Sorun Çözme ve Karar Oluşturma-2

Sorun Çözme ve Karar Oluşturma-2

Konular:Karar Verme SüreciSorun çözme araçlarıSebep-sonuç-sebep analiziKarar ağaçlarıKarar Destek sistemleri

Karar Verme Süreci

Verilecek kararı tanımlamalı Karardan beklenecek sonucu belirlemeli Bilgi toplamalı Seçenekleri ve bu seçeneklerin her birinin

avantaj ve dezavantajlarını belirlemeli Eldeki bilgilerden yola çıkarak karar

vermeli

Karar Verme Aşamaları

Problemin Anlaşılması Problemi tanımak, boyutlarını sınırlamak,

nedenlerini, çözme zamanını ortaya koymak ve incelemek.

Probleme İlişkin Bilgi Toplanması Sorunun nitelikleri, çeşitli yönleri araştırılır ve

o konuda bilgi toplanır. Karar vermeye temel olacak bir takım “ön

düşünceler” saptanır.


Bilgilerin Çözümlenmesi ve Yorumu Bilgilerin toplanması, gruplanması ve dökümü. Bilgi gruplandırıldığı zaman, bu gruplardan her

birinin problemin çözümü üzerine olan etkisi ayrı incelenmelidir.

Seçeneklerin Değerlendirilmesi Alternatiflerin fayda ve zararlarını birer birer

tespit edip kuram ve uygulama açısından bir kıyaslamasını yapmak gerekir.

Ayrıca yönetici, problemlere çözüm yolu ararken, konunun uzmanlarıyla ve astlarıyla görüşebilmelidir .


En Uygun Seçeneğin Bulunması Her bir çözüm yolu için gereken araç ve gereçler,

para ve personel gibi “karar vermeyi etkileyen etkenler” dikkate alınarak her birinin yararlı ve sakıncalı tarafları üzerinde durulur.

Çeşitli çözüm yolları içinden sorunu en az, en kısa zamanda, en kolay ve en güvenilir biçimde çözecek olan yöntem yada yöntemler karar haline getirilir.

Kararı Uygulamak Uygulama aşamasında yazılı hale getirildikten

sonra uygulanmak üzere alt basamaklara bildirilir.


Değerlendirme Değerlendirmenin amacı, uygulamanın

başarı derecesine ilişkin verilecek yargıların tarafsız ve sağlam olmasını sağlamaktır.

Bu yargılar bir övme veya yerme değil, yeniden düzenleme aracı olarak kullanılmalıdır.

Sorun Çözme Araçları

Pareto İlkesi Işıkava (balık kılçığı) Yöntemi Sebep-sonuç-sebep analizi Karar ağaçları

Sorun Çözme Araçları Proje Yöneticiliğinde sorun çözme araçları olarak Pareto Diyagramı

yaygın kullanılmaktadır

Wilfredo Pareto; 20.ci yüzyıl İtalyan iktisatçısı, sosyal bilimcisi, mühendis

Pareto optimumu: toplumdaki üretici, tüketici ve etken sahiplerinden birinin durumunu kötüleştirmeden bunlardan bir başkasınınkinin durumunu iyileştirmenin mümkün olmaması. Yani toplumdaki bireylerden en az birinin refahını azaltmadan diğer birinin refahını artırma imkânı yoksa o toplumun refahı optimumdur.

Pareto İlkesi Pareto ilkesi:sorun çözme için ilk analiz, tüm sorunların yüzde 80‘ne

neden olan yüzde 20’lik kısmı oluşturan nedenleri bulmaktır Bu halde sorun çözme çabası, başlıca etkenlerin çözümüne

odaklanmış olacaktır Zaman içinde sorunların yüzde 80’i kaldırıldıktan sonra da bu ilke

geçerlidir; çaba, en yüksek sonuç nerede alınacaksa oraya yöneltilecek

Pareto ilkesi, sorunların büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağlantılı az sayıdaki ancak etkili sebeplerden kaynaklandığını ifade eder. "80/20 kuralı" olarak da adlandırılan bu ilke, “sorunun %80’lik kısmına %20’lik oluşumun neden olması ve bu bakımdan sorunun nedenlerini araştırırken %20’lik payın üzerinde odaklanması gerektiğini " ifade eder

Pareto ilkesine örnekler Bir yöneticinin zamanının %80’ini çalışanların

%20’lik bir kesimi alır.

Satışların %80’i satış elemanlarının %20’lik bir kesimi tarafından gerçekleştirilir.

Şikayetlerin %80’i ürün ve hizmetlerin %20’lik bir kesimiyle ilgilidir.

Bir işletmede yeni fikirlerin %80’i çalışanların %20’sinden gelir.

