Uppsala universitet

Företagsekonomiska Institutionen

Kandidatuppsats Höstterminen 2010

Datum för inlämning: 5 januari 2011

STOCKHOLMS L�S LA�DSTI�G

Fragmentiserad projektkunskap

En studie av hur idén projektledning tagits emot inom Stockholms Läns Landsting

Clara Tonnquist och Viktoria Widén

Handledare: Caroline Waks

NYCKELORD

Institutionell teori, idé, översättning, redigering, särkoppling, bärare, projektledning

SAMMA�FATT�I�G

Idag är det modernt att organisera arbete i projekt och det har blivit en modern

ledningsidé som cirkulerar och tas upp av organisationer. Utbildningskonsulten

Baseline Management har sedan 2004 varit med och fört in idén om projektarbete i

Stockholms Läns Landsting genom sina utbildningar men upplever att kunskapen

är fragmentiserad. Syftet med denna studie är undersöka och analysera hur idén

om projektledning tagits emot, använts och etablerats inom Stockholms Läns

Landsting genom att studera projektverktyget PROJEKTIL. Med teoretiska

begrepp som förklarar vad som kan ske med en idé då den tas in i en organisation

har vi skapat en analysmodell som beskriver sambanden. Genom en kvalitativ

studie där både intervjuer och interna dokument använts har vi fått kunskap om

hur idén om projektledning tolkas och används inom SLL. Studien visar att

medvetenheten och kompetensen inom projektledning höjts inom organisationen.

Implementeringsproblematiken grundar sig i att idén om projektledning har

förenklats då den mött verkligheten för att de existerande verktygen ska passa det

enskilda projektet och matcha resurserna. Det existerar en problematik för

medarbetarna i att tillämpa verktygen till fullo då resurser begränsar dess spridning

och användning.

Innehållsförteckning

1. Introduktion ___________________________________________________________ 1

1.3 Uppsatsens disposition __________________________________________________ 3

2 Teoretiskt Ramverk _______________________________________________________ 3

2.1 Institutionell teori och cirkulerande idéer ____________________________________ 3

2.2 Översättning __________________________________________________________ 4

2.2.1 Redigering ________________________________________________________ 5

2.3 Bärare av idéer _________________________________________________________ 6

2.4 Särkoppling ___________________________________________________________ 6

2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk ______________________________________ 8

3 Studiens tillvägagångssätt ________________________________________________ 9

3.1 Val av fall ____________________________________________________________ 9

3.2 Val av kvalitativ metod _________________________________________________ 10

3.3 Urval av respondenter __________________________________________________ 10

3.4 Utformning av intervjuunderlag __________________________________________ 12

3.5 Genomförandet av intervjuer och sammanställning ___________________________ 12

3.6 Reliabilitet och validitet _________________________________________________ 13

4 Fallbeskrivning _______________________________________________________ 14

4.1 Stockholms Läns Landsting, Baseline Management och deras relation ____________ 14

4.2 PROJEKTIL; verktyget som stödjer idén ___________________________________ 15

4.2.1 Utveckling av projektmetodiken; UPPDRAGIL och Agil metod _____________ 16

4.3 Stockholm Läns Landstings centrala IT-avdelning ____________________________ 16

4.3.2 Centrala Miljöavdelningen och Medicintekniska avdelningen _______________ 21

4.3.3 Konsultföretaget Baseline Management _________________________________ 22

5. Analys _________________________________________________________________ 24

5.1 En idé född utifrån ett behov av projektkunskap ______________________________ 24

5.2 Hur SLL översätter och redigerar idén projektledning _________________________ 24

5.3 Baseline Management och SLL IT sprider idén ______________________________ 26

5.4 Resultatet av otydliga riktlinjer ___________________________________________ 27

6. Slutsatser _____________________________________ Fel! Bokmärket är inte definierat.

7. Begränsningar och förslag till vidare studier _________________________________ 30

8. Källförteckning _________________________________________________________ 31

Bilagor ___________________________________________________________________ 34

1

1. Introduktion

Numer har det blivit ett standardiserat arbetssätt att organisera arbete i projekt (Sahlin och

Engwall, 2002). Projekt startas för att lösa uppgifter och problem av olika storlek och slag hos

alltifrån ingenjörsföretag till förskolor. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad som kan

upplevas som ett ”projektifierat” samhälle, där tidsbegränsade organisatoriska strukturer

representerar en större andel av arbetet som genomförs i en modern organisation, vilket

forskare inom flertalet områden konstaterat (Barley och Kunda., 2001; Whittington et al.,

1999). Att arbete i projektform blivit populärt och trendigt är delvis orsakat av influensrika

aktörer som konsulter, ingenjörer och numer även genom specifika professionella

organisationer som arbetar med projekthantering. Det projektifierade samhället är därför inte

endast skapat av ett behov hos företagen utan även av ett tryck från den institutionella

omgivningen och dess aktörer (Engwall, Steinthórsson och Söderholm, 2003).

Sedan 1980-talet har flera studier uppmärksammat att organisationer integrerar populära idéer

i sin formella struktur och att idéer cirkulerar mellan olika organisationer (Sahlin och Wedlin,

2008; Czarniawska och Jorges, 1996). De idéer som sprids är de som anses vara moderiktiga

ledningsidéer. Idéerna skapar legitima ramverk på hur man bör utforma delar av en

verksamhet för att organisera på ett modernt och effektivt sätt (Rovik, 2000). Bland de

moderiktiga idéerna kan organisationer hitta färdiga lösningar på de problem man upplever

sig ha, exempelvis hur organisationen ska styras eller hur den ska organiseras. Numer är det

inte heller endast privata företag som tar in idéer om hur organisationen kan förbättras, utan

det har även spridits till offentlig verksamhet. Offentlig verksamhet har under lång tid präglats

av en mer byråkratisk struktur vilket medfört att intresset av att ta in idéer utifrån inte tidigare

funnits (Sahlin och Engwall, 2002). Empiriska studier har visat att den mottagande

organisationen spelar en aktiv roll i hur en idé tas emot och implementeras. Dock vet vi lite

om den process som sker inom organisationen med idén då den tas in i den nya

organisatoriska kontexten (Morris och Lancaster, 2006).

Idén om att arbeta i projekt kom att bli modernt inom Stockholms Läns Landsting (SLL) och

idag utförs en stor andel projekt inom organisationen. År 2000 utvecklade SLL en egen

projektmodell kallad PROJEKTIL som syftade till att hjälpa de anställda att skapa effektivare

2

projekt. Inspiration till PROJEKTIL hämtades från modeller som fanns på marknaden, vilka

modeller anpassades för att tillgodose SLL: s behov. Inom SLL:s centrala förvaltning har man

sedan flera år tillbaka arbetat i projektarbetsformen, trots detta saknades kompetens inom

området projektledning. PROJEKTIL fanns, men kunskapen och medvetenheten om modellen

var låg, det var inte en förankrad modell. Eftersom idén om projektledning inom SLL grundar

sig och stödjer sig på modellen PROJEKTIL valde SLL att ta in en extern konsult för att

sprida modellen och öka medvetenheten. Den konsult som via upphandling fick uppdraget

blev Baseline Management (BM), vilka sedan 2004 har hållit i projektledningskurser för

SLL:s anställda. Kurserna är anpassade till SLL:s behov och syftar till att utbilda de som

arbetar, eller kommer att arbeta i projekt. Målet är att höja de anställdas kunskap inom

projektledning och på så sätt säkerhetsställa att modellen PROJEKTIL sprids och etableras

inom organisationen.

För BM är det viktigt att känna att de levererar det värde kunden efterfrågar, de upplever dock

ofta att företag och organisationer inte får ut tillräckligt med nytta från sina investeringar

inom projektledning. Tidsplaner hålls inte, budgetar överskrids och projektmedlemmar blir

utbrända. Arbetet fortsätter utan gemensam struktur och ambitionen att arbeta med den

metodik som utbildningen gett upphör. Likt flera av BM:s kunder är SLL, med sina dryga

43000 anställda, en organisation där BM har svårt att se hur användningen av projektkunskap

utvecklats och om målet med utbildningen uppfyllts. BM upplever att användandet av

projektmetodiken i SLL, likt många andra organisationer, är fragmentiserat. Då problematiken

uppmärksammats av BM i andra organisationer skulle kunskap om hur emottagandet av

projektledningsmetodik sker, ge bättre insikt i varför eventuell implementeringsproblematik

uppstår. Genom en studie om vad som skett med idén om projektledning inom SLL utforskar

vi närmre vad som sker med en idé då den implementeras i en organisation. Med studien vill

vi vinna kunskap och förståelse om varför det kan finnas en implementeringsproblematik vid

införande av idén om projektledning. De insikter vi fått genom studien hoppas vi bidrar till

ökad förståelse för implementeringsproblem av nya idéer i en organisation både utifrån

empirisk och teoretisk aspekt.

Resonemanget leder fram till studiens frågeställning; Varför finns en

implementeringsproblematik vid införande av idén om projektledning inom Stockholms Läns

Landstings centrala förvaltning? Syftet med studien är att undersöka och analysera hur idén

3

om projektledning tagits emot, använts och etablerats inom Stockholms Läns Landsting

genom att studera projektverktyget PROJEKTIL.

1.3 Uppsatsens disposition

I kapitel två presenteras relevant litteratur för vad som sker med cirkulerande idéer. I kapitel

tre beskriver vi sedan hur vi gått tillväga för att undersöka idén om projektledning inom

Stockholms Läns Landsting(SLL). Därefter beskriver vi i kapitel fyra hur idén tagits emot

inom SLL med stöd av det insamlade empiriska materialet. I kapitel fem analyseras och

beskrivs hur idén mottagits. I kapitel sex drar vi slutsatser utifrån vår analys. Uppsatsen

avslutas med att vi tar upp begränsningar i studien samt för fram förslag till framtida studier.

2 Teoretiskt Ramverk

!edan presenteras det teoretiska ramverk som hjälper oss att besvara studiens syfte, att

undersöka och analysera hur idén om projektledning tagits emot, använts och etablerats inom

Stockholms Läns Landsting. Vi har valt begrepp som skapar förståelse för vad som kan ske

med en idé när den tas emot. Avsnittet avslutas med en analysmodell som kopplar samman de

presenterade begreppen.

2.1 Institutionell teori och cirkulerande idéer

Institutionell teori förklarar organisatorisk förändring utifrån den institutionella miljö

organisationer befinner sig i. Detta innebär att organisationer anpassar sig till idéer som är

rationella och accepterade i det institutionella sammanhang organisationen befinner sig i för

att vinna legitimitet (Rovik, 1998; Meyer and Rowan, 1977). Idéer som cirkulerar kan bli en

del av vad organisationer bygger sin formella struktur på, istället för att anpassa

organisationen till de behov den har. Konsekvensen blir att organisationen blir mer lik sin

omgivning men inte nödvändigtvis bäst anpassad för sin verksamhet (Meyer and Rowan,

1977). De idéer som cirkulerar är inte stabila enheter med ett bestämt innehåll, utan de blir

formade och omformade när de cirkulerar. När en idé som är en specifik modell, metod eller i

form av ett generellt råd cirkulerar, kan vissa aspekter av idén bli beskrivet, vidareberättat

eller imiterat, medan andra delar av idén ignoreras (Czarniawska och Joerges, 1996). Enligt

Sahlin (1996) väljer lokala organisationer att imitera andra organisationer och idéer när de

upplever osäkerhet i den lokala miljön, exempelvis att motparten har konkurrensfördel eller

att organisationen upplever en identitetskris. När detta sker söker organisationen efter

framgångsrika organisationer att imitera och ta efter (Sahlin, 1996). Genom imitation kommer

4

idén i den nya organisationen behöva anpassas till den nya institutionella miljön idén befinner

sig i, anpassningen av idén innebär att den genomgår en översättning (Sahlin och Sevón,

2003).

