Embed Size (px)
Citation preview
STRATEGIA
ACADEMIEI DE STUDII ECONOMICE
DIN BUCUREŞTI
2014-2020
ECHIPA DE ELABORARE:
- prof. dr. Ion Popa – coordonator;
- prof. dr. Armenia Androniceanu;
- prof. dr. Iulian Braşoveanu;
- prof. dr. Constantin Brătianu;
- prof. dr. Alecxandrina Deaconu;
- prof. dr. Alexandru Isaic-Maniu;
- prof. dr. Carmen Păunescu;
- prof. dr. Ion Verboncu;
- conf. dr. Răzvan-Andrei Corboş;
- conf. dr. Claudiu Herţeliu;
- conf. dr. Lucian Ţâţu.
2
CUPRINS
1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI 3
1.1 Puncte forte 3
1.2 Puncte slabe 8
1.3 Recomandări strategico-tactice 11
2. STRATEGIA 13
2.1 Viziune, misiune și valori 13
2.2 Obiective, opțiuni strategice și resurse 14
2.3 Avantajul competitiv 23
3
1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Pentru fundamentarea strategiei Academiei de Studii Economice din București a fost elaborat un studiu
al pieţei economiştilor din România, au fost realizate două anchete (una în rândul cadrelor didactice,
cealaltă în rândul studenţilor) și au fost preluate rezultatele unei ample cercetări realizate în rândul
absolvenţilor noştri. Atfel au fost surprinse cele mai importante puncte forte, puncte slabe şi cauzele
care le-au generat, pentru a determina potenţialul de viabilitate şi de a facilita formularea unor
recomandări semnificative, unele din acestea de natură strategică, capabile să valorifice în mod superior
potenţialul existent.
1.1 Puncte forte
Cele mai semnificative puncte forte depistate prin intermediul analizei, alături de cauzele generatoare,
se referă la:
a. Educaţia în consens cu cerinţele pieţei muncii şi tendinţele europene în domeniu
Cauze:
- Finalizarea alinierii la structura propusă prin ”procesul Bologna” (licenţă – masterat –
doctorat);
- Adaptarea programelor de studiu la cerinţele existente pe plan european şi la cele ale pieţei
muncii.
Efecte:
- Plasarea în primele 12 universităţi (grupa A) în urma evaluării internaţionale şi ARACIS –
universitate de cercetare avansată şi educaţie, cu grad de încredere ridicat;
- Creşterea gradului de vizibilitate naţională şi internaţională a instituţiei;
- Situarea ASE pe primul loc în ceea ce priveşte atractivitatea absolvenţilor pentru mediul de
afaceri (evident, în ceea ce priveşte absolvenţii cu pregătire economică superioară).
b. Stabilizarea unei formule de educaţie iniţială şi continuă care să răspundă nevoilor
prezente şi viitoare ale societăţii şi economiei româneşti
Cauze:
- Tipologie şi conţinut corespunzătoare în ceea ce priveşte specializările în care se formează
viitorii economişti;
- Masterat şi doctorat la standarde ridicate;
- Formare şi dezvoltare profesională continuă prin cursuri postuniversitare adaptate nevoilor
pieţei muncii.
Efecte:
- Menţinerea unui grad ridicat de atractivitate pentru ASE, printre furnizorii de educaţie
economică din România;
- Crearea de condiţii avantajoase pentru ameliorarea stării economico-financiare a instituţiei.
4
c. Recunoaşterea statutului de ”universitate de cercetare avansată şi educaţie” din partea
EUA-IEP şi de ”universitate cu grad de încredere ridicat” din partea ARACIS
Cauze:
- Progresele incontestabile înregistrate în educaţie şi cercetare în perioada investigată;
- Calitatea ridicată a programelor educaţionale, a absolvenţilor diverselor cicluri de pregătire
universitară şi a majorităţii corpului profesoral implicat în derularea acestor programe.
d. Promovarea managementului performanţei la nivelul Academiei de Studii Economice şi
al facultăţilor componente, începând cu 2012
Cauze:
- Trecerea la un nou stadiu în evoluţia instituţiei, axat pe obţinerea excelenţei în management;
- Asumarea de către echipele manageriale ale ASE şi fiecărei facultăţi a unui ”pachet” de
indicatori de performanţă.
Efecte:
- O mai riguroasă şi constantă monitorizare a prestaţiei manageriale a acelor investiţii cu
funcţii de conducere în ASE;
- Concentrarea pe soluţionarea problemelor prioritare cu care se confruntă ASE, generatoare
de performanţe viabile.
e. Crearea şi îmbunătăţirea condiţiilor necesare pentru asigurarea ”educaţiei centrată pe
student”
Cauze:
- Eforturile consistente pentru schimbarea mentalităţii cadrelor didactice şi a studenţilor;
- Corp profesoral predominant competent.
Efecte:
- Perspective favorabile pentru dobândirea de competenţe profesionale şi manageriale de
către viitorii economişti;
- Posibilităţi sporite de accedere pe piaţa muncii.
f. Înregistrarea unor niveluri ridicate ale cercetării ştiinţifice în 2008 şi 2011, când numărul
de proiecte de cercetare obţinute prin competiţie a fost de 289, respectiv 134
Cauze:
- Existenţa unei strategii de a transforma ASE dintr-o universitate preponderent educaţională
într-o universitate de cercetare şi educaţie;
- Atitudinea pozitivă faţă de cercetarea ştiinţifică universitară a CNCSIS;
- Gradul ridicat de implicare a personalului didactic, a centrelor de cercetare şi a universităţii
în participarea la competiţia de granturi şi la derularea corespunzătoare a acestora.
Efecte:
5
- Obţinerea unor venituri apreciabile din activitatea de cercetare ştiinţifică, utilizate în
îmbunătăţirea infrastructurii şi în finanţarea mobilităţilor internaţionale pentru profesori;
- Contribuţie decisivă la dobândirea statutului de ”universitate de cercetare avansată şi
educaţie”;
- Îmbunătăţirea vizibilităţii naţionale şi internaţionale a ASE.
g. Investiţii semnificative în infrastructura pentru educaţie, cercetare şi socială, în perioada
2008-2011, atât în ceea ce priveşte construcţia de capacităţi noi, cât şi în modernizarea
celor existente
Cauze:
- Situaţia economico-financiară favorabilă a universităţii noastre;
- Orientarea prioritară a conducerii ASE spre investiţii în infrastructură.