Öğrenci devamsızlığı-devamsızlık olaylarının %80’i öğrencilerin %20’ne aittir

%2 0

çab a

%80 sonu

ç

Pareto yaklaşımı-kararverme ABC analizi

Öncelikle A grubu sebeplerin üzerine gidilmesi gerektir. Burada yapılan iyileştirmelerin bitmesi ile B grubu sebeplerin sonra ise C grubu sebeplerin üzerinde çalışılmalıdır A grubu sebepler üzerinde %10luk iyileşmeden elde

edilen fayda %8; B ve C gruplarında toplamda %10 luk iyileştirme %2’lik fayda yaratacaktır

sebepler grup sonuçlar

%20 A %80

%30 B %15

%50 C %5

Pareto Diyagramı

Pareto Diyagramı-Sorunu çözmek, başarı durumunu gözlemek veya sorunların veya koşulların önemini göstermek için kullanılır.

Veri toplama formlarına dayanılarak yapılan Pareto diyagramları bize hangi önemli sorunlara odaklanmamızın gerektiği konusunda yardım eder.

Pareto diyagramı, bir sorunun önemli sebeplerini daha az öneme sahip olan sebeplerden ayırdetmekte kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Pareto diyagramı aynı zamanda takım çalışması için önemli sorunların belirlenmesinde kullanılan bir araçtır.

Pareto Diyagramı -örnek

Az sayıda önemli neden çok sayıda önemsiz neden

Pareto Diyagramının Uygulanması

1.Karşılaştırılacak sorunlar beyin fırtınası veya varolan veriler kullanılarak seçilir 2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçilir3. Çalışılacak zaman dilimi (8 saat, 5 gün,4 hafta,… gibi) seçilir 4. Her kategorideki gerekli veriler bir araya getirilir 5. Her kategorinin sıklığı veya maliyeti karşılaştırılır 6. Kategoriler azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralanır. En az madde içeren kategoriler, en sağda son çubuk olarak birbirinin içine alınabilir. 7.En uzun çubuğun üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin toplam sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, örneğin, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir.

Pareto Diyagramının oluşturulması-örnek

Pareto Diyagramının oluşturulması-örnek (devamı)




ISHIKAVA (Balık Kılçığı) Diyagramı

Sebeb-sonuç (cause-effect) analizi için kullanılan Balık kılçığı diyagramı (Fish Bone Diagram) Japon bilim adamı Kaori ISHIKAVA tarafından ilk defa 1959 yılında Japonya’da uygulamaya konuldu.

Kalite Çemberleri (quality control circles) çalışmalarında kullanılması başarılı sonuçlar vermiştir

Bu yöntem , aksaklıkların/sebeplerin birbirleri ile ilişkilerini ve bunların kökeninin nerelere varabildiğini göstermesi bakımından önemlidir

Işikawa (kılçık)Diyagramı

Sebep sonuç

Balığın başı sonucu, kılçıkları ise sonucu doğuran sebepleri temsil etmektedir. «Sebeplerin sebepleri» de diyagrama eklenerek kök sebebe inilebilir.

Basit, ama tecrübe ve dikkat isteyen bir yöntemdir

Işikawa (kılçık) Diyagramı

Sonuç diyagramın sağında gösterilir. Sebepler birkaç kategoriye (ve

altkategorilere) bölünür. Kategoriler, uygun sebeplerin, sorunda

payını gösterir Balık Kılçığı Yönteminin Adımları:

1. Sebeplerin belirli kaynaklar altında gruplandırılması2. Kaynakların altında sebep-sonuç ilişkilerinin kurulması3. Kırılacak kılçığın saptanması

Ishikava Diyagramı

Kaynak kaynak

kaynak kaynak

Muhtemel sebep

Muhtemel sebep

sebep

1. Kademe sebep

2. Kademe sebep

4. Kademe sebep

3. Kademe sebep

Işikawa Diyagramı (örnek)Sorun: Bakılan zaman süresinde hesabın, isteklerin üzerinde çıkması müşteri memnuniyetsizliğine neden olmuştur

Işikawa Diyagramı (örnek)

Yazılım belirteçleriGrup yönetimi

Grup üyeleri Donanım

Yazılım geç teslim edilmiştir

Programcılar diğer gruplarda görevlendirilmişler

eksik

belirsiz

Uygun yetenekleri bulunmayanKişiler çalıştırılmış

Yalnız kendi modülleri ile ilgilenmişler

Belgeler tam teslim edilmemiş

Geliştirme sırasında değişim

Gereksinimleri karşılamıyor olabilir

Sebep-sonuç-sebep

Sorun çözme sürecinde çeşitli zorluklar sıklıkla ortaya çıkar: Sorun karmaşıktır ve yapılandırılması zordur İnsanlar sorunun karakterini analiz etmek

yerine onun çözümlerini tartışıyorlar Bu , uygun olmayan sonuçlara veya

karmaşıklığın yönetile bilmemesine yol açar

Bu zorlukların üstesinden gelmek için kullanılan yöntemlerden birisi sebep-sonuç-sebep analizidir

