- 1 -

Sommaire Sommaire ....................................................................................................... 1 Remerciements ............................................................................................... 2 Résumé ........................................................................................................... 3 Introduction .................................................................................................... 4 Méthodologie ................................................................................................. 5

1. NICOLL, MAILLON FORT DU GROUPE ALIAXIS COMPANY ................................................... 6 1.1. Groupe Aliaxis Company........................................................................................... 7

1.1.1. Historique ........................................................................................................... 7 1.1.2. Chiffres clés du groupe ...................................................................................... 7

1.2. Présentation de la société Nicoll ................................................................................ 8 1.2.1. Historique ........................................................................................................... 8 1.2.2. Analyse du marché ............................................................................................. 8

2. BUDGETISATION DES VENTES REMISE EN CAUSE.............................................................. 10 2.1. La procédure budgétaire........................................................................................... 11

2.1.1. Principe du budget des ventes .......................................................................... 11 2.1.2. Calendrier du budget des ventes....................................................................... 14

2.2. Analyse de l’existant ................................................................................................ 15 2.2.1. Service commercial .......................................................................................... 15 2.2.2. Service export................................................................................................... 19 2.2.3. Rôle du service contrôle de gestion.................................................................. 21

2.3. Expression des besoins............................................................................................. 22 2.3.1. Analyse des besoins par service ....................................................................... 22 2.3.2. Classification des besoins................................................................................. 23 2.3.3. Validation des objectifs par service ................................................................. 24

3. NOUVELLE CONSTRUCTIONBUDGETAIRE DES VENTES .................................................... 25 3.1. Redéfinition des familles budgétaires ...................................................................... 26 3.2. Nouvelle construction budgétaire pour le service commercial ................................ 26

3.2.1. Prévisions des ventes à venir............................................................................ 26 3.2.2. Détermination du prix kilo net par famille budgétaire ..................................... 33 3.2.3. Etape de la mensualisation ............................................................................... 33 3.2.4. Budget des ventes............................................................................................. 33 3.2.5. Synthèse ........................................................................................................... 34

3.3. Mise en place sur le logiciel comptabilité Oracle .................................................... 35 3.3.1. Rédaction d’un cahier des charges informatiques............................................ 35 3.3.2. Logiciel Oracle................................................................................................. 36 3.3.3. Projet : création d’un système d’information................................................... 37

Table des matières........................................................................................ 38 Conclusion.................................................................................................... 40 Evaluation personnelle du stage................................................................... 41 Bibliographie................................................................................................ 42 Annexes........................................................................................................ 43

- 2 -

Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier M. Roland BERNARD, directeur général de la société NICOLL, pour m’avoir permise d’effectuer mon stage de Master 2 Gestion Financière et Fiscale Européenne.

J’exprime ma gratitude envers Madame Karine CHALUMEAU, contrôleur de gestion et maître de stage, pour sa disponibilité, ses conseils, son aide qui m’ont permis d’effectuer mon travail dans les meilleures conditions possibles.

Je suis reconnaissant envers le service comptabilité pour leurs disponibilités, leurs réponses à toutes mes questions.

J’associe aussi à ces remerciements M. Nicolas BERLAND, mon tuteur pédagogique, pour avoir su être à mon écoute et pour avoir répondue à mes questions.

- 3 -

Résumé

Chaque mois de septembre marque au sein de l’entreprise NICOLL, le début du processus budgétaire. Durant ce mois, de nombreuses navettes budgétaires vont avoir lieu dans le but de définir le plan stratégique jusqu’aux plans d’actions. La première phase dans la logique de ce processus budgétaire, est l’élaboration du budget des ventes, c’est-à-dire le chiffrage en volume et en valeur des ventes de l’entreprise. Aujourd’hui, le budget des ventes implique différents services. Le service marketing a pour mission de donner aux services de vente les tendances du marché, les prévisions de vente sur le court terme, moyen et long terme. Le service commercial et le service export doivent ensuite pronostiquer le tonnage et le chiffre d’affaires net prévisionnel par famille budgétaire. Enfin, le rôle du service contrôle de gestion est de centraliser toutes ses données afin de construire le budget des ventes.

Aujourd’hui, on constate que le montage du budget des ventes ne donne pas entièrement satisfaction, apparaissant trop lourd et trop long. Ainsi, le service de contrôle de gestion désire améliorer cette construction budgétaire dans le but d’améliorer la qualité des données, de diminuer la lourdeur et le risque d’erreur engendré par la manipulation de multiples fichiers Excel, de coordonner au mieux l’intervention de chaque service. Cette amélioration passera par une automatisation plus poussée de la préparation de ce budget.

Afin de connaître mieux les besoins de chaque service, l’étude a exigé des audits auprès des différents services concernés. Afin de répondre à leurs exigences, des changements et des outils ont été mis en place : redéfinition des familles budgétaires, utilisation de méthode statistique, modification des requêtes existantes, simplification des calculs... Les moyens, énoncés précédemment, seront expliqués dans un cahier des charges informatique. L’objectif final est de mettre en place ce budget sur le logiciel compta Oracle, permettant ainsi chaque année de construire ce budget et d’avoir un suivi budgétaire.

- 4 -

Introduction

D’après Renaud De Maricourt, « la prévision des ventes est nécessaire mais impossible : tel est le paradoxe »1. On constate que la première phase dans la logique du travail budgétaire des entreprises est l’élaboration du budget des ventes. La construction de ce budget est indispensable puisqu’il conditionne de nombreux budgets : budget de production, budget d’approvisionnement des investissements. Puisque pour pouvoir vendre, il faut disposer de produits qui sont soit disponible dans le stock, soit fabriqué dans la période. Egalement pour produire, il est nécessaire d’avoir de la matière, de la main d’œuvre et des machines. Pour se procurer ses éléments, il faut disposer de trésorerie. Mais il s’avère qu’il est difficile d’anticiper le marché, malgré des méthodes de prévision de qualité, car de nombreux paramètres doivent être pris, souvent complexes et difficiles à mesurer. Par conséquent, il faut se contenter d’approximations. Par conséquent, l’entreprise doit s’efforcer d’améliorer constamment la qualité de ces prévisions des ventes afin de comprendre au mieux la réalité.

La société Nicoll n’échappe pas cette difficulté de donner des prévisions justes et pertinentes, remettant en cause aujourd’hui la construction de ce budget par de nombreux services. D’où la nécessité de leur proposer une nouvelle construction du budget des ventes afin de répondre à leurs attentes et d’affiner les prévisions de vente.

Nous commencerons par présenter le Groupe Aliaxis Company et sa filiale Nicoll. Nous compléterons cette première partie par un brève analyse du marché, permettant ainsi de donner quelques premiers éléments concernant la stratégie de vente adoptée par la société Nicoll. Ensuite, dans une deuxième partie, nous analyserons le budget des ventes actuel afin de comprendre sa construction et connaître les besoins de chaque service concerné. Enfin, nous présenterons la nouvelle construction du budget des ventes en présentant les améliorations apportées grâce à l’automatisation du budget et à la mise en place de ces outils.

1 Renaud De Maricourt (1985), « La prévision des ventes gestion », Puf, p 7-12

- 5 -

Méthodologie

Etape 1 Compréhension de la construction actuelle du budget des ventes

• Cadrage et définition de la mission • Réunions de lancement avec les directions des services concernés • Réunions avec les opérateurs

Etape 2 Définition des besoins

• Analyse • Classification • Validation

Etape 3 Propositions d’amélioration

Etape 4 Validation de la nouvelle construction budgétaire par les différents services

Etape 5 Création du cahier des charges

Phas

e pr

élim

inai

re

Phas

e d’

anal

yse

et p

ropo

sitio

ns

Phas

e fin

ale

- 6 -

1. Nicoll, maillon fort du groupe Aliaxis Company

- 7 -

1.1. Groupe Aliaxis Company

1.1.1. Historique

Fondé en 1905, par la famille Emsens, pour développer le métier de l’amiante-ciment, le groupe belge Etex s’est développé avec succès au niveau international. Tout t’abord, en France par le biais de son association avec la famille Cuvelier, fondatrice de la Société Anonyme Eternit puis dans d’autres pays d’Europe, en Afrique et en Amérique latine. En 1980, la société Nicoll est acquise par la Société Anonyme financière Eternit (SAFE) a donc été intégrée à ce vaste complexe industriel. Depuis juillet 1994, Eternit Group est devenu actionnaire majoritaire du groupe Etex. En se basant sur une stratégie de gamme de produits, le groupe Etex s’est scindé en deux banches en Juillet 2003. Le premier a conservé son appellation d’origine – groupe Etex – et regroupe toutes les activités en matériaux lourds pour le bâtiment : couverture, tuiles, revêtements de sol, bardages, parpaings. Ainsi le second groupe est né sous l’appellation Aliaxis, rassemblant ainsi toutes les activités en matériaux plastiques pour le bâtiment, l’industrie et les travaux publics. C’est à ce dernier que la société Nicoll a été intégrée.