2.2 Översättning

Att organisationer imiterar idéer är ett utbrett fenomen och forskning har visat att den

mottagande organisationen spelar en aktiv roll i hur idéer tas emot. Det har visats att idéer kan

förändras då de tas in i en ny organisation genom att idén genomgår en översättning i den

mottagande organisationen (Morris och Lancaster, 2006). Översättning innebär att en

organisation väljer en idé, fångar upp den ur miljön den är inbäddad i och anpassar den till

den nya miljön (Czarniawska och Sevón, 1996). Översättningsprocessen är inte enkel då olika

aktörer kan påverka, vilket kan leda till olika synsätt på hur en översättning ska formuleras

(Morris och Lancaster, 2006). När en idé blir formulerad och förpackad under en gemensam

etikett som den presenteras i, exempelvis en modell, blir idén synlig och transportabel. Idén

ska, på ett legitimt och passande sätt, gå från det abstrakta och breda perspektivet till mer

konkreta och specifika arbetsmetoder. En idé som är enkel att kommunicera och lätt att

översätta har bättre förutsättningar att sprids och cirkulera, både inom och mellan

organisationer (Zander och Kogut, 1995). En idé kan inledningsvis vara otydlig och svår att ta

till sig, när den anpassas och rättar sig efter det lokala sammanhanget blir den synlig och

lättare att tillämpa (Sahlin och Sevón, 2003). Översättningen av en idé beskrivs mer detaljerat

i Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell som visar vad som sker när idéer

möter olika aktörer och organisatoriska fält.

Översättningsmodellen

Översättningsmodellens första fas är lösryckning. Lösryckning innebär att en idé eller

inspiration till en idé hämtas från en tid och plats, för att flyttas till en annan tid och plats.

Idén rycks ur sitt sammanhang och blir möjlig att omtolka. Under andra fasen, paketering,

översätts idén till en prototyp, modell eller ramverk som sedan kan presenteras vidare inom

organisationen. Det är viktigt att paketera idén så den uppfattas som både unik och

igenkännbar. Den tredje fasen, mottagning, innebär att en idé utan kontext möter en ny

kontext med specifika drag där tidigare sätt att styra, leda och organisera verksamheten finns.

Olika idéer lämnar olika utrymme för tolkning beroende på hur standardiserade de är. De som

tar emot idén anpassa den till de redan existerande modellerna, vilket innebär att idén

redigeras. Skulle de nya och de redan existerande modellerna inte gå ihop kan de särkopplas

5

från varandra, vilket innebär att organisationen ytligt sett anpassar sig till den nya strukturen

utan att den implementeras praktiskt i den dagliga verksamheten. Detta innebär att både idéns

form och den miljö idén möter har betydelse. I fjärde fasen omsätts idén till handling genom

att den görs handlingskraftig. En viktig del i detta är att idén ska upptäckas, inte påtvingas.

Idéerna konkretiseras i till exempel en skriftlig beskrivning för att underlätta att den

materialiseras i organisationen. När en idé som översatts till handling upprepas flera gånger

kan idén bli institutionaliserad i organisationen, vilket är den femte fasen. Idén har då blivit

en del av arbetsrutinerna. Därefter kan idén börja om från fas ett i modellen för att återigen bli

lösryckt och genomgå en översättning (Czarniawska och Joerges, 1996).

2.2.1 Redigering

När framgångsrika idéer imiteras och översätts blir de formulerade och omformulerade ju mer

de cirkulerar (Sahlin, 1996). När idéerna omformuleras genomgår de en redigering.

Redigering är en del av översättningsprocessen och förklarar hur processen sker på en djupare

och mer beskrivande nivå. Redigering ger insikt till hur och varför idéer cirkulerar och

förändras över tid och rum (Sahlin och Wedlin, 2008). Redigering innebär att idén formuleras

tydligare och konkretare för att kunna bli använd i de dagliga aktiviteterna i organisationen.

Redigering kan innebära att vissa delar av en idé imiteras och att andra delar skalas bort. Detta

medför att ny betydelse tillskrivs de aktiviteter och erfarenheter som imiteras och översätts.

Sahlin (1996) menar att idéer i form av en prototyp som är berättade och återberättade i olika

situationer, ser ut och beskrivs annorlunda för varje situation. Ibland kan idéer bli så

omformulerade att ursprungsidén inte går att känna igen. För att beskriva hur idéer

konkretiseras till skriftlig eller muntlig form genom redigering finns tre generella

redigeringsregler(Sahlin, 1996).

Redigeringsregler

Att miljön för olika organisationer skiljer sig åt innebär att hur en idé redigeras kan skilja sig

(Sahlin och Wedlin, 2008). Den första redigeringsregeln omfattar idéns sammanhang. Den

förklarar hur en idé blir imiterad eller anammad på grund av att den är formulerad i abstrakta

och generella termer. Vilket innebär att idén är formulerad så att tid och rum inte påverkar om

idén kan anammas. Den andra regeln omfattar idéns formulering, det vill säga hur den

betecknas eller får en etikett. Idéer som blir berättade och återberättade får olika rubriker och

formuleringar som blir influerade av den miljö de presenteras i. Formuleringen av en idé kan

6

användas för att få en större genomslagskraft, för att idén ska bli mer attraktiv, omtalad eller

enklare att komma ihåg. Exempelvis genom en mer dramatisk rubrik och ett enklare innehåll.

Den tredje redigeringsregeln omfattar logik. När en idé presenteras kan den rekonstrueras

vilket kan leda till en mer rationell lösning. Förklaringar och anledningar till varför

implementering av idé sker blir tydligare genom att idén ses som lösningen till ett problem.

Lösningen till problemet kan vara i form av modeller, ramverk eller tekniker som skall

anammas. Genom att skapa identifierbara aktiviteter ges en tydlig förklaring till varför de ska

användas och dessa aktiviteter bidrar med logik till idén (Sahlin, 1996).

2.3 Bärare av idéer

Vid beskrivning av idéns översättningsprocess är det intressant att ta ställning till de aktörer

som fångar upp idéer och som kan vara delaktiga i redigeringen av idén, vilka kallas bärare. I

det moderna samhället har bärare till uppgift att arbeta med redigering och förmedling av

framgångsrika idéer mellan organisationer (Sahlin, 1996). Enligt Czarniawska och Joerges

(1996) kan både specifika yrken men även organisationer anta rollen som bärare. Bärarna,

som kan vara konsulter, forskare eller media, översätter idéer till objekt och sprider dem

vidare i organisationer. Idén bärs till den mottagande organisationen som i sin tur omsätter

idén till handling (Erlingsdottir, 1999). Idéerna som bärarna väljer ut bidrar till en legitim

identitet som anses viktiga för en framgångsrik organisation (Erlingsdottir, 1999). Bärarens

uppgift är att cirkulera idéerna över tid och rum för att göra dem kraftfulla (Sahlin och

Engwall, 2002). Bärare medför även till idéer blir mer attraktiva och kraftfulla på grund av

bärarens identitet, hur de väljer att stödja, modifiera och förpacka idén (Czarniawska och

Joerges, 1996). Bärare kan samarbeta med andra bärare för att utveckla intressanta och

relevanta idéer. Ett samarbeta kan exempelvis leda till att en idé blir redigerad till en konkret

och användbar handling (Sahlin och Engwall, 2002).

2.4 Särkoppling

När den institutionella miljön ställer krav på organisationer att ta in idéer kan en organisation

stå inför potentiellt motsägelsefulla krav; antingen kan vad som är effektivt för organisationen

tillfredställas eller vad som förväntas av den institutionella miljön. Särkoppling är ett sätt för

organisationer att hantera effektivitetskraven från den interna organisationen och kravet att

rätta sig efter de institutionella förväntningarna (Meyer och Rowan, 1977). Särkoppling

innebär att en organisation ytligt sett anpassar sig till det institutionella trycket och anammar

7

nya strukturer inom organisationen utan att nödvändigtvis implementera strukturen praktiskt

(Meyer och Rowan, 1977). Genom särkoppling får organisationen legitimitet samtidigt som

den interna effektiviteten inte påverkas. I processen av särkoppling är det viktigt att ett

förtroende finns för organisationen i att den gör det den utger sig för att göra. Detta innebär att

organisationer som särkopplar måste undvika utvärdering och kontroll för att inte bli avslöjad

som falska (Meyer och Rowan, 1977). Organisationer inom samma organisatoriska område

svarar inte nödvändigtvis likadant på samma institutionella krav, vilket innebär att faktorer i

den individuella organisationen påverkar hur den hanterar de institutionella kraven som omger

den (Greenwood et al., 2008).

Tidig forskning lade fokus vid särkoppling som en metod för att skydda effektiviteten i

organisationen (Meyer och Rowan, 1977) medan senare studier föreslagit att särkoppling är

resultatet av heterogena organisatoriska strukturer som ställer fler och ofta motsägelsefulla

krav gentemot organisationen (Heimer, 1999; Ruef och Scott, 1998), som när en sjukhusenhet

måste ta hänsyn till krav från en familj samt den medicinska och juridiska omgivningen

(Heimer, 1999). Särkoppling har även visats vara en respons på att en beslutsfattare upplever

sig befinna i en situation och miljö där det råder oklarheter (George et al., 2006). Vilket även

bekräftats av senare studier, bland annat av Brunsson och Olsen (1993) som fann att när SJ

införde en projektbaserad organisation för att implementera idén om det nya SJ skedde en

särkoppling mellan det dagliga arbetet och den ursprungliga idén. Bakgrunden till att

särkopplingen skedde var att projektgruppen, tillskillnad från de som arbetade med övriga

uppgifter, identifierade sin roll sammankopplad med framtidsvisioner, nya idéer och

förändring. Utfallet blev att övriga medarbetare arbetade vidare på vanligt sätt eftersom

förändringsarbetet sköttes i projektgruppen. Det skedde en särkoppling mellan det dagliga

arbetet och idéerna, det upplevdes inte nödvändigt att koppla samman dessa eftersom det

inom kort skulle ske en förändring inom organisationen. Fördelen med särkopplingen var att

idéerna om förändring fortsatte vara i fokus, mot att de annars skulle ha övergetts (Brunsson

och Olsen, 1993).

Brunsson och Olsen (1993) argumenterar för att särkoppling av beslut och aktiviteter inte

behöver ses som ett problem utan kan ses som en lösning. Särkopplingen gör att

organisationen får extern legitimitet och stöd i en miljö där inkonsekventa normer existerar.

Tidigare forskning kring implementering har visat att det ofta råder inkonsekvens mellan vad

som beslutas av ledare på olika nivåer i en organisation och vad som genomförs i de lägre

8

enheterna. En strategi för att hantera detta har varit att låta vissa enheter specialisera sig på

beslutsfattande och andra på själva genomförandet (Brunsson och Olsen, 1993). Idealet vore

om en organisation håller en tät koppling mellan den formella strukturen och aktiviteter. Att

få organisationen att rätta sig efter strukturen åstadkoms genom kontroll, övervakning,

utvärdering och koordinerade mål. Dock kan tät koppling mellan struktur och aktivitet leda

till ett offentliggörande av ineffektivitet. Organisationer skyddar därför sin formella struktur

från utvärdering, kontroll, övervakning och utvärdering, beroenden och ömsesidig anpassning

mellan enheter sköts informellt (Meyer och Rowan, 1977).

2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk

Ovanstående teoretiska ramverk sammanfattas i en analysmodell (Bild 1) vars syfte är att visa

sambanden mellan de teoretiska begreppen vilket ligger till grund för vår analys. I

analysmodellen utgår vi ifrån att, hur idén tas emot, tolkas och sprids endast påverkas av

dessa. Vi är medvetna om att begreppen inte nödvändigtvis är de enda som kan påverka, men

genom att utgå ifrån tidigare studier har vi dragit slutsatsen att dessa är de mest relevanta för

att utreda vårt syfte (Brunsson och Olsen, 1993;Erlingsdottir, 1999).

Institutionell miljö

Bild 1.

Särkoppling

Redigering

Översättning

Bärare

Idé

9

Då vi inte definierar idéer som stabila enheter med ett bestämt innehåll, utan som att de blir

formade och omformade när de cirkulerar har vi skapat en modell utan tydlig kedjeprocess.

