1

Anexa 2 la HCL nr.123/26.05.2011Anexa 2 la HCL nr.123/26.05.2011Anexa 2 la HCL nr.123/26.05.2011Anexa 2 la HCL nr.123/26.05.2011

Strategia S.C. APASERV SATU MARE S.A. Strategia S.C. APASERV SATU MARE S.A. Strategia S.C. APASERV SATU MARE S.A. Strategia S.C. APASERV SATU MARE S.A.

pe anul 2011pe anul 2011pe anul 2011pe anul 2011

Apaserv Satu Mare S.A., este o entitate legal constituită cu capital integral român, care funcŃionează conform prevederilor legale şi Actului Constitutiv în vigoare, având ca obiect principal de activitate captarea, tratarea şi furnizarea apei potabile, întreŃinerea reŃelei de ape uzate şi realizarea de conexiuni. Societatea, în cursul istoriei sale scurte, este –Operator Regional- având peste 58 de puncte de lucru, puncte de lucru situate pe întreg teritoriu al judeŃului Satu Mare.

Apaserv Satu Mare S.A. este organizată ca o societate comercială pe acŃiuni, cu un total de 32 acŃionari persoane juridice, fiind un rezultat al procesului de reorganizare a regiei R.A.A.C. Satu Mare. Societatea dispune de o ORGANIGRAMĂ, aprobată de A.G.A., care acoperă şi asigură funcŃiunile societăŃii în aşa fel încât să satisfacă în totalitate prestarea de servicii de calitate către populaŃie.

S.C. APASERV SATU MARE S.A. funcŃionează în conformitate cu legislaŃia în vigoare, pe bază de gestiune proprie şi autonomie financiară.

S.C. APASERV SATU MARE S.A. s-a constituit în conformitate cu Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Satu Mare nr. 16/83/25.08.2004, pe durată nedeterminată.

Schema bloc de elaborare a STRATEGIEI APASERV SATU MARE S.A.

2

ANALIZA PEST ANALIZA SWOT

ANALIZA MEDIULUI EXTERNANALIZA MEDIULUI EXTERNANALIZA MEDIULUI EXTERNANALIZA MEDIULUI EXTERN ANALIZA MEDIULUI INTERNANALIZA MEDIULUI INTERNANALIZA MEDIULUI INTERNANALIZA MEDIULUI INTERN

Factori critici de succes Competente cheie

VIZIUNE

MISIUNE

StabilireaSTRATEGIEI

IMPLEMENTARE IMPLEMENTARE IMPLEMENTARE IMPLEMENTARE ---- PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN DE

ACTIVITATEACTIVITATEACTIVITATEACTIVITATE

Caracteristici ale mediului extern care ar putea influenŃa sau

influenŃează firma S.C. Apaserv Satu Mare SA ( Analiza PEST ) Analiza PEST reprezintă o analiză a impactului şi a tendinŃelor generale ale mediului

extern, privită prin prisma factorilor politici, economici, sociali şi tehnologici. Acronimul vine de la Politic, Economic, Social şi probleme tehnologice care ar putea afecta dezvoltarea strategică a unei afaceri.

1. Factorii politici-legislativi Mediul politic se referă la toate acele lucruri comise de guvern care afectează

economia şi scenariul de afaceri în general. Reglementările guvernamentale şi politice care au impact asupra mediului de afaceri includ şi legi comerciale, de muncă, politicile fiscale, legile şi normele de mediu, restricŃii comerciale, tarifele comerciale, politicile de infrastructură şi dezvoltare, etc, grad de stabilitate politică, de asemenea, au un impact imens asupra mediului de afaceri şi a economiei în general.

LegislaŃia română în sectorul de apă şi apă reziduală este în general armonizată cu Acquis-ul Comunitar de mediu.

Reglementările privind sectorul de apă şi apa reziduală sunt : - Directiva Consiliului nr. 85/337/CEE din 27 iunie 1985 privind evaluarea efectelor

anumitor proiecte publice sau private asupra mediului, modificată prin Directiva nr. 97/11/CE;

3

- OrdonanŃa de UrgenŃă Guvernamentală (OUG) nr.195/2005 privind protecŃia mediului, modificată prin Legea nr. 265/2006;

- Directiva nr. 2000 / 60 / CEE a Parlamentului European şi a Consiliului din 23 octombrie 2000 de stabilire a cadrului de acŃiune comunitar în domeniul politicii apei (WFD);

- Legea Apelor nr. 310/2004 care modifică şi completează Legea Apelor nr. 107/1996;

- Directiva Consiliului nr. 80 / 778 / CEE din 15 iulie1980, cu privire la calitatea apei destinate consumului uman;

- Legea nr. 458 din 8 iulie 2002 privind calitatea apei potabile, modificată şi completată de Legea nr. 311/28 iunie 2004;

- Directiva Consiliului nr. 91 / 271 / CEE din 21 mai1991 epurarea apelor uzate urbane; - H.G. nr.188/2002 modificată şi completată prin H.G. nr. 325/2005, cu NTPA

001/2005, NTPA 002/2005 şi NTPA 011/2005; - NTPA 011/2005 detaliază Normele tehnice pentru colectarea, epurarea şi evacuarea

apelor uzate municipale; - NTPA 001/2005 şi NTPA 002/2005 limitează valorile substanŃelor poluante evacuate

în mase de apă naturale şi respectiv în reŃeaua de canalizare muncipală şi impune ca evacuările apelor reziduale să fie autorizate şi controlate de către o autoritate competentă. Acest lucru este afectat de cerinŃa ca toate întreprinderile să obŃină o autorizaŃie de mediu şi autorizaŃie de evacuare înainte de funcŃionare.

