SGM-107 OSTENSIVO NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO · AUTENTICADO RUBRICA PELO ORC . EM ... Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos ... Modelo de Rotina de uma OM

SGM-107 OSTENSIVO

NORMAS GERAIS DE

ADMINISTRAÇÃO

MARINHA DO BRASIL

SECRETARIA-GERAL DA MARINHA

2013

OSTENSIVO SGM-107

NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

MARINHA DO BRASIL

SECRETARIA-GERAL DA MARINHA

2013

FINALIDADE: NORMATIVA

5ª REVISÃO

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - II - REV.5

ATO DE APROVAÇÃO

APROVO, para emprego na MB, a 5ª revisão da publicação SGM-107 - NORMAS

GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO.

BRASÍLIA, DF. Em 30 de janeiro de 2013.

EDUARDO MONTEIRO LOPES Almirante-de-Esquadra

Secretário-Geral da Marinha ASSINADO DIGITALMENTE

AUTENTICADO RUBRICA PELO ORC EM ____/____/_____ CARIMBO

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - III - REV. 5

ÍNDICE

PÁGINAS

Folha de Rosto.................................................................................................................... I Ato de Aprovação............................................................................................................... II Índice.................................................................................................................................. III Introdução........................................................................................................................... VIII

CAPÍTULO 1 - TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO 1.1 - Propósito............................................................................................................ 1-1 1.2 - Introdução.......................................................................................................... 1-1 1.3 - Conceitos........................................................................................................... 1-1 1.4 - Conceito Gerencial de Problema....................................................................... 1-17 1.5 - Análise e Melhoria de Processo (AMP)............................................................ 1-19 1.6 - Considerações Finais......................................................................................... 1-46

CAPÍTULO 2 - PROGRAMA NETUNO 2.1 - Propósito............................................................................................................ 2-1 2.2 - Introdução.......................................................................................................... 2-1 2.3 - Conselho de Gestão.......................................................................................... 2-2 2.4 - Divisão do Programa Netuno da DAdM........................................................... 2-2 2.5 - Rede Nacional de Gestão Pública (RNGP)....................................................... 2-3 2.6 - Sítio do Programa Netuno................................................................................. 2-3 2.7 - Capacitação Profissional................................................................................... 2-4 2.8 - Planejamento Estratégico Organizacional......................................................... 2-5 2.9 - Avaliação da Gestão.......................................................................................... 2-5

2.10 - Plano de Melhoria da Gestão (PMGes)............................................................. 2-6 2.11 - Indicadores de Desempenho.............................................................................. 2-7 2.12 - Carta de Serviços da OM................................................................................. 2-7 2.13 - Premiações......................................................................................................... 2-8 2.14 - Considerações Finais......................................................................................... 2-9

CAPÍTULO 3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA 3.1 - Propósito............................................................................................................ 3-1 3.2 - Estrutura da MB................................................................................................. 3-1 3.3 - Gestão Administrativa na MB........................................................................... 3-1

CAPÍTULO 4 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR

4.1 - Propósito............................................................................................................ 4-1 4.2 - Tipos de OM...................................................................................................... 4-1 4.3 - Caracterização de uma OM............................................................................... 4-4

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - IV - REV.5

PÁGINAS

4.4 - Principais Documentos de uma OM.................................................................. 4-5 4.5 - Estabelecimento da Rotina de uma OM............................................................ 4-8 4.6 - Metodologia para Realização de Reuniões........................................................ 4-9 4.7 - Grupo de Trabalho............................................................................................. 4-15

CAPÍTULO 5 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS 5.1 - Propósito............................................................................................................ 5-1 5.2 - Gerência de Documentos e Mensagens (Conceituação).................................... 5-1 5.3 - Gerência de Documentos Eletrônicos................................................................ 5-1 5.4 - Fluxo de Documentos........................................................................................ 5-1 5.5 - Fluxo de Mensagens.......................................................................................... 5-2 5.6 - Boletim Administrativo da Marinha do Brasil (TOMO I)................................. 5-2 5.7 - Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU)......... 5-4

CAPÍTULO 6 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL 6.1 - Propósito............................................................................................................ 6-1 6.2 - Visão Geral do PEO.......................................................................................... 6-2 6.3 - Participação na Elaboração do PEO.................................................................. 6-3 6.4 - Etapas de um PEO............................................................................................. 6-4 6.5 - Aprovação do PEO............................................................................................ 6-20 6.6 - Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG).................................................. 6-20

CAPÍTULO 7 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7.1 - Propósito............................................................................................................ 7-1

7.2 - Projeto................................................................................................................ 7-1

7.3 - Gerenciamento de Projetos................................................................................ 7-2

7.4 - O Gerenciamento de Projetos e o Sistema do Plano Diretor............................. 7-4

7.5 - Considerações Finais......................................................................................... 7-6

CAPITULO 8 - CONSELHO DE GESTÃO 8.1 - Propósito............................................................................................................ 8-1

8.2 - Organização....................................................................................................... 8-1

8.3 - Casos Especiais.................................................................................................. 8-2

8.4 - Funcionamento.................................................................................................. 8-3

8.5 - Processo Deliberativo........................................................................................ 8-3

8.6 - Atribuições do Conselho de Gestão................................................................... 8-4

8.7 - Atribuições dos Membros.................................................................................. 8-6

8.8 - Condução da Reunião........................................................................................ 8-8

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - V - REV.5

PÁGINAS

CAPÍTULO 9 - GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA MARINHA

9.1 - Propósito............................................................................................................ 9-1

9.2 - Generalidades.................................................................................................... 9-1

9.3 - Capacitação na Área de Administração............................................................. 9-1

9.4 - Gestão do Conhecimento................................................................................... 9-4

CAPÍTULO 10 - CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARI-NHA E LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC)

10.1 - Propósito............................................................................................................ 10-1

10.2 - Estrutura............................................................................................................. 10-1

10.3 - Divulgação......................................................................................................... 10-3

CAPÍTULO 11 - CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E PROCURAÇÃO ELETRÔNICA

11.1 - Propósito............................................................................................................ 11-1 11.2 - Princípio Básico para Inscrição, Alteração e Baixa do CNPJ........................... 11-1

11.3 - Procuração Eletrônica....................................................................................... 11-4

CAPÍTULO 12 - SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA ÁREA DA SECRETARIA-GERAL DA MARINHA (SGM)

12.1 - Conceito............................................................................................................. 12-1

12.2 - Introdução.......................................................................................................... 12-1

12.3 - Sistema de Infraestrutura da Marinha (SISINFRA).......................................... 12-1

12.4 - Sistema do Catálogo Telefônico........................................................................ 12-2

12.5 - Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR)............................................ 12-3

12.6 - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM)....... 12-3

12.7 - Cadastro Imobiliário da Marinha (CADIMAWeb)........................................... 12-3

12.8 - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor (SIPLAD).............................. 12-4

12.9 - Sistema de Pagamento da MB (SISPAG).......................................................... 12-4

12.10 - Sistema de Boletins (SISBOL WEB)................................................................ 12-4

12.11 - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA).................. 12-4

12.12 - QUAESTOR – Caixa de Economias................................................................. 12-5

12.13 - Sistema de Controle de Material da DFM (SISMAT)...................................... 12-5

CAPÍTULO 13 - SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL 13.1 - Propósito............................................................................................................ 13-1 13.2 - Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI)................................. 13-1 13.3 - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE)............. 13-1 13.4 - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG)................... 13-1

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - VI - REV.5

PÁGINAS

13.5 - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP)................................. 13-2

CAPÍTULO 14 - ESTATÍSTICA NA MARINHA 14.1 - Propósito............................................................................................................ 14-1 14.2 - Introdução.......................................................................................................... 14-1 14.3 - Sistema Estatístico da Marinha.......................................................................... 14-2 14.4 - Estrutura do Sistema Estatístico da Marinha..................................................... 14-2 14.5 - Campo de Atuação............................................................................................ 14-3 14.6 - Fases da Estatística............................................................................................ 14-3 14.7 - Planejamento da Estatística Interna................................................................... 14-3 14.8 - Procedimentos da Estatística Interna................................................................. 14-3 14.9 - Competências e Atribuições.............................................................................. 14-4

14.10 - Divulgação......................................................................................................... 14-6 14.11 - Distribuição das Publicações Estatísticas.......................................................... 14-6 14.12 - Disposições Gerais............................................................................................. 14-6 14.13 - Crítica de Dados................................................................................................ 14-7

CAPÍTULO 15 - REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG 15.1 - Propósito............................................................................................................ 15-1 15.2 - Conceito............................................................................................................. 15-1 15.3 - Sistema de Gestão de Contratos (SICON)......................................................... 15-1 15.4 - Sistema de Gestão de Convênios (SICONV).................................................... 15-2 15.5 - Prazo de Guarda................................................................................................. 15-5

CAPÍTULO 16 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS 16.1 - Serviços Específicos.......................................................................................... 16-1 16.2 - Hotéis de Trânsito e Facilidades de Hospedagem............................................. 16-1 16.3 - Áreas Esportivas, Recreativas e Sociais das OM.............................................. 16-2 16.4 - Preços dos Serviços de Barbearia...................................................................... 16-5 16.5 - Administração de Ligações Telefônicas Particulares........................................ 16-6 16.6 - Administração de Cantina, Bar, Lavanderia, Gráfica e OM com Gestoria

Centralizada.....................................................................................................

16-6 16.7 - Administração de Serviços de Cópias Reprográficas........................................ 16-6

ANEXOS ANEXO A - Modelo de Rotina de uma OM................................................................... A-1

ANEXO B - Modelo de Extrato para Publicação no Diário Oficial da União ............... B-1

ANEXO C - Modelo de Formatação de um 5W2H......................................................... C-1

ANEXO D - Modelo de Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG).........................

ANEXO E - Modelo de Ata de Reunião do Conselho de Gestão...................................

D-1

E-1

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - VII - REV.5

PÁGINAS

ANEXO F - Estrutura do Código de OM........................................................................ F-1

ANEXO G - Modelo de Portaria, em Extrato, de Alteração de Endereço de OM, para Publicação no Diário Oficial da União (DOU)...........................................

G-1

ANEXO H - Relação das OM que devem desempenhar a Função de Centralizadores de Coleta de Dados (CCD).........................................................................

H-1

ANEXO I - Relação de Quesitos a Serem Verificados pelos Centralizadores de Cole-ta de Dados (CCD) por Ocasião da Crítica de Dados.................................

I-1

ANEXO J - Procedimentos Operacionais do SICON.................................................... J-1

ANEXO K - Fluxo Operacional...................................................................................... K-1

ANEXO L - Relação de Hotéis de Trânsito da MB........................................................ L-1

ANEXO M - Modelo de Regulamento............................................................................. M-1

ANEXO N - Relação de Siglas........................................................................................ N-1

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - VIII - REV.5

INTRODUÇÃO

1 - PROPÓSITO

Esta publicação tem o propósito de orientar a implantação da excelência em gestão

nas Organizações Militares (OM), fornecendo subsídios, princípios técnicos e sistemas de

administração imprescindíveis para a correta condução de uma OM.

2 - DESCRIÇÃO

Os conteúdos encontrados nesta publicação visam a dar instruções sobre os princi-

pais conceitos e técnicas de administração de caráter geral para o trato de assuntos de natureza

administrativa nas OM. Os procedimentos técnicos e rotineiros próprios aos processos a se-

rem executados e que complementam estas Normas, serão disponibilizados pela DAdM por

meio de instruções complementares.

Esta publicação procura, de forma sintética e prática, tratar o tema administração e

servir como guia básico para Comandantes/Diretores e demais responsáveis pela condução

das atividades e tarefas de uma OM. Não intenciona esgotar o assunto nem substituir livros e

trabalhos acadêmicos sobre a ciência da administração. Por ser uma norma de caráter geral, as

técnicas de gestão administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia por todos

os integrantes da Marinha do Brasil (MB), independente do nível hierárquico.

Esta publicação está dividida em dezesseis capítulos, quais sejam:

- o primeiro capítulo traz, em linhas gerais, técnicas de gestão que podem ser utili-

zadas nas OM para aprimorar seus processos;

- o segundo capítulo apresenta situações e procedimentos de caráter operacional a

serem observados pelas OM de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas publicações

EMA-134 – Manual de Gestão Administrativa da Marinha e EMA-130 – Manual de Inspe-

ções e Reuniões Funcionais da Marinha, no intuito de contribuir para a implementação de

uma gestão de alta performance na MB, bem como, para o aumento da visibilidade institucio-

nal por intermédio do Programa Netuno;

- o terceiro capítulo descreve os principais aspectos da gestão administrativa da Ma-

rinha do Brasil;

- o quarto capítulo descreve os tipos de OM da MB e apresenta os principais docu-

mentos que organizam e orientam a gestão administrativa de uma OM;

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - IX - REV.5

- o quinto capítulo aborda a Gerência de Documentos Administrativos (DA) na MB

e os principais documentos utilizados, além do fluxo de documentos e mensagens e da publi-

cação dos Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU);

- o sexto capítulo apresenta o conceito de Planejamento Estratégico Organizacional

(PEO) e orientações para a sua elaboração pelas OM;

- o sétimo capítulo apresenta conceitos básicos sobre Gerenciamento de Projetos;

- o oitavo capítulo apresenta o Conselho de Gestão de uma OM, sua organização,

funcionamento e atribuições;

- o nono capítulo apresenta os procedimentos para uma OM capacitar seu pessoal na

área de conhecimento “Administração”;

- o décimo capítulo apresenta a estrutura dos Códigos de todas as Organizações Mi-

litares da Marinha do Brasil e Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC), orga-

nizadas a partir de seus respectivos códigos;

- o décimo primeiro capítulo apresenta orientações para inscrição, alteração e baixa

das OM da MB no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) e os procedimentos para

obtenção de certificação digital e para emissão de procuração eletrônica, necessárias ao envio

da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e de DIRF retificadoras (altera-

ções de declarações anteriormente entregues) e à transmissão das Guias de Recolhimento do

Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP).;

- O décimo segundo capítulo apresenta os principais Sistemas Corporativos de Ad-

ministração da área da Secretaria-Geral da Marinha (SGM);

- o décimo terceiro capítulo traz orientações sobre Sistemas do Governo Federal uti-

lizados na MB;

- o décimo quarto capítulo apresenta a Estatística na MB;

- o décimo quinto capítulo apresenta os procedimentos para o registro de convênios

e contratos no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG); e

- o décimo sexto capítulo apresenta orientações sobre a administração de serviços

específicos, como: Hotel de Trânsito (HT), áreas esportivas, recreativas e sociais da OM, ser-

viços de barbearia, entre outros.

3 - SUGESTÕES PARA APRIMORAMENTO DESTAS NORMAS

A construção do conhecimento é um processo dinâmico que requer estudo, interação

e experimentação das diferentes áreas de atuação. Portanto, a fim de contribuir para a natural

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - X - REV.5

evolução do conteúdo inserido nestas Normas, há que se incentivar e promover a salutar re-

flexão a respeito dos assuntos tratados, bem como, preencher eventuais lacunas identificadas.

Assim, sugestões visando ao aprimoramento destas Normas poderão ser encaminha-

das, a qualquer tempo, à DAdM, por meio do Correio Eletrônico, INTRANET ou outro meio

de comunicação disponível.

4 - PRINCIPAIS MODIFICAÇÕES

Na segunda revisão, estas Normas foram aperfeiçoadas visando simplificar e facili-

tar a gestão administrativa na MB, introduzindo muitas alterações: Capítulo 1 - Retirados os

anexos que se constituíam de Listas de COMARE que não eram da responsabilidade da

DAdM; Capítulo 3 - Alteração da OM responsável pela criação da Subconta de HT dentro da

Gestoria da Caixa de Economias, passando da DFM para a DCoM e inclusão de artigo desti-

nado a tratamento dispensado a oficiais de Marinhas de outros países; Capítulo 4 - Altera-

ção da OM responsável pela criação de Caixa Consignatária das áreas esportivas, recreativas e

sociais das OM, passando da DFM para a PAPEM; Capítulo 5 - Alteração dos valores aplica-

dos no serviço de barbearia; Capítulo 6 - Atualização da relação de OM responsável pela cen-

tralização de Coleta de Dados Estatísticos e da forma de distribuição do ANEMAR; Capítulo

7 - Reestruturado, em virtude da nova sistemática da Secretaria da Receita Federal para cadas-

tramento no CNPJ; Capítulo 8 - Substituição do sistema de Envio Eletrônico de Matérias da

Imprensa Nacional (IN) por um sistema próprio (IncomWeb); Capítulo 12 - Alteração na Dis-

tribuição e Atualização de Dados do Catálogo Telefônico; Capítulo 15 - Inclusão do Regi-

mento Interno como ato administrativo não publicado em Boletim, devendo ser publicada

apenas a portaria de aprovação; Anexo B (novo): inclusão da DelItajaí na relação de Hotéis de

Trânsito da MB; Anexo C (novo): atualização do modelo de convênio celebrado entre a Mari-

nha e o Departamento do Abrigo do Marinheiro; retirada dos antigos Anexos B, C, D, H, K e

R e do Capítulo 19 - Distintivos e Estandartes Navais, o qual foi incluído nas Normas para

Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501).

Na terceira revisão, foram realizadas as seguintes modificações:

Capítulo 1 - Corrigido o posicionamento da tabela que associa o COMARE à publi-

cação que trata do sistema do qual participa e inserida a possibilidade de utilização do LE-

GISMAR na distribuição de documentos administrativos; Capítulo 2 - Inserida a possibilidade

de distribuição por pen drive e retirado o art. 2.3 - COMUNICAÇÃO; Capítulo 3 - Mantidas

apenas as instruções de caráter administrativo referentes às atividades de HT, no âmbito da

MB; Capítulo 6 - Alterada a definição de estatística, incluído o inciso 6.1.5 – Sistema Estatís-

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - XI - REV.5

tico da Marinha e atualizada a relação de OM responsável pela centralização de Coleta de

Dados Estatísticos e da forma de distribuição do ANEMAR; Capítulo 7 - Atualizado, em vir-

tude da nova sistemática da Secretaria da Receita Federal relativa a substituição de procedi-

mentos de Baixa por Cancelamento de Inscrição no CNPJ e retirado o art. 7.7; Capítulo 10 -

Alterado devido à migração do Sistema de Índice de Legislação da Marinha (ILEMA) para o

Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR); Capítulo 11 - Excluída a abreviatura

CNAO devido à mudança da nomenclatura da OM; Capítulo 12 - Alterada a definição do

propósito, substituído o art. 12.2 por DESTINAÇÃO DO CATÁLOGO TELEFÔNICO e alte-

rados os artigos 12.3 – DISTRIBUIÇÃO DO CATÁLOGO TELEFÔNICO e 12.4 - ALTE-

RAÇÕES E ATUALIZAÇÕES DE DADOS; Capítulo 13 - Incluída a DCoM como partici-

pante na realização de estágio para o pessoal que servirá nas CNE; Capítulo 14 - Conteúdo

retirado da publicação; Capítulo 15 - Excluída a sigla CNAO devido à mudança da nomencla-

tura da OM, alterado o capítulo devido à atual utilização do LEGISMAR para divulgação do

boletim administrativo e renumerado para capítulo 14; Capítulo 16 - renumerado para Capítu-

lo 15; Capítulo 17 - renumerado para Capítulo 16; Capítulo 18 - renumerado para Capítulo

17; Capítulo 19 - renumerado para Capítulo 18; Capítulo 20 - renumerado para Capítulo 19;

Capítulo 21 - renumerado para Capítulo 20; Capítulo 22 - renumerado para Capítulo 21; Ane-

xo A - Atualizada a relação de COMARE, com a substituição do CNAO pelo Comando do 9º

Distrito Naval; Anexo B - Inclusão dos DN e endereço dos HT e retirada dos itens de confor-

to; Anexo G - Incluído o exemplo de extrato de Termo Aditivo e incluído o Anexo N - Tabela

das Funcionalidades x Perfis.

Na quarta revisão, foram realizadas alterações que visam ao aperfeiçoamento da

publicação, a fim de apresentá-la como uma norma que aborde conceitos e instruções atinen-

tes à gestão administrativa na Marinha, quais sejam:

- o Capítulo 1 – Comandos Redistribuidores e Controladores – Foi alterado para

Técnicas de Administração, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 4 – Gestão

Administrativa de uma Organização Militar;

- o Capítulo 2 – Distribuição por meio magnético – Foi alterado para Programa Ne-

tuno, e seu conteúdo foi absorvido pelas Normas sobre Documentação Administrativa e Ar-

quivamento na Marinha – NODAM (SGM-105);

- o Capítulo 3 – Hotéis de Trânsito e facilidades de hospedagem, o Capítulo 4 – Á-

reas esportivas, recreativas e sociais das OM e o Capítulo 5 – Preços dos Serviços de Barbea-

ria compõem o atual Capítulo 16 – Administração de Serviços Específicos. Na nova concep-

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - XII - REV.5

ção da SGM-107, os Capítulos 3, 4 e 5 abordarão: Gestão Administrativa na Marinha; Gestão

Administrativa de uma Organização Militar; e Gerência de Documentos Administrativos, res-

pectivamente;

- o Capítulo 6 – Sistema de Estatística da Marinha (SEM) passou a ser tratado no

Capítulo 14 com o título Estatística na Marinha, e, na nova concepção da SGM-107, aborda

Planejamento Estratégico Organizacional;

- o Capítulo 7 – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) passou a ser tratado

no Capítulo 11 acrescido de orientações sobre Declaração de Imposto de Renda Retido na

Fonte (DIRF). Dessa forma, o Capítulo 7 passou a tratar de Gerenciamento de Projetos;

- os Capítulos 8 e 14, Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da Uni-

ão e Boletim Administrativo da Marinha do Brasil, respectivamente, tiveram seus conteúdos

abordados, na nova concepção destas Normas, no Capítulo 5 – Gerência de Documentos Ad-

ministrativos. Nesta versão da SGM-107, o Capítulo 8 aborda o Conselho de Gestão;

- o Capítulo 9 – Patentes e Invenções na MB foi excluído e seu conteúdo será nor-

matizado pela SecCTM nas Normas para proteção da propriedade intelectual na MB. Dessa

forma, o Capítulo 9 passou a tratar de Conselho de Capacitação em Administração na MB;

- os Capítulos 10 e 12, Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR) e Catálogo

Telefônico, respectivamente, tiveram seus conteúdos abordados, na nova concepção desta

norma, no Capítulo 12 – Sistemas Corporativos de Administração;

- o Capítulo 10 passou a tratar de Código das Organizações Militares da Marinha e

Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC);

- o Capítulo 13 – Estágio para Oficiais e Servidores Civis designados para Comis-

sões Navais no Exterior foi excluído e seu conteúdo passou a ser tratado nas Normas para as

Adidâncias Navais, Missões Navais e Destacamentos de Segurança das Embaixadas (EMA-

361) – 2ª Revisão. O capítulo 13 passou a tratar de Sistemas do Governo Federal;

- os seguintes capítulos foram transferidos para as Normas para Gestão de Bens Cul-

turais na MB (SGM-501):

• Capítulo 15 – Livro do Estabelecimento – Passou a ser o Capítulo 10 da SGM-

501;

• Capítulo 16 – Livro do Navio – Passou a ser o Capítulo 11 da SGM-501;

• Capítulo 17 – Patrimônio Histórico e Cultural da Marinha – Foi Inserido na

SGM-501, sem constar de capítulo específico;

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - XIII - REV.5

• Capítulo 18 – Fotos de OM e Autoridades Navais – Inserido no Capítulo 6 da

SGM-501, na forma de artigos; e

• Capítulo 20 – Bibliotecas do SDM – Passou a compor o Capítulo 8 da SGM-501,

com título e propósito atualizados;

- os Capítulos 19 e 21, Amigos do Livro Naval e Publicação de Artigos em Periódi-

cos Editados pelo SDM, respectivamente, foram excluídos e seus conteúdos serão abordados

em Normas da DPHDM;

- o Capítulo 15 passou a tratar de Registros de Convênios e Contratos no SIASG; e

- inclusão do Anexo O - Lista de Siglas.

Na quinta revisão, foram realizadas as seguintes modificações:

No Capítulo 1 - Técnicas de Administração, foi alterada a referência ao Anexo A pa-

ra Anexo C.

No Capítulo 2 - Programa Netuno e no Capítulo 8 - Conselho de Gestão, foram fei-

tos acertos ortográficos, substituição e inclusão de novas redações, as quais atualizam o con-

teúdo dos respectivos capítulos.

No Capítulo 6 - Planejamento Estratégico Organizacional, foram feitos acertos orto-

gráficos, inclusão do art. 6.6, que define “Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG)”, ex-

cluído o Anexo D – Modelo de Planejamento Estratégico Organizacional e inclusão do Anexo

D que apresenta um Modelo de PAG.

No Capítulo 10 - Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de

Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC) foram incluídos os efeitos causados pela

alteração de Código de OM no caso de mudança de subordinação de uma OM.

O Capítulo 11 - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) e Declaração de

Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF), teve o título alterado para “Cadastro Nacional da

Pessoa Jurídica (CNPJ) e Procuração Eletrônica”; e foram incluídas as orientações para

obtenção de Certificado Digital e para solicitação de Procuração Eletrônica necessárias ao

envio das Guias de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e Informações

à Previdência Social (GFIP).

O Capítulo 14 - Estatística na Marinha, foi simplificado por meio da supressão de

termos técnicos atinentes à área de estatística.

O Capítulo 15 - Registro de Contratos e Convênios no SIASG, teve seu conteúdo atua-

lizado com a inclusão de conceitos importantes sobre o SICONV.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - XIV - REV.5

O Anexo J – Procedimentos para cadastrar um contrato via página da intranet da

DAdM, foi excluído.

Nos demais capítulos, foram feitos apenas acertos de ortografia.

5 - CLASSIFICAÇÃO

É classificada, de acordo com o EMA-411, como PMB não-controlada, ostensiva,

normativa e norma.

6 - SUBSTITUIÇÃO

Esta publicação substitui as Normas Gerais de Administração (SGM-107) – 4ª Revi-

são, aprovada em 28 de março de 2011.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - 1-1 - REV.5

CAPÍTULO 1

TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO

1.1 - PROPÓSITO

Proporcionar às Organizações Militares (OM), em complemento ao Manual de Gestão

Administrativa da Marinha (EMA-134), condições de aprimoramento de seus processos

administrativos mediante a utilização de técnicas de gestão atuais, de modo a garantir al-

ta qualidade dos resultados na execução das tarefas e no cumprimento da missão.

1.2 - INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso das organizações depende direta-

mente da qualidade de sua administração, pois esta deve estabelecer os objetivos e apli-

car os instrumentos necessários de forma a alcançá-los. Pode-se definir organização co-

mo um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos

comuns. Ela surge em virtude da necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, iso-

ladamente, não conseguiriam atingir, tendo em vista a complexidade e variedade das ta-

refas a serem efetuadas. De modo análogo, a condução de uma OM é um processo que

consiste na coordenação das atividades e tarefas dos militares e servidores civis da orga-

nização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabele-

cidos de uma forma eficaz e eficiente. Portanto, é de fundamental importância o estabe-

lecimento de padrões de procedimentos para uma melhor condução das tarefas da OM a

fim de cumprir a sua missão, pois as atividades desenvolvidas são caracterizadas por si-

tuações específicas relacionadas com as tarefas previstas e inopinadas, onde se faz ne-

cessária a aplicação de variadas técnicas de gestão administrativa.

1.3 - CONCEITOS

1.3.1 - Administração “Administrar significa planejar o que será feito, preparar o futuro que virá, botar ordens nas coisas, alinhar recursos, tecnologias e competências, convergir tudo isso em direção a um objetivo predeterminado, fazer as coisas acontecerem, criar condi-ções para gerar valor e criar riqueza, atender às expectativas de todos os grupos de interesse (stakeholders) envolvidos, monitorar continuamente o desempenho e, so-bretudo, oferecer resultado”. (CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Adminis-tração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006).

Para tanto, é necessário ao administrador avaliar os objetivos da organização e desen-

volver as estratégias necessárias para alcançá-los. Mas o maior desafio deste profis-

sional é conseguir transformar a teoria em prática, ou seja, definir estratégias e méto-

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dos de trabalho, avaliar os programas e resultados e corrigir os setores e procedimen-

tos que não estiverem obtendo os resultados esperados, buscando continuamente a

excelência em gestão com uma espiral ascendente, seguindo o ciclo PDCA, desen-

volvido na década de 1930 nos Estados Unidos da América e popularizado na década

de 1950 pelo estatístico W. E. Deming. O ciclo contempla quatro etapas: planejar

(Plan), fazer (Do), verificar (Check) e agir (Action).

1.3.2 - Gestão

A administração ou gestão de organizações supõe a existência de uma instituição a

ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem

num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, como

em um navio: a sua tripulação. Gerir significa administrar recursos financeiros, mate-

riais e humanos a fim de atender a um determinado propósito. Dessa forma, a gestão

pode ser definida como a capacidade de fazer o que precisa ser feito na condução da

organização para o cumprimento de sua missão. Compreende as ações de planejar,

organizar, dirigir, coordenar e controlar e está presente em todos os momentos e ati-

vidades, desde aquelas mais corriqueiras até os mais complexos processos que en-

volvem grande número de pessoas.

Quanto maior for a demanda por serviços e mais escassos forem os recursos, maior

capacidade de gestão será exigida. Dessa maneira, traçar o planejamento de qualquer

organização é essencial, pois, é por meio dele que os objetivos são estabelecidos, le-

vando cada componente da OM a trabalhar na mesma direção para o cumprimento da

missão.

1.3.3 - Planejamento

Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemático de visuali-

zar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de

trabalho ou organização, buscará no futuro. É uma função da administração respon-

sável pela definição dos objetivos da OM e pela concepção de planos, que são os ins-

trumentos utilizados para definir as estratégias e aplicá-las na OM, de modo a com-

patibilizá-las com as atividades de rotina.

O planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se

concentrem no futuro da OM, o que proporciona senso de direção, maximização da

eficiência e definição de parâmetros de controle. Na Administração Pública Federal

são utilizados inúmeros instrumentos de planejamento como o Plano Plurianual

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(PPA), a Proposta de Lei Orçamentária (PLOA) e a Lei Orçamentária Anual (LOA),

cujos detalhamentos podem ser encontrados nas Normas para a Gestão do Sistema do

Plano Diretor (SGM-101). A Marinha, por sua vez, é reconhecida pela eficiência e

eficácia do seu planejamento, ancorada em princípios, conceitos, metodologias e pro-

cedimentos sempre atualizados e, até mesmo, pioneiros. Para exemplificar, podemos

citar os seguintes instrumentos de planejamento e as respectivas publicações onde

podem ser consultados: a Sistemática de Planejamento de Alto Nível da Marinha –

SPAN (EMA-303), o Sistema do Plano Diretor – SPD (SGM-101), e o Sistema

OMPS (SGM-304).

Nesse caminho, a nível de OM, o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) é

uma ferramenta fundamental para garantir a continuidade da organização, dando

meios para que ela possa se adaptar às mudanças do ambiente, superando suas amea-

ças e maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas. O PEO possui

a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organização, mediante o le-

vantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o a-

companhamento dos indicadores de desempenho.

Na MB, o PEO faz parte de um contínuo processo de modernização de sua gestão.

Foi implantado em 1994 para aprimorar o controle de custos nas organizações indus-

triais e ainda permitir um melhor gerenciamento de recursos e informações, mediante

contratos de gestão estabelecidos na sistemática das Organizações Militares Presta-

doras de Serviços (OMPS). As orientações para elaboração do PEO das OM encon-

tram-se no Capítulo 6.

Outro aspecto fundamental para o sucesso de uma organização é o estabelecimento

de uma adequada estrutura organizacional, de forma a otimizar os processos organi-

zacionais, integrar os diferentes níveis e facilitar e modernizar a gestão das ativida-

des.

1.3.4 - Processo

Representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade es-

pecífica. Pode ser definido como todas as interações funcionais, internas e externas,

incluindo os procedimentos, rotinas, fluxo de trabalho no desenvolvimento e na con-

secução de um produto/serviço, bem como o relacionamento com os fornecedores e

usuários.

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Os processos recebem insumos, transformando-os de acordo com uma lógica preesta-

belecida e com agregação de valores em produtos/serviços para responderem às ne-

cessidades dos usuários. Basicamente, são três os tipos de processos existentes: os

principais ou finalísticos, relacionados com a atividade-fim da organização; os secun-

dários ou de apoio, relacionados com o suporte; e os gerenciais, relacionados com as

informações e decisões necessárias para coordenar as atividades de apoio e dos pro-

cessos finalísticos.

Para um completo entendimento e aprimoramento dos processos, é importante que

sejam implementadas nas OM a análise e a melhoria de processos estabelecida pelo

Programa Netuno, que considera os processos como sistemas, identificando seus li-

mites, atores participantes e clientes-usuários envolvidos, conforme detalhado no art.

1.5.

1.3.5 - Estrutura Organizacional

O desenho organizacional consiste em um conjunto de células administrativas estabe-

lecidas com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente

da organização. Deve contribuir para a implementação dos planos da organização,

alocando pessoas e recursos em razão da relevância das atividades e proporcionando

mecanismos de coordenação, a fim de que sejam executadas as tarefas que resultem

no cumprimento da missão da OM.

São três os tipos tradicionais de estruturas organizacionais: a funcional, a divisional e

a matricial. A maioria das organizações começa com uma estrutura funcional, mas na

medida em que se tornam mais complexas, se reestruturam sob a forma divisional.

Ultimamente tem-se difundido também a estrutura em rede, em razão da necessidade

de inovação e flexibilidade de algumas organizações, mas ainda sem fundamentação

teórica consistente.

a) Estrutura Funcional

Surgiu no final do século XIX e foi muito utilizada a partir do início do século

XX, principalmente em organizações altamente hierarquizadas. É resultado do

critério de departamentalização mais lógico e intuitivo, de acordo com a função

organizacional. É baseada na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos

e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. Atualmente, es-

sa estrutura pode ser encontrada em: organizações de reduzidas dimensões que

oferecem uma linha de produtos/serviços limitada; organizações que estão na fase

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inicial de sua atividade; e grandes organizações que têm uma pequena diversifi-

cação tecnológica ou de produtos.

I) Como vantagens, essa estrutura:

- cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão;

- facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores

de topo;

- possibilita o aperfeiçoamento dos servidores em suas funções; e

- facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.

II) Como desvantagens, essa estrutura:

- dificulta a coordenação e a comunicação entre os departamentos;

- estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais; e

- diminui a velocidade de resposta às mudanças externas.

b) Estrutura Divisional

Também conhecida como linear ou militar, surgiu no fim da Primeira Guerra

Mundial e evoluiu rapidamente durante as décadas de 1940 e 1950. Baseia-se em

uma combinação da autonomia divisional com planejamento, coordenação e con-

trole centralizados. Atualmente essa estrutura pode ser encontrada em organiza-

ções maduras e de grandes dimensões, organizações presentes em áreas geográfi-

cas distantes e em organizações que ofereçam produtos/serviços que demandam

tecnologias de produção diferenciadas.


- permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado;

- proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da rela-

tiva descentralização da tomada de decisão para as divisões;

- facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão; e

- possibilita maior proximidade com o seu cliente.

II) Como desvantagens, essa estrutura:

- pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização; e

- não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões; e pode fazer

com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da

organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões.

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c) Estrutura Matricial

Surgiu como uma primeira tentativa de responder às mudanças ambientais que

demandavam maior flexibilidade e capacidade de adaptação por parte das organi-

zações. Evoluiu durante as décadas de 1960 e 1970, principalmente na indústria

aeroespacial. É conhecida também como estrutura em grade. Atualmente, essa es-

trutura pode ser encontrada em diferentes tipos de organização como empresas de

consultoria, engenharia e agências de publicidade.


- pode reduzir a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência;

- permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mu-

tável;

- facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos; e

- promove o conflito construtivo entre os membros da organização.

II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta:

- dificuldade para apurar responsáveis por problemas;

- exigência de um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e

maturidade; e

- dificuldade de coordenação.

d) Estrutura em Rede

Surgiu com a crise econômica da década de 1970 devido ao esgotamento do sis-

tema de produção em massa, que impôs novas demandas às organizações. É um

termo genérico que agrupa uma série de formas organizacionais alternativas às

estruturas burocráticas tradicionais, como as organizações virtuais, estruturas por

equipes de trabalho e organizações de aprendizagem. O principal diferencial des-

sas estruturas reside no uso distinto da divisão de trabalho, que ocorre em termos

de conhecimento, pois os trabalhadores ou os departamentos organizacionais são

definidos pelo conhecimento e experiência que oferecem para a organização.

Dessa forma, esse tipo de estrutura faz uso de equipes multifuncionais, que po-

dem ser permanentes ou temporárias. Atualmente, esse tipo de estrutura pode ser

encontrado em organizações de diversas áreas como de semicondutores, biotec-

nologia, cinema e música. Na MB, pode ser encontrada em órgãos coligados co-

mo o Conselho do Plano Diretor (COPLAN) e o Conselho Financeiro e Adminis-

trativo da Marinha (COFAMAR).

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- permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente

complexo;

- promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar;

- potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais; e

- reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da

consequente diminuição do número de níveis hierárquicos.

II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta:

- dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte;

- dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema; e

- inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de uni-

dades.

Ao estudar os diferentes tipos de estruturas, suas vantagens e desvantagens, veri-

fica-se que a estrutura organizacional de cada OM deverá ser elaborada e/ou mo-

dificada a partir de uma análise de suas necessidades e atribuições. Desse modo,

devem ser utilizadas técnicas como a Análise e Melhoria de Processos (AMP),

que possibilita a identificação dos principais processos conduzidos pela OM, bem

como os usuários finais dos seus produtos ou serviços, de modo a obter o preciso

dimensionamento da sua estrutura organizacional e a criteriosa quantificação de

pessoal necessário.

O aprofundamento teórico sobre o assunto pode ser conseguido no livro Admi-

nistração: teoria e prática no contexto brasileiro / Filipe Sobral, Alketa Peci. São

Paulo: Prentice Hall, 2008.

Na MB, a estrutura linear ou militar, pela sua natural adequação à administração

naval, é aplicada em quase todas as OM. Excepcionalmente, algumas OM, como

aquelas que administram projetos específicos que contêm prazos e objetivos bem

definidos, poderão adotar estruturas matriciais ou funcionais. A supressão da fi-

gura do Vice-Titular, com a criação de Superintendentes ou Gerentes diretamente

subordinados ao Titular da OM, pode também ser considerada, em caráter excep-

cional, quando a OM tiver uma estrutura pesada que contenha diversas ramifica-

ções e atividades especializadas.

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1.3.6 - Excelência na Administração Pública

O conceito de excelência inseriu-se no atual cenário mundial de globalização com ca-

racterísticas específicas como administração com o foco no cliente e reengenharia nas

estruturas organizacionais. É conhecido como o estágio final dos programas de quali-

dade total, o momento no qual todas as funções básicas da organização, como a pro-

dução de bens e serviços públicos, funcionam com o máximo de produtividade e qua-

lidade.

Nas últimas décadas, a maior exigência por transparência e possibilidades de controle

dos resultados pela sociedade teve como resultado o aprimoramento de técnicas de

medição de resultados e a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organiza-

ções públicas. Nesse caminho, em consonância ao arcabouço teórico da administra-

ção gerencial para uma melhor gestão pública, a Administração Pública Brasileira

necessitava definir um modelo que pudesse guiar as organizações públicas em busca

da transformação cultural e de gestão rumo à excelência e, ao mesmo tempo, que

permitisse avaliações comparativas de desempenho entre as organizações públicas.

Então, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da

premissa de que a Administração Pública deve ser excelente sem deixar de considerar

as particularidades inerentes à sua natureza pública.

Na aplicação do modelo faz-se necessário o ajuste de estratégias, adequação de estru-

turas, aprimoramento do atendimento ao cidadão, otimização de processos e avalia-

ção de programas e políticas públicas, a fim de que sejam criadas as condições neces-

sárias à busca da excelência na Administração Pública. Na MB, a adequação do mo-

delo de excelência à cultura naval foi estabelecida pelo Programa Netuno, de modo

que possa ser aplicado em todas as OM, sejam elas operativas, administrativas ou de

apoio.

Destacam-se nesse processo, além dos princípios que norteiam uma gestão de quali-

dade previstos no Capítulo 2 do EMA-134, os fundamentos de excelência gerencial,

que são orientados pelos princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficiência:

a) Princípios Constitucionais

I) Legalidade

Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhu-

ma gestão poderá ser considerada como de excelência à revelia da lei;

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II) Impessoalidade

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas

aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilida-

de e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser

agregados a todos os usuários indistintamente;

III) Moralidade

Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido

de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação

pública;

IV) Publicidade

Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz

de indução do controle social; e

V) Eficiência

Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possí-

vel. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a me-

lhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

b) Fundamentos de excelência gerencial

I) Pensamento Sistêmico

Definido como entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente

externo, com foco na sociedade;

II) Aprendizado Organizacional

Definido como a busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento,

individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e comparti-

lhamento de informações e experiências;

III) Cultura da Inovação

Definida como a promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experi-

mentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial

para a atuação da organização;

IV) Liderança e Constância de Propósitos

Esse fundamento tem por definição que a liderança é o elemento promotor da

gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcan-

ce e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, de-

OSTENSIVO SGM-107


mocrática, inspiradora e motivadora das pessoas, objetivando o desenvolvimen-

to da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do

interesse público. É exercida por todos na OM, principalmente pela alta admi-

nistração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organiza-

ção;

V) Orientação por Processos e Informações

Definido como a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e pro-

cessos da organização que agregue valor para as partes interessadas. Por esse

fundamento, a tomada de decisões e a execução de ações na organização devem

ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração

as informações disponíveis. Portanto, é importante que a OM utilize correta-

mente os canais de comunicação disponíveis, como correio eletrônico, telefone

e sistemas, a fim de que a informação chegue ao destino de maneira confiável e

tempestiva;

VI) Visão de Futuro

Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém

nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado

futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organi-

zação antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização

com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade;

VII) Geração de Valor

Representa o alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de va-

lor tangível e intangível de forma sustentável para todas as partes interessadas;

VIII) Comprometimento com as Pessoas

É definido como o estabelecimento de relações com as pessoas, de modo a criar

condições para a melhoria da qualidade nas relações de trabalho, a fim de con-

seguir a lealdade das partes, a sinergia das equipes de trabalho e o comprometi-

mento de todos;

IX) Foco no Cidadão e na Sociedade

Representado pelo direcionamento das ações públicas para atender e regular,

continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de su-

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jeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação de-

corrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas;

X) Desenvolvimento de Parcerias

Representa o desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organi-

zações que tenham objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas

competências complementares para desenvolver sinergias;

XI) Responsabilidade Social

Definida como a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cida-

dania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. Ao mesmo tempo,

apresenta como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e

dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de

atender suas próprias necessidades;

XII) Controle Social

Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamen-

to, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na

execução das políticas e dos programas públicos; e

XIII) Gestão Participativa

Representa o estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta admi-

nistração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a ca-

pacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses

individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

No caminho da excelência no cumprimento da missão da OM, é importante para

o administrador naval aplicar e integrar os fundamentos descritos nas atividades

diárias da OM. É nessa direção que se encontra a orientação por processos, pois

permite: garantir a sinergia; planejar melhor as atividades; definir adequadamen-

te as responsabilidades; utilizar os recursos de modo mais eficiente; realizar a

prevenção e solução de problemas; e ainda eliminar as atividades redundantes,

aumentando a produtividade.

1.3.7 - Excelência em Gestão, na Prática

Conforme disposto no programa de excelência em gestão da Marinha detalhado no

EMA-134, o Programa Netuno, o aprimoramento organizacional e a qualidade na

execução das tarefas da MB é de responsabilidade de todos os seus integrantes, a fim

de manter uma Marinha moderna, equilibrada e balanceada, pronta para o cumpri-

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mento de sua missão. Para tanto, é importante integrar os sistemas corporativos na

aplicação dos fundamentos de excelência gerencial nas diversas atividades e situa-

ções que envolvem o cotidiano de uma OM como: o relacionamento superi-

or/subordinado; a busca pela satisfação profissional; o desempenho e o apoio ao pes-

soal; a ética e transparência nas relações; e a governança para resultados, a fim de

obter melhores performances.

a) Relacionamento Superior/Subordinado

As lideranças atuais enfrentam o grande desafio de mobilizar e engajar as pessoas

da organização, a fim de que estejam comprometidas em alcançar os objetivos da

OM.

Nesse caminho, a Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) expõe os princí-

pios e as orientações gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da Li-

derança na Marinha do Brasil (MB). A Ordenança Geral para o Serviço da Arma-

da (OGSA) e o Estatuto dos Militares apresentam diversas responsabilidades atri-

buídas aos Oficiais e Praças, de forma a garantir que todos trabalhem de forma

harmônica atendendo aos valores organizacionais considerados importantes pela

MB.

