INNOVACION Y APRENDIZAJE COLECTIVO EN LA EXPERIENCIA DE LA

PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANASISTEMATIZACION Y VISIBILIZACION DE EFECTOS E

IMPACTOS

Consultor: Jorge Albarracin Deker

Con contribuciones de:Claudio Velasco (CIP-Papa Andina)Ivonne Antezana (CIP-Papa Andina)Paola Flores (PROINPA)Raúl Esprella (PROINPA)

La Paz, Bolivia agosto del 2009

CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………….. iINTRODUCCION …………………………………………………….. 1

1. OBJETIVO DE ESTE DOCUMENTO Y PÚBLICO META ………………. 2

2. METODOLÓGICA ………………………………..…………………. 23. LA PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANA ………………………….. 54 INNOVACIÓN INSTITUCIONAL ……………………….…………… 8

4.1. Características de la innovación institucional ……………………………… 94.2. Actores participantes, cómo interactuaron para generar la innovación …… 174.3. Qué se aprendió colectivamente al generar esta innovación ……………... 194.4. Facilitación de la innovación ……………………………………… 214.5. Cambios positivos o negativos que la innovación

institucional ha generado en los participantes ……...……… 225. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ……………………………………… 23

5.1. Características de la innovación tecnológica ……………………………… 235.2. Actores participantes, cómo interactuaron para generar la innovación …… 305.3. Qué se aprendió colectivamente al generar esta innovación ……………… 315.4. Facilitación de la innovación ……………………………………………... 315.5. Cambios positivos o negativos que la innovación

tecnológica ha generado en los participantes ……………… 326. INNOVACIÓN COMERCIAL ……………………………………… 34

6.1. Características de la innovación comercial ……………………………….. 346.2. Actores participantes, cómo interactuaron para generar la innovación ……. 486.3. Qué se aprendió colectivamente al generar esta innovación ……………… 536.4. Facilitación de la innovación ……………………………………… 536.5. Cambios positivos o negativos que la innovación comercial

ha generado en los participantes ……………… 537. APRENDIZAJES COLECTIVOS DE LA PLATAFORMA ………….. 558. TEMAS PENDIENTES, DE REFLEXIÓN Y ANALISIS

EN EL MARCO DE LA PLATAFORMA ………….. 598.1. En innovación institucional …………………………………………….. 598.2. En innovación tecnológica …………………………………………….. 618.3. En innovación comercial …………………………………………….. 629. BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………. 63

RESUMEN EJECUTIVO.

Existe consenso que para poder generar el desarrollo rural y territorial, es necesario generar procesos participativos donde los actores del sector productivo, se sienten a concertar y negociar estrategias y planes de negocios, que les permitan concretar negocios y alianzas, donde todos resulten beneficiados.

Papa Andina, viene trabajando desde el año 2005, en la construcción e implementación del Enfoque Participativo en Cadenas Productivas (EPCP), el cual busca fomentar la interacción y el aprendizaje colectivo entre los diferentes actores de la cadena productiva, para promover innovaciones tecnológicas, institucionales y comerciales que permitan a los actores aprovechar oportunidades de mercado.

La aplicación del EPCP, ha dado origen a las plataformas de concertación que se tienen en Perú y Bolivia. Para el caso boliviano, este proceso se inicio el 2003. Después de cinco años de venir acompañando y apoyando las acciones, Papa Andina se plantea la tarea de sistematizar la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana, desde la perspectiva de sistemas de innovación, buscando identificar, analizar y socializar cómo los enfoques del programa han promovido innovación, en las cadenas productivas de papa, buscando visibilizar cambios (efectos e impactos) en los productores, transformadores, comercializadores y organizaciones prestadoras de servicios.

1. OBJETIVO DE ESTE DOCUMENTO Y PÚBLICO META.

Después de transcurridos 5 años el Proyecto Papa Andina se propuso la tarea realizar la sistematización de la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana, para lo cual se planteo el siguiente objetivo de sistematización:

“Sistematizar la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana, desde la perspectiva de sistemas de innovación, buscando identificar, analizar y socializar cómo los enfoques del programa han permitido generar innovaciones y visibilizar cambios, que estas innovaciones han generado en los actores de la cadena productiva de papa y chuño”.

2. METODOLÓGIA

La sistematización realizada se encuentra muy ligada a los procesos de aprendizaje, razón por la cual, viene a ser una herramienta que permite la reconstrucción de procesos e identificación de conocimientos generados y acumulado entre los actores. Metodológicamente se incorporan y articulan elementos de investigación, descripción historiográfica y de evaluación. Por lo tanto, la sistematización se construyó y se alimentó de cada uno de estos elementos, siendo en definitiva la reconstrucción de un proceso vivido, donde participan los actores, para identificar sus aprendizajes individuales y colectivos. Para la identificación de las evidencias de cambios (positivos o negativos) generados en el marco de la Plataforma, se incorporó en el trabajo, la metodología de la triangulación, en el sentido de corroborar las afirmaciones o hechos identificados por los diferentes actores.

El objeto de la sistematización son las innovaciones, el enfoque, los aprendizajes colectivos y las relaciones e interacciones de los actores que conforman la Plataforma Andina Boliviana.

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Se partió de la hipótesis de que la “plataforma a través de la implementación del enfoques del EPCP se ha convertido en un espacio de concertación y aprendizaje colectivo, producto del encuentro entre oferentes, demandantes y otros actores de apoyo y de prestación de servicios, lo cual está promoviendo la generación de innovaciones tecnológicas, comerciales e institucionales, producto de investigaciones y procesos de capacitación, reflexión, cambio de actitud y gestión del conocimiento, aspectos que han permitido mejorar la calidad de los productos, los ingresos de los productores y el desarrollo de estrategias y procesos de mercadeo que están permitiendo posicionar productos en los mercados nacionales e internacionales”.

Para el levantamiento de la información primaria se utilizaron varias técnicas, incluyendo entrevistas, encuestas, grupos focales e historias de vida. La información así levantada fue triangulada con la información documental disponible.

Ejes temáticos de la sistematización

De manera general, el hilo conductor de las reflexiones y del análisis, se circunscribió a buscar los procesos, que han generado determinados aprendizajes colectivos y procesos de generación de innovaciones. En este marco se buscó identificar:

1. El tipo y característica de las innovaciones.2. Actores participantes en la innovación.3. Interacción de actores en la innovación.4. Evidencias de cambios positivos y/o negativos en la cadena productiva y en los

productores que pueden haber resultado durante el desarrollo de la Plataforma.

3. LA PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANA.

Motivados por los resultados de la primera etapa de implementación del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas “EPCP”, en la promoción del negocio del Chuño iniciada el 2003 a finales del 2005, los actores participantes deciden promover la creación de la Plataforma chuño – tunta.

El año 2007 se presenta y aprueba el Plan Estratégico de la “Plataforma Andina Boliviana (ANDIBOL): negocios con responsabilidad social”, el cual formaliza, delinea su visión, misión y los roles de la Plataforma y da una mirada estratégica a las acciones de la misma.

MISION

“La Plataforma Andina Boliviana existe para promover y facilitar la concreción de negocios de productos andinos.”

La Plataforma desarrolla sus acciones a partir de las siguientes cinco líneas de trabajo:

Línea de desarrollo empresarial: que busca apoyar la formación de habilidades empresariales dentro de las organizaciones de productores, transformadores y comercializadores.

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Línea de desarrollo normativo: enfocada al apoyo en temas relacionados a la fijación de estándares de calidad y normalización de los productos.

Línea de trabajo de innovación tecnológica: que busca brindar apoyo técnico en temas referidos a mejora de procesos, calidad, etc.

Línea de apoyo a la comercialización: en la misma se desarrollan acciones que vayan a fomentar la gestión comercial, apertura de mercados, diseño estratégico de productos y la promoción.

Línea de apoyo al financiamiento: acceso a mecanismos de financiamiento que apoyen la concreción de los negocios.

En la actualidad ANDIBOL concerta el trabajo colectivo de asociaciones de productores, organizaciones de investigación y desarrollo, organizaciones de apoyo, oferentes de servicios y pequeñas empresas transformadoras y comercializadoras.

4. INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

Uno de los aspectos más importantes de la sistematización, se ha centrado en identificar los procesos de construcción de institucionalidad en la Plataforma.

Características de la innovación institucional

Todos los documentos de la Plataforma, coinciden en afirmar, que el proceso de construcción de normas y reglas, se inicia con la elaboración de las Normas de Calidad del Chuño y la Tunta, resultado del primer ciclo de aplicación del EPCP (2003). Una vez elaboradas las normas, surgió el interés de los actores de la cadena en conformar una plataforma multisectorial de chuño y tunta para desarrollar negocios e interactuar de manera colaborativa. A continuación se presentan a manera enumerativa las principales innovaciones institucionales desarrolladas.

a) Construcción y consolidación de normas y reglas.

Entre las normas y reglas que se van construyendo en la plataforma tenemos:

Norma boliviana de calidad de chuño y tunta Normas internas de la plataforma

o La conformación de comités de seguimiento y/o acompañamiento a las actividades o tareas emanadas de la Plataforma.

o Las acciones dirigidas a aprovechar oportunidades debe tener como respaldo la formulación de planes de apoyo al negocio, en el que participan desde su elaboración todos los actores involucrados y en el que se definen los roles y contribución de cada uno de ellos.

o Actualmente, la Plataforma esta en la tarea de construcción de las normas y reglamentos para la incorporación de nuevos socios.

La investigación por mandato. La determinación de que toda investigación debe partir de un mandato.

b) Desarrollo y construcción de la identidad e institucionalidad de la plataforma.Elaboración del plan estratégico considerado como el medio e instrumento de consolidación y planificación de las actividades de la Plataforma

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Cambios positivos o negativos que esta innovación ha generado en los participantes

Uno de los mayores avances, de las organizaciones es que las mismas reconocen que en el marco de la Plataforma, se llegan a acuerdos que generan reglas y normas, que son aceptadas y reconocidas por los diferentes actores. Esta actitud de aceptación, ha generado confianza entre los actores y contribuido a la apertura y concreción de nuevas opciones y formas de formalizar y establecer negocios.

Los productores han ido asumiendo y cambiando sus prácticas en relación a la selección de las papas para la producción del chuño y la tunta, buscando que su producción responda a las demandas de calidad ejercidas por los actores empresariales de la plataforma.

La acción colectiva, ha permitido la generación y creación de un aprendizaje colectivo, el mismo es producto de las interacciones y de los procesos que se van construyendo en la identificación y resolución de los problemas que se plantean y emergen.

La Plataforma, pasa de un enfoque de productos y cadena a un enfoque territorial y regional.

Un aspecto central de la identidad de la plataforma, es el relacionado con el asumir un principio, “NEGOCIOS CON RESPONSABILIDAD SOCIAL”.

Las innovaciones institucionales, muestran que tienen un efecto directo y rápido sobre la formas de actuar y de participar de los diferentes actores de la plataforma.

5. INNOVACION TECNOLÓGICA.

En el marco de la Plataforma, los mandatos de innovación se han constituido en el eje central para el desarrollo de las actividades de investigación y difusión. Para Esprella1

(2009), un mandato de innovación busca encontrar una respuesta para resolver un problema concreto que afecta o impide la concreción de un negocio, asimismo el resultado de la ejecución de este mandato debe generar un impacto directo en los actores afectados por este problema.

Características de la innovación tecnológica

De manera general, todos los actores coinciden en afirmar que los problemas que dieron origen a los mandatos, tuvieron su origen en el mercado. Para resolver estos problemas, la Plataforma fue emitiendo mandatos a las organizaciones que cuentan con las capacidades técnicas y recursos humanos capacitados como para realizar la investigación y la conformación de equipos que puedan resolver estos problemas. A continuación se presentan las innovaciones tecnológicas de la plataforma.

1ra innovación tecnológica: Adecuación y diseño de una máquina seleccionadora de papa para seleccionar chuño2.

1 Entrevista realizada a Raúl Esprella (2009), responsable regional de PROINPA, organización facilitadota de la Plataforma.2 Toda esta información ha sido construida en base a las entrevistas realizadas, a los técnicos de PROINPA y Kurmi, ya que en las memorias o actas de las reuniones de la Plataforma, no se describe el desarrollo de estas innovaciones.

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2da innovación tecnológica: Diseño de una máquina para quitar y limpiar la cáscara del chuño.

3ra innovación tecnológica: Mejoras en la producción de chuño. Rescate del uso de sacos de yute (gangochos) para el pisado de la papa congelada Una segunda, que fue identificada por los propios productores es que, en este proceso también se tenía al pelado de la cáscara del chuño, ya sea por la fricción con el gangocho o por la fricción con los otros tubérculos.

4ta innovación tecnológica: ¿ha cambiado la forma de producción de papa destinada para elaborar chuño?. Las entrevistas a los diferentes actores de la Plataforma muestran dos versiones, ambiguas y no muy claras. Mientras algunos actores indican que se está dando un cambio en el diseño de los sistemas de producción, Otros señalan que no hay un cambio en el sistema de producción, pero si hay un cambio en el mercado, en este sentido este cambio está motivando a los productores a mejorar la calidad del chuño, en base a una mejor selección de la papa que será destinada a la elaboración de chuño.

Otras innovaciones tecnológicas: ligadas a las demandas específicas del mercado.

o Determinación del porcentaje de harina de chuño para preparar alimentos.

o Investigaciones y determinación del tiempo de cocción, conservación y temperatura a la cual deben prepararse determinadas masas, que incluyen harina de chuño.

o Determinación del número de lavados del chuño, para que la harina tenga las características necesarias de color para su transformación.

Cambios positivos o negativos que estas innovaciones ha generado en los participantes

Las características de las innovaciones tecnológicas generadas es que las mismas han tenido una llegada directa sobre los actores, particularmente por que respondían a demandas y mandatos concretos.

Cambios producidos por la máquina seleccionadora de papa y chuño. El efecto más importante se da en las mujeres. La actividad de selección de una tonelada de papa para la elaboración del chuño, le tomaba a una mujer trece horas, ahora ese tiempo se ha reducido a tan solo a cinco horas. Mejora las condiciones humanas y calidad del trabajo.

Cambios producidos por la maquina peladora de la cáscara del chuño. Esta máquina tiene el potencial de permitir ampliar las posibilidades y oportunidades de entrar a nuevos mercados con precios más altos, especialmente por la mejora en la calidad de presentación del producto final. La maquina ha reducido el tiempo de pelado de 4 horas a unos 15 a 25 minutos por arroba.

6. INNOVACION COMERCIAL

El reto inicial que tenia la Plataforma del Chuño y la Tunta así como los actores que conformaban la misma, consistía en promover un producto muy conocido por toda la población. En este sentido, la comercialización y la apertura de nuevos mercados, buscó

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incorporar al chuño en un mercado donde además del precio, la calidad, higiene y presentación, sean elementos centrales para que el negocio se concrete.

Características de la innovación comercial

Todas las actividades desarrolladas por la Plataforma y sus actores, se pueden considerar en si en una búsqueda constante de una innovación comercial. Las actividades desarrolladas por las empresas de transformación y las de exportación, muestran que las mismas se han concentrado en posicionar el producto en los mercados, basados principalmente en el concepto de la “novedad” del producto. A continuación se hace un punteo de todos estos procesos de construcción e innovaciones, que en conjunto están buscando posicionar los productos en el mercado.

1ra línea estratégica. Desarrollo de nuevos productos o líneas de productos.

1ra Innovación: Lanzamiento comercial de la marca chuñosa3: chuño fresco, seleccionado y embolsado.

2da Innovación: Lanzamiento comercial de la marca Chef Andino: harinas para laguas y repostería.

2da línea estratégica. Búsqueda de oportunidades en mercados internos y externos.

La promoción de productos. La entrada de un producto nuevo en los mercados, representa el desarrollo de una serie de actividades que se enumera a continuación:

o Para mostrar las cualidades de la harina de chuño en la repostería, se trabajo en la elaboración de tamales, quirquinchos y empanadas con el apoyo del chef del Hotel Rey Palace.

o RICAFRUT preparó laguas, fideos, lasañas y ravioles a base de harinas de chuño, productos con los cuales realizo pruebas de degustación.

o Realización de eventos culinarios degustaciones en puntos de venta, elaboración de calendarios de bolsillo, recetarios (incorporando de esta manera la promoción de la nueva línea de productos), etiquetas que indicaban las cualidades nutritivas del producto.

Volúmenes de demanda. La Plataforma ha enfocado sus actividades a resolver este cuello de botella, pero se observa que este problema no ha sido resuelto, representando para la plataforma uno de los temas que deben ser trabajados.

Potenciales negocios. Para concretar negocios, es necesario trabajar con asociaciones de productores que tienen el respaldo de alguna institución.

Mercado interno. RICAFRUT es la empresa que ha llegado a concretar el mayor volumen de las ventas de chuñosa (9314 bolsas) y chef andino) 3289 cajas) para el 2008.

Exportaciones. Según el tipo de actores, se tiene una percepción de que la concreción de los negocios es lenta. En una primera experiencia, del 2006 se entregaron 20 qq de chuño de tercera calidad, de los cuales sólo se llegaron a exportar 4 qq, la principal causa se debió a la baja calidad del producto en relación a la que exigía el mercado externo. Tomando en cuenta esta experiencia la Plataforma vino trabajando en los temas de calidad y en un proceso de

3 Inicialmente el nombre propuesto fue de Chuñusa, que significa nuestro chuño. Pero RICAFRUT propone un nombre más comercial y que pueda ser comercializado y surge CHUÑOSA.

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capacitación interna, que les permita estar en condiciones de enfrentar nuevas exportaciones. En una segunda exportación, se han exportado 8 tn a España.

Negocios con responsabilidad social. A pesar que los mismos actores de la Plataforma, reconocen que este es un tema de mucha actualidad, no se ha logrado tener y avanzar en una idea interna consensuada, de qué se entiende por Responsabilidad Social en la Plataforma.

Estudio de Validación de la Información Comercial Sistema de información. Un aspecto que destacan todos los actores es que este

sistema ha logrado desarrollar una nueva dinámica con los productores, comercializadores y empresarios, ya que se ha convertido en una referencia para establecer precios.

No cumplimiento de compromisos. Uno de los problemas frecuentes, que tuvo que afrontar la Plataforma, en los procesos y etapas de comercialización, está relacionado con la falta del cumplimiento de los compromisos asumidos por los actores que participan en la misma. Estos problemas han sido encarados y analizados de manera conjunta entre todos los actores para lograr generar consensos y acuerdos que permitan generar lazos de confianza.

Cambios positivos o negativos que esta innovación ha generado en los participantes

Para algunos actores de la Plataforman y los productores, el producto de la innovación comercial, se refleja en que las familias de los productores de chuño, han asumido e incorporado en su lógica de producción y estrategia familiar la producción y comercialización de chuño, como una actividad central, generadora de ingresos; donde los insumos y la calidad del producto son los factores que le definen las posibilidades de hacer y concretar negocios.

Las innovaciones comerciales y la presencia de los productos de la Plataforma en los mercados, hace que varias empresas se acerquen y vean a la Plataforma como un espacio de seguridad en la articulación para generar negocios (calidad y confianza en la provisión del chuño) y empiecen a canalizar sus demandas de productos ya sea para los mercados internos o para la exportación.

Muchos actores plantean, que uno de los efectos indirectos en los precios del chuño tanto en la feria de Lahuachaca como en los mercados, se debe a la mejora de la calidad del chuño,

En relación a los precios para los mercados externos, los datos que se tienen muestran un potencial de incremento de los mismos, importantes en términos de una posible generación de ingresos que vaya en beneficio de los productores.

7. APRENDIZAJES COLECTIVOS DE LA PLATAFORMA.

Aprendizaje colectivo

Cuando se hable de exportar, se debe analizar si se incluye o no la procedencia del producto “DENOMINACION DE ORIGEN”, la exportación de un producto con el sello o logo del país impreso de manera llamativa, hace que sólo los migrantes de ese país consuman el producto.

Una de las mayores experiencias y aprendizajes que han tenido las organizaciones en el marco de la Plataforma, ha sido la capacidad que han tenido para trabajar de manera conjunta.

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A lo largo del tiempo, algunos actores coinciden en indicar que han llegado a considerar que la Plataforma no es solo un espacio de participación de comercializadores y proveedores, más al contrario, lo que se busca es tener productos diferenciados, que tengan precios mejores en el mercado y que además este espacio sea principalmente para generar confianza entre actores.

Las instituciones de apoyo y de servicios, ven que en el marco de la Plataforma, en algunos casos han modificado y adecuado sus reglamentos y normas en base a las características de la Plataforma, con el fin de que los negocios sigan adelante, ya que ven en la Plataforma un espacio confiable para establecer y generar acuerdos.

La Plataforma deja la lección y tarea de que se debe promover e incentivar de mejor manera la participación de las asociaciones de productores en relación a otros actores.

Acompañar a la organización en la experiencia concreta de negocios. La Plataforma debe verse así misma, también como es un espacio de

experimentación. Un error, es ver sus acciones y a los productores desde un enfoque de producto

(cadena), cuando ellos trabajan bajo un enfoque de sistemas.

