Société Tchadienne des Eaux - unhabitat.org©té... · 1.3 le secteUr de l’eaU aU tcHad 4 ... fondé sur les enseignements tirés ... un programme de l’OnU-Habitat basé à

P E R F O R M A N C E I M P R O V E M E N T P L A N

September 2015 Global Water Operators’ Partnerships Alliance

Developed through a Water Operators’ Partnership, with the mentorship of

Office National de l’Eau et de l’Assainissement (Burkina Faso)

Société Tchadienne des Eaux(Chad)

Contentssigles et aCronymes ii

resUme 1

1. introDUCtion et ConteXte 2

1.1 Partenariats WOP dévelOPPés Par Un Habitat sOUs GWOPa 2

1.2 le tcHad 3

1.3 le secteUr de l’eaU aU tcHad 4

1.4 la sOciété tcHadienne des eaUx (ste) (mentee) 5

1.5 l’Office natiOnal de l’eaU et de l’assainissement dU bUrkina (Onea) (mentOr) 11

1.6 POrtée et Objet dU Plan d’améliOratiOn des PerfOrmances (PaP) 13

1.7 métHOdOlOGie d’élabOratiOn dU PaP 14

2. analyse et oBJeCtiFs De la ste 15

2.1 visiOn et missiOn de la ste 15

2.2 identificatiOn des tHèmes d’actiOns PriOritaires 16

2.3 PrOcessUs d’évalUatiOn ParticiPatif 18

2.4 Plan d’actiOns et d’améliOratiOn des PerfOrmances (PaP) de cOUrt terme 18

2.5 PaP de cOUrt terme : résUltats ObtenUs 19

3. Plan D’amélioration Des PerFormanCes De moyen terme 30

3.1 Plan d’améliOratiOn des PerfOrmances (PaP) 2015-2018 PrOPOsé 30

3.2 détail des actiOns dU Plan d’améliOratiOn des PerfOrmances (PaP) PrOPOsé 33

3.3 PlanninG de mise en œUvre dU PaP de mOyen terme 72

3.4 bUdGet estimatif dU PaP de mOyen terme 75

4. mise en œUvre, sUivi et évalUation DU PaP De moyen terme 79

4.1 mise en œUvre dU PaP de mOyen terme 79

4.2 cadre de sUivi dU PaP 79

4.3 examen des PerfOrmances et critères d’évalUatiOn 79

4.4 cadre lOGiqUe de cOndUite dU PrOjet 79

anneXe 1 décOmPOsitiOn des mOdUles d’interventiOn sUGGérés Par Un Habitat dans le cadre des WOPs 80

anneXe 2 sOciete tcHadienne des eaUx (ste) - Plan de fOrmatiOn (daO dU PrOjet PadUr nOv. 2014) 83

anneXe 3 détails dU Plan de fOrmatiOn 93

anneXe 4 PrOjets d’actiOns UrGentes de la ste (2013, dernière mise à jOUr de 2015) 106

sommaire 107

anneXe 5 cOmPOsantes détaillées dU bUdGet 117

anneXe 6 indicateUrs extraits des raPPOrts d’activités 2012-2013 120

i P e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t P l a n m a n u a l : s o c i é t é t c h a d i e n n e d e s e a u x ( c h a d )

P e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t P l a n m a n u a l : s o c i é t é t c h a d i e n n e d e s e a u x ( c h a d ) ii

sigles et aCronymesste ................... société tchadienne des eauxOnea .............. Office national de l’eau et de l’assainissement (burkina faso)Un Habitat ....... Programme des nations Unies pour les établissements humainsGWOPa ........... Global Water Operators Partnerships allianceWOP ................. Water Operators’ Partnership (partenariat entre sociétés d’eau)PaP ................... Plan d’amélioration des PerformancesPadUr ............... Programme d’appui au développement UrbainOmd ................ Objectifs du millénaire pour le développementOPec ............... Organization of Petroleum exporting countries (OPeP en français)Ofid ................ OPec fund for international developmentGire ................. Gestion intégrée des ressources en eauenf ................... eau non facturéeaeP .................. alimentation en eau Potableafd................... agence française de développementdG ................... direction Généralede .................... direction de l’exploitationdcm ................ direction commerciale et du marketingdafc ............... direction administrative, financière et comptable DPi Direction de la Planification et des investissements

1 P e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t P l a n m a n u a l : s o c i é t é t c h a d i e n n e d e s e a u x ( c h a d )

resUmele présent Plan d’amélioration des Performances (PaP) de moyen terme qui est prévu couvrir une période de trois (03) ans allant de 2015 à 2018, fait suite à la conduite du PaP de court terme défini et mis en œuvre au travers du partenariat développé entre la société tchadienne des eaux (ste) et l’Onea entre janvier et avril 2015 financé par Un Habitat.

fondé sur les enseignements tirés de la réalisation du PaP de court terme, le PaP de moyen terme a pour objectif de mettre en œuvre un programme d’actions visant à obtenir une amélioration progressive, durable et continue des performances de la ste sur chacun des aspects identifiés comme prioritaires et d’atteindre des objectifs spécifiques tels que :

• l’amélioration du service d’eau potable : qualité de l’eau, continuité du service, taux de couverture, rendements techniques, branchements

• l’amélioration de la situation financière : maitrise des charges, augmentation des revenus par une gestion commerciale dynamisée (comptage, facturation et recouvrement)

• le développement d’une bonne gouvernance d’entreprise : ressources humaines, tarifs, communication, réorganisation, informatisation

la mise en œuvre des actions du PaP et l’atteinte des objectifs fixés permettra à la ste de pleinement remplir sa mission de service public auprès des populations des zones urbaines qu’elle dessert et de poursuivre son redressement et son développement ainsi que celui de son personnel notamment par le biais d’une situation financière équilibrée.

la réalisation des actions d’amélioration des performances de la ste prévues dans ce PaP requière d’importantes ressources financières estimées à 1,965 milliards de fcfa (3 millions d’euros) à mobiliser en complément d’un programme de travaux de renforcement et de développement des infrastructures et réseaux récemment engagé par la ste pour un montant global de 22 milliards de fcfa (33,6 millions d’euros).

le suivi et l’évaluation du PaP seront assurés par un comité de pilotage mis en place à cet effet par la direction Générale de la ste qui travaillera en étroite collaboration avec les partenaires impliqués dans ce projet.

P e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t P l a n m a n u a l : s o c i é t é t c h a d i e n n e d e s e a u x ( c h a d ) 2

1. introDUCtion et ConteXte

1.1 Partenariats WoP DéveloPPés Par Un HaBitat soUs gWoPa

GWOPa est un réseau de partenaires dont le but est d’aider les opérateurs d’eau et d’assainissement à améliorer l’accès aux services d’eau et d’assainissement, à travers des projets de renforcement de capacité sous la forme de partenariats non commerciaux entre pairs (WOPs -Water Operators’ Partnerships- voir www.gwopa.org). GWOPa dispose d’un réseau de partenaires dans le monde entier, associations nationales ou régionales représentant des milliers d’opérateurs sur différents continents, banques de développement, institutions financières internationales, syndicats de travailleurs du secteur de l’eau, organisations de la société civile, universités etc. etabli à la suite du Plan d’action de Hashimoto lancé à mexico en 2006, GWOPa est un programme de l’OnU-Habitat basé à barcelone en espagne et lié au conseil consultatif du secrétaire Général de l’OnU sur les questions d’eau et d’assainissement (UnsGab - Un secretary General advisory board).

GWOPa a reçu un financement de l’Ofid (la fondation de l’OPec pour le développement international) pour mettre en œuvre 9 WOPs dans différents pays africains afin d’aider 9 opérateurs à développer des Plans d’amélioration des Performances (PaP) de moyen terme qui contribueront à des améliorations durables de la qualité des services. le programme cible particulièrement l’amélioration de l’accès aux services essentiels pour les pauvres, la réduction des pertes techniques et de l’eau non-facturée et l’amélioration des services d’assainissement dans les 9 villes ou pays africains bénéficiaires du projet.

le programme financé par l’Ofid a commencé en novembre 2013 et s’est achevé fin avril 2015. si le développement d’un Plan d’amélioration des Performances à moyen terme (sur 2 ou 3 ans) -réalisable, finançable et efficace- était l’objectif principal du programme, chaque projet comportait aussi une série d’actions et de mesures à mettre en œuvre à court terme (au cours du partenariat, ayant duré entre 6 mois et un an selon les cas): il s’agissait du Plan d’amélioration des Performances à court terme.

le plan de court terme comprenait un volet de formations dispensées par le mentor, adapté à chaque priorité et situation, soit dans les locaux du mentor lui-même (notamment lors de missions d’exposition aux bonnes pratiques) et sur le terrain directement au sein des équipes du ‘’mentee’’.

les oPérateUrs Partenaires DU Programme De gWoPa FinanCé Par l’oFiD

deux des partenariats WOP (avec un mentor et un mentee) sont développés en afrique francophone et sept autres le sont en afrique anglophone. les opérateurs directement bénéficiaires du programmes sont appelés les mentees tandis que les opérateurs partenaires qui les accompagnent et les guident dans ce processus sont appelés les mentors. la liste de ces opérateurs est présentée ci-dessous par binôme ‘mentor - mentee’.

1. Office national de l’eau du burkina faso (Onea) - société tchadienne des eaux (ste)

2. Office national de l’eau du burkina faso (Onea) - société togolaise des eaux (tde)

3. ethekwini Water services, eWs (south africa) - lilongwe Water board, lWb (malawi)

4. rand Water (south africa) - namwater, namibia Water corporation (namibia)

5. swaziland Water services corporation, sWsc (swaziland) - kigoma Urban Water and sewerage authority, kUWasa (tanzania)

6. swaziland Water services corporation, sWsc (swaziland) - nkana Water and sewerage company, nWsc (Zambia)


7. national Water and sewerage company, nWsc (Uganda) - nairobi city Water and sewerage company, ncWsc (kenya)

8. national Water and sewerage company, nWsc (Uganda) - Ghana Water company ltd., GWcl

9. national Water and sewerage company, nWsc (Uganda) - Harar Water and sewerage authority, HWsa (ethiopia)

métHoDologie

l’approche pour chaque projet est définie dans le manuel que GWOPa a développé spécifiquement pour ce programme. celui-ci propose une approche en 7 étapes à suivre pour les partenaires, commençant par un diagnostic participatif de la situation du mentee, résultant dans la sélection de thèmes techniques pour l’amélioration des performances à court terme et à moyen terme. Une série d’actions thématiques de court terme est développée par le mentee suivant les recommandations du mentor, actions qui sont mises en œuvre lors du partenariat. lors des échanges sur le terrain qui ont lieu pour la mise en œuvre du plan de court terme (notamment des formations dispensées par le mentor), les partenaires continuent d’élaborer et d’affiner conjointement le plan d’amélioration des performances à moyen terme. ils doivent rédiger des versions provisoires qui sont revues par GWOPa et progressivement finalisées. le rapport final correspond à une proposition pouvant être soumise aux bailleurs pour financement. le manuel et son addendum donnent de précieuses indications aux opérateurs pour développer, structurer et rédiger le Plan de moyen terme.

1.2 le tCHaD

le tchad est un pays d’afrique centrale sans accès à la mer, limité au nord par la libye, à l’ouest par le niger, le nigéria et le cameroun, au sud par la république centrafricaine et à l’est par le soudan. sa capitale est n’djamena avec une population dépassant maintenant le million d’habitants.

Géographiquement et culturellement, le tchad constitue un point de passage entre le sud et le nord du continent. doté d’une superficie de 1 284 000 km2, il est le cinquième pays le plus vaste d’afrique.

le tchad se divise en trois grands ensembles géographiques : du nord au sud, on trouve successivement une région désertique, un espace semi-aride, puis la savane soudanaise. le lac tchad, qui donne son nom au pays, est son principal plan d’eau à proximité de n’djamena à l’ouest du pays. le point culminant est l’emi koussi, s’élevant à plus de 3 400 m dans le massif du tibesti au nord-ouest du pays.

le tchad est un pays vaste et de faible densité humaine. il connaît pourtant d’importants contrastes. le tiers nord du pays est occupé par le sahara avec une très faible densité de population et des précipitations insignifiantes (inférieures à 50 mm). dans la partie centrale du pays, se trouve la bande sahélienne où les précipitations sont plus importantes, de 300 à 600 mm. c’est dans le sud de cette zone que se trouve la capitale n’djamena (510 mm de pluviométrie annuelle) ainsi que le lac tchad. Plus au sud encore, se trouve une zone de savane où les précipitations peuvent dépasser 900 mm. c’est dans le sud-ouest, qu’en moyenne, les densités sont les plus élevées. le nord et le centre représentent les deux-tiers de la superficie du pays et comptent environ 30 % de la population totale.

le tchad est subdivisé en 23 régions administratives comprenant 61 départements administrés par des préfets et des sous-préfets. la ville de n’djamena, qui dispose d’un statut spécial, constitue la 24eme région et est divisée en 10 arrondissements.

en 2009, la population tchadienne a été estimée à environ 10,33 millions d’habitants ; 46,7 % a moins de 15 ans, 50,4 % entre 15 et 64 ans, et 2,9 % 65 ans et plus. le taux de croissance démographique serait de 2,069 %, avec un taux de natalité de 40,86 pour mille et un taux de mortalité de 16,09 pour mille.

le recensement général de la population et de l’habitat de 1993 faisait état de 6,29 millions d’habitants, avec 47 % de la population à moins de 15 ans et un taux de fécondité de 6,08. l’espérance de vie était de 51 ans.


27 % des tchadiens vivent en ville, et près de la moitié de la population urbaine réside à n’djamena, la capitale. les densités varient considérablement du nord au sud du pays, avec 0,1 habitant au km² dans le nord, et 52,4 habitants au km² dans le sud. la moitié de la population vit dans le cinquième le plus méridional du territoire.

Population des villes exploitées par la ste (2014 - source ste) :

n’djamena 1 135 456

abéché 164 775

moundou 179 152

sarh 156 421

mao 145 921

moussoro 95 724

bongor 83 286

kelo 89 261

doba 126 985

fianga 50 847

total 2 227 828

le tchad est aux trois-quarts rural. l’agriculture et l’élevage du bétail y sont depuis longtemps des activités dominantes. après le pétrole, les premières ressources d’exportation du tchad sont le coton et le sucre.

en 2003, le tchad est devenu un pays exportateur de pétrole, alors que son économie reposait principalement sur la production de coton, de sucre, d’arachide et de bœuf.

l’exploitation des gisements pétroliers pourrait avoir des effets importants sur l’économie tchadienne. dès 2004, le pétrole représentait plus de 80 % des exportations nationales, permettant à la balance commerciale de devenir nettement excédentaire. l’exploitation commerciale des gisements pétroliers de doba, dans le sud du pays a un impact profond sur la vie économique et politique tchadienne. l’exploitation a commencé après l’achèvement en 2003 de l’oléoduc tchad-cameroun qui permet d’acheminer le pétrole vers le golfe de Guinée. le tchad espère le triplement de la production du pétrole de son pays à partir de 2015 avec l’entrée en production d’un champ pétrolier à proximité du lac tchad pour dépasser la barre des 300 000 barils produits par jour en 2015.

1.3 le seCteUr De l’eaU aU tCHaD

actuellement, le portefeuille de l’hydraulique est rattaché au ministère de l’élevage sous la dénomination ministère de l’élevage et de l’Hydraulique.

les changements réguliers de ministère de tutelle qui prévalent depuis plusieurs années pour les questions relatives à la gestion des ressources en eau et de l’hydraulique urbaine (eau et assainissement) ne sont pas sans conséquence sur le fonctionnement de la ste.


dans le cadre de l’appui institutionnel à la ste, l’état a signé deux contrats avec la société :

• le contrat de délégation du service public de l’eau potable en milieu urbain et périurbain à titre d’exploitant principal signé le 26 juin 2014. les pièces contractuelles du contrat sont :

o le contrat de performance

o le périmètre de la délégation

o l’inventaire des biens

o l’étude tarifaire

o le cahier de charges

• le contrat de Performance du service public de l’eau potable en milieu urbain et périurbain signé le 10 février 2014. il constitue une annexe au contrat de délégation. il précise les performances contractuelles du service public d’eau et les objectifs de l’exploitant incombant au délégataire.

ces contrats ont fait suite à de profondes et importantes réformes des secteurs de l’eau et de l’électricité mises en œuvre par le gouvernement tchadien avec la dissolution en 2010 de la stee (société tchadienne d’eau et d’electricité) qui avait, jusqu’à cette période, pour mission l’exploitation directe du service public de la production, de la distribution et de la commercialisation de l’eau et de l’électricité au tchad.

1.4 la soCiété tCHaDienne Des eaUX (ste) (mentee)

suite aux décisions relatives à la dissolution de la stee et à la création de la ste comprenant la fixation de son capital social initial de 500 000 000 fcfa, la société tchadienne des eaux (ste), personne morale nouvelle, a été immatriculée au registre du commerce et du crédit mobilier (rccm) le 7 juin 2010 sous le numéro 10b315. les statuts de la société anonyme avec conseil d’administration et capital stipulent que l’objet de la société est « la réalisation et l’exploitation des ouvrages nécessaires à la production, au transport, à la distribution et à la commercialisation de l’eau ». la ste se voit ensuite confier le service public de l’eau par le décret no 383/Pr/Pm/2011 du 22 avril 2011 « portant désignation de la ste en qualité d’exploitant Principal délégataire du service public de l’eau potable en milieu urbain et périurbain et transfert à cette société des biens nécessaires à l’exécution de sa mission ».

la ste est présente sur les principales villes du territoire tchadien et réalise l’ensemble du cycle industriel d’un service d’eau : captage, traitement, distribution, contrôle analytique, travaux, facturation des consommateurs, recouvrement, etc. elle est composée d’un centre d’exploitation principal à n’djamena et de 9 centres secondaires (abéché, moundou, sarh, mao, moussoro, bongor, kélo, doba, fianga). la gestion centrale est située à n’djamena et a pour objectif d’assurer la gestion du service pour toutes les activités de la ste.

d’une manière générale, la ste doit gérer les difficultés issues de la stee en matière de production et de commercialisation, après l’échec de la phase de privatisation et l’arrêt des travaux engagés sur financement de la banque mondiale en mars 2007, au niveau de n’djamena.

la ste a pour mission d’assurer au plus grand nombre de ménages et d’opérateurs économiques en milieu urbain, la fourniture d’une eau potable de qualité, en quantité suffisante et au meilleur prix.

les chiffres relatifs aux activités des années 2012 et 2013 de la ste sont présentés en annexe 6 et dans les pages suivantes.


analyse sWOt de la ste :Fo

rces

• le Personnel est disponible en nombre suffisant

• les installations existent et sont exploitées

• les procédures d’exploitation sont élaborées

• les ressources en eau sont disponibles

Faib

less

es

• réseau vétuste

• insuffisance de la production

• manque chronique de matériel

• coût d’exploitation du m3 supérieur au tarif moyen

• mauvais rendement de réseau

• insuffisance des équipes d’intervention sur le réseau

• vétusté du parc de compteurs clients

• responsabilités pas clairement définies

• faible culture de la performance (pas de suivi des indicateurs)

• absence de contrôle systématique des activités (Processus, procédures)

• retard dans l’élaboration des rapports

• système de relève, facturation, recouvrement non maîtrisé

• absence de stratégie de développement de l’entreprise

• absence d’organisation structurelle de l’entreprise

• faible organisation de la fonction des approvisionnements et des stocks

• cartographie réseau et siG peu développés

opport

unités

• retour progressif de la confiance des bailleurs de fonds

• réforme institutionnelle du secteur de l’eau et de l’assainissement en cours de mise en œuvre

• existence d’un ministre de tutelle chargé de l’hydraulique urbaine

men

ace

s

• Prolifération des forages privés

• qualité de la ressource ponctuellement affectée par l’absence d’assainissement

• Perte de la clientèle

• baisse du chiffre d’affaires

• tarifs non révisés depuis 1984


20

12

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1.5 l’oFFiCe national De l’eaU et De l’assainissement DU BUrkina (onea) (mentor)

l’Office national de l’eau et de l’assainissement (Onea) est une société d’etat crée en 1994 dont la mission en milieu urbain est :

dans le domaine de l’eau : la création, la gestion et la protection des installations de captage, d’adduction, de traitement et de distribution d’eau potable

dans le domaine de l’assainissement : la création, la promotion de la création et l’amélioration ainsi que la gestion des installations d’assainissement collectif, individuel ou autonome pour l’évacuation des eaux usées et des excréta

l’Onea compte (54) centres couvrant tout le pays. l’Onea est certifié isO 9001:2008 depuis 2009. les relations entre la société et l’etat sont consacrées dans un contrat-plan Onea-etat signé et renouvelable tous les trois ans. les indicateurs de performances de l’Onea sont vérifiés et certifiés par des auditeurs indépendants internationaux avant d’être soumis aux instances de gouvernance de la société (conseil d’administration, comité de pilotage Partenaires-Onea-etat, assemblée générale des sociétés d’etat).

en tant qu’entreprise apprenante, l’Onea entretient des relations permanentes de partenariat avec une dizaine de sociétés sœurs pour renforcer ses performances et partager son expérience. a ce titre, il intervient comme «mentor» auprès de certaines sociétés telles la sOdeca/centrafrique, le seG/Guinée, la sOneb/benin, la ste/tchad, la tde/togo, la reGidesO/burundi et, comme ‘’mentee’’ auprès des sociétés telles la sem/marseille-france, la sWde/Wallonie-belgique, l’Onee/maroc. des échanges sont également développés avec la sde/sénégal, la sOmaGeP/mali, l’Onas et la sOnede/tunisie, la snde/congo, la reGidesO/rdc, le siaaP/Paris.


Chiffres caractéristiques de la société à fin 2014

Domaine Désignation Unités indicateurs

exPlOitatiOn capacité de production m3/j 265 135

volume d’eau produit m3 79 738 393

rendement global % 78,7

rendement distribution % 81,7

taux de qualité bactériologique % 99,1

longueur du réseau km 8 576

consommation spécifique d’électricité (production) kWh/m3 0,73

coût spécifique de l’énergie fcfa/m3 69,2

clientele taux d’accès à l’eau potable % 88

nombre d’abonnés actifs u 296 372

nombre de borne fontaine et postes autonomes u 3 057

volumes d’eau vendue m3 64 609 253


taux de recouvrement global % 96,6

taux de recouvrement privé % 97,7

taux de recouvrement de l’administration % 83,3

délai de recouvrement des clients privés jour 53

délai de recouvrement des administrations jour 61

finance chiffre d’affaires annuel fcfa*106 34 989

résultat net fcfa*106 2 398

cash-flow fcfa*106 11 226

Prix moyen de l’eau fcfa/m3 504



ressOUrces HUmaines effectif u 960

Productivité physique (nombre d’agents/1000 abonnés) 3,20

Productivité financière % 23,75

assainissement capacité d’épuration des eaux usées par lagunage m3/j 11 248

nombre de raccordés au réseau d’assainissement collectif (Ouaga et bobo) u 1 075

nombre d’ouvrages d’assainissement autonomes construits pour les ménages u 146 625

longueur de réseau collectif km 102,9

taux d’accès à l’assainissement % 32

1.6 Portée et oBJet DU Plan D’amélioration Des PerFormanCes (PaP)

le PaP est prévu couvrir une période de trois (03) ans pouvant débuter en 2015 (voire en 2016) jusqu’en 2018.

l’objectif du PaP est de développer un programme complet d’amélioration continue et durable des performances de la ste dans ses domaines d’interventions identifiés comme prioritaires lors de la préparation et la mise en œuvre du PaP de court terme, effectuée en partenariat avec l’Onea entre janvier et avril 2015 dans le cadre des WOPs financés par Un Habitat.

Pour atteindre cet objectif, le développement de ce PaP contribuera à :

a) renforcer le schéma institutionnel, l’organisation structurelle ainsi que les capacités de la ste

b) fournir efficacement des services d’eau, abordables et durables

c) améliorer l’accès et la disponibilité des services d’eau

d) améliorer la viabilité financière de la ste

e) renforcer la communication de la ste vers ses partenaires (clients, autres acteurs du secteur, partenaires techniques et financiers, …) et entre ses organes de gestion et le personnel

f) favoriser la bonne gouvernance d’entreprise


1.7 métHoDologie D’élaBoration DU PaP

le présent Plan d’amélioration des Performances (PaP) de moyen terme (2015-2018) résulte des échanges développés entre la ste et l’Onea au travers du PaP de court terme (janvier-avril 2015) financé par Un Habitat. au contact permanent de l’Onea et par des initiatives et interventions ciblées, ces échanges ont permis à la ste de mieux appréhender les enjeux et les outils à mettre en œuvre pour une gestion efficace des services d’eau et d’assainissement en milieu urbain et de définir les contours des actions présentées dans ce document.

le processus d’élaboration du PaP a dégagé quatre axes principaux d’améliorations à moyen terme:

• Garantir la qualité de l’eau et la continuité du service

• augmenter les volumes d’eau disponibles pour la distribution afin de mieux satisfaire la demande

• maitriser les charges et augmenter les revenus (comptage, facturation, recouvrement)

• engager durablement la ste dans les processus de changement et de performance

ces grandes orientations ont ensuite été prises en compte et couvertes dans l’analyse de chacun des thèmes d’actions prioritaires suggérés par Un Habitat tel que présenté dans la section 2 ci-après. ce travail a permis de définir et de proposer un ensemble cohérent et intégré d’actions dont la mise en œuvre rigoureuse et complète conduira assurément au redressement des principaux indicateurs de performances de la ste.


2. analyse et oBJeCtiFs De la ste cette deuxième partie, présente la vision, la mission et les objectifs de la société tchadienne des eaux tels qu’ils ont été présentés, définis et mis à jour depuis le début du partenariat en janvier 2015, ainsi que le processus de sélection des actions prioritaires retenues pour les PaP de court et moyen termes prévus sur des durées respectives de 6 mois et 3 ans.

2.1 vision et mission De la ste

créée en 2010 à la suite de la liquidation de l’ancienne stee (société tchadienne de l’eau et de l’electricité), la ste exploite actuellement les services de production et de distribution d’eau potable aux populations des 10 principales villes du tchad avec possibilité de voir prochainement ce chiffre s’accroitre par la volonté de l’etat tchadien entend confier à la ste l’exploitation des services d’eau d’autres grands entre urbains dans le mêmes conditions.

en raison des problèmes hérités de la stee, des conséquences de la séparation des activités eau et électricité en 2010, des obstacles et contraintes extérieures chroniques (tarifs insuffisants, alimentation électrique défaillante, forages privés), mais aussi de sa difficulté à s’engager sur une dynamique d’évolution durable, la ste n’est pas guidée par une vision stratégique lui permettant de se projeter sur des échéances de moyen ou long terme.

tel que décrit dans les statuts de la société, la mission de la ste couvre la réalisation et l’exploitation des ouvrages nécessaires à la production, au transport, à la distribution et à la commercialisation de l’eau.


2.2 iDentiFiCation Des tHèmes D’aCtions Prioritaires

au début du partenariat entre la ste et l’Onea, en janvier 2015, une mission de diagnostic, également conduite en présence d’un consultant mandaté par Un Habitat, a permis de procéder à une évaluation de la ste sur chacun des thèmes proposés par Un Habitat dans le cadre du développement des partenariats WOP rappelés ci-après :

1. développement des ressources Humaines (rH)

2. renforcement du cadre institutionnel et de la Gouvernance (riG)

3. Politiques et législations (Pl)

4. business Plan (bP)

5. Gestion financière (Gf)

6. communication et relations à la clientèle (crc)

7. encaissement et facturation (ef)

8. Gestion de l’eau non facturée (enf)

9. Opération et maintenance (Om)

10. Gestion du Patrimoine (GP)

11. technologies de communication et d’information (tci)

12. extension du service d’eau (ese)

13. extension des services d’assainissement (esa)

14. accès aux services pour les Pauvres (asP)

15. traitement et recyclage des eaux Usées (treU)

16. Gestion intégrée des ressources en eau (Gire)

17. Gestion de la qualité de l’eau (Plans de Gestion sanitaire de l’eau -Gse)

18. Gestion de la demande en eau (Gde) et efficacité de l’Utilisation de l’eau (eUe)

19. efficacité energétique (ee)

20. résilience au changement climatique (rcc)

sur la base d’échanges, de visites, d’analyses et au travers d’un processus de débats et d’évaluation collectifs, il a été convenu d’envisager des actions de court, moyen et long termes selon la trame suivante en fonction des priorités et des problématiques auxquelles est confrontée la ste :


modules d’amélioration des Performances Court terme

moyen terme

long terme

1 développement des ressources Humaines (rH) x x x

2 renforcement du cadre institutionnel et de la Gouvernance (riG) x x

3 Politiques et législations (Pl) x x x

4 business Plan (bP) x x

5 Gestion financière (Gf) x x

6 communication et relations à la clientèle (crc) x x

7 encaissement et facturation (ef) x x x

8 Gestion de l’eau non facturée (enf) x x x

9 Opération et maintenance (Om) x x x

10 Gestion du Patrimoine (GP) x

11 technologies de communication et d’information (tci) x x x

12 extension du service d’eau (ese) x x

13 extension des services d’assainissement (esa) x x

14 accès aux services pour les Pauvres (asP) x x

15 traitement et recyclage des eaux Usées (treU) x x

modules d’amélioration des Performances Court terme

moyen terme

long terme

16 Gestion intégrée des ressources en eau (Gire) x x

17 Gestion de la qualité de l’eau (Plans de Gestion sanitaire de l’eau - Gse) x x x

18 Gestion de la demande en eau (Gde) efficacité de l’Utilisation de l’eau (eUe) x x

19 efficacité energétique (ee) x x x

20 résilience au changement climatique (rcc) x x

modules sélectionnés pour le Partenariat (WOP) Onea ste de court terme (6 mois)


le choix des modules sélectionnés pour l’engagement d’actions de court terme (ci-dessus) a privilégié des aspects stratégiques et opérationnels prioritaires sur lesquels des résultats pouvaient être constatés dans un délai de 4 mois sans besoin en investissement important et pour lesquels il est apparu évident au cours de la mission de diagnostic que les échanges sur ces sujets entre la ste et l’Onea seraient fructueux et instructifs. cet exercice a également tenu compte des actions menées par la ste dans le cadre du projet d’assistance technique en cours, financé par la banque mondiale, au travers duquel certains des modules listés ci-dessus sont traités.

