SOCIETÀ COMMERCIALE D'ORIENTE ENTRE LA …€¦ · * Università degli Studi di Milano. ... de la Banca commerciale italiana ... rios para la explotación del área minera de Kouby

Andrea Filippo Saba*

LA SOCIETÀ COMMERCIALED'ORIENTE ENTRE LADIVERSIFICACIÓNY LA SITUACIÓN ESTRATÉGICAINTERNACIONAL (1902-1935)**La Società commerciale d'Oriente (Sociedad comercial de Oriente) representa, enjusticia, una de las primeras empresas multinacionales italianas. En este ensayo, trasuna descripción general de las actividades de la Comor —como era llamada según sudirección telegráfica— se muestra cómo sus fines empresariales se vieron afectados enel transcurso de los años por la particular naturaleza de su origen y los acontecimientosinternacionales llegando, incluso, a ser redefinidos hasta hacer desaparecer a laempresa. La historia de la Comor permite conocer el imperialismo italiano de principiosdel siglo XX desde dentro de una compañía, que va sufriendo una peculiar mezcla deintereses gubernamentales y económicos en medio de una situación internacionalcambiante en la que participa, pero que no puede controlar.

Palabras clave: historia económica, imperialismo, inversiones internacionales, holding, Italia, 1902-1935.

Clasificación JEL: N24, N75, N84.

1. Introducción

El marco histórico general, en el que se desenvolvió

la Commerciale d'Oriente, fue el del despegue industrial

italiano del período 1894-1914, favorecido por la inter-

vención del Estado, ya fuera con la adopción de tarifas

proteccionistas o con la asistencia y el apoyo guberna-

mentales, como también sucedía, por ejemplo, con la

Terni1. La creación de los grandes bancos mixtos mila-

HISTORIA EMPRESARIAL

Enero 2004. N.º 812137ICE

* Università degli Studi di Milano.

** SABA, A. F.: «La Società commerciale d'Oriente fra diversificazione e

instanze strategiche (1902-1935)». Traducción de Mariangela A. Bellu.

El autor agradece al profesor Marzio Romani y al Departamento de

Historia Económica de la Universidad Comercial «Luigi Bocconi» de Milán

el haberle permitido trabajar sobre estos temas gracias a una beca

posdoctoral disfrutada entre 1996 y 1998. A este ensayo le seguirá un

trabajo más amplio sobre las vicisitudes de la empresa objeto de estudio.

Las divisas han sido codificadas: fb.=franco belga, ff.=franco francés,

frs.=franco suizo, lit.=lira italiana, lst.=libra esterlina británica, ltq.=liras

turcas, sh.=chelines británicos.

N. de la T.: los nombres italianos serán traducidos una sóla vez entre

paréntesis y los pasajes entre comillas irán acompañados por el símbolo *

que remite a su traducción a pie de página. 1 BONELLI (1975); CASTRONOVO (1993).

neses, según el modelo y capitales austro-alemanes,

habría permitido la financiación de estructuras de pro-

ducción y de modernas infraestructuras2. Paralelamen-

te, hacia finales del siglo XIX, bajo los gobiernos Crispi,

Di Rudinì y Pelloux, ya con una serie de industrias ma-

duras en el sector secundario, se produjeron notables

recortes de las libertades individuales mientras el poder

adquisitivo de las clases más bajas disminuyó, al tiempo

que empezaban a tomar cuerpo las políticas expansio-

nistas y colonialistas hacia China, Trípoli y Cirenaica,

acompañadas de las primeras acciones de las multina-

cionales en América del Sur3. Es en esta coyuntura en

la que hay que reconocer la peculiar forma italiana de

imperialismo, más vinculada con la debilidad y la nece-

sidad de consolidación de la estructura económica inter-

na, que con los clásicos criterios hobsonianos o leninis-

tas. Las primeras manifestaciones del imperialismo eco-

nómico italiano se sitúan, sin embargo, en el área

balcánica y anatólica, con la intervención de algunos

bancos y empresas italianas, en el momento en que es-

tas zonas despertaban el interés de las grandes poten-

cias reunidas en torno a un Imperio Otomano en pleno

colapso.

A través de estos proyectos de expansión, tras la ocu-

pación italiana de Libia y del Dodecaneso, en 1912, se

querían al mismo tiempo alcanzar soluciones económi-

cas que permitieran a Italia sostener sus propias preten-

siones de la «Grande potenza mediterránea». Entre di-

chas pretensiones destacaba, en primer lugar, garanti-

zar el acceso a recursos energéticos indispensables

para el desarrollo industrial nacional. La adopción de

tecnologías innovadoras como las de la hidroelectrici-

dad había sido una alternativa, pero quedaba también la

posibilidad de obtener directamente el carbón del que la

península italiana estaba desprovista y que, por consi-

guiente, era importado casi totalmente, con altísimos

costes desde Gran Bretaña, que así mantenía sobre el

país mediterráneo un control estratégico, además de

obtener elevados beneficios; piénsese que, en la déca-

da 1896-1905, el promedio nacional de los precios del

carbón era de 7,59 sh./t para Gran Bretaña y de

25,15 sh./t para Italia 4.

2. La Comor desde sus orígenes

hasta la Primera Guerra Mundial

Giuseppe Volpi y un grupo de amigos, con el apoyo

de la Banca commerciale italiana (Comit), se interesa-

ron por la cuenca carbonífera anatólica de Heraclea, ini-

ciando, en 1902, los estudios para crear una empresa

en la zona. Los estudios estuvieron a cargo del ingenie-

ro Bernardino Nogara. Disuelta la oficina de estudios en

1907 se creó una sociedad en comandita con un capital

de 7.000.000 de lit. y sede en Tesalónica, la G. Volpi A.

Corinaldi & C., de la que, además de los dos emprende-

dores venecianos, eran socios los dos dueños de los

teskeré (concesión de explotación) que según la legisla-

ción imperial debían ser súbditos de nacionalidad oto-

mana.

Mientras tanto, el 19 de febrero de 1907, se había

constituido la Società commerciale d'Oriente, con sede

en Ginebra, cuyo fin era «segnatamente di sfruttare le mi-

niere di carbone di Kouby [...] e le miniere di ferro e piom-

bo a Mossul in Bulgaria»*, con el apoyo de una agencia

financiera y comercial que había de crearse en Constan-

tinopla. El capital estaba dividido en 3.000 acciones de

1.000 francos suizos cada una, pero en 1909 tan sólo ha-

bían sido suscritas 1.030 acciones, de las que 250 perte-

necían a la Banca commerciale italiana, que era, por lo

tanto, el accionista de referencia. Aquel mismo año la

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2 CONFALONIERI (1976 y 1982).3 GERSCHENKRON (1974), páginas 3-51 y 71-87; AQUARONE

(1981), páginas 13-14, 35-37, 88-105, 138-177, 262-282, 315-328 y341-358; BEZZA (1986) y MONTENEGRO (1993).

4 BARDINI (1998), páginas 10-22, 25-29 y 52. Evidentemente, otrosfactores económicos estaban disponibles a buen precio, además, Italiacontaba con una balanza de pagos favorable debido a las remesas delos emigrados y las exportaciones de su industria ligera.

