Embed Size (px)
Citation preview
– 1
Skub, puf og bevæg – ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015
www.macmannberg.dk
©
08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde
Kort præsentation – formål og ambitioner Kompleksitet – faldgruber og udfordringer
Forskellige grader af kompleksitet – og krav på ledelse Kort pause Strategisk improvisation og spontanitet – ledelse i kompleksitet Opsamling, spørgsmål og tanker
Hvis du vil vide mere 11:00 På gensyn
Programoversigt
– 2
www.macmannberg.dk
©
Tre vigtige pointer – overblik fra starten
1. Hvorfor og hvad er kompleksitet – alt er nemlig ikke lige komplekst! Der er forskellige grader af kompleksitet – og det kalder på forskellige former for ledelse
2. Effektfuld ledelse af forandringer i kompleksitet – forudsætter et opgør med flere grundlæggende antagelser. Det er ikke planen, strategien eller lederen der skaber forandringen, men derimod…
3. Træning af nye ledelseskompetencer – som fx strategisk intervention og spontanitet, nudging og mikropraksisfacilitering i makroperspektiv
www.macmannberg.dk
©
Hvorfor 70% af alle forandringsprocesser fejler?
”Svaret på dette spørgsmål har gennem 15 år været det samme: Fordi vi ikke får håndteret de processer, der sker i vores relationer, når vores fælles virkelighed ændrer sig. Og i særdeleshed fordi den gennemsnitlige leder ikke får håndteret den modstand, der opstår mod forandringen.” (Maurer, Rick (2010): Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail – and What You Can Do About It)
– 3
www.macmannberg.dk
©
www.macmannberg.dk
©
Hvordan gør du ledelse?
• Hvad gør du konkret i praksis, når du udøver ledelse?
• Hvilke handlinger består din ledelse af?
– 4
www.macmannberg.dk
©
Kompleksitetsteori – kort (Willert, 2015)
1. Shit happens
2. Ingenting hænger sammen
3. Alting hænger sammen
– 7
www.macmannberg.dk
©
Kompleksitetsteori – kort (Willert, 2015)
1. Shit happens
2. Ingenting hænger sammen
3. Alting hænger sammen
www.macmannberg.dk
©
Complexity and change, Ralph Stacey (1942-)
• Ralph Stacey is Professor of Management at the Business School of the University of Hertfordshire and a Member of the Institute of Group Analysis
• One of the pioneers of enquiring into the implications of the natural sciences of complexity for understanding human organisations and their management
• Best known for his writings on the theory of organisations as complex responsive processes of relating
• He has spent many years exploring how the complexity sciences might provide a new way of understanding stability and change in organizations
www.macmannberg.dk
©
Responsivitet – også en ledelseskompetence
’It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change’
(Charles Darwin)
– 5
www.macmannberg.dk
©
Organisationer som komplekse responsive processer i relationer (Stacey)
• Det dominerende tankesæt er kontrol, troen på at vi kan styre forandringer, og inden vi går i gang, bør vi vide hvor vi vil hen, og hvordan det skal ske
• En illusion at ledelsen kan styre organisationen med en overordnet plan, som så implementeres af medarbejderne
• Kortsigtede virkninger af små ændringer kan forudsiges. Langsigtet planlægning med specifikke mål bør erstattes af et mere procesorienteret fokus på organisationens strategiske parathed
• Organisationer består af processer, der udspiller sig mellem mennesker. Den ideelle organisationsmodel ses som en bunden ustabilitet
www.macmannberg.dk
©
Opgiv illusionen – vågn op til virkeligheden
DET ER EN ILLUSION, NÅR…
• Vi tror, at det er strategier og planer, der skaber forandringer
• Vi tillægger lederen en helt særlig betydning og evne til at skabe forandringer
• Vi tror, vi kan styre og planlægge forandringer
FORANDRINGER OPSTÅR DERIMOD…
• Som et resultat af summen af alle mikro-praksisser i en organisation – summen af det vi gør og ikke-gør, siger og ikke-siger (kommunikationen)
• Vil du skabe forandringer på et organisatorisk makroniveau, må du ændre mikro-kommunikationen, som skaber den realiserede strategi