EPCP

Esprella (2009) después de estar implementando, discutiendo y reflexionando sobre la metodología del enfoque del EPCP, a lo largo de estos tres últimos años, plantea que el nombre del mismo debería ser: Enfoque Participativo de Articulación de Productores al Mercado. Afirmando que el enfoque es diferentes, en lugar de cerrarse y circunscribirse tan solo a la cadena, incorpora y abre el panorama de análisis y de trabajo a otro tipo de elementos.

Las redes y lazos de confianza entre las instituciones, ha llevado a construir un “CAPITAL SOCIAL”. Así como la Plataforma se constituye en su conjunto, como una red de confianza que cada vez más se va consolidando, en su interior se van construyendo, subredes o comisiones, en función a determinadas problemas que buscan ser resueltos. Por lo tanto el espacio de encuentro de los actores en la Plataforma, también se constituye es como un espacio donde se amplían, consolidan y afirman las redes de apoyo y de aprendizaje colectivo en torno a las problemáticas tratadas.

Factores de producción

Acompañar en procesos de mejora organizacional: Fortalecer las capacidades tecnológicas: Gestionar un fondo de operación (fondo semilla) que les permita viabilizar los

negocios: Sin lugar a dudas una organización que no cuenta un capital de operación, no saldrá adelante

Capacitación

En el marco de la Plataforma se ha desarrollado una metodología que permite vincular agricultores con el mercado. La experiencia enseña, que las metodologías, por muy buenas que sean, las mismas siempre deben ser adecuadas a las características de los actores y del contexto en el cual se quiera implementar.

viii

Comercialización

Cuando se realiza el apoyo a la comercialización de un producto nuevo en una feria, es importante que la promoción del producto no vaya acompañada de los logos de las instituciones que están apoyando al producto, aspecto que confunde a los visitantes y/o clientes.

Toda empresa o industria, a pesar del interés que puede tener en incorporar una nueva línea en su fábrica, realiza pruebas antes de concretar un negocio. Si la Plataforma no está en las condiciones de abastecer este primer requerimiento, que es mínimo, el negocio no puede llegar a concretarse.

Lo que aprendieron tanto los productores como los empresarios, es que cuando los negocios son transparentes y cada uno de los actores conoce y respeta los acuerdos, las “trampas”, ya no son necesarias.

Promover la participación y fortalecer las capacidades de los organizaciones jóvenes en mercados exigentes es un requisito sine quanum.

Tecnológicas

El mercado y las oportunidades de negocios, jalan y son el incentivo principal para el desarrollo de innovaciones tecnológicas.

Los mandatos de innovación emanados en la plataforma son una regla de juego que permite enfocar las actividades de investigación y desarrollo en respuesta a oportunidades de mercado y ajustadas a las necesidades de los agricultores

La interacción entre distintos actores de la cadena permite el flujo de conocimiento e información necesarios para innovar.

La confianza entre los actores y en especial a los actores con experiencia en investigación y desarrollo ha sido un factor que ha facilitado la innovación tecnológica

Sistema de información.

Al poner a disposición de los productores el precio del producto en los mercados, le dota de un factor poderoso de negociación al productos; la “información”, con la cual el productor negocia precios y concreta negocios.

8. TEMAS PENDIENTES, DE REFLEXIÓN Y ANALISIS EN EL MARCO DE LA PLATAFORMA.

Los hallazgos y temas encontrados en la revisión de los documentos y en las charlas sostenidas en las reuniones de la Plataforma muestran que se tiene un conjunto de aspectos que no están concluidos y que merecen ser puestos a consideración de la Plataforma y de otros actores, para su reflexión y análisis. A continuación se presentan estos temas.

En innovación institucional.

ix

Momento de formalización de la plataforma. Qué pasa con la formalización de la plataforma?, ¿dónde quedan los actores

en sus roles y particularidades? Es la plataforma un espacio que busca fortalecer a sus actores? Rol de la plataforma: ¿que plantea el Plan Estratégico?, ¿entienden todos lo

mismo? Roles y funciones de la institución coordinadora/facilitadora de los procesos. Como ven la Sostenibilidad de la plataforma

En innovación tecnológica

Cambio en el diseño de los sistemas de producción. Diseño de la maquina seleccionadora y peladora de chuño. Plagas.

En innovación comercial.

Negocios concretados en la Plataforma. Negocios al interior y fuera de la plataforma. La marca y la certificación. Como consideran el avance en relación al tema de responsabilidad social

x

INTRODUCCIÓN.

Actualmente, después de varios años de acciones verticales, se tiene el consenso que para poder generar el desarrollo rural y territorial, es necesario generar procesos participativos donde los actores del sector productivo, se sienten a concertar y negociar estrategias y planes de negocios, que les permitan concretar negocios y alianzas, donde todos resulten beneficiados.

Papa Andina, viene trabajando desde el año 2005, en la construcción e implementación del Enfoque Participativo en Cadenas Productivas (EPCP), el cual busca fomentar la interacción y el aprendizaje colectivo entre los diferentes actores de la cadena productiva, para promover innovaciones tecnológicas, institucionales y comerciales que permitan a los actores aprovechar oportunidades de mercado.

La aplicación del EPCP, ha dado origen a las plataformas de concertación que se tienen en Perú y Bolivia; no así en el caso del Ecuador donde las Plataformas se formaron sin la intervención del EPCP. Para el caso boliviano, este proceso se inicio el 2003, con la aplicación del EPCP en su primer ciclo. Después de cinco años de venir acompañando y apoyando las acciones, Papa Andina se plantea la tarea de sistematizar la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana, desde la perspectiva de sistemas de innovación, buscando identificar, analizar y socializar como los enfoques del programa han promovido innovación, en las cadenas productivas de papa, buscando visibilizar (efectos e impactos) cambios en los productores, transformadores, comercializadores y organizaciones prestadoras de servicios.

Es en este sentido que desde noviembre del 2008 hasta mayo 2009, se ha venido reflexionando, analizando y buscando, junto con los diferentes actores que participan en la Plataforma, las innovaciones, interacciones, aprendizajes colectivos y cambios que se han podido generar en estos cinco años.

El documento esta estructurado en 6 capítulos. En el primer capitulo se presenta el objetivo de la sistematización, en el segundo una breve descripción de la metodología y del trabajo de campo realizado. En el capitulo 3, una presentación de la Plataforma Andina Boliviana ANDIBOL, objeto de la sistematización.

Los capítulos 4, 5 y 6, presentan una descripción de tres innovaciones: las institucionales, tecnológicas y comerciales logradas en el marco de la plataforma, donde se analiza las interacciones que se dieron entre los diferentes actores, los aprendizajes colectivos y los cambios logrados con estas innovaciones en los productores, transformadores, empresarios e instituciones de apoyo, que participan en la Plataforma.

En el capítulo 7 se presentan los principales aprendizajes que se han logrado identificar a través de la sistematización y reflexión de toda la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana: negocios con responsabilidad social. Finalmente en el capitulo 8, se presentan temas, que en el marco de Plataforma son y deben ser parte de un proceso de reflexión y análisis.

1

2. OBJETIVO DE ESTE DOCUMENTO Y PÚBLICO META.

Después de transcurridos 5 años desde que se inició la primera aplicación del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP) el 2003, el Proyecto Papa Andina se propuso la tarea realizar la sistematización de la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana, buscando identificar y visibilizar los hitos, los procesos y las innovaciones que se han generado en el marco de la misma, para lo cual se planteo el siguiente objetivo de sistematización:

“Sistematizar la experiencia de la Plataforma Andina Boliviana, desde la perspectiva de sistemas de innovación, buscando identificar, analizar y socializar cómo los enfoques del programa han permitido generar aprendizajes colectivos de innovación y cambios, en las cadenas productivas y en los productores de papa y chuño”.

Con la presente sistematización se busca cubrir varios grupos de destinatarios. En primer lugar, el documento será presentado a los actores de la Plataforma Andina Boliviana para validar e identificar si la misma rescata los procesos y aprendizajes que ellos han vivido y viven, a pesar de ser una etapa de validación es al mismo tiempo un proceso de reflexión de y con los mismos actores.

En segundo lugar, este documento será un insumo y motivo de análisis, discusión, reflexión y enriquecimiento en el taller regional de técnicos de organizaciones que trabajan en el Proyecto Innovandes (Bolivia, Ecuador y Perú), a través de una evaluación horizontal.

En tercer lugar, el documento enriquecido y ajustado, será difundido entre los actores de la Plataforma Andina Boliviana, técnicos de otras organizaciones nacionales e internacionales.

En cuarto lugar, los resultados aquí presentados, servirán de insumo para el equipo de evaluación externa del proyecto Papa Andina, cuya tercera fase concluye en Mayo del 2010.

2. METODOLÓGIA

La sistematización realizada se encuentra muy ligada a los procesos de aprendizaje, razón por la cual, viene a ser una herramienta que permite la reconstrucción de procesos e identificación de conocimientos generados y acumulado entre los actores. Metodológicamente se incorporan y articulan elementos de investigación, descripción historiográfica y de evaluación. Si bien cada una constituye una forma de aproximarse a la realidad, la complementación de cada una permite que la sistematización pueda articular sinérgicamente los aportes de la investigación, la descripción historiográfica, la percepción diacrónica4 y la evaluación. Por lo tanto, la sistematización se construyó y se alimentó de cada uno de estos elementos, siendo en definitiva la reconstrucción de un proceso vivido, donde participan los actores, para identificar sus aprendizajes individuales y colectivos.

4 Diacrónica se refiere al estudio de la evolución de los hechos y fenómenos sociales a través del tiempo.

2

Para la identificación de las evidencias de cambios (positivos o negativos) generados en el marco de la Plataforma, se incorporó en el trabajo, la metodología de la triangulación, en el sentido de corroborar las afirmaciones o hechos identificados por los diferentes actores. En este sentido se realizaron grupos focales con productores que participan en el proyecto y productores que no han participado en el proyecto, en los mismos se buscada identificar si con el proyecto, han mejorado sus ingresos, si hubo cambio en el diseño de sus sistemas de producción, como afirmaban algunos técnicos de las instituciones de apoyo, que fueron entrevistados. Por otra parte las entrevistas a los técnicos sirvieron para ver en qué medida lo informado, propuesto y acordado en las reuniones de la plataforma se cumplieron o cuales fueron los cambios que se dieron en el momento de la ejecución. Es decir, estas entrevistas, revisión de documentos y los grupos focales, permitieron precisar de mejor manera, determinadas afirmaciones de efectos e impactos, que se encontraban a lo largo del desarrollo de la sistematización. Así mismo estas afirmaciones y los marcos conceptuales, se convirtieron en las hipótesis de trabajo de campo, que se fueron validando y ajustando a media que se desarrollaba la sistematización. Las implicaciones de esta forma de trabajo represento, la realización de varias reuniones con el equipo de acompañamiento y de las reiteradas revisiones de las versiones preliminares del presente documento.

El objeto de la sistematización son las innovaciones, el enfoque, los aprendizajes colectivos y las relaciones e interacciones de los actores que conforman la Plataforma Andina Boliviana.

Se partió de la hipótesis de que la “plataforma a través de la implementación del enfoques del EPCP se ha convertido en un espacio de concertación y aprendizaje colectivo, producto del encuentro entre oferentes, demandantes y otros actores de apoyo y de prestación de servicios, lo cual está promoviendo la generación de innovaciones tecnológicas, comerciales e institucionales, producto de investigaciones y procesos de capacitación, reflexión, cambio de actitud y gestión del conocimiento, aspectos que han permitido mejorar la calidad de los productos, los ingresos de los productores y el desarrollo de estrategias y procesos de mercadeo que están permitiendo posicionar productos en los mercados nacionales e internacionales”.

Ejes temáticos de la sistematización

El eje de la sistematización se ha concentrado en identificar los elementos que permitan responder a las preguntas orientadoras, que se concentra en:

¿Cómo y porque los enfoques desarrollados por Papa Andina y sus socios son útiles para fortalecer las capacidades de innovación pro pobre en el contexto de la cadena productiva papa?

¿Qué cambios han generados (visibilización de efectos e impactos) estas innovaciones en los actores de la plataforma, con énfasis en los productores agrícolas que participan en ella?

¿Cómo podrían mejorarse dichos enfoques?

De manera general, el hilo conductor de las reflexiones y del análisis, se circunscribió a buscar los procesos, que han generado determinados aprendizajes colectivos y procesos de generación de innovaciones. En este marco se buscó identificar:

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1. El tipo y característica de las innovaciones.2. Actores participantes en la innovación.3. Interacción de actores en la innovación.

a. Objetivos y actividades conjuntasb. Aprendizaje colectivo y capital socialc. Reglas de juego de la interacciónd. Facilitación de la innovación.e. Evidencias de cambios positivos y/o negativos en la cadena productiva y

en los productores que pueden haber resultado durante el desarrollo de la Plataforma.

Etapas de la sistematización

Para el seguimiento y apoyo a la sistematización se constituyó un comité, de acompañamiento, el cual estuvo conformado por Paola Flores y Raúl Esprella de PROINPA, Claudio Velasco e Ivonne Antezana de Papa Andina. Este equipo apoyo en la facilitación de información documental y no documental, en los contactos para las entrevistas y en la lectura y revisión de los borradores del documento.

La revisión de la documentación respecto a la experiencia de la Plataforma, comprendió: la recolección, ordenamiento y análisis de la información existente (informes, memorias de reuniones); identificación de vacíos de información; sistematizaciones realizadas previamente; documentos de investigaciones y consultorías realizadas.

El trabajo de campo consistió en la realización de entrevistas (técnicos, directores y responsables de los proyectos y organizaciones que participan en la plataforma); reconstrucción y análisis de la experiencia a través de la realización de grupos focales con productores (dos grupos focales) y finalmente encuestas a productores para identificar evidencias o potenciales de cambio.

Se realizaron dos presentaciones de la sistematización en las reuniones de la Plataforma y se analizó y discutió temas que se identificaron en la sistematización, como temas pendientes, en proceso o de reflexión para el futuro de la Plataforma.

La reconstrucción y análisis de la experiencia, se realizó en base a los criterios de sistematización. Se emitieron tres informes preliminares los cuales sirvieron de base para la discusión, reflexión, ajuste y complementación, como se menciono anteriormente, por parte del comité de acompañamiento.

El documento de sistematización, incorpora como una última fase de análisis y reflexión, los resultados, reflexiones y aprendizajes que surgieron de la “evaluación horizontal”, llevada adelante en La Paz del 29 de junio al 1 de julio del 2009.

En el Cuadro 1, se presentan, los instrumentos utilizados y los actores a los cuales se aplicaron los mismos.

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Cuadro 1: Instrumentos utilizados y actores entrevistados en la sistematización.Actores Instrumentos utilizados número

Entrevistas Encuestas Grupo Focal Historia de vida

Productores 7 1 1Asociación de productores APEPA

2 productores

1

Presidente de la asociación

1

Instituciones prestadoras de serviciosPROINPA 2KURMI 1FOMEN 1Empresas exportadorasDEZE Ltda. 1Empresas de transformaciónRICAFRUT 1

3. LA PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANA.

Motivados por los resultados de la primera etapa de implementación del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas “EPCP”, en la promoción del negocio del Chuño iniciada el 2003 a finales del 2005, los actores participantes deciden promover la creación de la Plataforma chuño – tunta. Durante el proceso los actores vieron la necesidad de constituirse en una Plataforma que promueva la inclusión de nuevos rubros basados en productos “Andinos” que permita realizar negocios, aprovechando las potencialidades de dicho producto.

La experiencia comercial con chuño, tuvo entre sus miembros fundadores a la Asociación de Productores APEPA, PROINPA (a través del Proyecto Innovandes) y RICAFRUT. Actualmente la Plataforma Andina Boliviana (ANDIBOL), está presente en los mercados de Santa Cruz y La Paz con las marcas CHUÑOSA y CHEF ANDINO.

El año 2007 se presenta y aprueba el Plan Estratégico de la “Plataforma Andina Boliviana (ANDIBOL): negocios con responsabilidad social”, el cual formaliza, delinea su visión, misión y los roles de la Plataforma y da una mirada estratégica a las acciones de la misma.

Este Plan plantea una mirada estratégica, con un horizonte inicial de tres años, que va del 2007 al 2010. En este documento se plasman los elementos centrales de la Plataforma como su identidad, la misión, visión y líneas de trabajo que guían el desarrollo de las acciones y trabajo para los actores que forman parte de la Plataforma. En el Plan Estratégico la plataforma se plantea como:

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MISION

“La Plataforma Andina Boliviana existe para promover y facilitar la concreción de negocios de productos andinos.”

En su misión la plataforma se plantea como su razón de ser la facilitación de la concreción de negocios.

VISION

“Al año 2010 la Plataforma Andina Boliviana es una instancia que se ha consolidado institucionalmente y es reconocida en instancias públicas y privadas por su aporte al crecimiento de negocios con responsabilidad social entre productores, transformadores y comercializadores.”

Así mismo en la visión se puede observar, que las acciones no solo terminan en su aporte al crecimiento de negocios, sino que los mismos implican, negocios con responsabilidad social.

LINEAS O ENFOQUES DE TRABAJO PROPUESTOS POR LA PLATAFORMA

La Plataforma desarrolla sus acciones a partir de las siguientes cinco líneas de trabajo:

Línea de desarrollo empresarial: que busca apoyar la formación de habilidades empresariales dentro de las organizaciones de productores, transformadores y comercializadores.

Línea de desarrollo normativo: enfocada al apoyo en temas relacionados a la fijación de estándares de calidad y normalización de los productos.

Línea de trabajo de innovación tecnológica: que busca brindar apoyo técnico en temas referidos a mejora de procesos, calidad, etc.

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Línea de apoyo a la comercialización: en la misma se desarrollan acciones que vayan a fomentar la gestión comercial, apertura de mercados, diseño estratégico de productos y la promoción.

Línea de apoyo al financiamiento: acceso a mecanismos de financiamiento que apoyen la concreción de los negocios.

Actores involucrados directamente en la Plataforma

En la figura 1, se puede observar el crecimiento del número de actores involucrados en la Plataforma, los ciclos y los resultados que globalmente se pueden identificar (posteriormente se verán cada uno de los mismos en detalle).

En el Cuadro 2, se presentan los actores que participan en la plataforma y los eslabones en que cada uno de los mismos actúa y tiene sus fortalezas.

EPCP: 2o Ciclo

APEPAKURMI

RICAFRUTPROINPA

DEZE

Acuerdo, RecetasAcuerdo, Recetas

Figura 1: Ciclos, actores y resultados en la PlataformaANDIBOL

Acto

res

Resu

ltado

/ Ava

nce

EPCP: 1er Ciclo

PROINPADEZE

UNAPA-PROSUKOIBNORCAINLASA

Plataforma

“Articular a pequeños productores con el mercado”

4 asociaciones de productores

4 empresas privadas4 instituciones de

apoyo

INNOVACIONES COMERCIALES,

TECNOLÓGICAS E INSTITUCIONALES

7

Cuadro 2: Actores que participan en la plataforma ANDIBOL por eslabones

Eslabón

Actores

Privados pequeños Privados medianos

Privados grandes

Públicos

ONG, Fundacio

nes

Insumos PROINPA

Producción

Asociación de productores:- APEPA (papa, quinua,

chuño y carne ovina)- APROECA (papas

nativas).- UNAPA (papa, chuño y

tunta).- ASOPRACH (haba

seca).- FLOR DE HABA (haba

seca).- CHUA VISALAYA (haba

seca).

. PROINPA

Comercialización producto primario

- Comercialización por parte de productores que son socios y no socios de las asociaciones

- Comercialización por las asociaciones

-RICAFRUT.-ASCEX-BOLIVIA NATURAL

Agroindustrias

- RICAFRUT- ASCEX- BOLIVIA

NATURAL

Exportadores- RICAFRUT- ASCEX- DEZE LTDA.

Instituciones de apoyo

PROINPAFOMEM (Fomento empresarial)PROFIN KURMI

Fuente: Informe final PIC, enero 2009.

4. INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

Uno de los aspectos más importantes de la sistematización, se ha centrado en identificar los procesos de construcción de institucionalidad en la Plataforma. La constitución de la Plataforma Andina Boliviana, presenta una serie de etapas, unas en relación con la metodología propuesta por el EPCP y otras en función de los avances que se van logrando y los tiempos propios de su constitución después de la aplicación del EPCP.

En este acápite se presentan las principales características identificadas por los propios actores, que hacen que la Plataforma sea considerada una innovación institucional, así mismo se presentan los procesos que muestran cómo los actores participaron para que ocurra esta situación, qué han aprendido colectivamente y cómo la Plataforma ha provocado cambios en el accionar de los actores.