* N. de la T.: «... especialmente el de explotar las minas de carbón deKouby [...] y las minas de hierro y plomo de Mossul en Bulgaria».

Banca commerciale italiana aumentó su cuota a 280 ac-

ciones. A su vez, entre los accionistas se encontraban la

Navigazione generale italiana (100 acciones), Attilio Ode-

ro (100 acciones), la Unione italiana concimi5 (50 accio-

nes). A estos accionistas se sumaban en el consejo de

administración la Banque Internationale de Bruselas, el

Credito italiano, Alberto Vonwiller, Ernesto Breda, Cesare

Mangili, Volpi, Paganini y Giuseppe Sahadun. Se trataba,

en la práctica, de una versión —un poco más reducida—

del mismo grupo creado en torno a la Compagnia di Anti-

vari, nacida en diciembre de 1905 para iniciar la construc-

ción de un ferrocarril que tenía el ambicioso objetivo de

enlazar el Adriático con el Danubio6.

Una vez encauzados los costosos trabajos preparato-

rios para la explotación del área minera de Kouby co-

menzaron las presiones por parte de los franceses. La

Société Ottomane d'Héraclée (SOH), fundada en 1896

con un capital de 10.000.000 de ff. y una emisión de

16.000.000 de francos en obligaciones, tenía el plan de

la reorganización de la cuenca entera, con la intención

de mantener el monopolio de su explotación gracias a

un acuerdo exclusivo con el Gobierno otomano. Para

los planes franceses de expansión, aún inacabados, era

muy preocupante el peligro procedente de la competen-

cia de una empresa con la iniciativa de la G. Volpi A. Co-

rinaldi & C., que ya contaba con una amplia red de rela-

ciones en el seno de las instituciones otomanas, ade-

más de poseer una moderna capacidad tecnológica y

de tener dimensiones suficientes como para operar a

una escala de producción muy por encima de las de las

pequeñas empresas locales7.

Tras una serie de movimientos estratégicos austro-ale-

manes, que chocaban con la teórica amistad entre los fir-

mantes de la «Triple alianza», parecía posible un acuer-

do ítalo-franco-ruso-serbio, patrocinado por los corres-

pondientes gobiernos, para la construcción de un siste-

ma ferroviario balcánico capaz de enlazar los grandes

ejes de comunicación con el Oriente euroasiático. Todo

esta operación estaba bajo la égida del Imperial Ottoman

Bank (IOB), un banco controlado por intereses financie-

ros de origen franco-británico. La cesión de las minas de

carbón de Kouby o, mejor, de los derechos de la G. Volpi

A. Corinaldi & C., y de las infraestructuras que mientras

tanto habían sido desarrolladas, pasó a constituir la con-

trapartida de los italianos al gran negocio ferroviario de la

zona. Volpi y sus amigos aceptaron las propuestas fran-

cesas, ante las miradas decididas y de total aprobación

de Cesare Mangili, presidente de la Comit, y de Bonaldo

Stringher, director general de la Banca d'Italia, a quien

habían sido confiadas las negociaciones. Ambos, eviden-

temente, obtenían sus beneficios: el primero, el de avalar

las buenas relaciones del mayor banco mixto italiano con

las autoridades nacionales; el segundo, la de ganarse un

papel internacional de prestigio para la institución banca-

ria de Via Nazionale.

Sin embargo, la realidad vino a romper aquella situa-

ción. La revolución de los «Jóvenes Turcos», en julio de

1908, derogó temporalmente todos los contratos estipu-

lados por los gobiernos anteriores. En junio de 1909 se

reanudaron las negociaciones ítalo-franceses, que lle-

varon a la entrada de Giuseppe Volpi en el Consejo de

administración de la nueva empresa transalpina, ele-

vando el saldo accionarial de la misma a 2.250.000 fran-

cos en títulos, además de 1.000.000 de ff. en obligacio-

nes. Con el aumento de capital las acciones de la SOH

en la cartera de la Comor llegaron, por lo tanto, a 11.250

sobre 75.000. En esta misma operación se aprobaba la

disolución de la G. Volpi, A. Corinaldi & C., pasando la

Comor al primer puesto entre las empresas italianas in-

teresadas en el teatro económico de Anatolia8.

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5 Empresa dedicada a la fabricación de fertilizantes.6 ASI-BCI (1907) y ASI-BCI (1909), CONFALONIERI (1982),

páginas 409, 414 n. 4, WEBSTER (1974), páginas 379-403, ROMANO(1979), páginas 13-29, PETRICIOLI (1983), 19 n. página 8 y CREDIT(1910), página 376.

7 ASI-BCI (1905) y ASMAE (1908).

8 WEBSTER (1974), páginas 403-423, DECLEVA (1987),páginas 129-134, PETRICIOLI (1983), páginas 20-22, ASBI(1908a,1908b y 1908c).

La guerra ítalo-turca (1911-1912) por la posesión de

Libia complicó las relaciones políticas, afectando a las

actividades de la Comor; actividades probablemente no

florecientes, si bien en general los negocios emprendi-

dos mantenían buenas perspectivas. La aquiescencia, o

la pasividad, con la que la Consulta9 había reaccionado

ante las peticiones de París estaba ya superada por la

actitud del ministro de Asuntos Exteriores di Sangiulia-

no, más proclive al desarrollo de las relaciones con los

aliados austro-alemanes y al equilibrio mediterráneo en-

tre el Imperio austro-húngaro, Francia e Italia. En junio

de 1912, Volpi auspiciaba que los franceses retomasen

el paquete accionarial de la Société Ottomane d'Héra-

clée, ya fuera para reequilibrar el balance financiero de

la Commerciale d'Oriente, que empeoraba, ya fuese

para recuperar su propia libertad de acción tras encon-

trarse —por encargo de Giovanni Giolitti, presidente del

Consejo— representando un importante papel en la

complicada diplomacia que llevó al Tratado de Paz en

Ouchy, mientras que el director de la Comor en Cóspoli,

el ingeniero Nogara, era nombrado representante italia-

no en la deuda pública otomana. La construcción de

esta telaraña de posiciones dejaba, en efecto, espacio

libre a otros negocios, ya fuera para Volpi o para la

Commerciale d'Oriente y, en general, para el grupo de la

Comit. En medio de este estado de cosas, la muerte del

presidente del consejo otomano Mahmud Chefket abrió

nuevas oportunidades en el sector carbonífero, puesto

que los franceses habían suspendido los trabajos en

Heraclea tras las extenuantes e infructuosas negocia-

ciones con el Gobierno de Constantinopla para conse-

guir el monopolio sobre la cuenca. A su vez, la dirección

de la Comor, con Joel y Volpi —el primero presidente y

el segundo administrador delegado— al frente, aprove-

chó otra oportunidad, meramente coyuntural surgida

tras el fallecimiento repentino de Paganini10, para, tras

alguna demora, cambiar la sede de la empresa, instala-

da inicialmente en Suiza y de acuerdo al derecho de

aquel país, de Ginebra a Milán en noviembre de 1912,

conservando la misma razón social. El capital fue au-

mentado hasta llegar a los 5.000.000 de lit. en 25.000

acciones de 200 lit., de las que 13.330 fueron suscritas

por la Banca Commerciale Italiana, la cual, a finales de

1910, había ya anticipado a la vieja Comor unos

3.500.000 de lit. La nueva Società Commerciale

d'Oriente se hizo cargo del pasivo de más de 622.000 lit.