1.1.2. Chiffres clés du groupe

86 sociétés opérationnelles dans 37 pays

65 d’entre elles sont des sociétés de production

12 000 salariés

chiffre d’affaires de l’ordre de 1,7 milliard €

plus de 25 000 références produits

Chiffre d'affaires par secteur d'activité 2003

33%

13%17%37%

Produits de construction Divers

systèmes avec pression Systèmes sans pression

Chiffre d'affaires par zone géographique 2003

56%

13%

31%

Reste du monde Amérique du nord Europe

- 8 -

1.2. Présentation de la société Nicoll

1.2.1. Historique

Créée en 1976 par M Jean Ollivier, la société Nicoll fut la première entreprise à lancer le raccord plastique. De ce fait, celle-ci s’est trouvée en situation monopolistique entraînant un développement très rapide. Par conséquent, de nombreuses transformations structurelles et d’agrandissement ont eu lieu afin d’augmenter les capacités de production. La structure productive s’agrandissant, il était nécessaire d’accroître dans le même temps les locaux administratifs d’où la conception et l’achèvement en 1977 de la tour administrative.

Egalement, dès le départ, l’entreprise a voulu développer un nombre de services spécifiques : conception et fabrication des moules, service imprimerie, maçonnerie, maintenance, entretien... La plupart de ces services continuent à fonctionner, dans le but notamment de garder leur savoir dans la conception et la fabrication de moules et de garder leur indépendance. Malgré l’arrivée de nombreux concurrents, principalement étrangers, la société Nicoll est aujourd’hui le premier fabricant européen de produits en matériaux de synthèse pour le bâtiment, représentant ainsi un maillon fort du groupe Aliaxis.

1.2.2. Analyse du marché

1.2.2.1. Analyse des clients

Le client est au cœur de la stratégie Nicoll, beaucoup d’investissements sont fait au sein du service recherche et du développement. Ces programmes de recherche définissent de nouveaux produits répondant aux besoins identifiés et permettent d ‘améliorer les produits existants. Un service a été créé afin de fabriquer des modèles sur mesure et également assurant au client une livraison en 72H.

Malgré la concurrence devenant de plus en plus forte, l’entreprise tient à garder son image de marque et ne veut pas céder à la stratégie de bas prix. Celle-ci entraînerait en effet une baisse de la qualité des produits et du service, voire la délocalisation des sites de production, ce qui est totalement contraire à la philosophie de l’entreprise Nicoll. De plus, le canal de distribution adopté par l’entreprise est celui des grossistes tels que Point P, Pum Plastique, Martin Rondeau.

1.2.2.2.Segmentation des produits du marché

L’activité de Nicoll se concentre autour de la fabrication de divers produits en matière plastique, répartis en sept familles. La grande majorité des produits Nicoll est fabriquée grâce à deux procédés : l’injection et l’extrusion de matière plastique donnant la forme désirée au produit plastique. L’extrusion fabrique des profilés en PVC coupés à la longueur voulue. Ce procédé est utilisé pour le produit de référence de la société : la gouttière, présentée avec des formes, des couleurs, des diamètres différents, afin de s’adapter à l’architecture des maisons des zones géographiques. Tandis que l’injection assure la fabrication des articles injectés par moulage. La société dispose environ 6 000 références en stock.

- 9 -

1.2.2.3.Analyse concurrentielle

La concurrence vient surtout de l’étranger. Citons par exemple :

• WAVIN (Pays-Bas) • EPE (Espagne) • FISRT (Italie)

Raccords évacuation

Caniveaux trafic routier

Grilles d’aération

Belriv

Equipements de sol

Entrées d’air Sanitaire

Assainissement

Chutunic

Pression

Gouttières

Système BELRIV Sable

Coudes doubles et Secteurs de coude

Grilles Alu

Culottes Ø 100 mm

Siphons

Siphons de cour

Gouttières à coller

Solutions aérau-acoustiques

Présentation des gammes de produits Nicoll

GAMME DE

PRODUITS

- 10 -

2. Budgétisation des ventes remise en cause

- 11 -

2.1. La procédure budgétaire

Tout d’abord, il ne faut pas confondre budget des ventes et budget des services commerciaux. Le premier chiffre les ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et en prix, tandis que le deuxième correspond aux prévisions des frais commerciaux engagés (force de vente, publicité et promotion, l’administration de la fonction commerciale…). L’étude se portera uniquement sur le budget des ventes, qui est établi à l’horizon d’une année. Le budget des ventes permet ainsi de donner aux différents responsables les objectifs à atteindre et les moyens permettant d’y accéder.

2.1.1. Principe du budget des ventes

2.1.1.1. Définition de la budgétisation des ventes

L’élaboration du budget des ventes représente la première phase dans la logique du travail

budgétaire. Il s’agit de l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de famille, en quantité et en prix.

Ce chiffrage en valeur et en volume des ventes conditionne les budgets en aval : budget de production, d’approvisionnement, d’investissement.

Il permet aussi de déterminer les principales ressources d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps.

Egalement, la prévision des ventes détermine l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de vente par produit et par région.

Selon la hiérarchie concernée, il sera plus ou moins décomposé. En général, le budget des ventes peut être décomposé selon différents critères: 2

- analyse chronologique : On répartit dans le temps les ventes. Ce type de classement est indispensable pour pouvoir suivre efficacement le réalisé.

- analyse géographique : Ce type d’analyse peut se faire selon des régions, même voir des pays pour les entreprises exportatrices. Ce découpage respecte l’organisation existante de la force de vente. Ce budget permettra de gérer le taux de dépendance à l’égard d’une zone géographique mais également d’assurer une prévision de taux de pénétration de différents marchés.

- analyse par clientèle : Ce type de classement permet de définir des segments de marché présentant un comportement spécifique et sur lesquels l’entreprise a défini une action particulière.

- analyse des canaux de distribution : Cette analyse prévisionnelle est très pertinente pour les entreprises qui pratiquent des prix de vente différenciés. Dans le cas de cette société, ce découpage n’est pas intéressant puisque la plupart des distributions se font par des grossistes.

2 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, « Contrôle de gestion », DECF 7,6 édition, Dunod, P :410 à 411

- 12 -

2.1.1.2. Détermination des prévisions de ventes

Pour optimiser la connaissance quantitative prospective du marché, il est intéressant d’avoir recours à des techniques statistiques. Les techniques de prévisions sont multiples. Tout d’abord, il existe celle qui relèvent de l’étude de marché, des panels, des sondages, des marchés tests permettant de connaître le marché potentiel, les segmentations possibles et celles déterminant la demande prévisionnelle à court terme c’est à dire le niveau des ventes. Ces derniers nécessitent l’utilisation d’outils statistiques.

Ce processus de prévisions des ventes prend en compte trois éléments : 3

En ce qui concerne les outils statistiques, on peut rappeler qu’il existe des techniques d’ajustement qui permet d’élaborer des prévisions court terme (ajustement linéaire, logarithmique, exponentielle…), leur choix est lié à la tendance passée. Si les ventes suivent des phénomènes saisonniers, il est nécessaire de calculer des coefficients saisonniers (la périodicité est le mois, le trimestre, le jour…). Il est possible de les déterminer soit par rapport au trend, des chaînes de rapport. Afin d’avoir des prévisions pertinentes, toutes les parties prenantes doivent y participer .

3 P.Lézin, H Martini, J.M Richard, A.Toullec (2001),Outils de gestion pour les commerciaux, 2 édition Dunod, p :247- 248

Les ventes passées Les données du marché La stratégie mercatique mise en oeuvre

• Observations et analyse des ventes passées

• Extrapolation des données passées pour déterminer des tendances et calculer de prévisions

• Résultats des études de marché (demande, offre…)

• Remontées « terrain »par les vendeurs

• Choix des couples marchés/produits

• Gestion du portefeuille produits

• ….

PREVISIONS DES VENTES

- 13 -

2.1.1.3. Présentation du budget des ventes

2.1.1.3.1. Principe de calcul

Le budget des ventes doit tenir compte du niveau de prix et de la politique de remise décidées par l’entreprise, ainsi on peut obtenir en multipliant les quantités de vente prévues par le prix de vente, le chiffre d’affaires brut. Pour permettre un meilleur suivi, on doit détailler le budget. Différents éléments directs liés aux produits sont à suivre :

- le chiffre d’affaires brut, hors taxes, en distinguant les ventes France et les

ventes à l’exportation - le montant des rabais et remise consentis (commissions et bonifications)

La société souhaite avoir un meilleur suivi concernant les commissions et bonification en

raison de la « Loi Galland », relative à la loyauté et à l’équilibre des relations commerciales. Depuis ces dernières années, les fournisseurs et les distributeurs ont privilégié les marges arrière aux marges avant. Par conséquent le prix de vente au consommateur n’est plus du tout garantie puisque les fournisseurs et les distributeurs ne respectent pas le principe de la loyauté des relations commerciales censée résulter des prix sur facture.