Para o bom andamento do serviço da OM é importante também conhecer a profis-

são, demonstrar retidão de caráter, dedicação, determinação e demais virtudes da

cultura militar, além de saber diagnosticar o ambiente, conhecer seus homens, suas

reações e anseios, bem como identificar e disseminar claramente a missão a ser

cumprida e o objetivo a ser atingido, os quais serão sempre o "farol" para todas as

atividades desenvolvidas.

b) Satisfação Profissional

Uma gestão por excelência depende do bom desempenho do pessoal, portanto, a

eficiência, a qualidade dos serviços e os produtos oferecidos por uma organização

têm relação direta com o nível de satisfação profissional dos seus integrantes.

I) Neste diapasão cabem às OM:

- avaliar o nível de satisfação profissional por meio de realizações periódicas de

pesquisas de clima organizacional e implementar, continuamente, medidas pa-

ra o incremento da satisfação do pessoal;

- integrar a tripulação por meio da realização de torneio esportivo e atividades

coletivas;

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- ampliar as oportunidades de aperfeiçoamento profissional e formação com-

plementar, quer no País, quer no exterior, buscando incrementar a participação

de militares e servidores civis da OM em cursos, conclaves e intercâmbios, vi-

sando ao aumento da capacitação do pessoal e a sua realização profissional,

observando sempre os interesses da Marinha e o salutar desenvolvimento das

competências, aptidões e aspectos motivacionais de nosso pessoal;

- estimular o espírito de equipe. A união e a confiança mútua são importantes

em qualquer situação;

- incentivar a criatividade e a inovação;

- manter a tripulação informada, de forma que sejam disseminadas todas as in-

formações importantes;

- estabelecer objetivos e desafios concretos, de modo que não existam dúvidas

sobre os serviços a serem executados;

- realizar premiação do militar e servidor civil padrão, como incentivo e reco-

nhecimento do militar e do servidor civil que, no exercício de um período de-

terminado, tenham se destacado no desempenho de suas atribuições, contribu-

indo para a cultura de excelência organizacional e para a melhoria contínua

dos processos de trabalho, e ainda tenham demonstrado atributos morais e pro-

fissionais que os distinguiram perante seus pares;

- realizar torneios esportivos;

- comemorar o cumprimento de metas;

- implantar ações visando o bem estar e conforto do pessoal; e

- adotar caixa de sugestões, onde são coletadas opiniões do pessoal acerca de

possíveis melhorias relacionadas às atividades desenvolvidas na OM.

Além disso, o planejamento das atividades da OM e sua divulgação é um ele-

mento fundamental para o bom desempenho do militar/servidor civil, de modo

que a adoção de determinadas práticas facilita a compreensão das ordens e ativi-

dades a serem executadas. Como resultado, a OM obterá um aumento de sua

eficiência na realização de suas tarefas.

II) Dentre as ações, que podem ser adotadas a fim de auxiliar o cumprimento dos

objetivos de uma OM com a obtenção de melhores resultados, também podem

ser citadas:

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- análise e melhoria dos processos;

- estabelecimento de indicadores e metas;

- avaliação dos resultados;

- pesquisa de satisfação dos serviços prestados;

- utilização de novas tecnologias;

- adoção de Plano Semanal/Mensal/Anual para cumprimento das fainas;

- delegação de competência;

- planejamento de férias e cursos;

- planejamento diário e administração do tempo; e

- institucionalização de reuniões (Conselho de Gestão), a fim de verificar o

cumprimento dos objetivos da OM e analisar os resultados da OM.

c) Apoio ao Pessoal

Nenhuma organização existe sem seus homens, quer sejam navios ou organiza-

ções de terra, operativas ou administrativas. Portanto, a OM deve ter a preocupa-

ção constante de orientar e apoiar o militar/servidor civil diante de problemas de

caráter pessoal, inclusive familiar, em situações relacionadas com o bem estar fí-

sico e emocional, de modo que o pessoal esteja motivado e em plena condição de

contribuir para o sucesso das atividades da OM.

Na Marinha, o Serviço de Assistência Integrada ao Pessoal da Marinha (SAIPM),

que compreende as diversas modalidades assistenciais prestadas (serviço social,

direito e psicologia) norteia as ações da Marinha no campo da Assistência Social.

O Serviço de Assistência Social da Marinha (SASM) tem o propósito de exercer

funções executivas, referentes às atividades de assistência integrada ao pessoal da

Marinha. As Normas sobre a Assistência Integrada na Marinha do Brasil (DGPM-

501) estabelecem as normas e procedimentos para o SAIPM.

O Sistema de Saúde da Marinha (SSM) é o conjunto organizado de recursos hu-

manos, materiais e financeiros, destinado a prover as atividades de saúde na Ma-

rinha.

Para atender às suas atividades, o SSM é composto pelos subsistemas Assistenci-

al; Médico-Pericial; e Medicina Operativa.

As Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401) estabelecem os

procedimentos, condições de atendimento e indenizações para assistência médico-

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hospitalar aos militares e seus dependentes, assim como, o mecanismo para o tra-

tamento e controle de diversas patologias no âmbito da MB.

d) Ética e Transparência nas Relações

Ética pode ser conceituada como um conjunto de normas e princípios que nortei-

am a boa conduta do ser humano, ou seja, determina como se deve agir, enquanto

que Moral descreve como os seres humanos, de uma determinada cultura, de fato

agem.

Na Marinha, o conjunto dos princípios, valores, costumes, tradições, normas esta-

tutárias e regulamentos que regem o juízo de conduta do militar da Marinha é en-

tendido como Ética Militar Naval, e está descrita na Doutrina de Liderança da

Marinha (EMA-137).

A Marinha, no cumprimento de suas funções, deve, por meio de seus militares ou

servidores civis, pautar sua conduta por princípios, valores e regras alicerçadas

não só nos princípios previstos na Constituição, em seu artigo 37: legalidade, im-

pessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, mas também na justiça, res-

ponsabilidade social e ambiental, ética profissional e transparência. Essas são as

condições básicas para o estabelecimento da relação de confiança entre a tripula-

ção de uma OM, e entre a Marinha e a sociedade.

1.3.8 - Governança Pública para Resultados

Nas últimas décadas constatou-se uma grande preocupação dos setores públicos em

todo o mundo em implantar estratégias de melhoria da gestão, com vistas a satisfazer

os cidadãos, usuários das diversas áreas de atuação do setor público.

Para tanto, faz-se necessária uma transformação nas práticas gerenciais de forma a

aperfeiçoar o desempenho das organizações públicas e atender melhor às necessidades

de todas as partes interessadas. É nesse contexto que foi desenvolvida no Brasil, no

final do século XX, a administração pública gerencial como uma solução para alguns

entraves da administração pública burocrática, quando então foram adotados os prin-

cipais conceitos que deram origem ao Programa Netuno, como planejamento estraté-

gico, excelência na administração pública e governança para resultados, com o estabe-

lecimento de indicadores e metas bem definidos.

A governança pública para resultados diz respeito à existência de estruturas e regula-

mentações coerentes, justas, consistentes e aceitas pela sociedade para o exercício da

administração pública que tenham como resultado o alcance dos objetivos. Portanto,

OSTENSIVO SGM-107


para aprimorar a gestão e melhorar os resultados, a OM deve criar mecanismos de

monitoramento e avaliação que promovam a melhoria contínua, com transparência e

responsabilização. A implantação do Programa Netuno nas OM, consubstanciado no

EMA-134, contempla ações e ferramentas para o constante aprimoramento da gestão

e o alcance de melhores resultados, tais como:

- a capacitação do pessoal;

- a automação e integração dos sistemas;

- a análise e melhoria de processos (AMP);

- a avaliação da gestão (AVG);

- o estabelecimento de indicadores e metas;

- a elaboração do Plano de Melhoria da Gestão; e

- a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO).

A literatura de governança para resultados apresenta inúmeros modelos para o moni-

toramento e avaliação da gestão, como o estabelecido pelo Programa Netuno. O im-

portante é que o modelo utilizado tenha coerência e qualidade nas informações, seja

confiável, de fácil entendimento e que esteja integrado com o Planejamento Estratégi-

co Organizacional e com os processos e atividades da OM.

Uma metodologia concebida inicialmente para o setor privado, mas que se integra aos

preceitos do Programa Netuno e que pode ser utilizada pelas OM, é o Balanced Sco-

recard (BSC), que tem como fundamento a elaboração de um conjunto de indicadores

interligados que apresentam uma relação de causalidade e alinhamento com a estraté-

gia e possibilitam uma visão sistêmica do desempenho organizacional. O modelo ori-

ginal do BSC possui quatro perspectivas:

a) Financeira

Para analisar a OM do ponto de vista financeiro. Envolvem indicadores, medidas

financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização;

b) Clientes

Para analisar a OM do ponto de vista dos clientes/usuários. Inclui indicadores e

medidas como satisfação e valor agregado dos produtos/serviços;

c) Processos Internos

Para analisar a OM do ponto de vista interno. Inclui indicadores que garantam a

qualidade dos produtos/serviços e dos processos, o alinhamento com as demandas,

a logística e a otimização dos fluxos; e

OSTENSIVO SGM-107


d) Aprendizagem e Crescimento

Para analisar a OM do ponto de vista do que é fundamental para alcançar o futuro

com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, mo-

tivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de in-

vestimentos para o futuro.

Conforme o modelo devem ser estabelecidos, primeiramente, os objetivos para as

perspectivas financeira e clientes e, posteriormente, os objetivos e medidas para os

processos internos, com destaque para os principais processos da OM. Por fim, de-

vem ser estabelecidos os objetivos de aprendizado e crescimento que possam produ-

zir inovações e melhorias importantes para a OM.

O modelo do BSC foi originalmente criado para o setor privado, entretanto, diversas

organizações do setor público realizaram adaptações no modelo original, com a su-

pressão de algumas perspectivas e a criação de outras, como modernização adminis-

trativa e sociedade, e utilizam-no em busca de estratégias e ações equilibradas em

todas as áreas que afetam a organização, permitindo que os esforços sejam integra-

dos. Portanto, as perspectivas podem ser tantas quanto a OM necessite, em virtude

de sua natureza.

1.4 - CONCEITO GERENCIAL DE PROBLEMA

Um problema deve ser entendido como qualquer resultado que se queira mudar. Uma

nova meta, como aumento da satisfação do cliente, aumento da produtividade, etc. Pode

ser também um conjunto de metas para corrigir desvios da rotina, metas para redução de

erros, redução de tempo de ciclo de processamento, redução do consumo de alguns

itens, etc. Todas essas metas passam pela redução dos desperdícios (qualquer recurso,

matéria prima, materiais, máquinas paradas etc.) que se gasta além do necessário. De

forma mais simples, problema também pode ser entendido como a diferença entre a

situação atual do processo, isto é, o que está sendo feito, e a situação desejada, ou seja, o

que deveria estar sendo executado.

Um método eficaz e muito utilizado na MB para a resolução de problemas técnicos ou

administrativos denominado Estudo de Estado-Maior (EEM) é apresentado no EMA-

332. Já para problemas militares o método adotado pela MB é o Processo de Planeja-

mento Militar (PPM) constante no EMA-331. Ambos podem ser utilizados em conjunto

com a metodologia da Análise e Melhoria de Processos (AMP).

OSTENSIVO SGM-107


A mudança pretendida pela AMP pode ser entendida como a ação de eliminar ou mini-

mizar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e resul-

tado), para que esses desvios não voltem a acontecer pelo mesmo motivo. Essa ação cor-

retiva pode ocorrer no planejar, no verificar e no próprio corrigir.

Figura 1

1.4.1 - Como Definir os Problemas

Um problema é toda a diferença entre a situação atual e a desejada. A situação deseja-

da pode ser estabelecida unilateralmente pelo Comando; pode também ser definida

pelo Comando, com a participação de outros indivíduos (Ex.: Comandos superiores,

subordinados, consultores etc.). Quanto maior o número de participantes nesse pro-

cesso, mais próxima a definição do problema fica da realidade, mas maior passa a ser

o grau de abrangência da solução a ser proposta e de dificuldade em atender a tantas

formas diferentes de ver quais são os problemas da organização.

No estabelecimento da situação desejada, podem ser utilizadas diversas técnicas, mas

as mais recomendadas são as pesquisas, entrevistas, monitoramento de reclamações,

percepção mediante contato com clientes e benchmarking. Além disso, o problema

pode surgir em decorrência de uma meta ou objetivo estabelecido no PEO e/ou no

Plano de Melhoria da Gestão (PMGes). Em todas essas técnicas, encontra-se, de al-

guma forma, a exposição de diferentes percepções de qual deva ser a situação deseja-

da ou, mais particularmente, de quais sejam os problemas a serem tratados.

A metodologia de Análise e Melhoria de Processos considera um problema como

ponto de partida para a melhoria de um processo. O próprio processo passa a ser iden-

tificado a partir do problema identificado, passando a ser tratado.

“Toda organização tem problemas e todo problema está associado a um processo”.

FIRMA XYZ: LUCROS OBTIDOS EM 1998

0

10

20

30

40

50

60

70

JUL AGO SET OUT NOV DEZ META VALORES

REAIS

PROBLEMA

META

REALIDADE

GAP: - um novo nível de desempenho; - uma nova exigência do clien-

te/usuário; - uma correção de um desvio;

OSTENSIVO SGM-107


1.4.2 - Como Escolher e Priorizar um Problema

Certamente, em qualquer organização existem vários problemas. Qual deles será o

escolhido ou priorizado? Como priorizar o problema crítico? Existem vários cami-

nhos para essa escolha, como por exemplo:

a) Decorrência do Planejamento Estratégico Organizacional

Cada objetivo estratégico é um problema a ser resolvido. A organização estabele-

cerá critérios de prioridade para resolvê-los;

b) Decorrência da Autoavaliação da Gestão (AVG) e do Plano de Melhoria da

Gestão (PMGes)

Ao término da AVG a organização terá uma visão geral dos seus pontos fracos,

em relação aos critérios de excelência, e daí implementará seu PMGes priorizando

quais serão corrigidos primeiro;

c) Participação dos Subordinados na Definição dos Problemas e dos Critérios para

Priorizá-los; e

d) Decisão da Alta Direção que por razões próprias, indica qual problema quer ver so-

lucionado.

1.5 - ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (AMP)

Entender como funcionam os processos é importante para determinar como eles devem

ser gerenciados a fim de obter melhores resultados. Afinal, cada processo tem caracterís-

ticas próprias e deve ser gerenciado de maneira específica.

1.5.1 - Processo

O conceito de processo foi estabelecido no inciso 1.3.4.

1.5.2 - Definições Básicas

Para o estudo da metodologia da AMP, é necessário definir alguns conceitos associa-

dos a termos de uso constante na AMP para uniformizar o entendimento.

a) Usuário

É quem é impactado pelos resultados do processo. O usuário pode ser uma pessoa

ou um grupo, um setor, uma organização ou um outro processo;

b) Insumos (entradas) do Processo

São da mesma natureza dos produtos;

c) Fornecedores

Quem disponibiliza os insumos;

OSTENSIVO SGM-107


d) Características

São os atributos diferenciadores dos produtos, processo, insumos e fornecedores.

Os elementos citados são avaliados pelo desempenho das suas características;

e) Requisitos

São as necessidades/expectativas dos clientes, cuja satisfação é avaliada pelo aten-

dimento dos seus requisitos;

f) Produto (saídas)

É todo resultado do processo, desejável ou não. Pode ser um materi-

al/equipamento, uma informação ou um serviço.

g) Qualidade

Grau em que um conjunto de características atendem aos requisitos;

h) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento)

Estágio de ações gerencial entre duas rotinas para atingir novos patamares de de-

sempenho.

Observação: Na cadeia de valor as características de um elemento são requisitos

para o seu antecedente. Para cada conjunto de características/requisitos serão de-

finidas metas e respectivos indicadores de desempenho;

i) PDCA (Plan, Do, Check, Action)

Metodologia para gerenciamento do processo.

Figura 2

É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais

simples ao mais complexo, podendo mudar as técnicas e ferramentas a serem uti-

lizadas em cada tipo de processo.

Constitui-se na razão do Sistema de Gerenciamento pela Qualidade. Todas as

ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste

ciclo, o qual é dinâmico e se desenvolve sem solução de continuidade entre suas

fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.

O ciclo PDCA é composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir cor-

retivamente.

OSTENSIVO SGM-107


I) P (PLAN - planejamento)

Definir metas, horizontes, métodos e técnicas. É a primeira etapa onde devem

ser definidas as metas (faixa aceitável dos indicadores) do processo e estabele-

cidos os métodos (padrões operacionais) para alcançá-las. Pode vir a constituir

um planejamento estratégico (PEO por exemplo), um plano de ação, um con-

junto de padrões ou cronograma.

II) D (Do - execução/implementação)

Executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento

e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de treina-

mento e educação, seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nes-

sa etapa, são essenciais o treinamento e a educação, devendo ser subdividida

em duas sub-etapas:

- treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de da-

dos; e

- execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os re-

sultados (coletando os dados).

III) C (CHECK - avaliação dos resultados)

Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados.

Aqui os dados coletados na etapa anterior são transformados em indicadores e

comparados com as metas definidas em P.

IV) A (ACTION- ação necessária)

Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos resultados.

Na verdade, nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se

procura eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferen-

ças entre meta e resultado). A ação corretiva pode ocorrer no Planejar, no Ve-

rificar e no próprio Corrigir. Se necessário, serão feitas correções, nas metas,

nos métodos, nos treinamentos, etc. Caso contrário, mantém-se o que foi feito

até que sejam necessários novos planos.

j) Rotina do Processo (ciclo de controle)

Um processo tem a sua rotina estabelecida quando opera com os seguintes ele-

mentos definidos:

I) método gerencial PDCA;

II) os clientes e seus requisitos;

OSTENSIVO SGM-107


III) os produtos e suas características;

IV) os métodos (procedimentos e fluxograma), infraestrutura (equipamentos, RH,

instalações, e outros recursos) e as características do processo;

V) os insumos e suas características;

VI) os fornecedores e suas características; e

VII) metas e indicadores de desempenho.

1.5.3 - Visão do Processo

A visão do processo é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcio-

nais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de

um setor para o seguinte. Para isso, alguns procedimentos são necessários à gestão da

análise e melhoria de processos:

a) Acompanhar o Processo

Os processos devem ser acompanhados por intermédio dos indicadores de desem-

penho definidos. Com a utilização de sistemas de informação integrados aos pro-

cessos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao

gerente do processo adotar ações imediatas para a solução de problemas que pos-

sam ocorrer.

b) Analisar o Processo

A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores:

I) o processo existe para atender à necessidade de um cliente/usuário. Assim, tudo

é feito com foco no cliente/usuário;

II) quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza, independentemente de

hierarquia ou grau de instrução;

III) os diagnósticos sinalizados no processo alvo são, na maioria das vezes, causa-

dos pela própria forma como o processo está estruturado e não pelas competên-

cias ou incompetências das pessoas; o foco do estudo é o processo e não as pes-

soas que nele trabalham, apesar da enorme importância delas;

IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos con-

ceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam; e

V) as melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias, isto

é, tarefas não rotineiras realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria de-

vem ser criados, e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessi-

OSTENSIVO SGM-107


dades e atividades rotineiras com as atividades necessárias para implantar as

melhorias em suas práticas.

c) Avaliar o Processo

A avaliação do processo consiste nas seguintes tarefas:

I) levantar os indicadores do processo;

II) estabelecer padrões;

III) comparar os resultados com a situação anterior;

IV) comparar os resultados com a situação desejada (meta/padrões);

V) avaliar ganhos alcançados; e

VI) identificar oportunidades de melhoria.

Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização, e as oportunidades

de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.

d) Atualizar o Processo

Ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as metas estabelecidas,

os padrões e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos,

deve-se buscar atualização contínua dos processos, com o emprego da AMP.

Nesta fase, a melhoria contínua deve ser posta em prática, seja para manter o pa-

drão alcançado, seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos

que conduzam a organização à excelência.

1.5.4 - Identificação e Seleção de Processos

a) Aspectos Gerais

Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo.

Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo

organizacional. A utilização do conceito de processo permite que se tenha uma

visão do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.

b) Níveis de Processo

Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas, é

importante visualizar os processos organizacionais em cinco níveis de detalha-

mento:

I) Macroprocessos (MP)

São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos

e serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários da Mari-

nha;

OSTENSIVO SGM-107


II) Processos (PR)

Os processos representam o segundo nível de detalhamento. São conjuntos de

atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entra-

das) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico

de clientes;

III) Subprocessos (SP)

São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada

processo da organização.

IV) Etapas (Etp)

São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada

SP.

V) Atividades (Atv)

São conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, executadas para a

consecução dos objetivos das Etp.

c) Tipos de Processo

Existem três categorias básicas de processos organizacionais:

I) Processos Finalísticos

São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros

processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um clien-

te externo;

II) Processos de Apoio

Geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas

são essenciais para a gestão efetiva da organização. Viabilizam o funcionamento

dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado aos pro-

cessos finalísticos; e

III) Processos Gerenciais

São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades

de apoio e os processos finalísticos. Planejamento de gestão, gestão dos proces-

sos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais.

d) Identificação de Processos

A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização

ou área funcional. Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente,

o processo será detalhado até se chegar ao nível necessário.

OSTENSIVO SGM-107


A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do deta-

lhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos

em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nível de detalhe que importa é

aquele mais apropriado à análise que se pretende realizar.

e) Seleção de processos

A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo

dependerá da força de trabalho disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) sele-

cionado(s) com base nas prioridades estabelecidas pela organização, constantes do

PEO, PMGes, problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas

que tenham impacto sobre o cliente/usuário e sobre a organização.

O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importância

do processo para o cumprimento da missão da organização.

A seleção dos processos para aplicação da metodologia de AMP deve observar os

seguintes critérios:

I) grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento

estratégico da organização;

II) impacto no cliente externo;

III) potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos para a

organização; e

IV) impacto na imagem externa.

A escolha dos processos a serem trabalhados compete à Administração da Organi-

zação, em especial, a sua Direção/Comando.

1.5.5 - Gestão do Processo

“Se você só faz o que sempre fez, você só terá o que sempre teve” – Michael Porter

Figura 3 (Melhoria Contínua)

OSTENSIVO SGM-107


A gestão do processo é uma das influências marcantes da teoria dos sistemas no

pensamento gerencial contemporâneo. Dessa teoria aprendemos que: “... toda organização como um sistema aberto precisa conciliar dois processos o-postos, ambos imprescindíveis para sua sobrevivência, a saber: a) Homeostasia

É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e

b) Adaptabilidade É a mudança na organização do sistema, na sua interação ou padrões requeri-dos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando o status quo interno.

A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva à ruptu-ra, à mudança e à inovação. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela or-ganização para garantir sua viabilidade”. (CHIAVENATO. Teoria Geral da Admi-nistração. 6. Ed. Elsevier: Rio de Janeiro, 2002, v. 2, pg 329).

A AMP é uma necessidade de sobrevivência de um processo, baseada no princípio

da melhoria contínua e da necessidade de mudança para manutenção da legitimidade

da instituição, e implica na solução de algum problema identificado. É uma metodo-

logia que quase sempre provoca resistências, porque tira as pessoas da zona de con-

forto e impõe mudanças, entre elas a mudança da cultura gerencial, ao introduzir um

novo modelo para gerenciamento pró-ativo, mensurador e por requerer a participa-

ção efetiva de todos os envolvidos com os objetivos planejados.

1.5.6 - Ferramentas de Apoio à AMP

a) 5W2H

É uma ferramenta utilizada para se conhecer o processo. Tem esse nome por

causa das letras iniciais em inglês das sete palavras que representam as perguntas

para o que se pretende conhecer. Para a sua utilização, deve-se elaborar uma pla-

nilha que contenha as atividades/processos e as perguntas a fazer, de modo que

sejam preenchidas as respostas. O modelo de formatação dessa ferramenta de

gestão pode ser encontrado no Anexo C.

I) O QUÊ/QUE/QUAL (WHAT)

(1) Quais são os insumos do processo?

(2) Que produto/serviço o processo produz?

(3) Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo?

(4) Quais são os métodos e tecnologia empregados?

(5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

OSTENSIVO SGM-107


II) ONDE (WHERE)

(1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

(2) Onde o processo deveria ser executado?

III) QUEM (WHO)

(1) Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?

(2) Quem participa das decisões?

(3) Quem deveria executar o processo?

IV) QUANDO (WHEN)

(1) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com

o seu processo?

(2) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o pro-

cesso?

(3) Quando o processo é planejado e avaliado?

(4) Quando o processo deve ser executado?

(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?

V) POR QUÊ/PARA QUÊ (WHY)

(1) Por que/para que esse processo existe?

(2) O que está sendo feito é necessário?

(3) Por que deve ser feito dessa maneira?

VI) COMO (HOW)

(1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?

(2) Como as informações são registradas e disseminadas?

(3) Como é avaliada a satisfação do cliente?

(4) Como está o desempenho do processo?

VII) QUANTO (HOW MUCH)

(1) Quanto custa a atividade?

b) Fluxograma

O fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo; mostra-se

bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria de um processo e

na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente

funciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam

umas com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas.

OSTENSIVO SGM-107


Essa ferramenta serve, ainda, para documentar um órgão ou seção específica en-

volvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces.

O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as á-

reas funcionais da organização, pois o maior potencial de melhoria muitas vezes é

encontrado nas interfaces das áreas funcionais.

c) Benchmarking

Assim como o ambiente interno é fundamental para a gestão de uma OM, a análi-

se do ambiente externo se faz imprescindível, pois ele influencia de várias formas

a OM ao trazer ameaças e oportunidades, que devem ser monitoradas. Bench-

marking pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práti-

cas que produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organiza-

ção. É conhecido pela comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a

promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha exce-

lência quando comparada com outras equivalentes em organizações do mesmo

setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definir metas, a estimular

novas ideias e oferecer um método formalizado de gerenciamento de mudança.

Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa, neces-

sariamente, pela identificação e priorização dos processos, e pela seleção dos in-

dicadores de desempenho a serem comparados. É um processo que pode ser utili-

zado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de outras organizações da MB

ou extra-MB.

A comparação dos processos de uma organização com outra que é reconhecida

por possuir excelência naquilo que faz nos permite levantar questões como: “por

que a organização X tem sucesso?”, “qual a diferença entre os nossos produtos e

o deles?” ou “por que nós não fazemos de modo semelhante?”

O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantém a organização

sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas.

d) Folha de Verificação

Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo,

por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados

de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados.

Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de Pareto.

OSTENSIVO SGM-107


A construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna, relacionam-se

os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em ou-

tra coluna, o total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados pesqui-

sados na Folha de Verificação e listados em ordem de prioridade permitem a re-

presentação gráfica dos dados obtidos, técnica denominada de Diagrama de Pa-

reto.

e) Diagrama de Pareto

Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesqui-

sados, isto é, sua prioridade. A correta utilização desse gráfico oferece mais con-

sistência às análises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando

por onde se deve começar a otimização do processo estudado. É uma técnica grá-

fica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Ele é

baseado no princípio de Pareto, que declara que, muitas vezes, apenas alguns

itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais im-

portantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esfor-

ço.

Esse diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuição relativa a

cada item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no núme-

ro de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de im-

pacto sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a contribuição relativa

de cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a contri-

buição cumulativa dos itens.

f) Matriz GUT

É uma forma de tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a

gravidade, a urgência e a tendência (GUT) de cada problema.

I) Gravidade

Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organiza-

ções e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

II) Urgência

Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

III) Tendência

Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,

redução ou desaparecimento do problema.

OSTENSIVO SGM-107


A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em or-

dem decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a se-

rem atacados na melhoria do processo.

Esse tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com os “donos” do

processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.

g) Brainstorming

Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determina-

do assunto. A sessão de “brainstorming” deve ser organizada e conduzida de

forma a gerar muitas ideias. Após a sessão, as ideias devem ser organizadas, com

ações como:

- numerar as ideias;

- filtrar ideias impossíveis de serem usadas;

- eliminar as repetições;

- juntar, agrupar ideias da mesma natureza e completar ideias;

- selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada; e

- apresentar as causas identificadas por intermédio de um diagrama de causa e

efeito.

Na execução do Brainstorming, duas fases estão envolvidas:

I) Fase de geração

O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming, e

os membros da equipe elaboram uma relação das ideias. O objetivo é gerar o

maior número possível de ideias (problemas, causas, soluções etc.).

II) Fase de esclarecimento

A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um entendeu

todas as ideias. A avaliação dessas ideias será feita depois de terminada a ses-

são de brainstorming.

As diretrizes para a realização da atividade de brainstorming incluem:

- identificar o facilitador;

- estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;

- sequencialmente, cada membro da equipe apresentar uma única ideia por

vez;

OSTENSIVO SGM-107


- quando possível, membros da equipe trabalham sobre as ideias dos outros

membros. Neste estágio, as ideias não são criticadas, nem discutidas;

- registrar as ideias onde todos os membros da equipe possam vê-las;

- continuar o processo até que não haja mais geração de ideias; e

- ao final, criticar/classificar todas as ideias para mais esclarecimentos.

h) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa)

Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relaciona-

das a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assun-

to global (família).

Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a técnica co-

nhecida como 7M: mão de obra, máquinas e equipamentos, método, materiais,

finanças (money), gerenciamento (management) e meio ambiente, em que se re-

lacionam causas afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, ga-

ses, resíduos etc.

Na identificação das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada família de

causas, devem-se fazer indagações como:

I) Mão de Obra

- O pessoal está qualificado?

- Possui experiência?

- Está motivado? É suficiente? É adequado?

II) Máquinas e Equipamentos

- São suficientes? São adequados?

- A manutenção é adequada?

- O arranjo físico é adequado?

III) Método

- As rotinas são claras e objetivas?

- Existem excessos de burocracia?

- As normas atuais cumprem a finalidade?

- Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor?

- Existe retrabalho?

OSTENSIVO SGM-107


IV) Materiais

- Estão disponíveis quando necessários?

- Possuem a qualidade certa?

V) Finanças

- Está disponível quando necessário?

- Existem muitas restrições?

VI) Gerenciamento

- Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios inúteis?

- As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?

VII) Meio ambiente

- O layout, a iluminação e a temperatura são adequados? Existem ruídos?

- Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição, lixo,

gases, resíduos industriais etc.)

i) Matriz BASICO

Foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x Exequibilidade e

procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das organizações.

Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar,

uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou nega-

tivo que expresse em cada critério. A seguir apresenta-se a descrição da matriz.

I) B – Benefícios para a organização

Esse item representa o impacto da solução analisada nos resultados do proces-

so. Procura-se:

- redução de custos gerada;

- aumento na produção e

- redução dos defeitos.

II) A – Abrangência

Significa o montante da organização (integrantes) que será beneficiado com a

melhoria do processo em questão.

III) S – Satisfação do Cliente Interno

Corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos integrantes da organização

que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo estudada.

OSTENSIVO SGM-107


IV) I – Investimentos Requeridos

Esse item considera o montante dos recursos que serão necessários para a efe-

tivação da melhoria do processo em questão.

V) C – Cliente externo Satisfeito

Compreende o impacto que a melhoria do processo em questão terá sobre o

cliente externo.

VI) O – Operacionalização

Significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exequibi-

lidade refere-se a aspectos como:

- resistência à mudança;

- impedimentos de ordem social/cultural/legal;

- domínio da tecnologia requerida para tal;

- simplicidade da implantação; e

- facilidade de uso dos pontos fortes da organização; etc.

O aprofundamento teórico e a melhor técnica de utilização das ferramentas ante-

riormente apresentadas, além de outras existentes, poderão ser conseguidos no li-

vro Gestão da Qualidade (Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha,

Edmarson Bacelar Mota, Isnard Marshall Junior, Sérgio Roberto Leusin Amorim.

10. ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011).

1.5.7 - A Metodologia para a AMP

Para maior eficácia nos processos deve ser buscada a adoção de uma metodologia

que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho.

A implantação de uma metodologia proporciona muitas vantagens, entre as quais po-

de se destacar:

- uma visão mais ampla da organização;

- maior facilidade para mudanças;

- maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis;

- melhoria do ambiente de trabalho;

- redução de custos;

- eliminação de desperdício;

- aumento da produtividade; e

- melhoria da qualidade de produtos e serviços.

OSTENSIVO SGM-107


Baseado no raciocínio lógico e natural, muitas são as sequências de atividades que

podem ser sugeridas para um método de solução de problemas. Seja qual for o méto-

do escolhido, deve-se ter, como objetivo, a obtenção de fatos que justifiquem ou

comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas.

O método adotado neste texto seguirá um modelo que adapta o Ciclo PDCA à Análi-

se e Melhoria de Processos, utilizando diversas bibliografias, no desenvolvimento de

cada item, buscando sempre a focalização em serviços.

A premissa básica que orienta o desenvolvimento do método é: qualquer problema

em uma organização está associado a um ou mais processos. Em decorrência a solu-

ção do problema implica estudar o processo.

Etapas para a aplicação do método:

a) Planejamento Inicial

Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da me-

todologia. Consiste basicamente na organização da equipe de trabalho, no reco-

nhecimento do sistema e na definição de um plano de trabalho.

O hábito disciplinado de buscar soluções com ferramentas adequadas evita uma

série de armadilhas muito comuns nas decisões do quotidiano, como:

I) Concluir por Intuição

Ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explo-

rar outras alternativas;

II) Decidir pelo Caminho Mais Curto

Desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou dificuldade em obtê-los;

III) Explorar Mal o Problema

Muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de decisão - fora do

controle da OM - ou depende de negociações em outras esferas, pois não é da

competência do grupo encarregado de resolver a questão;

IV) Contentar-se com Uma Única Solução

Insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de obje-

ções, dificuldades e custos;

V) Isolar-se com o Problema

Não consultar pessoas chave para a solução nem aquelas que serão responsá-

veis pela implementação da decisão; e

OSTENSIVO SGM-107


VI) Desprezar os Detalhes

Encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos

recursos financeiros, humanos e materiais.

b) Ações iniciais para a AMP

Duas ações são básicas na preparação para a AMP:

I) Definir o Objetivo, isto é, aonde se quer chegar

A falta de clareza dos objetivos é a principal causa do insucesso quando se

tenta implementar mudanças dessa natureza numa organização. Essa é uma

tarefa indelegável da alta direção da organização. Definir qual é o problema

que está incomodando a organização e por que necessita ser resolvido. As

pessoas precisam compreender a necessidade da mudança.

II) Organizar e Preparar a Equipe

A AMP é, essencialmente, um trabalho de equipe, preferencialmente multi-

funcional, porque em geral ninguém domina todas as informações. Devem ser

escolhidos cinco a sete funcionários com bom conhecimento da organização e

do problema em pauta. Todos devem compreender sem dúvidas os objetivos

da AMP e ter capacidade para utilizar adequadamente a metodologia proposta

e respectivas ferramentas.

c) Estado inicial dos processos

Provavelmente a organização ainda não disporá da competência para início dos

trabalhos e pode ser necessário buscá-la fora dos seus limites para treinar a equi-

pe de AMP.

Para o início da AMP podemos encontrar duas situações básicas. Na primeira, te-

remos um processo já estruturado, com todos os seus elementos identificados,

todos os requisitos e características definidas, os indicadores estabelecidos e to-

dos os dados necessários para análise disponíveis. Neste caso a AMP terá como

objetivo a melhoria (aprimoramento) do processo. Na segunda, teremos um pro-

cesso onde nada está definido e neste caso teremos que estruturar todo o proces-

so, isto é, estabelecer a sua rotina.

d) Organização da equipe de AMP

Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Além da defini-

ção dos componentes da equipe, suas atribuições e responsabilidades, deve-se es-

tabelecer objetivos e metas a serem alcançados pela equipe.

OSTENSIVO SGM-107


Trabalho em equipe é um dos fundamentos da administração bem-sucedida.

Equipes bem-sucedidas apresentam características como:

I) têm liderança firme, que faz acontecer;

II) estabelecem objetivos precisos;

III) tomam decisões baseadas em fatos e dados;

IV) mantêm uma boa comunicação entre os seus membros;

V) dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os projetos pelos

quais são responsáveis; e

VI) definem metas mensuráveis por alcançar.

e) Reconhecimento e diagnóstico do Sistema

Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho será desenvolvido,

identificar sua constituição e a documentação básica, e procurar obter uma ideia

preliminar e genérica da complexidade do sistema.

Além dos procedimentos acima, devem-se levantar ainda:

I) oportunidades “psicológicas” para aplicar a metodologia (momento oportu-

no);

II) ameaças à implantação;

III) expectativas, anseios e aspirações do Comando;

IV) viabilidade técnica, forças e fraquezas da equipe; e

V) necessidades críticas da organização; etc.

f) Definição do plano geral de ação

Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especificado quando cada

etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde e como o trabalho será

desenvolvido e quais recursos são necessários para a execução do trabalho. A

ferramenta 5W2H pode ser usada para definição do plano de ação.

1.5.8 - Passo a passo do PDCA da Análise e Melhoria de Processos

a) Conhecer o processo existente (PASSO 1)

Nesta fase, deve-se procurar conhecer o histórico de cada processo, identificando

os elementos, atividades, as normas que são utilizadas em seu desenvolvimento,

os produtos e serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos sig-

nifica conhecer como os produtos são planejados, produzidos e entregues. Pode

ser utilizada a ferramenta 5W2H.

OSTENSIVO SGM-107


I) Outros procedimentos

Nesta etapa de conhecimento do processo, além da utilização da ferramenta

5W2H, deve-se ainda:

- levantar a documentação da rotina atual;

- verificar se existe legislação específica a ser observada na execução do pro-

cesso;

- verificar se há dados históricos do processo e se este já foi normatizado; e

- verificar se todos os passos do processo são necessários, a fim de se buscar

uma simplificação das ações. Nesse caso, podem aparecer alguns problemas

que devem ser solucionados com as ferramentas disponíveis.

II) Implementação prática

Nesta fase da análise e melhoria dos processos, podem ser adotadas algumas

práticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:

- adotar uma ficha de processos;

- descrever a sequência das ações;

- estabelecer um plano de ação do processo; e

- montar um fluxograma de trabalho.

III) Mapear o fluxo atual

O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de atividades de-

senvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, com a uti-

lização da ferramenta fluxograma para representá-lo. Antes de usar o fluxo-

grama, deve-se listar a sequência das ações do processo (listar cada passo).

Enfatiza-se a documentação dos processos, com base nestas premissas:

- a realização de alguma melhoria no processo exige seu conhecimento e en-

tendimento prévio; e

- a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade e do gerencia-

mento do processo utilizado em seu desenvolvimento.

Deve-se fazer constantemente um questionamento em relação ao modo atual

de se realizarem as ações, a fim de simplificar ou eliminar aquelas que não

contribuem para o resultado do processo, isto é, não agregam valor.

OSTENSIVO SGM-107


b) Identificar problemas (PASSO 2)

Sob a ótica da gestão pela excelência, problema ocorre quando se reconhece que

determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo

não foi, não está ou não será alcançada. Problema, portanto, é toda diferença en-

tre a situação atual e a desejada (gap).

A metodologia de AMP considera um problema, decorrente de uma determina-

ção de comando, objetivos e metas do PEO ou do PMGes, dentre outros, como

pontos de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir

de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável

pelo seu aparecimento e tratar esse processo.

A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No

entanto, para que se possa melhorar o processo, é preciso avaliar se o cliente está

satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.

Os problemas de um processo podem ser identificados por intermédio de:

I) Pesquisas/Inspeções/Entrevistas

As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços oferecidos, or-

ganização do órgão, atendimento recebido etc. constituem-se numa poderosa

ferramenta de avaliação.

Nas pesquisas, deve-se procurar identificar não só a satisfação do cliente, mas

também qual a importância que ele atribui a cada item pesquisado.

A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos para a pri-

orização dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam

ser mais importante em seu relacionamento com a organização.

II) Monitoramento das Reclamações dos Clientes e Percepção dos Servidores

O monitoramento das reclamações dos clientes bem como a percepção dos

servidores nos contatos com eles são também de grande importância para

identificar problemas.

III) Acompanhamento dos Indicadores

A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios ocorram no

processo e não sejam percebidos. Quanto mais tempo for necessário para se

identificar um desvio, um erro ou uma não-conformidade, maiores serão os

prejuízos e os esforços requeridos para retornar à situação desejada. É o custo

do retrabalho.

OSTENSIVO SGM-107


IV) Outros Procedimentos

Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de pro-

blemas, deve-se verificar:

- se existem atrasos na saída ou na entrada do processo;

- se existem erros, enganos ou falhas frequentemente;

- se há solicitações urgentes com frequência;

- se as rotinas atuais possuem instruções confusas ou complicadas;

- se há erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de

informação; e

- as não conformidades observadas no ciclo de avaliação e melhoria, preco-

nizados na publicação EMA-134.

c) Priorizar Problemas (PASSO 3)

Ao se analisar um processo, é comum encontrar diversos erros/desvios. Como

nem sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente, é neces-

sário priorizá-los em grau de importância, pois se tudo é prioritário, nada é prio-

ritário.

Recomenda-se, na priorização dos problemas, a utilização de técnicas de priori-

zação, para que a ordem de importância dos problemas não seja baseada no

“achismo” das pessoas, que, por conseguinte, resulte na priorização de um pro-

blema que efetivamente não é o mais relevante para aquele processo.

Algumas ferramentas que podem e devem ser utilizadas para se estabelecer a

prioridade dos problemas são a folha de verificação, o diagrama de Pareto e a

matriz GUT.

d) Identificar Causas (PASSO 4)

Comparando-se um processo com uma caixa-d’água e sua tubulação, diversos

pequenos problemas do percurso podem impedir que a água chegue à torneira

com a intensidade que seria de se esperar. É óbvio que uma ação do tipo “radi-

cal”, como trocar a torneira, não vai resolver o problema. Atacar um ou outro

vazamento também não vai resolver. Apenas fará com que os vazamentos se-

guintes fiquem mais fortes, e a água que chegará à torneira continuará a ser insu-

ficiente. A única solução eficiente é atacar todos os vazamentos.

OSTENSIVO SGM-107


Portanto, quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, é ne-

cessário identificar e resolver todas as causas do problema, e, para isso, podem

ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito.

e) Priorizar Causas (PASSO 5)

Existem várias técnicas para a priorização de causas. Recomenda-se a utilização

da Matriz GUT por ser simples e de fácil aplicação.

f) Identificar Soluções para o Problema (PASSO 6)

Nesta fase, devem ser levantadas soluções que sejam efetivas na eliminação das

causas apontadas dos problemas. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo

de AMP para o que realmente se está procurando solucionar. As soluções levan-

tadas podem ser do tipo:

I) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema mediante a eliminação de sua

causa originária;

II) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do pro-

blema quando se constata a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente,

nesses casos, a causa do problema está fora da área de influência e controle do

processo;

III) Ação provisória: é uma ação tampão que deve ser adotada quando o processo

não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Essa me-

dida dará tempo para que se completem as especificações e a análise do pro-

blema;

Listam-se, a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser empregadas

em muitos casos:

- eliminação de duplicação – devem ser removidas as atividades idênticas ou

similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;

- avaliação do valor agregado – as atividades do processo devem ser avaliadas,

a fim se determinar sua contribuição para a satisfação do cliente. As atividades

que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os clientes pagariam;

- simplificação – consiste na redução da complexidade do processo, para facili-

tar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço;

- redução do tempo do ciclo do processo – devem ser procuradas maneiras de

se reduzir o tempo do processo, a fim de superar as expectativas dos clientes e

reduzir o tempo de produção;

OSTENSIVO SGM-107


- processos à prova de erros – deve-se tornar difícil ou impossível a ocorrência

de erros no processo;

- padronização – consiste em definir e documentar o processo e, a partir de en-

tão, treinar seus executores para fazerem sempre daquela maneira;

- parceria com fornecedores – a exigência de qualidade dos fornecedores é a

alternativa a ser implementada, pois a qualidade de saída depende muito da

qualidade de entrada;

- questionamento do processo – se os itens anteriores não levarem à melhoria

significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo

extinto; e

- automação e mecanização – consiste na aplicação de equipamentos, ferra-

mentas e computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar

drasticamente seu desempenho. A Tecnologia da Informação (TI) pode ser

empregada para a melhoria dos processos e constitui-se poderosa ferramenta

para essa finalidade.

Nessa fase, podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e Brainwri-

ting. Pode-se utilizar também o Benchmarking na busca de alternativas de solu-

ção, assim como a Pesquisa de Opinião, em que se procura ouvir o cliente que,

dessa forma, também colabora para a solução do problema em estudo.