de la antigua y, además, de los nuevos negocios, adqui-

riendo para ellos las participaciones correspondientes,

pero de forma paulatina siguiendo el procedimiento jurí-

dico helvético, quizá para llamar la atención lo menos

posible. En realidad, Joel y Volpi, acompañados por Pie-

tro Fenoglio, contaban para esta operación muy proba-

blemente con el apoyo del Gobierno. Un tipo de apoyo

similar al que ya había sido concedido a la Compagnia

di Antivari en forma de la concesión de los servicios pos-

tales de Montenegro con destino a Italia. En efecto, en

enero de 1913, el ministro di Sangiuliano había cambia-

do la línea política de la Consulta y decidido, en previ-

sión de una caída del Imperio Otomano, establecer una

zona de penetración económica italiana en la costa me-

ridional turca, eligiendo la empresa controlada por la

Comit para actuar como brazo operativo del Gobierno.

Es más, fue el propio ingeniero Nogara quien circunscri-

bió al área de Adalia y de su interior, ya que todavía es-

taba libre de influencias extranjeras, el objetivo de poner

en marcha, lo que él definía como un discreto —pro-

gramma organico e constante—, que se basaba en la

ampliación del puerto de Esmirna, el trazado del ferro-

carril, capaz de enlazar las líneas de gran tráfico de la

meseta anatólica con la línea Esmirna-Aidin11 y la explo-

tación de los recursos forestales y mineros, además de

los hídricos para la producción de electricidad. Al poco

tiempo una línea marítima unía a Italia con Esmirna y la


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9 Gobierno italiano.10 Presidente que había sido hasta aquel momento de la Comor y cuya

postura era crítica hacia las ingerencias de la Banca commerciale italiana

en estos negocios. 11 Actual Aydin, ciudad cercana a la costa occidental.

línea a Aidin, puerta de entrada a la meseta, a la vez

que se instalaba un viceconsulado para la zona.

Resulta interesante destacar que este proceso coinci-

dió con una disminución en las posibilidades expansio-

nistas de Bonaldo Stringher. Éste se vio superado por

las inversiones directas de la Banca d'Italia en el extran-

jero y, sobre todo, por su incapacidad para coordinar las

actividades de los banqueros milaneses en una serie de

préstamos, antes de 30.000.000 y después de

60.000.000 de ff., que debían ser concedidos al Gobier-

no otomano, préstamos todos ellos que creaban serios

problemas a la capacidad financiera de la economía ita-

liana y, en particular, a la de Bonaldo Stringher. Ante

esta situación, Volpi, Joel y Nogara se habían desvincu-

lado de hecho de la mediación y tutela de Stringher, y

dialogaban directamente con las autoridades guberna-

mentales nacionales12.

En el verano de 1913, Nogara había obtenido del Go-

bierno otomano la autorización para crear la Società

commerciale, finanziaria e industriale (Comifin) —total-

mente en manos de la Comor— y la concesión exclusi-

va para completar en un año los estudios preliminares y

en cuatro años más las obras con las que desarrollar

económicamente la zona de Adalia13. Mientras, Bankita-

lia, a través de una suscripción de nuevas acciones y

una anticipación sobre los títulos, saldaba los pesados

pasivos de la Compagnia d'Antivari que gravaban los

balances de la Comor, consistentes en más de

4.014.000 lit. A finales de marzo de 1913 todos los ac-

cionistas fueron reunidos en un sindicato de accionistas:

la Comit poseía 16.054 acciones, equivalentes al 64,2

por 100 y a finales de año tenía deudas frente a la Co-

mor por 17.500.000 de lit.

La nueva empresa había dado vida, mientras tanto, a

una estructura crediticia que se había consolidado a lo

largo de 1914 con oficinas en Venecia, Bari, Constanti-

nopla, Antivari, Podgoritza, Durazzo, Escútari y Trípoli

—todas ellas localidades en donde se estaban desarro-

llando los distintos negocios en curso, en especial los

proyectos ferroviarios— a la vez que había adquirido el

control sobre la Société des Bateaux de la Corne d'Or

(SBCO), la Société Anonyme Ottomane de Construction

(SAOC), ambas de Estambul, y la Société Minière de

Bulgarie, que le había sido concedida en concepto de li-

quidación por la G. Volpi A. Corinaldi & C.14 Las iniciati-

vas de la Comor tomaron un curso financiero especulati-

vo. En efecto, en julio de 1913 fue inscrito un préstamo a

cuenta del Gobierno otomano por un valor de 320.000

lst. nominales, descontado al 12 por 100 —incluidos los

intereses al tipo anual del 6 por 100— con el único coste

vivo de un 0,5 por 100, diferencia del tipo al 6,5 por 100

aplicado por la Comit. Su sede de Londres había pro-

porcionado el dinero. Se trataba de un préstamo de

8.000.000 de ff. no exento de un alto valor político, que

convenció a la Sublime Porta15 para que aprobase los

estudios de la Comifin arriba mencionados. Desde este

momento se quedaba a la espera de que se perfeccio-

nase el préstamo internacional de 500.000.000 de ff.,

que en realidad nunca se llevaría a cabo, cuya décima

parte debía ser confiada a un consorcio de instituciones

de crédito italianas. En la primavera de 1914 un ulterior

préstamo de 6.000.000 de ff. fue suscrito, también con

Montenegro, con el concurso al 50 por 100 de la Banque

de Paris et des Pays Bas (Paribas). Durante el verano

se puso de manifiesto la necesidad de abandonar la So-

ciété Minière de Bulgarie o de invertir en ella al menos

1.500.000 ff. para hacerla activa y rentable. La SOH (fi-

lial de la Comor) también, aunque muy activa, había de-

cidido no distribuir ningún dividendo en los dos años si-

guientes a causa de cuestiones jurídicas pendientes



12 ASI-BCI (1912 y 1913-1935), WEBSTER (1974), páginas 443-456,PETRICIOLI (1983), páginas 43-59 y 61, CONFALONIERI (1982),páginas 406-414 y ROMANO (1979), páginas 52-53, 56-57.

13 Véase WEBSTER (1974), página 467, PETRICIOLI (1983),páginas 88-99 para las múltiples iniciativas en Adalia y con respecto a lacuestión de los ferrocarriles éste último autor, páginas 313-352,361-434.

14 ASI-BCI (1913-1935) y CONFALONIERI (1982), páginas 414-419.15 Gobierno otomano en Estambul.

con el Gobierno otomano. Las únicas satisfacciones

para la Comor venían de la empresa Corne d'Or, una so-

ciedad de navegación concesionaria municipal del ser-

vicio de transporte de pasajeros en el Bósforo, cuyos

beneficios oscilaban aproximadamente entre el 12 y el

15 por 100, y por la Società elettrica coloniale italiana

(SECI o Elettrocol), compañía fundada en 1913 que

operaba en Libia, de la que la Comor había adquirido la

mayoría absoluta del capital en forma de inversión en

cartera16.

