Six Sigma 1987 január 15 - lkq.hu · Phil Crosby (1926-2001) Zéró defekt (Marietta 1960-as évek) Pershing rakéták 25 % selejt, 30 % költség DIRFT: Doing it right the first

EOQ MNB 2017.09.27

Six Sigma 1987 január 15

Dr. Mikel J. Harry

1951.12.28 – 2017.04.25

A Mester emlékének

TQMTeljeskörű Minőség Menedzsment

Tóth Csaba László

Thot Quality EOQ MNB 2017.09.27 3

http://index.hu/mindekozben/poszt/2015/02/26/ez_neked_reztomb_3765_eves_fogyasztoi_panasz_egy_babiloni_agyagtablan/

Fogyasztói panasz Kr. e. 1750 Babilon

4EOQ MNB 2017.09.27Thot Quality

Mit jelent a minőség?


A minőség dimenziói (D. Garvin 1986)

1) Teljesítmény

2) Tulajdonságok, jellemzők

3) Megbízhatóság

4) Megfelelőség

5) Tartósság

6) Adott funkcióra való alkalmasság, használhatóság

7) Esztétika

8) Érzékelt minőség

9) A termékhez/szolgáltatáshoz kapcsolódó szolgáltatás

10) Megfelelés a Fenntartható Fejlődésnek


1980. június 24. NBC

„If Japan Can, Why Can’t We?


©Tenner-DeToro

8

Drága és nem megfelelő minőségű termékek!!


Mit jelent a minőség?

Hin-shitsu:

Quality: it also means natural. Quality is a natural or

normal state. Defects are an abnormal state.

atarimae hinshitsu: jól működik

miryokuteki hinshitsu: nemcsak jól működik, de szereted te is, és aki

megkapja az is

Hinshitsu Kanri = Statistical Quality Control

http://www.makigami.info/forum/index.php?PHPSESSID=8407780834d2c56536dbd47cf46b017d&


M. T. Upton – C. CoxGeorge Group

Lean Six Sigma:

A Fusion of Pan-Pacific

Process Improvement

http://www.isixsigma.com/library/downloads/LeanSixSigma.pdf


F. W. Taylor (1856 – 1915)

1911: A tudományos menedzsment alapelvei

1. A munkát nem a szokás alapján kell végezni,

hanem a feladat tudományos elemzése alapján

2. A dolgozók ne önmagukat fejlesszék, hanem

minden emberre legyen tudományosan kidolgozott

tréning és képességfejlesztés.

3. Minden dolgozó számára legyen részletes

munkautasítás és ellenőrzési terv.

4. A feladatokat egyenlő arányban osszuk meg a

vezetők és a végrehajtók között.

A Taylorizmus hátránya:

• nem ad lehetőséget a fejlődésre, bebetonoz,

• nem használja ki a humán tartalékokat.


http://en.wikipedia.org/wiki/File:F._Taylor_1856-1915.jpg

http://en.wikipedia.org/wiki/File:F._Taylor_1856-1915.jpg

Charles R. Allen

WW I: hajóépítők képzése a munkában

1. Preparation (előkészítés) - Mutasd:

felkészítés a tréningre

2. Presentation - Mondd:

a tréning, a bemutatás

3. Application (alkalmazás) - Tegyed:

a végrehajtás felügyelettel

4. Testing/inspection - Ellenőrizzed:

végső ellenőrzés,

folyamatos segítség

1919

A „One-point-Lesson” kezdetei


Training Within Industry (TWI)1940.06.20 után

Allen módszerének kiterjesztése

R. Dooley, W. Dietz, M. Kane, W. Conover

Kulcsszereplő: supervisor

Szükséges képességek:

- a folyamat ismerete

- felelősségtudat

- tréneri képességek

- fejlesztési módszerek ismerete

- vezetői képességek

TWI Summit May 2007

http://www.twisummit.com/Roots-of-Lean-TWI.pdf


http://www.twisummit.com/Roots-of-Lean-TWI.pdf

A J-program

Job Instruction Job Methods

Job Relations


Job Instruction: hogyan tanítsanak a supervisorok


Job Method: a folyamat elemzése

5W1H

KAIZEN


Job Relations: az emberekkel való bánásmód


Stuart Chase (1888 – 1985)

A veszteség tragédiája (1925)

