SISTEMA DE INDICADORES DE INOVAÇÃO, COMPETITIVIDADE E DESIGN PARA EMPRESAS

DESENVOLVEDORAS DE PRODUTOS

natália debeluck plentzmaurício moreira e silva bernardes

paula görgen radici fraga

VERSÃO 1.0

conselho editorial

Airton Cattani – Presidente

ufrgs – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Adriane Borda Almeida da Silvaufpel – Universidade Federal de Pelotas

Celso Carnos Scaletsky unisinos – Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Denise Barcellos Pinheiro Machadoufrj – Universidade Federal do Rio de Janeiro

Marco Antônio Rotta Teixeirauem – Universidade Estadual de Maringá

Maria de Lourdes Zuquimusp – Universidade de São Paulo

Esse livro é uma das publicações do Projeto Inovação, Competitividade e Design (icd) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (www.ufrgs.br/icd). O projeto teve patrocínio das seguintes instituições e empresas:

Secretaria de Ciência, Inovação e Desenvolvimento Tecnológico do Estado do Rio Grande do Sul (scit)Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (fapergs)Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (cnpq)Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (abdi)Xalingo S.A.Piccadilly Calçados (A. Grings S.A.)Pincéis AtlasBettaninSanremo

O projeto conta com o apoio das seguintes instituições:Universidade do Vale do Rio dos Sinos (unisinos)Universidade FeevaleUniversidade Luterana do Brasil (ulbra)Centro Brasil DesignAssociação Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo, Campo Bom e Estância Velha (aci).

© dos autores - 2015Textos: Natália Debeluck Plentz, Maurício Moreira e Silva Bernardes e Paula Görgen Radici Fraga

Revisão: Victor LourençoProjeto gráfico: Bruna Haesbaert Dipp

Plentz, Natália DebeluckSistema de indicadores de inovação, competitividade e design para empresas

desenvolvedoras de produtos : versão 01 / Natália Debeluck Plentz, Paula Görgen Radici Fraga, Maurício Moreira e Silva Bernardes. – Porto Alegre : Marcavisual, 2015.

77 p. : il.

Modo de acesso: <http://www.ufrgs.br/icd>ISBN 978-85-61965-27-3

1. Desenvolvimento de produto. 2. Competitividade empresarial. 3. Gestão de design. I. Fraga, Paula Görgen Radici. II. Bernardes, Maurício

Moreira e Silva. III. Título.

CDU: 658.512.2

P725s

APRESENTAÇÃO

O Núcleo de Desenvolvimento de Produtos, do Programa de Pós-Graduação em Design da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (ufrgs), orgulha-se em publicar, através da Editora Marcavisual, a primeira versão do Sistema de Indicadores de Inovação, Competitividade e Design para Empresas Desenvolvedoras de Produtos.

Este trabalho foi concebido por meio da realização de extensas pesquisas bibliográficas e experimentais, realizadas por meus orientandos Paulo Roberto Nicoletti Dziobczenski, Natália Debeluck Plentz e Paula Görgen Radici Fraga, durante o desenvolvimento de suas dissertações de mestrado junto ao Programa de Pós-graduação em Design da ufrgs. A concepção foi iniciada em 2011 e está em constante aprimoramento e evolução.

Para o desenvolvimento e concepção do sistema, além de pesquisas teóricas e experimentais em cinco empresas desenvolvedoras de produtos de médio a grande porte, foram realizados diversos grupos focais com altos gestores de companhias daquele segmento, para validá-lo.

A saturação nas discussões realizadas por nossa equipe, relativas à qualidade do conteúdo apresentado e sua pertinência e validade para empresas desenvolvedoras de produtos, foi confirmada ao longo de 2014. Isso me possibilitou identificar que a versão 01 tem plenas condições de ser apresentada e implementada em empresas que projetam e produzem bens de consumo. Ele será o primeiro passo para conferirmos maior visibilidade sobre patamares competitivos da indústria brasileira. Por meio do seu uso contínuo, será possível entender, de forma mais tangível, as repercussões de um investimento eficiente no processo de design e inovação na competitividade de uma organização.

O livro é destinado à empresas desenvolvedoras de bens de consumo, como também para docentes e discentes de universidades que atuam nos seguintes cursos: Design, Administração e Engenharia de Produção.

Esta versão conta com o trabalho primoroso da designer gráfica Bruna Haesbaert Dipp. A Editora Marcavisual, através do seu editor professor Airton Cattani, trabalhou de forma intensa e profissional para que fosse possível entregar para a sociedade um trabalho de qualidade. Tenho a percepção de que este livro servirá de referência para entendemos, um pouco melhor, como a inovação, a competitividade e o design estão relacionados.

maurício moreira e silva bernardes

SUMÁRIO

1 introdução_________________________________________________________________8

2 contextualização__________________________________________________________10

3 competitividade empresarial_________________________________________________13

3.1 Estratégia competitiva e fatores que influenciam a competitividade__________________14

3.2 Competitividade na indústria brasileira________________________________________17

4 competindo por meio de novos produtos______________________________________20

4.1 O processo de desenvolvimento de novos produtos______________________________20

4.2 A gestão do design________________________________________________________21

4.3 Inovação potencializada pelo design como forma de competir no mercado___________22

5 indicadores de desempenho__________________________________________________25

5.1 Classificação dos indicadores_________________________________________________26

5.2 O Balanced Scorecard______________________________________________________26

5.3 Indicadores compostos _____________________________________________________27

5.4 Uso de Indicadores para avaliar a competitividade_______________________________28

6 desenvolvimento de um jogo para construção de indicadores __________________34

7 sistema de indicadores de inovação, competitividade e design ___________________46

7.1 Categoria 1: Resposta ao Consumidor________________________________________ 47

7.1.1 Quantidade de produtos novos vendidos em relação a existentes ___________________47

7.1.2 Participação Estimada de Mercado________________________________________48

7.1.3 Porcentagem de produtos que receberam reclamações_________________________48

7.1.4 Variação do número de visualizações do site _______________________________49

7.1.5 Índice de recompra_____________________________________________________50

7.1.6 Índice de novos clientes por ano em relação ao número total de clientes ___________50

7.1.7 Porcentagem do faturamento_____________________________________________51

7.2 Categoria 2: Eficiência_____________________________________________________51

7.2.1 Porcentagem de projetos executados no prazo________________________________52

7.2.2 Porcentagem de produtos (pedidos) disponibilizados no prazo___________________52

7.2.3 Desperdício de materiais________________________________________________53

7.2.4 Porcentagem de projetos que cumpriram o orçamento________________________53

7.2.5 Porcentagem de projetos finalizados_______________________________________54

7.2.6 Taxa de ocupação da produção___________________________________________55

7.3 Categoria 3: Inovação______________________________________________________55

7.3.1 Porcentagem de inovações radicais sobre projetos______________________________55

7.3.2 Porcentagem de novos produtos patenteados________________________________56

7.3.3 Investimento em p&d sobre receita líquida__________________________________56

7.3.4 Lucro obtido com novos produtos sobre lucro total___________________________57

7.4 Categoria 4: Qualidade_____________________________________________________57

7.4.1 Horas de retrabalho sobre horas trabalhadas_________________________________58

7.4.2 Índice de devoluções ___________________________________________________58

7.4.3 Variação do índice de rejeição____________________________________________59

7.4.4 Porcentagem de cumprimento do checklist_________________________________59

7.4.5 Taxa de frequência de acidentes____________________________________________60

7.4.6 Horas de treinamento em produção ______________________________________60

7.5 Categoria 5: Resultado____________________________________________________61

7.5.1 Variação da receita líquida________________________________________________61

7.5.2 Retorno sobre o investimento (roi)_______________________________________61

7.5.3 Margem de lucro_______________________________________________________62

7.5.4 Receita líquida por funcionário___________________________________________62

7.6 Indicador Composto icd (ufrgs)____________________________________________63

8 considerações finais________________________________________________________66

referências _________________________________________________________________ 67

sobre os autores_____________________________________________________________73

apêndice 1 – questões da entrevista com especialistas_____________________________74

apêndice 2 – questionário_____________________________________________________75

1INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃOEste livro se diferencia dos encontrados na literatura da área de gestão em design, pois seu

principal objetivo é apresentar um sistema de indicadores que possa ser utilizado para avaliar a competitividade, mensurando o processo de design. Os trabalhos já realizados investigam métricas e indicadores do processo de design, mas não propõem um sistema que possa ser utilizado pelas empresas desenvolvedoras de produtos. Nesse sentido, trabalhou-se com cinco empresas brasileiras desenvolvedoras de bens de consumo, com o intuito de se construir um sistema de indicadores de competitividade, design e inovação.

O livro é um dos resultados do Projeto icd – Inovação, Competitividade e Design, que visa propor diretrizes para aumentar a competitividade da indústria brasileira por meio da gestão e concepção de produtos inovadores. O projeto é de autoria do professor Maurício Moreira e Silva Bernardes, docente da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem como patrocinadores a Secretaria de Ciência, Inovação e Desenvolvimento Tecnológico do Estado do Rio Grande do Sul (scit), a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (fapergs), o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (cnpq), a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (abdi) e as empresas Xalingo S.A., Piccadilly Calçados (a. grings s.a.), Pincéis Atlas, Bettanin e Sanremo. O projeto conta com o apoio da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (unisinos), da Universidade Feevale, da Universidade Luterana do Brasil (ulbra), do Centro Brasil Design e da Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo, Campo Bom e Estância Velha (aci).

O livro serve de base para um sistema computacional de benchmarking que será implementado em empresas brasileiras desenvolvedoras de bens de consumo, como forma de avaliação de seus patamares competitivos em termos de inovação e design. Com isso, fixa-se um padrão a ser seguido e comparado. Pretende-se que as empresas que venham a utilizá-lo consigam se comparar, observando as melhores práticas de trabalho vigentes no mercado, de forma a impulsionarem, de forma relevante, ações destinadas à consolidação ou aprimoramento de seus patamares competitivos no mercado.

Os dados trabalhados são provenientes de cinco empresas desenvolvedoras de bens consumos. O foco do livro está direcionado à criação de indicadores de gestão do design que possam ser utilizados como indicadores de competitividade, ou seja, que se prestem para empresas de diferentes tamanhos e setores. Os indicadores desenvolvidos são adequados à realidade das empresas estudadas, todas de grande porte, com inserção do design ainda incipiente. O livro, no entanto, não busca averiguar a utilização destes indicadores em contextos diferentes do estudado.

Este trabalho foi estruturado de forma a apresentar, inicialmente, assuntos relacionados ao contexto no qual se insere (Capítulo 2), a competitividade empresarial (Capítulo 3), as formas de se competir com novos produtos (Capítulo 4), e indicadores de desempenho (Capítulo 5). Apresenta também um jogo desenvolvido para a concepção do sistema de indicadores (Capítulo 6) e o sistema de indicadores propriamente dito (Capítulo 7).

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2CONTEXTUALIZAÇÃO

CONTEXTUALIZAÇÃOSe há alguns anos ter qualidade era suficiente para que as empresas se mantivessem no mercado,

atualmente o cenário é bem diferente (lolla, 2013). Para Kelly (1999), três características principais definem a economia contemporânea: ela é global, favorece o intangível – relações, ideias e informações – e é intensamente interligada. Neste contexto competitivo, o desenvolvimento de novos produtos por meio do processo de design pode ser utilizado pelas empresas para ficar à frente de seus competidores (cooper, 2003).

Cada vez mais autores buscam demonstrar a contribuição positiva do design para o crescimento econômico de um país (rothwell e gardiner, 1983; roy, 1985; platt et al., 2001; borja de mozota, 2006; viladás, 2009). No Brasil, uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (2006) afirma que o design já há algum tempo vem se tornando uma atividade estratégica para o ganho de competitividade da indústria.

Como aponta Borja de Mozota (2006), o design não é apenas uma atividade de aprimoramento estético da forma dos produtos, devendo ser integrado na estratégia empresarial e em todos os níveis da organização. Um bom processo de desenvolvimento de produtos pode influenciar positivamente no desempenho empresarial, mas para isso é necessário que haja uma forte integração dos setores envolvidos em uma empresa (cooper, 2003).

Neste cenário, é importante que toda organização se adapte às transformações geradas com as mudanças no mercado, buscando a melhoria de seu processo de desenvolvimento de novos produtos, com maior rapidez e qualidade e menores custos (câmara et al., 2007). Para que um processo de desenvolvimento de produto seja considerado eficaz, Rozenfeld et al. (2006) afirmam que os resultados apresentados, tanto em termos de projetos quanto de produtos, devem ser adequados à realidade da empresa no mercado. Ou seja, devem atender às expectativas do mercado e estar interligados às estratégias competitivas da empresa.

O tempo se mostra como uma grande restrição para as empresas, obrigando-as a serem cada vez mais rápidas na resposta aos seus consumidores para permanecerem no mercado (lolla, 2013). Nesse sentido, busca-se melhorar a produtividade das empresas por meio da melhoria no processo de design (suistoranta, 2004). De acordo com Câmara et al. (2007), muitas empresas têm incorporado novas práticas ao processo de desenvolvimento de produtos para melhorar sua eficiência, por meio da integração de aspectos técnicos e gerenciais. Consequentemente, o processo vem sendo aprimorado resultando na geração de produtos com qualidade, combinada com a redução do custo total e do ciclo de desenvolvimento (masson et al., 2010).

Entre as décadas de 1960 e 1990, os critérios de desempenho que eram exigidos das empresas mudaram. Nos anos 1960, quando o mercado esperava produtos com preços convidativos, para as empresas bastava ser eficiente. Com o passar dos anos se somaram à eficiência a qualidade, a flexibilidade e, finalmente, a capacidade inovativa (bolwijn e kumpe, 1990). Assim, competir no mercado hoje não é tarefa simples (hill e jones, 1998; lolla, 2013). As empresas precisam entender claramente as suas metas organizacionais (kaplan e norton, 1997).

