
strategis, antara lain:
Pembenahan operasional
(strategi platform) serta
perubahan dalam strategi
pemasaran global.
VW sukses dalam
mengintegrasikan aktivitas-
aktivitas yang berdampak
positif pada efisiensi biaya
Disisi lain, VW juga sukses
mendiferensiasikan segala
hal yang dianggap bernilai
oleh para konsumen
18
keberatan, karena pelanggan memang mencari value added dari produk yang ditawarkan.
Strategi cost –leadership dikondisikan dari struktur industri, sementara diferensiasi
merupakan perpanjangan dari selera konsumen. Oleh karena kedua faktor tersebut tidak
saling mempengaruhi (independen), maka perusahaan memiliki kesempatan untuk
menerapkan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi dapat
dicapai sebuah perusahaan dengan biaya yang rendah.
Hal ini terjadi ketika biaya-biaya yang telah dikeluarkan untuk mendiferensiasikan
produk dapat meningkatkan demand dengan menciptakan loyalitas, yang kemudian dapat
menurunkan elastisitas harga produk tersebut. Di samping itu, perusahaan dapat pula
meningkatkan market share pada tingkat harga tertentu dan meningkatkan volume
penjualan. Diferensiasi pada awalnya akan mengakibatkan peningkatan biaya per unit.
Namun, perusahaan dapat menurunkan biaya per unit dalam jangka waktu panjang ketika
biaya makin lama makin menurun akibat learning economies, economies of scale, dan
economies of scope
Value disciplines
Merupakan strategi yang dapat ditempuh oleh perusahan untuk menciptakan value bagi
pelanggan. Strategi tersebut adalah:
KAKAK saya alergi jamur. ...Terima kasih!
Saya menambahkan jamur pada pesanan anda
19
Product Leadership. Dengan inovasi yng terus menerus dilakukan dan keberanian untuk
senantiasa bereksperimen, value yang diberikan adalah produk yang selalu terdepan
dalam desain dan teknologi.
Operational Excellence. Dengan mekanisme produksi dan delivery yang unggul, strategi
ini memberikan value berupa pelayanan serta produk yang telah melalui proses produksi
yang baik sehingga mendatangkan kepuasan bagi para pelanggan.
Customer Intimacy. Strategi ini berfokus pada pembangunan loyalitas konsumen. Hal ini
bisa saja memerlukan biaya yang tinggi, namun dalam jangka panjang benefit dari
kesetiaan pelanggan ndapat diraih. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha semaksimal
mungkin untuk memberikan value.
Business model
Model bisnis ini menunjukkan bahwa mekanisme profitabilitas bisa jadi sangat berbeda,
namun fokus terhadap konsumen merupakan kunci sukses keefektifan dari tiap model.
Customer Development/Customer Solutions Profit Model. Dalam model ini, perusahaan
tidak hanya menjual produk, namun juga berusaha mencaritahu bagaimanakah
konsumen mereka membeli dan menggunakan produk yang dijual.
Switchboard Profit Model. Dalam model ini, perusahaan berperan sebagai channel
penghubung antara banyak penjual dengan banyak pembeli. Dengan adanya penghubung
ini, tentu saja para penjual dan pembeli dapat mengurangi cost mereka. Seiring dengan
bertambahnya volume barang, maka profit juga kian meningkat.
Time Profit Model. Model ini digunakan oleh para inovator dengan competitive
advantage yang memiliki batasan waktu tertentu.
20
BAGIAN 6: STRATEGI BISNIS
Agar competitive advantage bertahan untuk waktu lama (Sustainable Competitive
Advantage), first mover harus sering melakukan edukasi konsumen dan menganggarkan
dana untuk R&D guna mengembangkan dan menyempurnakan produk, tidak lupa juga
membangun saluran distribusi baru. Hal yang tidak kalah penting adalah mengembangkan
kemampuan melakukan inovasi serta mengetahui kebutuhan konsumen dengan cepat.