2.3 ProCessUs D’évalUation PartiCiPatiF

la sélection des thèmes d’actions prioritaires (parmi les 20 modules ci-dessus) et la classification de leurs composantes (50 au total, présentées en annexe 1 de ce document) par ordre de priorité ont fait l’objet d’un travail collégial conduit au cours du mois de janvier 2015 en s’appuyant sur les outils développés et suggérés par Un Habitat.

ce travail a compris des réunions régulières avec l’ensemble du personnel de direction de la ste (environ 20 personnes), des visites de sites et des échanges avec les agents de maitrise ainsi que certains personnels de chacun des départements concernés sur leurs lieux de travail.

les échanges qui se sont développés autour des thèmes et des composantes listés ci-avant et en annexe 1, ainsi que la mise en évidence des urgences opérationnelles et stratégiques actuelles de la ste, ont permis de dégager un ensemble d’actions susceptibles de marquer le début d’une importante période de changements afin de rétablir des niveaux de qualité de service et de performances dignes de cette société.

les paragraphes suivants décrivent le contenu des PaP de court et moyen terme ainsi que les premiers résultats obtenus.

2.4 Plan D’aCtions et D’amélioration Des PerFormanCes (PaP) De CoUrt terme

des actions spécifiques ont été déclinées sur chacun des modules. certaines ont ensuite été sélectionnées pour le PaP de court terme en fonction des contraintes liées à leur faisabilité (totale ou partielle) dans un délai de 4 mois. les actions sélectionnées sont listées ci-dessous.

module actions du PaP de court terme (janvier - avril 2015)

riG 1 définition et suivi régulier d’indicateurs de performances

riG 2 elaboration du manuel de procédures

rH 3 définition du plan de formation

crc 4 Préparation d’une stratégie de communication

Gse 5 définition et mise en œuvre du programme d’analyses de la qualité de l’eau

ef 6 renouvellement de 30% des compteurs abonnés (dn 15 et 20 mm)

Om 7 définition et mise en œuvre de programmes de maintenance

du fait de son démarrage tardif par rapport aux autres WOPs du programme Un Habitat, le PaP de court terme de la ste n’a pas pu aborder de manière active et intégrée certains des sujets et modules de


première nécessité que sont notamment la réduction de l’eau non facturée (enf) et l’ensemble de la chaine d’encaissement et de facturation (ef) pour lesquels les niveaux actuels de performances de la ste demandent des améliorations rapides et durables.

les résultats obtenus à l’issue du PaP de court terme, mis en œuvre entre janvier et avril 2015, sont présentés au paragraphe 2.5 du présent document.

2.5 PaP De CoUrt terme : résUltats oBtenUs

les actions identifiées et sélectionnées en janvier 2015 dans le cadre du PaP de court terme ont amené chacun des départements concernés à la ste à se mobiliser et à profiter pleinement du partenariat avec l’Onea pour se donner les moyens de progresser vers les objectifs définis.

ces actions ont principalement mobilisé les départements suivants au sein de la ste :

• service des ressources Humaines (intégré à la dafc -direction administrative, financière et comptable)

• service communication (intégré à la direction Générale)

• service informatique (intégré à la direction Générale)

• direction Générale (manuel de procédures)

• direction de l’exploitation (opération et maintenance, qualité d’eau, enf)

• direction commerciale et du marketing (renouvellement des compteurs, gestion clientèle)

dans le cadre du programme WOP financé par Un Habitat, un calendrier d’échanges et de missions a été arrêté pour maximiser l’impact de ce partenariat sur le PaP de court terme et la préparation du PaP de moyen terme objet du présent rapport :

• janvier 2015 (n’djamena) : mission de lancement du partenariat, diagnostic de la ste, définition du PaP de court terme et préparation du PaP de moyen terme

• mars 2015 (Ouagadougou) : mission de partage de bonnes pratiques pour des cadres de la ste au contact de l’Onea sur les

domaines d’actions des PaP de court et moyen terme (organisation, méthodes de travail,…)

• avril 2015 (n’djamena) : évaluation du PaP de court terme, assistance et préparation du PaP de moyen terme

au cours de la mission de la ste à Ouagadougou de mars 2015, préparée par la ste et l’Onea dès le mois de janvier, les 12 cadres de la ste qui se sont déplacés au burkina faso ont pu apprécier, grâce à la disponibilité et à l’engagement des équipes de l’Onea dans chacun des domaines abordés, certains des aspects du métier d’exploitant de service d’eau auxquels ils n’avaient jamais été confrontés de manière aussi professionnelle et organisée. a l’issue de cette mission et à la lecture du rapport qui en a été fait par la ste, le partenariat ste-Onea-Un Habitat a unanimement vu l’intérêt et demandé à ce que les enseignements tirés de cette mission soient largement partagés par les cadres de la ste avec leurs équipes respectives afin d’intéresser et d’impliquer autant que possible le personnel de la ste dans les processus de changement que la mise en œuvre du PaP de moyen terme va rendre indispensables.


service de la ste thèmes couverts lors de la mission de la ste à l’onea (mars 2015)

ressources humaines (dafc)

fiches de postes, évaluation annuelle du personnel, objectifs annuels, processus rH, indicateurs de performances, formation, recrutement, dialogue social

communication (dG) stratégie et plan de communication, communication interne, externe et en situation de crise, objectifs annuels, indicateurs de performances

informatique (dG)département des systèmes d’information, stratégie, objectifs annuels, indicateurs de performances, logiciel de gestion clientèle Gdor, renouvellement et entretien des équipements, formation

exploitation (de)Organisation, fonctionnement, objectifs annuels, indicateurs de performances, réduction des pertes en eau, économies d’énergie, qualité de l’eau, laboratoires, atelier compteurs, maintenance préventive

commercial et marketing (dcm)

Organisation, processus, objectifs annuels, indicateurs de performances, comptage, relève, facturation, recouvrement, grands comptes, logiciels, lutte contre les fraudes, branchements sociaux, agences, atelier compteurs

juridique (dG) aspects juridiques liés aux ressources humaines (fiches de postes, contrats de travail), gestion des contentieux, contrats

sont détaillés au travers des fiches présentées dans les pages suivantes les résultats obtenus sur les principales actions conduites au travers du PaP de court terme dont la plupart mériteront d’être renforcées, poursuivies et déployées géographiquement dans le cadre du PaP de moyen terme.

rappel des principales actions du PaP de court terme de la ste (janvier - avril 2015) :

action responsable

1 définition et suivi régulier d’indicateurs de performances dG

2 elaboration du manuel de procédures dG

3 définition du plan de formation dafc (rH)

4 Préparation d’une stratégie de communication dG (com.)

5 définition et mise en œuvre du programme d’analyses de la qualité de l’eau de

6 renouvellement de 30% des compteurs abonnés (dn 15 et 20 mm) dcm

7 définition et mise en œuvre de programmes de maintenance de


01 - WoP ste-onea PaP de Court terme

action : indicateurs de performance responsable : Direction générale

situation initiale :

a l’exception d’échéances de préparation de rapports annuels, le calcul et le suivi d’indicateurs de performances n’était pas une opération systématique au sein des départements de la ste au début du partenariat.

méthodologie adoptée :

la définition et le développement d’indicateurs de performances de la ste a suivi différentes étapes :

• étude et analyse du cadre institutionnel et des obligations contractuelles de la ste, notamment en termes de performances

• travail de sélection d’indicateurs pertinents avec les départements concernés

• définition des méthodes de calcul des indicateurs sélectionnés, ainsi que des fréquences de mesures et de calculs les plus adaptées avec tenue et suivi de tableaux de bord (quotidiens, hebdomadaires, mensuels)

• intégration des processus de mesure et de suivi des indicateurs de performances dans le manuel de procédures

• validation du dispositif de mesure et de suivi des indicateurs de performances et mise en application effective au sein des départements et centres régionaux

résultats obtenus :

les obligations de la ste vis-à-vis du gouvernement relatives aux indicateurs de performance existent et sont présentées dans un document spécifique dont la signature est effective depuis le 10 février 2014. les départements de la ste ont commencé un travail de tenue de tableaux de bords qui leur permet de suivre les principaux chiffres et indicateurs reflétant l’activité du département ou du service et d’apporter des actions correctives adaptées en cas de dégradation sur un ou plusieurs des aspects suivis. la formalisation du suivi et du contrôle de ces indicateurs entre le ministère de tutelle et la ste reste à organiser.

situation actuelle et prévision sur le moyen terme (période 2015 – 2018) :

chaque département, région et site de travail est maintenant sensibilisé sur la nécessité de suivre ses activités en continu et de calculer ses indicateurs de performances à intervalles réguliers (quotidien, hebdomadaire, mensuel) pour en faire l’analyse critique et les améliorer afin d’atteindre les objectifs fixés.

le manuel de procédures doit définir les conditions dans lesquelles ces indicateurs sont reportés, compilés et utilisés au niveau de la direction pour servir d’outil d’aide à la décision quant aux actions prioritaires à mettre en œuvre.

il appartient maintenant à la direction générale de formaliser la mise en application du suivi de ces indicateurs par une décision du conseil d’administration et de rendre cette décision effective au sein de tous les départements, services et régions. cela comprendra la présentation de ces indicateurs, par la direction générale, à tous les départements et directions, ainsi que la mise en place d’un processus


rigoureux (donc régulièrement suivi et contrôlé) de mise à jour annuelle des indicateurs sur la base des remarques, observations et contributions proposées par les utilisateurs.

a chaque fois que cela sera applicable, certains des indicateurs seront utilisés dans la définition des fiches de postes (par exemple sur le nombre minimum de relèves de compteurs à effectuer par jour pour un releveur) qui seront développées par le service de ressources humaines dans le PaP de moyen terme.


action : elaborer le manuel de procédures responsable : Direction générale


même si plusieurs initiatives de mise en place de procédures ont jalonné l’histoire de la ste (et de la stee avant 2010), aucun système formalisé de définition des règles de travail n’était suivi ou en vigueur au sein de la société au début du partenariat.


l’élaboration et la constitution de procédures au sein de la ste a suivi différentes étapes :

• inventaire des différents processus de travail suivis par la ste par département et unité opérationnelle

• analyse critique de chaque processus pour amélioration et validation avant écriture de la procédure en première version provisoire

• circulation et partage de la version provisoire de la procédure avec toutes les unités opérationnelles concernées

• validation des recoupements de responsabilités entre départements et unités de travail pour les procédures concernées

• échanges, prise en compte de commentaires et suggestions

• écriture de la version finale validée par le département concerné

• travail de sélection d’indicateurs pertinents avec les départements concernés

• compilation de l’ensemble des documents et contributions

• constitution du manuel de procédures


le manuel de procédures est finalisé et prêt à être utilisé de manière effective dans les départements, services, régions et unités de travail dès qu’il aura été approuvé par le conseil d’administration de la ste.

situation actuelle et prévision sur le moyen terme (période 2015 – 2018) :

les activités de chaque département et service sont maintenant encadrées par des procédures claires qui ont fait l’objet de multiples échanges avec le personnel concerné. le manuel de procédures a été préparé dans sa version finale avant sa mise en application effective.


il appartient maintenant à la direction générale de formaliser la mise en application du manuel par une décision du conseil d’administration et de rendre cette décision effective au sein de tous les départements, services et régions. cela comprendra la présentation de ce manuel, par la direction générale, à tous les départements et directions, ainsi que la mise en place d’un processus rigoureux (donc régulièrement suivi et contrôlé) de mise à jour annuelle du manuel sur la base des remarques, observations et contributions proposées par les utilisateurs.

les fiches de postes de la ste, qui doivent être rédigées par le service des ressources humaines dans le cadre du PaP de moyen terme, feront systématiquement référence au manuel de procédures dans l’inventaire et la définition des taches relevant de la responsabilité de l’employé concerné.


action : elaborer un plan de formation responsable : Direction administrative Financière et Comptable (DaFC/rH)


avant l’année 2014, la ste ne disposait de plan de formation formalisé. celui-ci a été développé en 2014 dans le cadre du projet PadUr (projet d’appui au développement urbain) financé par la banque mondiale pour répondre au besoin unanimement reconnu de renforcement des capacités de l’ensemble du personnel de la ste dans le but de faire face aux exigences d’amélioration significative des performances dans tous les domaines. les enseignements du partenariat ste-Onea ont été très utiles dans la définition de ce plan.


ce plan de formation a été développé suite à de multiples consultations et échanges avec tous les départements de la ste. tel que décrit dans les documents développés à cette occasion (synthèse du plan de formation, appel d’offres pour fourniture de prestations de formation), l’ambition et l’ampleur de ce plan de formation implique de la part de l’ensemble des acteurs concernés, chez l’exploitant comme chez les abonnés, mais aussi chez les partenaires, les élus, les associations, de changer les comportements, de philosophie, d’acquérir de nouvelles compétences, etc.

la formation va donc jouer un rôle important pour l’adoption et l’appropriation de ces réformes par les acteurs, en amont du projet, lors de son lancement et aussi sur une période suffisamment longue pour s’assurer de la durabilité de l’impact des messages portés.

le plan de formation professionnel visera à rendre le personnel de la ste le plus autonome possible dans la conduite d’exploitation d’un service d’eau potable.

les buts généraux de la formation professionnelle, au travers du programme de formation visent à :

• rendre la personne efficace dans l’exercice d’un métier

• favoriser l’intégration de la personne à la vie professionnelle

• favoriser l’évolution de la personne et l’approfondissement de savoirs professionnels

• assurer la mobilité professionnelle des personnels formés,

le programme vise à développer des attitudes et comportements jugés indispensables à l’exercice du métier :


• développer l’autonomie et le sens des responsabilités

• faire preuve d’une préoccupation constante pour le respect de la réglementation en vigueur, le respect de l’environnement, le respect de l’équipement et le respect des règles de santé et de sécurité

• se soucier d’obtenir le rendement attendu et de respecter les objectifs acceptés et définis

• faire preuve d’une préoccupation constante pour la santé publique

• rendre un service de qualité

• pérenniser la démarche engagée par le service dans sa modernisation


les besoins en formation de la ste semblent avoir été bien cernés au travers de la préparation de ce plan qui répond aux objectifs d’améliorations opérationnelles, commerciales, techniques et de management. les échanges développés avec l’Onea dans le cadre du présent partenariat ont donné l’opportunité à la ste de mieux appréhender ses besoins, de mieux orienter les modules contenus dans le plan et d’envisager les meilleurs moyens à mettre en œuvre pour bénéficier de formations adaptées à ses métiers.

situation actuelle et prévision sur le moyen terme (2015-2018) :

l’appel d’offres pour la fourniture de prestations de formation prévu dans le cadre du projet PadUr n’ayant pas été lancé, il peut être intéressant pour la ste d’envisager la mise en œuvre de ce plan au travers de plusieurs partenariats (sOnede, Onea ou autre) et contrats spécifiques (logiciel GdOr,…) qui permettraient de mobiliser les ressources les plus indiquées pour apporter un soutien venant principalement de professionnels du secteur de l’eau ou d’acteurs spécialisés dans chacun de leurs domaines d’interventions.


action : elaborer une stratégie de communication

responsable : Direction générale


Pas plus que d’un plan ou d’une vision stratégique, la ste ne disposait en 2014 ni de stratégie ni de politique de communication. même si le sujet de la communication, notamment externe, doit être traité avec précaution, en raison des risques et des conséquences possibles liés à une éventuelle communication maladroite ou inadaptée, ce sujet important mérite qu’une réflexion pertinente soit menée sur la manière dont la communication doit être organisée et mise en œuvre en fonction des orientations, des priorités, des urgences, des crises éventuelles à gérer, et de la stratégie de l’entreprise que ce soit à court, moyen ou long terme.

il a donc été décidé par la ste d’amorcer cette réflexion par la rédaction d’une note stratégique et organisationnelle de la communication basée sur un état de la situation actuelle et sur quelques orientations importantes.



l’élaboration de la stratégie de communication de la ste a suivi différentes étapes :

• étude générale sur la société

• élaboration d’un document de communication

• proposition de la stratégie de communication à la direction générale (par le service de la communication)


le premier résultat simple mais significatif de la volonté d’évolution de la ste réside dans l’existence d’une note stratégique relative à la communication qui demande maintenant à être validée et suivie d’effets.

la présence, au sein de la ste depuis début juin 2014, d’une personne responsable de la communication a également permis la concrétisation de certaines initiatives :

• développement du partage d’informations en interne

• création de pages facebook et twitter de la ste

• communication externe : recrutement, information aux abonnés et population


en dépit des quelques initiatives et actions encourageantes conduites sur ce sujet, la communication de la ste ne fait toujours pas l’objet d’une stratégie approuvée et d’une organisation dotée de moyens adaptés qui permettraient de constater de réelles avancées dans ce domaine.

en s’appuyant sur l’apparente volonté du personnel de voir cet aspect se développer, il serait intéressant d’orienter les actions de communication de la ste dans le but d’impacter sur les sujets suivants et de contribuer pleinement à la poursuite des objectifs d’amélioration des performances de l’entreprise sur des domaines prioritaires :

• campagne externe de sensibilisation préalable aux interventions de la dcm pour améliorer la facturation et le recouvrement (remplacement des compteurs, installation de compteurs sur les branchements directs, paiement des factures impayées avant coupure, branchements sociaux,…)

• campagne externe de sensibilisation sur les risques sanitaires liés à la consommation de l’eau issue des forages privés ; promotion de la qualité de l’eau de la ste (à condition que sa qualité soit garantie à 100%)

• campagne de sensibilisation interne et externe (avec récompense éventuelle) pour la réduction des fraudes et des gaspillages ainsi que le signalement des fuites (exemple de l’Onea)

• enquêtes auprès des abonnés sur les aspects socio-économiques et la satisfaction du service pour mieux répondre aux attentes des clients (pour toutes les catégories : bornes fontaines, particuliers, industriels,…) à préparer en étroite collaboration avec la dcm sur les conseils de professionnels (ou de l’Onea)



action : Programme d’analyse de la qualité de l’eau

responsable : Direction de l’exploitation (De)


les premiers échanges entre la ste et l’Onea ont révélé que le nombre et la fréquence des prélèvements effectués pour le contrôle de la qualité de l’eau sur le réseau de la ville n’djamena paraissait insuffisant pour garantir une qualité optimale de l’eau distribuée. sur la base de cette constatation, il a été rapidement décidé par la ste de renforcer les programmes d’analyses et de travailler à la mise en place d’un suivi continu et régulier.


la préparation et la mise en œuvre d’un programme d’analyse de la qualité de l’eau à la ste a suivi différentes étapes :

• inventaire des programmes d’analyses existants

• identification des écarts constatés par rapport à un programme de suivi optimal

• amélioration et renforcement des programmes d’échantillonnage existants

• détermination du nombre de points de prélèvements et de la fréquence d’échantillonnage sur l’ensemble du cycle de l’eau

• mise en œuvre des nouveaux programmes d’analyses

• définition des indicateurs de performance


dans la plupart des villes exploitées par la ste, le nombre de prélèvements et d’analyses sur les réseaux de distribution a été sensiblement augmenté et systématisé par des fréquences régulières.

de la même manière, le suivi de la qualité de l’eau sur les installations de forage, de traitement et de pompage a été renforcé.

situation actuelle et prévision sur le moyen terme (période 2015-2018) :

même si la ste a progressé dans l’approche et la mise en œuvre de ses programmes de suivi et d’analyse de la qualité de l’eau, la coopération avec l’Onea sur ces sujets reste totalement d’actualité afin de permettre une amélioration continue des procédures de travail sur les actions suivantes :

• prélèvements, conditionnement et transport des échantillons

• entretien et étalonnage des appareils de mesure

• organisation des laboratoires (n’djamena et autres centres)


• stockage et gestion des réactions

• hygiène et sécurité du personnel (équipements de protection individuelle)

• renforcement des programmes et déploiement des bonnes pratiques sur tous les laboratoires de la ste

• formation des personnels (prévu dans le volet formation de ce PaP par le service rH)

• acquisition d’équipement, appareils de mesure et matériel


action : renouvellement de 30% des compteurs

responsable : Direction Commerciale et marketing


la situation de la ste en matière de comptage abonnés est mauvaise, principalement à cause de la vétusté et de l’âge du parc de compteurs installés. afin d’améliorer les indicateurs relatifs au comptage et à la facturation, il a été décidé par la direction générale de la ste de s’engager dans des programmes volontaristes de renouvellement des compteurs abonnés dans toutes les villes qu’elle exploite en commençant par un objectif de remplacement de 30% du parc de compteurs de 15 et 20 mm de diamètre.


les opérations d’acquisition et de renouvellement des compteurs ont suivi différentes étapes :

• détermination du nombre de compteurs à renouveler et du rythme d’approvisionnement

• identification de fournisseurs qualifiés et réputés (solides références)

• préparation et lancement des appels d’offres

• évaluation des offres, préparation et signature du contrat

• fabrication, expédition, acheminement, procédures de douanes, réception à n’djamena


entre juin 2014 et avril 2015, la ste a procédé au remplacement de 4,4% de son parc de compteurs existants en donnant la priorité aux compteurs défectueux pour lesquels la facturation aux volumes réels n’était plus possible.


tel que présenté dans le tableau ci-dessous, le renouvellement de compteurs défectueux a été engagé par la ste avec l’acquisition de 6 000 compteurs (de marque itron - livrés en décembre 2014 - 550 utilisés à ce jour pour les nouveaux branchements à n’djamena et 2 042 pour le remplacement de


compteurs existants défectueux). Un nouvel appel d’offres portant sur l’acquisition de 10 000 compteurs neufs supplémentaires a été lancé par la ste en vue de poursuivre ce programme avec pour objectif d’augmenter les niveaux de facturation et de recettes de la ste d’ici la fin de l’année 2015.

avant l’engagement de ce programme, il est important pour la ste de mettre en place les actions indispensables d’accompagnement et d’utilisation efficace de ces nouveaux compteurs afin que cette opération se traduise par des résultats visibles et durables sur la facturation ainsi que sur le comptage des volumes distribués qui est essentiel dans les calculs des rendements de réseaux et des composantes de l’enf.

n’Dj abéch mdou sarh mao mssro Bongr Doba kélo Fga total

abonnés 30 184 5 927 3 695 2 832 3 004 2 129 1 747 1 291 1 119 624 52 552

compteurs installés 26 704 5 377 3 695 2 228 2708 655 1 747 1 233 1099 566 46 012

compteurs défectueux 113 1 012 113 881 369 103 58 174 15 2 838

compteurs remplacés depuis juin 2014

1 005 184 150 112 99 5 195 120 102 70 2 042

% renouvelés 3,8% 3,4% 4,1% 5% 3,7% 0,8% 11,2% 9,7% 9,3% 12,4% 4,4%


action : Programme de maintenance responsable : Direction de l’exploitation


la maintenance des installations est insuffisamment planifiée et organisée. cette situation, aggravée par la vétusté de certains équipements et installations, génère des pannes, dysfonctionnements et casses fréquents qui imposent des interventions de maintenance curative généralement lourdes, couteuses et pénalisantes en termes de qualité et de continuité du service.


la préparation et la mise en œuvre d’un programme de maintenance à la ste a suivi différentes étapes :

• mise à jour et vulgarisation du planning général de maintenance pour la production et la distribution

• recensement de tous les organes de réseau des exploitations en vue de l’élaboration du programme annuel de maintenance

• préparation de tournées de maintenance


actions et sous-actions mises en œuvre :

• élaboration du programme de maintenance 2015 au niveau de la production de n’djamena

• élaboration des procédures de maintenance préventive et curative pour la production et la distribution

• élaboration et mise en œuvre des cahiers de consigne

• identification d’une seule équipe pour la maintenance du réseau d’eau potable de la ville de n’djamena


Planification de la maintenance au niveau de la production de n’djamena

situation actuelle et prévision sur le moyen terme (période 2015-2018) :

les progrès constatés en matière de maintenance des installations depuis 2014 devront être confortés et déployés sur l’ensemble des exploitations de la ste au cours du PaP de moyen terme de manière à assurer un fonctionnement efficace et continu des installations.

ces améliorations pourront être le résultat des actions suivantes :

• élaboration et mise en œuvre des programmes annuels de maintenance (production et distribution)

• sensibilisation et renforcement de capacité en maintenance des ouvrages de production et distribution

• élaboration et mise en œuvre des cahiers de consigne pour la maintenance des réseaux de distribution

• sensibilisation et mise en œuvre de l’exploitation des fiches de suivi des interventions

• développement de la maintenance préventive

• acquisition du logiciel de gestion de la maintenance (assistée par ordinateur -GmaO)

• élaboration d’un budget objectif pour la fonction maintenance


3. Plan D’amélioration Des PerFormanCes De moyen terme

cette troisième partie présente le plan d’amélioration des performances (PaP) de moyen terme (2015-2018) tel qu’il a été défini pendant le PaP de court terme mis en œuvre par la ste dans le cadre de son partenariat avec l’Onea (janvier - avril 2015). la mise en œuvre du PaP de moyen terme est proposée sur une durée de 3 ans à compter du mois de juin 2015.

3.1 Plan D’amélioration Des PerFormanCes (PaP) 2015-2018 ProPosé

sur la base des modules et des actions identifiés au début du partenariat financé par Un Habitat tel que présenté au chapitre 2 de ce document, à la lumière des informations collectées et de ce qu’il a été possible de mettre en œuvre pendant le PaP de court terme, les domaines d’intervention et les actions suivantes ont été retenues pour la réalisation du PaP de moyen terme sur une période de 2015 à 2018.

action responsable module

1 mise en œuvre du plan de formation dafc (drH) rH

2 Outils de management rH (fiches de postes et entretiens annuels) dafc (drH) rH

3 Outils et systèmes de management dG riG

4 conduite du changement dG riG

5 cadre juridique et cartographie des risques dG riG

6 révision tarifaire dG Pl

7 Préparation du plan stratégique dG bP

8 maitrise des couts dafc Gf

9 mise en œuvre de la stratégie de communication dG (com.) crc

10 logiciel unique de gestion clientèle dcm ef

11 Politique de comptage dcm ef

12 Gestion clientèle : relève, facturation, recouvrement, réclamations dcm ef

13 réduction de l’enf de enf

14 cartographie, siG, modèle hydraulique de enf

15 système de suivi des opérations de Om

16 maintenance de Om

17 Gestion du patrimoine dPi GP

18 schéma directeur informatique dG tci


action responsable module

19 suivi piézométrique des forages / Périmètres de protection de Gire

20 qualité d’eau : laboratoires et électrolyseur de Gse

21 efficacité énergétique de ee

22 contrôle de la prolifération des forages privés dG Pl

Outre l’amélioration des performances dans toutes les activités de la ste, les objectifs visés au travers de ces actions sont de :

• doter la ste d’une stratégie et d’outils de management efficaces, à jour et adaptés aux activités actuelles de la société et à ses objectifs de manière à ce que chaque entité remplisse totalement ses obligations

• définir et mettre en place une politique de gestion des ressources humaines permettant de disposer d’un personnel compétent, motivé, formé, productif, efficace et reconnu pour ses performances

• garantir un contrôle optimal de la qualité de l’eau distribuée

• maximiser les volumes distribués et facturés par l’amélioration des conditions de production et la réduction de l’enf dans toutes ses

composantes (comptage, pertes physiques, consommation illégale)

• répondre à la demande en eau de toutes les catégories de consommateurs (branchements et taux de couverture)

• facturer et recouvrer dans les meilleurs délais l’ensemble des revenus recouvrables sur la base des volumes distribués

• maitriser l’ensemble de la chaine des couts supportés

• optimiser l’exploitation de tous les équipements et installations

• améliorer et planifier la gestion, la conservation et le développement du patrimoine

Un des sujets qui pourrait être ou devenir un frein à l’amélioration des performances de la ste et qui n’a pas vraiment été abordé au cours des échanges développés depuis janvier 2015 concerne l’organisation du travail et la multiplicité des sites de travail de la ste, notamment dans la ville de n’djamena, qui impose de nombreux déplacements au personnel d’encadrement et limite grandement les échanges et la communication entre les services. cette situation, dont les effets pourraient encore davantage se faire sentir pendant l’exigeante mise en œuvre de ce PaP, est aussi amplifiée par le faible niveau d’informatisation et de développement des communications via internet au sein de l’entreprise et par le fait que bien des lieux de travail de la ste ne soient pas toujours adaptés pour proposer un environnement de travail motivant pour le personnel et propice au partage et aux échanges. ce point pourra être intégré dans les réflexions menées dans le cadre du processus de conduite du changement relevant de l’action ou no 4 (conduite du changement) décrite ci-après.

tel que présenté au chapitre 3.3 de ce document, la mise en œuvre simultanée de ces actions dès le début du PaP est importante pour créer et favoriser les conditions du changement au sein de la ste et dans tous ses services. chacun des départements est concerné par la mise en œuvre des composantes du PaP. toutefois, une hiérarchisation de ces actions peut être opérée en ayant à l’esprit l’impact qu’elles pourraient avoir de manière directe sur les performances opérationnelles et financières de la ste.

cette hiérarchisation est suggérée ci-après par un classement de chaque action en priorité 1 ou 2 de manière à concentrer les énergies de chaque service et département sur 2 ou 3 aspects essentiels aux améliorations attendues :


Priorités no 1 :

réf. action Départ. objectif visé

1 mise en œuvre du plan de formation dafc (drH) développer les compétences

2 Outils de management rH dafc (drH) cadre de travail, procédures

3 Outils et systèmes de management dG cadre de travail, procédures

4 conduite du changement dG dynamiser la société

7 Préparation du plan stratégique dG donner une vision

8 maitrise des couts dafc réduire les dépenses

10 logiciel unique de gestion clientèle dcm facturation, recouvrement

11 Politique de comptage dcm facturation, recouvrement

12 Gestion clientèle dcm facturation, recouvrement

13 réduction de l’enf de réduire les pertes

14 cartographie, siG, modèle hydraulique de réduire les pertes

15 système de suivi des opérations de Gestion optimisée

16 maintenance de service continu, réduction des couts

18 schéma directeur informatique dG (info.) informatisation planifiée

20 qualité d’eau / laboratoires de qualité du service aux clients

Priorités no 2 :

réf. action Départ. objectif visé

5 cadre juridique et cartographie des risques dG réduire les risques et les litiges

6 révision tarifaire dG equilibrer les comptes

9 stratégie de communication dG/com. satisfaction clientèle et personnel

17 Gestion du patrimoine dPi Planification des infrastructures

19 suivi piézométrique des forages de Protection de la ressource

21 efficacité énergétique de réduire dépenses et empreinte carbone

22 contrôle des forages privés dG santé clientèle, augmenter les ventes


3.2 Détail Des aCtions DU Plan D’amélioration Des PerFormanCes (PaP) ProPosé

a travers ce chapitre sont détaillées les 22 actions du PaP de moyen terme (2015-2018) tel qu’il a été défini dans le cadre de la collaboration entre la ste et l’Onea.

cette description doit permettre à chaque intervenant du PaP de moyen terme de comprendre le contenu des actions et la manière dont leur mise en œuvre a été envisagée par la ste avec le concours de l’Onea et le soutien de Un Habitat.

