SKRIPTA

PREDMET: LIDERSTVO

Beograd, 2013. godine

2

Sadrţaj:

Poglavlje 1. Definisanje liderstva ...................................................................................... 3

Poglavlje 2. Pristup liderstvu kao skupu osobina .............................................................. 5

Poglavlje 3. Pristup liderstvu kao skupu veština ............................................................... 8

Poglavlje 4. Pristup stilu liderstva ……………………………………………………... 13

Poglavlje 5. Situacioni pristup …………………………………………………………. 17

Poglavlje 6. Kontingentna teorija .................................................................................... 21

Poglavlje 7. Teorija put-cilj ……………………………………………………………. 24

Poglavlje 8. Teorija razmene lider-član ………………………………………………... 28

Poglavlje 9. Transformaciono liderstvo ........................................................................... 33

Poglavlje 10. Timsko liderstvo ………………………………………………………… 38

Poglavlje 11. Ţene i liderstvo ………………………………………………………….. 44

3

Poglavlje 1. Definisanje liderstva

Načini definisanja liderstva, definicija liderstva i njene komponente

U proteklih 60 godina razvijeno je čak 65 različitih sistema klasifikacije da bi se

definisale različite dimenzije liderstva. Uprkos mnoštvu definicija liderstva, sledeće

komponente mogu da se ustanove kao ključne za samu pojavu: a) liderstvo je proces, b)

liderstvom se ostvaruje uticaj, c) liderstvo se javlja u kontekstu grupe, d) u liderstvu se

pretpostavlja ostvarivanje cilja. Na osnovu ovih tvrdnji, koristi se sledeća definicija

liderstva:

„Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja

zajedničkog cilja.“ Definisanje liderstva kao procesa podrazumeva da nije u pitanju osobina ili karakteristika

koju lider poseduje, već je reč o odnosima razmene koji se uspostavljaju izmeĎu lidera i

njegovih sledbenika. Proces podrazumeva da lider utiče na sledbenike, ali i oni na njega.

Dakle, mora se naglasiti da liderstvo nije linearan-jednosmeran, već pre interaktivan

fenomen. Kada se liderstvo definiše na takav način, postaje dostupno svima, odnosno nije

ograničeno samo na formalno izabranog lidera u grupi.

Liderstvo podrazumeva da postoji uticaj - posmatra se na koji način lider utiče na

sledbenike. Bez uticaja liderstvo ne postoji.

Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva ostvarivanje

uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajednički cilj.

Pod liderstvom se podrazumeva usmerenost na ciljeve. To znači da lideri usmeravaju

grupu pojedinaca ka ostvarivanju odreĎenog zadatka ili rezultata, odnosno da usmeravaju

svoju energiju ka pojedincima koji pokušavaju nešto zajedno da postignu. Stoga se

liderstvo javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka cilju.

Lideri su ljudi koji se bave liderstvom, a sledbenici su oni prema kojima je liderstvo

usmereno. I lideri i sledbenici zajedno su uključeni u proces liderstva. Liderima trebaju

sledbenici, a sledbenicima su potrebni lideri. Iako su jedni i drugi čvrsto povezani, često

je lider taj koji podstiče stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o

odrţavanju odnosa. Lideri nisu iznad sledbenika niti su vaţniji od njih. Lideri i sledbenici

bi trebali da se analiziraju u meĎusobnom odnosu i kolektivno. Oni su u procesu liderstva

zajedno – dve strane istog novčića.

Formalno naspram neformalnog liderstva

Neki ljudi su lideri zahvaljujući formalnoj poziciji u organizaciji, a neki zbog načina na

koji drugi članovi grupe reaguju na njih. Ova dva uobičajena oblika liderstva nazivaju se

formalno i neformalno liderstvo. Liderstvo koje se zasniva na zauzimanju pozicije u

organizaciji jeste formalno liderstvo. Primeri formalnog liderstva: rukovodioci tima,

menadţeri pogona, šefovi odeljenja, direktori i administratori.

Osoba kojoj je dodeljena liderska pozicija ne postaje uvek pravi lider u zadatom

okruţenju. Kada drugi prihvate pojedinca kao najuticajnijeg člana grupe ili organizacije,

bez obzira na titulu koju taj pojedinac ima, ta osoba postaje neformalni (spontani) lider.

Pojedinac tu poziciju stiče zahvaljujući drugim ljudima u organizaciji koji podrţavaju i

prihvataju ponašanje tog pojedinca. Ovaj tip liderstva nije dodeljen samom pozicijom,

već nastaje tokom vremena zahvaljujući komunikaciji. Neka od pozitivnih ponašanja u

komunikaciji na osnovu kojih pojedinac postaje neformalni lider jesu besedništvo,

4

informisanost, traţenje mišljenja drugih, podsticanje novih ideja i demonstracija

odlučnosti, ali ne i rigidnosti. Osim odgovarajućih ponašanja u komunikaciji, istraţivači

su otkrili da i ličnost igra značajnu ulogu u nastanku liderstva. Lične osobine povezane sa

pojavom neformalnog liderstva su dominantnost, inteligencija i samopouzdanje (lične

sposobnosti uopšte).

Liderstvo i moć

Koncept moći je u vezi sa liderstvom zato što čini deo procesa ostvarivanja uticaja. Moć

je sposobnost ili potencijal za ostvarivanje uticaja. Ljudi imaju moć onda kada imaju

sposobnost da utiču na verovanja drugih, na njihove stavove i pravac aktivnosti.

French i Raven su utvrdili da postoji pet osnovnih izvora moći: nagrada, prinuda,

legalnost, referentnost i stručnost. Svaki od ovih izvora moći povećava sposobnost lidera

da utiče na stavove, vrednosti i ponašanja drugih.

U organizacijama postoje dve osnovne vrste moći: moć pozicije i lična moć. Moć pozicije

osoba ima zahvaljujući odreĎenom mestu ili delovanju u formalnom organizacionom

sistemu. Lider ima mogućnost da ostvaruje uticaj na osnovu toga što poseduje viši status

od njegovih sledbenika. Moć pozicije podrazumeva legalnu moć, moć nagraĎivanja i moć

prinude. Lična moć je sposobnost lidera da ostvaruje uticaj kao neko koga sledbenici

smatraju dopadljivim i stručnim. Kada se lideri ponašaju na način koji je sledbenicima

vaţan, to im daje moć. Lična moć obuhvata referentnu i stručnu moć.

Liderstvo i menadžment

Liderstvo je proces koji je umnogome sličan menadţmentu. U liderstvu se podrazumeva

ostvarivanje uticaja, kao i u menadţmentu. Ono zahteva rad sa ljudima, što je potrebno i

u menadţmentu. Ipak, ova dva pojma se i razlikuju. Liderstvo se izučava još od

Aristotela, a menadţment se kao nauka javlja početkom 20. veka, kada je nastalo

industrijsko društvo. Menadţment je nastao kao način da se smanji haos u organizacijama

i da se one vode na efektivniji i efikasniji način.

Tabela 1. Razlike između menadžera i lidera Menadžer Lider

Izvor moći: kontrola resursa (hijerarhijska pozicija) Izvor moći: interpretacija realnosti

Sprovodi viziju Kreira viziju

Stabilni uslovi Turbulentni uslovi

Planira, organizuje i kontroliše Kreira i vodi promene

Cilj: efikasnost Cilj: efektivnost

Tabela 2. Menadžeri i lideri – Warren Bennis Menadžer Lider

Administriraju Inoviraju

Pitaju “kako?” i “kada?” Pitaju “što?” i “zašto?”

Fokusirani su na sisteme Fokusirani su na ljude

Rade stvari na pravi način Rade prave stvari

Odrţavaju organizaciju na istom nivou Podiţu organizaciju na viši nivo

Kontrolišu Ulivaju povrenje

Razmišljaju na kratak rok Razmišljaju na dugi rok

Prihvataju trenutno stanje Preispituju trenutno stanje

Oči su im uprte ka cilju Oči su im uprte ka horizontu

Imitiraju Stvaraju

“Dobri vojnici” Svoji ljudi

5

Teorije i pristupi liderstvu

1. Klasični pristupi: 1) Pristup liderstvu kao skupu osobina, 2) Pristup liderstvu kao

skupu veština, 3) Pristup stilu liderstva – pristup ponašanja

2. Savremeni pristupi – teorije: 1) Situacioni pristup, 2) Kontingenta teorija, 3) Teorija

put-cilj, 4) Teorija razmene lider-član, 5) Transformaciono liderstvo, 6) Transakciono

liderstvo, 7) Timsko liderstvo

Poglavlje 2. Pristup liderstvu kao skupu osobina

Opis pristupa

Naučnici 20. veka pristupali su liderstvu kao skupu osobina (eng. trait approach), što je

bio jedan od prvih pokušaja sistematičnog izučavanja liderstva. Na početku 20. veka,

izučavano je koje su to osobine koje neke ljude čine velikim liderima. Razvijane su

teorije o “velikom čoveku”, koje su tako nazvane jer su nastojale da utvrde uroĎene

kvalitete i karakteristike velikih društvenih, političkih i vojnih lidera (kao što su

Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln i Napoleon). Verovalo se da su te osobine uroĎene i

da ih poseduju samo ti “veliki” ljudi.

Sredinom 20. veka, pristup liderstvu kao skupu osobina doveden je u pitanje u

istraţivanjima o univerzalnosti liderskih osobina. U opseţnom istraţivanju 1984. godine,

Stogdill je ukazao da ne postoji konzistentan skup osobina na osnovu kojih bi se, u nizu

različitih situacija, razlikovali lideri od nelidera. Pojedinac koji poseduje liderske osobine

i koji je u odreĎenom trenutku bio lider, moţda neće biti izabran za lidera u nekim

drugim okolnostima. Umesto da se posmatra kao kvalitet koji pojedinac poseduje,

liderstvo je definisano kao odnos meĎu ljudima u različitim društvenim situacijama.

Lične osobine povezane sa liderstvom i dalje su se smatrale vaţnima, ali su istraţivači

zauzeli stanovište da te činioce treba posmatrati kao relativne u odnosu na zadate

situacije.

Poslednjih godina ponovo je oţivelo interesovanje za pristup liderstvu kao skupu

osobina.

U prvoj Stogdill-ovoj studiji (1948.) utvrĎena ie grupa vaţnih osobina koje su uticale na

to da pojedinci u različitim grupama postanu lideri. Rezultati su pokazali da se prosečan

pojedinac koji se našao u liderskoj ulozi razlikuje od prosečnog člana grupe po sledećim

osobinama: inteligencija, brzina, pronicljivost, odgovornost, inicijativa, upornost,

samopouzdanje i društvenost. Rezultati ovog rada takoĎe su pokazali da pojedinac ne

postaje lider samo na osnovu toga da li poseduje odreĎene osobine, već te osobine moraju

biti relevantne za situacije u kojima lideri funkcionišu. Lideri u jednoj situaciji ne moraju

obavezno biti lideri i u nekoj drugoj. Ovaj rad je označio početak novog pristupa

istraţivanjima liderstva koja su se usmerila na ponašanja i situacije u liderstvu.

U Stogdill-ovom drugom radu (1974.) na umereniji način je argurnentovano da su i jedni

i drugi faktori determinante liderstva. PotvrĎena je izvorna ideja da su osobine lidera ipak

deo liderstva. TakoĎe, potvrĎeno je da su sledeće osobine u pozitivnoj korelaciji sa

liderstvom: poriv za preuzimanjem odgovornosti i posvećenost izvršavanju zadataka,

energičnost i upornost u realizaciji ciljeva, hrabrost za preuzimanje rizika i originalnost u

rešavanju problema, potreba za sprovoĎenjem inicijativa u društvenom okruţenju,

samopouzdanje i izgraĎenost ličnog identiteta, spremnost da se prihvate posledice za

odluke i akcije, spremnost za rešavanje meĎuljudskih odnosa, volja da se podnesu

6

frustracije i tolerišu kašnjenja, sposobnost da se utiče na ponašanje ljudi i kapacitet da se

promenljive društvene strukture prilagode aktuelnim potrebama.

Glavne osobine lidera

U većini teorijskih i praktičnih radova, navode se sledeće glavne osobine za koje

pojedinac moţe da se nada da ih poseduje ili treba da ih razvije ukoliko ţeli da ga drugi

shvate kao lidera. Te osobine su: inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i

društvenost.

Inteligencija - odnosno intelektualna sposobnost, ima pozitivnu korelaciju sa liderstvom.

Na osnovu analize serije poslednjih studija o inteligenciji i različitih lista osobina lidera,

utvrĎeno je da su lideri većinom inteligentniji od nelidera, kao i da posedovanje snaţnih

verbalnih sposobnosti, moći zapaţanja i rezonovanja čini osobu boljim liderom. Iako je

vaţno biti inteligentan, istraţivanja takoĎe ukazuju na to da intelektualne sposobnosti

lidera ne treba u velikoj meri da se razlikuju od sposobnosti sledbenika.

Samopouzdanje - sposobnost da se bude siguran u sopstvene kompetencije i veštine.

Podrazumeva osećaj samouverenosti i sigurnosti u sebe, kao i veru u to da se mogu

ostvariti promene. Liderstvo podrazurneva ostvarivanje uticaja na druge, a

samopouzdanje omogućava lideru da bude siguran u to da su njegovi pokušaji da ostvari

uticaj primereni i ispravni.

Odlučnost - podrazumeva da se posao obavi i obuhvata osobine kao što su inicijativa,

istrajnost, dominantnost i energičnost. Ljudi koji su odlučni ţele da se dokazuju,

proaktivni su i imaju kapacitet da istraju kada naiĎu na prepreke.

Integritet - kvalitet koji podrazumeva iskrenost i postojanje poverenja. Ljudi koji se

pridrţavaju niza principa i preuzimaju odgovornost za sopstveno delovanje. Lideri sa

integritetom zadobijaju poverenje drugih jer im se moţe verovati da će uraditi ono što su

obećali. Oni su lojalni, na njih ljudi mogu da se oslone i nisu skloni prevarama. Integritet

čini lidere ljudima kojima se moţe verovati i ljudima koji su vredni poverenja.

Društvenost - teţnja lidera da ostvari prijatne društvene odnose. Lideri koji su društveni

prijateljski su nastrojeni, otvoreni, ljubazni, taktični i diplomate su. Oni su osetljivi na

potrebe drugih i pokazuju brigu za njihovu dobrobit. Društveni lideri poseduju dobre

interpersonalne veštine i stvaraju odnose saradnje sa svojim sledbenicima.

Model pet faktora ličnosti i liderstvo

Tokom poslednjih 25 godina došlo je do konsenzusa meĎu istraţivačima kada su u

pitanju osnovni faktori koji sačinjavaju ono što nazivamo ličnošću. Ovi faktori obično se

nazivaju „velikih pet”, a to su: prilagoĎenost, ekstrovertnost (društvenost), intelektualna

otvorenost, saglasnost i prisebnost (savesnost). Pojedini autori su pronašli jaku vezu

izmeĎu „velikih pet” osobina i liderstva. Ispostavilo se da je posedovanje odreĎenih

osobina ličnosti povezano sa time da li je neko efektivan lider ili nije. Društvenost se

pokazala kao faktor koji je u najvećoj meri povezan sa liderstvom. Zatim, prisebnost

(savesnost), prilagoĎenost i intelektualna otvorenost, su naredni faktori povezani sa

liderstvom. Jedino je faktor saglasnost slabo povezan sa liderstvom.

7

Emocionalna inteligencija

Još jedan način da se oceni uticaj osobina lidera na liderstvo jeste pomoću koncepta

emocionalne inteligencije koji se pojavio tokom ranih 1990-tih. Istraţivači su se mnogo

bavili tom temom, a ona je takoĎe zaokupila i paţnju velikog broja stručnjaka iz prakse.

Kao što ove dve reči sugerišu, emocionalna inteligencija se tiče naših emocija (afektivni

domen) i razmišljanja (kognitivni domen), kao i njihovog meĎusobnog odnosa. Dok se

inteligencija tiče naše sposobnosti da ovladamo inforrnacijama i primenjujemo ih na

zadatke u ţivotu, emocionalna inteligencija podrazumeva našu sposobnost da razumemo

emocije i primenimo ih na razumevanje životnih situacija. Preciznije, emocionalna

inteligencija moţe da se definiše kao sposobnost da sagledamo i izrazimo emocije, da

koristimo emocije da bi olakšali razmišljanje, da razumemo emocije i nosimo se sa njima

i da efektivno upravljamo sopstvenim emocijama i u odnosima sa drugima.

Goleman primenjuje širi pristup emocionalnoj inteligenciji tvrdeći da se ona sastoji iz

niza ličnih i socijalnih kompetencija. Lične sposobnosti obuhvataju samosvest,

pouzdanost, samokontrolu, svesnost i motivaciju. Socijalne kompetencije podrazumevaju

saosećanje i socijalne vestine kao što su komunikativnost i sposobnost upravljanja

konfliktima. Goleman sugeriše da emocionalna inteligencija ima glavnu ulogu u tome da

li su Ijudi uspešni u školi, kod kuće i na poslu.

Emocionalna inteligencija je kao liderska sposobnost ili osobina vaţan faktor. Vodeća

premisa kojom se ovaj pristup rukovodi jeste da će ljudi koji su osetljiviji na sopstvene

emocije i na uticaj sopstvenih emocija na druge biti efektivniji lideri.

Kako funkcioniše pristup liderstvu kao skupu osobina?

Pristup je usmeren isključivo na lidera, a ne i na sledbenike ili situacije. U njemu se

istraţuju osobine koje lider pokazuje i ko su oni koji poseduju takve osobine.

Posmatranje liderstva kao skupa osobina ne obuhvata hipoteze ili principe koji se tiču

toga kakav je lider potreban u odreĎenoj situaciji, niti šta lider u odreĎenim okolnostima

treba da uradi. U ovoj teoriji se naglašava da je za efektivno liderstvo ključno da lider

ima specifičan sklop osobina. Dakle, u tom pristupu lider i njegova ličnost zauzimaju

centralno mesto u liderstvu kao procesu.

TakoĎe, sugeriše se da će organizacije raditi bolje ukoliko ljudi na menadţerskim

pozicijama pripadaju odgovarajućim liderskim profilima. Da bi pronašle prave ljude,

organizacije obično koriste različite tehnike za procenu ličnosti. Pretpostavka koja stoji

iza ovih procedura je da će selekcija pravih ljudi povećati efektivnost organizacije.

Pristup liderstvu kao skupu osobina koristi se i za lično unapreĎenje i razvoj.Analiziraiući

sopstvene osobine, menadţeri mogu steći predstavu o svojim snagama i slabostima i bolji

uvid u to kako ih drugi u organizaciji vide. Pojedinci dobijaju jasniju sliku o tome kakvi

su kao lideri i kako se uklapaju u organizacionu hijerariju.

Prednosti i mane pristupa

Posmatranje liderstva kao skupa osobina ima nekoliko prednosti. Prvo, taj pristup je

intuitivno dopadljiv, odnosno jasno se poklapa sa našim shvatanjem da su lideri pojedinci

koji se nalaze ispred svih i odreĎuju pravac kojim se društvo kreće. Zasniva se na premisi

da su lideri drugačiji i da se ta njihova posebnost ogleda u naročitim osobinama koje

poseduju. Druga prednost ovog prustupa proističe iz činjenice da postoje istraţivanja

duga čitav vek koja podţavaju ovakav pristup. Snaga i dugovečnost ovog pravca u

8

istraţivanjima daje ovom pristupu stepen kredibiliteta koji nedostaje drugim pristupima.

Treća prednost pristupa je to što stavlja lidera u prvi plan. Četvrta prednost je u tome što

ukazuje na šta treba da obratimo paţnju ukoliko ţelimo da budemo lideri.

Osim prednosti, pristup liderstvu kao skupu osobina ima i nekoliko slabosti. Prva i

najznačajnija je nemogućnost da se definiše konačna lista tačnog broja osobina koje čine

lidera. Sledeća kritika odnosi se na to da nije uzeo u obzir efekat različitih situacija.

Teško je izolovati niz osobina koje su karakteristične za lidere, a da se tom jednačinom

ne obuhvati i efekat različitih okolnosti. Treća kritika odnosi se na to da se u pristupu

pojavljuju vrlo subjektivna izdvajanja najvaţnijih liderskih osobina. Završna kritika ovog

pristupa usmerena je na to da on nije koristan za treninge i razvoj liderskih sposobnosti.

Primena

Uprkos nedostacima, pristup liderstvu kao skupu osobina daje značajne informacije o

liderstvu. Mogu ga primenjivati pojedinci na svim nivoima i u svim tipovima

organizacija. Iako u okviru ovog pristupa nije utvrĎena konačna lista liderskih osobina,

date su smernice o tome koje osobine je dobro posedovati ukoliko neko ima pretenzije da

zauzme lidersku poziciju. Polaţući test ličnosti i ispunjavajući druge slične upitnike, ljudi

mogu steći uvid u to da li imaju odreĎene osobine za koje se smatra da su vaţne za

liderstvo i mogu tačno odrediti sopstvene snage i slabosti.

Poglavlje 3. Pristup liderstvu kao skupu veština

Opis pristupa

Kao i u pristupu liderstvu kao skupu osobina i u pristupu liderstvu kao skupu veština

(eng. skills approach), i u ovom pristupu lider dominira kao centralna figura liderstva.

Ipak, fokus se pomera sa osobina ličnosti, koje se obično smatraju za uroĎene i u velikoj

meri unapred determinisane, ka veštinama i sposobnostima koje mogu da se nauče i

razvijaju. Iako ličnost zasigurno igra ključnu ulogu u liderstvu, pristup liderstvu kao

skupu veština sugeriše da su za uspešno liderstvo potrebna znanja i sposobnosti.

Istraţivači su godinama izučavali liderske veštine, direktno ili indirektno. Ipak, podsticaj

istraţivanjima o veštinama bio je članak autora Roberta Katza, objavljen 1955. godine u

časopisu Harvard Business Review pod nazivom “Veštine efektivnog rukovodioca”.