- le coût de transport sur vente - les escomptes clients - le montant du chiffre d’affaires net

Chiffre d’affaires (somme de factures)

- remises (avoirs)

= Chiffre d’affaires brut

- bonifications - ristournes (commissions)

= Chiffre d’affaires encaissé ou statistique

- frais de port - escomptes clients

= Ventes nettes (Net turnover, net sales)

- 14 -

2.1.1.3.2. Explications des termes

Réductions commerciales Remise : Il s’agit d’une réduction pratiquée sur le prix directement sur la facture, pour tenir compte de l’importance de la vente et de la qualité du client.

Ristourne (commission) et Bonification: C’est une réduction accordée à la fin d’une période (année, trimestre,…) en fonction du montant total des ventes de ce client pendant cette période. Puisqu’il s’agit d’une réduction accordée au client après facturation, donc elle figure sur une facture d’avoir. Ces ristournes sont versées sous forme d’avoirs, qui seront payé à une tierce payeur comme un groupement. Tandis qu’une commission sera versée directement au payeur.

Réduction financière Escompte client : Il correspond à une réduction de prix accordée au client pour règlement en comptant ou sur une créance à terme réglée avant une échéance normale.

Frais de transport : Il s’agit des frais de port des marchandises.

2.1.2. Calendrier du budget des ventes

Sept Oct Nov/Févr Mars Avr/Mai Juin Juil/Août Sept Lettre d’orientation et hypothèses budgétaire A Présentation du plan marketing Construction et chiffrage des ventes (service commercial et export) Elaboration du budget des ventes par le service Contrôle de gestion et transfert Mensualisation des ventes Suivi du budget des ventes lors du reforecast

Axes stratégiques

Diffusion Chiffrage du tonnage, hausses tarifaire et dérives des remises

Prévision des ventes

statistiques

- 15 -

Le processus budgétaire commence en septembre de chaque année. Dès le début du mois, la hiérarchie diffuse les instructions budgétaires. Ce document budgétaire donne les orientations et les hypothèses budgétaires comme l’évolution du marché, prix de vente, le taux de marge, politique de stockage… , conforment aux directives du groupe Aliaxis. Ensuite, le service marketing établisse un plan marketing afin de repérer les marges de manœuvre. Ce plan comprend notamment, une étude de marché avec une analyse des produits en terme de segment et de cycle de vie afin de donner une analyse des prévisions de vente par activité et une aide à la détermination d’une politique de prix. Après cette diffusion, le service commercial et export ont à leur charge de construire le budget des ventes. Une fois que le budget des ventes France et ventes export est validé, le service contrôle de gestion élabore le budget des ventes final. L’étape de la mensualisation intervient par la suite, construit en comparant la mensualisation prévue aux variations saisonnières constatée dans le passé. Le groupe demande à Nicoll de faire un suivi des budgets, ainsi le budget des ventes donne lieu à une reprévision semestrielle appelée « Reforecast ». Le premier « reforecast » a lieu en Mars, le second en juin et le troisième en septembre, celui ci sert également à établir le budget de l’année suivante.

Annexe 1 – Planning d’élaboration des budgets et business plan 2006

2.2. Analyse de l’existant

L’étude du besoin a exigé des audits auprès de tous les services. Le budget des ventes est construit aujourd’hui par 5 services différents. Le service marketing donne aux services des ventes les tendances du marché, les prévisions sur ces familles. Le service commercial et le service export doivent pronostiquer le tonnage et le chiffre d’affaires encaissé (statistique) par famille de produits correspondant aux familles budgétaires. Le service transport donne le prix de port de vente probable pour l’année suivante. Enfin, le service contrôle de gestion évalue l’escompte client et centralise toutes les données pour construire le budget des ventes.

2.2.1. Service commercial

2.2.1.1. Présentation du service

Sa mission est d’assurer la commercialisation et la promotion des produits Nicoll ainsi que le développement des ventes en France Métropolitaine.

Le service commercial s’occupe du marché national qui se découpe en 6 régions : Ile de France, Nord, Ouest, Sud/Est, Sud/Ouest, Est. Ces six directions régionales sont animées par la force de vente, ayant pour mission de se charger de l’information clients sur les produits et sur l’évolution du marché ainsi que sur la prospection de nouveaux clients. Le service commercial s’occupe également de la sous-traitance, appelée également France Groupe.

- 16 -

2.2.1.2. Construction budgétaire actuelle

2.2.1.2.1. Principe général

Le budget des ventes commence après la validation du Plan Marketing. Le service marketing donne ainsi au service commercial des analyses de marché : étude sur les produits stratégiques et sur les positions de leurs concurrents... Le service commercial rassemble toutes ces analyses, qui leur permettent de définir un certain nombre d’axes stratégiques et en déduise leurs plans d’action.

Le service commercial commence par déterminer deux tonnages prévisionnels par famille budgétaire un pour la métropole et un autre pour la sous-traitance (France groupe). Les familles budgétaires correspondent à un ensemble de famille de produits basés sur l’arbre produit commercial (nous expliquerons plus en détail ces familles dans la troisième partie). Une fois les tonnages validés, il détermine pour chaque famille budgétaire, concernant uniquement les ventes métropole, le prix kilo net. Ainsi, on obtient le chiffre d’affaires prévisionnel en multipliant le tonnage prévisionnel par le prix kilo net. Enfin, on mensualise le tonnage et le chiffre d’affaires prévisionnel.

2.2.1.2.2. Détermination du tonnage prévisionnel

La prévision du tonnage doit être faite sur seize mois puisque le budget des ventes se fait au

début du mois de septembre (les quatre mois restant de l’année en cours et les douze mois de l’année suivante).

Les prévisions des 4 derniers mois sont données par le service commercial. Il se base sur les 4 derniers mois de l’année précédente auxquels on applique un indice d’évolution.

Le tonnage prévisionnel de l’année suivante est différent, rassemblant différents services. Pour commencer chaque région donne leur estimation pour chaque grande famille budgétaire pour l’année suivante. Egalement d’autres analyses faites par le service marketing viennent aider la direction commerciale. Un fois que celle ci dispose de tous ces éléments, elle choisit de valider ou modifier le tonnage prévisionnel national et de la sous-traitance. La dernière étape est la validation de la direction générale sur ce tonnage prévisionnel afin d’établir le budget des ventes.

2.2.1.2.3. Prix kilo net :

Métropole

Tout d’abord, le service commercial s’occupe uniquement du prix kilo net pour la métropole. On cherche à déterminer le prix kilo mensuel net pour chaque une famille budgétaire. A chaque construction de ce budget, la direction commerciale doit définir une hausse tarifaire qui a lieu au 1 février et un glissement annuel de remise, en point par rapport au taux de remise du mois de décembre de l’année précédente, ce taux comprend à la fois les remises et les bonifications / commissions. Le glissement annuel se fait sur les quatre premiers mois de l’année.

France groupe

Le prix kilo net de la sous-traitance des différentes familles budgétaires est donné par le service contrôle de gestion. Le nouveau prix net est calculé à partir du prix net à la fin du mois Août de l’année en cours, auquel on applique un indice d’évolution. Le prix net du mois est obtenu, en divisant le CA facture cumulé par le tonnage vendu cumulé. Puisque il s’agit de la sous-traitance, il existe uniquement un taux de remise, c’est-à-dire il n’a pas versement de bonifications à ce secteur.

- 17 -

2.2.1.2.4. Chiffre d’affaires net :

Comme pour le tonnage, on distingue le chiffre d’affaires probable (c’est à dire de l’année en

cours A) et le chiffre d’affaires prévisionnel (A+1)

Pour avoir le probable Chiffre d’affaires de l’année en cours : tonnage probable que l’on multiplie par le prix kilo que l’on a trouvé en divisant la chiffre d’affaires à fin août A par le tonnage réalisé à cette même date.

Pour obtenir le chiffre d’affaires net annuel pour la métropole par famille budgétaire, on reprend le tonnage prévisionnel que l’on multiplie par le prix kilo net nouveau.

Après tous ces étapes, le service commercial doit mensualiser le tonnage et le chiffre d’affaires.

2.2.1.2.5. Mensualisation

En ce qui concerne le tonnage, le service commercial ne se base pas uniquement sur l’historique de l’année précédente, mais il mensualise pour chaque famille budgétaire en basant sur cinq années dans le but d’avoir une meilleure mensualisation. Le but de ce tableau est de trouver pour chaque famille budgétaire, le pourcentage que la famille budgétaire représente par mois, par rapport au tonnage annuel de la grande famille.

- 18 -

2.2.1.2.6. Synthèse

Période Services concernés

Processus

Présentation Plan Marketing

Envoie à chaque promoteur de région Feuille « Tonnage prévisionnel » afin d’avoir un indice d’évolution pour chaque famille budgétaire par rapport à A-1

Collecte des résultats par le service commercial afin d’obtenir un tonnage prévisionnel pour les deux secteurs (métropole et sous-traitance)

Analyse du tonnage trouvé pour chaque famille budgétaire (confrontation d’opinions)

Service Marketing

Directeur Commercial

Directeur Service Interne Des ventes

Directeur Général

Validation du tonnage

Chiffre d’affaires probable pour la Métropole et la sous-traitance

Nouveau prix kilo net pour la métropole

Nouveau prix kilo net pour la sous-traitance

Mensualisation du tonnage et du chiffre d’affaires prévisionnel

28-29 sept

1 oct

6 oct

7 oct

Marketing

Force de vente

Commercial

Marketing Commercial Direction générale

Commercial

Commercial

Commercial

Commercial

- 19 -

2.2.1.2.7. Analyse du budget des ventes commercial

On constate que la construction de ce budget des ventes nécessite beaucoup de saisies manuelles à partir des statistiques qui ressortent grâce à une requête informatique. Egalement, afin d’aboutir à la validation du tonnage prévisionnel, on passe par un certain nombre de fichiers Excel avec très peu de liens entre eux. De plus, le système de calcul de prévision n’est pas très simple à utiliser et long à effectuer.

