Proces dage 18. & 19. Marts 2014

Odense Kongrescenter

afholdt af Insatech A/S

PROCESOPTIMERING Et ”Teaser velkomst” indlæg

ved Ernst Madsen

Jeg har et forbedringsforslag

……

Specifik automation og instrumenterings-viden overlader jeg til seminarene og specialisterne, der underviser jer disse 2 dage Derimod vil jeg tale om nogle metoder taget ud af LEAN ”værktøjskassen”

Praktisk problemløsning og procesoptimering

Indsatsområder: Hvor

• Forbedringsprojekter • Specifikke detailløsninger • Delprocesser • Eksisterende anlæg • Udvidelser • Barmarks projekter

Indhold: Metoder

• Kortlægning af værdikæden • Fiskebens-systematik • Generelle værktøjer til problemløsning og forbedringer

LEAN: Teknik Tools Metoder (Det synlige)

Opførsel: Mindset Vaner Kultur Uskrevet Frygt Modstand Politik (Det skjulte)

Mål: Inspirere til …..

• Procesoptimering og øget konkurrenceevne

Øget internationalisering stiller større krav til vores optimering

Hvorfor skal vi procesoptimere

Hvis vores børn og børnebørn skal have et levegrundlag er det en tvingende nødvendighed at:

Vi optimerer vores produktionsprocesser og arbejdsprocesser ”Work smarter not harder”

• Argumentere objektivt imod de kortsigtede umiddelbare økonomiske fordele ved outsourcing til lavtlønsområder

• Eftervise at tab af viden ”assets” medfører ringere kvalitet, - stabilitet, - oppetid, - omstillingstid, - fleksibilitet og ramp op

• Sørge for med dit indblik, at give helhed og reel argumentation til økonomers gyldne ”$ regneark”

• Eftervise at optimering oftest leder til konkurrencedygtighed

Operatør Display

Alarmer & Betjening

Historisk Trending

Operatør Kontrol

Prod Planer

Recepter

Proces styring PV

CV

Produktion Proces Instrumentering Automation

Batch Rapport

Kvalitet Procesoptimering skal ske balanceret og uden suboptimering på Økonomi, kvalitet eller

produktmængder

SP

Sætpunkt

Procesværdi

Kontrolværdi

Proces-automation elementer -jagten på forbedringer

Arbejds-Processer

(Valid)

Systematisk problemløsning…PDCA

Plan

Do Check

Act

(Reager)

(Udfør)

(Planlæg)

(Kontroller)

Beskriv problem Tal med data/fakta Analyser problem Fastlæg årsag og mål Planlæg D – C - A

Implementer løsningen

Kontroller effekt og resultat

Standardiser Løsningen Bedøm løsning Lav løbende Forbedring Start næste …

For at sikre systematisk opgaveløsning For at sikre vi når mål For at sikre forankring

Bruges ved mindre og simple overskuelige problemer/opgaver

Bemandingen - ”Gå en tur” rundt om ”proces” og medtag de relevante interessenter fra starten – og undgå forankringsproblemer siden hen

Yderligere repræsentanter efter behov: Indkøb, Udvikling, Administration, Salg osv …(Hvis de deltager i de berørte processer, eller er data leverandør, - modtagere eller data ejere) Sørg for tværorganisatorisk deltagelse, og frem for alt glem aldrig de daglige brugere

Drift operatør

Logistik

Quality QA Quality QC

Engineering Proces

/ Problem

Eksterne Leverandører, Service ,

Konsulenter

Teknisk Support

Central Ledelse

Performance Rapportering, økonomi

Planlægning

Produktion

Lokal

Ledelse

Centr

alt

Lokalt

Vær sikker på at alle ser de samme elementer i processen

Når teamet er enige om forståelsen af processen og problemet – er der meget kortere vej til løsningen

Arbejd og tal kun med FAKTA – fakta fjerner følelser og metoden sigter aldrig efter ”manden”; men efter processen

Husk de 4F-er: Fakta Frem For Fornemmelser

Ikke fakta baserede eksempler: Jeg regner med at …. Det vil tage for lang tid …. Jeg synes, at ……. Jeg tror det er ……… Prøveresultaterne er for dårlige …. Det har de vist prøvet før …

Fakta baserede eksempler: Alarmen viser kl 17.07 at …. Batch nr 1147 tog 84 minutter …. Journalen viser 132 fejlemner fra ……. Antal forsinkede ordrer i maj er 14 ……… Prøveresultat på parameter X viser …. Kurven viser 2 minutter udenfor spec…