Pour diverses raisons abordées ci-après, la mise en œuvre de ce PaP est prévue avec une forte dynamique au cours de ses premiers mois motivée par :

• la nécessité de redresser rapidement les performances de la ste pour assurer notamment une meilleure satisfaction de la demande, une qualité d’eau optimale et une augmentation régulière de ses revenus

• la volonté de profiter de la dynamique du projet d’assistance technique financé par la banque mondiale qui arrive à échéance en juin 2015

• l’opportunité d’inscrire rapidement la ste dans un processus de transformation avant la mise en service du projet de travaux d’actions urgentes financé par le gouvernement (nouveaux forages, réservoirs et réseaux)


01 - WoP ste-onea PaP de moyen terme

action : mise en œuvre du plan de formation (voir annexes 2 et 3)

responsable : Direction administrative Financière et Comptable (DaFC/DrH)

situation actuelle :

le plan de formation a été préparé en 2014 dans le cadre du projet PadUr financé par la banque mondiale avec le support de l’Onea dans le cadre du partenariat WOP Un Habitat qui a permis à la ste d’affiner le contenu de ce plan (joint en annexes 2 et 3). sa mise en œuvre au travers d’un appel d’offres global (en 2 phases, de 6 et 12 mois respectivement) dans le cadre du financement de la banque mondiale ne semblant pas acquise, il apparait opportun pour la ste d’envisager le déroulement de ce plan sous la responsabilité de la dafc/drH en mobilisant des partenariats pertinents et des sociétés spécialisées dans le cadre du PaP de moyen terme.

Objectif visé :

mise en œuvre complète du plan de formation prévu après identification des partenaires et prestataires susceptibles de fournir à la ste des prestations de formation aussi pertinentes, ciblées que professionnelles. Outre cet objectif principal, la mise en œuvre de ce plan doit aussi être l’occasion pour la ste de profiter des séances de formation pour développer les échanges au sein de la société (entre les employés de centres ou de régions différentes), pour renforcer la culture d’entreprise et pour révéler des compétences de formateurs au sein du personnel qui permettrait à la ste de développer des formations internes tel que cela se voit au sein de nombreuses sociétés. toutes les formations dispensées au sein de la ste, quels qu’en soient les domaines, seront coordonnées par la drH qui tiendra à jour toutes les statistiques habituelles en la matière pour suivi des indicateurs et contribution aux rapports annuels sur le sujet. l’objectif des formations étant d’élever et de développer le niveau général du personnel, il sera important de bien cibler le personnel qui recevra les formations pour que chaque département et service puisse ensuite couvrir l’ensemble des taches qui lui incombe. s’il est avéré que le niveau général du personnel dans un service ou département est inférieur au niveau exigé par ses attributions, des ajustements devront être opérés par des mouvements, reclassification, ou recrutement de personnel en dernier recours. l’objectif de la formation n’est pas de rattraper les manques de compétence dû à des défauts de recrutement.

description de l’action :

la mise en œuvre du plan de formation consistera pour le service des ressources humaines de la ste à :

• s’approprier totalement le sujet de la formation en devenant responsable de la mise en œuvre du plan dans toutes ses composantes (y compris le contrat signé en mars 2015 avec GdOr)

• investiguer et identifier auprès de partenaires et prestataires potentiels (Onea, sOnede, autres opérateurs d’eau de la région, sociétés spécialisées telles que GdOr) ceux qui pourront proposer les meilleures formations dans chaque domaine (en impliquant les départements concernés)

• planifier les formations avec les départements concernés en fonction des priorités formulées par la dG et en s’assurant que les personnels à former ont bien le niveau d’éducation requis pour suivre les formations (l’examen préalable du fichier du personnel sera à cet effet très instructif et utile) - sélectionner les personnels à former en s’assurant au préalable de leur capacité à suivre la formation prévue

• établir un planning prévisionnel sur une durée de 2 ans (à mettre régulièrement à jour)


• définir les partenariats et les mettre en œuvre

• sélectionner, dans le plan, les formations qui seront externalisées (formations générales) et lancer le ou les appels d’offres correspondants en garantissant la meilleure qualité de formation possible

• identifier les prestataires pour les formations spécialisées et négocier directement (exemple de GdOr)

• coordonner et suivre la mise en œuvre des formations

• mettre en place un système d’évaluation

risque identifié : mesures d’atténuation du risque proposées :

formations prévues pléthoriques mise en œuvre par phases et par modules

formations inadaptées au personnel ste mission préalable de l’organisme de formation retenu à la ste

budget estimatif total : 250 mfcfa (répartis de 2015 à 2017)


action : systèmes et outils de management des ressources humaines

responsable : Direction administrative Financière et Comptable (DaFC/service rH)


la ste et son service des ressources humaines doivent se doter d’outils de management qui pourraient permettre d’avoir une organisation du travail rigoureuse, cohérente et adaptée à la recherche de la performance.

ces outils, pour ce qui concerne l’aspect documentaire d’une organisation telle que la ste, peuvent se résumer (i) au manuel de procédures, (ii) aux indicateurs (ou contrat) de performances (en interne et vis-à-vis du gouvernement), (iii) aux fiches de postes et (iv) aux formulaires d’entretiens annuels.

le manuel de procédures et les indicateurs de performances relèvent de la responsabilité de la direction générale qui doit décider de leur mise en application prochaine par une décision du conseil d’administration. la rédaction des fiches de postes et des formulaires d’entretiens annuels doit être conduite sous la responsabilité du service rH avant validation par la direction.

Objectif visé :

l’objectif premier est de faire en sorte que la qualité du travail produit et la recherche de la performance devienne progressivement un réflexe et le dénominateur commun de tout le personnel de la ste. Pour cela, la ste, dans tous ses départements et services dont les rH, doit fonctionner au sein d’un cadre défini par quelques documents : simples pour être efficaces et aller à l’essentiel, clairs pour être compris de tous et régulièrement mis à jour pour rester d’actualité et ne pas devenir obsolètes.

les fiches de postes et les formulaires d’entretiens annuels doivent pouvoir être utilisés en novembre 2015.



cette action consistera, pour ce qui concerne le service rH :

• à procéder à la rédaction des fiches de postes et des formulaires d’entretiens annuels du personnel au travers d’un processus participatif au sein de la ste et après concertation avec d’éventuels partenaires dont l’Onea (qui a conduit ce processus avec l’assistance ponctuelle du cabinet apave)

• à concevoir et à développer progressivement d’autres outils d’aide à la gestion des ressources humaines (plan emplois ressources, GPec, bilan social, indicateurs de performances GPrHf, plans de carrière,…) à condition que cela contribue, de manière effective et garantie, à améliorer le fonctionnement général de la ste

en raison de leur incidence sur l’ensemble des processus de la ste, l’engagement par le service rH de chacune des actions mentionnées ci-avant doit faire l’objet d’échanges en comité de direction afin d’en encadrer les objectifs et les modalités de réalisation.

décomposition en sous actions :

1 fiches de postes :

• mise à jour du fichier détaillé du personnel (nom, âge, position actuelle, affectation, éducation, diplômes, expérience, parcours professionnel, formations suivies,…)

• inventaire des postes en essayant d’en limiter le nombre par souci de simplification (en commençant par les postes opérationnels nombreux -plombier, électromécanicien, releveur,…)

• liste des postes par fonction dans l’entreprise (finance, gestion clientèle, exploitation,…)

• définition d’un format de fiche unique et simplifié (1 ou 2 pages par fiche qui sera jointe en annexe de chaque contrat de travail -nouveau contrat ou modifié par un avenant pour les contrats existants)

• rédaction des fiches de postes en étroite collaboration avec chaque département concerné

• processus de validation et de mise en œuvre dans un délai préalablement défini

• mise à jour annuelle à finaliser avant la période des entretiens (novembre de chaque année)

2 formulaire d’évaluation et d’entretien annuel :

• analyse des formulaires et pratiques existants dans d’autres sociétés

• présentation de l’analyse en comité de direction pour définir le contenu des formulaires à préparer pour la ste et décider d’une éventuelle part variable dans la rémunération (prime de performance)

• préparation d’une ou plusieurs variantes de projets de formulaire à présenter en comité de direction

• sélection du formulaire retenu, validation et mise en œuvre pour les entretiens de novembre 2015


3 autres outils d’aide à la gestion des ressources humaines : à développer en fonction de besoins réels, probablement après la mise en œuvre des fiches de postes et des entretiens annuels d’évaluation prévus au plus tard en novembre 2015



fiches et formulaires trop détaillés, lourds à mettre en œuvre et à mettre à jour

Préparation des processus en listant par priorité les informations qui doivent apparaitre sur les fiches et les formulaires. ne retenir que ce qui est important.

fiches et formulaires incomplets la mesure décrite ci-avant doit permettre de trouver le juste équilibre du contenu strictement nécessaire de chaque document.

budget estimatif total : 25 mfcfa (pour mobilisation éventuelle d’un cabinet extérieur)


action : systèmes et outils de management des ressources humaines

responsable : Direction administrative Financière et Comptable (DaFC/service rH)


la ste et son service des ressources humaines doivent se doter d’outils de management qui pourraient permettre d’avoir une organisation du travail rigoureuse, cohérente et adaptée à la recherche de la performance.

ces outils, pour ce qui concerne l’aspect documentaire d’une organisation telle que la ste, peuvent se résumer (i) au manuel de procédures, (ii) aux indicateurs (ou contrat) de performances (en interne et vis-à-vis du gouvernement), (iii) aux fiches de postes et (iv) aux formulaires d’entretiens annuels.

le manuel de procédures et les indicateurs de performances relèvent de la responsabilité de la direction générale qui doit décider de leur mise en application prochaine par une décision du conseil d’administration. la rédaction des fiches de postes et des formulaires d’entretiens annuels doit être conduite sous la responsabilité du service rH avant validation par la direction.

Objectif visé :

l’objectif premier est de faire en sorte que la qualité du travail produit et la recherche de la performance devienne progressivement un réflexe et le dénominateur commun de tout le personnel de la ste. Pour cela, la ste, dans tous ses départements et services dont les rH, doit fonctionner au sein d’un cadre défini par quelques documents : simples pour être efficaces et aller à l’essentiel, clairs pour être compris de tous et régulièrement mis à jour pour rester d’actualité et ne pas devenir obsolètes.

les fiches de postes et les formulaires d’entretiens annuels doivent pouvoir être utilisés en novembre 2015.


cette action consistera, pour ce qui concerne le service rH :

• à procéder à la rédaction des fiches de postes et des formulaires d’entretiens annuels du personnel au travers d’un processus participatif au sein de la ste et après concertation avec d’éventuels partenaires dont l’Onea (qui a conduit ce processus avec l’assistance ponctuelle du cabinet apave)


• à concevoir et à développer progressivement d’autres outils d’aide à la gestion des ressources humaines (plan emplois ressources, GPec, bilan social, indicateurs de performances GPrHf, plans de carrière,…) à condition que cela contribue, de manière effective et garantie, à améliorer le fonctionnement général de la ste

en raison de leur incidence sur l’ensemble des processus de la ste, l’engagement par le service rH de chacune des actions mentionnées ci-avant doit faire l’objet d’échanges en comité de direction afin d’en encadrer les objectifs et les modalités de réalisation.


1 fiches de postes :

• mise à jour du fichier détaillé du personnel (nom, âge, position actuelle, affectation, éducation, diplômes, expérience, parcours professionnel, formations suivies,…)

• inventaire des postes en essayant d’en limiter le nombre par souci de simplification (en commençant par les postes opérationnels nombreux -plombier, électromécanicien, releveur,…)

• liste des postes par fonction dans l’entreprise (finance, gestion clientèle, exploitation,…)

• définition d’un format de fiche unique et simplifié (1 ou 2 pages par fiche qui sera jointe en annexe de chaque contrat de travail -nouveau contrat ou modifié par un avenant pour les contrats existants)

• rédaction des fiches de postes en étroite collaboration avec chaque département concerné

• processus de validation et de mise en œuvre dans un délai préalablement défini


2 formulaire d’évaluation et d’entretien annuel :

• analyse des formulaires et pratiques existants dans d’autres sociétés

• présentation de l’analyse en comité de direction pour définir le contenu des formulaires à préparer pour la ste et décider d’une éventuelle part variable dans la rémunération (prime de performance)

• préparation d’une ou plusieurs variantes de projets de formulaire à présenter en comité de direction

• sélection du formulaire retenu, validation et mise en œuvre pour les entretiens de novembre 2015


3 autres outils d’aide à la gestion des ressources humaines : à développer en fonction de besoins réels, probablement après la mise en œuvre des fiches de postes et des entretiens annuels d’évaluation prévus au plus tard en novembre 2015








action : système et outils de management responsable : Direction générale


la ste ne dispose pas d’un système complet et actualisé de management intégré de la société articulé autour des quelques documents essentiels que sont : (i) le manuel de procédures, (ii) les indicateurs (ou contrat) de performances, (iii) les fiches de postes et (iv) les formulaires d’entretiens annuels.

certains de ces documents existent mais ne sont pas encore mis en œuvre. l’utilisation de ces outils doit rapidement devenir systématique pour qu’ils constituent un système complet de management structuré, cohérent, contrôlé et régulièrement mis à jour pour s’adapter aux exigences évolutives du métier et de son environnement.

a ce jour :

• le manuel de procédures et les indicateurs de performances existent, ils doivent être approuvés par le conseil d’administration et prochainement mis en application

• l’élaboration des fiches de postes et des formulaires d’entretiens annuels fait partie de ce PaP, dans le cadre des actions à conduire par le service rH avant novembre 2015 (période des entretiens annuels)

Objectif visé :

le principal objectif, pour la direction générale, consiste :

• à superviser le bon avancement de la préparation de ces documents pour ceux qui ne sont pas prêts

• à garantir leur mise en application dans les meilleurs délais

• à définir les conditions de leur mise à jour annuelle, à superviser et valider ce processus et ses résultats

l’élaboration, l’application et la mise à jour régulière de ces documents devra permettre de les utiliser et de s’y référer de manière systématique dans le fonctionnement quotidien de la société :

• par tous les départements et services dans l’organisation du travail et l’assignation des objectifs

• par la drH et les départements concernés, dans le recrutement et la définition des rôles et des responsabilités de chaque employé


• en relation avec le manuel de procédures qui doit faire référence aux postes définis par les fiches et la manière dont elle sont utilisées

• dans les contrats de travail qui comprendront la fiche de poste de l’employé (en annexe), les contrats existants pourront faire l’objet d’un avenant présentant la fiche de poste

• les fiches de postes feront référence aux obligations ou engagements de performances du service ou département au sein duquel l’employé est affecté


la mise en œuvre d’un tel système de management au sein de la ste, impératif pour fournir un cadre de travail à chaque entité et employé, représente un travail important, minutieusement préparé, partagé et suivi pour que cette action puisse déboucher sur son application et son utilisation effective de manière permanente par tous les services.

Une attention particulière sera portée au fait que ces outils (utilisés sous forme de documents au début -éventuellement affichés sur les lieux de travail pour certains-, puis progressivement sous format informatique avec la progression de l’informatisation des services) seront suffisamment simples et clairs pour être familiers et utilisés de tous au quotidien, mais également assez complets pour couvrir les principales et importantes procédures de travail, fiches de postes et indicateurs opérationnels que chaque département devra produire et décliner en relation avec les contrats d’objectifs et de performances sur lesquels est engagée la ste.

en tenant compte du contexte actuel et du nombre d’aspects sur lesquels la ste doit travailler et évoluer au travers de ce PaP, la nomination d’une personne responsable de la coordination des actions liées à la préparation et à la mise en application de ces outils apparait indispensable. cette personne devra être capable de gérer la cohérence des 4 documents et notamment les références croisées qu’ils contiendront (un juriste peut avoir ces compétences). les procédures devront définir les méthodes de travail ainsi que les conditions dans lesquelles se feront le reporting et le partage des informations (contenu, format, fréquence) entre départements et hiérarchiquement au sein de la ste.

en préalable au travail de révision ou d’écriture des documents au sein de chaque département, une phase cruciale d’inventaire des processus de travail et des postes doit être menée en concertation avec chaque entité ; cette phase devra aussi permettre à chacun de se questionner sur ses méthodes de travail, de réfléchir à la manière de les améliorer, de les tester au travers de projets pilotes à échelle réduite avant de les valider et de procéder enfin à leur écriture ou leur révision.








action : système et outils de management responsable : Direction générale


la ste ne dispose pas d’un système complet et actualisé de management intégré de la société articulé autour des quelques documents essentiels que sont : (i) le manuel de procédures, (ii) les indicateurs (ou contrat) de performances, (iii) les fiches de postes et (iv) les formulaires d’entretiens annuels.

certains de ces documents existent mais ne sont pas encore mis en œuvre. l’utilisation de ces outils doit rapidement devenir systématique pour qu’ils constituent un système complet de management structuré, cohérent, contrôlé et régulièrement mis à jour pour s’adapter aux exigences évolutives du métier et de son environnement.

a ce jour :

• le manuel de procédures et les indicateurs de performances existent, ils doivent être approuvés par le conseil d’administration et prochainement mis en application

• l’élaboration des fiches de postes et des formulaires d’entretiens annuels fait partie de ce PaP, dans le cadre des actions à conduire par le service rH avant novembre 2015 (période des entretiens annuels)

Objectif visé :

le principal objectif, pour la direction générale, consiste :

• à superviser le bon avancement de la préparation de ces documents pour ceux qui ne sont pas prêts

• à garantir leur mise en application dans les meilleurs délais

• à définir les conditions de leur mise à jour annuelle, à superviser et valider ce processus et ses résultats

l’élaboration, l’application et la mise à jour régulière de ces documents devra permettre de les utiliser et de s’y référer de manière systématique dans le fonctionnement quotidien de la société :

• par tous les départements et services dans l’organisation du travail et l’assignation des objectifs

• par la drH et les départements concernés, dans le recrutement et la définition des rôles et des responsabilités de chaque employé

• en relation avec le manuel de procédures qui doit faire référence aux postes définis par les fiches et la manière dont elle sont utilisées

• dans les contrats de travail qui comprendront la fiche de poste de l’employé (en annexe), les contrats existants pourront faire l’objet d’un avenant présentant la fiche de poste

• les fiches de postes feront référence aux obligations ou engagements de performances du service ou département au sein duquel l’employé est affecté


la mise en œuvre d’un tel système de management au sein de la ste, impératif pour fournir un cadre de travail à chaque entité et employé, représente un travail important, minutieusement préparé, partagé et suivi pour que cette action puisse déboucher sur son application et son utilisation effective de manière permanente par tous les services.


Une attention particulière sera portée au fait que ces outils (utilisés sous forme de documents au début -éventuellement affichés sur les lieux de travail pour certains-, puis progressivement sous format informatique avec la progression de l’informatisation des services) seront suffisamment simples et clairs pour être familiers et utilisés de tous au quotidien, mais également assez complets pour couvrir les principales et importantes procédures de travail, fiches de postes et indicateurs opérationnels que chaque département devra produire et décliner en relation avec les contrats d’objectifs et de performances sur lesquels est engagée la ste.

en tenant compte du contexte actuel et du nombre d’aspects sur lesquels la ste doit travailler et évoluer au travers de ce PaP, la nomination d’une personne responsable de la coordination des actions liées à la préparation et à la mise en application de ces outils apparait indispensable. cette personne devra être capable de gérer la cohérence des 4 documents et notamment les références croisées qu’ils contiendront (un juriste peut avoir ces compétences). les procédures devront définir les méthodes de travail ainsi que les conditions dans lesquelles se feront le reporting et le partage des informations (contenu, format, fréquence) entre départements et hiérarchiquement au sein de la ste.

en préalable au travail de révision ou d’écriture des documents au sein de chaque département, une phase cruciale d’inventaire des processus de travail et des postes doit être menée en concertation avec chaque entité ; cette phase devra aussi permettre à chacun de se questionner sur ses méthodes de travail, de réfléchir à la manière de les améliorer, de les tester au travers de projets pilotes à échelle réduite avant de les valider et de procéder enfin à leur écriture ou leur révision.


incohérence entre les 4 documents implication du service juridique de la ste pour analyse et suivi

budget estimatif total : actions de coordination menées avec les moyens internes de la ste


action : Conduite du changement / suivi du PaP responsable : Direction générale


la préparation et la mise en œuvre du PaP de court terme au début de l’année 2015 ont permis de confirmer la volonté et la capacité de la ste à se transformer au niveau de son personnel d’encadrement. cette phase a également permis de mettre en évidence le poids des années pendant lesquelles le progrès et l’innovation ont évolué, au sein de la ste, dans des proportions bien inférieures à celle d’une société orientée vers l’amélioration continue des services fournis à ses clients et de ses performances.

Objectif visé :

cette action vise à permettre à la ste d’être accompagnée dans un processus de transformation de ses pratiques et habitudes de travail. cet accompagnement sera destiné à créer les conditions d’une dynamique de progrès, de la partager, de la promouvoir auprès de l’ensemble du personnel et de l’entretenir jusqu’à ce qu’il soit acquis que les méthodes de travail nouvellement introduites ont été adoptées avec pour but premier et essentiel d’améliorer rapidement les performances de la ste.


cette conduite du changement pourra également intégrer un processus de suivi de la mise œuvre du PaP de moyen terme pour en garantir un taux d’exécution aussi élevé que possible et promouvoir au sein des départements et services des techniques de préparation et de mise en œuvre de plan d’actions sous forme de projets (en testant par exemple les actions envisagées sur des périmètres limités de projets pilotes).


le processus de conduite du changement devra aborder les sujets suivants :

• diagnostic de la ste, de son organisation, de ses méthodes de travail au travers d’analyses et d’entretiens avec le personnel

• définition d’objectifs en matière de changements attendus, compatibles avec la stratégie de la ste (définie par le plan stratégique, prévu dans le cadre de ce PaP)

• identification d’axes possibles de changements et d’actions correspondantes, présentation au comité de direction pour sélection, ajustements éventuels et validation

• lancement du processus de conduite du changement par des actions coordonnées et priorisées selon les départements et services cibles sélectionnés comme prioritaires

• les actions de vulgarisation du changement mis en œuvre dans les services de la ste devront appliquer des méthodes aussi participatives que possible afin que les personnels s’approprient pleinement les changements visés et qu’ils en soient les acteurs à part entière

• organisation, répartition et aménagement des lieux de travail, partage du travail et des savoirs, responsabilisation, délégation, définition et respect d’objectifs et d’engagements, conduite d’actions comme des projets (respect de la qualité, des délais et des budgets), rapports, remontée régulière et systématique d’informations opérationnelles, travail en espaces ouverts, communication au travers de moyens adaptés, ouverture à l’extérieur, efficacité, proactivité, anticipation, planification, prévisions, entretien et maintenance préventive, collecte de données, analyses et actons correctives, actions répondant aux objectifs de l’entreprise, sont autant de points sur lesquels la conduite du changement devra agir pour faire évoluer favorablement les habitudes actuelles de la ste

compte tenu de l’importance des changements qui pourraient être nécessaires à l’amélioration attendue des performances de la ste, l’intervention d’un cabinet extérieur spécialisé, au travers de missions ponctuelles, apparait pertinente afin de garantir les résultats d’un tel processus. là aussi, l’expérience de l’Onea, qui a déjà conduit une telle action, pourra s’avérer très instructive pour la ste.

Outre le suivi en interne du PaP de moyen terme qui sera confié à un des cadres de la ste assisté d’un comité de pilotage du projet, cette action de suivi du PaP pourra également être soutenue par l’intervention d’un acteur extérieur qui pourrait tout à fait être le cabinet mandaté sur le processus de conduite du changement. le fait d’avoir le même consultant sur les 2 actions (conduite du changement / suivi du PaP) permettra à la ste de s’inspirer de ses méthodes pour la conduite et le suivi de ses projets.


faible adhésion du personnel aux changements sélectionnés

Processus participatif, maintenu dans la durée au travers de missions ponctuelles et régulières de préférence à une présence permanente

budget estimatif total : 150 mfcfa



action : Cadre juridique / cartographie des risques responsable : Direction générale


la ste est confrontée à une situation de performances médiocres en termes de facturation et de recouvrement des montants facturés, ainsi que de litiges et de contentieux avec certains de ses clients, de ses employés (existants et anciens), d’entreprises ou fournisseurs. cette situation génère un manque à gagner annuel global de l’ordre de 1,5 milliards de fcfa dont une partie est imputable à des cas de fraude ou d’actions illégales. les départements responsables du fonctionnement opérationnel de la ste que sont la de et la dcm ne disposent pas de tous les outils pour faire face à ces cas de figure qui sortent du cadre habituel de leurs activités. la mobilisation d’un service juridique et du contentieux qui interviendrait en soutien des départements opérationnels devrait permettre à la ste de récupérer une partie conséquente du manque à gagner évoqué ci-avant.

Objectif visé :

l’objectif qui serait attribué à ce service comprendrait deux volets essentiels :

• curatif en jouant sur le juridique : engager tous types d’actions (y compris négociées et juridiques) permettant de recouvrer un maximum des sommes facturées par la ste ou dues à la ste, que ce soit pour des factures impayées, des litiges, des cas de fraude ou des conflits

• préventif en minimisant les risques : sur la base d’une analyse exhaustive des cas de litiges, de fraudes, de contentieux, de conflits les plus fréquemment rencontrés par la ste au cours des 5 dernières années, procéder à une révision complète de tous les documents contractuels signés par la ste (contrat de fourniture d’eau ou de service signés avec les clients, contrats de travail, contrats de fourniture, de travaux, de services) en axant la révision des contrats sur la protection maximale des intérêts de la ste et la dissuasion de manquement au contrat par des pénalités suffisamment élevées pour définitivement décourager toute velléité de contournement ou de non-respect de l’engagement contractuel


volet curatif :

• traiter individuellement les cas de litige importants en faisant valoir tous les droits de la ste et en envisageant des processus de solutions négociées ou de paiements échelonnés (une bonne négociation vaut mieux qu’un mauvais procès), quand cela peut être possible, pour éviter des procédures sans fin et finalement très couteuses car jamais résolues

• en étroite collaboration avec la dcm, répertorier, par ville et par quartier, les cas de fraudes et de litiges d’ampleur limitée mais existant en nombre important, estimer le cout des pertes générées pour la ste sur chaque catégorie afin de prioriser les actions de redressement

• définir et mettre en place des actions d’incitation au signalement des cas de fraude pour les réduire (paiement de récompense d’une partie des montants économisés, à l’employé ou à une tierce personne), communiquer sur ces initiatives pour inciter au signalement et dissuader les fraudeurs (voir l’exemple de l’Onea)

volet préventif :

• analyse contractuelle critique des documents existants


• révision et rédaction des modèles de contrats types : contrats clients (de fourniture d’eau ou de service) en mettant l’accent sur les obligations du client, contrats de travail (mentionner la fiche de poste jointe en annexe), contrats de fourniture, de travaux, de services (intransigeance sur le respect de la qualité, des délais, des prix avec fortes pénalités en cas de défaillance -ces contrats doivent figurer dans les appels d’offres -daO et contrats- pour décourager les experts en contournement de clauses contractuelles de participer) avec des conditions de paiement favorables à la ste

• réviser ou écrire des procédures définissant le rôle du service juridique qui doit être systématiquement consulté en cas de négociation de contrat différent des contrats types approuvés par la direction juridique


résultats incertains comptabiliser et suivre l’impact des actions du service

délais de signature des contrats rallongés l’inscription des processus de validation des contrats dans les procédures permettra, à terme, aux départements d’anticiper

budget estimatif total : action menée avec les moyens internes de la ste


action : révision tarifaire responsable : Direction générale


le tarif moyen actuel de l’ordre de 165 fcfa/m3 auquel est facturée l’eau distribuée par la ste au tchad ne permet pas de couvrir les charges liées à l’exploitation du service et fait peser de sérieuses menaces sur la qualité et la continuité de ce service par l’obligation de gestion permanente en situation de pénurie de ressources financières de la société que cette situation impose. la dernière révision des tarifs de l’eau au tchad remonterait à l’année 1984. des études, projections et demandes de révision tarifaires ont été menées au cours des dernières années, pour l’instant sans suite. l’absence de ressources financières suffisantes qui perdure depuis des années à la ste a entrainé une détérioration accélérée des installations par défaut de maintenance et de renouvellement qui atteint à ce jour un niveau critique pour certaines d’entre elles avec des besoins conséquents de réhabilitation et de remise à niveau.

Objectif visé :

l’objectif de cette action vise à donner l’opportunité à la ste de disposer de ressources financières lui permettant de remplir normalement sa mission, c’est-à-dire en ayant la garantie que ses recettes peuvent couvrir ses charges et en lui autorisant une gestion prévisionnelle cohérente de ses opérations. cela réduira inévitablement les surcouts engendrés par la gestion actuelle en situation d’urgence que cette situation entretient depuis des années. en se basant sur les études tarifaires récentes, le projet de révision tarifaire devra statuer sur la décision de voir les nouveaux tarifs couvrir les charges d’exploitation et d’investissement ou les seules charges d’exploitation avec poursuite des subventions gouvernementales pour les investissements, éventuellement au travers d’une entité dédiée à cet effet.



les actions à mener dans ce domaine consistent principalement pour la ste à poursuivre inlassablement les initiatives visant à encourager une décision du gouvernement sur cette question pour obtenir la mise en œuvre d’un échéancier de révisions tarifaires à la hauteur des enjeux. l’exemple du processus suivi au burkina faso il y a près de 20 ans pour l’Onea peut, à ce titre, constituer une expérience intéressante dont la ste peut s’inspirer dans ses démarches.

alerter le gouvernement sur les risques grandissants liés au défaut de révision des tarifs peut également constituer une stratégie pour la ste dans le sens où l’augmentation continue des volumes distribués (avec la prochaine mise en service des projets d’extension, notamment à n’djamena) va directement et considérablement augmenter dans les mêmes proportions l’effort financier que le gouvernement doit faire pour éponger le déficit chronique et tout à fait normal de la ste dans la situation actuelle. le besoin d’amélioration indispensable des taux de desserte de la population urbaine (30% actuellement desservie) va également peser dans les efforts financiers que le gouvernement va devoir consentir afin d’approcher les objectifs du millénaire pour le développement (Omd).


report des révisions tarifaires sensibilisation du gouvernement sur les difficultés de fonctionnement et les surcouts occasionnés par l’insuffisance des ressources depuis des années : accumulation de besoins en investissement pour rattrapage et réhabilitations ; achats, maintenance et gestion d’urgence

délais de signature des contrats rallongés

l’inscription des processus de validation des contrats dans les procédures permettra, à terme, aux départements d’anticiper



action : Préparation du plan stratégique responsable : Direction générale


depuis sa création en 2010 suite à la séparation des activités eau et électricité de l’ancienne stee, la ste ne dispose ni de vision ni de plan stratégique.

Objectif visé :

l’objectif consiste à permettre à la ste de se doter d’un plan stratégique sur la période 2016-2020 qui devrait être finalisé au plus tard pour la fin de l’année 2015. ce plan, qui serait préparé en concertation avec le gouvernement et dans le cadre d’un processus participatif au niveau du personnel de la ste, permettrait à l’entreprise d’avoir une vision et un cadre de développement clair et compris de tous les acteurs impliqués de manière directe ou indirecte dans la vie de la ste. de ce cadre découleraient naturellement les actions et les objectifs annuels (et les budgets en découlant) qui seraient définis et partagés avec les services entre septembre et novembre de chaque année pour l’année suivante.