- Directiva Consiliului nr. 96 / 61 / CEE din 24 septembrie 1996 privind prevenirea şi controlul integrat al poluării;

- OUG nr. 152/2005 privind prevenirea şi controlul integrat al poluarii, de transpunere a Directivei Europene nr. 96/61/CE;

- Directiva nr. 86/278/CE privind protecŃia mediului înconjurător şi în special a solurilor, atunci când nămolul de la staŃiile de epurare este utilizat în agricultură;

- Ordinul Ministrului nr. 344/2004 pentru aprobarea Normelor tehnice privind protecŃia mediului şi în special a solurilor, când se utilizează nămolurile de epurare în agricultură. Factorii politici-legislativi influenŃează firma S.C. Apaserv Satu Mare S.A. pozitiv

dar şi negativ. Factorii politici pot influenŃa pozitiv activitatea societăŃii, având în vedere că

acŃionarii sunt factori legali. Orice societate ce are activităŃi de servicii publice este influenŃată de deciziile legislative, serviciile publice constituind un punct de interes major în activitatea organelor legislative, urmare a interesului mărit a cetăŃenilor faŃă de acest aspect al vieŃii sociale.

LegislaŃia actuală ajută constituirea AsociaŃiilor de Dezvoltare Intercomunitare ( ADI) care sunt asociaŃii ale autorităŃilor publice locale create pentru a rezolva în comun problemele privind serviciile de alimentare cu apă şi de canalizare. AsociaŃiile de Dezvoltare Intercomunitară deleagă serviciile de alimentare cu apă şi de canalizare unui operator regional .

4

Înfiin Ńarea ADI în judeŃul Satu Mare influenŃează pozitiv activitatea societăŃii pe următoarele considerente :

- societatea îşi extinde activitatea în toate localităŃile membre ale asociaŃiei; - ca urmare a creşterii cantităŃii de apă vândute se pot reduce costurile specifice ale

serviciilor deoarece cheltuielile fixe rămân constante; - gestionarea serviciilor de alimentare cu apă în întregul judeŃ , sau în marea parte a

judeŃului permite societăŃii să aibă o concepŃie unitară asupra dezvoltării sau reabilitării sistemului de alimentare cu apă şi de canalizare şi implicit costuri mai mici de investiŃie.

În 2004, Uniunea a încheiat negocierile pentru cea de-a cincea sa extindere cu România şi Bulgaria, implementate la 1 ianuarie 2007.

Conform Capitolului 22 al negocierilor, care cuprinde cerinŃele referitoare la protecŃia mediului, care au fost definite pentru Ńările candidate drept condiŃie premergătoare pentru integrarea în UE, transpunerea acquis-ului referitor la protecŃia mediului în legislaŃia naŃională şi implementarea acestuia reprezintă obiective majore.

În ceea ce priveşte tratarea apei uzate orăşeneşti în România, au fost acordate perioade tranzitorii cu următoarele termene limită: anul 2015 pentru aglomerările cu o populaŃie echivalentă mai mare de 10.000 locuitori şi anul 2018 pentru aglomerările cu o populaŃie echivalentă între 2.000 şi 10.000 locuitori.

Mai mult, întreg teritoriul României a fost declarat ca fiind o zonă sensibilă în ceea ce priveşte tratarea apei uzate orăşeneşti. Astfel, toate aglomerările cu o populaŃie echivalentă cu peste 10.000 de locuitori ar trebuie dotate cu staŃii de tratare a apei uzate care să asigure o tratare performantă.

Pentru a se putea respecta angajamentele din tratatul de aderare atât Uniunea Europeană cât şi Guvernul României cofinanŃează investiŃiile în domeniul serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare ceea ce are o influenŃă pozitivă asupra societăŃii ca urmare a scăderii efortului financiar pentru extinderea şi reabilitarea sistemului gestionat.

Factorii politici pot influenŃa şi negativ activitatea societăŃii, având în vedere repetatele schimbări legislative.

Din păcate în România factorul legislativ nu constituie un pilon important de sprijin pentru realizarea unor programe pe termen mediu şi lung întrucât legislaŃia este extrem de fluctuantă, modificările actelor normative realizându-se de multe ori în mod spectaculos, de la o zi la alta, împiedicând societatea comercială să se pregatească din timp pentru aplicarea ei.

Ca şi concluzie putem afirma că factorii politico – legislativ sunt foarte buni pentru dezvoltarea societăŃii pentru că încurajează extinderea şi îmbunătăŃirea activităŃii inclusiv prin asigurarea de fonduri nerambursabile. Societatea trebuie să se folosească de factorii politici favorabili acum pentru că aceştia pot fi modificaŃi în timp.

2. Factorii economici Economia mondială se află într-o perioadă de recesiune. Acest lucru afectează

negativ şi economia României.

5

TendinŃele (trendurile) economice internaŃionale: Economia globală s-a deteriorat semnificativ în anul 2009, iar revenirea se anunŃă a fi

neuniformă. SpaŃiul UE se preconizează să aibă printre cele mai slabe performanŃe. Creşterea economică se aşteaptă să revină în 2011, dar neuniform pe plan internaŃional...Revenirea este estimată a fi atât rezultatul pachetelor de măsuri fiscale adoptate de autorităŃi, cât şi ca urmare a începerii revigorării activităŃii sectorului privat, însă viabilitatea acestei reveniri rămâne afectată de incertitudini pe termen scurt.

Deşi se preconizează o revenire a creşterii economice societatea trebuie să acŃioneze cu prudenŃă pentru că există posibilitatea de reducere în continuare a consumurilor de apă la întreprinderi şi instituŃii.

Disponibilitatea creditului Riscul de lichiditate s-a atenuat faŃă de perioada similară a anului anterior, în

condiŃiile angajamentului băncilor-mamă ale principalelor nouă instituŃii de credit cu capital străin de a-şi menŃine expunerea la nivel de grup faŃă de România, ale acordului de finanŃare externă, ale furnizării de lichiditate de către BNR prin intermediul operaŃiunilor de politică monetară şi ale eforturilor băncilor de a păstra şi creşte resursele interne. Resursele stabile au evoluat favorabil sub impulsul creşterii economisirii şi al reducerii ratelor rezervelor minime obligatorii.

