Strategia rozwoju organizacji Wybrane zagadnienia

Strategia rozwoju organizacji Wybrane zagadnienia

Dr Anna Baraniecka

Jelenia Góra, rok akademicki 2009/2010, Zarządzanie

Obszary tematyczne wykładów

1. Pojęcie strategii i modelu biznesowego2. Hierarchia strategii3. Składowe strategii4. Cykl projektowania strategiia. Analiza strategiczna (analiza makrootoczenia, analiza

sektora, analiza potencjału, pozycjonowanie)b. Planowanie strategiczne (szkoły projektowania

strategii, rodzaje strategii rozwoju i konkurencji)c. Wprowadzanie strategii (zarządzanie zmianą,

dysonans kulturowy, grupy zadaniowe, lider strategii, Strategiczna Karta Wyników)

Zakres materiałów

1. Wybrane metody analizy sektora

2. Wybrane metody analizy potencjału

3. Wybrane metody pozycjonowania

4. Strategie cenowe w sektorze

5. Strategia mnożnika zysków

6. Wybrana klasyfikacja strategii rozwoju

7. Wprowadzanie strategii

Wartość i koszty, a etap życia sektora

Analiza sektorowa

zysk

Sprzedaż/liczba konkurentów/ liczba klientów

czas

Wielkość sprzedaży

wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek

Cykl życia sektora

technologia zakorzenienie na rynku

produktywność koszty

produkt produktusprawnienia produktu

cenaInstrument konkurencji

Czynnik sukcesu

Krzywa doświadczeń

Skumulowana produkcja

Koszty jednostkowe

Cena rynkowa

Firma Wielkość produkcji

Koszty Jedn.

X 10 5

Y 30 3

Z 60 1

Efekt doświadczeń = efekt skali + efekt wprawy + efekt innowacji i substytucyjności czynników kapitału i pracy

Dane do analizy

Krzywa doświadczeńPrzemysł Min. efektywna skala produkcji

rocznej

Butelki szklane 133 tys.

Chrupki ziemniaczane 30-35 tys. ton

Piwo 4,5 mln baryłek

Samochody 2 mln sztuk

Papierosy 36 mld sztuk

Strategie cenowe

koszty

Cena dotychczasowego produktu

Cena substytutu

Strategia dumpingu

Produkcja skumulowana

Koszty i cena

Istota: Obniżamy cenę i czekamy, aż obniżające się wraz ze wzrostem wolumenu produkcji koszty, przyniosą opłacalność produkcji.

Strategie cenowe

koszty

Cena

Strategia dominacji


Koszty i cena

Istota: Obniżamy cenę wraz ze spadkiem kosztów produkcji. Firma narzuca ceny konkurencji.

Strategie cenowe

koszty

Cena

Strategia parasola


Koszty i cena

Istota: Zamiast obniżać cenę kiedy koszty spadają, firma utrzymuje ja na wysokim poziomie (= wysoka marża)

Strategie cenowe

koszty

Cena

Strategia przechwycenia


Koszty i cena

Istota: Firma obniża cenę poniżej poziomu kosztów produkcji co umożliwia jej przejęcie rynku lub jego części.

Strategie cenowe

koszty

Cena

Strategia porzucenia


Koszty i cena

Istota: Firma chcąc wycofać się z rynku w danym momencie ustala wysokie ceny chcąc ograniczyć w ten sposób koszty wyjścia.

Łańcuch wartościŁańcuch wartości

Badania i rozwój

Logistyka wejścia

Logistyka wyjścia

Marketing i sprzedaż

Obsługa klienta /

dystrybucja

Produkcja

Infrastruktura firmy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Rozwijanie technologii

ZaopatrzenieKoszty/ wartość

Działania pomocnicze

Działania podstawowe

KCS – przykład oceny

waga tendencja KCS ocena Waga x ocena

0,4 Koszty 4 1,6

0,3 Kompetencje (techniczne, zarządcze)

4 1,2

0,2 Handel (obsługa, relacje, techniki) 5 1,0

0,1 Trwałość (stabilność) 5 0,5

1

Pozycja konkurencyjna 4,3

zysk

sprzedaż

czas

Wielkość sprzedaży

wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek

Cykl życia produktu

Macierz BCG

Gwiazdy Znaki zapytania

Dojne krowy

Kule u nogi

1 010

Względny udział w rynku

Wzrost rynku

mały

duży

rentowność

nakłady

Pozycjonowanie

• Określenie pozycji strategicznejMacierz McKinseyaMacierz ADL Macierz HoferaMacierz SWOT• Określenie pozycji konkurencyjnej Profile konkurencyjnePięta Achillesa Macierz SPACE