Pour atteindre l’objectif fixé ci-dessus, le plan stratégique, qui est une feuille de route pour réaliser la vision de la ste à moyen et à long terme, permettra à la ste d’examiner ses contextes interne et externe, de faire des projections dans l’avenir et de déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. etant un point de départ du cycle de gestion axée sur les résultats, le plan stratégique permettra à la ste de déterminer ses priorités et les objectifs qu’elle s’engage à atteindre.

concrètement, il permettra à la ste d’obtenir une vue complète et détaillée de la situation, de disposer d’une liste des activités à réaliser avec leur enchaînement précis, de distribuer la charge des ressources ou des moyens alloués, de décomposer les projets en sous-ensembles plus simples. il servira alors à asseoir les projets sur une base solide, organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités, établir les points de référence permettant de mesurer les progrès, tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et matérielles, gérer les changements avec plus de souplesse.


1 nomination/constitution d’un comité restreint responsable du plan stratégique

2 définition de la méthodologie participative et du calendrier

3 rédaction des termes de référence (une version provisoire existe)

4 mobilisation d’un cabinet spécialisé

5 consultation de l’ensemble du personnel

6 Préparation du plan stratégique en version provisoire

7 Présentation et échanges avec le personnel

9 Plan stratégique en version finale

10 adoption du plan stratégique, diffusion, communication


Personnel pas impliqué réunions, présentations, discussions prévues à chaque étape avec le personnel à tous les niveaux

non-respect des délais responsabilisation d’un comité de suivi du plan stratégique




action : maitrise des couts responsable : Direction administrative Financière et Comptable


la situation financière de la ste est aujourd’hui affectée par un déséquilibre chronique entre les recettes et les dépenses. Une des causes bien connue de ce phénomène réside dans l’insuffisance des recettes liée aux tarifs non révisés depuis 30 ans et à l’incapacité à distribuer, à vendre davantage d’eau et à recouvrer les sommes facturées. certains effets de ce déséquilibre pourraient en partie être résorbés ou minimisés en explorant toutes les opportunités de maitrise des couts et de contrôle des dépenses.

Objectif visé :

l’objectif de cette action consiste à garantir que toutes les mesures de maitrise des couts de la ste sont effectivement mises en place et appliquées de manière à ce qu’un maximum de ses ressources puissent être consacrées à l’amélioration de ses performances (qualité et continuité du service, augmentation des volumes distribués et vendus, ainsi que des montants recouvrés).


la dafc mettra en place une série de mesures et d’actions qui viseront à optimiser les dépenses de la ste et assisteront les départements opérationnels (de, dcm, dPi) à planifier prioritairement des dépenses qui généreront une augmentation des revenus avec un taux de retour ou de rentabilité sur investissement suffisant :

• mise en concurrence de fournisseurs, diversification des sources d’approvisionnement, négociations de prix et délais de paiement

• contrôle strict des gros postes de dépenses opérationnelles (électricité, gasoil, produits chimiques, compteurs, accessoires, salaires, carburant, matériel,…)

• demande de reporting régulier des départements au travers d’indicateurs simples et pertinents

• sensibilisation des départements sur les taux de retour ou de rentabilité sur investissement (le cout de remplacement d’un équipement encore opérationnel mais peu efficace -compteur, pompe- peut être très rapidement remboursé et apporter des recettes supplémentaires à la ste par son remplacement anticipé)

Pour être pérennisées dans le temps, toutes ces actions feront partie des procédures de la dafc dans le cadre de la mise à jour du manuel de procédures de la ste qui sera révisé annuellement de même que d’autres outils de management de la société (indicateurs de performances, fiches de postes et entretiens).


baisse de vigilance dans la maitrise des couts et des dépenses quand les recettes augmenteront

inscriptions des bonnes pratiques et des procédures de maitrise des couts dans la durée par la rédaction rapide de procédures ciblées à mettre en vigueur avant l’augmentation des recettes




action : mise en œuvre de la stratégie de communication

responsable : Direction générale (service Communication)


en dépit de la rédaction récente d’une note stratégique sur le sujet de la communication, la ste ne dispose pas de stratégie de communication effective et approuvée par la direction générale, tant en interne qu’en externe. dans le cadre des évolutions prévues au travers de ce PaP et afin d’appuyer l’ensemble de ces actions, la mise en œuvre d’un plan stratégique de communication, parfaitement adapté à la stratégie, aux objectifs et aux priorités de la ste, semble indispensable à courte échéance.

l’idée véhiculée qui veut que l’image de la ste soit dégradée à cause d’un défaut de communication mérite d’être remise en question. la principale cause du déficit d’image de la ste semble plutôt liée à ses mauvaises performances et à son incapacité à répondre de manière rigoureuse et professionnelle aux attentes de ses clients, existants ou futurs, voire de ses employés. c’est pourquoi il semble important, dans la situation actuelle, d’employer d’abord les outils de communication de la ste à l’amélioration des performances, puis à la reconstruction de la relation avec les abonnés en leur fournissant les services professionnels qu’ils attendent, qu’à la restauration d’une image à l’évaluation souvent subjective.

Objectif visé :

le premier objectif consiste à définir et concevoir, en priorité et en étroite collaboration avec les départements concernés et le service juridique, des actions de communication qui impacteront directement sur les performances de l’entreprise en matière de : population desservie (dPi), qualité et continuité du service (de), facturation et recouvrement (dcm).

la définition et la mise en œuvre d’une stratégie de communication doit permettre à la ste de mieux partager ses décisions, actions et initiatives et de fédérer, ses clients en externe et ses employés en interne autour de ses objectifs en fonction des priorités définies par la direction générale.

la stratégie de communication doit également définir les processus de partage des savoir-faire au sein de la société, ainsi que de partage et d’archivage des informations, des documents, publications et rapports.

la stratégie de communication permettra enfin de définir les conditions dans lesquelles des campagnes ciblées de communication, de promotion ou de sensibilisation seront organisées sur divers sujets dont l’accès à l’eau pour les foyers défavorisés (branchements sociaux, bornes fontaines…..), la gestion de la demande en situation de stress hydrique voire de pénurie, la gestion de situations de crise, la lutte contre la fraude (encourager au signalement de cas de fraude) et gaspillage (équiper les réservoirs de particuliers de robinets à flotteurs)…. quand elle sera capable de faire face à toutes ses obligations, la ste pourra alors prévoir d’agir sur son image avec quelque chance de succès, que ce soit en interne ou en externe.


dans la poursuite de l’objectif premier défini ci-avant, la stratégie de communication fera le plaidoyer et la promotion du mandat de la ste, de sa mission, de ses objectifs et de ses actions de manière à réussir la mobilisation des ressources et des appuis politiques.

les objectifs du millénaire pour le développement (Omd) étant étroitement liés à l’accès à l’eau potable, il importe d’inclure dans la stratégie de communication un programme de sensibilisation et de mobilisation afin d’avoir un impact sur l’amélioration des indicateurs actuels sur ce sujet et d’approcher les objectifs.


enfin, différents outils de communications, tant bien internes qu’externes, seront développés et mis en œuvre pour améliorer le fonctionnement de la ste et maximiser l’impact des actions prioritaires à engager en soutien des départements opérationnels (par exemple la dcm avec la communication par sms pour la facturation, les relances, le recouvrement, et le paiement)


1 compléter et analyser de manière détaillée le diagnostic déjà élaboré

2 rappeler les objectifs et les priorités de la ste en matière d’actions urgentes (de et dcm)

3 identifier des opérations ciblées de communication en soutien des actions de la de et de la dcm, concevoir, quantifier les objectifs et résultats attendus, planifier, budgétiser ces actions de soutien

4 définir une politique de communication interne, simple et efficace, adaptée au contexte

5 Proposer un dispositif de partage et de circulation de l’information en interne, et d’archivage avec sauvegardes régulières stockées dans d’autres lieux que ceux où se trouvent les serveurs

6 finaliser la rédaction de la proposition de la stratégie et le plan de communication

7 amender et adopter la stratégie et le plan de communication

8 mettre en œuvre le plan de communication


communication non maitrisée aligner la stratégie de communication à la stratégie de la ste, les objectifs et priorités du service communication doivent directement découler des objectifs et priorités de la ste

conséquences d’une communication mal perçue les effets d’une communication mal comprise ou mal perçue peuvent être pires que l’absence de communication. tester si possible les campagnes de communication sur des zones pilotes limitées, puis déployer quand les résultats positifs sont acquis




action : logiciel unique de gestion clientèle responsable : Direction Commerciale et marketing


la ste travaille actuellement avec une version relativement ancienne du logiciel GdOr pour la seule ville de n’djamena. le logiciel Galatee, d’installation plus ancienne, est utilisé sur certaines ou toutes les villes de province exploitées par la ste. etant entendu que le logiciel GdOr semble être un produit de qualité permettant de satisfaire aux besoins et demandes de la ste en matière de gestion clientèle, sa mise à jour, son développement (applications périphériques : réclamations, compteurs,…) et son déploiement géographique semblent pertinents pour garantir une base de revenus fiables et durables. de plus, le logiciel GdOr présente l’avantage important d’être un produit conçu et développé en afrique de l’Ouest (benin) qui dispose de solides références dans des sociétés d’eau de la région (Onea notamment).

Objectif visé :

concevoir et mettre en œuvre un projet intégré de déploiement de GdOr pour la gestion clientèle de l’ensemble des centres de la ste avec délocalisation graduelle et progressive du logiciel sur les régions et centres opérationnels.

ce projet comprendra le ou les logiciels (licences, applications, périphériques, mises à jours, contrat de maintenance), l’équipement (serveurs, protection, ordinateurs, imprimantes, pièces et consommables, écrans de suivi, interconnexions), les abonnements (accès internet, réseau gsm) et la formation du personnel concerné. en termes de fonctionnalités, le logiciel disposera d’applications de gestion des abonnés, des compteurs et des réclamations, de communication par sms avec les abonnés. il devra également permettre d’utiliser tous les types de paiement envisageables pour améliorer le recouvrement des factures (paiement au guichet, prélèvement bancaire, paiement par téléphone portable,…)

les procédures de travail liées à ce logiciel seront suivies avec toutes la rigueur nécessaire de manière à maintenir des fichiers abonnés et compteurs les plus complets et à jour possibles, qui sont des conditions élémentaires, nécessaires et indispensables au bon fonctionnement de tout logiciel.


en préalable à la description de l’action elle-même, il apparait important d’aborder les points suivants :

• en tant qu’utilisateur du logiciel disposant de l’expertise liée au métier de la gestion clientèle (comptage, relève, facturation, recouvrement, réclamations), la dcm se doit d’être le maitre d’ouvrage responsable du projet de développement de logiciel unique de gestion clientèle à la ste en nommant une personne compétente qui sera chargée de coordonner cette opération du début à la fin pour le compte de la dcm

• le service informatique de la ste doit apporter son plein soutien à la dcm et à ce projet pour s’assurer que les demandes de la dcm en termes de métiers et de fonctionnalités (cahier des charges), soient bien comprises et intégrées par le fournisseur du logiciel. le service informatique ne doit en aucun cas se substituer à la dcm dans les discussions importantes et les décisions qui seront prises pendant le projet

• si les compétences actuelles au sein de la dcm sont insuffisantes (en quantité ou en qualité) pour comprendre et maitriser totalement le fonctionnement d’un tel logiciel et de ses applications, il convient de les renforcer sans délai avant le début du projet (un diagnostic doit être conduit dans ce sens)


concernant l’action elle-même, tout en tenant compte des avis du fournisseur de logiciel sur la meilleure approche à suivre, la ste pourra envisager de la mettre en œuvre en s’inspirant de la décomposition en sous-actions présentée ci-dessous. a titre d’information et en invitant la dcm à s’inspirer fortement de l’expérience de l’Onea dans ce domaine, le déploiement du logiciel GdOr au burkina a été engagé sur un centre pilote autre que la capitale afin de limiter les risques liés à la migration de la facturation sur le nouveau logiciel et des retards que cela peut engendrer sur le planning de facturation de la société. Pour la ste et n’djamena, il peut être intéressant de procéder à la mise à jour du logiciel puis d’y transférer progressivement la facturation par quartier (ou étapes) en s’assurant au préalable que les fichiers abonnés et compteurs de ces quartiers aient été mis à jour et nettoyés de toutes leurs informations erronées, contradictoires ou inutiles et qu’un maximum de branchements de ces quartiers aient effectivement été équipés de compteurs fonctionnels.


1 diagnostic de la situation (maitrise du logiciel, équipement, formation, retards de facturation) par ville

2 définition des priorités et des options de déploiement en intégrant les moyens et ressources actuels

3 décision sur une facturation centralisée à n’djamena pour tous les centres (tous les 2 mois), éventuellement à titre provisoire, ou sur le maintien de la facturation délocalisée actuelle

4 vérification ligne par ligne de la mise à jour des fichiers abonnés et compteurs (inventaire si nécessaire)

5 analyse des options de déploiement et décision de la solution retenue

6 Organisation de tout l’environnement (locaux, équipements, électricité, connexions, personnel, fournitures, imprimés pour les factures) nécessaires à la mise en œuvre de l’option retenue

7 installation de tous les équipements et matériels informatiques dans un lieu sûr, tests à blanc

8 migration de la facturation, résolution des erreurs, familiarisation, édition des rapports

9 analyse critique de la première migration, recommandations pour la suivante

10 Poursuite du déploiement sur d’autres villes selon le calendrier prédéfini


risques inhérents à tout projet informatique : suspension temporaire des activités

Préparation et organisation rigoureuse du projet en anticipant les contraintes et les obstacles




action : Politique de comptage responsable : Direction Commerciale et marketing


depuis des années, les revenus issus des ventes d’eau de la ste restent à des niveaux anormalement bas au regard des volumes produits. les ratios d’enf (43% et 53% en 2012 et 2013) et de recouvrement (48% et 63% en 2012 et 2013) reflètent des performances médiocres sur l’ensemble de la chaine de génération des revenus au sein de laquelle le comptage des volumes distribués et facturés tient une part prépondérante. Pour l’année 2013, les défaillances en matière de facturation et de recouvrement de la ste pourraient avoir généré un manque à gagner de l’ordre de 1,5 milliards de fcfa. Une cause de cette situation réside dans les défauts de comptage (absence de compteur, compteurs défaillants, sous-comptage, branchements illégaux) qui affectent la facturation. la définition et la mise en œuvre d’une politique de comptage cohérente et durable apparait essentielle à l’amélioration rapide des indicateurs correspondants.

Objectif visé :

l’élaboration et la mise en œuvre d’une politique (ou stratégie) de comptage vise 2 principaux objectifs :

• atteindre un taux de 100% de comptage des volumes distribués

• maintenir une moyenne d’âge des compteurs installés inférieure à 10 ans


le respect des 2 objectifs ci-dessus va demander à la ste de prendre en compte la problématique du comptage de manière rigoureuse, planifiée et cohérente dans toutes ses composantes et sur l’ensemble de ses centres opérationnels ou régions pour évoluer régulièrement et viser ces objectifs au plus tard en 2020.

la politique de comptage doit permettre à la dcm de systématiser des opérations qui sont menées aujourd’hui à titre exceptionnel, à savoir l’acquisition et le remplacement annuel d’un nombre de compteurs abonnés équivalent à 10% du parc de compteurs installés de manière à faire graduellement baisser la moyenne d’âge des compteurs installés vers un objectif de 10 ans.

cette évolution doit passer par la rédaction et la mise en œuvre d’une politique (ou stratégie) de comptage à 5 ans par la dcm qui couvrira les points suivants :

• cadre institutionnel et juridique (notamment sur le sujet du comptage, avec le service juridique)

• situation du comptage des abonnés à la ste (par région)

• énoncé et définition des objectifs déclinés par année (voir objectifs principaux ci-dessus)

• procédures de travail : les analyser pour identifier des compléments ou des amendements à apporter à la dernière version existante

• fiches de postes des employés intervenants sur le comptage (à faire avec le service rH)

• inventaire et classification des actions prioritaires (quels compteurs remplacer en priorité pour augmenter les revenus ?,…)


• technologie de comptage, modèles adaptés au contexte tchadien (qualité de l’eau, facteurs économiques, durée de vie,…)

• conditions d’installation des compteurs, choix du diamètre pour éviter le surdimensionnement

• étalonnage et calibration des compteurs neufs et en cours de vie (après réparation éventuelle)

• entretien et réparation des compteurs usagés

• plans de renouvellement par région et/ou centre opérationnel sur 5 ans (compteurs dn 15 et 20)

• comptage des gros consommateurs dn > 20 (2 compteurs en série, remplacement fréquent,…)

• budgets estimatifs sur 5 ans

ce document stratégique sera mis à jour annuellement en fonction des résultats de l’année précédente.


1 analyse détaillée de la situation du comptage dans chaque centre opérationnel ou région

2 mise à jour complète et détaillée du fichier compteurs dans le logiciel de gestion clientèle

3 rédaction et adoption de la politique (ou stratégie) de comptage de la ste

4 Préparation et mise à jour annuelle des plans à 5 ans de renouvellement des compteurs

5 etude technico-économique permettant de faire le choix optimum du modèle de compteur selon les conditions locales (qualité de l’eau, environnement, exposition, procédures de travail,…)

6 Préparation des appels d’offres de fournitures de compteurs et accessoires de raccordement

7 analyse des conditions d’installation des compteurs et adoption de plans types d’installation révisés si nécessaire (promouvoir le PeHd pour les branchements, voir exemple de l’Onea)

8 Organiser les équipes de terrain pour permettre le remplacement annuel de 10% des compteurs

9 mettre en œuvre les plans de renouvellement dans le cadre d’une activité continue optimisée

10 suivre les indicateurs de productivité de remplacement des compteurs et les améliorer


Poursuite de la baisse des revenus de ste remplacer en priorité les compteurs de gros consommateurs

multiplication des réclamations suite à l’augmentation des factures

informer les abonnés du remplacement du compteur, les sensibiliser sur le gaspillage et les fuites après compteur

budget estimatif annuel : 150 mfcfa



action : gestion clientèle responsable : Direction Commerciale et marketing


depuis des années, les revenus issus des ventes d’eau de la ste restent à des niveaux anormalement bas au regard des volumes produits. les ratios d’enf (43% et 53% en 2012 et 2013) et de recouvrement (48% et 63% en 2012 et 2013) reflètent des performances médiocres sur l’ensemble de la chaine de génération des revenus. cette situation résulte des volumes produits et distribués qui progressent peu et ne permettent pas de satisfaire la demande, du développement des forages privés, mais également et surtout des performances largement perfectibles sur les fonctions couvertes par la dcm, à savoir : comptage, relève, facturation, recouvrement, impayés, réclamations, relations clientèle, lutte contre la fraude.

Objectif visé :

l’objectif principal des actions prévues sur le domaine de la gestion clientèle consiste à inscrire la ste sur une dynamique forte d’augmentation constante de ses revenus. cela implique, pour la dcm, la définition d’objectifs ambitieux sur chacune de ses fonctions :

• comptage : le taux de comptage des volumes distribués doit progressivement atteindre 100%

• comptage : la moyenne d’âge des compteurs installés ne doit pas être supérieure à 10 ans

• relève : le taux de relève des volumes distribués doit atteindre et se maintenir à 100%

• facturation : 100% de volumes distribués doivent être facturés dans un délai ne dépassant pas 30 jours

• recouvrement : 80% des montants facturés doivent être encaissés dans un délai de 30 jours après émission de la facture et 100% dans un délai de 60 jours

• impayés : les impayés ne doivent pas dépasser une fourchette de l’ordre de 1 à 3%

• réclamations : 100% des réclamations doivent être enregistrées et traitées dans les délais

• relations clientèle : cet aspect est à développer en relation avec le service communication par l’ouverture d’une ligne unique d’appel du public et la mise en place d’une communication ciblée avec les abonnés

• lutte contre la fraude : maintenir les volumes volés dans une fourchette de 1 à 3%

ces objectifs, s’ils peuvent paraitre particulièrement élevés pour la ste, n’ont rien d’illusoire si l’ensemble des fonctions couvertes par la dcm est mobilisé sur cette ambition comme a pu l’être l’Onea quand son organisation en société performante a été décidée et mise en pratique. le début du redressement des indicateurs commerciaux de la ste ne viendra pas uniquement d’une multiplication des formations ou des équipements de dernier cri (tels que des terminaux portables) mais sera aussi le fruit d’une prise de conscience collective du personnel, d’une analyse critique et sans concession des situations et méthodes de travail actuelles et d’une volonté sans faille d’appliquer des solutions efficaces et de bon sens sur chacun des problèmes diagnostiqués, en commençant par ceux qui affectent le plus les résultats de la dcm et de la ste


le respect progressif des objectifs énoncés ci-avant va demander à la dcm de mettre en place des actions volontaristes sur chacune de ses activités et de revoir en profondeur certaines des pratiques actuelles :


• pour le comptage, le respect des 2 objectifs ci-dessus est abordé au travers de l’action no 11 de ce PaP qui vise à équiper tous les branchements de compteurs fonctionnels et de maintenir leur moyenne d’âge dans une limite de 10 ans

• pour la relève, la ste doit s’inspirer de toutes les bonnes pratiques existantes et d’expériences réussies en la matière pour réorganiser cette fonction et la rendre performante et efficace. cela passera probablement pour la dcm par la révision des tournées de relève, l’analyse détaillée du travail des releveurs (252 relèves/jour par releveur à l’Onea), la mise à disposition de moyens partagés (50% du cout de la moto + des bons d’essence sont payés par l’Onea), l’élaboration et la signature de fiches de poste (à faire avec le service rH) ainsi que le contrôle ponctuel inopiné des activités de relève par le service d’inspection de la ste

• le sujet de l’amélioration de la facturation dépend en grande partie de l’utilisation du logiciel pour lequel l’action no 10 a été développée et décrite. comme mentionné dans l’action no 10 et indépendamment de la décision de mettre à jour et déployer le logiciel, de nombreuses actions et interventions peuvent être testées pour en améliorer l’efficacité et la fiabilité (nettoyage et mise à jour des bases de données abonnés et compteurs notamment). la révision des fréquences de facturation peut également être envisagée si l’organisation actuelle est inadaptée, inefficace ou trop couteuse car trop fréquente au regard des montants facturés, notamment pour les particuliers.

• le recouvrement peut être amélioré par de multiples actions à destination des abonnés :

• par des relances systématiques et répétées auprès des mauvais payeurs habituels, en se concentrant prioritairement sur les factures importantes et en utilisant tous les moyens légaux disponibles (avec appui du service juridique)

• par l’ouverture progressive d’agences ou de guichets régulièrement réparties sur les zones de dessertes

• par le développement et la promotion de méthodes de paiement automatique (prélèvement bancaire, téléphones portables, ou autres à investiguer)

• par le développement de communications automatisées par sms, aux abonnés qui n’y sont pas opposés, pour la facturation, les relances et les paiements au travers du logiciel de facturation

• par la création d’une cellule de suivi personnalisé des gros consommateurs

• pour les impayés, les mêmes pratiques de suivi continu des mauvais payeurs doivent être suivies sans négliger la mise en œuvre de techniques de négociation pour obtenir des paiements partiels et/ou échelonnés dans le temps afin d’éviter les situations de conflit et de litige qui débouchent rarement sur une issue favorable pour l’une ou l’autre des parties

• en ce qui concerne les réclamations, il appartient à la dcm de mettre en place une organisation permettant d’enregistrer toutes les réclamations formulées par les abonnés, de les classer par catégorie et type de réponse à apporter (ces informations doivent être saisies dans le logiciel de gestion clientèle pour produire des fiches d’actions correspondantes à destinations des services concernés pour suite à donner), et enfin d’y répondre de manière systématique ne serait-ce qu’en reprenant contact avec l’abonné pour lui fournir les explications qu’il peut attendre, ou en procédant à l’intervention attendue par l’abonné si elle est justifiée (sur la facturation, sur le terrain,…) dans le respect des délais prévus par les procédures

• pour les relations à la clientèle, l’ouverture d’une ligne unique par région dédiée aux appels des abonnés dont le numéro (et les horaires d’appel) figurera de manière très visible sur tous les documents (dont les factures) et véhicules de la ste apparait comme un premier pas indispensable au développement de cet aspect. l’enregistrement et le traitement des appels feront l’objet de procédures particulières et de formation de l’opérateur. la communication ciblée de la ste vers ses abonnés sera également traitée notamment par des campagnes de sensibilisation spécifiques (hygiène, utilisation de l’eau, lutte contre la fraude) ou au travers de communications par sms déjà évoquées plus haut

sur la facturation et le recouvrement, la dcm doit définir, en relation avec la direction, quelques indicateurs dont le suivi doit être quotidien notamment grâce au logiciel de facturation renseigné en temps réel sur la facturation et les encaissements.



budget estimatif total : 150 mfcfa (50 mfcfa par an sur 3 ans)


action : réduction des pertes responsable : Direction de l’exploitation


avec un taux d’eau non facturée (enf) de plus de 50% (53% en 2013), la ste se trouve grandement pénalisée dans sa capacité à satisfaire nombre de ses obligations, tant au niveau du service de l’eau à ses clients, du taux de couverture de la population (30%), que de son équilibre financier mis en péril par des pertes techniques et commerciales largement au-dessus des niveaux acceptables dans un tel contexte.

Objectif visé :

l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie ambitieuse de réduction des pertes peuvent se résumer à un seul et principal objectif :

• atteindre un taux d’eau non facturé (enf) de 30% (10% en pertes commerciales et 20% en pertes techniques) à un horizon de trois (3) ans

le respect de cet objectif suppose au préalable une très bonne connaissance de la situation initiale (ce qui ne semble pas être le cas à l’heure actuelle) et un engagement total de la ste dans son ensemble dans l’amélioration de la situation et notamment de la dcm pour tout ce qui concerne le comptage et donc les pertes commerciales qui font l’objet d’actions spécifiques contenues dans ce PaP.


le respect de l’objectif ci-dessus va demander à la ste de prendre en compte la problématique des pertes en eau de manière rigoureuse, planifiée et cohérente dans toutes ses composantes sur l’ensemble de ses centres opérationnels dans un processus d’étroite collaboration avec la dcm.

cette évaluation doit passer par la rédaction et la mise en œuvre d’une stratégie de réduction des pertes à 3 ans par la de qui couvrira les points suivants :

• situation de la ste sur le sujet des pertes en eau (globalement et par centre opérationnel) ;

• énoncé et définition des objectifs

• inventaire et classification des actions prioritaires (avec l’aide de la balance hydraulique iWa par centre)

• connaissance des réseaux : cartographie et siG à jour, modèle hydraulique

• exploitation des ouvrages (sectorisation des réseaux avec compteurs et accessoires adaptés)


• analyse et compréhension des composantes des pertes en eau : techniques (casses, fuites sur branchements ou conduites) et commerciales (sous-comptage, absence de compteurs, compteurs défectueux, consommation illégale)

• entretien et réparation des accessoires de réseaux (vannes, ventouses, vidanges et autres,…)

• organisation d’unités de détection et de réparation des fuites après investigations détaillées menées sur une (ou plusieurs) zone(s) pilote(s) pour localiser l’origine principales des fuites détectées : branchements, accessoires de réseaux ou canalisations

• estimation des débits de fuite pour chaque fuite avant réparation

• formation spécifique des personnes concernées

• plans de renouvellement de conduites par centre opérationnel sur 3 ans

• budgets estimatifs sur 3 ans

le problème des pertes en eau étant difficile à cerner, aussi bien dans sa compréhension (mesures, analyses) que dans son traitement (organisation, priorités, actions de terrain, moyens, formation), il est essentiel que chacun des sujets listés ci-dessus soient abordé et évalué dans la définition de la stratégie à mettre en œuvre, puis rigoureusement suivi dans sa réalisation afin de ne pas pénaliser la réussite d’ensemble du projet à cause d’une défaillance sur une de ses composantes. l’engagement de ces efforts demandant un travail de préparation et de mobilisation conséquent, il est encore une fois recommandé de lancer ces opérations sur des zones pilotes (en se coordonnant avec la dcm pour les compteurs) afin de mieux comprendre les problématiques en jeu et de définir au plus juste les méthodes de travail à adopter et les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs.


1 analyse détaillée de la situation de pertes en eau dans chaque centre opérationnel (bilan hydraulique)

2 mise en place d’outils de suivi et de tableaux de bord rapportés mensuellement à la de

3mise à jour complète et détaillée de la cartographie et des fichiers de canalisations (diamètre, matériau, âge, longueur) et accessoires de réseaux (vannes, ventouses, vidanges, autres) pour création et mise à jour du siG

4 rédaction, adoption et mise en œuvre de la stratégie de réduction des pertes de la ste

5 Préparation et mise à jour annuelle des plans à 3 ans de renouvellement de conduites et accessoires

6 réduction des pertes sur des zones pilotes réduites pour comprendre les composantes de l’enf

7 Préparation des appels d’offres de fournitures et pose de canalisations et accessoires

8 Organisation d’unités de détection et de réparation des fuites


augmentation continue de l’enf Gestion des actions comme un projet multitâches.

budget estimatif total : 300 mfcfa (100 mfcfa par an sur 3 ans) (hors renouvellement de réseaux)



action : Cartographie - sig - modèle hydraulique responsable : Direction de l’exploitation


la ste ne dispose actuellement d’aucune structure ou unité assurant et coordonnant la maitrise et la mise à jour des plans de réseaux et des ouvrages. il en est de même pour les modèles hydrauliques. quant au siG, il n’a jamais existé qu’au stade de projet. la création et le maintien d’une unité couvrant ces fonctions est essentielle pour la ste comme pour toute société d’eau orientée vers la recherche de performance.

Objectif visé :

l’objectif de cette action consiste à créer une unité durable, au sein de la de, qui est le principal utilisateur de cette fonction, dont la mission principale sera de constituer la cartographie des réseaux d’eau et de la tenir à jour. en complément de la cartographie, la création d’un siG peut également être envisagée afin de renseigner sur la nature (matériau, dimensions, position, âge, état de fonctionnement,…) de tous les éléments constituant les réseaux (canalisations, accessoires,…) pour en optimiser la maintenance préventive et le renouvellement quand ces deux pratiques seront développées et pérennisées au sein de la ste. cette connaissance des réseaux est essentielle pour permettre à la de, dcm, dPi et dG : de comprendre comment les réseaux sont structurés et fonctionnent, de pouvoir programmer et organiser leur maintenance et d’anticiper ce qui pourra se produire en cas d’intervention en n’importe quel point du réseau.

concernant le modèle hydraulique, il est essentiel que la ste garde la maîtrise des modèles hydrauliques qui ont été développés dans le cadre de projets passés (étude safège de 2012-2013 pour n’djamena et d’autres consultants sur les autres villes) en choisissant un logiciel unique de modélisation sur lequel les modèles existants seraient transférés et les nouveaux modèles seraient développés en interne, notamment pour les centres opérationnels autres que n’djaména.


