Sistemas de Informação - Manuel Meireles

5/24/2018 Sistemas de Informao - Manuel Meireles

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Manuel Meireles

SISTEMAS DE

INFORMAO

Quesitos de excelncia dossistemas de informaes

operativos e estratgicos.

Srie:Indicadores Gerenciais

Volume 1

Primeira Edio

2001

Arte & Cincia


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Manuel Meireles

SISTEMAS DE

INFORMAO

Quesitos de excelncia dossistemas de informaes

operativos e estratgicos.

Srie:Indicadores Gerenciais

Volume 1

Primeira Edio

2001Arte & Cincia


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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. 1949-Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas

de informaes operativos e estratgicos. Volume 1 da Srie:Indicadores Gerenciais / Manuel Antnio Meireles da Costa;

MEIRELES, Manuel. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3.Sistema de informaes 4. Quesitos dos sistemas deinformaes 5. Administrao de sistemas de informaes

CDU: 658.5(658.562)

M 455 a


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ndice

Introduo ..........................................................................................................11

Captulo 1: Cultura da informao ...............................................................15

Captulo 2:Informao estratgica-I...................................................................29

Captulo 3: Informao estratgica-II..................................................................45

Captulo 4:O SI como fonte de VC ...............................................................61

Captulo 5:Quesitos de excelncia de um SI...................................................... 83

Captulo 6: Gesto do capital intelectual ...........................................................95

Captulo 7: Monitorao ambiental ............................................................105

Captulo 8: Anlise crtica do desempenho global.............................................123

Bibliografia......................................................................................................135

ndice remissivo..............................................................................................139


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O autor agradece a valiosa colaborao de:

Umberto Nanini,que escreveu o captulo 4:O sistema de informaes como fonte de

vantagem competitiva; e

Eudes L de Castro, que escreveu o captulo 6:Gesto do capital intelectual.


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introduo

1 - Objetivos

Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivosgerais do curso que se inicia com este volume.

2 - Introduo ao cursoSumrio:2.1 - Uso e abrangncia das obras2.2 - Objetivos das obras2.3 - Ementa das obras

2.1 - Uso e abrangncia das obras

Este o primeiro volume da srieIndicadores gerenciais,conjuntode quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados eampliados, que podem ser usados como textos bsicos para a disciplina deASI - Administrao de Sistemas de Informao, dos cursos deAdministrao e de Administrao com nfase em Anlise de Sistemas.

O programa destas obras estrutura-se em grandes tpicos que so,desdobrados, depois, em captulos. Cada grande tpico constitui uma divisoda obra; o desdobramento considera a existncia de 36 captulos - suficientes

e necessrios para um curso anual. Cada volume cobre matria que pode serdada em um bimestre. Em princpio, cada captulo, em mdia, pode ser discutidoem cerca de duas horas-aula.

Estas obras - consideradas bsicas para a disciplina Administraode Sistemas de Informao - focam-se nos critrios de Gesto doConhecimento e Anlise do PNQ e nos indicadores referentes aosResultados da organizao. Parte-se do princpio que a gesto da informao

deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para osprincipais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto deindicadores de desempenho da organizao, de sua gesto e de seusprodutos; a busca e uso de referenciao interna e externa para entendimentodos nveis dos resultados obtidos e desejados; a anlise crtica dos resultados


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para o estabelecimento de planos de ao.No que diz respeito aos processos de Gesto do Conhecimento e

Anlise dentro da organizao, considera-se que a Administrao deSistemas de Informao deve contribuir para o desenvolvimento do processo

de planejamento que acompanha tendncias da economia, do mercado, dasnecessidades do cliente, da atuao da concorrncia, das tecnologias, domercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as informaeslevantadas em parmetros teis para dirigir os planos. A Administrao doSistema de Informaes deve levar em conta as exigncias da gesto dasInformaes da organizao; da gesto das informaes comparativas e daanlise crtica do desempenho dos resultados.

2.2 - Objetivos das obras

So objetivos gerais da presente srie de obras capacitar o leitor aidentificar, selecionar, comunicar e utilizar as informaes necessrias aoprocesso de gesto empresarial.

So objetivos especficos, que se constituem um desdobramento

natural dos objetivos gerais, capacitar o leitor a:Conhecer e apreender os princpios inerentes gesto das informaes

da organizao, em especial:1.na fase de desdobramento das estratgias para a definio de: a)-

indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliaro xito das estratgias; b) - mtodos de acompanhamento doprogresso da implementao dos planos de ao; c) modos deassegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerentepor meio de indicadores consistentes e integrados

2.na seleo e utilizao de informaes necessrias para apoiar osprojetos da organizao;

3.na seleo dos principais tipos de informao relacionados aosprincipais processos e metas da organizao;

4.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho daorganizao, levando-se em conta a integrao das informaes(sistema de informaes executivas considerando conceitos

como oBalanced Scorecard);5.na forma de disponibilizao e disseminao da informao aos

usurios para assegurar a consecuo das metas da organizao.


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Conhecer e apreender os princpios da gesto das informaescomparativas, com nfase: na seleo e utilizao de informaescomparativas com vistas a promover a melhoria do desempenhoglobal da organizao, contemplando:

1.a existncia de um processo estruturado de benchmarking;2.o estabelecimento de diretrizes e mtodos para a busca deinformaes comparativas adequadas, dentro e fora do ramo deatividade e dos mercados da organizao;

3.a definio dos principais tipos de informaes comparativasutilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos,processos e metas da organizao;

4.existncia de referenciais comparativos de excelncia (para apoio formulao de estratgias)

Compreender os quesitos de uma anlise crtica do desempenho daorganizao, em especial:

1.a forma como a alta direo participa na anlise crtica dodesempenho global e na utilizao dessa anlise para reforodos valores e revalidao das estratgias da organizao;

2.o modo de selecionar e utilizar informaes necessrias para apoiaros principais processos e melhoria do desempenho;

3.o processo de integrao e correlao dos indicadores dedesempenho referentes satisfao dos clientes e ao mercado;finanas; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos,processos e projetos organizacionais;

4.o processo de anlise crtica do desempenho e uso da anlise paraestabelecer prioridades de melhoria.

Compreender a importncia da existncia de Indicadores dos

resultados da organizao possibilitando o uso de cinco reasprincipais de resultados: relativos satisfao dos clientes e domercado; financeiros; relativos s pessoas; relativos aosfornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processosorganizacionais.

Compreender e entender a importncia e uso de relatrios gerenciaisadequados organizao;

Compreender a importncia da tecnologia da Informao para adisseminao e acesso das informaes.


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2.3 - Ementa das obras

Volume 1: Sistemas de Informao

Cultura da informao Quesitos de excelncia de um sistema de informaes

Volume 2: Sistemas de indicadores Identificao e seleo de indicadores Especificao de indicadores

Volume 3: Relatrios Gerenciais

Gerenciamento de Projetos Relatrios de desempenho Anlise crtica do desempenho da organizao

Volume 4: Tecnologia da informao Tecnologia da informao.


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captulo 1Cultura da informao

1.1 - Objetivos

Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) -descrever o papel do administrador do sistemas de informao; b)-conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas;c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa-o adequada para uma empresa.

1.2 - Cultura da informaoSumrio:1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informao1.2.2 - Cultura da informao1.2.3 - Primeira regra da cultura da informao1.2.4 - Cultura da informao adequada empresa1.3 - Resumo.