É importante que, ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater àquelas que se-

jam executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser

simples, pois facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As alterna-

tivas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas básicas do

problema e se são fáceis de implementar e de manter.

g) Priorizar as alternativas de solução (PASSO 7)

A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano

de implantação das melhorias de um processo. Nesse trabalho, pode-se utilizar a

matriz BASICO para priorizar as alternativas.

h) Desenvolver soluções (PASSO 8)

Após a escolha das alternativas de solução mais indicadas, deve-se analisar as

soluções preferidas examinando como poderão ser estabelecidas. Conforme a

abrangência das soluções adotadas e o seu impacto na organização, pode ser

necessária uma implantação em caráter experimental. Além disso, a adoção

OSTENSIVO SGM-107


dessas soluções, para ter assegurada a eficácia, deve ser precedida de alguns

questionamentos:

- o que deverá ser feito: trata-se da descrição da solução escolhida e sua subdi-

visão nas atividades que se fizerem necessárias;

- quem deverá fazer: órgão ou pessoa responsável pela implantação;

- onde deverá ser feito: local físico, área ou órgão onde a solução será implan-

tada;

- quanto deverá ser feito: estimativa do alcance da implantação; e

- quanto deverá custar: estimativa de investimento para implantação da solu-

ção.

Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do “novo” processo, após a implan-

tação das soluções, destacando os pontos críticos sujeitos à avaliação dos resul-

tados.

Após a elaboração do fluxo, deve-se compará-lo com o fluxo feito na fase de co-

nhecimento do processo e visualizar as alterações ocorridas.

O fluxograma dos processos é uma importante ferramenta para elaboração das

normas e dos procedimentos que serão descritos para a implantação do processo

alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for, melhor será a compreensão de

cada etapa do processo.

Todas as informações deverão ser registradas na “Árvore de Soluções”, para que

se possa resolver os problemas de acordo com a priorização estabelecida pela

equipe do processo.

O treinamento do pessoal que vai atuar com o novo processo é um dos aspectos

mais importantes para sua implantação e melhoria. Podem ser levantadas as ne-

cessidades de treinamento respondendo questões como:

- as pessoas estão capacitadas para o novo processo?;

- o treinamento pode ser feito na organização?;

- a organização dispõe de conhecimentos para treinamento do pessoal?

- existe um plano de treinamento?; e

- quantas pessoas serão treinadas e educadas?

OSTENSIVO SGM-107


i) Definir metas (PASSO 9)

Para cada processo, devem ser estabelecidas metas. Representam o objetivo a a-

tingir durante um determinado período ou até que um prazo estabelecido seja al-

cançado. É preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os res-

pectivos prazos de realização para cada processo.

Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porém é preciso con-

siderar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcançado.

j) Estabelecer indicadores (PASSO 10)

Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características,

atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo.

Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a

equipe gerencial. A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos

processos, pois mostra a dimensão dos problemas e quantifica os elementos

necessários à gestão desses processos. Só há sentido em utilizar um indicador se

ele contribuir para a gestão racional do processo. A partir dos indicadores de um

processo, podem ser definidos índices e, a partir destes, estabelecer padrões e

metas.

I) Índice: é o valor numérico do indicador num determinado momento;

II) Padrão: é um índice arbitrado ou convencionado como referência de compara-

ção para o indicador; e

III) Meta: é o índice desejado para o indicador a ser alcançado por um processo

num determinado período de tempo.

Os indicadores mostram o que está ocorrendo em um processo. Dessa forma,

tornam-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que só se consegue me-

lhorar aquilo que se consegue medir. Existem vários tipos de indicadores:

- Indicadores Estratégicos: informam “quanto” a organização se encontra ru-

mo à consecução de sua Visão de Futuro. Refletem o desempenho em relação

aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).

- Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos

consumidos com relação à saída dos processos. Indicam se a OM está “fazen-

do certo as coisas”.

OSTENSIVO SGM-107


- Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos cli-

entes e as características do produto/serviço. Indicam se a OM está “fazendo as

coisas certas”.

- Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produ-

tos/serviços. Indicam se a OM está “fazendo a coisa certa da maneira certa”.

- Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um proces-

so, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

k) Identificar problemas potenciais (PASSO 11)

Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer

com a solução a ser implantada.

Os problemas potenciais constituem uma das causas mais frequentes de insuces-

so na implantação de um novo processo ou de uma modificação em um processo

já existente. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se

preocuparem com a análise prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um

plano de contingência. Para identificação dos problemas potenciais, pode-se uti-

lizar ferramentas como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstor-

ming de críticas às soluções desenvolvidas.

l) Normatizar (PASSO 12)

Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentação de apoio.

A definição das normas, a descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos

fluxos e demais documentos de apoio propiciarão a operacionalidade do proces-

so.

Todo o trabalho de normatização deve ser feito com a participação efetiva do

pessoal que executa o processo e de acordo com as regras da organização (Or-

dens Internas, Normas etc.).

m) Planejar a implantação (PASSO 13)

Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantação das soluções desenvol-

vidas. Além disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W2H, de modo a definir, para

cada etapa, quem será o responsável pelo seu cumprimento, onde será realizada,

em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em números

absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere

essa etapa.

OSTENSIVO SGM-107


A utilização da técnica descrita acima permite o constante monitoramento da

implantação e avaliação de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na

elaboração do cronograma, deverão ser listadas as etapas definidas no desenvol-

vimento das soluções e aquelas identificadas nesta fase. Também deverá ser de-

terminado o prazo em que cada uma deve ocorrer.

n) Disseminar informações (PASSO 14)

Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo pro-

cesso. Esta fase é importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a

implantação em decorrência de falta de comunicação ou de comunicação errada.

Ao disseminar informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil

compreensão, sem emprego de termos técnicos complexos ou de termos que

possam trazer dupla interpretação. As informações podem ser divulgadas por

meio de normas, folhetos, revistas, intranet etc. É importante assegurar que as

informações corretas cheguem às pessoas certas no momento oportuno.

o) Capacitar/Adestramento (PASSO 15)

Todos os envolvidos com o novo processo devem ser treinados, com base no le-

vantamento de necessidade de treinamento já realizado.

O novo processo só deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus

executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.

p) Elaborar ou executar (PASSO 16)

Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o início, a busca da excelência

deve ser o grande objetivo.

O processo de implantação deve ser acompanhado, e soluções devem ser busca-

das para corrigir possíveis desvios.

q) Medir (PASSO 17)

Aquilo que não pode ser medido não pode ser controlado. A medição é um fator

de grande importância para o controle da qualidade. Medir os resultados das a-

ções realizadas é uma forma segura de avaliar se os objetivos estão sendo alcan-

çados e até que ponto. De maneira geral, as medidas servem para:

- identificar oportunidades de melhoria;

- detectar e corrigir problemas na sua origem;

- prevenir erros; e

- acompanhar o resultado das ações implementadas, evitando os “achismos”.

OSTENSIVO SGM-107


O novo processo deve ser medido por intermédio dos indicadores definidos, o

que permite comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.

r) Avaliação e controle (PASSO 18)

Os resultados obtidos por meio da medição feita nos processos devem ser com-

parados com a situação anterior e com a situação desejada.

Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferença entre a situação atu-

al e a desejada, deve-se aplicar novamente a metodologia de AMP, a partir da

identificação de problemas, a fim de melhorar o processo.

1.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

As técnicas e conteúdos encontrados neste capítulo visam a dar instruções e aplicações

sobre os principais conceitos de administração para o trato de assuntos de natureza

administrativa nas OM. Procura-se, de forma sintética e prática, tratar o tema adminis-

tração e servir como guia básico que estimule, principalmente os Comandan-

tes/Diretores e demais responsáveis pela condução das atividades e tarefas de uma OM,

a aplicar as boas práticas de gestão. Não intenciona esgotar o assunto e nem substituir

livros e trabalhos acadêmicos sobre a ciência da administração. Por ser uma norma de

caráter geral, as técnicas de gestão administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas

no dia a dia por todos os integrantes da MB.

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CAPÍTULO 2

PROGRAMA NETUNO

2.1 - PROPÓSITO

Apresentar situações e procedimentos de caráter operacional a serem observados pelas

Organizações Militares (OM) de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas pu-

blicações Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134) e Manual de Inspe-

ções e Reuniões Funcionais da Marinha (EMA-130), no intuito de contribuir para a im-

plementação de uma gestão de alta performance na Marinha do Brasil (MB), bem como,

para o aumento da visibilidade institucional por intermédio do Programa Netuno.

2.2 - INTRODUÇÃO

O Programa Netuno, definido na publicação EMA-134, consolida a vocação, a disposi-

ção e o compromisso institucional com a melhoria da qualidade da gestão de nossas

OM, repercutindo na orientação estratégica voltada para a excelência gerencial.

Elemento fundamental e sustentáculo das diversas atividades que podem ser empreendi-

das relacionadas ao tema, o processo de avaliação da gestão destaca-se no alicerce do

Programa Netuno.

Em essência, avaliar a gestão consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os

resultados de uma organização, tendo por referência o Modelo de Excelência em Gestão

Pública (MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra-

tização (GesPública) composto por critérios de excelência que, resumidamente, viabili-

zam mensurar o grau de desenvolvimento do sistema de gestão das organizações e pro-

ver os elementos necessários que ao serem trabalhados promovam avanços na área.

Para tanto são utilizados os instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) que

subsidiam, também, as organizações interessadas em participar do Prêmio Nacional da

Gestão Pública (PQGF).

Desenvolvido sob essa inspiração, o Programa Netuno visa à institucionalização de boas

práticas de gestão, permitindo que as OM busquem a melhoria contínua dos processos

inerentes as suas atividades.

Desde sua criação, o Programa Netuno buscou proceder a adaptações àquele processo de

modo a facilitar sua absorção e implementação na Força levando-se em consideração a

cultura naval, mas sem desviar do alinhamento original, em sua fundamentação, concer-

OSTENSIVO SGM-107


nente aos demais entes da administração pública brasileira compromissados com o

GesPública.

Naturalmente as organizações e seus colaboradores têm suas próprias complexidades e

culturas, que podem funcionar tanto como facilitadores como elementos de resistências

a mudanças decorrentes da inserção de técnicas administrativas, inéditas ou não, exter-

nas ou desenvolvidas internamente.

Em consonância com este cenário, e em decorrência da experiência inicial conquistada

com a aplicação do IAGP adaptado às particularidades da MB, é que se vislumbrou pro-

ceder a novas adaptações do instrumento para facilitar e potencializar sua aplicação na

Força.

Assim, o novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificação (LV), passou a integrar a sis-

temática de Inspeções Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA-

130, simplificando procedimentos, economizando recursos e potencializando o processo

de avaliação da gestão de nossas OM, além de possibilitar o alinhamento e o emprego

daquela técnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Força.

Agrupando assuntos relacionados ao tema, nos tópicos que se seguem buscar-se-á desta-

car, de maneira direta, os elementos, os ambientes e os caminhos que poderão facilitar a

aplicação do Programa Netuno nas OM em suas respectivas jornadas para a conquista da

excelência em gestão.

2.3 - CONSELHO DE GESTÃO

Integrado à estrutura organizacional das OM, o Conselho de Gestão é o responsável pelo

assessoramento ao comandante ou diretor nos assuntos relacionados à administração ge-

ral e ao desenvolvimento organizacional, em particular, nas orientações para o desen-

volvimento de atividades voltadas para o aprimoramento da gestão apoiadas pelo Pro-

grama Netuno.

Maiores informações a respeito da constituição, funcionamento, atribuições e outras res-

ponsabilidades atinentes ao Conselho de Gestão poderão ser consultadas em capítulo es-

pecífico nestas Normas.

2.4 - DIVISÃO DO PROGRAMA NETUNO DA DAdM

Em caráter geral, a coordenação da implantação do Programa Netuno na MB é da res-

ponsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) que por intermédio

da Divisão do Programa Netuno, elemento organizacional daquela Diretoria Especiali-

OSTENSIVO SGM-107


zada (DE), opera as atividades de assessoria e fomento ao aprimoramento da gestão ad-

ministrativa.

Em caráter específico, cabe a cada OM adotar as medidas voltadas para o aprimoramen-

to de seu sistema de gestão com foco em resultados.

2.5 - REDE NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA (RNGP)

A RNGP é a integração de pessoas e organizações voluntárias que atuam no Programa

GesPública em todo o País e em todos os setores da administração pública brasileira.

Trata-se de uma atuação de caráter voluntário e, portanto, sem nenhuma remuneração,

exercida por servidores públicos ou cidadãos brasileiros que recebem capacitação por

meio do Programa e disponibilizam tempo e competência para dar orientação e assistên-

cia técnica aos seus órgãos e demais entidades.

Tendo a MB formalizado sua adesão ao GesPública a partir de 2007, poderá contar com

o apoio da RNGP por meio de contatos com seus representantes e instituições âncoras

presentes na maioria dos Estados, nos chamados Núcleos Regionais do GesPública.

Mais informações sobre o GesPública e a RNGP poderão ser obtidas no endereço

eletrônico www.gespublica.gov.br, ou no sítio do Programa Netuno na intranet em

http://netuno.dadm.mb/.

2.6 - SÍTIO DO PROGRAMA NETUNO

O sítio do Programa Netuno, administrado pela Divisão do Programa Netuno, constitui-

se de ferramenta de apoio que tem por propósito facilitar a obtenção, o desenvolvimento

e as trocas de experiências entre as OM da MB nos assuntos relacionados à excelência

em gestão, que sirva como elemento catalisador e disseminador de boas práticas de ges-

tão e de inovações na área da qualidade, em especial no âmbito da Administração Públi-

ca.

Sua construção, disponibilização e contínuo desenvolvimento pautaram-se e permane-

cem sustentados por quatro dimensões básicas: Funcionalidade, Atratividade, Atualida-

de e Interatividade.

A dimensão funcionalidade diz respeito ao oferecimento de ferramentas de gestão e ma-

teriais que possam ser percebidos como práticos, relevantes, de fácil aplicação e real-

mente úteis pelas OM de modo a contribuir para a excelência em gestão. Exemplifican-

do, são destacadas a seguir algumas ferramentas de gestão e materiais que se encontram

disponíveis no sítio para uso por toda a MB:

OSTENSIVO SGM-107


a) Notícias gerais sobre o Programa Netuno e assuntos afetos;

b) Trabalhos acadêmicos/artigos técnicos/apostilas etc.;

c) Cartas de Serviços;

d) Fórum de discussão; e

e) Boas práticas de gestão.

A atratividade refere-se a dispor de um visual interessante e organizado que motive os

seus frequentadores.

A atualidade diz respeito à tempestividade com que conteúdos de relevância são publi-

cados, bem como, sua adequada pertinência ao momento vivenciado.

A interatividade fundamenta a proposta de consolidação e incremento contínuo da rede

de comunicações do Programa Netuno conforme disposto na publicação EMA-134. Re-

presenta elemento fundamental para a disseminação de boas práticas de gestão que re-

percutirão não somente na melhoria da gestão das OM, mas também, proporcionará os

meios para o aumento da visibilidade institucional perante os demais entes da adminis-

tração pública brasileira e a nossa sociedade em geral.

Em síntese, operacionalmente, o sítio do Programa Netuno viabiliza a captação de con-

teúdos a partir de contribuições de todas as OM da MB, ficando a Divisão do Programa

Netuno na DAdM funcionando como elemento revisor e responsável pela publicação

das matérias sugeridas pelos participantes da rede. Para tanto, cada OM deve indicar,

por mensagem à DAdM, os nomes de seus elementos de contato e respectivos substitu-

tos que serão os responsáveis pelo envio das matérias relacionadas ao assunto, mantendo

este cadastro sempre atualizado junto àquela DE. Informações mais detalhadas a respei-

to da operacionalização dessa interatividade estão disponíveis para consulta no sítio do

Programa Netuno que se encontra acessível na intranet no endereço

http://netuno.dadm.mb/.

2.7 - CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

A capacitação profissional representa elemento fundamental para se avançar em todas as

nossas atividades, sejam elas profissionais ou particulares. Neste sentido, também para a

adequada e profícua aplicação dos conceitos e ferramentas que permeiam o caminho da

excelência em gestão sob a égide do Programa Netuno, faz-se necessário que as OM

disponham de pessoal capacitado nessa área. Assim, recomenda-se às OM que busquem

capacitação profissional de seu pessoal por meio de cursos que poderão ser realizados

com o apoio do Sistema de Ensino Naval e outros meios disponíveis no mercado.

OSTENSIVO SGM-107


No sítio do Programa Netuno são mantidas informações a respeito do tema, em particu-

lar, aquelas relacionadas às diversas oportunidades de capacitação que estejam disponí-

veis ou que venham a ser disponibilizadas.

2.8 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

O Planejamento Estratégico Organizacional é o documento que permite orientar as

ações e medidas a serem implementadas pelas OM de modo a contribuir para o cumpri-

mento da missão e o alcance da visão de futuro. Direciona e proporciona meios para li-

dar com as mudanças, posicionando as OM da melhor maneira possível na permanente

construção do futuro.

Informações mais detalhadas a respeito do processo de planejamento estratégico podem

ser consultadas em capítulo específico destas Normas.

2.9 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO

O processo de avaliação da gestão constitui-se em um dos principais meios para a trans-

formação organizacional, pois permite traçar um diagnóstico do sistema de gestão das

OM que servirá de subsídio para a adoção de medidas de melhoria. Consiste de duas

etapas, a autoavaliação e a validação conforme disposto no Capítulo 5 da publicação

EMA-134.

Na MB, este processo está integrado às IAM previstas na publicação EMA-130. Nesta

mesma publicação constam orientações para as OM que não estão submetidas à sistemá-

tica de IAM.

No processo mencionado, as OM fazem uso da LV do Programa Netuno e da tabela au-

xiliar de pontuação incluídas na publicação EMA-130. O preenchimento da LV deve ser

feito na forma tradicional com respostas escritas. Estas devem conter as evidências obje-

tivas que suportam as práticas de gestão empregadas pelas OM. Além da LV, a tabela

auxiliar também deve ser preenchida pelas OM, de modo que contenha a pontuação por

item e geral.

Cabe destacar que, em relação à tabela auxiliar de pontuação, sua composição refere-se

a uma orientação básica de modo a facilitar a organização do conhecimento e prover um

sentido representativo de procedimentos que possam refletir, em grande parte, o dia a

dia das diferentes OM. Entretanto, o preenchimento desta tabela não deve limitar os re-

latos e as ações das OM, uma vez que são elas que saberão mais apropriadamente elen-

car suas próprias práticas de gestão relacionadas às questões da lista.

OSTENSIVO SGM-107


Devido ao exposto, conforme disposto na introdução deste capítulo, a LV e a tabela au-

xiliar de pontuação representam simplificações do IAGP originário do GesPública de

modo a atender as especificidades da cultura militar naval, potencializando sua aplica-

ção na MB ao permitir aproveitar nossas tradicionais experiências na área. Como exem-

plo pode ser constatada a aproximação da tabela à nossa EAD de praças.

Outro traço diferencial de nossa LV e seu anexo é que não há diretrizes para pontuação

sustentadas em fatores de avaliação que requeiram quadros auxiliares para a aplicação

de percentuais e a obtenção de pontos como no GesPública. O objetivo básico foi sim-

plificar, mas mantendo o tratamento de todos os critérios do MEGP para não se perder o

alinhamento original. Desta forma, nessa adaptação, foi mantida a equivalência ao IAGP

de 1.000 pontos do GesPública, distribuídos pelos critérios de excelência.

Ressalta-se, ainda, em relação à interpretação a ser conferida aos pontos aferidos com a

aplicação do instrumento, que estes são importantes indicadores, mas o valor mais pre-

cioso do instrumento como elemento da transformação e evolução organizacional é a va-

riação da pontuação entre ciclos de avaliação da gestão. Significa buscar conquistas e

avanços que, em geral, são mais consistentes e permanentes, quando decorrentes de um

planejamento da melhoria adequadamente formulado, executado, controlado e ajustado,

e ainda, naturalmente, também referenciado a históricos e a séries anteriores de avalia-

ções que possam dar sustentação à leitura da evolução até o momento em análise.

Para facilitar o trabalho dos avaliadores da gestão das OM, no sítio do Programa Netuno

na intranet foi feita a inclusão da planilha no formato “.XLS” com a tabela auxiliar de

pontuação, em complemento à sua versão em “.PDF” da Norma que trata do assunto.

2.10 - PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO (PMGes)

O PMGes é, basicamente, o documento em que a OM consolida o planejamento de

ações para o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo

de avaliação da gestão. Fundamenta-se na técnica administrativa denominada 5W2H

tratada no primeiro capítulo destas Normas.

Considerando a conveniência de se integrar o planejamento das ações a serem desen-

volvidas que decorrem também de outros processos conduzidos pelas OM (Ex.: ativi-

dades de execução do Planejamento Estratégico Organizacional, e as referências ao

Programa de Aplicação de Recursos, entre outros), o PMGes poderá ser utilizado de

forma integrada ao Planejamento Operacional tratado no capítulo 6 destas Normas.

Informações adicionais sobre o PMGes também estão disponíveis para consulta no ca-

OSTENSIVO SGM-107


pítulo sobre Avaliações e Inspeções contido na publicação EMA-134 e no sítio do Pro-

grama Netuno.

2.11 - INDICADORES DE DESEMPENHO

Os diversos processos de trabalho e atividades que compõem o dia a dia das organiza-

ções são, normalmente, melhor gerenciados por intermédio do acompanhamento de in-

dicadores que possam demonstrar o rendimento obtido em diferentes momentos e situ-

ações, e assim, comparados com metas e parâmetros pré-estabelecidos para subsidiarem

os ajustes que se fizerem necessários.

Para tanto, recomenda-se às OM que, após a definição, identificação e otimização de

seus respectivos processos, mantenham o acompanhamento de seus principais indicado-

res. Referimo-nos aos principais indicadores, pois o estabelecimento e o uso dos indi-

cadores deve ser realizado de maneira criteriosa a fim de não se estar criando pesados

encargos adicionais para as próprias organizações na alimentação de indicadores cujos

índices apurados não venham a ser de grande relevância para a missão da OM.

Informações mais detalhadas a respeito de indicadores e processos de trabalho podem

ser consultadas no primeiro capítulo destas Normas, na publicação EMA-134 e no sítio

do Programa Netuno.

2.12 - CARTA DE SERVIÇOS DA OM

A Carta de Serviços ao Cidadão foi instituída pelo Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de

2009, com o objetivo de informar ao cidadão os serviços prestados por um órgão ou en-

tidade, as formas de acesso a esses serviços e os respectivos compromissos e padrões

de qualidade de atendimento ao público. Sua elaboração e divulgação são obrigatórias

somente para os órgãos e entidades que prestam serviços diretamente ao cidadão.

Entretanto, de modo a facilitar o acesso e aprimorar os serviços prestados na MB, re-

comenda-se a elaboração da Carta de Serviços da OM por todas as OM que prestam

serviços, seja para outras OM e organizações extra-MB, ou diretamente para o pessoal

da MB, como bases navais, arsenais, unidades hospitalares, unidades de assistência so-

cial e de apoio ao pessoal, dentre outras, em particular àquelas que tenham seu funcio-

namento sob a sistemática OMPS.

A Carta de Serviços da OM, ou simplesmente Carta de Serviços, é um instrumento si-

milar a Carta de Serviços ao Cidadão e, portanto, deve trazer informações completas

sobre os serviços prestados, tais como: prioridades de atendimento; tempo de espera;

padrões de qualidade; formas de comunicação; locais e prazos. Além disso, a Carta de

OSTENSIVO SGM-107


Serviços deve ser divulgada no local da prestação do serviço e no sítio eletrônico da

OM.

Outras informações sobre a Carta de Serviços, como a legislação, guia e vídeo para sua

elaboração e Cartas de Serviços disponibilizadas pelas OM, podem ser encontradas no

sítio eletrônico do Programa Netuno na Intranet.

2.13 - PREMIAÇÕES

As premiações materializam o reconhecimento pela qualidade dos trabalhos desenvol-

vidos, referenciando os produtos e os serviços das organizações. São consequências do

esforço e do comprometimento das organizações com a excelência em tudo que reali-

zam, desde a concepção até sua aplicação e posterior monitoramento de modo a estar

atendendo, e mesmo superando, as expectativas e demandas de suas partes interessadas.

Traz em seu bojo a satisfação e motivação da força de trabalho, projetando a organiza-

ção no meio em que atua.

Por desvelarem o resultado das organizações, devem ser assim buscadas, ou seja, de-

vem ser conquistadas pela naturalidade do compromisso com a excelência assumido e

não como um item a ser perseguido a qualquer custo para ilustrar um esforço momentâ-

neo ou delimitado do funcionamento geral daquela organização.

É recomendado às OM identificadas com esse compromisso que busquem o reconhe-

cimento ampliado de seus trabalhos. Para tanto, destaca-se no cenário nacional com á-

reas dedicadas ao setor público brasileiro o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF)

operado no âmbito do Ministério do Planejamento e do GesPública, e os prêmios regio-

nais operados em diferentes estados da federação (Ex: PQRIO, PGQ etc.), além do

prêmio nacional da qualidade operado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Em sua maioria, todos os citados concursos fazem uso do Modelo de Excelência em

Gestão para a avaliação das organizações candidatas que são avaliadas inicialmente por

meio de seus Relatórios de Gestão normalmente estruturados em tópicos representati-

vos do modelo, em particular, em tópicos do MEGP para os entes públicos. As pontua-

ções são customizadas pela administração de cada concurso específico.

As OM que desejarem participar dos concursos deverão entrar no processo com o co-

nhecimento de seus respectivos Comandos Imediatamente Superiores e da DAdM.

Mais informações sobre premiações e links relacionados ao assunto podem ser consul-

tados no sítio do Programa Netuno.

OSTENSIVO SGM-107



Contribuir para o aprimoramento da gestão das organizações de modo a permitir que

nossas OM possam cumprir suas missões em elevados padrões de qualidade, com efici-

ência, eficácia e efetividade é a razão da existência do Programa Netuno. Trata-se de

um Programa de caráter institucional que simboliza e referencia as iniciativas da Mari-

nha em sua empreitada no caminho da excelência em gestão.

Conforme visto, as diversas técnicas administrativas trabalhadas no seio deste Progra-

ma compõem um arcabouço básico daquilo que pode ser implementado pelas diferentes

OM em complemento a seus próprios esforços.

Objetiva-se difundir continuamente essas técnicas administrativas, e outros assuntos

correlatos, em apoio às OM. Contudo, deve ser observado que o enriquecimento per-

manente do conteúdo também depende fundamentalmente da participação, do interesse

e do retorno apresentados pelas próprias OM.

O Programa Netuno foi criado com a participação de todos os setores da MB que apre-

sentaram suas contribuições para sua adequada aplicação na Força. Cabe a cada um de

nós manter e incrementar este espírito de cooperação e desenvolvimento. O Programa

Netuno é plural, de todos para todos. Quanto mais participarmos, mais resultados posi-

tivos estaremos alcançando.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 3

GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA

3.1 - PROPÓSITO

Descrever os principais aspectos da gestão administrativa da Marinha do Brasil (MB).

3.2 - ESTRUTURA DA MB

A MB é uma instituição tradicional e complexa que contém mais de trezentas organiza-

ções militares distribuídas por todas as regiões do território brasileiro em nove Distritos

Navais. Cada uma apresenta características específicas, influenciadas pela região onde

se localizam, pelo porte da Organização Militar (OM) e pelas tarefas que executam.

A estrutura organizacional utilizada pela MB é fundamentada pelo Decreto-Lei

200/1967 e principalmente hierárquica, apesar de conter traços da estrutura matricial,

conforme definido no Capítulo 1. O Decreto-Lei também apresenta os princípios funda-

mentais que devem ser obedecidos na Administração Pública e que são aplicados na

MB: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle.

A página da MB na internet – www.mar.mil.br – apresenta os organogramas completo e

simplificado da MB, além do detalhamento dos meios operativos navais, aeronavais e de

fuzileiros navais.

3.3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA NA MB

A gestão administrativa da MB tem por base a Constituição Federal e demais documen-

tos legais, como os constantes no Vade-Mécum Naval, além de um sistema de planeja-

mento de alto nível.

O planejamento é utilizado nos mais variados níveis, sendo essencial para o sucesso das

atividades e tarefas desempenhadas. A publicação EMA-134 consubstancia o Planeja-

mento Estratégico da Marinha (PEM) como principal instrumento de planejamento de

longo prazo da Força e norteador das ações da MB. Ele é desdobrado em prioridades de

curto prazo, que são sintetizadas nas Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM)

e detalhado em ações a empreender nas Orientações Setoriais (ORISET). Esses docu-

mentos devem ser objeto de consulta para a elaboração do Planejamento Estratégico Or-

ganizacional de cada OM, conforme descrito no Capítulo 6.

Além do planejamento, a gestão administrativa da MB envolve administrar, tanto no as-

pecto macro da MB quanto no nível de OM, os recursos financeiros, materiais e huma-

OSTENSIVO SGM-107


nos, de forma sistêmica, a fim de que todas as peças da engrenagem se movimentem de

modo que a MB possa cumprir sua missão.

3.3.1 - Recursos Financeiros/Orçamentários

Os recursos orçamentárias na MB são geridos principalmente por meio do Sistema

do Plano Diretor, detalhado nas Normas para execução do Plano Diretor (SGM-101).

A orientação para a execução dos recursos encontra-se nas Normas sobre Adminis-

tração Financeira e Contabilidade (SGM-301) e nas Normas sobre Caixa de Econo-

mias (SGM-306).

3.3.2 - Recursos Materiais

Para a gestão dos recursos materiais na MB, é importante o conhecimento das Nor-

mas para Execução do Abastecimento (SGM-201) e das Normas sobre Gestão de

Material (SGM-303). Além disso, diversos fatores envolvem a gestão de recursos

materiais na MB.

a) Documentos

As atividades desenvolvidas na MB são regidas por diversos documentos como:

Documentos Administrativos, Documentos Operativos, Publicações e Documen-

tos Especiais, elaborados pelas diversas OM, de acordo com as áreas que lhes são

de responsabilidade. A MB apresenta como instrumentos de divulgação, além das

listas de distribuição constantes no Capítulo 10, o Boletim de Ordens e Notícias

(BONO), sítios eletrônicos na intranet e internet e sistemas corporativos, apresen-

tados no Capítulo 12.

Os documentos que cada OM deve ter estão detalhados no Capítulo 4, cuja elabo-

ração deve observar o contido na publicação SGM-105 - Normas sobre Documen-

tação Administrativa e Arquivamento na Marinha (NODAM).

b) Tecnologia da Informação (TI)

No caminho da excelência da gestão administrativa da MB, conforme preconiza o

Programa Netuno, a tecnologia da informação apresenta-se como um fator crítico

de sucesso para as OM. A necessidade constante da evolução dos equipamentos,

sistemas e ferramentas administrativas é realidade nos dias atuais, a fim de que a

informação seja transmitida de modo rápido, seguro e confiável.

As Normas de Tecnologia da Informação da Marinha (DGMM-0540) apresentam

as normas, conceitos, políticas e procedimentos referentes à Tecnologia da Infor-

mação na MB.

OSTENSIVO SGM-107


3.3.3 - Recursos Humanos

Além dos recursos financeiros e materiais, para a gestão na MB destaca-se o aspecto

humano, pois a Força tem em seu efetivo oficiais, praças e servidores civis que atuam

nas mais diversas áreas, em função de suas capacidades.

A busca, o conhecimento e a correta integração e utilização desses recursos são im-

prescindíveis para uma gestão administrativa moderna e de excelência na MB, condi-

ção fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da

Marinha, ambas contidas no Manual de Gestão Administrativa da MB (EMA-134).

a) Cultura

A cultura de uma organização representa um fator de impacto para seu sucesso ou

insucesso, pois diz respeito às características relativamente permanentes que influ-

enciam sobremaneira a gestão administrativa, como as tradições, símbolos, lin-

guagem e cerimônias.

A página da MB na internet – www.mar.mil.br – aborda a história, tradições, usos

e costumes e linguagens do mar. Também com o propósito de preservar as tradi-

ções do passado, bem como evoluir no rumo de uma Marinha moderna, eficiente e

profissional, as Normas a Respeito das Tradições Navais, do Comportamento Pes-

soal e dos Cuidados Marinheiros (EMA-136) apresentam os princípios fundamen-

tais e as normas que são aplicadas às atividades relacionadas às tradições navais,

ética militar, cerimônias, comportamento pessoal e cuidados marinheiros.

b) Doutrina

Conforme a Doutrina Básica da Marinha (EMA-305) a doutrina (militar) provê a

Força com uma filosofia, linguagem e propósito comuns. Ela representa, de forma

ampla, o conjunto de valores, princípios fundamentais e organizacionais, concei-

tos básicos, normas, métodos e processos, que orientam o planejamento, o preparo

e o emprego das atividades de uma Força Armada. A publicação também estabe-

lece conceitos, princípios e, de forma ampla, métodos de emprego em combate, ou

em outras participações não relacionadas à atividade-fim, com o propósito de ori-

entar o planejamento, o preparo e a aplicação do Poder Naval brasileiro. Ela serve

de base para a elaboração dos demais documentos doutrinários da MB.

c) Liderança

Tanto no setor privado, como no setor público, a liderança exerce papel primordi-

al para a excelência da gestão administrativa nas organizações. A correta liderança

OSTENSIVO SGM-107


é ainda mais importante nas Forças Armadas para o alcance dos objetivos e cum-

primento de sua missão.

A Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) aborda os principais conceitos,

princípios e valores necessários para o estabelecimento de relações desejáveis en-

tre líderes e liderados na MB.

d) Pessoal

O fator humano, sua capacitação, e seus aspectos motivacionais são essenciais pa-

ra o alcance dos objetivos e das metas organizacionais, pois as pessoas que com-

põem as OM exercem papel decisivo para a qualidade dos serviços prestados.

O ingresso do pessoal da MB está previsto nas Normas sobre Processos Seletivos

e Concursos conduzidos pela MB (DGPM-104).

A carreira, direitos e deveres dos servidores civis estão previstos nas Normas so-

bre Planejamento, Lotação, Capacitação e Controle do Pessoal Civil (DGPM-201)

e Normas sobre Direitos e Deveres dos Servidores Civis na MB (DGPM-204).

Para a carreira dos militares, é fundamental o conhecimento das Normas sobre In-

gresso, Compromisso de Tempo, Permanência e Exclusão do Serviço Ativo da

Marinha – SAM (DGPM-301), das Normas para o Sistema de Planejamento da

Marinha, Plano de Carreira e Plano Corrente (DGPM-305) e das Normas sobre

Pagamento de Pessoal (SGM-302).

e) Capacitação

Para que a MB apresente uma gestão administrativa moderna, é imprescindível

que as pessoas que a compõem possuam a capacitação necessária para o bom de-

senvolvimento do serviço. Para tanto, as OM devem obedecer ao Programa Geral

de Adestramento (PGAD), e o Programa de Adestramento (PAD), e ainda pro-

gramar demais adestramentos internos julgados necessários. Além disso, os navi-

os devem estar com seu pessoal adestrado para poder operar tanto em condição de

paz quanto de guerra.

Para a capacitação por meio de cursos e estágios realizados através do Sistema de

Ensino Naval (SEN), devem ser consultadas as Normas para os Cursos e Estágios

do Sistema de Ensino Naval (DGPM-101). Também devem ser observadas as

Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos, Estágios e Bolsas de Es-

tudo, para a Participação de Militares e Civis, Estrangeiros e Brasileiros, no País e

no Exterior (EMA-431).

OSTENSIVO SGM-107


Além disso, a publicação DGPM-305 estabelece o Plano de Capacitação de Pes-

soal (PLACAPE), documento elaborado pelas Organizações Militares Orientado-

ras Técnicas (OMOT), que contempla os cursos e estágios extra-MB que podem

ser realizados pelo pessoal da MB em cada área de responsabilidade das OMOT,

as quais são responsáveis pela orientação técnica requerida pelo pessoal na MB.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 4

GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR

4.1 - PROPÓSITO

Descrever os tipos de Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB) e os

principais documentos aplicáveis como base para organização e gestão administrativa.

4.2 - TIPOS DE OM

Na MB existem várias características pelas quais uma OM pode ser tipificada. Os tipos

de OM são decorrentes das atividades desenvolvidas pela Marinha e estabelecidos de

acordo com a missão, autonomia, localidade, bem como outros aspectos de emprego e

administrativos, conforme a seguir:

4.2.1 - Quanto ao Grau de Autonomia

De acordo com as normas estabelecidas no EMA-133 (Normas para a Criação, Ati-

vação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regulamen-

tação das OM), as OM são classificadas, quanto ao grau de autonomia, em:

a) OM autônoma – aquela que, pelas peculiaridades de organização e funciona-

mento, possui autonomia administrativa e financeira no grau que lhe for assegu-

rado pelo Poder Executivo, dispondo de recursos orçamentários e extraorçamen-

tários, inclusive com receita própria;

b) OM com autonomia administrativa – aquela que dispõe de organização e

meios para exercer plena administração, dentro dos limites financeiros impostos.

Enquadra-se nesta categoria a maioria das OM da MB;

c) OM com semi autonomia administrativa – aquela que não dispõe de meios para

exercer sua plena administração, sendo apoiada por uma OM autônoma ou com

autonomia administrativa. Seus serviços administrativos e de execução financeira

são parcialmente executados pela OM que a apoia, no grau fixado no ato de cria-

ção ou documento posterior; e

d) OM sem autonomia – aquela que não dispõe de meios nem recursos próprios pa-

ra sua administração. Seus serviços administrativos e de execução financeira são

totalmente executados pela OM que a apoia, conforme fixado no ato de criação ou

documento posterior.

OSTENSIVO SGM-107


4.2.2 - Quanto à Localidade

a) OM de Sede – é aquela situada na área metropolitana do município do Rio de Ja-

neiro;

b) OM Fora de Sede – é a OM, no território nacional, que não está situada na área

metropolitana do município do Rio de Janeiro; e

c) OM em Localidade Especial – é a OM fora de sede, localizada em região inóspi-

ta, seja pelas condições precárias de vida, seja pela insalubridade, conforme defi-

nido em Portaria Normativa do MD.

4.2.3 - Quanto à Finalidade

As OM da MB são caracterizadas por diversas finalidades, dentre as quais po-

dem ser citadas as seguintes:

a) OM de Ensino – é aquela que, pertencente ao Sistema de Ensino Naval (SEN), é

destinada a capacitar o pessoal militar e servidor civil para o desempenho, na paz

e na guerra, dos cargos e funções previstos na sua organização;

b) OM de Saúde – são as OM participantes do Sistema de Saúde da Marinha (SSM),

conforme as Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401), e que são

destinadas a executar as atividades de saúde da Marinha;

c) OM de Abastecimento – são as OM que fazem parte da estrutura do Sistema de

Abastecimento da Marinha (SAbM), conforme as Normas para Execução do

Abastecimento (SGM-201), e tem como finalidade promover, manter e controlar o

provimento do material necessário à manutenção das Forças e demais Órgãos

Navais em condição de plena eficiência;

d) Organização Militar Orientadora Técnica (OMOT) – é a OM a quem cabe a

orientação técnica requerida pelo pessoal, bem como a normatização, a padroniza-

ção e a atualização de procedimentos dentro da área de conhecimento sob sua res-

ponsabilidade; e

e) Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS) – é a OM que presta ser-

viços a outras OM e, eventualmente, a organizações extra-Marinha em uma das

seguintes áreas: industrial, de pesquisa e desenvolvimento de ciência e tecnologia,

hospitalar, de abastecimento, ou de serviços especiais, efetuando a cobrança pelos

serviços prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos.

OSTENSIVO SGM-107


As normas sobre contabilidade das OMPS encontram-se estabelecidas por meio das

Normas sobre Contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços –

OMPS (SGM-304).

4.2.4 - Quanto à Função Administrativa/Distribuidora que Exerce

a) Comando Redistribuidor (COMARE) – designação atribuída às OM responsá-

veis por auxiliar as OM Administradoras/Distribuidoras (OMA/OMD) de sistemas

administrativos ou logísticos nas tarefas de redistribuição, remanejamento e con-

trole de material ou quantitativos físico-financeiros para as OM apoiadas em sua

área de jurisdição, não necessariamente subordinadas hierarquicamente.

Dentre as finalidades da criação do COMARE, são ressaltadas as seguintes:

I) permitir o controle efetivo, não apenas da tarefa de redistribuição, mas, tam-

bém, da ação planejada; e

II) possibilitar que os grandes comandos exerçam, em suas áreas de atuação, com

maior eficiência, o gerenciamento dos recursos disponibilizados às OM subor-

dinadas.

b) Comando Controlador (COMACO) – são as OM responsáveis por auxiliar os

COMARE nas tarefas de controle das Organizações Militares Consumidoras

(OMC), de acordo com os critérios e as necessidades de cada COMARE. Somente

poderão ser designadas como COMACO as OM que estejam subordinadas hierar-

quicamente ao respectivo COMARE.

Quando a redistribuição envolver atividades de apoio a diversas OM, o Órgão de

Direção-Geral (ODG), os Órgãos de Direção Setorial (ODS) e as OM vinculadas

ou subordinadas ao Comandante da Marinha (CM) e ao Estado-Maior da Armada

(EMA), designados como COMARE, poderão delegar esta atribuição a outra OM.

Esta situação deverá ser comunicada à Secretaria-Geral da Marinha (SGM), de

modo a manter a atualização das estruturas estabelecidas.

Quando a redistribuição envolver decisões gerenciais que exijam repartições desi-

guais, as cotas destinadas às OM não-subordinadas ao COMARE, mas agrupadas

neste devido à proximidade geográfica e/ou à necessidade de melhor dividir o tra-

balho, serão estabelecidas pela própria OM administradora/distribuidora do siste-

ma administrativo ou logístico.

OSTENSIVO SGM-107


c) Estruturas do Sistema – A fim de atender às particularidades de cada sistema

envolvido, foram estabelecidas estruturas diferenciadas de COMARE.

As atribuições complementares, específicas de cada sistema administrativo ou lo-

gístico, deverão constar em instruções ou normas pertinentes das OM administra-

doras/distribuidoras.

ÁREA DE ATUAÇÃO DO COMARE ONDE ENCONTRAR

- Combustíveis, Lubrificantes e Graxas SGM-201

- Documentos Administrativos (DA) COMLIDIDOC (*)

- Munição SGM-201

- Normas e Publicações EMA-411

- Viaturas SGM-201 (*) O propósito, a estrutura e a divulgação do COMLIDIDOC estão estabelecidos

no Capítulo 10.

d) Outras Estruturas de COMARE – As OMA/OME de outros sistemas que dese-

jarem se utilizar dos conceitos de COMARE e COMACO, estabelecidos nestas

Normas, deverão encaminhar à SGM proposta de estrutura de COMARE e OM

apoiadas que atendam as suas necessidades.

e) Redistribuição de Documentos Administrativos (DA) – Os COMARE, relacio-

nados no COMLIDIDOC, são os responsáveis diretos pela entrega do(s) DA às

OM apoiadas, de acordo com a distribuição estabelecida pela Circular da OMD. A

DAdM criou o sistema LEGISMAR, que é uma biblioteca informatizada para DA,

de modo a contribuir para a atividade de distribuição dos COMARE. Estes devem,

ainda assim, se certificarem de que todas as OM apoiadas tiveram acesso ao do-

cumento. É importante também que as OMA/OMD e as OM elaboradoras (OME),

após aprovarem seus DA, os disponibilizem e mantenham atualizados no

LEGISMAR.

4.3 - CARACTERIZAÇÃO DE UMA OM

Ao ser criada, além do nome e endereço, uma OM deve ser caracterizada por:

a) Indicativo naval;

b) Código da OM (os procedimentos para criação do código da OM encontram-se no

Capítulo 10);

OSTENSIVO SGM-107


c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ (os procedimentos para inscrição de

CNPJ para a OM encontram-se no Capítulo 11); e

d) Regulamento e Regimento Interno.

O Regulamento de uma OM, assim como outros documentos principais estão detalhados

no art. 4.4.

4.4 - PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE UMA OM

As OM da MB são estruturadas com base nos seguintes documentos fundamentais, pre-

vistos na OGSA:

4.4.1 - Ato de Incorporação

Após a aquisição, é instituído o Grupo de Recebimento do navio, em caráter provisó-

rio, por meio de portaria.

Ao Grupo de Recebimento cabe executar as tarefas referentes ao recebimento do na-

vio, a fim de incorporá-lo à Armada. Ato de Incorporação é o documento que incor-

pora um navio à Armada, especifica sua classificação e subordinação. É consubstan-

ciado em uma portaria do Comandante da Marinha.

4.4.2 - Ato de Criação

É o documento que especifica o propósito, a subordinação, a sede, o círculo hierár-

quico ou posto do titular e a constituição de um órgão ou núcleo de implantação, se

este for julgado necessário. É consubstanciado em um decreto ou em portaria do

Comandante da Marinha.

Ao Núcleo de implantação cabe preparar o pessoal; supervisionar e fiscalizar a pron-

tificação das futuras instalações; e promover os estudos relativos à elaboração do

projeto de Regulamento da OM a ser criada.

A ativação e a designação dos militares para constituírem o Núcleo de Implantação

serão consubstanciadas em portaria do ODS.