Pour la cartographie des réseaux, cette action consistera dans un premier temps à identifier et à responsabiliser une personne (rattachée au de) compétente dans ce domaine au sein de la ste pour mettre à sa disposition des moyens (logiciels, matériel informatique, personnel adapté aux actions décidées) qui permettront d’engager diverses actions afin de disposer rapidement d’un état de la situation et d’évaluer l’ampleur du travail à conduire.

les sujets autour desquels le travail devra s’organiser couvriront :

• état des plans existants (format digital et/ou papier, date de dernière mise à jour, par planche ou zone de plan)

• état des données de fond de plan (bâtit, réseau routier, topographie à jour ?) et des données relatives aux installations (réseaux, accessoires -vannes, vidanges, ventouses, regards-, branchements, bornes fontaines et compteurs si renseignés)

cette phase permettra de prévoir et de quantifier le travail nécessaire à la mise à jour. l’unité en charge de la cartographie révisera ou rédigera les procédures de mise à jour des outils cartographiques et engagera les actions d’actualisation au format informatique en s’appuyant sur les connaissances des opérateurs de terrain (releveurs, plombier, équipes de maintenance) pour l’inventaire et la localisation des conduites et des accessoires de réseaux non renseignés sur les plans.


le travail sur la cartographie pourra être conduit en relation étroite avec les services municipaux ou urbains des zones concernées, notamment pour évaluer l’opportunité de bénéficier des fonds de plans utilisés par ces entités ou des sociétés de services (électricité, téléphone).

le développement d’un siG pour les installations et ouvrages de la ste pourra éventuellement être envisagé quand la cartographie des réseaux sera maitrisée et à jour sur l’ensemble des zones de desserte. l’intérêt d’un siG pour une société d’eau n’existe qu’à partir du moment où l’outil informatique est généralisé dans l’exploitation et la maintenance des installations. a ce jour, il peut s’avérer que l’installation et l’entretien d’un siG ne soit pas vraiment de première nécessité à la ste dans la mesure où les couts associés et les contraintes de mise à jour dépasseront probablement les avantages qu’il apportera dans la gestion de la société. ceci n’empêche pas la ste d’investiguer sur le sujet pour évaluer l’apport d’un tel outil au regard de l’investissement qu’il pourrait représenter et surtout d’étudier les surcouts que pourrait générer un développement du siG ultérieur à la mise à jour des plans et de la cartographie en comparant les options suivantes :

1. Projet cartographie + mise à jour des plans en 2015-2016 ; puis développement du siG en 2018

2. Projet cartographie + mise à jour des plans + développement du siG en 2015-2016


1 cartographie des réseaux : état de la situation existante par centre, définition d’objectifs

2 cartographie des réseaux : révision ou rédaction des procédures de mise à jour

3 cartographie des réseaux : remplacements des fonds de plans (bâtit, réseau routier, topographie) si nécessaire

4 cartographie des réseaux : mise à jour des plans de réseaux et accessoires sur fichiers existants ou sur nouveaux fonds de plans sur la base des informations et fichiers collectés

5 siG : définition sommaire et estimatif d’un projet de siG

6 modélisation des réseaux : choix du logiciel de modélisation

7modélisation des réseaux : récupération des modèles existants (études récentes), intégration dans le logiciel choisi, création de nouveaux modèles, sauvegardes, entretien et développement des modèles (extensions de réseaux)


cartographie / siG / modèles non tenus à jour définir et appliquer des procédures de mise à jour.

budget estimatif total : 250 mfcfa (hors siG)



action : système de suivi des opérations responsable : Direction de l’exploitation


les installations de la ste ne sont actuellement équipées d’aucun dispositif de suivi, télésurveillance ou télécontrôle (ou télégestion). cette situation ne permet pas de prendre de décisions opérationnelles en temps réel ni de répondre rapidement à la défaillance d’une partie des installations et, de surcroit, impose des tournées régulières et contraignantes de personnel d’exploitation qui pourraient être réduites et le personnel mieux affecté avec un suivi à distance par transmission d’informations.

Objectif visé :

l’objectif de cette action consiste à équiper certaines des installations importantes de systèmes de mesure, de transmission (réseau gsm, radio, connexions filaires,..) et d’enregistrement automatisé d’informations opérationnelles.

ces informations pourraient couvrir les forages, les châteaux d’eau et certains points stratégiques du réseau de distribution pour des mesures de débit, volumes, pression, niveau d’eau, teneur en chlore, fonctionnement des groupes électrogènes et moteurs de pompes, consommation électrique, …


l’action consiste à concevoir et mettre en œuvre un système de suivi des opérations.

aspects couverts :

• gestion des forages (suivi des nappes, fonctionnement des moteurs de pompes), réservoirs (régulation de niveaux d’eau), groupes électrogènes de secours et consommation électrique

• réseaux (mesure de pression, débit, volume, ouverture de vannes)

• qualité (teneur en chlore)

la conception et la mise en œuvre d’un système de suivi des opérations pourront comprendre les étapes suivantes :

• diagnostic des installations et définition de technologie appropriée

• acquisition des matériels et d’outils de gestion

• formation, mise en œuvre, suivi et évaluation

décomposition en sous actions

1 inventaire des installations importantes

2 étude et définition des technologies appropriée et éprouvée (choix entre télésurveillance et télécontrôle ; choix du logiciel éventuel -compilation et exploitation des données- important)

3 élaboration du dossier d’appel d’offres


4 réalisation et mise en œuvre ; période d’essai de 6 mois minimum avant réception et paiement final

5 formation

6 exploitation


défaillance car système complexe Proposer des technologies simples et éprouvées, sur batteries ou énergie solaire pour prévenir les risques de coupures électriques fréquentes



action : maintenance responsable : Direction de l’exploitation


sur la base des visites de sites et des échanges avec les personnels opérationnels, le constat de maintenance insuffisamment planifiée est une réalité pour les installations de la ste. les actions d’organisation de la maintenance conduites et initiées au cours du PaP de court terme sont à organiser, à pérenniser et à améliorer en s’appuyant sur des outils qui doivent également être développés en fonction des conditions de travail (actuelles et futures) de la ste. ces outils comprennent notamment les chapitres du manuel de procédures de la ste liées à la maintenance (à diffuser, exploiter et mettre à jour si nécessaire), l’inventaire des ouvrages à entretenir, tous les rapports liés aux interventions de maintenance préventive ou curative et éventuellement un logiciel de GmaO dont l’acquisition et la mise en service ne pourront être déclenchées qu’une fois les conditions de son utilisation optimale réunies (local, logiciel, matériel informatique et compétences suffisantes et/ou développées pour le personnel concerné).

Objectif visé :

les objectifs liés à la planification de la maintenance et au développement de la maintenance préventive sont multiples :

• meilleure organisation du travail et des équipes, réduction des interventions d’urgence

• améliorations du fonctionnement des ouvrages et donc de la qualité de service apporté aux abonnés

• réduction des interruptions de service

• réduction des couts (en limitant la maintenance curative couteuse au profit d’une maintenance préventive optimisée)

• meilleure connaissance des ouvrages, des installations et de leur fonctionnement



l’élaboration et la mise en œuvre des plans de maintenance et des outils associés devra se faire de manière coordonnée entre les régions et les services (production et réseaux) sous la responsabilité du de (ou d’une personne qu’il aura nommée) qui assurera le suivi des actions conduites dans chacune des entités et garantira le développement d’outils, de tableaux de suivi, d’indicateurs et de procédures cohérents et autant que possible standardisés pour compilation et présentation à la direction de la ste, dans le cadre de rapports d’activités ou de demandes de financements sur des projets spécifiques.

le développement de la maintenance préventive est une action qui demande un engagement résolu de la de sur cette voie dans la mesure où elle va impliquer un travail important de préparation, de planification et éventuellement de persuasion des équipes qui assurent actuellement la maintenance des installations à n’djamena en raison des changements que cela pourrait engendrer dans les habitudes actuelles.

en tenant compte de l’organisation à n’djamena (1 équipe sur les forages et stations + 4 équipes sur les réseaux), il apparait intéressant d’affecter exclusivement à la maintenance préventive 1 des 4 équipes d’intervention sur les réseaux.

cette affectation devra être précédée d’un travail préparatoire non négligeable et indispensable pour faire en sorte que les conditions nécessaires à la réussite de cette initiative soient réunies. la culture du travail préparé, anticipé et planifié doit être développée dans l’ensemble de la de en commençant par l’équipe de management de ce département à titre d’exemple, pour ensuite mieux sensibiliser ses agents de maitrise sur ces aspects afin de gagner en efficacité en évitant les déplacements et pertes de temps multiples.

ce travail préparatoire comprendra notamment :

• définition de la mission et des objectifs assignés à cette équipe : améliorer le fonctionnement des réseaux ; trouver, manœuvrer et entretenir tous les organes de réseaux sans exception (vannes, ventouses, vidanges, gros compteurs,…) ; évacuer les bulles d’air (points hauts) et les dépôts (points de vidanges) ; signaler les défauts de conception ou les dégradations imposant une intervention ultérieure (défaut de matériel) ou trop importante pour l’équipe de maintenance, pour action rapide ; mettre à jour les plans ; collecter toutes les informations utiles (position, matériaux, diamètre, états des accessoires, photos,…) visibles sur place et interroger les personnels de la ste qui connaissent la zone (plombiers, releveurs,…) pour trouver certains accessoires invisibles ou comprendre le fonctionnement des réseaux non répertoriés

• définition et mobilisation des moyens nécessaires : véhicule, matériel, pièces, accessoires et outils de maintenance

• procédures de travail : à copier dans le manuel pour sensibiliser l’équipe au travers d’une session de présentation de la mission de quelques heures ou d’une demi-journée ; inviter l’équipe à formuler des suggestions de mise à jour des procédures et l’impliquer dans le processus de révision

• fiches de postes : les agents de maintenance (ou plombiers selon l’appellation utilisée par la ste) doivent savoir ce qui est attendu d’eux au travers de leur emploi. le service rH doit préparer les fiches de postes de tous les emplois de la ste dans le cadre de ce PaP, en relation avec les départements concernés. ce point est à suivre de près par la de pour ses personnels

• organisation des tournées : fonctionner de préférence par zone de distribution pour que l’équipe en comprenne progressivement le fonctionnement et constate les améliorations (meilleure pression, alimentation continue) dans le fonctionnement du réseau après plusieurs interventions

• impression préalable des plans de réseaux au format a3, mise à jour et prise d’informations sur le terrain (position mesurée des accessoires, regards et canalisation, état des installations,…)

• planification des tournées pour mise en place progressive d’une rotation régulière sur toutes les zones sachant que les premières semaines de travail seront probablement perturbées par le fait que cette équipe aura un travail conséquent de déblocage ou de remplacement de certains accessoires importants qui seront trouvés hors d’état de fonctionnement


• analyse des rapports quotidiens pour amélioration des interventions et compilation des tableaux de suivi

• l’identification par cette équipe d’un nombre important d’accessoires défaillants et irréparables pourra déboucher sur la préparation d’un appel d’offres pour le remplacement de ces éléments par une entreprise qualifiée, probablement par zone de distribution

des points d’étape seront effectués régulièrement avec le responsable de l’équipe pour tirer les enseignements des interventions de cette équipe, analyser le travail accompli et les résultats obtenus dans un souci d’amélioration continue.

en fonction des résultats, des besoins et des plannings d’interventions, d’autres équipes pourront se voir assigner les mêmes responsabilités sur n’djamena mais aussi sur d’autres villes dès que les conditions permettant de développer la maintenance préventive seront réunies.

risque identifié : mesures d’atténuation du risque proposées:

résultats non visibles car non mesurés, travail mal préparé ou planifié, rapports d’activités incomplets ou non exploités

Préparation, encadrement et suivi rigoureux de l’activité

budget estimatif total : 150 mfcfa (50 mfcfa par an sur 3 ans)


action : gestion du patrimoine responsable : Direction de la Planification et des investissements


Outre l’exploitation des installations et la fourniture d’un service d’eau de qualité et continu à la population, un des mandats de la ste couvre le développement des infrastructures pour répondre aux besoins grandissants de la population mais également la conservation des infrastructures existantes et leur renouvellement planifié.

devant le développement horizontal important des zones urbaines des principales villes du tchad et face au faible taux de couverture du service d’eau des zones habitées, les besoins d’extension des réseaux et de développement d’infrastructures de production (forages, stations de pompage, réservoirs) sont permanents pour faire face à la demande.

Objectifs visés et actions envisagées :

dans ce contexte, cette action vise à améliorer l’impact de la dPi sur les mandats de la ste qui relèvent de sa responsabilité :


risque identifié : mesures d’atténuation du risque proposées:

risque contractuel sur les spécifications techniques, les conditions générales et particulières, les conditions de paiement, la période de garantie avant réception définitive, les pénalités insuffisamment dissuasives

revue et validation après révision des dossiers d’appels d’offres avant publication par un comité composé de : dG, de, dPi, dafc et service juridique qui ont tous procédé à une analyse préalable des documents



action : schéma directeur informatique responsable : Direction générale


la ste ne dispose pas d’organisation structurée, planifiée et intégrée de ses systèmes et outils informatiques.

Objectif visé :

cette action consiste à définir une stratégie de développement progressif et planifié de l’informatique au sein de la ste pour que cet aspect puisse servir au mieux les objectifs et les priorités de la société et que le personnel puisse en exploiter tout le potentiel dans tous les domaines afin d’améliorer les performances de manière continue et durable. la mise en œuvre de tout ou partie des recommandations du schéma directeur pourra également être couverte par les actions de partenariat de ce PaP.


les fonctions et domaines suivants seront couverts par le schéma directeur :

• comptabilité, finance, paye, gestion des stocks (dafc)

• gestion du personnel et de la formation (service rH)

• gestion clientèle, facturation, encaissement, abonnés ou clients, compteurs, réclamations (dcm)

• communication (externe et interne -email-), partage des données, protection, sauvegarde, classement et archivage (dG)

• système de reporting opérationnel (cela peut aussi très bien se faire au travers de rapports formalisés sous excel, renseignés et remontés depuis les services mensuellement par département jusqu’au dG)

• cartographie des réseaux d’eau, siG, modèle hydraulique (de)

• télésurveillance, télégestion, suivi des opérations (de)

• informatisation des centres extérieurs à n’djamena (déploiement progressif selon les compétences)

• matériel, maintenance (GmaO), formation, mise en réseau, interconnexions


Une attention toute particulière sera portée au fait que les recommandations du schéma directeur en matière de développement informatique de la ste devront tenir compte de la capacité du personnel à s’approprier et à exploiter pleinement les outils qui seront installés et développés. l’informatisation devra d’abord concerner les services dont les personnels ont un niveau éducatif minimum requis (à définir) ou seront capables de prouver leur capacité à intégrer cette évolution au travers de simples évaluations. des formations ciblées (dont certaines sont prévues dans le volet ‘’formation’’ de ce PaP mis en œuvre par le service rH) et des recrutements éventuels très ciblés complèteront le dispositif dans le but de développer les compétences de chacun des services.


1 définition sommaire des besoins de la ste en informatique

2 ecriture des termes de référence (tdr) du schéma directeur, appel d’offres, signature du contrat

3 diagnostic de tous les aspects informatiques de la ste

4 entretiens avec tous les départements sur tous les domaines et fonctions décrits ci-avant

5 Présentation des différentes options du développement informatique, dans sa globalité et par fonction

6 Planification et estimation des actions, définition des actions périphériques (locaux, formation,…)

7 choix du plan de développement, validation et mise en œuvre


Oubli d’une fonction ou domaine d’activité dans le sd

consultation préalable de tous les départements pour inventaire des besoins

rejet de certaines propositions ou recommandations du sd

Processus participatif dans la conduite du sd, consultation des départements à tous les stades

budget estimatif total : 25 mfcfa (pour le seul schéma directeur)


action : suivi piézométrique des forages responsable : Direction de l’exploitation


même si la gestion et la conservation de la ressource en eau relève des attributions du gouvernement, la ste est directement concernée par ce sujet dans la mesure où toute évolution de l’état de la ressource peut avoir des conséquences importantes sur ses opérations et sur la qualité du service.


Objectif visé :

cette action consiste à définir et à mettre en œuvre un programme de suivi des forages sur toutes les exploitations de la ste qui servira de données de base aux études relatives à la ressource en eau, dont d’éventuelles initiatives de modélisation de l’évolution des aquifères. en fonction de l’état actuel de la ressource et des recommandations passées, cette action pourra également aborder le sujet des périmètres de protection des forages et contribuer à la mise en œuvre ou au renforcement d’actions sur ce point.


cette action comprendra les interventions suivantes :

• énoncé des objectifs et de la répartition des rôles entre le gouvernement et la ste

• diagnostic de l’existant (inventaires des programmes de suivi, existence et respect des périmètres de protection,..), identification de point sensibles ou critiques en matière de disponibilité ou de qualité de la ressource (demandant un suivi particulier),

• définition des programmes de suivi ville par ville (relevé piézométriques, prélèvements et analyses, fréquences)

• mise en œuvre des programmes de suivi, compilation et analyse des données, sauvegarde

• travail en relation avec le gouvernement sur les périmètres de protection (besoins en investissements), campagnes de sensibilisation sur la gestion des eaux usées, des déchets dans le but de protéger la ressource en eau

• planification et budgétisation d’actions à conduire sur le moyen terme et le long terme

ces actions de suivi des forages, devront, autant que possible, être conduites dans le cadre des activités régulières des services d’exploitation (relevés et prélèvements effectués pendant les tournées de maintenance des forages) donc en étroite collaboration avec la de mais aussi la dPi.


absence de données sur certaines périodes mettre en place un contrôle continu des données collectées

dégradation de la ressource (en quantité ou en qualité)

respecter les recommandations de débits d’exploitation et de périmètres de protection. Prévoir des solutions alternatives à mettre progressivement en œuvre




action : Qualité de l’eau / laboratoires responsable : Direction de l’exploitation


en dépit d’améliorations récentes, le suivi de la qualité de l’eau à la ste demande à être consolidé et pérennisé pour être à la hauteur de la première obligation d’une société d’eau. les avancées nécessaires couvrent divers aspects de la fonction tels que le strict respect des procédures et l’organisation du travail en priorité, les moyens en équipements et appareils de mesure ainsi que la formation.

Objectif visé :

l’objectif visé est de garantir que l’eau distribuée par la ste est d’une qualité optimale par un suivi continu et rigoureux de ses caractéristiques au travers de procédures respectées et contrôlées sur toutes les actions liées à la qualité de l’eau. cette action pourra également comporter un volet d’amélioration de la qualité de l’eau distribuée par la ste par l’acquisition et la mise en service d’électrolyseur(s) qui permettrait de fabriquer du chlore de qualité et de ne plus dépendre de conditions d’approvisionnement aléatoires que subit actuellement la ste.


Pour ce qui concerne le suivi de la qualité de l’eau, les actions comprendront :

• poursuite des actions engagées en 2014 sur la préparation de programmes d’analyses et de suivi de ces programmes

• diffusion (y compris affichage dans les laboratoires) des procédures relatives au suivi de la qualité de l’eau à tous les services concernés (prélèvements, analyses, étalonnage des appareils, gestion des réactifs,…) et contrôle de leur stricte application

• conduite par l’Onea de diagnostic sur un ou plusieurs laboratoires de la ste : analyses des procédures, examen des méthodes de travail, gestion des réactifs, fonctionnement et étalonnage des appareils de mesures, recommandations, mise en œuvre de plans d’actions d’améliorations suivis par la de

les missions de diagnostics conduites par l’Onea doivent permettre à la ste de se former sur ces pratiques (service d’inspection de la ste) puis de conduire en interne des actions similaires sur tous les autres laboratoires exploités par la ste dans le pays. cela demande à la ste en préalable aux missions de l’Onea, l’identification d’une ou des personnes (de la de et/ou du service d’inspection) qui accompagneront la mission et se formeront à son contact dans la conduite d’un diagnostic (ou audit) de laboratoire.

sur le volet de l’amélioration de la qualité de l’eau par des électrolyseurs, la démarche engagée consiste à :

• faire une analyse des options envisageables en matière d’acquisition, de fonctionnement et de maintenance de ce type d’appareil, l’expérience de l’Onea (ou d’autres partenaires) en la matière peut s’avérer intéressante pour la ste

• sélectionner le meilleur compromis technico-économique pour rédiger les spécifications techniques de l’appareil qui ferait l’objet d’une première acquisition (pour utilisation à n’djamena)

• lancer un appel d’offres (ou consultation restreinte en raison du nombre limité de fabricants/fournisseurs)


• installation, mise en route, phase de tests, utilisation en exploitation continue, analyse de qualité du chlore produit et des couts de production associés

• acquisition éventuelle pour d’autres villes si l’expérience est concluante sur n’djamena


fiabilité et précision des résultats d’analyses d’eau

Garantir le strict respect de toutes les procédures couvrant cette activité (prélèvement, analyses, étalonnage des appareils et gestion des réactifs)

electrolyseur acquis mais pas utilisé Préparation rigoureuse du projet, analyse de risques, anticipation des contraintes d’exploitation (électricité, maintenance, formation,…)

budget estimatif total (laboratoires) : 20 mfcfa

budget estimatif total (1 électrolyseur) : 50 mfcfa


action : efficacité énergétique responsable : Direction de l’exploitation


dans un contexte d’alimentation électrique difficile, la ste ne dispose pas de stratégie d’optimisation énergétique lui permettant de maitriser les dépenses liées à ce poste.

rappel du contexte :

• les activités eau et électricité de la stee ont été séparées en 2010 et cette société dissoute, la ste (eau) et la sne (électricité) ont été créées

• depuis la séparation des activités en 2010, la sne continue à ne pas facturer (ou quasiment pas) à la ste ses consommations électriques qui ne sont pas non plus systématiquement mesurées

• l’alimentation électrique des installations de la ste connait d’importantes coupures et défaillances ayant imposé l’installation généralisée de groupes électrogènes sur tous les sites de pompage (forages, stations)

Objectif visé :

l’objectif de cette action consiste à définir et à mettre à œuvre une stratégie d’optimisation énergétique au sein de la ste. cette stratégie devra énoncer, de manière durable, les orientations que doit prendre la ste en matière d’alimentation électrique de ses installations afin de maitriser tous les couts associés (d’investissements et d’exploitation), les consommations (électriques et en gasoil pour les groupes électrogènes si la situation doit perdurer), l’impact sur l’environnement (empreinte carbone, mais surtout de définir les conditions qui permettraient de mettre fin à l’obligation de secours systématique par des groupes électrogènes en raisons des surcouts extraordinaires que cette situation fait peser sur les opérations et les comptes de la ste.


dans cette optique, un des objectifs visés au travers du travail d’analyse à conduire par la de, consistera à sensibiliser et à faire pression sur la sne pour une amélioration des conditions actuelles d’alimentation électrique en présentant à la sne l’ensemble des surcouts annuels générés à la ste par ses coupures et défaillances (investissements, gasoil, réparations, maintenance, main d’œuvre,…).


l’action consiste à élaborer un document de stratégie et à la mettre en œuvre pour optimiser les consommations d’énergie au sein de la ste en abordant les aspects suivants :

• analyse des consommations électriques, compensation du facteur de puissance, rendements

• optimisation de l’exploitation (pompage, remplissage des réservoirs, etc.)

• équipements permettant de mesurer, enregistrer et réduire les consommations électriques

• problématique de l’utilisation des groupes électrogènes de secours

• analyse technico-économique de la situation actuelle et des options futures (avec/sans défaut de la sne)

cette action suivra les étapes suivantes :

• rédaction, adoption et mise en œuvre de la stratégie

• suivi, évaluations et mises à jour périodiques

décomposition en sous actions

1 inventaire et diagnostic des postes de comptage existants et des équipements de compensation de l’énergie

2 installation de nouveaux comptages et réhabilitation des postes de comptage vétustes et/ou défectueux

3 instauration d’un rapport mensuel d’énergie : calcul rendements, analyses, recommandations

4 réhabilitation des réservoirs et des systèmes de régulation des niveaux

5 instauration de campagnes de détection des fuites

6 mise en œuvre de programmes annuels de renouvellement de certains composants

7 mise en place de comité de veille technologique et recherche d’innovations

8 Utilisation de équipements permettant de réduire les consommations d’énergie (moteurs, démarreurs,..)

9 Prospection d’utilisation des énergies renouvelables (éolien, photovoltaïque notamment pour les alimentations isolées et continues d’appareils de mesure et de transmission de données)



coût initial de mise en œuvre élevé montrer et suivre les indices réels de réduction (y compris amortissement)

facteur extérieur : défaut de la sne (coupures et défaillances techniques)

sensibiliser la sne sur les conséquences de la situation pour la ste, à intervalles réguliers en présentant un état des couts associés



action : Freiner la prolifération des forages privés responsable : Direction générale


la région de n’djamena connait, depuis plusieurs années, une prolifération des forages privés qui se développent de manière incontrôlée tant au niveau des industriels que des particuliers et probablement aussi à des fins de reventes d’eau.

cette situation est le résultat de deux principaux phénomènes : le premier étant la non application de mesures de protection et de régulation de la ressource en eau par le gouvernement, le deuxième étant l’incapacité de la ste à satisfaire la demande eau principalement en termes de desserte et de continuité de service sur certaines zones géographiques.

Objectif visé :

l’objectif de cette action consiste à obtenir la mise en application par le gouvernement de mesures fortes visant à réguler, contrôler et limiter le développement des forages privés. il apparait évident que cette action de longue haleine n’aura de chance d’aboutir à des résultats qu’à la condition que la ste soit rapidement capable de répondre aux besoins en eau de ses clients existants et potentiels. cela implique la mise en service aussi rapide que possible du projet d’actions urgentes en cours de travaux visant à augmenter sensiblement la capacité de production en eau de la ville de n’djamena.


l’action de la ste peut prendre la forme d’une initiative forte de sensibilisation du gouvernement sur l’ensemble des risques associés à la prolifération des forages privés :

• risque de santé publique : l’utilisation d’une ressource souterraine peu profonde probablement contaminée par des infiltrations d’eaux usées non épurées (fosses, rejets directs et réseaux) présente une menace importante sur la santé des populations concernées (maladies et risques d’épidémies, étudier et présenter les statistiques de santé sur les zones concernées)


• risque sur la ressource en eau : l’exploitation incontrôlée et illégale de la ressource en eau souterraine au travers de forages privés fait incontestablement peser de sérieuses menaces sur la ressource exploitée par la ste, tant du point de vue qualitatif que quantitatif

• risque financier : les volumes d’eau captés au travers des forages privés sont autant de pertes en terme de chiffre d’affaire pour la ste, encore amplifiées par le fait que l’essentiel de ces captages sont le fait d’industriels dont la contribution aux recettes de la ste devrait permettre de proposer des tarifs sociaux facilitant l’accès à l’eau aux foyers les plus démunis

• risques liés au développement d’un marché parallèle de l’eau incontrôlé

ce travail de sensibilisation, s’il est engagé par la direction Générale, peut être coordonné à son niveau en s’appuyant sur des stagiaires étudiants ou jeunes diplômés mobilisés dans la collecte des informations permettant de constituer un document cohérent et structuré basé sur des informations et des constatations facilement accessibles.


1 inventaire et localisation des principales zones de développement des forages privés et illégaux

2 estimations des volumes captés et des pertes de chiffre d’affaire en résultant pour la ste

3 evaluation des risques induits par ces captages sur la ressource exploitée par la ste

4 collecte de données de santé publique liée à l’eau et comparaison entre les zones desservies par la ste et celles desservies par les forages privés

5 rédaction du rapport et présentation


Poursuite de la prolifération des forages alerter continuellement le gouvernement sur sa responsabilité

budget estimatif total : action menée en interne avec les moyens de la ste

3.3 Planning De mise en œUvre DU PaP De moyen terme

comme évoqué précédemment, il est envisagé de mettre en œuvre le planning du PaP en suivant une forte dynamique au cours de ses premiers mois de manière à agir simultanément sur tous les aspects aujourd’hui identifiés comme des obstacles à la performance en répartissant les taches sur chacun des départements dans le cadre d’un effort collectif initié, porté et entrainé par la direction générale.

la justification de ce planning est abordée à la suite du tableau ci-dessous.


action 2015 2016 2017 2018

1 Plan de formation (dfac / rH)

2 Outils rH (dfac / rH)

3 système de management (dG)

4 conduite du changement (dG)

5 cadre juridique et cartographie des risques (dG)

6 révision tarifaire (dG)

7 Plan stratégique (dG)

8 maitrise des couts (dfac)

9 stratégie de communication (dG / com.)

10 logiciel de gestion clientèle (dcm)

11 Politique de comptage (dcm)

12 Gestion clientèle (dcm)

13 réduction de l’enf (de)

14 cartographie, siG, modèle hydraulique (de)

15 système de suivi des opérations (de)

16 maintenance (de)

17 Gestion du patrimoine (dPi)

18 schéma directeur informatique (dG / info.)

