Seminarii Management Strategic - MG

8/13/2019 Seminarii Management Strategic - MG

1/65

Un i ve r s i t a t ea

BABE-BOLYAI


2/65

2

Data Subiecte de discuie CerineSptmna 1 Introducere Discutarea aspectelor organizatorice

Comunicarea modalitii de evaluare a activitii de laseminar

Sptmna 2 Procesul de

management strategic

De citit: Borza, A.,Management strategic, Editura

Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 11-30.Discutarea Studiului de caz 1: Firma Benetton

Sptmna 3 Viziunea i misiuneafirmei

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 34-37.Discutarea Studiului de caz 2: CarrefourExerciiu 1: Misiunea organizaiilor i stakeholderii

Sptmna 4 Mediul exterior firmei;mediul general

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 41-50.Discutarea Studiului de caz 3: Whirpool

Sptmna 5 Mediul exterior firmei;

mediul industriei


Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 54-65.Discutarea Studiului de caz 4: LinuxExerciiul 2: Stabilirea grupurilor strategice n diverseindustrii

Sptmna 6 Mediul exterior firmei;Grupurile strategice

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 67-70.Discutarea studiului de caz 5: JolidonExerciiul 2: Stabilirea grupurilor strategice n diverseindustrii

Sptmna 7 Mediul interior firmei;

resursele icompetenele firmei


Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 81-93.Discutarea Studiului de caz 6: Grupul Inditex ZaraExerciiul 3: Analiza SWOT (varianta cantitativ)

Sptmna 8 Mediul interior firmei;Analiza mediuluiinterior al firmei

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 93-116.Discutarea Studiului de caz 7: Coca-Cola

Sptmna 9 Evaluareintersemestrial

Sptmna 10 Strategii la nivelulafacerilor; strategia de

leadership n privinacostului

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 119-124.

Discutarea Studiului de caz 8: Blue AirExerciiu 4: Extinderea activitilor pentru firma Blue Air

Sptmna 11 Strategia la nivelulfirmei; strategia deachiziie

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 165-175.Discutarea Studiului de caz 9: Ford i achiziia dinRomnia

Sptmna 12 Strategia la nivelulfirmei; strategia de

Discutarea Studiului de caz 10: Fuziunea firmelor FederalExpress i Flying Tygers


3/65

3

fuziune

Sptmna 13 Strategia la nivelulfirmei; strategii decolaborare

De citit: Borza, A.,Management strategic, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 149-165.Discutarea Studiului de caz 11: Aliana strategicntrefirmele Rover i Honda

Sptmna 14 Comunicarea

concluziilor i apunctajului obinut

Discutarea Studiului de caz 12: Gedeon Richter Romnia


4/65

4

Bibliografie:

Bcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.

Borza, A.,Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012.

Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C.,Management strategic. Conceptei studii de caz,

Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.

Brtianu, C.,Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.

Ciobanu, I., Ciulu, A., Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005.

De Witt, B., Meyer, R., Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/South-

Western, 2002

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., Strategic Management Competitiveness and Globalization, 5th

Edition, USA Thomson/South-Western, 2003.

Johnson, G.; Scholes, K., Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002

Linch, R., Strategia corporativ, Ed. Arc 2002

Lynch, R., Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall, 2000

Mankins, M.C.; Steele, R., Turning great strategy into great performance, Harvard Business

Review, iulie-august 2005

Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996.

Rise, A., Trout, J.,Marketingul ca rzboi, Ed. Antet 2003

Ziman, S., Sfritul marketingului, Ed. Nemira 2004


5/65

5

Studiu de caz nr. 1 - Firma Benetton

Managerul general Aldo Palmeri a formulat astfel strategia pentru dezvoltarea viitoare a

firmei: Noua strategie se refer la intenia noastr de structurare a firmei Benetton ca o firm

multinaionalpropriu-zis. Aceasta nseamnscrem un sistem de fabricaie global i complex,astfel ca sptrundem pe 2/3 din piaa lumii unde nc firma nu s-a afirmat. Recenta opiune dediversificare a serviciilor financiare trebuie interpretat. Serviciile financiare oferite n parteneriatcu importante bnci i instituii financiare trebuie considerate pentru a stabili suportul necesar noii

strategii de dezvoltare a firmei.

Istoricul firmei

Firma i-a nceput activitatea n anul 1963 i a ajuns s realizeze an de an o creteresemnificativ a vnzrilor. Firma a fost la nceput condus de cei patru frai ai familiei italieneBenetton care au nfiinat-o (Giuliana, Luciano, Gilberto, Carlo). Luciano, cel mai mare dintre fraia fost nevoit ca la vrsta de 15 ani n urma decesului tatlui s lucreze ntr-un magazin pentru

confecii brbai. La vrsta de 20 ani, dispunnd de suma de 30 mii lire italiene (provenit dinvnzarea acordeonului su i a bicicletei lui Carlo), Luciano mpreun cu fraii si au cumpratmaini de tricotat i au nfiinat o firm mic, cu un grup mic de angajate femei pe care letransportau cu un microbuz propriu la i de la locul de munc. Vnzrile firmei au nceput screasc. Luciano a fcut nc de la nceputul funcionrii firmei anumite mbuntiri, care aupermis transformarea ei rapidntr-o firmgigant. Principalele msuri adoptate au fost:

vnzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, a cror proprietarisunt interesai s mreasc vnzrile la produsele firmei Benetton (spre deosebire demagazinele cu o varietate de produse);

o reducere de 10% aplicatacelor magazine care pltesc n numerar atunci cnd li se

livreazprodusele (tricotajele nu poartnumele firmei, ci nume cum ar fi Lady Gogiva, TresJolie, dar au un design atractiv i o calitate medie-mare, la un prerezonabil);

folosirea unor tehnici noi pentru a mbunti calitatea lnii (n sensul de a fi maineted);

cumprarea la un premic a unor maini de tricotat vechi i adaptarea lor, aspect ce adeterminat reducerea costului de producie.n anul 1965 firma a deschis o noufabric(amplasatn nord-estul Italiei), iar n anul 1968

un magazin propriu ntr-un orel de munte (lngVeneia) care s-a bucurat de succes. Luciano aafirmat c el opteaz pentru un magazin specializat (i nu unul universal) cu scopul de a crea oimagine n rndul consumatorilor.

La nceputul anului 1970 firma i-a orientat eforturile spre cucerirea pieei interne. Caurmare au fost deschise 200 magazine noi n Italia, majoritatea avnd denumirea Benetton. Pentru acuceri diferite segmente de pia, unele magazine au purtat la nceput alt nume (Sisley, Tomato),dupcare s-a revenit la denumirea Benetton.

Dei n anul 1969 firma a deschis un magazin i la Paris, totui ponderea vnzrilor pe piaaexterna fost neglijabiln tot deceniul 8. n consecinfirma a lansat o campanie de expansiune nEuropa, constnd n deschiderea unor magazine independente. La nceputul anului 1980 majoritateafemeilor tinere din Europa purtau mbrcminte sport marca Benetton. n anul 1983 firma avea


6/65

6

2.600 magazine n Europa, iar vnzrile au crescut de la 80 mil.$ n anul 1978 la 351 mil.$ n anul1983.

Dupanul 1983 firma a ptruns i pe alte continente, deschiznd 31 magazine n Japonia, 27magazine n SUA (dintre care 18 magazine au fost amplasate n incinta unor supermagazine de tipulMacys). Firma a deschis fabrici noi n afara Italiei: n Frana, Scoia, Spania, SUA.

Datorit creterii complexitii firmei n anul 1981 s-a luat decizia de a recruta manageri

profesioniti. Astfel Aldo Palmeri (36 ani) a fost angajat ca director executiv. Dei el a avut multeidei pentru a reorganiza firma i-a dat seama cnu are experien (n prealabil a lucrat la BancaCentral a Romei), astfel c a angajat n anul 1983 pe Cantagalli ca manager cu personalul iorganizarea (acesta n prealabil a avut o funcie similarla o firmmultinaional). Au fost recrutaii ali manageri cu experienpentru a forma o echipcompetent.

Consiliul de Administraie al firmei era format din cei patru frai Benetton i din AldoPalmeri. Membrii familiei luau parte la deciziile firmei i dei nu apreau n organigrama acesteia,totui managerii funcionali aveau o relaie formalcu Aldo Palmeri i o relaie informalcu cte unmembru al familiei Benetton. Pn n anul 1986 aciunile firmei au fost deinute de cei 4 fraiBenetton, dupcare acetia au vndut 20% din ele.

Ciclul operaional

Crearea modelelor este fcutde designeri internaionali. Mai mult de 80% din procesul deproducie se desfoarla peste 350 firme subcontractante care au circa 10.000 angajai. Mai puinde 20% din procesul de producie (n special vopsirea) se efectueaz n cadrul firmei cu 700-800persoane.

Activitile de logistic i distribuie se realizeaz prin alte firme. Pentru depozitareaproduselor finite se folosete un singur depozit imens. Departamentul logistic al firmei rspunde delivrarea produselor finite la orice magazin din lume aparinnd firmei. Firma Benetton folosetepentru vnzri o firmextern(care are 80 ageni pentru vnzri), aceasta ocupndu-se de vnzareacu amnuntul a produselor Benetton n cele peste 4.000 magazine. n cadrul firmei sunt 7 managerizonali care coordoneazsistemul de vnzri.

n moda tricotajelor sunt dou sezoane: primvar-var, toamn-iarn. Volumul mare alvnzrilor firmei necesitca planificarea produciei pentru articolele din lni bumbac snceapcu mult naintea livrrii la magazine. n medie trec 21 luni de la designul produselor pentru unanumit sezon i plata comisioanelor ctre agenii pentru vnzri. Ciclul operaional cuprindeetapele:

crearea modelelor; generarea unei colecii de modele care cuprinde circa 600 modele; o ntlnire de preselecie la care participGiuliana Benetton, managerii de produciei o parte din agenii pentru vnzri, ocazie cu care se elimin din modele; modelele rmase se fabric apoi n cantiti mici pentru a fi prezentate agenilor

pentru vnzri de ctre managerii zonali, iar acetia sle arate proprietarilor de magazine; dup primirea primelor comenzi, Departamentul de producie face un plan deproducie pentru un sezon (pe materii prime i modele); se face aprovizionarea corespunztor acestui plan i se negociaz capacitatea deproducie cu firmele subcontractante; se deruleaz procesul de producie, iar apoi livrrile ncep la timp pentru caprodusele finite sfie vndute n sezon.


7/65

7

Dei magazinele emit comenzi cu 7 luni naintea nceperii sezonului oferind firmeiposibilitatea s programeze producia i livrrile, totui planul de producie prezint o anumitflexibilitate la cerinele pieei.