2.2.2. Service export

2.2.2.1.Description du service

Le rôle de ce service est de promouvoir et de vendre les produits Nicoll à l’étranger soit auprès des filiales du groupe, soit auprès d’un réseau de clients. Ce service s’occupe d’environs soixante pays, dont 15% de ces pays font 80% du chiffre d’affaires.

Ainsi, il existe deux grandes catégories :

Les sociétés du groupe Aliaxis classées par pays, mais on distingue deux régions :

La région « 85 » qui correspond aux sociétés du groupe qui font de la sous-traitance, c’est-à-dire ils fabriquent et ils vendent. La seconde région possède le numéro 86 qui classe uniquement les filiales de distribution (commercialisation).

Les sociétés ne faisant pas parties du groupe sont classées dans le groupe « Réseau export » correspondant ainsi à des clients tiers.

Mais, il arrive parfois qu’un pays puisse appartenir aux deux catégories.

Légende

L’ensemble des clients dans ce pays appartient au groupe Aliaxis

Certains clients appartiennent au groupe Aliaxis et certains sous hors groupe. Par conséquent, certains pays peuvent être classés à la fois dans Groupe Aliaxis et Réseau Export.

L’ensemble des clients dans ce pays appartient au Réseau export

Groupe Aliaxis - région 85 - région 86

Réseau export

PAYS - Client n°1 - Client n°2 - ….

- 20 -

2.2.2.2.Construction du prévisionnel aujourd’hui

Le point de départ est également le tonnage prévisionnel pour le reste de l’année en cours et

celui de l’année suivante, mais on distingue les ventes faites au groupe Aliaxis et celle au réseau Export. Mais l’étape de la détermination du prix kilo net par famille budgétaire ne se fait pas, on passe directement au chiffre d’affaires net. Enfin, on mensualise le tonnage et le chiffre d’affaires prévisionnel par rapport à l’année précédente.

Rq : Le service export utilise les mêmes familles budgétaires.

2.2.2.2.1. Détermination du tonnage prévisionnel

2.2.2.2.2. Chiffre d’affaires probable et prévisionnel

Tonnage probable de l’année en cours A (4 mois à prévoir)

Afin d’établir les quatre derniers mois, on se base sur les 4 derniers mois A-1 en utilisant un prorata. Ainsi on additionne le tonnage réalisé et celui des 4 mois pour calculer le tonnage probable par pays

Le tonnage probable par pays se répartit en fonction des grandes familles en utilisant un prorata par rapport au réalisé de l’année en cours

On trouve ainsi un tonnage pour chaque grande famille budgétaire, que l’on répartit par famille, au prorata du tonnage réalisé à fin août de l’année en cours.

Saisie du tonnage prévisionnel annuel par pays en fonction des décisions de la direction export, en distinguant toujours les pays appartenant au groupe Aliaxis et ceux du réseau export

On trouve ainsi un tonnage pour chaque grande famille budgétaire, que l’on répartit par famille, au prorata du tonnage probable de l’année en cours

Sur le tonnage par famille budgétaire

Sur le tonnage d’une grande famille pour un pays…

Tonnage prévisionnel A+1 pour le groupe Aliaxis et Réseau export

Peut revenir sur le tonnage probable pays d’une grande famille

Ensuite, on répartit le nouveau tonnage par grande famille budgétaire et par pays. On répartit au prorata du tonnage probable de l’année en cours

Modifications possibles

- 21 -

Une fois le tonnage probable et prévisionnel par famille budgétaire pour les deux régions est validé, on détermine ensuite le chiffre d’affaires probable, en reprenant le tonnage probable obtenu par le prix kilo moyen des 8 mois écoulées. Contrairement au service commercial, on ne peut pas donner un nouveau prix kilo prévisionnel, car en raison de multiplicités des pays, ayant des taux de remise différents. Ainsi, le chiffre d’affaires prévisionnel se détermine non pas à partir d’un calcul mais selon les estimations du service export.

2.2.2.2.3. Mensualisation

La mensualisation du tonnage et du chiffre d’affaires prévisionnel se base sur uniquement une

année, l’historique de A-1, en réalisant un prorata.

2.2.2.3.Analyse de cette construction budgétaire

Puisque le service export raisonne dès le départ de façon assez large, donnant uniquement une

évolution annuelle par pays (non pas une évolution par famille budgétaire selon le pays) des incohérences peuvent survenir, lorsque on descend au niveau des grandes familles ou familles budgétaires. Plus précisément, les données trouvées par les formules ne représentent pas les prévisions, du faite, que l’on se base souvent sur l’année précédente, ne reflétant pas forcement l’année suivante (en raison par exemple de la perte d’un marché dans un pays). Ainsi, il est très fréquent que les formules soient écrasées à différents niveaux, supprimant les liens entre les tableaux. On constate également que nombreuses saisies manuellement longues sont effectuées. De plus, le service export ne peuvent pas déterminer un prix kilo net pour l’année prévisionnel, du faite des disparités de prix entre les pays. Par conséquent, la définition du taux de remise et bonification est difficile à décrire. Le mensualisation s’effectue uniquement en prenant l’historique de vente de l’année précédente. Il serait plus pertinent de se baser sur plusieurs années pour mensualiser le tonnage et le chiffre d’affaires prévisionnels.

2.2.3. Rôle du service contrôle de gestion Le service contrôle de gestion collecte les informations des différents services pour la

construction du budget des ventes. Il doit : - regrouper à certains nombres de fichiers Excel donnés par les différents services afin

d’établir le budget des ventes

- séparer le taux de remise de celui des bonifications et commissions

- estimer l’escompte client d’après le prix de vente au kilo de fin d’année A-1

- 22 -

2.3. Expression des besoins

2.3.1. Analyse des besoins par service

Service commercial

• Redéfinition des familles budgétaires • Utilisation d’outils statistiques pour la prévision du tonnage • Pourvoir effectuer rapidement des glissements de prix • Avoir toujours des points de comparaison • Mettre à jour continuellement le probable • Utilisation d’autres paramètres pour les prévisions du tonnage • Outils de simulation pour les quantités et prix • Pouvoir suivre l’ensemble des produits (suivi des produits nouveaux) • Effectuer le plus souvent un découpage (national, régional, départemental, clients…) • Etats (par famille budgétaire, produits, clients…) • Restreindre le nombre de fichiers Excel (lourdeur, manque de clarté…) • Diminuer le nombre de saisie

Service Export

• Descendre au niveau des couleurs pour certain type de famille budgétaire • Améliorer le système de calcul, les fichiers Excel à revoir • Pouvoir suivre les produits nouveaux rapidement • Diminuer le nombre de saisie

Service marketing

• Redéfinition des familles budgétaires (évacuations, profilés…) • Créer des unités de comptes permettant de séparer la fonte et le PVC (calcul du poids de la résine dans

un produit)

Service Contrôle de gestion

• Diminuer la lourdeur et le risque d’erreur engendrés par la manipulation de multiples fichiers d’Excel • Améliorer la coordination de chaque service • Ne plus à trouver le taux de remise et de taux bonifications/commissions • Toujours faire une séparation des quatre secteurs (métropole, France groupe, Export, Groupe export) • Lien avec le reforecast

- 23 -

2.3.2. Classification des besoins

Classification des besoins

Solutions proposées

1 –Redéfinition des familles budgétaires

Revoir la famille budgétaire Gouttière

2 – Besoin spécifique pour le service commercial : outils de simulations, système permettant de mettre à jour facilement le probable, pouvoir descendre de façon détaillée au niveau du découpage

Utilisation d’outils statistiques : méthode des rapports au Trend (analyse des séries chronologiques)

3 - Besoin spécifique pour le service export : améliorer le système de calcul du tonnage prévisionnel

Utilisation d’outils statistiques Modification complète de la procédure de construction du budget

4 – Avoir un suivi des produits à fort développement stratégique (produits nouveaux et produits à risque)

Niveau du contenu

5 – Faire ressortir le taux de remise et le taux de bonification

Utiliser la requête faite par le service informatique

1 - Supprimer les fichiers Excel pour la construction du budget du faite de la lourdeur des tableaux en raison de nombreuses saisies manuelles et de la multitude des fichiers entraînant des risques d’erreur. Ainsi, il faut réorganiser le montage du budget des ventes.