El conflicto mundial, sin embargo, bloqueó los proyec-

tos de expansión que la Società commerciale d'Oriente

tenía sobre el mercado anatólico-balcánico. No sólo las

distintas actividades siguieron en tono menor, sin ningu-

na posibilidad de intervención y mucho menos de con-

trol por parte de los altos cargos milaneses, sino que la

situación se hizo casi insostenible también en lo concer-

niente a la recaudación de los bonos del Tesoro otoma-

no, en su momento expedidos como cobertura de los

préstamos efectuados. Las deudas de la empresa finan-

ciero-minera ascendían a 18.650.00 lit. para el área tur-

ca y a unos 5.522.700 lit. (con la paridad frs.-lit.) para

Montenegro y Albania; a 31 de marzo de 1916 las pérdi-

das globales ya ascendían a 1.624.586,31 lit., toda la

flota de la Corne d'Or había sido secuestrada y se bara-

jaba la posibilidad de enajenar la sociedad, al mismo

tiempo que desde la sede de Estambul no llegaba ni una

línea de contabilidad. Además, por otra parte, en el fren-

te minero, tanto en Bulgaria como en Heraclea, las pro-

ducciones se habían interrumpido.

3. De la Gran Guerra a la liquidación

Los acontecimientos bélicos no alteraron, de todos

modos, la iniciativa del Consejo de administración de la

Società commerciale d'Oriente, que no conoció tre-

guas. A falta de otra cosa, junto con la Società anonima

mineraria Monte Amiata y la Ilva, fue promocionada

una campaña de prospecciones de lignitos, petróleo,

sales potásicas, cobre y hierro en Eritrea y Somalia17.

El final del conflicto permitió ver la gravísima situación

que se había producido e iniciar un programa que de-

bía establecer urgentemente un sistema integrado ver-

ticalmente de empresas de los sectores secundario y

terciario. En general, en aquellos años, conjuntamente

con este proyecto se emprendieron múltiples iniciati-

vas dirigidas a sentar las bases para la explotación de

las zonas meridionales de Rusia, Ucrania, Georgia y

Transcaucasia. Todas ellas habrían tenido a Estambul

como paso obligado o punto privilegiado de apoyo18. El

carbón producido en Heraclea y los demás minerales

eran en gran parte transportados y vendidos en la capi-

tal otomana, donde la Commerciale d'Oriente contaba

ya, además de sedes propias, con los servicios de ban-

ca comercial y con el crédito industrial de la Comifin,

que tenía buena capacidad operativa por su naturaleza

de empresa acogida al derecho otomano. Por otra par-

te, esta última poseía una agencia marítima en Adalia

que, aunque fue cerrada tras la muerte del titular, per-

mitía a la Comifin actuar como una caja vacía utilizable

según las necesidades. A estas actividades se habían

añadido las constructivas, las inmobiliarias de la Socié-

té Immobiliére Ottomane, las de cabotaje costero gra-

cias a la Società italiana di navigazione G. Rossi (Nav-

rossi), las relacionadas con el servicio portuario y de

pequeño cabotaje en la sociedad en comandita A. Ca-

zés & C. y, por último, las de transporte público munici-

pal llevadas a cabo por la Société des Bateaux de la

Corne d'Or. Esta empresa, inicialmente tan prometedo-

ra, sin embargo había acumulado pérdidas por valor de

30.242 ltq., en 1919, y de 7.591, en 1920, en la pers-

pectiva de un conspicuo aumento de capital —de

150.000 a 400.000 ltq— para la modernización de sus

instalaciones fijas.


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16 WEBSTER (1974), página 494, ASI-BCI (1913-1935) y ELETTROCOL(1913).

17 ASI-BCI (1913-1935).18 SERRA, E. (1975), ASI-BCI (1919-1921).

En el ámbito marítimo, la Comor había fundado en

1919 a la Navrossi, con sede en Roma y capital de

9.000.000 de lit., de la cual el holding milanés había sus-

crito el 70 por 100. El objeto de la empresa era el trans-

porte a lo largo de las costas del Egeo y del Mar Negro.

Pero, en seguida, la compañía naval tuvo que hacer

frente al gasto inesperado para adquirir dos mercantiles,

al coste de 17.000.000 de lit., en parte remediado por un

préstamo de 4.000.000 de la Comor. La crisis de los fle-

tes, a partir de 1921, y el surplus en el tonelaje mercantil

mundial remataron la situación, obligando a la Navrossi

a su liquidación, que acabó en 1928 con una pérdida de

aproximadamente 3.640.000 de lit. y de la totalidad del

capital social.

En cuanto a las otras empresas, poco o nada remune-

rativas, las Minière de Bulgarie se caracterizaban por un

«stato disastroso degli impianti*»: debía liquidar

10.000 ff. anuales de deuda más intereses a favor de los

concesionarios de los yacimientos y tenía deudas frente

al Banco di Roma por valor de 1.100.000 ff. y con la casa

madre por 35.942 ltq., entre capital e intereses. Aunque

fue dotada de maquinaria de considerable valor nunca se

utilizaría debido al abandono forzoso que devino en

1915. En 1921 la Comor ordenó su liquidación para li-

brarse definitivamente de ella, hecho que no ocurriría

hasta principios de los años treinta19.

En esta grave situación la Comor se embarcó también

en operaciones comerciales de tipo especulativo. Se tra-

taba de iniciativas poco habituales para la empresa, aun-

que inicialmente le resultaron muy remuneradoras, como

la adquisición y reventa de 950 toneladas de plomo ar-

gentífero. Sin embargo, la consolidación del pasivo fue

agudizándose durante la guerra hasta llegar a unas pér-

didas de 3.984.067,02 lit. a mediados del ejercicio

1919-1920. El problema estaba asociado, esencialmen-

te, a los detrimentos en los cambios sobre las divisas de

países derrotados y con las economías destrozadas. Las

deudas frente a la Comit habían crecido de forma inusita-

da, alcanzando aproximadamente los 21.000.000 de lit.,

de los que 12.000.000 estaban constituidos por los prés-

tamos suscritos a favor de los nuevos gobiernos balcáni-

cos y del resto del menguado Imperio Otomano. La Co-

mor decidió, consecuentemente, una reducción del capi-

tal de cinco a un millón de liras y la recapitalización de

25.000.000 de lit., con la emisión de 120.000 nuevas ac-

ciones de 200 lit.: 95.000 fueron reservadas, además de

las no suscritas, para los viejos accionistas y la Banca

commerciale italiana. El ingeniero Nogara sustituyó a

Pietro Fenoglio como administrador delegado y el nuevo

presidente fue Giuseppe Toeplitz, mientras que Giuseppe

Volpi abandonaba la primera línea de escena, aunque

permanecía como segundo administrador delegado. A

consecuencia de la crisis se cerraron las agencias de

Antivari, Escútari, Durazzo y la oficina de Venecia, y al

poco tiempo las de Adalia y Valona serían cedidas para

su gestión a la Comit.

En el seno del grupo empresarial de la Società com-

merciale d'Oriente hubo, no obstante, elementos favora-

bles: la SECI, la A. Cazès & C y la Società anonima

Sangiovannello.