1.4 - Veja se sabe responder.1.5 - Glossrio

1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informao

A administrao de sistemas de informao uma ao ad-ministrativaque obedece a um escopo maior, escopo esse contidono PEI - Planejamento Estratgico da Informao. O PEI nada mais, na sua essncia, que a expresso de uma meta de sobrevivnciavital da organizao, que exige informao tima, isto : informaocerta, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultadodo desdobramento da meta de sobrevivncia. Por sua vez, ao serdesdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informtica. O PlanoDiretor de Informtica contm os elementos que expressam a estra-tgia da Informao. Geralmente ocupa-se da expanso, ampliao,

modernizao ou do planejamento e implantao do Sistema de In-formaes. O Plano Diretor de Informtica , assim, o desdobra-mento do Planejamento Estratgico da Informao e, uma vez reali-zado, conduz existncia de um Sistema de Informaes que,idealmente, deve operar com efetividade.


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Portanto o Plano Estratgico da Informao subordinado aoPlano Estratgico da Organizao, e aquele no pode ser concebidosem este ltimo. A ao de administrar Sistemas de Informao ,essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido comoao coerente e contributiva para as metas de sobrevivncia daorganizao. Tal ao deve estarintimamente ligada ao Plano Di-retor de Informtica que , como dissemos, a expresso ttica doPlanejamento Estratgico da Informao.

Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Infor-maes precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito deadministrador e o conceito de sistema de informaes.

O conceito de administrador ope-se ao de operador- aqueleque opera, aquele que executa atividades. O administrador (qual-

quer que seja seu nvel dentro da organizao[ presidente, vice-presi-dente, diretor, gerente, etc] no opera: ele lidera e coordena pessoasconduzindo o esforo destas para um mesmo fim. Quando falamosem administrao ou em administrador, devemos ter em contaeste conceito. O administradorlida com pessoas fazendo-as fazer.Para que as pessoas executem as suas aes operacionais, isto ,aes imediatamente realizveis, necessrio que tais aes tenhamsido previamenteplanejadas.Daqui podemos derivar duas coisas: ooperador executa atividades previamente planejadas; o administra-dor planeja as atividades que o operador deve realizar.

Mas, qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadaspelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? Oobjetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizaomaximizando determinados valores.

At hoje no temos uma definio que possa ter uma aceita-o universal pacfica, para o termo sistema de informao. Umadefinio a de que se trata de um esforo organizado para prover

informaes que permitam empresa decidir e operar. Nota-se, as-sim, que uma corporao basicamente tem dois grandes tipos de sis-temas de informao: os que se destinam deciso e os que se des-tinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas deinformao dentro de uma organizao so estratgicos - quandose destinam ao apoio para tomada de decises administrativas, ouso operativos ou operacionais - quando apoiam a realizao deaes imediatamente executveis por operadores.

Dentro destes dois tipos bsicos de sistemas de informao,

podemos classificar os sistemas de informao pelo processo aoqual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmarque, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantosprocessos tivermos estabelecidos.

Vimos que o papel do Administrador liderar e coordenar


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pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. E que fim este, no que se refere questo da informao? garantir meta desobrevivncia que requer informao tima.

Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento dasua existncia, est sob a ameaa real ou potencial de no sobrevi-ver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempresendo posta prova. Para fazer frente a essa ameaa, a Alta Admi-nistrao da empresa elabora um conjunto de contramedidas queanulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto decontramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante algunsanos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que, uma vezexplicitadas, constituem o Planejamento Estratgico Corporativo Umadessas metas de sobrevivncia usualmente a de informao tima.

Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegura-da, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas oumetas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de infor-mao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma dese-jada. Isto implica decidir:

o quedeve ser informado, ou seja, a sntese dos dados origi-nais;

por quese deve proceder informao;queminforma ou deve ser informado;como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; equando o usurio deve ser informado: a especificao tempo-

ral a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue.A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve

ser realizada atravs de um certo conjunto de aes operacionais,isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores dacorporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta deinformao tima para que a existncia de informao timapasse

a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de des-dobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta torne-se realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia informa-o tima em aes que expressem essa caracterstica, uma aoadministrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador.

O administrador que se ocupa da informao, sabe que osobjetivos dos seus esforos de liderana e coordenao de pessoasdevem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes[internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao admi-

nistrativa: prover os diversos clientes da empresa com informaotima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informa-o tima para cada um dos clientes da organizao:

os operadores que requerem informaes para atender asnecessidades de seus clientes [funcionrios, consumidores, fornece-


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dores, sindicatos, , governos], eos administradores [alta administrao e gerncia] que re-

querem informaes para atender as necessidades dos acionistas.[Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Nes-te caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresaexera atividade de liderana e coordenao de pessoas].

Para prover a informao tima o administrador que se ocupada informao deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quaispossui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsa-bilidade). Tais meiosusualmente pode ser divididos em algumas ca-tegorias: Mo-de-Obra, Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima,Mtodos e Medidas.

Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranja-dos, o administrador da informao deve prover a informao timaque a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usual-mente constituem:

Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, opera-dores/digitadores (isto : peopleware);

Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico;Mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia

informtica (isto : hardware);Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados];Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar

continuamente a informao tima; programas (software); eMedidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem

o nvel de efetividadeda informao.A este conjunto de meios ou causasdamos o nome de Siste-

ma de Informao, cujofim prover informao tima. O adminis-trador de informao que gerencia as causas que contribuem para

tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes.Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informaodecifrar o intrincado quebra-cabeas de determinar quais infor-maes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes vitais que maximizem aeficcia da ao gerencial.

1.2.2 - Cultura da informao

No basta falar do papel do Administrador do Sistema de Infor-maes. Tal administrador no uma pessoa isolada do meio ondeatua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de


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um todo maior que a organizao. E toda e qualquer organizaopossui o que se denomina cultura - um conjunto de crenas, de valo-res, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nelatrabalham.

Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informao vitalpara a empresa que quer mudar, isto , para a empresa que querajustar-se para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou ex-ternas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados,aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura dainformao algo importante para as organizaes.

Mas o que a cultura da informao? Marchand d a res-posta: o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influ-enciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam,

aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam ainformao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encarama informao; a importncia que atribuem a ela E adverte: a culturada informao no apenas uma parte da cultura organizacional - um conjunto muito especfico dessa cultura organizacional.

Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere re-quer planejamento - requer a idia de como o mercado ser no futu-ro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontesde informao - referentes prpria empresa, s demais empresasconcorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; re-ferentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja: paraque a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, elaprecisa antever o futuro e isso requer uma srie de informaes -informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitamde ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se aspessoas, dentro da organizao, possuirem uma cultura da informa-o que valorize ou leve em conta tais aspectos.

Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da infor-mao e uma postura pr-ativa para com a informao - passa a serrelevante para as empresas, especialmente aquelas que querem ven-cer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova:a escola de pensadores associados Teoria dos Sistemas deu umarelevante ateno informao. A escola sistmica afirma que ad-ministrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo: a administrao consiste nacapacidade de utilizar informaes para a tomada de decises.

A concepo sistmica de organizao est centralizada, por-tanto, na tomada das decisesnecessria realizao dos objetivos,de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de formaa facilitar a tomada de decises. Como as decisesdependem dasinformaese estas das comunicaes, conclui-se que a organiza-


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o construda a partir da anlise das necessidades de informaese das redes de comunicaes.

OShaugnessy afirma que o planejamento da organizaodesenvolvido observando-se as seguintes fases:

* Especificao dos objetivoscom apoio nas informaessobre as tendncias econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas, bemcomo na disponibilidade de recursos;

* Determinao dos subsistemas de decisese dos prin-cipais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;

* Anlise das medidas e dos critrios de decises eespecificaes das necessidades de informaes exatas e oportunas;

* Projeto dos canais de comunicaopara facilitar o flu-xo de informaes e a coordenao, bem como para invalidar os

conflitos, as distores de sentido das palavras, etc;* Agrupamento dos centros de decisocom o fim de re-duzir ou eliminar os problemas de comunicao e de melhorar a co-municao.