Sebep-sonuç-sebep

Yöntemin hedefi, kök sebep veya sebepleri bulmak için sorunun arzuolunmaz sonuçlarını oluşturan durumları analiz etmektir

Japonya'da bu yöntem (5 niye sorusu) için kullanılır Arabam Çalışmıyor. (sorun) Niye? – Akü ölmüş (birinci niye) Niye? – Alternatör işlek durumda değil (ikinci niye) Niye? – Alternatör kayışı kırılmış(üçüncü niye) Niye? – Alternatör kayışının ömrü bitmiş ve

değiştirilmemiş(dördüncü niye) Niye? – Arabamın düzenli bakımını yaptırmamışım (beşinci niye) Niye? – Arabam çok eski model olduğundan değiştirilmesi

gereken parçalar bulunamıyor (altıncı niye, isteğe bağlı dipnot) Arabamın düzenli bakımını yaptıracağım (çözüm)

Sebep-sonuç-sebep diyagramının oluşturulması

Araştırılan sorunun sonuçlarını listele (örn., geliştirilen projeler hep geç teslim edilir)

Bu sonuçlardan birisi ile başla Diğer bir sonucu seç ve birincisi ile bağlantısını

göster.Bu, Eğer A ise O zaman B gibi okunacak (örn., Eğer yarın hava yağmurlu olacaksa O Zaman

biz deneme yapamayacağız) Diğer sonuçları seç ve onları ilk iki sonuçla birleştir.

İlk bakışta alakasız görünen sonuçlar arasında da çoklu bağlantılar olabilir. Mümkün oldukça mantığın oluşmasını sağlamak için yeni bağlantılar ekle

bir sebep birkaç sonuçla bağlı ise onları şekildeki gibi birleştir

Sebep-sonuç-sebep

o zaman

eğer

A

A

B

Sebep-sonuç-sebep

BA

CC

B

A

O zaman o zaman

O zaman

eğer ve

Eğer bir sebep birkaç sonuçla bağlı ise onları şekildeki gibi birleştir

Eğer birden fazla sebep sonuçla bağlı ise bu şekildeki gibi gösterilmelidir ( her iki sebep sağlanmalı ise “ve”, bir sebep yeterli ise “veya”)

Sebep-sonuç-sebep(örnek)

Çalışanın başarımı düşüktür (sonuç) O yavaş çalışıyor Onun davranışları kötüdür Hep işe geç kalır O, her zaman yorgundur Onun için balık avlamak daha ilgi

çekicidir O, zamanını iyi bölmemiştir (sebep)

Sebep-sonuç-sebep

işe geç gelir

Geç uyanır

Geç saatlerde yatar

İşte sürekli

yorgundur

Çalışma başarımı

çok düşüktür

Yavaş çalışır

kötü alışkanlı

k

arkadaşlarla çok zaman

geçirir

Zamanını doğru bölüştürmemişti

r

Karar Ağaçları

Karar ağaçları da “sebep-sonuç-sebep analizine” benzer yöntemdir. Burada her olayın oluşma olasılığı (paylaşımı) ilave edilir.

Karar noktaları dörtgenle, mümkün sonuçlar yuvarlakla gösterilir.

Her sonucun oluşma ihtimali tahmin edilir ve bu sonuç esasında maliyet/yarar hesaplanır

Kenarların beklenen değerleri , alt kenarlar üzere beklenen değerlerin toplamından alına bilir

Karar Ağaçları

Karar noktas

ı

Karar noktaları

Mümkün sonuçlar

Karar Ağaçları (örnek)

x

y

0.75

0.25

100.000 TL

200.000 TL

0 TL

0.25

0.25

20.000 TL

Karar Ağaçları (örnek)

Karar: X veya Y projesini maliyeleştirmek Mümkün sonuçlar:

X projesinden 100 000TL gelir getirme olasılığı 0.75 20000 TL gelir getirme olasılığı 0.25

Y projesinden 200 000 TL gelir getirme olasılığı 0.50 Gelir getirmeme olasılığı 0.50

Karar ağacı üzere her kenar için getirilerin beklenen değerleri hesaplanır: X için beklenen değer= (0.75x100000)+(0.25x20 000)=80 000 Y için beklenen değer= (0.5x200000)+(0.5x0)=100 000

Bu sonuca göre Y projesi maliyeleştirilecek

Documents

Sorun Çözme ve Karar Oluşturma-2