Indsamlede data skal føre til viden, som skal føre til handling

• Det er til ingen nytte at have data man ikke kan stole på

• Data skal bearbejdes/vurderes og omsættes til læsbar information

• Information der ikke udmønter sig til brugbar viden er nytteløs

• Viden der ikke omsættes til handling eller verifikation er uden værdi

Problem

Rådata

Bearbejdning

Information

Analyse

Viden

Handling

Proceskortlægninger, VSM Værdistrøms analyse og flaskehalse udføres i workshop

Værktøjerne er : Spaghettidiagram – Map transport spor som sporet fra skildpaddens hale i sandet - og minimer disse vejlængder Flowchart – Dem kender I som logiske rutediagrammer; men nu med funktionsområder som kunde, råvare lager, logistik, færdig vare, lager osv. Kan også indeholde dokumenter /data /snitflader Brownpaper – De gule stickers – vandrette med hovedfunktion – lodrette med detail indhold

Formålet er en mapning, der giver alle samme syn og forståelse af processen – og udførelsen giver ofte anledning til ”aha oplevelser” for selv de mest erfarne medarbejdere

Symboler: Proces med nøgledata, beslutninger, retninger, varigheder, mellemvarer, push, pull, grænseflader AS IS state, TO BE state, projekt prioriteringer og planer

Eksempel på proceskortlægning og VSM (Value Stream Mapping)

Proces

Leverandører Kunder

Delproces 2 Delproces 3

Lager Ventetid

Push Pull

Batch størrelse Change Order Cyclus tid OEE Antal skift Varianter

Værdiskabende

Ikke værdiskabende (Set fra kundeside)

Over processing Over produktion Vente Lager

Flaskehals

Delproces 1

Systematisk problemløsning

Mulige årsager estimeres

Data Indsamles

De vigtigste problemer Bestemmes

Problemstillingen defineres

Hyppige-, (små-), store-, alvorlige-, komplekse-, sjældne- problemer, der observeres og skal løses

X Z

Y

Brainstorm i fiskebensdiagram for at finde de(n) mest relevante årsag(er)

Forstå problemet – ud og se og få viden

Brug indsamlet fakta både historisk- og nu data Klassificer i alvorlighed Sikre sikker tilstand

Udsæt hypoteser for 5 x hvorfor for at nå til rod årsag

Udfør korrigerende handling Del viden til lignede ”anlæg” i hele din organisation Standardiser Følg op

Afskræl symptom-

lagene indtil rod

årsag

PDCA – er en fortløbende aktion

Fiskebensdiagram hvad er det – giver de mest relevante årsager til problemet (brain storm)

De(t) mest ræsonnable problem(er)

Metoder Mennesker Miljø

Materialer Måle metoder Maskiner

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Mulig årsag

Høj sandsynlighed Mulig årsag Ikke sandsynligt

Alle input anses valide Alle beslutninger tages i fællesskab af teamet !

Klar til yderligere analyse

Sub Årsag 2

Sub Årsag 1

Eksempel på mulige årsager til dårlig kvalitet

Et fiskebens diagram til analyse af nøjagtigheder på en måling

Kilde:

Novo N

ord

isk

5 x HVORFOR - hvad er det

Ved at stille ”hvorfor” spørgsmål, og gentage dette spørgsmål skrælles alle symptom lagene af helt ind til rod årsagen *). Man når bagom symptomet og ind til årsagen

Problem 1. Symptom lag

2. Symptom lag

3. Symptom lag

4. Symptom lag

Rod ÅRSAG

5. Symptom lag

*) Rod årsag er den grundlæggende årsag til at problemet opstod. Ved at igangsætte korrigerende handling/projekt godkendt af teamet er problemet kureret permanent. En funden rod årsag må aldrig blamere enkeltperson(er) – husk af fejre successer.

Hvorfor ?

Hvorfor ?

Hvorfor ?

Hvorfor ?

Hvorfor ?

Eksempel - Plæneklipperen vil ikke starte – Tændrøret er vådt.