Macierz McKinseya

Atrakcyjność rynku

Konkurencyjność firmy / JB

duża

średnia

mała

mała średnia duża

Macierz McKinseya X w Polsce

Atrakcyjność rynku

Konkurencyjność firmy / JB

duża

średnia

mała

mała średnia duża

XChemia

X AGFarmacja

XDiagnost

Macierz Ansoffa

Obszary rozwoju

Stary rynek Nowy rynek

Stary produkt Penetracja Rozwój rynku

Nowy produkt Rozwój produktu

Dywersyfikacja

Dywersyfikacja

• Horyzontalna – te sam typ odbiorcy, technologia pokrewna lub niepokrewna

• Pionowa – Firma jako odbiorca

• Koncentryczna – odbiorcy podobnego typu

• Konglomeryczna – inny odbiorca, inne technologie

Analiza luki strategicznej

Luka zgodności Luka nadmiaru Luka niedoboru

Dla procesu sprzedaży (popytu)

Disney imperator mnożnika zysków

Mnożnik zysków (MZ)

• Polega na tym iż czerpie się wielokrotne korzyść z tego samego wyrobu, cechy, znaku firmowego, zdolności lub usługi.

• Typowy i wydajny sposób generowania zysku dla firm z silnymi markami konsumpcyjnymi.

• Nikomu nie udało się skutecznie naśladować Disneya w wykorzystaniu MZ.

Wyniki

• Obecnie największa firma rozrywkowa na świecie

• Przychody 23 mld USD

• Zyski 4 mld USD

• siódma najlepiej rozpoznawalna marka na świecie (warta ok. 30 mld USD)

Historia

• Walter Disney – Walt Disney Company – 1923 rok• 1924 rok - 7 pracowników• Inwestycje w nowoczesne narzędzia animacji • 1929 r. Urodziła się Myszka Miki (120 animacji

krótkometrażowych, 3 filmy pełnometrażowe, 4 seriale)• Za stworzenie Myszki Miki Disney otrzymał w 1932 roku

Oskara• 1937 r. na bazie poważnego kredytu wyprodukowano

pierwszy długometrażowy film animowany (Królewna Śnieżka – 8 mln USD zysków)

• Lata 50 produkcja programów dla dzieci

Zasady Disneya:• ,,Gong Show" to Disneyowski program wspierania kreatywności

(200 osób)• Jasny system wartości firmy • Problem klienta jest problemem każdego pracownika • Słuchaj swoich klientów • Dbaj o pracowników i promuj pracę zespołową • Buduj trwałe relacje z dostawcą• Ryzykuj, ale rób to inteligentnie (Bycie pierwszym na rynku w

określonej niszy daje odpowiednią przewagę nad konkurencją).• Uniwersytet Disney’a • ,,Diabeł tkwi w szczegółach„ (np. do obowiązków obecnego

prezesa, Michaela Eisnera, należy także sprzątanie śmieci)

Amerykańska wycieczka

• 1984

Bilety lotnicze – 800 USD

Hotel – 700 USD

Bilety do parku (4dni) – 200 USD

Zakupy – 500 USD

DISNEY dostaje 200 USD

tj. ok. 10%

• 1990

Bilety lotnicze – 1000 USD

Hotel – 1100 USD

Bilety do parku (6 dni) – 600 USD

Zakupy – 300 USD

DISNEY dostaje 2000 USD

tj. ok. 70%

Disney a standardy (1986r.)

Standard przekraczania kosztów w przemyśle

Model Disneya – opłacalnej produkcji filmów

Wybór klientów Dorośli

Dzieci

Dzieci

Rodziny

Przechwytywanie wartości

Brać na siebie ryzyko

Filmy pokrywające koszty

Filmy opłacalne

Różnicowanie ryzyka

Wpływy z parków rozrywki

Zróżnicowanie – kontrola strategiczna

Siłą napędową są gwiazdy Siłą napędową jest treść filmów

Zakres działania Wiele filmów Niewiele filmów

Montaż u Disneya

Parki rozrywki

Podejście operacyjne

Przekraczanie kosztów Ścisła kontrola budżetowa

Gwiazdy niskobudżetowe

Lokalizacja o niskich kosztach

Wartość rynkowa a tempo przechwytywania wartości z własności intelektualnej

0

10

20

30

40

50

60

70

1982 1990 1994 1996

Disney

TimeWerner

Źródło: „Strefa Zysku” A. Slowotzky, PWE

Wartość rynkowa w mld USD

Śr. r. st. 25%

Śr.r.st. 17%

Strategie konkurencji

Podstawa konkurencji• Lider kosztów• Koncentracja• Wyróżnianie się

Charakter konkurencji:• Konfrontacja• Współpraca• Unikanie

Wdrażanie strategii w organizacji

Dlaczego?