A cultura da informao, de uma forma simplificada, o modocomo as pessoas utilizam a informao, informao esta difundidapor tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimdiapossibilitam a partilha da informao - mas, importante: no garan-tem o uso inteligente da informao.

A falta de uma cultura da informao adequada, a falta de umaviso comum da importncia da informao para a empresa, dificultaa forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, proces-sam, comunicam e utilizam a informao. E dificuldades com a infor-mao significa no saber utilizar adequadamente a informao, sig-nifica ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio dainformao.

Uma questo se impe agora: - H alguma regra fundamen-

tal para uma cultura da informao? A resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte.

1.2.3 - Primeira regra da cultura da informao

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implcito oque faz parte de tal cultura e o que no faz parte, ou seja: deve estarbem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para

responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamosSashkin e Kiser.Estes dois autores preocuparam-se com as questes ine-rentes

cultura das organizaes com foco no cliente.Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana,


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participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nosltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader)amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a ava-liao da excelncia organizacional atravs da liderana.

autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psico-logiaIndustrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambmprofessor adjunto de psicologia e administrao da UniversidadeGeorge Washington.

Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com aalta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de

melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fezmestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fezdoutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos so co-autores de Putting Total Quality Managementto Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obraanalisa trs alicerces importantes da Qualidade Total:

a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas;b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-

lidade Total;c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em

determinados valores e na viso da liderana.Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), oito so os elementos cruciais

da cultura de TQM:* Elemento da cultura 1 - As informaes devem ser usa-

das para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar aspessoas;

* Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a res-ponsabilidade;* Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos

resultados;* Elemento da cultura 4 - A cooperao, no a competi-

o, deve ser a base para o trabalho conjunto;* Elemento da cultura 5 - Os funcionrios devem ter esta-

bilidade no emprego;* Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justia;

* Elemento da cultura 7- A remunerao deve ser justa;* Elemento da cultura 8 - Os funcionrios devem ter par-ticipao no capital da empresa.

Vale a pena repetir as palavras destes autores:As informaesdevem ser usadas para aperfeioar processos, e no para jul-


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gar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucialde uma cultura organizacional. A informao para aperfeioar pro-cessos, no para controlar pessoas. Esta a primeira regra de umacultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); a primeira regra de uma cultura da informao.

Alm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-semais forte se a organizao dispuser de pessoas que, segundo Taylor(1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (for-mais ou informais);

Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir compessoas ou sistemas de informaes;

Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto

sua confiabilidade, preciso, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informa-es que so necessrias para resolv-lo;

Capacidade para identificar e acessar as informaes neces-srias para encontrar solues para os problemas;

Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo deprobelmas; e

Habilidade para articular, organizar e comunicar informaess demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.2.4 - Cultura da informao adequada empresa

Uma outra questo surge: - H diferentes tipos de cultura dainformao? A resposta a esta questo afirmativa: para cada tipode organizao h uma cultura da informao mais adequada. A cul-tura da organizao adequada empresa definida por meio de doiscritrios importantes:

* O grau de incerteza da informao sobre o mercado;* O grau de complexidade da informao sobre produ-

tos e processos.Desta forma, para se estabelecer a cultura da informao mais

adequada a uma organizao preciso responder a estas duas ques-tes:

-Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercadodos nossos produtos ou servios? alto? baixo?

-Qual o grau de complexidade da informao sobre osnossos produtos e nossos processos? alto? baixo?Dependendo das respostas possvel encontrar a cultura da

informao mais adequada organizao, de forma a garantir a so-brevivncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a


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forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgiaglobal da empresa, a mais apropriada s metas da empresa.

A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas seencontra uma das quatro culturas tpicas:

* Cultura da informao para CONTROLAR, paramonitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixaincerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade deprodutos e processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.

* Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigirerros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mer-cado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo umaempresa do setor qumico-farmacutico.

* Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , paraevitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incertezada informao sobre o mercado e baixa complexidade da informaosobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distri-buidora de valores que negocie moedas (Cmbio)

* Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinirnovas condies de sucesso, para enfrentar ameaas e oportunida-des - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informaosobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtose processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisasobre novos produtos e tecnologias.

Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma

organizao em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercadoe da complexidade da informao sobre produtos e processos.

A cultura da informao, em sntese, o modo como as pesso-as usam a informao, e tal cultura reflete a importncia que os


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administradores atribuem informao. Numa abordagem mais am-pla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultadospossveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: contro-lar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza umaespecfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos.Obviamente as organizaes podem ter predominantemente umdestes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.

Nas organizaes em que a cultura da informao est voltadapara controlar, a informao usada como meio de exercer influn-cia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipomquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida cultura dainformao baseada no controle e na necessidade de saber.

Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar

- ajustar, afinar ou reparar processos - as informaes sobre fracas-sos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis.As empresas com uma cultura da informao voltada para

antecipar, procuram informaes para tomar decises que ajudem aantever o futuro e mudar as prprias atitudes.

As empresas com uma cultura da informao voltada para cri-ar, usam a informao para redefinir novas oportunidades.

1.3 - Resumo

O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover,para a organizao informao tima, isto : informao certa, notempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administra-dor de Sistemas de informao deve decidir o quedeve ser informa-do, ou seja, a sntese dos dados originais; por quese deve proceder informao; queminforma ou deve ser informado; como deve ser

informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve serinformado: a especificao temporal a partir da qual a informaodeve estar disponvel ou entregue.

Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso,uma cultura da informao, que pode ser definida como o conjuntode valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma comoas pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, or-ganizam, processam, comunicam e utilizam a informao, ou seja: a

forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; aimportncia que atribuem a ela.Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), um dos elementos cruciais

de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informao. Paraestes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar, e


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no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante quepode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da infor-mao.

Para cada tipo de organizao h uma cultura da informaomais adequada, que pode ser definida por meio de dois critrios im-portantes: pelo grau de incerteza da informaosobre o mercado epelo grau de complexidade da informao sobre produtos e pro-cessos.

1.4 - Veja se sabe responder

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-der adequadamente s seguintes questes:

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informa-o. O que se espera que ele faa dentro de uma organizao?

2 - Conceitue cultura da informao.3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas re-

ferentes cultura da informao de uma empresa, que regra, certa-mente voc no deixaria de considerar?

4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para

estabelecer a cultura da informao mais adequada a ela?5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc)uma pgina de anncio referente a uma empresa qualquer. Conside-re essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha mais ade-quada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informaoadequada a tal empresa em funo do grau de incerteza da informa-o sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produ-tos e processos.

6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de

aes, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheirodos clientes em aes e recebe deles em funo dos resultados queobtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao in-vestir ele quem determina quanto vai aplicar e em que aes vaiaplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das ve-zes as aes so compradas a um preo e vendidas a um preo mai-or. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio. Mas Antnio con-

sidera o software eficiente, pois o lucro das operaes certas bemsuperior ao prejuzo das erradas.Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao

Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinhamuita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria


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subir ou cair. Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo.A secretria respondeu:

-Por que no vende, ento?-O sistema no disse para vender.-Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo?-Acho. Mas o software no me avisou que devo vender.-Mas voc no acha que ela vai cair?-Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a

Paranapanema.-No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai

cair de preo, para que ficar esperando ordem do sistema?Antnio no vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem

de venda do sistema - que veio trs dias depois - quando a ao

j tinha cado de R$12,10 para R$9,80.Considerando os conceitos da cultura da informao, comentea ao de Antnio. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos suaintuio?

