Shared Services News 38

SHAREDSERVICES NEWS

//Cultura do ConhecimentoA maior fonte de valor de uma organização está no conhecimento gerado dentro dela. Leia o artigo interno e descubra boas práticas para se ter uma cultura de Gestão do Conhecimento.

Knowledge culture The greatest source of value in an organization is in the knowledge generated within it. Read the article and find out good practices to have a Knowledge Management culture.

// EntrevistaConheça o CSC da Ambev e entenda porque ele é considerado uma referência no mercado de Serviços Compartilhados.

InterviewFind out about the Ambev’s SSC and understand why it is considered a reference in Shared Services market.

// Práticas da Gestão do ConhecimentoQuais práticas de Gestão do Conhecimento existem em sua empresa? Leia uma pesquisa onde executivos de CSC descrevem como é realizada a Gestão do Conhecimento em seus Centros.

Knowledge Management PracticesWhat Knowledge Management practices are used in your company? Read a research in which SSC executives describe how the Knowledge Management is performed in their Center.

Realização Apoio

Edição // Edition 38

Março - Abril // March - April

Ano // Year 2014

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SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014

2014

Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2014 e o 2nd Shared Services Knowledge Exchange

- Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso

- As melhores soluções do mercado

Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin

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2014

Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2014 e o 2nd Shared Services Knowledge Exchange

- Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso

- As melhores soluções do mercado

Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin

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Edition 38 // Year 2014

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Sumário // SummaryComo gerir a maior fonte de valor da organização - o Conhecimento

Em um Centro de Serviços Compartilhados, que gera conhecimento tanto para o próprio Centro como para toda a organização, a Gestão do Conhecimento possui papel fundamental. Este artigo, produzido pela equipe da SSNews, busca mostrar que a Gestão do Conheci-mento é muito mais do que arquivar informações. Seu principal objetivo é facilitar a criação, compartilhamen-to e uso do conhecimento pelos colaboradores, além de torná-lo acessível a todos.

How to manage the greatest source of value of an organization – the Knowledge

In a Shared Services Center, which generates knowledge for its

own and also for the entire organization, the Knowledge Man-

agement has an essential role. This article, written by SSNews’

team, aims to show that Knowledge Management is way more

than just archiving information, as its major goal is to facilitate

the creation, sharing and use of knowledge by the colaborators,

besides make it accessible to everyone.

Entrevista: Ari Rocha Ari Rocha, diretor do Centro de Serviços Compartilha-dos da Ambev, conta, nessa entrevista um pouco da história do CSC. Ele fala sobre o rápido crescimento do Centro, que é hoje uma referência no mercado e também aponta tendências para este modelo.

Interview: Ari Rocha Ari Rocha, Head of Ambev’s Shared Services Center, talks

about the SSC history in this interview. He also relates the quick

growth of the Center, which is a market reference and also

points out some trends to this market.

Sistemas de Gestão do Conhecimento For-mal em Centro de Serviços Compartilhados

Através de uma enquete sobre práticas de Gestão do Conhecimento, o artigo mostra que, embora possuir uma metodologia formal para a Gestão de Conhecimen-to tenha sido apontada como a prática mais eficaz, quase metade dos executivos de CSC disseram que suas empre-sas não documentam formalmente o conhecimento.

Formal Knowledge Management Systems in Shared Services

Based on a pool made with SSC executives about Knowledge

Management practices, the article shows that, although having a

formal methodology to Knowledge Management has been said as

the most efficient practice, almost half of the SSC executives told

that their companies do not document knowledge formally.

Notícias // News

Receita Federal atende empresários e adia a implantação do eSocialBrazilian IRS (Internal Revenue Service) listens to entrepreneurs and postpones eSocial implementation

Unilever transfere a estrutura de Supply Chain Finance para o Centro Global de Serviços Compartilhados

Unilever Moves Supply Chain Finance to Global Shared Services

Matérias // Features

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EditorialDear readers,This edition of Shared Services News addresses one of the

greatest assets of any corporation: the knowledge created

within it. In the next pages of our magazine, we will reflect

about how to manage the knowledge developed, how to

share it and, most importantly, how to create a culture of

Knowledge Management inside the companies.

In the article “Formal Knowledge Management Systems in

Shared Services”, we discovered that when SSC executives

are asked about which Knowledge Management processes

their company has, most of them point to informal processes,

which do not have a mandatory or formal documentation.

However, when they are questioned about which practices

are the most efficient, the majority highlight the need of “a

formal methodology which describes what to do, how to do

it, and when to do it”.

The article written by SSNews’s team, “How to manage

the greatest source of value of an organization – the

Knowledge”, brings highlights of the debate about this

same theme held on the 1st Shared Services Knowledge

Exchange (SSKE), promoted by IEG in August 2013, in São

Paulo. One of the topics discussed was the use of IT tools

in the management and information sharing. Databases,

search engines, intranet, collaborative wikis and Communi-

ties of Practice (CoP) were some of the solutions the partici-

pants mentioned during the debate.

SSNews also interviewed Arivaldo Rocha, current Head of

Ambev’s SSC. During the interview, he talks about how the

SSC was implemented, its fast growth and how the Center

became reference in this market, by absorbing more and

more strategic functions.

You also check in this edition a piece of news about Unilever trans-

ferring its Supply Chain Finance structure to the company’s SSC

and another feature about the new postponement of eSocial im-

plantation, as the date to transmit information is now up to October.

Good reading!

Caros leitores,Esta edição da Shared Services News aborda um dos maio-

res ativos de qualquer corporação: o conhecimento criado

dentro dela. Nas próximas páginas da nossa revista, vamos

refletir sobre como gerir o conhecimento desenvolvido, como

compartilhá-lo e, o mais importante, como criar uma cultura

de Gestão do Conhecimento dentro das empresas.

No artigo “Sistemas de Gestão do Conhecimento Formal

em Centro de Serviços Compartilhados” vemos que na

maior parte das empresas existem processos ainda bastante

informais de Gestão do Conhecimento. No entanto, quando

executivos são perguntados quais práticas consideram mais

eficientes, a maioria destaca justamente a necessidade de

“uma metodologia formal que descreve o que fazer, como

fazer e quando fazer”.

O artigo produzido na redação da SSNews, “Como gerir a

maior fonte de valor da organização - o Conhecimento”,

traz à tona os highlights do debate sobre este mesmo tema

durante o 1st Shared Services Knowledge Exchange (SSKE)

realizado pelo IEG em agosto de 2013, em São Paulo. Um

dos assuntos abordados foi o uso de ferramentas de TI para

a gestão e compartilhamento das informações. A utilização

de bancos de dados, ferramentas de busca, intranets, wikis

colaborativas e a criação de Comunidades de Prática (CoP)

foram algumas das soluções levantadas pelas empresas

durante o debate.