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4.1. Características de la innovación institucional

Oficialmente, las instituciones han sido ampliamente definidas como un dispositivo que resaltan la interacción humana. Estas son las normas y reglas formales e informales que regulan el buen comportamiento de las personas en todo tipo de estructuras en interacciones para los incentivos en las instituciones y/o el intercambio limitado de personas sin importar si son políticas, sociales o económicas (North, 1996, p.3; Ostrom, 2005). Referidas como “reglas del juego” o “normas y reglas sociales”, la literatura incluye bajo el término de “institución” a una escala de tratos societales como leyes, reglas, regulaciones, normas, hábitos culturales, valores, actitudes, creencias y prácticas. Hayami y Ruttan (1989), en su propuesta teórica sobre la innovación institucional indican, que los cambios en la demanda de la innovación institucional se ven inducidos por los cambios ocurridos en la dotación de recursos y por el cambio técnico. Es necesario considerar, que en ambos conceptos nos estamos refiriendo a que el cambio institucional, obedece a cambios generados por las innovaciones, producto de procesos dinámicos, ligados a los avances de conocimiento de las ciencias sociales, las culturales y los grupos humanos.

Los procesos de constitución y consolidación secuencial y circular de normas, reglas, acuerdos y constitución de espacios de negociación5

institucional, en si mismo se constituyen en una innovación. Históricamente en la Plataforma, los procesos de institucionalidad se han venido generando de manera paralela a la aplicación de las fases del EPCP (Antezana6 y et al 2008). Todos los documentos de la Plataforma, coinciden en afirmar, que el proceso de construcción de normas y reglas, se inicia con la elaboración de las Normas de Calidad del Chuño y la Tunta, resultado del primer ciclo de aplicación del EPCP (2003).

Posteriormente, otro hito que resalta, es el relacionado con el lanzamiento comercial de Chuñosa y la realización de la primera reunión de la Plataforma (diciembre 2005), coincidentes con el inicio del segundo ciclo del EPCP. Una vez elaboradas las normas de calidad e introducido el chuño seleccionado al mercado, surgió el interés de los actores de la cadena en conformar una plataforma multisectorial de chuño y tunta para desarrollar negocios e interactuar de manera colaborativa (memoria del 1er taller de la Plataforma).

A partir de este momento, se pueden identificar dos tipos de acciones paralelas y complementarias en la construcción de la de institucionalidad de la Plataforma. Por una parte se encuentran todas aquellas actividades que buscan consolidar y desarrollar un 5 Para Douglass North (1993), las instituciones son las reglas de juego que una sociedad o, más formalmente, son las limitaciones ideadas por el hombre que dan forma a la interacción humana.6 El EPCP se caracteriza pro su estructura flexible basada en tres fases: FASE 1: conocer a los actores de la cadena, con sus actividades, ideas, problemas, etc. (período de diagnostico); FASE 2: analizar de manera conjunta nuevas oportunidades de mercado; FASE 3: implementar actividades para lanzar nuevos productos al mercado (realizar la innovaciones propuestas).

La primera innovación institucional e hito de la Plataforma, son las Normas de calidad del Chuño y la Tunta. La La definición de estas normas surge por iniciativa de los actores al darse cuenta que existían diferencias en la interpretación de cada uno respecto a criterios de calidad del chuño y de que la inexistencia de un “lenguaje común” respecto a calidad representaba un obstáculo en el desarrollo de relaciones comerciales.

9

conjunto de normas y reglas para la promoción de los productos nuevos, que los actores de la Plataforma intentan introducir en los mercados y segundo la necesidad de tener y desarrollar una identidad e institucionalidad propia.

a) Construcción y consolidación de normas y reglas.

Norma boliviana de calidad de chuño y tunta

En la memoria de los actores y en las actas de las reuniones del comité técnico de raíces y tubérculos7 (marzo 2004) constituido para el apoyo y revisión de las normas. El proceso de elaboración de las normas del chuño y la tunta, tiene a IBNORCA8 como la institución especializada en el tema y que por lo tanto dada esta su experiencia, lideriza el proceso, proponiendo en una primera instancia la elaboración de una norma general de requisitos, y en segundo lugar y de de acuerdo a determinados requerimientos, continuar el proceso normativo con métodos de ensayo complementarios9.

Normas internas de la plataforma

En la 7ma reunión de la Plataforma (junio del 2006), se encuentra uno de sus primeros acuerdos, que es la conformación de comités de seguimiento y/o acompañamiento a las actividades o tareas emanadas de la Plataforma. Posteriormente, la constitución de comités, se ha convertido en una norma internas y de consenso, que dura hasta la fecha. Este momento, constituye un hito importante para la Plataforma, ya que los mismos actores empiezan a construir su institucionalidad, en el marco del concepto de North (1993), las normas y reglas, no necesariamente tienen que ser formales, sino que las mismas deben ser de consenso, respeto y de cumplimiento por cada uno de los actores.

A lo largo del proceso, se puede ir evidenciando, que en la construcción de los planes de negocio, consultorías o mandatos emitidos por la Plataforma, la conformación de comités se va consolidando como norma explicita para el desarrollo de acciones. Dependiendo del mandato, dichos comités cumplen el rol de ejecutores, de apoyo, de seguimiento y acompañamiento a las actividades aprobadas por la Plataforma. Así mismo, la Plataforma ve como una norma o regla, la formulación de planes de apoyo al negocio. Es decir que los actores decidieron que las acciones dirigidas a aprovechar oportunidades de negocio tienen que estar en el marco de un “plan de apoyo al negocio”, en el que participan desde su elaboración todos los actores involucrados y en el que se definen los roles y contribución de cada uno de ellos.

Actualmente, la Plataforma esta en la tarea de construcción de las normas y reglamentos para la incorporación de nuevos socios, se ha acordado no incorporar nuevos actores, mientras no se tenga claridad en los criterios por los cuales se aceptan a nuevas organizaciones.

7 Las instituciones que constituyen en un inicio el Comité son: productores representantes de las comunidades de Collana y Peñas; AGRODATA, INNOVA, PROSUKO, PROINPA, UMSA- carrera de NUTRICIÓN, DEZE LTDA, ORS, IBNORCA, CIPCA, AGRONAT, CHAPAQUITA, QUINAL, ANGOLA EXP, MINISTERIO DE AGRICULTURA, MINISTERIO DE SALUD, INLASA LABORATORIO DE NUTRICIÓN, SENASAG, UMSA Facultad de AGRONOMIA. 8 IBNORCA = Instituto Boliviano de Normalización de Calidad.9 Como insumos para la construcción de las normas, se envió a todas las instituciones presentes en la primera reunión, las normas del haba y quinua, y la propuesta de la norma EQNB 3-16001 “chuño y tunta” para su estudio.

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La investigación por mandato.

La determinación de que toda investigación debe partir de una mandato, se ha convertido en la Plataforma en una norma y regla, que ha cambio la forma de actuar y de hacer investigación de algunos actores de la plataforma. Las instituciones especializadas en investigación como por ejemplo PROINPA, no desarrollan ninguna actividad de investigación, mientras la misma no sea un mandato de la plataforma y que vaya a resolver un problema identificado.

b) Desarrollo y construcción de la identidad e institucionalidad de la plataforma.

La construcción de la Plataforma ha ido atravesando diferentes etapas, propias de un proceso de construcción y fortalecimiento de capacidades y aprendizajes. Un aspecto importante que destaca en este proceso, es que desde la primera reunión, los actores se sienten en la necesidad de buscar un nombre de la Plataforma que la caracterice y le de una identidad.

Inicialmente durante un período de 5 meses la Plataforma se reunió y trabajó bajo el nombre de “Plataforma del Chuño y la Tunta”. En abril del 2006, por iniciativa de los mismos actores, surge la necesidad y el argumento de que es necesario dotarse de un nombre, que permita hacer conocer, difundir y posicionar las actividades de la Plataforma, especialmente ante las instituciones más cercanas y que dan apoyo al sector, como el Ministerio de Agricultura, agencias de cooperación, Prefectura, empresa privada, ONG´s, etc. A partir de este momento se discute y reflexiona sobre el nuevo nombre que debería tener la Plataforma (ver figura 2).

En este marco, las propuesta y las reflexiones internas no solo se concentraron en el nombre de la Plataforma, sino que se avanzó en la presentación de una propuesta para la construcción de la identidad de la Plataforma, en el sentido de que es importante definir “quienes somos, a dónde vamos, cómo trabajaremos y cómo nos llamaremos”. Elementos básicos para lo que en ese momento se consideraba la construcción y consolidación de un espacio institucional. No obstante la importancia y la urgencia de los miembros de la Plataforma, por definir un nombre, recién seis meses después, se presenta a la plenaria de la Plataforma dos alternativas de nombre:

1. PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANANegocios con responsabilidad social

2. ANDIBOLPlataforma de negocios con responsabilidad social

De estos nombres, los actores de la Plataforma se inclinaron por el nombre de:PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANANegocios con responsabilidad social

En todo este proceso de definición de la identidad, se puede observar lo siguiente:

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a. Lo primero que destaca es que en la Plataforma, se pueden identificar tres momentos o etapas en la búsqueda de su identidad.

i. Una primera etapa (que se inicia con el primer ciclo del EPCP el 2003 y dura hasta finales del 2005), en la cual aún no se habla de una Plataforma, sino que la misma se la identifica como el “EPCP Chuño y Tunta”.

ii. La segunda etapa (se inicia con el segundo ciclo del EPCP a finales del 2005 y dura hasta finales del 2007), donde a partir de la primera reunión se desarrollan las actividades bajo el nombre de “Plataforma de chuño y tunta”. Es decir la Plataforma tiene una identificación muy fuerte con relación al los productos, que en cierta medida son el eje central de sus acciones y de los negocios promovidos en la misma. Es decir el enfoque de cadenas y de negocios en estos productos, representa una característica central de la Plataforma.

iii. La tercera etapa, que se inicia a principios del 2007, se destaca porque la Plataforma después de un periodo de 9 meses, asume el nombre de “Plataforma Andina Boliviana: negocios con responsabilidad social”. Este cambio en la identidad refleja la intención de los actores de abrir su abanico de trabajo hacia otras cadenas además de chuño y tunta e introduce además un elemento importante de visión que es el de promover negocios con responsabilidad social.

12

13

Coincidiendo con la aprobación del nombre, la Plataforma entra en una nueva etapa de consolidación e innovación institucional. A partir de noviembre del 2006, se empieza a trabajar en el tema de la elaboración del Plan Estratégico, el cual es considerado como el medio e instrumento de consolidación y planificación de las actividades de la Plataforma.

En este sentido, en un período de aproximadamente un año, se construyen la visión, misión y objetivos de la Plataforma (ver figura 3).

Un nuevo hito de la Plataforma, que destacan los actores se da en julio del 2007, momento en el cual se presenta y aprueba el Plan Estratégico 2007-2010, los elementos que más destacan en este Plan Estratégico están:

o Tanto la misión como la visión de la institución se basan en la filosofía que motivó su creación, es decir la gestación y articulación de negocios e innovaciones, entre productores, transformadores y comercializadores, pero negocios que buscan tener como elemento que los caracterice la responsabilidad social.

El momento que marca la importancia de tener una institucionalidad formal en la Plataforma, se da en la visita que hace el SENASAG a la Plataforma, donde sugiere que la Plataforma, sea la que facilite algunos procesos de relacionamiento y representatividad de los actores que la conforman hacia otras instituciones (acta de las reuniones de la Plataforma)

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o El rumbo estratégico que la Plataforma busca alcanzar, apunta al desarrollo de habilidades empresariales en comercializadores y productores.

o El plan establece cinco líneas o enfoques de trabajo los cuales apuntan al (1) desarrollo empresarial, (2) desarrollo comercial, (3) desarrollo e innovación tecnológica con los productores y comercializadores. Estas tres líneas de trabajo, se complementan dos líneas de trabajo, (4) desarrollo de mecanismos financieros acordes a la realidad de los negocios e innovaciones a desarrollarse y finalmente el (5) desarrollo de guías normativas en base a las cuales se determine claramente los puntos críticos que hacen referencia a la calidad de los productos, reglas internas, etc.

En el Plan Estratégico, se puede observar que los elementos que lo caracterizan, tienen un marco de referencia que apunta a fortalecer procesos y habilidades empresariales, para la concreción de negocios tanto en comercializadores como en productores. Así mismo las demandas de investigación o de innovación, están en el marco de resolver los problemas que surgen en el momento de buscar, alcanzar o concretar un negocio. Uno de los aspectos que llama la atención, es que en los mini talleres de planificación realizados, para la construcción del Plan Estratégico, se percibe que existe una cierta dependencia (de aprobación), de los productores respecto a las instituciones que trabajan con ellos, esta percepción, es refutada por algunos actores en el sentido de afirmar que los productores, han tenido una participación activa y conocían todos los procesos. En este sentido los productores no se sienten aún empoderados, pero los aprendizajes colectivos, muestran desde la autoevaluación de los diferentes actores, que los productores y ellos mismos identifican enseñanzas que les ha permitido aprender, en el marco de la plataforma, las cuales no las hubieran podido adquirir de no tener este espacio de construcción y reflexión.

Por otra parte en base al Plan Estratégico, se definen las carteras, funciones y la selección de actores que forman parte del directorio, esta definición se hizo en función a las habilidades y capacidades para cumplir con las exigencias de cada una de las líneas de trabajo definidas en el Plan Estratégico (figura 4).

Figura 4: Conformación del DirectorioEn una reunión ordinaria se definió las carteras, sus características y posibles perfiles, mismas que responderían a las líneas estratégicas:

•Coordinación (Institucional y de normalización)•Innovación Tecnológica•Desarrollo organizacional (y financiera)•Desarrollo comercial

RICAFRUT/ASCEXEmpresa privadaD. ComercialFOMEM/PROFINInstituciónD. Organizacional

APEPA/KURMIAsociación de productores acompañada de una instituciónI. Tecnológica

PROINPAInstituciónCoordinaciónElegidosPerfil propuestoCarteras

Se llevó a cabo un proceso de votación Individual:

Fuente: Flores, P. 2009, taller de Evaluación Horizontal 15

Recapitulando, hasta julio del 2007, la Plataforma cuenta con un nombre y tiene un plan estratégico 2007-2010 aprobado. El siguiente paso o etapa en su construcción institucional, que aún no ha sido resuelta, surge en relación al tema de su personería jurídica. Históricamente la demanda de formalización legal de la Plataforma, se origina en noviembre del 2006, momento en el cual los actores ven la necesidad de tener una representación ante instituciones nacionales y organismos de la cooperación. Para dar respuesta a esta demanda, la Plataforma contrata un abogado, y en octubre del 2008, casi dos años después, se plantea crear una ASOCIACIÓN, como forma legal, que más se adecuaba a las características de la Plataforma. Este tema aun está en debate; algunos actores alegan que la formalización legal es un requisito para que la plataforma sea exitosa en conseguir recursos externos, tanto públicos, privados y de cooperación y para ser dueño legar de la marca Chef Andino y del Sello de Certificación ANDIBOL. Otros por el contrario opinan que la legalización introduce el riesgo de convertir a la Plataforma en una ONG perdiendo así su carácter de red multi actoral.

A modo de resumen a continuación se presentan algunos aspectos y elementos, que los actores destacan como características, que llevan a considerar a la Plataforma Andina Boliviana, como una innovación institucional.

1. La Plataforma se ha constituido en un espacio de negociación y concreción de negocios, reconocido por todos y cada uno de los actores participantes del mismo. La principal diferencia que destacan en relación con los Directorios Locales de Promoción Económica y Social (DILPES); Directorios Locales Sectoriales (DILOS) y los Acuerdos Bolivianos de Competitividad (ABC), es que los actores no solo se encuentran para presentar sus demandas, identificar cuellos de botella y buscar las mejores opciones de ganancias en los negocios. Sino que también se busca concretar negocios, los mismos que se generan en base a procesos, producto de una construcción de lazos de solidaridad, transparencia y equidad en las relaciones entre los actores de la cadena; como ejemplo han destacado la negociación de los precios de venta y compra del chuño.

2. En todo su proceso de construcción, los actores han afirmado que la Plataforma ha ido creando y recreando sus propias normas y reglas, que responden a sus particularidades, en este sentido la perciben no como una copia o replica de alguna otra experiencia, asumida y adaptada en un nuevo contexto. Lo que además caracteriza a esta experiencia, es la construcción de procesos que salen de la experiencia de sus propias instituciones que luego se convierte en una construcción colectiva.

3. La presencia de organizaciones que tienen las capacidades y la experiencia de prestar servicios de apoyo y difusión (como KURMI), de investigación (PROINPA), de crédito (PROFIN), de Fomento Empresarial (FOMEM), al desarrollo de planes de negocios, es para los productores y más aun para las empresas privadas una oportunidad de contar alrededor suyo con estas capacidades de servicios, que de otra manera serían más difíciles de conseguir. Sean estos servicios sin costos o pagados, representan una oportunidad que no se da en ningún otro espacio, es en este sentido que las empresas privadas a pesar de manifestar que han tenido problemas en la entrega de los insumos por parte de los productores, manifiestan sus deseos de continuar en la construcción de la Plataforma.

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4. Un aspecto que caracteriza a todas las relaciones comerciales que se inician en cualquier espacio, es la falta de confianza entre proveedor y comprador. La Plataforma, según la opinión de algunas organizaciones de apoyo y prestadoras de servicios, ha logrado generar y consolidar un espacio donde esta falta de confianza ha empezado a ser superada. Como ejemplo mencionan que, en las primeras negociaciones, donde la constante falta de los compromisos asumidos por los productores o empresarios era una norma, se ha pasado a una situación donde los productores o empresarios a través de la creación de normas y reglas que se respetan, están permitiendo construir redes de confianza y reducción en los costos de transacción.

5. Considerando al producto chuño, los actores de manera uniforme destacan que la Plataforma ha generado toda una institucionalidad alrededor del mismo. Insistentemente destacan, que la producción y comercialización del chuño, era parte de circuitos de productos caracterizados por una calidad mala o de deficiente y dudosa procedencia higiénica no era parte de los circuitos de mercados y productos normados y reglamentados. Los cambios logrados, según la opinión de las organizaciones que han venido apoyando el proceso, han generado por un lado, la apertura de nuevos mercados y la internalización del concepto de calidad en las asociaciones de productores como en los consumidores.

4.2. Actores participantes, cómo interactuaron para generar la innovación

La metodología del enfoque EPCP, plantea que para su implementación, en sus tres fases, requiere la participación y liderazgo de una organización de Investigación y Desarrollo (I&D)10. El rol de institución líder, para la primera y segunda fase, fue asumida por PROINPA, convirtiéndose en el referente central y de articulación de la Plataforma. Este rol llega incluso hasta niveles, donde PROINPA juega un rol de intermediario entre actores que buscan concretar un negocio. Así mismo, es el gestor de la Plataforma, para la canalización de proyectos y recursos.

Este rol en el marco de la plataforma fue y es complicado, por un lado en la evaluación horizontal, los actores mencionaron que este rol fue importante en un inicio como “gatillador” y articulador de relaciones, sin embargo también afirman que posteriormente, esto había limitado la creación de relaciones de confianza pues los actores vieron limitadas sus posibilidad de relacionamiento directo y que fruto de esto se ha llegado a niveles de dependencia no saludables.

En las primeras acciones y para generar un mayor involucramiento de los actores se plantea una estrategia de realizar reuniones rotativas11 (ver figura 5), es decir rotando el lugar de la reunión entre cada una de las organizaciones participantes de la plataforma.

10 En las tres fases de la implementación del EPCP la organización de I&D, asume diferentes roles: en la 1ra fase, asume un rol de Liderazgo; en la 2da fase , su rol es el de Facilitación y en la 3ra fase asume el rol de Apoyo (Antezana, I y et al: 2008) 11 En las memorias o actas de cada una de las reuniones de la Plataforma, se encuentra el lugar de la reunión realizada y la fecha y lugar de la próxima reunión.

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Otro aspecto interesante de la interacción de los actores de la Plataforma, que luego se constituye en una norma, es la conformación de comités de apoyo y seguimiento. La conformación de los mismos es variable en número de actores y tiempo de funcionamiento, los mismos han funcionado y funcionan en base a resultados y productos esperados. Su constitución, surge a través de un mandato que se da en la reunión de la Plataforma y que luego es formalizado en las actas o memoria de cada una de las reuniones especificando el mandato emitido, las organizaciones responsables de su implementación y de presentación de resultados e informes de avance ante la Plataforma.

Esta forma de trabajar, en opinión de los actores de la Plataforma, ha permitido y permite una complementación y generación de sinergias, donde en un trabajo conjunto, los diferentes actores buscan alternativas que les permitan alcanzar y satisfacer objetivos e intereses tanto particulares como conjuntos.

Todos y cada uno de los actores, tienen un conjunto de intereses y expectativas, que les han llevado a participar en la Plataforma. Su participación, permanencia y compromiso está en función a un cierto grado de satisfacción, alcanzado en relación a sus expectativas iniciales, es decir todo parece indicar que su permanencia esta en función de la medida en que sus problemas son atendidos y resueltos en el marco de la Plataforma y de las comisiones. En este sentido, varios actores han coincidido en indicar que a medida que se fueron involucrando en las acciones de la Plataforma, sus intereses, que inicialmente eran individuales, se fueron transformando en intereses que contemplan también un beneficio colectivo, pero sin dejar de lado la persistencia de intereses individuales o gremiales.