1.5 - Glossrio

* Ao administrativa: ato de orientar, dirigir e controlar

os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum(Newman, 1975:15)* Arranjo: disposio de meios, organizao de meios.* Assimilar: recolher informao diferenciada, sintetiz-

la (resumi-la) e apreender seu contedo fundamental.* Atitude: pr disposio para reagir a um estmulo (algo

no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, umlugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith eBuono, 1992:71).

* Contramedidas: aes destinadas a remover total ouparcialmente causas de um problema, de um resultado indesejvel.

* Corporao: organizao; empresa.* Cultura organizacional: sistema de idias, conhecimen-

tos, tcnicas e artefatos, de padres de comportamento e atitudesque caracteriza uma organizao (Dicionrio de sociologia, 1961:88)

* Desdobramento: processo de dividir um projeto em sub-projetos; estes em planos de ao e estes, por sua vez em aes

operacionais, de tal forma que, para alcanar um dado objetivo setem um rol de todas as aes operacionais necessrias para tal.* Eficaz: 1.aquilo que alcana o objetivo visado. Pode-se

alcanar o objetivo visado de forma eficiente ou no. (Moitinho,1967:44). 2.Eficcia refere-se capacidade de atingir os objetivos


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desejados com eficincia, ou seja, executar aquilo que se espera, deforma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamentodos recursos disponveis. fazer a coisa certa. (PNQ, 2001)

* Eficincia: 1. palavra de raiz latina (efficientia), masque chegou at ao campo da Administrao atravs do inglsefficiency, passando a significar obteno do mximo de rendimentotil, ou de satisfao, com o mnimo de dispncio, inclusive detempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se capacidade de executarcorretamente uma determinada tarefa, no prazo determinado e como maior aproveitamento (otimizao) dos recursos disponveis. fazercerto a coisa. (PNQ, 2001)

* Efetividade: eficcia e eficiencia simultneas. Conquistade um objetivo com eficcia e eficincia. Ver: Eficciae Eficincia.

* Hardware:componentes eletrnicos, placas, perifri-cos e outros equipamentos que formam um computador ou conjuntode computadores.

* Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e ou-tros necessrios para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resul-tado).

* Meta de sobrevivncia: objetivos ou metas de curtoprazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo, de5 anos, os objetivos so desdobrados para perodos menores, por exem-plo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos que a empresa devealcanar at ao prximo ano se d o nome de meta de sobrevivncia.

* Multimidia:apresentao de informaes no compu-tador usando recursos grficos, som, animao e texto.

* Peopleware: pessoas associadas a um sistema de in-formaes, compreendendo tcnicos e usurios.

* Processo: conjunto ordenado de atividades que con-correm para um dado fim.

* Redes de computadores: conjunto de computadoresinterligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabosou por outra via.

* Software:1. Programas bsicos, utilitrios ou aplicativosutilizados por computadores para processar dados. 2. Mtodo 3. Opos-to de hardware: a parte lgica ou processual do sistema de informa-o.

* Teoria dos Sistemas: escola que encara a organiza-o como um conjunto de unidades internas e externas, integradas

em um todo funcionalmente indivisvel. So autores desta escola:Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e OShaugnessy entre outros.


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captulo 2Informao estratgica-I

2.1 - Objetivos

Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) -entender a importncia da informao para a vantagem competitivada organizao; b) - conceituar o que um sistema de informaoeficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informa-o competitiva.

2.2 - Informao estratgicaSumrio:2.2.1 - Informao e vantagem competitiva

2.2.1.1 - Vantagem competitiva2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

2.2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes

2.2.3 - Informao estratgica como processo2.3 - Resumo.2.4 - Veja se sabe responder2.5 - Glossrio

2.2.1 - Informao e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administrao do IMD, no artigo

intitulado O que vale a estratgia aborda os sistemas de informa-o, classificando-os em dois tipos:* de informao operativa que ajuda as diversas fun-

es a executar algumas tarefas especializadas; e* de informao competitiva, necessria para auxiliar a

criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia.

O sistema de informao competitiva concentra-se em trs pon-tos:

a) na vantagem competitiva que requer certosb) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem com-

petitiva), cada um deles apoiado por umc) grupo de informao,composto por base de dados-

que contm a informao necessria para alcanar um determinado


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fator-chave de sucesso; e por aplicativosdestinados a distribuir ainformao.

Diz o autor que a aplicao de um sistema de informao com-petitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva (vantagemcompetitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma, ououtra, funo, mas das relaes efetivas entre funes diversas. Semessas relaes, a frmula competitiva no d resultado. Essas rela-es so fatores-chave de sucesso da frmula.

Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitivadeve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui,pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , as causas da vantagemcompetitiva.

2.2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informao - especialmente osistema de informaes estratgicas - deve derivar da vantagem com-petitiva. E o que uma vantagem competitiva?

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com pre-ciso por Zaccarelli (1996:67): qualquercaracterstica do produto

ou servio da empresa que os clientes reconhecem como umdiferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, soatrados para comprar da empresa. Foram destacadas trs pala-vras dada a importncia que possuem para o conceito.

A palavra qualquer- diz Zaccarelli(1996) - pretende salientarque no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem com-petitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo devalor sempre desejvel, porm no obrigatrio.

A condio de reconhecimento pelos clientesexclui da estra-

tgia aspectos considerados usualmente como da mximaimportncia.O exemplo mais chocante o custo baixo de produocom preo de venda alto. Ter custo de produo baixo, por no serreconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva De umaforma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internosda empresa que no refletem no relacionamento com os clientes.

A ltima condio - atrair ainda mais os clientes - tambmpode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a diferenci-

ao percebida e reconhecida, porm o cliente no est disposto apagar por ela.No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva um fator

decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e umavantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o


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sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem com-petitiva tambm suficiente para o fracasso. (p71)

Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existeem funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lgica dacompetio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica comvalores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do com-parativo. O que impacta ter ou no uma vantagem competitiva, epouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.

2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica doproduto ou servio da empresa que os clientes reconhecem a van-tagem competitiva s pode residirno produto ou no servio.O cor-reto seria afirmar: ...s pode residir no produto, j que servio um produto pouco tangvel. As empresas tm como output produ-tos, que podem ser muito concretos, muito tangveis, ou pouco con-cretos, pouco tangveis (servios). Ou seja: o locusda vantagem

competitiva o produto ou o servio. Desta forma so errneasexpresses do tipo: -A empresa tem vantagem competitivaporque est localizada perto das fontes de suprimento; ou -Aempresa tem grande vantagem competitiva porque possuitecnologia de produo inovadora. Fontes de suprimento pr-ximas e tecnologia de produo inovadora - j que no surgem noproduto, j que no podem ser reconhecidas pelos consumidores -

no so vantagens competitivas. So, no mximo fontes de vanta-gens competitivas.Quando um consumidor compara produtos oriundos de forne-

cedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par desapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica de um ou maiscritrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a prefern-cia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente olocal da fbrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e atecnologia de produo (inovadora ou no) no entram no julgamentodo consumidor.

Que critrios podem ser relevantes para um consumidor, aocomparar e escolher produtos? Obviamente critrios de interesseimediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - noroduto. Que critrios podem ser esses?


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Contador (1996) d a esses critrios o nomes de campos dacompetio1. Campo da competio nada mais , portanto, do que olocusonde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais doque possvel critrio para comparao e escolha dos produtos pelosconsumidores. Os possveis critrios de escolha por parte dos consu-midores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais umaempresa pode competir com outras, segundo Contador, so:

* competio em preo;* competio em produto;* competio em prazo;* competio em assistncia; e* competio em imagem.