Njegov pristup je bio pokušaj da se prevaziĎe problem utvrĎivanja broja osobina

posmatranjem liderstva kao niza veština koje se mogu razviti. U poslednje vreme

obnovljeno je i u porastu je interesovanje za pristup liderstvu kao skupu veština.

Početkom 90-tih godina prošlog veka objavljena je serija istraţivanja u kojima se

zastupalo mišljenje da efektivnost lidera zavisi od njegove sposobnosti da rešava sloţene

organizacione probleme. Ova istraţivanja su bila osnov za sadrţajan model liderstva

zasnovanog na veštinama, koji su unapredili Mumford i njegove kolege 2000. godine.

Pristup liderstva kao skupu tri veštine

Na osnovu terenskog istraţivanja, u sektoru administracije i neposrednog posmatranja

sluţbenika na njihovom radnom mestu, Katz je zaključio da efektivno voĎenje (tj.

liderstvo) zavisi od tri osnovne grupe ličnih veština: tehničkih, humanističkih i

konceptualnih. On je tvrdio da se ove veštine u velikoj meri razlikuju od osobina ili

kvaliteta lidera. Veštine lideri mogu da steknu dok su osobine ono što lideri jesu.

9

Liderske veštine definišu se kao sposobnost da se nečije znanje i kompetencije iskoriste

za postizanje ciljeva. Liderske veštine mogu da se steknu i lideri mogu da se obučavaju i

razvijaju potrebne veštine.

Tehnička veština - Tehnička veština znači posedovanje znanja i spretnosti kada je u

pitanju odreĎena vrsta posla ili aktivnosti. Podrazumeva rad sa stvarima. TakoĎe,

podrazumeva kompetencije za odreĎenu oblast specijalizacije, analitičke sposobnosti i

sposobnost korišćenja odgovarajucih alata i tehnika. One igraju ključnu ulogu u

proizvodnji stvarnih proizvoda za koje se kompanija specijalizuje. Za niţe i srednje nivoe

menadţmenta je vaţno da poseduju tehničke veštine, što je manje značajno za top

menadţment. Pojedinci na visokim poloţajima se oslanjaju na stručne saradnike na niţim

nivoima koji se bave tehničkim pitanjima i proizvodnim operacijama.

Humanistička veština - Humanistička veština predstavlja poznavanje i sposobnost rada sa

ljudima. Podrazumeva komunikacije sa ljudima, sposobnosti koje pomaţu lideru da

efektivno radi sa podreĎenima, saradnicima na istom nivou i nadreĎenima, radi postizanja

ciljeva organizacije. Omogućavaju lideru da pomogne članovima grupe da saraĎuju i da

postiţu zajedničke ciljeve. To znači svest o perspektivi pojedinca ali istovremeno i svest

o perspektivi drugih. Lideri koji poseduju humanističke veštine u stanju su da prilagode

sopstvene ideje idejama drugih, da stvaraju atmosferu poverenja, a zaposleni se osećaju

prijatno i sigurno i ohrabreni su da se uključe u planiranje stvari koje će imati uticaj i na

njih. Biti lider sa humanističkim veštinama znači biti osetljiv na potrebe i interese drugih,

i uzimati u obzir potrebe drugih pri donošenju odluka. Humanistička veština je

sposobnost usaglašavanja sa drugim ljudima tokom odvijanja poslovnih aktivnosti. Ova

veština je relevantna za sva tri nivoa menadţmenta. Iako menadţeri na niţim nivoima

komuniciraju sa većim brojem zaposlenih, humanističke veštine su podjednako vaţne i za

srednji i za top menadţment.

Konceptualna veština - Konceptualna veština podrazumeva sposobnost rada na idejama i

konceptima. Lider koji poseduje konceptualne veštine vičan je razgovoru o idejama koje

oblikuju organizaciju i spletu okolnosti koje su u vezi sa tim, sposoban je da ciljeve

kompanije pretoči u reči i da razume i formuliše ekonomske principe koji utiču na

kompaniju, i operiše sa apstraktnim i hipotetičkim iskazima. Ove veštine su ključne za

kreiranje vizije i strateških planova organizacije. Konceptualne veštine su najvaţnije za

nivo top menadţmenta. Kada menadţeri na višim nivoima nemaju razvijene jake

konceptualne vestine, oni mogu da ugroze celokupnu organizaciju. Konceptualne veštine

su vaţne i za srednji menadţment, ali kako se krećemo prema niţim menadţerskim

nivoima, konceptualne veštine gube značaj.

Model liderstva kao skupa veština

Početkom 90-ih, grupa istraţivača koje su finansirali vojska SAD-a i američko

Ministarstvo odbrane, usmerila se na testiranje i razvoj sveobuhvatne teorije liderstva

zasnovane na veštinama rešavanja problema u organizacijama. Istraţivanja su sprovodena

tokom niza godina na uzorku od više od 1.800 oficira, koji su imali šest različitih vojnih

činova, od potporučnika do pukovnika. U projektu je korišćen niz novih mera i alata za

ocenu njihovih veština, njihovog iskustva, kao i situacija u kojima su radili. Glavni cilj

istrazivača bio je da razjasne osnovne elemente efektivnog učinka. Istraţivači su suštinski

hteli da ustanove koji liderski faktori utiču na utvrĎivanje standarda za radni učinak u

postojećim organizacijama.

10

Na osnovu brojnih rezultata projekta, Mumford i saradnici su formulisali model liderstva

zasnovanog na veštinama. On je okarakterisan kao model sposobnosti, s obzirom na to da

posmatra odnos izmeĎu znanja i veština (tj, sposobnosti) lidera i njegovih performansi.

Liderske sposobnosti mogu da se razvijaju tokom vremena edukacijom i iskustvom. Za

razliku od pristupa koji u centar stavlja „velikana”, a u kome se zastupa teza da je

liderstvo rezervisano samo za nekoliko nadarenih, pristup liderstvu kao skupu veština

ističe da mnogi ljudi imaju potencijal da budu lideri. Ukoliko su sposobni da uče na

osnovu svog iskustva, oni mogu da steknu sposobnosti potrebne za liderstvo. Umesto da

se naglašava šta lideri rade, u pristupu liderstvu kao skupu veština liderstvo se stavlja u

okvir sposobnosti (znanja i veština) na osnovu čega je efektivno liderstvo moguće.

Model liderstva zasnovan na veštinama sadrţi pet komponenti: kompetencije,

individualne karakteristike, rezultate liderstva, radno iskustvo i uticaje okruţenja (Slika

1).

Slika 1. Model liderstva zasnovan na veštinama

Opšta kognitivna

sposobnost

Kristalizovana

kognitivna

sposobnost

Motivacija

Ličnost

Veština rešavanja

problema

Veština socijalnog

zaključivanja

Znanje

Efektivno

rešavanje

problema

Radni učinak

INDIVIDUALNE

KARAKTERISTIKEKOMPETENCIJE REZULTATI

LIDERSTVA

Radno iskustvo

Uticaji okruženja

1) Individualne karakteristike

U individualne karakteristike, prema modelu, spadaju opšta kognitivna sposobnost,

kristalizovana kognitivna sposobnost, motivacija i ličnost.

Opšta kognitivna sposobnost - moţe da se posmatra kao inteligencija pojedinca.

Obuhvata zapaţanja, obradu informacija, veštinu opšteg rasuĎivanja, sposobnost

kreativnog i divergentnog razmišljanja, kao i sposobnost pamćenja. Opšta kognitivna

sposobnost je povezana sa biologijom, a ne sa iskustvom. Ponekad se opisuje i kao

fluidna inteligencija; to je tip inteligencije koji se obično i povećava tokom ranog perioda

zrelosti, a zatim počinje da opada sa godinama. U modelu liderstva zasnovanog na

veštinama, smatra se da inteligencija pozitivno utiče na lidera u smislu sticanja veštine

rešavanja kompleksnih problema.

Kristalizovana kognitivna sposobnost - intelektualna sposobnost koja se uči i stiče tokom

vremena. U pitanju je skladištenje znanja koje nagomilavamo iskustvom. Tokom ţivota

sve više učimo i unapreĎujemo naše sposobnosti, povećavajući na taj način sopstveni

liderski potencijal. Kod prosečno odraslog čoveka, ovaj tip kognitivne sposobnosti

11

kontinuirano raste tokom vremena. Podrazumeva sposobnost razumevanja kompleksnih

informacija, sticanje novih veština i učenje novih informacija, kao i sposobnost

komuniciranja sa drugima. Odnosno, to je stečena inteligencija: ideje i mentalne

sposobnosti ljudi da uče zahvaljujući iskustvu. Inteligencija ovog tipa ostaje stabilna u

velikoj meri tokom vremena i ne smanjuje se sa procesom starenja

Motivacija - Iako model ne objašnjava mnoge načine na koje motivacija utiče na

liderstvo, on objašnjava tri aspekta motivacije koji su esencijalni za razvoj liderskih

veština. Ti aspekti su: lideri treba da budu voljni i motivisani da se bave kompleksnim

organizacionim problemima, (da bi postala lider, osoba mora da ţeli da bude lider), lideri

moraju biti voljni da dominiraju - da ostvaruju uticaj, i lideri treba da budu posvećeni

društvenim vrednostima u organizaciji.

Ličnost - naša ličnost ima uticaj na razvoj naših liderskih veština.

2) Kompetencije

U kompetencije, prema modelu, spadaju veština rešavanja problema, veština socijalnog

zaključivanja i znanje.

Veština rešavanja problema - ogleda se u kreativnoj sposobnosti lidera da rešava nove i

neuobičajene, slabo definisane organizacione probleme. Ova veština podrazumeva

sposobnost da se prepozna relevantan problem, da se sakupe informacije u vezi sa

problemom, da se problem sagleda na nov način i da se naprave radni nacrti za rešavanje

problema. Veština resšavanja problem podrazumeva da lideri imaju svest o sopstvenim

liderskim kapacitetima dok primenjuju moguća rešenja za jedinstvene probleme u

organizacijama kojima rukovode.

Veština socijalnog zaključivanja odnosno veština procenjivanja društvenih okolnosti -

podrazumeva poznavanje ljudi i društvenih sistema. Ova veština omogućava liderima da

rade zajedno sa drugima i da upravljaju podrškom koju imaju za uvoĎenje promena u

organizaciji. Mumford i kolege su veštinu socijalnog zaključivanja videli kao: uviĎajan

nastup, socijalnu pronicljivost, fleksibilno ophoĎenje i socijalne performanse. UviĎajan

nastup podrazumeva razumevanje stavova koje drugi imaju prema odreĎenim

problemima ili njihovom rešavanju, odnosno postojanje empatije pri rešavanju problema.

UviĎajnost znači osetljivost na tuĎe stavove i ciljeve - sposobnost da se razumeju tuĎa

stanovišta o različitim pitanjima. Socijalna pronicljivost je uvid i svest o tome kako drugi

u organizaciji funkcionišu, šta im je vaţno, šta ih motiviše. Ona podrazumeva

razumevanje jedinstvenih potreba, ciljeva i potreba različitih učesnika unutar

organizacije. Fleksibilnost ophoĎenja je sposobnost da se ponašanje pojedinca prilagodi i

promeni u skladu sa poimanjem stavova drugih u organizaciji. Fleksibilan lider se menja

da bi mogao da se ponaša u skladu sa novim potrebama. Socijalne performanse

obuhvataju širok spektar liderskih kompetencija (podrazumevaju mnoštvo povezanih

veština koje mogu da se podvedu pod komunikaciju).

Znanje - Znanje je neodvojivo povezano sa primenom i sprovoĎenjem veštine rešavanja

problema u organizacijama. Ono direktno utiče na sposobnost lidera da sagleda sloţene

organizacione probleme i da pokuša da ih reši. Znanje ima pozitivan uticaj na to kako se

lideri angaţuju u rešavanju problema. Znanje i stručnost omogućava ljudima da

razmišljaju o sloţenim sistemskim pitanjima i da formulišu moguće strategije za

realizaciju odgovarajućih promena. Znanje omogućava ljudima da koriste prošlost da bi

se konstruktivno odnosili prema budućnosti.

12

3) Rezultati liderstva

U rezultate liderstva, prema modelu, spadaju efektivno rešavanje problema i radni učinak.

Efektivno rešavanje problema – je kamen temeljac za pristup liderstvu kao skupu veština.

U modelu veština rešavanja problema, kao i kompetencije, vode efektivnom rešavanju

problema kao rezultatu liderstva. Kriterijumi za uspešno rešavanje problema odreĎeni su

originalnošću i kvalitetom formulisanih rešenja problema. Kvalitetno rešavanje problema

podrazumeva pronalaţenje rešenja koja su logična, efektivna i jedinstvena, u koja se

proniklo na osnovu raspoloţivih informacija.

Radni učinak – u modelu, krajnji rezultati ukazuju na to koliko je dobro lider obavio svoj

posao. Da bi se izmerio radni učinak, koriste se standardni eksterni kriterijumi. Ukoliko

je lider obavio dobar posao i pokazao se uspešnim, evaluacija lidera će biti pozitivna. Pod

radnim učinkom podrazumevamo stepen uspešnosti lidera u obavljanju duţnosti koje su

mu poverene.

4) Radno iskustvo

Prema modelu radno iskustvo utiče na karakteristike i kompetencije lidera. U modelu

liderstva kao skupa veština naglašava se da iskustvo koje lider stiče tokom profesionalne

karijere utiče na njegovo znanje i veštine rešavanja kompleksnih problema. Izazovni

radni zadaci, mentorstvo, odgovarajući trening i neposredno iskustvo liderima mogu da

pomognu da reše nove i neuobičajene probleme. Radno iskustvo pomaţe liderima da

tokom vremena poboljšaju svoje veštine i razviju znanja. Kada kaţemo “Lidere oblikuju

njihova sopstvena iskustva”, to znači da se lideri ne raĎaju kao takvi.

5) Uticaji okruženja

Uticaj okruţenja označava faktore koji se nalaze van uticaja kompetencija lidera,

njegovih osobina i iskustva. Uticaj okruţenja predstavlja deo modela liderstva kao skupa

veština koji obično nije pod kontrolom lidera. U uticaje okruţenja spadaju tehnologija,

zadaci, sledbenici, itd.

Kako funkcioniše pristup liderstvu kao skupu veština?

Pristup liderstvu kao skupu veština prvenstveno je deskriptivan: liderstvo se opisuje sa

aspekta veština. Pruţa osnov za razumevanje prirode efektivnog liderstva, pre nego

uputstva za postizanje uspeha u liderstvu. Pristup liderstvu kao skupu veština funkcioniše

kao putokaz za efektivno liderstvo u odreĎenoj organizaciji. Zaposleni mogu da

poboljšaju svoje sposobnosti u ovim oblastima treningom i iskustvom.

Prednosti i mane pristupa

Pristup liderstvu kao skupu veština na pozitivan način doprinosi našem razumevanju

liderstva. Prvo, reč je o modelu koji u centar stavlja lidera i koji ukazuje na vaţnost

razvoja specifičnih liderskih veština. Drugo, pristup je intuitivno prijemčiv, odnosno

takvo definisanje liderstva čini ga dostupnim svima. Kada se liderstvo definiše kao skup

veština, ono postaje proces koji ljudi mogu učiti i uveţbavati da bi postali bolji u

obavljanju svojih radnih zaduţenja. Treće, pristup liderstvu kao skupu veština pruţa širok

pogled na liderstvo koji obuhvata niz komponenti, uključujući veštinu rešavanja

problema, veštinu socijalnog zaključivanja, znanje, individualne karakteristike, radno

iskustvo i uticaje okruţenja. Svaka od ovih komponenti se moţe dalje razraditi u nekoliko

podkomponenti. Rezultat je slika liderstva koja obuhvata mnoštvo faktora. Četvrto, u

13

pristupu liderstvu kao skupu veština daje se struktura koja je u skladu sa nastavnim

planovima mnogih obrazovnih programa u oblasti liderstva.

Pristup zasnovan na veštinarna takoĎe ima i odreĎene slabosti. Širina ovog pristupa

prevazilazi okvire liderstva. Drugo, obuhvata dva tipa inteligencije (opšta kognitivna

sposobnost i kristalizovana kognitivna sposobnost), i one se retko obraĎuju u

istraţivanjima o liderstvu. Zatim, ovaj model nema izraţenu moć predviĎanja. Četvrto, ne

moţe na odgovarajući način da se koristi u drugim kontekstima liderstva.

Primena pristupa

S obzirom na to da je pristup liderstvu kao skupu veština novi teorijski pravac, on još nije

u velikoj meri korišćen u primenjenom liderstvu. Na primer, ne postoje posebno

dizajnirani programi obuke za podućavanje liderskim veštinama koje se navode u ovom

pristupu. Uprkos nedostatku formalnih programa obuke, pristup liderstvu kao skupu

veština pruţa vaţne informacije o liderstvu i način za izdvajanje veština lidera, tako da

lideri na svim nivoima u organizaciji mogu da ga koriste. Osim toga, pristup omogućava

da otkrijemo sopstvene snage i slabosti u odnosu na navedene tehničke, humanističke i

konceptualne veštine. Šire posmatrano, pristup liderstvu kao skupu veština moći će da se

koristi u budućnosti kao primer za kreiranje ekstenzivnih programa za razvoj liderstva.

Poglavlje 4. Pristup stilu liderstva

Opis pristupa

Pristup stilu liderstva (eng. style approach) zasniva se na ponašanju lidera. Ovaj pristup

je usredsreĎen isključivo na ono što lideri rade i način na koji deluju. Pomeranjem fokusa

izučavanja liderstva na stil ili ponašanja lidera i pojavom pristupa stilu liderstva,

istraţivanja o liderstvu su proširena i na aktivnosti lidera prema sledbenicima u različitim

kontekstima.

Istraţivači koji su izučavali ovaj pristup utvrdili su da se liderstvo sastoji iz dve osnovne

vrste ponašanja: ponašanje usmereno na zadatke i ponašanje usmereno na odnose.

Ponašanje usmereno na zadatke bavi se realizacijom ciljeva, odnosno pomaţe članovima

grupe da ostvare ciljeve. Ponašanje usmereno na odnose pomaţe podreĎenima da se

prijatnije osećaju lično, sa drugima i u situacijama u kojima se nalaze. Osnovna svrha

pristupa stilu liderstva je da objasni kako lideri kombinuju dve vrste ponašanja da bi

uticali na podreĎene i na njihove napore da postignu cilj.

UraĎena su mnoga istraţivanja i izučavanja pristupa stilu liderstva. Neke od prvih studija

sprovedene su na Drţavnom univerzitetu u Ohaju krajem 40-tih godina prošlog veka i

zasnovane su na rezultatima Stogdill-ovog rada. Otprilike u isto vreme, druga grupa

istraţivača, sa Univerziteta u Mičigenu, sprovela je seriju istraţivanja u kojima su

ispitivali kako liderstvo funkcioniše u malim grupama. Treću liniju istraţivanja pokrenuli

su Blake i Mouton ranih 60-ih, koji su istraţivali kako se menadţeri usmeravaju na

zadatke i odnose u organizacionom okruţenju. Ove tri grupe istraţivanja su

najreprezentativnije za predstavljanje ideja ovog pristupa.

lstraživanja na Državnom univerzitetu u Ohaju

Grupa istraţivača na Drţavnom unrverzitetu u Ohaju analizirala je kako se pojedinci

ponašaju kada vode grupu ili organizaciju. Ove analize sprovoĎene su tako što su

14

podreĎeni popunjavali upitnike o liderima. Upitnicima su morali da identifikuju koliko su

puta lideri pokazali odreĎeni tip ponašanja.

Originalni upitnik korišćen u ovom istraţivanju nastao je na osnovu liste od preko 1.800

stavki kojima se opisuju različiti aspekti ponašanja lidera. Na osnovu ove liste, sastavljen

je upitnik od 150 pitanja, koji je nazvan Upitnik o ponašanju lidera (eng. Leader

Behavior Description Questionnaire - LBDQ). Upitnik je podeljen stotinama ljudi

zaposlenih u obrazovnom sektoru, vojsci i privredi, a rezultati su pokazali da su odreĎene

grupe ponašanja karakteristične za lidere.

Istraţivači su otkrili da se odgovori podreĎenih u upitniku mogu svrstati u dva osnovna

tipa ponašanja lidera: iniciranje strukture i uvažavanje. Iniciranje strukture je u osnovi

predstavljalo ponašanje usmereno na zadatke i obuhvatalo je aktivnosti kao što su

organizacija posla, strukturisanje radnih sadrţaja, raspodela odgovornosti i definisanje

rokova za radne zadatke. Uvaţavanje je predstavljalo ponašanje usmereno na odnose i

podrazumevalo je izgradnju drugarskih odnosa, poštovanja, poverenja i veza izmeĎu

lidera i sledbenika.

Ova dva tipa ponašanja predstavljaju srţ pristupa stilovima liderstva i imaju centralni

značaj za ono šta lideri rade: lideri obezbeĎuju strukturu za podreĎene i brinu o njima.

Istraţivači iz Ohaja su ova dva ponašanja posmatrali kao različita i nezavisna. Nisu ih

posmatrali kao dve tačke duţ istog kontinuuma, već kao dva različita kontinuuma. Na

primer, lider moţe imati vrlo izraţeno ponašanje iniciranja strukture i jako ili slabo

izraţeno ponašanje usmereno na zadatke. Pokazalo se da stepen u kome je lider pokazao

jedan tip ponašanja nije povezan sa stepenom u kome je pokazao drugi tip ponašanja.