19 suivi des forages (de / dG)

20 qualité d’eau (de)

21 efficacité énergétique (de)

22 contrôle des forages privés (dG)

1. Plan de formation (dfac/rH) : la mise en œuvre du plan de formation est prévue sur une durée de 2 ans de manière à donner la possibilité au service RH de préparer et de planifier les formations en s’assurant qu’elles seront adaptées aux besoins des personnels et qu’elles impacteront durablement sur les performances des services


2. Outils de management rH (dfac/rH) : un effort important est prévu en 2015 pour rédiger les fiches de postes et mettre en place les entretiens annuels avant novembre. La suite du travail sur cet aspect consistera à faire les mises à jour annuelles au cours du premier semestre de chaque année

3. système et outils de management (dG) : cette action comprend la finalisation et la mise en application de 4 outils documentaires au plus tard d’ici la fin de l’année 2015. La suite du travail sur cet aspect consistera à faire les mises à jour annuelles au cours du premier semestre de chaque année

4. conduite du changement (dG) : ce processus d’accompagnement devra probablement être suivi sur une durée de 2 ans pour avoir l’impact espéré et couvrir l’ensemble des transformations que devrait connaitre la STE

5. cadre juridique et cartographie des risques (dG) : la mise en œuvre de cette action urgente pour résoudre les contentieux en cours et trouver des solutions durables aux cas de fraude actuels est prévue sur l’année 2015 avec poursuite en 2016 pour ajustement et mise à jour des procédures qui seront suivies sur le long terme

6. révision tarifaire (dG) : cette action s’inscrit dans la durée car le rattrapage nécessaire sur les tarifs ne pourra être qu’échelonné dans le temps et se faire en plusieurs étapes

7. Plan stratégique (dG) : la stratégie de la STE devrait être définie d’ici la fin de l’année 2015 pour prévoir et engager en 2016 les actions qui en découleront

8. maitrise des couts (dfac) : ce processus essentiel nécessite des actions et un suivi de long terme

9. stratégie de communication (dG/com.) : les actions relevant de la communication seront multiples et conséquentes tout au long du PAP pour en soutenir les initiatives et en maximiser l’impact

10. logiciel de gestion clientèle (dcm) : la mise à jour et le déploiement d’un logiciel unique de gestion clientèle est à engager sans délai mais de manière réfléchie et progressive (sur une durée maximale de 2 ans) pour en maitriser totalement le fonctionnement sur toutes les villes exploitées par la STE

11. Politique de comptage (dcm) : cette action essentielle demande une attention soutenue et continue après une phase de préparation et de décisions qui doit être aussi rapide que possible pour obtenir des résultats

12. Gestion clientèle (dcm) : similaire à l’action 11 ci-dessus

13. réduction de l’enf (de) : similaire à l’action 11 ci-dessus

14. Cartographie, siG, modèle hydraulique (de) : un effort important et immédiat doit être consacré au lancement de cette action avant de définir des méthodes de travail permettant de la terminer dans un délai de 2 ans

15. système de suivi des opérations (de) : la préparation de cette action ayant déjà été amorcée au niveau de la DE, sa mise en œuvre complète (avec installations réceptionnées) doit être envisageable dans un délai d’1 an

16. maintenance (de) : similaire à l’action 11 ci-dessus

17. Gestion du patrimoine (dPi) : similaire à l’action 11 ci-dessus

18. schéma directeur informatique (dG/info.) : les propositions du schéma directeur doivent être validées au plus tard pour la fin de l’année 2015 afin que sa mise en œuvre (non prévue dans ce PAP) puisse débuter au plus tôt


19. suivi piézométrique des forages (de / dG) : similaire à l’action 11 ci-dessus

20. qualité de l’eau / laboratoires (de) : similaire à l’action 11 ci-dessus

21. efficacité énergétique (de) : similaire à l’action 11 ci-dessus

22. contrôle de la prolifération des forages privés (dG) : cette initiative devra faire l’objet d’un effort immédiat, soutenu et durable auprès du gouvernement avant de constater des résultats sur le terrain.

3.4 BUDget estimatiF DU PaP De moyen terme

le budget estimatif du plan d’amélioration des performances de moyen terme (2015-2018) présenté ci-dessous a été préparé sur la base des informations disponibles au moment de la préparation de ce document. certaines estimations pourraient mériter d’être ajustées en fonction de compléments d’informations qui seraient apportés ou après des modifications décidées sur le contenu des 22 actions principales décrites ci-avant.

avant de présenter le contenu du budget de chaque action prévue dans le PaP, il convient de préciser que ce budget ne comprend pas d’investissement massif en infrastructures de production et de distribution d’eau car un programme de travaux de ce type a récemment été engagé par la ste sur financement local pour la ville de n’djamena. d’autres programmes pourraient également être lancés dans les mois qui viennent conformément aux recommandations du schéma directeur d’aeP de n’djamena mis à jour en 2012 et d’autres études conduites sur les 9 autres villes dont le service d’alimentation en eau potable est sous la responsabilité de la ste.

cette intervention, identifiée sous le nom de ‘’projet d’actions urgentes’’, comprend les composantes suivantes détaillées en annexe 4 à ce document :

Description Qté P.U. (mFCFa)

total (mFCFa)

Unités de production (forages et stations) 11 42 466

Groupe électrogène (300 kva) 40 45 1 800

renforcement production (forages et stations) 11 26 281

réservoir au sol 5 000 m3 1 1 962 1 962

réservoirs surélevés 2 000 m3 5 1 830 9 152

réhabilitation et renforcement des réseaux de distribution 1 3 035 3 035

réhabilitation des réseaux d’adduction 1 159 159

extension des réseaux 1 2 639 2 639

réalisation des branchements sociaux 1 2 741 2 741

total estimatif (mfcfa) : 22 235

total estimatif (musd) : 38,19

total estimatif (meuro) : 33,95


le budget estimatif du PaP de moyen terme mis en œuvre sur une durée de 36 mois se décompose comme suit :

actions 2015 2016 2017 2018 total total

s2 s1 s2 s1 s2 s1 (mFCFa) (keuo)

1 Plan de formation (dfac / rH) 62,5 62,5 62,5 62,5 250 382

2 Outils rH (dfac / rH) 12,5 12,5 25 38

3 système de management (dG) 0 0

4 conduite du changement (dG) 37,5 37,5 37,5 37,5 150 229

5 cadre juridique et carto. des risques (dG) 0 0

6 révision tarifaire (dG) 0 0

7 Plan stratégique (dG) 75 75 115

8 maitrise des couts (dfac) 0 0

9stratégie de communication (dG / com.)

12,5 12,5 25 38

10 logiciel de gestion clientèle (dcm) 37,5 37,5 37,5 37,5 150 229

11 Politique de comptage (dcm) 25 25 25 25 25 25 150 229

12 Gestion clientèle (dcm) 25 25 25 25 25 25 150 229

13 réduction de l’enf (de) 50 50 50 50 50 50 300 458

14 cartographie, siG, modèle hydraul. (de) 83, 83,3 83,3 250 382

15 système de suivi des opérations (de) 60 60 120 183

16 maintenance (de) 25 25 25 25 25 25 150 229

17 Gestion du patrimoine (dPi) 0 0

19 suivi des forages (de / dG) 0 0


actions 2015 2016 2017 2018 total total

s2 s1 s2 s1 s2 s1 (mFCFa) (keuo)

21 efficacité énergétique (de) 25 25 25 75 115

22 contrôle des forages privés (dG) 0 0

totaux (mfcfa) : 578 491 371 275 125 125 1 965 3 000

ce budget présente un montant global de : 1 965 000 000 fcfa

equivalent à : 3 000 000 euros

equivalent à : 3 375 000 Usd

le contenu par action de ce budget est présenté et justifié ci-après :

1. Plan de formation (dfac/rH) : l’estimation de 250 mfcfa a été faite en s’inspirant des quantités et du budget présentés dans le daO du plan de formation préparé fin 2014. elle est basée sur un chiffre de 5 000 journées de formation au prix unitaire révisé de 50 000 fcfa plus en rapport avec des couts habituels dans la région

2. Outils de management rH (dfac/rH) : un budget de 25 mfcfa a été prévu pour des prestations ciblées d’accompagnement du service rH de la ste dans la conception et la préparation des outils en question

3. système et outils de management (dG) : action menée en interne avec les moyens de la ste

4. conduite du changement (dG) : un budget de 150 mfcfa est prévu pour le contrat de services d’accompagnement de ce processus

5. cadre juridique et cartographie des risques (dG) : action menée en interne avec les moyens de la ste

6. révision tarifaire (dG) : action menée en interne avec les moyens de la ste

7. Plan stratégique (dG) : un budget de 75 mfcfa est prévu pour le contrat de services correspondant

8. maitrise des couts (dfac) : action menée en interne avec les moyens de la ste

9. stratégie de communication (dG/com.) : un budget de 25 mfcfa a été prévu pour des actions d’accompagnement du service communication de la ste (campagnes écrites, affichées, audio, vidéo,…)

10. logiciel de gestion clientèle (dcm) : le budget de 150 mfcfa prévu pour cette action doit permettre de couvrir la mise à jour du logiciel GdOr, les éventuelles licences nécessaires à son déploiement sur d’autres villes et les prestations de préparation et de migration de la facturation de l’ancienne version vers la nouvelle mise à jour ainsi que les phases de tests. il convient, pour la ste, de vérifier auprès de GdOr les besoins en équipements (serveurs, ordinateurs, imprimantes, consommables, onduleurs,…), et en formation -en collaboration avec le service rH en charge de la mise en œuvre des formations et du plan prévu à cet effet- et de compléter le budget prévu s’il y a lieu

11. Politique de comptage (dcm) : le budget de 150 mfcfa répartis sur les 6 semestres du PaP doit permettre de financier toute intervention, prestation ou équipement qui contribuera à améliorer de manière durable le comptage des abonnés pour le porter progressivement et le maintenir à un taux de 100% grâce au contenu de cette action. ce budget n’est pas prévu pour couvrir la fourniture et la pose


de compteurs abonnés actuellement défaillants ou manquants car cette action a déjà été engagée par la ste

12. Gestion clientèle (dcm) : dans le même esprit que pour l’action 11 ci-dessus, le budget de 150 mfcfa répartis sur les 6 semestres du PaP pourra être utilisé pour conduire toute initiative qui contribuera à l’amélioration de la gestion clientèle avec des résultats attendus sur les taux de facturation, de recouvrement et de traitement des réclamations ou de lutte contre la fraude

13. réduction de l’enf (de) : similaire aux actions 11 et 12 ci-dessus pour réduire l’eau non facturée avec un budget de 300 mfcfa répartis sur les 6 semestres du PaP

14. cartographie, siG, modèle hydraulique (de) : un budget de 250 mfcfa est prévu sur les 3 premiers semestres du PaP pour constituer rapidement une cartographie digitalisée et à jour des réseaux de distribution de manière à pouvoir efficacement soutenir les actions de réduction de l’enf et de maintenance préventive des réseaux. cette intervention devra probablement être conduite en contractant une société spécialisée afin de rattraper le retard de la ste sur ce sujet et ne plus pénaliser la réduction de l’enf pour cette raison

15. système de suivi des opérations (de) : un budget de 120 mfca est prévu sur la première année du PaP pour réaliser cette action à travers un contrat de fourniture et pose d’équipements

16. maintenance (de) : le budget de 150 mfcfa répartis sur les 6 semestres du PaP doit permettre de financier toute intervention, prestation ou équipement qui participera à l’amélioration de la maintenance

17. Gestion du patrimoine (dPi) : action menée en interne avec les moyens de la ste

18. schéma directeur informatique (dG/info.) : un budget de 25 mfcfa a été prévu en 2015 pour la mobilisation d’un consultant chargé de la réalisation du sd informatique. ce budget ne comprend pas de fourniture de matériel, d’équipement ou de logiciels que comprendrait la mise en œuvre des recommandations du sd. le volet formation peut être couvert par le plan de formation objet de l’action 1 de ce PaP

19. suivi piézométrique des forages (de / dG) : action menée en interne avec les moyens de la ste

20. qualité de l’eau / laboratoires (de) : cette action est budgétisée à hauteur de 70 mfcfa comprenant 50 mfcfa pour un contrat de fourniture (et d’installation si nécessaire) d’un électrolyseur qui permettra à la ste de gagner en autonomie en matière de production de chlore de qualité et 20 mfcfa pour toute action visant à améliorer le fonctionnement des laboratoires (équipements, appareils de mesure, travaux d’aménagements,…)

21. efficacité énergétique (de) : le budget de 75 mfcfa répartis sur les 3 premiers semestres du PaP doit permettre de financer toute intervention, prestation ou équipement qui contribuera à améliorer de manière durable l’efficacité énergétique des installations de la ste

22. contrôle de la prolifération des forages privés (dG) : action menée en interne avec les moyens de la ste

le budget estimatif présenté ci-avant ne tient pas compte et ne prévoit pas les ajustements (réduction ou renforcement) en personnel qui peuvent être nécessaires à certains départements et services pour leur permettre de mener à bien ce PaP. ces ajustements pourront découler de la conduite d’un plan emplois ressources (tel que suggéré dans le cadre de l’action 2) afin d’évaluer les besoins en compétences de certaines entités et de les compléter pour les services où cela s’avère indispensable. a titre d’exemple sur ce sujet, une analyse rapide de la répartition géographique des cadres et des agents de maitrise semble révéler un manque de personnel d’encadrement dans toutes les villes autres que n’djamena (85% des cadres et agents de maitrise de la ste sont basés à n’djamena) alors que les enjeux et les problématiques auxquels sont confrontés les personnels de la ste dans ces villes demandent les mêmes qualifications, expérience et compétence pour exploiter efficacement ces services en améliorant les performances actuelles.


4. mise en œUvre, sUivi et évalUation DU PaP De moyen terme

4.1 mise en œUvre DU PaP De moyen terme

la mise en œuvre du Plan d’amélioration des Performances de moyen terme relève de la responsabilité de la ste qui travaillera en étroite collaboration avec l’Onea dans le cadre de l’accord de partenariat qui sera conclu pour la période de ce PaP de 2015 à 2018 sous la supervision de Un Habitat.

dès le début de ce plan, la ste assignera les responsabilités de la mise en œuvre de chaque action de ce PaP aux départements et services concernés et nommera un comité restreint de pilotage qui sera chargé du suivi de l’ensemble du plan et des propositions d’actions correctives auprès de la direction de la ste en cas de retard ou d’ajustement à opérer dans la mise en œuvre et le contenu du plan.

ce comité gèrera les relations avec les partenaires associés à la mise en œuvre du PaP et s’assurera de la continuité des actions, notamment dans le déroulement des appels d’offres et les procédures de signature et de mise en vigueur des contrats dont le succès du PaP dépendra.

4.2 CaDre De sUivi DU PaP

afin de s’assurer que les activités du PaP sont progressivement et effectivement mises en œuvre, et que les écarts et les variations constatés sont traités à mesure qu’ils surviennent, la direction Générale de la ste utilisera les organes cités ci-avant pour le suivi et évaluation et veillera à ce que toutes les structures de contrôle nécessaires soient mises en place. l’évaluation sera un exercice continu et le comité de Pilotage évaluera de manière proactive les progrès et l’impact des activités planifiées et mises en œuvre.

4.3 eXamen Des PerFormanCes et Critères D’évalUation

la direction Générale de la ste effectuera une revue semestrielle de performance du PaP, évaluera les progrès accomplis dans la mise en œuvre du plan et proposera notamment les ajustements nécessaires. dans la mesure où l’intention principale du PaP n’est pas de s’attendre à un changement significatif d’année en année sur certains indicateurs clés, des améliorations dans le calendrier et les approches peuvent être nécessaires en fonction des ressources internes et externes. dans la dernière année du PaP, un examen plus exhaustif sera effectué pour que les conclusions contribuent éventuellement à la préparation d’un plan d’actions ultérieur.

4.4 CaDre logiQUe De ConDUite DU ProJet

la personne en charge du suivi du projet au sein de la ste, ou chaque personne en charge d’une action spécifique par département, pourra adopter l’approche du cadre logique connue et reconnue comme un outil efficace de conduite de projet, incorporant également un dispositif de suivi et d’évaluation.

le cadre logique est une méthode de gestion axée sur les résultats (Gar), il synthétise sous forme de tableau (matrice de cadre logique) toutes les informations clés d’un projet ou d’une action : objectifs, indicateurs, résultats, activités, hypothèses, risques, programmation, ressources. la méthode du cadre logique est la succession d’étapes et d’analyses qui va permettre l’élaboration progressive de la matrice.


anneXe 1 décOmPOsitiOn des mOdUles d’interventiOn sUGGérés Par Un Habitat dans le cadre des WOPs

modules Composantes

développement des ressources Humaines (rH)

• recrutement et fidélisation de personnel compétent

• Opportunités de formations et de développement professionnel

• salaires appropriés et système d’encouragement au rendement

• système d’évaluation des performances approprié

• mécanisme d’amélioration des performances mis en œuvre

renforcement du cadre institutionnel et de la Gouvernance (riG)

• responsabilités et fonctions clairement définies et attribuées dans la société

• Organisation collaborative/participative; employés impliqués dans les prises de décisions

• employés satisfaits et motivés

Politiques et législations (Pl)

• Procédures d’amélioration de performances développées et mises en œuvre

• système de récompense pour l’amélioration des performances développé et mis en œuvre

business Plan (bP) • schéma directeur comprenant des programmes de court, moyen et long termes

• business plans avec une vision, une mission et des objectifs clairement définis

• Options d’investissement élaborées dans le schéma directeur et dans le business Plan

Gestion financière (Gm)

• le cycle des couts de l’organisation est bien compris et maitrisé

• Procédures et politiques d’achat et de comptabilité bien établies

• Outil d’analyse de risques financiers mis en place

• tarifs prévisibles et adéquats

communication et relations clientèle (crc)

• réactivité aux besoins des clients et aux situations d’urgence

• Programmes efficaces de sensibilisation du public et de communication sur les nouveaux programmes et initiatives

encaissement et facturation (ef)

• Procédures de facturation et de recouvrement efficaces

• systèmes de paiement des factures efficaces et actualisés

• Programme de relève des compteurs d’eau fiable et rigoureux


modules Composantes

Gestion de l’eau non facturée (enf)

• Pertes techniques (fuites) contrôlées efficacement

• temps de réactivité et de réparation des fuites minimisé pour réduire les interruptions de services et les pertes

• Procédures en place pour réduire le nombre de connections clandestines

• les pertes commerciales sont insignifiantes

Opération et maintenance (Om)

• Procédures techniques et sécuritaires pour l’exploitation et l’entretien des unités de production et de traitement de l’eau développées et mises en œuvre par des opérateurs certifiés

• Procédures de planification et d’exploitation d’urgence développées, mises en œuvres et respectées

• systèmes de télécontrôle (scada) opérationnels dans la chaine de production et distribution de l’eau

• amélioration des performances en cours

Gestion du Patrimoine (GP)

• inventaire de la localisation, de l’état et de la valeur des infrastructures actualisé et informatisé

• systèmes efficaces de sécurisation et de protection des infrastructures

• Planification efficace pour le développement des projets d’infrastructures

technologies de communication et d’information (tci)

• l’opérateur tire avantage des avancées des tci pour développer des solutions intelligentes et améliorer le fonctionnement de tous les départements

extension du service d’eau (ese)

• réalisation des Omd sur l’accès à l’eau potable

• développement d’options d’investissements pour des services d’eau durables

extension des services d’assainissement (esa)

• réalisation des Omd sur l’assainissement

• développement d’options d’investissements pour des services d’assainissement durables

accès aux services pour les Pauvres (asP)

• extension des services d’eau et d’assainissement et amélioration de la sensibilité aux questions d’hygiène pour les ménages des quartiers pauvres, en utilisant les ressources internes de l’organisation

• extension des services d’eau et d’assainissement aux pauvres par des programmes d’aide nationaux et internationaux (ressources externes)

traitement et recyclage des eaux Usées (treU)

• Programme efficace de collecte et de traitement des eaux usées

• analyse et développement d’opportunités de recyclage des eaux usées traitées


modules Composantes

Gestion intégrée des ressources en eau (Gire)

• les prélèvements en eau sont compatibles avec la ressource durablement disponible dans un contexte d’amélioration constante des rendements des eaux prélevées (réduction des pertes)

• respect des seuils de prélèvement de la ressource

• Garantir la disponibilité en eau et sa salubrité par des programmes de Gire à long terme pour la durabilité des eaux souterraine et de surface

Gestion de la qualité de l’eau (Gse)

• Programmes d’amélioration de la qualité de l’eau développés et mis en œuvre (Plans de Gestion sanitaire de l’eau)

• . Plan de sécurité de l’eau élaboré et mis en œuvre

Gestion de la demande en eau (Gde) et efficacité de l’Utilisation de l’eau (eUe)

• Promotion de la gestion de la demande par la sensibilisation et l’éducation du public et des technologies d’économie d’eau

• manuels de bonnes pratiques sur l’usage efficace de l’eau pour les usagers urbains

• Plans de long terme d’usage efficace de l’eau pour réaliser des interventions de conservation de la ressource

efficacité energétique (ee)

• audits d’efficacité énergétique réalisés pour identifier les opportunités d’économie d’énergie dans la chaine de production de l’eau, de la source à l’usager final

• Plans de long terme d’efficacité énergétique pour réaliser des interventions d’économie de l’énergie

résilience au changement climatique (rcc)

• etudes sur l’adaptation au changement climatique pour examiner les impacts futurs potentiels du changement climatique sur les infrastructures de l’opérateur et sur le service d’eau

• adoption d’une approche intégrée sur l’adaptation et l’évaluation des risques pour protéger le patrimoine et maintenir le service d’eau


anneXe 2 sOciete tcHadienne des eaUx (ste) - Plan de fOrmatiOn (daO dU PrOjet PadUr nOv. 2014)section 5. termes de référence

1. Présentation DU ProJet

dans le cadre du financement du Projet d’appui au développement Urbain (PadUr) obtenu par le Gouvernement de la république du tchad de la part de l’association internationale de développement (ida), un Plan d’action pour le renforcement du secteur de l’alimentation en eau potable en milieu urbain et de la société tchadienne des eaux (ste) a été construit. Un contrat de service pour la ste a été élaboré sur la base d’un diagnostic fait par un bureau d’étude en 2011. ce contrat de service d’une durée de 3 ans engage la ste vers une modernisation du service public d’eau potable en le rendant notamment plus performant. cela passe par un ensemble de mesures à déployer notamment aux niveaux :

• de l’organisation des services,

• d’infrastructures à moderniser,

• de la compétence du personnel technique et de l’encadrement,

• des systèmes d’information,

• du service au client,

• du modèle économique du service (comptage et facturation).

l’ambition et l’ampleur de ce plan d’action implique de la part de l’ensemble des acteurs concernés, chez l’exploitant comme chez les abonnés, mais aussi chez les partenaires, les élus, les associations, de changer les comportements, de philosophie, d’acquérir de nouvelles compétences, etc.

la formation va donc jouer un rôle important pour l’adoption et l’appropriation de ces réformes par les acteurs, en amont du projet, lors de son lancement et aussi sur une période suffisamment longue pour s’assurer de la durabilité de l’impact des messages portés.

le plan de formation professionnel visera à rendre le personnel de la ste le plus autonome possible dans la conduite d’exploitation d’un service d’eau potable

les buts généraux de la formation professionnelle, au travers du programme de formation vise à :

• rendre la personne efficace dans l’exercice d’un métier,

• favoriser l’intégration de la personne à la vie professionnelle,

• favoriser l’évolution de la personne et l’approfondissement de savoirs professionnels,

• assurer la mobilité professionnelle des personnels formés,

le programme vise à développer des attitudes et comportements jugés indispensables à l’exercice du métier :

• développer l’autonomie et le sens des responsabilités.

• faire preuve d’une préoccupation constante pour le respect de la réglementation en vigueur. le respect de l’environnement, le respect de l’équipement et le

respect des règles de santé et de sécurité.

• se soucier d’obtenir le rendement attendu.

• faire preuve d’une préoccupation constante pour la santé publique,

• rendre un service de qualité,

• Pérenniser la démarche engagée par le service dans sa modernisation.


2. Détail Des Prestations De Formation à DisPenser Par tyPe De Personnel

2.1 Formation DiDaCtiQUe - Personnel enCaDrant

contenu de la mission du titulaire du projet la firme retenue dans le cadre de ce projet fournira les prestations de formation présentées aux pages suivantes. il présentera un programme de formation argumenté et cohérent démontrant sa maîtrise totale des sujets de manière opérationnelle. il n’est pas attendu de la firme de dispenser exclusivement un discours de la /des méthode(s). la firme devra faire valoir et partager son expérience dans la mise en œuvre concrète des méthodes qu’elle livrera au cours de la formation dans des services d’eau existants.Letitulaireassurera•laformationdespersonnescadresquiseronthabilitéesauseindelaSTEàparticiperàcesformations.•Lafournituredessupportspédagogiques(livretsdeformation,manuels,etc)nécessaires à la bonne conduite des formations et à leur pérennisation dans le temps.

rôle de la ste :

la mission du titulaire sera supervisée par le consultant de la ste. le titulaire présentera les maquettes du plan de formation et contenus au consultant et à la ste pour validation et observations éventuelles. la ste assurera :

• la mise à disposition des locaux nécessaires à la formation,

• le transport des personnels formés sur le site de formation retenu à n’djamena,

• tout le matériel nécessaire au bon déroulement des formations à l’exception des supports de cours à la charge du titulaire

• equipements des classes

• micro-ordinateurs, vidéoprojecteur, paperboard

modalités et délais d’exécution de la mission :

la mission devra débuter dès transmission de l’ordre de service du marché. la durée totale de la mission est divisée en deux parties :

Partie Budget Durée d’exécution

Dates d’exécution

types de formations

1 300 000 Us$ fixe 6 mois février 2015 à juillet 2015

Opérationnelles exclusives

2 500 000 Us$ conditionnel 12 mois

juillet 2015 au

30 juin 2016

Opérationnelles et formations pour les cadres

le prestataire devra définir les grandes étapes et devra préciser le nombre de réunions et le délai de réalisation pour chaque étape.


Personnel-clé :

la firme devra détailler le personnel-clé qui devra être composé au minimum des experts suivants :

• d’un coordinateur de formations

• des experts suivants :

o expert en production d’eau potable

o expert en hydraulique et distribution d’eau potable

o expert en détection et diagnostic de fuites o expert en maintenance électromécanique.

o expert cartographie / siG

Un expert peut couvrir plusieurs domaines d’expertises, l’objectif étant que l’équipe d’experts puisse dispenser l’intégralité des formations dans le temps imparti.

F1 - ETABLISSEMENT DE PLANS DES RESEAUX / SIG / GESTION PATRIMONIALE D’UN SYSTEME AEP

10 employés x 35 heures à n’djamena

appréhender les principes d’un système d’information Géographique (siG)

connaître les enjeux liés à l’entretien et au renouvellement des réseaux et à la gestion du patrimoine enterré

F2 - GESTION CLIENTELE / LUTTE CONTRE LES FRAUDES


Principes fondamentaux de la relation et de la communication avec les usagers

Gérer et suivre efficacement la lutte contre les fraudes (contrôle, etc.)

F3 - SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL


identification et connaissances des dangers et risques liés à l’exploitation d’un service aeP

connaître et prévenir les autres dangers + connaître le rôle des intervenants en prévention

F4 - GESTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE D’UN SERVICE D’EAU


définir le cadre budgétaire et comptable d’un service d’eau

etude de l’équilibre financier des opérations de fonctionnement, d’investissement et de stratégie tarifaire


F5 - RAPPORT ANNUEL ET INDICATEURS DE PERFORMANCE

10 à 15 employés x 30 heures à n’djamena

connaître le contenu du rapport annuel à produire

rechercher les informations nécessaires à l’élaboration du rapport et établir les indicateurs de performance

Présenter les résultats de manière explicite et valorisante pour le service

F6 - MANAGEMENT INTERNE ET GESTION DES CONFLITS


connaître les grands rôles du management d’équipes et de situation d’encadrement

maîtriser les fondamentaux de la communication pour l’encadrement des équipes et mise en œuvre des outils du management

F7 - PLAN DE FORMATION, GESTION DES COMPETENCES, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


favoriser la montée en compétence des managers, premiers relais rH,

construire, décliner et identifier les besoins en compétence de l’entreprise,

disposer d’une connaissance des méthodes et outils d’aide a la gestion des compétences: GPec, politique et système de rémunération valorisante et incitative…

F8 - EXPLOITATION DES RESEAUX AEP : METROLOGIE DES RESEAUX ET MOYENS ASSOCIES – DIAGNOSTIC PERMANENT


connaitre les différents éléments composant un système complet de production/distribution d’eau (de la ressource à l’abonné)

appréhender les outils de surveillance d’un réseau: capteurs de mesure, télésurveillance, télégestion…

la métrologie appliquée aux réseaux eau potable

etablir et suivre le diagnostic permanent


F9 - MAITRISE D’ŒUVRE ET CONDUITE DE TRAVAUX


Principe d’établissement d’un projet de maîtrise d’œuvre : définition du cadre technique, économique et administratif

Principe d’établissement d’un dossier de consultation et de sélection d’entreprises

Principes de mise en chantier, suivi de réalisation, réception.

F10 - INFORMATIQUE DE BASE : OFFICE


Utiliser des logiciels de tabulation et de traitement de texte

etablir un rapport conforme à la charte de l’entreprise

F11 - QUALITE DE L’EAU


acquérir les bases de la chimie et de la chimie de l’eau

lire un bulletin d’analyses, comprendre la terminologie et être capable d’émettre un avis critique sur

connaître les bases de la réglementation

F12 - DEMARCHE QUALITE (ISO)


Principe de la mise en place de la démarche qualité (points forts, faibles etc)

acquérir les notions relatives à une démarche qualité d’un produit alimentaire

F13 - FORMATION IBM : AS400 ET DB2


acquérir les bases, Principes et spécificités de l’Os400 et as400

Être capable de Programmer des éléments simples en langage de contrôle

appréhender les outils de sécurité, d’audit, de journalisation et d’intégrité des données


F14 - FORMATION LOGICIEL GESTION CLIENTELE ET FACTURATION : GD’OR


acquérir les bases, Principes et spécificités de l’outil Gd’Or

augmenter la précision, l’efficacité et la qualité des opérations de gestion des abonnés

Être capable d’établir des bilans mensuels, trimestriel et annuels (calculs statistiques)

F15 - FORMATION AUX REGLES COMPTABLES OHADA


disposer des notions générales relatives aux règles OHada

connaître les moyens de contrôle des entreprises prévus par l’OHada (le contrôle de Gestion, le commissaire aux comptes, etc.)

apprendre à appliquer les règles et les mécanismes comptables élémentaires, ainsi que les systèmes de présentation de clôture des comptes. effectuer les enregistrements comptables selon le principe de la partie double dans le respect des règles du système comptable OHada.

comprendre comment comptabiliser les documents commerciaux les plus courants dans les livres comptables en rapport avec les cycles d’exploitation, de trésorerie, de financement et d’investissement

F16 - GESTION DE MAINTENANCE ASSISTEE PAR ORDINATEUR


acquérir les bases, principes et notions des différents types de maintenance

appréhender les intérêts et les avantages d’une GmaO dans un service d’eau et sa mise en service

réaliser la démarche d’expression et d’analyse des besoins pour la mise en place d’une GmaO dans un service d’eau (exploitation).

disposer d’une connaissance des fonctionnalités des logiciels dédiés.

disposer des connaissances qui permettront d’informatiser et d’organiser le service maintenance embarquant une GmaO

2.2 Formation metier - Personnel oPerationnel

le programme constitue le cadre de référence à l’intérieur duquel les enseignants sont appelés à exercer leur profession. il délimite leurs interventions pédagogiques en précisant les grandes orientations éducatives à privilégier et les objectifs d’apprentissage à atteindre avec les élèves. la réussite du programme assure à l’élève la qualification nécessaire à l’exercice de son métier en fonction des compétences attendues. la teneur de ces apprentissages contribue à lui donner une certaine polyvalence.


le programme à destination du personnel opérationnel est divisé en modules dont la durée est reportée dans le tableau à la page suivante. cette durée comprend le temps consacré à l’évaluation des apprentissages.