Pela tica das empresas, os macrocampos da competio po-dem ser desdobrados em 16 campos2da competio, a saber:* competio em preo: (1)em menor preo; (2) em

guerra de preo; (3) em promoo; (4) maior prazo de pagamento;* competio em produto: (5) em projeto do produto;

(6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) emnovos produtos;

* competio em prazo: (9) menor prazo de cotao enegociao; (10) menor prazo de entrega;

* competio em assistncia: (11) assistncia antes davenda; (12) durante a venda; (13) aps a venda

* competio em imagem; (14) imagem do produto, damarca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagemcvica.

Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, parauma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exem-

plo: menor preo- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva.A empresa no pode competir em menor preo se ela no se consti-tuir em uma mquina poderosa para gerar produtos com custos me-nores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribuipara ela competir e vencer em menor preo. So as fontes da vanta-gem competitiva; so os fatores crticos de sucesso para a vantagemcompetitiva; so - nas palavras de Contador - as armas da competi-o.

1 Obviamente sob a tica das empresas: o que para a empresa campo de competio,para o consumidor um critrio de escolha.2 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar acompetitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cvica. Ver A empresado futuro. So Paulo: UNIP, 1998. p.26


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Se uma empresa pretende competir no campo da competiomenor preodeve possuir um conjunto especfico de armas; se quercompetir em menor prazo de entregadeve possuir outro conjuntode armas.

O sistema de informaes no - nem nunca poder ser -para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte devantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas osistema de informaes s ser fonte de vantagem competitiva secontribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem com-petitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor pre-o? O sistema de informaes deve ajudar a empresa a reduzircustos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo

de entrega?O sistema de informaes deve ajudar a reduzir pra-zos.

2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar, como,por exemplo, menor preo, a empresa deve ter fontes ou armas

adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) nasua obra inumera centenas de armas da competio que foram sinte-tizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produtofortemente tangvel3as 54 armas so as mostradas na figura 2.1.

Contador(1996) afirma que cada arma da competio tem umarelevncia maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E,dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competi-o, de acordo com a importncia da arma para o mesmo. Isso pode

ser observado nas figuras 2.2 a 2.4.

Observe a arma 39, Sistema de informaes eficientes, e vejacomo ela impacta em quase todos os campos da competio. Mas, oque quer dizer Sistema de informaes eficientes?

3 Para empresas de produtos intangveis (servios) existem outras armas.


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Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output alta-mente tangvel. Esta lista de armas foram apontadas por Contadorcomo principais para empresas de produtos tangveis. Contador,porm, considera esta lista passvel de ser ampliada pelas organiza-es. Mais importante do que o rol de armas o conceito apresen-

tado.Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter consi-derando a vantagem competitiva a alcanar.


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.Figura 2.2: Armas da competio e sua relao com os campos dacompetio. Se uma empresa deseja competir em menor preo, devepossuir excelncia nas armas relacionadas.


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Figura 2.3: Algumas armas da competio so comuns maioriados campos da competio. Na figura acima, observe-se queEmpowerment (28) uma arma necessria para qualquer campo.

Observe, por outro lado, que Crculos de Controle da Qualidade (31) uma arma importante para as empresas que competem em menorpreo, qualidade do produto, variedade de modelos de produtoe em novos produtos.Dos 16 campos, apenas esto relacionados osdez mais importantes.


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Figura 2.4: A arma da competio Sistemas de informao efici-entes (39) importante para a maioria dos campos da competio.

2.2.2 - Conceito de sistemas de informao

eficientesMeireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em

Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informaoeficientespretendido por Contador:


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Sistemas de informao eficientes=>O sistema de informa-o da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgiaem toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequados pararesponder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzemos comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadiosda empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoascomo elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicamos resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulama melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os de-sentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal deconceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton,1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelncia dos seus siste-mas de informaes, fazendo uma anlise dos sistemas de informa-o que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, comomostrado na figura 2.5.

Figura 2.5: Questionrio tipo Likert para avaliar grau de excelnciados sistemas de informaes de uma organizao. NA=No aplic-vel.

Observar que atribuir nota 1 significa que

o sistema de informao no mximo constitui-se das informa-es fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocu-pao da existncia de um conjunto de indicadores associados vi-so da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro,no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.


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A nota 5 seria dada no caso de o sistema de informao da empresa provido de indicadores

que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou noatingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos fun-cionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve serfeito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individual-mente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas(projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem adissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos;e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma lingua-gem comum.

O conceito de sistemas de informao eficientes amplia e in-corpora o conceito de GRI - Gesto de Recursos de Informao,conceito que comeou a se constituir a partir da dcada de 80 a partirdos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma novalinha de pensamento, baseada na certeza de que a informao deve-ria receber mais ateno por parte das empresas. Posteriormente,muitos autores expandiram o conceito de IRM5:

* conjunto de mecanismos que permitem organizaoadquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possvel, dados e infor-maes atualizadas com qualidade e preciso suficientes para serviraos objetivos da organizao (Taylor, 1986);

* processo de construir e questionar a infraestruturatecnolgica da empresa e dessiminar a informao mediante hardware(Synnott, 1987);

* gesto integrada da informao (interna e externa e dastecnologias da informao) aplicada a reas estratgicas e aos fato-

res crticos de competitividade da organizao (Olaisen, 1990).

2.2.3 - Informao estratgica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia da In-formao no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado InformaesEstratgicas afirma que a informao estratgica um processo queconverte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimen-

to. Tal processo abrange as seis fases mostradas de formaesquemtica na figura 2.6:

4 Apud Cornella (1994). Synot e Gruber so autores de Information ResourceManagement - opportunities and strategies for 1980).5 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gesto dos Recursos da Informao.


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1. Percepo:(sensibilidade) envolve a identificao deindicadores externos de mudana mais adequados;

2. Coleta:centra-se na forma de reunir informao rele-vante e potencialmente importante;

3. Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhi-da em meios e formatos corretos. A organizao da informao es-tratgica numa abordagem centralizada orientada quase exclusiva-mente para as necessidades do administrador snior, em vez de tercomo objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - aconstruo de uma administrao; de aprendizagem e competnciapara toda a empresa;

4. Processamento: envolve a anlise da informao atra-vs de mtodos e instrumentos apropriados;

5. Comunicao: concentra-se em acumular e simplifi-car o acesso informao para os usurios;6. Utilizao: concentra-se na aplicao de informao

em aes e decises.

Figura 2.6:Cada etapa agrega valor informao, podendo envol-

ver uma combinao de diferentes pessoas especialistas em determi-nadas funes.

Marchand afirma que no existe uma maneira ideal de organi-zar o processo de informao estratgica e que h duas formas deabordar a construo desse processo: centralizada ou descentraliza-da.

Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informao

operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar algumastarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxiliaa criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia.Marchand chamou a ateno para o fato de que a informao estra-tgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em


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informao e conhecimento e que a organizao da informao es-tratgica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem ecompetncia para toda a empresa.

Considerando-se que a informao estratgica a relevantepara conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitivae tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de umconjunto de armas da competio, fcil entender que a informaoestratgica no apenas a referente s estratgias globais da empre-sa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, protegere ampliar o grau de excelncia das armas que asseguram a vantagemcompetitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que infor-maes referentes a processos produtivos so apenas informaes

operacionais. Nada mais falso: se tais processos so fonte de vanta-gem competitiva, as informaes pertinentes a eles so estratgicas -e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevan-tes, portanto, para a Alta Administrao.

2.3 - Resumo

A informao competitiva, ou informao estratgica, neces-sria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobrea concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve serdefinido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pre-tende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fa-tores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da van-tagem competitiva.