Chcemy / Powinniśmy / Musimy

ZMIENIAĆ

Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką

Zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń.


Etapy:

1. tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne określenie potrzeby zmiany;

2. budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem jest określenie ogólnego kierunku zmian, motywowanie do podejmowania zadania oraz przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie;

3. skuteczne komunikowanie wizji zmiany;


Etapy:

4. usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie wizji;

5. kreowanie dotychczasowych osiągnięć, sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą konkretne rezultaty;

6. instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm.


Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian zalicza się:

• ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów zmiany,

• przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany, • przeciążenie pracą, • trudności realizacyjne, • brak dobrego zarządzania projektem zmiany, • brak środków • bariery prawne.

Oblicza zmiany

• Kierunek

wewnętrzna, zewnętrzna

• Jawność

jawna, niejawna

• Tempo i skala

rewolucja, ewolucja, rekonstrukcja, adaptacja

Oblicza zmiany

Obszar zmian duży (transformacja) niewielki (poprawianie)

zmiany postępujące

EWOLUCJ A: zmiany transformacyjne wdrażane stopniowo na

różnych szczeblach i dotyczące wielu obszarów

działań

ADAPTACJ A: niewiele fundamentalnych

zmian wdrażanych powoli w ramach określonych

obszarów działań szybkość zmian

zmiany

natychmiastowe

REWOLUCJ A: zmiany transformacyjne

które dostosowywane są w trakcie bieżących działań, o szerokim zasięgu i krótkim

czasie realizacji

REKONSTRUKCJ A: zmiany mające na celu

odpowiednie dostosowanie działań operacyjnych

przeprowadzane w sposób dużo bardzie dramatyczny

niż w przypadku adaptacji., często

narzucane i reaktywne

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J . Balogun, V. Hope: Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo Wellcome. „Long Range Planning”, 2002, Vol. 35. s. 161.

ZMIANĄ MOŻNA KIEROWAĆ, ALE NIE MOŻNA JEJ CAŁKOWICIE OPANOWAĆ I PRZEWIDZIEĆ JEJ SKUTKI

JEDEN CZŁOWIEK CZY TEŻ JEDNA GRUPA NIE SĄ W STANIE OPANOWAĆ ZJAWISK DOKONYWANIA SIĘ ZMIAN

NIEZBĘDNE JEST ZAANGAŻOWANIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

Kultura organizacyjna

Tło zmiany – kultura organizacyjna

założenia

wartości

normy

artefakty

Tło zmiany – kultura organizacyjnaSIŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Czynniki decydujące• wyrazistość wzorców kulturowych• stopień upowszechnienia• głębokość zakorzenienia• zakres obowiązywania• sposoby podtrzymywania

• Silne kultury są efektem:• oddziaływania szerszego tła kulturowego• utrwalania się spontanicznie wykreowanych wzorców, jako efektów

przypadku lub adaptacji pracowników do warunków panujących w organizacji

• celowej działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za zaszczepienie i utrwalenie proefektywnościowych norm i zachowań

Tło zmiany – kultura organizacyjna

Cztery wymiary różnic kulturowego tła:

• zasięg władzy• unikanie niepewności• indywidualizm vs. kolektywizm• „męskość” vs. „kobiecość”