Automatiser le budget des ventes sur la base de données Escala. L’automatisation du budget des ventes passera par la rédaction d’un cahier des charges afin que le service informatique puisse installer sur la base de données Nicoll.

Niveau de la forme

2- Améliorer la coordination de chaque service

Définition du rôle de chaque service

- 24 -

2.3.3. Validation des objectifs par service

Mise en place d’outils de simulation et Suivi des produits stratégiques : Ces outils pourront être mise en place une fois que l’automatisation sera fiable et pertinente.

Explication du service export :

Afin de déterminer un tonnage prévisionnel annuel par pays, ils pourraient avoir recours à une méthode simple, consistant à tracer la courbe des observations passées et de la modéliser en fonction de son allure principale, ici le cas d’un ajustement linéaire. Mais on se rend compte que cet outil d’aide ne serait pas très pertinent pour ce service, puisque ce tonnage prévisionnel est déterminé en fonction de différents paramètres, comme perte ou gain d’un marché sur tel pays ou lancement d’un produit ayant un impact important sur l’ensemble des ventes du pays puisque les ventes à export concerne le plus souvent que quelques produits.

Le problème majeur est que les données doivent être très flexibles, le service change très souvent les données, car ils s‘aperçoivent que les données énoncées par les formules ne représentent pas leurs estimations du futur. Les données probables et prévisionnelles sont changées perpétuellement écrasant les formules. Ainsi, les tableaux utilisés pour la construction du budget des ventes pour le service export ne peuvent pas être automatisés. Mais afin d’éviter les saisies, différents requêtes font être créées afin de compléter directement l’ensemble des tableaux sur excel. Par conséquent, l’automatisation du budget des ventes présentée dans la troisième partie concerne uniquement le service commercial.

Service Commercial

Service Export

Service Contrôle de

gestion

Service Marketing

Redéfinition des familles budgétaires

Application d’outils statistiques _ _

Mise en place de requête _ _

Mise en place du budget sur Escala _

Suppression de saisies manuelles _

Mise en place d’outils de simulation _ _

Suivi des produits stratégiques

Meilleur suivi des taux de remise et de bonification _

Légende : Validation Non validation Service pas concerné -

- 25 -

3. Nouvelle constructionbudgétaire des ventes

- 26 -

3.1. Redéfinition des familles budgétaires

Le service marketing, en analysant les tendances du marché et le cycle de vie des produits, vont déduire leurs stratégies. Selon la stratégie adoptée, des plans d’action font être faits, ainsi bien en terme quantitatif et qualitatif. En se basant sur les stratégies et les plans d’action, le service commercial va lui aussi définir ces plans d’action, comme la définition des objectifs par produits ou famille au niveau national, par région. Mais on remarque que certaines familles budgétaires ne sont pas assez précises, notamment au niveau des gouttières. Ainsi, la redéfinition de ces familles budgétaires permettra de comparer plus facilement les plans d’action de ces services et le suivi budgétaire des ventes. La principale modification concerne la famille budgétaire Gouttière qui sera détaillée en fonction du type de gouttière. Annexe 2 – Nouvelles familles budgétaires

3.2. Nouvelle construction budgétaire pour le service commercial

3.2.1. Prévisions des ventes à venir

La prévision des ventes constitue l’essentiel de l’élaboration du budget des ventes. La prévision des ventes peut se faire sur le court, moyen et long terme. Puisque l’horizon budgétaire s’effectue sur une année, ainsi nous nous limiterons aux techniques de prévisions à court terme. Les techniques marketing d’analyse du marché s’intéressent à la prévision des ventes à court terme. Cependant elle se préoccupe plus de la connaissance de critères qualitatifs caractéristiques d’un marché ou d’un produit que de la connaissance de paramètres quantitatifs tels que l’évolution des ventes en quantités et en valeurs sur le court terme. Ainsi pour optimiser la connaissance quantitative prospective du marché, le recours à des techniques statistiques s’avère incontournables. De façon générale, les méthodes statistiques s‘appuient sur des données passées. Leur extrapolation permet d’anticiper des ventes futures. Certaines de ces méthodes prennent en compte la saisonnalité.

3.2.1.1. Méthode statistique4 5

3.2.1.1.1. Analyse des séries chronologiques

Une série chronologique est constituée par une succession au cours du temps d’observation portant sur une même variable. L’examen d’une série chronologique portant sur une période de temps suffisamment longue permet de dégager plusieurs types d’explications des ses fluctuations, parmi lesquelles on distingue, en général, quatre composantes principales.

La tendance générale

Ce mouvement de longue durée appelé aussi tendance séculaire ou trend traduit une orientation persistance du phénomène étudié, en dehors de toutes les variations qui se produisent occasionnellement. Ce mouvement général de croissance, de stabilité ou de décroissance peut être approximé par une fonction linéaire ou par d’autres fonctions comme exponentielle.

4 Thierry Cuyaubère, Jacques Muller (2000), « Contrôle de gestion », Epreuve N°7 DECf, Groupe Revue Fiduciaire, p : 31-42 5 Thierry Cuyaubère, Jacques Muller (1998), « Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle », Edition Bertrand –Lacoste, p :105-115

- 27 -

Les cycles

Ce sont des mouvements d’allure quasi périodique comportant des phases successives d’accélération et de ralentissement du phénomène étudié.

De nombreux économistes comme Kondratief, Juglar, ont tenté de faire apparaître des régularités dans la périodicité ou dans l’ampleur de ces mouvements. Leurs travaux restent controversés, particulièrement en ce qui concerne l’utilisation qui peut en être faite du point de vue de la prévision. Si l’existence de ces variations conjoncturelles (voire parfois structurelles) est en effet incontestable, leurs causes, leur régularité et donc leur prévision restent sujettes à interrogations.

Les variations saisonnières

Ce sont des phénomènes qui se reproduisent à période constante, des variations dues au rythme des saisons ou des facteurs humains (tradition, habitudes).

Les variations accidentelles

Elles regroupent toutes les variations aléatoires ou inexpliquées. En présence de telles variations, le procédé le plus usuel consiste à éliminer de la série les données « aberrantes », celles qui s’écartent de plus de 2 ou 3 écarts types de la tendance corrigée des variations cycliques et saisonnières.

3.2.1.1.2. Représentations et caractérisation de la série Analyse d’une famille budgétaire

Ventes mensuelles Chutunic

y = 0,0961x - 96,762

0

10

20

30

40

50

60

janv

-00

mar

s-00

mai

-00

juil-

00

sept

-00

nov-

00

janv

-01

mar

s-01

mai

-01

juil-

01

sept

-01

nov-

01

janv

-02

mar

s-02

mai

-02

juil-

02

sept

-02

nov-

02

janv

-03

mar

s-03

mai

-03

juil-

03

sept

-03

nov-

03

janv

-04

mar

s-04

mai

-04

juil-

04

sept

-04

nov-

04

janv

-05

mar

s-05

temps

vent

es

Série1

Linéaire (Série1)

Moy. mobile sur 3 pér. (Série1)

- 28 -

La représentation graphique de la série chronologique constitue le première phase de l’analyse. Afin d’analyser ce graphique, trois questions peuvent se poser :

Quelle est l’allure générale de la tendance, c’est à dire existe t’il une fonction mathématique

simple qui rende bien compte de l’évolution du phénomène ?

Deux type de méthode éventuellement complémentaires peuvent être choisie pour déterminer

la tendance des ventes : la construction d’une courbe qui lisse les variations observées et / ou ajustement par une fonction mathématique simple.

Moyenne mobiles centrées: une méthode de lissage

La méthode consiste à remplacer chaque observation par la moyenne d’un groupe p

observations dont elle est le centre. Le choix de l’ordre de la moyenne mobile dépend de l’objectif recherché. Plus l’ordre est élevé, plus la série est lissée et les phénomènes de court terme sont gommés, au risque de perdre en réactivité le mouvement de fond (la tendance). On constate que la plupart des graphiques représentent des phénomènes filtrés par moyenne mobile sur trois mois.. Cette méthode est utilisée par le service marketing, le permettant de rendre la courbe lisse, de « gommer » les fluctuations en répartissant d’un mois sur l’autre les valeurs extrêmes.

Ajustement par la méthode des moindres carré : recherche de la tendance

Dans cette exemple, la tendance peut être déterminée par un ajustement par la méthode des

moindres carrées, donnant ainsi une équation du type y = a x + b, avec x, la variable représentant le temps et y la variable représentant le phénomène étudié.

Equation de la droite des moindres carrés est du type :

Y = a x + b

X, la variable représentant le temps

Y , la variable représentant le phénomène étudiée

La méthode d’ajustement par la droite des moindres carrés d’une série présentant un allongement linéaire permet d’en faire ressortir la tendance et constitue le point de départ d’autres analyses (voir la méthode des rapports au trend).

Est-il possible de diagnostiquer un phénomène saisonnier et quelle en est la

périodicité ?

On distingue très nettement un phénomène saisonnier, c’est à dire une augmentation des ventes en Janvier chaque année. Ce phénomène s’explique par le faite que les clients font beaucoup de stocks avant la hausse tarifaire qui a lieu le 1ièr février. Egalement, en raison de l’été, les ventes au mois d’août les ventes baissent.