Efecte:
- Neglijarea sau diminuarea investiţiilor în oameni;
- Ameliorarea considerabilă a condiţiilor de cazare, concomitent cu creşterea capacităţii de
cazare;
- Dotarea informatică adecvată a ASE, cu echipamente şi software.
h. Crearea şi întreţinerea de condiţii favorabile pentru mobilitatea internaţională a
studenţilor şi cadrelor didactice
Cauze:
- Situaţia economico-financiară favorabilă a universităţii noastre;
- Cercetarea ştiinţifică intensă (granturi ), generatoare de resurse financiare;
- Derularea de programe de masterat în condiţii economico-financiare avantajoase pentru
finanţarea mobilităţii cadrelor didactice.
Efecte:
- Creşterea gradului de vizibilitate internaţională al ASE;
- Câştiguri semnificative, în plan profesional şi al cercetării ştiinţifice, pentru cadre didactice
şi studenţi.
i. Organizarea a numeroase manifestări ştiinţifice internaţionale la nivelul ASE, al
facultăţilor ori departamentelor (catedrelor) din cadrul acestora, concomitent cu
indexarea în BDI a unui număr apreciabil de reviste ASE
Cauze:
- Eforturile susţinute ale managementului ASE şi al fiecărei facultăţi în recunoaşterea
internaţională a instituţiei noastre;
- Tendinţele existente pe plan european şi internaţional în acest domeniu.
Efecte:
- Creşterea gradului de vizibilitate naţională şi internaţională a ASE;
6
- Crearea de condiţii avantajoase pentru diseminarea rezultatelor cercetării ştiinţifice în
propriile reviste indexate ISI ori B+.
j. Producţie ştiinţifică într-o dinamică ascendentă în intervalul de timp analizat (articole în
reviste ISI ori alte reviste indexate în BDI şi cărţi în edituri internaţionale prestigioase)
Cauze:
- Alinierea la standardele internaţionale în ceea ce priveşte recunoaşterea ca universitate de
cercetare avansată şi educaţie;
- Condiţiile solicitate cadrelor didactice pentru promovare şi evaluare periodică.
Efecte:
- Creşterea gradului de vizibilitate naţională şi internaţională a ASE;
- Posibilităţi sporite de valorificare a potenţialului intelectual al membrilor comunităţii
academice.
k. Existenţa documentelor organizatorice actualizate necesare reprezentării sistemului
organizatoric al managementului – Regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrama şi fişele de post
Cauze:
- Conţinut adecvat – ROF şi organigrama – rezultat din actualizarea periodică a acestor
documente organizatorice (ultima actualizare, în 2014);
- Transparenţa totală a acestora, prin publicarea on-line pe site-ul ASE, pagina principală.
Efecte:
- Cunoaşterea mecanismelor de funcţionare ale subdiviziunilor organizatorice ale ASE şi ale
instituţiei, în ansamblul său;
- Adeziune de fond a angajaţilor ASE faţă de documentele invocate.
l. Structură socio-profesională adecvată a personalului specific managementului
administrativ, în sensul că ponderea personalului cu studii superioare depăşeşte 38% în
2014, comparativ cu 34% în 2009
Cauze:
- Facilităţile oferite de conducerea ASE de frecventare a cursurilor ID ale facultăţilor proprii;
- Complexitatea şi dificultatea obiectivelor ce revin componentelor structurale din zona
managementului administrativ.
Efecte:
- O mai bună implicare în rezolvarea problemelor specifice fiecărei subdiviziuni
organizatorice;
- Creşterea profesionalismului personalului nedidactic.
7
m. Tendinţă de profesionalizare a managerilor şi managementului din zona academică
(rector, prorectori, decani, prodecani, directori departamente);
Cauze:
- Criza economico-financiară cu impact şi asupra universităţii noastre cere profesionişti în
rezolvarea complexelor probleme cu care se confruntă în ultimii ani;
- Maniera de selecţie şi numire a prorectorilor, decanilor şi prodecanilor.
Efecte:
- Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor individuale şi, parţial, de grup;
- Premise favorabile pentru realizarea obiectivelor asumate prin planurile proprii de
management.
n. Organisme participative de management cu prestaţie decizională foarte bogată, în special
în ultimii doi ani (Consiliul de administraţie, cu o intensitate decizională medie de
aproximativ 9 şi Senatul universitar, cu o medie de aproximativ 12 decizii/reuniune)
Cauze:
- Noile practici manageriale impuse de Legea 1/2011;
- Necesitatea sensibilizării şi armonizării componenţilor acestor organisme participative cu
privire la rolul lor decizional;
- Greutăţile întâmpinate în organizarea şi desfăşurarea şedinţelor de Senat.
Efecte:
- Număr mare şi durată a şedinţelor de Consiliu de administraţie şi Senat;
- Caracterul repetitiv al abordării decizionale a unor probleme în cele două organisme
participative de management.
o. Programarea riguroasă a şedinţelor ordinare de senat la începutul fiecărui an
universitar şi comunicarea datelor în plen şi pe site-ul universităţii
Cauze:
- Numărul destul de mare de solicitări din partea CA de şedinţe extraordinare, 10 în 2012 şi 6
în 2013
- Înţelegerea de către conducerea senatului a importanţei programării pentru eficienţa
procesului decizional;
Efecte: Număr corespunzător de membrii ai senatului care participă la şedinţele ordinare.
p. Grad mare de transparenţă în procesul decizional strategic din CA şi Senat
Cauze: Înţelegerea de către conducerea CA şi a Senatului a importanţei comunicării şi accesului
la informaţii şi documente pentru eficienţa procesului decizional
Efecte:
- Dezbateri constructive cu argumente pertinente;
- Calitatea deciziilor.
8
1.2 Puncte slabe
Punctele slabe majore ce caracterizează funcţionalitatea şi managementul Academiei de Studii
Economice se rezumă la:
a. Scăderea numărului de studenţi în intervalul de timp analizat, de la 12260 în 2008, la
11998 în 2014 (buget), de la 17326 la 7354 (taxă) şi de la 5595 la 1431 (ID)
Cauze:
- Dinamica descendentă a populaţiei şcolare în România;
- Menţinerea examenului de admitere în majoritatea anilor din intervalul de timp analizat;
- Nivelul ridicat al taxelor de şcolarizare, raportat la potenţialul financiar al susţinătorilor
potenţialilor studenţi;
- Renunţarea, din motive de lipsă de eficienţă, la multe locaţii ale ASE situate în diverse zone
ale ţării;
- Marketing slab pentru crearea unui brand puternic şi pentru lărgirea ariei de recrutare a
candidaţilor la admitere.