Diagnoza dysonansu kulturowego

Element Niski poziom

Średni poziom

Wysoki poziom

Równość

Zespołowość

Akceptacja niepewności/ ryzyka

Zaufanie do otoczenia

Największy dysonans kulturowy

Największy dysonans kulturowy

Stan aktualny

Stan pożądany

Wyniki badania kulturyPłaszczyzny kultury organizacyjnej

Ujednolicenie Różnorodność Suma

Odpow. Ujednolicenie-różnorodność norm i wartości, zachowań

4 8 12

Praca indywidualna

Praca w grupie Praca indywidualna- praca w grupie

8 3 11

Męskość relacji Kobiecość relacji Męskość-kobiecość relacji 4 6

10

Stagnacja Postęp Stagnacja-postęp

5 6 11

Przywiązanie do status-quo

Otwartość na zmianę Przywiązanie do

status-quo- otwartość na zmianę 4 7

11

Procedury Efekty/innowacyjność

Relacje pracownik – pracownik

Procedury-efekty/innowacyjność 4 5

9

Podejście y Podejście x Podejście y- podejście x 5 5

10

Hierarchiczność Brak hierarchii

Relacje przełożony – pracownik

Hierarchiczność- brak hierarchii 6 3

9

Relacje pracownik – otoczenie

Szanse w otoczeniu dla własnych celów -

dobra firmy Własne cele Dobro firmy 11

Identyfikacja dysonansuPłaszczyzny kultury

organizacyjnej Preferowane Istniejące Dysonans

ujednolicenie-różnorodność norm i wartości, zachowań

ujednolicenie

różnorodność

Tak

praca indywidualna- praca w grupie

praca w grupie praca indywidualna Tak

męskość-kobiecość relacji

kobiecość relacji

kobiecość relacji Nie

stagnacja-postęp Postęp

postęp

Nie

przywiązanie do status-quo- otwartość na zmianę

otwartość na zmianę

otwartość na zmianę

Nie

Relacje pracownik – pracownik

procedury-efekty/innowacyjność

efekty/innowacyjność

efekty/innowacyjność

Nie

podejście y- podejście x

podejście y

podejście y podejście x

Tak i Nie Relacje przełożony – pracownik hierarchiczność- brak

hierarchii brak hierarchiczności

hierarchiczność

Tak

szanse w otoczeniu dla własnych celów – dla dobra muzeum

dobro muzeum

dobro muzeum

Nie Relacje pracownik – otoczenie Niechęć do ryzyka –

otwartość na ryzyko otwartość na ryzyko niechęć do ryzyka

Tak

Źródło: opracowanie własne

Redukcja dysonansu

Do najważniejszych wyzwań w zakresie redukcji dysonansu kulturowego, będącego ważną barierą realizacji wybranej opcji rozwoju firmy, zaliczamy:

• ujednolicenie norm i wartości kreujących zachowania pracowników;

• propagowanie i doskonalenie umiejętności pracy w grupie;

• poprawę stylu zarządzania, komunikacji i relacji z pracownikami przez Zarządzającego;

• promowanie wśród pracowników zachowań ukierunkowanych na wykorzystywanie szans z otoczenia (podejmowanie ryzyka).

Typy kultury organizacyjnejTypologia Deala i Kennedy’ego

(szybkość informacji z otoczenia oraz stopień ryzyka w działalności)

• Kultura indywidualistów (wszystko albo nic)– ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość podejmowania ryzykownych decyzji.

• Kultura hazardzistów (igrzysk i chleba)– wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste między ludźmi.

• Kultura zrównoważona (analityczna)– występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu . Częste zastosowanie mają symbole osobowe.

• Kultura rutyniarzy (procesowa) – występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.

Akulturacja - etapy

• diagnoza kultury (mapa wartości, norm i wzorów)

• badanie związków kultury ze strategią, strukturą i władzą

• przygotowanie interwencji kulturowej: pożądanych wartości, norm i wzorców

• interwencja kulturowa: propagowanie, promowanie, informowanie, wpajanie wartości, norm i wzorców

• dostosowywanie innych elementów systemu do kultury

• monitorowanie skutków interwencji kulturowej

• utrwalanie konfiguracji kulturowej

Akulturacja - techniki

• redefinicja wartości organizacyjnych

• tworzenie nowych reguł normatywnych

• zmiana elementów kultury

• adaptacja artefaktów do zmieniającego się rdzenia wartości

• kompozycja i dekompozycja misji

• projektowanie systemów komunikacji oraz władzy

• zmiana zawartości opisów stanowisk pracy

• zebrania, dyskusje i szkolenia pracowników

• kształtowanie ról liderów w organizacji (np. jako agentów zmian, wzorców osobowych, bohaterów, innowatorów)

• kształtowanie systemów motywacyjnych

• zmiana kryteriów selekcyjnych

Akulturacja - mechanizmy• język

Zmienianie słów; wyobrażenia są powiązane z dawnymi pojęciami

• edukacja

Kształcenie w zakresie nowych koncepcji i sposobów działania

• propaganda

Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja

• prognozy sprawcze, przyspieszające i destrukcyjne

Konieczność i wizja

• oczekiwania normatywne - presja społeczna

Wartości, wskaźniki, cele, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie i systemy płac