I analysmodellen utgår vi ifrån att idén nått en institutionell miljö där de institutionella kraven

leder till att organisationer imiterar andra organisationers idéer. För att idén ska kunna tas

emot i den nya miljön utsätts idén för en översättning, vilket innebär att idén anpassas till den

nya miljön. I och med översättningen genomgår idén en översättningsprocess som följer fem

faser; lösryckning, paketering, mottagning, handling och institutionalisering. Faserna

beskriver hur idén rycks ur sitt sammanhang till att paketeras i en modell eller ramverk som

sedan kan mottags i och passar den nya miljön. Iden har då gjorts handlingskraftig och efter

att den använts inom organisationen kan den komma att bli institutionaliserad.

Översättningsprocessen medför att idén konkretiseras genom att den utsätts för en redigering.

De tre generella redigeringsreglerna sammanhang, formulering och logik beskriver hur en idé

konkretiseras till en skriftlig eller muntlig form. Den första regeln förklarar hur

sammanhanget gör att idén enklare kan imiteras på grund av dess generella och abstrakta

termer. Den andra regeln ger idén en beteckning eller en etikett vilket kan påverkas av miljön.

Logik innefattar att idén ges en logisk förklaring i den nya miljön, till exempel i form av en

modell som kan användas vid aktiviteter inom organisationen. Inom den institutionella miljön

finns aktörer som kan vara delaktiga i översättningen och redigeringen av en idé, de kan ta

rollen som bärare. Bärarna kan vara delaktiga i att fånga upp idéer, förmedla dem alternativt

redigera idén så att den kan spridas och tillämpas inom och mellan organisationer. Exempel

på bärare är konsulter. En idé behöver nödvändigtvis inte vara effektiv för organisationen, i så

fall kan en organisation ytligt sett anpassas sig till idén utan att den inte implementeras i det

dagliga arbetet. Detta innebär att organisationen särkopplar idén. Särkoppling kan även ses

som en lösning, ett sätt att tillfredställa de institutionella kraven samtidigt som att arbetet

fortlöper på ett effektivt sätt. Processen mellan dessa begrepp påverkar hur idén tagits emot

och hur den används inom organisationen.

3 Studiens tillvägagångssätt

För att besvara vårt syfte har vi valt att utföra en kvalitativ studie. !edan utvecklar vi valet av

vetenskaplig metod, val av respondenter samt hur vi genomfört vår studie.

3.1 Val av fall

Vår studie var utformad för att undersöka hur en idé tagits emot i en organisation, vi valde att

studera hur idén om projektledning, med grunden i Stockholm Läns Landsting(SLL)

10

projektverktyg PROJEKTIL, tagits emot. Modellen PROJEKTIL definierar hur SLL ska

arbeta i projekt och PROJEKTIL är även den modell utbildningskonsulten Baseline

Management delvis utbildar inom. Stockholms Läns Landsring valdes som fall i anslutning

till BM och är baserat på vad de ansåg vara en organisation där mottagandet av utbildningen

och modellen varit fragmentiserat. SLL har cirka 43000 anställda, varpå det var nödvändigt

för oss att avgränsa studien. I dialog med BM fann vi att den centrala förvaltningen var en

intressant ingång. BM menade att den centrala förvaltningen arbetar mycket i projekt vilket

gav oss en möjlighet att studera de med erfarenhet av idén, vilket var viktigt för oss för att få

en bra insikt i hur idén används. För att undersöka hur idén tagit fäste och tillämpas valde vi

att intervjua avdelningarna SLL IT och SLL Miljö, som är en del av Landsting Styrelsens

Förvaltning(LSF). Vi valde även att intervjua på Karolinska sjukhuset i Huddinge. SLL IT är

det funktionsområdet som arbetar mest i projekt och de som varit mest aktiva i att delta på

BM:s utbildningar. Därför blev SLL IT en bra ingång till användningen av idén på central

nivå. SLL Miljö och Medicintekniska avdelningen hade deltagit i BM:s kurser och samarbetat

med SLL IT i olika projekt, även de var erfarna inom projektarbete och kunde ge ytterligare

insikt i hur idén används utifrån ett annat perspektiv samt kunskap om de arbetar på liknande

sätt. Det slutgiltiga fallet vi kommit att studera bestod av tre avdelningar och då studiens syfte

är att bättre förstå ett problem och bakomliggande faktorer har studien en explorativ ansats.

3.2 Val av kvalitativ metod

I valet att utföra en kvantitativ - eller en kvalitativ studie är det viktigt att ta hänsyn till att

kvantitativ forskning utgår ifrån att den som studerar ämnet tolkar insamlad data. I kvalitativ

forskning blir istället perspektivet utifrån de som studeras och hur de tolkar ämnet, sedan

bearbetas åsikterna av den som studerar ämnet(Bryman och Bell, 2007). En kvalitativ studie

används främst för att få förståelse för personers val och åsikter (Saunders et al., 2009). För

att besvara vårt syfte var vi intresserade av projektutbildningsdeltagarna och utbildarnas

personliga uppfattning om hur idén används och varför de var av denna uppfattning, en aspekt

vi upplevde att kvalitativa intervjuer tog bäst hänsyn till.

3.3 Urval av respondenter

Urvalet av respondenter från SLL IT gjordes i anslutning till BM, av dem fick vi

kontaktuppgifter till utbildningsdeltagare från Stockholms Läns Landsting (SLL). Av dessa

valdes respondenter ut från ovan nämnda avdelningar som arbetar i projekt och som deltagit i

11

BM: s utbildning varav fyra var från SLL IT, en från SLL Miljö och en från Medicintekniska

avdelningen vid Karolinska sjukhuset i Huddinge. Att urvalet endast består av respondenter

som deltagit i utbildningen BM hållit i är för att vi är intresserade av att veta varför det finns

en implementeringsproblematik för de som deltagit i utbildningen. Anledningen till att det

blev fler respondenter från SLL IT var att det fanns ett större antal därifrån som gått

utbildningen. Hos BM valdes två respondenter som hållit i utbildningar gentemot SLL. Vi

valde att intervjua BM då de är delaktiga i att implementera idén i SLL genom sin utbildning

vilket kan påverka hur idén tas emot och används. Från Informator valde vi en av de ansvariga

för det aktuella kurspaketet inom SLL för att få bakgrundsinformation och kunskap om hur

idén togs in i SLL. Det slutgiltiga urvalet blev nio personer (Tabell 1,2), ett bra urval med

tanke på att det vid en kvalitativ studie bör vara ett någorlunda begränsat urvalet för att

materialet inte ska bli ohanterligt. Ett mindre urval underlättar även för att vi skulle få en bra

överblick över det insamlade materialet och ett fåtal väl genomförda intervjuer är bättre än ett

flertal mindre väl utförda (Trost, 2005). Dock ska det påpekas att ett större antal respondenter

skulle gett en djupare och stärkt beskrivning av problematiken. Samtliga respondenter

kontaktades initialt via e-post där uppsatsens syfte presenterades tillsammans med en

förfrågan om möjlighet att delta i en intervju. För att ge respondenterna möjligheten att

förbereda sig inför intervjun (Saunders et al., 2009) valde vi att skicka ut ett

intervjuförberedande brev (Bilaga 1,2,3) via e-post tre dagar innan inplanerad intervju.

Respondent Roll Datum för intervju

IT 1 (LSF) Projektstödjare 30 november

IT 2 (LSF) Projektledare/ Projektmedlem 30 november

IT 3 (LSF) Projektledare 8 december

IT 4 (LSF) Projektledare/Projektmedlem 8 december

Miljö (LSF) Projektledare 8 december

Medicintekniska

(Karolinska sjukhuset

i Huddinge)

Projektledare/Projektmedlem 9 december

Tabell 1. Respondenter från Stockholms Läns Landsting

12

Respondent Roll Datum för intervju

Utbildare 1 (BM) Utbildare/ utvecklare av

kursutbud

4 december

Utbildare 2 (BM) Utbildare 1 december

Informator Leverantör/Säljare 9 december

Tabell 2. Respondenter från Baseline Management och Informator

3.4 Utformning av intervjuunderlag

Inför intervjuerna sammanställdes fyra intervjuunderlag med åtanke på den teoretiska

analysmodell vi arbetat fram; en till projektstödjaren, en till de som deltagit i utbildningen, en

åt de som utbildat och en till de som levererat utbildningen (Bilaga 4,5,6,7). För att besvara

forskningsfrågan ”Varför finns en implementeringsproblematik vid införande av idén om

projektledning inom Stockholms Läns Landstings centrala förvaltning?” har vi valt att

fokusera på teman som grundar sig i den analysmodell vi sammanfattar teorin i. Inledande

frågor har ställts kring hur idén uppfattas, eftersom olika uppfattning av idén leder till olika

implementering. Därefter har frågor ställts kring hur de arbetar med idén praktiskt: då det ger

insikt i om de anpassar idén, vilket leder in på redigering och översättning. Redigering och

översättningen påverkar implementeringen eftersom det kan leda till att endast delar av idén

används eller att idén används, fast i annan form. Det avslutande temat har varit huruvida

arbetet stämmer överens med idén gentemot modellen och med vad som sägs inom

organisationen. Enligt Bryman och Bell (2007) bör frågorna ha en tilltänkt ordning, inte vara

ledande och formulerade inom områden som ger svar till forskningsfrågan, vilket vi haft i

åtanke under utformningen av underlagen.

3.5 Genomförandet av intervjuer och sammanställning

För att få god insyn i implementeringsproblematiken valde vi att genomföra djupgående semi-

strukturerade intervjuer. Dessa innebär att personen som intervjuar i förhand har valt ut ett

antal teman och frågor som ska täckas in, dock kan dessa varieras mellan intervjuer(Saunders

et al., 2009). På så sätt kunde vi vara mer flexibla, vi kunde ställa följdfrågor, utforska teman

som vi fann intressanta djupare och att vi kan anpassa intervjustrukturen efter situationen.

Intervjuerna (Bilaga 4,5,6,7) var därför speciellt lämpade för att ge oss en större insikt om den

intervjuades erfarenhet och tankar. Intervjuerna hölls på respondenternas arbetsplatser, varje

intervju pågick under ca en timme och vi har båda deltagit under intervjuerna. En av oss har

13

ställt frågorna medan den andra har antecknat och ställt kompletterande frågor vilket enligt

Trost (2005) är bra då bättre förståelse för situationen skapas. Intervjuerna blev inspelade och

transkriberade för att kunna ge oss en bättre möjlighet att identifiera mönster och inte missa

relevant information. Utöver intervjuerna har vi även använt oss av interna dokument, vilket

Bilaga 8 och 9 är en del av. I forskning det viktigt att ta hänsyn till de etiska aspekterna

(Trost, 2005). Vi har sett till att tydligt kommunicera intervjuernas syfte till respondenterna

samt valt att omformulera utvalda citat från talspråk till skriftspråk. Vid intervjuerna skulle

oron att information som lämnas ut hamnar i fel händer och att den utlovade anonymiteten

inte hålls kunna påverka respondenternas svar. Vi har gjort vårt yttersta för att undvika detta

genom att vara noga med respondenternas anonymitet och upplever att vi fått ärliga svar.

3.6 Reliabilitet och validitet

Med reliabilitet menas att en mätning är stabil och inte utsatt för någon form av

slumpinflytande, med slumpinflytande menas att frågor ställts på olika sätt under skilda

situationer. Mätningen ska utan slumpinflytande vid en viss tidpunkt kunna generera samma

reslutat vid en ny mätning (Trost, 2005). Eftersom människan inte är statiskt i sitt beteende

eller i sina åsikter är den kvalitativa studie vi genomfört svår att hålla standardiserad. Vi har

varit intresserade av respondenternas åsikter vilket medfört att svaren och frågorna inte blivit

detsamma vid de olika intervjutillfällena men utgångspunkten har hela tiden varit de

intervjufrågor vi förberett och för att öka reliabiliteten har vi tagit med så utförligt information

som möjligt om hur vår studie utförts. Validitet handlar om att instrumentet, eller i vårt fall

intervjufrågorna, ska mäta det de är avsedda att mäta (Trost, 2005). Vi har försökt utarbeta

intervjuunderlag med den teoretiska analysmodellen och syftet i åtanke vilket gör att frågorna

mäter den det vi ville att de skulle mäta. Under våra intervjuer har vi strävat efter att ta redan

på hur de intervjuade uppfattar PROJEKTIL och användningen av idén inom SLL, vi har

fokuserat på att ta reda på vad idén är och hur den hanteras av just dessa individer. Till

exempel om en av de intervjuade svarat att de använder PROJEKTIL har vi tagit reda på vad

det innebär för just dem.