Para este caso se tienen dos ejemplos que muestran esta tensión entre los interese colectivos y los individuales. Cuando los precios del chuño bajaron y la empresa RICAFRUT, podía y estaba con todo el derecho de pagar el precio del mercado a los

Figura 5: Reuniones y actasPeriodicidad

Primer lunes de cada mes – 36 hasta hoyLugar

Antes: en PROINPA y FOMEMAhora: Rotación entre todos los actores.

HorarioEquilibrio entre el tiempo disponible y ubicación de los beneficiarios (productores y empresas)

• Fecha, lugar y hora de la reunión.• Asistentes.• Desarrollo de la reunión:

Antes: Seguimiento a actividades específicasAhora: Informe de acuerdo a líneas estratégicas.

• Próximos pasos.

REUNIONES

ACTAS

Elaboración de actas y convocatoriaAntes: PROINPAAhora: actor donde fue la reunión.

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productores, en desmedro de las ganancias de los agricultores, es en este momento donde PROINPA, participo y jugó un papel importante para que se establezca un precios coyuntural, por un determinado tiempo y que no sea tan bajo y tampoco tan alto, pero que permitan a ambos actores sortear esta mala situación y continuar con el negocio. Pero la situación fue totalmente contraria cuando los precios del chuño en los mercados locales subieron, Ricafrut tuvo muchos problemas en comprar el chuño a los productores de APEPA, pues estos lo vendía en la feria local a un precio mayor, a través de este suceso los empresarios, afirman y se ratifican en afirman que aún continua un cierto paternalismo por parte de las ONGs hacia los productores, lo que hace que las relaciones no sean totalmente horizontales, afectando en cierta media la construcción de lazos de confianza.

Además si se confirma es también uno de los argumentos por los cuales los empresarios han manifestado en la evaluación horizontal que existe todavía paternalismo o preferencia por los agricultores y que esto va en desmedro de las relaciones de confianza. Es otro de los argumentos por los cuales también los empresarios han demandado en la evaluación horizontal que es hora de que se definan muy claramente las reglas de juego

Este aspecto, considero que no ha sido tomado en cuenta al momento de reflexionar sobre el rol de la institución facilitadota y el porqué de la Plataforma. Es decir, las preguntas que surgen, si PROINPA no hubiera intervenido son: ¿que hubiera pasado en la concreción del negocio entre RICAFRUT y APEPA?, ¿los productores hubieran vendido su chuño al precio del mercado, que en ese momento estaba bajo?, ¿cómo hubieran sido las relaciones posteriormente?; ¿que ganó la Plataforma?, ¿Qué ganaron los productores y RICAFRUT?.

4.3. Qué se aprendió colectivamente al generar esta innovación

Uno de los mayores aprendizajes colectivos que reconocen haber logrado los miembros de la Plataforma, es que las normas y reglas que se han generado para darle institucionalidad a la Plataforma, son producto de estar discutiendo y reflexionando en las reuniones, donde buscan concretar negocios y consensos, esto ha logrado incorporar entre los actores, dos principios uno de equidad y el segundo de solidaridad, ambos buscando que de manera conjunta los actores logren sus objetivos de generar beneficios, pero no a costa de los otros.

Un segundo aprendizaje, que está permitiendo que la Plataforma continúe aún vigente y que las organizaciones no se hayan ido, es que el trabajo conjunto y apoyo solidario, que se da entre actores de diferentes eslabones de la cadena, que aparentemente12

permite encontrar a instituciones con las cuales se pueden articular y generar negocios, y también encontrar respuestas a problemas que individualmente les llevarían mayor tiempo y esfuerzo de resolver. En este sentido cada uno de los actores ha aprendido a valorar los roles, capacidades y funciones que cada uno tiene, dejando de pretender abarcar etapas o roles que no son de su competencia y capacidad. Por ejemplo, KURMI, en su reconstrucción del proceso indica que ellos, inicialmente cuando entraron a la Plataforma pretendían querer hacer de todo, pero se dieron cuenta que su rol era el de

12 De las entrevistas realizadas a los diferentes actores de la plataforma se puede percibir que existe este potencial pero aun no es percibido claramente por los mismos actores.

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apoyo y de asesoramiento y dejaron que los otros actores asuman según sus capacidades los roles que les corresponden.

Las empresas, destacan que uno de los aprendizajes que más les ha impactado es el cambio de actitud de los productores, los cuales han evolucionado de una actitud de demandas de apoyo en un sentido de solidaridad por su condición de pobres a una de buscar socios con quienes hace negocios.

Por ejemplo, fue especialmente interesante obtener información sobre la diversidad de interpretaciones sobre los objetivos y funciones de ANDIBOL, las diferencias entre los actores en términos de expectativas y la motivación de la determinación de su participación y permanencia en la plataforma, cómo cada actor concibe la necesidad de modificar y formalizar algunas de las reglas de ANDIBOL, especialmente los relacionados con la entrada de nuevos miembros y los asociados con el uso de la marca "Chef Andino" y el "sello de certificación ANDIBOL", ambos de reciente creación por la plataforma. En el mismo sentido los participantes en la evaluación horizontal llegaron a un consenso general en afirmar que la inexistencia de reglamentos internos y estatutos claros, que rigen el funcionamiento de la plataforma y el comportamiento de los actores es un cuello de botella importante en la creación de relaciones de confianza y por lo tanto en el camino por el que se tomó la decisión.

Los debates en torno a la necesidad de actualizar y transformar el plan estratégico de ANDIBOL de acuerdo con las expectativas de cada tipo de actor y en respuesta a los retos que enfrenta actualmente la Plataforma, fueron beneficiosas para obtener una apreciación acerca de cómo cada actor contempla el futuro tanto en términos de la plataforma como en términos de su participación.

Otros aspectos que merecen atención son las relacionadas con el mecanismo utilizado en la Plataforma para compartir conocimientos e información. Casi todos los participantes coincidieron en que existe la necesidad de mejorar el grado de transparencia, oportunidad y rapidez con fluye la información y el conocimiento entre los actores. Mencionaron que los problemas en estos aspectos son en cierta medida la razón por la cual los actores todavía tienen problemas de confianza entre ellos, que influyen negativamente en la forma en que las decisiones se toman en la plataforma.

Por último, otro punto que fue examinado durante la evaluación horizontal, era la conveniencia (ventajas y desventajas) de obtener un estatus legal para ANDIBOL. Algunos actores alegaron que la plataforma necesita un estatuto jurídico para tener éxito en obtener apoyo financiero de fuentes privadas, públicas y otros de cooperación, para ser propietario legal de la marca "Chef Andino" y "marca de certificación ANDIBOL" y aumentar su poder para negociar con los gobiernos locales y regionales. Por el contrario, algunos actores consideran esta alternativa como algo innecesario y hasta peligroso, porque perciben el riesgo de convertir ANDIBOL en una ONG, perdiendo de esta manera su característica de una red de múltiples actores. Sin embargo, ambos grupos coincidieron en la necesidad de mejorar las normas y estatutos ya sea para fines legales o sólo para los asuntos internos.

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4.4. Facilitación de la innovación

La experiencia de la Plataforma, pone como tema de discusión y de reflexión que las fases, etapas y tiempos que vienen después de aplicar el enfoque del EPCP, no son aspectos que se cumplan y que se deben cumplir de manera determinística. Muestra que son una secuencia, que en ciertos momentos es continua y en otros presenta saltos, pero que en el fondo el objetivo buscado se cumple.

En la sistematización se puede observar que en el marco de la Plataforma, surgen áreas temáticas que demandan una cierta continuidad de actividades e incluso la participación de nuevos actores, estas áreas pueden estar en el marco de las innovaciones o en el marco de actividades y tareas específicas. En este sentido la plataforma es una forma de darle continuidad a las innovaciones comerciales, institucionales y comerciales logradas con el EPCP y para eso se necesita convocar el concurso de nuevos actores con nuevas capacidades, en la historia de la plataforma después del lanzamiento de chuñosa los actores decidieron continuar juntos y llamar a otros actores para dar continuidad a lo que habían empezado y logrado.

Con relación al tema del rol de la institución líder y el liderazgo, se pueden encontrar diferentes apreciaciones de los actores de la Plataforma. Algunos plantean que, que una centralidad de las actividades en una institución es perjudicial, esto está llevando a que todas las consultas e incluso los acuerdos comerciales, tengan que ser consultados y tener su visto bueno; por otro lado otros actores afirman que este rol debe ser asumido incluso con mayor fuerza para generar dinamismo y acuerdos en el seno de la misma Plataforma. En el caso de PROINPA, se reconoce que existe un rol de funciones asumidas en el área organizativa y administrativa de la Plataforma, este rol de liderazgo que debería estar presente sólo en la primera fase no se ha cumplido. PROINPA es la organización que lideriza, facilita y apoya, todos los procesos administrativos, financieros y de articulación para el funcionamiento de la Plataforma, sin este apoyo la Plataforma no hubiera tenido los avances y logros alcanzados.

Por otra parte, para casos específicos, la propuesta metodológica del EPCP, es un instrumento viable y que ha permitido operativizar acciones. Por ejemplo, para la elaboración del Plan de Negocios, FOMEM y RICAFRUT, que son actores participantes de la plataforma, actuaron como instituciones líderes, asumiendo ese rol en la actividad específica, y PROINPA asumió en este caso particular un rol de apoyo o de facilitación. Una vez terminado este proceso, ambos actores, que han pasado por las tres etapas, interés, confianza y colaboración, retornan a la Plataforma nuevamente como actores. Esta situación, de cambio de roles según las actividades y mandatos, se ha dado de manera recurrente, entre varios actores, a lo largo de todo el proceso de construcción de las innovaciones institucionales de la Plataforma.

El análisis y la verificación, de esta situación de cambio y traslape de roles y funciones de los actores, donde en cierto momento asumen un rol de institución líder y en otro de participante, muestra que la dinámica que se puede generar en la Plataforma, no tiene una secuencia única, sino que la misma puede presentar a los participantes asumiendo roles y funciones diferentes al mismo tiempo en diferentes actividades, áreas y etapas (ver figura 6)

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4.5. Cambios positivos o negativos que esta innovación ha generado en los participantes

Uno de los mayores avances, de las organizaciones es que las mismas reconocen que en el marco de la Plataforma, se llegan a acuerdos que generan reglas y normas, que son aceptadas y reconocidas por los diferentes actores. Esta actitud de aceptación, ha permitido romper la desconfianza y generar lazos de confianza, que han generado la apertura y concreción de nuevas opciones y formas de formalizar y establecer negocios.

La participación activa de los productores en la construcción de las normas de calidad del chuño y la tunta, que ha llevado a su lectura y posterior reflexión y entendimiento, según los otros actores de la Plataforma, ha permitido que los productores vayan asumiendo y cambiando sus prácticas en relación a la selección de las papas para la producción del chuño y la tunta, buscando que su producción responda a las demandas de calidad ejercidas por los actores empresariales de la plataforma.

Un aspecto que reconocen todos los actores, es que la acción colectiva, ha permitido la generación y creación de un aprendizaje colectivo, el mismo es producto de las interacciones y de los procesos que se van construyendo en la identificación y resolución de los problemas que se plantean y emergen. Producto de las interacciones registradas en la plataforma, los actores mencionan que adquirieron conocimiento sobre los problemas que aquejan a los otros miembros de la plataforma, sus limitaciones y fortalezas, así como sus intereses, objetivos, qué ofrecían y que demandaba cada uno. Este conocimiento de acuerdo a los actores fue muy importante a la hora de identificar los problemas, sus soluciones al igual que la búsqueda de oportunidades.

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Uno de los cambios más importantes, se ve reflejado en los énfasis que los actores tienen a lo largo del desarrollo de la plataforma, lo cual se ha visto reflejado en el cambio de nombre. y en la construcción de la identidad que asume la Plataforma. En primer lugar, se observa que se pasa de un enfoque de productos y cadena a un enfoque territorial y regional, al pasar de chuño y tunta e incorporar la palabra “ANDINA” Un segundo elemento es la identificación de país “BOLIVIANA” y un tercer elemento que se debe considerar como un aspecto central de la identidad de la plataforma, es el relacionado con el asumir un principio, “NEGOCIOS CON RESPONSABILIDAD SOCIAL”, es decir se sigue afirmando que en el marco de la plataforma se hacen negocios, que están beneficiando a productores, empresarios y consumidores, pero los mismos están en el marco de principios de responsabilidad social, por lo tanto no solo es un espacio de negocios y lucro sino un espacio de construcción social, de aprendizaje y de ganancias donde todos ganan y no unos en desmedro de otros.

Las innovaciones institucionales, muestran que las mismas tienen un efecto directo y rápido sobre la formas de actuar y de participar de los diferentes actores de la plataforma.

5. INNOVACION TECNOLÓGICA.

En el marco de la Plataforma, los mandatos de innovación se han constituido en el eje central para el desarrollo de las actividades de investigación y difusión, para Esprella13

(2009), un mandato de innovación busca encontrar una respuesta para resolver un problema concreto que afecta o impide la concreción de un negocio, asimismo el resultado de la ejecución de este mandato debe generar un impacto directo en los actores afectados por este problema.

En este acápite, se hace una presentación de las actividades desarrolladas que según los actores de la Plataforma se han constituido en innovaciones tecnológicas. Se hace un énfasis en la descripción de las tres innovaciones, más nombradas por los actores, así mismo se describe cómo los actores participaron y contribuyeron para el logro de las mismas y los cambios que perciben están generando las mismas en los actores relacionados directa e indirectamente con estas innovaciones tecnológicas. 5.1. Características de la innovación tecnológica

Así como es fácil encontrar coincidencias generales en el concepto de innovación, el cual está asociado al cambio y solución de problemas, también hay diferencias y matices de comprensión y conceptualización del mismo, cuando se refiere al campo tecnológico. Tradicionalmente, indican Montaño, Muñoz y Zapata (2007)14, el concepto de innovación tecnológica, se ha asociado al ámbito productivo, que engloba principalmente actividades agrícolas, pecuarias, industriales y comerciales, prevaleciendo en el fondo una orientación economicista. Corrientes teóricas15 recientes

13 Entrevista realizada a Raúl Esprella (2009), responsable regional de PROINPA, organización facilitadota de la Plataforma.14 Rescatado del documento “Lecciones aprendidas sobre innovación agropecuaria en Bolivia” que sistematiza la experiencia del programa FIT (Facilitando la Innovación Tecnológica) y en el cual podemos encontrar una interesante discusión sobre la innovación, su concepción y sus dominios. 15 Nos referimos al neo-institucionalismos, el neo-estructuralismo (Kay, 2005) y las estrategias de vida (livehoods).

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le están dando un sentido más amplio, incorporando las dimensiones organizacionales, nuevos tipos de asociaciones, estructuración de negocios y aspectos culturales.

Desde la práctica y tomando en cuenta la experiencia de trabajo realizada en todos estos años por los técnicos de las organizaciones que han venido apoyando el desarrollo de la Plataforma16, encontramos coincidencia en las posiciones conceptuales de los sistematizadores de la experiencia del Programa FIT17 en afirmar, que la innovación tecnológica en el ámbito productivo implica un proceso de cambio, que en rigor, es innovación sólo cuando significa la generación de un valor que resuelve un problema y/o conlleva su aprovechamiento exitoso en el campo de los negocios.

Ahora bien, en base a este concepto de innovación tecnológica, surgió la siguiente pregunta, que fue consultada a cada uno de los actores entrevistados: ¿cuáles eran los problemas tecnológicos que la Plataforma buscó resolver?,

De manera general, todos los actores coinciden en afirmar que los problemas que dieron origen a los mandatos, tuvieron su origen en el mercado. Por ejemplo, la calidad del chuño que llegaba a las empresas comercializadoras, transformadoras y consumidores, en sus inicios, no reunía las condiciones mínimas de calidad y presentaba los siguientes problemas:

Los chuños eran de diferente tamaño y algunos estaban partidos, presentaban lesiones visibles, producto del ataque de plagas o enfermedades

El insumo principal para la elaboración del chuño, eran papas que habían sufrido algún daño en la cosecha, la lógica de producción y de transformación, no estaba estructurada en función de sembrar parcelas específicas de papa, cuyo destino final era la elaboración de chuño.

El chuño no estaba bien pelado, a simple vista presentaba toda la cáscara o parte de la cáscara, mostrando un aspecto no deseable según las normas de calidad elaboradas con IBNORCA.

Para resolver estos problemas, la Plataforma fue emitiendo mandatos a las organizaciones que cuentan con las capacidades técnicas y recursos humanos capacitados como para realizar la investigación y la conformación de equipos que puedan resolver estos problemas. A continuación se describen las actividades, que se han llevado a cabo para responder a los mandatos y generar alternativas tecnológicas a los problemas identificados.

1ra innovación tecnológica: Adecuación y diseño de una máquina seleccionadora de papa para seleccionar chuño18.

16 Nos referimos a Raúl Esprella y Paola Flores de PROINPA y Eliseo Quino de Kurmi.17 Gary Montaño, Diego Muñoz y Vicente Zapata, sistematizadores del Programa FIT: Facilitando la Innovación Tecnológica.18 Toda esta información ha sido construida en base a las entrevistas realizadas, a los técnicos de PROINPA y Kurmi, ya que en las memorias o actas de las reuniones de la Plataforma, no se describe el desarrollo de estas innovaciones.

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El principal problema que se tenía, era la ausencia de una maquina que permita realizar una selección uniforme del chuño.

Para resolver este problema, se partió de la idea de cómo adecuar la maquina seleccionadora de papas, para seleccionar el chuño. Para el desarrollo de estas innovación se tomó contacto con CIFEMA19, ya que esta institución construyó la maquina seleccionadora de papa. Entre las instituciones prestadoras de servicios de la plataforma y CIFEMA, se fueron buscando opciones para realizar, los ajustes necesarios o ver que se podía hacer para el desarrollo de la maquinaria que se necesitaba.

En todo el proceso, se fueron incorporando una serie de modificaciones a la maquina seleccionadora de papa original. Estas modificaciones permitieron que ahora los productores cuenten con una maquina, que cumple la función de selección de papas y de chuño, las principales modificaciones incorporadas según los técnicos de KURMI y PROINPA, son:

1ro. Se redujo la inclinación que tenia la maquina, ya que las papas bajaban muy rápido o cual no permitía una buena selección.2do. Se agregaron ruedas a la maquina para que pueda ser fácilmente transportable por una persona de un lugar a otro.3ro. La innovación consistió en la incorporación de unas zarandas que permitan la selección del chuño en diferentes calibres.4to. En la validación, los productores pidieron que las zarandas sean móviles y no fijas como se las tenía inicialmente.

Con todas estas adecuaciones, KURMI y PROINPA, realizaron prácticas de demostración y validación con los productores. Producto de estos encuentros de demostración y las ventajas que los productores identificaban en la uniformidad de selección y el ahorro del tiempo que les representaba, se generó una demanda de maquinas seleccionadoras para cada comunidad e incluso para cada familia. Se ha dotado de maquinas seleccionadoras por comunidad, la cual es llevada de casa en casa por cada uno de los productores.

2da innovación tecnológica: Diseño de una máquina para quitar la cáscara del chuño.

El mandato para el desarrollo de una maquina peladora, se originó en la 12 ava reunión

19 CIFEMA: Centro de Investigación y Formación en Maquinaria Agrícola, ubicada en Cochabamba y que tiene muchos años de experiencia en el desarrollo de maquinaria para el pequeño productor.

Las maquinas seleccionadoras son para papas comerciales, que tienen la forma casi redonda. Las papas que se destinan para la elaboración del chuño, son de forma alargada o planas, por lo tanto no se tenia una maquina que pueda seleccionarlas de manera uniforme (Eliseo Quino, Kurmi marzo 2009)

Hasta finales del 2008, ya se han repartido 24 máquinas seleccionadoras de papa y chuño a diferentes comunidades ( Miriam Gómez técnica de PROINPA,)

INVENTOUn comerciante

invento la maquina peladora

de chuño25

de la Plataforma (noviembre, 2006), específicamente la demanda planteaba la necesidad de “buscar tecnología para darle una mejor presentación al chuño, especialmente en la etapa de pelado, se debería pensar en generar una máquina manual para tener un pelado uniforme del chuño”.

En la búsqueda de dar respuesta a este mandato de la Plataforma, las organizaciones de servicios, encontraron que en la feria de Lahuachaca un comerciante, había inventado una maquina peladora de chuño. Este prototipo, tuvo una serie de adecuaciones y modificaciones, según Esprella (2009), por lo menos se tuvieron cuatro prototipos posteriores al original. Uno primer prototipo redujo el tamaño de la peladora, ya que la original era un turril el cual girada por una polea unida a una bicicleta, a este se incorporan tolvas, barras internas y se le da una aspereza a las paredes internas de la maquina, finalmente la misma fue enviado a CIFEMA, la cual e incorporo una pintura que reduce el ruido que produce, la máquina en el momento del pelado el chuño, manteniendo el diseño sin mayores modificaciones.