La SECI de Trípoli, por ejemplo, debido, bien a su fi-

nalidad social, bien a su ubicación geográfica (ambas

ajenas a las tradicionales áreas de intervención de la

empresa de negocios milanesa) y aún sufriendo los

bandazos posbélicos, se mantuvo dando beneficios

dentro de la cartera de la Comor. El desarrollo de la em-

presa eléctrica tripolina —a la par de las otras empresas

italianas del sector— había sido óptimo, permitiendo bo-

rrar las pérdidas anteriores a 1922 y distribuir un divi-

dendo del 10 por 100. Los altos cargos de la Commer-

ciale d'Oriente consideraron, por tanto, «conveniente ed

opportuno [di] assicurar[s]i così un maggiore controllo

dell'azienda*». En 1924 el dividendo dio de nuevo un 10

por 100, subiendo al 15 por 100 para las anualidades



* N. de la T.: «Estado desastroso de las instalaciones».19 ASI-BCI (1913-1935) y ASI-BCI (1934).

* N. de la T.: «conveniente y oportuno asegurarse de este modo unmayor control sobre la empresa».

1925-1928. Se inició entonces la construcción de una

nueva central térmica y de una línea de alta tensión de

45 km hacia las colonias agrícolas de Zanzur. Esta ope-

ración se realizó gracias a un aumento del capital que

pasó de 3.000.000 a 5.000.000 de lit. La realización de

estas obras permitió un aumento del valor nominal de

las acciones de 500 a 750 lit. y un dividendo, para 1928,

del 10 por 100 (en realidad el 15 por 100 sobre el valor

de las antiguas acciones). El dinamismo de la Elettrocol

llegó al máximo hacia finales del decenio. En 1928 el ca-

pital fue elevado a 7.500.000 lit. y en 1929 a 10.500.000,

con las líneas de penetración en la zona agrícola que se

habían desarrollado ulteriormente y sirviendo cada vez

más a la demanda procedente del territorio de la Cire-

naica, mediante la adquisición y las incorporaciones de

las pequeñas empresas que operaban en Bengasí, Mi-

surata, Homs, Azizia y Derna. Aún teniendo que hacer

los desembolsos para estas absorciones, en 1929, el di-

videndo fue del 11 por 100 —que seguía así aumentan-

do en cuanto que era equivalente al 16,5 por 100 sobre

las antiguas acciones— y bajó al 10 por 100, en 1930,

cuando la Elettrocol tuvo un «gran interés» en adquirir la

prometedora Società industrie elettriche de Rodas.

La sociedad en comandita A. Cazès & C. fue registra-

da en Constantinopla en octubre de 1920. La Comor

participaba en ella al 50 por 100 con 125.000 ltq, un anti-

cipo sobre los 3.000.000 de lit. que se esperaban invertir

para la adquisición de la flota. Alberto Cazès, súbdito

otomano, era un socio comanditario con el que la Com-

merciale d'Oriente había participado en la fundación de

un Syndicat de Charbonnage du Port de Constantino-

ple, para el transporte local del mineral y, probablemen-

te, el almacenamiento de las naves mercantiles en las

escalas portuarias entre la costa turca y la italiana. Sin

embargo, la Cazès se había encontrado con los proble-

mas derivados de la caída de los fletes y del precio del

carbón. De todos modos, su estado patrimonial era sóli-

do, tanto como para permitirle, ya en el verano de 1922,

eliminar las pérdidas acumuladas con anterioridad

—que se habían reflejaron sobre el patrimonio de la Co-

mor como un cambio desfavorable en las divisas— y dar

notables beneficios, siendo considerada por la Comor

como «la más brillante de nuestras participaciones». La

A. Cazès & C siguió obteniendo resultados positivos en

1926 (45.030 lst.) y 1927 (29.900 lst.).

Otra buena decisión de la Comor fue la de intervenir

en los azufres sicilianos. De acuerdo con la Comit y la

Société Génerale des Soufres (SGS), controlada por la

Montecatini, la Commerciale d'Oriente adquirió durante

1920 la mayoría del capital de la Società anonima San-

giovannello, formado por 3.000 acciones de 500 lit., la

mitad de las cuales fueron liberadas por sólo 3/10. La in-

tención de la Banca commerciale italiana, que había

presidido la operación, era constituir una tercera empre-

sa, la Società anonima esercizio miniere zolfifere, que

habría utilizado las estructuras de producción de la San-

giovannello y de la SGS. No se conocen los detalles de

la operación, ni sus eventuales finalidades, pero da la

casualidad que, ya desde 1922, la Sangiovannello dio

218.000 lit. de beneficios, ajustando la producción prác-

ticamente al máximo. Los dividendos llegaron al 6 por

100, en 1924, y al 8 por 100, en 1925, alcanzando valo-

res excepcionales del 15 por 100 y 20 por 100, en 1926

y 1927, año, este último, en el que la producción llegó a

su ápice con 13.176 toneladas. Pero el yacimiento en

explotación estaba en realidad casi agotado y en 1930

la Comor tuvo que conceder créditos para la búsqueda

de nuevos filones de mineral, limitando, por otra parte,

las pérdidas a 30.280 lit. La otra cara de la moneda es-

taba constituida por las otras dos empresas azufreras.

La Esercizi había iniciado su actividad con graves pérdi-

das que ascendían, en 1924, a más de medio millón de

liras y que empeoraron en los años siguientes con las

amortizaciones de la maquinaria y de las instalaciones,

lo cual condujo, en 1927, a la reducción del capital so-

cial de 2.225.000 a 1.125.000 lit. y a dejar a la empresa

Sangiovannello tan sólo para el negocio de la venta de

electricidad. Sin embargo, en consonancia con unas

instalaciones valoradas en 1931 en sólo 80.000 lit., la

Esercizi contaba con más de 700.000 lit. en efectivo y tí-

tulos. La Générale des Soufres, también había registra-

do pérdidas desastrosas por valor de 7.669.670 de frs.


ANDREA FILIPPO SABA

ICE

En 1924, fue puesta en liquidación, obligando a los altos

cargos de la Comor a poner en reserva 2.500.000 lit. en

los presupuestos de 1924-1925, en previsión de la de-

valuación del crédito de aproximadamente 6.650.000 lit.

declarado a favor de la SGS.

A estas iniciativas, en general de signo positivo, hay

que añadirles también acertadas elecciones en lo refe-

rente a las inversiones financieras, principalmente en for-

ma de participaciones en la Montecatini (50.000 accio-

nes) y la Dalmine (100.000 acciones, equivalentes al

22,22 por 100 del total). Se trataba de operaciones dirigi-

das desde la Comit, como el aumento a 300.000.000 de

lit. del capital de la Montecatini, con un beneficio notable

sobre el cobro de las antiguas acciones. En 1924 fueron

enajenadas 40.000 acciones de la Dalmine y todas las de

la Montecatini, hasta 1928, cuando la Comor volvió a ad-

quirir un paquete de 63.000. La Comor apoyó después a

los sindicatos de colocación de los títulos de la Società

idroelettrica piemontese, del Consorzio mobiliare finan-

ziario y de la Assicurazioni generali, que tuvieron un prós-

pero desarrollo en los años sucesivos, tanto como para

«bilanciare coi buoni risultati degli affari finanziari in Italia

le perdite subite in Oriente*»20. Una inversión menor en

cartera resultó ser la compra de 10.900 acciones, a 100

ff. cada una, de la Compagnie Imperiale des Chemins de

Fer Ethiopiens —una sociedad con sede en París que

poseía la concesión para el ferrocarril que debía enlazar

Addis Abeba con el Nilo Blanco—. Esta operación fue ex-

plícitamente realizada para «assecondare il desiderio de-

lla R[egi]a Delegazione per la Pace [...] che un ente italia-

no importante fosse interessato in questa iniziativa fran-

cese per sorvegliarla*»21.