14

4 Fallbeskrivning

!edan presenteras resultatet av det bearbetade insamlade materialet. Vi inleder med att

beskriva Stockholms Läns Landsting och Baseline Management samt relation mellan dem.

Därefter beskrivs projektverktyget PROJEKTIL som används för att tillämpa idén

projektledning och respondenternas åsikt gällande implementeringsproblematiken.

4.1 Stockholms Läns Landsting, Baseline Management och deras relation

Stockholms Läns Landsting (SLL) är en offentlig verksamhet med runt 43000 anställda vars

främsta uppgift är att säkerställa tillgång till en väl fungerande hälso- och sjukvård samt

kollektivtrafik. Inom SLL arbetar landstingsstyrelsens förvaltning (LSF) med genomförandet

av olika aktiviteter och projekt, samt ansvarar för det finansiella arbetet. Inom LSF finns nio

funktionsområden som främst svarar för den interna administrationen men även arbetar för

hela landstinget. SSL IT och SSL Miljö är två av dessa funktionsområden. Medicintekniska

avdelningen tillhör Karolinska sjukhuset i Huddinge som bland annat arbetar med förvaltning

av IT och den löpande förvaltningen delas upp i mindre projekt (SLL, 2010).

Relationen mellan SLL och Baseline Management (BM) utvecklades då SLL ville erbjuda

sina anställda kurser inom projektledning. Initiativet kom från LSF och syftet var att höja

kompetensen inom projektledning, etablera och sprida deras framtagna projektmodell

PROJEKTIL (Bild 2). SLL tog fram en anbudsförfrågan vilken Informator svarade på.

Informator är en utbildningspool som säljer utbildningar till organisationer som vill utveckla

olika kompetensområden. För att kunna svara på kraven i anbudsförfrågan anlitade Informator

BM som arbetar med att hjälpa företag och organisationer att få mer nytta ur sina strategier

och medarbetare genom utbildningar inom bland annat projektledning. BM har stor erfarenhet

inom projektledning och ett egenutvecklat utbildningsmaterial som används av ett flertal

högskolor, universitet och företag. Informator och BM samarbetade för att ta fram ett

kurspaket som skulle matcha de krav som SLL ställt i upphandlingen. BM blev ansvarig

utbildare och utvecklare av de kurser som Informator levererade till SLL. BM, Informator och

SLL har en kontinuerlig dialog för att utvärdera kurserna och eventuellt göra förändringar i

materialet. Utvärderingarna görs med stöd av de kursutvärderingar som kursdeltagna fyller i.

Kurspaketet innehåller sju kurser och har inte skilt sig i utformning sedan samarbetet

inleddes. Kurserna syftar till att utbilda anställda som ska arbeta, eller arbetar i projekt och

uppdrag, alternativt ska genomföra uppdrag eller projekt. Idén om projektledning inom SLL

15

grundar sig i deras projektmodell PROJEKTIL och modellen används som projektverktyg

under projektutbildningarna.

4.2 PROJEKTIL; verktyget som stödjer idén

Traditionellt sett har kompetensen av att arbeta i projekt inom Stockholms Läns

Landsting(SLL) utvecklats genom ”learning by doing”, det vill säga att erfarenheter från att

arbeta i projekt lett till kunskap. För över 10 år sedan fanns det inte några formella krav på att

projektledare och projektgruppsmedlemmar skulle besitta djupare kunskap för att driva

projekt. Detta var en bakomliggande faktor som ledde till ineffektiva projekt inom SLL där

projekt inte drevs som projekt, otydlig organisation, styrgrupper som inte var insatta i

projekten och starka projektledare som drev projekt som de ville. En del projekt drog över

budget och höll inte tidsplaner, det fanns heller inte någon stark projektägare eller styrgrupp

som kunde styra arbetet åt rätt håll. Dessa problem, tillsammans med en växande trend av att

arbeta med projektledning fick SLL att utveckla den egna projektmodellen PROJEKTIL (Bild

2). Verktyget PROJEKTIL var framtaget med inspiration av de modeller som fanns på

marknaden vilka anpassades till den problematik SLL stod inför. Syftet med modellen var att

skapa ett enkelt och tydligt verktyg som skulle leda till effektivare projekt.

PROJEKTIL (Bild 2) delar in projektets flöde i fyra faser åtskilda av beslutspunkter(BP),

modellen innehåller även mallar som inte ska förändras eftersom att andra projektledare ska

kunna återanvända projektdokumentationen. Den första fasen kallas Initiering och har till

huvudsyfte att fastställa vad som skall åstadkommas i projektet. Den andra fasen, Etablering,

beskriver hur ett kommande projekt skall genomföras. Den fasen avrapporteras i en

projektplan. Den tredje fasen, Genomförande, syftar till att uppnå projektets mål. I denna fas

kan delar av projektets mål levereras och avrapporteras. Den fjärde fasen, Avveckling,

beskriver erfarenheter från det genomförda projektet och avslutas med en slutrapport. Runt de

fyra grundfaserna finns metoder och dokumentmallar för exempelvis riskanalyser,

projektgranskningar och nyttoanalyser. Modellen kan situationsanpassas för det enskilda

projektet, dock finns det minimikrav över olika beslutspunkter som måste genomföras

(Projektmodell, 2009).

16

Bild 2. (Projektmodell, 2009)

4.2.1 Utveckling av projektmetodiken; UPPDRAGIL och Agil metod

När arbetsuppgiften är begränsad, skall genomföras på kort tid och av ett fåtal personer kan

anställda inom SLL välja att använda delar av PROJEKTIL, alternativt UPPDRAGIL (Bilaga

8). UPPDRAGIL är en förenkling av PROJEKTIL och används vid kortare projekt, som

kallas uppdrag. Inom SLL har denna förenkling skett samtidigt som det tillkommit nya idéer

om hur anställda ska arbeta, ett tillskott är Agil metod (Bilaga 9). Agil metod är flexibel och

fokuserad på arbetsgruppen, fokus är problemlösning på kortare basis, exempelvis kan ett

projekt delas upp i flera korta aktiviteter, så kallade delprojekt som man löser efterhand.

PROJEKTIL ser till det långa perspektivet medan Agil metod ser till det korta. PROJEKTIL

ger stöd och tydliga riktlinjer för projekt, från initiering fram till leverans och

effekthemtagning. Dock minskar inte behovet av att kunna arbeta flexibelt i mindre grupper

under genomförandefasen (Uppdragsmodellen, 2009; Tonnquist, 2010).

4.3 Stockholm Läns Landstings centrala IT-avdelning

Kompetensutveckling inom projektledning

”Fördelen med utbildningen är att den ger en styrka och säkerhet, en bra grundförutsättning

inför projektarbetet, man kan enkelt referera till det man lärt sig under arbetets gång.”

För att minska det kunskapsglapp som många upplever sig ha inför att leda ett projekt väljer

de att gå på utbildningarna Baseline Management (BM) håller i. Motivet till att delta i

BP5

Beslutsdokument Förstudie Idébeskrivning Annat dokument

BP0

BP1 BP2 BP3:or BP4

(Projektstart)

(Slutleverans)

Initiering

Etablering

Avveckling

Projektdirektiv

Projektplan med Nyttokalkyl och Överenskommelse för realisering av nytta

Uppföljnings- rapporter

Uppföljningsrapport

Slutrapport

Genomförande

SLL v

erk

sam

het

17

projektledningsutbildningen är att stärka kompetensen och träffa kollegor för att dela

erfarenheter, det vill säga nätverka. I och med BM:s kurser har det skett flera förändringar för

deltagarna i arbetet. De har fått med sig djupare kunskap om vikten av struktur under arbete i

projekt och en insikt i vilken roll projektledaren bör ha. Dock finns en åsikt att de

upphandlade kurserna är för grundläggande och vissa väljer att söka sig till mer avancerade

kurser inom projektledning utanför kurspaketet hos BM. Dessa utbildningar har inte lagt

fokus på PROJEKTIL, dock finns samma metodik i grunden.

Tillämpning av PROJEKTIL

”De vet inte vad jag i princip pratar om. Jag har under två möten försökt skriva ner vilka

aktiviteter vi ska göra och har ännu inte lyckats med det. ”

I en projektgrupp är det ofta endast projektledaren som deltagit i utbildningen och därför har

kunskap om PROJEKTIL. Det läggs ett stort ansvar på projektledaren att lära ut och vara ett

stöd för medarbetarna i hur man driver ett projekt, vilket är tidskrävande och kan gå ut över

projektet. I PROJEKTIL återfinns inte hur man arbetar i projekt utan den ger endast

strukturen medan kurserna ger kunskapen om hur du ska arbeta. De som gått utbildningen

upplever att det ställs högre krav på dem eftersom de behöver föra projektledningskunskapen

vidare till sina medarbetare, detta kan leda till hög arbetsbelastning eftersom tid läggs på att

förklara arbetsmetodiken.

”PROJEKTIL har flera syften, dels att visa en projektprocess som går igenom ett antal steg,

dels illustrera projektgången och slutligen öka användandet av mallar och metoder som sätt

att arbeta”.

Till skillnad från andra avdelningar är det inom SLL IT uttalat att PROJEKTIL är den

projektmodell som arbetas efter. Sedan deltagande i kurser via BM känner man sig väl

införstådd med tanken bakom modellen men trots detta innehåller PROJEKTIL för många

mallar och att syftet med delarna inte är tydlig.

”Vissa vet inte ens att de är med i projekt, de gör sin grej och jobbar bara på.”

SLL IT:s projekt involverar olika delar av SLL:s verksamhet, alltifrån verksamhetschefer på

andra avdelningar till sjuksystrar och läkare. Vid sådana samarbeten kan det hända att

18

projektledarna får anpassa PROJEKTIL och ta med det mest kritiska för projektet. Vissa delar

är dock alltid viktiga att ta med, annars går arbetet inte att genomföra. Att många av projekten

är uppbyggda av flera kompetensområden och specialister upplevs som positivt och

stimulerande i och med erfarenhetsutbyte, dock är den varierade nivån på kunskap om

PROJEKTIL ett problem. Vissa projektmedlemmar vet inte ens att de är med i ett projekt

eller att det finns en metodik bakom arbetet. Två kvalitetsaspekter som tas hänsyn är tid och

budget, så länge projektledaren tycker att personens arbete ligger inom ramen för dessa gör

det inte något om vissa saknar kunskap. Ofta får projektledaren poängtera att arbetsprocessen

ser ut på ett visst sätt när en projektmedlem går utanför ramarna för dennes arbetsuppgifter.

”Det ska inte vara svårt att få ihop en A4 sida om vad som hänt sedan sist.”

I projekt där olika kompetenser involveras är ett problem att information inte når

projektledaren i tid, vilket försvårar arbetet och rubbar tidsplaneringen. I vissa fall har

rapporteringen till projektledaren inte skötts, som projektledare försvåras arbetet av bristande

rapportering då man inte vet vad som sker i projektets olika delar. Det måste finnas en

konstant dialog men rapporteringen är ofta dålig trots tydliga mallar med tider, risker och

annan viktig information Ibland upplevs en motvilja att arbeta enligt PROJEKTIL och

orsaken tros vara att projektet inte ses som prioriterat. Om hela projektgruppen ser projekten

som prioriterat och har insikt i modellen nås de satta målen enklare. De som inte gått

utbildningen eller har kännedom om modellen är väldigt fokuserad på lösningen, då blir det

upp till projektledaren att hålla fast vid PROJEKTIL. Det är en fördel att kunna visa övriga

projektmedlemmar att det finns en metodik bakom arbetet och varför man inte går ifrån

planen, endast om det är en exceptionell situation kan planen justeras, då får styrgruppen

avgöra om ett undantag kan göras.