- 29 -

Calcul des coefficients saisonniers

Lorsque le caractère saisonnier d’une variable a été établi, il convient de faire apparaître des coefficients exprimant les différences d’une période à l’autre. De nombreuses méthodes peuvent être utilisées, parmi lesquelles : les moyennes périodiques, méthode des rapports au trend.

Méthode des rapports au trend

Cette méthode présente l’avantage de bien séparer dans l’évolution chronologique d’une

variable ce qui est dû à la tendance de ce qui tient aux variations saisonnières. Elle consiste à calculer les rapports entre chaque observation et la valeur correspondant sur le trend (tendance) préalablement calculé (en général par la méthode des moindres carrées). Le coefficient de chaque période représente la moyenne des rapports obtenus pour cette période.

La méthode, plus évoluée, des rapports au trend consiste à approcher la tendance général le plus souvent par la méthode des moindres carrés, puis à calculer pour chaque observation le rapport entre la valeur observée et la valeur correspondante ajustée. Le coefficient périodique est alors égal à la moyenne des rapports calculés pour cette période.

Cette méthode du trend a été validé par le service commercial et marketing, servira à déterminer les ventes prévisionnelles pour chaque famille budgétaire. Afin d’avoir des chiffres cohérents, le calcul statistique se basera sur cinq années complètes.

Les variations observées sont-elles à peu près constantes (série additif car la variable

étudiée résulte de l’addition de phénomènes tendanciels, saisonniers, accidentels) ou bien sont-elles d’amplitudes variables (phénomène multiplicatif) ?

Dans ce cas, on n’observe un modèle additif, car l’amplitude des variations reste à peu prés constante, il faut considérer que les variations du phénomène étudiée peuvent s’expliquer comme la somme des quatre composantes. L’équation de la fonction de variation du phénomène sera donc du type : V = T+S+C+A

avec T : fonction du temps indiquant la tendance

S : fonction du temps indiquant les mouvements saisonniers

C : fonction du temps indiquant les mouvements cycliques

A : représentant les mouvements accidentelles

Mais, ayant tester un certain nombre de famille budgétaire, ce modèle n’est pas toujours suivi, on retrouve plus un modèle multiplicatif, car les variations du phénomène sont d’amplitude croissante ou décroissante, il faut considérer que le mouvement résulte d’une composition par multiplication des quatre causes de variation V : T x S x C x A

- 30 -

3.2.1.1.3. Conclusion sur l’étude des familles budgétaire L’analyse d’environ quinze famille budgétaire montre qu’on peut recourir un ajustement linéaire et que la principale variation saisonnière a lieu en Janvier en raison de la hausse tarifaire en Février et en août du faite de l’été. Selon la famille budgétaire, l’amplitude des variations sont différentes.

Pour rendre les statistiques les plus fiables possibles, nous avons pris en compte le nombre de jours travaillés dans le mois. Avant de valider cette hypothèse, de nombreux tests ont été effectués pour savoir si le prise en compte des jours travaillés dans le mois avait une importance dans le détermination des prévisions, cette hypothèse s’avère importante pour avoir des prévisions de vente plus fiable de la réalité.

Mais un cas particulier est apparu, la famille budgétaire des gouttières.

Ventes réalisées mensuelles Profilés

y = -0,6546x + 971,84

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

janv-98

mai-98

sept-

98

janv-99

mai-99

sept-

99

janv-00

mai-00

sept-

00

janv-01

mai-01

sept-

01

janv-02

mai-02

sept-

02

janv-03

mai-03

sept-

03

janv-04

mai-04

sept-

04

janv-05

temps

vent

es

Série1

Moy. mobile sur 3 pér. (Série1)

Linéaire (Série1)

- 31 -

En analysant le graphique, on remarque une forte augmentation des ventes a eu lieu en Janvier 2000, en raison de la tempête. On s’aperçoit que cet effet exceptionnel a eu des répercutions sur les deux années suivantes, augmentant les ventes sur cette période. Dans le cas de cette famille budgétaire « Gouttière », les prévisions ne peuvent pas se baser sur cinq années (2000 à 2004) car on prendra en compte l’effet tempête, ainsi l’analyse statistique commencera qu’à partir de 2002 pour avoir des prévisions significatifs.

Lorsque le diagnostic graphique est effectué, il devient possible de mettre en œuvre les outils mathématiques adéquats pour construire un modèle qui explique bien les variations passées du phénomène étudié. Ainsi on peut l’utiliser pour la prévision à condition de supposer que les variations accidentelles seront négligeables et qu’il n’y a pas de modification structurelle du phénomène étudié. La technique utilisée, dite de l’extrapolation, consiste à prolonger la tendance pour les périodes futures et à la corriger des variations saisonnières. Ainsi, la méthode du trend a été validée par le service commercial.

3.2.1.1.4. Présentation de l’outil statistique : Méthode du rapport au Trend

Ainsi cet outil permettra de donner le tonnage prévisionnel des derniers mois de l’année en cours car le budget des ventes se fait début septembre et le tonnage prévisionnel mensuel de l’année suivante. Egalement, on utilisera cet outil pour la mensualisation des ventes.

Annexe 3 – Méthode du Trend

Si les données statistiques ne sont pas concluantes. On peut prendre un autre paramètre afin de

définir le tonnage prévisionnel de l’année d’où la création d’un autre tableau : Prévision du tonnage en fonction des régions. On se placer ainsi au niveau des régions, en distinguant toujours le tonnage métropole et celui de France Groupe.

Prévision du tonnage en fonction des régions

Annexe 4 – Tonnage prévisionnel par région

Validation du tonnage prévisionnel

Le but de ce tableau est de déterminer le tonnage probable pour l’année en cours (4 derniers mois). Egalement, il permet d’obtenir le tonnage prévisionnel par famille budgétaire pour l’année suivante A+1, construisant ainsi le budget des ventes. Ce tableau est en lien avec le tableau « Méthode des rapports au Trend » et avec le tableau « Tonnages prévisionnels par région ».

Annexe 5 – Prévisions annuelles du tonnage par famille budgétaire

- 32 -

3.2.1.2.Quelques principes permettant d’améliorer les prévisions : accroître la fiabilité des prévisions

Les modèles de prévision présentés ici sont uniquement des modèles par extrapolation qui se

fondent sur les ventes passées pour prévoir les ventes futures. L’extrapolation suppose que les ventes sont stables et qu’il n’y a pas l’apparition d’un bouleversement qui pourrait remettre en cause les tendances mises en évidence. On se peut ainsi se poser la question de savoir si oui ou non le temps est un est facteur explicatif pertinent des ventes. Mais on s’aperçoit que les ventes peuvent dépendre du prix de vente, de la politique de promotion et du taux de remise consenti aux clients, ainsi on peut préférer utiliser des modèles de causalité qui identifient les variables explicatives ou causales du phénomène étudié.

Puisque il est très difficile d’éliminer totalement les risques d’erreurs de prévision, des chercheurs ont voulu dégager un certain nombre de principes essentiels dans le but d’améliorer la fiabilité des prévisions. Ainsi, au cours de ces vingt dernières années, de nombreux chercheurs et spécialistes de la prévision, conduit par J.Scott Amstrong, ont analysés la fiabilité des méthodes empiriques. Ces méthodes peuvent s’appuyer soit sur le jugement (intentions, jeux de rôles, opinions d’experts…) soit faisant appel à des données statistiques (extrapolation, systèmes d’experts, prévision à base de règles …). En 1996, un projet de recherche est lancé afin d’analyser ces résultats sur ces modèles, dans le but de dégager des principes essentiels permettant d’accroître la fiabilité des prévisions, (décrites en intégralité sur « Forecasting Principles Project »). 6

Ces principes sont les suivants, allant parfois à l’encontre de idées reçues :

Si l’on possède les prévisions pronostiquées par un individu avec les informations dont il a eu recours, on peut faire des prévisions plus précises. De nombreuses personnes pensent qu’il y a des exceptions à cette règle, mais cette étude n’en ont pas trouvées.

On ne doit pas choisir le modèle en fonction de sa pertinence historique.

Parfois, on a tendance à accorder aux prévisions une trop grande confiance.

Il faut utiliser un historique long.

On tenir compte des avis des décideurs. On constate que les méthodes d’extrapolation y dérogent. Ainsi il peut arriver parfois que les tendances annoncées sont contraires à ce à quoi s’attendent les dirigeants.

Le choix de la méthode est fonction des conditions. Si les informations sont insuffisantes, il faut avoir recours à des modèles basés sur le jugement. Cette méthode est surtout recommandée lors d’un lancement d’un nouveau produit. On peut avoir recours à un expert qui devra se prononcer sur l’avenir de ce produit. Dans le cas, où l’on dispose d’informations nombreuses et pertinentes, on utilise des modèles statistiques. Pour avoir des prévisions fiables des experts, on doit avoir au moins cinq expert et ne doit pas excéder vingt, ayant des profils différents. Mais, on peut également utiliser les deux méthodes.