La maquina peladora tiene una capacidad para pelar de 1 a 1.5 arrobas de chuño, el tiempo de pelado del chuño es variable, ya que depende del cuan pegada este la cascara, en este sentido el tiempo puede variar desde 10 a 30 minutos.

Con relación al inventor de la maquina peladora, la Plataforma esta buscando la forma de cómo hacer el reconocimiento económico al comerciante y la inscripción del invento como patente y los derechos de propiedad a nombre del comerciante, ya que según PROINPA, detrás de esta situación se encuentran principios y aspecto ético que se tienen que cumplir.

Después de transcurridos dos años, a finales del 2008 se presenta a la Plataforma el prototipo de la maquina peladora de chuño mejorada, con la cual se puede tener un pelado uniforme de todo el chuño, mejorando de esta manera la calidad y presentación del producto (figura 7).

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3ra innovación tecnológica. Mejoras en la producción de chuño.

Para la incorporación de las mejoras en la producción del chuño, KURMI y PROINPA, indican que en todo el proceso se trabajó con metodologías de investigación participativa, este aspecto permitió el desarrollar innovaciones tecnológicas conjuntas, por ejemplo se buscó resolver el problema de limpieza y calidad del chuño, ya que después de realizar el pisado, el chuño terminaba con tierra o restos de pasto. Este problema se debía a que los productores, para elaborar el chuño, primero ponen paja en el suelo donde posteriormente expanden la papa, una vez que la papa se ha congelado y en el momento del pisado para extraer el agua, se tiene el contacto del producto (papa congelada) con la paja y el suelo, ocasionando que el chuño salga sucio impregnado con paja y tierra.

En la búsqueda de alternativas que den solución a este problema, los técnicos narran, que pudieron observar que ya algunos productores usaban sacos de yute (gangochos) para el pisado de la papa congelada y de esta manera evitaban que el producto se ensucie, según ellos esta acción ya constituye una primera ventaja. Una segunda, que fue identificada por los propios productores es que, en este proceso también se tenía al pelado de la cáscara del chuño, ya sea por la fricción con el gangocho o por la fricción con los otros tubérculos. En este sentido, los técnicos y productores entrevistados afirman que la innovación ha consistido, en identificar la tecnología, que ya estaba siendo utilizada en la zona y sus ventajas. La difusión de esta práctica en la zona de trabajo de KURMI, despertó el interés de otros productores, observándose según los técnicos de la zona, que en cada campaña va creciendo la utilización de los sacos de yute (figura 8).

A pesar que el uso del gangocho, representa un esfuerzo adicional de estar subiendo y bajando la papa al gangocho, para su pisado, la ventaja es que se pela la cáscara y no se ensucia el chuño (Productor)

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4ta innovación tecnológica: ¿ha cambiado la forma de producción de papa destinada para elaborar chuño?

Esta pregunta surge debido a la presencia de afirmaciones opuestas, entre los diferentes actores y dentro de los mismos actores, respecto a que si se dieron cambios en las prácticas de producción de papa.

El insumo para la producción del chuño, como se indico anteriormente provenía principalmente de descartes de la papa destinada para consumo fresco y para comercialización ( papa con ataque de plagas, enfermedades y lesiones físicas). Las entrevistas a los diferentes actores de la Plataforma muestran dos versiones, ambiguas y no muy claras. Mientras algunos actores indican que se está dando un cambio en el diseño de los sistemas de producción, ya que algunos productores están preparando y sembrando parcelas para la producción de papa, cuyo destino ser a la elaboración de chuño influidos principalmente por los buenos precios del mercado. Otros señalan que no hay un cambio en el sistema de producción, pero si hay un cambio en el mercado, en este sentido este cambio está motivando a los productores que la mejora de la calidad del chuño, está en base a una mejor selección de la papa que será destinada a la elaboración de chuño. Por su parte, los productores afirman que no se ha cambiado la lógica anterior, pero si hay cambios, debido a que el precio ha aumentado, lo cual ha influido en la mejora de la calidad. En este sentido no se puede afirmar categóricamente que hay un cambio en los sistemas de producción, lo que está pasando es que debido a la mejoría en la calidad del chuño, el mercado ha respondido con un premio en precios y que en función a ese incentivo y a las expectativas de mejores precios en el mercado local y las posibilidades abiertas con el mercado de exportación, los agricultores han empezado a destinar mayores áreas de cultivo de papa destinadas a atender dichas oportunidades.

Otras innovaciones tecnológicas: ligadas a las demandas específicas del mercado.

Hasta acá, se han presentado cuatro innovaciones, que han sido las más nombradas por cada uno de los actores entrevistados. A continuación se presentan otras innovaciones tecnológicas, que tienen igual importancia que las anteriores, pero que en su desarrollo muestran la búsqueda y el desarrollo de innovaciones. Estas innovaciones tecnológicas tienen una vinculación directa e indirecta con las innovaciones comerciales, entre las principales innovaciones tenemos:

o Determinación del porcentaje de harina de chuño para preparar alimentos: para el desarrollo de esta innovación se ha desarrollado una serie de investigaciones y ensayos de prueba y error, que han culminado con recetas que indican el porcentaje ya sea de harina de chuño o tunta que debe utilizarse para la preparación de un determinado alimento, fritura o masa de repostería. Los resultados de las mismas se encuentran como información en los recetarios de los productos vendidos. Esta

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innovación surge de la idea de darle referencias y hacer más atractivo al consumidor la compra del producto, proporcionándole información de cómo utilizar el producto.

o Investigaciones y determinación del tiempo de cocción, conservación y temperatura a la cual deben prepararse determinadas masas, que incluyen harina de chuño.

o Lavado del chuño: uno de los problemas y temas de discusión, que se tuvo en la Plataforma, entre los productores y las empresas que realizan la transformación, estaba en relación con los costos que representa el hacer uno, dos o tres lavados del chuño. La empresa pedía a los productores que realicen una mayor cantidad de lavados del chuño, ya que de esta manera la harina salía más blanca y de mejor presentación, los productores argumentaban que podían hacer esta labor, pero que los costos del producto se incrementaban mucho. PROINPA realizó pruebas en el procesado de Harina de Chuño con una, dos y tres lavados. Los resultados de este trabajo, se dieron a conocer a la Plataforma y la empresa RICAFRUT, en consenso acordó comercializar harina de chuño después de dos lavadas.

o Secado del chuño: otro de los problemas que tienen los productores y que las empresas se quejan, es el relacionado con el secado del chuño. A los productores, el tiempo para el secado del chuño se les amplia cuando se tienen lluvias y el ambiente esta húmedo, esta situación afecta en la calidad del producto ya que el chuño se verdea. Por su parte las empresas se quejan de que no pueden comercial un chuño con estas condiciones de calidad, ya que se da la emergencia de hongos por la humedad que tiene el producto. Para resolver este problema se hicieron pruebas en hornos y se planteo en la Plataforma utilizar secadores solares. Los resultados de estas pruebas no han sido presentadas aún a la Plataforma

5.2. Actores participantes, cómo interactuaron para generar la innovación

Maquina seleccionadora de papa y chuño.

Después de identificado el problema de la heterogeneidad en tamaños del chuño que se quiere comercializar, y la necesidad de contar con una maquina seleccionadora PROINPA y KURMI, asumieron la tarea de investigar y buscar la adecuación de la tecnología que se tenia en la maquina seleccionadora de papa, que permita responder a esta demanda. En todo este proceso la interacción y participación de CIFEMA en la adaptación de la maquinaria fue importante, debido principalmente a la experiencia institucional y por las contribuciones y sugerencias vertidas. La participación activa de los productores, que manifestaron sus necesidades y problemas, que tenían en relación a la maquina seleccionador, permitió que en todo este proceso se mejore el diseño de la maquina seleccionadora de papa.

Diseño de una máquina peladora de la cáscara del chuño.

Para el diseño de la maquina peladora, KURMI y PROINPA, una vez identificada la maquina inventada por el comerciante, como se indico anteriormente se desarrollaron una serie de prototipos. En todo este proceso que duro dos años, se

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tuvo la participación de diferentes productores, del mismo inventor, de las instituciones de la Plataforma y finalmente de CIFEMA a la cual se envió la máquina para que en base a su experiencia ver que mejoras le podía incorporar. Debido a todo este proceso participativo que llevo al desarrollo varios prototipos, aún en la plataforma se viene discutiendo si existe realmente un inventor y de ser así como determinar el reconocimiento al mismo.

Otras innovaciones.

Para el desarrollo de las investigaciones, se puede observar que las organizaciones optaron por utilizar la metodología de prueba y error, para la identificación de los porcentajes de harina de chuño y tunta, que debe utilizarse en la preparación de alimentos y repostería. También se desarrollo una interacción muy dinámica y solidaria entre la empresa privada, los hoteles (como el Hotel Rey Palace) y reposterías con las cuales se hicieron las pruebas. Para el desarrollo de estas pruebas tanto los productores como las empresas pusieron uno o dos quintales de chuño o harinas de chuño, para que se puedan desarrollar las pruebas.

Para el problema del secado del chuño, PROINPA y PROSUKO, desarrollaron acciones de investigaciones conjuntas e individuales; primero haciendo pruebas en hornos y luego buscando la viabilidad tanto económica como técnica para la utilización de secadores solares.

Para la investigación del tiempo de cocción del chuño según variedades, los análisis realizados por la empresa ASCEX, mostraron que algunos chuños revientan más rápido que otros, por lo que habrá que hacer una selección adecuada que permita la uniformidad en el proceso de cocción.

5.3. Qué se aprendió colectivamente al generar esta innovación

El conjunto de las innovaciones tecnológicas, logradas en el marco de la Plataforma, muestran a los actores, que el éxito o fracaso de cualquier emprendimiento, está en función a la identificación precisa de la causa del problema que esta interfiriendo en la concreción y éxito del negocio. Su resolución tecnológica, muestra que los efectos son inmediatos y se transmiten a lo largo de la cadena y a los actores ligados directa o indirectamente con el producto.

La investigación realizada por PROINPA, en la que se determinó que dos lavados en el procesado de la harina de Chuño permiten tener una calidad adecuada, ha logrado resolver la disputa que se tenía en el negocio del chuño, entre APEPA y la empresa RICAFRUT20. El resultado de la investigación y la información generada ha permitido, que los productores realicen un ajuste y análisis de sus costos de producción. El aprendizaje que sale de esta experiencia, es que la pertinencia y oportunidad de tener una institución de investigación, acompañando los procesos, permite que de manera neutral, se resuelva una controversia, que en el corto plazo quizás hubiera llevado al

20 La disputa estaba centrada en el número de lavados. Por una parte los productores solo hacían un lavado afirmando que el tener dos o tres lavados les representaba mayor esfuerzo y que el precio que les pagaban no justificada este esfuerzo. Por su parte RICAFRUT, pedía un mayor número de lavados ya que la harina que salida con un solo lavado era de mala calidad, sucia y de color oscuro.

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fracaso del negocio por no encontrar una respuesta en la calidad del producto, que satisfaga los intereses de ambas partes.

Así mismo, se puede percibir en las afirmaciones de los actores entrevistados, que las innovaciones tecnológicas, han generado cambios en las actitudes de los actores, permitiendo el desarrollo de una conciencia en la necesidad de tener un producto de calidad para tener mejores precios. Por otra parte se percibe que ha permitido que los dos actores hayan cedido en sus demandas individuales, generando talvez uno de los primeros negocios de la plataforma, donde los actores de manera transparente buscan sus beneficios pero no en desmedro de los otros.

5.4. Facilitación de la innovación

Aparentemente la responsabilidad para el desarrollo de las innovaciones tecnológicas, se centro principalmente en las organizaciones especializadas en investigación y desarrollo. Sin el apoyo de PROINPA y KURMI, que dispusieron recursos humanos y financieros, para el desarrollo de las investigaciones, las mismas no hubieran podido ser alcanzadas.

Por otra parte los recursos financieros del Plan de Negocios donde se tuvo aportes propios de RICAFRUT y de FOMEM, han permitido la realización de las pruebas y ensayos para preparar alimentos con las harinas de chuño.

La innovación de la maquina seleccionadora de chuño, tuvo un proceso participativo que partió de la necesidad sentida de mejorar la calidad del producto ofertado, en respuesta a esta necesidad se desarrollaron la seleccionadora y peladora de chuño. Esta situación ha estimulado el interés de la asociación de productores de APEPA y la confianza en las instituciones (PROINPA y KURMI) y la importancia de la colaboración en las investigaciones de campo desarrolladas.

5.5. Cambios positivos o negativos que estas innovaciones ha generado en los participantes

Las características de las innovaciones tecnológicas generadas es que las mismas han tenido una llegada directa sobre los actores, particularmente por que respondían a demandas y mandatos concretos. A continuación se presenta un punteo de cambios o indicios de efectos que se están registrado y las potencialidades de las innovaciones de generar cambios en el futuro.

Cambios producidos por la máquina seleccionadora de papa y chuño.

Las instituciones prestadoras de servicios (KURMI y PROINPA), al analizar los cambios producidos por la máquina seleccionadora de chuño, afirman desde un enfoque de género, que el cambio más importante de esta innovación, se va a dar en las mujeres, ellas tienen el rol de realizar la selección de las papas para la elaboración del chuño. Según Quino (200921), “el efecto más directo de la máquina seleccionadora de chuño, se puede observar en el trabajo de las mujeres, antes la actividad de selección de papas para la elaboración del chuño, le tomaba a una mujer tres semanas, ahora ese tiempo se ha reducido a tan solo a tres o cuatro

21 Eliseo Quino, director de Kurmi, entrevista personal marzo 2009.

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horas”. En esta frase se puede apreciar el potencial del efecto directo en la actividad de selección que realizan las mujeres y en la mejora de la calidad del trabajo. Del mismo también se pueden identificar posibles potenciales cambios colaterales importantes como los siguientes:

Mejora de las condiciones humanas y calidad del trabajo. Se afirma que antes las mujeres después de la selección de las papas, terminaban con las manos agrietadas y adoloridas, lo cual les generaba problemas en el desarrollo de sus otras actividades domesticas (cocinar, lavar ropa, etc).

La época para el desarrollo de las actividades de elaboración del chuño, coincide con la época fría y de pastoreo. La reducción del tiempo de trabajo, está permitiendo que las mujeres puedan dedicar más tiempo a las actividades de pastoreo y/o también ha permitido que las mujeres le dediquen más tiempo al cuidado de los niños y de la familia, estas últimas aseveraciones no han sido ratificadas por las mujeres participantes en los grupos focales, debido a que aún no cuentan con las maquinas en sus comunidades, pero en la evaluación horizontal si se pudo evidenciar este efecto. Pero los estudios de las instituciones de apoyo (KURMI y PROINPA) muestran una reducción sustancial del tiempo de selección, antes la selección de una tonelada de papa representaba un promedio de 13 horas y con la seleccionada este tiempo se ha reducido a 5 horas (ver figura 10).

La reducción del tiempo y ocupación de la mano de obra, también está permitiendo la reducción de costos de mano de obra.

La mejora de la calidad de chuño, dado que con la máquina mejora la clasificación por calibre atendiendo así la demanda del mercado.

Un efecto que viene siendo mencionado por los productores y técnicos es que existe, una posible contribución de esta máquina en la subida de los precios del chuño dado que ahora es de mejor calidad. La posible diversificación de mercado, debido que ahora se tiene el chuño clasificado, lo que permite destinar ciertos tamaños a los mercados locales y otros tamaños al mercado de productos promovidos por la plataforma y de mejor precio.

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Cambios producidos por la maquina peladora de la cáscara del chuño.

El hallazgo más importante es el haber logrado identificar y replicar una máquina, que mejora la apariencia del producto final. Este tiene el potencial de permitir ampliar las posibilidades y oportunidades de entrar a nuevos mercados con precios más altos, especialmente por la mejora en la calidad de presentación del producto final.

La actividad de descascarado del chuño, es realizado principalmente por las mujeres, las mujeres indican que antes terminaban con las manos adoloridas y las yemas de los dedos sangrando por esta actividad. Adicionalmente, Kurmi y PROINPA, al evaluar el tiempo de descascarado, demuestran que con la maquina peladora de chuño (ver figura 11), se ha reducido de un promedio de 4 horas a unos 15 a 25 minutos por arroba. Norton (2004) al referirse al tema de los efectos de las investigaciones en relación a género y desarrollo, indica: “las investigaciones agrícolas sobre la manera de reducir el tiempo necesario para las faenas del hogar conducen a tasas de crecimiento agrícolas más altas, ya que las mujeres pueden dedicar más tiempo a las labores agrícolas”, a pesar de las ventajas de ahorro de tiempo, es necesario ver que no represente el llevar el tiempo ahorrado al desarrollo de otras actividades, lo cual significaría que no se ha mejorada en nada la calidad del vida de los productores, especialmente el de la mujer.

FIGURA 10: TIEMPO DE CLASIFICACION (TM)

CLASIFICADO MECANICO

CLASIFICADO MANUAL

0

5

10

15

METODO EMPLEADO

HO

RA

S

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Cambios producidos por las otras innovaciones.

La investigación para determinar el número de lavados que debería tener el chuño, ha permitido que tanto RICAFRUT como APEPA analizaran sus costos de producción, para que el negocio no fracase, buscando ambos pudieran llegar a un acuerdo que beneficien a ambos. Los actores afirman, que por primera vez en el marco de la Plataforma, se observa un cambio de las actitudes de los dos actores, dejando cada uno de ver tan solo su propio beneficio y cediendo para que los beneficios y/o pérdidas sean distribuidos de manera igualitaria.

6. INNOVACION COMERCIAL

El reto inicial que tenia la Plataforma del Chuño y la Tunta así como los actores que conformaban la misma, consistía en promover un producto muy conocido por toda la población, pero que tenia canales de comercialización tradicionales y establecidos en estratos de población de bajos ingresos (pobres o extremadamente pobres), donde las exigencias de calidad no son los factores que influyen en su comercialización, sino es el precio el que en definitiva permite que se venda el producto. En este sentido, la comercialización y la apertura de nuevos mercados, es un reto si consideramos, que lo que se quiere es incorporar al chuño en un mercado donde además del precio, la calidad, higiene y presentación, sean elementos centrales para que el negocio se concrete.

6.1. Características de la innovación comercial

En la Plataforma se entendió desde un inicio que la innovación comercial, esta en relación con la puesta en el mercado de un producto nuevo y mejorado, que pueda satisfacer las necesidades y las características de la demanda. Todas las actividades desarrolladas por la Plataforma y sus actores, se pueden considerar en si, en una búsqueda constante de una innovación comercial, ya que las mismas se han concentrado en idear, buscar y encontrar procesos que permitan la modificación en la presentación del producto, para su introducción y posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales.

FIGURA 11: TIEMPO DE DESCASCARADO DE 1,5 @ DE CHUÑO

DESCASCARADORA DE CHUÑO

DESCASCARADO MANUAL

0

1

2

3

4

5

METODO EMPLEADO

HORA

SS

34

Las actividades desarrolladas por las empresas de transformación y las de exportación, muestran que las mismas se han concentrado en posicionar el producto en los mercados, basados principalmente en el concepto de la “novedad” del producto.

El concepto de innovación comercial, específica que la misma se refiere a cambios en cualquier de las variables del marketing. El éxito comercial de un producto depende del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollada para al efecto. Tomando en cuenta este concepto, se puede afirmar que, el conjunto de las actividades desarrolladas en todo este período por la Plataforma, se han encaminado, por un lado al conocimiento del mercado, a través de los estudios y planes de negocios, donde el Programa de Fomento Empresarial (FOMEM), ha jugado un rol central en el apoyo y financiamiento de estas actividades y por otro, al marketing desplegado por los actores, que abarca desde el diseño de los envases, el nombre de la marca, los logos y la forma de presentación de los productos. Todos estos procesos de construcción e innovaciones, que en conjunto están buscando posicionar los productos en el mercado, se describen a continuación.

1ra línea estratégica. Desarrollo de nuevos productos o líneas de productos.

En el marco del conjunto de actividades desarrolladas para la generación de nuevos productos o líneas de productos, se puede identificar que las mismas han permitido el desarrollo de dos marcas (chuñosa y Chef Andino) y dos líneas de productos. A continuación se describen cada una de estas innovaciones.

1ra Innovación: Lanzamiento comercial de la marca chuñosa22: chuño fresco, seleccionado y embolsado.

Antes de referirnos a esta innovación, es necesario considerar como un elemento preliminar y que es la base de las nuevas innovaciones desarrolladas en la Plataforma, la elaboración de la Norma Boliviana del chuño y tunta, resultado que forma parte del primer ciclo de implementación del EPCP.

El hito del segundo ciclo del EPCP, que se inicia en noviembre del 2005, se caracteriza por el lanzamiento comercial de la marca Chuñosa. La característica de esta innovación, es la oferta de un chuño: seleccionado, fresco y embolsado. Al ser seleccionado muestra uniformidad en el tamaño y el embolsado permite que el cliente tenga la seguridad en la cantidad y peso del producto que esta adquiriendo.