Az iparban 30-50%

1. A fogyasztás vesztesége• A szükségtelen termékek

• A nem megfelelő mennyiség

2. Kihasználatlan munkaerő• Munkanélküliség, szezonális foglalkoztatás

• Balesetek, hiányzások, sztrájk

3. A gyártás és elosztás veszteségei• Felesleges mozgások, szállítások (7M)

• Magas eladási költségek

4. A természeti erőforrások veszteségei• Túlfogyasztás (víz, ásványok, fa)

• Nem pénzben mérendő, természetes egységben


W. A. Shewhart (1891-1967)

Bell Lab

1924. május 16. SPC


W. E. Deming (1900-1993)

Bell Lab

Shewhart, SPC

WW II: SPC 30ezer+

1947. Japán

1950. Japán, Deming Díj, JUSE

A 14 pont

A 7 főbűn


J. M. Juran (1904-2008)

Bell Lab

Shewhart, SPC

Pareto-Juran elv

WW II: kormányzati munka

1954. Japán: „Deming és én nem csináltunk mást……”

1950. Juran trilógia


Armand V. Feigenbaum (1922-2014)

Total Quality Control1951, 1961, 1983, magyarul: 1991

A TQC egy integráló rendszer

(kialakítás, szintentartás, fejlesztés) a

szervezet csoportjai között, amely

biztosítja a vevői elégedettséget

• A minőség költségének összetevői

• A rejtett gyár fogalma

• Felelősség a minőségért

• Inkább üzleti módszer, mint technikai


1979 19961984

Phil Crosby (1926-2001)

Zéró defekt (Marietta 1960-as évek)

Pershing rakéták

25 % selejt, 30 % költség

DIRFT: Doing it right the first time


ISHIKAWA Kaoru (1915 – 1989)

1947: University of Tokyo

1949: JUSE / Deming Díj Bizottság

1952: halszálka diagram

1962: minőségkörök (QCC)

7QC eszköz

6 lépésesPDCA


25

SHINGO Shigeo (1909 – 1990)

1930: taylorizmus a Tajvani Vasútnál

1955-75: Toyota

1956-58: Mitsubishi átállási idő

1959: Just-in-Time a Toyota-nál

1961: Zéró hiba koncepció

• a bemenet ellenőrzése

• gyors reagálás, önellenőrzés

• poka-yoke

1970: SMED

EOQ MNB 2017.09.27Thot Quality

http://www.qualitycoach.net/shop/shopexd.asp?id=1725

http://www.qualitycoach.net/shop/shopexd.asp?id=1725

26

OHNO Taiichi (1912 – 1990)

1932: Toyoda Textilművek

1943: Toyota Motor

1954: gyárigazgató

1964: ügyvezető igazgató

1970: vezérigazgató

1975-78: alelnök

Toyota Production System

ShingijutsuEOQ MNB 2017.09.27Thot Quality

27

TAGUCHI Genichi (1924 – 2012)

1950: Nippon T&T

1951-56: Experimental Design and

Life Test Analysis; DoE

1960: DoE for Engineers

Deming Prize

Veszteségfüggvény

Minimalizált futásszám

Robusztus tervezés

EOQ MNB 2017.09.27Thot Quality

Alap minőség

Izgató minőség

Egy dimenzióslineáris

A jobb nagyobb elégedettség

Minőség

Elégedettség

Elégedetlenség

A Kano modell

Semleges


Minőség

A Kano modell

Fordítottminőség

KANO Noriaki

1940





ASQ definíció:

A TQM kezdetben egy minőségfejlesztési menedzsment

megközelítést jelentett. Azóta nagyon sok értelmezése

létezik, a legegyszerűbben úgy fogalmazhatunk, hogy a

TQM egy hosszútávú, a vevői elégedettségen keresztül

megvalósuló menedzsment megközelítés. A szervezet

valamennyi tagjának részvételén alapul a folyamatok, a

termékek, a szolgáltatások, valamint az adott munkakultúra

folyamatos fejlesztésében.

A TQM az filozófia, nem modell

vagy eszköztár


Ellenőrízzed az eredményt!

Eredmények értékelése

Következtetések levonása

Intézkedj!

Változtatások bevezetése

Szabványosítás

Következő PDCA

Valósítsd meg!

Megoldás keresése

Javító módszerek alkalmazása

Megoldás kiválasztása

Kísérleti próba

Tervezd meg!

Igények felmérése

Célkitűzés

Adatgyűjtés

Folyamat elemzése

Ok azonosítás

A Shewhart – Deming ciklus


Ellenőrízzed az eredményt!