Plata la firmele subcontractante se face n 70 zile dup expirarea lunii n care se fabricprodusele. Plata de ctre magazine a mrfurilor primite se face n termen de 30, 60 sau 90 zile de laprimirea lor, prin aceasta minimizndu-se investiia n stocuri de produse finite a magazinelor.

Activitile de producie propriu-zisFirma a fost mprit n 3 divizii: ln, bumbac i jeans. Dac n anul 1983 firma avea 7

fabrici n Italia, numrul lor s-a redus la 5, ajungnd apoi la 3 fabrici (adiccte una pentru fiecaredivizie). Reducerea menionat se datoreaz strategiei firmei de reducere a gradului de integrareverticali de adoptare a variantei de producie externca mod de organizare. Toate fabricile careau aparinut la firma Benetton au devenit subcontractani.

Firma utilizeaz3 tipuri diferite de materii prime: pentru divizia ln folosete fire (ln,bumbac, acril), iar celelalte doudivizii folosesc esturi. Firma Benetton cumpranual cea maimare cantitate de fire din ln de pe plan mondial. Celelalte dou divizii cumpr esturi(materiale) de la 80-90 furnizori. Firma centralizeaz toate activitile de aprovizionare pentru cacest aspect este o sursa economiilor dimensionale n industrie.

Divizia ln lucreaz cu peste 200 subcontractani, iar diviziile bumbac i jeans cu peste150. Firma Benetton dsubcontractanilor cantiti exacte de materii prime (calculate la computer),documente tehnice, timpii unitari normai. Majoritatea subcontractanilor lucreaz numai pentrufirma Benetton, care le ofer indicaii privind mainile necesare i sprijin financiar prin sistemulleasing. Dei majoritatea activitii de producie se desfoarn afara firmei, totui unele activitisunt centralizate la sediul firmei: aprovizionarea, planificarea produc iei, cercetarea tehnic,inovarea, cumprarea de licene, vopsirea.

n Tabelul nr. 1 se red gradul de participare la fazele procesului tehnologic a firmeiBenetton, respectiv a subcontractanilor.

Tabelul nr. 1

Faza deproducie

Grad derealizareintern

(%)

Grad derealizareextern

(%)

Grad deexclusivitate

al firmeisubcontractant

e(%)

Tricotare 1 99 90

Asamblare - 100 100

Tratare chimic 25-30 70-75 100

Vopsire 100 - -

Finisare 5 95 100

Cu toate c apar costuri cu transportul materiilor prime i a semifabricatelor ntresubcontractani i firma Benetton, totui descentralizarea genereazo reducere a costurilor totale deproducie cu 20% fade produse similare ale firmelor concurente.


8/65


9/65

9

Procese de producie cu un nivel tehnic ridicat

Experii apreciaz c succesul firmei Benetton se datoreaz strategiei alese: desfurareaprocesului de producie pe scarindustrial, n timp ce firme italiene concurente lucreazla nivelartizanal. Pentru producie firma utilizeaznumai maini de tricotat numerice legate la terminalelefirmei engleze Apricot care face design asistat de calculator. Designerii lucreazla 10 terminale icreeazmodele. Dupce s-a luat decizia privind fabricarea unui anumit model, atunci automat se

trece la realizarea articolelor pe maini. Din anul 1980 firma Benetton desfoar i producieasistatde calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor la un nivel mai mic de 15%.

Logistica

Magazinele au fost proiectate cu un spaiu limitat pentru depozitare. Dup intrareamrfurilor n magazin acestea se verifici se expun direct pe rafturi. Aceaststrategie necesitoprogramare riguroasa livrrilor la magazine i un depozit mare de produse finite la nivelul firmei.n anul 1986 firma a pus n funciune un depozit imens automatizat n care lucreaz roboi,mrfurile sunt acionate fr intervenie manual, iar 5 persoane dirijeaz i controleaz ntreagaactivitate prin computer.

Activitile de vnzare

n vnzare sunt implicate urmtoarele p

ri: firma, agen

ii pentru vnz

ri

i proprietarii

magazinelor. Firma are un director comercial i manageri zonali, toi fiind n subordinea lui LucianoBenetton. Funcionarea reelei de distribuie a firmei Benetton se prezintn Fig. nr. 7.1.

Figura nr.1 - Funcionarea reelei de distribuie

Fiecare manager zonal rspunde de anumite zone n care lucreaz agenii de vnzri.Managerul zonal are mai multe sarcini, cum ar fi: lunar discutdirect cu proprietarii magazinelor(dei agenilor nu le place acest lucru) despre problemele pe care acestea le au; rspunde de

ncasarea de ctre firma contravalorii mrfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectatacestei probleme).

Firma Benetton Magazine

Ageni pentruvnzri

Mrfuri

Pli

Prezentarecolecii noi

Prezentarecolecii noi

ComenziComenzi

Comisioane


10/65

10

Agenii pentru vnzri

Luciano Benetton personal a recrutat majoritatea agenilor pentru vnzri, urmrind caacetia s aibaptitudini personale i nu neaprat experien n afaceri. La selectarea lor criteriulprincipal a fost entuziasmul persoanelor pentru munca ce urmeaza fi executat.De douori pe an agenii sunt chemai la sediul firmei pentru o perioadde o sptmn, ocazie cucare li se prezintnoua colecie de modele a sezonului urmtor i ei selecteazmostre (circa 30-

40%din cele 600 articole ale coleciei). Dupaceea fiecare agent revine n zona lui de ac iune iprezintmanagerilor de magazine noua colecie (aspect care dureaz30-40 zile). Apoi agentul iajutpe acetia sselecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazin i le solicitcomenzi.La sfritul fiecrei zile comenzile sunt transmise sediului firmei. Articolele se trimit direct de ladepozitul central al firmei la magazine (fr intervenia agentului pentru vnzri). De la dataprimirii produselor, managerul magazinului le pltete direct firmei n trei trane: dup30 zile, 60zile, respectiv 90 zile. Numai dupncasarea integrala contravalorii mrfurilor, agentul este pltit

cu un comision de 4%.Agenii au urmtoarele responsabiliti: s selecteze amplasarea noilor magazine; s

gseasc i s selecteze investitori poteniali pentru magazine noi; s ajute noii manageri de

magazine referitor la nceperea activitii n magazinele lor; ssprijine i scontroleze activitateanoilor magazine; sprezinte coleciile noi de modele magazinelor i sajute la alegerea de ctreacestea a articolelor; s adune comenzi de la magazine i s le transmit sediului firmei; s

ncurajeze competiia bazatpe imagine ntre magazine.Agenii sunt ncurajai sreinvesteasco parte din sumele primite sub formde comisioane

pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clieni ai firmei. n Europa italienii

constituie majoritatea agenilor pentru vnzri, iar n SUA ponderea lor este de 5%.Magazinele

Firma are n proprietate numai cteva magazine amplasate n orae mari. Restul sunt nproprietatea unor ntreprinztori particulari care de obicei au mai multe magazine n aceeai zon.Firma trebuie s aprobe amplasarea noilor magazine, iar proprietarii nu este necesar s aib

experien n domeniul comerului cu amnuntul, ci s neleag sistemul Benetton, care nprivina magazinelor se refer la: aranjarea sptmnal a vitrinei; vnztori pricepui i o bunservire; concuren pentru magazinele Benetton din aceeai zon bazat nu pe pre (preul estestabilit de ctre firmi nu se admit reduceri de pre fraprobarea agentului pentru vnzri dinzon), ci pe aranjarea vitrinelor, diversitatea articolelor i modul de expunere.

Magazinele nu s-au creat prin franchising, ceea ce nseamncmanagerii lor nu trebuie splteasctaxa pentru folosirea mrcii i nici un anumit procent din profit.

Cu toat extinderea reelei de magazine firma exercit un control riguros al identitiiacestora prin urmtoarele mecanisme: standardizarea magazinelor (managerii pot alege ntre 12variante de amenajare interioar, inclusiv mobilierul); materialul pentru reclameste distribuit de

ctre sediul firmei; o politic strict a preurilor (n depozitul central pe fiecare articol seconsemneazpreul n moneda local); magazinele pot vinde numai produse Benetton; manageriiprimesc o pregtire iniialdin partea agentului pentru vnzri zonal.

Strategia promoional

Firma apeleaz pentru reclam la agenii de reclam, cheltuiete 4% din ncasri pentrureclamdirecti sponsorizeaz aciuni sportive. Reclama se face n reviste publicate n ntreagalume.


11/65

11

Idei pentru viitor

ntruct firma lucreaz cu peste 350 firme subcontractante, se dorete restrngereacolaborrii la 10 firme mai mari, care la rndul lor sinlegtura cu restul firmelor. Pentrua controla mai bine cele 10 firme se urmrete cumprarea unor aciuni ale acestora.

Pentru piaa SUA produsele sfie fabricate acolo pentru camericanii prefermbrcminte

Made in USA, iar costurile de transport i taxele vamale sunt mari, majornd cu circa 35-

40%preul produselor. Continuarea diversificrii activitii firmei cu afaceri corelate. Firma a cumprat 50% din

aciunile unei firme italiene de design, respectiv 70%din aciunile unei firme productoarede pantofi (produsele acesteia fiind vndute n magazinele Benetton). Ulterior firma s-aorientat i spre afaceri necorelate (servicii financiare, firme de leasing).

ntrebri pentru discuii:1. Analizai strategia actuala firmei fcnd o analizSWOT.2. Artai factorii critici care explic succesul firmei i cum poate fi acesta meninut n

viitor.

Bibliografie:1. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA:

Thomson/South-Western2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall3. http://www.benetton.com/portal/web/guest/home


12/65

12

Studiu de caz nr. 2 - Carrefour

Comerul rmne una dintre cele mai profitabile activiti ntr-o economie a crei cretereeste bazatn principal pe consum. Lanurile de retail continuexpansiunea, ntr-un ritm accelerat,

numrul acestora crescnd de la 234 de uniti n 2006 la 326 de uniti la sfritul anului 2007. LaCarrefour, liderul pieei de hypermarket-uri din Romnia, cifra de afaceri a crescut n 2007cu 41%fade 42% n 2006, n timp ce profitul a urcat cu 3% fade 4%.

Grupul Carrefour

La patruzeci de ani de la nfiinare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri dedistribuie la nivel mondial. n momentul de faCarrefour este cel de al doilea retailer la nivelinternaional, dup WalMart, i primul la nivel european, opernd patru de tipuri de magazine:Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount i magazine de cartier. GrupulCarrefour are n componena sa peste 15000 de magazine, operate n nume propriu sau n franciz.