4.4.3 - Organização de Combate (OC)

É o documento que especifica como deve ser realizada a preparação para o combate e

a conduta durante o mesmo nos navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros na-

vais. As normas para a elaboração das OC estão estabelecidas nas Normas para Cria-

ção, Ativação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regu-

lamentação das OM (EMA-133).

OSTENSIVO SGM-107


4.4.4 - Organização Administrativa (OA)

É o documento que especifica como devem se desenvolver as atividades administra-

tivas das forças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais. As normas

para a elaboração das OA estão estabelecidas no EMA-133.

4.4.5 - Regulamento

É o documento que complementa o Ato de Criação de uma OM, permitindo que, em

âmbito geral, possam ser conhecidas sua missão, organização, estrutura e outros da-

dos de interesse. As normas para a elaboração de regulamento estão estabelecidas no

EMA-133.

4.4.6 - Regimento Interno (RI)

É o documento que complementa o regulamento, detalhando-o e permitindo que, em

âmbito interno, sejam disciplinadas as tarefas rotineiras da OM e conhecido o deta-

lhamento de sua organização. As normas para a elaboração do RI estão estabelecidas

no EMA-133.

4.4.7 - Proposta de Criação de OM

Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, deverá ser

encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos Órgãos de Direção Setorial (ODS), via

EMA, que fará juntar ao expediente o seu parecer quanto à conveniência para o ser-

viço e demais aspectos pertinentes.

4.4.8 - Decreto ou Portaria de Criação de OM

A portaria ou decreto permitirá, à OM recém criada, cumprir as obrigações necessá-

rias ao seu funcionamento, quais sejam:

a) solicitar o Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distri-

buição de Documentos (COMLIDIDOC) – O código de OM é estabelecido com

a finalidade de permitir referências às OM de modo simplificado. A montagem do

código obedece a critérios que facilitem identificar a localização de uma OM na

estrutura organizacional da MB e, até certo ponto, a localização geográfica.

Os critérios utilizados pela DAdM, para a criação do código de OM e a estrutura e

organização das Listas de Distribuição de Documentos, encontram-se detalhados

no Capítulo 10.

b) Indicativo Naval – O Indicativo Naval deve ser solicitado à DCTIM.

OSTENSIVO SGM-107


c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) – Os procedimentos para solici-

tação de inscrição, alteração e baixa de CNPJ, junto à Receita Federal do Brasil

(RFB), encontram-se detalhados no Capítulo 11.

4.4.9 - Termo de Ativação e Desativação de OM de Terra

O EMA-133 estabelece normas para a correta tramitação das cópias dos Termos de

Ativação e Desativação de OM de terra.

4.4.10 - Livro de Estabelecimento

As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descrevem o Livro do

Estabelecimento e disciplinam sua escrituração.

4.4.11 - Proposta de Extinção de OM

Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, deverá ser

encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos Órgãos de Direção Setorial (ODS), via

EMA, que fará juntar ao expediente o seu parecer quanto à conveniência para o ser-

viço e demais aspectos pertinentes.

4.4.12 - Termo de Armamento e de Desarmamento de Navio

A Ordenança Geral para o Serviço da Armada (OGSA) estabelece as normas para a

correta elaboração dos Termos de Armamento e de Desarmamento de navios.

O EMA-133 estabelece normas para a correta distribuição das cópias dos Termos de

Armamento e de Desarmamento de navios.

4.4.13 - Livro de Navio

As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descrevem o Livro do

Navio e disciplinam sua escrituração.

4.4.14 - Ordem Interna

É o DA normativo pelo qual os titulares de OM estabelecem normas e procedimentos

no âmbito interno de suas OM. Os procedimentos de utilização, sua forma gráfica e

modelo estão previstos nas Normas sobre Documentação Administrativa e Arquiva-

mento na Marinha – NODAM (SGM-105).

4.4.15 - Plano do Dia

É o documento elaborado diariamente, de uso interno da OM, que contém informa-

ções a respeito da rotina, ordens, recomendações, atividades e demais informações

consideradas importantes para conhecimento pela tripulação.

OSTENSIVO SGM-107


4.4.16 - Planejamento Estratégico Organizacional (PEO)

É o documento que contém as diretrizes estratégicas, unificadas e integradas, no sen-

tido de orientar as principais decisões e ações da organização. Em um horizonte esta-

belecido, atuando de forma inteligível no presente e arguta na construção do futuro

almejado, esse documento determina e revela fatores imprescindíveis para uma ges-

tão estratégica da OM, como a missão e a visão de futuro. Informações detalhadas a

respeito da elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional podem ser con-

sultadas em capítulo específico destas Normas.

4.4.17 - Programa de Aplicação de Recursos (PAR)

É o documento que a UG deve elaborar ao início de cada ano, a fim de orientar e ra-

cionalizar a utilização dos recursos orçamentários e extra-orçamentários do exercício

financeiro. As especificidades do PAR são abordadas pelas Normas Sobre Adminis-

tração Financeira e Contabilidade (SGM-301).

4.4.18 - Agenda Administrativa

É o documento que concentra as principais atividades administrativas a serem execu-

tadas pela OM. Deve ser de conhecimento de todos e conter os prazos e os responsá-

veis pelo cumprimento de todos os seus itens. Não possui um formato padrão e, para

facilitar seu gerenciamento, pode ser apoiada por diversas ferramentas eletrônicas,

como o Lotus Notes.

É importante que seja determinada uma rotina de sua verificação (diária, semanal,

mensal e anual), a fim de que a OM tenha sempre uma postura proativa, de modo que

sejam divulgados antecipadamente, em Plano de Dia e outros instrumentos adequa-

dos, os eventos considerados importantes.

4.5 - ESTABELECIMENTO DA ROTINA DE UMA OM

A OGSA estabelece que as OM de terra são estruturadas com base em três documentos

fundamentais: Ato de Criação, Regulamento e Regimento Interno. A mesma publicação

define que a Organização Administrativa, que rege as atividades administrativas das for-

ças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais, deverá abordar, dentre vá-

rios pontos, as rotinas das tarefas normais diárias, semanais e mensais, e sua execução.

De acordo com as Normas para Criação, Ativação, Extinção e Desativação de OM de

Terra e para a Organização e Regulamentação das OM (EMA-133), o Comandante de

Operações Navais, por delegação de competência do Chefe do Estado-Maior da Arma-

da, estabelece as normas para a elaboração das Organizações de Combate e Administra-

OSTENSIVO SGM-107


tivas. Dessa forma, as Normas para elaboração das Organizações Administrativas dos

Navios e Forças Navais (COMOPNAV-651) estabelecem que as rotinas devem ser ela-

boradas de acordo com as necessidades do desempenho das Forças/Navios.

A rotina deve estar estabelecida em Ordem Interna (OI), na qual são especificados os

horários de início e término de todas as atividades exercidas pela OM, tanto nas rotinas

normais quanto nas rotinas de domingo. Cada uma dessas atividades é orientada com

base em instruções internas ou da MB, conduzida pelos responsáveis conforme plano

próprio. O Anexo A apresenta um modelo de rotina de uma OM.

4.6 - METODOLOGIA PARA REALIZAÇÃO DE REUNIÕES

4.6.1 - Fundamentação

As reuniões são ferramentas de gestão de grande importância no dia a dia das organi-

zações. Nelas podem, periodicamente, ser trocadas experiências, construídos novos

conhecimentos, analisados ambientes internos e externos, formuladas orientações,

avaliados desempenhos, discutidos e aprovados, ou não, procedimentos, investimen-

tos e estratégias, enfim, compondo variados assuntos de interesse das organizações

(ex.: Reunião do Conselho de Gestão, Reunião de Voga etc.).

Naturalmente, devido ao leque de opções a que se destinam e os possíveis desdobra-

mentos dos assuntos, o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia que

possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta, tornando-a produtiva, eficiente

e eficaz. São requisitos que carregam em sua essência providências relacionadas à

priorização dos assuntos, à dinâmica de comunicação, à administração do tempo, en-

fim, à atratividade do evento para os participantes, o que pode ser alcançado moldan-

do-se os assuntos, mesmo os mais complexos e refratários, a condições simplificadas

na forma, mas mantendo o conteúdo indispensável para que as informações cruciais

possam ser trabalhadas por todos.

Não se pretende defender a inserção de uma metodologia específica aplicável a todos

os tipos de reuniões. Tal proposição seria, certamente, pouco crível. Todavia, há as-

pectos que, uma vez observados, proporcionam, em geral, maiores condições para o

alcance de melhores resultados na consecução dessas reuniões. São orientações que

perpassam, por exemplo, pela definição do temário e pela preparação dos partícipes.

Nos tópicos que se seguem serão apresentadas algumas dessas técnicas.

OSTENSIVO SGM-107


4.6.2 - Orientações

O primeiro estudo que deve ser feito para o planejamento de uma reunião é a análise

das pessoas que devem estar presentes, seja pela função ou cargo que desempenham

na OM, seja pelo conhecimento no assunto que será desenvolvido. Muitas vezes, em

virtude de constar na pauta diferentes assuntos, como são as reuniões do Conselho de

Gestão, é necessária a presença na reunião de pessoas de várias áreas da OM ou até

mesmo de outras OM.

a) Preparação da reunião

Algumas ações devem ser realizadas antes da reunião pelo seu coordenador ou pe-

la pessoa a quem ele delegar, como:

‐ definir as pessoas a serem convidadas e conferir a disponibilidade de data e ho-

rário daquelas cuja presença é imprescindível;

‐ definir a hora de início e término da reunião, local e itens da pauta;

‐ reservar a sala onde acontecerão os trabalhos;

‐ verificar as necessidades materiais, como computador, equipamento para proje-

ção e microfone;

‐ providenciar, com antecedência, o envio para os participantes de cópias dos do-

cumentos que devem ser lidos antes da reunião;

‐ examinar os documentos enviados e anotar dúvidas, perguntas e principais ob-

servações;

‐ preparar a pauta da reunião, com os horários para cada item, incluindo períodos

de pausa para café e/ou refeições; e

‐ fazer com que a sala de reuniões esteja disponível e pronta no horário agendado.

b) Preparação dos membros

É vital que os membros da reunião tenham, no mínimo, conhecimentos suficientes

a respeito dos assuntos afetos à sua área de atuação dentro da OM. Afinal, sem a

posse e aplicação de conhecimentos relacionados aos assuntos que lhes são afetos,

é pouco provável que estejam aptos a contribuir para o processo decisório. Então,

previamente à realização da reunião, faz-se mister pesquisar, estudar e preparar os

assuntos nas respectivas áreas para que suas intervenções possam ser traduzidas

em posicionamentos seguros, confiáveis, relevantes e progressistas. De igual mo-

do, consultando-se antecipadamente a pauta da reunião, é importante buscar co-

OSTENSIVO SGM-107


nhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o debate instigante

e a construção de caminhos alvissareiros possam ser conquistados de forma har-

moniosa, inteligente e produtiva. Observe-se que muitos assuntos nessas reuniões

apresentam alguma perenidade, havendo a necessidade de se conhecer sua evolu-

ção, de modo facilitar seu acompanhamento e coordenação.

Naturalmente, para a consecução desses preparativos, é bastante conveniente que

a reunião seja agendada e divulgada com antecedência a todos os membros.

c) Pauta da reunião

Conforme orienta a boa técnica, deve-se sempre primar pela clareza, relevância e

objetividade dos temas incluídos na pauta da reunião. Desta forma, estar-se-á con-

tribuindo para a otimização e fluidez da reunião, tornado-a mais leve e dinâmica,

reduzindo-se a possibilidade de se tornar um evento extenso e cansativo.

d) Sequenciamento

Cada OM deve estabelecer a sequência de atividades a serem desenvolvidas duran-

te a realização de suas reuniões. Ou seja, deve ser observada a necessária liberdade

para se definir o que será apresentado, como será apresentado, quem fará a apre-

sentação, quando serão realizadas as intervenções e quais disponibilidades de tem-

po estarão alocadas.

e) Abertura e organização dos trabalhos

A fim de otimizar o tempo e obter um melhor resultado com a reunião, é impor-

tante que todos os participantes estejam prontos para o início da reunião com ante-

cedência mínima de cinco minutos e que o coordenador da reunião:

‐ receba os participantes de forma atenciosa;

‐ apresente a pauta preparada, esclarecendo o que espera fazer em cada ponto;

‐ defina quem ficará responsável por escrever a ata da reunião e quem controlará o

tempo; e

‐ procure criar um bom clima para que os trabalhos sejam iniciados.

f) Condução da reunião

A condução da reunião pode ser dividida em três partes:

I) Formação de Imagem

Para cada assunto em pauta, é recomendável que o coordenador da reunião ou a

pessoa indicada por ele faça uma introdução do assunto, recuperando o processo

anterior até o ponto em que a questão se encontra no momento. Além disso, é

OSTENSIVO SGM-107


importante pedir para os demais participantes dizerem o que sabem ou pensam

sobre o assunto, procurando ouvir com atenção e abertura, fazendo perguntas de

esclarecimento quando necessário, de modo que todas as informações existentes

sobre o assunto sejam trazidas para análise, sem entrar em discussões sobre

pontos de vista diferentes.

II) Formação de Julgamento

Nesta etapa, deve-se procurar identificar os critérios que precisam ser conside-

rados para se chegar à conclusão ou à tomada de uma decisão sobre o assunto

em questão, procurando antecipar as possíveis consequências que elas poderão

acarretar. Devem-se ouvir as colocações de todos os participantes e procurar

ajudá-los a identificar o que é essencial e o que pode ser relevado.

III) Tomada de Decisões

Para a tomada de decisão, os membros da reunião devem procurar chegar a uma

conclusão comum a todos ou, conforme o caso, escolher a melhor alternativa a

ser levada para a pessoa que detém o dever de decidir sobre o assunto. Deve ser

estabelecido em ata o encaminhamento para cada assunto, com a definição do

responsável, bem como ações e prazos. Por fim, o responsável pela reunião de-

ve marcar a data da próxima reunião, caso necessária, e verificar se foram inse-

ridos na ata todos os assuntos, conclusões e decisões.

g) Relator

Uma função primordial em uma reunião é a do relator. É necessário que ele tenha

algumas habilidades, como saber ouvir, ter empatia, poder de síntese e sensibilida-

de para captar o andamento da reunião. A manutenção do foco e dos objetivos da

reunião é tarefa do coordenador e compartilhada pelo relator, que, tendo que tomar

notas, percebe mais facilmenteos primeiros indícios da perda do rumo na reunião.

Ao final da reunião, o relator já deverá ter pronto para apresentar aos participantes

uma ata com o resumo de todo o acontecido durante o evento. Nesse relato sucin-

to, devem estar contidos os pontos tratados e as decisões tomadas ou encaminha-

das. Sempre que possível, cada participante deve sair da reunião com a sua cópia,

em papel ou por meio eletrônico. É importante que conste na ata da reunião: as de-

liberações; cada problema, fato ou assunto; quem ficou responsável por ele; como

o assunto, ou problema será encaminhado ou tratado; quando o responsável dará a

resposta ou realizará a tarefa; e quem, como e quando realizará o controle.

OSTENSIVO SGM-107


h) Facilitador

Para uma melhor condução dos trabalhos, a reunião pode ter um facilitador, que

deve:

‐ ajudar os participantes a se colocarem, evitando que alguns monopolizem a pala-

vra e outros permaneçam calados;

‐ fazer com que questões secundárias ou externas à pauta sejam resolvidas fora da

reunião. Caso necessário, deve ser agendada nova reunião sobre estes temas;

‐ fazer resumos, certificando-se da compreensão correta sobre o que está sendo di-

to;

‐ procurar encaminhar a participação de todos na direção do objetivo a ser alcan-

çado;

‐ fazer perguntas para estimular a intuição e investigação;

‐ orientar o processo decisório através da análise e síntese;

‐ aplicar a escuta ativa e adiar o julgamento; e

‐ desenhar as relações de causa e efeito.

i) Mediador

A mediação é um meio alternativo e voluntário de resolução de conflitos, utilizado

para solucionar situações de desequilíbrio de interesses e, portanto, pode ser em-

pregada em reuniões como ferramenta para o alcance de melhores resultados.

A base do processo de mediação é a visão positiva do conflito, visto como algo

necessário para o aperfeiçoamento humano e das organizações. O mediador deve

possuir conhecimento em técnicas de comunicação e negociação, atuando como

um terceiro imparcial, escolhido pelas partes, para facilitar o diálogo e a negocia-

ção, buscando esclarecer todos os detalhes e nuances do conflito. Além disso, o

mediador deve possuir como características: imparcialidade, credibilidade, paci-

ência, foco no resultado, criatividade, flexibilidade, confiança, usar a comunica-

ção, lidar com diferenças e saber conduzir suas emoções e as das partes.

Tendo em vista sua natureza de terceiro imparcial, compete ao mediador veicular

a discussão, já que sua principal função é auxiliar no processo negocial entre as

partes.

OSTENSIVO SGM-107


j) Interatividade.

As análises de situações, as construções de soluções e os desenvolvimentos de

inovações podem ser mais bem conduzidos por meio de processos participativos

amplos e irrestritos.

Todos temos habilidades e experiências acumuladas que podem contribuir para o

exercício dessas atividades sob o manto do providencial trabalho colaborativo.

Neste esteio, deve-se incentivar continuamente a interatividade dos membros da

reunião, facilitando as comunicações, procedendo aos debates e respeitando as

contribuições. Este incentivo não deve levar os demais membros a uma postura

passiva em relação ao que é apresentado ou constituir algum cerceamento à possi-

bilidade de contestações, desde que respeitados os preceitos da hierarquia e da dis-

ciplina.

Em verdade, as ideias consideradas contraproducentes, ou eivadas de vícios, po-

dem e devem ser contestadas, observando-se os princípios da boa educação, da

harmonia e da camaradagem, sem vieses pejorativos que possam denegrir a ima-

gem do interlocutor. Para tanto, com a devida vênia, devem ser apresentadas con-

testações fundamentadas na técnica e moldadas por argumentos sólidos direciona-

dos às ideias contrapostas e nunca aos interlocutores dessas ideias, que as apresen-

taram de boa fé e no mais límpido sentimento de auxílio mútuo.

Assim, os comentários e análises sobre as questões que estão sendo apreciadas são

de fundamental importância para o sucesso da reunião devendo, contudo, serem

formulados e apresentados de modo objetivo e sucinto para que a reunião não se

torne custosa e aquele que os expõe não venha a ser considerado prolixo.

k) Finalização.

Quando a reunião estiver chegando ao final, é conveniente repassar todos os itens

de ação em destaque, incluindo quem ficará responsável pelos itens e quando de-

verão ser realizados. Procedendo desta forma, os participantes sairão da reunião

com a real percepção sobre os resultados auferidos e decisões tomadas, o que pro-

piciará o correto entendimento sobre a validade dessa ferramenta de gestão e sua

aplicação no ambiente de trabalho, além, obviamente, das ações decorrentes a se-

rem empreendidas.

OSTENSIVO SGM-107


Após a elaboração da ata e a coleta das respectivas assinaturas, sugere-se encami-

nhar a versão digital desse documento para cada membro, o que contribuirá para

as consultas e as providências relacionadas aos assuntos tratados na reunião.

4.7 - GRUPO DE TRABALHO

Quando os assuntos a serem analisados forem de maior complexidade, a critério da OM,

poderá ser elaborado um Grupo de Trabalho (GT) a fim de desenvolver melhor o tema

em questão, de modo a elaborar subsídios para a tomada de decisão. Para a resolução de

problemas técnicos ou administrativos pelo GT, poderá ser utilizada a metodologia de

Estudo de Estado-Maior (EEM), descrito no EMA-332 (Estudo de Estado-Maior). Para

a resolução de problemas militares, o GT poderá utilizar o Processo de Planejamento

Militar, abordado no Volume I do Manual de Planejamento Operativo da Marinha

(EMA-331). É importante que o GT tenha um coordenador, que irá conduzir os

trabalhos, e um relator, que deve interagir com o coordenador, a fim de elaborar o

trabalho a ser apresentado para o decisor (comandante ou autoridade que determinou a

realização do trabalho).

O GT é um instrumento muito utilizado para subsidiar a tomada de decisão sobre ques-

tões complexas que possam envolver várias OM, em razão de sua multidisciplinaridade.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 5

GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

5.1 - PROPÓSITO

Estabelecer orientações, no âmbito da Marinha do Brasil (MB), sobre a organização e os

procedimentos quanto à correspondência administrativa, remetendo o usuário às publi-

cações pertinentes sobre os assuntos tratados.

5.2 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS E MENSAGENS (CONCEITUAÇÃO)

Padronização de passos a serem seguidos, quanto à tramitação dos diversos documentos

utilizados na MB, sejam eles expedidos ou recebidos.

5.3 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS

A gerência dos documentos (mensagens e expedientes) eletrônicos da Marinha é

realizada por meio do Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha

(SiGDEM).

O SiGDEM permite o gerenciamento de todo o Ciclo de Processamento do Documento

Administrativo (DA), definido nas Normas sobre Documentação Administrativa e Ar-

quivamento na Marinha – NODAM (SGM-105), contemplando, em especial: recursos

para a sua elaboração, assinatura digital, estabelecimento de privilégios de acesso, pes-

quisa/recuperação por temas/números/NUP/datas, controle de processos autuados na

própria Organização Militar (OM) e dos recebidos das demais OM, inclusive extra-MB,

arquivamento de documentos de acordo com a “Temporalidade”; distribuição e circula-

ção em rede para comentários e aprovação, segurança e autenticidade, digitalização de

documentos físicos e o arquivamento e recuperação segura destes DA.

O SiGDEM também mantém o controle de mensagens, por meio de suas funcionalida-

des, proporcionando aos usuários uma tramitação interna, além de confecção de mensa-

gens eletrônicas de forma segura.

Os procedimentos para utilização do SiGDEM estão estabelecidos em manual próprio,

disponível na intranet da DAdM.

5.4 - FLUXO DE DOCUMENTOS

Os documentos, antes da sua tramitação interna e futura expedição, devem estar de a-

cordo com a NODAM (SGM-105) e as Normas para a Salvaguarda de Materiais Contro-

lados, Dados, Informações, Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha (EMA-414),

OSTENSIVO SGM-107


que são as publicações que regem a gestão documental na MB, onde também são encon-

trados todos os tipos de documentos de interesse da MB, estabelecidos na portaria do

Comandante da Marinha (CM) que aprova diretrizes sobre a documentação da Marinha.

Quanto à documentação administrativa de interesse da MB, fazem parte do ciclo de pro-

cessamento os seguintes procedimentos, descritos na SGM-105:

a) Recepção/Seleção/Distribuição Interna (tramitação); e

b) Estudo/Produção/Expedição/Arquivamento/Transferência/Recolhimento ou Elimina-

ção.

Para os documentos recebidos de qualquer OM da MB ou órgão extra-MB, antes da sua

distribuição interna, os mesmos deverão dar entrada no Serviço de Protocolo para cadas-

tro e controle.

Deverão ser observadas também as orientações, caso existam, estabelecidas em Ordem

Interna (OI) de cada OM da MB.

5.5 - FLUXO DE MENSAGENS

As mensagens, antes da sua tramitação interna e futura expedição, devem estar de acor-

do com as seguintes publicações: DGMM-0500 (Manual de Comunicações da Marinha),

DGMM-0510 (Normas para Criptologia da Marinha), DGMM-0550 (Procedimentos de

Comunicações) e EMA-414, que regem a comunicação, através de mensagem, tanto os-

tensiva quanto sigilosa, na MB.

Deverão também ser observadas as orientações, caso existam, estabelecidas em OI de

cada OM da MB.

5.5.1 - Notas Eletrônicas

As instruções sobre a troca de notas eletrônicas (e-mail) pela internet, bem como as

medidas que devem ser tomadas pela OM em relação ao correio eletrônico e à utili-

zação da internet, encontram-se na DGMM - 0540 (Normas de Tecnologia da Infor-

mação da Marinha).

5.6 - BOLETIM ADMINISTRATIVO DA MARINHA DO BRASIL (TOMO I)

É o documento, elaborado mensalmente pela DAdM, que consolida os principais atos

normativos e administrativos ostensivos afetos às OM. Os atos a serem publicados são

emitidos pelas OM de origem, com cópia para a DAdM. O Boletim Administrativo é

publicado no Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR).

OSTENSIVO SGM-107


5.6.1 - Matéria para Publicação no Boletim da MB

São publicados no Boletim Administrativo:

a) os regulamentos e as portarias que aprovam Regulamento e Regimento Interno;

b) as portarias que instituem as Subcomissões Permanente de Acesso da Marinha;

c) os atos normativos do CM;

d) os pareceres do Consultor Jurídico-Adjunto da Marinha; e

e) os atos administrativos dos ODG, ODS, DN, EGN, DE e outros órgãos de super-

visão funcional, basicamente compostos por portarias, quando tratar de assunto de

interesse geral da MB ou de publicação decorrente de exigência legal.

5.6.2 - Atos Administrativos não inseridos no Boletim

Não serão inseridos no Boletim Administrativo:

a) Regimentos Internos;

b) as publicações;

c) as instruções permanentes;

d) as normas permanentes;

e) os atos administrativos classificados;

f) os documentos de correspondência, exceto os memorandos do CM;

g) os atos elaborados por qualquer órgão da MB e publicados no DOU, exceto se o

assunto tratado for do interesse direto do pessoal da MB; e

h) as portarias de interesse restrito, assim entendido aquelas:

I) envolvendo OM e/ou pessoas perfeitamente identificáveis e localizáveis;

II) designação de servidores para comporem GT ou comissões, não relacionados

com a carreira do pessoal;

III) de delegação de competência envolvendo pessoas e atos específicos; ou

IV) com a área de influência limitada a uma determinada região geográfica ou ca-

deia hierárquica.

As normas, instruções permanentes e demais publicações devem ser inseridas no

LEGISMAR.

5.6.3 - Encaminhamento de Matéria para Publicação

a) As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser encaminhadas

à DAdM, preferencialmente, por meio magnético, na extensão “.rtf”;

OSTENSIVO SGM-107


b) Em face do processamento de arquivos ocorrer exclusivamente em meio magnéti-

co, recomenda-se ter especial atenção na seleção daqueles que serão enviados à

DAdM, visando a evitar que sejam encaminhados arquivos que contenham atos

administrativos incompletos ou diferentes daqueles que tiveram seu efeito atribu-

ído pela autoridade competente; e

c) Os campos de número e de data dos atos administrativos devem estar devidamen-

te preenchidos.

5.6.4 - Softwares Empregados na Elaboração das Matérias

As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser elaboradas por

meio dos softwares padronizados para emprego na MB.

Quando esses documentos não puderem ser digitados/digitalizados na OM elabora-

dora, devem ter uma cópia física encaminhada à DAdM para que esta proceda a di-

gitação/digitalização. Para tanto, é fundamental que a cópia física (original) encami-

nhada esteja no tamanho A4 e tenha boa nitidez.

5.6.5 - Edição do Boletim

O Boletim Administrativo tem edição mensal, exclusivamente em meio magnético,

sendo numerado sequencialmente do nº 1 ao 12 a cada ano.

O Boletim será disponibilizado mensalmente em arquivo magnético no sistema

LEGISMAR pela DAdM, no formato BolAdminXXAAAA.PDF onde, BolAdmin

significa Boletim Administrativo, XX é o número do Boletim, AAAA são os dígitos

correspondentes ao ano, e PDF, a extensão do software Adobe Acrobat. Estes arquivos

contêm os atos administrativos recebidos pela DAdM, no referido mês.

5.6.6 - Acesso e Distribuição do Boletim

Mensalmente, a DAdM disponibilizará o Boletim em meio magnético no

LEGISMAR, para download pelas OM.

5.7 - PUBLICAÇÃO DE ATOS ADMINISTRATIVOS NO DIÁRIO OFICIAL DA

UNIÃO (DOU)

Além das matérias previstas em portaria da Imprensa Nacional (IN), os atos administra-

tivos relativos às OM e ao pessoal da MB serão publicados, sob a forma de resumo ou

extrato, nas suas Seções 1, 2 ou 3 do DOU, conforme o assunto da matéria tratada.

OSTENSIVO SGM-107


5.7.1 - O que é publicado em cada Seção:

a) Na Seção 1, os atos relativos a:

‐ criação ou extinção de OM;

‐ alteração na denominação de OM;

‐ alteração na subordinação de OM;

‐ mudança de localização de OM; e

‐ portarias, despachos e resoluções de publicação obrigatória, expedidas por au-

toridade competente.

b) Na Seção 2, os Atos Relativos ao pessoal da MB:

I) Pessoal Militar:

‐ transferência de militares para a reserva;

‐ reforma de oficiais da ativa e da reserva, inclusive a de oficial-general da a-

tiva, após este ser exonerado ou dispensado do cargo ou comissão pelo Pre-

sidente da República;

‐ demissão a pedido, “ex-officio” e por sentença passada em julgado de ofici-

ais superiores, intermediários e subalternos;

‐ licenciamento a pedido ou “ex-offício” de oficiais intermediários e subalter-

nos;

‐ transferência entre Corpos e Quadros de Oficiais;

‐ promoção aos postos de oficiais superiores;

‐ promoção “post mortem” de oficiais superiores, intermediários e subalter-

nos;

‐ agregação ou reversão de militares;

‐ designação e dispensa de militares para missão de caráter permanente, even-

tual ou transitória no exterior;

‐ nomeação e exoneração de militares, exceto oficiais-generais, para cargos e

comissões no exterior, criados em ato do Presidente da República;

‐ nomeação e exoneração de membros efetivos e suplentes da Comissão de

Promoção de Oficiais;

‐ nomeação ao primeiro posto de oficiais dos diversos Corpos e Quadros;

OSTENSIVO SGM-107


‐ nomeação, como oficiais de carreira, dos oficiais da reserva convocados pa-

ra o SAM, que adquiriram permanência definitiva na Marinha;

‐ nomeação de capelães militares;

‐ melhoria ou retificação de remuneração de militares na inatividade, inclusi-

ve diárias de asilado, quando o ato inicial não tiver sido regulado por decre-

to; e

‐ concessão de condecorações.

II) Pessoal civil:

‐ provimento;

‐ vacância;

‐ remoção;

‐ redistribuição;

‐ substituição;

‐ afastamento;

‐ nomeação ou exoneração para cargo em comissão;

‐ designação ou dispensa para função gratificada; e

‐ concessão de pensão a beneficiário de servidor falecido.

c) Na Seção 3:

‐ os editais de licitação e resultados de concursos públicos;

‐ os atos relativos a licitações (aviso de edital de licitação, resultado de habilita-

ção e classificação etc.), cuja publicação é obrigatória; e

‐ extratos de contratos e demais acordos administrativos realizados e celebrados

no âmbito da MB.

A fim de evitar gastos desnecessários, as matérias deverão ser elaboradas em

textos corridos, da forma mais genérica e reduzida possível, evitando-se espaços

em branco, principalmente linhas incompletas. A utilização de tabela só deverá

ocorrer quando estritamente necessária.

Incluem-se na condição acima, os seguintes atos:

‐ avisos e comunicados;

‐ editais;

‐ extratos de contratos, cartas-contrato e distratos;

OSTENSIVO SGM-107


‐ termos de dispensa ou de inexigibilidade de licitação;

‐ autorizações e ordens de compra ou de execução de serviços, quando estes atos

substituírem os contratos;

‐ notas de empenho, quando estes atos substituírem os contratos;

‐ convênios;

‐ termos aditivos a contratos; e

‐ autorizações ou permissões de uso.

Observações:

I) os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo, conforme alínea

b, § 2º do art. 33, do Decreto nº 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar de-

talhamentos excessivos; e

II) é vedada a publicação de gabaritos e notas de provas de concursos.

5.7.2 - Elaboração das Matérias para Publicação

A IN utiliza um sistema próprio visando a dar maior rapidez ao processo de edição

do DOU. Deste modo, na elaboração de matérias devem ser observadas as instruções

específicas de uso desse sistema. Outros sistemas utilizados para tal finalidade serão

alvo de estudo da DAdM, a quem cabe a autorização e divulgação, via BONO, da

sua adoção pela MB e das instruções necessárias para seu uso.

Alguns exemplos de extratos para publicação no DOU constam do Anexo B.

5.7.3 - Encaminhamento das Matérias à IN

As matérias para publicação no DOU deverão ser encaminhadas por meio eletrônico,

diretamente à IN, em Brasília, exceto as que tratarem de assuntos relacionados ao

pessoal civil, que deverão ser encaminhadas à Diretoria do Pessoal Civil da Marinha

(DPCvM), a quem caberá o encaminhamento posterior.

5.7.4 - Pagamento da Despesa

As despesas referentes à publicação de matérias nas Seções 1 e 3 do DOU deverão

correr por conta de recursos de Ação Interna das OM solicitantes. Nos casos em que

isso não for possível, a OM deve recorrer ao seu Comando Imediatamente Superior.

Com o propósito de reduzir os gastos, recomenda-se utilizar o mínimo espaço possí-

vel, por ocasião da elaboração das matérias para a IN, tendo em vista o alto preço

cobrado por centímetro linear publicado.

OSTENSIVO SGM-107


Quando do recebimento da fatura, as OM deverão conferir se o valor cobrado cor-

responde ao efetivamente publicado no DOU, por meio de sua medição, vertical-

mente, em centímetros lineares.

A publicação de matéria na Seção 2 do DOU não tem ônus, conforme estabelecido

no art. 60, inciso I, alínea a, da Portaria nº 310, de 16 de dezembro de 2002, que dis-

põe sobre normas para publicação no DOU e da Justiça.

5.7.5 - Pagamento da Despesa por Empresas Contratadas ou Entidades Beneficiárias

de Acordos Administrativos

a) Com base no parecer referente ao Processo nº 005017/88-2 (DOU de

21DEZ1988) e Decisão nº 056/1992, ambos do Tribunal de Contas da União

(TCU), poderá o ônus da publicação de extratos de acordos e atos administrati-

vos, no DOU, recair sobre o contratado, desde que esta condição conste, de forma

inequívoca, no edital de licitação, acordo administrativo ou documento substituto.

Analogamente, o ônus da publicação de atos administrativos que outorguem o uso

de áreas ou outros benefícios recairá sobre o beneficiário, mantida a obrigatorie-

dade de constar essa condição no edital, quando houver, e no próprio ato de ou-

torga.

b) Para cumprir o estabelecido no inciso anterior, pode ser adotado um dos seguintes

procedimentos:

I) o contratado, ou o beneficiário, assume os encargos de encaminhar o extrato

para publicação no DOU, solicitando a emissão da fatura em seu nome, e de

efetuar o pagamento da despesa correspondente diretamente à IN; ou

II) a OM se encarrega de encaminhar o extrato para publicação, solicitando a e-

missão de fatura em nome da OM responsável pelo pagamento, e, posterior-

mente, de recolher a importância devida pelo contratado ou beneficiário ao

Fundo Naval.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 6

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

6.1 - PROPÓSITO

O Planejamento Estratégico Organizacional (PEO), a ser implementado pelas OM, de

acordo com a publicação Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134),

possui a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organização, mediante o

levantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o acom-

panhamento dos indicadores de desempenho. Em um mundo caracterizado pela turbu-

lência e pela incerteza, no qual os recursos disponibilizados às organizações são escas-

sos, é imprescindível que haja um planejamento voltado para a melhoria da eficiência de

nossas OM e a otimização de seus resultados. Este capítulo irá apresentar uma metodo-

logia simplificada de PEO que poderá ser utilizada por todas as OM da MB. Todavia,

cabe destacar que esta metodologia não suprime o processo de Planejamento Estratégico

das OMPS contido na publicação SGM-304.

É importante destacar, também, que o PEO deve estar alinhado com o Planejamento Es-

tratégico da Marinha e demais documentos de planejamento de alto nível, conforme

quadro abaixo:

OSTENSIVO SGM-107


6.2 - VISÃO GERAL DO PEO

A palavra ESTRATÉGIA, ligada à área militar, descreve aquele caminho que leva os

exércitos a cumprirem seus objetivos. Já quando aplicada à administração, propõe que

uma determinada organização cumpra adequadamente sua Missão.

Traçar o planejamento de qualquer organização é essencial, pois é por meio dele que os

objetivos são estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma única di-

reção.

Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que é objetivo e

o que é meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Meta é

um objetivo quantificado com prazo de duração.

Existem várias definições de planejamento; dentre elas destacam-se:

- É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades

que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou organização buscará no futu-

ro. Planejamento é um esforço, um mapa claro a ser seguido;

- É a função administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos a al-

cançar e o que deve ser feito para atingi-los; e

- “(...)uma técnica gerencial que procura, por meio da análise do ambiente de uma organização, criar consciência de suas oportunidades e ameaças, assim como, dos seus pontos fortes e fracos, e a partir daí, traçar os rumos ou dire-ção que essa organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades, po-tencializar seus pontos fortes e minimizar ameaças e riscos.” (Campos e Ribei-ro, 1999).

Em termos gerais, planejar estrategicamente não significa tomar hoje decisões para o fu-

turo, e sim, avaliar como as decisões de hoje poderão afetar o futuro.

Percebemos, então, que a estratégia pode ser definida como o caminho adequado a ser

percorrido para alcançar objetivos e/ou superar desafios. Logo, a estratégia é, antes de

OM Planejamento Estratégico Organizacio-

nal (PEO)

Plano Tático

Plano Opera-

cional

Ex: Plano de

Ação

Ex: PMGes

OSTENSIVO SGM-107


mais nada, uma escolha que a organização deve fazer, a partir da análise dos caminhos

prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.

A Estratégia deve:

- envolver toda a organização;

- ser orientada para longo prazo (voltada para o futuro da organização);

- ser definida no mais alto nível da organização (nível institucional);

- ser ampla e envolvente; e

- se preocupar com a eficácia da organização como um todo.

6.3 - PARTICIPAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PEO

Quem deve participar da elaboração do PEO?

A prática de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a parti-

cipação das pessoas no processo de definição das estratégias, maior o comprometimento

com o alcance das metas estabelecidas. No caso da MB, em função da cultura militar hi-

erarquizada, é comum excluirmos os representantes mais modernos dos diversos setores

da OM do processo de planejamento. É importante notarmos que a inclusão de pessoas

fora do alto escalão da administração da OM não representa, de forma alguma, uma

quebra da hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decisões são tomadas pelo Co-

mandante/Diretor com base nas informações trazidas pelo Conselho de Gestão. Podem

ser utilizadas, também, informação obtidas nas Pesquisas de Clima Organizacional, au-

xiliando a identificar pontos fortes e fracos da OM, por intermédio de perspectivas da

tripulação.

Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaboração do PEO: imedia-

tos/vice-diretores, chefes de departamento/superintendentes, encarregados de divisão,

bem como militares e servidores civis com conhecimento técnico no assunto, de forma a

atuarem como representantes da tripulação.

As OM que, em razão de disposições regulamentares, já possuírem conselhos ou outros

setores com a finalidade de gerir o PEO, deverão ter aqueles regulamentos adaptados às

prescrições destas Normas.

Sugere-se a elaboração do PEO para o Órgão de Direção Geral (ODG) e os Órgãos de

Direção Setorial (ODS), em virtude de constituírem a Alta Administração Naval, além

das Unidades Jurisdicionadas, sendo OM disseminadoras de determinações do

Comandante da Marinha (CM) no âmbito da Força. Em seguida, cada ODS estabelecerá,

após uma análise criteriosa, quais de suas OM subordinadas deverão elaborar seus PEO,

OSTENSIVO SGM-107


em virtude dos diferentes graus de complexidade das atribuições de cada uma delas.

Sugere-se, também, que os navios e demais OM operativas que contenham estrutura

reduzida, sejam dispensados de elaborar os seus PEO. Porém, devem ser descritas ações

específicas para essas OM nos PEO de seu Comando Imediatamente Superior.

No caso de a OM ser também uma Unidade Jurisdicionada (UJ), seu PEO deve conter

seções atinentes às Unidades Associadas, visando ao acompanhamento, pelo Conselho

de Gestão, das Metas e Indicadores de Desempenho estabelecidos por essas Unidades.

Em relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar

necessário, uma vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a neces-

sidade de redefinição de sua Missão, Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos.

A propósito, percepções sobre necessidades de ajustes no PEO são naturais e demons-

tram que esse instrumento de gestão está sendo empregado de forma disseminada e con-

tinuada. Não fosse assim, estaríamos diante de um documento inexpressivo relegado ao

repouso em algum fundo de gaveta. Definitivamente este não é uso previsto para o PEO.

Trata-se de um documento dinâmico, a ser consultado permanentemente e colocado em

prática no dia a dia, de modo a contribuir para o cumprimento da missão organizacional

e para o alcance da visão de futuro que somente poderão ser conquistados, em plena

harmonia, por intermédio de um planejamento consistente e atualizado. Por isso, nas re-

uniões dos Conselhos de Gestão das OM, conforme descrito no Capítulo 8, o PEO é um

dos assuntos a serem apreciados, levando-se em consideração as atividades empreendi-

das, ou a serem empreendidas, relacionadas às estratégias delineadas e aos objetivos es-

tabelecidos.

Em decorrência, sugere-se que o PEO seja revisto, no mínimo, a cada quatro anos, re-

comendando-se sua atualização sempre que forem identificadas mudanças, nos cenários

atuais e projetados, capazes de impactar o futuro da OM.

6.4 - ETAPAS DE UM PEO

Existem diversas teorias e metodologias sobre a elaboração do Planejamento Estratégico

Organizacional. A página do Programa Netuno na intranet (http://netuno.dadm.mb/) a-

presenta vários exemplos que podem auxiliar o processo de benchmarking pelas OM.

Sugere-se que o PEO seja iniciado com a apresentação da OM, histórico, heráldica, or-

ganograma, macroprocessos e valores organizacionais. Em seguida, é necessário realizar

as seguintes etapas:

- Identificação da Missão;

http://netuno.dadm.mb/

OSTENSIVO SGM-107


- Definição da Visão de Futuro;

- Identificação das fronteiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance

da Visão;

- Estabelecimento de Objetivos Estratégicos;

- Estabelecimento de indicadores e metas; e

- Acompanhamento e controle.

6.4.1 - Identificação da Missão

A missão refere-se ao propósito final que justifica a organização. Informa a maneira

pela qual a organização se estabelece perante seus usuários (internos e externos). Por

ser ampla, a missão alcança grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de

direção e ação bastante nítido, a fim de ser perfeitamente entendida por todos os in-

tegrantes da força de trabalho e reconhecida pelos usuários e demais partes interes-

sadas.

Traz em seu bojo o sentido comum de direção e compromisso, referenciando deci-

sões e ações; estabelecendo a amplitude da ação organizacional; e definindo um ca-

ráter coletivo e uma identidade própria (junto com valores).

Portanto, a Missão representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela

é e o que ela faz. Fundamenta e motiva a sua existência.

Fornece um caráter singular e distinto à organização e ajuda a:

- esclarecer os usuários e o público sobre o que esperar da organização;

- fazer com que os integrantes da força de trabalho sigam um sentido comum de di-

reção e compromisso, referenciando decisões e ações;

- estabelecer a amplitude da ação organizacional; e

- definir um caráter coletivo e uma identidade própria (junto com valores).

Uma missão bem-definida é um instrumento valioso para conduzir a organização a

um processo de pensar estrategicamente, abstraindo-se um pouco das pressões de

curto prazo e de menor escopo, além de introduzir novas perspectivas e incentivar o

uso de novas modalidades de ação e de novos instrumentos gerenciais.

Como metodologia, definir missão e valores significa simplesmente adotar uma re-

ferência para direcionar análises e cenários posteriores. Ao analisar e definir a mis-

são, os participantes do processo compreendem possibilidades da organização e a

dependência da comunidade em relação ao tipo de serviço a ser prestado. A defini-

ção ou revisão da missão compreende três etapas:

OSTENSIVO SGM-107


1ª etapa - Análise e revisão das definições e percepções correntes sobre a natureza

e o futuro da organização:

Presente: Os propósitos atuais permanecem válidos?

Futuro: Não alterar os propósitos garante eficácia ou continuidade em futuro

próximo?

Relevância: Existem novos valores ou tecnologias que alterem a relevância

atual da organização?

2ª etapa - Opção e definição. A missão deve ser definida de modo a indicar um

propósito claro de ação: não deve ser de uma amplitude exagerada nem muito res-

trita. A missão pode incluir os seguintes componentes:

- área ou atividade a desempenhar;

- usuários a serem atendidos;

- domínio tecnológico;

- locais da ação;

- compromissos de valor; e

- desejo de imagem pública.

3ª etapa - Redação e comunicação aos públicos externo e interno.