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Mais ainda, precisam saber exatamente como atingir essas metas, seja com melhoria de qualidade, de preço ou diferenciação de seus produtos (porter, 1989; kaplan e norton, 1997).

Segundo Kaplan e Norton (1997), devido à evolução do que é esperado das empresas nos últimos anos, medir retorno financeiro não é mais suficiente para avaliar seu desempenho. Para os autores, é necessário que se avalie elementos menos tangíveis como clientes, capital humano e capital intelectual, balanceando indicadores financeiros com não financeiros. Isto se torna ainda mais importante quando se busca competir por meio do design, cuja avaliação depende quase que exclusivamente de elementos intangíveis.

Avaliar os resultados do design é uma tarefa complexa. Apesar de existirem trabalhos na área (platt et al., 2001; viladás, 2009; borja de mozota, 2006), no Brasil este assunto é pouco estudado. Pode-se citar como exemplo os trabalhos de Silva (2009), Dziobczenski (2012) e Dutra (2013), que abordam, respectivamente o Balanced Scorecard como ferramenta de medição do design, diretrizes para desenvolver indicadores de gestão do design e métricas de design em empresas brasileiras.

Neste livro apresenta-se um sistema de indicadores para avaliar a competitividade de empresas desenvolvedoras de produtos por meio da mensuração do desempenho da gestão do design. Para isso, buscou-se:

a) Definir categorias de indicadores para avaliação da competitividade empresarial;

b) Identificar e caracterizar indicadores que se prestem como parâmetros para avaliação da competitividade;

c) Propor um Indicador Composto1 para a avaliação da competitividade a partir do design.

Para se inserir em mercados globalizados, as empresas brasileiras precisam se tornar mais competitivas (cni, 2006). Para a pintec (2010), a competitividade alcançada pelas organizações é diretamente influenciada pelos esforços despendidos em busca da inovação. Ou seja, a inovação gerada por um processo de design eficiente pode ser uma resposta para as empresas do País que, expostas a uma acirrada concorrência, têm buscado se diferenciar (cni, 2006).

Nas palavras de Câmara et al. (2007, p. 1), “Em meio às dificuldades de proposição de novas soluções industriais, o designer encontra-se como um dos profissionais mais influentes em todo ciclo de vida dos produtos”. Ainda segundo os autores, quando as empresas investem em inovação podem se tornar mais competitivas. Verganti (2009) aponta que o processo de design pode ser um potencializador da inovação.

Como Dziobczenski (2012) salienta, cada sistema deve ser desenvolvido visando as especificidades de uma dada empresa, verificou-se que existe uma lacuna, a necessidade de um trabalho que proponha indicadores para situações mais abrangentes. É o caso deste trabalho, no qual participam empresas de diferentes segmentos.

1 Indicador Composto é formado quando uma série de indicadores são compilados em um único índice com base em um modelo. O indicador composto idealmente deve ser medido com conceitos multidimensionais que não podem ser captados por um indicador único, como competitividade, industrialização, sociedade baseada no conhecimento (nardo et al., 2005).

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3COMPETITIVIDADE

EMPRESARIAL

COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

Para a ocde (1997), competitividade é a capacidade de empresas, indústrias, regiões, nações e regiões supranacionais de gerar renda e níveis de emprego relativamente altos em uma base sustentável, enquanto permanentemente expostos à competição internacional. Nesse sentido:

Competitividade para uma nação é o grau pelo qual ela pode, sob condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que se submetam satisfatoriamente ao teste dos mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a renda real de seus cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma nação. É também fundamental à expansão das oportunidades de emprego e para a capacidade de uma nação cumprir suas obrigações internacionais (comissão da presidência dos eua, 1985, apud coutinho e ferraz, 1994, p. 17).

Essa abordagem mostra que a competitividade das nações no mercado internacional é definida a partir do quão competitivas são as empresas que operam dentro de suas fronteiras e exportam seus produtos. A competitividade de um país é algo mais do que a simples agregação do desempenho de suas organizações (coutinho e ferraz, 1994). Competitividade empresarial pode ter significados diferentes para diferentes organizações (feurer e chaharbaghi, 1994). No entanto, “estão superadas as visões econômicas tradicionais que definiam a competitividade como uma questão de preços, custos (especialmente salários) e taxas de câmbio” (coutinho e ferraz, 1994, p. 16). Hoje em dia, fatores intangíveis também devem ser levados em consideração.

Man et al. (2002), apontam que apesar de o debate científico a respeito de competitividade estar em evolução, existe consenso em dois aspectos. O primeiro é que a competitividade da empresa não poder ser separada da competitividade dos produtos e serviços desenvolvidos por ela. O segundo aspecto diz respeito ao fato de que a competitividade de um negócio é uma combinação de fatores, não podendo ser apenas testada em um dado momento, mas avaliada de forma dinâmica, levando em consideração tendências de mudanças. Haguenauer (1989) define competitividade de uma empresa como sua capacidade de produzir artefatos com determinados padrões de qualidade, requeridos por um mercado. Para isso, a empresa deve utilizar uma quantidade igual ou menor de recursos do que seus competidores (haguenauer, 1989). Segundo Feurer e Chaharbaghi (1994), algumas organizações entendem competitividade como a habilidade de persuadir os consumidores a escolher seus produtos ou serviços em lugar dos apresentados pelos competidores, enquanto outras a definem como a habilidade de melhorar continuamente os processos internos. Em outras palavras, as competências centrais (core competences) e as capacidades que as guiam são a essência da competitividade. Para os autores, a competitividade pode ser interpretada como a habilidade da empresa em agir e reagir dentro de um ambiente competitivo, o que requer capacidade financeira para investir em tecnologia e capital humano. Por essa razão, as organizações devem passar por um processo de mudança contínua, para melhorar de posição no mercado, maximizando o potencial de lucro, uma vez que elas competem por investimentos de seus acionistas (feurer e chaharbaghi, 1994).

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Neste trabalho, a competitividade será definida como a capacidade das empresas se manterem no mercado, atingindo uma posição competitiva superior aos concorrentes. Para serem competitivas, as empresas devem investir na melhoria constante dos processos e no desenvolvimento de novos produtos, oferecendo um valor superior para os consumidores com produtos diferenciados.

3.1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA E FATORES QUE INFLUENCIAM A COMPETITIVIDADE

A estratégia competitiva é a forma pela qual a empresa busca atingir uma posição lucrativa e sustentável, resistindo às forças que guiam a concorrência em uma indústria (porter, 1989). Porter (1989, p. 3) afirma que a vantagem competitiva surge principalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus consumidores, devendo ultrapassar o custo de fabricação. Para o autor, existem duas estratégias competitivas principais: liderança de custo e diferenciação. Além da visão de Porter, sobre custo e diferenciação, outra estratégia encontrada na literatura é a chamada visão baseada em recursos – Resource Based View (rbv), segundo a qual, para uma empresa ter vantagem competitiva, o fundamental são os recursos e competências desenvolvidas internamente. Nesse caso, a estrutura da indústria na qual a empresa está inserida é secundária (wernerfelt, 1984).

Para atingir a tão almejada vantagem competitiva, existem alguns fatores que podem ser trabalhados pelas empresas que buscam cumprir as exigências do mercado. São fatores que podem garantir a competição sustentável das corporações, pois, de acordo com a demanda, eles mudam constantemente. Os fatores que influenciam no ganho de competitividade para as empresas mudaram consideravelmente nas últimas décadas. Se nos anos 1960 bastava a empresa ser eficiente, hoje é necessário que ela seja também flexível, confiável e inovadora para atender aos seus consumidores (bolwijn e kumpe, 1990; ferdows e de meyer, 1990; hill e jones, 1998). Assim, competir efetivamente no mercado vem se tornando mais complexo.

O trabalho de Bolwijn e Kumpe (1990) analisou as mudanças ocorridas ao longo do tempo no ambiente competitivo. O modelo proposto pelos autores mostra as exigências do mercado, que levaram a diferentes critérios de desempenho entre as décadas de 1960 e 1990, como é ilustrado na Figura 1. Analisando-se a figura, percebe-se que ao longo dos anos foram somadas exigências do mercado e critérios de desempenho que podem ser adotados pelas empresas. Na década de 1960, quando o preço era o mais buscado pelos consumidores, as empresas respondiam com eficiência, já que gastando menos recursos elas conseguiam entregar produtos a preços mais acessíveis. Na década de 1970, a qualidade somou-se a esses fatores, exigindo que as empresas fossem eficientes e tivessem qualidade. Na década seguinte, a exigência por linhas de produto obrigou as empresas a serem também flexíveis, enquanto nos anos 1990 os consumidores passaram a desejar produtos singulares, exigindo um esforço direcionado à inovação.

Percebeu-se que o trabalho dos autores supracitados foi publicado no ano 1990 e menciona a inovação como fator competitivo da década de 1990. Supõe-se que era difícil prever o que aconteceria logo no início da década, representando uma fragilidade teórica. No entanto, autores mais recentes, como Hill e Jones (1998); Masson et al., (2010) e Santa Maria et al., (2010) corroboram com o estudo, apontando a inovação como principal fator competitivo a partir dos anos 1990 até a atualidade.

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Figura 1 - Modelo de fases da competitividade empresarial.

Fonte: adaptado de Bolwijn e Kumpe (1990).

Ferdows e De Meyer (1990) apresentam o modelo do Cone de Areia, representado na Figura 2, no qual propõem o desenvolvimento de capacidades cumulativas pelas empresas. Neste modelo, a qualidade é o ponto de partida para alcançar os fatores que compõe o topo da pirâmide. Ou seja, as empresas devem investir primeiro em qualidade, partindo para a confiabilidade, velocidade e, finalmente, para a eficiência de custos. Isto porque investir em qualidade torna o produto mais confiável. Nesta linha de raciocínio, propiciar um melhor resultado em velocidade acaba por melhorar a eficiência e, consequentemente, os custos (ferdows e de meyer, 1990).

Figura 2 – Modelo do cone de areia.

Fonte: adaptado de Ferdows e De Meyer (1990).

Para Hill e Jones (1998), existem quatro fatores que geram vantagem competitiva. São eles: eficiência, qualidade, inovação e resposta ao consumidor. Para os autores, estes são os chamados construtores genéricos de competitividade, que qualquer empresa pode adotar independente do setor ou dos produtos e serviços que fabrica. O modelo é apresentado na Figura 3.

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Figura 3 – Fatores de competitividade.

Fonte: adaptado de Hill e Jones (1998).

Hill e Jones afirmam que tais fatores estão interligados. Por exemplo, a qualidade superior pode levar à eficiência superior, enquanto a inovação pode melhorar a eficiência, a qualidade e a resposta ao consumidor. Cada um dos fatores é explicado a seguir:

a) Eficiência: Uma empresa é um sistema que transforma inputs em outputs. Os inputs são fatores básicos de produção, como mão de obra, capital, gestão e conhecimento tecnológico. Os outputs são os bens e serviços que a empresa produz. A medida básica de eficiência é a quantidade de inputs necessários para produzir determinados outputs, ou seja, eficiência = outputs/inputs. Quanto mais eficiente for uma empresa, menos inputs ela necessita para produzir seus outputs (hill e jones, 1998);

b) Qualidade: Produtos e serviços de qualidade são confiáveis, ou seja, aqueles que cumprem a função para a qual são destinados. O impacto da qualidade na competitividade tem dois lados. Primeiro, fornecer bens de qualidade aumenta o valor desses bens aos olhos do consumidor. Consequentemente, esta percepção melhorada do valor permite à empresa fixar um preço mais alto pelo produto ou serviço. O segundo impacto da qualidade vem da maior eficiência e do menor custo por unidade. Menos tempo é desperdiçado na fabricação de produtos que por ventura venham a apresentar defeitos e correção de erros, o que gera maior produtividade e menores custos (hill e jones, 1998);

c) Inovação: Inovação pode ser definida como qualquer novidade na maneira que a empresa opera ou nos seus produtos e serviços. Isto inclui avanços no tipo de produtos, processos produtivos, sistemas de gestão, estruturas organizacionais e estratégias desenvolvidas por uma organização. No longo prazo, a competitividade pode ser vista como um processo gerado pela

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inovação. Embora nem todas as inovações tenham sucesso, aquelas que obtêm podem ser uma grande fonte de vantagem competitiva, pois dão à empresa algo único, que os competidores não possuem (hill e jones, 1998);

d) Resposta ao consumidor: Uma empresa deve ser capaz de superar os competidores ao identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores, que irão, por isso, atribuir mais valor aos produtos, gerando uma vantagem por diferenciação. Melhorar a qualidade e desenvolver novos produtos que acatem necessidades não atendidas pelos competidores são maneiras de responder ao consumidor (hill e jones, 1998).

Para identificar as semelhanças e diferenças entre os fatores propostos pelos autores, foi realizada uma comparação, apresentada na Tabela 1. Comparando-se os fatores, percebe-se que eles são similares e/ou interligados. Por exemplo, a eficiência está diretamente relacionada à velocidade ou tempo, uma vez que, para ser eficiente, é necessário gastar menos recursos, entre eles o tempo.

A qualidade é apontada por todos os autores, pois desde os anos 1970 ela é imprescindível para as empresas. E a resposta ao consumidor, por sua vez, pode ser vista como a união da flexibilidade com a confiabilidade, porque para satisfazer o consumidor a empresa precisa ser flexível e entregar produtos confiáveis. A inovação igualmente tornou-se fundamental desde a década de 1990 para desenvolver produtos únicos e diferenciados.

Tabela 1 – Comparação entre modelos de competitividade.

AUTORES BOLWIJN E KUMPE (1990) FERDOWS E DE MEYER (1990) HILL E JONES (1998)

MODELO MODELOS E FASES MODELO DO CONE DE AREIA CONSTRUCTOSGENÉRICOS

FATORES

Inovação Eficiência de custo Eficiência

Flexibilidade Velocidade Qualidade

Tempo Confiabilidade Inovação

Qualidade Qualidade Resposta ao Consumidor

Custos

Fonte: adaptado de Bolwijn e Kumpe (1990), Ferdows e De Meyer (1990), Hill e Jones (1998).