First Mover
First mover memiliki kesempatan untuk dapat membentuk persepsi konsumen dan
menentukan aturan main dalam industri. First mover dapat membangun pangsa pasar,
mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang
kuat, serta menguasai sumber daya yang langka seperti lokasi strategis dan hak paten.
Jika first mover tidak memiliki dynamic capabilities, first mover akan segera dikalahkan oleh second mover.
Second Mover
Keuntungan dari second mover adalah inovasi yang dibuat oleh first mover dapat ditiru dan
diperbaiki oleh second mover. Second mover harus dapat bermain di kualitas.
STRA
Penen
terjad
serta
Grow
denga
Emer
Pada
mung
tergo
prom
pada
ATEGI YA
ntuan strateg
di setiap saa
kelemahan
wth, Maturit
an kesuksesa
rging stage
tahap emer
gkin masih
long tinggi
mosi, membe
customer.
ANG TEPAT
gi perusahaa
at. Strategi j
perusahaan
ty, Decline)
an bisnis pad
rge, angka p
negatif. Se
. Dalam str
erikan inform
T PADA SE
an pada setia
juga harus d
n. Ada emp
) dan juga
da setiap ting
penjualan me
elain itu bi
rategi pema
masi sebanya
ETIAP SIKL
ap industri ha
dapat mengi
at tingkatan
perubahan
gkatan indus
engalami pe
iaya-biaya y
asaran, usah
ak-banyakny
LUS HIDUP
arus mampu
identifikasi d
n dalam evo
capabilities
stri.
ertumbuhan
yang terkai
ha yang dil
ya dan menc
P
u menyiasati
dan mengev
olusi industr
yang serin
cepat, profit
it dengan d
lakukan ada
ciptakan pro
perubahan y
valuasi keku
ri (Introduct
ng dihubung
t rendah bah
distribusi m
alah melaku
oduct aware
21
yang
uatan
tion,
gkan
hkan
masih
ukan
ness
22
Ketika sebuah perusahaan
mengembangkan suatu produk baru,
pertumbuhan penjualan akan terjadi dengan
lamban, aktivitas R&D lebih banyak dilakukan
untuk menghadapi perubahan teknologi yang
berkembang sangat pesat, kerugian banyak
dihadapi pada kegiatan operasional,
dibutuhkan sumberdaya yang cukup untuk hal
tersebut.
Kesuksesan yang diraih dalam
emerging stage ini didukung oleh adanya kemampuan teknis, keinginan untuk menjadi yang
terdepan dalam market baru, serta marketing advantage. Pertumbuhan yang cepat akan
mendatangkan pesaing baru dan juga menimbulkan suatu kekuatan yang dapat meraih suatu
kesuksesan. Adanya brand recognition, differensiasi produk, dan financial resources akan
mendukung biaya marketing dan kompetisi harga yang terjadi menjadi kunci kekuatan
perusahaan.
Growth stage
Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan dan profit mulai berangsur-angsur
mengalami kenaikan dan karena customer sudah mulai mengenal dan memiliki pemahaman
yang cukup terhadap industri maka dilakukan penambahan terhadap jumlah outlet distribusi
untuk dapat mendukung usaha memaksimalkan market share. Menggencarkan
promosi merupakan pilihan tepat.
Terjadi peningkatan penjualan dan peningkatan profit, biaya yang dibebankan per
customer tidak terlalu besar (rata-rata/average), memiliki tujuan pemasaran yaitu
memaksimalkan market share, perusahaan berusaha untuk menawarkan & memperbanyak
fitur-fitur baru dan menambah jenis serta model produk & pelayanan pasca penjualan,
melakukan penyesuaian terhadap harga karena mulai ada persaingan dengan kompetitor,
Innovators’ dilemma:
Seberapa sukseskah perusahaan-
perusahaan dengan produk temuan mereka
dapat tetap bertahan dari dorongan-
dorongan para pesaing dengan produk-
produk baru mereka yang lebih baru, lebih
murah yang seiring berjalannya waktu
akan menjadi lebih baik lagi dan akhirnya
menjadi ancaman yang serius?