Efecte:
- Scăderea drastică a potenţialului financiar al universităţii;
- Diminuarea considerabilă a surselor de investiţii în modernizare infrastructură, ameliorarea
salariilor şi a veniturilor personalului didactic şi nedidactic.
b. Discrepanţe vizibile între dinamica posturilor din ASE şi dinamica studenţilor (numărul
de posturi a crescut de la 1481 în 2008 la 1548 în 2014, cu precizarea că în 2009 şi 2010
acesta a înregistrat cifre de peste 1800 )
Cauze:
- O politică de personal păgubitoare economic;
- Angajamentul fostei echipe manageriale de a nu proceda la disponibilizări pe parcursul
mandatului.
Efecte:
- Diminuarea considerabilă a potenţialului financiar al instituţiei;
- Ponderea cheltuielilor de personal a crescut vertiginos în total cheltuieli (aproape de 82% în
prezent).
c. Discrepanţe la fel de vizibile între numărul de cadre didactice (867 în 2008 şi 788 în
2014) şi numărul de posturi (1481 în 2008 şi 1548 în 2014), ceea ce explică implicarea
semnificativă a acestora în sistemul plata cu ora
Cauze:
- Apelarea în proporţie redusă la specialişti din afară ASE, la doctoranzi etc.;
- Menţinerea normei de bază la un nivel rezonabil.
Efecte:
- Politici motivaţionale mai puţin atractive pentru personalul didactic;
9
- Scăderea calităţii procesului educaţional.
d. Existenţa unei structuri organizatorice stufoase, greoaie, ineficientă, mai cu seamă în
zona managementului administrativ (10 direcţii, număr mare de servicii şi birouri,
număr mare de niveluri ierarhice – 8, relaţii organizatorice predominant de autoritate de
tip ierarhic etc.)
Cauze:
- Viziune centrată pe structuri, nu pe procese;
- Descentralizare managerială şi economică nefinalizată;
- Defalcarea obiectivelor nu ”merge” până la nivelul posturilor.
Efecte:
- Caracter birocratic pronunţat, mai ales în zona managementului administrativ;
- Atitudine nefavorabilă faţă de muncă din partea unui mare număr de angajaţi;
- Rezolvarea greoaie, în frecvente situaţii post-operativ, a problemelor cu care se confruntă
fiecare compartiment şi instituţia, pe ansamblu (vezi practica, devenită ”model de
comportament” pentru mulţi şefi de compartimente de a aştepta soluţionarea decizională a
unor probleme doar atunci când ”se completează mapa”)
e. Diminuarea considerabilă a fondurilor de investiţii în infrastructură după anul 2008
După 2008 evoluţia fondurilor de la buget este 2009 - 28 mil, 2010 - 15 mil, 2011 - 7 mil, 2012
– 11 mil, 2013 – 23 mil.
Cauze:
- Alocaţii bugetare din ce în ce mai reduse cu această destinaţie;
- Cercetare ştiinţifică diminuată, incapabilă de a genera resurse financiare pentru
modernizarea infrastructurii informatice.
Efecte:
- Greutăţi în finalizarea unor obiective aflate în diverse stadii (Occidentului, Predeal, Piaţa
Romană 7);
- Imposibilitatea reabilitării spaţiilor de învăţământ Eminescu şi Madgearu.
f. Cultură organizaţională şi managerială deficitară, în special la nivel de comportamente
individuale şi de grup
Cauze:
- Politici motivaţionale neadecvate, generate de criza economică;
- Spirit intraprenorial redus la majoritatea personalului, atunci când ne referim la instituţie ori
la subdiviziunea organizatorică din care facem parte;
- Atitudine individualistă atât la nivelul cadrelor didactice, cât şi la cel al personalului
nedidactic;
- Accent pus pe funcţia ocupată vremelnic şi nu pe competenţa individului.
10
Efecte:
- Grad redus de implicare în soluţionarea problemelor cu care se confruntă ASE ori
subdiviziunea organizatorică din care facem parte;
- Lentoarea abordării unor probleme şi, pe cât posibil, tergiversarea soluţionării acesteia;
- Birocraţie ridicată.
g. Dispersia mare a programelor de masterat şi doctorat, comparativ cu situaţia întâlnită la
universităţi de prestigiu
Cauze:
- Insuficienta studiere a pieţei muncii;
- Marketing insuficient şi ineficient în domeniu;
- Politica fiecărei facultăţi de a avea cât mai multe programe proprii de pregătire masterală;
- Colaborare deficitară între facultăţi şi departamente în susţinerea unor programe multi şi
interdisciplinare.
Efecte:
- Programe susţinute cu personal asociat în proporţii foarte ridicate;
- Dispersia cadrelor didactice pe un număr mare de programe şi specializări;
- Încasări nesemnificative, la limita supravieţuirii programului de masterat ori doctorat.
h. Vizibilitate redusă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, în străinătate
Cauze:
- Promovarea insuficientă şi ineficientă la evenimente de profil;
- Participare redusă la asemenea evenimente.
Efecte: Existenţa unui număr redus de studenţi străini la ASE.
i. Număr redus de studenţi străini la ASE
Cauze:
- Cunoaşterea insuficientă a oportunităţilor oferite de instituţia noastră;
- Număr redus de facultăţi cu programe în limbi străine;
- Marketing internaţional deficitar.
Efecte:
- Reducerea veniturilor din taxe.
j. Marketing universitar ineficient
Cauze: Resurse financiare insuficiente cu destinaţia ”promovare naţională şi internaţională”.
Efecte:
- Scăderea atractivităţii universităţii noastre;
11
- Reducerea cotei de piaţă în dauna unor competitori cu un marketing agresiv, dar fără
substanţă în ceea ce priveşte educaţia şi cercetarea.
1.3 Recomandări strategico-tactice
- Consolidarea calitativă a programelor de licenţă, masterat şi doctorat;
- Dezvoltarea cu precădere a unor programe de masterat atractive, precum şi a unor programe de
masterat împreună cu universităţi din străinătate;
- Intensificarea acţiunilor promoţionale, efectuate pe plan naţional şi internaţional, pentru
depistarea de noi oportunităţi de educaţie şi cercetare;
- Atragerea unui număr semnificativ de studenţi străini, ca soluţie de ameliorare a situaţiei
economico-financiare dar şi de recunoaştere internaţională a universităţii noastre;
- Impulsionarea activităţii centrelor de cercetare şi a compartimentului de consultanţă şi relaţii
interinstituţionale pentru depistarea de noi oportunităţi de cercetare cu mediul de afaceri.