Carrefour a fost primul retailer care a ptruns pe piee precum cea din Brazilia (1975) saucea din China (1995), iar acum opereazpe trei piee mari: Europa, America Latini Asia. Cu oprezen n peste 30 de ri, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afaraFranei, ara de origine a grupului. Inteniile de extindere ale grupului la nivel internaional convergspre pieele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia i Turcia.

Figura nr. 1: Grupul Carrefour un leader n domeniul distribuiei

n fiecare ar n care acioneaz, grupul Carrefour se implic n promovarea dezvoltriieconomice locale. Activitatea de retail se bazeazn principal pe contactul cu oamenii, Carrefourpune un accent deosebit pe metodele de recrutare i pregtire a personalului. Grupul Carrefour esteunul dintre principalii angajatorii n toate rile unde desfoarafaceri, fiind al noulea angajator la

nivel mondial. Carrefour ncearc s sprijine furnizorii locali, astfel c 90-95% din produselecomercializate sunt achiziionate din surse locale.Strategia grupului Carrefour

Grupul Carrefour urmrete o strategie de cretere organic i extern. n Frana, deexemplu, Carrefour i-a crescut cota de pia ncepnd din 2005, situaie nemaintlnit din anul2000. Pentru a putea face concurenei de la nivel local i internaional, grupul i-a fixat urmtorulobiectiv strategic: sdevinunul dintre principalii trei lideri pe fiecare piape care acioneaz. Pepieele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat, managementul a hotrt retragerea. Astfel, grupul a


13/65

13

recurs la strategii de retragere de pe pieele din Japonia i Mexic n 2005, de pe pieele din Korea deSud, Slovacia i Republica Cehn 2006, de pe pieele din Elveia i Portugalia n 2007. n acelaitimp, Carrefour i-a consolidat poziia pe pieele din Brazilia, Polonia i Spania printr-o serie deachiziii tactice pe care le-a realizat.

Strategia de cretere poate fi realizatprin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazinepentru a-i ntri poziia pe pieele n care deja acioneaz. Carrefour intenioneazsdeschidcte

1,2 milioane de metri ptrai n fiecare an. Aceaststrategie va fi implementatpe pieele principalepe care grupul intenioneaz s devin un juctor cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia,Turcia i Polonia. Din 2005 i pn n prezent grupul a nregistrat cea mai mare ratde cretereintern, crend de doumai muli metri ptrai de magazine dect n perioada 2001-2004.

Succesul grupului Carrefour poate fi explicat i prin faptul ca pus clienii n centrul tuturoractivitilor pe care le ntreprinde. Managementul firmei s-a preocupat s simplifice modul deorganizare al activitilor, oferind un grad mai mare de independen managerilor de magazinepentru a le permite acestora sse adapteze ct mai bine cu putinla nevoile specifice zonei n careacioneaz. Pe lngaceasta, grupul Carrefour a extins numrul de produse comercializate, precumi oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a rspunde nevoilor istilului de vian schimbare ale clienilor.

Managementul grupului Carrefour

Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere i de Consiliulde Conducere. Aceast form de organizare a fost aprobat n cadrul Adunrii Generale din 20aprilie 2005 i permite o mai bundistribuie a puterii ntre Consiliul de Supraveghere cu rol decontrol i Consiliul de Conducere responsabil de managementul grupului.

Printre atribuiile Consiliului de Supraveghere se numrnumirea i demiterea membrilorConsiliului de Conducere, precum i aprobarea oricror schimbri n structura grupului. Un rolpermanent revine Consiliului de Supraveghere n monitorizarea i supravegherea punerii n practica strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricror activiti i poatecere toate documentele pe care le considernecesare pentru realizarea controlului. De asemenea,

trebuie sse asigure crapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte.Dup realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care l va

prezenta acionarilor n cadrul Adunrii Generale. Consiliul de Supraveghere are n componena sa9 membrii i un director.

Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiindresponsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizeaz rapoartele financiare,convoacAdunrile Generale i este responsabil pentru deciziile pe care le ia n faa Consiliului deSupraveghere.

Grupul Carrefour n Romnia

Retailerul Carrefour a ptruns pe piaa din Romnia n 2001 deschiznd primul hypermarket

n Bucureti. n momentul de faCarrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket i urmeazsmai deschid ncdou n 2009. Pe piaa din Romnia, grupul Carrefour ofer clienilor si ogamvariatde articole, de la produse alimentare pn la produse nonalimentare de baz, dar iservicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurri (RCA, bunuri, locuin), deturism (Carrefour Voiaj), produse LOTO.

Piaa de retail din Romnia un mediu puternic competitiv

Piaa de retail din Romnia este una extrem de atractiv, chiar i n condiiile n careconcurena s-a intensificat n ultimii ani. n 2007 au fost inaugurate zeci de supermarket-uri n toat


14/65

14

ara, cifra de afaceri a sectorului de retail nregistrnd creteri semnificative. Potrivit Eurostat,institutul de statistic al Uniunii Europene, vnzrile retailerilor din Romnia erau de 12 ori maimari dect media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor romni a crescut n 2007 cu circa20% fade anul 2006 i aproape s-a dublat fade 2004. n figura nr.2 sunt prezentate cifrele deafaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006.

Figura nr. 2 - Cifrele de afaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006

Pe piaa hypermarket-urilor concurena este reprezentat de Cora, Auchan i Real. nprezent, cu asocieri i franciz exist 81 de hypermarket-uri sub sigla Cora n Frana, Romnia,Ungaria, Belgia i Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize,realizeazo cifrde afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra deafaceri totala grupului. n Romnia, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: doun

Bucureti i unul n Cluj-Napoca. Alturi de lanul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaizeeste prezent i pe piaa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mrcii Profi.Grupul Auchan, nfiinat n 1961 n Frana, este unul dintre cei mai importani retaileri din

lume. Cu o prezen n 12 ri, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri i 702supermarket-uri avnd peste 1,13 miliarde de clieni n 2006. n Romnia, Auchan este prezent cu 4hypermarket-uri n Bucureti, Piteti, Trgu-Murei Cluj-Napoca.

Real Hypermarket Romnia SRL a intrat pe piaa de retail din Romnia n martie 2006, cnda fost deschis primul magazin n Timioara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise n centreeconomice importante ale rii, astfel nct n momentul de fareeaua dispune de 15 hypermarket-uri. n cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezint75% din totalul vnzrilor, nacest segment punndu-se un accent deosebit pe calitate i prospeime.

Marketingul i promovarea grupului Carrefour

Pentru a-i promova produsele, Carrefour utilizeazcataloagele pe care clienii le pot gsi nmagazine sau sunt distribuite prin pot. De asemenea, grupul Carrefour se preocupde fidelizareaclienilor prin introducerea cardurilor de fidelitate i organizarea unor tombole i promoii. n ceeace privete activitatea de publicitate, Carrefour se axeazpe publicitatea prin mass-media, n presascrisi audio-vizual.

Figura 2 : Cifrele de afaceri nregistrate de primii 5 retaileri, 2006(milioane Euro)

Sursa: Emerging Markets

1532

612

561

301

300

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

Metro

Selgros

Carrefour

Bila

Cora


15/65


16/65

16

Parteneriatul franco-romn, combina tradiia Angst cu experienta i inovaia Carrefour i reprezintun nou pas n strategia multiformat a Grupului Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate -Carrefour Express. Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul ncrederii inprofesionalismul i capacitatea de adaptare a firmelor romneti i a fost posibil printr-o stranscolaborare a echipelor ambelor companii. Este o colaborare care evolueaz in slujbaconsumatorilor.

ntrebri pentru discuii:1. Exemplificai modul n care ar putea fi creatmisiunea firmei Carrefour.2. Identificai principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour.3. Caracterizai strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel mondial i n Romnia.4. Realizai analiza SWOT a grupului Carrefour.

Bibliografie1. RevistaBusiness Magazin, Nr. 198 (35/2008)

2.

Revista Capital Ediia nr. 18, data 7 mai 20083. http://www.auchan.ro/4. http://www.carrefour.ro/5. http://www.carrefour.com/6. http://www.cora.ro/index.php?menu=home7. http://www.emergingmarkets.org/


17/65

17

Studiu de caz nr. 3 - Firma Whirpool

Firma Whirlpool acioneaz n domeniul aparatelor electrocasnice, i anume fabric,

respectiv comercializeazo gamlargde asemenea aparate (maini de splat rufe, maini de splatvase, frigidere, congelatoare, aragaze, aspiratoare etc.).Caracteristicile industriei aparatelor electrocasnice n SUA

Procesul de producie al acestor aparate constn fabricarea cadrului metalic pe care apoi seasambleaz manual sau automat diferite subansamble i repere. n costul total de producie,cheltuielile cu munca vie reprezint mai puin de 10%. Dimensiunea optim a firmelor careacioneazn acest domeniu este de 500 mii produse pe an.

Variantele pentru distribuia produselor sunt: prin distribuitori care ncheie contracte cufirme profilate pe construcii de locuine; prin comerul cu amnuntul desfurat n supermagazinesau n magazine independente specializate.

n comerul cu amnuntul al acestor aparate s-a nregistrat o consolidare a firmelor decomer, n sensul caproximativ 45% din producia internde aparate de uz casnic se vinde prinreeaua de desfacere cu amnuntul a 10 firme de comer.

Tot mai mult firmele productoare de aparate electrocasnice au ajuns la concluzia c eletrebuie sofere o gamcompletde aparate (deci s-i diversifice oferta). Acesta a fost unul dintremotivele adoptrii deciziilor de fuziune ntre firmele americane productoare (de exemplu firmaWhirlpool a fuzionat cu firmele KitchenAid i Roper). Astfel n anul 1992, 98% din piaa aparatelorelectrocasnice n SUA era dominat de 4 firme concurente puternice (Whirlpool, GE, Maytag,Electrolux), fiecare oferind o gam larg de produse adaptate cerinelor diferitelor segmente deconsumatori.

Datorit intensificrii concurenei i a saturrii pieei interne, firmele productoare au luat

msuri pentru a reduce costurile. n acest sens au fcut investiii pentru creterea gradului deautomatizare a produciei, cu efecte favorabile asupra creterii productivitii muncii. Aceste firmeau ajuns la concluzia ctrebuie sofere produse de calitate mare i cu caracteristici superioare. Ca oconsecin numrul reclamaiilor privind calitatea s-a redus. Aceste firme au stabilit relaii cu unnumr restrns de furnizori, contractele ncheiate cu acetia fiind pe termen lung.