• moda

Podążanie za postępem i wykorzystywanie mód

• wzorce i modele kulturowe

Szefowie, zespoły, efektywne przedsiębiorstwa, organizacyjni bohaterowie

Test na płeć psychologiczną

Skala: 1 - całkowicie nie odpowiada2 - nieznacznie odpowiada3 - średnio odpowiada4 - dobrze odpowiada5 - całkowicie odpowiada

1. Dominujący2. Wrażliwy3. Niezależny4. Odpowiedzialny5. Troskliwy6. Rywalizujący7. Nastawiony na sukces8. Angażujący się w sprawy innych9. Przyjacielski10. Mający siłę przebicia11. Łagodny12. Kokieteryjny13. Wykazujący łatwość podejmowania decyzji14. Wiarygodny15. Arogancki

16. Dbający o swój wygląd17. Gospodarny18. Tolerancyjny19. Z poczuciem estetyczności20. Gderliwy21. Czuły22. Uczuciowy23. Wrażliwy na potrzeby innych24. O dobrej kondycji fizycznej25. Z poczuciem humoru26. Mający zdolność przekonywania27. Pewny siebie28. Samowystarczalny29. Zdolny do poświęceń30. Delikatny31. Sympatyczny32. Otwarty na świat zdarzeń zewnętrznych33. Eksperymentujący w życiu seksualnym34. Naiwny35. Sprytny

Kim jesteś?

SK - 2 5 8 11 12 16 17 19 20 21 22 23 29 30 34

SM – 1 3 6 7 10 13 15 24 25 26 27 28 32 33 35

SK>51 a SM <48 jesteś kobietą

SK <51 a SM > 48 jesteś mężczyzną

SK <51 a SM < 48 ?

SK>51 a SM > 48 jesteś androgenem

Uczestnicy zmiany - lider

• Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny. Przywódca religijny. Przywódca lokalny. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają.

• Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą


• Przywództwo to rodzaj psychodramy gdzie wybitna, działająca w pojedynkę jednostka musi uzyskać kontrolę nad sobą by w ten sposób spełnić warunek konieczny do przejęcia kontroli nad innymi.

• Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala przekonać innych by entuzjastycznie dążyli do określonych celów.

• Firmom potrzebni są przywódcy, którzy w mniejszym stopniu usiłują przewidywać przyszłość, a w większym - tworzyć ją.


OSIEM SPRAWDZONYCH PRAKTYK POSTĘPOWANIA (Peter Drucker)

• zadawaj pytanie „co należy zrobić?”• zadawaj pytanie „co jest dobre dla firmy?”• opracuj plan działania• bierz na siebie odpowiedzialność za decyzję• bierz na siebie odpowiedzialność za komunikację• skupiaj uwagę bardziej na okazjach niż na problemach• naucz się sprawie prowadzić narady• myśl i mów - „my” zamiast „ja”

1,2 - zapewni wiedzę3,4,5,6 - pomoże przekształcić wiedzę w działania7,8 - zwiększy współodpowiedzialność za firmę

Uczestnicy zmiany - liderMIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA

1. Lider nakazujący - wymaga natychmiastowego zastosowania się do jego poleceń

2. Lider autokratywny - wskazuje cele ale zostawia wybór sposobów ich realizacji

3. Lider jednoczący - buduje emocjonalne więzi i harmonię

4. Lider demokratyczny - buduje konsensus poprzez dopuszczenie wszystkich do głosu

5. Lider normatywny - oczekuje ponadprzeciętnych wyników i podejmowania samodzielnych decyzji

6. Lider wychowujący - dba o rozwój pracowników pod kątem przyszłych wyzwań

Uczestnicy zmiany - liderMIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA

Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style przywództwa, szczególnie: autokratyczny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy tworzą najlepszą atmosferę pracy i osiągają najlepsze wyniki

Uczestnicy zmiany - liderModele społeczne wg McGregora - X i Y

Teoria “X” zakłada, że:1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować;2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić;3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa, a nie wyzwań.

Oznacza to, iż pracownicy są leniwi i mało kompetentni. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy.

Uczestnicy zmiany - liderModele społeczne wg McGregora - X i Y

Teoria “Y” zakłada, że:1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek;2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej;3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań, stawiania celów i samokontroli ich osiągania.Model społeczny prezentowany w ramach teorii Y postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. Oznacza to, iż pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania.