- Organizarea şi derularea de programe de formare şi dezvoltare profesională continuă prin
implicarea departamentelor;
- Descentralizarea managerială şi economico-financiară veritabilă la nivel de facultate şi
departament;
- Ameliorarea culturii organizaţionale şi manageriale;
- Profesionalizarea managerilor şi a managementului, cu prioritate a celui administrativ;
- Aplatizarea structurii organizatorice, în contextul simplificării şi eficientizării acesteia;
- Creşterea gradului de informatizare a proceselor de management şi execuţie (a proceselor suport),
cu consecinţe imediate asupra dimensiunii şi structurii personalului nedidactic;
- Găsirea de soluţii financiare pentru finalizarea reabilitării imobilelor Eminescu şi Madgearu;
- Promovarea unor politici motivaţionale care să potenţeze implicarea, participarea cadrelor
didactice şi a celorlalte categorii de angajaţi la realizarea obiectivelor;
- Eliminarea dezechilibrelor dintre numărul de posturi şi numărul cadrelor didactice, dintre acestea
şi personalul nedidactic;
- Debirocratizarea organizării structurale şi informaţionale a ASE;
- Promovarea unei colaborări mai strânse între personalul didactic şi nedidactic, între
managementul academic şi cel administrativ;
- Eliminarea unor duble subordonări şi, implicit, a unor paralelisme în exercitarea unor sarcini;
- Menţinerea unui trend crescător al producţiei ştiinţifice, ca premisă a amplificării vizibilităţii
internaţionale şi naţionale a ASE;
- Armonizarea rolurilor Senatului şi CA astfel încât să se evite paralelismele. Modul actual de
funcţionare generează consum de timp, sentimentul inutilităţii, demotivare;
- Pregătirea cu profesionalism a schimbărilor pe care dorim să le implementăm în viitor la nivel
instituţional. Cazuri de tipul SIMUR şi SIMCE, admiterea cu examen sau fără examen, au generat
neîncredere, rezistenţă, ineficienţă;
- Definirea axelor de interes general şi a celor de interes specific astfel încât ofertele facultăţilor să
nu se canibalizeze;
12
- Creşterea componentei on-line în diverse programe de formare (cu condiţia ca modulele on-line
să fie concepute şi derulate profesionist);
- Asigurarea de condiţii logistice adecvate pentru lucrul cu formaţii mari (săli, microfoane, plasme,
aer condiţionat);
- Reorientarea managementului superior din ASE de la aspecte interne, urgente, numeroase (cu
efecte reduse) către cele strategice, de reprezentare, de cultivare de parteneriate, de relaţionare (cu
efecte substanţiale);
- Refacerea relaţiilor management-cadre didactice-personal administrativ astfel încât sa se reducă
neimplicarea, indiferenţa şi opoziţia pasivă. Cauzele pot fi multiple. Indiferent, însă, de natura lor,
managementul trebuie să iniţieze acţiuni adecvate de deblocare;
- Planificarea în sistem integrat a activităţii Senatului şi CA, pe baza strategiei, planului strategic,
programului managerial al rectorului şi programelor pe domeniile academic şi administrativ, dar
şi a altor cerinţe interne şi externe de ordin normativ;
- Asigurarea pe tot parcursul procesului de management a accesului membrilor Biroului Permanent
al Senatului şi senatorilor la date şi informaţii de interes major în procesul decizional strategic
(sistemul share-point) şi/sau informarea prin rapoarte săptămânale asupra activităţii CA şi
iniţiativelor de proiecte de hotărâri aflate în dezbatere, în special pentru domeniile strategice şi
tactice: ecconomic-financiar; resurse umane (evaluare, salarizare, motivare, promovare),
marketing, cercetare etc.;
- Organizarea eficientă a activităţii BPS, comisiilor senatului şi secretariatului prin implicarea lor
direct şi periodică în analize sectoriale, dar şi în planificarea, coordonarea, monitorizarea şi
controlul activităţii administrative şi executive şi în comunicarea cu managementul academic,
administrativ şi comunitatea academică. (art. 36, alin 12; art. 39, alin. 8 din Carta; art. 15. alin. 1,
art. 18. alin. 2, art. 30 şi 31 din ROF-Senat;
- Diviziunea clară a participării decidenţilor din managementul academic şi administrativ în
procesul decizional/deliberativ din cadrul senatului prin proiectarea şi implementarea unor
mecanisme eficiente de comunicare şi cooperare, cu respectarea cadrului legislativ;
- Elaborarea de către Senat a unei proceduri, obligatorii pentru CA, de încadrare într-un calendar
agreat la începutul anului universitar, dar şi de fundamentare, analiză de impact şi avizare (din
punct de vedere juridic, managerial, economico-financiar, capacitate resurse umane etc.) a
proiectele de hotărâri strategice şi tactice înainte de a fi transmise la secretariatul Senatului.
13
2. STRATEGIA
Tipul de strategie:
a. Sfera de cuprindere: globală;
b. Dinamica obiectivelor: de consolidare, cu tendinţa de imprimare a unor caracteristici ale
strategiei de dezvoltare;
c. Natura opţiunilor strategice: ofensivă, de specializare (iar în interiorul unor specializări, de
diversificare), inovativă, de reproiectare managerială.
Domenii de interes:
1. Educaţie (formare iniţială şi formare continuă);
2. Cercetare ştiinţifică;
3. Relaţii internaţionale;
4. Relaţii cu mediul economico-social;
5. Infrastructura pentru educaţie, cercetare şi socială;
6. Management academic şi administrativ.
2.1 Viziune, misiune și valori
Viziunea noastră este de a fi recunoscuţi drept unul dintre liderii în educaţia şi cercetarea în domeniul
ştiinţelor sociale în Europa Centrală şi de Sud-Est, care să contribuie la realizarea economiei inteligente,
competitive şi durabile şi a unei administraţii publice eficiente.
Misiunea Academiei de Studii Economice din Bucureşti este de a forma şi dezvolta competenţe în
domeniul ştiinţelor sociale la nivelul exigenţelor unei economii competitive, prin:
- Realizarea unui portofoliu diversificat, inovativ şi flexibil de programe de studii la nivel de
licenţă, masterat şi doctorat, şi a unui mediu stimulativ şi creativ de învăţare.
- Dezvoltarea cercetării ştiinţifice avansate în domeniul ştiinţelor sociale şi crearea de idei şi teorii
care să contribuie la realizarea unei economii competitive şi durabile.
- Realizarea unui portofoliu de servicii creative destinate comunităţii, care să contribuie la
progresul ei economic, social şi cultural.
- Realizarea unui leadership academic care să contribuie la stimularea şi dezvoltarea capitalului
cognitiv, emoţional şi spiritual al universităţii.