Anumite reglementri guvernamentale, precum i crearea unor noi software-uri au acceleratprocesul de inovare a produselor (astfel s-a impus reducerea cu 25% a consumului de energieelectrica acestor aparate la fiecare 5 ani, reducerea consumului de apetc.).

Globalizarea industriei aparatelor de uz casnic

n anul 1992 aproximativ 98% din aparatele electrocasnice vndute n SUA erau fabricate de

firme autohtone, al cror export reprezenta 5% din livrrile totale. Aceste firme aveau o ponderensemnat pe piaa acestor aparate, cu excepia cuptoarelor cu microunde a cror pia reveneafirmelor japoneze i coreene.

Datoritfenomenului de saturare a pieei interne, firmele americane s-au orientat spre altepiee considerate atractive, cum ar fi: Europa, Orientul Mijlociu, Asia, Canada, America Latin.

n Europa cererea pentru aparate electrocasnice se preconizeazscreasccu 5% pe an. nperioada 1970-80 firmele europene productoare au cunoscut fenomenul de consolidare, similar cucel din SUA. Astfel n anul 1980 cteva firme renumite (Electrolux, Zanussi, Bosch-Siemens,


18/65

18

Philips Bauknecht, Merloni, Thompson, AEG) deineau 70% din piaa Europei, exceptndcuptoarele cu microunde i aparatele de aer condiionat. Pn n anul 1980 majoritatea firmelorproduceau i vindeau pe o singurpianaionalsau exportau limitat pe cte o pia. Piaa Europeieste foarte segmentati preferinele consumatorilor difermult de la arla arn ceea ce privetefiecare aparat. De exemplu francezii prefersprepare mncrurile la temperaturi nalte, n timp ce

n Germania se prefertemperaturi mai sczute. Spre deosebire de americani crora le place saib

maini de splat mai mari n care s ncap ct mai multe haine, majoritatea europenilor prefermodele de maini de splat mai mici. n Frana 80% din cererea pentru maini de splat rufe estepentru modele cu alimentare pe deasupra, n timp ce n alte ri vest-europene 90% din cerere estepentru modele cu alimentare frontal. Referitor la mainile de gtit, 90% din cererea formulat nGermania este pentru plite i cuptoare electrice, iar n restul Europei predomincererea pentru plitei cuptoare bazate pe gaz.

Concluzia specialitilor a fost cpiaa Europei se compune din piee mai mici corespunztorrilor din cadrul ei. De asemenea multe din pieele naionale se confruntcu o concurenputernic

n domeniu. Firma Electrolux din Suedia deine peste 25% din piaa european. Aceast firm areuit ca ntr-o perioadde 20 ani sfuzioneze cu alte 200 firme din 40 ri, acionnd concomitent

n mai multe afaceri, cum ar fi: aparate electrocasnice, aparate pentru grdinrit i pduri, aparateindustriale, aparate pentru exploatri miniere i servicii comerciale. Astfel firma a fuzionat cufirmele Zanussi din Italia, Tricity din Anglia, White Consolidated Industries din SUA, etc. Ea i-a

nfiinat centre de cercetare i proiectare n Suedia, Italia i SUA urmrind svalorifice experienade producie din mai multe zone i s accelereze inovarea produselor. n anul 1989 firmeleamericane General Electric (GE) i Maytag au ptruns n Europa. Astfel, firmaMaytaga fuzionatcu firma Hoover din Anglia, cunoscutpentru fabricarea aspiratoarelor, mainilor de splat rufe, amainilor de splat vase. Firma GE a fuzionat cu firma General Electric Corporation (GEC) dinAnglia, cunoscutpentru poziia ei puternicpe piaa europeana produselor oferite la preuri maimici.

Asia se preconizeaz a fi a doua pia dupEuropa pentru aparate electrocasnice, cererea

urmnd screasccu 6% pe an (mai ales n China i India). Aceastpiaeste dominatde 50 firmedin Asia care prezint un grad nalt de diversificare a produciei (n special firme din Japonia,Koreea i Taiwan), fra fi recunoscut un leader.

America Latin se preconizeaz s cunoasc o cretere a cererii pentru produseelectrocasnice ntr-un ritm mai mare dect n Europa.

Firma Whirlpool

Firma s-a nfiinat n anul 1911 n SUA (avnd sediul n Michigan) i este recunoscutcaunul din leaderii mondiali n studierea pieei i fabricarea produselor electrocasnice. Are fabriciamplasate n peste 15 ri i i distribuie produsele n peste 120 ri. Principalul distribuitor alproduselor sale este firma Sears, aceasta deinnd peste 20% din totalul vnzrilor firmei Whirlpool.

De-a lungul existenei sale firma a fuzionat cu mai multe firme (de exemplu a fuzionat cu firmaSeeger Refrigerator Co. din SUA, apoi cu firma Multibras din Brazilia).

n anul 1967 firma a fost prima din domeniu care a profitat de serviciile firmei AT&T,crend un serviciu telefonic gratuit pentru consumatori, n sensul de a rspunde la ntrebrile lor ide a le acorda service.

Treptat firma i-a modificat capacitatea de producie prin construirea unor fabrici noi inchiderea celor vechi, uzate fizic i moral. Din anul 1968 firma a deschis la sediu un centru decercetare i proiectare, punnd bazele unei solide activiti de cercetare-dezvoltare.


19/65

19

nAmerica de Nordactivitatea firmei Whirlpool a fost organizatn 4 uniti strategice deafaceri orientate pe marca produselor, ceea ce a permis firmei s fructifice succesul generat demarca produselor. n cadrul firmei s-a conturat o segmentare a pie ei, ceea ce a permis acoperireaunor nevoi foarte diferite ale consumatorilor.

n anul 1992 s-a creat o nou structur organizatoric a firmei bazat pe managementulfiecrei grupe de produse i pe managementul consumatorilor. n anul 1993 firma a ctigat un

premiu de 30 mil.$ la un concurs iniiat pentru crearea unor frigidere ecologice. Managerul firmei aatribuit acest succes echipei multidisciplinare care a lucrat la acel produs (compusdin persoaneexperte n domeniul lor), precum i faptului ccerinele participrii la acel concurs coincideau custrategia firmei de a depi preteniile consumatorilor.

Firma i-a nceput eforturile de a deveni o prezenglobal ncdin anul 1982, planul deaciune n acest sens cuprinznd fundamentarea unor noi strategii interna ionale i completareaactivitii firmei cu afaceri noi. Firma s-a orientat spre fuziuni i societi mixte cu alte firme dinafara SUA, cu scopul de a deveni leader internaional.

Managerul general al firmei este recunoscut ca promotor al globalizrii. El i-a nceputactivitatea n cadrul firmei ca angajat la marketing, apoi n mod succesiv a fost manager zonal cuvnzrile, director cu marketingul, vicepreedinte, ajungnd n final manager general. ncdin anul1987 el a artat cactivitatea firmei nu mai poate rmne numai n limita granielor naionale, piaaproduselor i serviciilor fiind mai globalca oricnd.

n Europafirma Whirlpool a nceput sfuzioneze cu firme locale renumite sau sintre nsocieti mixte. De exemplu, cu firma Philips a creat o societate mixt, decizie care a avut carezultat faptul cfirma Whirlpool a devenit cel mai mare productor de aparate electrocasnice dinlume. Structura organizatorica acestei societi mixte era orientatpe 3 uniti strategice de afaceri(care spermitconducerea n mod distinct a vnzrilor). Ulterior s-a renunat la aceaststructur,astfel cs-au centralizat sarcinile de marketing i vnzri pentru toate produsele.

n Europa firma i-a meninut fabricile din diferite zone pentru a-i permite srspundmaibine nevoilor difereniate ale consumatorilor, dar totui s-a reuit o specializare a lor astfel: n

Germania fabricmaini de splat rufe i maini de splat vase, n Italia fabricfrigidere i mainide gtit. Firma a dezvoltat o reea proprie de distribuie cu filiale n diferite ri, cum ar fi Ungaria,Slovacia, Polonia, Cehia.

nAsia i America Latinfirma i-a creat o filialdenumit"Whirlpool de peste mri" caresdirijeze activitile de marketing i de producie din aceste zone geografice. Aceastfilial areresponsabiliti privind studierea cerinelor locale ale consumatorilor, proiectarea i fabricareaaparatelor electrocasnice adaptate acestor cerine (de exemplu, n aceastzons-au cerut cuptoarede dimensiuni mult mai mari dect cele standard pentru a frige oi i capre). Activitatea acesteifiliale este centratpe ideea cun leadership global al firmei presupune prezena acesteia pe toatepieele majore ale lumii.

Creterea veniturilor populaiei i a stabilitii politice din zon au fost apreciate demanagerii firmei ca perspective favorabile pentru afacerile din zon (studiile au pus n evidenfaptul cn SUA fiecare familie folosete n medie 7-9 aparate electrocasnice, n timp ce n acestezone media este numai 4).


20/65

20

ntrebri pentru discuii:1. Efectuai o analiz a mediului general i a mediului industriei n care acioneaz firma

Whirpool.2. Analizai strategia acestei firme sub aspectul punctelor forte, a lipsurilor, perspectivelor i

pericolelor din mediu.

Bibliografie1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management Competitiveness andGlobalization, 5th Edition, USA Thomson/South-Western

2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall3. http://www.whirlpool.com/home.jsp


21/65

21

Studiu de caz nr. 4 Linux

Sistemul de operare reprezintprogramul care faciliteazfuncionarea calculatorului. Sistemulde operare, de obicei, controleazun singur calculator, dar poate, de asemenea, scontroleze ungrup de calculatoare sau chiar o reea. Piaa sistemelor de operare este dominatde MicrosoftWindows, introdus n 1983, cele mai multe calculatoare funcionnd cu ajutorul sistemelor deoperare de la Microsoft, ca de exemplu, Windows 2000 sau Windows XP. La nceputul anilor 1990Microsoft era n poziia unui concurent redutabil la nivel internaional:

Furnizorii celor de la Microsoft aveau o putere de negociere semnificativ;

Existau foarte puine produse substituente sau produse oferite de concureni, precumsistemul de operare al celor de la Macintosh (care nu func iona pe computerele personale)sau cel de la Unix special creat pentru reelele de calculatoare;

Barierele de intrare n aceastramurerau foarte mari: costurile de realizare ale unui sistemde operare erau enorme, iar sistemele de operare Windows erau protejate prin intermediulpatentelor. Datoritadoptrii rapide a sistemelor de operare Windows, costurile financiare icele psihologice de schimbare a produsului erau foarte mari i multe firme din sectoarele de

activitate complementare au dezvoltat produse n combinaie cu Windows; Puterea de negociere a cumprtorilor era redus ntruct majoriatea calculatoarelor aveau

preinstalat sistemul de operare Windows.n anii care au urmat un nou sistem de operare ncepea samenine poziia de piaa celor de la

Windows, i anume: Linux. Sistemul de operare Linux a fost realizat de un programtor finlandez, penume Linus Torvalds, care a postat prima versiune Linux pe un web-site de discuii n august 1991.Torvalds le-a cerut i altor programatori scontribuie la mbuntirea sistemului de operare creatde el, astfel nct pnn decembrie 1991 a fost lansatcea de a zecea versiune Linux, iar n mai1992 era lansatcea de a nouzeci i asea versiune.