Autores mais recentes, como Santa Maria et al., (2010), consideram que os fatores de competitividade mais importantes em empresas desenvolvedoras de produtos são a capacidade de gestão, as capacidades de inovação, as capacidades de marketing e as capacidades de qualidade.

Optou-se por utilizar os fatores apresentados por Hill e Jones (1998) por se adequarem melhor aos objetivos do trabalho. Nesse sentido, o modelo se encaixa perfeitamente com a visão do projeto icd do qual este trabalho faz parte. Além disso, por ser mais recente ele leva em consideração o que é proposto por outros autores.

3.2 COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

Após um processo de industrialização tardio e uma alternância entre períodos de alto e baixo crescimento, a partir da década de 1990 a estrutura industrial brasileira passou a atingir patamares mais significativos de produtividade (coutinho e ferraz, 1994; kupfer, 1998). Mais recentemente, a ameaça das importações chinesas veio à tona. Os produtos brasileiros se mostram

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pouco competitivos em relação aos chineses, devido, principalmente, ao elevado custo do trabalho no País. Além disso, outros fatores, como baixas taxas de câmbio e proteção do mercado de manufaturas, facilitam a entrada massiva desses produtos no Brasil (arbache, 2011).

Neste contexto, para sobreviverem à concorrência mundial, as empresas estão se voltando para o atendimento das necessidades dos clientes, mudando de larga escala para alto valor (reich, 1994). Tais empresas têm entre suas principais habilidades a capacidade de resolução de problemas, de auxiliar os clientes a entenderem suas próprias necessidades – e como elas podem ser satisfeitas por um produto personalizado – e, finalmente, de estar apta a propor soluções para os problemas identificados (reich, 1994). É aí que o processo de inovação baseado no design se torna fundamental, já que por meio do design é possível identificar necessidades latentes, ou seja, aquelas que não são claramente expressas pelos consumidores.

Corroborando com o que foi afirmado, Castellacci (2008) sustenta que a inovação surge como importante instrumento para o crescimento econômico dos países e para a melhoria da competitividade das empresas. O problema é que as empresas brasileiras, salvo raras exceções, não desenvolveram capacidade de produzir inovações ao longo de seu processo de industrialização (coutinho e ferraz, 1994). O desafio está, portanto, em internalizar o processo de inovação, tornando-o uma atividade permanente e bem gerenciada.

Nesta busca pela inovação, o design, que consiste em um conjunto de atividades – englobando desde o desenho do produto até a estruturação de uma cadeia de fornecedores – passou a ter uma importância prioritária nas decisões empresariais (cni, 2006). Para Paulinyi (1993), as empresas devem ser o principal agente de inovação no sistema produtivo atual. Para tanto, necessitam de um novo modelo de gestão, mais flexível e englobando valores como cooperação e trabalho de equipe.

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COMPETINDO POR MEIO DE NOVOS PRODUTOS

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COMPETINDO POR MEIO DE NOVOS PRODUTOS

O sucesso no desenvolvimento de novos produtos, em termos de tempo e inovação, tem contribuído significativamente para a competitividade empresarial. Isto ocorre devido às mudanças tecnológicas, e no mercado, que vêm se acelerando nos últimos anos, e exigindo que as organizações se adaptem rapidamente. Neste contexto, o desenvolvimento de produtos novos e melhorados é fundamental (cooper, 2003). Como resultado da aceleração no processo de desenvolvimento de novos produtos, o ciclo de vida dos mesmos foi reduzido em 400% nos últimos 50 anos (von braun, 1997). Dados mostram que enquanto nos anos 1970 eles eram responsáveis por 20% dos lucros empresariais (takeuchi e nonaka, 1986), em 1990 esse valor passou a 50% (slater, 1993). A porcentagem de venda por sua vez passou de 33% na década de 1980 a 42% nos anos 1990 (page, 1993).

Até a atualidade esses percentuais vêm crescendo, e mostrando que o processo de desenvolvimento de produtos deve ser a atividade norteadora das ações empresariais (cooper, 2003). Dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos encontra-se o processo de design, que deve ser gerenciado. Trata-se da gestão do design. Borja de Mozota (2011) define gestão do design como a implantação do design enquanto programa formal de atividades na organização.

4.1 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Nesta seção será detalhado o processo de desenvolvimento de produtos e apontadas as suas diferenças e inter-relações com o design. Finalmente, será abordado como o design pode potencializar a inovação dentro de empresas.

O desenvolvimento de produtos consiste no processo de converter necessidades em soluções técnicas e comerciais (whitney, 1990). O processo envolve a abordagem de aspectos técnicos e o emprego de uma variedade de pessoas e estruturas organizacionais (simon, 1981). Cada processo de desenvolvimento é único, mas todos compartilham características e elementos comuns. Não é de se estranhar que a literatura existente ofereça diversos modelos de processos de desenvolvimento de produtos, já que esse processo é complexo (whitney, 1990). Muitos desses modelos se baseiam em lições e receitas para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos. Entre os principais elementos críticos do processo estão a velocidade de lançamento, a gestão de qualidade, as equipes de trabalho multifuncionais, o comprometimento e uma abordagem sistêmica (march-chordá et al., 2002). Um modelo bastante citado é o proposto por Ulrich e Eppinger (2004), que divide o processo de desenvolvimento de produtos em seis fases, como mostra a Figura 4.

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Figura 4 – Processo de desenvolvimento de novos produtos.

Fonte: adaptado de Ulrich e Eppinger (2004).

As fases propostas pelos autores são: planejamento, desenvolvimento do conceito, design em nível de sistema, design detalhado, testes e refinamento e, finalmente, produção em escala. Essas fases são explicadas a seguir.

a) Planejamento: o desenvolvimento de um novo produto se inicia a partir da estratégia empresarial e leva em consideração os recursos e tecnologia disponíveis. Nessa fase deve se chegar à definição do projeto, público-alvo, objetivo, restrições;

b) Desenvolvimento do conceito: este é o momento de identificar as necessidades dos consumidores para gerar as especificações do produto. A partir de todas as informações coletadas até o momento são gerados conceitos para análise posterior;

c) Design em nível de sistema: o produto é dividido em uma série de componentes e subsistemas, para que seja definida a arquitetura do produto. São feitos então desenhos e o diagrama preliminar de montagem do produto;

d) Design detalhado: o detalhamento é um documento contendo todas as especificações necessárias em relação a materiais, forma, dimensões e processos de fabricação;

e) Testes e refinamento: os protótipos produzidos são testados para avaliar a necessidade de modificações;

f) Produção em escala: o produto é adaptado para a produção em escala, o que permitirá seu lançamento no mercado. Devem-se fazer todos os ajustes necessários para evitar falhas antes da ampla distribuição.

É importante diferenciar o processo de desenvolvimento de produtos do processo de design, que será abordado no próximo subitem. O processo de desenvolvimento de produtos é mais amplo, abrangendo desde o planejamento até a produção. Além disso, vários setores – como marketing, engenharia, produção, entre outros – estão envolvidos nesse processo, junto com os designers. Já o processo de design é a etapa que vai desde a geração de ideias até a materialização do novo produto, sendo fundamental para o desenvolvimento de novos produtos.

4.2 A GESTÃO DO DESIGN

No ambiente competitivo atual, o design é cada vez mais importante. No entanto, o bom design não surge por acidente, mas como resultado de um processo bem gerenciado (bruce e bessant, 2002). O desenvolvimento acelerado de produtos é tratado como uma estratégia competitiva no ambiente de mercados globais, sendo necessário um envolvimento da empresa como um todo neste processo, o que pode ser obtido pela gestão do design (borja de mozota, 2011). O design pode auxiliar a melhorar o processo de desenvolvimento de produtos com o objetivo de diminuir o tempo de desenvolvimento e atingir o mercado o mais rápido possível (march-chordà et al., 2002). Assim, o valor do design para o desenvolvimento de produtos tem ganhado mais reconhecimento (verganti, 2006).

Além de levar à criação de artefatos, o processo de design evoluiu para uma série atividades, práticas e habilidades necessárias para o desenvolvimento de produtos (gorb e dumas, 1987). Todos os modelos se baseiam no fato de o processo ser composto por uma série de tarefas que

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necessitam de uma estrutura. Assim, o entendimento do processo de design é importante tanto para gerenciar a própria atividade e auxiliar na melhoria de produtos, como para melhorar a eficiência das empresas (howard et al., 2008).

O design deve ser reconhecido como um processo criativo e gerencial que melhora a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos (borja de mozota, 2006; câmara et al., 2007). O aprimoramento deste processo resulta na geração de produtos com qualidade, combinada com a redução do custo total e do ciclo de desenvolvimento (câmara et al., 2007).

Apesar de o design ser essencialmente a aplicação da criatividade humana com um propósito (bessant, 2002), também implica na escolha da configuração de elementos, materiais e componentes que dão ao produto atributos particulares de aparência, desempenho, facilidade de uso, processo de fabricação, dentre outros (roy e riedel, 1997; ulrich e eppinger, 1995). Isto envolve não apenas esforço criativo, mas também uma série de aspectos técnicos, estratégicos e de mercado. Estas convergências e requisitos geram complexidade no processo, o que requer atividades de gerenciamento para guiá-lo (roy e riedel, 1997). Uma forma de guiar o processo é com uma gestão do design que envolva a sua implementação como um programa formal de atividades dentro da corporação, por meio da comunicação de sua relevância para as metas corporativas de longo prazo e da coordenação dos recursos deste setor em todos os níveis da atividade corporativa para atingir os seus objetivos. O papel da gestão do design também é promover a compreensão da sua importância para a realização das metas de longo prazo, e para a coordenação de recursos de design em todos os níveis (borja de mozota, 2011).

4.3 INOVAÇÃO POTENCIALIZADA PELO DESIGN COMO FORMA DE COMPETIR NO MERCADO

O estudo da relação entre a inovação e a competitividade empresarial é importante tanto para acadêmicos quanto para gestores e desenvolvedores de políticas econômicas (castellacci, 2008). E existe atualmente um acordo generalizado de que a inovação é a chave da prosperidade econômica e social (masson et al., 2010). No entanto, o processo pelo qual a inovação se desenvolve pode ser visto como uma caixa-preta, na qual informações relacionadas ao design são processadas para gerar outputs inovadores (howard et al., 2008). Ou seja, a forma exata como o design pode gerar inovação, às vezes, é desconhecida.

Roy (1985) aponta que o bom design é visto como um dos fatores não relacionados a preço que mais tornam os produtos e, consequentemente, as empresas mais competitivas. Evidências encontradas pelo autor mostram que empresas que dão atenção especial ao design de produtos, tanto em nível conceitual quanto de detalhamento de projeto, aumentam suas chances de sucesso. Mas, para isso, outros aspectos do negócio devem ser bem gerenciados, como marketing e produção. O design é importante na definição das necessidades dos consumidores, na modificação da estrutura organizacional e na evolução do processo de criação das empresas (d׳ippolito, 2014). Ou seja, pode ser considerado como um recurso estratégico para as empresas. Por isso, o envolvimento da alta gestão é fundamental para que o design se torne parte da política de negócios da empresa (millman, 1986).

Para D׳Ippolito (2014), a atenção dada ao design como forma de competir no mercado vem aumentando. A autora afirma que o design pode modificar a percepção de novos produtos pelos indivíduos, o entendimento e formulação de estratégias empresariais e a abordagem do processo de inovação. Para Atzei et al. (1999), a capacidade de inovação de uma empresa vai determinar sua vantagem competitiva futura em termos de tempo, custo, desempenho e valor, além do potencial de crescimento em geral. Assim, a inovação deve ser um processo com o qual se pode contar para

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gerar melhorias sustentáveis no desempenho (atzei et al. 1999). A inovação deve ser gerada por meio de um processo bem gerenciado, para garantir sua constância e eficiência.

O que se percebe, portanto, é que a gestão do design vem se tornando cada vez mais importante no contexto empresarial. Ela pode melhorar o processo de desenvolvimento de produtos das empresas e potencializar o lançamento de inovações. Para isso, deve ser feita de forma eficaz, organizando o processo de design, complexo por natureza. Quando desenvolvido de forma estruturada, o design pode potencializar a inovação, aumentando a competitividade entre empresas. A relação entre a gestão do design, o avanço da inovação e o aumento da competitividade pode ser estudada por meio de indicadores de desempenho, tema abordado na próxima seção.

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5INDICADORES DE

DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO

De acordo com Oliveira (2006, p. 145), indicador é “o parâmetro e critério de avaliação previamente estabelecido que permite a verificação da realização, bem como da evolução da atividade ou do processo na empresa.” Assim, indicadores são passíveis de medição.

A gestão das empresas se tornou mais complexa nas últimas décadas, pois, além da qualidade e eficiência, o desempenho das empresas agora depende das exigências do mercado (müller, 2003). As organizações na Era da Informação2 atuam em um ambiente operacional em constante transformação. Para competirem nesse contexto, é necessário que desenvolvam novas competências (kaplan e norton, 1997). A capacidade de explorar ativos intangíveis3 tornou-se fator chave de competição. Tais ativos permitem à empresa desenvolver produtos e serviços inovadores, garantir relacionamentos de longo prazo com seus clientes e, principalmente, utilizar a tecnologia da informação a seu favor (kaplan e norton, 1997).

Devido às mudanças ocorridas no ambiente organizacional, é necessário a utilização de mecanismos que auxiliem o processo de tomada de decisão. Isso pode ser efetivado com a utilização de indicadores de desempenho (kaplan e norton, 1997). Na tentativa de garantir a implantação do planejamento estratégico, um sistema de indicadores exerce o papel de estabelecer metas operacionais para determinadas metas sejam atingidas (müller, 2003, p. 19). Por esta razão, para que se escolham os indicadores adequados, é necessário possuir um entendimento claro da estratégia empresarial (müller, 2003).