Para sua melhor compreensão e divulgação, a missão deve ser escrita de forma cla-

ra, sucinta e facilmente comunicável, ou como uma simples declaração de propósi-

tos. Assim, evitar palavras técnicas de uso restrito e duvidosas perante um público

maior: ser sintético e não repetitivo. Na definição da missão, devem-se notar três

aspectos:

- mandato na área de ação: deixar clara perante as comunidades interna e externa a

ação pretendida. (Redação: de preferência verbo referente à ação a ser executada

no infinitivo.);

- mecanismo: explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou ser-

viços poderão ser oferecidos. (Redação: incluir expressões esclarecedoras dos

meios, tais como através de ....por meio de .... ou ... com ações de.); e

- finalidade última: se desejável, explicitar a contribuição socioeconômica da or-

ganização. (Redação: incluir expressões de finalidade última, como satisfação

dos usuários, qualidade de vida ou desenvolvimento regional.).

Vale ressaltar que a missão comunica um sentido de propósito: cria uma linguagem

OSTENSIVO SGM-107


própria e uma forma de comunicação entre gerentes, funcionários e o público exter-

no. Quanto mais sintética e precisa a definição, mais fácil será sua absorção e disse-

minação por todos os envolvidos.

Conforme disposto na publicação EMA-331 - MANUAL DE PLANEJAMENTO

OPERATIVO DA MARINHA, VOL I, PROCESSO DE PLANEJAMENTO MILI-

TAR, a missão é formada pela tarefa mais o propósito, unidos pela expressão “a fim

de”. Tarefa é uma ação operativa específica, atribuída por um superior a um subor-

dinado, ou por este assumida, e que, quando implementada apropriadamente, cum-

pre ou contribui para o cumprimento da missão do Superior. Sua redação se inicia

sempre por um verbo no infinitivo. Já o propósito é a finalidade que o Comandante

deseja alcançar no intuito de cumprir, integral ou parcialmente, a Decisão do Supe-

rior. A sua redação também deve iniciar-se, sempre, por um verbo no infinitivo.

Assim, a missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em

seu Regulamento, composta pela tarefa mais o propósito.

É ideal que seja dada ampla e permanente divulgação da Missão, colocando-a no

plano do dia, quadro de avisos, na entrada da OM, rede interna de computadores ou

em outros meios pertinentes.

6.4.2 - Definição da Visão de Futuro

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É a

descrição de um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado

exprimindo uma conquista de grande valor estratégico para a organização. É a busca

da excelência nas organizações diretamente relacionada à sua capacidade de estabe-

lecer um estado futuro desejado, que dê coerência ao processo decisório e que per-

mita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos seus usuá-

rios.

Impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do dia a dia da organização

contribuam para a construção do futuro almejado. Indica o rumo para a organização

e a constância de propósitos a mantém nesse rumo.

A visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação

ao direcionamento da empresa e em que a organização pode vir a se transformar.

Deve ainda, estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organiza-

ção, e que todos os membros da organização trabalhem em conjunto e em consonân-

cia para que isso ocorra efetivamente.

OSTENSIVO SGM-107


A Visão de Futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para

uma conquista futura almejada por seus dirigentes. É necessário que haja um período

de tempo determinado, de 5 a 10 anos. Muitas organizações colocam a Visão de Fu-

turo como algo parecido com: “tornar-se a melhor em sua área de atuação até o ano

XXXX”, mas pode-se optar, também, por escolher um conjunto de metas futuras,

consideradas de grande relevância para o posicionamento da OM, bem como um le-

ma, de fácil compreensão pelos tripulantes. A Visão deve representar, simultanea-

mente, um DESAFIO possível, bem como um INCENTIVO, que conduzam a OM

no rumo da busca de soluções e oportunidades de maneira mais criativa e benéfica,

devendo ser monitorada diuturnamente, a fim de que a OM realize um acompanha-

mento efetivo quanto ao seu alcance. Sugere-se que a OM, ainda no início do último

ano previsto para o alcance de sua Visão de Futuro, elabore a sua revisão de acordo

com suas intenções futuras (objetivos e metas), a qual passará a vigorar em um perí-

odo subsequente ao determinado para o alcance da anterior.

6.4.3 - Identificação das Fronteiras e Necessidades para o Cumprimento da Missão e o

Alcance da Visão

Um dos instrumentos que pode ser utilizado como fonte para identificação de fron-

teiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão é a AU-

TOAVALIAÇÃO, prevista no EMA-134 e consubstanciada no EMA-130. Outra

ferramenta útil é a análise ou matriz SWOT. O termo SWOT é uma sigla oriunda do

idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), O-

portunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

A análise SWOT ou análise FF/OA (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) é

uma ferramenta que visa diagnosticar as forças e fraquezas internas, bem como as

oportunidades e ameaças externas. Nesse sentido, aproveitam-se as forças internas e

as oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as fraquezas inter-

nas e se minimizam os impactos das ameaças externas, sempre com o foco no cum-

primento da missão e no alcance da Visão. É importante ressaltar que as forças e

fraquezas são da OM, ou seja, passíveis de serem corrigidas; já as oportunidades e

ameaças estão fora do alcance de atuação direta da OM.

A dinâmica da análise SWOT é a seguinte:

a) Primeiro passo – Listar todas as forças que a OM possui para cumprir com em-

penho sua Missão e/ou o alcance da Visão, ou seja, listar todos os aspectos positi-

OSTENSIVO SGM-107


vos que a ajude a cumprir sua missão com mais facilidade e eficiência e/ou a al-

cançar sua Visão mais rapidamente. Exemplos:

I) Na OM em cuja missão está previsto: “Contribuir para o preparo e aplicação do

Poder Naval, no tocante às atividades relacionadas com Orçamento”, seria

considerado como força possuir profissionais capacitados na área de orçamen-

to público;

II) Na OM em cuja missão está previsto: “Realizar operações de minagem e var-

redura com Minas Magnéticas”, seria considerado como força possuir navios

equipados com sonares de última geração; e

III) Na OM em cuja missão está previsto: “Formular a Doutrina, a Política e o Pla-

nejamento Estratégico da Marinha do Brasil”, seria uma força ter profissionais

formados em Ciência Política.

b) Segundo passo – Listar todas as Fraquezas da OM que impeçam ou dificultem

o cumprimento de sua Missão e/ou o alcance da Visão, ou seja, indicar todos os

aspectos que dificultam o cumprimento da Missão e/ou o alcance da Visão.

Exemplos:

I) Na OM em cuja missão está previsto: “Armazenar e fornecer o material de

fardamento destinado aos militares da MB” seria considerado como fraqueza

possuir pouco espaço de armazenamento ou excesso de umidade em seus

paióis;

II) Na OM em cuja missão está previsto: “Realizar a concessão de direitos e a

atualização de dados cadastrais de pensionistas da Marinha”, seria considerada

como fraqueza a falta de integração com o Sistema de Pagamento da Marinha,

ou a ausência de profissionais com conhecimentos sobre direito previdenciá-

rio; e

III) Na OM em cuja missão está previsto: “Realizar ações de defesa de porto e/ou

de área marítima e das demais instalações navais da área de jurisdição do Co-

mando do Distrito Naval”, seria considerada como fraqueza a falta de pessoal

qualificado ou ainda a quantidade reduzida de viaturas para transporte de pes-

soal.

c) Terceiro passo – Listar as Oportunidades que a OM vislumbra poderem auxi-

liá-la no cumprimento da missão ou no alcance da visão, ou seja, aqueles fatores

fora do controle da OM que podem ajudá-la a atingir de forma mais rápida sua

OSTENSIVO SGM-107


visão de futuro ou cumprir sua missão da melhor forma possível.

I) Na OM em cuja missão está previsto: “Contribuir para orientação, coordena-

ção e controle das atividades relativas à Marinha Mercante e organizações cor-

relatas no que se refere à segurança da navegação, defesa nacional, salvaguar-

da da vida humana no mar e prevenção da poluição hídrica”, seria considerada

uma oportunidade a criação de uma lei estadual penalizando empresas que po-

luam o meio ambiente;

II) Na OM em cuja missão está previsto: “Interceptar e atacar alvos aéreos, a fim

de contribuir para a Defesa Aeroespacial e proteção de Forças Navais”, seria

considerada uma oportunidade a intenção do governo em adquirir modelos de

caças mais modernos; e

III) Na OM em cuja missão está previsto: “Preparar e selecionar alunos para in-

gresso na Carreira Naval” seria considerada uma oportunidade uma linha de

crédito dada pelo governo federal para financiar o ensino médio ou superior.

d) Quarto passo – Listar as Ameaças que a OM vislumbra poder dificultar o al-

cance da visão e/ou o cumprimento de sua missão.

I) Na OM em cuja missão está previsto: “Representar a Marinha junto a institu-

tos e outras entidades governamentais e privadas, na execução de convênios e

contratos relativos a projetos de pesquisa e desenvolvimento e na prestação de

serviços especializados de interesse da MB”, seria considerada uma ameaça a

redução do crédito disponível no mercado;

II) Na OM em cuja missão está previsto: “A formação de Marinheiros para o

Corpo de Praças da Armada”, seria considerada uma ameaça a crescente que-

da na inscrição de candidatos para ingresso na escola; e

III) Na OM em cuja missão está previsto: “Assessorar o Comandante da Marinha

e Coordenador da Comissão Interministerial para os Recursos do Mar

(CIRM) e executar as atividades pertinentes aos encargos técnicos e adminis-

trativos da referida Comissão”, seria considerada uma ameaça o possível can-

celamento do apoio aéreo prestado pela FAB.

e) Quinto passo – Priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A-

pós a realização dos passos anteriores, a OM terá uma lista de forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças, que devem ser priorizadas, a fim de que as menos re-

levantes sejam desconsideradas na análise SWOT. Sugere-se, a fim de facilitar a

OSTENSIVO SGM-107


análise da situação da OM, mediante a elaboração da matriz SWOT, que sejam

considerados o mesmo número de oportunidades e ameaças, assim como de for-

ças e fraquezas.

A literatura apresenta algumas ferramentas que podem ser úteis aos comandan-

tes/diretores na priorização, como é o caso das matrizes GUT e BASICO, ser-

vindo de apoio à tomada de decisão.

A matriz GUT trata de problemas com o objetivo de priorizá-los, levando em

conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT) de cada um deles.

- Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos

ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja

resolvido;

- Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o pro-

blema; e

- Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de

crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em or-

dem decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a se-

rem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito pelos

“donos” do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos proble-

mas.

Exemplo:

Item Gravidade Urgência Tendência Total

Objetivo Estratégico ou Ação 1

5 5 3 5X5X3 = 75

Objetivo Estratégico ou Ação 2

3 3 3 3X3X3 = 27

Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz GUT:

Pontos Gravidade G

Urgência U

Tendência T

5

Os prejuízos ou difi-culdades são extrema-mente graves.

É necessária uma ação imediata.

Se nada for feito, haverá um grande e imediato agravamento do pro-blema.

OSTENSIVO SGM-107


Pontos Gravidade G

Urgência U

Tendência T

3

Os prejuízos ou difi-culdades são graves.

É necessária uma ação o mais cedo possível.

Se nada for feito, haverá um agravamento do problema a médio pra-zo.

1

Os prejuízos ou difi-culdades não são gra-ves.

Não há pressa para agir.

Se nada for feito, não haverá um agravamento do problema podendo até melhorar.

Observação: A GUT funciona bem para problemas, ameaças ou fraquezas. No ca-

so de oportunidades ou forças recomenda-se o uso da matriz BASICO, conforme

orientação a seguir.

A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x

Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das organiza-

ções.

Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar,

uma nota que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negati-

vo que expresse em cada critério. A seguir apresenta-se a descrição da matriz.

B - Benefícios para a organização – esse item representa o impacto da solução ana-

lisada nos resultados do processo. Procura-se:

- redução de custos gerada;

- aumento na produção; e

- redução dos defeitos.

A - Abrangência - significa o montante da organização (integrantes) que será bene-

ficiado com a melhoria do processo em questão.

S - Satisfação do cliente interno - corresponde ao grau de satisfação a ser gerado

nos integrantes da organização que têm alguma relação com o processo cuja me-

lhoria está sendo estudada.

I - Investimentos requeridos – esse item considera o montante dos recursos que se-

rão necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão.

C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo

em questão terá sobre o cliente externo.

O - Operacionalização - significa a exequibilidade da melhoria do processo em es-

tudo. Essa exequibilidade refere-se a aspectos como:

- resistência à mudança;

OSTENSIVO SGM-107


- impedimentos de ordem social/cultural/legal;

- domínio da tecnologia requerida para tal;

- simplicidade da implantação; e

- facilidade de uso dos pontos fortes da organização; etc.

Item B A S I C O Total Objetivo Estratégico ou

Ação 1 5 3 4 5 2 2 5X3X4X5X2X2=1200

Objetivo Estratégico ou Ação 2 5 2 2 5 3 3 5X2X2X5X3X3=900

Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz BASICO:

B A S I C O Benefícios

Dimensão do impacto cau-sado pelos be-nefícios pre-vistos com a solução do problema (re-dução de custos, elimi-nação de pre-juízos, au-mento do fa-turamento etc.).

Abrangên-cia Grau de abrangência na instituição dos efeitos do problema, isto é, quan-tidade de pesso-as/áreas/pro-cessos afeta-dos pelo problema.

Satisfação Grau de satisfação do cliente interno com a solução do proble-ma

Investimento Nível de investimento (utilização) de recursos que se prevê-em necessá-rios para a solução do problema..

Cliente Externo Reflexos na satisfação do cliente externo.

Operaciona-lização Operacionali-dade simplifi-cada para a implantação da solução do problema.

5 Benefícios de vital importância para a so-brevivência e expansão dos negó-cios da instituição.

Total a-brangência (de 70 a 100% da instituição).

Muito Gran-de, servindo como exce-lente referen-cial dos re-sultados na qualidade.

Mínimo gasto (utili-zação) em recursos disponíveis na própria área ou fa-cilmente conseguidos.

Impacto po-sitivo muito grande na imagem da instituição no relacio-namento com o mer-cado e a comunidade.

Grande faci-lidade de implantação da solução, com total domínio da “tecnologia” requerida.

4 Grandes benefícios que irão resultar em significati-vos lucros ou avanços tecnológi-cos.

Abrangên-cia muito grande (de 40 a 70% da instituição).

Grande, a ponto de gerar de-monstra-ções de reconheci-mento com a atitude tomada.

Algum gasto (utili-zação) de recursos próprios (dentro do orçamento deste).

Grandes re-flexos dire-tos nos pro-cessos-fim ou nos ou-tros proces-sos de apoio que atingem aos clientes externos e o meio ambi-ente.

Boa facilida-de dependen-do entretanto de know-how / tecnologia externa, mas de relativa disponibili-dade no mer-cado.

OSTENSIVO SGM-107


B A S I C O 3 Benefícios

de razoável impacto no desempe-nho da uni-dade opera-cional.

Abrangên-cia razoável (de 20 a 40 % da insti-tuição).

Médio, a ponto de ser facil-mente no-tada pelos colegas de trabalho.

Gastos de recursos além do “orçamen-to” da área mas apro-vável em nível ime-diatamente superior (dentro do orçamento deste).

Bons refle-xos diretos nos proces-sos finalís-ticos ou nos outros pro-cessos de apoio que atingem diretamente os clientes externos e o meio ambi-ente.

Média Facili-dade depen-dendo de know-how de difícil dispo-nibilidade no mercado ou razoáveis mudanças comporta-mentais ou da cultura orga-nizacional em geral.

2 Algum benefício no desem-penho ope-racional passível de já ser quan-tificado.

Abrangên-cia pequena (de 5 a 20% da institui-ção).

Razoável, existe mas não chega a ser facil-mente no-tada pelos colegas de trabalho.

Gastos de recursos que reque-rem rema-nejamento de ver-ba/recursos do orça-mento da instituição, a nível de diretoria.

Pouco im-pacto nos processos finalísticos.

Pouca exe-quibilidade, dependendo de ações ou decisões polí-ticas dentro da instituição, ou mudanças acentuadas de comporta-mentos ou da cultura orga-nizacional em geral.

1 Benefícios de pouca expressão quanto a impactos operacio-nais, mas que irão contribuir para a dis-seminação da Qualida-de na insti-tuição.

Abrangên-cia muito pequena (até 5% da instituição).

Pequeno mas o sufi-ciente para contribuir para a dis-seminação da Qualida-de Total, na instituição.

Gasto de recursos ($, homens-hora, equi-pamentos, etc.) muito significati-vos, além do previs-to/orçado requerendo decisão políti-co/estratégica da insti-tuição.

Nenhum reflexo perceptível pelo cliente externo.

Baixíssima exequibilida-de, depen-dendo de ações/ deci-sões que ex-trapolam os limites da instituição.

Após a priorização de cada ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça, a OM

poderá elaborar sua matriz SWOT de análise estratégica com o somatório dos pontos

obtidos pelo cruzamento das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças. Os

quatro quadrantes da matriz servem como indicadores da situação atual da OM. O

OSTENSIVO SGM-107


quadrante de forças e oportunidades apresenta a capacidade de ação ofensiva: as for-

ças e capacidades para aproveitar as oportunidades. O quadrante de forças e ameaças

apresenta a capacidade defensiva da OM: as forças que criam barreiras às ameaças

externas. O quadrante de fraquezas e oportunidades apresenta as debilidades da OM:

as fraquezas que impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. O

quadrante de fraquezas e ameaças apresenta as vulnerabilidades da OM: as fraquezas

da OM para lidar com as ameaças.

A matriz SWOT permite uma análise dos efeitos da interação cruzada entre forças e

fraquezas com oportunidades e ameaças. Esta interação não deve ser dispensada,

uma vez que é importante criar ações para potencializar nossas forças, eliminar nos-

sas fraquezas, minimizar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Portanto, a OM

deve identificar ações cruzadas para eliminar ou minimizar suas fraquezas e amea-

ças; e aproveitar ou reforçar suas forças e oportunidades. Cabe destacar que uma

determinada força/fraqueza/oportunidade/ameaça pode gerar mais de uma ação de-

corrente. Abaixo seguem exemplos de diversos tipos de organizações.

OSTENSIVO SGM-107


Ações

Forç

as

Possuir profissionais capaci-tados na área de orçamento público.

Realizar cursos externos anuais, a fim de manter atualizada a capacitação do pessoal.

Possuir navios equipados com sonares de última gera-ção.

Buscar constante atualização em termos das tecnologias de ponta atinentes a sonares de emprego em tarefas de minagem e varredu-ra, seja por meio de coleta de informações com Forças Amigas e/ou designação de militares para participarem de fei-ras/workshops/cursos que tragam novidades neste assunto, a fim de buscar o estado da arte.

Possuir profissionais forma-dos em Ciência Política.

Realizar curso externo, a fim de manter atualizada a capacitação em Ciência Políti-ca.

Fraq

ueza

s

Possuir pouco espaço de armazenamento ou excesso de umidade em seus paióis.

Realizar obras para ampliar o paiol e con-trolar sua umidade.

Falta de integração com o Sistema de Pagamento da Marinha, ou a ausência de profissionais com conheci-mentos sobre direito previ-denciário.

Realizar entendimento junto à PAPEM para desenvolver um sistema que realize tal inte-gração e efetuar gestões para que seu qua-dro de pessoal seja contemplado com pesso-al com formação em direito e conhecimen-tos sobre sistemas previdenciários, e, ainda, promover a realização de cursos periódicos por esses profissionais para a pertinente atualização dos conhecimentos.

Falta de pessoal qualificado ou ainda a quantidade redu-zida de viaturas para trans-porte de pessoal.

Realizar a capacitação do pessoal existente. Realizar pedido de compra de viaturas para recompletar a dotação.

Opo

rtun

idad

es

A criação de uma lei estadu-al penalizando empresas que poluam o meio ambiente.

Estreitar laços com o Governo do Estado para buscar convênios de fiscalização em formato de parceria para consolidar a lei estadual.

É intenção do Governo ad-quirir modelos de caças mais modernos.

Levantar necessidades operacionais das futuras aeronaves em ação conjunta com o Ministério da Defesa.

Há disponível no BNDES uma linha de crédito para financiar o ensino médio ou superior.

Elaborar um projeto de financiamento dos cursos de formação junto ao BNDES.

OSTENSIVO SGM-107


Ações

Am

eaça

s

A redução do crédito dispo-nível no mercado.

Buscar firmar convênios de parceria que não envolvam altas necessidades financei-ras.

Há crescente queda na ins-crição de candidatos para ingresso na escola de forma-ção.

Intensificar programas de divulgação e visi-tas a escolas de ensino fundamental e mé-dio.

É possível que haja o cance-lamento do apoio aéreo prestado pela FAB em fun-ção das restrições orçamen-tárias.

Levantar custos operacionais e alternativas para suprir eventuais restrições da FAB.

6.4.4 - Estabelecimento de Objetivos Estratégicos

Após a realização da etapa constante no inciso 6.4.3, a OM terá uma série de ações a

serem realizadas, que podem ser agrupadas em objetivos estratégicos (OE). Estes,

quando atingidos no horizonte temporal do PEO, farão com que a OM tenha cum-

prido sua missão e alcançado a sua visão de futuro. Os objetivos estratégicos rela-

cionados a um mesmo tema podem ser agrupados por áreas, como pessoal, material

ou processos, ou em perspectivas, conforme denominação adotada pela metodologia

do balanced scorecard, descrita no inciso 1.3.8.

6.4.5 - Estabelecimento de iniciativas estratégicas, indicadores e metas

Cada objetivo estratégico deverá ser detalhado em iniciativas estratégicas ou ações

que, quando realizadas, levarão ao cumprimento do objetivo. Devem ser atribuídos

indicadores, metas, responsáveis e prazos para cada iniciativa, de modo a permitir

um melhor gerenciamento pelo Conselho de Gestão da OM. Abaixo segue um exem-

plo:

Objetivo Estratégico

Iniciativa Estratégica Indicador Meta Responsável Prazo

Capacitação Realizar a capacitação do pessoal existente.

% de pes-soal capa-citado/ total de pessoal

Aumentar em 10% o pessoal capacitado a cada ano

Enc. Da Divi-são de Pessoal

Até Dez/20XX

Comprar Viaturas

Realizar pedido de compra de viaturas para recom-pletar a do-tação.

Viaturas da OM/ Viaturas

da dotação

Alcançar 100%

Chefe do De-partamento de Administração

Até Dez/20XX

OSTENSIVO SGM-107


A OM deve, então, iniciar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas (ações) pri-

oritárias, para que cada objetivo se torne realidade. No PEO devem ser colocadas as

iniciativas sem um maior detalhamento, apontando se as mesmas são para um curto

prazo (até 12 meses), médio prazo (1 a 2 anos) ou longo prazo (acima de 2 anos), e o

respectivo responsável. O detalhamento das atividades não deverá integrar o corpo

do Planejamento, devendo fazer parte do Plano de Acompanhamento da Gestão

(PAG), de acordo com o disposto no art. 6.6.

6.4.6 - Acompanhamento e controle

Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. Um sistema de controle es-

tratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da

organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de

medidas corretivas. O sistema deve encorajar operações eficientes que sejam consis-

tentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condi-

ções em mudança. Podemos então trabalhar com indicadores de desempenho. Os in-

dicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou medidas es-

tratégicas.

a) Indicadores de Desempenho

Os Indicadores de Desempenho servem para medir o grau de cumprimento de um

objetivo ou de uma meta; portanto, devem ser expressos em unidades de medida

que sejam as mais significativas para aqueles que vão utilizá-los. Os indicadores

devem ser definidos de forma a descreverem acuradamente como o atual desem-

penho se relaciona com a missão, os objetivos estratégicos e as metas. Uma avali-

ação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outras coisas:

I) Eficácia - Em que grau o produto/serviço atende aos padrões estabelecidos,

considerando-se as demandas de clientes, ou seja, as medidas de satisfação dos

clientes em relação às características do produto /serviço; e

II) Eficiência - Em que grau o produto/serviço está sendo produzido a um custo

mínimo, ou seja, a competência no uso dos insumos destinados à produção de

um bem ou serviço.

Em função das considerações acima, podemos dizer que um indicador precisa:

- ser compreensível;

- não envolver dificuldades de cálculo;

- ter aplicação fácil e abrangente; e

OSTENSIVO SGM-107


- oferecer subsídios para o processo decisório.

Exemplos de parâmetros que uma organização deve avaliar por meio de Indica-

dores de Desempenho:

- qualidade;

- flexibilidade;

- rapidez;

- confiabilidade; e

- redução de custos.

Exemplo de Indicadores:

- Cpctalta_adm= (Quantidade integrantes da Alta Administração capacitados / nº

de cargos da alta administração) x 100%;

- Cpctdivisões = (Quantidade encarregados de Divisão e Seção capacitados / To-

tal encarregados de Divisão e Seção) x 100%; e

- Cpctpessoal = (Quantidade militares e SC capacitados / Total militares e SC) x

100%.

6.4.7 - PEO e Relatório de Gestão

Conforme o preconizado normativamente pelo Tribunal de Contas da União, os rela-

tórios de gestão das UJ devem apresentar as seguintes informações gerais sobre o

PEO:

a) Período de abrangência;

b) Demonstração da vinculação do PEO da unidade com suas competências consti-

tucionais, legais ou normativas;

c) Demonstração da vinculação do PEO com o Plano Plurianual (PPA) do Governo

Federal, identificando os Programas Temáticos, os Objetivos, as Iniciativas e os

Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado do Plano Plurianual vi-

gente em que estejam inseridas ações de responsabilidade da OM;

d) Se a UJ estiver inserida no contexto de planejamento estratégico maior (de um

órgão ou ministério, por exemplo), demonstração dos objetivos estratégicos, dos

processos e dos produtos desse planejamento estratégico aos quais se vincula;

e) Principais objetivos estratégicos traçados para a unidade para o exercício de refe-

rência do relatório de gestão;

f) Principais ações planejadas para que a unidade pudesse atingir, no exercício de

referência, os objetivos estratégicos estabelecidos;

OSTENSIVO SGM-107


g) Informações sobre as estratégias adotadas pela unidade para atingir os objetivos

estratégicos do exercício de referência do relatório de gestão, especialmente so-

bre:

- Avaliação dos riscos que poderiam impedir ou prejudicar o cumprimento dos

objetivos estratégicos do exercício de referência das contas;

- Revisão de macroprocessos internos da OM, caso tenha sido necessária;

- Adequações nas estruturas de pessoal, tecnológica, imobiliária etc., caso tenham

sido necessárias ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos;

- Estratégias de divulgação interna dos objetivos traçados e dos resultados alcan-

çados; e

- Outras estratégias consideradas relevantes pelos gestores da unidade para o

atingimento dos objetivos estratégicos.

6.5 - APROVAÇÃO DO PEO

As etapas descritas no art. 6.4, ao serem desenvolvidas, fornecerão os elementos neces-

sários à composição básica do PEO. Naturalmente, devido à amplitude do assunto e sua

respectiva literatura, extensões à composição descrita poderão ser adicionadas de acordo

com os entendimentos e as especificidades das OM, devendo, no entanto, ser contem-

plada, nos respectivos planejamentos, a configuração mínima apresentada. Assim, quan-

do da análise e aprovação do Plano Estratégico, esta orientação deverá ser observada.

Os PEO das OM deverão ser analisados e aprovados pelo respectivo Comando Imedia-

tamente Superior que, além de certificar sua conformidade à composição básica padro-

nizada, deverá observar se o planejamento proposto está alinhado ao previsto em seu

próprio PEO.

6.6 - PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)

É o instrumento de planejamento de natureza permanente, revisto anualmente, que tem

como principais benefícios facilitar o acompanhamento da gestão da OM pelo Conselho

de Gestão e servir de base para a elaboração do Relatório de Gestão. Descreve como por

em prática o planejamento estratégico organizacional, devendo conter atividades,

procedimentos, prazos, responsáveis e recursos necessários para o seu cumprimento,

orientando ações em um horizonte de curto prazo (um exercício), principalmente. Para

uma rápida identificação dos elementos necessários à sua elaboração e implementação, o

PAG deve ser estruturado com base na ferramenta 5W2H, ferramenta administrativa

descrita no Capítulo 1.

OSTENSIVO SGM-107


Um bom Plano de Acompanhamento da Gestão deve:

- adaptar-se à organização, isto é, ser dinâmico e flexível a fim de condizer com a cultu-

ra e estilo gerencial;

- ser meio para o alcance das estratégias, e não um fim em si mesmo;

- orientar-se por resultados, ou seja, traduzir-se numa série de atividades e resultados es-

pecíficos, observáveis e mensuráveis; e

- ser gerenciável, isto é, ajustar-se aos sistemas gerenciais da OM, de modo que possa

ser verificado se os resultados foram atingidos.

Além das atividades decorrentes do Planejamento Estratégico Organizacional, no PAG

também devem constar as ações necessárias para o aprimoramento da gestão da OM de-

talhadas no Plano de Melhoria da Gestão, conforme descrito no Capítulo 2, além de pro-

cessos rotineiros dos diversos setores da organização. Deste modo, apenas um documen-

to de planejamento deverá ser monitorado e analisado pelo Conselho de Gestão da OM,

a fim de corrigir os rumos necessários, identificar novas oportunidades de melhoria e

promover continuamente o desenvolvimento organizacional. As informações contidas no

PAG, como os indicadores utilizados para monitorar e avaliar a gestão e acompanhar o

alcance das metas estabelecidas e a demonstração de sua execução, devem ser apresen-

tadas no relatório de gestão da OM.

O Anexo D apresenta o modelo para a elaboração do PAG. Cabe destacar que o modelo

poderá ser adaptado pelas OM de modo a melhor atender as necessidades específicas das

organizações. Esta possibilidade de adaptação também contribui para torná-lo ainda mais

atrativo para as OM, pois se objetiva que seja entendido e plenamente interiorizado co-

mo um instrumento de gestão vivo, dinâmico e útil por seus utilizadores.

A execução do PAG requer o comprometimento e participação de toda a tripulação, vi-

sando ao aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento

de indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos resultados

a serem alcançados pela OM. Recomenda-se sua consulta no dia a dia da OM, à seme-

lhança de uma agenda administrativa permanente e constantemente atualizada, que, com

o passar do tempo, também contribuirá para a gestão do conhecimento e o processo deci-

sório à medida em que são documentados, em especial, os tratamentos exitosos em dife-

rentes situações que podem apresentar-se, por vezes, de maneira recorrente.

OSENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 7

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

7.1 - PROPÓSITO

Este capítulo tem o propósito de apresentar, às OM da MB, uma visão geral, ou seja, al-

guns conceitos básicos, sobre uma das áreas de conhecimento que tem obtido, nos últi-

mos anos, cada vez mais reconhecimento e importância, tanto pela academia quanto pe-

las organizações públicas e privadas, que é o “Gerenciamento de Projetos”.

Na MB, esta área de conhecimento está sob a responsabilidade da OMOT DAdM.

7.2 - PROJETO

O Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI) - um

dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente

de projetos, atuando em 160 países – define projeto como “um empreendimento tempo-

rário (tem inicio e fim definidos), empreendido (planejado, executado e controlado) para

criar um produto, serviço ou resultado único (diferente de todos os similares feitos ante-

riormente)”.

Os projetos nascem, normalmente, devido as:

a) Demandas de mercado;

b) Necessidades de aprimoramento de processos nas organizações;

c) Solicitações dos usuários para novos produtos ou serviços;

d) Novos avanços tecnológicos;

e) Exigências legais; e

f) Necessidades sociais.

Muitas organizações estão adotando a estrutura de projetos no seu dia a dia. Na MB, a

concepção de um novo sistema de gerenciamento eletrônico de documentos, a implanta-

ção de novos procedimentos para atendimento aos militares inativos e pensionistas, a

revisão de processos de seleção de pessoal e a construção de um submarino com propul-

são nuclear se enquadram na classe de projetos.

7.2.1 - Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) e Projetos

A partir de um PEO se desdobram diversas ações estratégicas, sendo que muitas de-

las deverão ser implementadas por meio de projetos, gerando resultados positivos

para a organização.

OSENSIVO SGM-107


As organizações buscam constantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia que

norteará os seus objetivos, os processos que constituem a sua rotina e os projetos que

exercem as ações de mudança.

7.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – guia do conjunto de

conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - “gerenciamento de projetos é a aplica-

ção de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a

fim de atender aos seus requisitos”. O gerenciamento de projetos é realizado por meio

da aplicação e da integração dos seguintes processos, associados às 9 (nove) áreas de

conhecimento, explicitadas em 7.3.1: iniciação; planejamento; execução; monitoramento

e controle; e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela coordena-

ção destes processos, a fim de atingir os objetivos do projeto, isto é, o cumprimento da

meta do projeto, que é o seu objetivo gerencial acrescido de um prazo e um custo, ca-

bendo a ele:

a) Identificar as necessidades;

b) Estabelecer os objetivos claros e alcançáveis;

c) Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e

d) Adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes preocupações e ex-

pectativas das diversas partes interessadas.

Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo

e custo do projeto – no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A quali-

dade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta quali-

dade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e

dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos

três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco

do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou

negativo em pelo menos um dos seus objetivos.

7.3.1 - Áreas de Conhecimento do PMBOK

São 9 (nove) as áreas de conhecimento do PMBOK, a saber:

a) Escopo - o que deve ser feito;

b) Tempo - em quanto tempo e quando deve ser feito;

c) Custos - quanto custa;

OSENSIVO SGM-107


d) Qualidade - como assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;

e) Recursos Humanos - a mobilização de equipes multidisciplinares;

f) Comunicações - como as informações de status do projeto serão gerenciadas;

g) Riscos - identificação e resposta a ameaças e oportunidades;

h) Aquisições - a contratação de produtos ou serviços; e

i) Integração - a coordenação de todos os esforços.

7.3.2 - Escritório de Gerenciamento de Projetos

Também conhecido como Project Management Office (PMO), é uma estrutura orga-

nizacional de apoio aos projetos, podendo assumir diversos papéis e responsabilida-

des, tais como de:

‐ Centro de excelência;

‐ Gerência de portfólios;

‐ Pool de gestores de projetos;

‐ Condução metodológica; e

‐ Garantia e controle da qualidade dos projetos.

Quanto ao tipo, podem ser:

a) De acompanhamento – mais básico, estabelece métricas de acompanhamento

dos projetos para suporte à organização;

b) De suporte – mais comum, seu objetivo é estabelecer e manter uma “metodolo-

gia de gerenciamento de projetos”, por meio da padronização de processos, do-

cumentos, ferramentas e demais itens de suporte para os gerentes de projeto e su-

as equipes, mantendo ainda as funções de acompanhamento de projetos para a

organização; ou

c) De alinhamento – nível estratégico, responsável não somente pelo acompanha-

mento e suporte de projetos, mas também da gestão de portfólio, apoiando o ali-

nhamento dinâmico dos projetos às estratégias corporativas.

7.3.3 - Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

Também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), é o coração de todo o

esforço de planejamento do projeto, representando o seu escopo. É a forma hierár-

quica (árvore ou lista) para decomposição do projeto em entregas mensuráveis e

controláveis, aumentando a precisão das estimativas; definindo uma base de referên-

cia para a medição e controle do desempenho; e facilitando a definição clara de res-

OSENSIVO SGM-107


ponsabilidades, devendo ser detalhada (decomposta) até o nível de pacote de traba-

lho (menor divisão gerenciável do projeto).

7.4 - O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O SISTEMA DO PLANO DIRETOR

De acordo com as Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101), o

Sistema do Plano Diretor (SPD) possui diversos instrumentos que o auxiliam na condu-

ção de todas as atividades inerentes à gestão dos recursos orçamentários e financeiros da

MB.

Faz-se mister ressaltar os conceitos de Plano Básico (PB), Ação Interna (AI) e Empre-

endimento Modular (EM): três instrumentos do SPD que possuem relação direta com o

Gerenciamento de Projetos.

A exemplo do Governo Federal, que definiu funções para poder identificar os recursos

aplicados em determinada área de atuação, a Marinha pautou o planejamento, a execu-

ção e o controle dos recursos, via SPD, segundo áreas de atuação semelhantes – saúde,

pessoal, manutenção, administração, entre outras – conforme os princípios do orçamen-

to-programa. A cada uma dessas atividades básicas foi associado um responsável deno-

minado Relator de PB.

O PB é utilizado pelo Relator para planejar, executar e controlar as tarefas sob sua res-

ponsabilidade, sendo composto por AI, as quais, quando executadas, contribuem para a

consecução do propósito estabelecido para o PB.

A AI é o conjunto harmônico de programações expressas em fases, definidas e quantifi-

cadas quanto ao propósito, características, metas, custos e tempo de realização, visando

OSENSIVO SGM-107


ao atendimento de uma necessidade específica da Marinha. As AI podem ser do tipo

Projeto, Atividade e Operação Especial.

A AI do tipo Projeto é aquela utilizada para alcançar um objetivo específico, envolvendo

um conjunto de operações limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concor-

re para a expansão ou aperfeiçoamento do patrimônio da MB, possuindo as seguintes ca-

racterísticas básicas:

a) é de caráter eventual e temporário;

b) modifica, qualitativa ou quantitativamente, o patrimônio da MB;

c) possui ações definidas e quantificadas quanto ao propósito, metas, custos e tempo de

realização, visando ao atendimento de uma necessidade específica da MB, em conso-

nância com a correspondente ação de governo;

d) em geral está vinculada às ações a empreender, tais como: construir, modernizar ou

revitalizar unidades operativas ou instalações; buscar novos conhecimentos científicos

e tecnológicos; desenvolver protótipos e equipamentos; entre outras;

e) a sua meta física é a quantificação do objetivo expresso em forma de resultado a al-

cançar, após ser executado no exercício financeiro; e

f) deve possuir um responsável pelo alcance do propósito para a qual foi criada. No caso

de não haver responsável designado, o Relator de PB exercerá esta função.

O EM é constituído por um agrupamento de AI representando módulos de uma meta

global, cuja criação requeira uma decisão decorrente de um planejamento de alto nível, e

onde o porte e a complexidade exijam o atendimento de metas parciais interdependen-

tes, escalonadas harmonicamente no tempo, propiciando a consecução da meta planeja-

da.

É um instrumento de planejamento e avaliação, pautado no gerenciamento de AI, previs-

to no SPD.

Enquadram-se nesta situação os empreendimentos especificados no EMA-420, referen-

tes à Obtenção e Modernização de Meios Navais, Aeronavais e de Fuzileiros Navais, os

empreendimentos voltados à Capacitação dos Meios e dos Setores da MB, Construção

ou Transferência de Complexos Navais, assim como todos aqueles para os quais, em

função de seu porte e complexidade, a Alta Administração Naval julgar pertinente o en-

quadramento.

Nesta breve introdução, pode-se identificar diversos conceitos inerentes à área de Geren-

ciamento de Projetos. O PB, suas AI e suas consequentes fases compõem a Estrutura

OSENSIVO SGM-107


Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), cabendo ao Relator

de PB a responsabilidade pela Gerência do Projeto, no caso, da AI. No entanto, o SPD

não se limita a somente estes conceitos; o SIPLAD (Sistema de Acompanhamento do Plano

Diretor) é um sistema corporativo cuja finalidade precípua é realizar o planejamento, a

execução e o controle das AI da MB, por meio dos seus três módulos principais e do

módulo auxiliar que o compõem, constituindo-se em uma ferramenta que incorpora di-

versos outros conceitos de Gerenciamento de Projetos como as relações de dependência,

caminho crítico, dentre outros.


Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos

de atividade, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento

em resultados, otimizar a alocação de recursos e diminuir as surpresas, trazendo maior

eficiência à gestão de projetos.

A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda

mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de quali-

dade reforça a importância desta prática em todas as esferas do poder público. A inten-

ção deste capítulo não é a de esgotar o assunto “Gerenciamento de Projetos”, e sim

chamar a atenção das OM da MB para esta área do conhecimento, abordando alguns

conceitos essenciais, uma vez que sua aplicação de forma adequada torna-se extrema-

mente oportuna para a busca da melhoria contínua de seus sistemas de gestão.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 8

CONSELHO DE GESTÃO

8.1 - PROPÓSITO

O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico, ampli-

ando o escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM, tem a finalidade de

assessorar o comando ou a direção da OM na administração econômico-financeira e ge-

rencial e no desenvolvimento organizacional, mediante planejamento, programação,

controle e fiscalização da aplicação de recursos orçamentários, financeiros e patrimoni-

ais colocados à disposição da OM ou pelos quais seja responsável, bem como promover

o desenvolvimento e a implementação de melhores práticas de gestão e avaliação dos

seus processos administrativos em uma estratégia de aprimoramentos contínuos.

O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de as-

sessoramento, sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em con-

formidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de ex-

celência gerencial da Marinha. Possui composição variável em função dos temas a se-

rem discutidos.

8.2 - ORGANIZAÇÃO

Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em consonância

com o Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual deverá ser

constituído, no mínimo, por três membros, tendo a seguinte estrutura:

8.2.1 - Presidente

Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo este ser

mais moderno que o Ordenador de Despesa (OD).

Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ), o Dirigente Máximo (DM)

deverá presidir o Conselho de Gestão. Todavia, nas reuniões cujo tema selecionado

seja apenas econômico-financeiro, em especial os assuntos relativos às atribuições

previstas nos incisos 8.6.3 e 8.6.4, o OD poderá presidir a reunião do Conselho de

Gestão.

8.2.2 - Membros Permanentes

a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do Conselho);

b) Agente Fiscal;

c) Vice-Diretor ou Imediato;

OSTENSIVO SGM-107


d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente;

e) Agentes e Gestores;

f) Gerente de Hotel de Trânsito; e

g) Assessores de Gestão da Qualidade – qualquer pessoa, preferencialmente com

qualificação técnica na área de qualidade, designada como elemento de contato

do Programa Netuno, conforme a publicação EMA-134.

8.2.3 - Consultor Técnico

Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico, designa-

do pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho.

8.2.4 - Secretário

Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.

8.2.5 - Consultor Específico

Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que haja

mais de um oficial intendente.

8.2.6 - Comissões Executivas

Grupos de trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a exe-

cução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão.

8.2.7 – Relatores

Designados em conformidade com o disposto na SGM-301 (Normas sobre Adminis-

tração Financeira e Contabilidade).

8.3 - CASOS ESPECIAIS

8.3.1 - Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de

Gestão com o mínimo de três integrantes, conforme previsto anteriormente, competi-

rá ao Conselho de Gestão do Comando Imediatamente Superior empreender as ações

voltadas para o desenvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalização

dos recursos orçamentários, extra-orçamentários, financeiros e patrimoniais coloca-

dos à sua disposição ou pelos quais respondam as OM.

8.3.2 - O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas a se-

rem discutidos, poderá reunir-se para tratar apenas de assuntos técnicos da OM. Nes-

te caso, o presidente do Conselho poderá convocar os membros que participarão da

reunião, independente do contido no inciso 8.2.2.

OSTENSIVO SGM-107


8.4 - FUNCIONAMENTO

O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações:

- Ordinariamente; e

- Extraordinariamente.

8.4.1 - Reuniões Ordinárias

Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as prestações de

contas, bem como, as ações implementadas e avaliar os resultados obtidos com a e-

xecução das práticas de gestão (Planos de Melhoria da Gestão - PMGes, Planeja-

mento Estratégico Organizacional - PEO e outros), efetuando os ajustes necessários

à atualização do planejamento de melhorias. Quando o décimo dia for rotina de do-

mingo, a reunião deverá ser antecipada para o último dia útil precedente. Excepcio-

nalmente, as OM que possuem a administração econômico-financeira totalmente a-

poiada por outra OM, poderão realizar suas reuniões ordinárias trimestralmente.

8.4.2 - Reuniões Extraordinárias

Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais pertinen-

tes, que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou não

seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária para a devida

apreciação ou sempre que houver transferência de responsabilidade de qualquer tipo

de gestão financeira que implique uma prestação de contas extraordinária.

8.5 - PROCESSO DELIBERATIVO

8.5.1 - Abrangência do Processo

As deliberações do Conselho de Gestão deverão abranger os assuntos inerentes à

administração econômico-financeira e gerencial da OM, sendo compulsório o pro-

nunciamento quanto ao Programa de Aplicação de Recursos (PAR), aos processos

de prestação de contas das diversas gestorias, à execução de seus PMGes, e do PEO,

quando possuir, e, conforme o caso, providências relacionadas às orientações conti-

das na última Inspeção Administrativo-Militar (IAM), bem como auditorias realiza-

das.

Considerando o processo deliberativo, devido à possibilidade de integração das dife-

rentes atividades da OM previstas ou decorrentes do PEO, PMGes, PAR e outros

planos em uma única ferramenta de gestão, o Plano Operacional disposto no Capítu-

lo 6 destas Normas, recomenda-se, sempre que possível seu uso pela OM.

OSTENSIVO SGM-107


8.5.2 - Direito a Voto

Somente os membros permanentes do Conselho de Gestão terão direito a voto em

relação às matérias apreciadas.

O Presidente não terá direito a voto, por lhe cumprir aprovar, ou não, as resoluções

da maioria dos membros do Conselho; pode, entretanto, desempatar as votações.

Quando não aprovar qualquer proposta aceita pela maioria, deverá fazer constar da

ata as razões que justificam sua resolução.