Diferena dintre sistemul de operare Windows i Linux era aceea c pentru primul sursa de

codare era inutsecret, n timp ce, pentru al doilea toate informaiile de bazerau publice. Tovarldsa reuit s creeze un sistem de operare fr costuri, spre deosebire de cei de la Microsoft careofereau sisteme de operare foarte costisitoare. Programatorii au avut posibilitatea s continuie

mbuntirea sistemului de operare Linux, folosind Internetul i email-ul pentru a schimbainformaii cu privire la datele tehnice ale acestuia.

Pentru civa ani, doar un numr restrns de persoane a utilizat sistemul de operare Linuxntruct existau bariere n calea adoptrii pe scar larg a acestuia: existau puine programe careputeau fi rulate n Linux i instalarea lui era foarte dificl. Ulterior, companii precum Red Hat sauCaledra au nceput scomercializeze aplicaii software pentru Linux; aceste companii distribuiaucopii ale sistemului de operare gratis, ns percepeau taxe pentru aplicaiile adiionale i pentruserviciile de asisten. Pnla apariia Linux, productorii de sisteme de operare precum Windows,Novell sau Sun erau protejai de apariia noilor intrai pe pia prin intermediul costurile deproducie mari i prin drepturile de proprietate. De la introducerea sistemului de operare Linux,firmele pot s ptrund pe aceast pia cu un capital redus, ntruct Linux nu este protejat prindrepturi de proprietate, iar costurile de producie dein o pondere redusn structura costurilor.

La sfritul anilor 1990, companii mari i agenii guvernamentale au nceput s nlocuiascsistemele de operare Windows cu cele oferite de Linux pentru a-i reduce cheltuielile. n acelaitimp, IBM i Oracle au nceput sinvesteascn sistemele de operare Linux: n 1998, Oracle ofereaversiuni ale Linux pentru aplicaiile software; n 2000, IBM investea 1 miliard de dolari n


22/65

22

dezvoltarea Linux, iar n 2003, Novell unul dintre concurenii Windows anuna preluarea firmeigermane SuSE (unul dintre distribuitorii Linux), pentru suma de 210 milioane de dolari.

n ciuda succesului Linux, Windows dominpiaa sistemelor de operare, cu o cotde piacedepete 90%. Exist ns mari discrepane ntre piaa sistemelor de operare ale calculatoarelorpersonale i piaa sistemelor de operare ale reelelor de calculatoare, evideniate n Figurile 1 i 2.

Figura 1:Piaa sistemelor de operare Figura 2:Piaa sistemelor de operare

pentru calculatoare personale pentru reelele de calculatoare

Existcteva motive pentru care sistemele de operare Linux au mai puin succes pe piaacalculatoarelor personale: consumatorii individuali considercinstalarea Linux este mai greoaie.n ciuda introducerii unor aplicaii software precum StarOffice (care concureaz cu MicrosoftOffice), exist foarte puine aplicaii software care pot fi rulate n Linux, lucru care determinreducerea funcionalitii sistemului. De asemenea, costurile schimbrii pentru clienii individualisunt mari: este nevoie de timp pentru a te acomoda cu un nou sistem de operare. Chiar i ncondiiile n care sistemul de operare Linux ar avea o interfa mai prietenoas, Microsoft areavantajul unei mrci puternice.

Companiile mari i ageniile guvernamentale nu au ntmpinat probleme n schimbareasistemelor de operare. Numrul mare de calculatoare a fcut ca, costurile de schimbare sfie multmai reduse dect n cazul clienilor individuali. Costul redus a fost una dintre atraciile sistemului deoperare Linux, dar i avantajele tehnice pe care le avea n comparaie cu Windows.

Se estimeaz c Windows a cheltuit aproximativ 1 miliard de dolari pentru realizareaWindows 2000, astfel era necesar pentru Microsoft svnd un numr mare de copii pentru a-irecupera investiia. Pe de altparte, costurile de realizare ale sistemului Linux erau foarte reduse,

ntruct la realizarea acestui sistem contribuiserprogramatori i firme din ntreaga lume. Costurilecu activitile de C-D ale celor de la IBM pentru sistemele Linux erau inferioare fade cele alesistemelor Windows, compania fiind n msur s i reduc dependena fa de Microsoft. Lasfritul anului 2003 IBM avea 4600 de clieni pentru sistemul de operare Linux i vnduse servereLinux n valoare de sute de miloane de dolari.

Dominaia Windows pe piaa sistemelor de operare va continua i n urmtorii ani. Cu toateacestea cei de la Microsoft se simt ameninai de Linux. Principala problema celor de la Microsofteste legatde faptul c ameninarea nu vine din partea unui singur concurent, existmulte firmecare distribuie i realizeazsistemele de operare Linux.


23/65

23

ntrebri pentru discuie:1. Evideniai, pe scurt, modul n care cele cinci fore concureniale au afectat compania

Microsoft nainte i dupintroducerea Linux.2. Ce aciuni strategice propunei pentru Microsoft pentru a face fa ameninrii venit dinpartea Linux?


24/65

24

Studiu de caz nr. 5 - Jolidon

Pentru a deveni competitori pe pieele internaionale, firmele din rile mai puin dezvoltatetrebuie s i aleagcu grij strategiile. Ele ar trebui s ncerce sfructifice avantajele oferite de

mediul economic n care activeaz, i s ia n considerare flexibilitatea oferit de dimensiunilereduse.

Prin combinarea costurilor sczute cu nalta calificarea forei de munc rezultun avantajcompetitiv care daceste utilizat n mod eficient poate oferi multe avantaje.

Una din ramurile cu cea mai mare cretere dup1990 este ramura textilelor, care a nceputsse dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme din rile vest Europene au venit n Romniapentru realiza aici activitatea de croire lucrnd cu mici croitorii. Avantajele obinute de firmeleromneti erau obinerea de suport financiar din partea partenerului strin, i ceea ce este maiimportant este obinerea de know-how. nssistemul lohn nu oferposibilitatea dezvoltrii pe bazavalorii adugate, deoarece partenerii vest-europeni cumprau practic doar fora de munc din

Romnia i nu produsele. Una din caracteristicile eseniale ale sistemului lohn este cmigreazdinarn ar.Cluj Napoca este probabil unul din oraele reprezentative pentru industria textil, pentru c

aici i desfoaractivitatea multe firme din domeniu: Someul, Flacra, Jolidon, Argos acesteafiind doar cteva. Aceste firme i-au dat seama c dac nu introduc pe pia produse sub marcaproprie i vor continua slucreze n sistem lohn, probabilitatea csdea faliment este mare.

Someul este cea mai veche firm din industria textil a Clujului, i produce tricotajencepnd cu anul 1930. Datoritconcurenei care a devenit tot mai puternic, firma a fcut investiiimajore; prima investiie a avut loc n 1994 i a fost n valoare de 5 milioane DM, urmatapoi de oalt investiie de 3,5 milioane DM n 1998. De asemenea n anul 1997 firma Italian MorganTreviso a cumprat 25% din aciunile Someul. Primul impact al acestor investiii a fost reducereanumrului de angajai de la 5.000 ct se nregistrau n 1990 la 1.200 n 2002. Firma lanseaz nfiecare an cte doucolecii: primvar-var i toamn-iarn. De asemenea se poate observa i ocretere treptatde-a lungul timpului a ponderii produciei proprii n producia total: 5% n 1990,30% n 2001, 50% n 2003. Producia n sistem lohn mergea n ri ca Italia, Germania, MareaBritanie sau Frana. Transferul de la sistemul lohn la producie proprie s-a realizat treptat, iarprodusele creaie proprie au nceput sfie vndute n rile pentru care lucra n lohn. Dar cea maibunstrategie era aceea de a-i crea propria marc. Astfel n 2002 a fost lsatmarca IL MODOprin care se oferproduse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someul a aleso marc pentru acest segment de pia datorit ameninrii din partea produselor chinezeti careaveau preuri egale cu preul materiilor prime pe care firma le achiziiona. La nceput a fost doar un

singur magazin IL MODO n Cluj-Napoca, dar pnn anul 2005 numrul magazinelor a ajuns la 8,incluznd alte 7 mari orae pe lngCluj-Napoca: Bucureti, Timioara, Sibiu, Iai, Braov, TrguMurei Constana. Magazinele au fost deschise att prin resurse proprii ct i prin franciz.

Din anul 1991, firma Someul a fost mprit n doupentru o mai bun specializare. nacest mod a aprut firma Argos ca un nou productor de lenjerie intim. n acel moment toatproducia era produs n sistem lohn pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sauPlaytex. Principala ameninare era reprezentat de produsele ieftine produse n Turcia care au


25/65

25

invadat piaa local. ns, treptat Argos a reuit s intre i pe piaa din Romnia astfel nct lanivelul anului 2000, aproape 10% din producie era destinatpieei locale.

Flacra este un alt productor de confecii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele doufirme, ncerca sfacfanoilor condiii economice. Din 1949, cnd a fost nfiinatfirma, aceastaa suferit mai multe transformri n ceea ce privete capacitatea de producie; n 1989 mai mult de50% din producie era exportatn rile Europei de Est, SUA i Canada. n anul 2003 a fost lansat

marca proprie Falla care la fel ca marca celor de la Someul este o marc ce se adreseazpersoanelor cu venituri mai ridicate. Flacra, la fel ca ali productori din industria textil, a ncercatsse mute de pe producia n sistem lohn pe cea proprie i pe exporturile directe.

Un exemplu de firm care a rmas deoparte fa de lohn este Jolidon, productoare delenjerie intim. Aceast firma mers de la nceput (firma fiind fondat n 1993 cu capital 100%romnesc) pe colecii proprii. n Tabelul 1 este descrisevoluia Jolidon de-a lungul ultimilor ani.