Quando inseridos no ciclo da gestão, os indicadores de desempenho devem estar presentes em todas as suas funções, desde o planejamento até a execução das ações. Nesse sentido, a grande vantagem dos indicadores está no fato de auxiliarem no monitoramento das atividades e dos resultados por meio do controle, indicando a relação entre planejamento e resultado final. O processo de controle por indicadores tem como objetivo monitorar as atividades empresariais para garantir que sejam realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios de forma eficaz (robbins, 2000).

Dados, informações e conhecimentos são imprescindíveis para a gestão dos processos por meio de indicadores (robbins, 2000). Logo, os indicadores de desempenho são fundamentais para os gestores, pois com eles é possível mensurar processos, serviços e produtos da empresa, acompanhando o resultado de decisões tomadas pela organização (rezende, 2008).

2 Era da Informação: termo utilizado para designar os avanços tecnológicos advindos da Terceira Revolução Industrial e que re-verberaram na difusão de um ciberespaço, um meio de comunicação instrumentalizado pela informática e pela internet (mundo educação, 2014).3 Ativos intangíveis: são aqueles que não têm existência física. Como exemplos de intangíveis: os direitos de exploração de servi-ços públicos mediante concessão ou permissão do Poder Público, marcas e patentes, softwares e o fundo de comércio adquirido (portal de contabilidade, 2014).

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5.1 CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES

De acordo com Müller (2003), o alinhamento com a estratégia escolhida é necessário para a manutenção da competitividade. Os indicadores são importantes para fazer a ligação entre os objetivos estratégicos e o que está sendo realizado na prática, garantindo que a estratégia seja inserida nos processos empresariais. Os indicadores são úteis para descrever e avaliar situações atuais, planejar situações futuras ou comparar uma situação atual com uma almejada para o futuro, auxiliando na compreensão de uma ideia originalmente complexa. Assim, eles podem ser descritivos ou numéricos, quantitativos ou qualitativos (garcia, 2008).

Os indicadores descritivos, por meio de uma descrição e o uso de adjetivos, podem representar o desempenho de um determinado processo. Já os indicadores numéricos podem ser um número absoluto ou relação numérica entre dois eventos. Os indicadores quantitativos são expressos com o uso de números – percentual, volume, variável – ou seja, de maneira quantificável. Já os indicadores qualitativos permitem expressar variáveis ou dimensões não quantificáveis em números, como iniciativa, valores, atitudes e capacidades (garcia, 2008).

Para Barbará (2006), existem dois tipos de avaliação: posterior à execução dos processos, chamada avaliação final, e, paralelamente aos acontecimentos, a avaliação permanente. Essas avaliações podem ser realizadas com dois tipos de indicadores: itens de controle ou gerenciamento e itens de verificação, ambos comumente utilizados no gerenciamento da qualidade (campos, 1996). Apesar de existirem sistemas de medidas de desempenho organizacional que focam apenas nos processos, e outros que focam nos resultados finais, um bom sistema de avaliação deverá acompanhar tanto as ações como dos resultados obtidos. Assim, é possível monitorar os desvios e não conformidades de atividades e processos, e também suas consequências, avaliando a organização conforme tenha atingido ou não os resultados esperados. É o caso do Balanced Scorecard, que será explicado a seguir.

5.2 O BALANCED SCORECARD

Sistemas de indicadores são utilizados para fornecer regularmente as informações necessárias para o bom funcionamento da organização (robbins, 2000). Para que auxiliem efetivamente na gestão empresarial, eles devem ser estruturados de forma a considerar o processo de tomada de decisão. Incluindo-se, assim, métricas referentes ao planejamento, à execução e ao controle (robbins, 2000). Um sistema de indicadores de desempenho facilita a integração das ações operacionais aos objetivos estratégicos em uma gestão eficaz.

Estes sistemas são uma composição equilibrada de indicadores que buscam mostrar a situação atual da empresa. Entre os mais conhecidos está o bsc (Balanced Scorecard), criado por Kaplan e Norton na década de 1990. O bsc busca traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (kaplan e norton, 1997). Para Müller (2003), o bsc é de fácil implantação por ser um quadro equilibrado de indicadores que viabiliza a comunicação e o entendimento das estratégias. Uma das principais características do bsc é medir o desempenho da empresa em quatro perspectivas, buscando um equilíbrio entre elas. As perspectivas são: financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento. O sistema busca acompanhar inicialmente o desempenho financeiro, fundamental para a organização. No entanto, essas medições não são suficientes para avaliar a trajetória da empresa e orientar os próximos passos, já que não avaliam o progresso na construção de suas capacidades internas e na aquisição dos ativos intangíveis, ambos necessários para o crescimento futuro (kaplan e norton, 1997).

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Assim, o Balanced Scorecard complementa as métricas financeiras do desempenho passado com medidas dos impulsionadores do desempenho futuro. Por esta razão, os objetivos e indicadores do Scorecard devem vir sempre da visão e estratégia da empresa (kaplan e norton, 1997).

5.3 INDICADORES COMPOSTOS

“Indicadores são pedaços de informações que sumarizam as características de um sistema ou destacam o que está acontecendo ali. São com frequência um meio-termo entre a precisão científica e a informação disponível a um custo aceitável” (saisana e tarantola, 2002, p. 5). Indicadores compostos, por sua vez, são formados por vários indicadores com o intuito de possibilitar uma visão melhor da realidade (nardo et al., 2005). Indicadores compostos se baseiam em uma série de sub-indicadores que não possuem uma unidade de medida comum (saisana e tarantola, 2002). Eles são muito utilizados como indicadores sociais, como é o caso do idh (Índice de Desenvolvimento Humano). O idh é um indicador composto que atribui pesos iguais à renda, à educação e à expectativa de vida das nações. Quando foi criado, este indicador facilitou a mensuração do desenvolvimento econômico das nações, fenômeno bastante complexo, de maneira simples e de fácil compreensão (cruz et al., 2011).

Em termos gerais, um indicador composto é formado quando uma série de índices que são compilados em uma única métrica com base em uma determinada equação matemática. Ele deve ser medido com conceitos multidimensionais que não podem ser captados por um único parâmetro, como competitividade, industrialização e sociedade baseada no conhecimento (nardo et al., 2005). Existem diversos tipos de indicadores compostos, entre eles os que comparam e classificam o desempenho de diferentes países quanto à competitividade, desenvolvimento sustentável, globalização e inovação. Geralmente é mais fácil para o público em geral interpretar tais métricas do que identificar tendências em vários índices separados, o que os torna úteis em processos de benchmarking (saltelli, 2007). Os prós e contras dos indicadores compostos são mostrados na Tabela 2.

Tabela 2 – Prós e contras de indicadores compostos.

PRÓS CONTRAS

Podem sumarizar realidades complexas e multidimensionais.

Podem passar mensagens erradas se forem mal construídos ou interpretados.

São mais fáceis de interpretar que uma série de indicadores. Podem levar a conclusões simplistas.

Podem avaliar o progresso de países com o tempo. Podem ser mal utilizados (ex. para apoiar uma política

desejada, se a construção não é transparente, entre outros).

Reduzem a um tamanho visível um conjunto de indicadores sem perder as informações importantes.

Podem levar a políticas inapropriadas, se dimensões difíceis de mensurar forem ignoradas.

Permitem incluir mais informações dentro de um tamanho limitado.

Podem disfarçar quedas consideráveis em alguma dimensão e aumentar a dificuldade

de identificar ações para remediar.

Facilitam a comunicação com o público em geral (ex.: cidadão, mídia, etc.) e promovem a

transparência.

Fonte: adaptado de Saisana e Tarantola, 2002.

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Analisando-se os prós e contras apresentados, concluiu-se que é válido trabalhar com um indicador composto de competitividade para empresas. Principalmente por serem mais fáceis de interpretar do que uma série de indicadores. Como Competitividade é um conceito complexo, partiu-se do pressuposto que um indicador composto seria o mais apropriado para as empresas avaliarem o seu nível de competitividade.

5.4 USO DE INDICADORES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE

Competitividade é um conceito multifacetado. Em sentido amplo, pode ser entendido como meta para atingir os objetivos empresariais de forma consistente. Por essa razão, a maioria dos estudos relacionados a indicadores de competitividade utiliza critérios financeiros como medidas de competitividade empresarial. Percebe-se em geral que os objetivos das empresas frequentemente estão baseados em índices de desempenho como volume de vendas, market share4, retorno sobre o investimento5 e lucro6 (black e baker, 1987).

A avaliação da competitividade com base em indicadores de desempenho econômico tem limitado o conceito à dimensão da eficiência operacional. Sob essa ótica, a competitividade seria derivada da excelência empresarial no desempenho de atividades que podem ser econômica ou financeiramente (machado da silva e barbosa, 2002, p. 7).

Um número crescente de pesquisadores vem considerando medidas qualitativas de competitividade, como é o caso da capacidade de inovação (black e baker, 1987). Para Feurer e Chaharbaghi (1994), os fatores de competitividade são inter-relacionados e difíceis de quantificar, o que reduz significativamente o potencial de aplicação desses fatores no desenvolvimento de estratégias empresariais. Para mensurar e, assim, comparar a posição competitiva de uma empresa, é necessária uma definição holística de competitividade.

4 Market Share: participação de mercado, em português, é a porcentagem de uma indústria ou vendas totais do mercado obtida por determinada empresa em um período de tempo específico. O Market Share é calculado a partir da divisão das vendas da empresa em determinado período pelas vendas totais da indústria no mesmo período. Ele serve para avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos (investopedia, 2014).5 Retorno sobre o investimento: a taxa de retorno sobre investimento, designada pela sigla em inglês ROI ou Return On Investment, consiste em uma métrica utilizada para mensurar o rendimento obtido com uma dada quantia de recursos. O ROI é dado pela razão entre o lucro líquido alcançado e o investimento efetuado dentro de um dado período (internet innovation, 2014).6 Lucro: benefício financeiro obtido quando a receita ganha em um negócio excede seus custos, impostos e despesas necessárias para manter a atividade (investopedia, 2014).

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Uma medida de competitividade possibilitaria a comparação da posição competitiva de uma empresa frente a seus concorrentes. Para os autores, uma possibilidade seria medir a força financeira da empresa, já que ela determina suas capacidades estratégicas. A força financeira pode ser medida com de indicadores financeiros e não financeiros, sendo que a escolha desses indicadores depende da organização e seu ambiente competitivo (feurer e chaharbaghi, 1994).

Em 1988 a cni (confederação nacional da indústria) lançou um documento a respeito da competitividade no Brasil (oliveira,2003; caldeira, 2004) no qual mostra que o modelo de substituição de importações não era mais adequado à realidade brasileira. A cni tinha por objetivo estimular uma maior produtividade e maior eficiência da indústria brasileira como forma de competir no mercado. A competitividade poderia ser avaliada com indicadores de eficácia, como crescimento das exportações, para medir a inserção da indústria brasileira no mercado mundial e indicadores de eficiência, como produtividade e retorno de capital (oliveira,2003; caldeira, 2004).

Alguns anos depois, em 1994, Coutinho e Ferraz realizaram um estudo da competitividade da indústria brasileira em que propuseram um sistema de indicadores para avaliar as empresas. Com o estudo, os autores chegaram a indicadores sistêmicos, setoriais e empresariais de competitividade (coutinho e ferraz, 1994). Este ainda é o estudo mais abrangente sobre a competitividade na indústria brasileira, tendo um número expressivo de citações.

Kožená e Chládek (2012) afirmam que a decisão de utilizar um ou outro método de medição da competitividade depende do desenvolvimento e estratégia da empresa. Para os autores, os métodos, em geral, se dividem em dois grupos: a abordagem tradicional, focada na análise financeira, e a abordagem mais atual, que envolve o uso de indicadores de diversas áreas da empresa, incluindo indicadores qualitativos (kožená e chládek, 2012). O sistema proposto se baseia em indicadores quantitativos, devido a facilidade de utilização e de comparação entre as empresas. Os indicadores, no entanto, não são apenas financeiros, envolvendo outros setores da organização, como vendas, marketing e desenvolvimento de produtos. Isto é importante, devido ao aspecto subjetivo do processo de design e inovação.

Dziobczenski (2012, p.68) propõe em sua pesquisa uma lista de indicadores “sugeridos para avaliar tanto o processo de desenvolvimento de produto, quanto de gestão de design”. Estes indicadores de competitividade, apresentados na Tabela 3, foram os escolhidos para utilização neste trabalho. Os motivos para escolha destes indicadores serão explicados posteriormente.

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Tabela 3 – Indicadores para avaliar a gestão do design.

INDICADORES AUTORES

1. Lucratividade; andrew, j.; haanæs, k.; michael, d.; sirkin, h. e taylor, a. (2009)2. Satisfação do consumidor;

3. Aumento de receita;

4. Time to market;

5. Ideias geradas;

6. Investimento em novos projetos;

7. Receita de novos projetos;

8. Alocação de investimentos durante o projeto;

9. Performance projetada versus realizada;

10. Tempo médio de desenvolvimento de projeto;

11. Número de projetos que atingiram as metas;

12. Número de projetos inacabados;

13. Número de novos projetos;

14. Economia com novos projetos;

15. Relação de venda entre produtos existentes X novos produtos;

16. Número de patentes;

17. Número de prêmios;

18. Nº de projetos que passaram pelo teste de qualidade na 1ª tentativa;

19. % entre investimento em pesquisa e desenvolvimento X vendas;

20. Quantidade de pessoas alocadas por projeto;

21. Tempo entre a ideia e decisão de seguir em frente com o projeto.

22. Aumento das vendas – com novos produtos; viladás (2009)

23. Aumento de market share – com nova linha de produtos;

24. Aumento das margens de lucro;

25. Valor das ações da empresa;

26. Redução de custos – com redesign;

27. Redução de absenteísmo;

28. Aumento da imagem/visibilidade;

29. Prêmios de design;

30. Abertura de novos mercados;

31. Quantidade de exportações;

32. Número de produtos novos em relação ao portfólio total;

33. Satisfação do consumidor;

34. Satisfação do público interno.

35. Quantidade de venda; lockwood (2008)

36. Abertura de mercados;

37. Imagem da marca;

38. Prêmios em design;

39. Tempo de desenvolvimento – da ideia ao mercado;

40. Satisfação do consumidor;

41. Menções e acessos a redes sociais e website;

42. Comunidades na internet;

43. Registros de marcas e patentes;

44. Usabilidade dos produtos.

CONTINUA...