La baza acestei abordări stau îmbunătăţirea continuă a calităţii, implicarea şi motivarea permanentă a
capitalului uman şi orientarea sistematică spre studenţi şi studenţi-doctoranzi. Vizăm realizarea unei
culturi organizaţionale caracterizată prin motivare, creativitate, participare şi eficacitate, care pune pe
primul plan obţinerea de satisfacţii de către stakeholderi, dezvoltarea spiritului de echipă şi realizarea de
performanţe manageriale şi economice durabile.
Valorile care ghidează comunitatea universitară în realizarea viziunii şi a misiunii ASE sunt:
14
- Profesionalism – Îmbunătăţirea continuă şi orientarea către excelenţă sunt atribute de bază ale
actului educaţional în cadrul ASE.
- Vocaţie – Membrii comunităţii noastre universitare sunt caracterizaţi prin competenţe care să
asigure desfăşurarea procesului instructiv-educativ şi a activităţii de cercetare la standarde
ridicate.
- Integritate – Suntem devotaţi adevărului, onestităţii, cinstei şi onoarei, în acord cu Codul de
deontologie şi etică profesională.
- Dedicare – Membrii comunităţii universitare a ASE demonstrează pasiune şi entuziasm în
desfăşurarea actului educaţional şi de cercetare.
- Responsabilitate socială– Acţionăm ca un catalizator pentru schimbarea pozitivă în comunităţile
locale în care suntem prezenţi şi în România.
- Loialitate – Manifestăm ataşament faţă de elementele definitorii pentru cultura organizaţională a
universităţii.
2.2 Obiective, opțiuni strategice și resurse
Obiectivele strategice generale sunt:
1. Consolidarea statutului de universitate de cercetare avansată şi de educaţie al Academiei
de Studii Economice din Bucureşti şi menţinerea ASE în top 5 al universităţilor româneşti;
2. Creşterea vizibilităţii internaţionale a Academiei de Studii Economice din Bucureşti -
îmbunătăţirea poziţiei ASE în clasamentele de specialitate (U-Multirank, QS WUR, THE
WUR) şi acreditarea EQUIS;
3. Consolidarea managerială şi economico-financiară a ASE.
Obiectivele strategice pe domenii și modalități de realizare:
1. Educaţie:
1.1. Consolidarea calităţii ofertei educaţionale a ASE şi diversificarea acesteia prin
extensia în ramuri de ştiinţă conexe ştiinţelor economice, din domeniul ştiinţelor
sociale şi umaniste, cu scopul asigurării multi-/interdisciplinarităţii.
Modalităţi de realizare:
a. Îmbunătăţirea calităţii procesului educaţional şi monitorizarea atentă a realizării indicatorilor
de calitate ai educaţiei asumaţi prin programul managerial;
b. Structurarea şi compatibilizarea programelor de studii universitare de licenţă, masterat şi
doctorat în raport cu relevanţa calificărilor de pe piaţa europeană a forţei de muncă;
c. Realizarea unor programe de studii universitare de licenţă şi masterat noi, interdisciplinare,
în paralel cu eliminarea programelor nefuncţionale sau care nu mai sunt de actualitate,
aplicate pe diferite domenii de activitate ale economiei;
d. Realizarea unor programe de studii universitare de licenţă şi/sau masterat noi în parteneriat
cu universităţi din ţară şi din străinătate, finalizate cu diplomă dublă;
15
e. Realizarea unor programe de studii universitare de masterat de excelenţă, finanţate de către
mediul de economico-social;
f. Realizarea unor programe de tip “blended learning” în facultăţile care dispun de resursele
necesare şi personal instruit pentru a desfăşura astfel de activităţi didactice;
g. Revigorarea formării continue la nivel de cursuri de formare şi dezvoltare profesională
continuă (postuniversitare), ca sursă de finanţare şi de îmbunătăţire a imaginii ASE pe piaţa
specifică;
h. Promovarea intensă a şcolilor de vară ca etapă pregătitoare pentru facilitarea accesului la un
anumit program de studii sau pentru aprofundarea unor subiecte predate în cadrul
programului de studii;
i. Dezvoltarea la nivelul şcolilor doctorale a unor programe de studii doctorale comune, în
parteneriat cu universităţi europene şi stimularea mobilităţii internaţionale a doctoranzilor;
j. Dezvoltarea facilităţilor de e-learning şi a programelor de tip învăţământ la distanţă (ID) sau
învăţământ cu frecvenţă redusă (IFR);
k. Generalizarea evaluării gradului de satisfacţie a cursanţilor şi analiza rezultatelor obţinute.
Resurse necesare:
a. Financiare: aprox.1.400.000 lei suplimentar;
b. Umane: nu sunt necesare resurse umane suplimentare;
c. Materiale: nu necesită resurse materiale suplimentare;
d. Informationale: transfer de know-how internațional în domeniul educației economice
superioare.
2. Cercetare ştiinţifică:
2.1. Îmbunătăţirea calităţii cercetării ştiinţifice din cadrul ASE şi creşterea vizibilităţii
internaţionale a acesteia.
Modalităţi de realizare:
a. Identificarea unor poli de excelenţă în cercetare şi susţinerea unor programe şi proiecte
strategice definite interdisciplinar, pe subiecte de interes major la nivel naţional, european şi
internaţional;
b. Orientarea cercetării ştiinţifice din cadrul ASE către abordarea provocărilor societale majore
identificate de Strategia Europa 2020 şi Strategia naţională de cercetare şi inovare 2014-
2020;
c. Promovarea temelor interdisciplinare prin colaborarea dintre departamentele şi centrele de
cercetare ale ASE, precum şi alte universităţi partenere;
16
d. Participarea activă în atragerea de fonduri europene, prin proiecte cu activitate de cercetare
ştiinţifică intensă;
e. Participarea activă a ASE în competiţiile naţionale şi internaţionale, pentru obţinerea de
granturi de cercetare;
f. Creşterea calităţii şi a numărului de publicaţii realizate de către Editura ASE, precum şi alte
publicaţii (reviste) susţinute de către universitate, indexate în WorldCat;
g. Creşterea ponderii articolelor şi lucrărilor elaborate de cadrele didactice al ASE, publicate în
reviste indexate în baze de date internaţionale (Thompson Web of Science, SCOPUS,
EBSCO etc.);
h. Creşterea ponderii publicaţiilor şi periodicelor afiliate facultăţilor din cadrul ASE, indexate
în baze de date internaţionale, precum Thompson Web of Science, SCOPUS, EBSCO etc.