”Inom SLL får man som projektledare sitt projektuppdrag och arbetar tills målen uppnås,

dyker det till exempel upp oförutsedda kostnader kan det bli en diskussion om vems ansvar

kostnaden är, men då har ofta projektledaren redan tagit ett beslut och kostnaden tagits innan

diskussionen.”

Projektägaren, den som har fått i uppdrag att projektet ska genomföras, är den som

projektledaren rapporterar till, mellan dessa ska det vara ett nära samarbete men det är inte

alltid fallet. Det finns olika typer av projektledare, vissa styr allting och rapporterar kort om

19

projektets status medans andra arbetar mer tätt med kontinuerliga uppdateringar. Tanken är att

det ska finnas ett tätt samarbete där projektägaren fungerar som stöd och samtalspartner.

Mandaten för projektledarna varierar, ofta beror det på huruvida rollerna och befogenheter är

definierade, vilket inte alltid görs. Inom SLL har projektledare inte mandat för budget, i

privata företag är det alltid tydligt med kostnadsramar men inom SLL är det väldigt otydligt

vilket försvårar projektarbetet.

”Vissa verksamheter inom SLL tycker att det verkar komplicerat med projektplanen i

PROJEKTIL och tar en egen version. Då försöker jag påverka dem att de inte behöver fylla i

allt, de kan ta ner det på sin nivå och sedan kommer vi göra på vårt sätt i samarbetet.”

Inom SLL IT finns kunskap om att driva projekt, de är uppfostrade inom metodiken. Dock har

många av de andra verksamheter SLL IT arbetar med inom SLL, till exempel ett sjukhus,

ingen kunskap om PROJEKTIL. PROJEKTIL uppfattas som komplicerat vilket medför att de

andra verksamheterna skapar en egen version. SLL IT ställer inte krav på att de andra

verksamheterna ska följa PROJEKTIL, de behöver inte fylla i alla mallar utan modellen tas

ner på deras nivå. En annan problematik med att arbeta mot andra verksamheter är att de

upplever sig vara i ett annat stadium än SSL IT, vanligen i genomförandet, vilket innebär att

de missar etableringen och projektdirektiv.

PROJEKTIL anpassas till sitt sammanhang

”PROJEKTIL är delvis etablerad, en del känner till den och andra känner inte till den, vilket

även gäller för ledningen. De flesta vet vad den står för men många tycker kanske att den är

för omständig.”

Inom SLL IT tycker man att modellen är bra och man tyr sig till den. Modellen ger riktning

och vägledning för hur man illustrerar ett projekt och visar tydligt olika steg som underlättar

arbetsprocessen. Inom SLL IT arbetar många i större projekt där alla modellens steg

inkluderas men med utrymme att anpassa modellen vid behov. Fokus ligger dock alltid på att

få till en så strukturerad PROJEKTIL- plan som möjligt. Modellen kan följaktligen användas

som en ram att hålla sig till som kan justeras efter situationen. Även om modellen ses som ett

ramverk är det viktigt att modellen innehåller moment som är relevant och inte för

omfattande.

20

”För SLL bör det vara relevant att visa upp att tagna beslut varit legitima gentemot

allmänheten av bland annat patient och kostnadsskäl.”

Delar av PROJEKTIL justeras eller plockas bort för att hålla modellen relevant,

effektuppföljningen är en del som sällan används. Effektuppföljning är uppföljning av

projektresultatet men det finns en tendens att detta aldrig genomförs. Förslag på att utöka

PROJEKTIL med en till beslutspunkt som innefattar en uppföljning några år efter projektet

har lagts fram men har inte uppmärksammats. Delar av modellen justerar på grund av tidsbrist

eller för att värdet av dem underskattas, intressentanalysen uppfattas som värdefull men

genomförs sällan. Inom SLL har de insett att mycket av projekten kan ledas som kortare

uppdrag och i dessa uppdrag är PROJEKTIL omständig och övermäktig för projektledare och

medlemmar. Av denna anledning valde SLL att utveckla en modell kallad

UPPDRAGIL(Bilaga 8). UPPDRAGIL används i projekt som är kortare än tre månader och

som innehåller färre beslutspunkter än PROJEKTIL. Denna modell uppskattas då den är

anpassad efter ett uppdrags storlek och förenklar arbetet. Agil metod(Bilaga 9), arbete i

kortare problemlösningssekvenser, har på senare år kombinerats med PROJEKTIL inom SLL.

Anledningen till att den nya metoden förts in i arbetet är att den uppfattas som en bra

arbetsmetod. PROJEKTIL i kombination med Agil metod möts av osäkerhet för hur

kompatibla de är. PROJEKTIL är mer strikt med omfattande dokumentation medan det Agila

innehåller begränsad dokumentation. Den begränsade dokumentationen ses som en fara

eftersom det är en viktig faktor för att någon annan ska kunna ta över ett projekt och ansvar

vid sjukdom eller om någon slutar arbeta vid SLL. Vissa upplever denna konflikt mellan Agil

metod och PROJEKTIL, medan andra menar att PROJEKTIL kompletteras av det Agila

arbetssättet. Om kombinationen av de båda metoderna blir mer utbredd inom SLL bör de

anpassas mer till varandra. PROJEKTIL har även sprits till andra landsting genom ett

projektledarnätverk som finns inom SLL och på nationell nivå. Projektledarnätverket inom

landstinget träffas två gånger per termin för att diskutera aktuella ämnen och utbyta

erfarenheter. Det nationellt projektledarnätverk träffas en gång per termin med liknande syfte.

SLL har aldrig haft avsikt att sprida modellen utanför SLL, men de som visat intresse för

PROJEKTIL inom Sveriges olika landsting har fått tillgång till modellen.

21

4.3.2 Centrala Miljöavdelningen och Medicintekniska avdelningen

Tillämpning av PROJEKTIL

Utanför SLL IT ses utbildningen bland annat som en möjlighet att träffa

landstingsmedarbetare från andra delar av SLL. Utbildningen ger förbättrad förståelse och

insyn i vikten av kommunikation och öppenhet mellan delprojekt samt kunskap om att

delprojekten kan frikopplas vid behov. Om till exempel ett projekt går över tiden kan det

frikopplas för att man ska kunna arbeta vidare med de övriga delprojekten. Kontinuerliga

möten och ett tätt samarbete med den ansvariga chefen på den egna avdelningen är vanligt

förekommande samt att rapporteringen via projektledaren till en styrgrupp sköts. Stödet idag

är främst inom PROJEKTIL metodiken och inte inom de mer mjuka styrmedlen, såsom

ledarskap, vilket saknas.

”Chefer och upptagna människor ska läsa informationen vilket gör det nödvändigt att skala

bort och korta ner delar.”

Arbetet har inte blivit komplicerat av PROJEKTIL eftersom modellen kan anpassas och

förenklas. Det upplevs mer som en fördel att det finns ett stort utbud då projekt har olika

behov, alltifrån tekniska leveranser tills mer kunskapsbaserade. PROJEKTIL följs så långt

som möjligt men alla delar tas inte med i projekten, i mindre projekt väljs ofta riskanalysen

bort. För IT projekt upplevs PROJEKTIL vara en bra modell. Ofta används PROJEKTIL flera

gånger i ett projekt eftersom det finns delprojekt inom ett huvudprojekt. PROJEKTIL upplevs

som för omfattande och kortades ner då chefer och upptagna människor ska läsa

informationen. Erfarna styrgrupper med VD och direktörer tycker att för många mallar

krånglar till arbetet och ber om mer avskalad information. Utbildningen skapar entusiasm

inför att använda mallar och att vara en perfekt projektledare men det kan det bli för krångligt

i arbetet och PROJEKTIL kan därför inte användas rakt av. Det uppfattas som en central

önskan att PROJEKTIL används men det finns en osäkerhet kring detta. Modellerna är en

trygghet i början då delar inte glöms men i ett senare skede krävs en flexibilitet.

Prioriteringsanpassningar av modellen sker kontinuerligt, det viktigaste är att projektet håller

tidsplanen, av denna anledning kan delar av PROJEKTIL tas bort eller justeras. Nya metoder

har införts, som olika kvalitetsmetoder och Agil metod(Bilaga 9). Även om andra metoder

används inom projekten justeras efter PROJEKTIL och trots att det är olika projektmetoder

fungerar de bra tillsammans.

22

Etablering av PROJEKTIL

”Via SLL IT är det lätt att komma igång”

Inom avdelningarna har få gått utbildningen, vissa arbetar till och med i andra modeller än

PROJEKTIL. Modellen har inte spridits inom avdelningen och ofta följs inte PROJEKTIL

eftersom det inte är något krav, eller så känner man inte till modellen. Om fler kände till den

och hade samma metodik och arbetsspråk skulle arbetet underlättas. SSL IT anses vara en

förespråkare och flitig användare av modellen, via dem sprids PROJEKTIL ut inom SLL.

Genom att ha deltagit i utbildningen och genom en bra kontakt med SLL IT blir det naturligt

att använda PROJEKTIL. Anledningen till det låga utbildningsdeltagandet är att ett fåtal har

förstått att SLL har ett centralt upphandlat kurspaket så för att få kunskap inom

projektmetodik krävs även att du tar eget initiativ. Av denna anledning har en del valt att delta

i andra utbildningar som inte är kopplade till PROJEKTIL.

4.3.3 Konsultföretaget Baseline Management

”Projektledning är hett inom management och det finns även en tydlig förändring av

organisationsform, det blir allt mer uppdragsstyrda och fragmentiserade organisationsformer

vilket i praktiken innebär att man arbetar mer i projekt.”

Beskrivning och syfte av utbildningen

Syftet med utbildningen Baseline Management(BM) levererar åt SLL är att de som börjar,

eller kommer att arbeta som projektledare ska kunna driva och planera ett projekt samt lära

sig metoder och att utöva ledarskap. Utbildningen syftar även till att sprida SLL:s

projektmodell PROJEKTIL. Utbildningarna gentemot SLL har hållits av sex personer och

materialet har varit likadant, dock har undervisningen skilt sig på grund av de olika

utbildarnas personligheter. BM går igenom generell projektkunskap för att höja

medvetenheten och kunskap för projektarbetsformen. PROJEKTIL:s olika faser och de

viktigaste dokumentmallarna berörs men kurserna tränger inte in på djupet i modellen.

Tanken med PROJEKTIL är att det är ett ramverk där detaljer kan fyllas i efter den egna

verkligheten. Under utbildningen framgår det att modellen kan justeras och

situationsanpassas. En annan viktig aspekt av utbildningen är dialogen mellan deltagarna, då

erfarenheter och idéer kan utbytas.

23

Uppfattning om PROJEKTIL

Många av deltagarna som kommer från SLL är osäkra gällande hur och varför PROJEKTIL

ska användas och de som deltar i utbildningen får upp ögonen för att det finns stöd.

Utbildningsdeltagarna är väldigt olika, alltifrån sjuksystrar till personer som arbetar med IT,

vilket påverkar mottagandet av utbildningen. De ute i verksamheten, till exempel sjuksystrar,

tar emot kunskapen mer som ett redskap de får kännedom om utan att reflektera mycket mer.

De inom IT däremot har åsikter och ifrågasätter, vilket kan upplevas som att de tar metodiken

mer på allvar. Anledningen till det är troligen att anställda på SLL IT är mer styrda av

modellen eftersom den tillhör deras vardag. Sannolikheten att PROJEKTIL tas emot och

anpassas ökar om utbildningsdeltagarna har starka åsikter. Oftast är IT avdelningen de mest

intresserade av att strukturera projekttänk och de blir då förespråkare ute i organisationerna.

Vissa verksamhetsområden har svårt att praktiskt använda PROJEKTIL på grund av

begränsningar i resurser, exempelvis begränsad tillgång till datorer.