Eredmények értékelése

Következtetések levonása

Intézkedj!

Változtatások bevezetése

Szabványosítás

Következő PDCA

Valósítsd meg!

Megoldás keresése

Javító módszerek alkalmazása

Megoldás kiválasztása

Kísérleti próba

Tervezd meg!

Igények felmérése

Célkitűzés

Adatgyűjtés

Folyamat elemzése

Ok azonosítás

A Shewhart – Deming ciklus

Study



1986

A 14 pont

A 7 halálos betegség (főbűn)

PDCA vs PDSA



1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég

vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot.

A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti

elkötelezettségét.

2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is.

3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében.

4. Vessünk véget a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza.

5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét.

6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést.

7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet.

8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört.

9. Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és

törekvéseinek valóra váltására.

10. Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását.

11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük

a javítás módszereit. (b.) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést.

Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogyan javítsunk azokon.

12. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka

okozta büszkeségtől.

13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést.

14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében.

A 14 pont (Out of the Crisis p23-24)


1. A célok meghatározása

Fogalmazzuk meg a cég/szervezet rövid és hosszútávú

céljait, biztosítsuk ezen célok állandóságát!

Legyünk elkötelezettek a folyamatos fejlesztés iránt!

A szükséges erőforrásokat biztosítani kell a folyamatos

fejlesztésre, kutatásra és oktatásra!

A célokat és az elképzelt oda vezető útról szóló

nyilatkozatott (döntést) tegyük nyilvánossá valamennyi

munkatárs számára!

A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e

nyilatkozat iránti elkötelezettségét


2. Fogalmazzunk meg és tegyük magunkévá egy új

filozófiát!

Az új környezetben nem lehet a régi módon működni, ezért

új megközelítésekre van szükség

Az új filozófia alapja az legyen, hogy a termék vagy

szolgáltatás elsőre feleljen meg a vevő elvárásainak

Deming tojásfőzés példája (alapanyag, gép, segédanyag,

mérőrendszer, szabályozás, dolgozó)

A filozófia hassa át a szervezet minden szintjét, mindenki

érezze a felelősségét, mindenki kapja meg a szükséges

ismereteket, átfogó oktatás


3. Az ellenőrzéstől való függés megszüntetése a

minőség elérése érdekében

A minőséget nem az ellenőrzés, hanem a folyamat, a

megtervezett rendszer adja

A minőséget a termékbe vagy a szolgáltatásba nem „bele-

ellenőrizni” kell, hanem „beletervezni” kell, és a

beletervezésben valamennyi szervezetnek szerepe van

(DFSS)

Az ellenőrzés szerepe az adatgyűjtés és az elemzés

Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a

költségek csökkentése érdekében!


4. Az üzleti kapcsolatok alapja ne az ár legyen!

A beszállítók ár alapján történő versenyeztetése a minőség

ellen hat

A beszállítók gyakori váltogatása nem biztosít állandó

folyamatbemenetet, ami a szóródást növeli

Ne dolgozzál túl sok beszállítóval!

Ennek vannak veszélyei, ezért…..

Építsünk ki hosszútávú kapcsolatokat a teljes korrektség

jegyében, oldjuk meg közösen a problémákat, tanuljunk

együtt, és közösen élvezzük a hasznát!


5. Állandóan fejlesszük és javítsuk a teljes üzleti

rendszerünket!

A fejlesztésnek soha ne legyen vége!

Naponta gondolkodjunk, hogyan lehetne bármelyik

folyamatunkat fejleszteni!

Gyűjtsük és alkalmazzuk az egyének és csoportok által

adott fejlesztési javaslatokat!

Figyeljünk a nagy hatású kaizen akciók és az innovációk

által bevezetett új folyamatokra is!

A PDC(S)A ciklusban fókuszáljunk a Check (Study)

szegmensre, hogy az előre látható negatív hatásokat

felismerjük és elkerüljük!

A folyamataink fejlesztésének fejlesztése váljon belső

kényszerré!


6. Intézményesítsük a munka közbeni tanulást!

(Institute training on the job)

„Sink or swim”

Világos különbség tréning (6) és oktatás között (13)

A tréningnek nincs mindig pénzben kimutatható haszna

Új belépők tréningje (vezetők és munkatársak)

Értsük meg az ingadozásforrásokat, fókuszáljunk rájuk!