Neki istraţivači su dokazali da je naglašena sposobnost lidera za oba tipa ponašanja

najbolja forma liderstva.

lstraživanja na Univerzitetu u Mičigenu

Istraţivači Univerziteta u Mičigenu su ispitivali lidersko ponašanje, s tim što su posebnu

paţnju posvetili uticaju koje ponašanje lidera ima na performanse u malim grupama. U

programu istraţivanja u Mičigenu utvrĎeno je da postoje dva tipa liderskog ponašanja:

orijentacija na zaposlene i orijentacija na proizvodnju. Orijentacija na zaposlene je

ponašanje lidera koji podreĎenima pristupaju sa izraţenim interesom za meĎuljudske

odnose. Oni su zainteresovani za radnike kao ljudska bića, cene njihovu individualnost i

obraćaju posebnu paţnju na njihove lične potrebe. Ponašanje orijentisano na zaposlene

vrlo je slično klasteru ponašanja koji je u istraţivanjima sa Drţavnog univerziteta u

Ohaju definisan kao uvaţavanje. Orijentacija na proizvodnju podrazumeva ponašanje

lidera u kome su naglašeni tehnički i proizvodni aspekti posla. Radnici se posmatraju kao

sredstvo za obavljanje posla. Ponašanje orijentisano na proizvodnju poklapa se sa grupom

ponašanja koje je u istraţivanjima Drţavnog univerziteta u Ohaju označeno kao iniciranje

strukture.

Istraţivači u Mičigenu su u svojim početnim istraţivanjima orijentaciju na zaposlene i

orijentaciju na proizvodnju definisali kao dva kraja istog kontinuuma. Na osnovu toga

zaključkilo se da su lideri koji su orijentisani na proizvodnju manje orijentisani na

zaposlene i, suprotno, da su oni koji su orijentisani na zaposlene manje orijentisani na

proizvodnju. Kada je sproveden veći broj istraţivanja, istraţivači su ipak preinačili

početne pretpostavke i ova dva tipa ponašanja, definisali kao dve meĎusobno nezavisne

15

liderske orijentacije. Tada su lideri posmatrani kao osobe sposobne da se orijentišu i na

proizvodnju i na zaposlene istovremeno.

Blake-ova i Mouton-ova menadžerska (liderska) mreža

Menadţerska mreţa je meĎu najpoznatijim modelima menadţerskog ponašanja. To je

izuzetno korišćen model u okviru organizacionih treninga i razvoja. Menadţerska mreţa,

koja je preimenovana u lidersku mreţu, osmišljena je tako da objasni na koji način

menadţeri pomaţu organizacijama da ispune svoju namenu koristeći dva faktora: brigu

za proizvodnju i brigu za ljude. Iako su u modelu ova dva faktora identifikovana kao

liderske orijentacije one se u velikoj meri podudaraju sa liderskim ponašanjima

usmerenim na zadatke i na odnose o kojima je već govoreno.

Briga za proizvodnju odnosi se na način na koji lider sprovodi organizacione zadatke. To

obuhvata veliki broj aktivnosti, kao što su odluke o politikama, razvoj novih proizvoda,

pitanja vezana za radni proces, nivo opterećenja, obim prodaje, itd. Briga za proizvodnju

moţe da se odnosi na bilo koji aspekt onoga što organizacija ţeli da postigne.

Briga za ljude odnosi se na način na koji lider tretira zaposlene u organizaciji koji nastoje

da ostvare njene ciljeve. Ovaj vid brige podrazumeva izgradnju posvećenosti organizaciji

i izgradnju poverenja, promovisanje individualnih vrednosti zaposlenih, obezbeĎivanje

dobrih radnih uslova, odrţavanje korektne strukture plata i promovisanje dobrih

meĎuljudskih odnosa.

Liderska (menadţerska) mreţa spaja brigu za proizvodnju i brigu za ljude u model koji

sadrţi dve ose koje se presecaju (Slika 2). Horizontalna osa predstavlja brigu lidera za

rezultate, a vertikalna osa predstavlja brigu lidera za ljude. Na svakoj osi nacrtana je skala

koja sadrţi 9 poena, od kojih broj 1 predstavlja minimalnu, a broj 9 maksimalnu brigu.

Spajanjem rezultata svake od osa, mogu da se prikaţu različiti stilovi liderstva. Na

Liderskoj mreţi moţe se uočiti pet osnovnih stilova liderstva: autoritarni menadţment

(9,1), humani menadţment (1,9), oslabljeni menadţment (1,1), kompromisni

menadţment (5,5) i timski menadţment (9,9).

Slika 2. Blakeova i Moutonova liderska (menadžerska) mreža

Oslabljeni (osiromašeni) menadžment (1,1) - Stil 1,l (eng. impoverished management)

predstavlja lidera koji ne vodi računa ni o zadacima ni o meĎuljudskim odnosima. Ovaj

tip lidera obavlja ulogu lidera, ali se ponaša nezainteresovano i povučeno. Lider 1,1 često

malo kontaktira sa sledbenicima i moţe da se opiše kao indiferentan, neposvećen,

povučen i bezvoljan.

16

Autoritarni menadžment (9,1) - Za ovaj stil liderstva (eng. authority-compliance)

karakteristično je snaţno naglašavanje zadataka i zahteva posla, a slabije naglašavanje

uloge ljudi, osim u onoj meri u kojoj su ljudi sredstvo za obavljanje posla, Komunikacija

sa zaposlenima nije zastupljena u velikoj meri, osim u svrhe davanja instrukcija u vezi sa

zadacima. Ovaj stil pokreću rezultati, a ljudi se posmatraju kao sredstvo da se oni

postignu. Lider 9.1 smatra se osobom koja voli kontrolu, koja je zahtevna, energična i

autoratativna.

Humani menadžment (1,9) - Stil 1,9 (eng. country club management) karakteriše slaba

zabrinutost za ispunjavanje zadataka, praćena izraţenom brigom za meĎuljudske odnose.

Umanjujući značaj proizvodnje, ovakvi lideri ističu da su stavovi i osećanja ljudi vaţni i

brinu se o tome da lične i socijalne potrebe sledbenika budu ispunjene. Oni nastoje da

stvore pozitivnu atmosferu i zato su kooperativni, spremni da pomognu, uteše i nisu

skloni konfliktima.

Kompromisni menadžment (5,5) - Stil 5,5 (eng. middle-of-the-road management)

karakterističan je za lidere koji su spremni na kompromis i koji su umereno

zainteresovani za zadatke i ljude koji te zadatke obavljaju. Oni pronalaze balans tako što

brinu o ljudima, ali i dalje vode računa o zahtevima posla. Kompromisnim stilom oni

obezbeĎuju izvestan podstrek za proizvodnju, a istovremeno posvećuju paţnju i

zaposlenima. Da bi postigao ravnoteţu, 5,5 lider izbegava konflikte i promoviše srednje

nivoe proizvodnje i meĎuljudskih odnosa, Ovaj tip lidera često se opisuje kao probitačan,

daje prednost srednjim rešenjima, ublaţava nesuglasice i ne obraća paţnju na osude, sve

u interesu “progresa”.

Timski menadžment (9,9) - U 9,9 stilu (eng. team management) naglašeni su i zadaci i

meĎuljudski odnosi. Promoviše se visok nivo participacije i timski rad u organizaciji i

zadovoljavaju se osnovne potrebe zaposlenih da bi se oni uključili i da bi bili posvećeni

poslu. Lider 9,9 podstiče učešće, odlučno deluje, izvodi stvari na čistinu, razjašnjava

prioritete, prati sve do kraja, otvoren je za sugestije i uţiva u poslu.

Osim pet glavnih stilova datih u Liderskoj mrezi, Blake i Mouton ustanovili su još dva

stila koji dodatno osvetljavaju različite aspekte matrice.

Paternalizam/Maternalizam - odnosi se na lidera koji koristi i 1,9 i 9,1 stil, ali ih ne

integriše. To je “milosrdni diktator” koji se ponaša milostivo, ali to čini radi ostvarivanja

cilja. U suštini, paternalizam/maternalizam kao stil podrazumeva da se ljudi posmatraju

odvojeno od zadataka. Zaposlenima se daju nagrade i pruţa odobravanje u zamenu za

lojalnost i poslušnost, a nepokornost ih vodi kaţnjavanju.

Oportunizam - odnosi se na lidera koji koristi bilo koju od kombinacija osnovnih pet

stilova radi ličnog napredovanja. U oportunističkom menadţmentu lideri se prilagoĎavaju

i pomeraju ka bilo kom delu mreţe da bi ostvarili maksimalne prednosti. Rezultati se

ostvaruju iz sebičnih razloga, a u skladu sa ciljem ostvarivanja lične koristi.

Kako funkcioniše pristup stilu liderstva?

Ovim pristupom se ne pruţa recept kako lideri treba da se ponašaju, već se daje opis

glavnih komponenti u njihovom ponašanju. Podseća lidere da se njihove aktivnosti prema

drugima odvijaju na nivou zadataka i na nivou odnosa. U nekim situacijama, lideri treba

da budu u većoj meri orijentisani na zadatke, dok u drugim treba da budu više orijentisani

17

na odnose. U ovom pristupu lideri se upućuju na način na koji treba da posmatraju

sopstveno ponašanje, praveći podelu na dve dimenzije.

Prednosti i mane pristupa

Prvo, ovaj pristup je označio veliki zaokret kada je u pitanju generalno teţište u

istraţivanjima o liderstvu. Pre uvoĎenja pristupa stilovima liderstva, istraţivači su se

isključivo bavili izučavanjem liderstva kao skupa osobina ličnosti. Nastankom ovog

pristupa proširen je opseg istraţivanja o liderstvu i uključeno je ponašanje lidera i

njegove aktivnosti u različitim situacijama. Drugo, ovaj pristup se zasniva na brojnim,

istraţivanjima značajnim za razumevanje procesa liderstva. Treće, na konceptualnom

nivou, istraţivači koji su se bavili ovim pristupom potvrdili su da se stil lidera primarno

sastoji od dva osnovna tipa ponašanja: orijentisana na zadatke i orijentisana na odnose.

Osim prednosti, pristup ima i nekoliko slabosti. Prvo, istraţivanja stilova nisu na

adekvatan način pokazala na koji način su stilovi liderstva povezani sa rezultatima

performansi. Istraţivači nisu bili u stanju da otkriju konzistentnu vezu izmeĎu ponašanja

usmerenih na zadatke i onih usmerenih na odnose i rezultate, kao što su radni moral,

zadovoljstvo na poslu i produktivnost. Sledeća kritika je da naučnici nisu uspeli da

pronaĎu univerzalni stil liderstva koji bi mogao biti efektivan u gotovo svim situacijama.

Završna kritika je u tome što sugeriše da je najefektivniji stil liderstva stil maksimalnih

rezultata (tj, izraţena usmerenost na zadatke i izraţena usmerenost na odnose).

Primena pristupa

Pristup stilovima liderstva moţe lako da se primeni u tekućim liderskim situacijama. Na

svim nivoima u svim tipovima organizacija, menadţeri neprekidno ispoljavaju ponašanja

usmerena na zadatke i odnose. Procenjujući sopstveni stil, menadţeri mogu da odrede na

koji način se ophode prema drugima i kako mogu da promene svoje ponašanje da bi bili

još efektivniji. Suštinski, pristup predstavlja ogledalo za menadţere koje im pomaţe da

odgovore na pitanje koje se često postavlja: “Kako mi ide kao lideru?”.

Kada je reč o obukama i razvoju liderstva, mnogi programi strukturisani su po uzoru na

pristup stilu liderstva. Gotovo svi su zamišljeni na sličan način i sadrţe upitnike koje

menadţeri popunjavaju da bi ocenili način na koji ispoljavaju ponašanja usmerena na

zadatke i odnose u komunikaciji sa podreĎenima. Učesnici koriste ove ocene da bi

poboljšali sopstvene stilove liderstva.

Poglavlje 5. Situacioni pristup

Opis pristupa

Jedan od najprihvaćenijih pristupa liderstvu je situacioni pristup (eng. situational

approach) koji su razvili Hersey i Blanchard (1969). Kao što i sam naziv govori,

situaciono liderstvo je orijentisano na liderstvo u različitim situacijama. Osnovna

teorijska premisa je da u različitim situacijama postoji potreba za različitim vrstama

liderstva. Iz ove perspektive, pod efektivnim liderstvom se podrazumeva prilagoĎavanje

stila zahtevima koji se postavljaju u različitim situacijama.

Liderstvo se sastoji iz obe dimenzije: izdavanje naredbi i pružanje podrške, a svaka treba

da bude adekvatno upotrebljena u datoj situaciji. Da bi se odredilo šta je potrebno u

konkretnoj situaciji, lider treba da oceni svoje zaposlene i da proceni u kojoj meri su

18

kompetentni i posvećeni obavljanju dodeljenih zadataka. Na osnovu pretpostavke da

veštine i motivacija zaposlenih variraju tokom vremena, u situacionom liderstvu se

sugeriše da lideri treba da menjaju stepen davanja naredbi i pruţanja podrške da bi

ispunili potrebe podreĎenih.

Ukratko, lider treba da usaglasi sopstveni stil sa kompetencijama i posvećenošću

podreĎenih. Efektivni lideri su oni koji su u stanju da prepoznaju šta je zaposlenima

potrebno, a zatim da tim potrebama prilagode sopstveni stil.

Situacioni pristup se primenjuje u modelu koji su razvili Blanchard i Blanchard i drugi a

koji se naziva model situacionog liderstva (SLII) (Slika 3). Model je proširena i

preraĎena verzija originalnog modela situacionog liderstva koju su razvili Hersey i

Blanchard.

Slika 3. Model situacionog liderstva

Dinamika situacionog liderstva moţe najbolje da se razume kada se model podeli na dva

dela: stil liderstva i nivo razvoja podređenih.

1) Stilovi liderstva

Stilovi liderstva se sastoje iz obrazaca ponašanja osobe koja nastoji da utiče na druge,

uključujući i naredbodavno ponašanje (podelu zadataka) i ponašanje u kome se izražava

podrška (uspostavljanje međuljudskih odnosa). Naredbodavno ponašanje pomaţe

članovima grupe da ostvare ciljeve tako što se izdaju direktive, definišu ciljevi i metodi

za evaluaciju, postavljaju vremenske odrednice, definišu uloge i ukazuje na način na koji

mogu da postignu ciljeve. Naredbodavnim ponašanjem se razjašnjava, često u

komunikaciji koja je jednosmerna, šta treba da se uradi, na koji način i ko je za šta

odgovoran. Pruţanjem podrške članovima grupe pomaţe im se da se osećaju prijatno

lično, u odnosu sa drugima i u različitim situacijama. Ponašanje pruţanja podrške

podrazumeva dvosmernu komunikaciju i reakcije u kojima se iskazuje socijalna i

emotivna podrška za druge. Ponašanje kojim se daje podrška većinom je povezano sa

poslom.

Stilovi liderstva mogu dalje da se klasifikuju u četiri različite kategorije naredbodavnog

ponašanja i pruţanja podrške. U prvom stilu (S1) jako su izraţene naredbe - slabo

izraţena podrška, i to je naredbodavni stil. Koristeći ovaj pristup, lider usmerava

komunikaciju na postizanje eiljeva, a manje vremena troši na izraţavanje podrške.

19

Sluţeći se ovim stilom, lider daje instrukcije o tome koje ciljeve podreĎeni treba da

realizuju i na koji način, a zatim paţljivo nadgleda njihov rad.

Drugi stil (S2) naziva se stilom podučavanja u kome su jako izraţeni i naredbe i podrška.

Lider se orijentiše na komunikaciju istovremeno usmerenu i na postizanje ciljeva i

ispunjavanje socijalnih i emotivnih potreba podreĎenih. Stil podučavanja podrazumeva

da se lider poveţe sa podreĎenima tako što im pruţa ohrabrenje i traţi od njih da daju

svoj doprinos. Ipak, podučavanje je nastavak stila S1, s obzirom na to da se i dalje

podrazumeva da je lider taj koji donosi konačne odluke o tome koji ciljevi će se

realizovati i na koji način.

Stil 3 (S3) opisuje lidera koji dominantno pruţa podršku, dok je izdavanje naredbi slabo

izraţeno. Primenom ovog stila, stila podrške lider se ne usmerava isključivo na ciljeve,

već koristi ponašanje podrške da bi podstakao zaposlene da u obavljanju zadataka doĎu

do izraţaja njihove veštine. Stil podrške podrazumeva slušanje drugih, davanje pohvala,

traţenje inputa i davanje povratnih informacija. Kada donosi svakodnevne, tekuće

odluke, lider koji koristi ovaj stil prepušta kontrolu podreĎenima, ali ostaje dostupan za

rukovoĎenje rešavanjem problema. Ovakav lider je veoma otvoren za davanje priznanja i

pruţanje socijalne podrške podreĎenima.

Za stil 4 (S4) karakteristična je slabo izraţena podrška i slabo izraţeno izdavanje naredbi;

i naziva se stil delegiranja. Koristeći ovaj pristup, lider daje manje instrukcija vezanih za

zadatke i pruţa manje socijalne podrške, podstičući na taj način samopouzdanje i

motivaciju zaposlenih u odnosu na zadatke. On nastoji da što je moguće više smanji svoje

učešće u planiranju, kontroli pojedinosti i utvrĎivanju ciljeva. Nakon što se grupa

usaglasi o tome šta će da se radi, za ovaj slil je karakteristično da se podreĎenima

prepušta da preuzmu odgovornost za posao koji treba da se obavi na način koji oni

smatraju najpodobnijim. Lider koji koristi stil S4 prepušta podreĎenima kontrolu i

uzdrţava se od intervenisanja i pruţanja nepotrebne socijalne podrške.

Model ilustruje način na koji se kombinuju naredbodavno ponašanje i pruţanje podrške u

svakom od četiri različita stila liderstva. Kao što je strelicama prikazano na dnu leve

strane modela, naredbodavna ponašanja su izraţena u kvadratima S1 i S2, a slaba u S3 i

S4, dok su ponašanja podrške izraţena u kvadratima S2 i S3, a slaba u S1 i S4.

2) Nivoi razvoja

Drugi značajan deo modela situacionog liderstva tiče se nivoa razvoja podreĎenih. Nivo

razvoja je stepen u kome podreĎeni poseduju kompetencije i posvećenost neophodnu za

ostvarivanje odreĎenog zadatka ili aktivnosti. Odnosno, pokazuje da li je osoba savladala

potrebne veštine da bi obavila odreĎeni zadatak i da li je osoba razvila pozitivan stav

prema zadatku. Zaposleni su na visokom nivou razvoja ukoliko su zainteresovani i

sigurni u svoj posao i ukoliko znaju kako da obave radne zadatke. Zaposleni su na

niskom nivou razvoja ako nisu dovoljno osposobljeni za obavljanje zadataka, ali osećaju

da su dovoljno motivisani i samopouzdani u obavljanju posla.

Nivoi razvoja prikazani su u donjem delu dijagrama na Slici 3. Oni opisuju različite

kombinacije predanosti i kompetencija zaposlenih za date zadatke. Svrha ovakve podele

je da se postigne što veća usmerenost na zadatke, a ne da se koristi za etiketiranje

zaposlenih.

Za odreĎeni zadatak, zaposleni mogu da se klasifikuju u četiri kategorije: Dl , D2, D3 i

D4, od niskog do visokog stepena razvoja. Tako zaposleni u grupi Dl imaju slabe

kompetencije, ali su zato vrlo posvećeni. Njima je zadatak nepoznat i nisu sigurni na koji

20

način treba da ga obave, ali njegova realizacija predstavlja za njih veliki izazov.

Zaposlene u grupi D2 opisujemo kao ljude koji poseduju odreĎene kompetencije, ali nisu

dovoljno posvećeni. Oni su počeli da uče posao ali su istovremeno izgubili nešto od

početne motivacije. Grupa D3 predstavlja zaposlene koji imaju srednje ili visoke

kompetencije, ali im moţda nedostaje predanost poslu. Oni su razvili veštine potrebne za

posao ali nisu sigurni u to da li mogu samostalno da obave posao. Zaposleni iz grupe D4

dostigli su najveći stepen razvoja, poseduju i adekvatne kompetencije i izraţenu

predanost u obavljanju posla. Oni vladaju veštinama potrebnim za obavljanje posla i

motivisani su za rad.

Kako situacioni pristup objašnjava liderstvo?

Situacioni pristup se zasniva na ideji da se zaposleni kreću uzlazno i silazno na liniji

razvoja, a ta linija predstavlja relativan nivo njihovih kompetencija i posvećenosti poslu.

Da bi lideri bili efektivni, izuzetno je vaţno da mogu da utvrde u kojoj se tački nalaze

podreĎeni i da zatim prilagode svoj stil liderstva tako da se on poklopi sa utvrĎenim

nivoom razvoja.

U zadatim sttuacijama, prvi zadatak lidera je da utvrdi pravu prirodu situacije, odnosno

da utvrdi nivo razvoja na kome se nalaze zaposleni. Kada se tačno odredi nivo razvoja,

drugi zadatak lidera je da prilagodi sopstveni stil preporučenom stilu stila iz Modela.

Postoji direktan odnos izmeĎu nivoa razvoja podreĎenih (Dl, D2, D3, D4) i stila lidera

(S1, S2, S3, S4). Na primer, ako su podreĎeni na prvom nivou razvoja - D1, lider treba da

usvoji stil u kome je izraţeno izdavanje direktiva, a slabo pruţanje podrške. Ako su

podreĎeni napredniji i nalaze se na drugom nivou razvoja - D2, lider treba da usvoji stil

podučavanja (S2). Za svaki nivo razvoja postoji specifičan stil liderstva koji lider treba da

usvoji. Budući da se zaposleni kreću uzlazno i silazno na lestvici razvoja, za lidere je

ključno da budu fleksibilni u svom liderskom ponašanju. PodreĎeni mogu da se pomeraju

sa jednog nivoa razvoja na drugi relativno brzo tokom veoma kratkog perioda ili sporije

kada je reč o zadacima koji traju duţe vreme. Situacioni pristup podrazumeva da lideri

budu sposobni da pokaţu visok stepen fleksibilnosti.