1 vie professionnelle : 195 employés x 15 heures à n’djamena

• connaitre les structures de la s.t.e

• comprendre son organisation

• se situer en rapport de la mission de la s.t.e

2 éthique : 195 employés x 15 heures à n’djamena

• développer un comportement éthique

• s’engager à respecter les critères d’éthique et de déontologie

• s’engager à honorer nos engagements vis-à-vis de la s.t.e, des collègues et de la clientèle

• s’engager à promouvoir un climat de travail basé sur le respect, la dignité et l’honnêteté

3 santé et sécurité au travail : 195 employés x 30 heures à n’djamena

• appliquer des mesures de santé et de sécurité au travail

• reconnaitre les situations à risques pour la santé et la sécurité au travail

• Prévenir les accidents de travail

• intervenir en situation d’urgence

4 Orientation : 195 employés x 2 heures à n’djamena

• évaluer ses choix professionnels

• découvrir son fonctionnement psychologique

• découvrir ses ressources personnelles

• décider de son orientation professionnelle au sein de la s.t.e

5 mathématiques de base : 28 employés x 45 à n’djamena

• résoudre des problèmes de mathématiques liés au fonctionnement d’installation de distribution de l’eau potable

• convertir des unités de mesure

• établir des rapports et des proportions entre des quantités

• résoudre des équations algébriques à un ou deux inconnues

• calculer des dimensions

• Produire des tableaux et des graphiques

• vérifier les résultats


6 Hydraulique : 28 employés x 30 heures à n’djamena

• résoudre les éléments liés à des phénomènes hydrauliques rencontrés dans la distribution de l’eau potable

• effectuer des calculs et des mesures de pression statique

• effectuer des calculs et des mesures de pression dynamique (débit)

• calculer des vitesses d’écoulement

• associer divers phénomènes hydrauliques (perte de charge, coup de bélier, surpression à certaines conditions critiques d’opération d’un réseau de distribution

7 introduction à l’informatique : 95 employés x 30 heures à n’djamena

• comprendre le fonctionnement d’un ordinateur

• identifier les différentes composantes d’un ordinateur

• comprendre les notions d’informatique relatifs au matériel, logiciel, vocabulaire

• maitriser le clavier, la souris et l’imprimante

• s’informer sur les différentes composantes liées au fonctionnement d’un ordinateur et de leur fonctionnement

• s’informer sur les différents logiciels

8 informatique : 95 employés x 30 heures à n’djamena

• Utiliser des logiciels de tabulation et de traitement de texte

• mise en route de l’ordinateur et des périphériques

• choix judicieux des logiciels ou didacticiels à utiliser.

• manipulation correcte de la souris

• Utilisation du clavier

• choix des polices

• Utilisation du correcteur

• maitriser l’exploitation des logiciels et didacticiels

• maitriser la création des données et des fichiers

• maitriser l’impression des documents produits

9 Opération du système et distribution de l’eau potable : 55 employés x 45 heures à n’djamena

• effectuer la tournée d’inspection du réseau et des postes de surpression et de chloration

• effectuer les prises de mesures et les analyses in situ nécessaires


• déterminer le dosage des produits désinfectants ou oxydants et les préparer

• assurer la régulation du réseau de distribution

• donner de l’information aux citoyennes et aux citoyens

• consigner l’information dans le registre

10 Pompes et puits : 55 employés x 30 heures à n’djamena

• décrire le fonctionnement de la pompe de puits

• évaluer la performance d’une pompe de puits

• identifier les facteurs de détérioration et de dysfonctionnement d’une pompe de puits

• décrire les différentes composantes d’un puits d’eau

• évaluer la performance d’un puits

11 entretien du réseau d’eau potable : 55 employés x 45 heures à n’djamena

• identifier le dysfonctionnement des pompes, ventouses, clapets, vannes, régulateurs de pression, château d’eau, conduite de distribution

• effectuer les entretiens et/ou réparations requises

• installer, au besoin, des instruments de mesure nécessaire au contrôle de la performance du réseau

12 comptage de l’eau : 48 employés x 45 heures à n’djamena

• effectuer une installation selon les standards de la s.t.e

• effectuer une calibration

• consigner des résultats et des calculs de précision du débit

• effectuer la relève de compteur

• réparer et nettoyer un compteur hors service

• détecter des dysfonctions de compteurs

13 électricité de base : 10 employés x 30 heures à n’djamena

• effectuer des calculs à l’aide des formules portant sur le courant, la tension, les résistances, le facteur de puissance

• se familiariser avec les dispositifs de protection, de commande et de transformation du voltage.

• se familiariser avec les principes de fonctionnement des moteurs

• savoir lire et identifier les données d’une plaque signalétique (pompe, etc.) pour mieux déterminer les caractéristiques d’un équipement


• mise en situation à l’atelier ste sous la forme d’un atelier de terrain par des simulations d’interventions et des diagnostics (effet de l’inversion de phase sur le courant électrique et les appareils, etc.)

14 notions de mécanique : 10 employés x 30 heures à n’djamena

• s’approprier les principes de fonctionnement des moteurs à essence et moteur diesel et réaliser des entretiens périodiques.

• s’approprier le fonctionnement des systèmes de batterie d’accumulateurs, de charge et de concentration de l’électricité dans les moteurs et leur périphérique, de refroidissement, d’alimentation en carburant, de démarrage, de protection de l’usine, d’état de fonctionnement, d’un moteur diesel

• effectuer un entretien périodique sur un moteur diesel

• Présentation des systèmes automatisés de base (système poire de niveau, etc.) et les diagnostics à réaliser (problème de capteurs, etc.)

• atelier de dépannage de base et d’entretien pour les équipements de base mécanique : pompe, équipements réseaux, etc.

15 Groupe électrogène : 10 employés x 30 heures à n’djamena

• connaître les familles de groupes électropompes et les caractéristiques d’une génératrice

• mettre en route de façon sécuritaire un groupe électrogène

• mettre à l’arrêt un groupe électrogène

• vérifier le fonctionnement d’un groupe électrogène

• Procéder à l’entretien préventif d’un groupe électrogène (vidange d’huile, changement de filtre, vérification des courroies, électricité des batteries, filtre à air, filtre à carburant, liquide de refroidissement, mesure de la tension, mesure de la fréquence, etc.)

• classement des causes (déphasage, problème de tension, mauvais entretien, etc.) et des pannes des groupes électrogènes (usure d’équipements, etc.) à la ste

• étapes de diagnostic d’un groupe électrogène (atelier de dépannage sur une journée à l’atelier de la ste sur un groupe électrogène): organisation, observations à relever, outils à avoir, manuels à utiliser, etc.

16 surveillance de chantier : 10 employés x 45 heures à n’djamena

• vérifier et surveiller les travaux

• coordonner le travail

• vérifier les dessins d’atelier

• vérifier les avis de changement

• recevoir et vérifier les demandes de paiement

• Organiser les assemblées de chantier


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(con

trôle

, etc

.)

f3

san

te e

t se

cU

rite

a

U t

rava

il 10

3043

n’d

jam

ena

iden

tifica

tion

et c

onna

issa

nces

des

dan

gers

et r

isqu

es

liés

à l’e

xplo

itatio

n d’

un s

ervi

ce a

eP

con

naîtr

e et

pré

veni

r les

aut

res

dang

ers

+ c

onna

ître

le

rôle

des

inte

rven

ants

en p

réve

ntio

n

f4

Ges

tiO

n

ad

min

istr

ativ

e et

fi

na

nc

iere

d’U

n

serv

ice

d’e

aU

1035

50n

’dja

men

ad

éfini

r le

cadr

e bu

dgét

aire

et c

ompt

able

d’u

n se

rvic

e d’

eau

etud

e de

l’éq

uilib

re fi

nanc

ier d

es o

péra

tions

de

fonc

tionn

emen

t, d’

inve

stiss

emen

t et d

e str

atég

ie ta

rifai

re


an

neX

e 3

d

éta

ils d

U P

lan

de

fOrm

atiO

nPla

n D

e Fo

rm

ati

on

De

la s

te P

reP

are

Da

ns

le C

aD

re

DU

Pro

Jet

PaD

Ur (

Ba

nQ

Ue

mo

nD

iale

- s

oU

rCe

: D

ao

- 1

8 n

ov.

2014)

1 - f

Orm

atiO

n d

ida

cti

qU

e Pe

rsO

nn

el e

nc

ad

ran

t (P

hase

1)

mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

form

er

nom

bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

f1et

abl

isse

men

t d

e Pl

an

s d

es r

esea

Ux

/ si

G /

Ges

tiO

n

Patr

imO

nia

le d

’Un

sy

stem

e a

eP

1035

50n

’dja

men

aa

ppré

hend

er le

s pr

inci

pes

d’un

sys

tèm

e d’

info

rmat

ion

Géo

grap

hiqu

e (s

iG)

con

naîtr

e le

s en

jeux

liés

a l’

entre

tien

et a

u re

nouv

elle

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t des

rése

aux

et à

la g

estio

n du

pa

trim

oine

ent

erré

.

f2

Ges

tiO

n c

lien

tele

/

lUtt

e c

On

tre

les

fra

Ud

es

1030

43n

’dja

men

aPr

inci

pes

fond

amen

taux

de

la re

latio

n et

de

la

com

mun

icat

ion

avec

les

usag

ers

Gér

er e

t sui

vre

effic

acem

ent l

a lu

tte c

ontre

les

fraud

es

(con

trôle

, etc

.)

f3

san

te e

t se

cU

rite

a

U t

rava

il 10

3043

n’d

jam

ena

iden

tifica

tion

et c

onna

issa

nces

des

dan

gers

et r

isqu

es

liés

à l’e

xplo

itatio

n d’

un s

ervi

ce a

eP

con

naîtr

e et

pré

veni

r les

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res

dang

ers

+ c

onna

ître

le

rôle

des

inte

rven

ants

en p

réve

ntio

n

f4

Ges

tiO

n

ad

min

istr

ativ

e et

fi

na

nc

iere

d’U

n

serv

ice

d’e

aU

1035

50n

’dja

men

ad

éfini

r le

cadr

e bu

dgét

aire

et c

ompt

able

d’u

n se

rvic

e d’

eau

etud

e de

l’éq

uilib

re fi

nanc

ier d

es o

péra

tions

de

fonc

tionn

emen

t, d’

inve

stiss

emen

t et d

e str

atég

ie ta

rifai

re

mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

nom

bres

d’

heur

es d

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rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

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bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

f5

raPP

Ort

an

nU

el

et in

dic

ateU

rs d

e Pe

rfO

rma

nc

e

10 à

15

3054

n’d

jam

ena

con

naîtr

e le

con

tenu

du

rapp

ort a

nnue

l à p

rodu

ire.

rech

erch

er le

s in

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atio

ns n

éces

saire

s à

l’éla

bora

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du ra

ppor

t et é

tabl

ir le

s in

dica

teur

s de

per

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ance

Prés

ente

r les

résu

ltats

de m

aniè

re e

xplic

ite e

t val

oris

ante

po

ur le

ser

vice

f6

ma

na

Gem

ent

inte

rne

et G

esti

On

d

es c

On

flit

s

10 à

15

2036

n’d

jam

ena

con

naîtr

e le

s gr

ands

rôle

s du

man

agem

ent d

’équ

ipes

et

de s

ituat

ion

d’en

cadr

emen

t

maî

trise

r les

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amen

taux

de

la c

omm

unic

atio

n po

ur

l’enc

adre

men

t des

équ

ipes

et m

ise

en o

euvr

e de

s ou

tils

du m

anag

emen

t

f7Pl

an

de

fOrm

atiO

n,

Ges

tiO

n d

es

cO

mPe

ten

ces

, G

esti

On

des

re

ssO

Urc

es

HU

ma

ines

1035

50n

’dja

men

afa

voris

er la

mon

tée

en c

ompé

tenc

e de

s m

anag

ers,

pr

emie

rs re

lais

rH

,

con

strui

re, d

éclin

er e

t ide

ntifi

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s be

soin

s en

co

mpé

tenc

e de

l’en

trepr

ise,

dis

pose

r d’u

ne c

onna

issa

nce

des

mét

hode

s et

out

ils

d’ai

de a

la g

estio

n de

s co

mpé

tenc

es: G

Pec

, pol

itiqu

e et

sys

tèm

e de

rém

unér

atio

n va

loris

ante

et i

ncita

tive…

f8

exPl

Oita

tiO

n d

es

rese

aU

x a

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met

rOlO

Gie

des

re

sea

Ux

et m

Oye

ns

ass

Oc

ies

– d

iaG

nO

stic

Pe

rma

nen

t

1035

50n

’dja

men

ac

onna

itre

les

diffé

rent

s él

émen

ts co

mpo

sant

un

systè

me

com

plet

de

prod

uctio

n/di

strib

utio

n d’

eau

(de

la

ress

ourc

e à

l’abo

nné)

app

réhe

nder

les

outil

s de

sur

veill

ance

d’u

n ré

seau

: ca

pteu

rs d

e m

esur

e, té

lésu

rvei

llanc

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lége

stion

…

la m

étro

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e ap

pliq

uée

aux

rése

aux

eau

pota

ble

etab

lir e

t sui

vre

le d

iagn

ostic

per

man

ent


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

form

er

nom

bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

nom

bre

de

jour

nées

de

form

atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

f9

ma

itri

se d

’œU

vre

et c

On

dU

ite

de

trav

aU

x

1035

50n

’dja

men

aPr

inci

pe d

’éta

blis

sem

ent d

’un

proj

et d

e m

aîtri

se

d’œ

uvre

: dé

finiti

on d

u ca

dre

tech

niqu

e, é

cono

miq

ue e

t ad

min

istra

tif

Prin

cipe

d’é

tabl

isse

men

t d’u

n do

ssie

r de

cons

ulta

tion

et

de s

élec

tion

d’en

trepr

ises

Prin

cipe

s de

mis

e en

cha

ntie

r, su

ivi d

e ré

alis

atio

n,

réce

ptio

n.

f10

infO

rmat

iqU

e d

e ba

se :

Off

ice

15 à

20

3588

n’d

jam

ena

Util

iser

des

logi

ciel

s de

tabu

latio

n et

de

traite

men

t de

text

e

etab

lir u

n ra

ppor

t con

form

e a

la c

harte

de

l’ent

repr

ise

f11

qU

alit

e d

e l’e

aU

1030

43n

’dja

men

aa

cqué

rir le

s ba

ses

de la

chi

mie

et d

e la

chi

mie

de

l’eau

lire

un b

ulle

tin d

’ana

lyse

s, c

ompr

endr

e la

term

inol

ogie

et

être

cap

able

d’é

met

tre u

n av

is c

ritiq

ue s

ur

con

naîtr

e le

s ba

ses

de la

régl

emen

tatio

n

f12

dem

arc

He

qU

alit

e (is

O)

15 à

20

3588

n’d

jam

ena

Prin

cipe

de

la m

ise

en p

lace

du

dém

acrh

e qu

alité

(p

oint

s fo

rts, f

aibl

es e

tc)

acq

uérir

les

notio

ns re

lativ

es à

une

dém

arch

e qu

alité

d’

un p

rodu

it al

imen

taire

f13

fOrm

atiO

n ib

m10

5071

n’d

jam

ena

acq

uérir

les

base

s, P

rinci

pes

et s

péci

ficité

s de

l’O

s400

et

as4

00

Être

cap

able

de

Prog

ram

mer

des

élé

men

ts si

mpl

es e

n la

ngag

e de

con

trôle

app

réhe

nder

les

outil

s de

séc

urité

, d’a

udit,

de

jour

nalis

atio

n et

d’in

tégr

ité d

es d

onné

es


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

form

er

nom

bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

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bre

de

jour

nées

de

form

atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

f14

fOrm

atiO

n l

OG

icie

l G

esti

On

clie

nte

le

et f

ac

tUra

tiO

n :

Gd

’Or

1050

71n

’dja

men

aa

cqué

rir le

s ba

ses,

Prin

cipe

s et

spé

cific

ités

de l’

outil

G

d’O

r

aug

men

ter l

a pr

écis

ion,

l’ef

ficac

ité e

t la

qual

ité d

es

opér

atio

ns d

e ge

stion

des

abo

nnés

Être

cap

able

d’é

tabl

ir de

s bi

lans

men

suel

s, tr

imes

triel

et

ann

uels

(cal

culs

statis

tique

s) Ê

tre c

apab

le d

’éta

blir

des

bila

ns m

ensu

els,

trim

estri

el e

t ann

uels

(cal

culs

statis

tique

s)

f15

fOrm

atiO

n a

Ux

reG

les

cO

mPt

abl

es

OH

ad

a

15 à

20

3588

n’d

jam

ena

dis

pose

r des

not

ions

gén

éral

es re

lativ

es a

ux rè

gles

O

Ha

da

con

naîtr

e le

s m

oyen

s de

con

trôle

des

ent

repr

ises

pré

vus

par l

’OH

ad

a (l

e c

ontrô

le d

e G

estio

n, le

com

mis

saire

au

x c

ompt

es, e

tc.)

app

rend

re à

app

lique

r les

règl

es e

t les

méc

anis

mes

co

mpt

able

s él

émen

taire

s, a

insi

que

les

systè

mes

de

prés

enta

tion

de c

lôtu

re d

es c

ompt

es. e

ffect

uer l

es

enre

gistr

emen

ts co

mpt

able

s se

lon

le p

rinci

pe d

e la

pa

rtie

doub

le d

ans

le re

spec

t des

règl

es d

u sy

stèm

e co

mpt

able

OH

ad

a.

com

pren

dre

com

men

t com

ptab

ilise

r les

doc

umen

ts co

mm

erci

aux

les

plus

cou

rant

s da

ns le

s liv

res

com

ptab

les

en ra

ppor

t ave

c le

s cy

cles

d’e

xplo

itatio

n,

de tr

ésor

erie

, de

finan

cem

ent e

t d’in

vesti

ssem

ent

f16

Ges

tiO

n d

e m

ain

ten

an

ce

ass

iste

e Pa

r O

rdin

ateU

r

1020

29n

’dja

men

aa

cqué

rir le

s ba

ses,

prín

cipe

s et

not

ions

des

diff

éren

ts ty

pes

de m

aint

enan

ce

app

réhe

nder

les

inté

rêts

et le

s av

anta

ges

d’un

e G

ma

O

dans

un

serv

ice

d’ea

u et

sa

mis

e en

ser

vice

réal

iser

la d

émar

che

d’ex

pres

sion

et d

’ana

lyse

des


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

nom

bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

beso

ins

pour

la m

ise

en p

lace

d’u

ne G

ma

O d

ans

un

serv

ice

d’ea

u (e

xplo

itatio

n).

dis

pose

r d’u

ne c

onna

issa

nce

des

fonc

tionn

alité

s de

s lo

gici

els

dédi

és.

dis

pose

r des

con

nais

sanc

es q

ui p

erm

ettro

nt

d’in

form

atis

er e

t d’o

rgan

iser

le s

ervi

ce m

aint

enan

ce

emba

rqua

nt u

ne G

ma

O

jour

nées

de

form

atio

n :

902

jour

s

budg

et P

hase

1 (P

ad

Ur)

:30

0,00

0us

d

cou

t uni

taire

Pha

se 1

: 33

3us

d/jo

ur


2 - f

Orm

atiO

n m

etie

r Pe

rsO

nn

el O

Pera

tiO

nn

el (P

hase

2)

mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

form

er

nom

bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

1vi

e pr

ofes

sion

nelle

19

515

418

n’d

jam

ena

1-

con

naitr

e le

s str

uctu

res

de la

s.t

.e

2- c

ompr

endr

e so

n or

gani

satio

n

3- s

e si

tuer

en

rapp

ort d

e la

mis

sion

de

la s

.t.e

2ét

hiqu

e19

515

418

n’d

jam

ena

1-

dév

elop

per u

n co

mpo

rtem

ent é

thiq

ue

2- s

’eng

ager

à re

spec

ter l

es c

ritèr

es d

’éth

ique

et d

e dé

onto

logi

e

3- s

’eng

ager

à h

onor

er n

os e

ngag

emen

ts vi

s-à-v

is d

e la

s.

t.e,

des

col

lègu

es e

t de

la c

lient

èle

4- s

’eng

ager

à p

rom

ouvo

ir un

clim

at d

e tra

vail

basé

sur

le

resp

ect,

la d

igni

té e

t l’h

onnê

teté

3sa

nté

et s

écur

ité a

u tra

vail

195

3083

6n

’dja

men

a

1- a

ppliq

uer d

es m

esur

es d

e sa

nté

et d

e sé

curit

é au

tra

vail

2- r

econ

naitr

e le

s si

tuat

ions

à ri

sque

s po

ur la

san

té e

t la

sécu

rité

au tr

avai

l

3- P

réve

nir l

es a

ccid

ents

de tr

avai

l

4- in

terv

enir

en s

ituat

ion

d’ur

genc

e

4O

rient

atio

n19

52

56n

’dja

men

a

1- é

valu

er s

es c

hoix

pro

fess

ionn

els

2- d

écou

vrir

son

fonc

tionn

emen

t psy

chol

ogiq

ue

3- d

écou

vrir

ses

ress

ourc

es p

erso

nnel

les


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

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bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

nom

bre

de

jour

nées

de

form

atio

n

lieu

de

form

atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

4- d

écid

er d

e so

n or

ient

atio

n pr

ofes

sion

nelle

au

sein

de

la s

.t.e

5m

athé

mat

ique

s de

bas

e 28

4518

0n

’dja

men

a

1- r

ésou

dre

des

prob

lèm

es d

e m

athé

mat

ique

s lié

s au

fo

nctio

nnem

ent d

’insta

llatio

n de

dis

tribu

tion

de l’

eau

pota

ble

2- c

onve

rtir d

es u

nité

s de

mes

ure

3- é

tabl

ir de

s ra

ppor

ts et

des

pro

porti

ons

entre

des

qu

antit

és

4- r

ésou

dre

des

équa

tions

alg

ébriq

ues

à un

ou

deux

in

conn

ues

5- c

alcu

ler d

es d

imen

sion

s

6- P

rodu

ire d

es ta

blea

ux e

t des

gra

phiq

ues

7- v

érifi

er le

s ré

sulta

ts

6H

ydra

uliq

ue28

3012

0n

’dja

men

a

1-ré

soud

re le

s él

émen

ts lié

s à

des

phén

omèn

es

hydr

auliq

ues

renc

ontré

s da

ns la

dis

tribu

tion

de l’

eau

pota

ble

2- e

ffect

uer d

es c

alcu

ls et

des

mes

ures

de

pres

sion

sta

tique

3- e

ffect

uer d

es c

alcu

ls et

des

mes

ures

de

pres

sion

dy

nam

ique

(déb

it)

4- c

alcu

ler d

es v

itess

es d

’éco

ulem

ent


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

nom

bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

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é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

5- a

ssoc

ier d

iver

s ph

énom

ènes

hyd

raul

ique

s (p

erte

de

cha

rge,

cou

p de

bél

ier,

surp

ress

ion

à ce

rtain

es

cond

ition

s cr

itiqu

es d

’opé

ratio

n d’

un ré

seau

de

distr

ibut

ion

7in

trodu

ctio

n à

l’inf

orm

atiq

ue

9530

407

n’d

jam

ena

1-

com

pren

dre

le fo

nctio

nnem

ent d

’un

ordi

nate

ur

2- id

entifi

er le

s di

ffére

ntes

com

posa

ntes

d’u

n or

dina

teur

3- c

ompr

endr

e le

s no

tions

d’in

form

atiq

ue re

latif

s au

m

atér

iel,

logi

ciel

, voc

abul

aire

4- m

aitri

ser l

e cl

avie

r, la

sou

ris e

t l’im

prim

ante

5- s

’info

rmer

sur

les

diffé

rent

es c

ompo

sant

es li

ées

au fo

nctio

nnem

ent d

’un

ordi

nate

ur e

t de

leur

fo

nctio

nnem

ent

6- s

’info

rmer

sur

les

diffé

rent

s lo

gici

els

8in

form

atiq

ue95

3040

7n

’dja

men

a

1- U

tilis

er d

es lo

gici

els

de ta

bula

tion

et d

e tra

item

ent d

e te

xte

2- m

ise

en ro

ute

de l’

ordi

nate

ur e

t des

pér

iphé

rique

s

3- c

hoix

judi

cieu

x de

s lo

gici

els

ou d

idac

ticie

ls à

utili

ser.

4- m

anip

ulat

ion

corr

ecte

de

la s

ouris

5- U

tilis

atio

n du

cla

vier

6- c

hoix

des

pol

ices

7- U

tilis

atio

n du

cor

rect

eur


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

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bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

form

é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

8- m

aitri

ser l

’exp

loita

tion

des

logi

ciel

s et

did

actic

iels

9- m

aitri

ser l

a cr

éatio

n de

s do

nnée

s et

des

fich

iers

10- m

aitri

ser l

’impr

essi

on d

es d

ocum

ents

prod

uits

9O

péra

tion

du s

ystè

me

et d

istri

butio

n de

l’ea

u po

tabl

e

5545

354

n’d

jam

ena

1-

effe

ctue

r la

tour

née

d’in

spec

tion

du ré

seau

et d

es

poste

s de

sur

pres

sion

et d

e ch

lora

tion

2- e

ffect

uer l

es p

rises

de

mes

ures

et l

es a

naly

ses

in s

itu

néce

ssai

res

3- d

éter

min

er le

dos

age

des

prod

uits

dési

nfec

tant

s ou

ox

ydan

ts et

les

prép

arer

4- a

ssur

er la

régu

latio

n du

rése

au d

e di

strib

utio

n

5- d

onne

r de

l’inf

orm

atio

n au

x ci

toye

nnes

et a

ux

cito

yens

6- c

onsi

gner

l’in

form

atio

n da

ns le

regi

stre

10Po

mpe

s et

pui

ts 55

3023

6n

’dja

men

a

1-d

écrir

e le

fonc

tionn

emen

t de

la p

ompe

de

puits

2- é

valu

er la

per

form

ance

d’u

ne p

ompe

de

puits

3- id

entifi

er le

s fa

cteu

rs d

e dé

tério

ratio

n et

de

dysf

onct

ionn

emen

t d’u

ne p

ompe

de

puits

4- d

écrir

e le

s di

ffére

ntes

com

posa

ntes

d’u

n pu

its d

’eau

5- é

valu

er la

per

form

ance

d’u

n pu

its


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

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bres

d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

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é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

11en

tretie

n du

rése

au

d’ea

u po

tabl

e

5545

354

n’d

jam

ena

1-

iden

tifier

le d

ysfo

nctio

nnem

ent d

es p

ompe

s,

vent

ouse

s, c

lape

ts, v

anne

s, ré

gula

teur

s de

pre

ssio

n,

chât

eau

d’ea

u, c

ondu

ite d

e di

strib

utio

n

2- e

ffect

uer l

es e

ntre

tiens

et/

ou ré

para

tions

requ

ises

3- in

stalle

r, au

bes

oin,

des

instr

umen

ts de

mes

ure

néce

ssai

re a

u co

ntrô

le d

e la

per

form

ance

du

rése

au

12c

ompt

age

de l’

eau

48

4530

9n

’dja

men

a

1-ef

fect

uer u

ne in

stalla

tion

selo

n le

s sta

ndar

ds d

e la

s.

t.e

2- e

ffect

uer u

ne c

alib

ratio

n

3- c

onsi

gner

des

résu

ltats

et d

es c

alcu

ls de

pré

cisi

on d

u dé

bit

4- e

ffect

uer l

a re

lève

de

com

pteu

r

5- r

épar

er e

t net

toye

r un

com

pteu

r hor

s se

rvic

e

6- d

étec

ter d

es d

ysfo

nctio

ns d

e co

mpt

eurs

13él

ectri

cité

de

base

10

3043

n’d

jam

ena

1-

effe

ctue

r des

cal

culs

à l’a

ide

des

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ules

por

tant

su

r le

cour

ant,

la te

nsio

n, le

s ré

sista

nces

, le

fact

eur d

e pu

issa

nce

2- s

e fa

mili

aris

er a

vec

les

disp

ositi

fs d

e pr

otec

tion,

de

com

man

de e

t de

trans

form

atio

n du

vol

tage

.

3- s

e fa

mili

aris

er a

vec

les

prin

cipe

s de

fonc

tionn

emen

t de

s m

oteu

rs

4- s

avoi

r lire

et i

dent

ifier

les

donn

ées

d’un

e pl

aque

si

gnal

étiq

ue (p

ompe

, etc

.) po

ur m

ieux

dét

erm

iner

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ctér

istiq

ues

d’un

équ

ipem

ent


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

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d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

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oyé

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é

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bre

de

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nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

5- m

ise

en s

ituat

ion

à l’a

telie

r ste

sou

s la

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e d’

un

atel

ier d

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rrai

n pa

r de

s si

mul

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ns d

’inte

rven

tions

et

des

dia

gnos

tics

(effe

t de

l’inv

ersi

on d

e ph

ase

sur l

e co

uran

t éle

ctriq

ue e

t les

app

arei

ls, e

tc.)

14n

otio

ns d

e m

écan

ique

10

3043

n’d

jam

ena

1-

s’ap

prop

rier l

es p

rinci

pes

de fo

nctio

nnem

ent d

es

mot

eurs

à e

ssen

ce e

t mot

eur d

iese

l et r

éalis

er d

es

entre

tiens

pér

iodi

ques

.

2- s

’app

ropr

ier l

e fo

nctio

nnem

ent d

es s

ystè

mes

de

batte

rie d

’acc

umul

ateu

rs, d

e ch

arge

et d

e co

ncen

tratio

n de

l’él

ectri

cité

dan

s le

s m

oteu

rs e

t leu

r pér

iphé

rique

, de

refro

idis

sem

ent,

d’al

imen

tatio

n en

car

bura

nt,

de d

émar

rage

, de

prot

ectio

n de

l’us

ine,

d’é

tat d

e fo

nctio

nnem

ent,

d’un

mot

eur d

iese

l

3- e

ffect

uer u

n en

tretie

n pé

riodi

que

sur u

n m

oteu

r die

sel

4- P

rése

ntat

ion

des

systè

mes

aut

omat

isés

de

base

(s

ystè

me

poire

de

nive

au, e

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et le

s di

agno

stics

à

réal

iser

(pro

blèm

e de

cap

teur

s, e

tc.)

5- a

telie

r de

dépa

nnag

e de

bas

e et

d’e

ntre

tien

pour

les

équi

pem

ents

de b

ase

méc

aniq

ue :

pom

pe, é

quip

emen

ts ré

seau

x, e

tc.

15G

roup

e él

ectro

gène

10

3043

n’d

jam

ena

1-

con

naîtr

e le

s fa

mill

es d

e gr

oupe

s él

ectro

pom

pes

et

les

cara

ctér

istiq

ues

d’un

e gé

néra

trice

2- m

ettre

en

rout

e de

faço

n sé

curit

aire

un

grou

pe

élec

trogè

ne

3- m

ettre

à l’

arrê

t un

grou

pe é

lect

rogè

ne


mod

ule

thèm

e de

for

mat

ion

nom

bre

estim

é d’

empl

oyés

à

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er

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d’

heur

es d

e fo

rmat

ion

par

empl

oyé

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é

nom

bre

de

jour

nées

de

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atio

n

lieu

de

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atio

n o

bjec

tifs

péda

gogi

ques

et

com

péte

nces

à

tran

smet

tre

4- v

érifi

er le

fonc

tionn

emen

t d’u

n gr

oupe

éle

ctro

gène

5- P

rocé

der à

l’en

tretie

n pr

éven

tif d

’un

grou

pe

élec

trogè

ne (v

idan

ge d

’hui

le, c

hang

emen

t de

filtre

, vé

rifica

tion

des

cour

roie

s, é

lect

ricité

des

bat

terie

s, fi

ltre

à ai

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tre à

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bura

nt, l

iqui

de d

e re

froid

isse

men

t, m

esur

e de

la te

nsio

n, m

esur

e de

la fr

éque

nce,

etc

.)