Tillämpning av PROJEKTIL

”SLL har tagit till sig PROJEKTIL men de har inte insett hur mycket arbete som ligger i att

implementera kunskapen.”

Idag finns inte något tvingande krav eller tydliga direktiv på styrgruppsnivå att projekten ska

följa PROJEKTIL metodiken som skulle kunna minska risken att modellen inte används. Om

Vi arbete i projekt är det viktigt att projektgruppsmedlemmarna vet sina roller, om inte någon

tar sin roll, till exempel styrgruppen, brister lagspelet. Av denna anledning är det viktigt att

utbildningen genomförs på alla nivåer i organisationen, exempelvis på styrgruppsnivån. I

förhållande till hur viktigt SLL menar att metodiken är, är det konstigt att styrgrupperna inte

deltar. En annan orsak till varför styrgrupperna inte deltar kan vara att metodiken skulle

blottlägga brister i strukturen och synliggöra saker som bör åtgärdas. Att projektarbetet ofta

ska ske inom ramen för ordinarie verksamhet försvårar användningen av PROJEKTIL och

kunskapen. Det är viktigt att tid och resurser avsätts för att tillgodose möjligheten att kunna

tillämpa PROJEKTIL och höja kunskapen inom projektledning.

24

5. Analys

I kommande avsnitt analyseras det empiriska material utifrån den teoretiska analysmodellen.

Analysen utreder forskningsfrågan; Varför finns en implementeringsproblematik vid

införande av idén om projektledning inom Stockholms Läns Landstings centrala förvaltning?

5.1 En idé född utifrån ett behov av projektkunskap

Enligt vår analysmodell är den institutionella miljön en bakomliggande faktor till varför idéer

plockas in i organisationer (Rovik, 1998; Meyer and Rowan, 1977). En orsak kan vara att

organisationen upplever ett problem (Sahlin, 1996). För Stockholms Läns Landsting (SLL)

föddes intresset av att ta in idén om projektledning utifrån de problem de upplevde sig ha,

samt utifrån den ökade trenden att arbeta i projekt. Sedan år 2000 hade SLL uppmärksammat

en bristande medvetenheten och kompetens inom projektledning vilket påverkade

effektiviteten i projekten. Några av problemen var att projekt drevs utan direkt styrning där

starka projektledare arbetade efter en egen projektstruktur vilket resulterade i överskridna

tidsplaner och budgetar. För att underlätta arbetsprocessen och lösa effektivitetsproblemen

skapades projektverktyget PROJEKTIL. PROJEKTIL blev resultatet av framgångsrika idéer

(Sahlin 1996) som anpassades för att lösa de problem SLL stod inför. Organisationer imiterar

idéer om de känner sig osäkra och genom att anpassa sig till de institutionella krav som ställs

kan de återfå sin säkerhet (Sahlin, 1996). SLL, som är en offentlig verksamhet, har krav från

samhället att utföra sitt uppdrag på ett bra sätt, i och med att de projekt SLL arbetade med inte

var effektiva var de tvungna att förbättra projektverksamheten. Genom att ta in en idé om

projektarbete i verksamheten anpassade de sig till de institutionella krav som ställdes och

vann legitimitet från de anställda som upplevt den bristande effektiviteten.

5.2 Hur SLL översätter och redigerar idén projektledning

Analysmodellen visar att idén genomgår en översättning för att kunna tas emot av den

mottagande organisationen, i detta fall Stockholms Läns Landsting(SLL). Utifrån

Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell kan SLL:s implementering av idén

följas. SLL valde att lösrycka dominerande modeller på marknaden som de ansåg var

framgångskoncept, SLL valde sedan att göra en egen tolkning av dessa. SLL upplevde att de

behövde en mer anpassad modell till verksamheten som kunde tillfredställa behovet av att

höja kompetensen inom projektledning. Resultatet av detta blev PROJEKTIL, en modell som

i enlighet med andra fasen ses som en paketering. Då PROJEKTIL ansågs mindre komplex än

de modeller som redan fanns på marknaden genom färre rubriker och projektdokument,

25

modellen beskrivs även som anpassningsbar till enskilda projekt behov. Medarbetar inom

SLL upplever att det är ett för stort antal mallar, av denna anledning hade paketeringen

troligen kunnat vara enklare. PROJEKTIL uppfattas som en unik modell men

igenkännbarheten inom organisationen är fragmentiserad och skiljer sig tydligt mellan

avdelningar och individer. I vissa situationer känner inte alla projektmedlemmar till modellen

vilket skulle kunna bero på att paketeringen inte är rätt anpassad. Inom SLL IT är modellen

igenkänd och paketeringen uppfattas som passande till deras arbete. När PROJEKTIL

mottogs inom SLL, den organisatoriska kontext modellen skulle befinna sig i, skedde

mottagningen. Det tidigare sättet att arbete, som präglades av otydlig struktur och styrning,

mötte nu en tydlig modell som skulle förändra och förbättra arbetet, vilket modellen upplevs

ha gjort. Eftersom modellen som nådde SLL var standardiserad bör den enligt teorin inte

lämna mycket utrymme för tolkning. Dock finns det en skild uppfattning om hur

standardiserad modellen verkligen är, då modellen situationsanpassas vid tillämpningen för att

passa projekten. I fjärde fasen av Czarniawska och Joerges (1996) översättningsmodell sker

omsättningen av modellen till handling, det vill säga när projekten använder sig av

PROJEKTIL. Användningen av modellen inom SLL IT är utbredd och medarbetarna upplever

det som självklart att de ska handla utifrån de mest kritiska beslutspunkterna och att metoden

inte är påtvingad. Flödena är dock väldigt rationella och följer oftast de arbetsrutiner som

utfördes innan modellen implementerades. Den avslutande översättningsfasen är

institutionaliseringen av idén, då PROJEKTIL funnits inom verksamheten sedan år 2000 har

användningen av modellen upprepats inom SLL IT och inom SLL IT kan den ses som

institutionaliserad. I andra delar av SLL har PROJEKTIL inte nått stadiet av att bli

institutionaliserad vilket är en del av implementeringsproblematiken.

För att idén om projektledning skulle kunna konkretiseras har den genomgått en redigering

som kom att blir PROJEKTIL. Utifrån de tre redigeringsreglerna; sammanhang, formulering

och logik (Sahlin, 1996) kan projekten och tillämpningen av PROJEKTIL inom SLL

sammanföras. Idén om projektledning kan uppfattas som generell och abstrakt, dess

sammanhang kan leda till att idén enklare kan bli anammad. Nästa steg är formuleringen av

idén, i SLL:s fall kom den att betecknas som PROJEKTIL. Inom SLL är det viktigt att

anpassa användningen av PROJEKTIL till det enskilda projektets behov. Det kan kräva att

PROJEKTIL:s formulering blir situationsanpassad genom att skapa ett enklare innehåll.

Exempelvis kan en projektgrupp bestå av projektmedlemmar från olika delar av

verksamheten. En sjuksysters projektkunskaper skiljer sig från en teknikers kunskaper på IT-

26

avdelning, vilket innebär att projektplanen måste formuleras på ett sätt så att alla har möjligt

att förstå den. Genom att anpassa PROJEKTIL till de enskilda projekten blir modellen mer

logisk och underlättar vid lösning av problem. Vet projektledaren redan vad projektet kommer

att resultera i innan arbetet satt igång kan modellen förenklas, antingen genom att hoppa över

initieringen i projektflödet, eller genom att plocka bort och förenkla dokumentmallar. Vid

större projekt följs dock modellen till fullo. Detta förklarar modellens behov av att formuleras

eftersom det då skapas en logik till hur den används. Faktorer som tid, storlek och budget har

även en avgörande roll i användning av varje del av PROJEKTIL och hur den anpassas.

UPPDRAGIL, en förenkling av ursprungsmodellen PROJEKTIL, är ett resultat av

redigeringsprocessen som PROJEKTIL utsatts för. Medarbetare upplevde ett behov av en

enklare modell för kortare projekt inom SLL. I flera av intervjuerna har även den nya

projektledningsmetodiken Agil metod nämnts. Ett arbetssätt som syftar till att jobba i ännu

kortare projekt som kan ses som delprojekt inom huvudprojektet. Många upplever det som ett

institutionell trend att arbeta Agilt vilket SLL behöver anpassa sig till för att skapa effektiva

projekt. För SLL har det inneburit ytterligare en redigeringsprocess av PROJEKTIL. I

kombination med PROJEKTIL ska det Agila arbetssättet kunna tillämpas. För att återkoppla

det till den teoretiska analysmodellen kan det ses som att PROJEKTIL tas ur sitt sammanhang

för att sedan formuleras och anpassas till den logik som krävs.

5.3 Baseline Management och SLL IT sprider idén

Den externa konsulten Baseline Management (BM) fick i uppdrag att leverera kurser som

syftade till att höja kompetensen inom projektledning och sprida PROJEKTIL. BM blev då en

bärare som enligt Czarniawska och Joerges (1996) översätter idéer till objekt och sprider dem

vidare i organisationen för att de ska tas emot och anpassas till SLL:s behov. Då BM hållit i

kurserna för SLL är de med och påverkar utformningen av idén, enligt Czarniawska och

Joerges (1996) kan detta påverka hur attraktiv idén uppfattas. Då BM inte går in djupare på

PROJEKTIL under kurserna kan det skapa uppfattningen om att PROJEKTIL inte är i fokus.

SLL upplever dock att BM är en bra bärare av idén och bör utnyttjas mer till att sprida och

etablera modellen. En bärare behöver inte nödvändigtvis vara ett specifikt yrke som konsulten

BM utan kan även vara en organisation (Czarniawska och Joerges, 1996). SLL IT som är ett

enskilt funktionsområde inom den centrala förvaltning kan ses som en organisation och har

tagit en framträdande roll som bärare av idén projektledning med dess verktyg PROJEKTIL.

Även om alla medarbetare inom SLL IT inte gått kurserna BM hållit, har modellen spridit sig

27

via de som deltagit. Oftast är en teknisk komponent delaktig i de projekt SLL arbetar i, vilket

involverar SLL IT. Med stöd och inspiration från personer inom SLL IT får andra områden

inom SLL då kunskap om tillämpningen av PROJEKTIL. Inom SLL IT arbetar man efter

PROJEKTIL men är väl införstådd med att den kan justeras efter behov, vilket görs. I och

med att de kan ses som en bärare kan det medföra att de bär vidare en redigerad idé.

Exempelvis är det aktuella diskussioner om Agil metod inom SLL IT vilket skulle kunna

innebära att de för dessa tankar vidare. Projektledare inom SLL IT har deltagit i

projektledarnätverket för att utbyta erfarenheter och diskutera relevanta ämnen, vilket lett till

att idén om projektledning och modellen spridits. SLL IT upplever att nätverket är ett bra

tillfälle höja kompetensen och få inspiration till hur de kan arbeta, genom nätverket kan nya

tankar föras in i idén om projektledning.

5.4 Resultatet av otydliga riktlinjer

Enligt teorin sker särkoppling om organisationen står inför de motsägelsefulla kraven av att

underkasta sig de institutionella kraven eller se till att de effektivaste idéerna endast är de som

tas in i organisationen. Det kan uppfattas som att SLL valde att ytligt sett anpassa sig till de

institutionella kraven. De vann legitimitet i att utforma PROJEKTIL då ett eget utformat

projektverktyg gav ett gott intryck utåt sett men även internt. Genom att ta in BM togs även

ett beslut att idén var prioriterad och skulle spridas inom SLL. Inom SLL är PROJEKTIL

tydligt utformad och finns tillgänglig men det är inte alltid den följs. Utåt sett genomförs

arbetet enligt modellen men i den dagliga verksamheten anpassas den, en särkoppling sker

mellan PROJEKTIL och verksamheten i projekten. En orsak till att modellen särkopplas kan

var skild struktur mellan olika avdelningar. Greenwood (2008) påpekar att särkoppling kan

vara relaterat till faktorer i den individuella organisationen, vilket då skulle kunna tillämpas

på särkoppling mellan olika avdelningar inom en organisation som SLL. Med 43000 anställda

och en verksamhet som sträcker sig över flera olika kompetensområden försvåras den

praktiska spridningen och användningen av PROJEKTIL vilket är en utbredd känsla inom

SLL. Även om deltagare har fått kännedom om modellens närvaro av olika bärare har vissa

inte möjlighet att tillämpa PROJEKTIL på grund av praktiska skäl som att de inte har tillgång

till datorer. Detta är dock inte ett problem inom den centrala förvaltningen, men då den

centrala förvaltningen ofta samarbetar med andra verksamheter kan det försvåra effektiv

användning av PROJEKTIL för dem.