Tabelul 1: Evoluia Jolidon de-a lungul anilorAn Evenimente realizate1993-1994 Ptrunderea pe piaa romneasc, n mod special acoperirea Transilvaniei

1995-1998 Extinderea prezenei pe piaa romneasc, obiectivul urmrit fiind statutul de lider1998 Deschiderea reprezentanei din Bucureti

2000 Dobndirea poziiei de lider de piaDeschiderea primei reprezentane n strintate Jolidon KFT la Budapesta

2001 Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon Italia SRL la Milano

2003 Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon France Sarl la Paris

2004 Preluarea Argos SA

2004-2008 Dezvoltarea reelei de magazine proprii din ar

2005 Deschiderea reprezentanei secundare de la Lyon

2006 Ctigarea premiului de excelenUltralingerie la SIL Paris

Preluare LCS Conf SAPreluare Interdealer Capital Invest SA

2007 Preluare pachet majoritar Tricotaje Ineu SA

2008 Achiziionare Lilly Italia SpaRebranding

2009 Deschidere reprezentancomercialLilly Poland la LodzCtigarea premiilor Juriului i cel al Publicului la Ultralingerie SIL Paris

2009-2011 Schimbri model de businessFocusare pe piee emergente (Rusia, Ucraina, Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est)

2012 Deschidere magazin online

Denumirea Jolidon a luat natere din asocierea a dou cuvinte din limba francez: jolie(frumos) i donne (a drui). Din anul 2000 Jolidon este lider pe piaa naionala lenjeriei intime,dar piaa a intrat n declin datorit invaziei de produse ieftine din Turcia, astfel singura cale de aobine n continuare cretere era exportul. Exporturile au nceput din 1999, crescnd treptat pnlavaloarea de 50% din producie ct era exportat n 2003. Numrul magazinelor Jolidon a crescutrapid ncepnd din 1997, marca de lenjerie fiind prezent n orae ca Bucureti, Timioara, Iai,Oradea, Constana i Galai alturi de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon pot fi cumprate pe tot


26/65

26

teritoriul rii datorit reelei de distribuitori. n 2000 Jolidon i-a deschis prima agenie dinstrintate, ara aleas fiind Ungaria; pn la sfritul anului 2003 existau deja trei magazineexclusive pe aceastpia, iar n 2005 numrul acestora a ajuns la zece. n 2001 a fost nfiin atJolidon Italia ca o sucursalcu sediul n Milano, urmatapoi n 2003 de o sucursal n Frana laParis; eficiena acestor sucursale a fost foarte mare, de exemplu n 2003 ele au nregistrat o cifrdeafaceri de 5 milioane euro iar investiiile au fost de 0,5 milioane euro. Lanul de sucursale s-a mrit

n 2004 prin deschiderea unei sucursale la New York, urmat n 2005 de nc una la Lyon.Produsele Jolidon sunt vndute de asemenea n Canada, Japonia, Africa de Sud i Argentina. n anul2004 au nceput achiziiile, astfel Jolidon a cumprat 40% din Argos; achiziia a fost fcut nupentru a distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv deinut deacesta. n 2006 a urmat achiziia pachetului majoritar (71,8%) de aciuni al Flacra. n 2007 Jolidona reuit, ceea ce puine firme romneti au reuit, s achiziioneze o firm strin; la nceputulanului a fost achiziionatfirma Infiore, care a mbuntit astfel portofoliul mrcii Jolidon cu doumrci: Infiore i Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziii nu s-a oprit aici, n vara lui 2008 fiindachiziionat alt firma din Italia, i anume Lilly Italia SpA care are n portofoliu mrcile Lilly,Eclizia i Kelitha, fiind prezentn peste 30 de ri, printre care Frana, Portugalia i fostele ri aleURSS.

ntrebri pentru discuii:1. Efectuai o comparaie ntre Jolidon i celelalte firme din industrie.2. Care sunt avantajele oferite de strategiile ce au fost utilizate de Jolidon?

Bibliografie:1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 20052. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 20023. Mankins, M.C.; Steele, R.: Turning great strategy into great performance, Harvard

Business Review, iulie-august 2005

4. Revista Capital din 17.04.20035. Revista Capital din 17.02.20056. Revista Capital din 13.02.20077. Revista Capital din 03.06.20088. Ziarul Financiar din 18.12.20069. www.flacara.ro10.www.somesul.ro


27/65

27

Studiu de caz nr. 6 - Grupul Inditex. Zara

Grupul Inditex avnd 65170 de angajai, dintre care 11739 au fost angajai n ultimul an, anregistrat o cifrde afaceri de 5,66 miliarde euro, n cretere cu 22% fade aceeai perioada

anului precedent, i un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor i a politiciiagresive de expansiune.

Istoria firmei Inditex dateazdin anul 1963, an n care Amancio Ortega Gaona, preedinte ifondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actual, lanseazo afacere n industria textil.Primul magazin Zara a fost deschis n 1975 n La Coruna, un port din vecintatea oraului Arteixo,

n nordul Spaniei. Politica de baza afacerii era: cunotea gusturilor cumprtorilor, iar punctul deplecare n procesul de producie era preul final, concentrndu-se astfel pe obinerea celei maieficiente metode de fabricare. n 1985 aceste doutrsturi s-au combinat, iar Zara a intrat pe pia a"fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din strintate,aflat n Portugalia, s-a deschis n 1989 i a fost urmat de altul la New York.

Jose Maria Castellano, profesor la o coala economici pasionat de tehnologie, a devenitmna dreapta fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind n scurt timp lider ndomeniul logisticii. Schimbrile n sistemul logistic al unei firme considerat lider la aceastcategorie sunt atent urmrite de ntreaga industrie.Zaraa fost descrisde Daniel Piette, managerulde modde la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ i devastator retailer din lume.

Pe lngZara, care are o pondere de 60% n afacerile Inditex, grupul spaniol mai deineapte mrci mai mici i anume:

Tabelul nr. 1 Brandurile grupului Inditex

Brandurile grupului Magazine

Zara 1433

Bershka 551

Pul and Bear 551

Massimo Duti 444Stradivarius 408

Oysho 331

Kiddys Class Skhuban 230

Zara Home 220

Uterrque (2008) 6

Total 3940

Zara Business

Zara are o politic foarte bine pus la punct n ceea ce privete rapiditatea cu care trimitprodusele spre vnzare. n ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia

i aprovizioneaz acum magazinele n fiecare sptmna. Forever 21 din Los Angeles i firma


28/65

28

japonez FastRetailing (care deine lanul Uniqlo) aduc produse noi n magazine la fiecare asesptmni. Dat fiind faptul cpopularitatea magazinelor cu haine ic dar n acelai timp i ieftine adeterminat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, sdevinnelipsii pepiaa din SUA. n prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de douori pe sptmn.Coleciile sunt mai mici i se vnd mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de pre pentru lichidri de stoc fiind tot mai rare.

Zara transporthainele din fabricdirect n magazine. Spre deosebire de competitorii si,care i fabric majoritatea produselor n Asia, Zara produce dou treimi din bunuri n ri caPortugalia, Maroc i Turcia. Retailerul spune c fora de munc costisitoare este compensat deavantajul produciei aproape de depozitele i centrele sale de distribuie, situate n Spania. n "cub",cum numesc angajaii Zara sediul futurist aflat n afara oraului La Coruna, managerii de vnzristau la un ir lung de computere i monitorizeazvnzrile fiecrui magazin Zara din lume. Cndun articol de mbrcminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor sfacmodelenoi. n subsol, stilitii decid modul de prezentare a hainelor n magazin. O camereste construitasemeni unei strzi cu magazine, iar pereii si sunt plini de vitrine luminate i decorate, aa cumvor fi ele pe strzile din New York sau Londra. La fiecare dou sptmni noi decoraiuni suntfotografiate i trimise magazinelor, pentru ca acestea din urmsle realizeze.

Dei hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut att de mult succes i a atrasclieni dispui splteascsume mari, nct mrci de lux precum Gucci, Burberry i Louis Vuittoni-au revizuit propriile metode, iar acum trimit noi haine n magazine mult mai rapid.

Concurena acerb l-a determinat pe Pablo Isla s adopte o decizie ndrznea prinrealizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a nceput n 2005, an n care avenit la conducerea Inditex, nlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 deani. n urm cu un an Zara se afla pe poziie secund, ns prin politica de extindere agresivadoptat, firma deschiznd cel puin un magazin pe zi, i-a triplat dimensiunile n ultimii 6 ani,depind Gap Inc. i Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimeazcnumrul de magazine vafi suplimentat cu nc520 de uniti pnla sfritul anului 2008.

Pentru a grbi deschiderea magazinelor, Zara evitinaugurarea lor n lunile cu un ritm mailent de vnzri, cum ar fi luna august. n trecut, magazinele se deschideau n orice moment al anuluii aveau ncasri ncdin prima zi, chiar dacdura mai mult screascvnzrile. inta lui Isla nceea ce privete Inditex este ca aceasta s-i majoreze vnzrile cu o ratmai rapiddect cea decretere a costurilor. Firma a atins aceastintn prima jumtate a anului 2007, cnd costurile aucrescut cu 16% fade anul precedent, iar vnzrile au crescut cu 19%.

n ciuda eficienei lui Isla, analitii avertizeazcZara ntmpinnoi provocri. Avantajeleproduciei aproape de sediu se diminueaz, n condiiile n care din ce n ce mai multe magazinesunt foarte departe de depozite. Pentru moment, firma echilibreaz costurile prin preurileproduselor de peste ocean. n SUA, produsele Zara costcu pnla 40% mai mult dect n Spania.

Concurenan ciuda faptului c Zara nu are campanii publicitare i nici nu a folosit vreodatvedete

pentru promovare a reuit ssurclaseze leaderul mondial retailerul GAP i leaderul european H&M.n ultimii patru ani, vnzrile firmei americane GAP au fost n scdere, pentru c retailerul nu areuit s atrag clienii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine i are peste 150000 deangajai. n luna iulie, vnzrile magazinelor Gap au sczut cu 11%, mult mai mult dect estimaseranalitii. Vnzrile totale ale grupului Gap, pentru aceeai perioad, au sczut cu 5%, de la 1,05miliarde de dolari (698 milioane de euro) pnla 998 milioane de dolari (663 milioane de euro).