6 J.Scott Amstrong , Les échos (2005), www.Marketing.Wharton.Uppen.Edu/forecast

- 33 -

Ainsi, grâce à ces principes, ces résultats doivent permette aux entreprises de choisir la méthode la plus adaptée au contexte. Puisque cette société dispose suffisamment d’informations, la méthode utilisée est celle de la prévision à base de règles. Cette méthode intègre les résultats obtenues grâce à l’extrapolation et prend en compte les informations des décideurs (directeur commercial, marketing, général…), notamment sur les tendances. Afin d’affiner leurs prévisions sur leur nouveau produit, on pourrait leur recommander d’avoir recours à des experts, donnant un avis extérieur.

3.2.2. Détermination du prix kilo net par famille budgétaire

Le calcul du prix n’a pas été modifié. On a procédé à une amélioration au niveau de la présentation.

Annexe 6 – Détermination du prix kilo net par famille budgétaire : Métropole et hors métropole

3.2.3. Etape de la mensualisation

Mensualisation du tonnage prévisionnel

Tout d’abord, ce tableau est en lien avec le premier tableau, puisque on a besoin de reprendre le tonnage prévisionnel annuel par famille budgétaire. On mensualise ce tonnage total, en reprend le pourcentage (donnant la proportion moyenne que représente tel ou tel mois par rapport au total annuel), trouvé dans le calcul statistique. (Tableau Méthode des rapports au Trend).

Mensualisation du chiffre d’affaires

On reprend le tonnage prévisionnel mensuel, trouvé auquel on applique un prix kilo net en fonction du mois. Il faut reprendre le tableau « Détermination prix kilo net pour le secteur Métropole », et sectionner le bon prix en fonction du mois. Pour le secteur France Groupe, c’est plus simple, car on reprend le même prix tous les mois.

Annexe 7 – Mensualisation

3.2.4. Budget des ventes Annexe 8 – Budget des ventes

- 34 -

3.2.5. Synthèse

La construction du budget des ventes s’effectuera par la validation de différents tableaux. De plus, pour chaque tableau, on doit distinguer le secteur Métropole et secteur France Groupe.

Tableau 1 : Prévisions annuelles tonnages par sous famille budgétaire

Tableau 3 - Tonnage prévisionnel par région

Alimente

Tableau 2 – Outil statistique : Méthode des rapports au Trend

Tableau 4 – Prévisions du chiffre d’affaires probable A par famille budgétaire (année en cours)

Tableau 5 – Prix kilo net par famille budgétaire pour la métropole

Tableau 7 – Mensualisation du tonnage prévisionnel et chiffre d’affaires prévisionnel

Tableaux récapitulatifs : Tableau 10 - Tonnage probable A + Proposition A+1 Tableau 11 - Chiffre d’affaires probable A et proposition A+1

Validation du tableau

Tableau 12 - BUDGET DES VENTES

Tableau 6 – Prix kilo net par famille budgétaire pour le secteur France Groupe

Lien entre les tableaux

Alimente

- 35 -

3.3. Mise en place sur le logiciel comptabilité Oracle

3.3.1. Rédaction d’un cahier des charges informatiques

3.3.1.1.Objectifs

L’objectif de ce cahier des charges est de :

- préciser au service informatique les orientations et le champ de domaine étudiée

- donner un bilan rapide de l’existant au niveau de l’organisation, des documents existants, des traitements effectués et des données manipulés, permettant d’identifier les entités concernées (services) ainsi que les acteurs concernés par la procédure. Il présente les points faibles qui conduisent à la définition de nouveaux besoins.

- proposer des solutions d’organisation, fonctionnelles et techniques répondant aux exigences et besoins exprimés.

- expliquer en quoi ces améliorations permettra d’obtenir des gains de temps du point de vue des utilisateurs en terme d’organisation, de réduction de charges de travail, de qualité de données, de visibilité, de normalisation ou d’harmonisation, d’optimisation des coûts.

Ce cahier des charges décrit les étapes successives qui permettent de calculer le budget des ventes, à travers des schémas puis une description précise des différents tableaux (vus précédemment). Egalement, ce cahier énumère l’ensemble des requêtes à créer pour extraire le tonnage et le chiffre d’affaires de la base de données. Il décrit quelques règles de gestion : règle de calculs (trend), règle de conservation des données, délai de validité, droits d’accès…

Le cahier des charges donne au service informatique les fonctions et les droits d’accès, les dates à respecter (dates à laquelle le budget doit être validé). Egalement, les tableaux permettant d’aboutir le budget des ventes seront expliquer un par un : explication des calculs, données à extraire de la base de données, les colonnes à saisir, les relations entre les tableaux avec un système de validation

Les tableaux ont été fait sous la forme d’Excel seront ainsi par la suite mis sur le logiciel. Un travail important doit être fait au niveau d’informatique au niveau de la mise en forme, de la recherche des historiques de tonnage et de chiffre d’affaire encaissé, de la mise en place de l’outil statistique.

- 36 -

3.3.1.2.Description des fonctions de services et contraintes

3.3.2. Logiciel Oracle

3.3.2.1.Présentation générale

Qu’est ce que Oracle ? Il s’agit d’une base de données relationnelle qui permet de mettre à jour continuellement les données et peut être consulté par un grand nombre d’utilisateurs. Le serveur d’application « Escala » permet ainsi d’effectuer toutes les requêtes (c’est à dire des extractions). Ce cahier des charges énonce toutes les requêtes qui seront nécessaires à l’ensemble des tableaux construisant le budget des ventes.

Recherche de l’historique (tonnage, chiffre d’affaires) = initialisation de la base budget

Collecte le tonnage et chiffre d’affaires par famille budgétaire.

Table Année Régions (France et export) Familles budgétaires

Cette table permettra de compléter et calculer : Tonnage A-1 cumulée Tonnage A-1 à fin août (cumul) Tonnage A à fin août (cumul) Tonnage probable A (4 derniers mois) Tonnage probable A Tonnage budget A+1

Chargement de la table sur Oracle

Mise à jour et visualisation du budget des ventes

Saisie d’indice de probabilités

Droits d’accès : Qui peut faire l’action ? Qui peut visualiser ?

Outils d’édition

Tonnage prévisionnel par région (envoyer directement à chaque promoteur)

Chaque tableau doit pouvoir s’imprimer

Constitution budgétaire

- 37 -

3.3.2.2.Problèmes rencontrés lors de l’automatisation

Il n’existe pas d’arbre produit Famille budgétaire, c’est-à-dire on reprend des familles commerciales. Avec la redéfinition des familles qui est plus détaillée au niveau des gouttières, un problème majeur s’est imposé car au niveau informatique on ne peut pas descendre dans l’arbre produit au niveau des familles, au chiffre d’affaire encaissé. On ne peut pas savoir pour une famille le taux de bonification et de remise appliqué. Cependant au niveau de la référence, on peut connaître le taux de bonifications et commissions. La solution proposée a été d’additionner toutes les références qui composent la famille afin de trouver un taux moyen de bonification.

3.3.3. Projet : création d’un système d’information

Aujourd’hui, la société Nicoll veut développer son système d'information, afin de tirer profit

de la masse d’informations disponibles dans ou hors de l’entreprise à des fins d’analyse pour des prises de décision. Egalement, elle souhaite préparer l’information pour la rendre plus simple d’accès pour les différents acteurs. Par la suite, la société désire améliorer ses outils informatiques notamment grâce à des progiciels. Actuellement, la société a sélectionné un progiciel : Scénario/Fi afin d’optimiser le processus d’élaboration budgétaire. Il permet de décrire et de gérer l’ensemble du processus d’élaboration budgétaire en trois étapes :

Elaboration des budgets et des plans Suivi du réalisé (contrôler l’évolution des performance) et réviser le budget et (établir des

rolling forecasts) Reporting consolidé de gestion (mesurer l’efficacité des actions menées)

Ce progiciel permet ainsi au contrôleur de gestion d’avoir des outils de modélisation, c’est-à-

dire il pourra faire des simulations en croissant plusieurs axes d’analyse (sections analytiques, produits, scénarios d’hypothèses…) grâce à une technologie multidimensionnelle. Par conséquent, le contrôleur de gestion pourra optimiser la pertinence dans le choix des moyens, l’efficience dans l’utilisation de ces moyens et l’efficacité dans l’atteinte des résultats attendus.

Ainsi, avec ce progiciel, le budget devient un véritable instrument de pilotage. Les versions successives du budget sont gérées et automatisées, également les révisions budgétaires mensuelles et/ou trimestrielles sont automatisées. De plus, cet outil permet de comparer directement le budget et le réalisé.