Având în vedere statutul societăŃii, adică fiind societate comercială pe acŃiuni având acŃionari autorităŃi administrativ teritoriale, nu există riscuri majore pentru accesarea unui eventual credit. S.C. Apaserv Satu Mare S.A. este o societate orientată către stabilitate şi performanŃă, câştigându-şi un renume pozitiv în cadrul spaŃiului economic judeŃean. Prospectarea (testarea) disponibilităŃii instituŃiilor financiare, de a finanŃa societatea, a fost realizată cu ocazia anunŃului de intenŃie de contractare a unui credit necesar cofinanŃării unui proiect din fonduri de coeziune „ Extinderea şi reabilitarea infrastructurii de ap ă şi apă uzată din judetul Satu Mare”. Răspunsurile au fost pozitive, concluzionând că Apaserv Satu Mare S.A. se bucură de încredere din partea reprezentanŃilor locali ai instituŃiilor financiare. Având în vedere cele scoase în evidenŃă, putem spune că nu există riscuri pentru societatea noastră pentru contractarea unui credit, din punct de vedere al disponibilităŃii creditării.

Ratele dobânzilor: Ratele dobânzii de politică monetară au ajuns la minime istorice ( 1 la sută în cazul

monedei unice europene, aproape de zero la sută în cazul dolarului american). Rata dobânzii de politică monetară a fost redusă treptat de la 10,25 la sută în

decembrie 2008 la 8 la sută în decembrie 2009. Procesul a continuat în anul 2010, alte patru reduceri fiind operate în lunile ianuarie, februarie, martie şi mai, până la nivelul de 6,25 la sută.

Reducerea dobânzilor practicate de bănci permit societăŃii posibilitatea de a angaja credit pentru investiŃiile preconizate în condiŃii avantajoase .

6

Rata inflaŃiei: Conform prognozei realizate de Comisia NaŃionala de Prognoză inflaŃia este pe un

trend descendent de la 8,1 la sută în 2010 la 2,5 la sută în 2014. InformaŃiile detailate se găsesc în Prognoza de toamna – 2010.

Scăderea ratei inflaŃiei va avea efect pozitiv asupra societăŃii prin reducerea pierderilor cauzate de inflaŃie în cazul încasării cu întârziere a contravalorii serviciilor furnizate.

Fiscalitatea (taxe şi impozite): Impozitul pe profit rămâne deocamdată 16 la sută pentru anul fiscal 2011.

ContribuŃiile salariale au rămas de asemenea nemodificate. O modificare majoră a Guvernului a fost creşterea cotei T.V.A. de la 19 la sută la 24

la sută din semestrul doi 2010. Cota T.V.A. va rămâne nemodificată probabil în următorii 2 – 3 ani, pentru a nu periclita stabilitatea financiară a României.

Creşterea fiscalităŃii a influenŃat deja negativ activitatea societăŃii ducând la creşterea pretului serviciilor prestate.

Cursurile de schimb ale monedelor Cursul de schimb mediu lei/euro prognozat de C.N.P. va scădea prin întărirea

monedei naŃionale faŃă de moneda europeană, de la 4,24 lei/euro în 2010 la 4,13 lei/euro în 2014.

Cursul de schimb mediu lei/dolar prognozat de C.N.P. va scădea prin întărirea monedei naŃionale faŃă de dolarul american, de la 3,24 lei/dolar în 2010 la 3,15 lei/dolar în 2014.

Este de aşteptat ca România să nu adopte moneda unică europeană mai devreme de 2014.

În cazul scenariului de mai sus un credit în valută nu va reprezenta riscuri majore, aprecierea monedei naŃionale fiind în favoarea societăŃii, mai ales având în vedere că societatea noastră nu exportă apă potabilă.

PIB-ul: Conform estimărilor Comisiei NaŃionale de Prognoză (C.N.P.) Produsul intern brut

(în preŃuri curente, creştere reală) începând cu anul 2011 va creşte cu 1,5 la sută, în 2012 faŃă de 2011 va creşte cu 3,9 la sută, în 2013 cu 4,5 la sută, iar în 2014 va creşte cu 4,7 la sută.

Structura PIB pe ramuri nu se va modifica semnificativ până în 2014, ponderea cea mai importantă în structura PIB o reprezintă serviciile adică aproximativ 50 la sută, apoi industria aproximativ 25 la sută, construcŃiile 8 la sută, agricultura 6 la sută şi impozitele nete pe produs aproximativ 10 la sută . Având în vedere situaŃia existentă, conducerea firmei trebuie să implementeze o strategie viabilă de dezvoltare în care să Ńină cont de toate aspecte negative şi pozitive dar să şi urmărească în permanenŃă apariŃia unor noi deteriorări a factorilor economici. Ca urmare a faptului că România nu a ieşit din perioada de recesiune putem presupune că va scădea în continuare consumul de apă a societăŃilor comerciale şi a instituŃiilor. Deşi S.C. Apaserv Satu Mare S.A. are posibilitatea să ia un credit în condiŃii avantajoase, trebuie să analizeze cu

7

atenŃie valoarea creditului. Creditul trebuie luat în Euro şi valoarea lui nu trebuie să depăşească cofinanŃarea proiectelor finanŃate din fonduri europene .

3. Factorii sociali-culturali Mediul socio - cultural reprezintă un mozaic de elemente cu caracteristici de maximă

eterogenitate din punctul de vedere al efectelor şi al ariei de acŃiune. Modificările în timp ale acestor elemente sunt lente. EntităŃile cu caracter regional şi local sunt de maxim interes pentru acest mediu, cu specificarea faptului că nu se suprapun decât în mică măsură entităŃilor administrate.

Chiar accentuarea importanŃei conservării mediului natural poate fi interpretată ca fiind tot o problemă culturală. Mişcarea pentru protecŃia mediului s-a dezvoltat într-un context cultural favorabil în Ńările dezvoltate, care au conştientizat că aceasta este corelată cu standardul de viaŃă al cetăŃenilor lor şi cu succesul lor pe termen lung. ConsecinŃă a fost introducerea unor condiŃionări importante legate de procesele de producŃie, ceea ce a indus costuri suplimentare.