A pesar que la marca chuñosa, sale de la implementación del segundo ciclo del EPCP, algunos actores no consideran esta marca como producto de las actividades de la Plataforma, ya que surge antes de su constitución, pero la marca se consolida en el marco de la misma.

22 Inicialmente el nombre propuesto fue de Chuñusa, que significa nuestro chuño. Pero RICAFRUT propone un nombre más comercial y que pueda ser comercializado y surge CHUÑOSA.

La primera innovación comercial se da en la segunda fase del EPCP, con el lanzamiento al mercado de chuño seleccionado, embolsado y con marca propia (informes y documentos de la plataforma)

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Como estrategia de comercialización, la Plataforma se plantea desarrollar bajo cada una de las marcas que vayan surgiendo distintas líneas de productos. Por ejemplo en el caso de la marca de chuñosa, la primera línea, tiene dos productos ofrecidos al consumidor: 1) chuño fresco, embolsado y seleccionado y 2) harina de chuño (ver figura 12).

2da Innovación: Lanzamiento comercial de la marca Chef Andino: harinas para laguas y repostería.

En mayo del 2007, surge la marca Chef Andino, la cual incorpora productos de la segunda línea, los mismos que estuvieron siendo trabajados, entre estos productos se encuentran las harinas gruesas que sirven para la elaboración de sopas “laguas” y harinas finas para la elaboración de masas en repostería. En el marco del lanzamiento de esta nueva línea de productos, los actores, especialmente las empresas comercializadoras y de apoyo, desarrollaron una serie de actividades, que van desde eventos de degustación (para los cuales se elaboraron empanadas, tamales y quirquinchos de chuño), hasta pruebas en laboratorio e industrias.

RICAFRUT, realizo una sesión de degustaciones de laguas (con harina gruesa); también se degustó fideos de chuño, ravioles y lasaña de chuño, a raíz de estas pruebas, surgieron las siguientes sugerencias de la Plataforma:

o Incorporar algunos condimentos a la harina gruesa, para tener un producto de fácil preparación.

o Realizar pruebas de mercado a través de FOCUS GROUP para conocer la aceptación de éstos productos y elaborar una estrategia de promoción por fases23.

o FOMEM volvió a mencionar que dentro de la institución se tiene un área de “Desarrollo de Producto”, que podría apoyar a RICAFRUT en las pruebas y análisis que necesita para tener un buen producto que ofertar.

(actas de las reuniones de la Plataforma)

23 Ante dicha inquietud, RICAFRUT comentó que la demanda identificada por las degustaciones realizadas es por las harinas y los productos que se piensan incorporar en la línea; por lo que no ve necesario realizar pruebas de mercado que más bien harían retrasar el trabajo.

APEPA con algunos socios hacen un mini concurso para tener una propuesta de logo, que hace referencia a un chuño y colores nacionales:nacionales:

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La marca.

Desde sus inicios la Plataforma estuvo trabajando con la marca de chuñosa. La promoción y el posicionamiento de este producto en el mercado, estuvo a cargo de la empresa de RICAFRUT. En abril del 2006, FOMEM, planteo abordar el tema de la MARCA, explicando que por experiencias es necesario tener claro quién puede utilizar la marca y en qué condiciones. Sobre este punto surgieron una serie de dudas y reflexiones. Las mismas abarcaron temas que van desde la naturaleza de la Plataforma, pasando por la discusión sobre la personería jurídica, hasta la propiedad de la marca, la cual podía pasar a ser propiedad de una empresa (RICAFRUT) o de una asociación (APEPA).

Con relación a la marca Chuñosa, la Plataforma no ha tenido mayor intervención, dejando tanto a RICAFRUT como a APEPA para que resuelvan este tema. Entre las diferentes opiniones respecto al tema, algunos actores, consideran que la marca debería quedarse con RICAFRUT, ya que es una empresa que ha venido trabajando con la misma, ha realizado inversiones de

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marketing y la ha posicionado en el mercado, tarea que no podría hacer la asociación de productores APEPA.

Por otra parte con la marca de Chef Andino se decidió que hasta que no se tenga la personería jurídica, el abogado de la Plataforma la registraría a su nombre para evitar que otra empresa la registre como suya. Posteriormente, la marca Chef Andinos se constituiría como marca colectiva. Por otra parte una de los nuevas propuestas surgidas, es que la Plataforma se constituya en marca de registro, es decir que se convierta en una instancia de aval ya sea de la calidad del producto o que los productos ofertados si cumplen con la función de responsabilidad social.

Como se puede observar en la figura 13, en todo el espacio de tiempo que va desde la creación de la marca chuñosa, hasta el lanzamiento de la marca Chef Andino, la Plataforma ha venido desarrollando una serie de ensayos y pruebas para la creación de nuevas marcas y líneas de productos. Este proceso le ha permitido, tener un aprendizaje importante en relación al proceso de diseño, selección de un nombre, constitución y promoción de una nueva marca.

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2da línea estratégica. Búsqueda de oportunidades en mercados internos y externos.

Si bien uno de los aspectos centrales de las actividades de la Plataforma, se ha concentrado en la búsqueda de mercados y en convertir a la Plataforma en un espacio de acuerdos y consensos para concretar negocios, todos los actores y las evidencias muestran que la concreción de negocios es una debilidad que tiene la Plataforma, no se puede afirmar que no se tienen negocios, sino que los mismos, están empezando pero que el número y los volúmenes son muy pequeños todavía, debido a que existen problemas de calidad y de cumplimiento de acuerdos, lo que ha llevado a que los empresarios hayan tenido que acudir a proveedores fuera de la plataforma.

A continuación se presentan las actividades que se han venido desarrollando en la Plataforma, para la identificación de potenciales mercados, oportunidades de negocios, actividades de procesamiento, transformación de productos y otros temas que han concentrado la atención de los actores de la Plataforma.

La promoción de productos

La entrada de un producto nuevo en los mercados, representa el desarrollo de una serie de actividades de promoción para hacer conocer al consumidor final el producto, sus ventajas y cualidades, en este sentido las actividades desarrolladas para la promoción de los productos de chuño fueron:

o Para mostrar las cualidades de la harina de chuño en la repostería, se trabajo en la elaboración de tamales, quirquinchos y empanadas con el apoyo del chef del Hotel Rey Palace.

o RICAFRUT preparó laguas, fideos, lasañas y ravioles a base de harinas de chuño, productos con los cuales realizo pruebas de degustación.

o Asimismo como una forma de promocionar, se realizaron también eventos culinarios degustaciones en puntos de venta, elaboración de calendarios de bolsillo, recetarios (incorporando de esta manera la promoción de la nueva línea de productos), etiquetas que indicaban las cualidades nutritivas del producto.

Es importante destacar que los actores enfatizan en que la estrategia de reflexionar sobre las ferias y/o actividades desarrolladas por la

Se sugirió que estos recetarios sean de un tamaño mediano, fácil de manejar y además que facilite el guardado (que sea para colgar y no para archivarlo) (4ta reunión de la Plataforma 19 de abril 2006).

ChuñosaEn comparación con la competencia se observó algunas desventajas:Se encontró ciertos residuos de polvo en las bolsas, creando una mala imagen del producto. En cuanto al diseño de CHUÑOSA no es tan atractiva como los productos de la competencia, por lo que se debería tomar en cuenta una modificación del mismo (director de PROSUKO, sep 2006)

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Plataforma, permiten generar procesos de retroalimentación interna creando y consolidando espacios de confianza entre los diferentes actores, así como también un proceso más rápido de identificación de errores o problemas que puede tener el producto, y ser subsanados por las empresas y/o los productores.

Para la promoción del chuñosa RICAFRUT y el proyecto que apoya a la Plataforma, realizaron inversiones, en los siguientes rubros y actividades (ver figura 14)

Una de las ideas que surgió en la Plataforma, fue la de utilizar la identidad de origen del producto, como estrategia de posicionamiento, tanto en el mercado interno como externo. En este sentido, se planteo poner en la promoción de los productos de chuño la ubicación y el medio ambiente en el cual se produce, considerando este aspecto como una ventaja competitiva (12va reunión). También se discutió la idea de patentar los productos pero en consultas realizadas con expertos, se aclaro que productos como el chuño y la tunta no

FIGURA 14: Inversiones para la promoción de chuñosa Destinado a mercado interno en bolsas de 500gr. Variedades: Pali, Polonia, Saq’ampaya. Exigencias del mercado: Uniformidad, Sin demasiada cáscara,

Tamaño segunda y tercera.

Fuente: Flores, P. 2009, taller de Evaluación Horizontal

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pueden ser patentados, ya que son productos de conocimiento público, incluso el proceso no puede ser patentado por la misma razón. A pesar de estas aclaraciones, los expertos sugirieron visitar la empresa ORPAN, que es especialista en patentes a nivel mundial, para averiguar sobre el reconocimiento de origen de ambos productos.

Volúmenes de demanda.

Históricamente el fracaso de la mayor parte de los proyectos dirigidos a articular la producción de agricultores a los mercados, muestra que los productores de economías campesinas, no tienen las condiciones y las capacidades para cubrir los volúmenes y calidades demandados por el mercado. En este sentido las empresas encuentran que el producto no tiene la calidad y homogeneidad exigida. Observando el desarrollo de las actividades, se puede identificar que a través de mejorar la selección del chuño y en analizar opciones de compra y almacenamiento del chuño, la Plataforma ha enfocado sus actividades a resolver este cuello de botella, pero se observa que este problema no ha sido resuelto, representando para la plataforma uno de los temas que deben ser trabajados.

En el cuadro 3, se presentan, algunos datos24 que se han podido recolectar de las solicitudes, que ha tenido la Plataforma. En su mayoría estas demandas no han logrado ser cubiertas por falta de los volúmenes en unos casos y en otros por la poca experiencia de trabajar con diferentes tipos de empresas, en cada uno de estos casos la calidad del producto fue un factor que influyo en que estos negocios no se concreten.

Cuadro 3: Volumen demandado por producto

ProductoVolumen de mandado Empresa Fecha

Chuño  1 Tn/mes AGRONAT   Mar- 07Tunta      

Quinua 2Tn/mesRICAFRUTBolivia Natural dic-07

Amaranto 2Tn/mesRICAFRUTBolivia Natural dic-07

Potenciales negocios

Entre las solicitudes de productos (papa, chuño, tunta, hortalizas y otros) para la exportación a España y posteriormente a México y Brasil, esta la de AGRONAT25, empresa que plantea, que

24 No se tiene una cuantificación exacta de la demanda, por no existir un sistema de seguimiento a las demandas, pero se presentan datos aproximados.25 AGRONAT es una procesadora que trabaja con productos procesados, en los primeros meses del 2007, recibieron la demanda por productos andinos como papa, chuño, tunta, hortalizas y otros. Su principal mercado es España, pero también estarían con la opción de entrar a mercados de México y Brasil. La

Con el fin de identificar industrias que procesen el chuño y tunta, se realizó la búsqueda de la industria que procesa las galletas de chuño, en esta búsqueda se contactó al Sr. Efraín García, uno de los distribuidores de este producto, al cual se le invitó a una reunión de la Plataforma para informarle de la misma del Enfoque participativo de la cadena productiva (informe de Sr Sirpa, 2004?)

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para concretar negocios, es necesario trabajar con asociaciones de productores que tienen el respaldo de alguna institución. Este tipo de demandas y posibles negocios, llevan a la Plataforma a reflexionar y discutir varios temas. Uno se enfocó en ver si es pertinente que la asociación de productores tenga un respaldo institucional, que la misma cuente con un capital de operaciones y que la misma Plataforma sea el respaldo institucional que se demanda. Un segundo tema, fue planteado por RICAFRUT, en el sentido de cómo se debería organizar la asociación para responder a las demandas, es decir si primero se debería acopiar el producto luego de tener el pedido o la asociación debería tener un stock ya almacenado para cubrir las posibles demandas. Para responder a los temas de demanda y la necesidad de acopiar, la producción la Plataforma opto por apoyar la construcción de un centro de acopio, donde Kurmi, contaba por una parte de un monto para el financiamiento del centro.

Por otra parte entre PROINPA y KURMI, analizaron la posibilidad de apoyar y generar un fondo de capital de operaciones que permita a la asociación comprar producto por anticipado para responder de manera inmediata a la demanda, propuesta que fue presentada a la Plataforma en su 7ma reunión 26 de junio del 2005

La administración del centro de almacenamiento, donde actualmente llega el chuño para su selección y pelado, está en administración directa de PROINPA, para luego ser traspasada a APEPA.

En la búsqueda de nuevos y potenciales negocios, en el marco de la Plataforma se tuvo la experiencia de exportar chuño a través de la empresa Food Company. Esta experiencia permitió que los actores y productores vean la posibilidad de llegar a diferentes tipos de mercados, tomando como base de análisis las oportunidades de negocios para productos del Altiplano, buscando aprovechar y ofertar las ventajas nutricionales, de sabor, origen, etc. que cada producto puede presentar.

Con relación a los potenciales mercados internos, se identifico a la Industrias AURORA, por su potencial para la elaboración de fideos de chuño, se tuvo el

cantidad demandada es de aproximadamente de una tonelada al mes (16va reunión 27 marzo 07). La empresa participó en las primeras reuniones de la Plataforma ahora ya no esta participando debido a que la industria se privatizó y por tanto dejaron de producir el chairo (Sirpa, A. 2004?).

Food Company, cuenta como experiencia, que inicialmente envío el chuño como producto boliviano, por lo que peruanos y ecuatorianos no consumían. Cuando se dio cuenta de dicha actitud, cambio de envases con las banderas de los tres países, solo este aspecto incrementó sus ventas significativamente (acta de la 6ta reunión de la Plataforma)

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contacto con el dueño de la misma, se envió una muestra para las pruebas de calidad pero no se llego concretar ningún negocio.

Otra posibilidad de búsqueda e inclusión del producto es en mercados masivos y en mercados de barrio, donde ya se tiene el chuño como producto consolidado, pero sin calidad y presentación. Se propuso como estrategia cambiar el envase actual chuñosa, con el objetivo de tener una diferenciación de los productos según el tipo de mercados, pero al mismo tiempo teniendo una presentación de productos de calidad, respecto al chuño de los mercados de barrio. Esta idea no prosperó ya que no se desarrollaron los envases y las empresas no pudieron concretar su entrada a estos mercados.

Mercado interno.

RICAFRUT es la empresa que ha llegado a concretar el mayor volumen de las ventas de chuñosa y chef andino. Es difícil poder afirmar que estas ventas se deben principalmente a que la empresa es parte de la Plataforma, ya que de esta forma no estaríamos valorando a la misma empresa y en su propio mercado ganado. En la figura 15, se presentan los volúmenes que se han comercializado de las marcas Chuñosa y Chef Andino26, en los diferentes mercados.

26 Estos datos son producto del seguimiento que tanto FOMEM como PROINPA, han hecho de los negocios y planes de negocios que se han apoyado.

2385

0 0

1395

2070

0 0

705

13261.368

423

875634 629 479

3142005 2006 2007 2008

La Paz (chuñosa) La Paz (Chef Andino) Santa Cruz (chuñosa) Santa Cruz (Chef Andino)

FIGURA 15: VOLUMEN DE VENTAS HISTÓRICAS

Total cajas (Chef Andino)Total bolsas (CHUÑOSA)

3.2899.314

IDEM + Tiendas y pequeños almacenes de barrio (La Ramada, Amacas y Barrio Lindo)

SLAM, FIDALGA SLAM, FIDALGA, Micro mercados

SLAM, FIDALGA Santa Cruz

IDEM + Tiendas y almacenes pequeños de barrio (Yungas, V. Fátima, Rodríguez, Miraflores)

KETAL, MULTIMÁS, Gava, Almacenes y mercados informales

KETAL, GavaMicro mercados

KETAL, GavaLa Paz

2008200720062005Clientes

Fuente: Flores, P. 2009, taller de Evaluación Horizontal

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Exportaciones

Una de las principales autocríticas que tienen los actores de la Plataforma, es que no se están concretando los negocios esperados. Flores27 (2009), explica esta situación, indicando que en la Plataforma, la resolución de temas legales, ha concentrado la atención en temas importantes y centrales, como de la personería jurídica, la marca y la entrada de nuevos socios. Rocabado28 (2009), explica que los procesos se han vuelto muy lentos, y cuando se trata de concreción de negocios estos requieren decisiones rápidas y oportunas. A continuación presentamos los datos de algunos negocios, donde la Plataforma ha tenido un rol importante y les ha hecho un cierto seguimiento.

Primera exportación.

Una de las primeras exportación de chuño se dio a través de FOOD COMPANY (abril del 2006), empresa que tiene una larga experiencia, en las exportaciones. Para la exportación se utilizó la marca de dicha exportadora, por lo que el negocio se realizo directamente con la asociación APEPA. A esta empresa se le entregaron 20 qq de chuño de tercera calidad, de los cuales sólo se llegaron a exportar 4 qq, la principal causa se debió a la baja calidad del producto en relación a la que exigía el mercado externo. Tomando en cuenta esta experiencia la Plataforma vino trabajando en los temas de calidad y en un proceso de capacitación interna, que les permita estar en condiciones de enfrentar nuevas exportaciones.

Para septiembre del 2006, se envió muestras de chuño a dos nuevas empresas exportadoras, negocio que no se llego a concretar, pero la Plataforma continúa con el entusiasmo y la tarea de continuar identificando oportunidades de negocios y nuevos socios para las exportaciones.

Segunda exportación.

Para la exportación de chuño a España, se firmaron dos contratos:

o Entre APEPA (proveedores) y RICAFRUT (exportador), asegurando la cantidad demandada.

o Entre RICAFRUT y MAJO TRADING (importador en

27 Entrevista personal a Paola Flores, técnica del área socioeconómica de PROINPA/INNOVANDES (22 de baril del 2009).28 Entrevista personal a Juan Carlos Rocabado, gerente general de RICAFRUT (abril 2009).

A pesar de la recomendación que realizó FOMEM, en relación al cuidado extremo de control de calidad que debía realizarse, en la asociación de productores para la entrega de un buen producto, esto no se cumplió.

Se estableció un proceso de acopio y control de calidad en APEPA, para cumplir con la importadora de chuño en España y con las exigencias del mercado. Este proceso se inicia con una reselección del producto por tamaños, luego pasa por máquinas para el pelado, una selección con máquina y posteriormente se encajona. El producto a exportar es Chuño de tercera, de las variedades de papa Pali, Polonia e Imilla (junio 2008)

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España, bajo la marca de sazón boliviano), asegurando la exportación del producto (ver figura 16).

Es importante destacar que el acopio y control de calidad, fue posible debido al apoyo del proyecto MAPA y a la gestión de fondos de acopio realizados por la Plataforma bajo el liderazgo de PROINPA. Las características del producto demandado son:

Se exporta en bolsas de 250 gramos. Las variedades de exportación son: Pali, Polonia e Imilla. Las exigencias del mercado son:

o Uniformidado Tamaño preferido: segunda, tercer y cuarta.o Sin cáscara, libre de daño mecánico y de plagas.

Negocios con responsabilidad social.

A finales del 2006 (nov 2006), la Plataforma se plantea la necesidad de tener un sello que represente la responsabilidad social. Actualmente se tiene en el envase de chef andino, el logo que es la figura de un agricultor. Pero a pesar que los mismos actores de la Plataforma, reconocen que este es un tema de mucha actualidad, no se

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ha logrado tener y avanzar en una idea interna concensuada, de qué se entiende por Responsabilidad Social en la Plataforma.

Presentación sobre Responsabilidad Social (por)

Alice Toman, del CIP, indica que la Responsabilidad Social implica “Trabajar con empresas socialmente responsables para lograr la articulación sostenible de los productores al mercado”, considerando los siguientes puntos de análisis:

La Responsabilidad Social es una filosofía y una forma ética de gestión de una empresa.

Para lograr el desarrollo sostenible, se incluye las expectativas de todos los grupos de interés del entorno del emprendimiento propuesto.

Es un tema estratégico para el negocio, ya que implica pro-actividad, creatividad, comunicación, voluntad, compromiso e inversión de la empresa a todo nivel.

Finalmente, se plantea que tanto productores como empresas deben responder responsablemente dentro de los negocios, ya que es una responsabilidad de doble vía.

Estudio de Validación de la Información Comercial

Uno de los aspectos que se incorporó entre los temas desarrollados por la Plataforma, se refiere al grado de conocimiento que se tiene del mercado al cual se pretende llegar. Este aspecto mostró que en la plataforma no se tenía una idea clara de las características del mercado al cual se pretendía llegar con las harinas de chuño, por lo tanto se planteo la necesidad de realizar un estudio29 de validación de la información comercial. El estudio tuvo varias etapas, en la primera se realizó una presentación de la metodología (16ava reunión marzo 2007), en la cual se explico que el estudio se enfocaba a generar un documento que fortalezca el lanzamiento de la nueva línea de productos. Después de dos meses (18va reunión mayo del 2007), se presentó el informe para validar la información comercial para el lanzamiento de harinas de Chuño. No queda claro en el marco de la Plataforma, cómo los diferentes actores están haciendo uso de la información generada en el estudio.

Sistema de información.