23
meningkatkan jumlah saluran distribusi dan dealer, membangun
awareness dan interest untuk meningkatkan permintaan melalui
promosi atau iklan secara agresif.
Follower dapat mengambil keuntungan akan posisinya
dengan cara melakukan evaluasi alternatif teknologi yang dapat
digunakan sehingga dapat menghasilkan teknologi yang superior,
menunda investasi dalam proyek yang beresiko atau berhubungan
dengan kapasitas pabrik, mempersiapkan dan membuat produk
dengan kualitas yang lebih baik, mempersiapkan dan
menyediakan customer service yang lebih baik, dan menciptakan
brand image yang lebih baik.
Mature stage
Pada tahap ini penjualan sedang berada pada tahap yang
cukup tinggi (peak). Profit yang sudah dapat dicapai dengan
tinggi perlahan-lahan cenderung stabil dan mulai mengalami
penurunan. Oleh karena itu dilakukan diversivikasi brand dan
model. Karena pemain sudah cukup banyak maka para pemain
akan berusaha membuat iklan yang menekankan ciri spesifik
(pembeda) brand dan manfaat dari brand.
Pada stage maturity, pertumbuhan penjualan akan
berlanjut namun mengalami penurunan. Segmen industri akan
meningkat namun perubahan teknologi dalam desain produk
berjalan lamban. Akibatnya kompetisi menjadi lebih intense,
keuntungan yang didapat dari promosi dan pricing serta
differensiasi menjadi kunci kekuatan perusahaan. Walaupun
KASUS BISNIS
Industri fotografi yang sudah berada pada tahap mature memaksa para pelakunya untuk melakukan inovasi baru agar produk yang mereka hasilkan tidak mengalami kemunduran (declining). Industri fotografi lalu berubah seiring dengan munculnya teknologi digital, dimana dengan kamera digital, hasil foto bisa dilihat sebelum dicetak dan dapat dipilh foto yang sesuai dengan keinginan untuk dicetak. Sebagai pemain lama, Kodak segera melakukan langkah strategis untuk menghadapi perubahan industri: Kodak merubah orientasi bisnis dengan mengurangi investasi pada bisnis film konvensional dan mulai berkompetisi dalam industri fotografi digital .
24
R&D sangat diperlukan namun dalam stage ini efisiensi produksi menjadi hal yang lebih
penting.
Kesulitan dalam melakukan implementasi strategi pada tahap mature dan declining
dikarenakan adanya persepsi atau pemahaman yang membuat perusahaan berada dalam
kondisi yang membuat perusahaan terjebak dalam implementasi strategi sebelumnya.
Perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah karena dampak negatif dari aktivitas
terdahulu.
Declining stage
Ketika suatu industri bergerak turun ke decline
stage, kekuatan perusahaan berpusat pada cost
advantage, superior supplier dan hubungan dengan
customer, serta financial control. Competitive advantage
dapat terjadi pada stage ini jika perusahaan secara berkala
bergerak ke market yang scopenya lebih kecil yang telah
ditinggalkan oleh competitor.
Pada tahap ini penjualan dan profit sudah mulai
mengalami penurunan dan para pemain melakukan
strategi pemotongan harga. Selain itu promosi yang
dilakukan lebih mengarah kepada customer yang
memiliki tingkat loyalitas tinggi. Para pemain dalam
industri ini juga berusaha untuk menekan dan
menurunkan biaya-biaya atau pengeluaran dengan tujuan
untuk membebankan biaya yang lebih rendah.
Floppy Disk:1967-2007
25
Melawan Jebakan Fragmentasi industri dengan
Kreativitas
Karakteristik utama dari fragmented industry
adalah tidak adanya perusahaan atau sekelompok perusahaan
yang memiliki market share yang cukup besar untuk
mempengaruhi struktur suatu industri, atau dengan kata lain,
tidak ada perusahaan yang mendominasi dalam suatu
industri.