Nivelul veniturilor disponibile (rămase) şi înclinaŃia spre cheltuire/economisire a populaŃiei:

"Venitul disponibil al populaŃiei a fost sub presiunea ajustărilor în 2009 şi prima jumătate a anului 2010. Incertitudinea privind evoluŃia veniturilor viitoare a stimulat economisirea, în special cea în scop de precauŃie. Deteriorarea aşteptărilor privind capacitatea de economisire poate fi un alt argument că majorarea economisirii populaŃiei înregistrată până în prezent s-ar putea estompa pe măsură ce resursele astfel acumulate vor fi utilizate pentru compensarea reducerii venitului disponibil, deşi aceasta este numai într-o anumită măsură vizibilă în decelerarea ritmului de creştere a depozitelor bancare." Chiar dacă populaŃia este orientată către economisire, consumul de apă potabilă nu va avea o scădere dramatică care să pună în pericol stabilitatea societăŃii, deoarece în urma analizelor se constată că începand cu anul 2009 consumul de apă potabilă litri/om/zi rămâne aproximativ la acelaşi nivel adică 100 l/om/zi. Din punct de vedere social situaŃia este una negativă pentru societate, toŃi indicatorii: numărul salariatilor din judeŃ ( în scădere ), câştigul salarial mediu net (în scădere ), rata şomajului (în creştere ), numărul şomerilor (în creştere ) numărul mediu a pensionarilor ( în creştere ), pensia medie lunară ( în scădere ) indică faptul ca s-au redus semnificativ puterea de cumpărare a marii majorităŃi a beneficiarilor. Deşi se preconizează o scădere a ratei şomajului şi o creştere a veniturilor salariale în anii viitori societatea trebuie să facă cheltuieli cu prudenŃă pentru că atâta timp cât limita de suportabilitate a populaŃiei este redusă nu este indicat o creştere a tarifelor şi gradul de încasare a contravalorii serviciilor prestate va scădea. Toate acestea au un impact negativ asupra dezvoltării şi funcŃionării firmei Apaserv.

8

4. Factorii tehnici-tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic. Tehnologia, în sensul larg al noŃiunii, constituie acea competenŃă a macro-mediului reprezentată de un set de procese prin care o combinaŃie de resurse sunt transformate în produse. Este cunoscut faptul că evoluŃiile tehnologice au efect asupra creşterii şi maturităŃii sectorului, a societăŃii, că influenŃează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor cheie de succes. Aceasta impune ca valorificarea oportunităŃilor tehnologice existente în mediul tehnologic al societăŃii să devină o activitate permanentă a managerului superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei societăŃii.

România este aliniată în mare măsură nivelului internaŃional în privinŃa echipamentelor şi standardelor de tehnologie, minimul decalaj cunoscut fiind datorat capacităŃii financiare reduse, şi nu barierelor protecŃioniste sau de altă natură. Cu toate acestea, o parte din dotarea destinată activităŃilor specifice societăŃii, prezintă un decalaj real faŃă de celelalte Ńări UE, impunându-se astfel măsuri corective. Mediul tehnologic este afectat în mod deosebit de difuzarea IT (sistem SCADA) în procesele de producŃie ale serviciilor mature, dar şi de apariŃia unor noi industrii IT. Pe de altă parte, procesul de globalizare are concretizări interesante în mediul tehnologic. Transferul tehnologiilor se face rapid, iar produsele, serviciile sunt transportate-transferate într-un timp scurt în orice punct al judeŃului şi/sau a UE. Prin implementarea sistemelor SCADA se pot obŃine reduceri substanŃiale a costurilor cu personalul şi a celor energetice ceea ce reprezintă primele două costuri ca şi mărime a societăŃii. Costul investiŃiilor în sisteme SCADA este relativ ieftin şi se recuperează foarte repede. S.C. Apaserv Satu Mare S.A. are implementat un sistem SCADA la staŃia de epurare a municipiului Satu Mare. Implementarea acestui sistem realizându-se prin măsura ISPA.

Dezvoltarea tehnologiilor de producere a energiilor regenerabile constituie o oportunitate pentru societate pentru că Apaserv este un consumator relativ mare de energie şi dispune de surse importante din care cu tehnologiile noi se poate obŃine energie termică sau electrică. Inclusiv produsul, apa potabilă, sau apa uzată sunt surse importante de energie termică sau electrică . Având în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici şi tehnologici pot fi suportul unor dezvoltări a societăŃii. Firma Apaserv trebuie să identifice şi să valorifice oportunităŃile generate de dezvoltarea şi tansferul rapid a tehnologiilor în Uniunea Europeană.

Concluziile analizei PEST Din multitudinea de elemente externe existente, care au fost identificate, reŃinem cele

care pot influenŃa hotărâtor activitatea societăŃii. Aceste elemente sunt aşa numitele oportunităŃi, şanse, ocazii şi respectiv ameninŃări, riscuri, pericole.

OportunităŃi : - guvernul si Uniunea Europeană încurajează extinderea si îmbunătăŃirea activităŃii

inclusiv prin asigurarea de fonduri nerambursabile; - instituŃiile bancare sunt dispuse să acorde credite societăŃii în condiŃii avantajoase;

9

- dezvoltarea şi transferul rapid a tehnologiilor în Uniunea Europeană permite modernizări care duc la reduceri semnificative ale costurilor.

Riscuri: - LegislaŃia este extrem de fluctuantă, modificarea frecventă a actelor normative şi a

legilor împiedicând societatea comercială să se pregătească din timp pentru aplicarea ei; - România nu a ieşit încă din criza financiară fapt pentru care se vor reduce în

continuare consumurile de apă la societăŃile comerciale şi la instituŃii; - Reducerea veniturilor populaŃiei duce la reducerea gradului de încasare a

contravalorii serviciilor prestate.

Analiza modelului Porter. Analiza activităŃii domeniului. Factorii

cheie de succes.

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenŃială a mediului şi concepe manevre strategice specifice particularităŃilor fiecărei firme. În concepŃia sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenŃei care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcŃia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme. Modelul lui Porter cuprinde următoarele elemente:

rivalitatea între concurenŃii existenŃi produse substituibile furnizorii cumpărătorii concurenŃii potenŃiali

1. Rivalitatea între concurenŃii existenŃi

ConcurenŃa este mai intensă atunci când: în domeniu operează concurenŃi numeroşi, care au forŃe concurenŃiale sensibil egale, nu există un lider şi ocupă poziŃii solide;

se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate, un domeniu aflat în creştere este mai puŃin stresant;

costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului, capacităŃi de producŃie şi logistică mari, care impun investiŃii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producŃie şi cote de piaŃă ridicate;

se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor, apare tendinŃa de reducere a stocurilor prin practicarea unor preŃuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenŃa bazată pe preŃuri;

există o diferenŃiere slabă a produselor oferite de concurenŃi, atributele de diferenŃiere nu reprezintă un criteriu important pentru opŃiunea de cumpărare a clienŃilor, aceştia putând să migreze uşor de la un producător la altul;

10

existenŃa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concurenŃiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin; existenŃa la producători a unor capacităŃi de producŃie excedentare, care stimulează producŃiile în creştere şi mărirea cotelor de piaŃă;

înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziŃionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potenŃiale de piaŃă, de fuziuni şi achiziŃii cu efecte estimate favorabile.