8.5.3 - Registro das Deliberações

a) As deliberações do Conselho deverão ser consignadas em ata pelo Secretário, de

acordo com o modelo constante do Anexo E, numerada em ordem crescente, por

exercício financeiro;

b) Quando o Titular da OM não for o Presidente da reunião do Conselho de Gestão,

o OD deverá encaminhar cópia da ata para seu conhecimento e apreciação, até o

encerramento do mês de realização da reunião;

c) Cada Unidade Associada deverá encaminhar cópia da ata do Conselho de Gestão

para conhecimento e apreciação do Dirigente Máximo (DM) da UJ agregado-

ra/consolidadora de contas, até o encerramento do mês de realização da reunião;

d) É facultado aos membros permanentes a transcrição de seu posicionamento con-

trário a respeito de qualquer deliberação tomada pelo Conselho, seja por determi-

nação do Presidente seja por votação de seus membros permanentes; e

e) Os empréstimos pessoais efetuados no mês deverão ser registrados, obrigatoria-

mente, no campo “deliberações”, descrevendo o motivo, o valor, o mili-

tar/servidor beneficiado e em quantas parcelas será efetuada sua devolução.

8.6 - ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO

8.6.1 - Na última reunião ordinária de cada exercício (a ser realizada no início do exercício

subsequente), aprovar o PAR e as atualizações do PMGes para o exercício subse-

quente, considerando-se os resultados auferidos e as recomendações advindas da úl-

tima Avaliação da Gestão, bem como, observar as instruções específicas previstas

nas Normas em vigor.

8.6.2 - Nas reuniões realizadas ao longo do exercício, acompanhar, monitorar a execução e

aprovar as alterações necessárias do PAR, PMGes, PEO e indicadores de desempe-

nho da OM.

OSTENSIVO SGM-107


8.6.3 - Examinar e emitir parecer sobre as prestações de contas de todas as gestorias opera-

das pela OM, tomando por base a documentação comprobatória e os respectivos pa-

receres de análise de contas inicial, em confronto com o PAR e a legislação em vi-

gor.

8.6.4 - Examinar e emitir parecer sobre a legalidade das licitações ou seus afastamentos, a-

cordos e atos administrativos que forem efetivados na OM.

8.6.5 - Considerando as atribuições da OM, examinar o quantitativo e a qualificação do pes-

soal, e promover a participação em cursos, estágios e representações para elevação

ou manutenção de um nível de capacitação adequada.

8.6.6 - Estabelecer diretrizes para a capacitação profissional de modo a assegurar, perma-

nentemente, a existência de pessoal qualificado em cursos relacionados à Excelência

em Gestão, e em outros no âmbito do Programa Netuno. Para tanto, sugere-se a ma-

nutenção do seguinte quantitativo mínimo de pessoal capacitado:

Efetivo da OM Quantidade de Capacitados Até 50 pessoas 4

De 51 a 250 pessoas 5 Mais de 250 pessoas 6

8.6.7 - Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outros meios de treina-

mento realizados por intermédio da OM ou por outra iniciativa, como multiplicado-

res do conhecimento, incluindo atividades rotineiras de capacitação no Plano Geral

de Adestramento (PGAD) da OM.

8.6.8 - Planejar e supervisionar o processo de autoavaliação da gestão da OM de acordo

com o previsto no EMA-134.

8.6.9 - Observando as orientações de seu Comando Imediatamente Superior, constituir gru-

po de trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o Planejamento Estratégico

Organizacional da OM, quando cabível, em conformidade com o disposto nestas

Normas e no EMA-134, assim como avaliar o cumprimento das metas e objetivos

estabelecidos, promovendo os pertinentes ajustes no planejamento, quando necessá-

rios.

8.6.10 - Divulgar os benefícios e incentivar o uso da tecnologia da informação nos trabalhos

e tarefas diárias da OM, em especial em relação ao emprego dos Sistemas Digitais

Administrativos (SDA) na condução dos processos administrativos pertinentes.

8.6.11 - Atuar como célula avançada do Programa Netuno, mantendo a DAdM informada

sobre as atividades desenvolvidas pela OM atinentes às iniciativas e boas práticas de

OSTENSIVO SGM-107


gestão, inclusive quanto aos relacionamentos extra-MB nos assuntos afetos. Cabe

assinalar a importância de se desenvolver continuamente a rede de comunicações do

Netuno, facilitando as trocas de experiências e o aprimoramento organizacional con-

junto. Em decorrência, os contatos realizados, as dificuldades detectadas, a supera-

ção dos óbices, as oportunidades aproveitadas, enfim, todos os assuntos relaciona-

dos aos sistemas de gestão das OM, ao Programa Netuno e ao Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) devem ser compartilhados para

que os registros pertinentes possam ser efetuados, os auxílios possam ser prestados,

e a disseminação das boas práticas implementadas seja ecumênica e efetiva. Para

tanto, o canal de comunicação preferencial a ser utilizado é o sítio do Programa na

intranet (http://netuno.dadm.mb). Objetivando facilitar as comunicações e contribuir

para a fluidez do fluxo de informações, é recomendável o estabelecimento de ele-

mentos de contato e eventuais substitutos na OM para atuarem como interlocutores

nos assuntos relacionados ao Programa Netuno.

8.6.12 - Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gestão e das recomendações do Con-

trole Interno e do TCU referentes ao Relatório de Gestão da OM e/ou UJ.

8.6.13 - No cumprimento de suas atribuições, o Conselho de Gestão da OM poderá designar

comissões executivas para a condução das atividades de cunho operacional necessá-

rias à consecução de suas diretrizes de gestão. Recomenda-se que as OM estabele-

çam, no mínimo, comissões executivas para apoio à administração dos seguintes as-

suntos: Planejamento Estratégico Organizacional e Avaliação da Gestão (autoavalia-

ção, validação e PMGes).Outros assuntos em função das características da OM.

8.7 - ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS

8.7.1 - Presidente

a) dirigir e coordenar a reunião do Conselho;

b) zelar pela execução das normas aplicáveis ao Conselho, assim como suas delibe-

rações;

c) convocar o Conselho;

d) avaliar as resoluções da maioria em relação às matérias apreciadas, no sentido de

deliberar sobre elas;

e) decidir a respeito das matérias; e

OSTENSIVO SGM-107


f) ordenar, sempre por escrito, qualquer providência de natureza inadiável, referen-

te à utilização de recursos para efetuar gastos não previstos e/ou apresentados em

reuniões anteriores, quando não houver tempo de convocar o Conselho, devendo

declarar na sua primeira reunião subsequente à despesa efetuada, para que conste

na respectiva ata, as razões que o levaram a expedir a ordem.

8.7.2 - Membros Permanentes

a) elaborar proposta anual de aplicação de recursos, tomando por base as necessi-

dades de seus respectivos setores, como subsídios à elaboração do PAR da OM;

b) fornecer subsídios e informações disponíveis pertinentes à execução das atribui-

ções do Conselho;

c) emitir voto em relação às matérias apreciadas; e

d) apresentar andamento parcial e consolidado referentes à execução do PMGes e

aos objetivos, metas e indicadores do PEO, em seus respectivos setores.

8.7.3 - Consultor Técnico

É atribuição específica do consultor técnico assessorar o Conselho nas matérias

compostas por assuntos de natureza técnica para as quais foi convocado.

8.7.4 - Secretário

a) lavrar as atas das reuniões do Conselho para as quais tenha sido designado, obser-

vadas as presentes Normas, bem como o modelo constante do Anexo E;

b) providenciar as assinaturas exigidas na ata; e

c) distribuir as cópias necessárias das atas.

8.7.5 - Consultor Específico

É atribuição do consultor específico do Conselho de Gestão assessorar o Presidente e

o Conselho nos assuntos econômico-financeiro e gerenciais, atinentes aos processos

administrativos da OM.

8.7.6 - Comissões Executivas

São atribuições das comissões executivas desenvolver e aplicar ações operacionais

em cumprimento às diretrizes emanadas do Conselho de Gestão da OM.

8.7.7 - Relatores

Aos Relatores do Conselho de Gestão compete, especificamente, relatar as verifica-

ções efetuadas, justificando o seu parecer consignado no Parecer de Análise de Con-

tas Inicial (PACI).

OSTENSIVO SGM-107


8.8 - CONDUÇÃO DA REUNIÃO

8.8.1 - Metodologia

É importante que sejam observados procedimentos administrativos que possam con-

tribuir para o desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo dos trabalhos ao longo da

reunião do Conselho de Gestão. Neste intuito, recomenda-se a aplicação da metodo-

logia para realização de reuniões prevista nestas Normas.

8.8.2 - Pauta da Reunião

A estrutura básica de assuntos a serem tratados na reunião do Conselho de Gestão es-

tá listada no modelo de Ata, conforme Anexo E, onde podem ser observados alguns

temas cujas abordagens devem ser trabalhadas continuamente, seja por força de legis-

lações específicas, ou por sua generalidade e relevância. Devem ser incluídos, tam-

bém, os assuntos mais específicos da OM, considerando-se suas peculiaridades e per-

tinências para a continuidade do aprimoramento da gestão organizacional.

8.8.3 - Sequência de Trabalho

Visando ao encadeamento das atividades, sugere-se a seguinte sequência a ser obser-

vada, valendo-se, sempre que necessário, dos subsídios oriundos das comissões exe-

cutivas instituídas pelo Conselho de Gestão da OM:

a) Notas sobre a evolução das principais questões tratadas na reunião anterior;

b) Desenvolvimento dos assuntos descritos nos incisos 8.6.3 e 8.6.4; e

c) Desenvolvimento de assuntos de relacionados à gestão administrativa da OM, tais

como:

I ) Avaliação e controle do PMGes. (Para esta avaliação é recomendável que cada

setor da OM apresente sua contribuição ao longo do período em análise e suas

propostas de atividades para os períodos vindouros); e

II ) Acompanhamento do sistema de gestão. (Neste evento, sugere-se verificar a

evolução dos indicadores de desempenho tendo em perspectiva, quando apli-

cável, os subsídios que deverão ser incluídos nos relatórios de gestão da OM

em cumprimento às orientações emanadas dos órgãos de controle interno e ex-

terno. Neste quesito é conveniente avaliar, conforme o caso, as medidas em

implementação decorrentes da última Inspeção Administrativo-Militar, bem

como, a implementação do PEO).


CAPÍTULO 9

GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA MARINHA

9.1 - PROPÓSITO

Este capítulo tem o propósito de divulgar as formas e procedimentos a adotar para pro-

porcionar a melhor capacitação para o pessoal da Marinha do Brasil (MB), com foco nas

áreas de conhecimento sob responsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha

(DAdM).

9.2 - GENERALIDADES

Nos dias de hoje, a informação evolui constantemente a uma velocidade cada vez maior,

sendo imprescindível, portanto, estar em sintonia com o ambiente externo, perceber as

mudanças, antecipar-se a elas e fazer bom uso do novo.

Diante dessas mudanças, as diversas OM podem ter a necessidade de capacitar e qualifi-

car seu pessoal, de acordo com os seus níveis de competência, em qualquer época e nas

mais variadas áreas do conhecimento.

As Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal da Marinha (DGPM-305), em

seu Anexo C, apresentam a relação completa dessas áreas de conhecimento e de suas

respectivas Organizações Militares Orientadoras Técnicas (OMOT), sendo a DAdM a

OMOT responsável pelas áreas de Administração, Direito aplicado a Licitações, Contra-

tos, Tributos e Patrimônio, Estatística, Gestão do Conhecimento, Gestão de Projetos e

Gestão Pública.

9.3 - CAPACITAÇÃO NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO

A capacitação do pessoal na área de Administração é realizada pelo Sistema de Ensino

Naval (SEN), por meio de uma variedade de cursos e adestramentos, que têm por propó-

sito preencher os requisitos mínimos indispensáveis para que uma pessoa exerça uma

função na sua forma mais básica.

Alguns desses cursos estão previstos nas diversas etapas da carreira dos militares, cons-

tando do Plano de Carreira de Oficiais da Marinha (PCOM) e do Plano de Carreira de

Praças da Marinha (PCPM). Outros, no entanto, necessitam ser solicitados pelas OM,

por interesse delas ou dos próprios militares, que devem estar sempre empenhados em

um processo contínuo de aprimoramento e atualização.

Esses cursos e adestramentos podem ser realizados nas diversas Organizações Militares

de Ensino existentes na MB, tais como o CIAW, o CIAA e o CIASC que, além de ór-

gãos de formação, são também de Especialização e de Aperfeiçoamento.


Há, porém, uma demanda por capacitação que o SEN, muitas vezes, não atende, haven-

do a necessidade de ser complementada por meio de cursos e estágios conduzidos em

organizações extra-Marinha, militares ou civis, nacionais ou estrangeiras; da participa-

ção em conclaves; e da troca de experiências com outras Marinhas, por meio dos inter-

câmbios.

O processo de solicitação de capacitação extra-MB deve ser antecedido por uma etapa

de “Planejamento”, detalhada a seguir:

9.3.1 - Planejamento

Esta etapa deve ser iniciada com as Organizações Militares Proponentes (OMP) ela-

borando a matriz de competências de seus cargos/funções/incumbências/encargos,

seus respectivos conhecimentos associados e a capacitação requerida.

Uma vez estabelecida a matriz, será mais simples definir a escolha de cursos, está-

gios e representações que efetivamente atendam às necessidades identificadas. Cabe

ressaltar que esta matriz deve ser revisada periodicamente a fim de manter atualiza-

das as necessidades de capacitação.

As OM deverão, então, encaminhar seus subsídios à DAdM para confecção do Plano

de Capacitação de Pessoal (PLACAPE), nas áreas de conhecimento sob sua respon-

sabilidade. Conforme descrito na DGPM-305, assim que o PLACAPE da SGM, re-

sultante do processamento dessas informações, for divulgado, as OMP cumprirão os

procedimentos previstos nas Normas para o Estabelecimento de Programas de Cur-

sos, Estágios e Bolsas de Estudo, para Participação de Militares e Civis, Estrangeiros

e Brasileiros no País e no Exterior (EMA-431) e nas Normas para os Cursos e Está-

gios do SEN (DGPM-101), a fim de elaborar suas propostas de cursos/estágios.

É importante destacar que, para efeito de planejamento, os conhecimentos conside-

rados imprescindíveis devem ter sua capacitação provida, preferencialmente, pelo

SEN ou pelo Centro de Adestramento Almirante Newton Braga (CAANB), que é

subordinado à DAdM e, sob a supervisão técnica da DEnsM, foi criado para realizar

cursos e adestramentos nas áreas de Abastecimento, Administração, Contabilidade,

Controle Interno, Direito Administrativo, Economia, Finanças, Gestão de Material,

Gestão de Sistemas, Orçamento, Gestão de Projetos e Práticas de Rancho, com o

propósito de aprimorar a qualificação do pessoal que exerce os serviços de Intendên-

cia.

9.3.2 - Cursos e Adestramentos no SEN

Os cursos e adestramentos no SEN são realizados anualmente. As OM interessadas

em matricular pessoal em cursos/adestramentos, oferecidos nos centros de instru-


ção/centros de adestramento, devem cumprir os procedimentos descritos na DGPM-

101, quando couber, ou aguardar a publicação de nota em BONO por esses estabele-

cimentos de ensino, sobre a oferta de capacitação para o ano corrente. Os cursos e-

xistentes nesses Centros encontram-se relacionados no Plano Geral de Instrução

(PGI) e são atualizados regularmente.

Atualização Curricular - Dentre as atribuições da OMOT, destaca-se uma de gran-

de relevância. Periodicamente, os currículos dos cursos oferecidos pelos órgãos de

ensino são revistos com a finalidade de mantê-los atualizados. Esse procedimento é

iniciado pela OM de Ensino onde o curso é ministrado, com o envio da proposta de

alteração do currículo à DEnsM, via OMOT DAdM, quando a disciplina ou curso,

cujo currículo está sendo revisto, possuir relação com uma de suas áreas de conhe-

cimento.

A DAdM produzirá um despacho para a DEnsM com seu parecer técnico a respeito

da atualização. Eventualmente, essa proposta de alteração pode partir da própria

OMOT, que a encaminhará diretamente para a aprovação da DEnsM.

9.3.3 - Cursos Extra-MB

Os cursos e estágios extra-MB são divididos em curta duração (inferior a dezesseis

semanas) e longa duração (igual ou superior a dezesseis semanas), podendo ser rea-

lizados no país, no exterior ou em outra Força.

Após a conclusão do curso extra-MB de longa duração, o militar ou servidor civil

deverá cumprir um período de vínculo na OMP, a fim de aplicar e disseminar os co-

nhecimentos adquiridos, que será de, no mínimo, dois anos até o limite máximo de

cinco anos. Esse tempo de duração será sugerido pela OMOT DAdM e ratificado pe-

lo ODS (SGM).

Para os cursos de duração inferior a três meses, quando a vinculação com a OM é fi-

xada em um ano, é solicitado à OMP que indique pessoal de sua lotação.

Para os cursos de pós-graduação será seguido o critério de voluntariado, podendo os

interessados requererem inscrição à OMOT DAdM, via SDP da OM do candidato,

conforme instruções específicas a serem divulgadas em BONO. A OMOT DAdM

promoverá um processo de seleção e, iniciado o curso, realizará o acompanhamento

e controle do cursando, conforme previsto no EMA-431.

Para iniciar o procedimento de solicitação de um curso extra-MB, nas áreas de co-

nhecimento sob responsabilidade da DAdM, é necessário que as OMP realizem uma

análise criteriosa de suas necessidades, pesquisem as instituições de ensino e avali-

em os benefícios que advirão dessas oportunidades de qualificação.


a) Procedimentos

Dois anos antes do ano de início do curso, ou seja, no ano N, para curso a iniciar

no ano N+2, a OMP deverá preencher o modelo de proposta de curso, constante

do Apêndice I do Anexo N da DGPM-101 e encaminhá-lo, obedecendo ao ca-

lendário constante do Anexo B do EMA-431, para a OMOT DAdM, que avaliará

as propostas, de modo a confirmar a necessidade de obtenção da qualificação,

seguindo os trâmites subsequentes.

Após a divulgação dos Programas de Cursos aprovados pelo EMA, pela DGPM

e pela DEnsM, a DAdM executará os procedimentos administrativos para reali-

zação do curso, conforme descrito na DGPM-101.

b) Avaliação dos Cursos Extra-MB

Após concluir o curso, o militar ou servidor civil deverá preencher o Relatório de

Análise de Curso ou Estágio, constante do EMA-431, nos campos que lhe cou-

ber, e encaminhá-lo à OMOT DAdM, que completará os demais campos e cum-

prirá o disposto na referida publicação.

Em sua análise, a OMOT realizará uma avaliação do custo-benefício para futura

recomendação do curso, baseada nos aspectos financeiro, de conteúdo e de apro-

veitamento do participante.

9.3.4 - Conclaves e Intercâmbios

De forma similar aos programas de cursos, existe também o programa de conclaves

e o programa de intercâmbios. Para uma OM enviar representante a esses eventos,

devem ser seguidas as orientações constantes das Normas para Planejamento, Exe-

cução e Controle de Representações (EMA-120), no ano anterior ao de realização do

evento.

9.4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

Muitas organizações, como a MB, valorizam a compilação dos conhecimentos disponí-

veis em normas escritas, procurando explicitá-los o máximo possível.

Apesar das inúmeras vantagens desses registros formais, nem todo conhecimento decor-

rente das experiências dos indivíduos consegue ser compilado em documentos escritos,

permanecendo na mente das pessoas.

Fica claro, então, a importância da organização mobilizar o conhecimento tácito acumu-

lado individualmente de forma sistemática, a fim de possibilitar a criação, difusão e in-

corporação constante de conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).


A Gestão do Conhecimento visa, justamente, conduzir projetos que facilitem e incenti-

vem a interação entre esses conhecimentos tácitos e explícitos, e o consequente gerenci-

amento do conhecimento organizacional.

Nas áreas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM, dois projetos são incentiva-

dos: a Multiplicação do Conhecimento e o Programa de Leitura Profissional.

9.4.1 - Multiplicação do Conhecimento

Após a conclusão do curso, estágio, conclave ou intercâmbio, seja qual for a

duração, o militar ou servidor civil participante deverá ser convidado a disseminar os

conhecimentos obtidos, em forma de painel ou como instrutor em um

curso/adestramento oferecido pela Marinha, inclusive no CAANB. Faz parte dessa

ideia, a promoção de fóruns de debate, para que o conhecimento esteja em constante

transformação e para que o pessoal seja estimulado a contribuir dando suas opiniões,

fornecendo novas informações e compartilhando suas experiências.

9.4.2 - Programa de Leitura Profissional

O CAANB, como OM gestora do conhecimento nas áreas afetas ao setor SGM, tem

a responsabilidade de por em prática o Programa de Leitura Profissional, que tem por

objetivo contribuir para o fomento da leitura crítica e analítica pelos Oficiais do Cor-

po e Quadro Complementar de Intendentes da Marinha, a fim de desenvolver a cria-

tividade e a reflexão sobre aspectos e novidades nas áreas tecnológicas, gerencial e

em especial na área das ciências sociais.

Em linhas gerais, a cinemática do programa consiste em:

a) Divulgação, pelo CAANB, no início de cada ano, de uma lista de publicações se-

lecionadas (livros, teses, monografias ou dissertações) para leitura e a consequen-

te chamada para participação do concurso de resenhas Almirante Eduardo Bezer-

ril Fontenelle; e

b) Leitura, pelos Oficiais, das publicações selecionadas, a partir de sua divulgação, e

a consequente preparação de uma Carta de Leitura, citando os ensinamentos co-

lhidos, ou de uma resenha (para os Oficiais que forem participar do concurso su-

pracitado) ambas devendo ser enviadas ao CAANB até o final do mês de agosto

do ano da leitura;

Os Oficiais poderão solicitar as publicações selecionadas à Biblioteca do CAANB,

cumprindo as normas para empréstimo daquele Centro de Adestramento, que deverá

dispor de pelo menos três exemplares de cada livro e um exemplar de teses,

dissertações e monografias.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 10

CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARINHA E LISTAS

DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC)

10.1 - PROPÓSITO

Divulgar os critérios utilizados para a criação do código de OM e apresentar a estrutura

e a formação das Listas de Distribuição de Documentos.

10.2 - ESTRUTURA

A listagem das OM, organizada a partir de seus códigos, segundo vários critérios

seletivos, propicia a formação de Listas de Distribuição, que são formas simplificadas

de registrar as OM às quais se deseja distribuir documentos.

O código de OM deverá ser solicitado à DAdM, pelo comando imediatamente superior

à OM, por meio de mensagem. Da mesma forma, a alteração de código de OM deverá

ser solicitada, no caso de mudança de subordinação de uma OM.

A alteração de código pode ocorrer a qualquer tempo, porém sugere-se que a OM soli-

cite a alteração de código de OM concomitantemente à alteração de sua UGE/UGR,

procedida pela DFM, ao final do exercício, tendo em vista que, nesse momento, a Ges-

toria de Execução Financeira estará encerrada para as OM que possuem essa conta de

gestão.

Após atribuição dos códigos e devidos registros no Sistema de Infraestrutura da

Marinha (SISINFRA), o que possibilitará disponibilização no Catálogo Telefônico e no

COMLIDIDOC, a DAdM encaminhará mensagem de prontificação à OM solicitante,

com informação à DPMM para registro e atualizações de seus sistemas.O

COMLIDIDOC apresenta as OM em ordem alfabética de código de OM e contém as

informações de código, sigla, nome, círculo, cargo do titular e localização. Apresenta,

também, as listas de distribuição pré-organizadas. Em relações distintas, são também

listadas OM extra-Marinha de interesse (PRESREP, STM etc.) e as SubOM. Entende-

se como SubOM o setor da OM localizado geograficamente em separado da

organização principal ou que possua gestoria independente dentro da mesma OM, e

também quando for absolutamente necessário identificá-lo com código próprio.

OSTENSIVO SGM-107


As funcionalidades do COMLIDIDOC estão integradas no Sistema de Infra-Estrutura

da Marinha (SISINFRA), cuja estrutura, consulta e atualização estão detalhadas no

Manual do SISINFRA disponível na página da DAdM na intranet.

10.2.1 - Estrutura do Código de uma OM

O código adotado obedece a uma estrutura hierárquica lógica e é composto por

cinco dígitos. A esse código básico, suficiente para identificar a OM, são acrescidos

dois caracteres alfabéticos, com os quais se indicam a finalidade e o emprego da

OM, para uso, apenas, por parte de quem necessita executar agregações com fins

gerenciais de alto nível. De modo sintético, os cinco dígitos têm, da esquerda para a

direita, o seguinte emprego básico:

- 1º - CM, ODG e ODS;

- 2º - Esquadra, ComFFE, DN, DE ou equivalentes;

- 3º - Forças, Comandos ou Direções de nível intermediário;

- 4º - Esquadrões, Grupamentos e OM que tenham ou possam ter, eventualmente,

subordinados ou passíveis de comportar subdivisões; e

- 5º - Unidades, tais como Navios e Agências, que não comportam subordinados ou

subdivisões.

O Anexo F detalha melhor os cinco dígitos, bem como apresenta a parte alfabética

do código. No uso normal do código de OM, a parte alfabética não é mencionada.

10.2.2 - Estrutura das Listas de Distribuição

As listas de distribuição são identificadas por números de até quatro algarismos e

organizadas de modo a formar agrupamentos de OM para os quais possa haver

interesse comum sobre determinadas informações.

Exemplos:

Lista 1 - Todas as OM da Marinha

Lista 10 - ODG e ODS

Lista 82 - OM do 2º+DN

Lista 712 - Depósitos Primários subordinados ao CCIM

Além das listas de distribuição organizadas previamente, os COMARE interessados

poderão organizar outras de seu interesse. No caso de organizarem novas listas,

deverão solicitar à DAdM sua inclusão na relação de lista de distribuição

reconhecidas pela MB em geral.

OSTENSIVO SGM-107


10.3 - DIVULGAÇÃO

A relação dos códigos das organizações militares e as listas de distribuição de

documentos são divulgadas e disponibilizadas para consulta através do módulo

COMLIDIDOC do SISINFRA, disponibilizado pela DAdM na intranet.

A DAdM publica nota em BONO divulgando o código criado ou alterado, conforme o

caso.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 11

CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E

PROCURAÇÃO ELETRÔNICA

11.1 - PROPÓSITO

Estabelecer os procedimentos para inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à Receita

Federal do Brasil (RFB); e informar aos ordenadores de despesas, agentes financeiros

das Unidades Gestoras Executoras (UGE) e Unidades Pagadoras (UPAG), os proce-

dimentos para obtenção de certificação digital e para emissão de procuração eletrônica,

necessários ao envio da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e de

DIRF retificadoras (alterações de declarações anteriormente entregues), bem como, à

transmissão das Guias de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e

Informações à Previdência Social (GFIP).

11.2 - PRINCÍPIO BÁSICO PARA INSCRIÇÃO, ALTERAÇÃO E BAIXA DO CNPJ

Os órgãos da Administração Pública Federal Direta e Indireta estão obrigados a se

inscreverem no CNPJ quando classificados como Unidades Gestoras (UG) de

orçamentos.

A DAdM é a responsável pela inscrição, alteração e baixa de CNPJ junto à RFB.

Todos os procedimentos e ferramentas para inscrição, alteração de dados cadastrais e

cancelamento de inscrição (baixa) no CNPJ estão disponíveis no sítio da Receita

Federal do Brasil (RFB) - www.receita.fazenda.gov.br.

Para a RFB, a data de inscrição, alteração e baixa será a mesma da publicação do ato

oficial no Diário Oficial da União (DOU), que constará na Ficha Cadastral da Pessoa

Jurídica (FCPJ), parte integrante do processo.

11.2.1 - Inscrição, Alteração e Baixa de CNPJ

Na MB, o processo de inscrição, alteração ou baixa no CNPJ será providenciado por

ocasião da solicitação da OM, via mensagem à DAdM, junto ao órgão da RFB da

jurisdição onde se localiza.

a) Fases do Processo

Os processos para inscrição, alteração de dados cadastrais ou baixa no CNPJ, de

acordo com as normas da RFB, após a publicação, por meio de portaria do ato

oficial no DOU, serão efetuados em duas fases:

OSTENSIVO SGM-107


I ) solicitação de inscrição de “Matriz” ou ”Filial”, alteração de dados cadastrais

e solicitação de baixa de CNPJ, pela internet, por meio do Programa Gerador

de Documentos do CNPJ (PGD CNPJ), disponibilizado pela RFB; e

encaminhamento por meio do Programa Receitanet. O sistema emitirá,

automaticamente, um Recibo de Entrega cujo número servirá como código de

acesso que permitirá o acompanhamento do processo pelo sítio da RFB, na

opção “Empresa/Cadastro-CNPJ/Consultas/Consulta da Situação do Pedido

de CNPJ enviado pela internet”. Não havendo pendências no pedido, o

programa disponibilizará o endereço da unidade cadastradora para onde

deverá ser encaminhada a documentação necessária; e

II ) encaminhamento, via “correios”, da documentação necessária, enumerada

pelo sistema, ao órgão da RFB da jurisdição da OM. Esses processos deverão

estar acompanhados da cópia autenticada da publicação do ato oficial

pertinente no DOU.

A comprovação da condição de inscrição no CNPJ e da situação cadastral

será feita mediante a emissão de “comprovante de inscrição e de situação

cadastral”, por meio do sítio da RFB, na opção “Empresa/Cadastro-

CNPJ/Consultas/ Emissão de Comprovante de Inscrição e de Situação

Cadastral”.

Da mesma forma, concedida a baixa da inscrição, a RFB disponibilizará em

seu sítio na internet, a Certidão de Baixa de Inscrição Cadastral.

Qualquer irregularidade ou incorreção no cartão CNPJ deverá ser

comunicado imediatamente à DAdM, por mensagem, para que seja elaborado

novo processo para a retificação da discrepância.

b) Inscrição no CNPJ

As OM poderão ser inscritas no CNPJ como “Filial” ou “Matriz”. O CNPJ

“Matriz” é sugerido para as OM que, com maior frequência, se encontrem na

condição de realizar convênios em que necessitem receber recursos da

concedente, ou que tenham a possibilidade de prestar serviços para órgãos extra-

MB. As demais OM devem ser inscritas no CNPJ como “Filial”.

As OM inscritas como filiais terão o radical básico “00.394.502/” nos oito

primeiros dígitos, sendo o Diretor da DAdM o agente responsável pelo CNPJ

junto à RFB.

OSTENSIVO SGM-107


As OM inscritas como “Matriz” receberão um número de inscrição no CNPJ

aleatório, sendo o Titular da OM o agente responsável.

A mensagem a ser encaminhada à DAdM solicitando a inscrição da OM no

CNPJ deverá conter as seguintes informações:

I) Tipo de inscrição: “Filial” ou “Matriz”;

II) Portaria de Criação da OM com a data de sua publicação no DOU;

III) Nome completo e CPF do Titular da OM (no caso de inscrição de CNPJ

“Matriz”);

IV) Endereço completo da OM; e

V) Telefone de contato.

c) Alteração de Dados Cadastrais

No âmbito da MB, as alterações de dados cadastrais das OM, independentemente

do tipo de inscrição no CNPJ (“Filial” ou “Matriz”), serão providenciadas pela

DAdM, obedecendo as fases do processo anteriormente mencionadas.

No caso de alteração de endereço de OM inscrita no CNPJ como “Filial” ou

“Matriz”, e/ou mudança de ordenador de despesas daquela inscrita como

“Matriz”, a interessada deverá enviar mensagem à DAdM informando o novo

endereço e/ou o posto/cargo, nome completo, CPF e data de assunção do novo

ordenador de despesas, a fim de ser emitida portaria divulgando a alteração

pertinente, conforme o modelo do Anexo G, a ser publicada no DOU. Após

analisar a documentação comprobatória referente ao processo transmitido via

Internet (Receitanet), a RFB disponibilizará a prontificação do pedido. Para tanto,

caberá à DAdM informar à OM a numeração de registro correspondente ao

processo elaborado para consulta no sítio da Receita Federal, possibilitando a

impressão, pela OM interessada, do Comprovante de Inscrição e de Situação

Cadastral.

d) Baixa de Inscrição no CNPJ

No caso de extinção da OM, deverá ser enviada mensagem à DAdM informando

o número da portaria de extinção da OM.

De acordo com as normas da RFB, o prazo de entrega do processo de

cancelamento deverá ser até o quinto dia útil do segundo mês subsequente a

ocorrência da extinção da OM.

OSTENSIVO SGM-107


Caberá à DAdM informar à OM interessada, por meio de mensagem, a

prontificação do processo de inscrição, alteração ou baixa no CNPJ para consulta

e impressão do Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral, no site da

RFB.

e) Procedimento Provisório para Novas OM

As OM que ainda não possuam CNPJ e, eventualmente, precisarem utilizá-lo,

poderão empregar, provisoriamente, a inscrição do COMIMSUP. A OM não

poderá ser incluída no SIAFI com este CNPJ provisório.

f) Confecção do Carimbo CNPJ

As OM que necessitarem do carimbo de CNPJ deverão providenciar sua

confecção. Neste carimbo deverão constar, obrigatoriamente:

I) número de inscrição no CNPJ;

II) denominação da OM; e

III) endereço da OM composto de logradouro, número, complemento, código de

endereçamento postal (CEP), município e sigla da Unidade da Federação

(UF).

11.3 - PROCURAÇÃO ELETRÔNICA

11.3.1 - Para envio da Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF)

DIRF é a declaração feita pela Fonte Pagadora, destinada a informar à Receita

Federal o valor do Imposto de Renda Retido na Fonte dos rendimentos pagos ou

creditados para seus beneficiários. Na MB, as DIRF são feitas pela Pagadoria de

Pessoal da Marinha (PAPEM), pelas UPAG e pelas UGE. A DIRF deve ser

apresentada pela Internet, mediante o programa Receitanet. Demais instruções e

procedimentos para a elaboração de DIRF, bem como a sua transmissão para a

Receita Federal podem ser encontrados no endereço eletrônico

www.receita.fazenda.gov.br.

A Receita Federal do Brasil determina a obrigatoriedade da assinatura digital,

efetivada mediante utilização de certificado digital válido, para a apresentação da

Declaração do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte de fatos geradores ocorridos

a partir do ano-calendário 2010 e para as DIRF retificadoras.

Devido à estrutura organizacional da MB, o Diretor de Administração da Marinha é

o responsável por todo e qualquer ato praticado pelas UPAG/UGE, inscritas no

CNPJ, junto à RFB, como filiais. Por isso, faz-se necessário a outorga de poderes,

OSTENSIVO SGM-107


pelo Diretor de Administração da Marinha, aos respectivos agentes responsáveis

(outorgados) pelo envio da DIRF. Nas UPAG, o outorgado deverá ser o Agente de

Pagamento e nas UGE, deverá ser o Agente Financeiro.

A outorga de poderes será consubstanciada por intermédio de uma procuração

eletrônica que possibilite, aos responsáveis pelo envio das DIRF, representarem o

Diretor de Administração da Marinha perante a RFB para fins de utilização,

mediante certificado digital, dos serviços disponíveis no Centro Virtual de

Atendimento ao Contribuinte (e-CAC) da RFB.

Dessa forma, nas OM inscritas no CNPJ como “Filial”, os responsáveis pelo envio

das Dirf deverão providenciar a obtenção do Certificado Digital Pessoa Física (e-

CPF), conforme orientações constantes da alínea a, do inciso 11.3.3 e solicitar a

Procuração Eletrônica à DAdM.

Nas OM inscritas no CNPJ como “Matriz” (radicais diferentes de 00.394.502/), os

usuários responsáveis pelo envio da Dirf deverão providenciar a obtenção do

Certificado Digital Pessoa Física (e-CPF), conforme orientações constantes da

alínea a, do inciso 11.3.3 e fazer a solicitação de Procuração Eletrônica aos

respectivos responsáveis pelos CNPJ “Matriz”, que para outorgar procurações,

deverão obter o Certificado Digital Pessoa Jurídica (e-CNPJ), conforme alínea b, do

inciso 11.3.3.

Procedimentos para solicitação da Procuração Eletrônica.

Após o certificado digital (token) ter sido expedido para o outorgado, as OM

envolvidas deverão solicitar procuração Eletrônica à DAdM por meio de Ofício

assinado pelo Titular da OM, com o assunto “Declaração de Imposto de Renda

Retido na Fonte (DIRF) - UPAG ou Declaração de Imposto de Renda Retido na

Fonte (DIRF) - UGE”, conforme o caso, informando:

• CNPJ da OM;

• Nome completo do outorgado (sem abreviaturas);

• CPF;

• Logradouro residencial / Cidade / Estado;

• Telefone;

• Documento de Identidade (RG);

• Sigla do Órgão Expedidor; e

• Nacionalidade.

OSTENSIVO SGM-107


Anexar ao ofício os seguintes documentos:

- 1 (uma) cópia autenticada do Documento de Identidade (RG) do outorgado; e

- 1 (uma) cópia autenticada do CPF (caso este não conste no RG) do outorgado.

A DAdM outorgará a procuração eletrônica, a partir do Portal do Centro Virtual de

Atendimento ao Contribuinte (e-CAC), no site da RFB e participará à OM

solicitante, por meio de mensagem, o deferimento da solicitação da referida

procuração.

As procurações eletrônicas serão válidas para envio das DIRF durante o período de

vigência das mesmas e estarão disponíveis para consulta mediante utilização do

Certificado Digital no Portal do e-CAC.

Ressalta-se às OM solicitantes de procuração eletrônica a necessidade de informar à

DAdM a mudança de usuário responsável (outorgado) pelo envio da DIRF, a fim

de outorgar nova procuração para quem está assumindo a função.

11.3.2 – Para transmissão das Guias de Recolhimento do Fundo de Garantia por

Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP).

De acordo com as Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade -

SGM-301- Vol. I (6ª Revisão), as OM que realizam pagamentos de serviços a

trabalhadores individuais (autônomos), cooperativas de trabalhadores, empresas de

engenharia (obras civis) ou de qualquer outra natureza, que gerem a necessidade

de recolhimentos de encargos sociais ao INSS devem fazê-los mediante a emissão

da Guia de Recolhimento da Previdência Social (GPS) e posterior emissão da

GFIP.

Esses procedimentos são efetuados a partir da instalação do programa Sistema

Empresa de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e

Informações à Previdência Social (SEFIP), por meio do qual os arquivos são

gerados, conforme orientações disponibilizadas na página da PAPEM, na Intranet,

no caminho Principal/Consultas/Civil/Download/Orientações GFIP/INSS.

A Circ nº 547/2011, da Caixa Econômica Federal (CEF) – DOU de 26ABR2011

instituiu a Certificação Digital emitida no modelo ICP-Brasil, como a nova forma

exclusiva de acesso ao canal eletrônico de relacionamento Conectividade Social,

disponibilizado pela CEF, no site www.caixa.gov.br, para envio das informações

sociais. A Circ nº 566/2011, da CEF – DOU, de 23DEZ2011 estabeleceu que, a

partir de 01JUL2012, os usuários do Conectividade Social (militares ou servidores

OSTENSIVO SGM-107


civis responsáveis pelo envio da GFIP) devem acessá-lo exclusivamente por meio

da Internet, mediante utilização de Certificado Digital válido, no endereço

eletrônico https://conectividade.caixa.gov.br ou no site da CEF.

Qualquer Certificado Digital válido, emitido por Autoridade Certificadora

autorizada pela ICP-Brasil, poderá ser utilizado no Conectividade Social ICP.

Os usuários que ainda não possuem Certificado Digital poderão obtê-lo conforme

as orientações constantes do inciso 11.3.3.

Devido à estrutura organizacional da MB, o Diretor de Administração da Marinha

é o representante Legal da Marinha do Brasil (MB) perante o Cadastro Nacional de

Pessoa Jurídica (CNPJ).

Dessa forma, as OM inscritas no CNPJ como “Filial”, que realizam os pagamentos

supracitados, deverão solicitar à DAdM (outorgante), uma Procuração Eletrônica,

por meio da qual será concedido ao usuário responsável (outorgado) pelo envio da

GFIP, em nome da Pessoa Jurídica responsável pelo CNPJ da Marinha, acesso ao

site Conectividade Social - ICP.

De acordo com o “Guia de Orientações ao Usuário para utilização do

Conectividade Social – ICP”, disponível para download no site da Caixa

Econômica Federal (CEF), www.caixa.gov.br, os outorgados devem ter,

necessariamente, vínculo empregatício/jurídico ativo com a Pessoa Jurídica (PJ)

outorgante, comprovado pela CEF por meio de consulta à base do FGTS. Como os

militares e servidores civis não integram o regime do FGTS, será necessário o

prévio cadastramento nas bases do FGTS, conforme orientações contidas na alínea

a, possibilitando assim, a consulta automática, pela CEF, para a comprovação de

vínculo empregatício/jurídico entre outorgante e outorgado.

Após o cadastramento nas bases do FGTS, e de posse de um Certificado Digital,

obtido de acordo com as orientações contidas alínea a, do inciso 11.3.3, os

usuários das OM inscritas no CNPJ como “Filial” deverão solicitar, à DAdM,

Procuração Eletrônica, de acordo com as orientações contidas na subalínea I, da

alínea b.

Nas OM inscritas no CNPJ como “Matriz”, que realizem os pagamentos

supracitados, os usuários responsáveis pelo envio da GFIP deverão fazer a

solicitação de cadastramento nas bases do FGTS para comprovação de vínculo

jurídico com as respectivas OM “Matriz”, de acordo com a subalínea II, da alínea

http://www.caixa.gov.br/

OSTENSIVO SGM-107


a, a fim de solicitarem Procuração Eletrônica ao responsável pelo CNPJ “Matriz”,

de acordo com subalínea II, da alínea b. Nesse caso, o responsável pelo CNPJ

“Matriz” deverá solicitar Certificado Digital de Pessoa Jurídica (e-CNPJ), de

acordo com a alínea b, do inciso 11.3.3, e efetuar registro no site Conectividade

Social – ICP com o perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Empresa”, de acordo

com as orientações “Guia de Orientações ao Usuário para utilização do

Conectividade Social – ICP”.

Relembra-se às OM solicitantes de procuração eletrônica a necessidade de

informar à DAdM a mudança de usuário responsável (outorgado) pelo envio da

GFIP, a fim de outorgar nova procuração para quem está assumindo a função, ou

conforme o caso, revogar a procuração do agente que não mais será responsável

pelo envio da GFIP.

Em geral, as procurações eletrônicas têm validade de um ano, podendo ser

renovadas por igual período e sem limite de vezes.

a) Procedimentos para Cadastramento nas Bases do FGTS

Os militares ou servidores civis responsáveis pelo envio da GFIP deverão

preencher o formulário “Solicitação de Cadastramento de Agente Público”,

disponível para download no endereço

http://www1.caixa.gov.br/download/asp/download.asp. No menu, escolher as

opções “FGTS” e “Conectividade Social”.

O campo 1 do formulário (Identificação do Empregador) deverá ser preenchido

com os seguintes dados:

I) Nas Organizações Militares inscritas no CNPJ como “Filial”:

- Razão Social/Nome – Comando da Marinha;

- CNPJ do órgão público – 00.394.502/0001-44;

- UF – DF;

- Pessoa para contato/- DDD/Telefone/- Endereço Eletrônico – A critério da

OM (sugere-se o Agente Financeiro, Agente de Pagamento ou Encarregado

da Divisão/Seção de Pessoal).

II) Nas Organizações Militares inscritas no CNPJ como “Matriz”:

- Razão Social/Nome – Denominação da OM de acordo com o Comprovante

de Inscrição e de Situação Cadastral do respectivo CNPJ “Matriz”,

disponível para consulta no site da RFB;

OSTENSIVO SGM-107


- CNPJ do órgão público – Número de Inscrição da OM “Matriz” no CNPJ

de acordo com o Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral do

respectivo CNPJ “Matriz”, disponível para consulta no site da RFB;

- Pessoa para contato/- DDD/Telefone/- Endereço Eletrônico – A critério da

OM “Matriz” (sugere-se o Agente Financeiro, Agente de Pagamento ou

Encarregado da Divisão/Seção de Pessoal).

Os campos 2 (Identificação do Trabalhador) e 3 (Endereço do Trabalhador) do

formulário deverão ser preenchidos com os dados pessoais do Agente Público

que está sendo cadastrado, cabendo especial atenção para que o endereço e o

endereço eletrônico sejam do trabalhador (militar ou servidor civil) e NÃO da

OM, pois é feito o cadastramento do endereço do agente público/trabalhador no

sistema do FGTS.

Após o devido preenchimento, o formulário deverá ser entregue em qualquer

agência CAIXA, juntamente com a apresentação dos seguintes documentos

(original ou cópia autenticada):

- Documento de identidade do militar ou servidor civil;

- Portaria de Ingresso/Incorporação do militar na MB ou sua publicação no

DOU. ou Portaria de Nomeação do servidor civil na MB ou sua publicação no

DOU.