Dalam industri ini terkadang skala dan cakupan
ekonomi tidak nampak. Hal ini disebabkan karena menunggu
gebrakan teknologi baru, atau sesungguhnya skala dan
cakupan ekonomi tersebut tidak disadari keberadaannya
karena luput dari perhatian para pemain. Dalam kondisi ini
strategi kreatif dapat dilakukan untuk mengeluarkan sumber-
sumber CA dan secara dramatis mengubah dinamika
industri.
Strategi meraih keunggulan kompetitif dalam Peraturan
Industri yang Ketat
Perbedaan utama dari deregulating industry adalah adanya
dinamika persaingan yang menarik ketika diberlakukannya
suatu peraturan baru dari pemerintah yang memberikan
batasan-batasan mengenai pemain baru yang akan
memasuki industri tersebut.
Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk meraih
Competitive Advantages dalam deregulating industry:
1. broad-based distributor, yang menawarkan
sejumlah besar barang dan jasa dalam area geografis
yang luas.
Fragmentasi industri: Tidak
ada merek yang secara
signifikan mendominasi industri
permen.
Deregulasi pada industri:
Kepentingan pemerintah dalam
kegiatan bisnis tercermin dalam
kebijakan dan peraturan yang
berlaku secara ketat.
26
2. low-cost entrants, merupakan media perubahan dalam lingkungan deregulasi.
Beberapa low-cost entrants dapat berhasil meraih posisi kesuksesan secara
berkelanjutan dengan strategi low-cost itu sendiri. Banyak dari mereka cenderung
melakukan strategi dengan berfokus pada spesialisasi atau sebagai pemain pada
pasar niche. Kunci dari pilihan strategi ialah pada keputusan mengenai segmen yang
akan ditargetkan.
3. focused segment marketers yang menekankan nilai tambah perusahaan pada
kelompok pelanggan tertentu yang loyal. Tantangan dari strategi ini adalah: (1)
identifikasi pendekatan-pendekatan baru yang dapat digunakan untuk memperkuat
hubungan dengan para pelanggan, (2) mengungkit kekuatan segmen ke dalam
segmen-segmen tertentu atau kategori produk, dan (3) meningkatkan produk dan
pelayanan untuk memelihara konsumen yang sudah ada.
4. shared utilities yang berfokus pada penyediaan skala ekonomi pada sejumlah
kompetitor yang lebih kecil. Strategi profit yang dijalankan adalah menyediakan
economies of scale bagi para low-cost entrants dengan berbagi biaya dengan
beberapa perusahaan.
Formulasi strategi bisnis dalam industri yang hiperkompetitif
Karakteristik utama dari hypercompetitive industries adalah persaingan yang ketat.
Seringkali strategi yang cukup berhasil dalam
industri ini adalah strategi yang didasari oleh
tindakan yang tidak dapat diduga oleh pesaing dan
kemudian terus bergerak pada saat pesaing
berusaha memperbaiki keadaan. Strategi
hiperkompetitif dirancang untuk memudahkan
perusahaan dalam memperoleh keuntungan dari
kompetitor dengan mengacaukan pasar melalui
perubahan yang cepat dan inovatif. Tujuannya
adalah untuk menetralisasi CA terdahulu dan
Keunggulan kompetitif dalam jangka pendek (temporer) lebih bermanfaat dalam industri yang hiperkompetitif. Perusahaan dapat terus bertahan dalam industri yang hiperkompetitif jika memiliki superior short term strategic focus yang dinamis.
27
menciptakan ketidakseimbangan segmen industri.
SCA bukan merupakan poin utama dalam mengimplementasikan strategi dalam
industri ini, karena lingkungan industri seperti ini menghasilkan product life cycle yang
singkat, pentingnya peranan teknologi baru, kompetisi dari pesaing yang tidak terduga,
repositioning dari pemain lama, dan pergeseran batasan pasar.