1. Hvorfor er tændrøret vådt? ”Der kommer for meget brændstof ind i indsugningen”

2. Hvorfor kommer der for meget brændstof i indsugningen ? ”Luftfilteret er stoppet”

3. Hvorfor er luftfilteret stoppet ? ”Luftfilteret er stoppet pga. støv og græs”

4. Hvorfor er luftfilteret stoppet med støv og græs ? ”Luftfilteret er ikke blevet renset”

5. Hvorfor er luftfilteret ikke blevet renset? ”Der er ingen der har sagt eller skrevet, at jeg skal gøre det”

Bingo: Skriv en vedligeholdes SOP, der beskriver rengøring af filter periodisk. F eks. hver måned

De 5 gange HVORFOR i praksis ……

Koncentreret LEAN overblik

Målstyring KPI (Key performance Indicators) og performance styring, SMART målsætning (Signifikant, Målbart, Ambitiøst/Accepteret Realistisk, Tidsbaseret) Problemløsning PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planlæg, Udfør, Kontroller, Reager) bruges som projektmetode ved overskuelige her og nu problemer/opgaver Proceskortlægning Flowchart, Brown Paper, Spaghetti, Value Stream, Swim Lanes – alle har/får en ens opfattelse og forståelse af processer og de værdiskabende er identificeret – al spild minimeres. Nuværende tilstand, forbedring og fremtidig tilstand. Symbolik. Flaskehalse Lokaliser flaskehalsen - knæk den – og videre til den næste – der vil altid være en tilbage OEE Overall Equipment Efficiency eller Udstyrseffektivitet = tilgængelighed x hastighed x kvalitet (udnyttelsesgrad) eks. (20 h / 24 h) x (500 emner/h / 650 emner/h) x (8877 gode emner / 10000 emner) 0,83 x 0,76 x 0,88 = 55,5 % Systematisk pro- Definer problem, se elefanten, dan team, saml data, find væsentlige problemer ved blemløsning fiskebensanalyse, 5x hvorfor og rod problem er fundet, ager og implementer løsning A3 SPS Template i A3 format, der sammenholder en total systematisk problemløsnings opgave i 8 trin: Overordnet problembeskrivelse, Yderligere detaljering af problem, Hvor er problem opstået, Midlertidig afhjælpning, Fiskeben årsags analyse, Årsag og effekt 5 x Hvorfor, Forebyggende afhjælpning, Yderligere aktiviteter 5S Samlet oprydning og ordning: Sorter, sæt i orden, skrub (rengøring/hold orden), standardiser, samarbejd og selvdisciplin. Fast synlig ”plads” til alt der bruges. Resten væk. SMED Single digit Minute Exchange Die = Reduktion af omstillingstid (Tænk på ”Pit” i racerløb) Forankring Kommunikation, Ledelse, Opfølgning, Fejlsikring, Standardisering = Fælles kultur Kaizen Løbende forbedring, værdiskabelse, ressource-besparelser og sikring af kvalitet og perfektion. Gøre alting bedre og skabe værdi til kunden. Kanban Simpelt genbestillingssystem for lagre. Selvkørende genbestilling ved kort i hvert varenummer.

Hvem er Ernst Madsen

• Elektronikmekaniker 1965-1970 Flyvevåbnet, GCA (Landingsradar drift & service)

• Svagstrømsingeniør 1970-1974 Odense Teknikum, BSc. EE, Medicoteknik som speciale (Studium)

• Odense Sygehus 1974-1975 Medicoudstyr, Afg. proj. Blodtryk i hjertet efter kunstige klapper (Opbygning & drift)

• Mobro Instrumentering 1975-1980 Automatisering, Instrumentering, Styring/regulering, Procescomputere (Salgsing.)

• AN Instrument Consult 1980-2002 Proceskontrol Rådgivning/Implement.(Proj. Ing, Proj. Leder, Afd. Leder, Tekn. Dir.)

• Novo Nordisk 2002-2014 Global Support-PS IT, Automatik & IT koordinering, Compliance projekter 21 CFR Part11, Tekn. Std’s WW, Elektronisk validering og test implementering WW (Proj. Manager, Technology Specialist)

• Retired from Novo Nordisk 1/3-2014 as 67 years old - now own consulting Au2consult (Automation & Industrial IT)

• Tillidshverv:

• 1992-2014 Medlem af Dau’s (Dansk Automationsselskab) bestyrelse

• 2014- Nu Medlem af IDA’s (Ingeniørforeningen Danmark) bestyrelse Elektroteknisk Gruppe

au2consult

Ernst madsen

Lupinvej 21

3550 Slangerup

E-mail ernst-madsen@au2consult.dk

Mob 5190 7526

Fastnet 4733 5010

WEB www.au2consult.dk

Tak og ha’ en god og udbytterig dag Ernst Madsen

Green LEAN FOKUS: (Energi og forbrug dataopsamling) Tid Spild Energi Råvareforbrug Rework Kapacitet Operatørtimer Service omk Automatiser hvor det giver mening Fornuft

Proces dage 18. & 19. Marts

2014

Odense Kongrescenter

Afholdt af Insatech A/S

Emne: Procesoptimering 2014 03 18 EM ver. 8 File: Proces dage præsentation EM ver 8.ppt