Uczestnicy zmiany - liderTeoria “Z” W. Ouchiego

Teoria ta, której podstawę stanowią doświadczenia japońskich korporacji, postuluje, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak: zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.


umiejętności administracyjne

umiejętności

twórcze

duże małe

duże

małe

wszechstronny pionier

administrator rutyniarz


CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH

“Wyobraźnia jest ważniejsza od inteligencji. Inteligencja dotyczy teraźniejszości i przeszłości, wyobraźnia natomiast przyszłości”.

Albert Einstein

Uczestnicy zmiany - liderCECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH

• walory intelektualne czy artystyczne (zdolności)• skłonność do zjawisk skomplikowanych• zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu• wytrwałość• niezależność sądu i oceny• tolerancja wobec sytuacji dwuznacznych• potrzeba autonomii• wiara w siebie• orientacja na ryzyko

Lider czy manager?

Podpisz jednym zdaniem (określeniem) rysunek, który przedstawia smutnego (stającego ze spuszczoną głową) chłopca trzymającego w jednej ręce skrzypce, w drugiej smyczek.

Lider czy manager?

Podstawowe różnice:

• tolerancja problemów i chaosu• postawa wobec celów• koncepcja działania• relacje z innymi• postrzeganie przez innych• źródło sensu istnienia• sposób rozwoju

Lider czy manager?

CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN

• Wiedza i umiejętności techniczne• Zdolności kognitywne• Zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej

Lider czy manager?

CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN

Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

Lider czy manager?Składniki inteligencji emocjonalnej:

• samoświadomość• samokontrola• motywacja• empatia• umiejętności społeczne

Źródła inteligencji emocjonalnej

- predyspozycje genetyczne- życiowe doświadczenia- szkolenia

Ciemna strona przywództwaSTRES

- zjawisko KAROSHI (w Japonii - 10 tys. ofiar rocznie)

Symptomy stresu:• pogorszenie stanu zdrowia somatycznego• pogorszenie stanu zdrowia psychicznego• zaburzenia procesów organizacyjnych

Rodzaje stresu:• stres incydentalny• stres chroniczny

….i jego armia

Grypy uczestników w zależności od podejścia do zmian

• entuzjaści - raczej bezkrytycznie oceniają korzyści i zalety zmiany• powściągliwi - ostrożnie deklarują swoje pozytywne

zaangażowanie• niezdecydowani - stanowiący najczęściej najliczniejszą grupę• sprzeciwiający się - widzą więcej korzyści w dotychczasowych

rozwiązaniach• zdecydowani oponenci - deklarują i manifestują jawną wrogość• niejawni wrogowie - w zamaskowany sposób przeciwstawiają się

zmianie

….i jego armia

świadomość potrzeby zmiany

otwartość

na zmianę

duża mała

duża

mała

Gotowi do drogi Błogo nieświadomi

Zmartwieni zwolennicy

Zamknięte umysły

Grupa zadaniowaGRUPA (Edgar Schein):

Grupa to każda liczba osób, które:

1. są związane wzajemnymi interakcjami;2. są psychologicznie wzajemnie siebie świadome3. postrzegają siebie jako grupęczęsto mają wspólny cel (wykonywanie zadań, rozwiązywanie

problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami, sformułowania nowych problemów)

Rodzaje grup:

- formalne (np. działy funkcjonalne)- nieformalne (np. koła zainteresowań)

Grupa zadaniowa

Parametry grup zadaniowych i ich wpływ na efektywność:

•spójność•wielkość•skład grupy•fazy rozwoju grupy•normy•konfliktowość

Grupa zadaniowa

KREATYWNOŚĆ GRUPY

“Nie możemy liczyć jedynie na wielkie wizje geniuszy, ponieważ te trafiają się rzadko ... niech każdy z nas stara się rozświetlić mrok choćby najmniejszym światełkiem”.

Charles Handy

Grupa zadaniowa

KREATYWNOŚĆ GRUPY

• KREATYWNOŚĆ polega na odkrywaniu nowych znaczeń w różnych dziedzinach życia czy doświadczenia i niekonwencjonalnym łączeniu ich ze sobą.

• Jeśli KREATYWNOŚĆ uznamy za rozwój nowych idei to przełożenie ich na język praktyczny stanowi INNOWACJĘ.

Grupa zadaniowa

KREATYWNOŚĆ GRUPY

“Największy błąd popełniasz wtedy, gdy nie robisz nic, tłumacząc się tym, że możesz zrobić tylko trochę. Rób to, co możesz.”