A partir de la 23ava reunión, se puede observar que se presenta la estrategia y las fuentes para la generación de datos e informes del sistema de información. La propuesta contemplaba la recolección de información en los principales mercados de La Paz: Rodríguez, El Alto, Lahuachaca, Supermercados de La Paz, Desaguadero y

29 El estudio estuvo a cargo de WARMY. La metodología planteaba la realización de un diagnóstico comercial, aplicación de encuestas para la validación y realización de grupos focales sobre el producto en si. Entre las empresas con las que se trabajó están LAIN para poder hacer pruebas con la harina de chuño y realizar dietas en base a este producto; El Rey Palace Hotel donde se realizaron focus group para que la gente además de conocer el producto pueda degustar las diferentes preparación en base a harinas de chuño.

Este estudio, permitió conocer la percepción del grupo meta, se identificaron varios cambios necesarios antes de ser promocionada la línea y el producto en el mercado paceño

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Caracollo. La fuente de inspiración importante de referencia para el desarrollo de este sistema fue la revista Mi Chacra. Un aspecto que destacan todos los actores es que este sistema ha logrado desarrollar una nueva dinámica con los productores, comercializadores y empresarios, ya que se ha convertido en una referencia para establecer precios. Los técnicos que trabajan en la zona de Lahuchaca, indican que los productores que están llevando chuño a la feria, pasan primero por la planta de acopio para ver la tabla que tiene los precios del chuño en los diferentes mercados, antes de ir a la feria de Lahuachaca. Con esta referencia recién van a la feria a negociar su chuño y si no logran vender, a un precio mayor del que está pagando el centro de acopio, al retorno lo venden en el centro. Está forma de actuar no necesariamente, está regida por los precios, algunos productores afirman que venderán su chuño a APEPA, pero lo que necesitan es ir a la feria para establecer otro tipo de relaciones que no son necesariamente comerciales y es el chuño su pretexto de llegada “no podemos ir con la manos vacías (productor del grupo focal)”

No cumplimiento de compromisos.

Uno de los problemas frecuentes, que tuvo que afrontar la Plataforma, en los procesos y etapas de comercialización, esta relacionado con la falta del cumplimiento de los compromisos asumidos por los actores que participan en la misma. Esta falta de cumplimiento de los compromisos, abarca muchos aspectos de relacionamiento entre los actores. A continuación se presenta a modo de ejemplo las principales quejas presentadas en la Plataforma por la falta de cumplimiento de los compromisos:

Falta en la entrega de productos entre empresas.o Se menciono que la Procesadora Andina, no cumplió con la entrega del

producto a RICAFRUT (abril del 2006) ante dicho inconveniente, se sugirió ver la forma de comprometer a la empresa para cumplir con lo acordado.

Falta de entrega de materia prima de la asociación de productores a las empresas.

o Se realizó un pedido de chuño a APEPA en abril, el mismo que hasta el mes de mayo del 2006 no fue entregado. Una explicación, es que en ese momento el chuño estaba a un precio elevado y los agricultores prefieren vender el producto en la feria donde les pagan el mismo precio, ahorrándoles el trabajo de tener que seleccionarlo. El mismo problema, se volvió a presentar en la siguiente gestión 2007. La plataforma encontró que la mejor forma de resolver este problema es poniendo un precio mayor al del mercado, el cual se ha mantenido en 5 bs por encima del precio de la feria.

o Otra de las preocupaciones de las empresas, esta en relación con el peso, según se acordó se entregó 20 quintales de chuño en 20 bolsas (un quintal por bolsa), sin embargo, al momento de pesar, se encontró una diferencia de peso en las bolsas.

Ocupación de los productores en otras actividades y prioridades.o La asociación de productores APEPA, aclaró que un factor por el que no

se entrega chuño, se debe a que los productores se encuentran en plena cosecha y no pueden dejar esta actividad ya que el gusano entraría en su

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papa y se perdería su producción. Este aspecto esta al margen de los precios o por falta de volumen de producción, sino es un tema de tiempos.

El chuño funciona en la economía familiar como una caja chica.o UNAPA realizó un sondeo con algunas familias, obteniendo la

información de que su chuño funciona como su caja chica, venden cantidades pequeñas cuando necesitan comprar alimentos o materiales. PROINPA, en base a este problema, se comprometió a realizaría un estudio del potencial de chuño, de la asociación y de la estacionalidad de su oferta.

6.2. Actores participantes, cómo interactuaron para generar la innovación

Debido a la especificidad de las nuevas actividades que debía encarar la Plataforma, se buscó en el seno de la misma un actor que tenga el conocimiento y la experiencia, para liderizar las actividades de innovación comercial. En este sentido, RICAFRUT a partir de la 4ta reunión se convirtió en el gestor y promotor principal para el desarrollo de nuevas líneas de productos. FOMEM por sus características de institución promotora de empresas, asumió el rol de apoyo y complemento financiero para el desarrollo de nuevos productos, promoción de los mismos, elaboración de material divulgativo y presencia en ferias. A continuación se presenta una descripción de cómo interactuaron los actores en la construcción del Plan de Negocios y las innovaciones desarrolladas.

1ra etapa inicio del Plan de negocios simplificado.

El proceso se inicia en mayo del 2006, con la presentación del Plan de Negocios Simplificado, que será implementado por RICAFRUT. La plataforma recomendó, que el mismo debe tener mayores detalles, de quiénes son los clientes para los productos ofertados, cuánto serán los ingresos, en qué mercados se piensa incorporar los productos y los beneficios que obtendrán los agricultores. Estas recomendaciones muestran que en el marco de la Plataforma, existe la preocupación por los beneficios hacia los productores, es decir el impacto en estas economías y la Responsabilidad Social de la empresa.

RICAFRUT, en el marco de su plan de negocios solicitó a APEPA bajar los precios del chuño. Esta solicitud generó una discusión en relación a la estrategia de comercialización, ya que se tuvo la participación de los diferentes tipos de actores involucrados directa e indirectamente en el negocio.

Por una parte, el representante de APEPA, indico que los precios no pueden ser rebajados, ya que en la feria los precios de venta son iguales a los que le venden a RICAFRUT, pero sin tener la necesidad de seleccionar y limpiar el producto.

RICAFRUT explicó que la razón por la que propone bajar el precio, es para poder ingresar en mercados populares, actualmente no compra ni el 30% de lo que APEPA puede ofrecer, por lo que vendiendo a un precio más bajo su producto podría incrementar los volúmenes de venta, lo cual le permitiría poder comprar mayores volúmenes.

Otros actores en su intervención indicaron que no se debe buscar bajar el precio, sino más bien dirigir los productos a otros mercados donde los consumidores estarán dispuestos a pagar un mejor precio: segmento de precios

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diferenciados. PROSUKO, complemento indicando que en la comercialización dentro de mercados de barrio, no les fue nada bien ya que no se puede competir con el chuño a granel, por lo tanto lo mejor es dirigir los productos a un sector con mayor disposición de compra, como son los supermercados.

Entre los elementos que se pueden rescatar del debate generado se puede indicar los siguientes:

Por una parte, se aprecia que el actor empresarial, en todo negocio siempre esta evaluando el precio de los insumos que utiliza y los efectos en los costos de producción, esta simple regla universal fue puesta en consideración y discusión. Las implicancias de esta forma de actuar, lleva a plantear los siguientes escenarios de reflexión. Para el empresario, el tener costos más bajos, le representa jugar con varias opciones de abastecimiento de la materia prima que necesita. Se partió de una lógica equivocada en la propuesta, ya que se parte del supuesto que los productores al vender un mayor volumen de chuño, también se benefician, pero si el mismo no tiene márgenes de ganancia, el negocio no es atractivo.

A esta forma de pensar se contrapone la de los productores, que manifiestan que el precio de venta actual, no les esta representando mayores ganancias en relación al precio de feria. Pero aún conscientes de esa diferencia están cumpliendo con la entrega del chuño, adicionalmente ponen sobre la mesa de discusión un argumento muy fuerte “el chuño en la feria no es seleccionado pero tiene el mismo precio, que el que entregamos”. En esta frase están recalcando que están cumpliendo un compromiso de contrato (sea formal o informal - verbal) con la empresa y mostrando seriedad en los acuerdos y estando conscientes y dejando sobre la mesa de que no están teniendo ganancias con el negocio que se está llevando a cabo. Este aspecto, muestra en los productores, el deseo de mostrar seriedad en sus compromisos y la apropiación y deseos de permanecer en el espacio de la Plataforma.

Ante estas dos posiciones, la Plataforma concluyo indicando que se debe buscar mercados de mayores precios, con el objetivo de que equilibra ambas miradas, de la empresa de vender a precios mas altos, que no vayan a afectar a los productores y la de los productores que en definitiva están esperando un precio mayor por la incorporación del tiempo y trabajo de selección del chuño, aspecto que no está siendo reconocido por la empresa.

Como se puede observar, las ventajas de tener una discusión abierta sobre el Plan de Negocios Simplificado, de forma horizontal entre los diferentes actores de la plataforma, ha implicando una cierta tendencia a resolver problemas de información y de compromiso con la Plataforma. Por lo tanto la plataforma, muestra la fortaleza de estar convirtiéndose en un espacio de retroalimentación permanente entre productores y empresas, en relación a la calidad de sus productos y de sus estrategias.

2da etapa, aprobación del Plan de Negocios Simplificado.

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El Plan de Negocio Simplificado, fue aprobado en junio del 2006, por la comisión conformada por FOMEM, RICAFRUT y PROINPA, definiendo que el Plan se enfocaría en los siguientes productos: chuño grande, mediano, pellizcado, harina fina, harina gruesa (lagua de chuño) y chairos. Para la preparación de los chairos, RICAFRUT, interactuó con PROSUKO, para que esta última le proporcionara los porcentajes de los ingredientes que se incorporan en los chairos desarrollados por ellos.

Para el desarrollo de un Plan de Negocios Simplificado, el presupuesto debe incluir la participación de los productores con un aporte que puede ser en productos. FOMEM en sus reglas y normativa indica que para financiar cualquier Plan de Negocios las exigencias son: FOMEM con 50%, la asociación de productores con mínimo 10% y el 40% asumido por la comercializadora, en este caso se tiene un aporte de PROINPA del 8%. Bajo esta normativa, el presupuesto para el plan de negocios, desarrollado quedó de la siguiente manera:

Costo Total Bs.

Aporte Bs.FOMEM

Aporte Bs.Comercializad

or

Aporte Bs.Proveedor

APEPA

Aporte Bs.PROINPA

42.055.- 22.349.- 12.120.- 4.127.- 3.459.-100% 53% 29% 10% 8%

En términos de ejecución, el presupuesto se elevó al monto de Bs 45.233, quedando el aporte de cada una de las instituciones de la siguiente manera.

No se consideraron los fideos en el plan de negocios, por que no eran atractivos para la asociación ya que el porcentaje de uso de harina de chuño en las recetas era 30%, además de requerir una fuerte inversión para la comercializadora. Por lo que se decidió realizar una prueba de mercado para conocer el potencial de estos productos en el mercado y ver la opción de terciarizar el proceso de elaboración de fideos o invitar a una industria del área a participar de la plataforma (junio 2006).

Ricafrut29%

APEPA10%

PROINPA8%

FOMEM53%Bs. 42.055

Ricafrut29%

APEPA10%

PROINPA8%

FOMEM53%Bs. 42.055

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Un aspecto que llamó la atención, es la poca participación de los productores en los momentos de las definiciones, de los aportes y acuerdos del plan de negocios. Algunos actores explican que no se tuvo la participación de los productores en la comisión de aprobación del Plan, pero su participación fue central en relación a la determinación de las responsabilidades financieras. El plan establece que los productores al igual que la empresa, tendrán ganancias equitativas, el punto de análisis se centra en que, a pesar que la plataforma es un espacio de participación horizontal, democrática y de consenso; este aspecto parece mostrar que aún se continua con la clásica toma de decisiones a cuenta de los productores, bajo un representante para la firma del convenio, con una visión de que los productores no tienen la capacidad de asumir las responsabilidades de un convenio.

Para la aprobación del Plan de Negocios, KURMI como representante de APEPA dieron a conocer que realizaran primero una consulta con las bases, para ver si se aceptar el monto de contraparte. En la 8va reunión (26 de julio 06), APEPA explico que en su reunión mensual30, por consenso y viendo además los beneficios que este negocio traería para los productores, se definió que el aporte sería de un quintal de chuño por comunidad. La firma del convenio fue realizada por los presidentes de las 15 comunidades socias de APEPA.

3ra etapa, seguimiento y control de la ejecución del Plan de Negocios.

Para el seguimiento y control de la ejecución del plan, se conformo un Comité, donde FOMEM asumiría el rol de facilitador y junto con otros actores de la Plataforma se encargarían de reunirse y revisar los informes que vaya entregando RICAFRUT para ver si se están logrando las metas y en caso contrario conocer las razones. Este seguimiento a la ejecución del Plan de Negocios, derivo en la presentación de varios informes de avance, a la Plataforma.

30 Donde participaron 13 de la 15 comunidades integrantes de la Asociación, en esta reunión se explicó a detalle el plan de negocios propuesto por FOMEM y RICAFRUT, donde se propuso que APEPA debería entrar a formar parte de él con un 10% de aporte, el cuál no sería en dinero sino en producto (chuño).

Bs. 45.233

APEPA1%

RICAFRUT29%

PROINPA14%

FOMEM56%

Bs. 45.233

APEPA1%

RICAFRUT29%

PROINPA14%

FOMEM56%

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1er informe.

Se inició el diseño de los envases para los productos, desarrollando la marca inicial pero no aprobada DEL ANDE.

Inicialmente, en el plan de negocios se propuso que la línea DEL ANDE incluya los siguientes productos: chuño (grande, mediano y pellizcado), harina de chuño, lagua de chuño y chairo.

En la visita realizada por FOMEM y PROINPA a la empresa NUT & NAT, se pudo constatar que el proceso de elaboración de chairo y cremas conlleva muchas operaciones, espacio y maquinaria con las que actualmente RICAFRUT no cuenta, por lo que se decidió proponer al comité que el procesamiento de sopas esté a cargo de NUT & NAT, propuesta que fue aprobada.

El envasado de chuño y el procesamiento de harinas seguirá a cargo de RICAFRUT.

Para no generar confusión en los productores, se decidió que la entrega de materia prima a la empresa NUT & NAT se realizará a través de RICAFRUT (lo que no implica necesariamente algún margen de ganancia).

6.3. Qué se aprendió colectivamente al generar esta innovación

Entre los aprendizajes que se pueden identificar, en el desarrollo de las actividades y la generación de las innovaciones comerciales, se pueden mencionar:

La plataforma es un espacio multiactoral, donde la complementariedad de capacidades, es un elemento central que permite, ver que un potencial de la misma, es lograr resultados que individualmente no se los hubieran logrado. Aspecto que se dio en el momento de tener una participación activa y retroalimentación entre los diferentes actores.

No se puede querer patentar el chuño y la tunta, ya que se está vulnerando una propiedad y derecho colectivo que no puede pasar a ser privado, con la supuesta idea de protegerlo o con la idea de mantener una propiedad que le permita aprovechar mercados. En este sentido el que se tenga una innovación en determinado producto, no quiere decir que se lo pueda patentar como propiedad privada.

Tanto las empresas como los productores, especialmente en el caso del chuño seleccionado y limpiado, han aprendido que los negocios se logran y son estables a la larga si se busca la generación de beneficios colectivos, al margen de las utilidades particulares, ya que de primar estas últimas se eliminarían todos los procesos de confianza y generación de futuros acuerdos comerciales.

6.4. Facilitación de la innovación

De manera general se puede afirmar que existe una cierta tendencia en donde las innovaciones comerciales en conjunto implican y son el punto, que produce la generación y concreción de los resultados de las innovaciones institucionales y

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tecnológicas. El análisis y recuento histórico de todo el desarrollo de las actividades, los procesos y las etapas por las cuales han ido transitando las diferentes propuestas y alternativas comerciales de la Plataforma, muestra que han permitido concretar los negocios y las innovaciones comerciales.

Es en esta área o espacio de la Plataforma, donde se ha tenido una participación activa de algunos de los actores, asumiendo roles, funciones y responsabilidades de las tareas encomendadas y que le competen o son parte de sus capacidades. El complemento que se ha dado por ejemplo entre RICAFRUT y FOMEM, en el plan de negocios, ha permitido crear sinergias que han permitido y facilitado la participación de otros actores y la concreción de los productos propuestos.

Si bien RICAFRUT ha asumido un rol de liderazgo de algunos procesos, la complementación y el acompañamiento de los otros actores de la plataforma han sido determinantes para que los productos se vayan plasmando, este aspecto muestra una tendencia a la generación de un compromiso y actitud de construcción activa de todos los actores de la Plataforma.

6.5. Cambios positivos o negativos que esta innovación ha generado en los participantes

Para algunos actores de la Plataforma y productores, el producto de la innovación comercial, se refleja en que las familias de los productores de chuño, han asumido e incorporado en su lógica de producción y estrategia familiar, la producción y comercialización de chuño, como una actividad central, generadora de ingresos; donde los insumos y la calidad del producto son los factores que le definen las posibilidades de hacer y concretar negocios. Por otra parte otros actores, afirman que existe el potencial de los cambios esperados pero los mismo no se han dado aún de manera general entre todos los productores.

Las innovaciones comerciales y la presencia de los productos de la Plataforma en los mercados, según los técnicos de las instituciones de apoyo, hace que varias empresas se acerquen y vean a la Plataforma como un espacio de seguridad en la articulación para generar negocios (calidad y confianza en la provisión del chuño) y empiecen a canalizar sus demandas de productos ya sea para los mercados internos o para la exportación.

Muchos actores plantean, que uno de los efectos indirectos en los precios del chuño tanto en la feria de Lahuachaca como en los mercados, se debe a la mejora de la calidad del chuño, que está al margen del incrmeento de los precios pro devaluación. La figura 17, muestra esta aseveración de los cambios de precios que ha tenido el chuño.

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En relación a los precios para los mercados externos, los datos que se tienen muestran un potencial de incremento de los mismos, importantes en términos de una posible generación de ingresos que vaya en beneficio de los productores.

7. APRENDIZAJES COLECTIVOS DE LA PLATAFORMA.

Aprendizaje colectivo

FIGURA 17: PRECIOS

Precio promedio anual de venta por arroba

Segunda calidad: Bs. 55.0

Tercera calidad: Bs. 42.0

Segunda calidad: Bs. 72.0

Tercera calidad: Bs. 59.5

Precio al consumidor: (Bs. 6.7/ 500 g)

Antes del negocio: Con el negocio:

404.83 @Cantidades vendidas en Supermercados de La Paz y Santa Cruz desde 2005

Fuente: Flores, P. 2009, taller de Evaluación Horizontal

FIGURA 18: CHUÑO DE EXPORTACIÓN

Promedio de la segunda y tercera calidad en Lahuachaca:

Bs. 64.0/@

Precio al consumidor: Euros 0.81/ 250 gr.Bs. 8.10/ 250 gr.

695.65 @Cantidad enviada en el primer contenedor:

Promedio de la segunda y tercera calidad pagado por APEPA:

Bs. 80.0/ @

Fuente: Flores, P. 2009, taller de Evaluación Horizontal

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La plataforma ha internalizado como una experiencia colectiva que cuando se hable de exportar cualquier producto, se debe analizar si se incluye o no la procedencia del producto “DENOMINACION DE ORIGEN”, ya que la experiencia muestra que la exportación de un producto con el sello o logo del país impreso de manera llamativa, hace que sólo los migrantes de ese país consuman el producto.

Una de las mayores experiencias y aprendizajes que han tenido las organizaciones en el marco de la Plataforma, ha sido la capacidad que han tenido para trabajar de manera conjunta. En todas las reuniones de la Plataforma, se han emitido mandatos que han implicado la coordinación de actividades entre las organizaciones directamente relacionadas con el tema.

A lo largo del tiempo, algunos actores coinciden en indicar que han llegado a considerar que la Plataforma no es solo un espacio de participación de comercializadores y proveedores, más al contrario, lo que se busca es tener productos diferenciados, que tengan precios mejores en el mercado y que además este espacio sea principalmente para generar confianza entre actores.

Las instituciones de apoyo y de servicios, ven que en el marco de la Plataforma, en algunos casos han modificado y adecuado sus reglamentos y normas en base a las características de la Plataforma, con el fin de que los negocios sigan adelante, ya que ven en la Plataforma un espacio confiable para establecer y generar acuerdos.

La Plataforma deja la lección y tarea de que se debe promover e incentivar de mejor manera la participación de las asociaciones de productores en relación a otros actores, especialmente cuando estos tienen debilidades en comercialización y negociación. La experiencia muestra que el accionar de una organización joven, no se desenvuelve adecuadamente con otros actores que tienen mas habilidades y capacidades para hacerlo (comúnmente denominados cancheros) (Esprella, 2009).

Acompañar a la organización en la experiencia concreta de negocios. Una organización económica campesina, normalmente está ligada a mercados tradicionales donde la demanda de calidad es mínima, por lo tanto el enfrentarse a otros mercados mas exigentes requieren de acompañamiento constante, hasta que puedan adquirir destrezas en el mismo (Esprella, 2009).