i. Creşterea numărului de cercetători şi integrarea personalului de cercetare al ASE în
comunitatea ştiinţifică internaţională;
j. Creşterea mobilităţii internaţionale a cercetătorilor din cadrul ASE;
k. Dezvoltarea infrastructurii şi a logisticii aferente activităţii de cercetare ştiinţifică, creşterea
vizibilităţii infrastructurii existente şi susţinerea centrelor de cercetare performante;
l. Susţinerea cercetătorilor în obţinerea de brevete, licenţe pentru rezultatele cercetării
inovatoare desfăşurate;
m. Consolidarea centrelor de cercetare ştiinţifică din cadrul departamentelor, ca poli de
excelenţă în domeniu;
n. Repoziţionarea Centrului de cercetări avansate interdisciplinare (engl. Interdisciplinary
Centre for Advanced Research – ICAR) cu misiunea de creştere a performanţei universitare
în domeniul cercetării, în vederea îmbunătăţirii vizibilităţii ştiinţifice a universităţii pe plan
naţional şi internaţional;
o. Dezvoltarea Şcolilor doctorale şi postdoctorale cu misiunea de formare interdisciplinară a
tinerilor cercetători ştiinţifici din cadrul şi din afara ASE, respectiv promovarea de o manieră
atât intensivă, cât şi extensivă a acestora;
p. Încurajarea şi susţinerea constituirii unor echipe flexibile de cercetare, multidisciplinare, cu
o puternică componentă internaţională, care să reunească cercetători din cadrul ASE şi din
universităţile partenere din ţară şi străinătate.
Resurse necesare:
a. Financiare: min.4.300.000 lei;
b. Umane: nu este necesar personal didactic și de cercetare suplimentar;
c. Materiale: nu necesită resurse materiale suplimentare;
d. Informaționale: transfer de know-how în managementul cercetării.
17
2.2. Stimularea inovării şi afirmarea ASE ca pol de soluţii fundamentate ştiinţific
pentru problemele majore ale mediului economico-social
Modalităţi de realizare:
a. Consolidarea cercetării aplicative derulate prin intermediul unor contracte de cercetare cu
mediul de economico-social românesc;
b. Intensificarea preocupărilor managementului ASE de susţinere a promovării de carte
economică şi managerială pe piaţa specifică din România şi Europa;
c. Implicarea activă a centrelor de cercetare şi a comunităţii academice a ASE în dezbaterea şi
oferirea de soluţii la problemele majore cu care se confruntă economia şi societatea
românească, din punct de vedere managerial şi economic;
d. Intensificarea şi valorizarea legăturilor cu alumni;
e. Invitarea unor personalităţi ştiinţifice, politice etc. la dezbaterea unor probleme cu care se
confruntă economia României;
f. Sistematizarea dezbaterilor publice organizate în cadrul ASE prin organizarea unui portal de
conferinţe prin intermediul căruia fiecare profesor să poată disemina informaţii cu privire la
evenimentele organizate;
g. Extinderea eforturilor de organizare de conferinţe pe teme conectate la realitatea curentă şi
identificarea de parteneri pentru intensificarea acesteia;
h. Susţinerea activităţilor antreprenoriale desfăşurate de către cadrele didactice ale ASE în
cadrul organizaţiilor profesionale sau companiilor personale şi încurajarea diseminării,
exploatării şi valorificării rezultatelor acestora la nivel instituţional;
i. Încurajarea transferului tehnologic şi creşterea gradului de utilizare şi diseminare publică în
societate a rezultatelor obţinute prin activitatea de cercetare ştiinţifică desfăşurată de către
ASE.
Resurse necesare:
a. Financiare: aprox. 210.000 lei;
b. Umane: nu sunt necesare resurse umane suplimentare;
c. Materiale: nu se impune angajarea de resurse materiale suplimentare;
d. Informaționale: transformarea ASE într-o organizație cu management bazat pe cunoștințe.
3. Relaţii internaţionale
3.1. Atragerea de studenţi şi cadre didactice din străinătate şi crearea unei comunităţi
universitare multiculturale
18
Modalităţi de realizare:
a. Valorificarea parteneriatelor, a contractelor instituţionale, acordurilor bilaterale încheiate cu
universităţi sau alte structuri ale învăţământului economic superior din diverse ţări, în
recrutarea şi atragerea de studenţi, în principal la programele de licenţă;
b. Realizarea unor noi parteneriate viabile şi sustenabile cu universităţi din străinătate şi
instituţii europene;
c. Stimularea mobilităţilor internaţionale ale studenţilor şi cadrelor didactice prin consolidarea
parteneriatelor existente şi păstrarea diversităţii mobilităţilor internaţionale, precum şi prin
dezvoltarea de parteneriate internaţionale pentru programe de scurtă durată (şcoli de vară,
module intensive, vizite de studii);
d. Creşterea numărului de acorduri de cooperare cu dublă diplomă, în special la nivelul
programelor de masterat;
e. Extinderea programelor de mobilităţi existente şi echilibrarea fluxurilor „incoming” vs.
„outgoing” (Programul Erasmus Plus);
f. Atragerea de studenţi străini care să urmeze programe integrale de studii la ASE, în special
din ţări terţe, prin intermediul târgurilor de profil, al acordurilor bilaterale, prin încheierea de
parteneriate cu agenţii de recrutare/ reprezentare (în special din Africa de Nord, Orientul
Mijlociu şi Asia Centrală şi de Sud-Est) sau prin folosirea diferitelor reţele de socializare;
g. Realizarea unor acţiuni promoţionale agresive, de atragere a viitorilor studenţi la programele
de licenţă;
h. Asigurarea resurselor umane calificate pentru predarea în mediul internaţional, atât din punct
de vedere tehnic, cultural, cât şi lingvistic;
i. Dezvoltarea suportului logistic şi informaţional pentru studenţii străini în ceea ce priveşte
accesul într-o limbă străină la toate informaţiile referitoare la şcolarizare şi viaţa universitară
la ASE;
j. Dezvoltarea unor programe de tutorat pentru integrarea studenţilor străini, cu sprijinul
reprezentanţilor facultăţilor şi al studenţilor români ai ASE.