– 6
www.macmannberg.dk
©
Det lokale i det globale
• Ledelse handler om at koble mikroprocesser (levet liv) med makroprocesserne (ønsket forandring, visionen, strategien…). Intervenere med små puf (nudging), der skaber større forandringer
• Det er iterationer og bevægelser over tid, der er de interessante. Organisationer må ses som fortløbende mønsterdannelser af interaktioner mellem mennesker
• Strategiske planer er ikke ligegyldige, det er bare ikke strategiaktiviteterne eller planerne, der skaber forandringerne. Det gør derimod dialogerne og handlingerne på mikroplan, og disse lokale mønstre skaber de større globale mønstre. Lederens opgave bliver der for at indgå i forhandlingerne omkring de lokale interventioner
• Lederen (og konsulenten) går fra at være ekstern observation med særlig mulighed for at skabe og designe forandringer – til refleksiv deltagelse
www.macmannberg.dk
©
Nye ledelseskompetencer – i kompleksitet (1)
• At have en overordnet vision og principper – som kan rammesætte og skabe retning for bidrag og forsøg
• At skabe minimal struktur, som tillader maksimal fleksibilitet – så den enkelte kan bidrage med størst mulig værdi i forhold til den fælles opgaveløsning
• At kunne intervenere – at bryde ind, stoppe og forandre; at få noget nyt til at ske og at kunne bryde uhensigtsmæssige reaktionsmønstre, vaner og kulturer
• At kunne rumme – tilsyneladende fejl og se dem som en mulighed for ny indsigt, læring og praksis
• At koordinere – hen imod en synkronisering af opgaveløsningen i både mening og handling
– 7
www.macmannberg.dk
©
Nye ledelseskompetencer – i kompleksitet (2)
• At skabe mening – kontinuerligt på baggrund af, hvad der er sket og i forhold til de fremadrettede mål og ønskede effekter. Ingen ’Changemaking’ uden ’Sensemaking’
• At hænge ud og træne – sammen med ligesindede i et lærende miljø af udøvende praktikere
• At skifte kontinuerligt mellem at lede og at lede efter – sammen med andre, at gå foran ved at spille solo, og samtidig at bidrage til helheden og de andres præstationer
• At insistere på at medarbejdere skal være med til at finde løsninger - på de udfordringer vi står overfor – ejerskab, kvalitet og muligheder
• At udvikle praktisk dømmekraft (phronesis) – kombinationen af viden, anvendte kompetencer, intuition, situeret bedømmelse og handling
www.macmannberg.dk
©
Nudging – at skubbe til små udviklinger
’Bare fordi vi ikke kan kontrollere verden fuldstændig, behøver vi ikke gå i den modsatte grøft og tro, at vi så ingenting kan udrette som ledere. For det er jo ikke rigtigt.
Det handler ikke om, at verden udvikler sig, uanset hvad ledere gør. Det handler om at forstå, at verden netop udvikler sig på grund af ledere – og alle de andre, som de interagerer med. Men af andre årsager, end lederne selv tror. Og det er den selvopfattelse, vi skal have justeret.
For det, ledere gør, er ikke at se ind i fremtiden og styre efter stringente planer. Det, de reelt gør, er at skubbe blidt til en masse små interaktioner og menneskelige udviklinger.’
(Ralph Stacey, 2015)
– 8
www.macmannberg.dk
©
Ledelse i kompleksitet – mellem orden og kaos (1)
KAOS ORDEN
www.macmannberg.dk
©
KAOS ORDEN
Ledelse i kompleksitet – mellem orden og kaos (2)
– 9
www.macmannberg.dk
©
Fire niveauer af kompleksitet (3)
KAOS Ingen ved hvad der skal til, nødt til at handle og
forsøge at lære af det for at reducere kaos/kompleksiteten –
DISCOVER NOVEL PRACTICE
ORDEN Muligt at optimere
praksis ved fx LEAN – pga. stabilitet og forudsigelighed – BEST PRACTICE
KOMPLICERET Kræver ekspertviden –
opnås gennem målrettet træning eller findes/købes
eksternt – GOOD PRACTICE
KOMPLEKST Forsøg i det små for at minimere risiko, insisterende læring fremad – SENSE
EMERGENT PRACTICE DIS-
ORDER
www.macmannberg.dk
©
Thomas Johansen Direktør, partner og chefkonsulent MacMann Berg Graven 25B 8000 Aarhus C (T) 86 76 13 44 (M) 20 81 08 74 [email protected] www.macmannberg.dk
Hvis du vil vide mere