A redação da SSNews entrevistou o executivo Arivaldo Ro-

cha, atual diretor do CSC da Ambev. Durante a entrevista, ele

conta como surgiu o CSC, fala do seu rápido crescimento e

como o Centro foi absorvendo funções cada vez estratégicas,

tornando-se referência neste mercado.

Você também confere nesta edição uma notícia sobre a

transferência da estrutura de Supply Chain Finance da

Unilever para o CSC da multinacional e o novo adiamento

da implantação do eSocial, cuja data para transmissão das

informações passou a ser outubro.

Boa Leitura!

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Como gerir a maior fonte de valor da organização – o Conhecimento

How to manage the greatest source of value of an organization – the Knowledge

Fonte // Source: IEGAutor // Author: Annanda Louzada

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Knowledge Management is getting more and more popular in the last

decades and it is not in vain. The organization’s greatest source of value is

its human capital and their knowledge. This fact explains the importance of

Knowledge Management in the Continuous Improvement process and in

the company’s strategy and competitive advantage, in order to ensure that the

generated knowledge is enjoyed by everyone and retained in the Organization.

However, we should start by defining the concept of knowledge. During a

discussion table about this topic in the 1st Shared Services Knowledge Ex-

change (SSKE), promoted by IEG in August 2013, it was underlined how

important it is to understand the differences between the concepts of data,

information and knowledge. Data is the raw material of information. It is

unstructured and unorganized; they do not mean anything by themselves.

Information comes from treating these data. Though, so as to interpret

information, some previous knowledge is need, which involves experience,

context and reflection. Knowledge is not easy to structure and to be trans-

ferred, especially because it is intangible and personal, depending on the

individual’s experiences and interpretations.

Knowledge Management, which is way more than just archiving infor-

mation and knowledge, is inserted in this context. Its practices aim to

facilitate the sharing, use and creation of knowledge for everyone in the

organization and to make it accessible to all collaborators. In a Shared

Services Centers, which generates internal knowledge and also is a

source of knowledge for the entire company, Knowledge Management

has an essential role in identifying improvement opportunities, supporting

the decision making process, encouraging innovation and facilitating the

change management. Besides, Knowledge Management also operates in

the turn over mitigation, since it allows people to be capable of continuing

a process after the departure of its leader.

There are several Knowledge Management practices, so, the organization must

define which ones are appropriate to its reality, as highlighted by Juan Pablo

Rouvier, Head of Basf South America SSC, during the debate in SSKE. Basf, for

example, invests heavily in networking and has communities of experts, which

not only share solutions but is also constantly trying to challenge them.

Another Knowledge Management practice with a focus on intellectual

capital is job rotation. It consists in making the collaborators transit through

A Gestão do Conhecimento vem

ganhando mais destaque nas

últimas décadas e não é em vão.

A maior fonte de valor de uma

organização está em seu capital

humano e no conhecimento dos

mesmos, o que explica a importân-

cia da Gestão do Conhecimento

para o processo de Melhoria Con-

tínua, para a vantagem competitiva

e para a estratégia da empresa,

de forma a garantir que o conheci-

mento gerado seja desfrutado por

todos e seja retido na Organização.

Porém, primeiramente, é impor-

tante definir o conceito de co-

nhecimento. Durante uma mesa

redonda sobre este tema no 1st

Shared Services Knowledge Ex-

change (SSKE) realizado pelo IEG

em agosto de 2013, foi destacada

a importância de se ter clara a

diferença entre os conceitos de

dados, informação e conhecimen-

to. Os dados são a matéria prima

da informação. Eles são deses-

truturados e desorganizados, ou

seja, sozinhos, eles não possuem

significado. A informação vem do

tratamento desses dados, sendo

o resultado do processamento dos

mesmos. Porém, para interpretar

a informação precisa-se do co-

nhecimento prévio, que engloba a

experiência, o contexto, a reflexão.

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some areas in the company, so as

they understand it as a whole and

explore its particularities. Thus, job

rotation allows the knowledge to be

transmitted from an area to another

and, thereby, to be in motion within

the SSC and the entire Organiza-

tion. Moreover, it also encour-

ages learning experiences and to

overcome challenges, as well as it

allows managers to define training

and development programs to their

collaborators, by identifying their

abilities and knowledge.

Documentation is also extremely

imperative for an effective Knowl-

edge Management in Shared

Services Centers. It can be seen

as the SSC’s memory, carrying its

evolutions, performed projects,

implemented practices, mapped

processes, routines and future

O conhecimento é difícil de ser estruturado ou transferido, principalmente

por se tratar de um bem intangível e pessoal, que depende das experiên-

cias e interpretações do indivíduo.

Nesse contexto se encaixa a Gestão do Conhecimento, um conceito mais

amplo do que apenas o arquivamento de informações e conhecimentos.

Suas práticas visam facilitar o compartilhamento, o uso e a criação de

conhecimento por todos da organização e torná-lo acessível a todos os

colaboradores. Em um Centro de Serviços Compartilhados, o qual além

de gerar conhecimento interno, também é uma fonte de conhecimento

para a toda a empresa, a Gestão do Conhecimento possui papel funda-

mental, identificando oportunidades de melhorias, auxiliando na toma-

da de decisão, incentivando inovações e contribuindo no processo de

adaptação a mudanças. Além disso, a Gestão do Conhecimento também

atua na mitigação do turnover, já que permite que outras pessoas sejam

capazes de continuar um processo após a saída de seu responsável.

Existem diversas práticas de Gestão do Conhecimento e, portanto, cabe à

organização definir quais adotar de acordo com sua realidade, como res-

saltado por Juan Pablo Rouvier, diretor do CSC da América do Sul da Basf,

durante a sessão do 1st SSKE. A Basf, por exemplo, aposta fortemente no

networking, possuindo comunidades formadas por experts, as quais não

apenas compartilham soluções, como buscam se desafiar constantemente.

Uma prática de Gestão do Conhecimento que também é voltada ao capital

intelectual é a de job rotation, que consiste em fazer com que os colabora-

dores transitem por diversas áreas da empresa, de forma que as conheçam

como um todo e possam explorar suas particularidades. Esta prática per-

mite que o conhecimento seja passado de uma área a outra, contribuindo

para que o mesmo esteja em movimento dentro do CSC e de toda Orga-

nização. Além disso, o job rotation incentiva experiências de aprendizado e

resolução de desafios, assim como permite que os gestores identifiquem

as habilidades e conhecimentos de seus colaboradores e, desta forma,

definam programas de treinamento e desenvolvimento para os mesmos.

A documentação também é extremamente importante para uma Gestão

do Conhecimento eficaz em um Centro de Serviços Compartilhados.