O sistema de informaes s ser fonte de vantagem competi-tiva se contribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem com-

petitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem com-petitiva a alcanar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadaspara obter tal vantagem competitiva. As informaes pertinentes atais armas da competio so essencialmente estratgicas, relevan-tes para o sucesso da organizao. Elabora em erro quem cuida quea informao estratgica apenas aquela que se refere s estratgi-as, corporativa, de posicionamento e competitiva.

2.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-der adequadamente s seguintes questes:


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1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada?2 - Onde residea vantagem competitiva?3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou?

Quais os grandes 5 grupos desses tipos?4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preo

baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangveis?5 - Aponte trs caractersticas de um sistema de informao

eficiente.6 - O que significa dizer que a informao estratgica um

processo?7 - Qual das etapas desse processo voc valoriza ou privilegia?

Por que?8 - A informao estratgica pode estar associada a processos

operacionais? Se sim: por qu? Se no: por qu?9 - Recorte um anncio de um produto tangvel qualquer, deuma revista (Exame, Veja, Isto, etc). Veja qual a vantagem compe-titiva que a empresa destaca n anncio. o menor preo? o menorprazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual a vanta-gem competitiva do produto? Que armas da competio tal empresadeve ter? (Liste-as).

10.Estudo de caso. Srgio Batista consultor de empresas.Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no paraque ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da QualidadeTotal.

-Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qua-lidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso possvel.

-A empresa j sabe qual a vantagem competitiva que buscapara os seus produtos?

-Sem sombra de dvida: estamos competindo e vamos compe-tir em preo baixo.

-No me levem a mal, ento. Eu poderia ganhar algum dinhei-ro com vocs, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total ,mas no seria tico. Vocs no precisam disso.

-No precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mastodas as empresas tm ou pretendem ter CQT...

-...Que resposta voc daria, no papel do consultor Srgio Batista?

Por qu?

2.5 - Glossrio* Administrador snior:gerente de nvel superior, in-

cluindo diretor.


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* Aplicativos:designao genrica de programas desti-nados a uma atividade (aplicao) especfica, tais como: processadoresde texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para anlise decustos, etc.

* Base de dados: (database)conjunto de dados organi-zados para uma aplicao especfica, constituda por um ou mais bancosde dados.

* Banco de dados: conjunto de informaes com forma-to definido, organizadas sob as regras de um ou mais critrios.

* Concorrncia:Aspectos negativos que uma empresadeve anular ou superar com relao a outras empresas que, comprodutos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mer-cado

* Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consu-midor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de forneci-mento

* Controle da Qualidade Total: sistema de controle daqualidade total, regido pelo princpio bsico de produzir e fornecerprodutos ou servios que atendam concretamente s necessidadesdos clientes, garantindo a sobrevivncia da empresa atravs do lucrocontnuo adquirido pelo domnio da qualidade. (Campos, 1992:15).

* Dados: caracterizao ou quantificao de elementosconhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996)

* Escala: Instrumento cientfico de observao emensurao de fenmenos sociais, idealizada com a finalidade demedir a intensidade das atitudes e opinies na forma mais objetivapossvel. Uma das mais aplicadas a Escala Likert.

* Emporwerment:Aspecto da cultura organizacional quedota os funcionrios da empresa com autoridade igual responsabili-dade que lhes designada. A configurao dos cargos leva em con-

siderao as tarefas coerentes e completas que proporcionam aosseus ocupantes uma sensao de realizao, proporcionando, tam-bm, um maior controle sobre as aes no trabalho. (Tracy, 1994,p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).

* Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas quedevem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras)para que sejam alcanados os objetivos, ou, fatores que, caso no seconsolidem, certamente impossibilitaro a consecuo dos objetivos(Furlan, 1997)

* Informao: 1.Dados dotados de relevncia e prop-sito (Drucker, 1988) 2. Funo de transformao de um conjunto dedados brutos sobre algo ou algum (Feliciano e Shimizu, 1996) 3.Emisso de juzo de valor, a partir de dados organizados e tratados(Furtado, 1997) 4.Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais


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so atribudos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994)* Informao operativa:dados dotados de relevncia

para os nveis operacionais da organizao, geralmente detalhados.Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente JosDias numa determinada data.

* Informao estratgica: dados dotados de relevnciapara os nveis gerenciais da organizao, geralmente agrupados eanalisados. Por exemplo: mdia dos prazos de entrega do produto S-Color77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias deatraso, em fevereiro.

* Likert, Escala tipo: Instrumento (questionrio) paramedior opinies e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1)Elabora-se um grande nmero de proposies consideradas impor-

tantes em relao a atitudes ou opinies relacionadas direta ou indi-retamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposi-es aos pesquisados que apontaro as suas reaes, numa escalade 1 a 5: (desaprovao, desaprovao incompleta, neutralidade ouindiferena, aprovao, completa aprovao); (2) Cada pessoa rece-be uma nota global, que o resultado da soma dos pontos individuaisobtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinemquais as proposies que alcanaram valores diferentes para as pes-soas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos deigual forma pelos indivduos de alta e baixa contagem so eliminados.

* Prestadios: pessoas e organizaes que prestam ser-vios organizao; funcionrios e fornecedores.

* Projeto:empreendimento no repetitivo, caracterizadopor uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzidopor pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, re-cursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5)

* Top/down:de cima para baixo; da alta administraopara a gerncia; da gerncia para o nvel operacional.* Vantagem competitiva: Qualquer caracterstica do

produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como umdiferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, soatrados para comprar da empresa.


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captulo 3Informao estratgica-II

3.1 - Objetivos

Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:a)-explicitar o conceito de informao estratgica, consideran-

do os vrios aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)-expor o conceito de viso de futuro, incluindo a discusso da formacomo este conceito discutido na literatura; c)-caracterizar algunselementos constituintes da viso de futuro.

3.2 - Informao estratgicaSumrio:3.2.1 - Conceito ampliado de informao estratgica3.2.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado3.2.3 - A viso e os autores de estratgia3.2.4 - A estratgia na viso3.2.5 - Funcionalidade interna

3.2.6 - Gesto sistmica3.3 - Resumo.3.4 - Veja se sabe responder.3.5 - Glossrio3.6 - Anexo: Perfil organizacional

3.2.1 - Conceito ampliado de informao estratgica

Muitos autores consideram, num conceito limitado 1 , que a in-formao estratgica apenas a que possibilita Alta Administraoa contnua avaliao das tendncias econmicas, sociais e polticasque podem influenciar as perspectivas da empresa com relao arisco e sucesso futuro. Vimos que este um conceito limitado. Infor-mao estratgica muito mais do que a informao que a empresaprecisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional parapoder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregarvalor para os clientes.

A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquelaassociada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro daorganizao. Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso co

1J abordado no captulo anterior.


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mea pelo polmico conceito denominado viso de futuro. O que isto?

3.2.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado

Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores no possuem todos um conceito unificado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que produz o lucro?) tambm no pacfica. Num estudo sobre olucro, os autores marxistas2 afirmam que o lucro advm da explora-o do trabalhador; j os autores kaleckianos3 afirmam que, parte dolucro, provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que

o lucro proveniente da cobertura do risco do empreendimento.Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outroseconomistas esto errados porque olham a origem do lucro de formadiferente: apenas significa que possuem referenciais tericos distin-tos. O referencial terico o marco terico de referncia, oparadigma para leitura, pesquisa e interpretao de fatos, adotadopor um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a sua formaespecial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe,entende e questiona a realidade.