Prednosti i mane pristupa

Prva prednost proizilazi iz činjenice da je pristup izdrţao probu vremena na trţištu i često

se koristi u obuci lidera u organizacijama. Druga snaga situacionog liderstva proizilazi iz

njegove praktičnosti, lak je za razumevanje, intuitivno je prijemčiv i lako se moţe

primeniti u brojnim situacijama. Treća snaga je to što se u pristupu preporučuje

odgovarajuće delovanje. Dok su mnoge teorije liderstva u osnovi deskriptivne, u

situacionom pristupu se daju uputstva. U ovom pristupu govori se o tome šta treba, a šta

ne treba učiniti u različitim kontekstima. Zatim, pristup naglašava fleksibilnost lidera.

Ističe se da lideri treba da sagledaju potrebe svojih podreĎenih i da zatim na adekvatan

način prilagode sopstveni stil. Lideri ne mogu da koriste isključivo jedan stil, oni moraju

da budu spremni da promene svoj stil da bi se prilagodili zahtevima situacije. Konačno,

koncept situacionog liderstva nas podseća da svakog zaposlenog treba da tretiramo

drugačije, u zavisnosti od trenutnog zadatka, i da podrţimo podreĎene u tome da steknu

nove veštine i postanu samopouzdaniji u obavljanju svog posla.

Prva kritika je da je relativno mali broj istraţivanja sproveden radi dokazivanja

pretpostavki ovog pristupa. Nedostatak dovoljno značajnog broja istraţivanja o

21

situacionom liderstvu ostavlja prostor za preispitivanje njegove teorijske zasnovanosti.

Druga kritika odnosi se na nejasnu konceptualizaciju nivoa razvoja podreĎenih u

situacionom liderstvu. Zatim, tvorci ovog pristupa ne objašnjavaju teorijsku osnovu za

ove promene u definiciji svakog od nivoa razvoja. TakoĎe, ne objašnjavaju kako se

kompetencije i posvećenost mere u svakom od nivoa. Četvrta slabost je da se u modelu

ne uzima u obzir kako odreĎene demografske karakteristike (npr. obrazovanje, iskustvo,

starost i pol) utiču na preporuke za odnos lider-podreĎeni u modelu. Završna kritika

odnosi se na upitnike o liderstvu koji prate ovaj model. U tim upitnicima se od ispitanika

obično traţi da analiziraju različite radne situacije i da izaberu najbolji stil liderstva za

svaku od navedenih situacija. S obzirom na to da se ispitanici ponuĎenim odgovorima

navode na najbolji odgovor, upitnici su neobjektivni jer su osmišljeni tako da idu u prilog

situacionom liderstvu.

Primena pristupa

Situaciono liderstvo se koristi u konsaltingu, s obzirom na to da je reč o pristupu koji se

moţe lako shvatiti i primeniti. Direktna priroda čini ga praktičnim za menadţere. Načela

ovog pristupa mogu da se primene i na različitim nivoima u organizaciji. Fleksibilna

priroda čini ovaj pristup idealnim za odnose sa podreĎenima koji napreduju ili nazaduju

tokom razlicitih projekata. S obzirom na to da se u situacionom liderstvu ističe

prilagoĎavanje podreĎenima, pristup je idealan i za korišćenje u radu sa sledbenicima. S

obzirom na širinu situacionog pristupa, moţe se reći da je primenjiv na gotovo svaki tip

organizacije, na bilo kom nivou i na gotovo sve vrste zadataka. To je izuzetno

sveobuhvatan model koji pruţa široke mogućnosti primene.

Poglavlje 6. Kontingentna teorija

Opis teorije

Iako nekoliko pristupa liderstvu moţemo nazvati kontingentnim teorijama (eng.

contingency theory), najpoznatija je Fiedler-ova kontingentna teorija. To je teorija o

slaganju lidera što zapravo podrazumeva usaglašavanje lidera sa odgovarajućom

situacijom. Naziva se kontingentnom jer se sugeriše da efektivnost lidera zavisi od toga u

kojoj se meri stil lidera uklapa u odgovarajući kontekst. Da bi se razumeli postupci lidera,

ključno je razumeti situacije u kojima oni vode sledbenike. Efektivno liderstvo zavisi od

stepena saglasnosti stila liderstva sa odgovarajućim parametrima u okruţenju.

Fiedler je razvio kontingentnu teoriju izučavajući stilove mnogih različitih lidera koji su

delovali u različitim kontekstima, prevashodno u vojnim organizacijama. Procenjivao je

stilove lidera, situacije u kojima su radili i da li su bili efektivni. Nakon analiziranja

stilova stotina lidera, meĎu kojima je bilo i dobrih i loših primera, Fiedler i njegove

kolege uspeli su da doĎu do empirijski zasnovanih uopštavanja o stilovima liderstva koji

su najbolji ili najgori u odgovarajućim organizacionim kontekstima.

Ukratko, u kontingentnoj teoriji se govori o stilovima i situacijama i daje se okvir za

efektivno usaglašavanje lidera i situacija.

1) Stilovi liderstva

U kontingentnoj teoriji opisuju se stilovi liderstva motivisani zadacima i međuljudskim

odnosima. Lideri motivisani zadacima prvenstveno su usmereni na postizanje ciljeva, dok

22

su lideri motivisani odnosima zaokupljeni razvijanjem bliskih interpersonalnih odnosa.

Da bi se stilovi liderstva mogli oceniti, Fiedler je razvio skalu namanje poţeljnog

saradnika (eng. least preffered coworker - LPC). Lidere koji imaju visok rezultat na ovoj

skali opisujemo kao motivisane odnosima, a one sa niskim rezultatom kao motivisane

zadacima.

2) Situacione varijable

U ovoj teoriji sugeriše se da se situacije mogu sagledavati u odnosu na tri faktora: odnosi

lider-član, struktura zadatka i moć pozicije (Slika 4).

Odnosi lider-član podrazumevaju atmosferu u grupi i stepen poverenja, lojalnosti i

privrţenosti koju sledbenici osećaju prema svom lideru. Ukoliko je atmosfera u grupi

pozitivna i podreĎeni veruju lideru, on im se dopada i slaţu se sa njim, ovi odnosi se

ocenjuju kao dobri. Sa druge strane, ukoliko atmosfera nije prijateljska i postoje

neslaganja unutar grupe, odnosi lider-član će biti ocenjeni kao loši.

Druga situaciona varijabla, struktura zadatka, jeste stepen u kome su zahtevi zadatka jasni

i transparentni. Kada su zadaci potpuno strukturisani, lider obično ima veću kontrolu, dok

se kod neodreĎenih i nejasnih zadataka kontrola i uticaj lidera smanjuju. Zadatak

moţemo smatrati strukturisanim ukoliko su: a) zahtevi zadatka jasno istaknuti i ljudi od

kojih se očekuje da ga obave upoznati su sa njim, b) postoji nekoliko alternativa kada je u

pitanju način ostvarivanja zadatka, c) realizacija zadatka se moţe prikazati na jasan način

i d) postoji ograničen broj mogućnosti za ispravnu realizaciju zadatka.

Slika 4. Kontingentni model

Dobar Loš

visoka

strukturisanost

niska

strukturisanost

visoka

strukturisanost

niska

strukturisanost

jaka

moć

slaba

moć

jaka

moć

slaba

moć

jaka

moć

slaba

moć

jaka

moć

slaba

moć

Odnos lider-

član

Struktura

zadatka

Moć pozicije

1 2 3 4 5 6 7 8

Preferirani

stil

liderstva

nizak LPC

srednji LPC

nizak

LPCvisok LPC

Lideri motivisani odnosimaLideri motivisani

zadacima

Lideri

motivisani

zadacima Moć pozicije, kao treće obeleţje situacija, jeste autoritet koji lider koristi da nagradi ili

kazni sledbenike. Podrazumeva legitimnu moć koju pojedinci stiču na osnovu pozicije

koju imaju u organizaciji. Moć pozicije je jaka ukoliko pojedinac ima autoritet da

zapošljava i otpušta radnike ili da odlučuje o napredovanju i platama; a slaba je ako lider

nema ova prava.

Zajedno, ova tri situaciona faktora ukazuju na to koliko su različite situacije u

organizaciji povoljne. Situacije koje će biti ocenjene kao najpovoljnije su one u kojima

postoje dobri odnosi izmeĎu lidera i članova, definisani zadaci i jaka moć pozicije lidera.

Najslabije ocenjene situacije su one gde su odnosi izmeĎu lidera i članova loši, zadaci

nisu strukturisani, a pozicija lidera je slaba. Umereno povoljne situacije nalaze se izmeĎu

ova dva ekstrema.

Na osnovu rezultata istraţivanja, u kontingentnoj teoriji se ističe da su odreĎeni stilovi

efektivni u odreĎenim situacijama. Ljudi koji su motivisani zadacima (nizak rezultat na

23

LPC skali) biće efektivni u izrazito povoljnim i u izrazito nepovoljnim situacijama,

odnosno, u onim situacijama kod kojih sve protiče glatko ili u onim koje su van kontrole.

Ljudi koji su motivisani odnosima (visok rezultat na LPC skali) efektivni su u srednje

povoljnim situacijama, odnosno, u situacijama gde postoji izvestan stepen sigurnosti, ali

stvari nisu pod punom kontrolom, ali ni potpuno van njihove kontrole.

Kako kontingentna teorija objašnjava liderstvo?

Merenjem LPC rezultata i tri situacione varijable kod lidera, moţe se predvideti da li će

lider biti efektivan u specifičnom okviru. Odnos izmeĎu stila lidera i različitih tipova

situacija je ilustrovan na Slici 4. Slika se najbolje moţe razumeti tumačenjem redova od

vrha ka dnu. Na primer, situacija u kojoj su odnosi lider-član dobri, zadatak strukturisan i

moć pozicije jaka spada u kategoriju 1 preferiranih stilova liderstva. Odnosno, situacija u

kojoj su odnosi lider-član loši, zadatak strukturisan i moć pozicije slaba pripala bi

kategoriji 6 preferiranih stilova liderstva. Mereći tri situacione varijable, bilo koji

organizacioni kontekst moţe se svrstati u jednu od osam kategorija predstavljenih na

slici. Jednom kada se utvrdi priroda situacije, moţe da se oceni i usaglašenost izmeĎu

stila lidera i situacije. U prikazu se vidi da nizak LPC rezultat podrazumeva efektivnost u

kategorijama 1, 2, 3 i 8, dok visok rezultat označava efektivnost u kategorijama 4, 5, 6 i

7. Lideri sa srednjim LPC efektivni su u kategorijama 1, 2 i 3. Ukoliko se stil lidera

poklapa sa odgovarajućom kategorijom u modelu, on će biti efektivan, a ukoliko stil

liderstva ne odgovara kategoriji, neće biti efektivan.

Vaţno je istaći da u kontingentnoj teoriji lideri nisu efektivni u svim situacijama. Ukoliko

stil odgovara situaciji u kojoj lider radi, biće dobar u poslu, ukoliko ne odgovara

verovatno neće uspeti.

Prednosti i mane teorije

Prva prednost zasnovana je na velikom broju istraţivanja. Mnogi istraţivači su je

ispitivali i došli su do zaključka da ona validno i pouzdano objašnjava kako se moţe

postići efektivno liderstvo. Drugo, prošireno je shvatanje liderstva zato što se mora

razmotriti i uticaj situacija na lidere. Odnosno, ona naglašava vaţnost razmatranja odnosa

izmeĎu stila lidera i zahteva u različitim situacijama. Treće, omogućava predviĎanje, što

daje korisne informacije o tipu liderstva za koji postoji velika verovatnoća da će biti

efektivan u odreĎenom kontekstu. Četvrto, od ljudi se ne očekuje da budu efektivni u

svim situacijama. Peto, ona pruţa podatke o stilovima lidera koji organizacijama mogu da

posluţe u razvoju liderskih profila.

Prvo, ova teorija je kritikovana zbog toga što u njoj nije u potpunosti objašnjeno zašto su

ljudi sa odreĎenim stilom liderstva efektivniji u nekim situacijama od drugih. Fiedler ovo

naziva problemom crne kutije zato što ostaje odreĎena misterija u vezi sa tim zašto su

lideri motivisani zadacima dobri u ekstremnim, a lideri motivisani odnosima u srednje

povoljnim situacijama. Druga kritika tiče se LPC skale. Ona se dovodi u pitanje zato što

se na prvi pogled čini da nije validna, da nije u korelaciji sa drugim standardnim merama

liderstva i da je nije lako primeniti u potpunosti. Stil liderstva se meri LPC skalom tako

što se jednoj osobi postavlja pitanje da oceni ponašanje druge osobe. S obzirom na to da

su u merenju obuhvaćene projekcije, ispitanicima je teško da razumeju kako ocenjivanje

druge osobe na skali oslikava njihov sopstveni stil liderstva. Sledeća kritika je njena

nepraktičnost za korišćenje u realnim situacijama, jer zahteva ocenjivanje stila lidera i tri

24

kompleksne situacione varijable od kojih svaka zahteva upotrebu različitog instrumenta.

Završna kritika je da ne objašnjava na adekvatan način šta organizacije treba da urade

kada postoji nesaglasnost izmeĎu lidera i situacije na radnom mestu.

Primena teorije

Kontingentna teorija ima mnoge primene u organizacionom svetu, moţe da se koristi kao

odgovor na mnoga pitanja o liderstvu pojedinaca u različitim tipovima organizacija.

TakoĎe, teorija moţe da se koristi za predviĎanje da li osoba koja je dobro radila na

jednoj pozicji u organizaciji moţe biti podjednako efektivna ukoliko bi se premestila na

drugu poziciju unutar iste kompanije.

Poglavlje 7. Teorija put-cilj

Opis teorije

U teoriji put-cilj (eng. path-goal theory) izučava se kako lideri motivišu podreĎene da

postignu zacrtane ciljeve. Snaţno se oslanjajući na istraţivanja o tome šta motiviše

zaposlene, teorija put-cilj prvi put se pojavila u literaturi o liderstvu početkom 70-ih

godina prošlog veka u radovima Evans-a, House-a, Dessler-a i Mitchell-a. Ova teorija o

liderstvu usmerena je na motivaciju zaposlenih i njen osnovni cilj je povećanje učinka i

zadovoljstva zaposlenih.

Za razliku od situacionog pristupa u kome je sugerisano da lider treba da se prilagodi

nivou razvoja podreĎenih i kontingentne teorije, u teoriji put-cilj naglašava se odnos

izmeĎu stila lidera i karakteristika podreĎenih i radnog okruţenja. Osnovna pretpostavka

teorije put-cilj proizilazi iz teorije očekivanja u kojoj se sugeriše da će podreĎeni biti

motivisani ukoliko smatraju da su sposobni za obavljanje svog posla i veruju da će

njihovi napori imati odreĎeni rezultat i da će naknada za obavljanje posla biti vredna

napora.

Upotreba stila liderstva koji najviše odgovara motivacionim potrebama podreĎenih

predstavlja izazov za lidera. To se postiţe odabirom ponašanja koje će dopuniti ili

zameniti ono što nedostaje u radnom okruţenju. Lideri nastoje da poboljšaju stepen

ostvarivanja ciljeva pruţajući informacije ili dajući nagrade u okviru datog radnog

okruţenja.

Prema mišljenju House-a i Mitchell-a liderstvo proizvodi motivaciju kada se povećava

broj i vrste naknada koje podreĎeni dobijaju za svoj rad. TakoĎe, liderstvo motiviše kada

je put do cilja jasan i kada je lako podučavati i nareĎivati, kada se uklone prepreke i

ograničenja na putu do ostvarivanja cilja i kada posao sam po sebi postane u većoj meri

izvor ličnog zadovoljstva (Slika 5).

Slika 5. Osnovna ideja u teoriji put-cilj

Osnovna ideja teorije – House i Mitchell

put put

prepreka (e)

Podređeni Cilj (evi)

Liderstvo put-cilj

•Definiše ciljeve

•Razjašnjava put

•Otklanja prepreke

•Obezbeđuje podršku

25

Ukratko, teorija put-cilj osmišljena je tako da liderima objasni kako mogu da pomognu

podreĎenima da ostvare svoje ciljeve, odabirom specifičnih ponašanja koja su

naprikladnija u odnosu na potrebe podreĎenih i situacije u kojima oni rade. Odabirom

odgovarajućeg stila lideri povećavaju veru u uspeh i zadovoljstvo podreĎenih.

Konceptualno, teorija put-cilj je sloţena pa je treba razloţiti na manje jedinice. Slika 6.

ilustruje različite komponente teorije put-cilj uključujući ponašanja lidera, karakteristike

podreĎenih, karakteristike zadatka i motivaciju. U teoriji put-cilj sugeriše se da svaki tip

ponašanja lidera različito utiče na motivaciju podreĎenih. Da li odreĎeno ponašanje lidera

motiviše podreĎene ili ne, zavisi od karakteristika podreĎenih i karakteristika zadatka.

Slika 6. Glavne komponente teorije put-cilj

Glavne komponente teorijePonašanja lidera

Naredbodavno

Podržavajuće

Participativno

Usmereno na postignuće

Motivacija

Karakteristike podređenih

Karakteristike zadatka

Sledbenici Cilj (evi)

1) Ponašanja lidera

Iako su mnoga različita liderska ponašanja mogla da budu odabrana za teoriju put-cilj, u

ovom pristupu su razmatrana sledeća liderska ponašanja: naredbodavno, kojim se pruţa

podrška, participativno i ponašanje usmereno na postignuća.

Naredbodavno liderstvo - (eng. directive leadership) slično je delu koncepta opisanom u

istraţivanjima iz Ohaja koji se odnosi na "iniciranje strukture", kao i u ”naredbodavnom”

stilu opisanom u situacionom liderstvu. Opisuje lidera koji podreĎenima daje instrukcije

u vezi sa zadatkom, uključujući informacije o tome šta se od njih očekuje i vremenske

rokove u kojima zadatak treba da bude obavljen. Naredbodavni lider postavlja jasne

standarde za radni učinak i podreĎenima jasno predočava pravila.

Liderstvo podrške - (eng. supportive leadership) podseća na ponašanje uvaţavanja, tip

ponašanja identifikovan u istraţivanjima u Ohaju. Liderstvo podrške podrazumeva da je

lider druţeljubiv, otvoren i brine o dobrobiti i ljudskim potrebama podreĎenih. Lideri koji

pokazuju ponašanje podrške menjaju način rada po potrebi da bi učinili posao prijatnijim

za podreĎene. Osim toga, takvi lideri se prema podreĎenima ponašaju kao prema

jednakima i iskazuju poštovanje prema njihovom poloţaju.

Participativno liderstvo - (eng. participative leadership) podrazumeva lidera koji poziva

podreĎene da učestvuju u procesu donošenja odluka. Ovakav lider se konsultuje sa

podreĎenima, traţi njihove ideje i mišljenja i integriše njihove sugestije u odluke o tome

kako će grupa ili organizacija funkcionisati u budućnosti.

Liderstvo usmereno na postiqnuća - (eng. achievement-oriented leadership) predstavlja

lidera koji podstiče podreĎene da posao obavljaju na najvišem mogućem nivou. Ovakav

lider uspostavlja visoke standarde učinka za podreĎene i zahteva kontinuirani napredak.

On mnogo očekuje od podreĎenih i istovremeno je ubeĎen da su podreĎeni sposobni da

definišu i postignu izazovne ciljeve.

26

House i Mitchell (1974) tvrde da lideri mogu da pokaţu bilo koji ili sva četiri stila u

odnosu na različite podreĎene i različite situacije. Prema teoriji put-cilj lideri bi trebalo da

prilagode svoj stil situaciji ili motivacionim potrebama svojih podreĎenih. U različitim

situacijama moţe se javiti potreba za različitim tipovima liderskog ponašanja. Nadalje,

mogu se desiti slučajevi kada je prikladno da lider koristi mešavinu stilova liderstva i

upotrebi više od jednog stila u istom trenutku. TakoĎe, jačina uticaja liderstva zavisi od

karakteristika podreĎenih i od karakteristika njihovih zadataka.

2) Karakteristike podređenih

Karakteristike podreĎenih odreĎuju kako će podreĎeni da protumače ponašanje lidera u

datom radnom kontekstu. Istraţivači su se usmerili na potrebe podređenih za

pripadnošću, preferencije prema određenom stepenu strukturisanosti, želju za kontrolom

i njihovo lično viđenje stepena sopstvenih sposobnosti za obavljanje zadatka. Navedene

karakteristike i mnoge druge odreĎuju stepen u kome su podreĎeni trenutno zadovoljni

ponašanjem lidera ili smatraju da će u budućnosti biti tako.

U teoriji put-cilj se predviĎa da podreĎeni koji imaju jaku potrebu za pripadnošću daju

prednost liderstvu podrške, s obzirom na to da u liderstvu u kome se ispoljavaju

društvenost i briga pronalaze izvor zadovoljstva. Za podreĎene koji su skloni dogmama i

postojanju autoriteta i rade u neizvesnim situacijama, sugeriše se naredbodavno liderstvo,

s obzirom na to da ono obezbeĎuje psihološku strukturisanost i jasnost zadataka.

Naredbodavno liderstvo pomaţe podreĎenima da razjasne put do cilja i da on postane

manje dvosrnislen. Autoritarni tip podreĎenog oseća se prijatnije kada mu lider pruţi

osećaj sigurnosti u radnom okruţenju.

Ţelja za kontrolom kod podreĎenih dobila je posebnu paţnju u istraţivanjima teorije put-

cilj, u izučavanju ličnog lokusa kontrole koji moţe da ima interne i eksterne dimenzije.

PodreĎeni sa internim lokusom kontrole veruju da oni sami upravljaju stvarima koje im

se u ţivotu dešavaju, dok oni sa eksternim lokusom kontrole veruju da slučajnosti,

sudbina i spoljne sile odreĎuju ţivotne dogaĎaje. U teoriji put-cilj sugeriše se da je za

podreĎene sa internim lokusom kontrole, najpogodnije liderstvo podrške jer im

omogućava da se osećaju odgovornim za svoj posao i uključenim u donošenje odluka. Za

podreĎene sa eksternim lokusom kontrole, sugeriše se da je naredbodavno liderstvo

najbolje jer se podudara sa predstavom podreĎenih da spoljašnje sile kontrolišu okolnosti

u kojima se nalaze.