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INDICADORES AUTORES

45. Retorno sobre o investimento; kaplan e norton (1997)

46. Valor econômico agregado;

47. Lucratividade;

48. Aumento de receita;

49. Lucratividade por cliente;

50. Lucratividade por linha de produtos;

51. Percentual de venda por novos produtos, serviços e clientes;

52. Receita/funcionário;

53. Redução de custos;

54. Satisfação dos clientes;

55. Retenção de clientes;

56. Participação de mercado;

57. Captação de clientes;

58. Lucratividade dos clientes;

59. Tempo de resposta;

60. Lançamento de novos produtos;

61. Percentual de venda gerado por novos produtos;

62. Lançamento de produtos X lançamento dos concorrentes;

63. Taxas de defeito;

64. Horas de retrabalho;

65. Desperdício de materiais;

66. Número de devoluções;

67. Satisfação, retenção e produtividade dos funcionários;

68. Disponibilidade dos sistemas de informação;

69. Número de Vendas; nixon (2002)

70. Margem de lucro;

71. Tempo de desenvolvimento até o mercado.

72. Número e qualidade dos conceitos gerados; oliver (2002)

73. Atendimento das necessidades dos stakeholders;

74. Time to market;

75. Número de horas de desenvolvimento;

76. Número de mudanças no final do processo;

77. Cumprimento de prazo e orçamento.

78. Prêmios em design recebidos; borja de mozota (2011)

79. Custo do design em relação ao produto;

80. Quantidade de vendas;

81. Taxas de exportação;

82. Valor da ação na bolsa de valores da empresa;

CONTINUA...

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INDICADORES AUTORES

83. Participação de mercado; echeveste (2003)

84. Número de projetos executados x número total de projetos;

85. % de projetos no prazo;

86. Vendas por empregado;

87. Taxa de produção por empregado;

88. Tempo total de produção desde a matéria‐prima até o produto final;

89. Absenteísmo de empregados;

90. Taxa de rotatividade;

91. Número de acidentes;

92. Horas trabalhadas além do previsto;

93. Horas de treinamento;

94. Porcentagem de escassez de materiais programados para produção;

95. Mudança nos custos totais médios do tratamento de requisições;

96. Relatório de estoque de itens abaixo do ponto mínimo;

97. Taxa de rejeitos;

98. Tempo de máquina parada;

99. Prazo de entrega médio;

100. Índice de rejeição;

101. Índice de reclamações;

102. Qualidade de trabalho corretivo;

103. Possui programa de qualidade;

104. Número de novos métodos de produção adotada;

105. Economia de tempo e custos pelo emprego de novos métodos;

106. Vendas efetivas de produtos versus previsão;

107. Lucros como porcentagem das vendas.

Fonte: Dziobczenski (2012).

Ao analisar conceitos e discussões sobre competitividade na atualidade, chegou-se à constatação que as empresas envolvidas na pesquisa competem por diferenciação, uma vez que buscam desenvolver produtos que ofereçam valor ao consumidor. Logo, esta foi a estratégia competitiva utilizada como base deste livro. Além disso, entre os fatores de competitividade apresentados, optou-se por trabalhar com Hill e Jones (1998), por acreditar-se que ao competir por meio da diferenciação é importante para as empresas pensar em qualidade e eficiência, pois estes são fatores de desempenho usados por diversas empresas na atualidade. Além disso, acrescentam a resposta ao consumidor e a inovação por serem maneiras de se diferenciar no mercado atual.

A partir da análise da subseção 2.3.4, sobre indicadores para avaliar a competitividade, decidiu-se que o sistema deverá conter indicadores financeiros, já que eles mostram o resultado final das ações empresariais. Deverão ser incluídos também indicadores relacionados ao desempenho, abordando a visão ex-post da competitividade e também indicadores de eficiência, para considerar a visão ex-ante. Considerou-se a listagem de indicadores apresentada por Dziobczenski (2012) – compilada a partir de diversos autores – como sendo adequada para utilização na construção do sistema desenvolvido neste trabalho, por englobar indicadores de resultado, desempenho e eficiência. Além disso, como todos os indicadores são relacionados à gestão do design, tornou-se mais fácil ter uma visão da competitividade gerada pelo design e, consequentemente, da diferenciação de produtos.

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DESENVOLVIMENTO DE UM JOGO PARA CONSTRUÇÃO DE

INDICADORES

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DESENVOLVIMENTO DE UM JOGO PARA CONSTRUÇÃO

DE INDICADORES

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa que deu origem a este livro, baseado na dissertação de mestrado de Plentz (2014). Os resultados estão divididos de acordo com as diferentes etapas do trabalho, sendo explicados o procedimento adotado e os resultados obtidos em cada etapa. Assim, mostra-se o encadeamento das etapas e como os resultados obtidos em uma fase servem de input para a fase seguinte.

A combinação de diferentes métodos numa abordagem qualitativa é, segundo Mason (2006), uma forma criativa de pensar, cujo objetivo é ver além de padrões pré-estabelecidos, possibilitando aprofundar a compreensão de determinado fenômeno. Para Flick (2009), a pesquisa qualitativa não pode mais ser considerada apenas uma pesquisa não-quantitativa, pois ela apresenta características próprias. Esse tipo de pesquisa busca compreender a realidade do mundo e não contextos específicos. Optou-se por trabalhar com a pesquisa qualitativa pois o objetivo era, com o entendimento da realidade das empresas estudadas, propor um sistema de indicadores de competitividade. Ou seja, a partir de algumas empresas pretende-se criar um sistema que possa ser utilizado amplamente. Para isso foram utilizadas técnicas de coleta e de análise de dados que permitiram desenvolver um sistema adequado a diferentes contextos.

Como a pesquisa se inseria em um projeto mais amplo, o icd, ela compartilha o mesmo universo deste projeto, que tinha como objetivo propor diretrizes para aumentar a competitividade de empresas gaúchas desenvolvedoras de produtos, por meio do design e da inovação. Assim, vale frisar que diversos projetos foram executados em paralelo para cumprir este objetivo. A pesquisa de Plentz (2014) foi de natureza aplicada, e objetivou gerar conhecimentos que se dirigissem à resolução de problemas específicos, visando uma aplicação prática (prodanov e freitas, 2009). Do ponto de vista de seus objetivos, foi exploratória, tendo como finalidade proporcionar mais informações sobre o assunto investigado. Isto foi feito com o levantamento bibliográfico e coleta de dados a partir de entrevistas, realização de grupos focais, aplicação de questionário e workshop.

As empresas estudadas fazem parte do projeto de pesquisa no qual este trabalho se insere. Foram cinco empresas brasileiras desenvolvedoras de produtos. Para manter o anonimato, as empresas foram intituladas a, b, c, d e e. A empresa a trabalha com ferramentas manuais. A empresa b desenvolve produtos para limpeza e a Empresa c produz acessórios para a casa. Já a empresa d fabrica produtos voltados ao público infantil. Por fim, a empresa e atua no setor coureiro calçadista.

Participaram da pesquisa funcionários das empresas dos setores de desenvolvimento de produtos, marketing, engenharia, vendas, planejamento estratégico, financeiro e tecnologia da

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informação que já vinham participando do Projeto icd desde 2012. Eles foram selecionados por estarem bem ambientados com a forma de trabalho do projeto e motivados com seus objetivos, além de atuarem em diferentes etapas do processo de desenvolvimento de produtos. Também participaram os membros do grupo de pesquisa responsável pelo projeto icd, composto por duas alunas de doutorado, uma aluna de mestrado, um aluno de iniciação científica e duas pesquisadoras do núcleo ao qual o projeto é ligado. Este grupo fez parte de diversas etapas do estudo aqui descrito, por meio de grupos focais, tanto em momentos de construção de protocolos de coleta de dados quanto em momentos de análise dos dados coletados.

O trabalho se iniciou com a revisão bibliográfica, que prosseguiu durante o desenvolvimento do trabalho. Optou-se por revisar a literatura referente à competitividade empresarial, fatores e estratégias, além da competitividade no Brasil, já que o trabalho envolvia empresas brasileiras. Posteriormente, buscou-se investigar como o design potencializa a competitividade empresarial, no processo de inovação. E, finalmente, investigou-se o uso de indicadores de desempenho, tanto de forma abrangente quanto especificamente para avaliar a competitividade. Posteriormente, foram realizadas coletas de dados em grupos focais, aplicação de questionário e entrevistas, buscando construir melhor o problema. O objetivo do primeiro procedimento metodológico foi ter uma visão inicial do que era competitividade para as empresas estudadas, enquanto o problema de pesquisa ainda estava sendo construído. Buscou-se entender o que é competitividade no mercado atual, sua relação com o design e como ela pode ser medida, por meio de entrevistas com especialistas.

Percebeu-se a partir de dados obtidos nas entrevistas que a visão dos setores de marketing e design não era suficiente para definir competitividade nas empresas, decidindo-se pela aplicação de um questionário para avaliar a visão de outros setores relacionados ao desenvolvimento de produtos. Depois, partiu-se para a definição do workshop em que seriam selecionados os indicadores, e realizada uma simulação do mesmo. Logo, foi realizado o workshop e construído o sistema. Partiu-se da ideia de avaliar a competitividade por meio de indicadores e relacioná-la com a gestão do design. Assim, a primeira etapa da coleta de dados foi um grupo focal de competitividade cujo intuito era compreender o que era competitividade para os colaboradores dos setores de desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas. Com este protocolo foi possível avaliar que a visão de competitividade das empresas é semelhante à visão do Projeto icd, havendo um alinhamento estratégico. Pediu-se que os colaboradores fizessem um brainstorming sobre fatores de competitividade nas suas empresas e posteriormente elencassem os cinco principais fatores, como mostra o Quadro 1.

Quadro 1 – Principais fatores de competitividade para os entrevistados.

1. Custo 6. Processos 11. Marca forte

2. Qualidade 7. Funcionalidade 12. Seleção de materiais

3. Inovação 8. Estratégia 13. Forma

4. Diferenciação 9. P&D 14. Foco no mercado

5. Foco no usuário 10. Pioneirismo

Fonte: elaborado pelos autores.

Para analisar as respostas obtidas com o protocolo, optou-se por utilizar uma matriz simétrica de clusterização. Ela é uma ferramenta para análise de dados utilizada por Kumar (2012) que permite reunir conceitos gerados durante a pesquisa e analisar como eles se agrupam a partir de suas relações. Visualizar estes agrupamentos (clusters) é útil para gerar insights relacionados à pesquisa.

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A partir dos fatores de competitividade, foi elaborada a matriz simétrica de clusterização, com o auxílio de uma pesquisadora do grupo, de forma a reduzir o viés na análise sob o ponto de vista de um único pesquisador.

Na primeira etapa foram posicionados os conceitos gerados de maneira simétrica, ou seja, igual nas linhas e colunas e atribuídos notas de relação de zero a três, sendo zero nenhuma relação e três relação forte. Levou-se em consideração a relação existente no contexto da empresa, pois, a partir de estudos preliminares, foi possível entender como esses fatores se relacionam. As notas foram atribuídas depois de gerado um consenso entre a autora e a pesquisadora. A seguir, foram reunidos os fatores com relações mais fortes, formando os clusters. Estes clusters foram então nomeados, como mostra a Figura 5.

Cust

o

Qua

lidad

e

Inov

ação

P&D

Sele

ção

de m

ater

iais

Proc

esso

s

Dife

renc

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Foco

no

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Func

iona

lidad

e

Estr

atég

ia

Pion

eiri

smo

Foco

no

mer

cado

Form

a

Mar

ca

Custo 3 3 3 3 3 3

Inov

ação

Qualidade 3 3 3 3 3 2

Inovação 3 3 3 3 3 3

Ped 3 3 3 3 3 3

Seleção de materiais 3 3 3 3 3 3

Processos 3 2 3 3 3 3

Diferenciação 3 3 3

Des

ign

Foco no usuário 3 3 3

Funcionalidade 3 3 3

Estratégia 3 3 2

Estr

atég

ia

Pioneirismo 3 3 3

Foco no mercado 2 3 3

Forma

Marca

Figura 5 – Matriz simétrica de clusterização.

Fonte: elaborado pelos autores.

O primeiro cluster, composto por custo, qualidade, inovação, p&d, seleção de materiais e processos foi nomeado cluster da inovação. Tem-se a percepção que a gestão da inovação pode

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gerar produtos com bom custo e qualidade, empregando pesquisa e desenvolvimento e a seleção de materiais, como também pela melhoria de processos.

O segundo cluster, formado por diferenciação, foco no usuário e estratégia, foi denominado cluster do design. Isto porque o design deve gerar produtos diferenciados e funcionais, tendo sempre foco no usuário.

O terceiro e último cluster engloba a estratégia, pioneirismo e foco no mercado, sendo o cluster da estratégia. Com estratégia empresarial pode-se buscar sempre o pioneirismo e o foco no mercado, com produtos diferenciados. Os conceitos relacionados à forma e marca ficaram de fora do cluster por não mostrarem na matriz nenhuma relação forte com outros conceitos.

A partir desses clusters, pôde-se compreender o que é competitividade na visão dos setores de design e marketing das empresas participantes. Na visão dos colaboradores participantes, a competitividade depende de uma boa estratégia, que guie a inovação obtida no setor do design. Percebeu-se que a visão dos colaboradores destes setores está bastante interligada com a visão do projeto icd, que busca propor diretrizes para aumentar a competitividade de empresas desenvolvedoras de produtos por meio da gestão e da concepção de produtos inovadores. De posse da compreensão das áreas de análise, partiu-se para a concepção das questões que compuseram a entrevista com especialistas. Devido às percepções obtidas aquele momento, buscou-se guiar as entrevistas para a relação entre design, inovação e competitividade no mercado atual. As entrevistas com especialistas serviram para dar uma visão acadêmica das relações entre competitividade, design, inovação e medição. Os entrevistados apresentaram visões semelhantes sobre competitividade no mercado atual. Para os três, competitividade tem relação com se manter no mercado, servindo-se de resultados econômicos e também de fatores intangíveis. Eles veem uma relação entre o design, a inovação e a competitividade, acreditando que a inovação gerada pelo design é um caminho para as empresas competirem no mercado atual.