29/65

29

Piaa de retail

n Europa, n 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumuluipersonal. Pe viitor se prognozeaz cEuropa va trece printr-o perioadde crizcare va afecta piaade retail de mbrcminte. De exemplu n Italia, Frana i Germania, a avut loc o scdere aconsumului cu 10% pe aceeai perioad. Trendul zilelor noastre face ca tot mai muli clieni sprefere cumprturile n mari lanuri de magazine i nu n magazine care ofer spre vnzare mai

multe mrci. Micile magazine independente au sczut de la 36% din cota deinutn anul 2004, la30 % n 2007, comparativ cu lanurile de magazine care pe aceeai perioadau nregistrat creteride 21% .

n Spania vnzrile au sczut n medie cu 7,9%, nregistrnd astfel cea mai slabperformandin istorie. Vnzrile retailerilor spanioli multinaionali au fost n scdere, iar bunurilede consum au suferit cea mai mare scdere. Declinul sectorului de retail spaniol a nceput n lunadecembrie 2007, n mare parte i din cauza deteriorrii ncrederii consumatorilor, dar i a rateiridicate a omajului.

n SUA primul magazin Zara a fost inaugurat n anul 1975, iar acum n 70 de state dinntreaga lume exist3914 locaii. n anul 2007, Inditex a cunoscut o cretere a profitului de 25%,pnla 1,25 miliarde de euro, Zara rmnnd cel mai important i mai profitabil brand al grupuluichiar i pe piaa SUA.

Zara n Romnia

Brandul Zara este prezent n Romnia din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care de inefranciza la nivel local. Firma Inditex i-a anunat intenia de a aduce acest brand n Romania n moddirect, pentru proiectul din Bneasa aducnd brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull andBear.

Zara are o prezenredus n Romnia avnd magazine de desfacere n Bucureti i Cluj.Azali Trading a nregistrat, n 2007, o cifrde afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalulanului trecut, firma spaniolBershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial n Romania,urmnd s funcioneze sub numele Bershka Carpai. Romnii au cheltuit n 2007, pentru

cumprarea de haine, o medie de 76 euro/persoan. Comparativ cu media europeanRomnia seaflpe un loc poziionat spre finalul clasamentului vnzrilor de mbrcminte, spre deosebire debulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor, i la mare distande vecinii greci, cu 1225 de euro.Produsele Zara se bucurde succes i pe piaa din Romnia fra avea nsacelai succes ca i nstrintate. Preurile produselor se adreseaz persoanelor cu venituri medii i mari. Zara esteprezentn patru mari orae, Bucureti, Iai, Timioara i Cluj-Napoca.

ntrebri pentru discuii:1. Realizai analiza SWOT al Firmei Inditex.2. Care sunt motivele care au dus la creterea poziiei pe piaa Firmei?3. Care ar trebui sfie urmtorii pai n vederea asigurrii dezvoltrii firmei?

Bibliografie1. http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer)2. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex3. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group4. http://www.inditex.com/en5. http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-adevarate.html6. http://www.standard.ro/articol_59943


30/65

30

Studiu de caz nr. 7 Coca-Cola

Firma Coca-Cola este cea mai cunoscut firm de buturi rcoritoare care i-a cldit oreputaie de invidiat. Coca-Cola a luat natere n 1886 i a fost creat de John Pemberton, un

farmacist din Atlanta, SUA, care a ncercat slanseze o butursntoas.Scurt istoric al firmei Coca-Cola

1886 - Se nfiineaz firma Coca-Cola. Farmacistul John Sith Pemberton (Atlanta, Georgia)prepari ncepe svndbutura rcoritoare Coca-Cola, cte 9 pahare/zi, cu 5 ceni paharul,la dozatorul farmaciei Jacobs. n 1886 firma Coca-Cola are vnzri de 50$/an.1891 - G. Candler (Atlanta, Georgia) devine, pentru 2300$, proprietar unic al firmei Coca-Cola.1997- Remarcabilul preedinte al concernului - Roberto Goizueta - decedeaz. n continuare,postul de preedinte este deinut de tehnocratul autoritar Doug Ivester pnn decembrie 1999cnd este preluat de Doug Daft.1999- Cifra de afaceri - 83,8 miliarde $; profit - 19,8 miliarde $. Firma Coca-Cola vinde 91

miliarde litri de buturi nealcoolice (cu 1,5% mai puin ca n 1998).2000 - Cifra de afaceri - 72,5 miliarde $; profit - 15,5 miliarde $. La nceputul anului avea39200 angajai. Dupconcedierea a 5200 persoane rmne cu 34000 salariai. Vinde circa unmiliard de pahare/zi n 200 ri, sub 231 mrci (Coke, Diet Coke, Sprite, Minute Maid, Fanta,Nestea).

De mai bine de un secol, formula de preparare a buturii a fost pzit cu sfinenie. nultimele decenii nsfirma a pus o aurde mister n jurul formulei de fabricare, n mare parte de

teama concurenei. ntr-un domeniu foarte competitiv cum este cel al buturilor rcoritoareconcurena este un factor important care determinmodul n care firmele i aleg strategiile.

Pentru Coca-Cola cea mai mare ameninare vine din partea firmei Pepsi. Dei exist o

diferenclarntre cele doucompanii n ceea ce privete segmentul de consumatori vizat, (Coca-Cola vizeaz consumatorii conservatori iar Pepsi are ca i segment principal tinerii) totuiconcurena ntre ele este foarte acerb. Coca-Cola i-a format un renume att prin gustul buturii cti prin forma sticlei n care este ambalat butura, form care este marc nregistratCoca-Cola.Totui Pepsi a reuit satace Coca-Cola exact n unul din punctele ei forte, dovedind astfel succesulce poate fi obinut n cazul n care se analizeaz punctele forte ale concurenei i se gsete oslbiciune n acest punct forte. Ceea ce a fcut Pepsi a fost: analiznd unul din punctele forte aleCoca-Cola a observat c n acea form cu care se identific marca Coca-Cola nu intra dect ocantitate redus de butur, i anume 0,33ml. Pasul urmtor fcut de Pepsi a fost lansareaambalajului de 0,5ml care a avut un mare succes pentru coferea consumatorilor o cantitate maimare de buturrcoritoare.

Lupta ntre cele dou companii se duce att pe teritoriul Statelor Unite ct i pe teritoriulaltor state. Astfel Coca-Cola a reuit s intre mult mai impulsiv pe piaa rilor musulmane,ctignd un renume de invidiat n aceastzon. Dar firma se confrunta cu o ameninare puterniccare nu venea din partea unui concurent, ci era rezultatul unui obicei de naturreligioas. Datoritsrbtorii Ramadanului, care este cea mai importantsrbtoare de peste an la musulmani, timp deaproximativ 30 de zile, musulmanii aduli trebuie s posteasc din zori pn la apusul soarelui,aceasta nseamnabstinena de la mncare, buturi fumat. Datoritnaturii acestei srbtori i aduratei sale destul de ndelungate, Coca-Cola nu reuea svndnici un fel de buturi n aceast


31/65

31

perioad. Astfel a trebuit analizat situaia, iar n urma studierii amnunite a acestei ameninri,Coca-Cola a reuit s o transforme ntr-o oportunitate printr-o soluie relativ simpl. Datoritfaptului c srbtoarea Ramadanului presupune un post zilnic din zori pn la apusul soarelui eraimposibil vnzarea de buturi n aceast perioad a zilei, deci trebuia gsit o alt soluie, iaraceasta a fost meninerea magazinelor deschise mult dup asfinitul soarelui. n acest mod Coca-Cola a reuit svndbuturi rcoritoare i n perioada Ramadanului.

Un moment crucial n istoria Coca-Cola a fost introducerea n 1985 a buturii New Coke.Aceastintroducere a unui sortiment nou de buturcare snlocuiasctradiionala buturCoca-Cola pe piaa venit ca rspuns la faptul cPepsi reuea sobincreteri din ce n ce mai mari ise apropia de poziia Coca-Cola. Din 1983 pnn 1985 cota de piaa buturii Coca-Cola s-a redusde la 60% la 24%. Studiind fenomenul, cei de la Coca-Cola i-au dat seama cmarea majoritate aconsumatorilor prefer Pepsi datorit gustului su mai dulce. Pasul urmtor a fost testareanecesitii introducerii unui astfel de produs n portofoliul Coca-Cola; au fost aplicate chestionare ncare consumatorii erau ntrebai dacvor cumpra un produs al firmei Coca-Cola care ssemene cuPepsi, mai exact un produs care sfie mai dulce dect tradiionala Coca-Cola. n urma prelucrriidatelor din chestionare a reieit c aproape toi respondenii ar cumpra o astfel de butur. Caurmare a celor reieite din prelucrarea datelor, firma Coca-Cola a scos de pe pia tradiionalabuturCoca-Cola i a introdus noul sortiment care se numea New Coke. Dupo perioadde doarcteva sptmni s-a observat faptul c noua butur nu se vindea aproape deloc iar cauza eradeterminatde faptul cmarea masa consumatorilor se identifica cu butura originalCoca-Cola,iar cnd aceasta nu a mai existat pe pianu au avut ce smai cumpere. Se prea ccei de la Coca-Cola erau n faa unui mare dezastru aa c n ncercarea de a recupera o parte din pierderi aureintrodus foarte repede pe pia formula original a buturii Coca-Cola, iar efectul a fostneateptat: toi consumatorii s-au bucurat n momentul reintroducerii vechii buturi astfel nctvnzrile au crescut semnificativ, Coca-Cola redevenind leaderul incontestabil al pieei.

La nceputul anilor 1990 Pepsi, n ncercarea de a lua cu asalt pozi ia dominantocupatdeCoca-Cola a lansat butura Crystal Pepsi care era o buturce combina doucategorii principale de

buturi: butura pe baz de cola (unde Coca-Cola avea marca Coca-Cola, iar Pepsi avea marcaPepsi) i butura pe bazde lmie (unde Coca-Cola avea marca Sprite iar Pepsi avea marca 7UP).Noua buturera pe bazde extras de cola dar avea o culoare transparentca cea a buturilor pebazde lmie, lund natere o noucategorie de buturi i anume Clear Cola. Crystal Pepsi a avutun succes imediat la public datorit noutii sale i a afectat mult vnzrile buturii Coca-Cola.Strategia aleasde Coca-Cola a fost aceea de a induce n eroare consumatorii. Ei au luat una dinmrcile lor care nu era foarte bine cotatpe pia, i anume marca Tab, fcnd din ea un produscomplet opus lui Crystal Pepsi. Astfel au denumit noua butur Tab Clear care avea culoare debuturpe bazde cola i gust de buturpe baza de lmie. Astfel consumatorii aveau n fadoubuturi care fceau parte din aceeai categorie Clear Cola, dar erau total diferite; aceastconfuzie

creat n rndul consumatorilor, care nu mai tiau ce anume reprezintnoua categorie de buturiClear Cola, i-a determinat s renune la Crystal Pepsi i s se ntoarc la tradiionala Coca-Cola,astfel situaia de pe pia a revenit la situaia premergtoare lansrii Crystal Pepsi de ctre firmaPepsi.

ntrebri pentru discuii:1. Ce altceva ar fi trebuit fcut n cazul lansrii New Coke?