Još jedan način na koji liderstvo utiče na motivaciju podreĎenih je njihova predstava o

sopstvenim sposobnostima da obave odreĎeni zadatak. Kako se samouverenost

podredenih u vezi sa njihovim sposobnostima i kompetencijama povećava, potreba za

naredbodavnim liderstvom opada. Kao posledica toga, u situacijama kada se podreĎeni

osećaju sposobnim da završe sopstveni posao, naredbodavno liderstvo postaje suvišno

zbog previše kontrole.

3) Karakteristike zadatka

Osim karakteristika podreĎenih, i karakteristike samog zadatka imaju velik uticaj na

način na koji se ponašanje lidera odraţava na motivaciju podreĎenih. Karakteristike

zadatka obuhvataju utvrđivanje zadataka podređenih, formalni sistem autoriteta u

organizaciji i primarnu radnu grupu podređenih. Uzete zajedno, ove tri karakteristike

obezbeĎuju motivaciju podreĎenih. Kada postoji situacija u kojoj su zadaci jasno

strukturisani, grupne norme utvrĎene i sistem autoriteta uspostavljen, podreĎeni će

uvideti da su putevi do ţeljenih ciljeva jasni i da ne postoji potreba da lider objašnjava

27

ciljeve i podučava ih tome kako da ih postignu. PodreĎeni će osećati da mogu da obave

svoj posao i da njihov rad proizvodi vrednost. Liderstvo u ovakvim slučajevima moţe da

bude shvaćeno kao bespotrebno, netaktično i kao simbol prevelike kontrole.

U nekim situacijama, ipak, karakteristike zadataka mogu zahtevati uključivanje lidera.

Zadaci koji su nedovoljno jasni ili dvosmisleni zahtevaju input liderstva koje treba da

obezbedi strukturu. TakoĎe, zadacima koji se često ponavljaju odgovara liderstvo

pruţanja podrške da bi se zadrţala motivacija podreĎenih. U radnom okruţenju u kome je

sistem formalnog autoriteta slab, liderstvo postaje alatka koja pomaţe podreĎenima tako

što se uspostavljaju pravila, a zahtevi zadatka čine jasnirn. U kontekstima gde su grupne

norme slabe ili bez dovoljno podrške, liderstvo pomaţe da se izgradi koherentnost i

odgovornost prema ulogama.

Posebna paţnja u teoriji put-cilj posvećena je pruţanju pomoći podreĎenima da prevaziĎu

prepreke. Prepreke mogu da se nalaze gotovo svuda u radnom okruţenju i mogu da

stvaraju preteranu nesigurnost, napetost i predstavljaju pretnju za podreĎene. U ovakvim

situacijama, sugeriše se da je odgovornost lidera u tome da otkloni postojeće prepreke ili

da podreĎenima pomogne da ih prevaziĎu. Time će osnaţiti uverenje podreĎenih da

mogu da ostvare zadatak i učiniće da budu zadovoljniji poslom.

Kako teorija put-cilj objašnjava liderstvo?

Teorija put-cilj je teorijski sloţena, ali istovremeno i pragmatična. Ona pruţa mnoge

pretpostavke o tome kako meĎusoban odnos različitih stilova liderstva i karakteristika

podreĎenih i radnog okruţenja utiču na motivaciju podreĎenih. U praksi, teorija pruţa

uputstva o tome kako lideri mogu da pomognu podreĎenima da obave svoj posao na

zadovoljavajući način.

Teorijski se u pristupu put-cilj sugeriše da lider treba da izabere stil liderstva koji najbolje

odgovara potrebama podreĎenih i poslovima koje obavljaju. U teoriji se predviĎa da je

naredbodavni stil liderstva najbolji u situacijama u kojima su podreĎeni skloni dogmama

i autoritetu, a zadaci, pravila i procedure u organizaciji nejasni. U ovim situacijama,

naredbodavnim liderstvom upotpunjuje se obavljanje posla tako što se podreĎenima daju

smernice i obezbeĎuje psihološka struktura. Kada je reč o poslu koji je strukturisan, nije

zadovoljavajuć ili predstavlja izvor nezadovoljstva, sugeriše se da lideri treba da koriste

stil podrške, jer obezbeĎuje ono što nedostaje tako što se vodi briga o podreĎenima u

slučajevima kada su angaţovani na zadacima koji se često ponavljaju i ne predstavljaju

izazov. Liderstvo učešća smatra se najprimerenijim u situacijama u kojima je zadatak

nejasan, zato što učešće omogućava da se bolje razume način na koji odreĎeni putevi

vode do odreĎenih ciljeva, pomaţe podreĎenima da nauče šta vodi do čega. Nadalje,

liderstvo usmereno na postignuća najefektivnije je u situacijama u kojima se od

podreĎenih traţi da obavljaju nejasne zadatke. U takvom okruţenju lideri koji pred

podreĎene postavljaju izazove i visoke standarde podiţu stepen uverenja podreĎenih da

će biti dovoljno sposobni da ostvare ciljeve.

Teorija put-cilj je direktna. Lider bi trebalo da pomogne podreĎenima da definišu svoje

ciljeve i puteve kojima ţele da idu da bi ostvarili te ciljeve. Kada se pojave prepreke,

lider treba podreĎenima da pomogne da se uhvate u koštac sa njima. To moţe da

podrazumeva da će on ukloniti prepreke ili će pomoći podreĎenima da ih prevaziĎu.

Posao lidera je da pomogne podreĎenima da ostvare svoje ciljeve tako što će ih upućivati,

voditi ih i podučavati na tom putu.

28

Prednosti i mane teorije

Teorija put-cilj ima nekoliko pozitivnih obeleţja. Prvo, ona je koristan teorijski okvir za

razumevanje načina na koji različita liderska ponašanja utiču na zadovoljstvo podreĎenih

i njihov radni učinak. Reč je o jednoj od prvih teorija u kojoj su utvrĎena četiri

konceptualno različita tipa liderstva proširujući na taj način fokus prethodnih istraţivanja,

koja su se bavila isključivo ponašanjima usmerenim na zadatke i odnose. TakoĎe, bila je

jedna od prvih situacionih kontingentnih teorija liderstva u kojoj je objašnjeno kako

karakteristike zadataka i podreĎenih utiču na način na koji se liderstvo odraţava na

učinak podreĎenih. Druga prednost je pokušaj da se načela motivacije iz teorije

očekivanja integrišu u teoriju o liderstvu. Treća prednost, jeste u tome što pruţa veoma

praktičan model. Posebno je istaknuto da lideri treba da razjasne puteve za ostvarivanje

ciljeva i otklone ili podreĎenima pomognu da otklone prepreke u realizaciji tih ciljeva.

Iako teorija ima brojne prednosti, ona takoĎe ima i nekoliko slabosti. Prvo, ona je sloţena

i sadrţi veliki broj različitih aspekata liderstva tako da njena interpretacija moţe biti

zbunjujuća. Drugo, ona je samo delimično potvrĎena u brojnim empirijskim

istraţivanjima. Treće, nije adekvatno objašnjen odnos izmeĎu ponašanja lidera i

motivacije radnika. Ne objašnjava dovoljno kako je liderstvo povezano sa ovim načelima

motivacije. Završna kritika tiče se praktičnih rezultata teorije.

Primena teorije

Na osnovu teorije put-cilj ne bi moglo da se razvije mnogo menadţerskih programa

obuke. Ipak, ova teorija pruţa značajna saznanja koja moţemo primeniti u postojećim

organizacijama. Date su mnoge opšte preporuke, zasnovane na karakteristikama

podreĎenih i zadataka, o tome kako bi lideri trebalo da deluju u različitim situacijama ako

ţele da budu efektivni. Generalno, lideri mogu da pronaĎu mapu kretanja u kojoj se

nalaze uputsva o načinima za poboljšanje zadovoljstva i učinka podreĎenih. Lideri mogu

da koriste načela ove teorije na svim nivoima u organizaciji, kao i za sve tipove zadataka.

Poglavlje 8. Teorija razmene lider-član

Opis teorije

U teoriji razmene lider-član (eng. leader-member exchange theory - LMX) liderstvo se

definiše kao proces u čijem centru se nalaze interakcije izmeĎu lidera i sledbenika. U

centru procesa liderstva nalaze se uzajamni odnosi izmeĎu lidera i sledbenika (Slika 7).

Pre nego što je nastala ova teorija, istraţivači su liderstvo posmatrali kao aktivnosti koje

lideri preuzimaju prema svim svojim sledbenicima. Ovakva pretpostavka nametnula je

zaključak da su lideri sledbenicima pristupali kolektivno, kao grupi, koristeći prosečan

stil liderstva.

Slika 7. Dimenzije liderstva

Prva istraživanja

Sledbenik Sledbenik

Uzajamni

odnos

29

U prvim studijama teorije razmene, koja se tada zvala teorija vertikalnih odnosa

povezanosti (eng. vertical dyad linkage theory - VDL), istraţivači su fokusirali na

vertikalnu povezanost koju je lider uspostavljao sa svakim od svojih sledbenika (Slika 8).

Odnos lidera sa svim ljudima u radnoj zajedinici posmatrana je kao niz vertikalnih

odnosa (Slika 8). Istraţujući karakteristike ovih odnosa, istraţivači su otkrili dva osnovna

tipa veza tj. odnosa: one koje su bile zasnovane na dogovorenim proširenim ulogama koje

podrazumevaju odreĎene odgovornosti (dodatne uloge), koje su nazvali unutrašnjom

grupom (bliski saradnici) (eng. in-group), i one koje su se zasnivale na formalnim radnim

ugovorima (definisane uloge) a koje su nazvali spoljašnjom grupom (ostali članovi) (eng.

out-group).

Slika 8. Vertikalan odnos

uzajamni

odnos

L – lider, S – sledbenik

Unutar organizacione jedinice, podreĎeni postaju deo unutrašnje grupe ili deo spoljašnje

grupe na osnovu toga koliko dobro saraĎuju sa liderom i koliko se dobro lider slaţe sa

njima. Karakteristike ličnosti i druge specifičnosti povezane su sa ovim procesom. Osim

toga, članstvo u jednoj ili drugoj grupi zavisi i od toga na koji način podreĎeni mogu da

proširuju svoje uloge i odgovornosti u odnosima sa liderom. PodreĎeni koji su

zainteresovani da pregovaraju sa liderom o tome šta su voljni da urade za grupu mogu

postati deo bliskog kruga saradnika. Ovakvi dogovori podrazumevaju razmenu u kojoj bi

podreĎeni preuzimali odgovornost za odreĎene aktivnosti koje su van formalnog opisa

njihovih zaduţenja na poslu, a lider zauzvrat čini više za ove podreĎene. Ako podreĎeni

nisu zainteresovani za preuzimanje novih i različitih radnih zaduţenja, oni postaju deo

spoljašnje grupe.

PodreĎenima koji pripadaju unutrašnjoj grupi lider pruţa više informacija, uticaja,

poverenja i brige, nego što to čini prema podeĎenima u spoljašnjoj grupi (Slika 8). Osim

toga, na njiih se više oslanja, više se uključuje i više komunicira nego sa podreĎenima u

spoljašnjoj grupi. Dok ljudi u spoljašnjoj grupi rade više za lidera i lider im to uzvraća,

ostali podreĎeni manje odgovaraju lideru i oni obično dolaze na posao samo da odrade

svoja zaduţenja, a zatim idu kući.

Slika 8. Grupe bliskih saradnika i grupe ostalih članova

+3 +3 +3 +3 +3 +3 0 0 0 0 0 0

+3 je oznaka za visokokvalitetan odnos, a 0 za odnos kao prema strancu.

L

S

L

S1

L

S2

L

Sn

L

S1

L

S2

L

S3

L

S4

L

S5

L

S6

30

Kasnija istraživanja

Nakon prve serije studija, došlo je do pomeranja fokusa u teoriji LMX. Dok se u prvim

istraţivanjima ove teorije prvenstveno ispituje priroda razlika izmeĎu unutrašnje i

spoljašnje grupe, u serijama istraţivanja koja su usledila ispitivalo se na koji način je ova

teorija povezana sa efektivnošću u organizacijama. U ovim studijama obraćala se

posebna paţnja na to kakva je veza izmeĎu kvaliteta razmene u odnosu lider-član i

pozitivnih rezultata za lidere, sledbenike, grupe i organizacije uopšte. Istraţivači su otkrili

da visokokvalitetna razmena lider-član za posledicu ima manji odlazak zaposlenih, višu

ocenu radnog učinka, poţeljnije radne zadatake, bolji stav prema poslu, veću paţnju i

podršku lidera, izraţenije učešće i brţe napredovanje u karijeri tokom perioda od 25

godina.

Prethodni rezultati istraţivanja jasno pokazuju da organizacije mogu puno da dobiju

ukoliko imaju lidere koji mogu da stvore dobre radne odnose. Kada lideri i sledbenici

imaju dobru razmenu, osećaju se bolje i postiţu više, sama organizacija napreduje.

Stvaranje liderstva

Rezultati kasnijih istraţivanja bili su podsticaj za najnovija istraţivanja teorije LMX koja

su se bavila time kako razmena izmeĎu lidera i podreĎenih moţe da se iskoristi za

stvaranje liderstva. Stvaranje liderstva (eng. leadership making) je pristup liderstvu u

kome se daju preporuke i naglašava da je bolje da lider razvije visokokvalitetnu razmenu

sa svakim podreĎenim, nego samo sa nekolicinom. Nastoji se postići da se svaki

podreĎeni oseća kao deo unutrašnje grupe, čime se izbegavaju nejednakosti i negativne

posledice pripadanosti spoljašnjoj grupi. U konceptu stvaranja liderstva promoviše se

partnerstvo u kome lider nastoji da izgradi efektivne odnose sa svim zaposlenima u

radnoj grupi, predlaţe se da lider stvori mreţu partnerstava unutar organizacije, koji će

pozitivno uticati na ostvarivanje ciljeva organizacije i lično napredovanje u karijeri lidera.

Graen i Uhl-Bien (1991) sugerisali su da se liderstvo tokom vremena stvara progresivno

u tri faze: 1) faza nepoznavanja, 2) faza upoznavanja i 3) faza zrelog partnerstva (Tabela

3).

Tabela 3. Faze u stvaranju liderstva Faza 1 – faza nepoznavanja

STRANAC

Faza 2 – faza upoznavanja

POZNANIK

Faza 3 – faza zrelog

partnerstva PARTNER

Uloge Propisane Testiraju se Dogovorene su

Uticaji Jednosmeran Mešovit Recipročan

Razmena Nizak kvalitet Srednji kvalitet Visok kvalitet

Interesi Sopstveni Sopstveni i tuĎi Grupni

Tokom faze 1, faze nepoznavanja, interakcije unutar odnosa lider-član generalno su

omeĎene pravilima i snaţno se oslanjaju na odnose regulisane ugovorom. MeĎusobni

odnosi lidera i podreĎenih ne izlaze van okvira propisanih organizacionih uloga.

Razmena meĎu njima je niskog kvaliteta, slično kao sa članovima grupe ostalih.

PodreĎeni sluša formalnog lidera, koji ima status u hijerarhiji da bi ostvario fmansijsku

nadoknadu čiju isplatu kontroliše lider. Motivi podreĎenih usmereni su na lični interes,

pre nego na dobrobit grupe.

Faza 2, upoznavanje, počinje tako što lider ili podreĎeni naprave ponudu za poboljšanje

socijalne razmene usmerene na karijeru, što podrazumeva podelu više resursa i

informacija, bilo ličnih ili onih vezanih za posao. To je period testiranja za lidera i za

podreĎenog, u kome se procenjuje da li je podreĎeni zainteresovan da preuzme nove

31

uloge i odgovornosti i da li je lider voljan da podreĎenom pruţi nove izazove. Odnosi se

pomeraju sa tačke gde su interakcije bile vezane isključivo za opis radnih zaduţenja,

definišu se uloge i uspostavljaju se nova pravila u meĎusobnim odnosima. Gledano kroz

prizmu teorije, moţe se reći da je kvalitet njihove razmene poboljšan. Uspešni odnosi u

fazi 2 utiču na stvaranje većeg poverenja i meĎusobnog poštovanja. Lideri počinju da se

orijentišu manje samo na sopstvene interese, a više na interese i ciljeve grupe.

Za fazu 3, zrelo partnerstvo, karakteričan je visok kvalitet razmene lider-član. Ljudi koji

su stigli do ove faze u meĎusobnom odnosu osećaju visok stepen meĎusobnog poverenja,

poštovanja osećaja duţnosti jedan prema drugome. Testirali su svoj odnos i otkrili da

zavise jedan od drugog. U zrelim partnerstvima postoji visok stepen recipročnosti izmeĎu

lidera i podreĎenih, svaki utiče na drugog i biva pod uticajem drugog. Članovi mogu da

zavise jedan od drugog u slučajevima kada im je potrebna usluga i posebna pomoć.

Suština je u tome što lideri i podreĎeni zavise jedni od drugih na način koji je

produktivan i koji u velikoj meri prevazilazi tradicionalno hijerarhijski definisane radne

odnose. Oni su razvili izuzetno efektivan način na koji se odnose jedni prema drugima, a

koji proizvodi pozitivne rezultate i za njih i za organizaciju. Kao rezultat, partnerstva

imaju transformacioni karakter jer pomaţu liderima i sledbenicima da vide dalje od

isključivo ličnog interesa i postignu više uspehom tima i organizacije.

Da bi se ocenio kvalitet razmene lider-član, istraţivači obično koriste kratak u upitnik u

kome se od lidera i sledbenika traţi da opišu efektivnost svojih radnih odnosa. U upitniku

se ocenjuje stepen u kome ispitanici izraţavaju poštovanje, poverenje i osećaj duţnosti

koji imaju u razmeni sa drugima.

Kako teorija razmene lider-član objašnjava liderstvo?

Ova teorija se ispoljava na dva načina: liderstvo se opisuje i daju se preporuke za

efektivno liderstvo. U oba slučaja, vodeći koncept je uzajamni odnos koji lider

uspostavlja sa svakim podreĎenim.

Postoje značajne razlike u tome kako se ciljevi postiţu u unutrašnjoj grupi, a kako u

spoljašnjoj grupi. Saradnja sa bliskim saradnicima liderima omogućava da urade više

posla na efektivniji način, nego u slučaju kada sa njima ne saraĎuju. Bliski saradnici su

voljni da rade više nego što se od njih traţi u opisu njihovog radnog mesta i oni traţe

načine kako da poboljšaju ostvarenje ciljeva grupe. Kao odgovor na njihov trud i

posvećenost, lideri im daju više odgovornosti i mogućnosti. TakoĎe, lideri članovima

bliskog kruga saradnika posvećuju više vremena i daju im veću podršku. Pripadnici

spoljašnje grupe ponašaju se drugačije od članova unutrašnje grupe. Umesto da nastoje

da obave dodatni posao, oni rade isključivo u okviru definisanih organizacionih uloga,

dakle samo ono što se od njih traţi i ništa osim toga. Lideri se prema pripadnicima ove

grupe ponašaju korektno i u skladu sa formalnim ugovornim obavezama, ali im ne

poklanjaju dodatnu paţnju. Oni za svoj rad dobijaju standardne naknade za rad definisan

u opisu njihovih radnih mesta.

Prema modelu stvaranja liderstva, čiji su autori Graen & Uhl-Bien, lideri treba da stvore

specijalne odnose sa svim zaposlenima, slično odnosima koji su karakteristični za

unutrašnju grupu. Lideri treba svakom podreĎenom da ponude mogućnost da preuzmu

nove uloge i odgovornosti i da sa njima neguju odnose visokokvalitetne razmene. U

modelu stvaranja liderstva sugeriše se da umesto da se usredsrede na razlike izmeĎu

pripadnika ove dve grupe, lideri treba da traţe načine da izgrade odnose poverenja i

32

poštovanja sa svim svojim podreĎenima, što će za posledicu imati da će svi u radnoj

jedinici pripadati unutrašnjoj grupi. Osim toga, lideri treba da vide dalje od svoje radne

jedinice i da stvaraju visokokvalitetna partnerstva sa ljudima širom organizacije.

Prednosti i mane teorije

Teorija LMX doprinosi našem razumevanju procesa liderstva na nekoliko načina. Prvo,

to je naglašeno deskriptivna (opisna) teorija. Intuitivno se čini logičnim opisati radne

jedinice sa stanovišta onih koji organizaciji doprinose više i onih koji doprinose manje ili

milnimalno. Drugo, jedino u njoj se koncept dvosmernih odnosa nalazi u centru liderskih

procesa. U drugim pristupima naglašavaju se karakteristike lidera, sledbenika, situacija ili

njihove kombinacije, ali se ni u jednom od njih ne razmatraju specifični odnosi izmeĎu

lidera i svakog od podreĎenih. Treće, paţnja je usmerena na vaţnost komunikacije u

liderstvu (stvaranje, negovanje i odrţavanje korisnih odnosa razmene). Četvrto, lideri se u

jednom segmentu pozivaju na budnost (upozoravaju se da treba da izbegnu da njihove

svesne ili nesvesne predrasude utiču na to ko će biti pozvan u krug bliskih saradnika). Na

kraju, veliki broj istraţivanja potvrĎuje da primena teorije pozitivno utiče na rezultate

organizacije.

Najočiglednija kritika na račun teorije LMX je to što se na prvi pogled sukobljava sa

osnovnom ljudskom vrednošću pravednosti. S obzirom na to da se u teoriji radna jedinica

deli na dve grupe ljudi, od kojih jedna dobija posebnu paţnju, to ostavlja utisak da je reč

o diskriminaciji ljudi izvan te grupe. Zatim, ne razmatraju se ni pitanja vezana za

pravičnost, kao što je percepcija podreĎenih po pitanju pravičnosti u povećanju primanja

i mogućnostima za napredovanje, pravila za donošenja odluka, itd. Treće, dovedene su u

pitanju mere razmene lider-član (razmena lider-član merila se pomoću različitih skala i

različitih nivoa analize, tako da nije uvek bilo moguće da se rezultati direktno uporede).