Ressalta-se que o responsável que assina o formulário NÃO pode ser o mesmo

agente público que será cadastrado no sistema do FGTS. Desta forma, o referido

formulário deverá ser assinado pelo superior hierárquico, Encarregado de Divi-

são ou Chefe do Departamento, do militar ou servidor civil a ser cadastrado.

b) Procedimentos para Solicitação da Procuração Eletrônica

I) Por parte das OM inscritas no CNPJ como “Filial”:

O usuário (militar ou servidor civil responsável pelo envio da GFIP) deve:

- Obter o Certificado Digital e-CPF, conforme alínea a, do inciso 11.3.3;

- acessar o site Conectividade Social-ICP com o seu certificado digital

e-CPF;

- registrar-se com perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Pessoa Física”, de

acordo com as orientações contidas no Guia de Orientações ao Usuário

para utilização do Conectividade Social – ICP.

- solicitar à DAdM, por meio de Ofício assinado pelo Titular da OM, com o

OSTENSIVO SGM-107


assunto “Procuração Eletrônica Conectividade Social-ICP”, contendo as

seguintes informações:

- Denominação e CNPJ da OM;

- Nome completo e CPF do usuário (sem abreviaturas); e

- Telefone para contato.

A DAdM participará à OM solicitante, por meio de mensagem, o deferimento

da solicitação da referida procuração.

II) Por parte das OM inscritas no CNPJ como “Matriz”:

- O responsável pelo CNPJ “Matriz” da OM (de acordo com Comprovante

de Inscrição e de Situação Cadastral, disponível para consulta no site da

RFB) deve:

- Obter o Certificado Digital e-CNPJ, conforme a alínea b, do inciso 11.3.3;

- acessar o site Conectividade Social-ICP com o seu certificado digital e-

CNPJ;

- registrar-se com perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Empresa”, de

acordo com as orientações contidas no Guia de Orientações ao Usuário

para utilização do Conectividade Social – ICP; e

- Outorgar Procuração Eletrônica que possibilite ao usuário o envio da GFIP

a partir do site Conectividade Social – ICP, de acordo com as orientações

contidas no Guia de Orientações ao Usuário para utilização do

Conectividade Social – ICP.

- O usuário (militar ou servidor civil responsável pelo envio da GFIP) deve:

• Obter o Certificado Digital e-CPF, conforme alínea a, do Inciso 11.3.3;

• acessar o site Conectividade Social-ICP com o seu certificado digital e-

CPF;

• registrar-se com perfil “AMPLO”, selecionando a opção “Pessoa Física”,

de acordo com as orientações contidas no Guia de Orientações ao

Usuário para utilização do Conectividade Social – ICP; e

• solicitar ao responsável pelo CNPJ “Matriz” a outorga de Procuração

Eletrônica que possibilite o envio da GFIP a partir do site Conectividade

Social – ICP.

OSTENSIVO SGM-107


11.3.3 - Procedimentos para Obtenção de Certificado Digital

a) Obtenção do certificado digital no modelo ICP-Brasil de Pessoa Física (e-

CPF):

Para obtenção do certificado digital Pessoa Física (e-CPF) junto ao Serviço Fe-

deral de Processamento de Dados (SERPRO), Autoridade Certificadora Habili-

tada, sem ônus para a Marinha do Brasil, é necessário o cadastramento do outor-

gado como usuário do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais

(SIASG) mediante solicitação à DFM, conforme estabelecido na SGM-301-Vol

II (6ª Revisão).

O outorgado, já cadastrado no SIASG, deverá entrar em contato com a Central

de Atendimento do SERPRO (CAS SERPRO), pelo telefone 08009782329, a

fim de obter informações para agendar a entrega da documentação comprobató-

ria e recebimento do token, hardware capaz de gerar e armazenar as chaves crip-

tográficas que irão compor o certificado digital.

b) Obtenção do certificado digital no modelo ICP-Brasil de Pessoa

Jurídica (e-CNPJ):

Para obtenção do certificado digital no modelo ICP-Brasil de Pessoa Jurídica

(e-CNPJ) junto ao SERPRO, a Pessoa Física responsável pelo CNPJ “Matriz”

deverá observar os seguintes procedimentos:

I) no site https://ccd.serpro.gov.br/acserprorfb:

- Para solicitar agendamento, escolher o tipo de certificado (Certificado A1 ou

A3/e-CNPJ) e em seguida clicar no link FORMULÁRIO DE AGENDA-

MENTO, preencher e enviar os dados;

- Solicitar o Certificado (Primeira opção da coluna à esquerda do site),

preenchendo os dados requisitados, e enviar a solicitação;

- No momento da solicitação do Certificado Digital, será emitida a GUIA DE

RECOLHIMENTO DA UNIÃO (GRU), clicar na palavra preço e preencher

conforme solicitado. O pagamento poderá ser feito no Banco do Brasil ou

por Nota de Empenho.

II) documentos que deverão ser apresentados na Autoridade Certificadora

(original e duas cópias):

- Ato constitutivo, estatuto, devidamente registrado em DOU;

https://ccd.serpro.gov.br/acserprorfb

OSTENSIVO SGM-107


- Prova de Inscrição no CNPJ (o Comprovante é emitido através do site da

RFB);

- Termo de Titularidade e de Responsabilidade, gerado automaticamente no

momento da solicitação do Certificado Digital, devidamente preenchido (3

vias);

- Comprovante do depósito de pagamento – GRU; e

- Documentos da Pessoa Física responsável:

• Cédula de Identidade;

• Cadastro de Pessoa Física (CPF);

• Comprovante de residência atualizado;

• PIS/PASEP;

• Titulo de eleitor; e

• Duas fotos 3x4 recentes.

Em caso de dúvidas nos procedimentos para solicitação do Certificado Digital

entrar em contato com o SERPRO no telefone 0800-728-2323.

No caso de Certificado Digital e-CNPJ, mesmo que a Autoridade Certificadora

seja o SERPRO, o certificado digital deverá ser pago. Nesse caso, a OM poderá

optar por qualquer outra Autoridade Certificadora.

c) Renovação de Certificado Digital

O pedido de renovação de um certificado e-CPF ou e-CNPJ deverá ser feito

dentro do seu período de validade e o usuário deverá solicitar, com assinatura

eletrônica, na página da autoridade certificadora credenciada, na Internet, a

renovação do certificado e-CPF ou e-CNPJ. Normalmente, os usuários serão

comunicados da necessidade da renovação com uma antecedência mínima de um

mês pela Autoridade Certificadora.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 12

SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA

ÁREA DA SECRETARIA-GERAL DA MARINHA (SGM)

12.1 - CONCEITO

Sistemas corporativos de administração são aqueles desenvolvidos no âmbito da

Marinha do Brasil (MB) para apoiar a gestão das Organizações Militares (OM) e

promover uma administração de forma integrada, trazendo maior transparência, rapidez

e confiabilidade para as informações corporativas.

12.2 - INTRODUÇÃO

Por meio da tecnologia "Web", a INTRANET se destina à divulgação de informações

exclusivamente entre as OM da MB. Dessa forma, a INTRANET representa um

facilitador ao permitir, às OM da MB, acesso a sistemas corporativos, não só de

administração comumente referenciados como Sistemas Digitais Administrativos

(SDA), mas de todas as áreas de interesse da administração naval, acarretando maior

fluidez ao processo administrativo.

Outra ferramenta importante utilizada para disseminação de informações para toda a

MB é o ambiente Lotus Notes.

A fim de facilitar o entendimento, a disseminação e o emprego dos principais sistemas

corporativos de administração, neste capítulo serão destacadas informações resumidas

a respeito dos seguintes produtos: SISINFRA; Catálogo Telefônico; LEGISMAR;

SiGDEM; CADIMAWeb; SIPLAD; SISPAG; SISBOL WEB; SINGRA; QUAESTOR

– CAIXA DE ECONOMIAS; e SISMAT.

Assim, os artigos que se seguem buscam servir de guias de referência, a serem

aprofundados de acordo com o interesse dos usuários, mediante consultas à

documentação inerente à cada sistema.

12.3 - SISTEMA DE INFRAESTRUTURA DA MARINHA (SISINFRA)

O SISINFRA destina-se à divulgação dos números de telefone, endereços, CEP, fac-

símile, caixas postais de correio eletrônico, CNPJ e qualquer outra informação que

permita a comunicação em rede entre OM e outros órgãos de interesse da MB, cabendo

a cada OM a responsabilidade pela consistência dos dados de sua organização.

O SISINFRA utiliza a plataforma Lotus Notes e integra também a funcionalidade do

sistema COMLIDIDOC (Código de OM e Listas de Distribuição de Documentos).

OSTENSIVO SGM-107


O sistema pode ser utilizado por todas as pessoas com a finalidade de consulta, mas

apenas os usuários autorizados poderão fazer as atualizações no sistema de acordo com

seu perfil.

12.4 - SISTEMA DO CATÁLOGO TELEFÔNICO

O Catálogo Telefônico destina-se à divulgação dos números de telefone das OM, por

indivíduo, função, elemento organizacional e código da função, além de seus

endereços, cabendo-lhes a responsabilidade pela consistência de seus dados.

A utilização do Catálogo Telefônico possibilita:

a) na intranet, dispor de todos os telefones internos e externos da Marinha, permitindo

consultas quanto à OM, nome de guerra, nome do setor dentro da estrutura

organizacional (elemento organizacional), função dentro do setor e pelo código da

função, mesmo àqueles que não possuam acesso ao Lotus Notes; e

b) proporcionar, externamente à MB por meio da internet, a divulgação de um

Catálogo telefônico.

O Sistema do Catálogo Telefônico da MB encontra-se disponível na intranet

(http://catalogo.dadm.mb).

12.4.1 - Atualização do Catálogo Telefônico

Existem duas formas de atualização das informações para o Catálogo Telefônico:

a) automaticamente, sempre que realizadas alterações nos dados no SISINFRA

instalado no servidor Lotus Notes da OM; e

b) pela DAdM, quando a OM não operar com o SISINFRA. Neste caso, a DAdM

exerce a tarefa de administrar as informações dessas OM no Catálogo

Telefônico. Desta forma, as OM que não operam com o SISINFRA Local

devem enviar para a DAdM, por meio da caixa postal

CATALOGO@ADMSTR, todas as alterações das informações do Catálogo

Telefônico. Particularmente, com relação aos Adidos Navais, as suas

informações deverão ser encaminhadas para a caixa-postal 3611@ARMADA,

que fará as devidas atualizações.

Além das OM da MB, as informações do Catálogo Telefônico também são

disponibilizadas na Internet para consulta/acesso por outras organizações (extra-

MB) e pelo pessoal inativo da MB. Para tal, as OM escolherão, dentre as

informações disponíveis, aquelas que considerarem necessárias ao conhecimento

externo a MB e autorizarão a sua divulgação.

http://catalogo.dadm.mb/

OSTENSIVO SGM-107


Enfatiza-se a importância desse procedimento, pois somente com essa autorização a

DAdM poderá permitir que os telefones das OM possam ser incluídos nesse extrato

do Catálogo Telefônico a ser disponibilizado na Internet.

12.5 - SISTEMA DE LEGISLAÇÃO DA MARINHA (LEGISMAR)

O LEGISMAR, disponível na intranet (https://legismar.dadm.mb), é um sistema

direcionado a todos os integrantes da MB e desenvolvido, dentro das condicionantes de

utilização de software livre e de gestão integrada da informação, para:

a) proporcionar a consulta às legislações e documentos administrativos de interesse

institucional;

b) permitir a manutenção descentralizada desses documentos pelas próprias OM que os

elaboraram; e

c) manter um histórico das legislações de interesse da MB e de seus documentos

administrativos que seja do interesse da instituição Marinha do Brasil.

Considera-se documento administrativo de interesse institucional aquele que não se

limita à esfera da própria OM, mas que estabeleça normas ou dê orientações para

outras OM, sob sua subordinação ou não.

Assim, são considerados documentos administrativos institucionais, por exemplo, as

orientações que emanam das Diretorias Técnicas ou as normas dos Distritos Navais

que se destinam a regular os procedimentos das OM que nele coexistem ou dos

indivíduos que para ele se dirigem.

12.6 - SISTEMA DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS DA

MARINHA (SiGDEM)

Sistema desenvolvido no ambiente computacional Lotus Notes e na versão Web, que

permite a substituição de documentos em papel por documentos eletrônicos, além de

controlar e monitorar o fluxo em que o documento tramita internamente na unidade

organizacional, conforme descrito no art. 5.3.

Os procedimentos para utilização do SiGDEM são estabelecidos em manual próprio,

disponibilizado na página da DAdM.

12.7 - CADASTRO IMOBILIÁRIO DA MARINHA (CADIMAWeb)

É um sistema informatizado, sob a responsabilidade da DAdM, destinado ao

gerenciamento dos imóveis sob jurisdição da MB.

OSTENSIVO SGM-107


O CADIMAWeb agrega informações referentes aos imóveis da União que estão sob

jurisdição da MB, especificando localização, características físicas, documentação e

plantas dos terrenos e das benfeitorias.

Os procedimentos para utilização e consulta ao CADIMAWeb estão normatizados

pelas Normas para o Patrimônio Imobiliário da Marinha – NOPIM (SGM-104).

12.8 - SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DIRETOR (SIPLAD)

Sistema corporativo mantido pela Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha

(DGOM) para apoiar as atividades inerentes à dinâmica do Plano Diretor (PD).

O SIPLAD é o instrumento que contribui para harmonizar o Sistema do Plano Diretor

(SPD) ao sistema de planejamento governamental, considerando as etapas básicas do

planejamento, execução e controle, além de conter os módulos específicos de apoio à

gestão dos recursos orçamentários.

A operacionalização do sistema é apresentada, detalhadamente, no Capítulo 7 das

Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101).

12.9 - SISTEMA DE PAGAMENTO DA MB (SISPAG)

Sistema de Pagamento da MB que processa as informações necessárias ao pagamento

de pessoal militar da ativa e inativos, pensionistas de militares, pensionistas do

Superior Tribunal Militar (STM), servidores civis quando no exterior e servidores civis

em situações especiais.

Os procedimentos para utilização do SISPAG são descritos detalhadamente nas Normas

Sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302).

12.10 - SISTEMA DE BOLETINS (SISBOL WEB)

É um sistema desenvolvido pela Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM)

que torna disponível em meio eletrônico os Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil

(BPMB), referentes ao pessoal militar da Marinha (TOMO II).

12.11 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DO ABASTECIMENTO

(SINGRA)

É o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as fases

básicas das funções logísticas Suprimento, Transporte e Manutenção relacionadas ao

Abastecimento, prevendo e provendo os recursos de informação (regras, informações

e tecnologia) necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de

Abastecimento.

OSTENSIVO SGM-107


As normas e procedimentos para a utilização do SINGRA são estabelecidas pelas

Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201).

12.12 - QUAESTOR - CAIXA DE ECONOMIAS

O Sistema QUAESTOR foi desenvolvido para gerar e encaminhar, periodicamente, à

DCoM as comprovações, por meio magnético; e apoiar todas as tarefas necessárias ao

controle da Gestoria, emitindo relatórios que permitam, a qualquer momento, a

conferência dos dados armazenados e permitir que a recepção dos dados na DCoM

(comprovações) seja efetuada de forma tempestiva, para a geração e encaminhamento

dos relatórios a serem apreciados pelo COFAMAR.

As normas e procedimentos para a utilização do QUAESTOR-Caixa de Economias

são estabelecidas pelas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306).

12.13 - SISTEMA DE CONTROLE DE MATERIAL (SISMAT)

Sistema informatizado, estabelecido e mantido pela DFM, para utilização no registro

e controle da movimentação de material das Organizações Militares Consumidoras

não Integradas (OMCN), Organizações Militares Consumidoras Integradas (OMCI),

Organizações Militares Consumidoras no Exterior (OMCE) e Organizações Militares

Prestadoras de Serviço (OMPS).

As normas e procedimentos para a utilização do SISMAT são estabelecidas pelas

Normas sobre Gestão de Material (SGM-303).

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 13

SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL

13.1 - PROPÓSITO

Divulgar os principais sistemas estruturadores do Governo Federal do Brasil e suas

aplicações nas Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB).

13.2 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA (SIAF I)

O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle

da execução orçamentária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Ele visa: o

controle diário, a unificação dos recursos de caixa, a contabilidade pública como fonte

segura e tempestiva de informações gerenciais, a padronização dos métodos e rotinas

de trabalho, o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas su-

pervisionadas, o controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências

negociadas, integração e compatibilização das informações no âmbito do Governo Fe-

deral, o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos e transparência

dos gastos do Governo Federal.

Responsável: Secretaria do Tesouro Nacional (STN) / Ministério da Fazenda (MF).

Na MB, a publicação Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-

301) estabelece os conceitos básicos, Credenciamento e Cadastramento de Usuários e

Operação do SIAFI.

13.3 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMA NOS

(SIAPE)

O SIAPE é o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanos do Poder Execu-

tivo Federal, que controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos ser-

vidores da Administração Pública Federal (APF) – (ativos, pensionistas e aposentados).

Responsável: Secretaria de Recursos Humanos – SRH/MP.

Na MB, a publicação Normas sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302) estabe-

lece a Estrutura e o Processo de Pagamento no SIAPE.

13.4 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS GERA IS

(SIASG)

O SIASG foi concebido para atender a toda a área-meio dos Ministérios, empregando

ferramentas para controlar contratos, licitações e fornecedores. O objetivo é acompa-

nhar licitações e contratos, enfim, o processo de compras do governo.

OSTENSIVO SGM-107


Responsável: Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MP).

O SIASG é um conjunto informatizado de ferramentas para operacionalizar interna-

mente o funcionamento sistêmico das atividades inerentes ao Sistema de Serviços Ge-

rais (SISG), quais sejam: gestão de materiais, edificações públicas, veículos oficiais,

comunicações administrativas, licitações e contratos, do qual o Ministério do Planeja-

mento, Orçamento e Gestão (MP) é órgão central normativo.

O Sistema é constituído por diversos módulos, oferecendo através da Internet, o acesso

a um conjunto de serviços e facilidades para as Unidades Administrativas de Serviços

Gerais (UASG).

Visando suprir a necessidade do registro dos contratos enquanto não ocorrer o uso ple-

no do SIASG, foi criado pela DAdM um sistema via WEB que faz o registro dos con-

tratos via XML.

Os procedimentos para o cadastramento dos contratos e convênios no SIASG estão

descritos no Capítulo 15.

13.5 - SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO (SIOP )

O SIOP foi desenvolvido pela Secretaria de Orçamento Federal (SOF/MP), em parceria

com a Secretaria de Planejamento e Investimento (SPI/MP) e o Departamento de Em-

presas Estatais (DEST/MP), com o objetivo de:

a) integrar os sistemas utilizados na elaboração e acompanhamento do Plano Plurianual

e do Orçamento da União (SIGPLAN) evoluindo em confiabilidade nos dados, sim-

plicidade na utilização, integração e transparência; e

b) proporcionar visões diferenciadas da informação para os níveis Estratégicos e Táti-

co/Operacional.

Além disso, o sistema possibilita otimização de procedimento, redução de custos e a in-

tegração das informações para o gestor público e para os cidadãos.

Com a implantação do SIOP em meados de 2009, os órgãos setoriais e as unidades or-

çamentárias do Governo Federal passaram a ter um único sistema para alimentar o ca-

dastro de programas e ações, bem como a dispor de maior agilidade e qualidade no

processo de captação da proposta orçamentária por meio da substituição do preenchi-

mento de formulários até então feito manualmente. Deste modo, foram minimizadas as

incompatibilidades nas informações que, por vezes, eram observadas em decorrência

do emprego daquele método de captação de informações.

OSTENSIVO SGM-107


No âmbito da MB, o Plano Diretor e seu alinhamento ao Plano Plurianual governamen-

tal e sistemas constitutivos, incluindo-se o SIOP, são descritos nas Normas para a Ges-

tão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101), requerendo seu conhecimento por parte,

principalmente, dos Gerentes de Programas e dos Coordenadores de Ações cadastrados

no SIPLAD.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 14

ESTATÍSTICA NA MARINHA

14.1 - PROPÓSITO

Descrever a estatística na Marinha do Brasil (MB) e estabelecer procedimentos para o

seu funcionamento.

14.2 - INTRODUÇÃO

Para que os governantes das grandes civilizações antigas tivessem conhecimento dos

bens que o Estado possuía e como estavam distribuídos pelos habitantes, realizaram-se

as primeiras estatísticas, cujo motivo principal era determinar leis sobre impostos e

números de homens disponíveis para combater.

As Ciências Estatísticas, ou simplesmente Estatística, são um conjunto de técnicas e

métodos de pesquisa que, entre outros tópicos, envolve o planejamento do experimento

a ser realizado, a coleta qualificada dos dados, a inferência, o processamento, a análise

e a disseminação das informações.

A Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) é a organização militar responsável

pela organização e disseminação de informações estatísticas que visam subsidiar estu-

dos e planejamentos na Marinha.

A estatística interna refere-se às informações produzidas pelas Organizações Militares

(OM) de modo a proporcionar, à Administração Naval, elementos para planejamento,

execução e controle das atividades-fim das OM, no âmbito restrito, e da MB, no âmbito

geral e como subsídios à tomada de decisão.

A estatística externa refere-se às informações geradas por meio do emprego de dados

já produzidos pelo Sistema Estatístico Nacional, estranhas ao âmbito da MB, necessá-

rias ao planejamento e execução da mobilização militar, do aparelhamento da MB ou

para outros fins militares.

A DAdM divulga o resultados dos trabalhos estatísticos por meio do Anuário Estatís-

tico da Marinha (ANEMAR).

O ANEMAR é um documento que registra, em números, a história naval. É uma pu-

blicação que apresenta dados relacionados às atividades operativas e administrativas

desenvolvidas na Marinha, por meio de tabelas e gráficos, organizados em capítulos

relacionados aos setores de Pessoal, Secretaria-Geral, Material, Operações Navais e

OSTENSIVO SGM-107


Navegação. Esta publicação teve sua 1ª edição divulgada em 1973, referente ao ano de

1972, e é produzida até hoje com periodicidade anual, o que possibilita a construção

de séries históricas que permitem a comparabilidade de dados e o acompanhamento da

evolução de diversas situações. O volume ostensivo fica disponível na INTRANET,

na página da DAdM, e o reservado é distribuído às SECOM das OM.

14.3 - SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA

O Sistema Estatístico da Marinha (SEM) é o conjunto de procedimentos que de forma

organizada coleta, resume, analisa os dados e apresenta por meio de publicações os

subsídios para o planejamento, controle de atividades e a tomada de decisões.

14.3.1 - Áreas de Coleta

Áreas de atividades, operativas ou administrativas, sobre as quais atua o sistema.

14.3.2 - Plano de Coleta Anual Interno (PCAI)

Relação discriminatória dos assuntos constantes das áreas de coleta, pré-

delimitadas, na qual haverá sempre menção à data ou período de referência dos da-

dos a serem coletados.

14.3.3 - Plano de Coleta Eventual Interno (PCEI)

Relação discriminatória dos assuntos apontados como prementes, para fins de le-

vantamento estatístico de pequena extensão, na qual deverá haver menção à data ou

período dos dados a serem coletados.

14.3.4 - Inquéritos Eventuais

Pesquisas originadas pelas necessidades imediatas e não previstas no PCAI, carac-

terizando-se por sua pequena extensão e pela maior rapidez na realização de seus

eventos, como por exemplo: a pesquisa de clima organizacional citada no Capítulo

1. Um inquérito eventual é sempre precedido por um PCEI.

14.4 - ESTRUTURA DO SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA

14.4.1 - Órgão Central do Sistema (OCS)

Cabe à DAdM a orientação normativa, supervisão técnica e fiscalização específica

das atividades estatísticas desenvolvidas no âmbito da MB.

14.4.2 - Centralizador de Coleta de Dados (CCD)

É a OM que tem a seu cargo a centralização dos dados estatísticos concernentes a

determinadas atividades. Esses dados podem ser provenientes do próprio centrali-

zador, de OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerça supervisão funcional.

As OM que devem desempenhar a função de CCD estão relacionadas no Anexo H.

OSTENSIVO SGM-107


14.4.3 - Agência de Coleta de Dados (ACD)

Qualquer OM acionada por um CCD para o fornecimento de dados estatísticos de

interesse do SEM.

14.5 - CAMPO DE ATUAÇÃO

O SEM operará nos campos da estatística interna e externa, articulando-se com o Sis-

tema Estatístico Nacional.

14.6 - FASES DA ESTATÍSTICA

14.6.1 - Coleta

Obtenção de dados por meio de formulários de coleta e de mapas de apuração.

14.6.2 - Crítica

Conferência dos formulários de coleta e mapas de apuração preenchidos e retifica-

ção dos que apresentarem imperfeições.

14.6.3 - Apuração

Totalização dos dados coletados e criticados.

14.6.4 - Análise

Obtenção de conclusões quanto aos dados coletados, criticados e apurados, por

meio de comparações, cálculos de índices, testes de hipóteses, estimativas e outras

metodologias disponíveis e consideradas adequadas.

14.6.5 - Apresentação

Exposição dos dados sob a forma de tabelas e gráficos.

14.7 - PLANEJAMENTO DA ESTATÍSTICA INTERNA

Compete à DAdM efetuar o planejamento das fases da estatística interna.

O planejamento dos trabalhos far-se-á por meio da delimitação das áreas de coleta de

dados, da elaboração do PCAI ou do PCEI e da determinação do cronograma de desen-

volvimento dos eventos.

14.8 - PROCEDIMENTOS DA ESTATÍSTICA INTERNA

A execução da estatística interna obedecerá ao seguinte detalhamento:

a) os dados relativos ao PCAI estabelecido terão fluxo das ACD até o OCS, por meio

dos CCD;

b) o OCS, à vista do PCAI, confeccionará formulários de coleta e mapas de apuração

para serem remetidos aos CCD;

OSTENSIVO SGM-107


c) existindo em seus cadastros os dados solicitados, os CCD preencherão os mapas de

apuração, devolvendo-os aos OCS dentro dos prazos estabelecidos; no caso de in-

disponibilidade de dados, os CCD enviarão os mapas de apuração, por preencher, às

OM diretamente subordinadas e àquelas sobre as quais exerçam supervisão funcio-

nal ou, se necessário, a qualquer outro CCD. Neste último caso, o expediente de en-

caminhamento deverá ter cópia para a DAdM;

d) os CCD, ao receberem os mapas de apuração preenchidos por outras OM, deverão

proceder à crítica dos dados coletados, observando os quesitos, relacionados no

Anexo I, antes de encaminhá-los ao OCS;

e) por ocasião da crítica efetuada pelo OCS, caso sejam verificados erros e incorreções,

que não possam ser retificados, o mapa de apuração correspondente será restituído à

OM origem para novo preenchimento; e

f) os trabalhos estatísticos oriundos de inquéritos eventuais terão desenvolvimento se-

melhante ao originado pelo PCAI.

14.9 - COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES

14.9.1 - À DAdM, como OCS, compete:

a) seguir as linhas de ação específicas estabelecidas pelo EMA e pelos ODS, com

relação ao planejamento da estatística interna e quanto à orientação das publi-

cações de natureza estatística;

b) delimitar as áreas de coleta;

c) elaborar o PCAI e PCEI;

d) fixar cronograma para o desenvolvimento dos eventos;

e) confeccionar mapas de apuração para a obtenção de dados estatísticos junto aos

CCD;

f) elaborar, quando necessário, instruções para preenchimento de mapas de apu-

ração;

g) disponibilizar em sua página os mapas de apuração aos CCD;

h) receber e criticar os mapas de apuração, fazendo apuração e análise dos dados

estatísticos;

i) elaborar as tabelas correspondentes aos dados coletados, de acordo com as

"Normas Técnicas para Apresentação Tabular da Estatística Brasileira" e con-

feccionar gráficos;

OSTENSIVO SGM-107


j) proceder à montagem dos trabalhos sob a forma de publicações de natureza es-

tatística;

k) manter arquivados os formulários de coleta e mapas de apuração, preenchidos,

por um período de três anos;

l) designar oficial ou servidor civil assemelhado, com graduação em Estatística,

como elemento de contato com os CCD; e

m) exercer, quando couber, as atribuições de CCD.

14.9.2 - Aos CCD compete:

a) orientar, coordenar e fiscalizar a efetiva execução de atividades estatísticas das

OM que lhes são subordinadas;

b) preencher os mapas de apuração com os dados estatísticos existentes em seus

cadastros;

c) quando necessário, enviar os mapas de apuração às OM subordinadas, às OM

sobre as quais exerçam supervisão funcional e a qualquer CCD em condições

de preenchê-los;

d) criticar os mapas de apuração de sua área;

e) cumprir e fazer cumprir os prazos fixados pelo OCS, para a remessa dos dados

estatísticos;

f) centralizar a massa de dados estatísticos coletados por si, pelas OM subordina-

das e por aquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional e encaminhá-la

ao OCS, nas épocas estabelecidas;

g) designar oficial ou servidor civil assemelhado, preferencialmente com gradua-

ção em Estatística, como responsável pelas atividades estatísticas da OM e

como elemento de contato com o OCS e as ACD, informando à DAdM, sem-

pre que houver substituição;

h) manter cadastro atualizado dos responsáveis pelas atividades estatísticas das

OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional; e

i) manter em arquivo os modelos atualizados de formulários de coleta e mapas de

apuração.

14.9.3 - Aos ACD compete:

Fornecer aos CCD os dados estatísticos necessários ao preenchimento dos formu-

lários de coleta e mapas de apuração.

OSTENSIVO SGM-107


14.10 - DIVULGAÇÃO

A DAdM divulgará os resultados dos trabalhos estatísticos, dependendo de suas carac-

terísticas, por meio do ANEMAR e, eventualmente, por meio de boletim estatístico ou

publicações avulsas sobre assuntos específicos.

14.11 - DISTRIBUIÇÃO DAS PUBLICAÇÕES ESTATÍSTICAS

14.11.1 - ANEMAR

Encontra-se disponível, na intranet, para todas as OM, na página da DAdM,

www.dadm.mb, o arquivo “ANEMAROST-XXXX.pdf.ass”, onde “XXXX”, são

os quatro dígitos do ano de referência do ANEMAR.

Além da disponibilidade para “download”, o usuário poderá acessar e visualizar na

tela o Volume I (Ostensivo) em formato de livro eletrônico. O Volume II (Reser-

vado) é cifrado pelo MBNet para as SECOM de todos os COMARE, que farão a

redistribuição às SECOM das OM sob sua responsabilidade..

Serão distribuídos exemplares às OM comandadas/dirigidas por oficiais generais e

capitães de mar e guerra.

14.11.2 - Boletins Estatísticos e Publicações Avulsas

A distribuição dos boletins estatísticos e publicações avulsas serão limitadas, con-

forme cada caso, ficando restrita apenas às OM para as quais sejam consideradas

subsídios de real interesse para o desempenho das suas atividades.

14.12 - DISPOSIÇÕES GERAIS

14.12.1 - Os dados produzidos nas agências e centralizadores, depois de agregados e anali-

sados, devem ser úteis aos diversos segmentos da Administração Naval. A com-

preensão desta filosofia conduzirá ao aprimoramento das informações veiculadas

pelo ANEMAR, escoimando-o daquelas de pouco interesse e, ao mesmo tempo,

enriquecendo-o com outras mais importantes.

14.12.2 - Torna-se imprescindível a colaboração das OM integrantes do sistema e de seus

usuários, a fim de permitir, por meio da apresentação de sugestões, a seleção crite-

riosa dos dados estatísticos a serem enfocados nos trabalhos.

14.12.3 - As OM devem acumular, sistematicamente (mensalmente de janeiro a dezembro

do ano referência), os dados que, no início do ano seguinte, deverão ser totalizados

e enviados ao CCD ou à DAdM. Desta forma, reduzem-se os esforços despendidos

com a coleta de dados e a probabilidade de erros, além de permitir a utilização

imediata de informações úteis que auxiliarão na orientação das ações da OM.

OSTENSIVO SGM-107


14.12.4 - Por ocasião dos levantamentos de dados estatísticos junto às ACD, os CCD devem

considerar a possibilidade das informações solicitadas já estarem disponíveis, em

virtude de terem sido encaminhadas anteriormente integrando outro sistema de in-

formações. Em caso afirmativo, deve-se verificar a possibilidade de integrar esse

sistema, ou parte dele, ao SEM, reduzindo a carga burocrática sobre as OM.

14.12.5 - Qualquer trabalho desenvolvido por OM, que tenha relação com a Estatística In-

terna da MB, deverá ter cópia do relatório final destinada à DAdM.

14.13 - CRÍTICA DE DADOS

O Anexo I relaciona os quesitos a serem verificados pelos CCD, por ocasião da crítica

de dados.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 15

REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG

15.1 - PROPÓSITO

Apresentar os procedimentos para o registro dos contratos e convênios nos módulos

Sistema de Gestão de Contratos (SICON) e Sistema de Gestão de Convênios

(SICONV) do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).

15.2 - CONCEITO

O SIASG é um sistema informatizado do Governo Federal de apoio às atividades ope-

racionais que tem a missão de integrar os órgãos da administração direta, autárquica e

fundacional, em todos os níveis, com instrumentos e facilidades para a melhoria e au-

mento da eficiência dos serviços públicos e para maior controle e transparência do gas-

to público, conforme determinado pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Por-

taria Interministerial nº 140/2006 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

(MP).

O Sistema é composto de diversos módulos dentre os quais destacamos o SICON e o

SICONV, onde serão registrados respectivamente os contratos e os convênios realiza-

dos pelas Unidades Administrativas de Serviços Gerais (UASG), ou seja, unidades da

Administração Federal que utilizam verbas oriundas do Orçamento da União.

15.3 - SISTEMA DE GESTÃO DE CONTRATOS (SICON)

É um subsistema do SIASG, cuja finalidade é efetuar o registro dos contratos firmados

pela Administração Pública Federal, exceto os de caráter sigilosos, e o seu envio ele-

trônico para publicação pela Imprensa Nacional (IN), bem como o acompanhamento da

execução contratual por intermédio do respectivo cronograma físico-financeiro, dispo-

nibilizando-os no portal www.comprasnet.gov.br, garantindo assim, o princípio básico

da publicidade, que norteia os procedimentos licitatórios consagrados na Lei nº 8.666,

de 21 de junho de 1993.

Para fazer o registro de um contrato no sistema, é necessário o cadastramento do usuá-

rio na Rede Serpro, mediante solicitação por meio de mensagem à DFM, de acordo

com o preconizado nas Normas SGM-301.

O Anexo J apresenta os procedimentos operacionais do SICON necessários para o re-

gistro de contrato, de acordo com as determinações constantes no manual do SIASG,

no sitio www.comprasnet.gov.br > publicações > manuais > SIASG, obedecendo o

OSTENSIVO SGM-107


fluxo operacional, constante no Anexo K, e utilizará os seguintes meios: o Acesso Ser-

pro (HOD 10), via navegador (Internet) ou o Emulador de Terminal (QWS 3270); e o

Comprasnet simultaneamente.

15.4 - SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS (SICONV)

É um Subsistema do SIASG, aberto para acesso público via internet, por meio de pági-

na, específica denominada Portal dos Convênios, www.convenios.gov.br,onde são re-

gistrados todos os atos de celebração, execução, acompanhamento e prestação de con-

tas de convênios e contratos de repasse, firmados com recursos da União.

De acordo com a Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de 2011, que es-

tabelece as normas para execução do disposto no Decreto nº 6.170, de 25 de julho de

2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União me-

diante convênios e contratos de repasse: os atos e os procedimentos relativos à formali-

zação, execução, acompanhamento, prestação de contas e informações acerca de toma-

da de conta especial dos convênios, contratos de repasse e termos de cooperação serão

realizados no SICONV.

Somente deverão ser lançados no SICONV os convênios e contratos de repasse cele-

brados com a União que importem na transferência de numerário para a entidade bene-

ficiada.

15.4.1 – Conceitos importantes no SICONV

a) CONVÊNIO - É acordo ou ajuste que discipline a transferência de recursos fi-

nanceiros de dotações consignadas nos Orçamentos Fiscal e da Seguridade So-

cial da União e tenha como partícipe, de um lado, órgão ou entidade da adminis-

tração pública federal, direta ou indireta, e, de outro lado, órgão ou entidade da

administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ain-

da, entidades privadas sem fins lucrativos, visando à execução de programa de

governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de

bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação, con-

forme figura 1.

b) CONCEDENTE - É o órgão ou entidade da administração pública federal dire-

ta ou indireta, responsável pela transferência de recursos financeiros ou pela

descentralização dos créditos orçamentários destinados à execução do objeto do

convênio.

OSTENSIVO SGM-107


c) PROPONENTE - É o órgão ou entidade da administração pública estadual,

distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins

lucrativos. credenciada que manifeste, por meio de proposta de trabalho, inte-

resse em firmar instrumento regulado pela Portaria Interministerial nº 507/2011.

d) CONVENENTE - É o órgão ou entidade da administração pública estadual,

distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins

lucrativos com a qual a administração pública federal pactua a execução de pro-

gramas, projetos e atividades de interesse recíproco, ou seja, após o concedente

analisar e aprovar a proposta mais adequada enviada pelos proponentes, será

celebrado o convênio e o proponente passará a ser chamado de convenente.

Figura 1

e) CONTRATO DE REPASSE - É o instrumento administrativo por meio do qual

a transferência dos recursos financeiros se faz por intermédio de instituição ou

agente financeiro público federal, atuando como mandatário da União. Nesse ca-

so os elementos envolvidos recebem outras denominações, conforme a Figura 2.

Geralmente, o contrato de repasse é utilizado para obras, onde há necessidade de

fiscalização, pela instituição mandatária, das fases da obra relacionadas na pro-

posta. Atualmente existem quatro instituições oficiais no SICONV: BANCO

DO BRASIL, CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, BANCO DO NORDESTE e

BANCO DA AMAZÔNIA.

Convênio

Órgãos ou entidades da AP

* Federal

Órgãos ou entidades da AP estadual, distrital ou municipal (direta ou indireta)

Entidades Privadas sem fins lucrativos

Concedente Proponente- ao encaminhar a proposta

Convenente- ao assinar o convênio

OSTENSIVO SGM-107


Figura 2

15.4.2 – Disposições gerais

a) Para ter acesso ao Portal dos Convênios é necessário o cadastramento do usuá-

rio, mediante solicitação por meio de mensagem à DFM, de acordo com o pre-

conizado no Capítulo 8 das Normas SGM-301;

b) De acordo com o art. 10 da Portaria Interministerial nº 507/2011, é vedada a ce-

lebração de convênios com órgãos e entidades da administração pública direta e

indireta dos Estados, Distrito Federal e Municípios cujo valor seja inferior a R$

100.000,00 (cem mil reais) ou, no caso de execução de obras e serviços de en-

genharia, exceto elaboração de projetos de engenharia, nos quais o valor da

transferência da União seja inferior a R$ 250.000,00 (duzentos e cinquenta mil

reais);

c) É importante que o órgão ou entidade da administração pública federal direta ou

indireta, responsável pela transferência de recursos financeiros ou pela descen-

tralização dos créditos orçamentários destinados à execução do objeto do con-

vênio, ou seja, que o concedente faça o treinamento que está disponível no site

https://treinamento.convenios.gov.br > acesso livre > escolher uma das opções

para que seja apresentado no campo superior direito a opção “entrar no sistema

com senha”;

d) As informações sobre o SICONV, não esclarecidas nos menus de "Capacitação"

e de "Ajuda" do Portal dos Convênios poderão ser consultadas no menu "Manu-

Contrato de Repasse (instrumento que deve ser utilizado para obras, salvo se o concedente dispuser de estrutura para acompanhar a execução do convênio)

Órgãos ou entidades da AP

* Federal

Órgãos ou entidades da AP estadual, distri-tal ou municipal (direta ou indireta)

Entidades Privadas sem fins lucrativos

Contratante

Instituição Financeira Federal

Mandatário Contratado

AP* : Administração

https://treinamento.convenios.gov.br/

OSTENSIVO SGM-107


ais" do sítio Portal dos Convênios e na Central de Serviços SERPRO, no e-mail:

[email protected] ou via telefone no 0800-9782340; e

e) Conforme orientações do SERPRO, as páginas www.convenios.gov.br e

https://treinamento.convenios.gov.br são melhor visualizadas no navegador

Mozilla Firefox

15.5 - PRAZO DE GUARDA

15.5.1 - Prazo de Guarda dos Documentos dos Contratos e Convênios

De acordo com o comunica SIASG nº 057497, de 13 de abril de 2010, da Coorde-

nação Geral de Normas/DLSG/SLTI/ MP, foi prolatada a seguinte sentença nos au-

tos da ação civil pública nº 2009.34.00.026.027-5, da 17ª Vara da Justiça Federal do

Distrito Federal:

“(...) Julgo procedentes os pedidos para determinar que a união se abstenha de destruir os documentos relativos à prestação de contas de convênio e contratos firmados pelos órgãos federais pelo prazo mínimo de 20 (vinte) anos, a contar do término da vigência do contrato ou convênio, podendo mantê-los em arqui-vos digitais, se preferir.” Portanto, todos os órgãos e entidades vinculados à União devem adequar os termos

de convênio, observando que a guarda dos documentos seja efetuada por 20 anos,

suspendendo-se de imediato o prazo fixado na Portaria Interministerial nº 507, até

o trânsito final da sentença.

http://www.convenios.gov.br/

https://treinamento.convenios.gov.br/

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO 16

ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS

16.1 - SERVIÇOS ESPECÍFICOS

Os serviços específicos previstos neste capítulo compreendem atividades desenvolvi-

das por algumas Organizações Militares (OM) para o atendimento das demandas de

nosso pessoal por serviços que facilitem sua vida profissional e particular, de maneira

mais cômoda e vantajosa comparativamente ao disponibilizado pelo mercado, ou

mesmo seu suprimento quando as condições de operação da OM do militar ou servidor

civil impeçam o oferecimento dos serviços pelo mercado, a exemplo dos navios em vi-

agem.

Além do exposto, estes serviços devem, sempre que possível, aproveitar as oportuni-

dades para estimular o convívio familiar naval, uma vez que tendem a estar mais pró-

ximos da cultura institucional e de sua contínua evolução.

São considerados serviços específicos a administração de: hotéis de trânsito (HT) e fa-

cilidades de hospedagem; áreas esportivas, recreativas e sociais das OM; preços dos

serviços de barbearia; ligações telefônicas particulares; cantina, bar, lavanderia, gráfica

e OM com Gestoria Centralizada; e administração de serviços de cópias reprográficas.

16.2 - HOTÉIS DE TRÂNSITO E FACILIDADES DE HOSPEDAGEM

Hotel de Trânsito (HT) é a instalação vinculada a uma OM, destinada à hospedagem de

oficiais e servidores civis assemelhados, do serviço ativo da Marinha do Brasil (MB),

incluindo seus dependentes legalmente reconhecidos.

Sempre que possível, os HT devem atender, também, o pessoal inativo da MB, os ofi-

ciais e servidores das demais Forças Armadas e Auxiliares e os convidados de nível

compatível.

Os HT caracterizam-se como facilidades colocadas pela MB à disposição do seu pes-

soal, quando em trânsito por determinada localidade, tanto por interesse do serviço

quanto em caráter particular.

Como "Facilidades de Hospedagem", consideram-se as instalações pertencentes às

OM, não inclusas na área do HT, que podem ser utilizadas pelo pessoal da MB, de to-

dos os círculos, quando em trânsito.

16.2.1 - Normas para Funcionamento de HT

A gestão patrimonial e financeira do HT deve seguir os procedimentos previstos pa-

OSTENSIVO SGM-107


ra as contas de gestão definidos nas Normas sobre Administração Financeira e Con-

tabilidade (SGM-301).

Devem ser observados, ainda, documentos e orientações expedidos pela Secretaria-

-Geral da Marinha que regulamentam a operação e manutenção dos Hotéis de Trân-

sito, sob a jurisdição das OM da MB.

As normas para funcionamento do HT devem ser estabelecidas por meio de docu-

mento normativo da OM responsável.

Além de outros assuntos considerados convenientes, as normas devem discriminar:

a) Os serviços disponíveis no HT e as “Facilidades de Hospedagem” oferecidas pe-

la OM;

b) Os procedimentos para solicitação de reservas; e

c) A escala de prioridades no atendimento das solicitações.

16.2.2 - Precedência na Reserva de HT

Os oficiais da MB e os servidores civis assemelhados, em movimentação por inte-

resse do serviço, deverão ter precedência sobre os demais solicitantes.

16.2.3 - Relação de HT na MB

É apresentada por Distritos Navais com seus respectivos endereços no Anexo L.

16.2.4 - Ativação ou Desativação de HT

A ativação ou desativação de HT deverá ser informada pela OM responsável à Di-

retoria de Administração da Marinha (DAdM).

16.2.5 - Adidos navais estrangeiros e seus Adjuntos

Observando o critério de reciprocidade para com os Adidos Brasileiros nos respec-

tivos países, os Adidos Navais, seus Adjuntos e respectivos familiares, no tocante à

utilização de HT, gozarão da mesma assistência, em igualdade de condição, previs-

ta para o pessoal da MB.