3.2. Creşterea reputaţiei universităţii şi consolidarea brandului ASE, ca universitate
furnizoare de educaţie şi cercetare, pe plan internaţional
Modalităţi de realizare:
a. Afilierea ASE la reţele universitare internaţionale care să asigure creşterea vizibilităţii
internaţionale a universităţii şi intensificarea cooperării internaţionale;
b. Dezvoltarea unei reţele locale de parteneri şi creşterea vizibilităţii ASE la nivel regional
(zonele: Europa Centrală şi de Est, Caucaz, Mediterana, Orientul Mijlociu);
c. Participarea ASE la cele mai reprezentative târguri internaţionale de educaţie şi CDI;
19
d. Consolidarea colaborării cu Ministerul Afacerilor Externe şi promovarea ASE prin
intermediul ambasadelor/ consulatelor româneşti din străinătate;
e. Participarea ASE la clasificările şi ierarhizările internaţionale ale universităţilor (U-
Multirank, QS World University Ranking, THE World University Ranking, Academic
Ranking of World Universities);
f. Promovarea programelor de studii cu predare în limbi străine prin intermediul paginii web a
universităţii, prin conturile social media, prin realizarea unor materiale promoţionale în limbi
străine şi difuzarea acestora;
g. Organizarea unui Târg virtual pentru studenţii străini după modelul unor universităţi din
străinătate şi creşterea accesibilităţii informaţiilor despre universitate;
h. Organizarea unei „Săptămâni internaţionale” la ASE în cadrul căreia să se deruleze module
de curs predate de profesori străini şi să se organizeze un târg educaţional internaţional (cu
participarea reprezentanţilor universităţilor partenere şi a studenţilor străini aflaţi în
mobilitate la ASE).
i. Acreditarea internaţională EQUIS şi asigurarea satisfacerii unor standarde de calitate
internaţionale în activitatea de cercetare ştiinţifică şi procesul educaţional.
Resurse necesare:
a. Resurse financiare necesare pentru realizarea obiectivului 3 – min. 1.000.000 lei;
b. Umane: personalul didactic și nedidactic existent este suficient;
c. Materiale: minime, la nivel de materiale promoționale;
d. Informaționale: transfer internațional de know-how în domeniul marketingului educațional.
4. Relaţii cu mediul economico-social
4.1. Implicarea activă, eficientă şi responsabilă a ASE în relaţii contractuale cu mediul
economico-social românesc
Modalităţi de realizare:
a. Iniţierea de parteneriate şi consolidarea parteneriatelor existente între ASE şi companii,
instituţii guvernamentale şi organizaţii non-guvernamentale, în condiţii reciproc avantajoase;
b. Crearea unui forum la nivel naţional cu reprezentanţi ai mediului de afaceri, administraţiei
publice, organizaţiilor non-guvernamentale etc. cu scopul identificării problemelor majore
cu care se confruntă economia naţională, europeană şi mondială;
c. Dezvoltarea unei platforme de servicii comerciale şi de consultanţă pentru comunitate
(companii, instituţii guvernamentale şi organizaţii non-guvernamentale, administraţia
publică etc.), specializate, în măsură să rezolve probleme ale economiei naţionale, europene
şi mondiale;
20
d. Creşterea vizibilităţii şi eficienţei Centrului de Consultanţă din cadrul Direcţiei Relaţii cu
mediul economico-social în relaţia cu mediul extern, prin transformarea sa în centru-resursă,
elaborarea de documente şi oferirea de servicii specializate pentru mediul privat, prin
asocieri şi interacţiuni de diverse tipuri (contracte de consultanţă, comenzi, parteneriate etc.);
e. Repoziţionarea incubatorului de afaceri al ASE;
f. Organizarea unor dezbateri pe teme fundamentale vizând direcţiile de dezvoltare,
problemele şi provocările majore ale societăţii româneşti şi lumii contemporane şi
participarea activă a ASE la aceste dezbateri;
g. Constituirea unui grup de specialişti, din rândul corpului profesoral al ASE, care să
acţioneze ca un “observator economic” în faţa provocărilor societăţii româneşti şi care să
exprime opinii publice, la radio şi televiziune;
h. Intensificarea implicării colectivelor de cadre didactice, studenţi şi personal administrativ în
elaborarea şi implementarea proiectelor cu finanţare din fondurile europene nerambursabile.
4.2. Integrarea eficientă a procesului educaţional şi de cercetare cu mediul economico-
social.
Modalităţi de realizare:
a. Iniţierea şi dezvoltarea parteneriatelor dintre ASE şi organizaţii profesionale, în condiţii
reciproc-avantajoase, care să susţină dezvoltarea de programe de studii finalizate cu diplome
certificate profesional (la iniţiativa facultăţilor);
b. Constituirea de Consilii Consultative la nivel de facultate, care să fie alcătuite din
reprezentaţi ai mediului economico-social reprezentativi pentru profilul facultăţii;
c. Consolidarea relaţiilor de parteneriat eficiente, stabile, având ca obiect practica profesională
a studenţilor;
d. Creşterea accesului la internshipuri, stagii de practică, schimburi de experienţă la nivel
naţional şi internaţional, care ar putea fi considerate drept părţi componente ale activităţii
didactice şi care să ofere studenţilor o mai mare expunere la modul în care funcţionează o
organizaţie;
e. Organizarea în parteneriat cu companiile, organizaţiile profesionale etc. a unor conferinţe,
mese rotunde şi dezbateri pentru studenţi, concursuri ştiinţifice, competiţii de proiecte etc.;
f. Implicarea sistematică a angajatorilor în definirea/ revizuirea planurilor de învăţământ şi a
fişelor de disciplină, pentru o mai bună integrare a teoriei cu practica;
g. Antrenarea sistematică a specialiştilor în activităţile de instruire şi învăţare;
21
h. Dezvoltarea Centrului de orientare în carieră, în parteneriat cu mediul de afaceri şi
companiile de recrutare, pentru a asigura o rată mai mare de angajabilitate în rândul
absolvenţilor ASE;
i. Organizarea unui târg general al locurilor de muncă pentru studenţii ASE, cu o largă
participare a companiilor angajatoare, cu obiective clare privind numărul angajărilor
garantate de către companii;
j. Analiza sistematică în dinamică a inserţiei absolvenţilor pe piaţa muncii, la nivelul fiecărei
facultăţi, în conformitate cu proceduri operaţionale interne.
Resurse necesare:
a. Financiare – aprox. 200.000 lei;
b. Umane: nu este necesar personal suplimentar, ci doar o redistribuire a celui existent;
c. Materiale: nu sunt necesare resurse materiale suplimentare;
d. Informaționale: nu este cazul.
5. Infrastructură:
5.1. Consolidarea infrastructurii pentru cercetare, educaţie şi servicii sociale, prin finalizarea
investiţiilor în obiective noi şi îmbunătăţirea funcţionalităţii unor obiective existente.