Em administrao, dependendo do referencial adotado, o con-ceito de viso de futuro de longo alcance, ou simplesmente viso,varia. E podemos estabelecer que h duas grandes correntes quanto forma de conceituar viso: os qualitativos - que se prendem scaractersticas gerais e difusas da viso; e os quantitativos - quevalorizam parmetros descritivos e passveis de serem medidos.

Tregoe et alli (1993:14) definem viso ou estratgia4 como aestrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo

da organizao. o que as empresas desejam ser. Muitas das ex-presses qualitativas de viso so do tipo: -Queremos ser lderes demercado em pigmentos para tintas metlicas. Algumas so umpouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser lderes de merca-do, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cincoanos. Vises deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois no soinstrumentais.

A viso no um texto que denota intenes - mais ou menosclaras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prtica,

fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objeti-vo.2De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia.3De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas.4 Viso uma coisa eestratgia outra. Conceituar algo como viso ouestratgiaparece ser erro srio.


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A viso a especificao do estgio que a empresa pretendeter num determinado momento futuro. Por isso ela no deve ser ex-pressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por umconjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam

tais objetivos.Desta forma a viso no pode ser expressa atravs de 50 pala-vras de um pargrafo. Uma viso do tipo: -Pretendemos ser a em-presa lder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um dese-jo.

Uma viso quantitativa est estruturada em perfisorganizacionais5 temporais - isto , que evoluem ao longo do tempo.Se quisermos descrever como HOJE uma organizao, podemosfazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a

linha de produtos e servios e o faturamento anual com eles; a quan-tidade de instalaes, rea e seu valor (ativo imobilizado); a carteirade clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nvel mdio de instru-o, segurana); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requi-sitos dos clientes (prazos mdios de entrega; segurana, etc); a situ-ao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de cresci-mento), as vantagens competitivas focadas em relao ao principalconcorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de

excelncia das armas da competio, produtividade, etc). E muitasoutras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemosquantific-los, com relao a HOJE, como mostra a figura 3.1

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

5Ver, ao trmino deste captulo, Perfil de uma Organizao.


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bvio que poderia ser feita uma comparao com um perfilanterior, por exemplo, de cinco anos atrs. A figura 3.2 mostra umexemplo disso. Olhando tal figura possvel ver as diferenas ocorri-das entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferen-a.

Figura 3.2: Uma comparao entre os perfis organizacionais possi-bilita visualizar a evoluo da empresa. Considerou-se alguns ele-mentos do perfil, apenas.

A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: re-quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normal-mente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar

perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como o caso demineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes,que esto sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esseperfil desejado, no futuro, chamamos de viso. o que mostra afigura 3.3.


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Figura 3.3: A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa,expressa os valores desejados para o perfil organizacional.

3.2.3 - A viso e os autores de estratgia

J sabemos que a informao estratgica - num conceito maisamplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas naviso de futuro daorganizao, e que esta viso simplificadamentepode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que aempresa deseja ter.

Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim defini-do, a viso geralmente um pouco mais elaborada, isto : considerainmeros itens. como se fosse um perfil organizacional completo e

complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16elementos - mas uma viso tpica mais complexa6e abarca mais de200 itens, se se considerar uma empresa de mdio porte.

6A viso de futuro ser considerada no volume seguinte da presente srie.


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No se consegue unanimidade quanto ao conceito de viso, nemtampouco a sua importncia reconhecida pelos autores de estrat-gia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estrat-gia quanto presena de certos temas7e destacou, quanto viso:

Michael Porter: considera que uma viso pode ajudar a pensarnas reas de mudana. A estratgia no pode ser formulada semuma previso explcita ou implcita de como a indstria vai evoluir;sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes.

Kenichi Ohmae: a viso funciona como um impulso inicial edeve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empre-sas em declnio;

1 A viso de futuro ser considerada no volume seguinte da

presente srie.2 A: Modelo para desenvolvimento de estratgia; B: Defini-es e finalidades estabelecidas para a estratgia; C: Responsabili-dade pelas estratgias; D: Raciocnio estratgico; E: Anlise estrat-gica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estrat-gia vigente; I: Alternativas estratgicas; J: Decises estratgicas; K:Validao das decises estratgicas; L: Desdobramento da estrat-gia/ implementao; M: Acompanhamento e ajuste da estratgia; N:Abordagem da lucratividade; O: A questo da viso e misso e P: Aquesto dos valores e filosofia organizacional.

Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaraode qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relao soci-edade, mas no explora esta questo;

Craig & Grant: quando misso e viso no apresentam quais-quer unidades, mas apresentam 3 nveis de estratgia: Corporativa(em quais setores deveramos estar); empresarial (como deveramos

competir) e funcional (por quais meios nossa estratgia serimplementada, relativos a cada funo: produo, finanas, marketing,etc). Propem a seguinte seqncia de gerenciamento estratgico: 1.Misso; 2. Objetivos; 3. Estratgia e 4. Ttica.

Srgio Zaccarelli: considera ser necessria, apenas, uma visode curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes.

7A: Modelo para desenvolvimento de estratgia; B: Definies e finalidades

estabelecidas para a estratgia; C: Responsabilidade pelas estratgias; D: Raciocnioestratgico; E: Anlise estratgica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional;H: Estratgia vigente; I: Alternativas estratgicas; J: Decises estratgicas; K: Validaodas decises estratgicas; L: Desdobramento da estratgia/ implementao; M:Acompanhamento e ajuste da estratgia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questoda viso e misso e P: A questo dos valores e filosofia organizacional.


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3.2.4 - A estratgia na viso

J que a informao estratgica est associada e deriva dasestratgias contidas na viso de futuro, necessrio conhecer o con-

tedo de tais estratgias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, oselementos bsicos de uma viso.

Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso.

Trs dos componentes da viso referem-se a estratgias: estra-tgia corporativa, estratgia de posicionamento e estratgia competi-tiva. Mas o que significa estratgia?

Os autores sobre estratgia nem sempre so felizes aoconceituar estratgia empresarial.

Estratgias so modos possveis para se atingir um dadoobjetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem serimplementados, constituindo as estratgias eleitas.

Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, mtodo, via,caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendodiversas maneiras para o alcanar (estratgias) deve-se escolher umaou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de formaque o objetivo seja alcanado.


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Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar oretorno sobre o investimento (RSI) que de 4% ao ano para 10% aoano. A frmula do retorno sobre o investimento :

RSI = Receitas - Despesas Patrimnio Lquido

Para se elevar o valor RSI necessrio elevar o numerador,diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo.Para elevar o numerador necessrio elevar as receitas ou reduziras despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI h trsestratgias possveis:

Elevar as receitas

Reduzir as despesas Reduzir o patrimnio lquidoA opo por uma ou mais de uma das estratgias feita consi-

derando restries ambientais ou a adequabilidade da estratgia comoutros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduodo patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa quequer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequ-lo, isto ,otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mqui-nas praticamente sucateadas, etc.