Goo

gle

Imag

es

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plans. So, although documenting processes and

procedures is considered an exhausted and onerous

activity, it supports decision making processes and

also avoids the rework, such as solving challenges

which have already been solved previously. Processes

documentation also contributes in its understanding

and operating, making the learning and transferring of

knowledge processes easier over the time.

Yet, it is worth emphasizing that, so as to have an effec-

tive documentation processes, the collaborators need

to be engaged and to use it when appropriate, as well

as the documents has always to be available to every-

one. Therefore, a good internal communication, which

defines communication channels, is required, to allow

the information to be delivered and accessible.

The use of Information Technology tools has also a

crucial role in Knowledge Management, regarding the

information sharing and management. Databases,

search engines and intranet, for example, facilitate

the spread of knowledge across the company. The

wiki tools, which can be described as collective and

cooperative content creation tools, are applied to a

collaborative knowledge management. Wiki can be

used to store files, such as projects calendar, meeting

minutes, documents. Its key feature is the quickness

and facility to create content. A classic example of wiki

tools is Wikipedia, in which the content is created and

edited by its own users.

Another good practice to share knowledge is to create

Communities of Practice (CoP). A CoP is a group of

people who have a common interest in a certain area

or subject, in order to share and generate knowledge

about it. The members share experiences and infor-

mation with the group, and so they can learn with each

other and develop themselves. Some companies that

already have CoP are Michelin, Petrobras, IBM and

Esta pode ser interpretada como a memória do CSC,

contendo sua evolução, projetos realizados, práticas

implementadas, processos detalhados, rotinas e

planejamento para o futuro. Assim, apesar de a ativi-

dade de documentar processos e procedimentos ser

considerada exaustiva e trabalhosa, evita o retrabalho,

como o de resolver desafios já solucionados anterior-

mente, e contribui no processo de tomada de decisão.

A documentação dos processos também auxilia no

entendimento e funcionamento dos mesmos, facilitan-

do o aprendizado e a transferência de conhecimento

ao longo do tempo.

Porém, é importante ressaltar que, para ser eficaz, a

documentação necessita que os colaboradores este-

jam engajados e a utilizem quando necessário, além de

que esteja disponível a todos. Logo, é preciso possuir

uma boa comunicação interna, com canais de comuni-

cação definidos, que permitam que a informação seja

entregue e esteja acessível.

O uso de ferramentas de Tecnologia da Informação

também contribui fortemente para a Gestão do Conhe-

cimento, no que tange à gestão e compartilhamento de

informações. Bancos de dados, ferramentas de buscas

e intranet, por exemplo, facilitam a disseminação do

conhecimento dentro da organização. Ferramentas do

tipo Wiki, uma ferramenta de criação coletiva e coope-

rativa de conteúdo, são utilizadas para a gestão do

conhecimento colaborativa. O wiki pode ser usado para

armazenar arquivos como calendários de projetos, atas

de reuniões, documentos, entre outros. Suas principais

características são a rapidez e a facilidade de criação

de conteúdo. A Wikipédia é um exemplo clássico de

ferramenta do tipo Wiki, onde seu conteúdo é criado e

editado por seus próprios usuários.

Divulgação Siemens// Siemens XXX

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Outra medida considerada como boa prática para com-

partilhamento do conhecimento é a criação de Comuni-

dades de Prática (CoP). Uma CoP se trata de um grupo

de pessoas que se unem por possuírem um interesse

comum em determinada área, a fim de compartilhar e

gerar conhecimento sobre a mesma. Os membros da

comunidade compartilham experiências e informações

com o grupo, possibilitando que aprendam uns com

os outros e se desenvolvam. Exemplos de empresas

que possuem CoP incluem a Michelin, Petrobras, IBM

e Shell. Uma Comunidade de Prática pode ser online,

através de fóruns de discussões, por exemplo.

No entanto, além de compartilhar o conhecimento e torná-

-lo acessível, a Gestão do Conhecimento também engloba

a coleta de novos conhecimentos. Assim, realizar bench-

markings periódicos para comparar o seu desempenho

com o de outros CSCs no mercado, conhecer as empre-

sas benchmark e as práticas e métodos que são aplica-

dos, é uma ótima forma de absorver conhecimento externo.

A Gestão do Conhecimento nos Centros de Serviços

Compartilhados é essencial no processo de agrega-

ção de valor a suas atividades, contribuindo para uma

gestão adequada das mudanças e constituindo a base

do projeto de Melhoria Contínua no Centro. Entretan-

to, além da Gestão do Conhecimento dentro do CSC,

é importante destacar que os Centros de Serviços

também contribuem para a Gestão do Conhecimento

da organização como um todo, agregando valor ao

negócio, auxiliando em sua manutenção e identificando

pontos de melhoria. O CSC já não possui mais apenas

um caráter transacional e um papel secundário. Sua

evolução aponta para ser um parceiro de negócios da

organização, assumindo um papel estratégico dentro

da mesma, principalmente no que tange às atividades

analíticas com base nas informações centralizadas. //

Shell. The Community of Practice can be online too,

like a discussion forum, for example.

Nevertheless, besides sharing knowledge and making

it accessible, Knowledge Management also comprises

the collection of new knowledge. Thus, benchmarking

periodically, so as to compare your own performance

to others SSCs in the market and to find out the bench-

mark companies and their practices and methodolo-

gies, is a great way to absorb external knowledge.

Knowledge Management in Shared Services is es-

sential to add value to its activities, as it contributes to

an appropriate change management and is the basis

of Continuous Improvement project in the Center.

Nevertheless, besides the Knowledge Management

within the SSC, it is need to highlight that Shared Ser-

vices also participate in the Knowledge Management

of the entire organization. Thus, they add value to the

business by helping in its maintenance and identifying

improvement opportunities. Shared Services no longer

have only a transactional character or a secondary

role. Its evolution is directing to be a business partner,

taking on a strategic role within the organization, espe-

cially in regard to the analytics activities based on the

centralized information. //

Divulgação Siemens// Siemens XXX

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SHARED Service News

Entrevista // Interview

Arivaldo RochaAmbev

Crédito de imagem // Image Credit: Ambev

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Crédito de imagem // Image Credit: Ambev

O Centro de Serviços Compartilhados da Ambev no Brasil apresenta o maior escopo dentre todos os CSCs da empresa pelo mundo. Além disso, é reconhecido como celeiro de talentos, pois forma profissionais qualifi-cados para crescer dentro da companhia.

Localizado em Jaguariúna, o Centro de Serviços Compartilhados da Ambev possui 694 colaboradores prestando Serviços Financeiros, Con-tábeis, Fiscais, de Recursos Humanos, além de serviços estratégicos para a empresa, como logística e planejamento tributário.