Como critérios de competitividade eles apontaram os resultados financeiros, a participação de mercado, a imagem da marca, a dificuldade de imitação, o capital humano e intelectual. Acreditam que para medir competitividade é importante avaliar-se o resultado econômico e também incluir indicadores para avaliar fatores intangíveis. Estes indicadores podem estar relacionados ao marketing e ao processo de desenvolvimento de produtos.

Como os especialistas afirmaram que era importante incluir indicadores relacionados a diferentes setores dentro da empresa, optou-se por aplicar o questionário em outros setores. O grupo focal havia sido realizado apenas com os setores de design e marketing. Assim, o questionário foi considerado uma boa maneira de se obter a visão dos outros setores de forma rápida. E serviu para se obter a visão de um número maior de colaboradores a respeito de competitividade e da sua relação com o design e também com a estratégia empresarial.

O questionário foi enviado para os coordenadores do projeto dentro da empresa e colaboradores do setor de rh para que eles encaminhassem aos funcionários dos setores que deveriam respondê-lo. Obtiveram-se 83 respostas, sendo 8 da Empresa a, 12 da Empresa b, 14 da Empresa c, 4 da Empresa d e 56 da Empresa e. O questionário foi composto com 9 questões, divididas em 3 seções: informações pessoais, estratégia e competitividade.

Uma das questões buscava averiguar quais são os fatores que tornam a empresa mais competitiva atualmente, na visão dos respondentes. Analisando-se as respostas obtidas, percebeu-se que 39,76% dos colaboradores consideram a inovação como o fator principal. Em segundo lugar ficou a qualidade, com 26,51% das respostas, seguida pela confiabilidade (14,46%). Flexibilidade e Custo obtiveram 3,85% e 1,92% das respostas, respectivamente. Nenhum dos colaboradores considerou o Tempo um fator que torna a sua empresa mais competitiva. Como pode ser visto na Figura 6.

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Figura 6 – Respostas da Questão 5

Fonte: elaborado pelos autores.

Uma questão dissertativa solicitava ao respondente falar sobre como sua empresa buscava competir no mercado atual. As respostas a esta questão foram analisadas com o software Mandala. O Mandala mostra a quantidade de vezes que os termos foram citados (círculos pequenos) e quantas vezes eles se relacionam (círculos coloridos). Assim, qualidade foi o termo mais citado (39 vezes), seguido por inovação (27 vezes). Consumidor foi citado 21 vezes e custo, 15 vezes. Já design foi citado apenas três vezes. Quanto às relações, qualidade aparece relacionada com custos 3 vezes, com consumidor, 7 vezes, e com inovação, 5 vezes. Design se relaciona com qualidade e custos uma vez, com inovação e consumidor uma vez e com qualidade, consumidor e inovação uma vez.

Como pode ser visto na figura a seguir, existem poucas conexões entre design, qualidade e custos (representado pela cor rosa), podendo-se supor que os colaboradores não veem a influência do design na qualidade e custos dos produtos. Na figura também é possível ver uma relação entre consumidor, inovação, qualidade e design. Isto mostra que um dos colaboradores entende a influência do design na inovação e na qualidade, e sua relação com o consumidor. Onde mais se encontram relações é entre qualidade e consumidor. Isto sugere que os colaboradores entendem que o consumidor exige produtos de qualidade, tornando a qualidade importante na competitividade. Existem também algumas relações entre qualidade, consumidor e inovação. Pode-se interpretar que para os colaboradores que veem esta relação, o consumidor busca a inovação cada vez mais, unida à qualidade.

Diversas interpretações podem ser feitas a partir da figura gerada pelo Mandala. Mas a impressão geral é que os participantes do questionário veem os fatores-chave como importantes para a competitividade e entendem até certo ponto suas relações. A percepção de que o design pode gerar inovação parece ser baixa, mas a busca do consumidor pela inovação é conhecida, assim como pela qualidade. Custos são considerados importantes, mas não tanto quanto qualidade e inovação. Design foi pouco citado, mas está presente. Isto pode indicar uma evolução na percepção das empresas, que elas estão superando a visão ultrapassada, da busca da redução de custos, como forma de competir. Ao mesmo tempo mantém a visão mais tradicional da importância da qualidade. E alguns colaboradores já percebem a importância da inovação, e poucos do design para a competitividade. Verifica-se, então, que os próprios designers tenham citado o design como fator de competitividade, por terem um melhor entendimento de suas potencialidades. A imagem gerada pelo Mandala pode ser vista na Figura 7.

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Figura 7 – Relações entre as palavras-chaves nas respostas da questão 7.

Fonte: elaborado pelos autores, com o uso do software Mandala.

Como já foi mencionado, optou-se por trabalhar com os pilares de competitividade propostos por Hill e Jones (1998), por considerar-se que houve um alinhamento com os conceitos trabalhados no grupo focal de competitividade realizado nas empresas. Durante as discussões do grupo de pesquisa, chegou-se a um desenho de relações, mostrado na Figura 8. Este desenho foi criado com o intuito de clarificar para os participantes do workshop a forma pela qual o design pode impulsionar o desenvolvimento de ações operacionais nas empresas, segundo os pilares de Jones e Hill (1998).

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Figura 8 – Desenho de relações do design e competitividade.

Fonte: elaborado pelos autores.

Decidiu-se propor para os colaboradores participantes do workshop que dividissem os indicadores em cinco categorias, baseadas nos pilares apresentados (inovação, eficiência, qualidade, resposta do consumidor), como apresentado na Figura 9. Somando-se resultado aos quatro pilares, pode-se ter uma visão do resultado final das ações empresariais. Assim, é possível escolher indicadores relacionados aos pilares (visão ex-ante da competitividade) e ao resultado financeiro das ações (visão ex-post).

Figura 9 – Desenho de relações dos indicadores.

Fonte: elaborado pelos autores.

40

Para a obtenção do sistema almejado, foi realizado um workshop de seleção e construção de indicadores. Optou-se por este tipo de atividade porque era a melhor maneira de reunir as cinco empresas em um dia de trabalho. Os dados coletados anteriormente serviram para embasar esta etapa da pesquisa, oferecendo uma visão do entendimento dos colaboradores das empresas e também de acadêmicos em relação ao tema estudado. Um workshop pode ser definido como uma reunião de trabalho cujo principal objetivo é a resolução de um problema, normalmente, uma proposta apresentada pelo seu ministrante. Esta proposta pode ser bem definida ou ser mais ampla e genérica. É organizado principalmente para aprofundar as possibilidades de exploração de um tema, ampliar as oportunidades de uso de soluções já existentes e, acima de tudo, gerar novas soluções (cautela, 2007).

Para tornar o workshop mais lúdico, optou-se por trabalhar com um jogo de tabuleiro. Este jogo foi desenvolvido por um grupo de pessoas envolvidas no projeto, a partir dos dados coletados nas empresas. O jogo é composto por um tabuleiro no qual estavam representadas as cinco categorias. Cada categoria continha oito casas (Figura 10). Havia 80 adesivos, 60 com indicadores e 20 em branco, que deveriam ser utilizados para preencher as casas, caso houvesse a identificação de novos indicadores pelos participantes do workshop (Figura 10). Foi desenvolvido também um manual com as regras do jogo e uma cartilha com a fórmula de cada indicador. No segundo momento se dedicavam à busca de consenso, quando as empresas deveriam chegar em um sistema único de indicadores por meio de votação.

Figura 10 – Tabuleiro do jogo.

Fonte: elaborado pelos autores.

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Figura 11 – Adesivos do jogo.

Fonte: elaborado por Plentz (2014).

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Figura 12 – Manual do jogo.

Fonte: elaborado pelos autores.

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Figura 13 – Cartilhas do jogo.

Fonte: elaborado por Plentz (2014).

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SISTEMA DE INDICADORES DEINOVAÇÃO, COMPETITIVIDADE

E DESIGN

745

SISTEMA DE INDICADORES DE INOVAÇÃO, COMPETITIVIDADE

E DESIGN O sistema de indicadores final apresenta cinco categorias: resposta ao consumidor, eficiência,

inovação, qualidade e resultado. Cada categoria contém no mínimo quatro indicadores, sendo que algumas apresentam indicadores obrigatórios e outros opcionais. A figura 14 é uma representação esquemática do sistema final, concebida com o propósito de clarificar a relação entre o design e as categorias de inovação, eficiência, qualidade e resposta ao consumidor. A figura foi baseada no trabalho de Hill e Jones (1998) sobre competitividade.

Figura 14 – Desenho de relações dos indicadores.

Fonte: elaborado pelos autores.

Cada indicador possui um parâmetro, que mostra se é melhor que a métrica seja maior ou menor; um critério, que define se ele é opcional ou obrigatório; uma frequência, que pode ser

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mensal, trimestral, semestral e anual; um setor sugerido para coletá-lo (dp – Desenvolvimento de Produtos, Marketing, Vendas, sac – Serviço de Atendimento ao Consumidor, Produção e Financeiro) e um índice, que indica se a medida é financeira, em número ou horas. Os setores são apenas uma sugestão, já que o local no qual determinadas informações são geradas ou coletadas varia em cada empresa.

7.1 CATEGORIA 1: RESPOSTA AO CONSUMIDOR

Os indicadores de resposta ao consumidor contam com aqueles relacionados ao quanto a empresa entrega aquilo que os consumidores esperam. Os indicadores têm relação com o consumidor final ou com o cliente (lojista que compra da empresa), já que a resposta do consumidor influencia também nas ações dos clientes. Essa categoria conta com um indicador obrigatório e seis opcionais. As empresas que adotarem o sistema deverão escolher três dos seis opcionais para coletarem, de acordo com a sua realidade, totalizando assim os quatro indicadores da categoria.

7.1.1 QUANTIDADE DE PRODUTOS NOVOS VENDIDOS EM RELAÇÃO A EXISTENTES

Este indicador relaciona a quantidade de produtos novos vendidos com o número total de vendas da empresa. Na literatura, é citado por Andrews et al. (2009) e Viladás (2009). É importante para avaliar o quanto os novos produtos estão tendo sucesso de vendas, pois não basta a empresa lançar grande quantidade de novos produtos se não houver sucesso comercial. Vale frisar que o período de tempo em que um produto é considerado novo varia de acordo com o setor. Para empresas que produzem utilidades domésticas, o período é de três anos, já para empresas do setor calçadista, em geral, é de seis meses. Cada empresa deve definir o que considera um produto novo. A fórmula deste indicador é apresentada na Equação 1.

Equação 1

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador é de caráter obrigatório. Sugere-se que seja coletado pelo setor de vendas. Os dados necessários para seu cálculo são obtidos em número de produtos.

47

7.1.2 PARTICIPAÇÃO ESTIMADA DE MERCADO

Este indicador, baseado no chamado de market share, é proposto por Echeveste (2003) para avaliar o processo de design. Foi citado pelos especialistas entrevistados e escolhido pelas cinco empresas, participantes do projeto icd, durante workshop, para a proposição do sistema. Isto mostra que esse indicador é importante na medição de competitividade, que é útil na estimativa de quanto do mercado determinada empresa possui, em termos de porcentagem. A fórmula sugerida para cálculo é apresentada na Equação 2. Contudo, sabe-se que diferentes empresas podem usar fórmulas diferentes para o cálculo. Nesse sentido, flexibiliza-se o uso, recomendando-se que o indicador seja calculado pela equação já aplicada na empresa. Cabe à equipe responsável pelo projeto aplicar o índice de correção a ser definido e calculado de acordo com o número de empresas que participarão futuramente do projeto. Para a melhor expressão deste indicador o sistema deve contar com um mecanismo de ajuste caso a soma dos percentuais das empresas participantes extrapole os 100%.

Equação 2

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 10% 11% a 20% 21% a 30% 31% a 40% 41% ou mais

Apesar de ser recomendada por todas empresas participantes, para que fosse coletado em caráter obrigatório, flexibiliza-se a aplicação deste indicador, de forma opcional, uma vez que o volume de vendas total do mercado não é de fácil obtenção na empresa. Contudo, recomenda-se fortemente que sejam realizados esforços para a obtenção de dados mais precisos do mercado durante sua utilização. Deve ser coletado anualmente, pois as auditorias de vendas são realizadas, em geral, em períodos anuais. Além disso, a análise financeira mais detalhada da empresa também é feita a cada ano. Sugere-se que seja coletado pelo setor de marketing, ou de vendas, por ser o responsável, em geral, pela obtenção de informações do mercado.

7.1.3 PORCENTAGEM DE PRODUTOS QUE RECEBERAM RECLAMAÇÕES

Este indicador foi gerado a partir do indicador número de reclamações, citado por Echeveste (2003) como índice de reclamações. Foi modificado durante o grupo focal de aprimoramento do sistema, pois seria inviável comparar o número total de reclamações das diferentes empresas. Isto porque estes números podem variar dependendo de uma série de fatores, e comparar valores absolutos não serviria para avaliar a competitividade relacionada ao design. Um exemplo de fator é o tipo de público – usuários de calçados tendem a reclamar mais que usuários de ferramentas manuais. Optou-se assim por transformá-lo em percentual de produtos que receberam reclamações sobre produtos novos, indicando o quanto o desenvolvimento de novos produtos está sendo eficaz ou não na usabilidade dos mesmos. A fórmula deste indicador está na Equação 3.