Adjunk keresztfunkcionális tudást!

Az emberek nem egyforma módon tanulnak


7. Tanuljuk és intézményesítsük a vezetői szerepet!

Vezetők és nem menedzserek kellenek!

A vezetés feladata, hogy biztosítsa a lehetőséget, hogy a

dolgozó a munkáját jobban és jobban végezhesse

„A vezető egy edző, és nem egy bíró”

Az igazi vezető megelőzi és nem oltja a tüzet

A vezetés a jó csapatmunkán alapul, és akkor igazán

érvényesül, ha az „agyközponttól” indul el

Megértés, alázat, tevőleges elkötelezettség


8. Teremtsünk bizalmat!

A félelem a fejlődés legfontosabb gátja

A nem konszenzussal kialakított teljesítmény elvárások

blokkolják a dolgozói elkötelezettséget

A helytelenül megállapított, de ugyanakkor elvárt

mutatószámok démonizálása a félelmet erősítik

A munkatársak „kasztosítása” alapjaiban rombolja a morált,

ennek hiánya meghatványozza a veszteségeket

Kölcsönös tisztelet, alázat, konszenzus, kommunikáció


HIRACUKA Koicsi

2005 MTK


9. Bontsuk le a funkcionális korlátokat!

Egy probléma nem csak az adott szervezet problémája, a

hierarchikus szervezet egyedi problémái hatványozottan

jelennek meg a végtermékben

Mi a cél? A probléma megoldása, vagy a felelős szervezet

megtalálása? Ez nem vezet a folyamatos fejlődéshez!

Dobjuk ki a siló-gondolkodást!

A kulcs a tervezés keresztfunkcionalitásában rejlik

A cross-function megléte a vezetés kompetenciája, akár a

dizájn, akár problémamegoldás szintjéről van szó

A megoldásban legyünk figyelemmel az eddigiekre is


10. Ne jelszavakkal ösztönözz!

A szlogenek sohasem a teljes igazságot tartalmazzák, az a

valóság egy butított változata, hogy mindenki számára

érthető legyen, de ez egyes csoportoknál frusztrációt

okozhat, és már nem érte el a célját

Tűzz ki célokat, de emellett vázold a célhoz vezető utat, és

az útitársak szerepét a folyamatban

Soha ne kívánj olyant a dolgozótól, hogy tökéletes munkát

fog végezni, ha nem biztosítottad a tökéletes munka

feltételeit!

Ne a szlogenes plakátokban higgyél, hanem a személyes

és őszinte kommunikációban!


11. A számok misztifikációja a minőség ellen hat

A mennyiség erőltetése a minőség rovására megy (G. F.

W. Hegel: A logika, Heidelberg, 1817)

A számbűvölet a kimenetre és nem a folyamatra fókuszál

A számbűvölet normarendszerhez vezethet

A szám-mánia rossz mutatószámokat (KPI) eredményezhet

(Deming: 7 Főbűn, 5. bűn)

A rossz mutatószám félelmet generálhat

A számbűvölet lerombolhatja egy szolgáltató szervezet

hitelességét a valódi vevők szemében (posta, közt. fel.)

A rossz mutatószám az üzlet eredményességének és

fejlődésének gátja lehet


12. A munka becsületének visszaállítása

A dolgozók szeretnének büszkék lenni a munkájukra

Ez csak akkor valósulhat meg, ha minden körülmény

biztosított a minőségi munkavégzéshez

A dolgozói teljesítmény értékelésnek konszenzuson és

tényeken kell alapulnia

A teljesítmény értékelést rendszeresen felül kell vizsgálni

A kiszolgáló csoportok gyenge teljesítménye nem

befolyásolhatja a termelésben, szolgáltatásban dolgozók

értékelését


13. Bátorítsuk a tanulást, becsüljük meg a tudást!

„A jó pap holtig tanul”

A szakmai ismeretek nagyon hamar elavulnak, gondoljunk

csak az Ipar 4.0 vagy a Big Data kezdeményezésekre

A szakmai képzés csak egy része a tanulásnak (minőség,

marketing, pénzügy, logisztika)

A csapatépítés fontossága, minőségkörök létrehozása, a

TPM, önképzési lehetőségek biztosítása

A kiemelkedő tudást állítsuk példaképnek!

„A könyvekre kidobott pénz olyan, mint a vetőmag

……” Gárdonyi Géza, Könyvhét, Gambrinus köz


14. Ne csak beszéljünk, cselekedjünk is!

Hogyan valósítsuk meg az megelőző 13 pontot?