Arivaldo Rocha é o atual diretor do CSC da Ambev e, nesta matéria, conta um pouco do histórico do Centro de Serviços que hoje é referência

neste mercado.

Ambev’s Shared Services Center in Brazil has the greatest scope among all of Ambev’s SSCs around the world. Besides, it is recogni-zed as a talent pool, since it empowers qualified professionals to grow within the company.

Located in Jaguariúna, Ambev’s Shared Services Center has 694 collaborators and provides Financial, Accounting, Tax and Human Resources services, and also some strategic services to the company, such as Logistics and Tax Planning.

Arivaldo Rocha is the current head of Ambev’s SSC and, in this inter-view, he talks about the history of the Services Center, which, today,

is a reference in the market.


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SSNews: Como foi o processo de implan-tação do Centro de Serviços Comparti-lhados da Ambev?

Arivaldo Rocha: A história do CSC se mistura com

a da criação da própria Ambev, após a fusão da

Brahma e Antartica em 2000. A Brahma já possuía

algumas centralizações regionais e, no momento de

integração das empresas, a ideia de centralização

permaneceu. Assim, quando a Ambev decidiu adotar

um ERP único, enxergou-se a possibilidade de uma

centralização maior das atividades.

O Centro de Serviços nasceu em outubro de 2001,

com 32 pessoas e terminou o ano de 2002 já com

450 colaboradores e com os processos de Paga-

mento, Recebimento e Folha de Pagamento em seu

escopo. O CSC está localizado em Jaguariúna des-

de sua implementação. A escolha do local se deu

pela disponibilidade de mão-de-obra qualificada e

pelo baixo custo, aproveitando, inclusive, o terreno

de uma fábrica da Ambev.

“O CSC nasceu em outubro de 2001, com 32 pessoas e terminou o ano de 2002 já com 450 colaboradores”SSNews: Nesse primeiro momento de im-

plantação, houve resistência por parte dos colaboradores e gestores das Unidades?

AR: O processo foi top down, isto é, a alta adminis-

tração foi o sponsor da implementação do Centro. No

entanto, é normal que haja uma resistência e receio

dos gestores com as mudanças de escopo e ativida-

des no início.

Para quebrar essa resistência inicial, pensamos em

estratégias como a de transferir os grandes especia-

SSNews: How was the implementa-tion process of Ambev’s Shared Ser-vices Center?

Arivaldo Rocha: The SSC’s history is mixed with the

one of Ambev’s creation after the merge of Brahma

and Antártica in 2000. Brahma already had some

regional centralizations and, when the companies

where integrated, the centralization idea remained.

So, when Ambev decided to adopt a unique ERP,

the possibility of a greater centralization of activities

came up.

The Services Center was born in October 2001,

having 32 people, and at the end of 2002, it already

had 450 collaborators and the Payment, Receipt

and Payroll processes in its scope. The SSC is lo-

cated in Jaguariúna since it was implemented. This

choice was due to the skilled labor availability and

the low cost, as it even takes advantage of a site of

an Ambev’s factory.

“The Services Center was born in October 2001, having 32 people, and at the end of 2002, it already

had 450 collaborators”SSNews: At that first moment, were there much resistance from collaborators and managers of the business units?

AR: It was a top down process, what means that the

high management was the sponsor for the Center’s im-

plementation process. However, having resistance and

reluctance from managers, because of the changings

in scope and the first activities, is quite usual.

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listas/conhecedores dos processos para o CSC. Isso

ajudou a diminuir a resistência, pois mostramos que

estávamos selecionando as melhores pessoas para

esse novo projeto.

SSNews: O que você destacaria em ter-mos de evolução do CSC da Ambev?

AR: Percebi um crescimento na natureza dos ser-

viços prestados. Hoje, temos uma gama variada de

serviços, com complexidade maior do que aquela

do início do CSC. Estamos com serviços mais es-

tratégicos e que se aproximam mais do corporativo.

Nosso escopo atual também engloba serviços de

planejamento tributário, relatórios de publicações de

balanço e, como diferencial, a área de logística com

120 colaboradores.

Além disso, a cada dois ou três anos, nós realiza-

mos um exercício de analisar as atividades de-

sempenhadas nas unidades de negócios e, assim,

verificamos se há possibilidade de centralizar

mais funções. Na nossa última análise, utilizamos,

inclusive, a pesquisa de Benchmarking do IEG, e

percebemos que havia oportunidades de centrali-

zação de novos serviços da área de Gente (como

chamamos a área de RH) para o Centro, como re-

crutamento e seleção, admissão, call center próprio

de RH e a gestão dos aplicativos em dispositivos

móveis para facilitar o acesso dos colaboradores

em informações de Recursos Humanos. Com essa

nova demanda em mente, vamos precisar de 100

novos funcionários no CSC.

“Temos um mapa dos colaboradores e seus conhecimentos específicos”

So as to mitigate this initial resistance, we decided

for strategies like transferring the greatest pro-

cesses experts to the SSC. This helped to reduce

the resistance, as we made very clear that we were

choosing the best ones to this new project.

SSNews: What would you highlight about the evolution process of Ambev’s SSC?

AR: I see a development in the provided services

nature. Currently, we have a great variety of servic-

es, which have more complexity than at the begin-

ning of the SSC. We have more strategic services

that are also closer to the corporate.

Our current scope also comprehends tax planning

services, published balance reports and, as a dif-

ferential, the logistical area with 120 collaborators.

Besides, each two or three years, we do an exercise

to analyze the activities performed in the business

units and, then, we verify if there is any possibility of

centralizing more functions. In our last analysis, and

also based on the IEG’s Benchmarking Research,

we realized that there were opportunities to central-

ize the news services of People’s area (as it is called

our HR area) in the Center, such as recruitment

and selection, admission, HR’s own call center and

management of mobile devices applications used

to facilitate the access to information of Human Re-

sources. Because of this new demand, we will need

more 100 employees in the SSC.

“We have a map of collaborators and their specific knowledge”


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SSNews: Tendo em vista a constante en-trada de novos funcionários no CSC, além do turnover considerável deste modelo de prestação de serviços, como é tratada a ges-tão do conhecimento no CSC da Ambev?

AR: Para as atividades mais transacionais é mais

fácil gerir o conhecimento, pois temos seus proces-

sos mapeados e documentados no sistema. Porém,

quanto mais complexa a atividade, mais difícil de

mapear. Dessa forma, temos um mapa dos cola-

boradores e seus conhecimentos específicos, a fim

de identificar em que atividades eles poderão atuar.

Além disso, temos sempre outro profissional de backup

nos processos, para os casos de desligamento ou

afastamento da pessoa responsável por determinada

atividade. No período de férias de um funcionário,

por exemplo, esse colaborador backup participa das

atividades do processo como forma de treinamento.