Sydney Smith

Grupa zadaniowaTECHNIKI ROZWIJANIA KREATYWNOŚCI

AKTYWNE• Technika “Powiedz mi nieznajomy....”• Technika „Przekazywania energii twórczej do pracy”• Technika „Przypadkowego wkładu”

PASYWNE• Relaks fizyczny• Myślenie obrazami• Marzenia senne• Medytacja

UKIERUNKOWANE NA GRUPĘ• Klasyczna burza mózgów (BM)

Wybrane metody zmianKAIZEN

System wprowadzania zmian usprawniających. Ciągłe doskonalenie na drodze do doskonałości.

Eiji Toyota:„Jedna z cech japońskiego robotnika jest to, że używa on w pracy nie tylko rąk, ale i głowy. Nasi robotnicy zgłaszają 1,5 mln wniosków rocznie, z których 95% wprowadza się w praktyce. To pokazuje ich zaangażowanie na rzecz usprawnień.”

Wybrane metody zmianBIURO INNOWACYJNE

System wprowadzania zmian zakładający konieczność integracji osób realizujących zmianę.

Eastman Kodak:

„Dzięki temu rozwiązaniu wdrożyliśmy innowacje, które rocznie przynoszą zyski w wysokości ok. 300 mln dolarów, przy koszcie rzędu 0,3% tych zysków.

Procedura:

•powstanie pomysłu•pierwsza eliminacja•konsultacja grupowa•poszukiwanie sponsora (orędownika zmian)•sponsorowanie

Neutralizowanie oporu wobec zmian

POWODY OPORU WOBEC ZMIAN

• wygodnictwo• obrona nabytych praw• niezrozumienie• niska tolerancja zmian• źle prowadzony proces zmian


SRATEGIE NEUTRALIZUJĄCE MECHANIZMY OBRONNE

•mieć dobrze przemyślane argumenty•nie obiecywać więcej niż można zaoferować•umieć przyznawać się do błędu•dostrzegać motywy negatywnych reakcji na zmianę•naruszać tematy tabu


METODY ZMIAN POSTAW I OPINII

• strategia wpływu mniejszości• strategia współuczestnictwa• strategia natężenia czynników motywacyjnych• strategia przymusu• strategia eklektyczna (mieszana)• manipulacja

Pomanipulujmy!WPŁYW SPOŁECZNY

• świadome działanie zmierzające do zmiany sposobu myślenia, postępowania, uczuć czy postaw drugiej osoby, które nie wywołuje jej oporu lub go eliminuje, ponieważ wykorzystuje jej wewnętrzne tendencje w sposób, z którego najczęściej nie zdaje sobie sprawy.

MANIPULACJA

• to szczególny przypadek wpływu społecznego, bo oznacza oddziaływanie na innych sprzeczne z ich intencjami czy interesami, a służące za to interesom manipulatora.

Pomanipulujmy!

Podstawą manipulacji jest stworzenie i wykorzystanie sytuacji, w których ludzie zachowują się nieintencjonalnie, nie poprzedzają swojego działania refleksją, analizą własnej sytuacji, własnych uczuć czy myśli.

JEŚLI INTENCJĄ PRACOWNIKA JEST OPÓR WOBEC ZMIAN CZY BOJKOTOWANIE ICH REALIZACJI MANIPULACJA STOSOWANA WOBEC NIEGO MOŻE MIEĆ WYMIAR POZYTYWNY.

Pomanipulujmy!

MANIPULOWANIE W OPARCIU O OGÓLNE PRAWA RZĄDZĄCE ZACHOWANIAMI CZŁOWIEKA

1.Umysł2.Serce3.Postawy

Pomanipulujmy!

I. MANIPULOWANIE W OPARCIU O UNIWERSALNE ZASADY FUNKCJONOWANIA UMYSŁU

1. ekonomia w sposobach zbierania i przetwarzania informacji i podejmowania decyzji

(automatyzm)

2. podleganie złudzeniom percepcyjnym(np. złudzenie kontrastu)

3. prawidłowości w zapamiętywaniu - efekt pierwszeństwa- efekt świeżości

Pomanipulujmy!