Aceste condiŃii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de preŃuri şi de

publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenŃei. Deşi la o ora actuală Apaserv deŃine monopolul în serviciile de alimentare cu apă şi canalizare din zona deservită totuşi există o concurenŃă, deocamdată nedeclarată între principalii operatori de apă din România şi nu numai. Având în vedere intenŃia politicului de a crea societăŃi de servicii de alimentare cu apă şi canalizare puternice, fiecare operator încearcă să-şi extindă activitatea în judeŃ sau chiar şi în exteriorul judeŃului fie prin preluarea serviciului în zonele limitrofe de la autorităŃile locale sau de la operatori mai slab perfomanŃi sau prin extinderea sistemelor de alimentare cu apă şi canalizare. Se preconizează ca în viitorul apropiat să se reducă numărul de operatori la un număr de aproximativ 40 de societăŃi şi ulterior la 6 pentru ca în final să rămână numai societăŃile performante care să poată concura cu ceilalŃi operatori din uniune.

Analiza concurenŃei cuprinde mai multe elemente: � PREłUL. Tarifele societăŃii Apaserv sunt sub media tarifelor din Ńară în condiŃiile în

care 20% din venituri sunt direcŃionate înspre investiŃii. Societatea trebuie să-şi dimensioneze costurile astfel încât tarifele practicate să rămână sub media pe Ńară şi în acelaşi timp să dispună de fonduri suficiente pentru investiŃii în scopul extinderii şi îmbunătăŃirii activităŃii.

-

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

RON/m3

Tarif (apa+canalizare)

11

� CALITATEA este comparabilă sau în multe cazuri chiar mai bună ca a firmelor

concurente. Apa potabilă corespunde în totalitate standardelor în vigoare şi apa uzată se încadrează în limitele stabilite de norme.

� NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiză ce poate genera elemente contradictorii, în funcŃie de tipul clientelei. Se poate afirma că nivelul de inovabilitate a societăŃii raportat la celelalte societăŃi este bun. Societatea este printre puŃinele de acest gen care au mai multe sisteme de încasare a facturilor prin casierii, bănci, bancomate etc. Apaserv dezvoltă noi moduri de transmitere şi de încasare a facturilor. Este în pregătire un mod de transmitere şi încasare a facturii electronic. Şi prin acest lucru Apaserv încearcă să îmbunătăŃească relaŃia cu beneficiarii.

� SERVICIILE . Firma Apaserv oferă o gamă de servicii mult mai largă decât concurenŃa şi de calitate cel puŃin egală. Pe lângă serviciile de alimentare cu apă şi

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Respectarea standardelor de calitate a apelor uzate

12

canalizare societatea oferă servicii de vidanjare, detectări pierderi, curăŃarea canalizărilor, analize de apă şi apă uzată, furnizare de energie electrică, proiectare etc.

� PROMOVAREA se realizează la o intensitate comparabilă cu a celorlalte societăŃi similare.

� REłEAUA DE DISTRIBU łIE este mai redusă faŃă de firmele concurente, fiind un punct slab al firmei.

2. Produse substituibile

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenŃa unor înlocuitori

actuali sau potenŃiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preŃurilor ce pot fi obŃinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenŃă evoluŃia preŃurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcŃie de aceasta, a preŃului şi profitului pentru produsele substituite ( de bază ).

Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba este cel al apei potabile. Deci, produsele substituibile (dacă putem să numim aşa apa plată ) nu constituie o ameninŃare.

3. Furnizorii

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preŃurile resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată. Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

• nu există produse înlocuitoare; • produsul oferit de furnizor este important pentru client; • costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

• produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenŃiere; • sunt bine organizaŃi;

• există un număr redus de furnizori.

Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaŃii de durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Furnizorii de materiale sau servicii sunt aleşi de regulă în urma unor licitaŃii publice electronice fapt care duce la obŃinerea de preŃuri scăzute ca urmare au o capacitate de negociere scăzută. Apaserv şi-a câştigat reputaŃia în rândul furnizorilor ceea ce face ca aceştia să fie interesată de achiziŃiile organizate de societate .

13

4. Cumpărătorii

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienŃii au o putere de negociere mare. Ei vor încerca să obŃină preŃuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităŃi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenŃă puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităŃii. Puterea de negociere a clienŃilor este mai mare atunci când:

• se orientează mai bine; • cumpără cantităŃi importante în raport cu vânzările producătorului;

• produsele cumpărate deŃin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului;

• produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenŃiate;

• costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici; • oferta de produse pe piaŃă este mai mare decât cererea existentă; • produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să

renunŃe uşor la el; • producătorii sunt sensibili la preŃ datorită marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienŃi care au cea mai mică putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienŃii nu le pot refuza prea uşor.

Deşi sunt consumatori captivi, clienŃii Apaserv sunt reprezentaŃi de autorităŃile publice locale care au o putere foarte mare de negociere ei fiind de fapt şi acŃionarii societăŃii.

5. ConcurenŃii potenŃiali

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenŃi, care vor aduce capacităŃi de producŃie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaŃă şi împărŃirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinŃa spre relaŃii concurenŃiale între competitorii existenŃi sunt mai puŃin evidente sau reduse. Este bine ca numărul potenŃialilor concurenŃi să fie cât mai mic. Există nişte bariere de intrare, care fac dificilă pătrunderea pe piaŃă a unor noi competitori. ConcurenŃii potenŃiali sunt societăŃile de apă din judeŃele limitrofe : Compania de apă Someş care operează în judeŃele Cluj şi Sălaj, Compania de apă Oradea şi Vital Baia Mare. Toate sunt societăŃi comerciale mai mari şi mai puternice financiar fapt pentru care Apaserv trebuie să îmbunătăŃească continuu serviciile pentru a rămâne pe piaŃă.