28

Under särkoppling är det viktigt att det finns ett förtroende för organisationen vilket kan

vidhållas genom att undvika utvärdering och kontroll för att inte organisationen ska avslöjas

som falsk (Meyer och Rowan, 1977). SLL håller utvärderingen på en sådan nivå att endast de

involverade på ett högre plan får vetskap om den. De som är involverade i projekt har inte

någon insyn i hur PROJEKTIL utvärderas. Inom SLL tycks särkopplingen vara ett resultat av

att projektledare och medarbetar upplever sig sväva i en ovisshet på de krav som ställs på

dem, kraven kan tyckas motsägelsefulla när det i ena stund kommuniceras att PROJEKTIL

ska användas, och i andra att den är för omständlig och bör kortas ner. Även om särkoppling

inte alltid behövs ses som ett problem utan mer som en lösning (Brunsson och Olsen, 1993)

tycks fördelarna i den lösningen saknas. SLL får säkerligen extern legitimitet men frågan är

om särkopplingen är ett bra stöd för de anställda under de inkonsekventa normerna.

Medarbetare tycks uppleva en stor osäkerhet i vad som efterfrågas och gör en egen tolkning

av idén projektledning i avsaknad på tydliga riktlinjer. Avsaknaden av koordinerade mål

skulle kunna uppnås om det fanns ett närmre samarbete mellan projektledare och styrgrupp

och att dessa arbetade utifrån sin roll och sitt uppdrag.

6. Slutsatser

Syftet med studien var att undersöka och analysera hur idén om projektledning tagits emot,

använts och etablerats inom Stockholms Läns Landsting. Frågan vi inledningsvis ställde

lydde; Varför finns en implementeringsproblematik vid införande av idén om projektledning

inom Stockholms Läns Landstings centrala förvaltning? !edan besvaras studiens syfte och

frågeställning.

Forskning har inte lagt mycket fokus på hur idéer implementeras och materialiseras i en

organisation. Genom att använda institutionell teori om hur en idé tas in i en organisation och

teoretiska koncept för vad som kan ske med idén därefter, har denna studie visat hur en sådan

process sker. Utifrån analysen kan vi påvisa att anledningen till att det finns en

implementeringsproblematik grundar sig i ett antal orsaker. Trots den goda tanken och

välplanerade starten kan vi konstatera att tillämpning av idén projektledning och

användningen av projektverktyget PROJEKTIL är fragmentiserad.

Inom SLL finns en osäkerhet och förvirring gällande hur viktig, eller inte viktig PROJEKTIL

är vilket är avgörande för hur idén projektledning implementeras inom SLL:s centrala

förvaltning. Inom SLL IT är idén institutionaliserad men inom andra funktionsområden

29

saknas kännedom. De som går kurserna vill för egen del veta mer, men vilket mandat man har

och tron på hur väl metodiken kommer fungera i verksamheten är blandat. Det finns en

gemensam uppfattning om att PROJEKTIL har förbättrat SLL:s medvetenhet och kompetens

inom projektledning dock möter man svårigheter att konkretiserad exakt hur. Att SLL är en

stor organisation gör det svårt att nå ut med projektmodellen, vilket gör utbildningsforumet

till ett bra tillfälle att sprida idén om projektledning. Det saknas en uttalad vilja i

organisationen att använda metodiken, vilket leder till att kunskap lätt falnar, speciellt om

omgivningen påtalar att det är omfattande modell.

En svårighet är att paketering av PROJEKTIL anses alltför omfattande och förslagsvis skulle

kunnat vara enklare, alternativt att det en ny formulering av modellen utvecklas för att

anpassa den till den nuvarande miljön. Trots osäkerhet upplever BM att SLL uppskattar

projektarbetsformen då PROJEKTIL har blivit spridd inom landstinget trots att användandet

av PROJEKTIL är fragmentiserat dock upplever de en problematik att olika yrkesnivåer och

verksamheter inom SLL inte har samma grundläggande projektkunskaper. Implementeringen

av idén om projektledning påverkas av att den fragmentiserade kunskapen.

Idén om projektledning i form av PROJEKTIL har inte anammats rakt av, utan den anpassas

av de enskilda användarna utifrån deras specifika behov. Medarbetarna inom SLL upplever att

det är ett problem att arbetet genomförs utan gemensam struktur och styrning. Eftersom

anställda inom SLL inte tillämpar modellen på ett likvärdigt sätt då olika projekt kräver olika

behov kan implementeringen av idén försvåras. Översättning och vidare redigering av idén

skapar inte en enhetlig bild internt för hur de ska arbeta i projekt.

Implementeringsproblematiken kan även grunda sig i att verksamheter inom SLL har olika

förutsättningar, då en projektgrupp med skilda kunskaper har svårt att praktiskt arbeta i

enlighet med modellen. Svårigheter med att tillämpa och etablera modellen PROJEKTIL

uppstår även när nya institutionella krav som Agil metod kräver att modellen behöver

redigeras. Genom att PROJEKTIL kontinuerligt påverkas av nya idéer ges den inte tillräckligt

med tid att etablera sig. Bärarnas roll påverkar i sin tur implementeringen, SLL IT som

kommit att ha en förespråkande roll är av den uppfattningen att modellen kan justeras och

därför sprids även denna uppfattning vidare.

30

7. Begränsningar och förslag till vidare studier

Studien vi genomfört kan anses begränsad utifrån mängden insamlat empiriskt material. Ett

större antal respondenter hade ytterligare kunnat stärka vår analys och våra slutsatser. En

teoretisk eller empirisk generalisering med studiens empiriska underlag är troligen inte möjlig

men det är inte omöjligt att de slutsatser vi dragit kan appliceras på liknande idé

implementering. De mönster som visat sig kan troligen även gälla i andra organisationer och

det vore intressant att utforska detta djupare genom en mer omfattande empirisk studie.

Utifrån det intervjuunderlag vi utgått ifrån försökte vi få kunskap i hur mer specifika

redigeringar av modellen skett vilket hade varit bra för en mer konkret förståelse för hur idén

används. Dock upplevde vi att respondenterna inte hade tydlig uppfattning i vilka delar av

modellen de anpassat utan vi fick endast ett fåtal exempel. Detta kan ses som en begränsning

av hur väl vi kunnat beskriva användningen av idén.

Idag figurerar ett stort antal konsultföretag på marknaden och syftet med att involvera en

extern konsult handlar ofta om att höja effektiviteten genom att ta in nya idéer om hur arbetet

ska utföras eller organiseras. En mer detaljerad studie av hur organisationen och den externa

konsulten interagerar skulle stärka förståelsen för hur interaktionen mellan dessa ser ut.

Genom vidare studier av hur idéer tas in i organisationer kan mekanismerna som ligger

bakom implementeringsproblematiken synliggöras. Intressant vore djupare studier hur andra

landsting hanterat införandet av idén om projektledning, då vi under studien fått information

om att idén spridits vidare till andra landsting. Då studien fokuserat på en organisation inom

offentlig verksamhet vore det intressant att se hur ett privat företag hanterar införandet av en

idé och vad bakomliggande faktorer för en implementeringsproblematik skulle vara.

31

8. Källförteckning

Barley, S. R., och Kunda, G. (2001). Bringing Work Back In. Organization Science, 12(1), s.

76-95.

Baseline Management, 2010. Hämtat 28 november 2010 från

http://www.baselineman.se/web/page.aspx?pageid=238233

Brunsson, N. och Olsen, J.P. (1993). The reforming organization. Routledge, London.

Bryman, A. och Bell, E. (2007). Business research methods. 2. ed. Oxford: Oxford University

Press

Czarniawska, B. och Joerges, B. (1996) ”Travels of Ideas”, i Czarniawska, B. och Sevón, G.

red, Translating Organizational Change, de Gruyter, Berlin, s. 13-48

Czarniawska, B. och Sevón, G. (1996) ”Introduction”, i Czarniawska, B. och Sevón, G. red,

Translating Organizational Change, de Gruyter, Berlin, s. 1-12

Erlingsdóttir, G. (1999) Förförande idéer – kvalitetssäkring i hälso- och sjukvården. Diss.

Lund: Univ.

Engwall, M., Steinthórsson, R.S. och Söderholm, A. (2003) “Temporary Organizing-A

Viking Approach to Project Management Research” i Czarniawska, B. och Sevón, G. red,

The !orthern Lights- organization theory in Scandinavia. s.111-130

Greenwood, R. (red.) (2008). The SAGE handbook of organizational institutionalism.

London: SAGE

George, E., Chattopadhyay, P., Sitkin, S.och Barden, J. (2006). “Cognitive underpinnings of

institutional persistence and change: a framing perspective”. Academy of Management

Review, 31(2), 347-365.

32

Heimer, C. A. (1999) Competing institutions: Law, medicine, and family in neonatal intensive

care. Law and Society Review 33. S. 17-66.

Informator, 2010. Hämtat 4 december 2010 från

http://www.informator.se/projektkunskap.aspx

Latour, B. (1986) “The Powers of associations” i Law, red, Power, Action, Belief, Routledge

and Kegan Paul, London, s 264-280.

Morris, T., och Lancaster, Z. (2006). Translating Management Ideas. Organization Studies

(01708406), 27(2), 207-233.

Meyer, J. W. och Rowan, B., (1997). ”Institutionalized Organizations- Formal Structure as

Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, Vol 83, No 2, s 340-363

Projektmodell, PROJEKTIL (2009) Stockholms Läns Landsting.

Røvik, K-A. (1998).”Translation of popular Management Ideas: Towards a Theory”, Paper

presenterat vid the Scancor Conference ”Samples of the furure”, Stanford, Cal., 20-11 Sept.

Røvik, K-A. (2000). Moderna organisationer: trender inom organisationstänkandet vid

millennieskiftet. 1. uppl. Malmö: Liber

Røvik, K-A. (2002). “The secrets of winners: management ideas that flow” I Sahlin, K. och

Engwall, L., red, The expansion of management knowledge: carriers, flows and sources.

Stanford, Calif: Stanford Univ. Press s. 113-144

Ruef, M. och Scott, W. (1998). “A Multidimensional Model of Organizational Legitimacy:

Hospital Survival in Changing Institutional Environments”, Administrative Science Quarterly,

43(4), s. 877-904.

Saunders, M. Lewis, P. och Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. 5.

ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall

33

Sahlin, K. (1996) “Imitating by Editing Success: The Construction of Organization Field”, i

Czarniawska B. och Sevón G. red, Translating Organisational Change, de Gruyter, Berlin, s.

69-92

Sahlin, K. och Engwall, L. (red.) (2002). The expansion of management knowledge: carriers,

flows and sources. Stanford, Calif: Stanford Univ. Press s. 113-144

Sahlin, K. och Sevón, G. (2003). “Imitation and Identification as Performatives” i Sahlin, K.

och Engwall, L. red, The expansion of management knowledge: carriers, flows and sources.

Stanford, Calif: Stanford Univ. Press s. 249-265

Stockholms Läns Landsting, 2010. Hämtat 28 november 2010 från

http://www.sll.se/sll/templates/NormalPage.aspx?id=50127

Stockholms Läns Landsting, 2010. Hämtat 4 december 2010 från

http://www.sll.se/sll/templates/NormalPage.aspx?id=1417

Sevón, G. (1996) ”Organizational Imitation in Identity Transformation” i Czarniawska, B. och

Sevón, G. red, Translating Organzational Change, de Gruyter, Berlin, s. 49-67

Trost, J. (2005) Kvalitativa Intervjuer. Lund: Studentlittertur AB

Tonnquist, B.(2010) Agila projekt- utan ramar går man vilse. Computer Sweden

Tonnquist, B. (2008) Projektledning. Bonnier AB

Uppdragsmodellen, UPPDRAGIL (2009), Stockholms Läns Landsting

34

Bilagor

1. Intervjuförberedande brev till utbildningsdeltagare

Hej,

Här kommer kort information angående intervjun som kommer att genomföras. Vi vill inleda

med att tacka dig för du ställer upp på en intervju för vår uppsats.