SSNews: Existe hoje uma área focada na Melhoria Contínua do CSC? Quais são os principais projetos desta área?

AR: No CSC, temos uma área chamada EPS

(Excelência em Projetos e Serviços) que concentra

a estrutura de escritório de projetos. Esta área é

composta por profissionais familiarizados com Lean

e Six Sigma e é responsável pelo Service Intelligence,

ou seja, todo o relacionamento com os clientes,

inclusive os canais de atendimento, como o SAC

e o Portal. Como principais projetos, posso citar a

incorporação das atividades de Gente, já citado

anteriormente; a utilização da ferramenta de BPM; a

automatização do Recebimento Fiscal; e a revisão

dos processos fiscais, de forma a analisar como po-

demos prestar um melhor serviço para os clientes.

SSNews: Having in mind the constant en-try of new employees in the SSC, besides de significant turnover present in this ser-vices provider model, how the Knowledge Management is applied in Ambev’s SSC?

AR: It is easier to manage knowledge of the more

transactional activities, as we have its processes

mapped and documented on the system. However,

more complex is the activity, more difficult is it to

map it. Thus, we have a map of collaborators and

their specific knowledge, so as to identify which

activities they might perform. Moreover, we always

dispose a backup professional on the processes,

in order to assuage situations such as dismissal

or departure of the responsible of a given activity.

On the vacations of an employee, for example, this

backup collaborator participates in the process

activities as a way of training.

SSNews: Is there an area focused on Continuous Improvement of the SSC? Which are the main projects of this area?

AR: In the SSC, there is an area called EPS (acronym

to Excellence in Projects and Services, in Portu-

guese) which concentrates the projects office struc-

ture. This area is composed by professionals habitu-

ated to Lean and Six Sigma and it is also responsible

for Service Intelligence, i.e., the entire customer rela-

tionship, including the customer service channel like

SAC and the Portal. As main projects, I can mention

the incorporation of People’s activities, which was

already mentioned before; the use of a BPM tool; the

automation of Tax Receipt process; and the review

of Fiscal processes, in other to analyze how we can

provide a better service to the customers.

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SSNews: O Centro de Serviços Compar-tilhados do Brasil presta serviços para outros países?

AR: O CSC aqui no Brasil presta serviços apenas

para o país, pois todas as seis zonas do Grupo pos-

suem um Centro de Serviços e nós realizamos cons-

tantes benchmarkings entre os CSCs para ver qual

deles se destaca em cada um dos serviços prestados,

de forma a trocar melhores práticas e experiências.

SSNews: Atualmente, quais são os princi-pais desafios do CSC da Ambev?

AR: Como operamos com diversos sistemas,

acabamos não acompanhando os indicadores de

performance de cada indivíduo como deveríamos.

Para isso, estamos estudando a implantação de uma

ferramenta de BPM, como comentado anteriormen-

te, com objetivo de diferenciar a performance dos

colaboradores, dando um próximo passo na gestão.

Assim, será possível diferenciar cada analista com

indicadores de quem produz e desenvolve mais.

Esse é o principal desafio no momento.

SSNews: Em sua opinião, quais são as tendências para o mercado de Serviços Compartilhados?

AR: Acredito que os líderes de CSC são cobrados

sempre por apresentar novas formas de continuar

agregando valor para a companhia. Os CSCs devem

estar cada vez mais próximos do negócio, de forma

a entender as suas necessidades e oferecer serviços

que auxiliem na tomada de decisão e na desoneração

do mesmo, sem perder as características do modelo

de Serviços Compartilhados, mas sempre pensando

em colaborar para a evolução da companhia.

SSNews: The Brazil’s Shared Services Cen-ter provides services to any other country?

AR: The Brazil’s SSC does not provide services to

another country, as all of the six zones of the Group

have a Shared Services Center and as we constantly

perform benchmarking between the SSCs so as to

evaluate which one stands out in each of the services

and, so, to exchange best practices and experi-

ences too.

SSNews: Currently, which are the major challenges of Ambev’s SSC?

AR: As we operate with several systems, we are

not following the performance indicators of each

individual as we should. For such, we are analyzing

the possibility of implementing a BPM tool, in other

to distinguish the performance of the collaborators

and, so, evolving in the management. Therefore, it

will be possible to differentiate each analyst using

indicators of who produces and develops more.

This is the main challenge at this moment.

SSNews: In your opinion, which are the trends of the Shared Services market?

AR: I believe that the SSC’s leaders are always

demanded to introduce new ways to continuously

add value to the company. The SSCs should always

get closer to the business, in other to understand

its necessities and to offer services which assist the

decision making process and exonerate it without

losing the characteristics of the shared services

model, but always thinking in collaborate to the

company evolution.


18

SHARED Service News

SSNews: Which are the differentials of Ambev’s Center?

AR: Our SSC is seen and recognized as a talent

pool to the company. We provide good, qualified

and trained professionals to occupy good positions

in the company. These collaborators, who leave the

SSC to others positions in the corporate, later, return

to the SSC for even higher positions. The strategic

scope is another differential. The Brazil’s Shared

Services Center has the greatest scope compared

to the others Ambev’s SSCs around the world.

SSNews: Quais os diferenciais do Centro da Ambev?

AR: O nosso CSC é visto e reconhecido como ce-

leiro de talentos para a empresa. Fornecemos bons

profissionais, capacitados e treinados para ocupar

boas posições na companhia e, esses colabora-

dores que saem do CSC para outras posições no

Corporativo, voltam posteriormente para o Centro

em outros cargos ainda mais altos. Outro diferencial

é no escopo estratégico. O Centro de Serviços do

Brasil possui o maior escopo quando comparado

com os outros CSCs da empresa pelo mundo.

Graduated in Business Management and with a

MBA in Management by the Business School -

São Paulo, Arivaldo worked in Ambev’s Com-

mercial area for 15 years. For the last three,

he occupies the position of Head of Ambev’s

Shared Services. //

Formado em Administração de Empresas e com

MBA em Gestão pela Business School - São Paulo,

Arivaldo atuou por 15 anos na área comercial da

Ambev. Nos últimos três, ocupa a posição de Diretor

de Serviços Compartilhados da Ambev. //

Curriculum VitaeARIVALDO

ROCHA

Edição 38 // Ano 2014

19


ROCHA Formal Knowledge Management Systems

in Shared Services

Os principais atributos para uma implementação bem-sucedida de

serviços compartilhados podem ser segmentados nas categorias de

Pessoas, Processos, Tecnologia e Estratégia. Estas categorias são

interdependentes e estão em constante mudança durante cada fase da

implementação. O processo de Gestão do Conhecimento - ato de captar,

desenvolver e compartilhar o conhecimento organizacional - é funda-

mental para alcançar e manter os objetivos de desempenho dentro e

fora de cada categoria.>>

While the primary attributes of any successful shared services implementation can be segmented into the cat-

egories of People, Process, Technology, and Strategy, the categories are both interdependent and constantly

changing during each phase of implementation and beyond. The process for Knowledge Management – the

act of capturing, developing, and sharing organizational knowledge – is critical to achieving and sustaining

performance objectives within and across each category. >>

Fonte // Source: http://www.peeriosity.com/Data de Acesso // Access Date: 27/02/2014 – 02/27/2014