TakoĎe, mernim skalama nedostaje validnost sadrţaja (pomoću skala ponekad ne merimo

što je zaista bila prvobitna namera).

Primena teorije

Iako teorija LMX nije osmišljena da bude pogodna za korišćenje u standardnim

menadţerskim treninzima i razvojnim programima, menadţerima je ipak dato materijala

koje mogu da iskoriste da bi unapredili sopstveno lidersko ponašanje. Pre svega, u ovoj

teoriji menadţeri se uče da ocene sopstveno liderstvo sa aspekta odnosa, što će ih učiniti

osetljivim na stvaranje grupe bliskih i ostalih saradnika u sopstvenoj radnoj jedinici.

Menadţerima se predlaţu načini da unaprede svoju radnu jedinicu tako što će izgraditi

jake odnose lider-član sa svim svojim podreĎenima. Ideje predstavljene u teoriji mogu da

koriste menadţeri na svim nivoima u organizaciji. Pomoću njenih ideja moţe da se

objasni kako pojedinci stvaraju liderske mreţe u organizaciji koje im pomaţu da

efektivnije izvrše posao. Ona moţe da se primenjuje u različitim tipovima organizacija.

Ukratko, autori teorije LMX nas upozoravaju na to da treba da budemo svesni načina na

koji se odnosimo prema podreĎenima, da treba da budemo osetljivi na to da li neki

podreĎeni dobijaju posebnu paţnju, a neki ne. Ukazuju da treba da budemo korektni

prema svim zaposlenima i da omogućimo svakom od njih da bude uključen u posao

jedinice na način na koji to ţeli. TakoĎe, treba da imamo poštovanja i da izgraĎujemo

odnose poverenja sa svim podreĎenima, imajući u vidu da je svaki podreĎeni jedinstven i

da ţeli da stvori odnos na svoj specifičan način.

33

Poglavlje 9. Transformaciono liderstvo

Opis pristupa

Transformacioni pristup liderstvu bio je predmet mnogih istraţivanja od početka 80-ih

godina prošlog veka. Transformaciono liderstvo (eng. transformational leadership) deo

je paradigme novo liderstvo u kome se veća paţnja posvećuje elementima liderstva kao

što su harizma i osećanja. Bass i Riggio navode da je ovaj pristup popularan zahvaljujući

tome što ističe unutrašnju motivaciju i razvoj sledbenika. Transformaciono liderstvo

odgovara potrebama savremenih radnih grupa, koje ţele da budu inspirisane i osnaţene

da bi uspele u vremenu nesigurnosti.

Kao što samo ime govori, transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se ljudi

menjaju. Tiče se emocija, vrednosti, etike, standarda i dugoročnih ciljeva i obuhvata

procenjivanje motiva sledbenika, zadovoljavanje njihovih potreba i njihov tretman kao

celovitih ljudskih bića. Podrazumeva izuzetan oblik ostvarivanja uticaja putem koga se

sledbenici podstiču da ostvare više od onoga šta se od njih očekuje. To je proces koji

obično objedinjuje harizmatično i vizionarsko liderstvo.

Transformaciono liderstvo moţe da se koristi za opis širokog spektra liderstava, od

veoma specifičnih pokušaja ostvarivanja uticaja na sledbenike u pojedinačnim odnosima

do vrlo širokih pokušaja da se utiče na celokupne organizacije, ili čak kulture. Iako

transformaciono liderstvo ima centralnu ulogu u ubrzavanju promena, sledbenici i lideri

su neraskidivo povezani u ovom procesu transformacije.

Definicija transformacionog liderstva

Downton (1973) je prvi upotrebio izraz transformaciono liderstvo, meĎutim pristup je

postao vaţan tek sa pojavom rada političkog sociologa McGregora Burnsa pod nazivom

Liderstvo (1978). U ovom radu, Burns je pokušao da poveţe uloge liderstva i

sledbeništva. On je napisao da su lideri oni koji podstrekuju motivaciju sledbenika da bi

se ciljevi lidera i sledbenika ostvarili na što bolji način. Prema ovom autoru, liderstvo se

umnogome razlikuje od moći jer se ne moţe razdvojiti od potreba sledbenika.

Burns je napravio razliku izmeĎu transakcionog i transformacionog tipa liderstva.

Transakciono liderstvo se odnosi na veliki broj modela liderstva, koji su usresreĎeni na

razmenu izmeĎu lidera i njihovih sledbenika (npr. političari koji osvajaju glasove tako što

obećaju da neće biti novih poreza, menadţeri koji nude unapreĎenja zaposlenima koji

premaše zacrtane ciljeve, učitelji kada učenicima daju ocenu za uraĎen rad, itd). Za

razliku od transakciog transformaciono liderstvo je proces tokom koga se osoba bavi

drugima i stvara veze sa njima pomoću kojih se podiţe nivo motivacije i morala i lidera i

sledbenika. Ovaj tip lidera je osetljiv na potrebe i motive sledbenika i pokušava da im

pomogne da dostignu svoj pun potencijal (npr. Mohandas Gandhi - milionima ljudi ulio

nadu, podstakao njihove zahteve i sam se izmenio u ovom procesu).

S obzirom na to da Burnsova definicija transformacionog liderstva podrazumeva

podizanje nivoa morala kod drugih, teško je koristiti ovaj izraz u opisu lidera kao što su

Adolf Hitler i Saddam Hussein, koji su takoĎe transformisali ali na negativan način. Da bi

se prevazišao ovaj problem, Burns je uveo izraz pseudotransformaciono liderstvo,

misleći na lidere koji su sami sebi dovoljni, manipulativni, ţeljni moći i imaju iskrivljene

moralne vrednosti.

34

Transformaciono liderstvo i harizma

U gotovo isto vreme kada je Burns objavio knjigu, House (1976) je objavio teoriju o

harizmatičnom liderstvu. Često se kaţe da su koncepti slični, ako ne i isti.

Reč harizma prvo se koristila da bi se opisao poseban dar koji imaju odreĎeni pojedinci, a

koji im omogućava da postiţu izuzetne rezultate. Weber (1947) je dao najpoznatiju

definiciju harizme kao posebne lične karakteristike koja osobi daje nadljudske i

izvanredne moći i poseduje je samo mali broj ljudi, boţanskog je porekla i zbog nje drugi

tretiraju nekog čoveka kao lidera. TakoĎe, Weber je smatrao da sledbenici imaju vaţnu

ulogu jer potvrĎuju da ovi lideri imaju harizmu.

U svojoj teoriji o harizmatičnom liderstvu, House navodi da se harizmatični lideri

ponašaju na jedinstven način koji ima specifične harizmatične efekte na njihove

sledbenike. Ovaj autor smatra da lične karakteristike harizmatičnog lidera podrazumevaju

dominaciju, postojanje jake ţelje da se utiče na druge, samopouzdanje i jak osećaj za

moralne vrednosti pojedinaca.

Harizmatični lideri pokazuju odreĎene osobine ličnosti, ali i odreĎene tipove ponašanja.

Prvo, oni predstavljaju snaţan uzor za stavove i vrednosti koje ţele da njihovi sledbenici

usvoje. Drugo, harizmatične lidere sledbenici vide kao kompetentne. Treće, oni artikulišu

ideološke ciljeve kojima su obuhvaćene moralne vrednosti. Četvrto, harizmatični lideri

postavljaju visoka očekivanja pred sledbenike, a zatim pokazuju da imaju poverenja u

njihove sposobnosti da ta očekivanja ispune. Ovakvim ponašanjem podstiču svest

sledbenika da imaju potrebne kompetencije i da mogu da budu efikasni čime se

poboljšavaju njihove performanse. Peto, oni podstiču motivaciju sledbenika koja je

orijentisana na zadatke i obuhvata pripadnost, moć i poštovanje.

Prema Houseovoj teoriji, nekoliko efekata nastaje kao direktan rezultat harizmatičnog

liderstva. To su vera sledbenika u ideologiju lidera, sličnost izmeĎu verovanja lidera i

verovanja sledbenika, bespogovorno prihvatanje lidera, identifikacija sa liderom,

emocionalno prihvatanje ciljeva koje je lider postavio, postojanje viših ciljeva u svesti

sledbenika i njihovo poverenje u ostvarenje ciljeva.

Model transformacionog liderstva

Sredinom 80-ih, Bass (1985) je dao proširenu i preraĎenu verziju transformacionog

liderstva koja se oslanjala, ali ne u potpunosti, na prethodne radove Burnsa (1978) i

Housea (1976). U svom pristupu, Bass je proširio Burnsov rad tako što je veću paţnju

posvetio potrebama sledbenika nego potrebama lidera, sugerišući da bi se

transformaciono liderstvo moglo primeniti na situacije u kojima rezultati nisu pozitivni.

On je tvrdio da se transakciono i transformaciono liderstvo nalaze na istom, a ne na

meĎusobno nezavisnim kontinuumima. Posvetio je više paţnje emocionalnim

elementima i poreklu harizme tvrdeći da je harizma neophodan, ali ne i dovoljan uslov

transformacionog liderstva.

Bass navodi da transformaciono liderstvo motiviše sledbenike da rade više nego što se od

njih očekuje tako što: 1) podiţe nivo svesti sledbenika o vaţnosti i vrednosti navedenih i

idealizovanih ciljeva, 2) sledbenici se podstiču da prevaziĎu sopstvene interese zarad

interesa tima ili organizacije i 3) svest sledbenika se pomera ka potrebama višeg stepena.

Model transformacionog i transakcionog liderstva obuhvata sedam različitih faktora

(Tabela 4.). Objašnjenje svakog od sedam faktora pomaţe u razjašnjavanju Bass-ovov

35

modela. Faktori su podeljeni u tri grupe: transformacioni faktori (4), transakcioni faktori

(2) i neliderski, netransakcioni faktor (l).

Tabela 4. Faktori liderstva Transformaciono liderstvo Transakciono liderstvo Liberalno liderstvo

FAKTOR 1

Idealizovani uticaj

Harizma

FAKTOR 5

Potencijalna nagrada

Konstruktivne transakcije

FAKTOR 7

Laissez-faire

Netransakciono

FAKTOR 2

Inspiraciona motivacija

FAKTOR 6

Menadţment putem izuzetaka

Aktivan i pasivan

Korektivne transakcije

FAKTOR 3

Intelektualna stimulacija

FAKTOR 4

Individualno uvaţavanje

1. Transformacioni faktori liderstva

Transformaciono liderstvo poboljšava performanse sledbenika i omogućava im da se

razvijaju do punog potencijala. Ljudi koji pokazuju transformaciono liderstvo često imaju

niz jakih unutrašnjih vrednosti i ideala i efektivni su u tome da motivišu sledbenike da

deluju tako da podrţavaju ostvarivanje dobra koje je veće od njihovih ličnih interesa.

1) Idealizovan uticaj – Faktor 1 naziva se harizma ili idealizovani uticaj. Opisuje lidera

koji je snaţan uzor za sledbenike. Sledbenici se identifikuju sa takvim liderima i ţele da

im pariraju. Takvi lideri obično imaju visoke standarde moralnog i etičkog ponašanja i

moţe se računati da će uraditi pravu stvar. Oni sledbencicima pruţaju viziju i osećaj

misije. Sledbenici ih izuzetno poštuju i imaju visok stepen poverenja u njih.

U suštini, ovaj faktor opisuje ljude koji su posebni i koji utiču na druge tako da oni ţele

da slede njihovu viziju (npr. Nelson Mendela).

2) Inspiraciona motivacija - Faktor 2 naziva se inspiracija ili inspiraciona motivacija.

Karakteriše lidere koji pred sledbenike postavljaju visoka očekivanja, inspirišući njihovu

motivaciju da postanu posvećeni i budu deo zajedničke vizije u organizaciji. U praksi,

lideri koriste simbole i emotivne apele da bi podstakli grupne napore članova da postignu

više od onoga što bi bio njihov sopstveni interes. Ovim tipom podstiče se timski duh.

3) Intelektualni podsticaj – Faktor 3 nazvan je intelektualni podsticaj. Podrazumeva

liderstvo koje sledbenike podstiče da budu kreativni i inovativni i da sami postave izazov

pred sopstvena verovanja i vrednosti, kao i pred lidere i organizaciju. Sledbenici se

podrţavaju da isprobaju nove pristupe da bi se razvili novi inovativni načini za rešavanje

organizacionih pitanja. Podstiču se da samostalno smisle rešenja i uhvate se u koštac sa

rešavanjem problema.

4) Individualno uvažavanje – Faktor 4 nazvan je individualno uvažavanje. Predstavlja

lidera koji stvara atmosferu podrške u kojoj se paţljivo razmatraju individualne potrebe

sledbenika. Lideri se ponašaju kao treneri i savetnici dok pokušavaju da pomognu

sledbenicima da u potpunosti ostvare svoje potencijale. Sluţe se delegiranjem da bi

pomogli sledbenicima da napreduju (stavljaju se u situaciju da se bore sa izazovima).

Transformacionim liderstvom se proizvode jači efekti neko transakcionim (Slika 9). Dok

se u prvom postiţu očekivani rezultati, drugim se ostvaruju performanse koje su daleko

iznad očekivanja. Transformaciono liderstvo podstiče sledbenike da postignu više od

onoga što se od njih obično očekuje. Oni ostaju motivisani da prevaziĎu sopstvene

interese zarad dobrobiti grupe ili organizacije.

36

Slika 9. Dodatni efekat transformacionog liderstva

2. Transakcioni faktori liderstva

Transakciono liderstvo razlikuje se od transformacionog po tome što se ne bavi

individualnim potrebama podreĎenih niti se fokusira na njihov lični razvoj. Transakcioni

lideri razmenjuju vrednosti sa podreĎenima da bi unapredili sopstvenu agendu ili agende

svojih sledbenika. Transakcioni lideri su uticajni jer je u najboljem interesu podreĎenih

da rade ono šta lider ţeli.

1) Potencijalna nagrada – Faktor 5, nazvan je potencijalna nagrada. Reč je o procesu

razmene izmeĎu lidera i sledbenika u kojem se napori sledbenika razmenjuju za

specifične nagrade. Lider nastoji da postigne dogovor sa sledbenicima o tome šta mora da

se uradi i kakvu će naknadu dobiti ljudi koji taj posao obave.

2) Menadžment putem izuzetaka – Faktor 6, menadžment putem izuzetaka, podrazumeva

liderstvo koje obuhvata korektivnu kritiku, negativne ocene i negativne mere. Javlja se u

dva oblika: aktivan i pasivan. Lider koji primenjuje aktivan oblik paţljivo prati greške i

kršenje pravila sledbenika i zatim preuzima korektivne akcije. Lider koji koristi pasivnu

formu interveniše tek ako nisu ispunjeni standardi ili se jave problemi. Aktivan i pasivan

tip menadţmenta predstavljaju nešto negatvnije mere u odnosu na pozitivnije koje su

opisane u faktoru 5 o potencijalnim nagradama.

3. Neliderski faktor

1) Laissez-faire – Faktor 7 opisuje liderstvo koje se nalazi desno pri kraju na

transakciono-transformacionog kontinuuma liderstva. Predstavlja odsustvo liderstva. Kao

što to francuski izraz nagoveštava, laissez-faire lider zauzima poziciju nemešanja: “neka

ide kako ide”. Odriče se odgovornosti, odgaĎa donošenje odluka, ne daje povratne

informacije i slabo se trudi da zadovolji potrebe sledbenika. Nema razmene sa

sledbenicima, niti pokušaja da im se pomogne da napreduju.

Kako transformacioni pristup objašnjava liderstvo?

Generalno, opisuje kako lideri mogu da podstaknu, razviju i sprovedu značajne promene

u organizaciji. Iako nije u potpunosti potvrĎeno, koraci koje transformacioni lideri prate

obično imaju sledeću formu. Oni nastoje da osnaţe sledbenike i usmere ih ka

promenama. Čine napore da podignu svest pojedinaca i da ih podstaknu da prevaziĎu

isključivo lične interese za dobrobit drugih. Da bi izazvali promene, transformacioni

lideri su postali snaţni uzori za svoje sledbenike. Oni imaju visoko razvijen skup

moralnih vrednosti i samostalno utvrĎen identitet. Oni su pouzdani, kompetentni, jasno se

izraţavaju i imaju jake ideale. U stanju su da saslušaju sledbenike i tolerantni su prema

ispoljavanju suprotnog stanovišta. IzmeĎu ovakvih lidera i njihovih sledbenika često se

Idealizovani + Inspiraciona + Intelektualni + Individualno

uticaj motivacija podsticaj uvaţavanje

Transformaciono liderstvo

Potencijalna

nagrada

+

Menadţment

putem

izuzetaka

Transakciono liderstvo

Očekivani

rezultati

Učinak iznad

očekivanja

37

razvija duh saradnje. Sledbenici ţele da oponašaju transfomacione lidere zato što veruju u

njih, kao i u ideje za koje se zalaţu. Ovi lideri stvaraju viziju koja nastaje na osnovu

kolektivnog interesa različitih pojedinaca i radnih jedinica u organizaciji. Vizija je

središnja tačka transformacionog liderstva. Predstavlja konceptualnu mapu za lidere i

organizaciju koja pokazuje kuda se organizacija uputila. Ona predstavlja smisao i

pomoću nje se razjašnjava identitet organizacije.

Transformacioni pristup takoĎe podrazumeva da lideri postanu kreatori socijalnog

ambijenta. To znači da oni razjašnjavaju vrednosti i norme koje nastaju u organizaciji.

Oni se bave kulturom organizacije i oblikuju svrhu njenog postojanja. Ljudi moraju da

znaju svoje uloge i da razumeju na koji način treba da doprinesu višim ciljevima

organizacije. Transformacioni lideri istureni su napred i treba za svoje organizacije da

protumače i oblikuju zajedničke stavove. Tokom ovog procesa, transformacioni lideri su

efektivni u radu sa ljudima, izgraĎuju poverenje, podstiču saradnju sa drugima, odnosno

podstiču druge i proslavljaju njihove uspehe. Rezultat transformacionog liderstva je to što

se ljudi osećaju bolje lično i u vezi sa sopstvenim doprinosom opštem dobru.

Prednosti i mane pristupa

U sadašnjoj fazi razvoja, transformaciono liderstvo ima nekoliko snaga. Prvo, ono je

mnogo istraţivano sa različitih aspekata, uključujući i seriju kvalitativnih istraţivanja o

prominentnim liderima i generalnim diektorima u velikim, dobro poznatim

organizacijama. Drugo, poseduje intuitivnu privlačnost, opisuje kako se lider nalazi

ispred svih i zalaţe se za promene zbog drugih. Treće, liderstvo se posmatra kao proces

koji se odvija izmeĎu lidera i sIedbenika. Liderstvo proističe iz interakcije lidera i

sledbenika. Potrebe drugih nalaze se u središtu posmatranja transformacionog lidera.

Četvrto, omogućava šire sagledavanje koje proširuje druge modele liderstva. Pruţa širu

sliku liderstva koja podrazumeva ne samo razmenu nagrada, već i paţnju lidera usmerenu

na potrebe i razvoj sledbenika. Peto, izuzetno su naglašene potrebe, vrednosti i moral

sledbenika. Konacno, postoji veliki broj dokaza da transformaciono liderstvo predstavlja

jednu efektivnu formu liderstva. U pozitivnoj korelaciji je sa zadovoljstvom, motivacijom

i performansama podreĎenih.

Transformaciono liderstvo takoĎe ima i nekoliko slabosti. Jedna je da mu nedostaje

konceptualna jasnoća, odnosno teško je precizno definisati parametre transformacionog

liderstva. Sledeća kritika tiče se načina merenja transformacionog liderstva. Treća kritika

jeste da se liderstvo posmatra kao osobina ličnosti, odnosno kao lična predispozicija, pre

nego kao ponašanje za koje ljudi mogu da budu obučeni. Četvrta kritika je da je

elitistično i antidemokratično. Transformacioni lideri često imaju direktnu ulogu u

stvaranju promena, kreiranju vizije i zastupanju novog pravca. To ostavlja snaţan utisak

da lideri deluju nezavisno od sledbenika ili da sebe postavljaju iznad njihovih potreba. U

vezi sa tom kritikom, pojedinci tvrde da transformaciono liderstvo pati od predubeĎenja o

“herojskom liderstvu”. Završna kritika je mogućnost zloupotrebe. Ovo liderstvo bavi se

promenama vrednosti kod ljudi i pokreće ih ka novoj viziji. Ali, ko je taj ko treba da

odredi da li je novi pravac bolji i afirmativniji? Ukoliko vrednosti ka kojima lider pomera

svoje sledbenike nisu bolje i ako nove ljudske vrednosti ne dovode do veće slobode, onda

liderstvo mora da se dovede u pitanje. Harizmatična priroda transformacionog liderstva

predstavlja veliki rizik za organizacije zato što moţe da bude upotrebljena za destruktivne

ciljeve.

38

Primena pristupa

Umesto modela u kome će se liderima reći šta da rade, transformaciono liderstvo pruţa

širok dijapazon uopštavanja o tome šta je tipično za lidere koji transformišu, odnosno koji

rade u transformacionim kontekstima. Ono ne pruţa jasno definisan niz pretpostavki o

tome kako bi lideri trebalo da se ponašaju u odreĎenim situacijama da bi bili uspešni.

Umesto toga, pruţa se generalni način razmišljanja o liderstvu u kome se naglašavaju

ideali, inspiracija, inovacije i individualni interesi. Transformaciono liderstvo zahteva da

lideri budu svesni toga u kakvoj je vezi njihovo sopstveno ponašanje sa potrebama

njihovih podreĎenih i promenljivom dinamikom unutar organizacije.