Tal participación en los beneficios estaba ligada al en-

frentamiento en el Mediterráneo entre italianos y france-

ses, reflejado directamente en las tramas político-eco-

nómicas por el control de la Société des Chemins de Fer

d'Anatolie y, en concreto, de la herencia accionarial de-

jada por los derrotados alemanes.

Suspendidas las hostilidades entre los aliados de la

Intesa y el Imperio Otomano, ya desde la primavera de

1919 la Società commerciale d'Oriente se movilizó para

proseguir el programa originario de explotación carboní-

fera. Avaló así a escondidas, a través de la intervención

indirecta de la Comifin y la personal de Nogara, algunas

opciones sobre los teskeré (derechos de concesión) dis-

ponibles al este de Heraclea, en una zona fuera del área

minera especial. La importancia del negocio justificaba

para la Comor el riesgo de perder varios centenares de

miles de liras italianas con tal de garantizarse opciones

en exclusiva. Frustrado el intento de constituir un con-

sorcio de consumo con Ilva, Navigazione generale italia-

na, Lloyd triestino e Credito industriale di Venezia, la

Banca commerciale italiana relevó 10.000 de las 12.800

acciones privilegiadas de 500 fb. y 9.600 de las 17.600

ordinarias a 500 fb. que constituían el capital de la so-

ciedad anónima belga Charbonnages Réunis de Ben-

der-Eregli (Benderegli), retrocediéndolas después a la

Comor. Se trataba, en realidad, del paquete accionarial

de propiedad de la alemana del Deutsche Bank y de

Hugo Stinnes requisado por el Gobierno de Bruselas

durante el conflicto. Los altos cargos milaneses decidie-

ron en seguida crear una oficina técnica en la capital

lombarda para organizar los suministros de bienes de

equipo y dirigir las actividades, no sólo de la Benderegli,

sino también de las otras empresas controladas por la

Commerciale d'Oriente.

Esta compra realizada por la Comit sirvió, además,

para superar la reticencia francesa a la hora de admitir

los intereses estratégicos de los italianos en Anatolia.

Ante los hecho consumados, los aliados transalpinos tu-

vieron que reconocerle a Roma la paridad en la reparti-

ción económica de los despojos del Imperio Otomano.

Más la división de la Baghdadbahn y de los otros ferro-



* N. de la T.: «equilibrar con los buenos resultados de los negociosfinancieros en Italia las pérdidas sufridas en Oriente».

20 ASI-BCI (1913-1935); CONFALONIERI (1994), páginas 594-602 y(1997), páginas 398-403, 530-531.

* N. de la T.: «cumplir el deseo de la Real Delegación para la Paz [...]que una entidad italiana importante estuviese implicada en esta iniciativafrancesa para vigilarla».

21 ASI-BCI (1913-1935) y DI QUIRICO (1995), página 189 sobreChemins de Fer Ethiopiens.

carriles entre las tres potencias europeas vencedoras,

Accordo tripartito di San Remo de abril de 1920, no tuvo

en verdad un resultado positivo para Italia, debido a la

falta de los ingentes capitales necesarios y de las dificul-

tades para crear un consorcio crediticio italiano; ade-

más, la debilidad del cambio limitó drásticamente las ga-

rantías ofrecidas por el gobierno italiano. Sin embargo,

el presidente del Consiglio, Nitti, había obtenido para las

empresas italianas la posibilidad de sustituir a súbditos

otomanos y sociedades carboníferas de la Triplice

Alleanza, devolviendo a los franceses la participación

del 25 por 100 de las áreas que, en 1930, hubiesen

eventualmente superado el total de las poseídas en

marzo de 1919 por sociedades de países neutrales o de

la Intesa. Los deseos del aparato ejecutivo de la Comor,

de un rápido restablecimiento de las producciones, cho-

caron contra la parálisis impuesta por las autoridades

kemalistas (Kemal Ataturk), tanto que, en 1921, las ex-

tracciones de Candilli y Kozlu habían sido reducidas al

mínimo indispensable para mantener en función las ins-

talaciones, esto es, 4 a 5.000 t mensuales. A finales del

mes de marzo de 1924 la Comor, con una participación

accionarial de aproximadamente 7.743.000 lit., contraía

créditos con la Benderegli por un valor de unos

12.290.000 lit., mientras que la anulación de las condi-

ciones impuestas por el tratado de Sèvres y la firma del

de Lausana volvían a poner en juego los presupuestos

legales de la propia empresa belga que, para poder

operar mejor, tenía la garantía de la propiedad de una

concesión, y ya no sólo de los derechos de explotación,

por otra parte cedidos por los titulares, los hermanos

Saridja, súbditos otomanos, a la persona de Nogara en

1924.

Ante las obligaciones y obstáculos que podían ser im-

puestos de forma arbitraria, como se estaba perfilando

en las otras concesiones, además de las numerosas

deudas de las filiales, la Comor, consideró más oportu-

no mantenerse en la sombra. La situación de estanca-

miento había conducido a la Benderegli a entrar en pér-

didas en marzo de 1926, pérdidas por un valor de más

de 12.300.000 fb., lo cual, según la legislación belga,

imponía su liquidación 22. Por otra parte, la normativa

del gobierno turco kemalista obligaba en ese momento

a que al menos el 51 por 100 del capital de las empre-

sas estuviera en manos de personas de nacionalidad

turca. Mientras tanto, el crédito de la Comor había au-

mentado hasta unos 20 millones de liras. En julio de

1926 ambas operaciones fueron llevadas a cabo bajo la

dirección de unos hábiles abogados, entre los que des-

tacaba el ya influyente Memdouh Bey, ministro de Justi-

cia y miembro del Tribunal Supremo de casación. Por

otro lado, se encontraban los empresarios turcos Sarid-

ja, que habían obtenido las concesiones dadas en

arrendamiento por 37 años, más otros 50 sub voluntate

a la empresa Houillères Turques —después con razón

social Türk Kömür Madenler (TKM)— fundada por la

Comor para sustituir a la Benderegli23. La TKM fue dota-

da de un capital de 500.000 ltq., en acciones de 20 ltq.,

de las cuales 13.000 fueron suscritas por la Comifin,

5.000 por la Comor y 17.000 por amici por cuenta y con

capital de la Comor. La nueva empresa inició su activi-

dad en octubre de 1927. Los acuerdos con el nuevo go-

bierno, ya en la capital Ankara, preveían, en efecto, que

en el caso de que los empresarios turcos no hubiesen

suscrito la mayoría de la cuota prescrita, entonces, la

Comor tendría que financiar un préstamo al gobierno

turco hasta la cobertura del 51 por 100. A su vez, esto

implicaba que se le garantizaba a la Comor la total liber-

tad en la gestión técnica de la TKM, evitando así injeren-

cias estratégicas. De todos modos, la Comor estimaba

que se había conseguido liberar de la mitad de las deu-

das de la Benderegli, que ascendían aproximadamente

a 30.000.000 de lit., de las cuales 8.743.000 lo eran en

forma de capital depositado. Por otra parte, la adecua-

ción de las instalaciones de la TKM comportaba un ulte-

rior gasto de 5.000.000 de ltq. para producir, en 1931,

las 500.000 Tm de carbón previstas. Para salvaguardar


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22 Esto se debía a que las pérdidas habían superado el capital social.23 Se salvaguardaban con esta fórmula los derechos de transferencia y

el cambio de forma societaria o de fijación del sujeto activo respecto dela concesión y la liquidación de las actividades.