Sistemas de Gestão do Conhecimento Formal em Serviços Compartilhados

20


Uma recente enquete no site da Peeriosity levantou

duas questões: “Qual das opções melhor descreve

os processos de Gestão do Conhecimento para a

captura, compartilhamento e reutilização das lições

aprendidas em seu CSC?” e “Qual das seguintes

práticas é a mais eficaz em compartilhar o conhe-

cimento?” A empresa que criou a enquete estava

interessada em saber como outras empresas líderes

compartilham o conhecimento dentro da sua organi-

zação e, mais especificamente, o que é preciso fazer

para que todos participem.

Vamos dar uma olhada nos resultados. Para a pri-

meira pergunta, “Qual das opções melhor descreve

os processos de Gestão do Conhecimento...”, quase

metade das empresas segue um processo informal,

por meio do qual não documentam formalmente o

conhecimento e, ao invés disso, fazem o seu me-

lhor para comunicar as lições aprendidas quando

necessário. Um terço das empresas está no outro

extremo, seguindo um processo formal com uso de

A recent iPollingTM question asked, “What best de-

scribes your Knowledge Management processes for

capturing, sharing, and reusing lessons learned?”,

with the follow-up question, “Which of the following is

the most effective lever in sharing knowledge?” The

company that created the poll was interested in how

other leading companies share knowledge within

their organization and, specifically, what it takes to

get everyone to participate.

Let’s take a look at the results. To the first question,

“What best describes your Knowledge Management

processes…” almost half of the companies follow an

informal process where they don’t formally document

knowledge and instead do their best to communicate

lessons learned, where appropriate. One third of the

companies are on the other end of the continuum, by

following a formalized process with a central system

for capturing lessons learned that has management

oversight. The remaining 21% have a process that is

“somewhat formalized”, with at least one employee as-

signed to coordinate Knowledge Management activities.

Google Images

21


um sistema central para capturar lições aprendidas, e

que possui a supervisão da gestão. Os 21% restan-

tes possuem um processo “pouco formal”, com pelo

menos um funcionário designado para coordenar as

atividades de Gestão do Conhecimento.

Ao considerar as respostas da segunda pergunta –

“Qual é a prática mais eficaz?” –, desempenhar bem

os princípios básicos, por meio de “uma metodologia

formal que descreve o que fazer, como fazer, e quando

fazer”, e “treinar e apoiar, de forma a facilitar e incentivar

o compartilhamento de conhecimentos”, foram as duas

opções mais selecionadas. Ter “um sistema automati-

zado para registrar/aprovar as lições aprendidas” foi a

prática mais votada, seguida por “estabelecer metas e

medidas de desempenho para a Gestão do Conheci-

mento” e de “envolver a alta administração”.

When considering responses to the second

question, “What is the most effective lever?”,

performing the fundamentals well by having

“a formal methodology which describes what

to do, how to do it, and when to do it” and also

providing “training and support in facilitating

and supporting sharing knowledge” were the

top two selections. Having an automated sys-

tem to enter/approve lessons learned was the

next most popular lever, followed by setting

goals and performance measures for knowl-

edge management and having visible senior

management engagement.

22


1-2-3-

Aqui estão alguns dos comen-tários adicionais fornecidos pelos respondentes:

• A Gestão do Conhecimento precisa

ser definida, documentada e formali-

zada para possuir alguma chance de

conseguir que todos sigam o mesmo

conjunto de regras.

• Juntamente com o apoio da lideran-

ça, o compartilhamento do conheci-

mento precisa ser simples, intuitivo e

de forma que companheiros de equipe

não o vejam como uma tarefa separa-

da. Assim que a tarefa torna-se onero-

sa, perde-se a atratividade e o “buy-in”

dos companheiros de equipe.

• Atualizar a documentação do

processo é uma exigência, sempre

que necessário. Contudo, esta ação

deve ser complementada com o

desenvolvimento de um processo de

reuniões, discussões e compartilha-

mento de melhores práticas. Ambas

as reuniões regionais, dentro de um

centro regional, e as reuniões globais

do processo, coordenadas pelos

proprietários globais do processo,

fornecem um local para complemen-

tar/melhorar a documentação do

processo, as melhores práticas/ e o

compartilhamento do conhecimento.

• Nós estamos tentando usar o

“SharePoint” como uma ferramen-

ta para armazenar o conteúdo de

Serviços Compartilhados, mas esta

Here are some of the additional comments provided by members:

• Knowledge Management needs to be defined,

documented, and formalized to have any chance of

getting everyone to follow the same set of rules.

• In conjunction with leadership support, sharing

knowledge needs to be simple, intuitive, and via a

means in which teammates don’t view it as a sepa-

rate task. As soon as the task becomes onerous, you

lose traction and buy-in from teammates.

• Where appropriate, updating process documen-

tation is a requirement. However, that should be

supplemented with process meetings developing,

discussing and sharing best practices. Both regional

meetings within a regional center and global process

meetings coordinated by the Global Process Owners

provide a venue for supplementing/enhancing the pro-

cess documentation/best practice/knowledge sharing.

• We are trying to use SharePoint as a repository

for Shared Services content, but it’s very limited and

without critical mass. We do encourage collabora-

tion and sharing of experiences between our various

Business Support Centers, but methods are very

informal at this time.

• Knowledge Management is a broad topic with 3

primary categories:

Process/policy/training documents;

Idea management; and

Informal tips and lessons learned.

At our company, we believe in global standard tools

and processes and have a reasonable formal setup

23


3-2-1-

é uma ferramenta muito limitada e sem massa crítica. Incentivamos a

colaboração e o compartilhamento de experiências entre os nossos

vários Centros de Suporte ao Negócio, mas os métodos são muito

informais neste momento.

• A Gestão do Conhecimento é um tema amplo, com três categorias principais:

Documentos de processo/política/treinamento;

Gestão de Ideias; e

Dicas informais e lições aprendidas.

Na nossa empresa, nós acreditamos no padrão global de ferramentas

e processos, e possuímos um método formal razoável para lidar com

os dois primeiros. Ao mesmo tempo, estamos atualmente tentando

levá-la para o próximo nível, através da implementação de ferramentas

inteligentes, e também mapeando a nossa hierarquia de processos com

os padrões da indústria.