Ljudi na svim nivoima u organizaciji mogu da se podučavaju za transformaciono

liderstvo i to moţe pozitivno da utiče na učinak preduzeća. Moţe da se koristi pri

zapošljavanju, selekciji, promociji, obukama i razvoju, za unapreĎenje timskog razvoja, u

grupama za donošenje odluka, itd.

Poglavlje 10. Timsko liderstvo

Opis teorije

Liderstvo u organizacionim grupama ili radnim timovima (eng. team leadership) postalo

je jedno od najpopularnijih područja u teoriji i istraţivanjima o liderstvu i brzo se razvija.

Timovi su organizacione grupe sastavljene od meĎusobno zavisnih članova, koji imaju

zajedničke ciljeve i moraju da usklaĎuju svoje aktivnosti da bi postigli te ciljeve.

Istraţivanje grupa otpočelo je 20-ih i 30-ih godina 20.veka kada su meĎuljudski odnosi

počeli da se posmatraju kao ulaganje zajedničkih napora na poslu, za razliku od

stanovišta koje polazi od individualnih napora za koje su se teoretičari u oblasti

menadţmenta prethodno zalagali. Teţište je 40-ih godina pomereno na istraţivanja

grupne dinamike i razvoj teorije društvenih nauka, a 50-ih na analizu osetljivosti i

timskog rada u grupama, kao i ulogu liderstva u grupama. U eri organizacionog razvoja

60-ih i 70-ih godina paţnja se obraćala na razvoj tima i lidersku efektivnost.

Konkurencija iz Japana i drugih zemalja 80-ih godina podstakla je orijentaciju na timove

za kvalitet, benčmarking i kontinuirane inovacije. Tokom 90-ih posmatraju se

organizacione strategije sa globalnog aspekta. Organizacije su danas u stanju da brţe

odgovore na zahteve zahvaljujući plićoj organizacionoj strukturi koja se oslanja na

timove i nove tehnologije, da bi se omogućila komunikacija u vremenu i prostoru.

Organizaciona struktura zasnovana na timovima postala je vaţan način da se ostane

konkurentan, tako što se brzo odgovara i prilagoĎava stalnim i ubrzanim promenama.

Istraţivanja o efektivnosti organizacionih timova ukazala su na to da uvoĎenje timova

dovodi do veće produktivnosti, efektivnijeg korišćenja resursa, boljeg odlučivanja i

rešavanja problema, većeg kvaliteta proizvoda i usluga i većeg stepena inovacija i

kreativnosti. Rezultati ukazuju i na to da je za postizanje uspeha, odnosno izbegavanje

neuspeha tima ključno da se razume uloga liderstva unutar tima.

Model timskog liderstva

U modelu timskog liderstva liderstvo se stavlja na mesto „pokretača” timske efektivnosti.

Taj model pruţa mentalnu mapu koja lideru pomaţe da otkrije probleme u timu i pokrene

odgovarajuće akcije za rešavanje tih problema.

39

Efektivne timske performanse počinju sa liderom i njegovom mentalnom percepcijom

situacije. Ta mentalna slika ne obuhvata samo komponente problema sa kojima se tim

susreće, već i neizvesnosti koje dolaze iz okruţenja i iz same organizacije, a koje

odreĎuju širi kontekst timskog delovanja. Lider stvara sliku timskog problema i predlaţe

rešenja uzimajući u obzir zadate parametre, unutrašnja i spoljna ograničenja i resurse.

Da bi se na osnovu mentalne slike na problem odgovorilo na adekvatan način, dobar lider

treba da pokaţe fleksibilnost u ponašanju i da predvidi širok spektar mogućih akcija ili

veština potrebnih za ispunjavanje različitih potreba tima. Kada se ponašanje lidera

poklapa sa stepenom sloţenosti situacije, lider se ponaša tako što raspolaţe „mnoštvom

rekvizita”, odnosno ispoljava raznovrsnost ponašanja neophodnih da bi se zadovoljile

potrebe grupe. Efektivni timski lideri imaju sposobnost da konstruišu precizne mentalne

slike timskih problema tako što posmatraju kako tim funkcioniše, a mogu i da pokrenu

odgovarajuće akcije da bi rešili te probleme.

Lider se ponaša tako da stvara uslove za timsko rešavanje problema, nastoji da realizuje

ciljeve tima analizirajući unutrašnje i spoljašnje faktore, a zatim bira i ispoljava

odgovarajuća ponašanja da bi obezbedio timsku efektivnost. Lideri treba da budu

diskretni dok rešavaju probleme i moraju da biraju najprimerenija rešenja. Efektivni lideri

imaju sposobnost da, ukoliko za to postoji potreba, odrede koje su liderske intervencije

potrebne da bi se rešili problemi tima.

Slika 10. Hillov model za timsko liderstvo

Liderske odluke•Nadgledati ili delovati

•Zadaci ili odnosi

•Interno ili eksterno

Interne liderske aktivnosti Eksterne liderske aktivnosti

Timska efektivnost•Radni učinak

•Razvoj

Zadaci•Usresređivanje na ciljeve

•Strukturisanje radi ostvarivanja

rezultata

•Olakšavanje donošenja odluka

•Trening

•Održavanje standarda

Odnosi•Podučavanje

•Saradnja

•Upravljanje konfliktima

•Izgradnja posvećenosti

•Zadovoljenje potreba

•Definisanje načela

Okruženje•Umrežavanje

•Zastupanje

•Obezbeđenje podrške

•Zaštita

•Procenjivanje

•Deljenje informacija

1. Liderske odluke

Prvi pravougaonik na vrhu modela timskog liderstva (Slika 10) sadrţi spisak odluka koje

lider treba da donese kada odreĎuje da li da se interveniše i na koji način, da bi se

poboljšalo funkcionisanje tima.

Liderska odluka 1: Treba li da nadgledam tim ili da delujem?

Prva odluka sa kojom se lider suočava jeste da li da nastavi da nadgleda (posmatra) tim ili

da reaguje tako da pomogne timu. Kao lideri, moţemo da postavimo dljagnozu,

analiziramo i predviĎamo probleme (nadgledanje) ili da trenutno krećemo u akciju da

bismo rešili problem. TakoĎe, moţemo da se usredsredimo na probleme unutar grupe

(unutrašnji) ili na probleme van grupe (spoljni).

Liderska odluka 2: Treba li da intervenišem da bi se ostvarili zadaci ili da bi se

zadovoljile potrebe vezane za međuljudske odnose?

40

Druga odluka koju lideri treba da donesu jeste da li je timu potrebna pomoć u rešavanju

pitanja vezanih za meĎuljudske odnose ili pitanja vezanih za zadatke. Liderske funkcije

usmerene na zadatke podrazumevaju obavljanje posla, odlučivanje, rešavanje promena,

prilagoĎavanje promenama, planiranje i realizaciju ciljeva. Funkcija odrţavanja

meĎuljudskih odnosa obuhvata stvaranje pozitivne radne atmosfere, rešavanje

interpersonalnih odnosa, zadovoljavanje potreba članova i stvaranje jedinstva. Vrhunsko

timsko liderstvo obuhva neprekidnu usmerenost i na funkcije vezane za zadatke i na one

vezane za odrţavanje odnosa.

Liderska odluka 3: Da li da intervenišem interno ili eksterno?

Ukoliko je potrebno da se interveniše, lider mora da donese treću stratešku odluku i da

odredi koji nivo timskog procesa zahteva lidersku paţnju: unutrašnja dinamika zadataka

ili odnosa u timu ili spoljna dinamika okruţenja? Osim što uspostavlja ravnoteţu izmeĎu

kontinuiranih potreba vezanih za zadatke i odnose u timu, lider takoĎe mora timu da

pomogne da se prilagodi spoljnom okruţenju. Efektivni timski lideri analiziraju i

uspostavljaju ravnoteţu izmeĎu unutrašnjih i spoljnih zahteva tima i reaguju na

adekvatan način.

2. Liderski postupci

U sledećem delu modela timskog liderstva (Slika 10) navode se specifične liderske

funkcije koje mogu da se obavljaju interno (zadaci, odnosi) ili eksterno (okruţenje). Na

lideru je da oceni da li treba delovati i na koji način, i da zatim sprovede specifičan

liderski postupak da bi zadovoljio zahteve situacije. Lider treba da ima sposobnost da

demonstrira ove veštine i da napravi strateški izbor o tome koja je funkcija ili veština

najpodobnija za intervenciju.

Interni liderski postupci vezani za zadatak - Kvadrat naslovljen kao zadatak u modelu

timskog liderstva sadrţi niz veština ili postupaka koje lider moţe da primeni da bi

poboljšao učinak vezan za realizaciju zadataka: usredsreĎivanje na cilj, strukturisanje radi

postizanja rezultata, olakšavanje donošenja odluka, obučavanje članova tima za sticanje

veština za obavljanje zadatka, odrţavanje standarda visokog nivoa kvaliteta.

Interni liderski postupci vezani za međuljudske odnose - Drugi skup liderskih postupaka

odnosi se na one aktivnosti koje su lideru neophodne za poboljšanje odnosa u timu, a to

su: obučavanje članova tima za sticanje interpersonalnih veština, saradnja, upravljanje

konfliktima i pitanja vezana za moć, izgradnja posvećenosti i duha zajedništva,

utvrĎivanje etičke i principijelne prakse.

Eksterni liderski postupci usmereni na okruženje - Treća grupa veština ili ponašanja

lideru je potrebna da bi poboljšao povezanost tima sa okruţenjem. Da bi opstali timovi

moraju neprekidno da posmatraju okruţenje i da odreĎuju koje aktivnosti treba da

preduzmu da bi se povećala efektivnost tima. Ako nadgledanje okruţenja ukaţe da lider

treba da interveniše, onda on treba da izabere neku od sledećih funkcija: umreţavanje i

formiranje saveza u okruţenju (prikupljanje informacija, povećavanje uticaja), zastupanje

i predstavljanje tima u okruţenju, pregovaranje sa višim strukturama radi obezbeĎenja

neophodnih sredstava, podrške i priznavanja za tim, zaštita članova tima od ometanja iz

okruţenja, ocena indikatora timske efektivnosti u okruţenju,

Timsko liderstvo je sloţeno, i ne postoje jednostavni recepti za timski uspeh. Timski

lideri moraju da nauče da budu otvoreni i objektivni kada sagledavaju i utvrĎuju

probleme u timu i moraju da budu vešti u odabiru odgovarajućih akcija (ili mirovanja) da

bi pomogli u procesu realizacije ciljeva tima. Ove ključne funkcije ne treba da obavlja

41

isključivo lider. Iskusni članovi u starijem timu mogu da dele odgovornost za iskazivanje

navedenih liderskih ponašanja. Sve dok su najvaţnije potrebe tima zadovoljene, smatra se

da je lidersko ponašanje efektivno, bilo da ga ispoljava lider ili odreĎeni članovi tima.

Ključna tvrdnja sa funkcionalnog aspekta je da lider treba da uradi sve što je potrebno da

bi se ispunile nezadovoljene potrebe grupe.

3. Efektivnost tima

Kvadrat na dnu modela za timsko liderstvo (Slika 10) odnosi se na timsku efektivnost,

odnosno ţeljene rezultate timskog rada. Navedene su dve ključne funkcije timske

efektivnosti: radni učinak (realizacija zadataka) i razvoj (odrţavanje tima). Učinak tima

se odnosi na kvalitet odlučivanja, sposobnost sprovoĎenja odluka i rezultate timskog rada

u pogledu rešavanja problema i obavljenog posla, i kvalitet institucionalnog liderstva koji

tim pruţa. Timski razvoj predstavlja koherentnost tima i sposobnost članova grupe da

zadovolje sopstvene potrebe dok efektivno saraĎuju sa drugim članovima tima.

Istraţivači su sistematično izučavali radne timove u organizacijama i razvili su standarde

efektivnosti, odnosno kriterijume visokog nivoa kvaliteta koji mogu da se koriste da bi se

ocenio stepen zdravlja tima. Larson i LaFasto izučavali su postojeće uspešne timove i

otkrili su da bez obzira na tip tima postaji osam karakteristika koje su konzistentno

povezane sa visokim nivoom kvaliteta tima. Timski lideri treba da razumeju navedene

standarde učinka i budu sposobni da na osnovu njih ocenjuju postignuća sopstvenog tima

i tako utvrde oblasti u kojima je moguća neefektivnost.

1) Jasni, inspirativni ciljevi - timski ciljevi moraju da budu vrlo jasni tako da moţe lako

da se oceni da li je zacrtani učinak ostvaren. Grupe često ne postiţu uspeh jer su im

dodeljeni zadaci koji su nejasni, a zatim se od njih traţi da sami razrade detalje. Cilj mora

da bude privlačan i da motiviše tako da članovi veruju da je vredan truda i vaţan.

Efektivni lideri fokusiraju tim na ciljeve.

2) Struktura vođena rezultatima - timovi treba da pronaĎu najbolju strukturu za

postizanje svojih ciljeva. Svim timovima su potrebne jasne uloge za članove grupe, dobar

sistem komunikacije, metode za procenu individualnih performansi i rasuĎivanje

zasnovano na činjenicama.

3) Kompetentni članovi tima – grupe treba da imaju odgovarajući broj i strukturu da bi

mogle da obave sve svoje zadatke. Članovi treba da imaju dovoljan broj informacija,

odgovarajući nivo obrazovanja i da budu obučeni da bi ostali kompetentni članovi tima.

4) Potpuna posvećenost – timovi ne nastaju sami od sebe, oni se paţljivo stvaraju i

razvijaju. Odlični timovi imaju razvijen osećaj jedinstva, odnosno poistovećivanje

članova sa grupom. Takav timski duh razvija se uključivanjem članova u sve aspekte

procesa.

5) Atmosfera saradnje – sposobnost tima za saradnju ključna je za efektivnost tima. U

atmosferi saradnje članovi tima uspevaju da ostanu usredsreĎeni na problem, slušaju i

razumeju jedni druge, slobodno preuzimaju rizik i voljni su da se jedni drugima oduţe.

Da bi izgradili atmosferu u kojoj se podstiče saradnja, moramo da razvijamo odnose

poverenja zasnovane na iskrenosti, otvorenosti, doslednosti i poštovanju.

6) Standardi izvrsnosti – efektivne grupne norme vaţne su za funkcionisanje grupe.

Performanse članova tima trebalo bi da budu regulisane tako da akcije mogu da se

usklade i da zadaci mogu da se obave. Vaţno je da organizaciono okruţenje ili sam tim

formulišu standarde izvrsnosti tako da članovi osete pritisak da njihov učinak treba da

42

bude na najvišem nivou. Standardi moraju da budu jasni i konkretni i od svih članova

tima mora da se zahteva da ih ispunjavaju.

7) Spoljna podrška i priznavanje – uobičajena je greška da se organizacionim timovima

dodele izazovni zadaci, a da im se istovremeno uskrati organizaciona podrška za njihovu

realizaciju. Najoptimalniji ciljevi, najbolji članovi tima i najveća posvećenost neće značiti

mnogo ukoliko nemate novac, opremu ili zalihe za ostvarivanje cilja. Uspostavljen sistem

za podršku radnim grupama (jasno usmeravanje, informisanje, podaci, resursi, nagrade i

treninzi) omogućava grupi da bude efektivnija i postigne zacrtane ciljeve učinka. Timovi

obezbeĎeni potrebnim resursima za obavljanje posla, koji dobijaju priznanja za timske

rezultate i nagrade za timski, pre nego za individualni učinak, mogu da postignu izvrsnost

u radu.

8) Liderstvo zasnovano na principima – otkriveno je da je efektivno timsko liderstvo

dosledno povezano sa efektivnošću tima. Liderstvo je glavni pokretač aktivnosti koji

utiče na tim u četiri specifična procesa: kognitivnom, motivacionom, afektivnom i

koordinativnom. Kognitivno, lider pomaţe timu da razume probleme sa kojima se

susreće, motivaciono lider pomaţe timu da postane celovit i sposoban tako što

uspostavlja standarde visokog učinka, a zatim im pomaţe da te standarde ispune.

Afektivno, lider timu pomaţe u stresnim situacijama tako što utvrĎuje jasne ciljeve,

zadatke i strategije. Koordinativno, lider pomaţe u integrisanju aktivnosti tima tako što se

veštine članova usaglašavaju sa postojećim ulogama, obezbeĎuju jasne strategije za

postizanje rezultata, prate se povratne informacije i tim se prilagoĎava promenama u

okruţenju.

Lideri mogu da koriste ove standarde, odnosno kriterijume za visok nivo kvaliteta na

normativan način, za ocenu zdravlja svojih timova i preduzimanje odgovarajućih akcija

da bi se otklonile bilo kakve slabosti. Ukoliko lider proceni da tim ne uspeva da postigne

jednu ili svim osam karakteristika timskog uspeha, treba da se posveti otklanjanju ovih

slabosti. Kontinuirano ocenjivanje toga da li su standardi timske efektivnosti ispunjeni

takoĎe predstavlja povratne informacije koje liderima omogućavaju da utvrde da li su

prethodne akcije i intervencije imale odgovarajuće rezultate. Da bi mogli da ocene timsku

efektivnost, timski lideri treba da iskoriste svaku tehniku koja im je na raspolaganju, kao

što su, direktno posmatranje, anketiranje, povratne informacije i indikatori učinka.

Informacije dobijene na osnovu analize timske efektivnosti lideru mogu da posluţe kao

polazni osnov i smernice za buduće liderske odluke.

Linija na Slici 10. koja pozezuje kvadrate efektivnosti tima i liderskih odluka predstavlja

kontinuirani proces učenja koji se sastoji od prikupljanja podataka, analiziranja i

odlučivanja. Takve linije povratnih informacija ukazuju na dinamičnu i razvojnu prirodu

timova. Prethodne liderske odluke i akcije odraţavaju se na učinak tima i meĎusobne

odnose. Takvi indikatori timske efektivnosti opet odreĎuju buduće analize i odluke u

timskom liderstvu.

Model timskog liderstva zasniva se na onome što se tvrdi u funkcinalnom liderstvu - da je

posao lidera da nadgleda tim i da zatim pokreće bilo koju akciju koja je neophodna da bi

se obezbedila timska efektivnost.

Kako funkcioniše model timskog liderstva?

Lideri mogu da koriste model da donesu odluke o tome kakvo je trenutno stanje njihovog

tima i koje specifične korake treba da preduzmu, ukoliko za to ima potrebe, da bi

43

poboljšali funkcionisanje tima. Model oslikava liderstvo u funkciji nadgledanja tima u

kome je uloga lidera da učini sve što je potrebno da bi grupi pomogao u tome da postane

efektivna. Ovim modelom lideru se pruţa kognitivna mapa za identifikovanje potreba

grupe i daju sugestije o tome na koji način da pokrene odgovarajuće korektivne akcije.

Koristeći se ovim modelom lider se angaţuje u procesu liderskog posredovanja tako što

odlučuje šta je u najboljem interesu tima - nadgledanje ili pokretanje akcije. Ukoliko se

nadgledanjem utvrdi da tim dobro funkcioniše u svim aspektima, lider ne treba da

preduzima nikakve konkretne korake, ali treba da nastavi da prati unutrašnje i spoljno

okruţenje u kontekstu rezultata i razvoja tima. Ukoliko se nadgledanjem otkrije da je

neophodno da se preduzmu odgovarajući koraci, onda lider odlučuje na kom nivou ili

nivoima je delovanje neophodno (interno ili eksterno). Konačno, lider odlučuje šta treba

preduzeti da bi se zadovoljile potrebe tima.

Prednosti i mane pristupa

Jedna od snaga ovog modela je u tome što je on koncipiran tako da odgovori na mnoga

pitanja na koja nije odgovoreno u ranijim istraţivanjima malih grupa. U modelu se

postojeća radna grupa ili tim stavljaju u kontekst okruţenja u organizaciji, industriji,

društvu. Osim toga, stavljanje teţišta na učinak i timsku efektivnost, liderima i članovima

omogućava da utvrde i isprave probleme u timu. Učeći o tome šta čini odličan tim i

primenjujući te kriterijume na učinak tima, lider moţe da nauči kako bolje da vodi tim i

dovede ga do najvišeg stepena kvaliteta. Druga snaga je u tome što pruţa kognitivne

smernice koje lideru pomaţu da stvori i odrţi efektivne timove, posebno kada je učinak

ispod standarda. Sledeća prednost je u tome što uzima u obzir promenljivu ulogu lidera i

sledbenika u organizaciji. Teţište modela nije na moći pozicije lidera, već na ključnim

funkcijama liderstva kao što su sagledavanje trenutnog stanja i preduzimanje

odgovarajućih koraka. Moţe da bude od pomoći prilikom odabira timskog lidera.

Jedna od slabosti je da model nije u dovoljnoj meri potvrĎen i testiran. Mnoga od ranijih

istraţivanja u malim grupama nisu se direktno odnosila na realne timove u

organizacijama. Zatim, kompleksnost kao slabosti pristupa. On je sloţen i ne pruţa

jednostavne odgovore za teške odluke koje lider mora da donese. Treće, ne nudi direktne

odgovore na specifične situacije. Model timskog liderstva ne pruţa mnogo smernica u

svakodnevnim interakcijama i komplikacijama timskog menadţmenta. Na kraju, sugerišu

se novi i kreativni pravci za lidersku obuku, ali te smernice su nejasne, kompleksne i

preširoko postavljene. Više paţnje treba posvetiti tome kako naučiti timove da analiziraju

trenutno stanje i preduzimanju odgovarajuće korake, tako da liderske veštine mogu lako

da se primene na svim nivoima u organizaciji.

Primena pristupa

Postoji mnogo načina za primenu modela timskog liderstva sa ciljem da se poveća

efektivnost organizacionih timova. Model je koristan jer liderima pomaţe da donesu

odluke: „Da li treba da preduzimam odredene korake? Ukoliko da, kako bi trebalo da

intervenišem? itd.”