E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elasabrangem? Para responder a estas questes vamos fazer uso deZaccarelli (1996). Para cada estratgia considerada, Zaccarelli defi-niu:

*Tipos de estratgias e estrategistas*Temas das decises;*Ao / reao

*Caracterizao dos oponentesESTRATGIA CORPORATIVA:Indispensvel a participao do dono ou seu representante*Temas das decises:Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o

sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios*Ao / reao:-orienta outros tipos de estratgia

-define o caminho escolhido para o sucesso-manobras para ser entrante em novo negcio-retaliao contra a entrada de nova empresa no negcio*Caracterizao dos oponentesgrande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos


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de empresas, de associaes, de lobbies, etc

ESTRATGIA DE POSIO: a estratgia de participao na cadeia de valor, para a qual

indispensvel a participao da alta administrao*Temas das decises;Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que

resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pelacadeia de valor

*Ao / reao-aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes /

consumidores-Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na ca-

deia de fornecimento*Caracterizao dos oponentesOs oponentes so fornecedores ou fornecidos na cadeia de su-

primentos que iro perder participao no valor acrescido

ESTRATGIA COMPETITIVA:Indispensvel a participao de conhecedores das operaes

de produo e marketing*Temas das decises;-Busca de qualquer difereniao no produto / servio que pos-

sa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes /consumidores

-Define a vantagem na competio com todas suas conseqn-cias

*Ao / reao-as aes e reaes tm como juzes os clientes / consumido-

res

*Caracterizao dos oponentesOs oponentes so os competidores procurando anular, suplan-tar, ou equilibrar as vantagens competitivas

3.2.4.1-Objetivos da EstratgiaO objetivo das estratgias da empresa - de todas as estratgi-

as: corporativa, de posicionamento e competitiva - dar vantagem empresa, para que ela se diferencie dos concorrentes, ficando com a

parte melhor e maior do mercado pelo qual compete.A estratgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, no deveobjetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, even-tualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os con-correntes - embora erros estratgicos possam produzir insucessos.


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uma ferramenta dentre vrias possveis cujo uso pode resul-tar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso)dos nossos concorrentes. A moderna estratgia muito diferente dotradicional planejamento estratgico.

Hoje, no s a alta administrao quem se envolve com pro-blemas estratgicos: empregados sem nenhuma funo de chefiafreqentemente participam da discusso da forma de obter vanta-gens competitivas; operadores de crdito pedem s empresas a des-crio de sua estratgia, compradores so treinados na interpretaoda estratgia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.

A estratgia da empresa est relacionada basicamente, comas aes para criar um diferencial de sucesso, com relao s outrasempresas concorrentes. No deve ser confundida com a poltica do

negcio. Por isso a estratgia s aborda os aspectos do relaciona-mento da empresa com o seu exterior.

3.2.4.2 - Conceito de EstratgiaA dificuldade de ter uma definio rpida e boa de estratgia,

para Zaccarelli(1996), deve-se amplitude de seu conceito que im-pede a condensao em uma nica frase. Ele apresenta o conceitode estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em

problemas de passagem, isto , em problemas relacionados passa-gem de uma situao atual para uma outra desejvel - expressa pelaviso de futuro.

Assim, estratgia pode ser conceituada como a definio decaminhos para se alcanar vantagem competitiva junto aos consumi-dores e diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamentoda empresa frente aos concorrentes.

Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser considera-das:

Estratgia corporativa; Estratgia de posicionamento; e Estratgia competitiva.

3.2.4.3 - Estratgia corporativaA estratgia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condi-

es para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se forprejudicada a estratgia corporativa, s no longo prazo haver quedada competitividade.

A estratgia corporativa fica com as decises relacionadas como longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donosda empresa ou seus representantes.


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3.2.4.4 - Estratgia de posicionamento no setorA estratgia de posicionamento no setor tenta obter uma dife-

renciao de produto ou de mercado - e o posicionamento reco-nhecido pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais

mercadolgicos. O posicionamento envolve apenas uma relao comos demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de neg-cios. O consumidor no percebe o fato.

A estratgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mu-danas na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clien-tes.

3.2.4.5 - Estratgia competitivaA estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa

junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma van-tagem que a empresa lhes fornece. Conseqentemente tal vantagems pode ser nos campos de competio apontados por Contador(1996): custo, produto, prazo, assistncia e imagem.

3.2.5 - Funcionalidade interna

A funcionalidade interna objetiva prover a organizao de efici-

ncia e eficcia. Ter uma maior funcionalidade interna que osconcorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desper-dcios internos empresa. A funcionalidade interna requer quedia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cadadepartamento da organizao. Ter maior funcionalidade inter-na que os concorrentes ter custos mais baixos que os concor-rentes.

3.2.6 - Gesto sistmica

A gesto sistmica requer que se olhe a empresa como umtodo. Neste sentido aspectos muitas vezes no relevantes, como re-lacionamento com a comunidade, imagem cvica e outros so consi-derados.

3.3 - Resumo

A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquelaassociada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro daorganizao.

Viso de futuro, simplificadamente pode ser descrita como umperfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de


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forma quantitativa a viso possa ser assim definida, ela geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens.

Estratgias so modos possveis para se atingir um dado obje-tivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem serimplementados, constituindo as estratgias eleitas. Trs tipos funda-mentais de estratgias podem ser consideradas: a Estratgiacorporativa; a Estratgia de posicionamento; e a Estratgia competi-tiva. A estratgia corporativa, cuida de criar condies para viabilizarvantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as deci-ses relacionadas com o longo prazo, e com as questes que somais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.; aestratgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciaode produto ou de mercado e o posicionamento reconhecido

pelos concorrentes; a estratgia competitiva busca uma valorizaoda empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possveiscampos de competio apontados por Contador (1996): preo, pro-duto, prazo, assistncia e imagem.

3.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-der adequadamente s seguintes questes:1. Qual o conceito ampliado de informao estratgica? E o

conceito reduzido?2. O que uma viso de futuro quantitativa? Por que ela pode

ser considerada um perfil organizacional antecipado?3. Que tipos de estratgias devem ser consideradas ao se ela-

borar uma viso de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associ-ado a da estratgia?

4. O que a funcionalidade interna?5. Qual a importncia da gesto sistmica na constituio de

uma viso de futuro?

3.5 - Glossrio8

* Ao estratgica: Tipo intermedirio entre a aointerativa e a ao lgica. Conhece-se o sentido da reao do

oponente mas desconhece-se a intensidade da reao. Exemplo:se uma empresa monopolista baixar os preos certo que o vo-lume dos produtos vendidos aumentar, mas no se sabe exatamente de quanto.8 Os conceitos sobre estratgia foram extrados ou derivados de Zaccarelli (1996).


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* Concorrncia: Palavra mais usada para salientar onegativo, enquanto vantagem competitiva mais adequada para sali-entar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagemcompetitiva.

* Competitivo, perfil: conjunto de notas da empresapara todos os fatores de competitividade. Ele sintetiza toda aposio competitiva da empresa em um determinado momento.Existem outros dois perfis: o perfil competitivo desejvel a curtoprazoe o desejvel a longo prazo. Esses dois perfis desejveis somuito importantes para a estratgia corporativa e do negcio.

* Craig, James e Grant, Robert: Autores deGerenciamento Estratgico (1999).

* Decises estratgicas: Decises que antecedem

aes interativas cujo resultado incerto, dependendo da reao ouao simultnea dos concorrentes. As decises estratgicas guiamaes interativas. Fundamentam-se num tipo prprio de racionalidadeque no lgica pura. A existncia de risco fundamental para adeciso ser qualificada de estratgica. Se o risco for nulo a decisopassa a ser lgica. A deciso estratgica existe, porque no momentode decidir no se trem todas as informaes, prognsticos e conheci-mentos para fazer decises lgicas.

* Diferencial mercadolgico: diferena que implica emconseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhi-do, e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos de-mais segmentos de mercado; Atributo que distingue a empresa emrelao aos concorrentes mas seu intuito final facilitar a vanta-gem competiva.

* Estratgia (strategy) (PNQ: 2001): O caminho esco-lhido para se alcanar os objetivos da organizao, ou seja, os conjun-tos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma po-

ca futura, ou deles se aproximar. o produto do processo de planeja-mento estratgico. um conjunto de decises que orientam a defini-o das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgiaspodem ser construdas ou conduzir a novos produtos, novos mer

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