16.2.6 - Oficiais de Marinhas de Outros Países

Os oficiais de Marinhas de outros países, quando em viagem a serviço, no tocante à

utilização de HT, farão jus ao mesmo tratamento dispensado aos oficiais da MB,

desde que as solicitações de reservas sejam efetuadas por intermédio do respectivo

Adido Naval no Brasil.

16.3 - ÁREAS ESPORTIVAS, RECREATIVAS E SOCIAIS DAS OM

Nas diversas localidades onde há OM, a MB deve manter instalações adequadas ao de-

senvolvimento de atividades sociais, esportivas e recreativas, intra ou extra muros das

OSTENSIVO SGM-107


OM, nos próprios nacionais a ela jurisdicionados. Estas áreas, pelo cunho de descon-

tração necessário ao propósito de lazer essencial, costumam receber nomes pitorescos,

como "Atlântico", "Escuna", "Coqueiros", "Galpão Crioulo", “Barlavento”, “Sotaven-

to” e são essencialmente modestas.

A legislação em vigor proíbe a aplicação de recursos públicos sob a forma de contribu-

ições pecuniárias, despesas com construção, reforma ou manutenção de dependências e

instalações, ou cessão, a título gratuito, de bens móveis e imóveis, em favor de clubes

ou outras sociedades civis, de caráter social ou esportivo, inclusive as que congreguem

os respectivos servidores ou empregados e seus familiares.

Como as facilidades acima mencionadas são desenvolvidas em próprios nacionais sob

a jurisdição da MB, para a manutenção destes poderão ser utilizados recursos oficiais.

Entretanto, para o custeio das atividades não oficiais neles realizadas deverão ser apli-

cados recursos angariados entre os próprios frequentadores, que necessitam ser conta-

bilizados de forma legal (de acordo com o inciso 16.3.4), demonstrando a desvincula-

ção da MB e dos recursos públicos.

16.3.1 - Estrutura Organizacional

As áreas destinadas às atividades esportivas, sociais e de lazer dos militares são in-

cumbências de algum elemento da estrutura organizacional das OM a que perten-

cem, conforme estipulado nos respectivos Regimentos Internos (RI), ainda que lo-

calizadas fora das dependências principais da OM. No caso da Casa do Marinheiro

(CMN), no Rio de Janeiro, toda a área e sua administração constituem a própria

OM.

O uso dessas áreas será facultado ao pessoal militar da ativa e, quando não interferir

com eventos programados, também aos servidores civis da MB e aos dependentes,

podendo ser estendido à pessoal de outras OM e inativos, a critério da OM respon-

sável, a quem cabe regular o uso das instalações, podendo esta delegar tal compe-

tência.

As áreas serão denominadas genericamente de Áreas Recreativas, Esportivas, e So-

ciais (ARES), podendo receber denominações específicas, mas não deverão ser

chamadas de clubes, associações ou sociedades.

16.3.2 - Gerência

Para auxiliar a OM responsável na administração das áreas referidas nesta instrução,

especialmente nas atividades não oficiais, poderão ser elaborados Regulamentos pa-

OSTENSIVO SGM-107


ra uma organização "ad hoc" e constituídas diretorias.

É obrigatório deixar evidente nos Regulamentos ou no ato oficial da autoridade que

os aprovar:

a) que se trata de uma organização destinada a apoiar as atividades desportivas, re-

creativas e sociais do pessoal da MB, de interesse do Comando;

b) a inexistência de personalidade jurídica própria; e

c) a inexistência de patrimônio próprio.

16.3.3 - Administração Financeira

Os recursos alocados à OM responsável, para a manutenção das áreas aqui referidas,

serão aplicados segundo as Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor

(SGM-101) e no Volume II das Normas sobre Administração Financeira e Contabi-

lidade (SGM-301).

Os recursos para custeio das atividades não oficiais deverão provir dos usuários e

serão arrecadados por uma caixa financeira criada por convênio da OM com entida-

de civil sem fins lucrativos, mas com personalidade jurídica própria. As despesas

serão feitas à conta destes recursos, em nome da entidade onde estiver a caixa.

A entidade preferida para o convênio é o ABRIGO DO MARINHEIRO, sociedade

civil, sem fins lucrativos, criada em 1919 e declarada de utilidade pública por De-

creto Presidencial de 1921, destinada a dar apoio ao pessoal da MB.

Esta entidade poderá ter departamentos autônomos regionais, tendo já sido criados

um em cada sede de Distrito Naval (DN).

O convênio da OM com outras entidades para a mesma finalidade dependerá de au-

torização do Secretário-Geral da Marinha (SGM).

As normas para elaboração de contratos estão estabelecidas nas Normas Sobre Lici-

tações, Acordos e atos Administrativos – NOLAM (SGM-102).

Consta no Anexo M um exemplo de regulamento para utilização das caixas finan-

ceiras criadas em convênio com o DN, para apoio das atividades sócio-culturais-

recreativas do pessoal da Marinha.

16.3.4 - Recolhimento de Contribuições

O recolhimento voluntário de contribuições às caixas financeiras será feito mediante

consignação em Bilhete de Pagamento (BP).

A abertura de caixa consignatária deverá ser solicitada à Pagadoria de Pessoal da

Marinha (PAPEM), de acordo com as instruções contidas no Volume II das Normas

OSTENSIVO SGM-107


sobre o Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302).

16.3.5 - Frequência de Civis e Militares Extra-MB

Como é do interesse da MB manter entrosamento com as comunidades locais e

promover o intercâmbio com as demais Forças Armadas, a critério das OM respon-

sáveis, poderão ser convidados civis e militares, não pertencentes à MB, para com-

partilharem das atividades tratadas por este capítulo. Em especial, dentro do princí-

pio de reciprocidade ao tratamento recebido pela MB no estrangeiro, poderá ser

convidado pessoal diplomático e militares de Marinhas estrangeiras em serviço ou

em trânsito no país.

Conforme o caso, os convidados recolherão à caixa financeira as contribuições que

forem estipuladas.

16.4 - PREÇOS DOS SERVIÇOS DE BARBEARIA

O corte de cabelo deverá ser indenizado pelo militar/servidor, de acordo com o estabe-

lecido no inciso 16.4.1.

Os recursos arrecadados destinam-se à reposição dos materiais de consumo emprega-

dos na prestação do serviço.

16.4.1 - Cálculo dos Preços dos Serviços

O preço relativo à indenização do serviço e a forma de pagamento devem ser fixa-

dos pelos titulares das OM em Ordem Interna (OI), observando as peculiaridades de

cada OM e obedecendo os seguintes limites:

a) Oficiais, guardas-marinha e servidores civis assemelhados: até um milésimo do

soldo de segundo-tenente;

b) Aspirantes, alunos do CN, CIAGA e CIABA: até um milésimo do soldo de 3º

Sargento;

c) Suboficiais, sargentos e servidores assemelhados: até um milésimo do soldo de

1º Sargento;

d) Cabos, marinheiros, soldados e servidores assemelhados: até um milésimo do

soldo de 3º Sargento; e

e) Marinheiros-Recrutas, soldados-recrutas, grumetes e aprendizes-marinheiros:

até um milésimo do soldo de marinheiro Especializado.

16.4.2 - Reajustamento dos Preços

Os preços devem ser reajustados logo após o primeiro pagamento de vencimentos,

que incorporem reajustes de soldos concedidos aos militares.

OSTENSIVO SGM-107


16.5 - ADMINISTRAÇÃO DE LIGAÇÕES TELEFÔNICAS PARTICULARES

Os equipamentos e serviços de telefonia existentes nas OM devem ser utilizados priori-

tariamente no atendimento das necessidades dos serviços conduzidos pelas próprias

OM no cumprimento de suas missões.

Todavia, havendo disponibilidade e a critério do titular da OM, é facultado o ofereci-

mento desses serviços aos militares e servidores civis da OM em caráter particular. Pa-

ra tanto, a OM deverá fazer constar em OI as regras para a utilização do serviço, inclu-

indo-se os procedimentos para a identificação e a indenização de ligações telefônicas.

Os valores apurados referentes às indenizações efetuadas deverão ser recolhidos ao

Fundo Naval (FN) conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Administra-

ção Financeira e Contabilidade (SGM-301).

16.6 - ADMINISTRAÇÃO DE CANTINA, BAR, LAVANDERIA, GRÁFICA E OM

COM GESTORIA CENTRALIZADA

Serão geridos por intermédio de subcontas da Caixa de Economias da OM, observan-

do-se os procedimentos previstos nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306).

16.7 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE CÓPIAS REPROGRÁFICAS

As indenizações efetuadas referentes aos serviços de cópias reprográficas deverão ser

recolhidos ao FN, conforme procedimentos previstos nas Normas Sobre Administração

Financeira e Contabilidade (SGM-301).

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - A-1 - REV.5

ANEXO A

MODELO DE ROTINA DE UMA OM

ROTINA ORDENS A EXECUTAR

NORMAL DOMINGO 0h 0h - Contramestre verificar a rendição de serviço.

3h30 3h30 - Despertar quem entra de serviço às 4h. 3h40 3h40 - Rancho para quem entra de serviço 3h50 3h50 - Render serviço. 4h 4h - Contramestre verificar a rendição de serviço.

4h30 4h30 - Despertar cozinheiros e rancheiros. 5h 5h - Despertar taifeiros de serviço.

5h30 5h30 - Despertar o pessoal de serviço diário. AO NASCER DO SOL - Apagar as luzes externas.

5h40 5h40 - Rancho para o pessoal de serviço diário.

6h 6h - Alvorada, exceto para fez o quarto de 0 às 4h; - Volta ao rancho para o pessoal de serviço diário.

6h05 6h05 - Pessoal de serviço diário assumir o serviço 6h15 6h15 - Reunir para a faxina do quarto D’Alva.

7h 7h - despertar o pessoal que fez o quarto de 0 às 4h; - Mostra de rancho ao OSE.

7h10 7h10 - Volta às faxinas do quarto D’Alva. 7h15 7h15 - Rancho geral, com prioridade quem entra de serviço às 8h. ------ 7h30 - Limite de regresso para os militares que entram de serviço.

------ 7h40 - Reunir para o grupo de serviço que entra de serviço; - Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE.

7h45 ----- - Limite de regresso de licença para CB/MN/SD e civis asse-melhados.

7h50 ----- ------

- Limite de regresso de licença para SO/SG e civis assemelha-dos;

- Render o quarto. ------ 7h50 - Render serviço geral. 7h55 7h55 - Sinal para a bandeira. 8h 8h - Cerimonial à bandeira –“ARRIOU”.

8h ------ - Limite de regresso de licença para os OFICIAIS e civis asse-

melhados.

8h05 8h05 - Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao OSE; - Volta aos ranchos.

8h10 ----- ----- ------

- Início do 1º tempo de expediente; - Início do treinamento físico militar (2ª 4ª e 6ª feira); - Início do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).

------ ------

8h15 - Licenciados formar; - Abrir salão de recreio.

9h ----- - Volta ao TFM (2ª 4ª e 6ª feira); - Término do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - A-2 - REV.5

ROTINA ORDENS A EXECUTAR

NORMAL DOMINGO 9h30 ----- - Parada. 10h45 10h45 - Mostra de rancho ao OSE

10h50 10h50 - Rancho para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros ranchei-

ros.

11h05 11h05 - Volta aos ranchos para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros rancheiros.

11h15 11h15 - Rancho para serviço. 11h40 11h40 - Volta ao rancho para serviço.

11h40 ----- - Reunir para o quarto que entra; - Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE.

11h50 ------ - Render serviço geral. ----- 11h50 - Render o quarto.

11h55 ----- - Término do 1º tempo de expediente; - Volta às faxinas, recreação; - Abrir alojamento e salão de recreio.

12h 12h - Rancho geral. 12h ----- - Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao OSE. 13h 13h - Volta aos ranchos.

13h ------ ------

- Volta à recreação; - Fechar salão de recreio e alojamento.

13h05 ----- - Início do 2º tempo de expediente. 15h50 15h50 - Render serviço. 16h 16h - Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao OSE. 16h ------ - Inspeção

16h20 ------ ------

- Volta à inspeção; volta às faxinas; banho e uniforme para licenciados;

- Término do 2º tempo de expediente.

16h30 ------ ------ ------

- Mostra de rancho ao OSE; - Licenciados formar; - Licenciamento.

16h50 16h50 - Rancho para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros ranchei-ros.

17h05 17h05 - Volta aos ranchos para mestre D’Armas, cozinheiros, taifeiros rancheiros.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - B-1 - REV.5

ANEXO B

MODELO DE EXTRATOS PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIA L DA UNIÃO

a) Exemplo de Extrato de Contrato Contratado: CARAIBA CARNES S/A; Espécie: Contrato no 71300/02-001/00; Objeto: Fornecimento de carne bovina e suína; Licitação: Concorrência nº 007; Crédito orçamentário: Projeto Z-05220341.00, Gestão 00001, UO 31901, PT 0300112, FR 0250700111, ND 34903000, Valor: R$ 173.475,00; Empenho: 2002NE000111, de 02/01/2002; Prazo de Vigência: 01/06/2002 a 31/05/2003; Data de Assinatura: 20/05/2002. (Obs.: os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo, conforme alínea b, § 2º do artigo 33, do Decreto nº 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar detalhamentos excessivos.) b) Exemplo de Aviso de Inexigibilidade de Licitação PROCESSO: 001/1993; OBJETO: Fornecimento de programas básicos de informática junto à empresa......(NOME)........ Ratifico o enquadramento legal de afastamento de licitação, nos termos do art. 26 da Lei 8.666/1993.

CAlte (IM) (NOME COMPLETO) (Cargo)

c) Exemplo de Extrato de Aviso de Licitação – Tomada de Preços OBJETO: fornecimento de carnes bovina e suína; TP nº 40.199/2002; EDITAL: Poderá ser obtido no Depósito de Subsistência da Marinha no Rio de Janeiro, Av. Brasil, nº 10.500, Olaria, nos dias úteis, no período de 8h30 às 16 horas; PROPOSTAS: as propostas de preços e amostras das firmas devidamente cadastradas serão recebidas, no mesmo local, até o dia 10/12/2002 às 14 horas.

CF (IM) (NOME COMPLETO) Presidente da Comissão de Licitação

d) Exemplo de Extrato de Portaria

PORTARIA No 19/DAdM, DE 27 DE JUNHO DE 2000. Altera o Quadro de Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha

O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA, no uso de suas atribuições legais, resolve: Art 1o Promover, na forma dos anexos I e II desta Portaria, a alteração do Quadro de Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha, publicado em conformidade com a Lei no 9.969 de 11 de maio de 2000.

V Alte (IM) (NOME COMPLETO) Diretor

Observação: De acordo com as Normas para a Publicação de Atos nos Jornais Oficiais editorados pela Imprensa Nacional, somente as matérias publicadas na Seção 1, do Diário Oficial da União (DOU), conterão Ementa.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - B-2 - REV.5

e) Exemplo de Extrato de Termo Aditivo Contratada: CNC – Centro Nacional de Cópias Ltda.; Espécie: Termo Aditivo nº 72000/2002-004/02; Objeto: alteração nas Cláusulas Décima Terceira (Prorrogação do Prazo) e Décima Nona (Gratuidade do Material de Consumo, exceto o Toner) do Acordo Inicial; Data de Assinatura: 04/11/2004.

V Alte (IM) (NOME COMPLETO) Diretor

OBS: Não é necessário informar o nome da OM em razão do mesmo ser incluído automaticamente pela IN, com base nos cadastros do Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal (SIORG).

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - C-1 - REV.5

ANEXO C

MODELO DE FORMATAÇÃO DE UM 5W2H

PROJETO: CAPACITAÇÃO

OBJETIVO: Possuir profissionais capacitados na área de Orçamento Público.

RESPONSÁVEL: Nome da pessoa responsável pela coordenação das ações.

Ação (O quê?)

Responsável (Quem?)

Prazo (Quando?)

Local (Onde?)

Estratégia (Como?)

Justificativa (Por quê?)

Recursos (Quanto?)

Escolha do local onde serão mi-nistrados os cur-sos.

CC XXXX Até 30/01/XXXX

Decidido após uma criteriosa avaliação das possibilidades.

- Contatar OM que participa-ram de cursos semelhantes, solicitando indicações.

- Pesquisar em sítios eletrôni-cos de instituições que mi-nistram cursos na área dese-jada.

O local precisa ser de fácil acesso para todos os selecionados e tam-bém com boa reputação para não prejudicar o aprendizado.

Montante financeiro atinente ao paga-mento dos cursos contratados

Seleção do pes-soal que irá par-ticipar dos cur-sos.

CT XXXXX Até 30/03/XXXX

No setor da OM responsá-vel pelo proje-to.

- Seleção das pessoas que permanecerão mais tempo na OM;

- Prioridade para os operado-res dos sistemas relaciona-dos com os cursos.

O investimento realiza-do pela OM deve ter o maior retorno possível.

XXX

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVIO - D-1 - REV.5

ANEXO D

MODELO DE PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - E-1 - REV.5

ANEXO E

MODELO DE ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO

MARINHA DO BRASIL ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO

I - N° ___________ Ano: __________ II - OM: _________________________________________________ Código: __________ III - CONSTITUIÇÃO DO CONSELHO DE GESTÃO Presidente: _________________________________________________________________ Membros Permanentes: _______________________________________________________ Consultor Técnico: __________________________________________________________ Consultor(es) Específico(s): ___________________________________________________ Relator(es): ________________________________________________________________ Secretário: _________________________________________________________________ IV - ASSUNTOS TRATADOS NA REUNIÃO _________________________________________________________________________

V- PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS APROVADA(S) SEM RESTRIÇÃO(ÕES) _________________________________________________________________________

VI - PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS COM RESTRIÇÃO(ÕES) _________________________________________________________________________ (para cada conta relacionada, discriminar as correspondentes restrições) VII - AVALIAÇÃO E CONTROLE DO "PROGRAMA DE APLICAÇÃO DE RECUR-

SOS" _________________________________________________________________________

VIII - AVALIAÇÃO E CONTROLE DO “PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO”

___________________________________________________________________________

IX - ACOMPANHAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO 9.1 - Identificação de disfunções organizacionais e medidas adotadas para seu sanea-

mento 9.2 - Indicadores ou parâmetros de gestão

9.2.1 - Nome do indicador ou parâmetro de gestão 9.2.2 - Descrição e tipo de indicador 9.2.3 - Fórmula de cálculo e método de medição 9.2.4 - Medidas de referência 9.2.5 - Periodicidade 9.2.6 - Setor responsável 9.2.7 - Resultado 9.2.8 - Avaliação do Resultado 9.2.9 - Deliberações

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - E-2 - REV.5

X - LICITAÇÕES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS LEGAIS

10.1 - Licitação(ões): __________________________________________________ 10.2 - Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________ 10.3 - Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________ 10.4 - Laudo(s) de Vistoria, Avaliação e Destinação: __________________________

XI - LICITAÇÕES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS COM RES-TRIÇÃO EM RELAÇÃO À LEGALIDADE

11.1 - Licitação(ões): __________________________________________________ 11.2 - Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________ 11.3 - Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________ 11.4 - Laudo(s) de Vistoria, Avaliação e Destinação: _________________________

XII - DELIBERAÇÕES _________________________________________________________________________

XIII - PASSAGEM(NS) DE FUNÇÃO(ÕES) __________________________________________________________________________ XIV - ASSINATURA DOS MEMBROS CONSTITUINTES DO CONSELHO:

__________________________, em ____/_____/____. (Local) (data)

_____________________________ ___________________________ _____________________________ ___________________________ _____________________________ ___________________________

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - F-1 - REV.5

ANEXO F

ESTRUTURA DO CÓDIGO DE OM

I) CÓDIGO NUMÉRICO

a) 1º dígito: indica o Comandante da Marinha, o Estado-Maior da Armada e os Órgãos de

Direção Setorial:

1 - Comandante da Marinha;

2 - Estado-Maior da Armada;

3 - Comando-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais;

4 - Diretoria-Geral do Material da Marinha;

5 - Diretoria-Geral de Navegação;

6 - Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha;

7 - Secretaria-Geral da Marinha; e

8 e 9 - Comando de Operações Navais.

b) 2º dígito: indica os órgãos diretamente subordinados ao ODG e aos ODS, se dirigidos

por Almirantes, e os órgãos de assessoramento do Comandante da Marinha.

c) 3º dígito: indica:

− se o 1º dígito for 1 (Comandante da Marinha) e o 2º dígito 0 - órgãos vinculados.

− se o 1º dígito for de 2 a 9 (ODG e ODS) e o 2º dígito 0 - órgãos diretamente

subordinados não dirigidos por Almirantes.

− se o 1º dígito for 8 (ComOpNav) e o 2º dígito diferente de 0, de acordo com o

seguinte código:

1 - Comandos de Força e, excepcionalmente, o CTMSP;

2 - Grupamentos de Fuzileiros Navais e, excepcionalmente, o CCEMSP;

3 - Capitanias dos Portos;

4 - Estações Rádio;

5 - Serviços de Sinalização Náutica;

6 - Escolas de Formação de Praças;

7 - Órgãos do Sistema de Saúde;

8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e

9 - Outros.

− se o 1º dígito for 9 (ComOpNav) e o 2º dígito diferente de 0, de acordo com o

seguinte código:

1 a 7 - Comandos de Força;

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - F-2 - REV.5

8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e

9 - Outros Estabelecimentos.

d) 4º dígito: indica:

− unidades que possam ter subordinados ou SubOM.

− na Esquadra:

- de 1 a 7 - Esquadrões (ou grupamentos de navios);

- 8 - Bases, Estações e Depósitos Navais; e

- 9 - Outros Estabelecimentos, todos subordinados às Forças.

− no ComFFE:

- de 1 a 7 - Batalhões e Unidades de Combate similares;

- 8 - Bases e Depósitos; e

- 9 - Outras Unidades, todas subordinadas ao Comando da Divisão Anfíbia.

e) 5º dígito: indica unidades isoladas ou SubOM.

II) CÓDIGO ALFABÉTICO

a) quanto ao emprego da OM:

A – apoio;

D – direção;

O – operativo; e

V – vinculado.

b) quanto à finalidade da OM:

A – abastecimento;

B – apoio ao combate;

C – combate;

D – administração e controle;

E – ensino, adestramento e instrução;

I – informação;

M – manutenção e reparo;

N – inativos e pensionistas;

R – salvamento;

S – saúde;

T – apoio técnico;

U – subsidiária; e

X – serviço.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - G-1 - REV.5

ANEXO G

MODELO DE PORTARIA (EM EXTRATO) DE ALTERAÇÃO DE ENDEREÇO

PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO (DOU)

PORTARIA Nº ......../DAdM, DE ....... DE ..................... DE ............ Alteração de dados cadastrais de Organi-zações Militares (OM) no Cadastro Nacio-nal da Pessoa Jurídica (CNPJ).

O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA, no uso de suas atribuições legais e com fundamento no Art. 22, e no item 2.3 do anexo VIII da Instrução Normativa nº 1.183, de 19 de agosto de 2011, da Receita Federal Brasil (RFB), resolve: Art. 1º Atualizar o endereço do CNPJ nº 00.394.502/0063-47, pertencente ao Hospital Naval de Ladário, para Av. 14 de Março, S/N, Centro, Ladário – MS, CEP: 79370-000. Art. 2o Esta Portaria entra em vigor na presente data.

(NOME) Diretor

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - H-1 - REV.5

ANEXO H

RELAÇÃO DAS OM QUE DEVEM DESEMPENHAR A FUNÇÃO DE

CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD)

Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ)

Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha (CCCPM)

Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV)

Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR)

Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra (ComFFE)

Comando do Controle Naval do Tráfego Marítimo (COMCONTRAM)

Comando do Material de Fuzileiros Navais (CMatFN)

Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN)

Comando dos Distritos Navais (ComDN)

Comando-em-Chefe da Esquadra (ComemCh)

Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM)

Diretoria de Administração da Marinha (DAdM)

Diretoria de Aeronáutica da Marinha (DAerM)

Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM)

Diretoria de Engenharia Naval (DEN)

Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM)

Diretoria de Finanças da Marinha (DFM)

Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha (DGOM)

Diretoria de Hidrografia e Navegação (DHN)

Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM)

Diretoria de Portos e Costas (DPC)

Diretoria de Saúde da Marinha (DSM)

Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha (DSAM)

Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha (DPHDM)

Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM)

Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM)

Escola de Guerra Naval (EGN)

Gabinete do Comandante da Marinha (GCM)

Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação da Marinha (SecCTM)

Tribunal Marítimo (TM)

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - I-1 - REV.5

ANEXO I

RELAÇÃO DE QUESITOS A SEREM VERIFICADOS PELOS

CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD),

POR OCASIÃO DA CRÍTICA DE DADOS

1) Recebimento integral dos mapas.

2) Assinatura (ou rubrica) do responsável pelo preenchimento ou elemento de contato.

3) Manutenção do código alfanumérico, título e "layout" da tabela.

4) Existência de mapas integralmente em branco ou parcialmente preenchidos.

5) Verificar se os resultados dos campos em verde conferem com os dados originais.

6) Existência de dados considerados duvidosos.

7) Existência de termos (ou expressões), siglas e abreviaturas não identificadas (ou não co-

nhecidas).

8) Confronto dos mapas que se completam ou se relacionam, para verificar a existência de

informações conflitantes.

9) Confronto dos mapas com os recebidos na coleta de dados dos anos anteriores para veri-

ficar a existência de diferenças significativas que possam suscitar dúvidas quanto à sua

exatidão.

10) Verificação das informações complementares dos mapas colocadas no rodapé das tabelas

ou à parte.

11) Verificação da necessidade de serem prestadas informações complementares, no rodapé

da tabela ou à parte, para melhor explicação dos dados informados nos mapas.

12) Observação dos critérios utilizados na coleta e apuração dos dados, visando à manutenção

da consistência dos mesmos com os da série histórica.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - J-1 - REV.5

ANEXO J

PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO SICON

ACESSO AO SISTEMA

- Acessar: Rede SERPRO.

Para este procedimento o usuário tem que estar habilitado no sistema SIASG, e, caso a senha

tenha expirado, deverá providenciar nova senha junto ao cadastrador parcial do sistema

(DFM), de acordo com os procedimentos constantes no Capítulo 8 das Normas SGM 301.

AVISO DE LICITAÇÃO

- Acessar: SIASG > SIDEC > AVISO > IALAVISO – inclui/altera aviso.

Nesta transação é permitido lançar avisos de licitação para a publicação de matérias no

Diário Oficial da União, referente à aquisição de materiais e/ou contratação de serviços para

órgãos/entidades da Administração Pública Direta, Indireta, Autárquica e Fundacional.

Os avisos de licitação têm sua publicação/divulgação efetivada no dia útil subsequente ao da

inclusão no sistema, quando lançados até as 16h, horário de Brasília, havendo opção para

publicação em datas futuras, a critério do gestor da UASG.

INCLUI RESULTADO

- Acessar: SIASG > SISPP > RESULTADO > IALRESULT – Inclui/Altera resultado.

Consiste em lançar o resultado de um processo licitatório no Sistema de Preços Praticados –

SISPP, subsistema do SIASG – Sistema Integrado de Administração e Serviços Gerais.

INCLUI ATA

- Acessar: SIASG > SISRP > ATA > IALATA – Inclui/Altera Ata.

Nesta transação é permitido ao usuário proceder o lançamento da Ata de Registro de Preços

no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).

INCLUI OU ALTERA CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERA CONTRATO.

Esta ação provoca a inclusão das informações do contrato na base de dados do SIASG, para

efetuar a inclusão do contrato no SICON – Sistema de Gestão de Contrato, havendo a

necessidade de a Licitação estar devidamente divulgada no SIDEC – Sistema de Divulgação

Eletrônica de Compras e Contratações e ter o seu resultado registrado no SISPP – Sistema

de Preços Praticados ou SRP – Sistema de Registro de Preços.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - J-2 - REV.5

CONSULTA CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT – CONSULTA CONTRATO.

Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao contrato estão corretamente

lançadas no sistema.

EXCLUI CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT – EXCLUI CONTRATO.

Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido transferido ou

publicado no Diário Oficial. Após a divulgação e/ou publicação do aviso, as alterações

devem ser realizadas através do módulo EVENTO.

ROTINAS PARA CONTRATOS JÁ REGISTRADOS

INCLUI TERMO ADITIVO AO CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERAR

CONTRATO.

Esta ação provoca a inclusão das informações do termo aditivo ao contrato na base de

dados do SIASG.

CONSULTA TERMO ADITIVO DO CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT – CONSULTA CONTRATO.

Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao termo aditivo do contrato estão

corretamente lançadas no sistema.

EXCLUI TERMO ADITIVO DO CONTRATO

- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT – EXCLUI CONTRATO.

Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido publicado no

Diário Oficial.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - K-1 - REV.5

ANEXO K

FLUXO OPERACIONAL

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - L-1 - REV.5

ANEXO L

RELAÇÃO DE HOTÉIS DE TRÂNSITO POR ÁREA DA MB

ÁREA OM RESPONSÁVEL ENDEREÇO

1ºDN

Com1ºDN Av. Borges de Medeiros, 2363, Rio de Janeiro - RJ

CN Av. Marques de Leão, s/nº, Angra dos Reis - RJ

IEAPM Rua Kioto, 253, Arraial do Cabo - RJ

CADIM Av. Rafael L. Miranda, s/n, Ilha da Marambaia, Itacuruçá - RJ

SNNF Av. Gov. Geremias de Matos Fontes, s/nº, N. Friburgo - RJ

2ºDN

Com2ºDN Av. Sete de Setembro, 4255, Salvador-BA

BNA São Tomé de Paripe, Salvador - BA

Del Ilheus Rua Major Homem Del Rey, 217, Ilhéus - BA

3ºDN

BNN Rua Silvio Pélico, s/nº, Natal - RN

EAMPE Av. Olinda, s/nº, Olinda - PE

EAMCE Av. Cel. Filomeno Gomes, 30, Fortaleza - CE

4ºDN Com4ºDN Praça Carneiro da Rocha, s/nº, Belém - PA

5ºDN

Com5ºDN Av. Alte. Cerqueira e Souza, 70, Rio Grande - RS

CFRP Rua Barão Rio Branco, 170, Foz do Iguaçu - PR

EAMSC Av. Marinheiro Max Schramm, 3028, Florianópolis - SC

6ºDN Com6ºDN Rua Quatorze de Março, s/nº, Ladário - MS

7ºDN Com7ºDN SHS, Lote 05, Quadra 02, Bloco H, 9º andar, Brasília - DF

9ºDN Com9ºDN Rua Felismino Soares, 100, Vila Humaitá, Manaus - AM

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - M-1 - REV.5

ANEXO M

MODELO DE REGULAMENTO

REGULAMENTO PARA UTILIZAÇÃO DAS CAIXAS FINANCEIRAS CRIADAS

EM CONVÊNIO COM O DN PARA APOIO DAS ATIVIDADES SÓCIO-CULTURAIS-RECREATIVAS DO PESSOAL DA

MARINHANA CIDADE DE __________________ (CONVÊNIO Nº_______________________).

CAPÍTULO I

Da finalidade

Art. 1º As caixas financeiras criadas, em decorrência do Convênio nº , destinam-se

a apoiar as atividades sócio-culturais e recreativas do pessoal da Marinha.

Art. 2º São duas as caixas financeiras, uma destinada a oficiais, doravante denominada

CAIXA ________ e outra a praças, doravante denominada CAIXA _______________.

CAPÍTULO II

Da Receita

Art. 3º São receitas da CAIXA ______________________:

I - transferências do Clube Naval correspondentes aos sócios daquele Clube servindo

na cidade de ____________________;

II - mensalidades pagas pelos oficiais não-sócios do Clube Naval que se filiarem à

CAIXA _______________________;

III - doações; e

IV - verbas arrecadadas nas atividades sócio-culturais - recreativas de oficiais.

Art. 4º São receitas da CAIXA ____________________:

I - mensalidades pagas pelas praças que se filiarem à CAIXA ___________________;

II - doações; e

III - verbas arrecadadas nas atividades sócio-culturais-recreativas de praças.

Art. 5º É vedada, em qualquer hipótese, a alocação de recursos públicos, orçamentários

ou não, às CAIXAS aqui referidas.

OSTENSIVO SGM-107


CAPÍTULO III

Da Administração da Caixa ______________

Art. 6º A CAIXA _______________ será administrada por dois oficiais indicados pelo

Comandante do __DN ao _________________.

§ 1º Os oficiais indicados serão aqueles designados para COMODORO e DIRETOR

DE CAIXA DA ARES-OF, referidos no Estatuto anexo à Portaria nº do Com__ ºDN.

§ 2º Compete ao COMODORO:

I - assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento; e

II - agir, em relação aos recursos da CAIXA ______________, de modo equivalente ao

ORDENADOR DE DESPESAS previsto na legislação federal e naval.

§ 3º Compete ao DIRETOR DA ARES-OF:

I - gerir a CAIXA ___________________;

II - assinar com o COMODORO os cheques e outras ordens de pagamento;

III - arrecadar as receitas eventuais da CAIXA_____________;

IV - nas reuniões de Diretoria da ARES-OF apresentar o balancete do movimento

econômico-financeiro mensal, com os respectivos documentos;

V - elaborar as propostas orçamentárias periódicas; e

VI - agir, em relação aos recursos da CAIXA ______________, de modo equivalente

ao AGENTE PAGADOR previsto na legislação federal e naval.

§ 4º O VICE-COMODORO da ARES-OF, embora não participe da Administração da

CAIXA ____________ perante o Convênio, deverá agir de modo equivalente ao AGENTE

FISCAL previsto na legislação federal e naval.

§ 5º A DIRETORIA da ARES-OF assessorará o COMODORO na administração da

CAIXA ___________________, atuando de modo equivalente ao Conselho Econômico na

legislação naval.

CAPÍTULO IV

Da Administração da CAIXA _______________

Art. 7º A CAIXA _____________________ será administrada por um oficial e uma

praça indicados pelo Comandante do __ºDN ao __________.

OSTENSIVO SGM-107


§ 1º O oficial indicado será o ENCARREGADO DA CMN______ e a praça o

DIRETOR DE CAIXA DA CMN_____, referidos no Estatuto anexo à Portaria nº do

Com __ºDN.

§ 2º Compete ao ENCARREGADO DA CMN _________:

I - assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento;

II - agir, em relação aos recursos da CAIXA _______________, de modo equivalente

ao ORDENADOR DE DESPESA previsto na legislação federal e naval.

§ 3º Compete ao DIRETOR DE CAIXA DA CMN __________:

I - gerir a CAIXA ______________;

II - assinar com o ENCARREGADO DA CMN_____ os cheques e outras ordens de

pagamento;

III - arrecadar as receitas eventuais da CAIXA _______________;

IV - apresentar ao CONSELHO ECONÔMICO DA CMN _______ o balancete do

movimento econômico-financeiro mensal, com os respectivos documentos;

V - elaborar as propostas orçamentárias periódicas; e

VI - agir, em relação aos recursos da CAIXA _______________, de modo equivalente

ao AGENTE PAGADOR previsto na legislação federal e naval.

§ 4º O PRESIDENTE DA CMN ______, embora não participe da administração da

CAIXA ______________ perante o Convênio com o __________, deverá agir de modo

equivalente ao AGENTE FISCAL previsto na legislação federal e naval.

CAPÍTULO V

Da Filiação

Art. 8º A filiação às CAIXAS _______________ e _______________será voluntária

para oficiais e praças, respectivamente, e se fará mediante as seguintes contribuições mensais:

I - CAIXA __________ - ___% do valor da mensalidade vigente para o Clube Naval; e

II - CAIXA _______________ - 1% do soldo de Cabo Engajado.

Parágrafo único. O valor dessas contribuições poderá ser alterado por Portaria do

Comandante do Distrito Naval.

OSTENSIVO SGM-107


Art. 9º O desconto das mensalidades será feito no Bilhete de Pagamento para aqueles

que solicitarem a filiação em modelo próprio, com pedido de averbação do desconto.

Parágrafo único. Os convidados especiais previstos no Estatuto da CMN _______ farão

o recolhimento da mensalidade em Banco designado.

CAPÍTULO VI

De Bens Duráveis

Art. 10. Os bens duráveis adquiridos com os recursos das CAIXAS________________

e ______________ serão doados à Marinha e incorporados ao SISBENF nas incumbências da

ADES-OF E CMN _______, respectivamente.

CAPÍTULO VII

Do Apoio Art. 11. A Divisão de Intendência (DN-__) dará o apoio de pessoal e material para os

registros contábeis das CAIXAS _____________e ___________________.

CAPÍTULO VIII

Das Disposições Finais Art. 12. As referências a oficiais e praças, nestas instruções, aplicam-se, também, a

servidores civis assemelhados sempre que seja prevista sua participação nos Estatutos da

ARES-OF e da CMN________.

OSTENSIVO SGM-107

OSTENSIVO - N-1 - REV.5

ANEXO N

RELAÇÃO DE SIGLAS

SIGLA DISCRIMINAÇÃO A2E - Amostragem em Dois Estágios AAS - Amostragem Aleatória Simples AC - Amostragem por Conglomerados ACD - Agência de Coleta de Dados AE - Amostragem Estratificada AI - Ação Interna AMP - Análise e Melhoria de Processos ANEMAR - Anuário Estatístico da Marinha AS - Amostragem Sistemática AVG - Autoavaliação da Gestão BONO - Boletim de Ordens e Notícias BSC - Balanced Scorecard CADIMA - Cadastro Imobiliário da Marinha CCD - Centralizador de Coleta de Dados CM - Comando/Comandante da Marinha CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica COFAMAR - Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha COMACO - Comando Controlador COMARE - Comando Redistribuidor COMLIDIDOC - Códigos das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição

de Documentos COPLAN - Conselho do Plano Diretor DA - Documento Administrativo DAS - Sistemas Digitais Administrativos DE - Diretoria Especializada DIRF - Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte DM - Dirigente Máximo DOU - Diário Oficial da União EAP - Estrutura Analítica de Projeto EEM - Estudo de Estado-Maior EM - Empreendimento Modular FCPJ - Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica FCS - Fatores Críticos de Sucesso FNQ - Fundação Nacional da Qualidade GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GT - Grupo de Trabalho GUT - Gravidade, Urgência e Tendência HT - Hotel de Trânsito IAGP - Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública IAM - Inspeção Administrativo-Militar ILEMA - Índice de Legislação da Marinha IN - Imprensa Nacional

OSTENSIVO SGM-107


SIGLA DISCRIMINAÇÃO LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias LEGISMAR - Sistema de Legislação da Marinha LOA - Lei Orçamentária Anual LV - Lista de Verificação MB - Marinha do Brasil MEGP - Modelo de Excelência em Gestão Pública MP - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão OA - Organização Administrativa OC - Organização de Combate OCS - Órgão Central do Sistema ODG - Órgão de Direção-Geral ODS - Órgão de Direção Setorial OGSA - Ordenança Geral para o Serviço da Armada OI - Ordem Interna OM - Organização Militar OMA - Organização Militar Administradora OMD - Organização Militar Distribuidora OME - Organização Militar Elaboradora OMOT - Organizações Militares Orientadoras Técnicas OMP - Organizações Militares Proponentes OMPS - Organizações Militares Prestadoras de Serviços ORCOM - Orientações do Comandante da Marinha ORISET - Orientações Setoriais PAD - Programa de Adestramento PAR - Programa de Aplicação de Recursos PB - Plano Básico PCAI - Plano de Coleta Anual Interno PCEI - Plano de Coleta Eventual Interno PCPM - Plano de Carreira de Praças da Marinha PD - Plano Diretor PDCA - Plan, Do, Check, Action PEM - Planejamento Estratégico da Marinha PEO - Planejamento Estratégico Organizacional PGAD - Programa Geral de Adestramento PGD - Programa Gerador de Documentos PGQ - Programa de Garantia da Qualidade PICOM - Plano de Carreira de Oficiais da Marinha PLACAPE - Plano de Capacitação de Pessoal PLOA - Proposta de Lei Orçamentária PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMGes - Plano de Melhoria da Gestão PMO - Porject Management Office PPA - Plano Plurianual PPM - Processo de Planejamento Militar PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública PQRIO - Prêmio de Qualidade Rio

OSTENSIVO SGM-107


SIGLA DISCRIMINAÇÃO RFB - Receita Federal do Brasil RH - Recursos Humanos RI - Regimento Interno RNGP - Rede Nacional de Gestão Pública SDP - Setor de Distribuição de Pessoal SEM - Sistema de Estatística da Marinha SEN - Sistema de Ensino Naval SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira SIAPE - Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos SIASG - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais SICON - Sistema de Gestão de Contratos SICONV - Sistema de Gestão de Convênios SiGDEM - Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha SINGRA - Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento SIOP - Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento SISBOL - Sistema de Boletins SISG - Sistema de Serviços Gerais SISINFRA - Sistema de Infra-Estrutura da Marinha SISMAT - Sistema de Controle de Material SISPAG - Sistema de Pagamento SPAN - Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha SPD - Sistema do Plano Diretor SSM - Sistema de Saúde da Marinha TI - Tecnologia da Informação UASG - Unidades Administrativas de Serviços Gerais UG - Unidade Gestora UJ - Unidade Jurisdicionada WBS - Work Breakdown Structure

- 1- 63057.000228/2013-97

MARINHA DO BRASIL

CA/EM/11 DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA 061.2 62091.000077/2013-98

RIO DE JANEIRO, RJ. Em 7 de fevereiro de 2013.

CIRCULAR Nº 3/2013 Assunto: 5ª Revisão da SGM-107 – Normas Gerais de Administração Referência: EMA-411 – Manual de Publicações da Marinha (4ª Revisão). Anexo: um arquivo compactado contendo a 5ª Revisão da SGM-107 – Normas Gerais de

Administração. 1 – PROPÓSITO

Distribuir a publicação SGM-107–NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO, 5ª Revisão, aprovada em 30/01/2013, assinada digitalmente pelo Almirante-de-Esquadra EDUARDO MONTEIRO LOPES.

2 – INSTRUÇÕES 2.1 – A publicação ora distribuída substitui a SGM-107 – Normas Gerais de Administração, 4ª Revisão, aprovada em 28 de março de 2011. 2.2 – Os anexos a esta Circular são compostos de 35 (trinta e cinco) arquivos no formato Portable Document Format (PDF). Esses arquivos estão sendo transmitidos, pelo circuito 102 da RECIM, ao EMA, ODS, COMARE e GCM, em forma compactada no arquivo SGM-107-REV5.ZIP.ASS, devendo ser utilizado para a sua descompactação o programa MBUNZIP.EXE ou equivalente. 2.3 – O Oficial Responsável pela Custódia (ORC) deverá autenticar o exemplar impresso, preenchendo o campo localizado na página II (Ato de Aprovação). 2.4 – A presente publicação é integrante do Sistema de Publicações da Marinha, classificada como OSTENSIVA, pertencente à classe “BRAVO” e, como tal, não deverá ser registrada no Inventário de Material Controlado da OM recebedora. 2.5 – As OM integrantes da atual distribuição deverão substituir, na(s) mídia(s) de gravação, o arquivo anterior pelo arquivo ora distribuído, bem como destruir o(s) exemplar(es) impresso(s) da publicação ora substituída. 2.6 – Solicita-se aos COMARE de publicações efetuarem a redistribuição desta Circular e seu anexo às OM apoiadas, de acordo com a distribuição estabelecida, observando as instruções contidas no art. 5.3 da publicação em referência. Solicita-se, também, que os COMARE informem, por mensagem, à DAdM, utilizando a palavra código “NGA-REV5”, quando todas as OM apoiadas acusarem o recebimento.

MARINHA DO BRASIL

(Continuação da Circular nº 3 /2013, da SGM.................................................................................) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- 2- 63057.000228/2013-97

3 – VIGÊNCIA Esta Circular entra em vigor na presente data ficando automaticamente cancelada após o

cumprimento do item 2.

AGOSTINHO SANTOS DO COUTO Contra-Almirante (IM)

Diretor ASSINADO DIGITALMENTE

Distribuição: Lista 1 (exceto: CASOP-Acabo, CDM, CIM-Rio, CM, DGN, EMA-Rio, EAComteFerraz, GCM-Rio, POIT, SARM e CCSM), ESG, Adidos (exceto AdiDefNavExAerAngSao, AdiNavAerEspanha, AdiDefNavExAerIsrael, AdiDefNavExAerMexico, AdiDefNavExIraque, AdiDefNavExIug, AdiDefNavExAerRussia, AdiDefNavExSuriname, AdiDefNavExGuiana, AdiDefNavExColombia, AdiDefNavExEgito, AdiNavExEquador e AdiDefNavExAerIra) e DPHDM (Arq MB).

Documents

SGM-107 OSTENSIVO NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO · AUTENTICADO RUBRICA PELO ORC . EM ... Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos ... Modelo de Rotina de uma OM