Dorongan untuk berakselerasi lebih cepat dari pesaing
Dalam konteks kompetitif, Akselerasi merupakan langkah kemajuan yang
dilakukan oleh perusahaan sebagai tanggapan atas kebutuhan bisnis saat ini.
Terdapat empat prinsip yang menjadi sumber
tekanan terhadap kecepatan:
- Customers. Tingkat kepekaan permintaan
konsumen.
- Need for creating a new basis for
competitive advantage. Meningkatkan
kecepatan dalam menemukan produk baru,
pembangunan produk, proses produksi dan
distribusi terkait dengan keberhasilan
perusahaan dalam menetapkan CA yang
baru dan cost benefit yang penting.
- Competitive pressures. Tingkat
persaingan menuntut percepatan dari speed
itu sendiri.
- Industry shifts. Kecepatan merupakan hal
yang sangat penting untuk bertahan dalam
industri yang bercirikan product life cycle
yang singkat.
Value dapat tercapai
dari inovasi yang dilakukan
secara kontinyu, inovasi yang
berfokus pada kualitas
produk.
Ada yang melakukan
inovasi secara sederhana dan
bertahap, namun ada juga
yang melakukan inovasi
secara dramatis.
Semua itu memiliki
tujuan yang sama yakni
menciptakan produk yang
terus menerus kualitasnya
lebih baik sehingga dapat
menciptakan profit margin
yang tinggi
28
Persiapan penting sebelum berakselerasi
1. Refocusing the business mission. Dalam visi jangka panjang perusahaan yang
berorientasi pada speed, hal ini menjadi dasar untuk berbagi ekspektasi, rencana dan
evaluasi kinerja sehubungan dengan peningkatan kecepatan organisasi secara
keseluruhan.
2. Creating a speed-compatible culture. Sehubungan dengan perubahan teknik
manajemen seperti TQM, benchmarking, time-base competition, outsourcing, dan
partnering yang masing-masing dapat memainkan perannya dalam organisasi dalam
rangka meningkatkan speed secara keseluruhan.
3. Upgrading communication. Peningkatan kecepatan menuntut perubahan dramatis
dari metode-metode untuk komunikasi yang cepat dan jelas.
4. Refocusing business process reengineering. Merupakan pemikiran dan perancangan
ulang yang mendasardari sebuah proses untuk memudahkan konsumen dalam
memahami fase-fase dalam aktivitas bisnis.
5. Committing to new performance metrics. Terkait dengan sistem pengukuran dari
peningkatan value dalam mengukur kemajuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja
dari investasinya.
Metode akselerasi
1. Streamlining operations. Banyak perusahaan memasuki suatu pasar yang baru
dengan tingkat informasi yang tidak mencukupi untuk mendukung investasi. Namun
perusahaan-perusahaan ini tidak meremehkan kualitas; mereka mengadopsi skema
strategi yang baru. Dengan kemampuan untuk mengumpulkan postimplementation
feedback yang cepat dari pasar dan menanggapi ketidakseimbangan speed dalam
membuat penyesuaian, inovasi tidak akan gagal pada saat akan diperkenalkan.
2. Upgrading technology. Dengan menggunakan teknologi informasi yang terbaru
untuk menciptakan speed, perusahaan dapat mengeluarkan informasi mengenai
produk baru dengan lebih cepat.
3. Forming partnership. Dengan membagi beban bisnis, waktu yang dibutuhkan
untuk meningkatkan respons pasar akan lebih singkat.
29
PERJALANAN SUDAH SELESAI?
Belum, DUnia bisnis selalu berubah dan sangat kompetitif. Jangan pernah LELAH untuk terus belajar dan berinovasi!
Kita harus Terus menerus Meningkatkan strategic resource dan capabilities untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ….
….dan superior
performance! YEP!