• Nos níveis mais altos da organização, os nossos processos de ensi-

namentos são bem definidos e cuidadosamente examinados desde a

captura até sua reutilização. O processo está agora sendo estabelecido

em níveis mais baixos da organização e estamos tentando organizar as

nossas lições aprendidas sobre práticas de negócios, sem desrespeitar

a estrutura do processo.

• Apenas colocar as ideias das melhores práticas em um “SharePoint”

ou em outro recurso não garante que a mensagem seja passada.

Sessões formais de treinamento para “o que” e “como” implementar

são necessárias. //

to handle the first two. At same

time, we are currently trying to

take it to next level by implement-

ing smart tools and also mapping

our process hierarchy with indus-

try standards.

• At the higher levels of the

organization, our lessons learned

process is well defined and care-

fully scrutinized from capturing to

reusing lessons. The process is

now being established at lower

levels of the organization and

we’re trying to work out our own

lessons-learned business prac-

tices while complying with the

framework.

• Just placing ideas of best

practice on a SharePoint or other

such resource does not get the

message out. Formalized training

sessions in “what” and “how” to

implement is required. //

24


25


26


Unilever transfere a estrutura de Supply Chain Finance para o Centro Global de Serviços Compartilhados

Unilever moves Supply Chain Finance to Global Shared Services

Fonte // Source: http://www.prameyaresearch.com/Autor // Author: Viktoria SadlovskaData de Acesso // Access Date: 18/03/2014 - 03/18/2014


A Unilever, gigante global no mercado de bens de consumo, está pla-

nejando uma série de mudanças operacionais para este ano, de acordo

com o seu pronunciamento durante sua reunião anual em dezembro

passado. Estas mudanças incluem a redução do número de produtos e

melhoria na gestão do capital de giro, com a meta de alcançar “uma eco-

nomia de, pelo menos, €500 milhões até meados de 2014”. O objetivo é

aumentar as margens de lucro, focando nos produtos de melhor desem-

penho e aumentando a eficiência operacional. >>

Global fast moving consumer goods (FMCG) giant

Unilever is planning a number of operational changes

this year, which it announced at its annual meeting

last December. These include reducing the number

of products and improving working capital manage-

ment, with a goal of achieving “at least €500 million in

savings by mid-2014”. The goal is to increase profit

margins by focusing on the best-performing products

and increasing operational efficiency. >>

27


For Unilever’s emerging market subsidiaries, this

plan translates into organizational changes and

increased focus on improving operations. As part

of its operational transformation, Unilever is in the

process of consolidating and transitioning more

operational functions into its shared services or-

ganization called Unilever Enterprise Support – “a

global business unit that will manage the compa-

ny’s shared business services, made up of HR Ser-

vices, finance transactions, IT services, information

management services and workplace services”.

The move towards shared services will impact

supply chain-related processes of the company’s

Indian subsidiary – Hindustan Unilever (HUL) – and

other emerging market subsidiaries. Changes will

include integrating and standardizing cost report-

ing on supply chain transactions in these markets.

The transition will involve multiple emerging mar-

kets in which the company operates, including “a

group of countries in the different clusters in Africa,

Asia and Russia (AAR) finance organization” that

will be transitioning into “the global ways of working

for supply chain finance”.

In a recent job opening description for a Senior

Supply Chain Transition Manager in Bengaluru

Area, India, HUL explains that the consolidated

global Supply Chain Finance Services team “is

responsible for the end-to-end supply chain ac-

counting processes from supply chain transactional

activities”. The goal of this organizational change

is to centralize all operational supply chain finance

and costing activities across Africa, Asia and

Russia and then “embed these changes into the

current AAR MCO [Africa, Asia and Russia multi-

country organization], Supply Chain and Sourcing

units organization”.

Para as subsidiárias de mercados emergentes da

Unilever, este plano se traduz em mudanças organi-

zacionais e maior foco na melhoria das operações.

Como parte de sua transformação operacional,

a Unilever está no processo de consolidação e

transição das funções mais operacionais para a sua

organização de serviços compartilhados, chamada

Unilever Enterprise Support –“uma unidade de ne-

gócios global que irá gerenciar os serviços compar-

tilhados da empresa, compostos pelas áreas de RH,

Financeira, TI, Gestão da Informação e serviços do

próprio local de trabalho”.

A transição para o Centro de Serviços Compartilhados

irá impactar os processos relacionados à cadeia de

suprimentos da subsidiária indiana da empresa – a Hin-

dustan Unilever (HUL) – e outras subsidiárias de mer-

cados emergentes. As alterações incluem a integração

e padronização dos relatórios de custos nas operações

da cadeia de suprimentos nestes mercados.

Na descrição de uma vaga recentemente aberta

para Gerente Sênior da Cadeia de Suprimentos

em Bengaluru, Índia, a HUL explica que a equipe

consolidada dos serviços de Supply Chain Finance

“é responsável pelos processos de contabilidade do

início ao fim da cadeia de suprimentos no que tange

a atividades transacionais”. O objetivo desta mu-

dança organizacional é centralizar toda a estrutura

operacional de Supply Chain Finance e atividades

de custeio na África, Ásia e Rússia e, em seguida,

“incorporar essas mudanças nas atuais unidades

organizacionais de Cadeia de Suprimentos da AAR

MCO (sigla em inglês para Organização Multinacio-

nal da África, Ásia e Rússia)”.

O grande foco dedicado à compreensão e gestão

dos custos da cadeia de suprimentos em todas as

suas unidades de negócio globais ressalta o enten-

Notícia // News

28


dimento da Unilever da importância do papel que a

cadeia de suprimentos global possui na entrega de

eficiências operacionais e na geração de lucros em

toda a organização. A Unilever também criará uma

unidade central de comando e controle para qual-

quer iniciativa futura de Supply Chain Finance que a

empresa possa vir a realizar junto a seus fornecedo-

res e clientes em mercados emergentes.

Integrar os relatórios de custos da cadeia global de

suprimentos em sua Organização de Serviços Com-

partilhados irá aumentar a visibilidade da Unilever

sobre os custos em mercados emergentes, permitin-

do-lhe encontrar novas formas de melhorar a Gestão

Financeira da Cadeia de Suprimentos. Além disso,

pode ajudar a descobrir oportunidades para progra-

mas inovadores de Supply Chain Finance, os quais

podem trazer mais benefícios para a empresa e seus

parceiros, tais como a melhoria no acesso ao capital

nas fases certas da Cadeia Global de Suprimentos.//

Such dedicated focus on understanding and

managing supply chain costs throughout its global

operational units highlights Unilever’s understand-

ing of the important role the global supply chain

plays in delivering operational efficiencies and

driving profits throughout the organization. It will

also create a central command-and-control unit for

any future supply chain finance initiatives that the

company may decide to undertake with its suppli-

ers and customers in emerging markets.