Som utgångspunkt i vår studie har vi den projektutbildning du deltagit i. Numer har det blivit

ett standardiserar arbetssätt att organisera arbete i projekt. Projekt startas för att lösa uppgifter

och problem av olika storlek och slag. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad som kan

upplevas som ett ”projektifierat samhälle” där tidsbegränsade organisationer representerar en

stor andel av arbetet som genomförs. Baseline Management som håller i projektutbildningar

upplever att implementeringen av utbildningen inte alltid sker alternativt inte sker fullt ut

vilket de upplever vara ett problem. Med vår studie kommer vi undersöka om detta stämmer

eller om det är så att projektutbildningen anpassats till den organisationen som väljer att gå

utbildningen.

Vi räknar med att intervjun kommer ta ca 1 h och för att inte riskera att vi går miste om viktig

information i dina svar skulle vi gärna vilja spela in intervjun. Vi hoppas även att det går bra

om vi vid behov återkommer via e-post eller telefon för att ställa kompletterande frågor.

Inför intervjun skulle det underlätta om du reflekterar och förbereder dig på frågor kring

projektutbildningen du deltagit i. Vi är intresserade av hur du uppfattar att ert arbeta påverkats

av utbildningen och om du upplever någon förändring samt problematik kring utbildningen.

Vi är även intresserade av möjligheten att få tillgång till eventuell dokumentation kring

projektutbildningen, till exempel materialet ni fick under utbildningen och bearbetat material

ni idag använder.

Med vänliga hälsningar,

Viktoria Widén och Clara Tonnquist

35

2. Intervjuförberedande brev till beställare

Hej,

Här kommer kort information angående intervjun som kommer att genomföras. Vi vill

inleda med att tacka dig för du ställer upp på en intervju för vår uppsats.

Som utgångspunkt i vår studie har vi den projektutbildning du beställt. Numer har det

blivit ett standardiserar arbetssätt att organisera arbete i projekt. Projekt startas för att lösa

uppgifter och problem av olika storlek och slag. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad

som kan upplevas som ett ”projektifierat samhälle” där tidsbegränsade organisationer

representerar en stor andel av arbetet som genomförs. Baseline Management som håller i

projektutbildningar upplever att implementeringen av utbildningen inte alltid sker

alternativt inte sker fullt ut vilket de upplever vara ett problem. Med vår studie kommer vi

undersöka om detta stämmer eller om det är så att projektutbildningen anpassats till den

organisationen som väljer att gå utbildningen.

Vi räknar med att intervjun kommer ta ca 1 h och för att inte riskera att vi går miste om

viktig information i dina svar skulle vi gärna vilja spela in intervjun. Vi hoppas även att

det går bra om vi vid behov återkommer via e-post eller telefon för att ställa

kompletterande frågor.

Inför intervjun skulle det underlätta om du reflekterar och förbereder dig på frågor kring

projektutbildningen du beställt. Vi är intresserade av hur du uppfattar att ert arbeta

påverkats av utbildningen och om du upplever någon förändring samt problematik kring

utbildningen. Vi är även intresserade av möjligheten att få tillgång till eventuell

dokumentation kring projektutbildningen, till exempel materialet ni fick under

utbildningen och bearbetat material ni idag använder.

Med vänliga hälsningar,

Viktoria Widén och Clara Tonnquist

36

3. Intervjuförberedande brev till utbildare

Hej,

Här kommer kort information angående intervjun som kommer att genomföras. Vi vill inleda

med att tacka dig för du ställer upp på en intervju för vår uppsats.

Som utgångspunkt i vår studie har vi den projektutbildning du hållit i. Numer har det blivit ett

standardiserar arbetssätt att organisera arbete i projekt. Projekt startas för att lösa uppgifter

och problem av olika storlek och slag. Konsekvensen blir att vi idag lever i vad som kan

upplevas som ett ”projektifierat samhälle” där tidsbegränsade organisationer representerar en

stor andel av arbetet som genomförs. Baseline Management som håller i projektutbildningar

upplever att implementeringen av utbildningen inte alltid sker alternativt inte sker fullt ut

vilket de upplever vara ett problem. Med vår studie kommer vi undersöka om detta stämmer

eller om det är så att projektutbildningen anpassats till den organisationen som väljer att gå

utbildningen.

Vi räknar med att intervjun kommer ta ca 1 h och för att inte riskera att vi går miste om viktig

information i dina svar skulle vi gärna vilja spela in intervjun. Vi hoppas även att det går bra

om vi vid behov återkommer via e-post eller telefon för att ställa kompletterande frågor.

Med vänliga hälsningar,

Viktoria Widén och Clara Tonnquist

37

4. Intervjuunderlag till kursdeltagare

Inled med en presentation om oss och vår uppsats.

Fråga om respondenten vill vara anonym i uppsatsen och om det går bra att vi spelar in

samtalet.

1. Beskriv din roll på företag X?

a. Hur länge har du arbetat där?

b. Haft olika roller?

2. Har du erfarenhet av att arbeta i projekt innan du började inom denna verksamhet?

3. Har du gått någon tidigare utbildning inom projektledning?

a. Om ja, skiljde den sig något?

4. Arbetar ni aktivt med projekt i företaget?

a. Innan/efter utbildningen?

b. Korta/långa?

c. Flera parallellt?

5. Vad var anledningen till att företaget skickade er på utbildning?

a. Följt upp av de som beställt?

6. Skulle du säga att Basline´s utbildning påverkar ditt dagliga arbete?

a. Om ja, beskriv utförligt hur ni arbetar idag och hur det skiljer sig från tidigare?

b. Om nej, vad upplever du att det beror på?

7. Vad var dina förväntningar på utbildningen?(leda till..)

a. Infriades förväntningarna, om inte – varför?

b. Beskriv det negativa alternativt positiva?

8. Beskriv vad du upplevde att du fick ut av utbildningen?

9. Kan du beskriva hur ni rent konkret har använt de kunskaper ni fått i utbildningen?

10. Är handlingarna anpassade in i verksamheten eller kopierad rakt av från utbildningen?

11. Vem fattade beslut om de aktiviteterna och åtgärderna?

12. Om inget eller bara vissa delar av utbildningen används, varför?

13. Upplever du att fler från verksamheten behöver gå utbildningen?

14. Hur många deltagare från företaget gick utbildningen?

a. I sådana fall vilka och varför dem?

15. Om du skulle göra en uppfattning, hur stor del av verksamheten arbetar i projektform?

16. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?

Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.

38

5. Intervjuunderlag till beställare

Inled med en presentation om oss och vår uppsats. Fråga om respondenten vill vara anonym i

uppsatsen och om det går bra att vi spelar in samtalet.

1. Beskriv din roll på företag X?

a. Hur länge har du arbetat där?

b. Haft olika roller?

17. Har du erfarenhet av att arbeta i projekt innan du började inom denna verksamhet?

18. Deltog du själv i utbildningen?

a. Om inte, varför?

19. Har du gått någon tidigare utbildning inom projektledning?

a. Om ja, skiljde den sig något?

20. Arbetar ni aktivt med projekt i företaget?

a. Innan/efter utbildningen?

21. Vad var anledningen till att du valde att beställa denna utbildning?

b. Har det skett en uppföljning?

22. Skulle du säga att Baseline Managements utbildning påverkar det dagliga arbetet?

a. Om ja, beskriv utförligt hur ni arbetar idag och hur det skiljer sig från tidigare?

b. Om nej, vad upplever du att det beror på?

23. Vad var dina förväntningar på utbildningen?(leda till..)

c. Infriades förväntningarna, om inte – varför?

d. Beskriv det negativa alternativt positiva?

24. Beskriv vad du upplevde att verksamheten fick ut av utbildningen?

25. Kan du beskriva hur ni rent konkret har använt de kunskaper ni fått i utbildningen?

26. Är handlingarna anpassade in i verksamheten eller kopierad rakt av från utbildningen?

27. Vem fattade beslut om de aktiviteterna och åtgärderna?

28. Om inget eller bara vissa delar av utbildningen används, varför?

29. Upplever du att fler från verksamheten behöver gå utbildningen?

30. Hur många deltagare från företaget gick utbildningen?

a. I sådana fall vilka och varför dem?

31. Om du skulle göra en uppfattning, hur stor del av verksamheten arbetar i projektform?

32. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?

Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.

39

6. Intervjuunderlag till projektutbildare

Inled med en presentation om oss och vår uppsats.

Fråga om respondenten vill vara anonym i uppsatsen och om det går bra att vi spelar in

samtalet.

1. Berätta om din yrkesmässiga bakgrund och din roll idag?

2. Hur kommer det sig att du arbetar med projektutbildningar?

a. Hur länge?

3. Hur ser du att intresset för att arbeta i projekt har utvecklats sedan 1980-talet?

4. Vad är syftet med projektutbildningen?

5. Beskriv utbildningen i korta drag som hölls mot företag X:

a. Vad var fokus?

6. Vad upplever du är anledningen till att företag X beställde utbildningen?

7. Upplever du att det fanns ett behov hos företag X att beställa denna utbildning?

a. Om ja, varför?

8. Hur upplever du att organisationen tog emot er utbildning?

9. Anpassade ni utbildningen mot organisationen?

a. Hur och varför?

10. Om inte ni anpassade utbildningen, upplever ni att organisationen anpassade den själv

för deras arbetsrutiner?

11. Vad tror du är anledningen till att vissa företag lyckas mer eller mindre med att

implementera projektmetodiken och projektarbetsformen?

a. Vad gällde i denna organisation?

12. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?

Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.

40

7. Intervjuunderlag till leverantör

Inled med en presentation om oss och vår uppsats.

Fråga om respondenten vill vara anonym i uppsatsen och om det går bra att vi spelar in

samtalet.

1. Berätta om din yrkesmässiga bakgrund och din roll idag?

2. Hur ser du att intresset för att arbeta i projekt har utvecklats sedan 1980-talet?

3. Hur kom Informator i kontakt med SLL?

4. Vad upplever du är Informators styrkor?

5. Beskriv er och Baseline Managements roll i denna upphandling?

6. Tog Informator del av utformningen av kurserna?

7. Vad är syftet med att SLL vill ha dessa kurser?

8. Beskriv utbildningen i korta drag som hölls mot företag X:

a. Vad var fokus?

9. Upplever du att det fanns ett behov hos företag X att beställa denna utbildning?

a. Om ja, varför?

10. Hur upplever du att organisationen tog emot er utbildning?

11. Har en uppföljning skett?

12. Vilka går kurserna?

13. Vad tror du är anledningen till att vissa företag lyckas mer eller mindre med att

implementera projektmetodiken och projektarbetsformen?

a. Vad gällde i denna organisation?

14. Upplever du att det skett en förändring inom SLL under åren projektledningskurserna

har hållits?

a. Om ja, på vilket sätt?

15. Har du något att tillägga som du upplever att vi inte tagit upp?

Avslutar intervjun med att tacka och fråga om de vill ha en färdig uppsatskopia skickat till sig.

41

8. Stockholms Läns Landstings uppdragsmodell UPPDRAGIL

9. PROJEKTIL i kombination med Agila metoder

Figur: Agila tidsbestämda cykler i genomförandefasen av projektmodellen PROJEKTiL.

BP0 BP2 BP4 (Uppdragsstart) (Slutleverans)

Initiering Genomförande

Beslutsdokument Förstudie Idébeskrivning Annat dokument

Uppdragsdirektiv Ev. uppföljnings- rapporter

Slutrapport

SLL-v

erk

sam

het