6- c

lass

emen

t des

cau

ses

(dép

hasa

ge, p

robl

ème

de

tens

ion,

mau

vais

ent

retie

n, e

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et d

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anne

s de

s gr

oupe

s él

ectro

gène

s (u

sure

d’é

quip

emen

ts, e

tc.)

à la

st

e

7- é

tape

s d

e di

agno

stic

d’un

gro

upe

élec

trogè

ne

(ate

lier d

e dé

pann

age

sur u

ne jo

urné

e à

l’ate

lier

de la

ste

sur

un

grou

pe é

lect

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ne):

orga

nisa

tion,

ob

serv

atio

ns à

rele

ver,

outil

s à

avoi

r, m

anue

ls à

utili

ser,

etc.

16su

rvei

llanc

e de

cha

ntie

r 10

4564

n’d

jam

ena

1-

vérifi

er e

t sur

veill

er le

s tra

vaux

2- c

oord

onne

r le

trava

il

3- v

érifi

er le

s de

ssin

s d’

atel

ier

4- v

érifi

er le

s av

is d

e ch

ange

men

t

5- r

ecev

oir e

t vér

ifier

les

dem

ande

s de

pai

emen

t

6- O

rgan

iser

les

asse

mbl

ées

de c

hant

ier


journées de formation : 4,286 jours

budget Phase 2 (PadUr) : 500,000 usd

cout unitaire Phase 2 : 117 usd/jour

récapitulatif :

PHase 1 formation didactique, personnel encadrant

journées de formation : 902 jours


budget Phase 1 (PadUr) : 266,667 euro

budget Phase 1 (PadUr) : 174,666,667 fcfa


cout unitaire Phase 1 : 296 euro/jour

cout unitaire Phase 1 : 193,690 fcfa/jour

PHase 2 formation métier, personnel opérationnel

journées de formation : 4,286 jours


budget Phase 2 (PadUr) : 444,444 euro

budget Phase 2 (PadUr) : 258,765,432 fcfa


cout unitaire Phase 2 : 104 euro/jour

cout unitaire Phase 2 : 60,379 fcfa/jour

tOtal PHases 1 + 2 journées de formation : 5,188 jours

budget Phases 1+2 (PadUr) : 800,000 usd

budget Phases 1+2 (PadUr) : 711,111 euro

budget Phases 1+2 (PadUr) : 433,432,099 fcfa

cout unitaire Phases 1+2 : 154 usd/jour

cout unitaire Phases 1+2 : 137 euro/jour

cout unitaire Phases 1+2 : 79,812 fcfa/jour

1 euro = 655 fcfa

1 euro = 1.125 Usd

1 Usd = 582 fcfa


anneXe 4 PrOjets d’actiOns UrGentes de la ste (2013, dernière mise à jOUr de 2015)

sOciete tcHadienne des eaUx

direction générale

directiOn de la Planification et des investissements

amélioration de la qualité de service d’eau pendant le sommet de l’union africaine a n’djamena

Plan d’investissement et plannings des travaux

mai 2013


sommaire

1. états de lieux ..........................................................................................................................3

1.1.1 Production ....................................................................................................................3

1.1.2 stockage ......................................................................................................................3

1.1.3 distribution ...................................................................................................................3

1.1.4 accès à l’eau potable aux ménages à faible revenu ..........................................................3

2. Projet en cours ........................................................................................................................4

2.1. étude, assistance technique à la maître d’ouvrage .............................................................4

2.1.1 Production ....................................................................................................................4

2.1.2 stockage ......................................................................................................................4

2.1.3 distribution ...................................................................................................................4

2.1.3.1 réseau à structurer .......................................................................................................4

2.1.3.2 desserte en eau ...........................................................................................................4

2.2 contrat de service .........................................................................................................5

2.3 Projet actions urgentes piloté par la ste et le ministère des infrastructures et équipements ......5

2.4 convention n°01/mcie/2013 ......................................................................................6

2.4.1 réalisation à n’djamena...............................................................................................6

2.4.2 réalisation à abéché .....................................................................................................6

2.4.3 réalisation à moundou ...................................................................................................6

3. institutionnalisation du plan d’investissement des actions à mener par la ste avant le 25e sommet de l’union africaine ................................................................................................................................6

3.1 difficultés liées à la production ........................................................................................7

3.2 difficultés liées au stockage en hauteur .............................................................................7

3.3 difficultés liées à la distribution ........................................................................................7

3.4 stratégie pour assurer un service d’eau continu pendant le 25e sommet de l’union africaine...8

3.4.1 production ....................................................................................................................8

3.4.2 stockage ......................................................................................................................8

3.4.3 distribution ...................................................................................................................8

3.5 plan d’action ................................................................................................................8

3.5.1 production ....................................................................................................................8

3.5.2 stockage ......................................................................................................................8

3.5.3 distribution ...................................................................................................................8

3.6 plan d’investissement .....................................................................................................9


1. états De lieUX

1.1.1 ProDUCtion

l’essentiel des ouvrages de production d’eau de la ville de n’djamena (voir points bleus de l’annexe 7) sont concentrés dans les anciens quartiers (klémat, leclerc et farcha, ambasatna, bololo…). ils sont aux alentours de châteaux d’eau sur tour existants. il existe également quelques forages dans les nouveaux quartiers (diguel, ndjari, moursal, farcha…). la production journalière en 2012 est estimée à 38 500 m3/j.

selon l’étude réalisée dans le cadre de schéma directeur, la production moyenne doit atteindre 45 000 m3/j en 2010. cette étude a été faite sur la base des plans cadastraux à jour au moment de l’étude. Pourtant, une grande partie des zones loties et habitées pendant l’étude n’est pas matérialisée sur les plans de la ville. en réalité, les besoins réels sont de loin supérieurs aux prévisions de l’étude compte tenu des raisons ci-dessus évoquées.

1.1.2 stoCkage

les réservoirs existants sont également concentrés dans le centre ville comme montre le plan de l’annexe 7. la répartition spatiale des ouvrages de stockage d’eau montre le déséquilibre existant entre les anciens et les nouveaux en termes d’infrastructure de stockage d’eau. le dernier réservoir surélevé est construit dans les années soixante-dix il y a environ une quarantaine d’années. depuis lors, la ville de n’djamena connut une croissance vertigineuse sans précédant.

le refoulement direct dans le réseau de distribution par manque d’ouvrages de stockage est néfaste au tissu de distribution déjà fragile. il engendre des casses, contraignant parfois la ste à mettre en arrêt une production jugée pourtant insuffisante.

1.1.3 DistriBUtion

le réseau de la ville de n’djamena, long environ de 200 km, est constitué en grande partie de canalisations en amiante ciment. Outre sa vétusté qui entrave le fonctionnement de l’ensemble du système, l’usage de ce type de conduites n’est pas recommandé à nos jours. la fragilité du réseau est telle qu’on ne peut prétendre remplir le château à son tiers à cause des casses qui peuvent advenir instantanément entraînant l’arrêt de la production. Par conséquent, il constitue le maillon faible de l’ensemble du système d’alimentation en eau de n’djamena.

c’est dans ces conditions de gestion pénible qu’il a été mis en place le Projet de réhabilitation de services essentiels d’eau et d’electricité financé par banque mondiale sur le crédit ida 3714cd afin de renforcer les services essentiels comme son nom l’indique. il vise entre autres activités la pose de 100 km de réseau d’eau potable à n’djamena. malheureusement, la partie à réhabiliter, qui constituent environ 63% des activités du projet n’est toujours pas réalisée. Présentement, les tronçons de réseaux non réhabilités restent l’handicap majeur à la gestion des installations existantes pendant que l’immense étendue de la capitale attend l’extension de réseaux d’eau potable.

1.1.4 aCCès à l’eaU PotaBle aUX ménages à FaiBle revenU

la réhabilitation et l’extension du réseau d’eau potable ont pour finalité la desserte eau des ménages par un raccordement particulier. cependant, l’expérience du projet cHd/89/c01, financé par le fenU en 1993, relatif à la densification des réseaux des quartiers repos i et amriguébé i, visant à faciliter l’accès à l’eau potable par un branchement particulier a montré les limites des ménages à pouvoir se raccorder au réseau à cause du coût. l’approche consistant à réaliser les branchements sociaux reste le moyen le plus indiqué pour faciliter l’accès à l’eau potable.


2. ProJets en CoUrs

2.1 étUDe, assistanCe à la maîtrise D’oUvrage et à la sUPervision Des travaUX HyDraUliQUes à n’DJamena

le projet est financé par la banque mondiale (don ida n°H6880 et crédit 49520 cd) à travers le Projet d’appui au développement Urbain (PadUr). il a pour objectif l’amélioration de l’approvisionnement en eau potable de la ville de n’djamena, permettant ainsi de renforcer les outils de la jeune société des eaux qui vient d’être créée en 2010.

2.1.1 ProDUCtion

il est prévu au titre de la production les actions suivantes :

• l’équipement et le raccordement des forages Gd28 et Gd29 de 125 m3/h de débit chacun ;

• le creusement, l’équipement et le raccordement d’un forage au Pliocène de débit 250 m3/h sur le site de Palais de 15 (voir annexe7) ;

• le creusement, l’équipement et le raccordement d’un forage au quaternaire de débit 125 m3/h sur le site de Palais de 15 ;

2.1.2 stoCkage

au titre des ouvrages de stockage, il est prévu :

• la construction d’un château d’eau en béton armé surélevé d’une capacité de 2 000 m3 sur le site du Palais de 15 ;

• la réalisation d’un réservoir au sol de 2 500 m3 sur le site du Palais de 15 ;

• la mise en place d’une station de reprise entre le réservoir au sol et le château ci-dessus cités.

2.1.3 DistriBUtion

2.1.3.1 réseaU à strUctUrer

en termes de réseau à structurer, il est essentiellement prévu :

• l’achèvement du projet de 100 km de réseau à n’djamena par la pose de 2 940 mètres linéaires de conduite pour permettre le principal maillage et le raccordement de quatre forages ;

• le doublement de conduites existantes sur le long de la voie de contournement n°1

entre le marché de dembé (avenue 10 octobre) et le bouclage nord sur 2,3 km en Pvc405 et 4,2 km en Pvc315 ;

• la réalisation du tronçon entre le forage Gd28 et la conduite de la voie de contournement n°1 sur une distance de 3,2 km en Pvc200 ;

• le raccordement du forage de la Patte d’Oie l’ossature déjà existante en Pvc 200 sur une distance de 500 mètres ;

• et enfin la réalisation de barreaux de jonction des deux voies de contournement situés autour du boulevard de taïwan sur une distance de 5 km en Pvc160 et 200.

2.1.3.2 desserte en eaU

il est attendu la réalisation de 45 km de desserte dans la zone est (diguel-ndjari) répartis en :


• 30 km de conduites en Pvc 90 ;

• 15 km de conduites en Pvc 63.

Pour l’ensemble de ces travaux, les prestations doivent se dérouler en trois phases :

Phase I : Etudes APS – APD - DOA

selon le rapport de démarrage des travaux (edition provisoire de mai 2013) du consultant, cette phase s’étend d’avril 2013 à septembre 2013.

Phase II : Appui à la passation des marchés de travaux

cette étape s’étend sur 2,5 mois (d’octobre 2013 à début décembre 2013).

Phase III : Supervision et Contrôle des travaux

la phase ii est prévue s’achever fin 2013. l’exécution des travaux pendant la phase iii s’étale sur 18 mois. dans ces conditions, la réception provisoire des ouvrages réalisés ne peut intervenir avant le début du second semestre de l’année 2015.

2.2 Contrat De serviCe

le contrat de service est financé par la banque mondiale à travers le Projet d’appui au développement Urbain (PadUr). il a pour objectif l’amélioration de l’approvisionnement en eau potable de la ville de n’djamena et le renforcement de la société tchadienne des eaux. il est question de la réalisation de produits suivants :

• la formation du personnel de la ste ;

• maîtrise d’ouvrage déléguée pour la réhabilitation des forages et mise à niveau du comptage ;

• maîtrise d’ouvrage déléguée pour la réhabilitation de conduites ;

• recensement et mise à jour de la base de données ;

• maîtrise d’ouvrage déléguée pour la réhabilitation de branchements et mise à niveau de comptage des abonnés ;

• maîtrise d’ouvrage déléguée pour la création d’un centre d’appel et d’un système de gestion des réclamations ;

• Plan de communication ;

• la réalisation des enquêtes de satisfaction des abonnés ;

• la mise en place d’un système d’information Géographique ;

• la production et la publication des indicateurs de performance de la ste ;

• l’élaboration d’un manuel de procédures ;

• les prestations de management

o assistance au management de la direction des exploitations ;

o assistance au management de la direction commerciale ;

o assistance au management de la direction comptabilité et finances ;

o transfert de savoir faire.

le contrat de service durera trois ans. sa mise en vigueur est imminente car il est en phase d’enregistrement. si le début des prestations intervient avant fin juin 2013, il prendra fin en mai 2016.


2.3 ProJet « aCtions Urgentes » Piloté Par la ste et le ministères Des inFrastrUCtUres et eQUiPements

face à l’immensité de la tâche et les défis à relever dans le sous-secteur de l’eau potable d’une part, et à l’approche de l’échéance des Objectifs du millénaire pour développement d’autre part, la société tchadienne des eaux initia, en mars 2013, le projet intitulé « actions urgentes » à l’attention de l’état tchadien pour solliciter le financement du projet. les actions seront mener en deux phases. la première, concernant la ville de n’djamena consiste à :

• la construction des châteaux dans les zones de Guinebor, Gassi, Wallia et diguel ;

• la réhabilitation et le renforcement de réseaux existants, constitués majoritairement de tubes en amiante ciment suivi du transfert des abonnés;

• l’extension de réseaux dans les nouveaux quartiers (1er, 7e, 8e, 9e et 10e arrondissements) ;

• le renforcement et la création des moyens de production dans les différents arrondissements (1er, 7e, 8e, 9e et 10e) ;

• et enfin, la réalisation de branchements sociaux dans tous les arrondissements afin de faciliter l’accès à l’eau potable aux populations.

a ce jour 28 mai 2013, nous sommes au stade de lancement des termes de références pour le recrutement d’un consultant chargé des etudes, de la supervision et du contrôle des travaux. le lancement d’avis d’appel d’Offres des travaux n’interviendra pas avant janvier 2014.

2.4 Convention n°01/mCie/2013 relative à la ConstrUCtion Des oUvrages HyDraUliQUes UrBains

cette convention prévoit en ce qui concerne la ste :

2.4.1 réalisation à n’DJamena

• trois châteaux d’eau de 1 000 m3 dans les quartiers de Guinebord, atrone et de ngueli ;

• adductions d’eau potable dans 3 quartiers (Guinebord, atrone et de ngueli) avec un total de 80 km de conduite de distribution pour desservir respectivement les 7e, 9e, et 10e arrondissements et la réhabilitation des installations existantes ;

• trois forages avec équipements munis de groupes électrogènes de 150 à 225 kva.

2.4.2 réalisation à aBéCHé

• conduite de refoulement en fonte dn400 sur 40 km de long entre bithéa et abéché ;

• 20 km de conduites de réseau de distribution ;

• Un château d’eau de 1 000 m3 et 2 forages avec équipements munis des groupes électrogènes de 650 kva ;


2.4.3 réalisation à moUnDoU

• Un réservoir aérien de 500 m3 ;

• 50 km de conduite de distribution ;

• deux groupes électrogènes de 200 kva

Une visite de site a été effectuée du 27 au 30 avril 2013 par l’entreprise china rail seventh Group co.ltd, signataire de la convention en vue de réaliser les études. a ce jour, nous ne disposons aucune programmation des travaux. Par conséquent, on ne peut espérer sur ce projet pour améliorer la qualité de service avant 2015.

en conclusion, aucun des projets en cours ne peut se concrétisé avant 2015 compte tenu de leur planning. C’est pourquoi, la Direction générale de la ste initia le plan d’investissement ci-après, ayant pour objectif : la réhabilitation, le renforcement et l’extension de son outil pour répondre au mieux, à l’assurance d’un service continu d’eau de la ville de n’Djamena, à la veille du 25e sommet de l’Union africaine. a la différence des projets ci-dessus cités liés par leur planning, le plan d’investissement proposé à l’obligation des résultats avant la tenue du sommet. Par conséquent sa mise en place peut se faire dès le second semestre de l’année 2013 en cours pour gagner du temps.


3. institUtionnalisation DU Plan D’investissement Des

aCtions à mener Par la ste avant la tenUe DU 25e

sommet De l’Ua

les difficultés qu’éprouve la société tchadienne des eaux pour l’alimentation en eau potable des centres desservis par son réseau s’expliquent par le retard des investissements consentis dans le sous-secteur face à la croissance des centres urbains. c’est le cas des projet qui n’ont pas se réalisés :

• le projet de 100 km à n’djamena ;

• la réhabilitation des réservoirs d’eau à n’djamena, abéché, moundou et sarh ;

• la finalisation du schéma directeur de l’eau potable à n’djamena ;

• la pose d’une deuxième conduite entre bithéa et abéché ;

• la protection des berges de bitha ;

concernant la ville de n’djamena, en dehors des équipements mis en place dans les années soixante-dix, largement saturés à nos jours, aucun autre projet n’a pu se réaliser sur la base des études sérieuses.

entre temps, la ville s’étendit aux quatre coins et les besoins en eau accrurent. face cette situation, quelques kilomètres de conduite sont posés ça et là, sans étude ni projection. il en est de même de forages de production d’eau. toutes ces actions sont menées de manière isolée et sans un plan directeur.

l’absence de réservoirs de stockage d’eau et l’injection directe de la production au réseau de distribution à partir des forages est l’exemple le plus illustrant des manquements que présente le système d’alimentation en eau de la capitale.

beaucoup d’efforts restent à faire pour doter la ville de n’djamena d’un outil performant pouvant desservir les habitants en eau potable.

3.1 DiFFiCUltés liées à la ProDUCtion

On distingue deux conceptions présentement en fonction :

• les stations de production conçues pour refouler l’eau aux réservoirs surélevés ;

• et celles qui injectent l’eau dans le réseau de distribution à partir du forage.

dans le premier cas de figure, la plupart de forages a vieilli ou peu productif. elle nécessite d’être renouvelée et/ou renforcée pour tenir compte des zones desservies devenues plus denses.

dans le second cas, une injection de l’eau au réseau de distribution à partir du point de production n’est pas sans conséquences sur les canalisations déjà très fragiles.

les fréquences de coupure du courant électrique de la sne engendrent souvent un arrêt des équipements créant ainsi un déficit de production.

3.2 DiFFiCUltés liées aU stoCkage en HaUteUr

les châteaux surélevés existants ne peuvent pas jouer leur rôle à cause :


• de la vétusté de réseau qui n’arrive pas à supporter la pression hydraulique du château ;

• du manque de production pour constituer la réserve d’eau suite au vieillissement des forages et à l’accroissement de la demande.

dans les zones où il n’existe pas de réservoir, les effets du refoulement dans le réseau de distribution a pour conséquence :

• la détérioration des installations de distribution ;

• l’impossibilité de constituer la réserve d’eau ;

• la baisse brutale de pression en cas d’arrêt de la production. (coupure courant, pannes etc.)

3.3 DiFFiCUltés liées à la DistriBUtion

le maillot faible de l’ensemble des équipements constituant le système d’alimentation en eau potable de la ville de n’djamena est la vétusté du réseau distribution. il est si fragile qu’on ne peut prétendre utiliser les réservoirs surélevés même si nous avons la capacité de produire.

l’état de vétusté du réseau est très avancé par endroit de sorte qu’on ne peut envisager soumettre le réseau de distribution à la pression de service. cette situation constitue un facteur limitant à la constitution de réserve en hauteur, pourtant indispensable à assurer un service de qualité.

3.4 stratégie PoUr assUrer Un serviCe D’eaU ContinU PenDant le 25e sommet De l’Union aFriCaine

3.4.1 ProDUCtion

• raccorder les forages aux réservoirs sans desserte en route ;

• sécuriser la source d’énergie électrique ;

• renforcer la production pour assurer la demande.

3.4.2 stoCkage

• augmenter la capacité de stockage en élévation dans les nouveaux quartiers pour assurer un bon service ;

• augmenter la capacité de la réserve au sol pour la mobiliser aux heures de pointe ;

compte tenu du rôle que doit jouer le château d’eau dans l’amélioration du service d’une part et la complexité et la durée de réalisation des ouvrages de ce type, il est urgent de procéder, dès le second semestre de 2013, à des actions concrètes pour être au rendez-vous de 25e sommet de l’union africaine.

3.4.3 DistriBUtion

• eviter le refoulement direct au réseau pour préserver l’outil de distribution ;

• réhabiliter les tronçons fragiles de réseau de distribution ;

• faciliter l’accès à l’eau aux ménages.


3.5 Plan D’aCtion

3.5.1 ProDUCtion

• réaliser et équiper des nouveaux forages au Gd1, Gd7, Gd8, Gd11, cH1-cH2, Gd21, Gd22, Gd23, Gd25, Gd26 et béguinage (voir annexe 8) ;

• créer onze nouvelles unités de production dans les nouveaux quartiers ;

• equiper tous les points de production des groupes électrogènes;

3.5.2 stoCkage

• construction d’une cuve de 5 000 m3 aux châteaux jumelés cH1-cH2 (annexe 7) ;

• construction de cinq cuves tronc conique surélevées de 2 000 m3 (quatre dans les nouveaux quartiers et une derrière le building de moursal).

3.5.3 DistriBUtion

• réhabilitation, renforcement et transfert des abonnées sur le nouveau réseau :

• extension de réseaux aux nouveaux quartiers ;

• réhabilitation de réseaux d’adduction reliant les forages Gd7, Gd8, Gd16, Gd11 et Gd23 (voir annexe 8) aux châteaux jumelés cH1-cH2 ;

• réalisations des branchements sociaux.


3.6 Plan D’investissement

le plan d’investissement des différents ouvrages est dans le tableau ci-dessous.

Poste sous-poste Qtité Coût unitaire

Coût total CFa

Production création de onze nouvelles unités de production dans les nouveaux quartiers

11 42 382 570 466 208 270

Générateur d’énergie électrique de 300 kva

40 45 000 000 1 800 000 000

renforcement de la production aux Gd1, Gd7, Gd8, Gd11, cH1-cH2, Gd21, Gd22, Gd23, Gd25, Gd26 et béguinage

11 25 500 000 280 500 000

stockage construction de cuve au sol de 5 000 m3cH1-cH2

01 1 962 000 000

1 962 000 000

construction de réservoirs surélevés de 2 000 m3

05 1 830 484 550

9 152 422 750

réseau réhabilitation et renforcement de réseau de distribution et transfert des abonnés

3 034 984 392

réhabilitation réseau d’adduction 159 000 000

extension des réseaux 2 638 743 960

réalisation des branchements sociaux 2 741 250 000

total 22 235 109 372


anneXe 5 cOmPOsantes détaillées dU bUdGetComposantes détaillées du budget

action responsable module mFCFa euro

1 mise en œuvre du plan de formation dafc (drH) rH 250 381,679

2Outils de management rH (fiches de postes et entretiens annuels)

dafc (drH) rH 25 38,168

3 Outils de management dG riG 0 0

4 conduite du changement dG riG 150 229,008

5 cadre juridique et cartographie des risques dG riG 0 0

6 révision tarifaire dG Pl 0 0

7 Préparation du plan stratégique dG bP 75 114,504

8 maitrise des couts dafc Gf 0 0

9mettre en œuvre la stratégie de communication

dG (com.) crc 25 38,168

10 logiciel unique de gestion clientèle dcm ef 150 229,008

11 Politique de comptage dcm ef 150 229,008

12relève, facturation, recouvrement, réclamations

dcm ef 150 229,008

13 réduction de l’enf de enf 300 458,015

14 cartographie, siG, modèle hydraulique de enf 250 381,679

15 système de suivi des opérations de Om 120 183,206

16 maintenance de Om 150 229,008

17 Gestion du patrimoine dPi GP 0 0

18 schéma directeur informatique dG tci 25 38,168

19suivi piézométrique des forages / Périmètres de protection

de Gire 0 0

20 qualité d’eau (électrolyseur) de Gse 70 106,870

21 efficacité énergétique de ee 75 114,504

1,965 3,000,000

1 Euro = 655 FCFA mfcfa euros

1 Euro = 1.125 USD 3,375,000 Usd

1 USD = 582 FCFA


2015 2016 2016 2017 2017 2018 total total

s1 s2 s3 s4 s5 s6 (mFCa) (keuro)

1 62.5 62.5 62.5 62.5 250 3825000 journées de formation à 50 000 fcfa/jour

2 12.5 12.5 25 38pour prestations d’accompagnement sur service rH

3 0 0 action interne

4 37.5 37.5 37.5 37.5 150 229consultant pour missions ponctuelles sur 2 ans



7 75 75 115 consultant


9 12.5 12.5 25 38 pour actions d’accompagnement

10 37.5 37.5 37.5 37.5 150 229 contrat GdOr (équipement non compris)

11 25 25 25 25 25 25 150 229 actions ponctuelles (équipement, matériel,…)

12 25 25 25 25 25 25 150 229actions ponctuelles extérieures de soutien à la Gc

13 50 50 50 50 50 50 300 458actions ponctuelles extérieures de soutien sur l’enf

14 83.3 83.3 83.3 250 382prestations société spécialisée (hors équipement et siG)

15 60 60 120 183contrat de fourniture et installation (sur ndj, puis déploiement ultérieur)

16 25 25 25 25 25 25 150 229 actions ponctuelles (équipement, matériel,…)


18 25 25 38 pour le seul sd

19 0 0 action interne (piézo à réparer)

20 35 35 70 10720+50 pour 1 électrolyseur (à confirmer par de ste)

21 25 25 25 75 115 actions ponctuelles (équipement, matériel,…)

578 491 371 275 125 125 1,965 3,000 keuro

1 Euro = 655 FCFA


2015 2016 2016 2017 2017 2018 total total

s1 s2 s3 s4 s5 s6 (mFCa) (keuro)

1 250 382

2 25 38

3 0 0

4 150 229

5 0 0

6 0 0

7 75 115

8 0 0

9 25 38

10 150 229

11 150 229

12 150 229

13 300 458

14 250 382

15 120 183

16 150 229

17 0 0

18 25 38

19 0 0

20 70 106 c’était 107

21 75 115

1,965 3,000

3,000


an

neX

e 6

in

dic

ateU

rs e

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PPO

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2009

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Facturation n’Djamena soft (p. 9 sur 14)

Clients abonnés m3 facturés montant

mensuels 981 6.3% 1 518 304 285 850 475

bimestriels particuliers

13,309 85.6% 2,954,774 544,698,205

Gc/administration

922 5.9% 975,406 173,315,320

bâtiments (ste) 26 0.2% 33,984 2 621 870

agents (ste) 228 1.5% 80,826 15,610,660

militaires 34 0.2% 26,275 5,250,985

militaires Privés 40 0.3% 16,820 2,991,990

tOtal 15,540 100.0% 5 606 389 1 030 339 505

ok réel = 4,088,085

mois aBonnes m3 ProDUits

m3 FaCtUres montant % fact.

moundou 2,511 1,645,830 1,498,090 302,871,645 91.02

sarh 2,310 1,329,655 986,362 201,126,250 74.18

abéché 5,367 1,861,980 1,375,939 468,935,350 73.89

doba 925 690,249 320,650 60,185,375 46.45

bongor 1,394 523,264 418,073 101,980,410 100

kelo 831 364,158 213,618 41,525,675 66.17

moussoro 1,792 654,759 629,700 49,136,245 123.35

mao 2,248 482,364 458,532 55,850,392 101.24

fianga 544 175,209 105,960 22,952,827 86.65

total hors ndj 17,922 7,727,468 6,006,924 1,304,564,169

total avec ndj 33,949 7,727,468 6,179,845 2,382,182,494 84.97

33,462

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jam

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Doba

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tota

l

15,540 5,367 2,511 2,310 2,248 1,792 1,394 831 925 544 33,462


Centres abonnés m3 facturés montant facturé montant

encaissétaux de

recouvrement

abéché 5,367 1,375,939 468,935,350 156,884,390 43

bongor 1,394 418,073 101,980,410 61,732,592 60.54

doba 925 320,650 60,185,375 39,674,321 65.92

fianga 544 105,960 22,952,827 13,252,715 57.74

kélo 831 213,618 41,525,675 38,060,766 91.66

mao 2,248 458,532 55,850,392 41,276,472 73.91

moundou 2,511 1,498,090 302,871,645 100,829,310 33.30

moussoro 1,792 629,700 49,136,245 40,473,773 82.37

sarh 2,310 986,362 201,126,250 104,179,177 51.80

total 33 949 4,630,985 1 304 564 169 619 192 613 47.47

17,922 6,006,924 1,304,564,169 596,363,516 45.71%

masse salariale 2e semestre 2012

mois st/imp. retraite ta/tF Divers prim. non imp CnPs total

juillet 50,923,020 1,904,906 5,494,646 12,233,832 7,619,624 78,176,028

août 46,343,925 1,796,225 5,079,938 12,046,167 7,184,901 72,451,156

septembre 45,282,673 1,761,410 5,004,980 12,245,837 7,045,639 71,340,539

Octobre 45,286,835 1,771,789 4,997,556 12,156,333 7,164,583 71,377,096

novembre 46,782,425 1,782,157 5,135,168 12,242,501 7,128,629 73,070,880

décembre 48,046,954 1,816,584 5,240,093 12,184,000 7,266,337 74,553,968

total 282 665 832 10,833,071 30,952,381 73,108,670 43,409,713 440,969,667

282,665,832 10,833,071 30,952,381 73,108,670 43,409,713 440,969,667

total année 565,331,664 21,666,142 61,904,762 146,217,340 86,819,426 881,939,334


no ordre

exploitation /Centre Cadre exécution maîtrise total

généralnombre

d’abonnés

ratio pour 1000

1 n’djamena 15 119 19 153 17210 8.9

2 abeche 20 3 23 4699 4.9

3 moundou 16 1 17 2099 8.1

4 sarh 15 15 1702 8.8

5 mao 4 4 1860 2.2

6 moussoro 8 8 1403 5.7

7 bongor 8 8 1170 6.8

8 kelo 7 7 596 11.7

9 doba 10 10 828 12.1

10 fianga 3 3 406 7.4

total général 15 197 23 248 31973 7.8

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