La experiencia muestra que la Plataforma debe verse así misma, también como es un espacio de experimentación, donde los aprendizajes que se van teniendo, permiten que los actores reflexionen y experimenten lo que se está discutiendo y realizando como acciones, en este sentido los actores reclaman que se la debe dejar de ver tan solo como un espacio para articular y permitir concretar negocios.

Un error, que la Plataforma considera que ha cometido, es ver a sus acciones y a los productores desde un enfoque de producto (cadena), cuando ellos trabajan bajo un enfoque de sistemas.

EPCP

Esprella (2009) después de estar implementando, discutiendo y reflexionando sobre la metodología del enfoque del EPCP, a lo largo de estos tres últimos años, plantea que el nombre del mismo debería ser: Enfoque Participativo de Articulación de Productores al Mercado. Afirmando que el enfoque es

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diferentes, en lugar de cerrarse y circunscribirse tan solo a la cadena, incorpora y abre el panorama de análisis y de trabajo a otro tipo de elementos.

Las reuniones de la Plataforma, como espacio de análisis y discusión, y como medio de llegada para generar acuerdos y negocios, se han ido construyendo a medida que pasaba el tiempo. Las redes y lazos de confianza entre las instituciones, ha llevado a construir un “CAPITAL SOCIAL”. Así como la Plataforma se constituye en su conjunto, como una red de confianza que cada vez más se va consolidando, en su interior se van construyendo, subredes o comisiones, en función a determinadas problemas que buscan ser resueltos, se ha visto que estas subredes pueden reducirse o crecer, aparecer y desaparecer en función a los logros alcanzados. Es decir a parte de que las reuniones, son un medio de control y seguimiento del avance de las tareas encomendadas, son también el medio para apoyar, en aquellos casos en los cuales las comisiones se encuentran estancadas. Por lo tanto el espacio de encuentro de los actores en la Plataforma, también se constituye es como un espacio donde se amplían, consolidan y afirman las redes de apoyo y de aprendizaje colectivo en torno las problemáticas tratadas.

Factores de producción

En el marco de la plataforma, se vio como una experiencia, que el chuño que se envíe para su transformación en harina, debe ser limpio ya que de otra manera la empresa tiene que asumir procesos y costos que hacen inviable en términos económicos su transformación, pudiendo de esa forma no concretarse un potencial negocio por un problema que tiene una solución sencilla.

Acompañar en procesos de mejora organizacional: Es muy importante proveer de herramientas de gestión organizacional a una asociación, para que pueda desarrollarse y cumplir con los objetivos de una organización económica (Esprella, 2009)

Fortalecer las capacidades tecnológicas: La oferta es importante atenderla, cuando se ingresa a mercados exigentes en calidad y cantidad (Esprella, 2009).

Buscar medios y/o financiamiento para proveerles de equipamiento que les permitan mejorar la oferta de producto de calidad: Es importante que las acciones de capacitación e innovaciones tecnológicas puedan ser acompañadas con el equipamiento necesario para hacer más eficiente la cosecha y poscosecha (Esprella, 2009).

Gestionar un fondo de operación (fondo semilla) que les permita viabilizar los negocios: Sin lugar a dudas una organización que no cuenta un capital de operación, no saldrá adelante, debido a que por ejemplo por la compra de volúmenes altos del producto requieren para su cancelación de por lo menos 60 días, más aún con productos como el chuño que llega a constituirse en la caja chica de los productores (Esprella, 2009).

Capacitación

En el marco de la Plataforma se ha desarrollado una metodología que permite vincular agricultores con el mercado. La experiencia enseña, que las metodologías, tanto de PROINPA, FOMEN o PROSUKO, por muy buenas que sean, las mismas siempre deben ser adecuadas a las características de los actores y del contexto en el cual se quiera implementar.

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Comercialización

Cuando se realiza el apoyo a la comercialización de un producto nuevo en una feria, es importante que la promoción del producto no vaya acompañada de los logos de las instituciones que están apoyando al producto, aspecto que confunde a los visitantes y/o clientes.

Toda empresa o industria, a pesar del interés que puede tener en incorporar una nueva línea en su fábrica, realiza dos pruebas antes de concretar un negocio. Primero solicita un volumen mínimo (que en la mayoría de los casos osciló en un quintal), para hacer pruebas en su planta y con su maquinaria, y segundo para realizar un análisis en laboratorios, de la calidad del producto. Si la Plataforma no esta en las condiciones de abastecer este primer requerimiento, que es mínimo, el negocio no puede llegar a concretarse.

Food Company a pesar de tener una mala experiencia en la exportación de chuño por la mala calidad del producto que se le entrego, la empresa está dispuesta a seguir trabajando con la asociación. Esta decisión puede deberse a que en la plataforma la empresa, encuentra un conjunto de organizaciones que garantizan en cierta medida un espacio para hacer negocios y apoyo que no tiene en otro lugar.

Un aspecto característico y que se da cuando las relaciones comerciales no son equitativas entre productores y empresarios. Es el de buscar ganancias a través de “trampas”, ya sea entregando un menor peso del producto, aumentando agua para que se tenga mayor peso o colocando los productos de mejor tamaño y calidad en la parte superior del saco y los de menor calidad en la parte inferior o alterando las balanzas para que el peso sea menor. Estas prácticas, ya conocidas, no fueron una excepción en las primeras transacciones realizadas en el marco de la Plataforma, lo que si aprendieron tanto los productores como los empresarios, es que cuando los negocios son transparentes y cada uno de los actores conoce y respeta los acuerdos, estas “trampas”, ya no son necesarias.

Promover la participación y fortalecer las capacidades de los organizaciones jóvenes en mercados exigentes es un requisito sine quanum: La experiencia del negocio del chuño muestra que incursionar en mercados exigentes con una organización joven que no está fortalecida, podría influir negativamente en la autoestima de los mismos por el fracaso del negocio (Esprella, 2009).

Tecnológicas

El mercado y las oportunidades de negocios, jalan y son el incentivo principal para el desarrollo de innovaciones tecnológicas.

Los mandatos de innovación emanados en la plataforma son una regla de juego que permite enfocar las actividades de investigación y desarrollo en respuesta a oportunidades de mercado y ajustadas a las necesidades de los agricultores

La interacción entre distintos actores de la cadena permite el flujo de conocimiento e información necesarios para innovar.

La confianza entre los actores y en especial a los actores con experiencia en investigación y desarrollo ha sido un factor que ha facilitado la innovación tecnológica

Sistema de información.

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Un aspecto que destacan todos los actores es que este sistema ha logrado desarrollar una nueva dinámica con los productores, comercializadores y empresarios, ya que al poner a disposición de los productores el precio del producto en los mercados, le dota de un factor poderoso de negociación al productos; la “información”, con la cual el productor negocia precios y concreta negocios.

A pesar que todo el tiempo las organizaciones y los productores se quejan de la falta de información, para hacer buenos negocios, especialmente de los precios de los productos. Cuando en la reunión 23 ava (diciembre 2007) de la Plataforma se presenta el sistema de información, las recomendaciones que se tienen de la misma son: “que se debería tener cuidado en pasar la información de precios de manera cuidadosa por que podría suscitarse mayores discrepancias en la negociación (1ro, 2do, 3er intermediario, etc.)”. De estas recomendaciones surgen las siguientes preguntas: En primer lugar, a quién no debería pasarse la información. Quien haría mal uso de la misma?. Por qué se generarían mayores discrepancias de los precios?. Esta situación muestra que los actores están reacios a que todos tengan información, que les permita mejorar sus capacidades de negociación. Es decir desde un punto de vista institucional, se plantea que los costos de transacción sigan siendo una barrera o un medio de ventaja para algunos en la concreción de los negocios

8. TEMAS PENDIENTES, DE REFLEXIÓN Y ANALISIS EN EL MARCO DE LA PLATAFORMA.

Los hallazgos y temas encontrados en la revisión de los documentos y en las charlas sostenidas en las reuniones de la Plataforma y con las entrevistas realizadas a cada uno de los actores, muestran que se tiene un conjunto de aspectos que no están concluidos y que merecen ser puestos a consideración de la Plataforma y de otros actores, para su reflexión y análisis. El objetivo es mostrar que el proceso mismo, presenta un conjunto de temas y retos nuevos y de construcción que deben ser asumidos y discutidos. A continuación se presentan los más importantes.

8.1. En innovación institucional.

Momento de formalización de la plataforma.

Muchas veces en desarrollo rural se han creado organizaciones, asociaciones, empresas, etc de productores, donde el primer paso fue elaborar los reglamentos, los estatus y se sacó la personería jurídica, pero una vez que termino el proyecto o el fondo rotatorio se acabo, estas organizaciones desaparecieron. En este caso la situación es diferente, después de tres años de funcionamiento la Plataforma se plantea el reto de su formalización, pero más por necesidad de formalizar ciertos temas que le demandan una centralización para toma de ciertas decisiones como por ejemplo la propiedad de la marca, que por una necesidad imperativa. La pregunta que surge, en base a esta experiencia es: ¿en que momento debe formalizarse una Plataforma?, ¿es necesario?, ¿Por qué?.

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Qué pasa con la formalización de la plataforma?, ¿dónde quedan los actores en sus roles y particularidades?

Una de las preocupaciones que tienen los actores de la Plataforma, especialmente los transformadores, comercializadores y exportadores, es que con la formalización la Plataforma, a la larga la misma puede empezar a asumir roles y funciones de sus miembros, desplazándoles en el corto plazo y haciéndose la misma una empresa autárquica que no requiere apoyo y contrata servicios, dejando de lado su característica mutiactoral.

Es la plataforma un espacio que busca fortalecer a sus actores?

La plataforma es un espacio de participación horizontal, democrática y de consenso; en la aprobación del Plan de Negocios, no estuvieron presentes los productores. En el momento de definir responsabilidades, financieras las organizaciones que apoyan como representantes de los productores, decidieron los montos que aportarían. Este aspecto muestra, que aún se continúa con la clásica toma de decisiones a cuenta de los productores, bajo un representante para la firma del convenio, con una visión de que los productores no tienen la capacidad de asumir las responsabilidades de un convenio. A pesar que se dejó a consulta con los productores la decisión tomada por la comisión, esto no deja de mostrar que si se habla de buscar la apropiación y empoderamiento de los productores, en la Plataforma, esto implica su participación completa y total en todos los niveles de decisión, con las mismas responsabilidades y obligaciones que los otros actores de la Plataforma.

Es necesario destacar, en mi opinión, que este aspecto plantea y deja en la mesa del análisis y la discusión, el reflexionar que la Plataforma es un espacio abierto de participación, donde las organizaciones son libres para definir su entrada y salida ya que es un espacio de articulación de actores, donde su participación en la misma está en función de que encuentren en el seno de la Plataforma las oportunidades de articular y concretar negocios.

Rol de la plataforma: ¿que plantea el Plan Estratégico?, ¿entienden todos lo mismo?

Misión:La Plataforma Andina Boliviana existe para promover y facilitar la concreción de negocios de productos andinos

Contar con un instrumento para intervenir en cadenas productivas donde los actores son pobres y así mejorar la competitividad de la misma y principalmente la de pequeños productores andinos. Por medio de este instrumento se quiere proporcionar a los actores de un espacio de discusión, creatividad y confianza para la generación de nuevos negocios (Plan Estratégcio)

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La plataforma tiene redactada una misión y visión, pero todos los actores muestran que ven a la Plataforma de diferentes maneras; en este sentido es importante ver nuevamente cómo ven a la Plataforma y qué quieren de la misma.

Los actores tienen diferentes expectativas de la Plataforma. Por un lado están las expectativas de los productores y de las ONG y por otro la de las Empresas y de la instituciones de apoyo.

Para las ONG y algunas organizaciones de apoyo, la plataforma es un buen espacio de reflexión, análisis y discusión. En cambio para los empresarios, al no tener negocios que se concretan ven a la Plataforma como un espacio que no está cumpliendo su rol y función. Finalmente los productores que no tienen una posición definida, pero que pueden tener dos expectativas. Una en la cual tienen el apoyo de las ONG y de las instituciones de servicios, donde tienen un cierto margen de satisfacción y la segunda muy similar el de las empresas donde no ven concretarse negocios. En este sentido la pregunta que surge es: ¿Como deberían complementarse estas expectativas en la Plataforma, para no caer en un mero discurso y evitar que las empresas y otros actores empiecen a abandonar la Plataforma por qué no concretan negocios?

Roles y funciones de la institución coordinadora/facilitadora de los procesos.

Retomando el ejemplo de los precios bajos del chuño y el rol que desempeño PROINPA para que los productores y RICAFRUT puedan establecer un precio que permita a ambos continuar con el negocio, el tema que queda pendiente es el análisis, que plantean los empresarios sobre el rol de la institución facilitadora y el porqué de la existencia de la Plataforma. Es decir, las preguntas que surgen son: ¿el rol de la institución facilitadora y líder de la Plataforma, es el de intermediar entre los actores?, ¿los diferentes actores de la Plataforma buscan de manera implícita, aunque en el fondo no estén consientes de esto, contar con un intermediario que les de cierta seguridad en la concreción de sus negocios y en la reducción de sus costos de transacción?; ¿que ganó la Plataforma?, ¿Qué ganaron los productores y RICAFRUT, con la intervención de la institución facilitadora?

A pesar que el rol de la institución líder tiene cierto marco teórico referencial de sus funciones, en los hechos se puede evidenciar que no hay claridad de la magnitud de las responsabilidades y funciones que se asumen. En el caso de PROINPA, se reconoce que existe un rol asumido en el área organizativa y administrativa de la Plataforma, es la organización que lideriza, facilita y apoya, todos los procesos administrativos, financieros y de articulación para el funcionamiento de la Plataforma. La pregunta es:

¿Quien asume este liderazgo en una siguiente etapa?, ¿Cómo se cubren los costos operativos y el tiempo que le dedica la institución seleccionada a la plataforma?, ¿Qué pasa con la sostenibilidad de la Plataforma?

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Como ven la Sostenibilidad de la plataforma

Un tema importante y que está aún en la mesa de discusión, es: ¿cómo hacer que la Plataforma sea sostenible?, ¿Qué mecanismos se deben crear para su sostenibilidad?, se debe elaborar un nuevo proyecto; se debe cobrara a los socios (cual el pretexto sino los socios no ven beneficios?); debe haber un aporte, de que tipo y por que causa?

8.2. En innovación tecnológica

Cambio en el diseño de los sistemas de producción.

Se debe analizar a mayor profundidad si realmente, la comercialización del chuño y los mejores precios tienen el potencial de generar un cambio en el diseño de los sistemas de producción y en la economía de los productores?, si no es así. Cuál es el enfoque con el que se analizar los posibles efectos e impactos que se estarían generando en los productores?

Diseño de la maquina seleccionadora y peladora de chuño.

Es importante destacar, que las organizaciones de apoyo, están considerando que la reducción del tiempo de selección de la papa y pelado del chuño, afecta en los costos de producción. Esta situación podría analizarse considerando dos posibilidades.

o Una, el ahorro de los costos en la mano de obra, puede estar generando un aumento del margen de ganancia, el cual debería ir a favor de la familia productora de chuño.

o Segundo, si los productores están canalizando el ahorro de los costos de la mano de obra, en una reducción del precio del chuño, esto lleva a que se este perdiendo la oportunidad de aumentar sus márgenes de ganancia y continuar con la clásica subvención y transferencia de costos a los precios del producto.

Plagas.

Luego de la innovación tecnológica, la asociación de productores APEPA, cuenta con seleccionadoras múltiples de papa y chuño, peladoras de chuño y la mejora del proceso del pisado de la papa para la obtención del chuño. Sin embargo el problema de plagas como el gorgojo de los Andes persiste, más aún cuando se encuentran en la zona, especies como la Premnotrypes y el Rhigopsidius, por lo que surge la necesidad de de apoyar procesos más amplios como la implementación el Manejo Integrado del Gorgojo de los Andes

8.3. En innovación comercial.

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Negocios concretados en la Plataforma.

Se puede encontrar en el marco de la Plataforma una cierta disconformidad en relación a los negocios que se vienen concretando. Varios actores afirman que en la Plataforma los procesos son muy lentos, lo cual está impidiendo la concreción de negocios. Otros afirman que no se está teniendo la suficiente amplitud de entrada de diferentes tipos de actores productores y empresas para que el abanico de opciones de negocios se amplié.

Negocios al interior y fuera de la plataforma.

Muchos actores manifiestan que al margen de la Plataforma se están concretando muchos acuerdos y negocios, algunos ven este aspecto como negativo para la misma Plataforma y otros ven que este aspecto no debería ser motivo de preocupación de una posible debilidad estructural de la Plataforma. En este sentido la pregunta es: ¿si el rol de la Plataforma es el de articular a diferentes actores par la concreción de negocios, dónde y en qué momento se puede definir que negocios son al interior y fuera de la Plataforma?

La marca y la certificación.

Después de casi dos años de discusión sobre el tema de la marca, aún quedan temas pendientes como:

Es importante el registro de la marca porque otorga el derecho al uso exclusivo de la misma31. Sobre este punto a pesar de considerar a la marca chuñosa al margen de la Plataforma, se debe resolver de manera explícita el tema de propiedad de la misma.

Se ha planteado que el registro de la marca debe realizarse lo antes posible, pero no podría hacerlo la Plataforma porque aún no tiene una figura legal. Más allá del tema de la figura legal (que ha sido considerada en la parte institucional) las tareas es la elaboración de los reglamentos y normas del uso de la marca; y la pregunta que queda por resolver, es ¿se definirá un monto de pago por el uso de la marca chef andino y otro por la marca de certificación de la Plataforma?, ¿utilizaran y pagaran solo los socios o se abrirá a otros actores?

¿La marca Chuñosa, contará con la marca de certificación de la Plataforma?

Como consideran el avance en relación al tema de responsabilidad social

A pesar que la Plataforma considera el tema de la responsabilidad social, como uno de los principios, en la sistematización no se ha encontrado acciones

31 Los beneficios son: a) uso exclusivo de la marca por 10 años, renovables; y, b) habilita el inicio de acciones legales para evitar que otras marcas idénticas, similares o parecidas circulen en el mercado.

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desarrolladas, propuestas y evidencias que muestren avances de cómo la Plataforma pretende demostrar que sus acciones y negocios implican y tienen una responsabilidad social. En este sentido, quedas pendientes, para la Plataforma analizar las siguientes preguntas:

¿Qué es para la Plataforma la responsabilidad social y cómo se la alcanza?

¿Cómo medir y certificar que las acciones y negocios que realizan los actores de la Plataforma implican una responsabilidad social?

¿El rol y una de las funciones de la Plataforma es hacer el monitoreo y seguimiento de que las acciones y negocios desarrollados que tienen e incluyen responsabilidad social?

9. BIBLIOGRAFIA.

ANTEZANA, I, BERNET, T, LOPEZ, G Y OROS, R. 2008. Enfoque participado en Cadenas Productivas (EPCP): guía para capacitadores. Centro Internacional de la Papa, Lima, Perú, 189 – pp.

ESPRELLA, Raúl. 2009. Sistematización de la experiencia de articulación al mercado de la Asociación de Productores Ecológicos Primero Aroma (APEPA) a través del enfoque participativo de cadenas productivas (EPCP). Informe final, no publicado.19p.

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PLATAFORMA DE CHUÑO Y TUNTA. Actas de las reuniones de la Plataforma.

o 1ra reunión. 30 noviembre 2005.o 2da reunión. 14 diciembre 2005o 3ra reunión. 02 marzo 2006o 4ta reunión. 19 abril 2006o 5ta reunión. 10 mayo 2006o 6ta reunión. 29 mayo 2006o 7ma reunión. 26 junio 2006o 8va reunión. 24 julio 2006o 9na reunión. 16 agosto 2006o 10ma reunión. 25 septiembre 2006.o 11ava reunión. 23 octubre 2006o 12ava reunión. 23 noviembre 2006.o 13ava reunión. 16 diciembre 2006.

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PLATAFORMA ANDINA BOLIVIANA: Negocios con Responsabilidad Social. Actas de las reuniones de la Plataforma.

o 14ava reunión. 29 enero 2007o 15ava reunión. 02 marzo 2007o 16ava reunión. 02 abril 2007o 17ava reunión. 02 mayo 2007o 18ava reunión. 25 mayo 2007o 19ava reunión. 27 julio 2007o 20ava reunión. 10 septiembre 2007o 21ava reunión. 15 octubre 2007o 22ava reunión. 12 noviembre 2007o 23ava reunión. 10 diciembre 2007o 24ava reunión. 15 enero 2008o 25ava reunión. 18 febrero 2008o 26ava reunión. 10 marzo 2008o 27ava reunión. 17 abril 2008o 28ava reunión. 15 mayo 2008o 29ava reunión. 29 junio 2008o 30ava reunión. 29 octubre 2008.

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SIPRA, A. 2004?. Informe de actividades realizadas Tunta y Chuño. Informe en medio magnético. 5 p.

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