semejante plan, Toeplitz solicitó a Mussolini una ayuda

del gobierno italiano, de lo contrario la Comor indicaba

que abandonaba su posición estratégica en Turquía, po-

sición que tanto se había perseguido desde antiguo. Se

efectuó de ese modo un primer aumento de capital lle-

gándose a 1.000.000 de ltq. —con acciones remunera-

das al 4 por 100— y una emisión de obligaciones en dos

salidas a bolsa, de 10.000.000 de lit. al 4,5 por 100 en

1929 y de 5.000.000 al 5 por 100 en 1930. Ambas emi-

siones fueron adquiridas en su totalidad por el Ministero

delle finanze italiano. La producción empezó a desarro-

llarse eficientemente alcanzándose las 253.000 Tm de

carbón tout venant en 1929-1930 con un beneficio de

16.072 ltq. y, posteriormente, 378.300 Tm en 1930-1931

(con un beneficio de aproximadamente 275.700 ltq.),

para pasar ya a más de 450.000 Tm en 1934-193524.

Justo en el momento en que la Società commerciale

d'Oriente había, por fin, coronado el proyecto originario

de Volpi y Joel, su historia llegaba a su fin. Entre las mu-

chas funciones con las que había sido investida la em-

presa una de ellas terminaría siendo crucial para su por-

venir; se trataba de su transformación, de vez en cuan-

do, en «cajafuerte» o en clearing house para defender

los títulos de la Comit de las escaladas externas de pre-

cios o de las situaciones de crisis. En este sentido hay

que entender, primero las intervenciones realizadas por

la Comor en el Consorzio mobiliare finanziario (Como-

fin), con la participación en su creación, en 1920, y en el

consorcio para la colocación de las nuevas acciones,

fruto del incremento de capital, realizada en noviembre

de 1924 y concluida en octubre de 1931. Segundo, su

entrada en la Società finanziaria industriale italiana (So-

findit), a la que se le habían otorgado los títulos de las

empresas industriales que poseía la Comit en virtud de

los acuerdos firmados con el gobierno a finales de 1931,

todo ello en el marco de la negociación de la deuda de la

Banca commerciale italiana frente a la Banca d'Italia.

Cedidas en mayo de 1933 las participaciones Sofindit y

Comofin al IRI, sin beneficios ni pérdidas y con el ya pre-

visto cese del consorcio para la colocación de las accio-

nes (Consorzio mobiliare finanziario) a finales de 1934,

la Comor se encontró como una caja vacía y con proble-

mas en la dirección técnica de las minas turcas. En

1931 había enajenado las acciones de sus participacio-

nes industriales en la Sofindit a la par, excepto la partici-

pación en la A. Cazés & C., ya en liquidación. Partiendo

de la propuesta del propio presidente la Società com-

merciale d'Oriente, ésta fue disuelta anticipadamente,

ya que habían cambiado las condiciones y los objetos

de la empresa. Durante su existencia, «i suoi azionisti,

che mai percepirono dividendo, quanto la Banca com-

merciale italiana sua finanziatrice, sempre anteposero i

superiori interessi nazionali a prospettive di immediati

guadagni*»25.

4. Conclusiones

Durante toda su existencia los ejecutivos de la So-

cietà commerciale d'Oriente tuvieron que hacer uso de

toda su capacidad ante los más variados obstáculos y

problemas. Sustancialmente éstos se pueden resumir

en: cuestiones político-estratégicas, relaciones entre la

empresa y los Estados, los cambiantes marcos legales

y las alteraciones en el objeto de la actividad social de la

propia empresa, con sus implicaciones en la modifica-

ción de la organización de la compañía.

El primer elemento puede considerarse tanto una

ventaja como una desventaja, y de todos modos un fac-

tor exógeno siempre a tener en cuenta. En efecto, la Co-

mor, reconstituida en 1912, confiaba en un apoyo del



24 ASI-BCI (1919-1935), ASMAE (1920), ACS (1924), ASI-BCI (1924) ySABA (1999).

* N. de la T.: «sus accionistas, que nunca percibieron dividendos, comolos percibidos por la Banca commerciale italiana, su financiadora,antepusieron siempre sus superiores intereses nacionales a la perspectivade los posibles beneficios inmediatos».

25 Para más información sobre Sofindit véase ASI-BCI (1919-1935) yCONFALONIERI (1993), páginas 486-502, 536-551, 55-565 y 634-650.Sobre todo en las partidas de los correspondientes acreedores y deudoreseran posibles los recortes de ganancias ad personam.

gobierno italiano para obtener en Adalia una zona geo-

gráfica de actividad en la que operar de forma preferen-

te —o incluso monopolística—, o que, cuando menos,

se la dejase actuar como una institución crediticia de re-

ferencia, o hasta incluso como una gran corporación de

empresas en distintas ramas de actividad. Pesaba, evi-

dentemente, el modelo de banco mixto propio de la Co-

mit, que controló siempre la mayor parte del capital de la

Comor, y que a menudo le proporcionó, con un buen

tipo de descuento y bajas comisiones, las entradas de

dinero líquido necesarias para su financiación e inver-

siones. En este sentido, no deja de ser significativo que

la Comor «alla chiusura del primo esercizio sociale [nel

1908] poteva annunziare la apertura dei primi ed unici

servizi italiani di banca a Costantinopoli*»26. Dicho esto,

no sería prudente, sin embargo, poner en segundo pla-

no el papel de algunos personajes, como Volpi y Noga-

ra, cuyas visiones no coincidían siempre con las de Toe-

plitz o Fenoglio.

En otro orden de cosas, en los momentos de crisis po-

lítica y de redefinición del papel de Italia en Anatolia, la

dependencia de la empresa del desarrollo político de las

negociaciones era evidente. La complejidad de la situa-

ción de la Commerciale d'Oriente y de sus filiales au-

mentaba, además, por el hecho de que ella no era suje-

to pasivo de las relaciones internacionales, sino activa

actriz de propuestas y soluciones. Esto lo lograba me-

diante la influencia de los altos cargos de Comit y, toda-

vía más, gracias a la presencia de sus hombres en algu-

nos puestos cruciales para el establecimiento de las di-

rectrices y acciones diplomáticas italianas.