48

Equação 3

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

Este indicador é de caráter opcional, pois nem todas as empresas concordaram com a sua utilização. Deve ser coletado mensalmente, porque, dependendo da área de atuação da empresa, reclamações podem ser recebidas com maior frequência. Sugere-se que seja coletado pelo Serviço de Atendimento ao Consumidor, o setor que registra as reclamações. Os dados necessários para o cálculo são obtidos em números absolutos.

7.1.4 VARIAÇÃO DO NÚMERO DE VISUALIZAÇÕES DO SITE

Este indicador mostra o aumento ou diminuição das visualizações do site da empresa com o objetivo de averiguar sua divulgação entre os consumidores. O indicador de menções e acessos às redes sociais e websites é sugerido por Lockwood (2008), e o de aumento da imagem ou visibilidade é proposto por Viladás (2009). Considera-se mais relevante direcionar o uso do indicador para análise do website da empresa do que para redes sociais. Deve ser medido em termos percentuais. A fórmula deste indicador é mostrada na Equação 4.

Equação 4

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador também é de caráter opcional e deve ser coletado mensalmente, pois o número de visualizações em um website pode variar de forma significativa dependendo da área de atuação da empresa. Sugere-se que seja coletado pelo setor de marketing, que em geral é responsável pelo site da empresa. Os dados necessários para o cálculo do indicador devem ser obtidos em número de visualizações.

49

7.1.5 ÍNDICE DE RECOMPRA

Este indicador serve para avaliar o quanto os clientes diretos voltam a comprar os produtos da empresa. Relaciona-se com o indicador de retenção de clientes, apontado por Kaplan e Norton (1997). Sua fórmula é apresentada na Equação 5. Para facilitar a coleta, admite-se duas possíveis formas de cálculo: em número absoluto de clientes ou faturamento advindo da compra por clientes diretos no período.

Equação 5

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

De caráter opcional, este indicador deve ser coletado anualmente, pois alguns clientes fazem compras para seus estabelecimentos apenas uma vez por ano. Sugere-se que seja coletado pelo setor de vendas, que tem contato direto com os clientes. Os dados necessários para o cálculo devem ser obtidos em número de clientes.

7.1.6 ÍNDICE DE NOVOS CLIENTES POR ANO EM RELAÇÃO AO NÚMERO TOTAL DE CLIENTES

Este indicador deve ser coletado com o intuito de verificar a porcentagem de novos clientes que foram registrados e fizeram alguma compra no ano anterior. Permite identificar, ao longo do tempo, se a empresa está conseguindo conquistar novos clientes e aumentando, assim, sua visibilidade no mercado. O indicador é calculado pela Equação 6.

Equação 6

50

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 2% Maior que 2% e menor que 3%

Maior que 3% e menor que 4%

Maior que 4% e menor que 5%

Maior ou igual a 5%

De caráter opcional, os dados necessários para seu cálculo devem ser informados em números absolutos de clientes.

7.1.7 PORCENTAGEM DO FATURAMENTO (BRUTO OU LÍQUIDO) OBTIDO COM A VENDA DE NOVOS PRODUTOS

Este indicador deve ser coletado com o intuito de verificar a porcentagem do faturamento (bruto ou líquido) obtido com a venda de novos produtos no último semestre de trabalho. Permite identificar, ao longo do tempo, se a empresa está conseguindo aumentar o faturamento com a venda de novos produtos, possibilitando analisar a eficácia de seu processo de desenvolvimento de produtos. O indicador é calculado pela Equação 7. Com o intuito de facilitar a coleta deste indicador fica a critério da empresa a escolha entre a utilização do faturamento bruto ou líquido.

Equação 7

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 10% 11% a 20% 21% a 30% 31% a 40% 41% ou mais

De caráter opcional, este indicador deve ser coletado semestralmente. Os dados necessários para seu cálculo devem ser informados em valores financeiros.

7.2 CATEGORIA 2: EFICIÊNCIA

A categoria de eficiência por sua vez serve para avaliar o quão eficiente a empresa está sendo, ou seja, se com menos inputs ela consegue produzir mais outputs, tornando-se, assim, mais competitiva. Nesta categoria existem três indicadores obrigatórios e três opcionais, dos quais deve ser escolhido apenas um pela empresa, de acordo com a sua realidade, totalizando assim os quatro indicadores da categoria. Os indicadores que compõe a categoria são detalhados a seguir.

51

7.2.1 PORCENTAGEM DE PROJETOS EXECUTADOS NO PRAZO

Este indicador serve para verificar se os projetos realizados são executados no prazo previsto, tendo sido proposto por Echeveste (2003). Oliver (2002) também menciona o cumprimento de prazo e orçamento, mas preferiu-se ter dois indicadores diferentes: um relacionado a projetos que cumpriram o prazo e outro que verifica o orçamento. A fórmula para cálculo do indicador é apresentada na Equação 8. Define-se como início do projeto, para efeitos de registro e cálculo do indicador, o momento no qual ocorre a aprovação de um dado conceito de produto por parte da direção e/ou função similar na empresa. Considera-se, para efeitos de cálculo do término do projeto, o dia do lançamento do produto no mercado.

Equação 8

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador é de caráter obrigatório e deve ser coletado semestralmente, período em que, pelo menos, dois projetos devem ser executados. Sugere-se que seja coletado pelo setor de desenvolvimento de produtos, que é o responsável. Os dados necessários para seu cálculo são informados em valores numéricos.

7.2.2 PORCENTAGEM DE PRODUTOS (PEDIDOS) DISPONIBILIZADOS NO PRAZO

Esta medida foi adaptada do indicador prazo de entrega médio, sugerido por Echeveste (2003). O prazo de entrega médio pode variar de empresa para empresa, mas a porcentagem de produtos disponibilizados no prazo pode tornar a obtenção de dados para o cálculo mais simples. Com isso, consegue-se manter a mesma ideia do indicador original, de avaliar prazos de disponibilização dos produtos. Sua fórmula é apresentada na Equação 9. A medição do prazo deve ocorrer até a expedição, uma vez que alguns produtos, em certas empresas, enfrentam mais dificuldade em garantir o prazo estimado de entrega por parte da transportadora. Com o intuito de facilitar a coleta deste indicador fica a critério da empresa a escolha entre a utilização da quantidade de produtos ou de pedidos.

Equação 9

52

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de caráter obrigatório que deve ser coletado trimestralmente. Sugere-se que seja coletado pelo setor de vendas, pois este tem as condições de controlar as entregas. Os dados necessários para o cálculo são obtidos em número de produtos.

7.2.3 DESPERDÍCIO DE MATERIAIS

O desperdício de materiais se refere ao percentual de material adquirido que não foi utilizado. Envolve tanto o material descartado antes da utilização quanto aquele usado em produtos com defeito que são descartados após a manufatura. Não se considera material descartado, para efeitos de cálculo, aquele que será reaproveitado. Este indicador averigua se a empresa está sendo eficiente na utilização da matéria-prima. Sugerido por Kaplan e Norton (1997), é comumente utilizado nas empresas. Para uma melhor coleta dos dados modificou-se a equação de “material comprado” para “material consumido”. A fórmula deste indicador é mostrada na Equação 10.

Equação 10

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

É um indicador obrigatório e deve ser coletado mensalmente. Sugere-se que seja coletado pela produção, que está em contato direto com estes dados. É calculado em quantidade de materiais.

7.2.4 PORCENTAGEM DE PROJETOS QUE CUMPRIRAM O ORÇAMENTO

Este indicador serve para avaliar o quão eficiente o setor de desenvolvimento de produtos está sendo no uso de recursos de projeto. A fórmula do indicador é mostrada na Equação 11. Para sua utilização é importante que a empresa defina previamente um orçamento para a condução do projeto. Cabe lembrar que as definições do tipo de projeto e prazo de desenvolvimento foram definidas no item 3.1.

53

Equação 11

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de caráter opcional deve ser coletado semestralmente, como medida de projetos que cumpriram o prazo. Sugere-se que seja coletado pelo setor de desenvolvimento, responsável pelos projetos. As variáveis coletadas para seu cálculo devem ser informadas em número de projetos.

7.2.5 PORCENTAGEM DE PROJETOS FINALIZADOS

Nem todos os projetos iniciados chegam ao fim, gerando um produto tangível. Isto pode acarretar em desperdício de tempo e recursos, prejudicando a eficiência da empresa. Por isso, um indicador de projetos finalizados é importante para avaliar a competitividade relacionada à categoria da eficiência. O indicador pode ser calculado usando-se a fórmula da Equação 12. Cabe lembrar que as definições do tipo de projeto e seu prazo de desenvolvimento foram definidos no item 3.1.

Equação 12

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de caráter opcional, caso seja escolhido, deve ser coletado semestralmente para manter o padrão dos indicadores de projeto. Também se sugere que o departamento de desenvolvimento de produto, ou de design, seja o responsável pela coleta de dados, sendo necessário para o cálculo que seja informado o número de projetos.

54

7.2.6 TAXA DE OCUPAÇÃO DA PRODUÇÃO

A taxa de ocupação da produção é utilizada com frequência nas empresas para medir a eficiência do parque fabril. Este indicador foi sugerido em um dos grupos focais de preparação para o experimento que deu origem ao presente sistema, e sua fórmula é apresentada na Equação 13.

Equação 13

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de caráter opcional, deve ser coletado mensalmente pelo setor de produção, e os dados necessários ao seu cálculo devem ser obtidos em horas.

7.3 CATEGORIA 3: INOVAÇÃO

A categoria de inovação tem como objetivo avaliar a capacidade inovativa das empresas, ou seja, o quanto seu processo de inovação a torna mais competitiva. Essa categoria possui quatro indicadores, sendo todos de caráter obrigatório, e serão explicados nas próximas subseções.

7.3.1 PORCENTAGEM DE INOVAÇÕES RADICAIS SOBRE PROJETOS

Em geral, nem todos os novos produtos desenvolvidos podem ser considerados inovações radicais. Segundo Leifer, O’Connor e Rice (2002):

Inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta características de desempenho sem precedentes ou características já conhecidas que promovam melhoras significativas de desempenho ou custo e transformem os mercados existentes ou criem novos mercados.

É importante avaliar o quanto a empresa está desenvolvendo produtos realmente novos ou trabalhando apenas com melhorias de produtos, ou seja, inovações incrementais. Isto porque inovações radicais podem atrair mais consumidores, desde que bem desenvolvidas. A fórmula deste indicador é mostrada na Equação 14.

Equação 14

55

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador deve ser coletado anualmente pelo setor de desenvolvimento de produtos. Os dados necessários para seu cálculo são obtidos em número de inovações radicais.

7.3.2 PORCENTAGEM DE NOVOS PRODUTOS PATENTEADOS

O indicador número de patentes, sugerido por Lockwood (2008) e Andrews et al. (2009), é um dos indicadores mais utilizados para medir a inovação, de acordo com a literatura da área. Como o número absoluto de patentes é de difícil comparação entre as empresas, ele foi modificado. Assim, pode-se mensurar quantos novos produtos desenvolvidos são patenteados. A fórmula é apresentada na Equação 15.

Equação 15

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador deve ser coletado anualmente, pois, no Brasil, em geral, não existe o hábito de registros de patente com muita frequência. Deve ser coletado pelo setor de desenvolvimento de produtos, e os dados necessários para sua coleta devem ser obtidos em número de patentes e número de produtos novos.

7.3.3 INVESTIMENTO EM P&D SOBRE RECEITA LÍQUIDA

Os indicadores de inovação se dividem em duas categorias: aqueles que medem os outputs da inovação, como patentes, e aqueles que medem inputs de processos, que é o caso do investimento em pesquisa e desenvolvimento. Dessa forma, pode ser avaliado o quanto está sendo investido em inovação e o quanto tais investimentos estão gerando em resultados. Sua fórmula é apresentada na Equação 16.

56

Equação 16

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador deve ser coletado anualmente pelo setor financeiro da empresa, assim como os outros indicadores relacionados aos gastos empresariais. Os dados necessários para sua coleta devem ser obtidos em moeda (estrangeira ou nacional).

7.3.4 LUCRO OBTIDO COM NOVOS PRODUTOS SOBRE LUCRO TOTAL

Além do indicador de vendas de novos produtos, presente na categoria de resposta ao consumidor, é importante verificar se tais produtos estão gerando lucro que possa ser considerado relevante para a empresa. Desta forma, pode-se avaliar se os investimentos em inovação e, consequentemente, os novos produtos estão sendo eficazes. Sua fórmula é mostrada na Equação 17.

Equação 17

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Deve ser coletado anualmente pelo setor financeiro, e as variáveis necessárias para o seu cálculo informadas em moeda estrangeira ou nacional.

7.4 CATEGORIA 4: QUALIDADE

A categoria de qualidade tem como objetivo avaliar se a empresa está competindo pela qualidade de seus produtos e processos. Nesta categoria existem seis indicadores opcionais e a empresa deve escolher quatro, de acordo com a sua realidade. Os indicadores são detalhados a seguir.

57

7.4.1 HORAS DE RETRABALHO SOBRE HORAS TRABALHADAS

Horas de retrabalho mostram os produtos que apresentam defeitos, ou seja, que exibem baixa qualidade. Este indicador é citado por Kaplan e Norton (1997) e pode ser calculado com a fórmula apresentada na Equação 18.

Equação 18

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

Ele deve ser coletado mensalmente pelo setor de produção. Os dados necessários para seu cálculo devem ser obtidos em horas.

7.4.2 ÍNDICE DE DEVOLUÇÕES

O índice de devoluções aponta a porcentagem de produtos comprados pelos clientes e que foram devolvidos. Não existe, contudo, uma indicação na coleta sobre o motivo da devolução. Utiliza-se, nesse caso, o pressuposto de que se o produto foi devolvido ele não atendeu às expectativas do consumidor ou cliente. Este indicador é calculado com a fórmula da Equação 19.

Equação 19

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

A coleta deve ser feita trimestralmente pelo setor de vendas, responsável pelas devoluções e contato com os clientes. Devido às diferentes formas de monitoramento (físicas e/ou financeiras), indica-se que cada empresa tenha liberdade para definir a sua forma de medição.