Integrating global supply chain cost reporting into

its shared services organization will increase Unile-

ver’s visibility into costs across emerging markets,

enabling it to find new ways of improving its finan-

cial supply chain management. It can also help

uncover opportunities for innovative supply chain

finance programs that can bring further benefits to

the company and its global supply chain partners,

such as improved access to capital at the right

stages in the global supply chain. //

Google Images


29


Receita Federal atende empresários e adia a implantação do eSocial

Brazilian IRS (Internal Revenue Service) listens to entrepreneurs and postpones eSocial implementation

SÃO PAULO - O eSocial (Escrituração Fiscal Digital Social), sistema que substitui as guias de recolhimento, estendeu o prazo em que as empresas com receia anual maior de R$ 78 milhões serão obrigadas a transmitir informações a partir de Outubro. Outros contribuintes devem iniciar a prestação de contas com o fisco somente em Janeiro do ano que vem, tudo graças à reivindicação de empresários e entidades do segmento produtivo. >>

SÃO PAULO – The eSocial (abbreviation to Digital Social Tax Bookkeping, in Portuguese), a system which replaces the payment forms, had its deadline extended. The companies with annual revenue beyond R$ 78 mil-lion will be obliged to transmit information as of Octo-ber. The others taxpayers should start reporting to tax authorities only as of next January, due to the claim of entrepreneurs and entities from the productive sector.>>

Fonte // Source: http://www.dci.com.br/Autor // Author: Amauri VargasData de Acesso // Access Date: 18/03/2014 - 03/18/2014

Notícia // News

30


O prazo que já havia sido estipulado para abril e em

seguida prorrogado para junho, foi arrastado mais uma

vez, após o grito do empresariado, que reclama da falta

de prazo para se adequar às novas exigências.

Uma fatia do Sistema Público de Escrituração

Digital (Sped), que já conta com as áreas fiscal e

contábil, o eSocial, tem manual com um conjunto

de mais de 20 tabelas, a maioria com centenas de

itens de preenchimento.

The deadline, which had been set to April and subse-

quently extended to June, was stretched once more,

after the companies’ complaints about the lack of time

to suit themselves to the new requirements.

As a part of Sped (acronym to Public Digital Book-

keeping System, in Portuguese), which already

counts with tax and accounting areas, the eSocial

has a manual with more than 20 tables, most of them

with hundreds of items to fill.


Google Images

31


Para o SESCON-SP (Sindicato das Empresas de

Serviços Contábeis e das Empresas de Assessora-

mento, Perícias, Informações e Pesquisas no Estado

de São Paulo), o adiamento do cronograma de

obrigatoriedade do eSocial, que abarcará desde o

empregador doméstico até as grandes corporações,

é positivo por causa da necessidade de aprimora-

mento e finalização da ferramenta, e da adaptação

das empresas ou empregadores, observado o

descompasso tecnológico governamental e o da

maioria dos empreendimentos pelo País. O presiden-

te do Sindicato, Sérgio Approbato Machado Júnior,

destaca a importância da discussão com os usuários

do sistema sobre alguns pontos técnicos e práticos

da ferramenta. “O projeto ainda não está maduro e

precisa de aperfeiçoamento”, afirma.

O novo procedimento obriga o repasse de informa-

ções detalhadas das empresas, em tempo real, rela-

tando folha de salários, impostos, contribuição para a

previdência e informações dos trabalhadores.

(...) //

To SESCON-SP (Trade Union of Financial Services

and Business Consulting, Inspection, Information

and Research in Sao Paulo, in Portuguese), post-

poning the schedule of mandatory eSocial, which

will cover since the domestic employers until large

corporations, has a positive impact, due to the need

for improvement and conclusion of the tool, as well

as for the adaptation of companies or employers, in

view of the technological mismatch of the govern-

ment and the majority of enterprises in the country.

President of the trade union, Sérgio Approbato

Machado Júnior highlights the importance of dis-

cussing with the system’s users about some techni-

cal and practical points of the tool. “The project is

not mature yet and it needs improvement”, he said.

The new procedure requires to the company the

transfer of detailed information in real time, by re-

porting payroll, taxes, contributions to social security

and employees’ information.

(...) //

Notícia // News

32


Emirados Árabes // United Arab Emirates

33


Emirados Árabes // United Arab Emirates

Eventos // Events

17th Annual Shared Services &

Outsourcing Week

Data: 10/06/2014 a 13/06/2014 Local: Melbourne, Austrália

Date: 06/10/2014 to 06/13/2014

Place: Melbourne, Australia

Shared Services Leadership

Forum 2014

Data: 28/05/2014 Local: São Paulo, Brasil

Date: 05/28/2014

Place: São Paulo, Brazil

Source To Settle As a Service

Data: 10/06/2014 a 12/06/2014 Local: Londres, Inglaterra

Date: 06/10/2014 to 06/12/2014

Place: London, England

Shared Services Exchange 2014

Data: 15/06/2014 a 17/06/2014 Local: Geórgia, EUA

Date: 06/15/2014 to 06/17/2014

Place: Georgia, USA

2nd Shared Services

Knowledge Exchange

Data: 20/08/2014 e 21/08/2014 Local: São Paulo, Brasil

Date: 08/20/2014 to 08/21/2014

Place: São Paulo, Brazil

The 14th Annual European Shared

Services & Outsourcing Week

Data: 12/05/2014 a 15/05/2014 Local: Dublin, Irlanda

Date: 05/12/2014 to 05/15/2014

Place: Dublin, Ireland

7º Annual Latin America Shared

Services & Outsourcing Week

Data: 27/08/2014 a 30/08/2014 Local: Flórida, EUA

Date: 08/27/2014 and 08/30/2014

Place: Florida, Usa

2nd Annual Shared Services and

Outsourcing Malaysia

Data: 19/05/2014 a 21/05/2014 Local: Kuala Lumpur, Malásia

Date: 05/19/2014 to 05/21/2014 Place: Kuala Lumpur, Malaysia

The US Summit for Leaders in

Finance and Procurement Shared

Services 2014

Data: 12/05/2014 a 14/05/2014 Local: Chicago, EUA

Date: 05/12/2014 to 05/14/2014

Place: Chicago, USA

Shared Shared Services &

Outsourcing Wuhan 2014

Data: 20/05/2014 e 21/05/2014 Local: Wuhan, China

Date: 05/20/2014 to 05/21/2014

Place: Wuhan, China

34


Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha

Thaissa Lemos

Vanessa Saavedra

Revisão // Review Annanda Louzada

Criação // Creation Maria Claudia Fialho

Diagramação // Layout Yuri Souza

Colaboração // Collaboration Arivaldo Rocha

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