II. MANIPULOWANIE W OPARCIU O EMOCJE

•emocje wywoływane przez bezpośrednie doznania (strach, pożądanie, itd.)•przyjaźń •sympatia (atrakcyjność fizyczna, podobieństwo, komplementy)

„Pierwszym zadaniem obrońcy w sądzie jest doprowadzenie ławy przysięgłych do tego, by polubiła jego klienta.”Clarence Darrow

Pomanipulujmy!III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA SPOŁECZNEGO

1. reguła wzajemności (w tym wzajemności ustępstw)

„Spłacaj każdy dług tak, jakby sam Bóg wystawił ci rachunek”

Ralph Waldo Emerson


2. reguła konsekwencji

„Łatwiej powiedzieć „nie” na początku, niż na końcu.”

Leonardo da Vinci


3. reguła społecznego dowodu słuszności

„Gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli zbyt wiele.”

Walter Lippmann


5. reguła niedostępności

„Sposobem na kochanie czegokolwiek jest wyobrażenie sobie, że moglibyśmy to utracić”

G.K. Chesterton

Zmierzmy zmianę!

Kompleksowa Karta Wyników (Balanced Scorecard - BS)Metoda BS określana również jako Schemat Wskaźników jest zestawem kilkunastu mierników (wskaźników) finansowych i operacyjnych, połączonych zależnościami przyczynowo-skutkowymi. Wskaźniki finansowe ilustrują w ujęciu wartościowym rezultaty działań podjętych w przeszłości, a liczbowe wskaźniki operacyjne umożliwiają kontrolowanie na bieżąco rezultatów działań, które stymulują osiąganie korzyści finansowych w przyszłości.

Cała metoda służy do przekształcania zmiany w plan jej wdrożenia i do kontroli realizacji tego planu.

Zmierzmy zmianę!Perspektywy BS:

o charakterze zewnętrznym•perspektywa finansowa (jak powinna wyglądać firma w oczach akcjonariuszy?)•perspektywa rynkowa (jak powinna wyglądać firma w oczach klientów?)

o charakterze wewnętrznym•perspektywa operacyjna (lub wewnętrznych procesów biznesowych)(w jakich procesach biznesowych powinna celować firma, aby mogła zadowolić akcjonariuszy i klientów?)•perspektywa dynamiczna (lub zasobów) (jaka infrastruktura jest potrzebna, aby doskonalić procesy, zmieniać się i rozwijać?)

Zmierzmy zmianę!Przykłady wskaźników zawartych w Kompleksowej Karcie Wyników:

•finansowe (czyli tradycyjne miary sukcesu): zysk, stopa zysku, cash-flow, itd.

•operacyjne (czyli wskazujące na efektywność procesów produkcyjnych): długość cyklu, liczba usterek, produkcja przypadająca na 1 pracownika, itd.

•rynkowe (czyli dotyczące stopnia zaspokojenia potrzeb klientów): wskaźnik satysfakcji klienta, udział w rynku, procent utrzymanych klientów, znajomość marki, itd.

•dynamiczne (czyli dotyczące zdolności tworzenia nowych produktów oraz pozyskiwania nowych umiejętności, np. liczba nowych patentów, procent przychodów pochodzących z nowych produktów, wydatki na nowe technologie, wydatki na szkolenia pracowników.

Zmierzmy zmianę!Perspektywa

Cele strategiczne Wskaźniki

Finansowa F1- zadowolić akcjonariuszy firmy F2-zwiększyć wielkość sprzedaży F3-zapewnić zyskowny rozwój firmy

stopa zysku procentowy wzrost produkcji sprzedanej procentowa zmiana wskaźnika

przychody/koszty Rynkowa (klienta)

R1-zwiększyć satysfakcję i lojalność klientów R2-zwiększyć udział w rynku R3-zwiększyć zyskowność każdego klienta

liczba utraconych klientów procent utraconych klientów w stosunku do

ogólnej liczby klientów procent zadowolonych klientów udział w rynku jako procent sprzedaży w branży

i w poszczególnych segmentach rynku nasza cena / cena konkurencji zysk przypadający na każdego klienta

Operacyjna O1-poprawić jakość produktu O2-poprawić sprawność operacyjną

liczba usterek liczba usprawnień czas przestojów

Dynamiczna (uczenia się i rozwoju)

D1- zwiększyć innowacyjność D2-rozwinąć nowe umiejętności pracowników

poziom zadowolenia pracowników mierzony ankietą pracowników

procent sprzedaży nowych produktów w stosunku do sprzedaży ogółem

liczba nowych pomysłów czy usprawnień zaproponowanych przez pracowników

wydatki na zakup nowych technologii wydatki na badania i rozwój wydatki na szkolenia pracowników

Documents

Strategia rozwoju organizacji Wybrane zagadnienia