58

7.4.3 VARIAÇÃO DO ÍNDICE DE REJEIÇÃO

O índice de rejeição, proposto por Echeveste (2003), é muito utilizado em empresas desenvolvedoras de produtos. Ele aponta a quantidade de produtos rejeitados por apresentar defeitos. Pode-se analisar o quanto a empresa está melhorando a qualidade de seus processos produtivos e, consequentemente, tendo menos produtos rejeitados. O indicador é calculado dividindo-se o índice de rejeição do período atual pelo índice de rejeição do período anterior, então se subtrai um e após se multiplica por 100. A fórmula para o cálculo é apresentada na Equação 20.

Equação 20

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

Sua coleta deve ser feita a cada mês pelo setor de produção. A seguir segue um exemplo para a compreensão do índice:

- índice de rejeição (produtos rejeitados/total de produtos) no período atual: 235

- índice de rejeição (produtos rejeitados/total de produtos) no período anterior: 137

Assim, a variação do índice é 30%, ou seja, a quantidade de produtos que foram rejeitados no período atual é 30% maior que no período anterior.

7.4.4 PORCENTAGEM DE CUMPRIMENTO DO CHECKLIST

Este indicador relaciona o quanto os métodos e processos estipulados para a manufatura de um produto foram cumpridos. Não existe um checklist padrão a ser utilizado neste sistema de indicadores. Cada empresa deve elaborar o seu, de acordo com os processos que utiliza. No caso de empresas calçadistas, o checklist constitui-se, em geral, na ficha técnica do produto. Para calculá-lo deve-se verificar quantos itens do checklist foram cumpridos (Equação 21).

59

Equação 21

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

O indicador deve ser coletado mensalmente pelo setor de produção.

7.4.5 TAXA DE FREQUÊNCIA DE ACIDENTES

O indicador taxa de frequência de acidentes deve contribuir para a análise qualitativa da forma como o processo de produção da empresa tem sido conduzido. Seu objetivo é indicar possíveis alertas para a necessidade de implementação de ações que tornem o ambiente de trabalho mais seguro. Aumentar a qualidade de elementos, dispositivos e ações no ambiente pode diminuir o risco de horas paradas devido à ocorrência de acidentes de trabalho. A fórmula para este cálculo é apresentada na Equação 22.

Equação 22

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

Acima de 60 50,1 a 60 40,1 a 50 De 20,1 a 40 De 10,1 a 20 Até 10

O indicador deve ser coletado anualmente. Sugere-se a utilização da Comunicação de Acidente de Trabalho (cat) para a medição.

7.4.6 HORAS DE TREINAMENTO EM PRODUÇÃO

Horas de treinamento relacionadas ao trabalho produtivo são importantes, pois podem aumentar as chances do desenvolvimento de atividades na linha de produção que atendam, de forma mais significativa, os requisitos dos clientes internos da empresa. Nesse caso, horas investidas em treinamento podem ser traduzidas no desenvolvimento de trabalho menos propenso a falhas ou desperdícios. A fórmula de cálculo é apresentada na Equação 23.

60

Equação 23

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

Menor que 10 Igual ou maior que 10 e menor que 20

Igual ou maior que 20 e menor que 30

Igual ou maior que 30 e menor

que 40De 40 a 50 Superior a 50

horas

O indicador deve ser coletado anualmente.

7.5 CATEGORIA 5: RESULTADO

A última categoria é a de resultado, que permite avaliar alguns dos resultados financeiros obtidos pela empresa. Nesta categoria, todos os indicadores são de caráter obrigatório, todos devem ser coletados anualmente pelo setor financeiro, e devem ser calculados em moeda nacional ou estrangeira.

7.5.1 VARIAÇÃO DA RECEITA LÍQUIDA

Este indicador permite a análise do quanto a receita líquida total da empresa está aumentando ou diminuindo em determinado período. Isto ajuda a perceber se os resultados estão melhorando com o tempo ou piorando. Este indicador é proposto por Kaplan e Norton (1997) e sua fórmula é apresentada na Equação 24.

Equação 24

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.5.2 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)

O retorno sobre o investimento é proposto por Kaplan e Norton (1997) e citado como um indicador útil para medir os resultados do design por Viladás (2009). Tem como objetivo avaliar se os investimentos feitos estão dando o retorno esperado. Sua fórmula é apresentada na Equação 25.

61

Equação 25

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.5.3 MARGEM DE LUCRO

Margem de lucro é um indicador utilizado para avaliação de resultados (Nixon, 2002). Desde que seja utilizado com outras medições, é um indicador de resultado que pode auxiliar na avaliação de produtos quanto a aspectos relacionados à qualidade e inovação, e se estão sendo bem recebidos pelo consumidor e produzidos de forma eficiente. É calculado de acordo com a fórmula mostrada na Equação 26. Flexibiliza-se para este indicador a opção de cálculo com base no ebitda.

Equação 26

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota

0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.5.4 RECEITA LÍQUIDA POR FUNCIONÁRIO

Este indicador permite calcular a receita que a empresa está obtendo com cada um de seus funcionários. Quanto maior o valor, melhor está sendo o resultado da empresa, com o menor número necessário de colaboradores. Este também pode ser considerado um indicador de eficiência, mas a pesquisa realizada com funcionários das cinco empresas participantes permitiu posicioná-lo na categoria de resultado. Este indicador é proposto por Kaplan e Norton (1997) e pode ser calculado da com auxílio da Equação 27.

Equação 27

62

Conversão para o cálculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota0 1 2 3 4 5

< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.6 INDICADOR COMPOSTO ICD (UFRGS)

Para formar o indicador composto, foi atribuído um sistema de notas, mostrado nos quadros abaixo de cada equação. Preferiu-se ter o mesmo sistema de notas para a maioria dos indicadores para facilitar o uso. Deve-se salientar que, na maior parte deles, quanto mais alto o seu valor, melhor o desempenho. Mas existem casos em que notas baixas indicam um bom resultado no indicador. Cada indicador recebe uma nota de zero a cinco de acordo com o seu valor. As categorias são compostas por quatro indicadores podendo somar até 20 pontos (quatro indicadores que podem totalizar no máximo cinco pontos cada). Somando-se as cinco categorias se chega a uma nota total de 100, que é a nota máxima que a empresa pode receber no indicador composto de competitividade. A fórmula do indicador é apresentada na Equação 28.

Equação 28

Como pode se perceber na Equação 28, o indicador composto icd (ufrgs) é calculado pelo somatório das categorias de Resposta ao Consumidor, Eficiência, Inovação, Qualidade e de Resultado. Cada uma das categorias pode ter um valor de zero a 20 pontos. Cada indicador pode pontuar de zero a cinco pontos, existindo indicadores obrigatórios e opcionais. As siglas utilizadas nas equações seguintes são detalhadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Siglas das equações.

Sigla Significado

Crc Categoria de Resposta ao Consumidor

Cef Categoria de Eficiência

Cin Categoria de Inovação

Cqu Categoria de Qualidade

Cre Categoria de Resultado

Iob Indicador Obrigatório

Iop Indicador Opcional

A categoria de Resposta ao Consumidor é formada pela soma de um indicador obrigatório e três indicadores opcionais, como mostra a Equação 29. Os opcionais devem ser escolhidos pela empresa em um total de seis indicadores opcionais apresentados no sistema.

63

Equação 29

A categoria de Eficiência é formada pela soma de três indicadores obrigatórios e um indicador opcional, dos três apresentados, como apresentado na Equação 30.

Equação 30

A categoria de Inovação é formada por quatro indicadores obrigatórios, como mostra a Equação 31.

Equação 31

A categoria de Qualidade é formada por quatro indicadores opcionais, como apresentado na Equação 32.

Equação 32

A última categoria, de Resultado, é composta por quatro indicadores obrigatórios e está representada na Equação 33.

Equação 33

O indicador composto desenvolvido permite a comparação do nível de inovação, competitividade e design de diversas empresas. Pode-se comparar a competitividade atual, pela soma dos cinco elementos estruturantes, assim, como a competitividade em relação a cada elemento em si.

64

CONSIDERAÇÕESFINAIS

8

CONSIDERAÇÕES FINAISEste livro teve como objetivo apresentar um conjunto de indicadores destinados à medição da

competitividade de empresas brasileiras, um sistema de indicadores de desempenho de gestão do design. O sistema é composto por 27 indicadores, alguns já referidos e estudados na revisão de literatura e outros propostos neste trabalho. São 12 indicadores obrigatórios e 15 opcionais, sendo que desses 15, 8 devem ser escolhidos pela empresa, para se chegar ao total de 20 indicadores. O sistema contempla 20 indicadores, pois se utilizou como pressuposto que um número maior poderia dificultar a sua implementação nas empresas.

O sistema de indicadores segue o que foi apontado pela literatura, sendo balanceado entre diferentes categorias. Também está de acordo com o que foi apontado pelos especialistas entrevistados, que afirmaram a necessidade de gerar medições em diversas áreas da empresa. Além disso, a literatura aponta a importância de avaliar o processo, o que foi corroborado pelos especialistas. Assim, o sistema possui uma categoria de qualidade e uma de eficiência destinadas para esse fim.

Devido ao fato de o processo de desenvolvimento de produtos ser amplo e envolver vários setores, decidiu-se por incluir no processo de construção dos indicadores setores além do design propriamente dito. Percebeu-se que a gestão do design é a etapa do desenvolvimento de produtos com maior ênfase na diferenciação de produtos e desenvolvimento da inovação. Por isso, considera-se que um bom gerenciamento do processo de design é fundamental para competir no mercado atual, o que nos levou a trabalhar com indicadores relativos à gestão do design. Percebeu-se que o design desempenha um papel importante na busca por qualidade, eficiência e, principalmente, por inovação e resposta ao consumidor. Portanto, dispondo de uma gestão eficaz do design como base, é possível influenciar diretamente as categorias que levam à melhoria da competitividade empresarial.

É importante considerar que alguns indicadores têm particularidades interessantes. O indicador de participação de mercado requer uma fórmula sugerida para o seu cálculo, no entanto, algumas empresas têm maneiras próprias de medi-lo. Outro indicador que vale ser mencionado é o de porcentagem de cumprimento de check-list, que devem ser elaborados pela empresa de acordo com os seus próprios métodos e processos. Também na fase de implementação do sistema, é possível realizar uma análise do processo de cada empresa, verificando-se se já existe um check-list ou se será necessário construir um.

Por fim, cabe ressaltar que o sistema de indicadores pode ser aprimorado a partir da sua implementação em empresas desenvolvedoras de produtos. Espera-se, com isso, obter, em um futuro próximo, uma base confiável de medição e comparação de padrões de desempenho da indústria brasileira. Esse é o primeiro passo para a implementação de ações que tornem a indústria brasileira mais inovadora e competitiva.

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SOBRE OS AUTORES

natália debeluck plentz

Possui graduação em Desenho Industrial – Habilitação em Projeto de Produto pela Universidade Federal de Santa Maria (ufsm, 2010), especialização em Gestão Ambiental pela Universidade Franciscana (unifra, 2013) e Mestrado em Design pela ufrgs (2014). Possui experiência em design de calçados e vestuário. Atualmente é doutoranda em Design na Universidade de Lisboa.

maurício moreira e silva bernardes

Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Alagoas (1993), mestrado (1996) e doutorado (2001) em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Pós-doutorado em Design pelo Institute of Design do Illinois Institute of Technology/EUA. Fundador do Núcleo de Desenvolvimento de Produtos (www.ndp.ufrgs.br) e do Portal aramis da ufrgs. Atualmente é professor associado da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, vice-coordenador do Núcleo de Desenvolvimento de Produtos da Faculdade de Arquitetura da ufrgs, vice-coordenador do Portal aramis e consultor ad-hoc da capes e do cnpq. Coordenador do Projeto icd (Inovação, Competitividade e Design) da ufrgs. Tem experiência nas áreas de Design e Engenharia Civil, com ênfase em Gestão de Design e de Projetos, Sistemas de Informações, Planejamento de Obras de Construção Civil. Professor do Programa de Pós-Graduação em Design da ufrgs, responsável pela área de Gestão de Projetos e Design Estratégico. Professor Colaborador da Fundação Getúlio Vargas. Autor dos livros “Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção Civil” da Editora LTC do Grupo Gen Editorial Nacional (www.grupogen.com.br), do Rio de Janeiro, “Microsoft Project 2007 – Gestão e Desenvolvimento de Projetos”, “Microsoft Project 2010 – Gestão e Desenvolvimento de Projetos” e “Microsoft Project 2013 – Gestão e Desenvolvimento de Projetos”, estes três últimos publicados pela Editora Érica de São Paulo (www.erica.com.br), que atualmente faz parte do Grupo Saraiva.

paula görgen radici fraga

Possui graduação em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (ufrgs, 2007) e especialização em Controladoria (2009) pela mesma instituição. Tem experiência em administração e gerenciamento de comércio varejista calçadista, onde atuou por oito anos. Atualmente participa da administração e desenvolvimento do projeto de extensão proccad (programa de cursos de cad) do Departamento de Design e Expressão Gráfica da Faculdade de Arquitetura da ufrgs; presta consultoria em Administração e Gerenciamento, é mestranda em Design pelo Programa de Pós-Graduação em Design da ufrgs e pesquisadora no Projeto Inovação, Competitividade e Design (icd) do Núcleo de Desenvolvimento de Produtos (ndp) da mesma instituição. Tem experiência em Administração nas áreas de Finanças, Marketing e Recursos Humanos.

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APÊNDICE 1 - QUESTÕES DA ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS

1. Fale um pouco sobre sua formação e atuação profissional.

2. O que é competitividade para você?

3. Como você vê a relação entre competitividade, inovação e design?

4. Para você, que critérios levam uma empresa a ser considerada mais ou menos competitiva no mercado atual?

5. Como a competitividade de uma empresa pode ser avaliada e/ou mensurada?

6. Você acha que é possível avaliar o processo de design de uma empresa? Como?

7. Poderia indicar boas referências sobre o assunto?

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APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO

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