La interrelación entre lo político y lo empresarial dio

como resultado todo tipo de restricciones a los objetivos

meramente empresariales de la Comor y a toda una se-

rie de prescripciones, vetos y obstáculos interpuestos

por las autoridades locales otomanas, luego turcas, que

ejercían, de este modo, su política de salvaguardia na-

cionalista y de constante provocación de enfrentamien-

tos diplomáticos entre las potencias europeas. Un par

de buenos ejemplos se han mostrado en el texto cuando

se ha estudiado la fijación de las prioridades que se te-

nían que observar en la construcción de tramos ferrovia-

rios o en la explotación de las cuencas carboníferas oto-

manas. La adopción de la legislación otomana, luego

turca, imponían unos límites excepcionales a la acción

empresarial, con un elevadísimo grado de subordina-

ción a la buena disposición de las autoridades respecto

de la empresa. Esto se debía a que sólo se permitía ac-

tuar a empresas con mayoría de capital en manos de

súbditos del Imperio antes, de la República kemalista

después, y que además, dichas empresas, debían co-

nocer toda una serie de condiciones legales para que se

las considerara de pleno derecho, lo cual conducía a las

compañías a tener que hacerse constantemente con

todo tipo de autorizaciones para desarrollar sus activi-

dades particulares en las áreas geográficas de su inter-

vención.

Todo lo anterior es un reflejo de las barreras de entra-

da y el aumento de la incidencia de los costes de tran-

sacción. Ahora bien, en aquellos años de incertidumbre

legal, puesto que el marco normativo podía adquirir un

sentido hostil por parte de los gobierno huéspedes de

las inversiones europeas, fue una constante que tuvie-

ron que afrontar las empresas multinacionales europeas

en otros países27.

En lo que concierne a la inestabilidad del marco políti-

co y, por consiguiente, del normativo, se produjeron con-

siderables problemas, controversias legales y un alar-

gamiento indefinido del tiempo necesario para la bús-

queda de soluciones que no fuesen aleatorias. Para ver

esta complejidad podemos detenernos en un caso re-

presentativo de estos conflictos; el que se produjo entre


ANDREA FILIPPO SABA

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* N. de la T.: «Al cierre del primer ejercicio social [en 1908] podíaanunciar la apertura de los primeros y únicos servicios italianos de bancoen Constantinopla».

26 ASI-BCI (1919-1935).

27 Para el caso similar de la Ansaldo y las consideraciones sobre lasempresas multinacionales véase SABA (1996) y a la literatura allíindicada, en particular NICHOLAS (1986) y RULLANI (1986).

la Comor y la Terni por los teskéré 366 y 371 de Ili Sou

en enero-febrero de 1920.

La empresa Mavrogordato, en posesión de los permi-

sos de explotación, los había cedido a dos súbditos oto-

manos que, sin esperar el cierre del contrato, de modo in-

dependiente el uno del otro, los habían a su vez vendido

tanto a la Terni como a la Società commerciale d'Oriente.

Además de la dura confrontación que esto originó entre

las dos empresas italianas, que forzaron a la intervención

de la Consulta para resolver la espinosa situación, existía

un ulterior litigio en Anatolia entre los dos turcos y los

Mavrogordato que, en el vacío institucional post-bélico,

se habían dirigido al Alto comisario francés obteniendo

del mismo el bloqueo del traspaso de los derechos. 28

Existe constancia de que el Alto Comisariado no obstacu-

lizó la restauración del statu quo, dando el mismo peso

de las empresas italianas, justo en el momento crítico en

el que iba a concretarse el enfrentamiento ítalo-francés

en la cuenca carbonífera de Heraclea. Mas, de forma in-

directa, otras situaciones de incertidumbre legal condicio-

naron la empresa. Las cuestiones de herencias entre los

Bartine-Filios y los Saldéré y los asuntos de los derechos

de explotación del yacimiento en manos de los Saridja,

en la zona de la Charbonnages de Bender-Eregli, obliga-

ron a la Comor, tal vez no a perder las ingentes cantida-

des pagadas, como en el primer caso, pero sí a largas

esperas antes de efectuar las onerosas inversiones ne-

cesarias para la dotación de infraestructuras para llegar a

la producción óptima. Además, tal como dejaba entrever

en junio de 1922 una carta del nuevo administrador dele-

gado, Ettore Marcenaro, dirigida a Nogara, la sensación

era que la dirección de la empresa había sido relegada

por el costoso aparato legal que hubo que organizar en

Constantinopla29.

Todos estos factores influían sobre la definición de los

objetos y finalidades sociales, sin que se revelara de for-

ma clara cuál era la naturaleza de la Società commer-

ciale d'Oriente. La empresa en principio tenía como fina-

lidad la explotación minera, pero se veía apartada de

este objetivo por las contingencias de todo tipo, que la

llevaron a actuar como: banco comercial, banco de últi-

ma instancia para auxiliar a empresas en quiebra, ban-

co de apoyo para la Banca commerciale italiana o de

sus filiales, banco de crédito industrial y, finalmente, hol-

ding de un sistema integrado en torno al carbón y al de-

sarrollo de Constantinopla30. La organización de la em-

presa experimentaba, por lo tanto, un notable eclecticis-

mo, hasta transformar el modelo de gestión, ya a

principios de los años treinta, en una dirección logística

y estratégica llevada a distancia sobre la TKM, pero,

como siempre, en función de directivas gubernamenta-

les. Sobre la organización pesó el hecho de ser una inci-

piente multinacional. Fue así como la Comit, con su bra-

zo industrial (la sociedad rumana Foresta) y su brazo

minero y de financiación, la Comor, no consiguió desha-

cerse de las prácticas del pasado, de un sello ochocen-

tista lleno de vicios31.

La simbiosis entre presiones e intervenciones de las

autoridades de Roma, por una parte, y desarrollo capita-

lista-industrial, por la otra, terminó dando ciertos resulta-

dos económicos positivos. Pero, la realidad indica que

la gestión de la empresa fue en realidad una mezcla en-

tre objetivos empresariales y finalidades geoestratégi-

cas de interés general. Además, en la primera fase su

capacidad de intervención se vio condicionada por una

serie de personajes de considerable peso económi-

co-diplomático y técnico, de modo que no sería hasta un

segundo momento cuando la empresa pudo gestionar

los recursos energéticos. Pero ya en los años veinte y

treinta, con una explotación eficiente de dichos recursos



28 Véase la correspondencia en ASMAE (1919-1920).29 ASI-BCI (1921-1923).

30 Aunque aquí resulte marginal no hay que olvidar el modo pocoreglado, cuando no arbitrario, con que se formaban los capítulospresupuestarios y las entradas de los balances en las empresas delsistema Comit, RICCIARDI, (1998), páginas 317-328.

31 Que de todas formas era muy similar a lo realizado por lasfree-standing firms, WILKINS (1988). En cuanto al relativo atraso de lasformas de gestión de la Comor puede partirse del enfoque general deCANTWELL (1991), páginas 18, 20-21.

en marcha, resultaba que ya no eran tan necesarios. Ita-

lia se había decantado por la adopción de la hidroelectri-

cidad como fuente energética principal y había hecho

del carbón sardo su reserva de dicho mineral dadas las

difíciles relaciones bilaterales ítalo-turcas y lo aprendido

con la Comor32.

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ANDREA FILIPPO SABA

ICE

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Documentos

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