14

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice: A. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).

Activitatea este îndreptată către obŃinerea celor mai scăzute costuri de producŃie şi de distribuŃie, astfel încât preŃurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenŃei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaŃă. Această strategie se bazează pe curba de experienŃă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deŃină un potenŃial tehnologic, de producŃie, de aprovizionare şi logistic ridicat.

Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricaŃie, acces preferenŃial la sursele de materii prime etc, şi evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat necesare clientelei. O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică împotriva:

� agresiunii concurenŃilor – deŃinerea avantajului de cost îi permite obŃinerea unei marje unitare de profit ridicate; � clienŃilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească concurenŃi ai firmei care să propună preŃuri de vânzare mai joase; � furnizorilor puternici – poate face faŃă unor preŃuri mai ridicate ale materiilor prime, resurselor energetice şi utilajelor achiziŃionate. Riscurile strategiei de dominare prin costuri: � progresul tehnologic, care anihilează efectul investiŃiilor trecute şi acumularea

de experienŃă; � concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează

capacitatea şi preocuparea de asimilare în fabricaŃie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe piaŃă;

� apariŃia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse;

� manevrele concurenŃilor, care prin adoptarea unei politici de diferenŃiere reuşesc să segmenteze sectorul în care operează

� inflaŃia, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaŃă prin preŃuri mici.

B. Strategia de diferenŃiere.

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimŃit la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienŃilor, astfel încât ei sunt dispuşi să ofere o primă de preŃ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra obŃinerii unei performanŃe superioare, care îi asigură poziŃia de lider în sector, în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile postvânzare şi facilităŃile propuse clienŃilor, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la exigenŃele clienŃilor etc. Folosirea acestei strategii necesită intuiŃie şi creativitate, capacităŃi

15

sporite în ceea ce priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenŃii săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziŃia de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienŃilor. Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaŃie. O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplică de:

� concurenŃi – ca urmare a slabei sensibiltăŃi a clienŃilor la variabila preŃ şi a fidelităŃii lor faŃă de marcă;

� puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecŃie asupra creşterii preŃurilor la materiile prime;

� riscul produselor de substituŃie, care este scăzut; � pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut. Riscurile strategiei de diferenŃiere: � nu permite obŃinerea unei părŃi de piaŃă ridicate; � pericolul de imitare este mare – în aceste condiŃii întreprinderea care aplică o

astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea;

� banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaŃă al acestuia, ceea ce anihilează efectul strategiei de diferenŃiere.

C. Strategia de concentrare.

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieŃei – nişă ( un grup de clienŃi, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziŃii de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenŃiere. Elementul esenŃial al strategiei de concentrare constă în identificarea nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienŃilor Ńintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaŃă.

Orice construcŃie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei orientări. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament faŃă de concurenŃi, adaptat condiŃiilor specifice de mediu şi potenŃial intern, elaborând o strategie particulară cu elemente de originalitate. Apaserv Satu Mare trebuie să aplice o strategie de concentrare, trebuie să se concentreze pe furnizarea serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare în judeŃul Satu Mare . Pentru a elabora o strategie bună şi pentru a alege obiectivele, trebuie să conturăm ceea ce numim „factori critici de succes”, adică elemente cheie pe care se sprijină firma. Şi fiecare, bineînteles, trebuie să individualizeze aceşti factori la tipul de afacere pe care o desfăşoară: toate firmele au nevoie de capital, know-how, utilaje, resurse umane, clienŃi, structuri, birouri, dar fiecare în mod diferit.

16

Cei mai importanti factori de succes sunt: � AcŃiunile Guvernului de a crea societăŃi puternice de alimentare cu apă şi de

canalizare – Doar prin intermediul unor societăŃi de alimentare cu apă şi de canalizare competitive se pot respectate angajamentele privind calitatea mediului la care s-a angajat prin tratatul de aderare la Uniunea Europeană;

� Reputatia - Apaserv are o reputaŃie bună atât în interiorul zonei geografice pe care o deserveşte faŃă de beneficiari cât şi în rândul societăŃilor similare respectiv a furnizorilor de energie, materiale, utilaje sau servicii;

� ExperienŃă relativ ridicată - Societatea are o experienŃă ridicată în furnizarea serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare fiind succesorul operatorilor de apă care au administrat sistemul de aproape 100 ani;

� Sistemul bun de relaŃii cu acŃionarii – Prin înfiinŃarea AsociaŃiei de Dezvoltare Intercomunitară care grupează toŃi acŃionarii s-a reusit o îmbunătăŃire a comunicării ceea ce a dus la un sistem bun de relaŃii;

� Exclusivitatea prestării de servicii - Apaserv este furnizor unic de servicii de alimentare cu apă şi de canalizare în zona pe care o deserveşte;

� Personal foarte bine calificat – Calificarea bună a personalului se observă imediat în situaŃiile unde se preiau noi sisteme în administrare.

3. Analiza mediului intern al S.C.APASERV SATU MARE S.A. (Analiza SWOT)

Analiza SWOT este o tehnică prin care se pot identifica punctele tari şi slabe şi se pot examina oportunităŃile şi ameninŃările unui proiect, ale unei acŃiuni sau ale unei persoane şi poate fi utilizată ca element de realizare al bilanŃului.

Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înŃelegere şi administrare a mediului în care operează o organizaŃie. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizaŃie, printr-o analiză atentă a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-şi formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie să evalueze importanŃa comparativă a fiecărei probleme şi impactul potenŃial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanŃa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcŃionale.

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metodă intuitivă de organizare a cantităŃii foarte mari de informaŃii şi de date. După ce s-a efectuat analiza iniŃială şi au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul aşează problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităŃi, ameninŃări). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi reprezintă o înfăŃişare vizuală concisă a analizei anterioare. Unii analişti preferă să sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

17

1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităŃilor şi ameninŃărilor Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente şi

a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei, a slăbiciunilor, oportunităŃilor şi ameninŃărilor.

A. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaŃie să fie mai competitivă decât

celelalte firme concurente de pe piaŃă. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activităŃii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiŃiei.

B. Slăbiciuni (puncte slabe) Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a

vulnerabilităŃilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acŃiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinŃele de bază ale evaluării potenŃialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluŃia în viitor a firmei şi situaŃia sa economico-financiară. Această etapă are la bază ipoteza potrivit căreia simptomul negativ nu este altceva decât manifestarea exterioară a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar şi externe organizaŃiei. Pentru identificarea cauzelor finale care generează punctele forte şi slabe este recomandabilă efectuarea unei analize de tip cauza-efect, ceea ce reprezintă, în esenŃă, metoda diagnosticării.

Analizând atât punctele forte cât şi cele slabe se poate spune că pe ansamblu firma

este una bună, dar sunt şi unele îmbunătăŃiri care se pot aplica. OportunităŃi si ameninŃări ale mediului ambiant

Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe de o parte, dificil şi

complex, iar pe de altă parte riscă să fie insuficient de selectiv în reflectarea influenŃelor asupra întreprinderii.

Întreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care întreŃine două categorii de relaŃii: de piaŃă (cu clienŃii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali) şi în afara pieŃei (cu puterea publică, organizaŃii financiare, grupuri sociale). Pentru a înŃelege presiunile pe care le suportă întreprinderea, este indicată disocierea diferitelor tipuri de medii în care aceasta evoluează: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic, etc. C . Oportunitatea (ocazia) mediului:

OportunităŃile includ orice situaŃie curentă sau viitoare favorabilă în mediul organizaŃiei cum ar fi o tendinŃă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a Ńinut cont, care

18

sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaŃiei să-şi îmbunătăŃească poziŃia sa competitivă. D . AmeninŃările mediului:

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluŃii sau tendinŃe nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacŃii de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaŃiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaŃă, etc.

O ameninŃare include o situaŃie nefavorabilă, tendinŃă sau schimbare iminentă în mediul unei organizaŃii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninŃa abilitatea organizaŃiei de a concura.

Poate fi o barieră, o constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii organizaŃiei.

E . MATRICEA S.W.O.T.

Puncte Tari Puncte Slabe

� Stabilitate financiară crescută a societăŃii, resurse financiare adecvate;

� DeŃinător al tehnologiei moderne; � Aptitudini tehnologice superioare; � CapacităŃi bune de producŃie; � ProtejaŃi (într-o oarecare măsură) faŃă

de presiunile din partea competitorilor;

� Flexibilitatea managerială la nou şi la schimbare;

� ExistenŃa UIP, cu personal calificat şi cu experienŃă (ISPA);

� Capacitate bună de absorŃie a fondurilor comunitare atât din punct de vedere financiar, tehnic cât şi a resurselor umane;

� ExistenŃa unei strategi de achiziŃie; � O mare parte a angajaŃilor sunt

motivaŃi de stabilitatea organizaŃiei; � O structură echilibrată a personalului

în funcŃie de vârstă; � ForŃă de muncă stabilă şi calificată; � Capacitate bună din punct de vedere

al atelierelor şi forŃei de muncă de a rezolva majoritatea tipurilor de

� ReŃele de distribuŃie a apei potabile cu performanŃe slabe;

� Planul de reparaŃii capitale cu rezultate slabe de implementare datorat deselor schimbări de priorităŃi;

� GreutăŃi majore de angajarea personalului calificat;

� InsuficienŃa mijloacelor de transport tehnologice şi a utilajelor tehnologice;

� Munca în echipă limitată la fel şi comunicarea între angajaŃi;

� Nu există o analiză a efectelor produse de activităŃile externalizate;

� Lipsa de training specializat pentru muncitori;

� Calitate slabă şi eficienŃă scăzută a echipamentelor electrice şi mecanice în unele sisteme deservite.

� Consum mare de energie/eficientă scăzută la unele sisteme de alimentare cu apă şi canalizare deservite;

� Poluarea apei subterane în unele zone deservite;

19

lucrări de întretinere; � Resurse de apă adecvate; � Calitatea apei subterane este în

general bună; � Capacitate de înmagazinare a apei

potabile suficientă; � O bună relaŃie cu clienŃii; � Infrastructura hardware relativ bună � Conexiune la internet bună.

� Nivel foarte mare al pierderilor în reŃeaua de apă potabilă;

� Număr mare de reparaŃii pe reŃeaua de apă potabilă;

� Utilizarea a diferite materiale pentru conducte în reŃeaua de apă potabilă;

� Calitate slabă şi ineficientă a unor staŃii de pompare apă potabilă sau apă uzată;

� Număr mare de reparaŃii şi înfundări la reŃelele de canalizare;

� Influent diluat în staŃiile de epurare, datorită infiltraŃiilor în colectoare.

Oportunit ăŃi AmeninŃări

� Servirea unor grupuri suplimentare de clienŃi-extinderea regionalizării.

� DispariŃia unor bariere de intrare pe anumite pieŃe externe. Intrarea pe noi pieŃe sau segmente de piaŃă (oportunitatea extinderii serviciilor către comunităŃile din Ńările vecine-Ungaria,Ucraina).

� Lărgirea paletei de servicii pentru a satisface şi alte nevoi ale consumatorilor.

� Creşterea rapidă a pieŃei, accelerarea adaptării la cerinŃele şi standardele UE.

� Folosirea unor materii prime şi materiale de calitate în vederea creşterii duratei de viaŃă a produsului finit care defineşte serviciul prestat.

� InstituŃiile bancare sunt dispuse să acorde credite societăŃii în condiŃii avantajoase.

� Dezvoltarea şi transferul rapid a tehnologiilor în Uniunea Europeană permite modernizări care duc la reduceri semnificative a costurilor.

� ApariŃia unor servicii de substituŃie. � Politici comerciale, financiare, fiscale

etc. ostile pe pieŃele interne şi/sau externe.

� Vulnerabilitate faŃă de recesiune. � Schimbări în nevoile şi gusturile

consumatorilor. � Schimbări demografice nefavorabile. � Creşterea puterii de negociere a

furnizorilor. � LegislaŃia este extrem de fluctuantă,

modificarea frecventă a actelor normative şi a legilor împiedicând societatea comercială să se pregătească din timp pentru aplicarea ei.