Modalităţi de realizare:
a. Elaborarea unor proiecte de infrastructura finanţate prin programe operaţionale POSCCE;
b. Atragerea de fonduri pentru investiţii şi dezvoltare de la MEN;
c. Alocări bugetare interne şi din alte surse atrase de conducerea universităţii;
d. Încheierea unor parteneriate sustenabile pe termen mediu şi lung cu mediul de afaceri şi cu
instituţii specializate ale statului din ţară şi străinătate;
e. Diversificarea formelor de cooperare cu alumni;
f. Elaborarea şi asumarea de către manageri a unor programe punctuale de modernizare a bazei
materiale pentru activităţile didactice şi de cercetare;
g. Finalizarea imobilului din Predeal cu destinaţia „Spaţii de învăţământ şi cazare, clădire
Predeal” ;
h. Reabilitarea imobilelor Mihai Eminescu şi Virgil Madgearu;
i. Construirea imobilului din Piaţa Romană nr. 7;
j. Construirea paraclisului Academiei de Studii Economice din Bucureşti;
k. Finalizarea imobilului Cămin Occidentului.
5.2. Modernizarea infrastructurii informatice a ASE
22
Modalităţi de realizare:
a. Achiziţionarea de noi licenţe şi reînnoirea celor existente pentru software-uri specializate
necesare desfăşurării procesului educaţional şi activităţilor de cercetare ştiinţifică;
b. Integrarea sistemelor SIMUR, SIMCE, sistemului de management financiar-contabil şi a
altor aplicaţii informatice într-un sistem unitar de management universitar;
c. Dezvoltarea şi întreţinerea sistemelor informatice din cadrul ASE prin intermediul Fundaţiei
ASE şi prin valorificarea unor surse de finanţare alternative (sponsorizări, donaţii etc.)
5.3. Îmbunătăţirea managementului serviciilor oferite studenţilor (infrastructură
educaţională şi de cercetare, cazare, servicii culturale etc.)
Modalităţi de realizare:
a. Operaţionalizarea platformei e-studenţie şi dezvoltarea continuă a acesteia, în scopul
creşterii calităţii sistemului de comunicare în cadrul comunităţii studenţeşti;
b. Asigurarea unor condiţii corespunzătoare de desfăşurare a procesului educaţional în sălile de
curs şi seminar (echipamente audio-video, computere, acces internet, multimedia);
c. Asigurarea capacităţii necesare în sălile de lectură şi biblioteci şi îmbunătăţirea continuă a
fondului de carte, publicaţii, periodice, precum şi a accesului la bazele de date;
d. Optimizarea capacităţii de cazare în căminele ASE şi îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de
cazare;
e. Asigurarea capacităţii necesare de servire a mesei în cantinele ASE şi creşterea calităţii
serviciilor oferite;
f. Diversificarea modalităţilor de petrecere a timpului liber în campusul universitar.
Resurse necesare:
Conform studiilor de fezabilitate întocmite
6. Management academic şi administrativ:
6.1. Obţinerea excelenţei manageriale prin calitate în managementul academic şi
debirocratizare în managementul administrativ
Modalităţi de realizare:
a. Profesionalizarea funcţiilor de conducere la nivelul universităţii şi evaluarea performanţelor
managerilor în funcţie de rezultate şi impact;
23
b. Motivarea diferenţiată a personalului academic şi administrativ, în funcţie de performanţele
obţinute la nivel individual şi de grup;
c. Crearea unui spirit de apartenenţă la cultura organizaţională a universităţii, dezvoltat prin
programe de instruire şi activităţi de grup interdisciplinare;
d. Creşterea cooperării între structurile organizatorice ale universităţii;
e. Monitorizarea atentă şi prognozarea tendinţelor mediului extern şi a impactului acestuia
asupra universităţii, inclusiv monitorizarea performanţelor şi a activităţilor partenerilor şi
universităţilor concurente;
f. Reducerea birocraţiei în managementul administrativ prin aplatizarea structurii
organizatorice specifice, ocuparea posturilor de management pe bază de competenţă şi
conştientizarea rolului compartimentelor tehnico-administrative de prestator de servicii
pentru managementul academic
g. Creşterea eficienţei activităţii Consiliului de administraţie şi a Senatului universitar în sensul
eliminării/diminuării paralelismelor, creşterii transparenţei decizionale, îmbunătăţirii
gradului de fundamentare a deciziilor de grup, respectării legislaţiei în materie de
periodicitate a reuniunilor acestor organisme participative de management, simplificării
agendei de lucru etc.
6.2. Descentralizarea managerială şi economico-financiară la nivel de facultate şi
departament/optimizarea raporturilor centralizare – descentralizare
Modalităţi de realizare:
a. Promovarea generalizată a managementului prin obiective şi bugete şi a managementului
prin proiecte, ca modalităţi de descentralizare;
b. Abordarea cu precauţie a descentralizării financiare, în special în anii de criză economică
c. Amplificarea autonomiei financiare a facultăţilor în ceea ce priveşte gestionarea veniturilor
din programe postuniversitare, contracte de consultanţă etc.;
d. Susţinerea de către managementul universităţii a unor acţiuni iniţiate de facultăţi orientate
spre obţinerea de venituri suplimentare.
Resurse necesare:
a. Financiare: nu este cazul;
b. Umane: nu este cazul;
c. Materiale: nu este cazul;
d. Informaționale: asigurarea unui software corespunzător pentru managementul
administrativ.
24
2.3 Avantajul competitiv
Valorificând experienţa şi tradiţia de peste 100 de ani, dar şi calitatea resurselor umane, Academia
de Studii Economice din Bucureşti va oferi, în plan educaţional, programe de studii permanent adaptate
la cerinţele pieţei muncii şi la nivelul standardelor de performanţă internaţionale, care să asigure
dezvoltarea spiritului antreprenorial şi formarea profesioniştilor competitivi la nivel european.
Universitatea noastră promovează un proces educaţional modern cu caracter aplicativ accentuat şi la
standarde internaţionale, care stimulează gândirea creativă, dezvoltă competențele profesionale şi
facilitează/asigură încadrarea corespunzătoare a absolvenţilor pe piaţa naţională şi europeană a muncii.
În planul cercetării ştiinţifice, expertiza dobândită prin participarea în echipe mixte de cercetare din
domenii conexe şi complementare, cu reputaţie internaţională şi dezvoltarea şcolilor postdoctorale vor
facilita implementarea unor proiecte de cercetare axate pe provocările societale, în cadrul programelor
naţionale şi europene.
Strategie dezbătută și aprobată în ședința senatului ASE din data de 2 iulie 2014.
Președintele Senatului ASE Rector
Prof. univ. dr. Răzvan Zaharia Prof. univ. dr. Pavel Năstase