- 38 -

Table des matières

Sommaire ....................................................................................................... 1 Remerciements ............................................................................................... 2 Résumé ........................................................................................................... 3 Introduction .................................................................................................... 4 Méthodologie ................................................................................................. 5

1. NICOLL, MAILLON FORT DU GROUPE ALIAXIS COMPANY ................................................... 6 1.1. Groupe Aliaxis Company........................................................................................... 7

1.1.1. Historique...................................................................................................................... 7 1.1.2. Chiffres clés du groupe ................................................................................................. 7

1.2. Présentation de la société Nicoll ................................................................................ 8 1.2.1. Historique...................................................................................................................... 8 1.2.2. Analyse du marché ........................................................................................................ 8

1.2.2.1. Analyse des clients.................................................................................................... 8 1.2.2.2. Segmentation des produits du marché ...................................................................... 8 1.2.2.3. Analyse concurrentielle ............................................................................................ 9

2. BUDGETISATION DES VENTES REMISE EN CAUSE.............................................................. 10 2.1. La procédure budgétaire........................................................................................... 11

2.1.1. Principe du budget des ventes ..................................................................................... 11 2.1.1.1. Définition de la budgétisation des ventes ............................................................... 11 2.1.1.2. Détermination des prévisions de ventes.................................................................. 12 2.1.1.3. Présentation du budget des ventes .......................................................................... 13

2.1.1.3.1. Principe de calcul.................................................................................... 13 2.1.1.3.2. Explications des termes .......................................................................... 14

2.1.2. Calendrier du budget des ventes.................................................................................. 14 2.2. Analyse de l’existant ................................................................................................ 15

2.2.1. Service commercial ..................................................................................................... 15 2.2.1.1. Présentation du service ........................................................................................... 15 2.2.1.2. Construction budgétaire actuelle............................................................................. 16

2.2.1.2.1. Principe général ...................................................................................... 16 2.2.1.2.2. Détermination du tonnage prévisionnel.................................................. 16 2.2.1.2.3. Prix kilo net : .......................................................................................... 16 2.2.1.2.4. Chiffre d’affaires net : ............................................................................ 17 2.2.1.2.5. Mensualisation........................................................................................ 17 2.2.1.2.6. Synthèse.................................................................................................. 18 2.2.1.2.7. Analyse du budget des ventes commercial ............................................. 19

2.2.2. Service export.............................................................................................................. 19 2.2.2.1. Description du service............................................................................................. 19 2.2.2.2. Construction du prévisionnel aujourd’hui............................................................... 20

2.2.2.2.1. Détermination du tonnage prévisionnel .................................................... 20 2.2.2.2.2. Chiffre d’affaires probable et prévisionnel............................................. 20 2.2.2.2.3. Mensualisation........................................................................................ 21

2.2.2.3. Analyse de cette construction budgétaire................................................................ 21 2.2.3. Rôle du service contrôle de gestion............................................................................. 21

2.3. Expression des besoins............................................................................................. 22 2.3.1. Analyse des besoins par service .................................................................................. 22 2.3.2. Classification des besoins............................................................................................ 23 2.3.3. Validation des objectifs par service............................................................................. 24

- 39 -

3. NOUVELLE CONSTRUCTIONBUDGETAIRE DES VENTES .................................................... 25 3.1. Redéfinition des familles budgétaires ...................................................................... 26 3.2. Nouvelle construction budgétaire pour le service commercial ................................ 26

3.2.1. Prévisions des ventes à venir....................................................................................... 26 3.2.1.1. Méthode statistique ................................................................................................. 26

3.2.1.1.1. Analyse des séries chronologiques ......................................................... 26 3.2.1.1.2. Représentations et caractérisation de la série ......................................... 27 3.2.1.1.3. Conclusion sur l’étude des familles budgétaire ...................................... 30 3.2.1.1.4. Présentation de l’outil statistique : Méthode du rapport au Trend.......... 31

3.2.1.2. Quelques principes permettant d’améliorer les prévisions : accroître la fiabilité des prévisions..................................................................................................................... 32

3.2.2. Détermination du prix kilo net par famille budgétaire ................................................ 33 3.2.3. Etape de la mensualisation .......................................................................................... 33 3.2.4. Budget des ventes........................................................................................................ 33 3.2.5. Synthèse ...................................................................................................................... 34

3.3. Mise en place sur le logiciel comptabilité Oracle .................................................... 35 3.3.1. Rédaction d’un cahier des charges informatiques ....................................................... 35

3.3.1.1. Objectifs.................................................................................................................. 35 3.3.1.2. Description des fonctions de services et contraintes............................................... 36

3.3.2. Logiciel Oracle............................................................................................................ 36 3.3.2.1. Présentation générale .............................................................................................. 36 3.3.2.2. Problèmes rencontrés lors de l’automatisation ....................................................... 37

3.3.3. Projet : création d’un système d’information .............................................................. 37 Table des matières........................................................................................ 38 Conclusion.................................................................................................... 40 Evaluation personnelle du stage................................................................... 41 Bibliographie................................................................................................ 42 Annexes........................................................................................................ 43

- 40 -

Conclusion

Ce stage avait pour but d’automatiser le budget des ventes. L’analyse de l’élaboration de ce budget pour chaque service concerné a fait apparaître des lacunes. Il était ainsi nécessaire d’améliorer ce budget à la fois au niveau du contenu et de la forme.

Divers propositions furent envisagées afin d’améliorer les méthodes de travail. Les apports

principaux ont été la création de nouvelles familles budgétaires, la mise en place d’un outil statistique de prévision fiable et pertinent. Pour l’instant, l’automatisation de ce budget n’a pas encore commencé du faite de la surcharge de travail du service informatique, par contre la mise en place des nouvelles familles budgétaires a déjà été lancé pour le budget de 2006. Puisque le travail d’automatisation est à la charge du service informatique, un cahier des charges a été crée afin de leur expliquer le travail à effectuer.

Ainsi, le but de l’automatisation de ce budget permettra d’améliorer le système de

construction grâce à un gain de temps et une fiabilité des données. Egalement, puisqu’il sera disponible sur le logiciel de la société, le suivi budgétaire sera beaucoup plus rapide.

Cette solution d’automatisation servira d’étape intermédiaire avant l’installation d’un

infocentre au sein de la société, afin d’installer par la suite des progiciels notamment dans le secteur de contrôle de gestion.

- 41 -

Evaluation personnelle du stage

Le stage en entreprise est l’occasion de mettre en application les notions étudiées. J’ai eu besoin non seulement de mes connaissances personnelles en contrôle de gestion et en statistique, mais aussi j’ai du comprendre le système informatique de la société.

D’autre part, le sens de l’initiative et de l’autonomie ont été mis à l’épreuve durant le stage. En

effet, plusieurs objectifs m’étaient demandés : une étude sur l’existant, la formalisation des résultats, l’étude sur des améliorations et la réalisation d’un rapport. Cependant, j’ai rencontré diverses difficultés au sein de l’entreprise, notamment lors de la nouvelle construction qui devait à la fois respecter les exigences des services de vente et les possibilités du service informatique. Egalement, la création du cahier des charges devait être suffisamment précis et clair pour le service informatique.

- 42 -

Bibliographie Ouvrages Renaud De Maricourt (1985), « La prévision des ventes gestion », Puf, p 7-12 P.Lézin, H Martini, J.M Richard, A.Toullec (2001), « Outils de gestion pour les commerciaux », 2 édition Dunod, p : 247- 248 Thierry Cuyaubère, Jacques Muller (2000), « Contrôle de gestion », Epreuve N°7 DECF, Groupe Revue Fiduciaire p : 31-42 Thierry Cuyaubère et Jacques Muller (1998), « Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle », Edition Bertrand –Lacoste, p 105-115 Brigitte Doriath, (2001), « Contrôle de gestion », Express, 2 édition, DUNOD, p : 5 Anne marie KEISER, (2000), « Contrôle de gestion », 3 édition, Editions ESKA, p : 371-386 Jack Forget (2005), « Gestion budgétaire », Les Mémentos finance, Edition Org, p : 41-42 Sites Internet www.etudes.ccop.fr www.dossiersdunet.com www.lesechos www.Marketing.Wharton.Uppen.Edu/forecast www.allshare.fr

- 43 -

Annexes Annexe 1 – Planning d’élaboration des budgets et business plan 2006……p :44 Annexe 2 – Nouvelles familles budgétaires……………………………..…p :45 Annexe 3 – Méthode du Trend………………………………………….…p :46 Annexe 4 – Tonnage prévisionnel par région……………………………...p :47 Annexe 5 – Prévisions annuelles du tonnage par famille budgétaire………p :48 Annexe 6 – Détermination du prix kilo net par famille budgétaire : Métropole et hors métropole…………………………………..p :49 Annexe 7 – Mensualisation………………………………………………...p :50 Annexe 8 – Budget des ventes……………………………………………..p :51

- 44 -

ANNEXE 1

-

Planning d’élaboration des budgets et business plan 2006

- 45 -

ANNEXE 2

-

Nouvelles familles budgétaires

- 46 -

ANNEXE 3

-

Méthode du Trend

- 47 -

ANNEXE 4

-

Tonnage prévisionnel par région

- 48 -

ANNEXE 5

-

Prévisions annuelles du tonnage par famille budgétaire

- 49 -

ANNEXE 6

-

Détermination du prix kilo net par famille budgétaire : Métropole et hors métropole

- 50 -

ANNEXE 7 -

Mensualisation

- 51 -

ANNEXE 8

-

Budget des ventes