Lider moţe da koristi anketiranje da bi pomogao da se utvrdi stanje tima i da odredi

korake neophodne za pokretanje akcije. Članovi tima kao i lideri, treba da popune

upitnik. Oni na osnovu rezultata dobijaju povratne informacije, što im daje uvid u najveće

snage i slabosti. Poredeći svoje i rezultate članova, lider moţe da utvrdi koje dimenzije

44

tima ili liderske efektivnosti treba poboljšati. Tim i lider onda mogu da pripreme akcione

planove za korekciju prioritetnih problema.

Poglavlje 11. Žene i liderstvo

Opis pristupa

Autori članaka u popularnoj štampi pokazali su doslednu zainteresovanost za temu

polova i liderstva. Napravljen je zaokret u razmišljanju od stanovišta da su ţene

inferiorne u odnosu na muškarce do modernijeg popularnog stanovišta u kome se ističe

superiornost ţena na liderskim pozicijama. Naučnici su ignorisali pitanja vezana za

polove i liderstvo sve do 70-ih godina prošlog veka. Sve veći broj ţena na liderskim

pozicijama i u nauci izazvao je dramatične promene u američkom društvu i podstakao

interes naučnika za izučavanje ţena lidera. Naučnici su počeli da postavljaju pitanje:

"Mogu li ţene da vode?". Osim sve većeg broja ţena u liderskim ulogama u

korporacijama i politici, moţemo da navedemo primere izuzetno efektivnih ţena lidera u

mnogim oblastima, uključujući generalnu menadţerku eBaya Meg Whitman, generalnu

menadţerku Avona Andreu Jung, senatorku Njujorka Hillary Rodham Clinton, itd.

Osnovno pitanje za istraţivanje jeste: "Koje su razlike u stilu i efektivnosti liderstva ţena

i muškaraca?", što je obično sadrţano u šire postavljenom pitanju: "Zašto se znatno

manje ţena nalazi na elitnim liderskim poloţajima?"

Polovi i stilovi liderstva

Kako sve više ţena dolazi na liderske pozicije, veću paţnju su dobila pitanja poput onih

da li one vode na način drugačiji od muškaraca i da li su ţene efektivnije kao lideri. U

ranijim istraţivanjima u kojima su ispitivane razlike izmeĎu ţena i muškaraca poreĎeni

su stilovi orijentisani na meĎuljudske odnose i oni orijentisani na zadatke ili demokratski

i autokratski stilovi. Jedina izraţena razlika meĎu polovima urvrĎena prilikom

istraţivanja različitih ambijenata jeste da su ţene u voĎenju demokratičnije, odnosno

omogućavaju veće učešće nego muškarci. Druga istraţivanja su otkrila da su ţene

potcenjene u odnosu na muškarce u slučajevima kada su ispoljavale muški stil voĎenja,

odnosno kada su zauzimale tipično muške liderske uloge. Ta otkrića ne ukazuju samo na

predrasude sa kojima se susreću ţene na pozicijama lidera, već i na to da je izraţenije

ispoljavanje demokratskog stila kod ţena fleksibilnije u tom smislu što im primena tog

stila obezbeĎuje najpovoljniju ocenu. TakoĎe, u poreĎenju sa stilovima muškaraca,

stilovi ţena pokazuju tendenciju da budu u većoj meri transformacioni. TakoĎe,

komponenta potencijalne nagrade je izraţenija u ponašanju ţena nego muškaraca.

Polovi i efektivnost lidera

Osim istraţivanja stilova liderstva, brojne studije su obuhvatile ocenu relativne

efektivnosti muškaraca i ţena lidera. Poredeći lidere muškog i ţenskog pola

metaanalizom je otkriveno da su muškarci i ţene generalno podjednako efektivni lideri.

MeĎutim, otkrivene su razlike meĎu polovima, i ţene i muškarci su efektivniji u onim

liderskim ulogama koje se podudaraju sa njihovim polom. U skladu sa tim, ocena

efektivnosti ţene se smanjivala u zavisnosti od toga u kojoj meri je liderska pozicija

smatrana za “muškom”.

45

Moţe se izvesti zaključak da empirijska istraţivanja pokazuju da izmeĎu muškaraca i

ţena postoje male razlike u stilovima liderstva i stepenu efektivnosti. Ţene se susreću sa

blagim nedostacima efekfivnosti u tradicionalno muškim liderskim ulogama, dok im

tradicionalno ţenske uloge pruţaju izvesne prednosti. Ţene u većoj meri koriste

demokratične, odnosno participativne stilove od muškaraca i pre će ispoljavati

transformaciono liderstvo i komponentu potencijalne nagrade, dakle stilove koji su u

saglasnosti sa modernim tvrdnjama o efektivnom liderstvu.

“Staklena tavanica” “Možda će doći dan kada će na žene u državnoj upravi, biznisu i profesionalnom životu uopšte početi da se

gleda kao na ličnosti. Međutim, još uvek smo daleko od tog dana.” Eleanor Roosevelt, 1940.

Dokazi da “staklena tavanica” postoji

Iako su mnoge predrasude o ţenama liderima nestale od vremena kada je zabeleţen

naveden citat Eleanor Roosevelt, još uvek ima mnogo toga da se uradi. Ţene trenutno

zauzimaju više od polovine svih menadţerskih i profesionalnih pozicija i čine gotovo

polovinu radne snage u SAD. MeĎutim, ţene su još uvek slabo zastupljene na top

pozicijama u američkim korporacijama i političkom sistemu uopšte.

Na listi “Fortune 500” ţene čine svega 5,2% onih koji najviše zaraĎuju, svega 7,9% onih

sa najvišim titulama i manje od 2% onih koji su na poziciji generalnih direktora.

Nevidljiva barijera koja ţene sprečava da se popnu na elitne liderske pozicije obično se

naziva “staklena tavanica” (eng. glass ceiling) (Slika 11), a termin su prvi put upotrebila

dvojica novinara Wall Street Iournala 1986. godine (“Korporativna ţena”, 1986). Ţene se

suočavaju sa fenomenom “staklene tavanice”, čak i u profesijama u kojima dominiraju,

dok izgleda kao da se muškarac belac do top liderskih pozicija penje “staklenim liftom”.

Slika 11. Staklena tavanica

Motivi za otklanjanje barijera

“Staklena tavanica” je globalni fenomen disproporcije prema kome se ţene češće nalaze

na liderskim pozicijama na niţim nivoima i sa niţim autoritetom nego muškarci. Iako se

ona generalno odnosi na barijere za ţene, taj fenomen moţe da se uopšti i da obuhvati i

neke druge nedominantne grupe kao što su etničke i rasne manjine. Postoje brojni motivi

za otklanjane postojećih barijera za prelazak ţena na elitne nivoe liderstva. Kao prvo,

time će se ispuniti obećanje o jednakim šansama tako što će se svima omogućiti da se

naĎu u liderskim ulogama, od mesta u upravnim odborima do Senata. Dalje, kao što je

verovatnije da velika riba moţe pre da se pronaĎe u velikom nego u malom jezeru, tako

46

se i šanse da se pronaĎu najtalentovaniji pojedinci povećavaju kako se povećava broj

potencijalnih kandidata. Verovatnije je da će se u velikom jezeru naći velike, ali

raznovrsnije ribe. Promovisanje mnoštva različitih ţena za preuzimanje liderskih uloga

učinilo bi društvene institucije, poslovni sektor i drţavnu upravu istinski

reprezentativnim. Osim rerezentativnosti različitost izmeĎu članova grupe povezana je i

sa većom grupnom produktivnošću.

Zašto postoji „staklena tavanica”?

Diskusije o nedovoljnoj zastupljenosti ţena na visokim liderskim pozicijama generalno se

mogu podeliti na tri vrste objašnjenja (Slika 12).

Slika 12. Ljudski kapital

1) Razlike u ulaganjima u ljudski kapital - Vaţna grupa objašnjenja „staklene tavanice”

tiče se toga da se manje ulaţe u ţene, njihovo obrazovanje, trening i radno iskustvo, nego

u muškarce. Taj pretpostavljeni nedostatak ljudskog kapitala rezultira nedostatkom

kvalifikovanih ţena i simbolično se naziva „problemom cevovoda”. Detaljnija analiza

brojki otkriva da se situacija u kojoj se ţene nalaze moţe uporediti sa „cevovodom” koji

počinje da curi kako se pribliţavamo vrhu.

Ţene imaju nešto manje radnog iskustva i kontinuiteta u zapošljavanju nego muškarci, što

je najviše posledica disproporcije u odgovornostima gajenja dece i obavljanja kućnih

poslova koje ţene većinom preuzimaju na sebe. Ţene koje imaju decu teţe dolaze do

posla ili češće obavljaju poslove sa skraćenim radnim vremenom nego ţene koje nemaju

decu, dok muškarci koji su roditelji imaju veću šansu za zapošljavanje i odraĎuju veći

broj sati nego muškarci bez dece. Porodična očekivanja vezana za podizanje dece ţenama

nameću dodatni teret na putu napredovanja na liderskoj lestvici. Ţene troše značajno više

vremena na kućne poslove i brigu o deci nego što to čine muškarci.

Problem konflikta posao-kuća ţene rešavaju na različite načine. Neke se odlučuju na to

da se ne udaju ili da nemaju decu, neke da postanu superţene i pokušaju da igraju svaku

od uloga, dok se neke opredeljuju za poslove sa skraćenim radnim vremenom. One koje

naprave pauzu u karijeri često se susreću sa problemima kada hoće da se vrate na posao i

neretko se dešava da moraju da krenu od niţeg nivoa u odnosu na onaj na kome su bile

pre pauze, što im oteţava napredak na liderskoj lestvici. Jedan od argumenata kojim se

“staklena

tavanica”

Razlike u ulaganjima u ljudski kapital

Obrazovanje

Radno iskustvo

Razvojne mogućnosti

Konflikt posao-kuća

Razlike u polovima

Stil i efektivnost

Posvećenost i motivacija

Isticanje sopstvenih kvaliteta

Razvoj

Predrasude

Stereotipi o polovima

Percepcija i evaluacije zasnovane

na predrasudama

Ranjivost i otpor

Višestruki pritisci

47

objašnjava postojanje „staklene tavanice” je da ţene u okviru kulturološki prihvaćene

podele posla same sebe stavljaju u vanliderske pozicije, tako što biraju majčinske uloge

koje ne vode do liderskih pozicija.

Iako ţene zauzimaju više od polovine svih menadţerskih i profesionalnih pozicija one na

poslu ipak imaju manje mogućnosti za napredovanje od muškaraca. Kada je o tome reč,

mnoge od razlika meĎu polovima mogu bar delimično da se pripišu predrasudama sa

kojima se ţene susreću u oblasti liderstva.

Postoji i disproporcija u zastupljenosti ţena na pozicijama u poslovnom sektoru koje su

manje vidljive, nose manje odgovornosti i ne vode do top liderskih pozicija. Na primer,

ţene najviše rade u računovodstvu, obrazovanju i u oblasti menadţmenta ljudskih

resursa. Kada ţene napreduju na liderskoj lestvici postoji veća verovatnoća da će biti

postavljene na „staklenu liticu”, odnosno verovatnije je da će one biti postavljene na

lidersku poziciju za koju su karakteristične nestabilne situacije povezane sa većim

rizikom i podloţne većim kritikama.

Postoji slaba podrška za tvrdnje da se ţene manje obrazuju od muškaraca, da češće

napuštaju posao od muškaraca i da se opredeljuju za majčinsku ulogu na štetu liderske.

Sa druge strane, opravdana je tvrdnja da ţene imaju manje radnog iskustva i više prekida

u karijeri nego muškarci, najviše zbog toga što ţene preuzimaju značajno veći broj

odgovornosti u kući. Ţene dobijaju manje mogućnosti za formalan trening i imaju manje

razvojnih mogućnosti na poslu od muškaraca, a obe stavke su često povezane sa

predrasudama o ţenama liderima.

2) Razlike među polovima - Naredna grupa argumenata je da se ţene jednostavno

razlikuju od muškaraca. Jedan od argumenata u ovoj grupi je nedovoljna zastupljenost

ţena na elitnim liderskim pozicijama kao rezultat razlika u stilovima liderstva i

efektivnosti. Značajne razlike u stilovima liderstva izmeĎu ţena i muškaraca ne bi trebalo

da ţene stavlja u nepovoljnu poziciju, već bi moglo da se pretvori u njihovu prednost, s

obzirom na to da fenomen „staklene tavanice” u velikoj meri ţenama oteţava da stignu

na elitne liderske pozicije, one koje to uspeju većinom su izuzetno kompetentne.

Još jedna barijera za napredovanje ţena koja se često spominje jeste pretpostavljena

razlika izmeĎu polova u posvećenosti poslu i motivaciji za preuzimanje liderskih uloga.

U istraţivanjima se ukazuje na to da ţene pokazuju isti nivo poistovećivanja i

posvećenosti plaćenim poslovnim ulogama kao i muškarci i da i ţene i muškarci svoju

ulogu zaposlenog smatraju sekundarnom u odnosu na uloge roditelja i partnera. Prema

istraţivanjima, manje je verovatno da će ţene same isticati sopstvene kvalitete da bi

zauzele liderske pozicije nego muškarci. Ţene se suočavaju sa velikim predrasudama o

polovima. TakoĎe, društvene okolnosti ih ne podstiču da naglašavaju sopstvene kvalitete.

Jedna od razlika izmeĎu polova koja se teško menja a povezana je sa liderstvom jeste da

će se ţene reĎe od muškaraca raspitivati za ono što ţele. Dostizanje elitnih liderskih

pozicija ne odvija se u vakuumu; ljudi moraju da pregovaraju sa drugima da bi došli do

pravih pozicija, iskustava, šansi, resursa i pomoći i u profesionalnom i u porodičnom

segmentu ţivota. MeĎutim, manje je verovatno da će pregovarati ţene nego muškarci.

Ţene se suočavaju sa većim društvenim pritiscima kada treba da pregovaraju nego

muškarci, tako da manja sklonost ka pregovaranju kod njih moţda predstavlja prilagoĎen

odgovor na društvene okolnosti koje ih ne podstiču.

Mnogi su tvrdili da su navedeni argumenti u najvećoj meri rezultat socijalizacije,

meĎutim, drugi su zauzeli stanovište da su muškarci jednostavno inherentno, biološki u

48

većoj meri izloţeni liderstvu nego ţene. Evolutivni psiholozi zastupaju tezu da razlike

meĎu polovima u društvenom ponašanju, uključujući i lidersko ponašanje, proističu iz

psiholoških razlika koje su nastale na osnovu prilagoĎavanja na reproduktivne pritiske

kroz istoriju ljudske vrste.

Ţene nisu manje efektivne u liderstvu, manje posvećene svom poslu, manje motivisane za

liderske uloge od muškaraca. MeĎutim, manje je verovatno da će ţene isticati sopstvene

kvalitete ili pregovarati nego što je to slučaj kod muškaraca. Iako postoje neke psihološke

razlike izmeĎu ţena i muškaraca, nije dovoljno jasno da li su one uroĎene ili su posledica

socijalizacije, a nejasno je i koliko su te osobine vaţne u liderstvu.

3) Predrasude - Još jedno vaţno objašnjenje razloga postojanja „staklene tavanice” jesu

predrasude vezane za polove koje proističu iz stereotipnih očekivanja da ţene preuzimaju

brigu, dok muškarci preuzimaju kontrolu. Te predrasude mogu da se uoče na primeru

kvaliteta medijske zastupljenosti predsedničkih kandidata tokom kampanje.

Stereotipi o polovima su rasprostranjeni, dobro dokumentovani i otporni na promene.

Sterotipi o polovima opisuju uvreţeno shvatanje osobina ţena i muškaraca i propisuju

kakvi muškarci i ţene treba da budu. Za muškarce vaţe stereotipi vezani za upravljačke

karakteristike, kao što su pouzdanost, upornost, nezavisnost, racionalnost i odlučnost, dok

stereotipi o ţenama obuhvataju karakteristike kao što su briga za druge, osetljivost,

toplina, pruţanje pomoći i vaspitavanje. Stereotipi o polovima se lako i automatski

aktiviraju i često se na osnovu njih stvaraju sudovi zasnovani na predrasudama.

Ţene u liderskim ulogama doţivljavaju višestruke pritiske: od njih se kao od lidera

očekuje da ispoljavaju muške osobine i da budu snaţne, a od njih kao ţena da ne budu

“previše muškobanjaste”. Izbor kancelarke Nemačke Angele Merkel dovelo je tu vrstu

pritisaka u prvi plan, sa medijima koji se bave njenom čvrstinom i njenom ţenstvenošću.

Stereotipna očekivanja ne utiču samo na percepcije i ocene drugih o ţenama liderima, već

mogu direktno da utiču i na same ţene. Ţene u grupi u kojoj dominiraju muškarci

posmatraju se kao simboli koji predstavljaju sve ţene, tako da one doţivljavaju velike

pritiske jer se njihov neposredan učinak paţljivo prati, i na njih se gleda kroz vizuru

opterećenu stereotipima o polovima. Tako obeleţene ţene često su vrlo svesne sopstvene

polnosti i stereotipa koji ih prate. Istraţivanja pokazuju da ţene na stereotipe o polovima

u liderstvu odgovaraju na jedan od dva načina: iskazuju ranjivost i na taj način se

prilagoĎavaju stereotipima ili se bore protiv njih tako što ispoljavaju ponašanja suprotna

stereotipima.

Razbijanje “staklene tavanice”

Iako je jasno da „staklena tavanica” u politici i poslovanju i dalje postoji, ohrabruju

podaci da smo na putu da tu „staklenu barijeru” razbijemo.

Mnogi faktori doprinose liderskoj efektivnosti i usponu ţena lidera (Slika 13). Promene u

organizacijama olakšavaju ţenama da doĎu do top pozicija. Kultura u mnogim

organizacijama se menja, pretpostavke o polovima vezane za posao, kao sto su muški

model rada, ideja o neprekinutoj karijeri sa punim radnim vremenom i odvajanje posla od

porodice dovode se u pitanje. TakoĎe, danas mnoge organizacije cene fleksibilne radnike

i različitost na top nivoima. Takve organizacije mogu podstaći razvoj karijere ţena tako

što će ih uključiti u programe za razvoj karijere i formalne mreţe i pruţiti im podršku da

postignu balans izmeĎu profesionalnog i porodičnog ţivota.

49

Slika 13. Liderska efektivnost

Interpersonalni nivo

Smanjivanje stereotipa

o polovima

Društveni nivo

Jednakost polova u zaduženjima

vezanim za kuću

Individualni nivo

Promovisanje efektivnog

pregovaranja

Korišćenje efektivnih stilova

Organizacioni nivo

Organizacione promene

Promovisanje

liderske aktivnosti

Iako podela rada prema polovima doprinosi postojanju „staklene tavanice”, nedavno je

dokazano da se sve više izjednačava učešće ţena i muškaraca u brizi o deci i kući. U

uspostavljanju ravnoteţe izmeĎu ţivota na poslu i u kući, pristup koji ide u prilog ţenama

je zahtev za strukturalnim redefinisanjem uloga. Taj pristup podrazumeva da i u porodici

i sa kolegama treba pregovarati sa ciljem da se izmene očekivanja o ulogama polova i na

poslu i kod kuće.

Osim pitanja vezanih za ravnoteţu izmeĎu posla i kuće, pregovoranja o vaţnim

pozicijama, iskustvu i resursima, takoĎe predstavljaju vaţne društvene interakcije na putu

do top liderskih pozicija. Stoga je drugi pristup smanjivanju jaza izmeĎu polova u

liderstvu povećavanje pregovaračke moći ţena i restrukturisanje pregovaračkog procesa u

njihovu korist.

Mnoge od prepreka sa kojima se ţene suočavaju u liderstvu proističu iz neusaglašenosti

izmeĎu uloge koje imaju kao ţene i uloge koju imaju u liderstvu. Ţene se suočavaju sa

dvostrukim standardima vezanim za lidersku ulogu: one moraju da se dokaţu kao

izuzetno kompetentne, ali takoĎe treba da ostave utisak da su dovoljno "ţenstvene” što

predstavlja standarde različite od onih koji vaţe za muškarce. Ţene mogu da poboljšaju

utisak koji ostavljaju i povećaju svoj uticaj ako kombinuju svoje interpersonalne

kvalitete, kao što su toplina i prijateljstvo, sa upravljačkim kvalitetima, kao što su

vrhunske kompetencije i upornost. Treba istaći i da transformacioni stil liderstva naročito

pogoduje ţenama zato što nije reč o upadljivo muškom stilu, obuhvata tradicionalno

ţenska ponašanja kao što su obazrivost i podrška i što postoji izraţena posvezanost sa

liderskom efektivnošću.

Primena pristupa

Iako jaz izmeĎu polova na uticajnim liderskim pozicijama ostaje jasno vidljiv, postoje

dokazi da ova nejednakost počinje da nestaje. Razumevanje prepreka koje uzrokuju

fenomen “staklene tavanice” i primena taktika za otklanjanje nejednakosti olakšaće

ţenama da stignu do top pozicija. „Staklena tavanica” je barijera koja se javlja u više

oblika, tako da neophodne promene moraju da se odvijaju na mnogo nivoa, od

individualnog i interpersonalnog do organizacionog i društvenog nivoa. Predrasude igraju

vaţnu ulogu na interpersonalnom i individualnom nivou, a da bi se one prevazišle, najpre

50

treba priznati da postoje. Ţene su suočene sa dilemom kako da svoje liderske

kompetencije spoje sa odgovarajućim stepenom „ţenstvenosti”, a njihovo kontinuirano

ispoljavanje transformacionog ponašanja i potencijalnog nagraĎivanja predstavlja

naročito efektivan način za prevazilaţenje očekivanja zasnovanih na predrasudama. Osim

toga, korišćenje efektivnih pregovaračkih tehnika ţenama moţe da pomogne da steknu

resurse koji su im neophodni i na poslu i kod kuće da podstaknu sopstveni napredak na

liderskoj lestvici.

Literatura:

Northouse, P. (2008). Liderstvo, teorija i praksa, Beograd: Data status.