Goethe: „Tudni kevés, alkalmazni kell”

Deming: „A tudás semmivel nem helyettesíthető”

Tom Peters

A tevőleges elkötelezettség fontossága, a példamutatás, a

tisztelet és alázat fontossága


Egy jó kezdeményezés két dolog miatt bukhat meg (1987):

Van benne rendszer,

de nincs benne szenvedély

Van benne szenvedély, de nincs benne rendszer


„A minőség elsősorban a felső szintű vezetés

döntéseinek, nem pedig a „munkások”

cselekedeteinek a következménye”

A 7 főbűn

1. A következetes célkitűzés hiánya

2. A rövid távú profit fontosságának hangsúlyozása

3. A teljesítmény értékelése, érdemek

rangsorolása avagy éves jelentés

4. A menedzsment mozgékonyságának hiánya

5. Látható számok használatával történő menedzselés

6. Túlzottan magas egészségügyi költségek

7. Túlzottan magas baleset-biztosítási költségek.



Aktuálisak-e Deming pontjai 30 év után?




Prof. Dr. Csath Magdolna

• Tisztázzuk önmagunkkal, mit is akarunk!

• Valósítsuk meg az elképzeléseinket!

• Gondolkodjunk folyamatokban és rendszerekben!

• Állandóan és mindenki tanuljon!

• Mindenki a gátra!



Quality Progress

November 2010 pp22-28

A TQM filozófia

„módszertana”


Egy kis történelem……………….

A tudományos megismerés folyamata

Feigenbaum?


Specifikáció Gyártás Ellenőrzés

Shewhart felismeri a benne rejlő ciklikusságot


Tudományos megismerés:

Hipotézis kísérlet hipotézis tesztje

Tömeggyártás:

Specifikáció gyártás ellenőrzés

A megszerzett tudás dinamikus, tudományos folyamatát

alakítja ki.


1) Tervezd meg a terméket (alkalmassági tesztekkel)!

2) Készítsd el és teszteld a gyártóvonalon és a laborban!

3) Add el a terméket/szolgáltatást!

4) Teszteld a terméket a használatban és piackutatáson

keresztül. Találd meg, miért veszik, és miért nem veszik!


IMAI Maasaki

(1986)


ISHIKAWA Kaoru

Mit?

Hogyan?

Tanulj!


A vezetés feladata, hogy mindenkit (!) a fejlesztő csapatokba

irányítson, és ezek a Shewhart ciklust hajtsák végre, újra és újra!


Mit is jelent a Check?

Ellenőrzés? Jó vagy nem jó? Visszautasítjuk!

Hogyan történt az ellenőrzés? Volt-e elemzés, például

statisztikai alapokon?

Ne csak ellenőrizzünk, tanulmányozzunk is! Study


PDSA: menedzsment szintű, minőségirányítási program

PDCA: lokális, QCC szintű, hibajavító program

Shewhart ciklus továbbfejlesztése egy termék vagy

folyamat tanulási-fejlesztési módszertanára


1991: R. Moen, T. Nolan, L. Provost

A PDSA fejlődése

Kiegészítik a Plan és Study szegmenseket


1994: G. Langley, K. Nolan, T. Nolan

A PDSA kiegészítése a fejlesztési modell kérdéseivel


PDCA a problémamegoldásban

Plan: Definiáljad a problémát, keress lehetséges okokat

és megoldásokat!

Do: Vezesd be a megoldást!

Check: Értékeljed az eredményéket

Act: Megfelelő eredmény esetén szabványosítsál, nem

megfelelő esetén térj vissza a Plan fázishoz


A folyamatos fejlesztési ciklus




A szemüveget Ön választja!


TQM = filozófia = hinni egy útban

Deming 7 főbűn

Deming 14 pont

Az „elkárhozás” ebben az esetben is

biztosított


A múlt?


A jelen:


ISOFÓRUM XXIV. NMK 2017

Kálmán Tiboldi - Belgium

Köszönöm megtisztelő figyelmüket!

www.thotquality.hu

http://www.thotquality.hu/

Documents

Six Sigma 1987 január 15 - lkq.hu · Phil Crosby (1926-2001) Zéró defekt (Marietta 1960-as évek) Pershing rakéták 25 % selejt, 30 % költség DIRFT: Doing it right the first