� România nu a ieşit încă din criza financiară fapt pentru care se vor reduce în continuare consumurile de apă la societăŃile comerciale şi la instituŃii.

� Reducerea veniturilor populaŃiei duce la reducerea gradului de încasare a contravalorii serviciilor prestate.

� Pierderea personalului bine calificat în favoarea altor companii.

� RezistenŃa la schimbare a personalului. � Creşteri de tarif. � Nivelul educării consumatorilor în

20

relaŃia cu companiile de utilităŃi publice a crescut, lucru ce va duce la creşterea aşteptărilor acestora, iar aceasta ar putea pune o presiune suplimentar pe companie.

2.4 . CompetenŃe cheie

În ultimul timp se vorbeşte din ce în ce mai mult de competenŃe definitorii (sau

competenŃe cheie), care se referã atât la tehnologiile de diferenŃiere cât şi la modul în care firma ştie sã exploateze şi sã valorifice tehnologiile sale. Definim o competenŃã cheie ca fiind capacitatea de a şti sã faci ceea ce alŃii nu ştiu deloc sau ştiu sã facã cu greu şi cu rezultate mediocre.

Întrebãri pe care ar trebui sã ni le punem, atunci când pornim acŃiunea de a ne defini o asemenea competenŃã cheie:

- ce ştim realmente sã facem mai bine ca alŃii ? - ce ar trebui sã ştim ca sã dobândim şi sã menŃinem o poziŃie dominantã ? - cum putem controla dacã cunoştiinŃele definitorii din prezent nu sunt pe cale

sã se erodeze ? - sau, din contrã, le controlãm din ce în ce mai bine ? - cam cu ce modificãri ar trebui sã intervenim în viitor ?

21

Pentru a rãspunde, ar trebui sã supraveghem îndeaproape propriile performanŃe ca şi pe cele ale concurenŃilor, sã analizãm toate succesele neaşteptate ca şi eşecurile pe care le credeam cã vor deveni succese.

Succesele ne aratã care sunt elementele cãrora piaŃa le atribuie valoare, pentru care este dispusã sã plãteascã. Insuccesele neaşteptate sunt un prim indiciu cã piaŃa începe sã se schimbe fie cã competenŃele firmei au diminuat.

Numeroase firme au adoptat o politicã de creere a unor competenŃe cheie (nu neaparat o tehnologie, dar sprijinite cel mai adesea de o tehnologie de acest tip):

CompetenŃe cheie ale S.C. Apaserv Satu Mare S.A. sunt : � CapacităŃi bune de producŃie , înmagazinare a apei potabile de bună calitate. Apaserv

dispune de capacităŃi suplimentare de producŃie a apei potabile având un număr de puŃuri de apă mult peste necesarul actual şi uzini de apă a căror capacităŃi nu sunt exploatate la maxim. Având aceste capacităŃi suplimentare există posibilitatea extinderii serviciilor şi pentru alte localităŃi cu investiŃii mici .

� Capacitatea de formare şi valorificare a resurselor umane . Apaserv reuşeşte să gestioneze sistemul cu un număr mai redus de personal ca urmare a faptului că acesta are o pregătire bună şi există o continuă preocupare privind instruirea acestuia.

2.5. Viziune şi Misiune

Viziunea companiei, este să “deŃină poziŃia de leader în sectorul de servicii publice de apă şi de canalizare, ÎmbunătăŃirea continuă a serviciilor, adaptarea la schimbare şi la noile tendinŃe prin recrutarea de persoane responsabile şi orientate spre performanŃă”.

Mai mult, misiunea S.C. Apaserv Satu Mare S.A. “este să răspundă nevoilor clienŃilor săi din sectorul de servicii publice de apă şi de canalizare, respectând continuu propriile principii şi credinte, reuşind să menŃină prestigiul şi succesul în furnizarea de servicii prin iniŃiative şi efort în păstrarea clienŃilor, angajaŃilor şi acŃionarilor, concentrându-se astfel pe satisfacerea intereselor părŃilor implicate”.

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenŃialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau, în versiunea românească, FSOA).

În esenŃă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităŃilor şi ameninŃărilor mediului, în condiŃiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate la nivelul potenŃialului întreprinderii.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităŃi/ameninŃări şi puncte forte/slabe.

22

În management, strategia arată măsurile sau acŃiunile principale pe care managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung. Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este în timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaŃiei ideile şi determinările fundamentale şi condensează în ele întreaga voinŃă şi capacitate a ei de dezvoltare şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităŃi strategice.

Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităŃilor planificate. Ele definesc ce trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile. Prin împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea.

Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când condiŃiile interne sau cele externe organizaŃiei se schimbă în timp. Trebuie să existe deci o marjă de acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a schimba esenŃa obiectivelor fundamentale.

Obiectivele strategice trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza. Formularea unor obiective prea ambiŃioase care nu pot să fie realizate parŃial sau integral creează tensiuni şi frustrări pentru cei din exteriorul organizaŃiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni şi frustrări conduce la o demobilizare a angajaŃilor şi la blocarea gândirii creatoare. Pentru a-i motiva pe angajaŃi trebuie să se demonstreze că se poate şi că ei sunt chemaŃi pentru a găsi soluŃiile cele mai eficiente.

Obiectivele strategice sunt destinaŃii pe harta succesului organizaŃiei şi deci ele trebuie să fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare.

Principalele obiective strategice sunt :

Extinderea serviciilor de alimentare cu apă şi de canalizare în principal în localităŃile limitrofe capacităŃilor de producŃie a apei potabile şi /sau a capacităŃilor de tratare a apelor uzate, dar şi în alte localităŃi .

Extinderea activităŃii în localităŃile limitrofe nu necesită investiŃii mari având în

vedere faptul că societatea are capacitate de producŃie a apei potabile suficiente iar interconectarea la reŃelele existente sau extinderea reŃelelor nu sunt costisitoare . AcŃiunea are efecte pozitive imediate ca urmare a creşterii veniturilor şi a reducerii costurilor unitare .

23