32/65

32

2. Este bine ccei de la Coca-Cola i-au sacrificat una din mrci n ncercarea de a neutralizaavntul pe care l-a nregistrat Pepsi prin butura Crystal Pepsi?

Bibliografie:1. Sergio Ziman Sfritul marketingului, Ed. Nemira 20042. Al Rise, Jack Trout Marketingul ca rzboi, Ed. Antet 2003

3. Richard Linch Strategia corporativ, Ed. Arc 20024. www.cocacola.com


33/65

33

Studiu de caz nr. 8 - Blue Air

Anul 2004 a nsemnat nceputul activitii firmei Blue Air n Romnia. Inspirat de succesulunor firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a vzut o oportunitate de

pianeexploatatde ali investitori din Romnia. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aerienedin Romnia care opereazzboruri n sistem low-cost, avnd capital 100% privat.

Scurt istoric al firmei Blue Air

Firma i-a nceput activitatea pe Aeroportul Internaional Bucureti Bneasa, realizndprimul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea Generali administraia societiisunt asigurate de ctre romni, ceea ce face din Blue Air un brand 100% romnesc. Scopul firmeieste de a transforma transportul aerian ntr-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de

pasageri, deviza dupcare se ghideazfirma fiind: sigurani accesibilitate.n primul an de funcionare firma Blue Air a realizat o cifrde afaceri de 24 de milioane de

euro, transportnd un numr de 200000 de pasageri spre nou destinaii europene. n primul

semestru al anului 2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Fa de aceeaiperioada anului 2007, cnd 350000 de cltori au ales szboare cu operatorul low-cost romnesc,Blue Air a nregistrat o cretere cu 21,5%. Estimrile privind cifra de afaceri a firmei pentru anul2008 indico cretere cu 25 de milioane de euro fade 2007, ajungnd astfel la 120 de milioane deeuro.

n ceea ce privete numrul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanii firmei Blue Airestimeazun total de 1,2 milioane de cltori, iar gradul de ocupare urmnd sse meninla 83%.Acest ritm de cretere se menine pe ntregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmeledin domeniu ajungnd sdeino cotde aproximativ 20% din traficul aerian din Romnia, nivelcomparabil cu cel din Uniunea European.

Firma Blue Air este autorizat s efectueze zboruri regulate internaionale de pasageri,zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo iduty free. n prezent, Blue Air opereazzboruri n Romnia, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Frana,Germania i Portugalia.

Strategia firmei Blue Air

Modelul de afacere utilizat de ctre Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat i dealte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane SouthwestAirlines, care dup atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuit s obinprofit, evitndastfel falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagmaeliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preuri frconcuren. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat i de ctre firma Blue Air,

dezvoltnd o strategie a costurilor reduse.Principalele elemente pe care se fundamenteazstrategia de afaceri a firmei Blue Air sunt:

a) sistemul de distribuiecaracterizat prin eliminarea biletelor tradiionale i nlocuirea lor cubilete electronice. Imprimarea, procesarea i distribuirea biletelor costbani. De aceea, BlueAir oferposibilitatea clienilor si sobinun numr de confirmare prin intermediul CallCenter-ului Blue Air sau pe internet, via www.blueairweb.ro, sau eventual, n agenia devoiaj. Odatajuns la aeroport, clientul trebuie sprezinte la ghieul de check-in paaportuli buletinul mpreun cu numrul de confirmare pentru a i se emite biletul de mbarcare.


34/65

34

Datorit sistemului de rezervare prin Internet i a prezenei agenilor Blue Air naeroporturile de destinaie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central noraele din afara rii.

b) prestarea serviciului de baz ntr-un mod eficient, fr a oferi servicii adiacente, care arputea smreasccosturile i implicit sgenereze preuri mai mari pentru clieni. Tarifelebiletelor Blue Air nu includ alimente sau buturi sofisticate. Spre deosebire de firmele

aeriene tradiionale, firmele low-cost oferdoar contra cost aceste produse.c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air opereaz nprincipal pe aeroporturi secundare, astfel nct i costurile de operare sunt mult mai sczute.Taxele de aeroport variaz ntre 50 i 90 de euro, n funcie de destinaie. Pentruaeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu pn la 20% mai reduse dect cele aleaeroporturilor principale.

d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizeaz numai puin de 12 clase tarifare,fiecare dintre acestea avnd o serie de caracteristici. Blue Air pune n vnzare la nceputbiletele din clasele tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbareadatelor de cltorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor de destinaie. Utilizarea claselortarifare permite mai multsimplitate n tarife, iar cu ct sunt achiziionate mai repede cu attpreul biletelor este mai mic.

e) flota este compusdin avioane din aceeai clas. Blue Air opereazcursele n prezent cuopt aeronave moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 i o aeronavtip Boeing 737 seria 800 Next Generation cu capaciti ntre 136 i 189 de locuri. Utilizareaaeronavelor din aceeai clasface mult mai facilntreinerea acestora, reducndu-se astfelcosturile de ntreinere i manipulare a aeronavelor. Succesul de piaal serie 737 NG esteconfirmat de investitorii financiari din domeniul aviaiei, care au catalogat n mod constantseria ca fiind preferatdatorit eficienei superioare i a costurilor reduse pentru clasa deavioane din care face parte.Concurenii firmei Blue Air

n urm cu trei ani, supremaia low-cost n Romnia era deinut de ctre operatorulautohton Blue Air. ntre timp, traficul aerian s-a intensificat i noi firme, cu cot de piasemnificativ de pia n Europa au ptruns pe piaa romneasc. Printre ultimii intrai n joculaerian se numri Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a nceput sopereze pe ruta Kln Bucureti, estimnd atragerea unui numr de 30000 de pasageri n primul an.De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor de la Iberia, Clickair, s-a lansat n ara noastr.

Datoritcreterii numrului de concureni pe segmentul low-cost, oferta de preuri a fost unaextrem de competitiv. Astfel, firma Blue Air a nregistrat o scdere a cotei de pia cu 6% nprimul semestru al anului 2007 fa de aceeai perioad a anului 2006. Firma italianMy Air apierdut teren, njumtindu-i cota de pia n primul semestru al anului 2007 fa de 2006.

Scderea cotei de pia este dat de faptul c numrul operatorilor s-a dublat, iar Italia este unadintre cele mai solicitate destinaii, astfel cpreurile sunt extrem de competitive.

Operatorul maghiar low-cost Wizz Air i-a nceput activitatea n 2004, ptrunznd pe piaadin Romnia doi ani mai trziu. n momentul de fa Wizz Air deine 8 baze operaionale iopereazcurse ctre 50 de destinaii. Flota Wizz Air este constituitdintr-un singur tip de avion Airbus A320, fiind compusdin 19 aparate, vrsta medie a acestora nedepind 3 ani. n primulsemestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul doi n ceea ce privete cota de pia, dupfirma BlueAir. Succesul nregistrat n Romnia a determinat firma Wizz Air si extindoperaiunile n mai


35/65

35

multe orae. n momentul de fa operatorul maghiar efectueaz zboruri de pe aeroporturile dinBucureti, Cluj-Napoca, Trgu-Murei Timioara, dar are n vedere operarea de zboruri low-costdin Arad, precum i din zona Moldovei.

Figura nr. 1: Cotele de piaale operatorilor low-cost, semestrul I -2007 (%) Sursa:www.capital.ro

Urmtorii doi concureni ai Blue Air care dein cote de piasemnificative sunt My Air iSky Europe. Acetia opereazzboruri spre destinaii din Italia, Frana i Olanda. Firmele aeriene detip low-cost au reuit s se impun n ultimii ani n faa transportatorilor tradiionali prin prismadestinaiilor deservite. Firmele low-cost manifesto flexibilitate sporitatunci cnd vine vorba dealegerea destinaiilor de cltorie. Flota este un alt punct forte pentru transportatorii low-cost care se

ntrec n achiziia de avioane de tip Airbus i Boeing de ultimgeneraie. De exemplu, Wizz Air vaachiziiona, pnn 2012, 53 de avioane A320, n timp ce Sky Europe va de ine 32 de Boeing 737-700.

Tabelul nr. 1: Destinaii operate de principalele firme low-cost n Romnia

Nr.Crt.

FirmaAn intrare

pe piaDestinaii operate

1 Blue Air 2004Spania, Germania, Italia, Belgia,

Portugalia, Frana, Cipru

2 Wizz Air 2006Germania, Marea Britanie, Belgia,

Italia, Spania, Ungaria

3 SkyEurope

2005 Olanda, Belgia, Frana, Italia,Austria

4 My Air 2004 Italia, Frana

5GermanWings

2007Germania, Portugalia, Austria,Spania, Italia, Marea Britanie

6 Wind Jet 2005 Italia7 Click Air 2007 Spania

Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate


36/65

36

nceputul crizei mondiale, cauzat de creterea preului la petrol va modifica strategiilefirmelor de transport aerian, ncepnd cu tipul de aeronave aflate n dotare. Firmele vor deveni dince mai n ce mai preocupate sidentifice noi oportuniti de optimizare a costurilor. Astfel, Blue Aira decis ca urmtoarele aparate de zbor ce vor intra n dotarea firmei sfie de capacitate mai maredect cele actuale i mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va

reduce costurile de operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi i care permit reduceri decosturi, firma vrea sse punla adpost de viitoarele fluctuaii de pe piaa petrolului.n aceste condiii, firma Blue Air ncearcsse orienteze i spre activiti conexe, care i-ar

putea asigura creterea n continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a ctigat la Bursa Romn deMrfuri un contract prin care urmeazspresteze servicii de transport aerian pentru Pota Romn

n valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decisdezvoltarea unei firme de aerotaxi Direct Air Service pentru care au mai fost achiziionate unelicopter i un avion.

inta operatorilor low-cost pentru acest an, estimatde principalele firme din domeniu estede circa trei milioane de pasageri (fade mai puin de doumilioane de pasageri anul trecut).

ntrebri pentru discuii:1. Argumentai principalele avantaje ale utilizrii unei strategii a leadershipului n privina

costului n domeniul transportului aerian de persoane.2. Identificai principalele fore concureniale ce alctuiesc modelul lui Michael Porter n

sectorul transportului aerian de tip low-cost, preciznd influenele pe care acestea le auasupra operatorului Blue Air.

3. Trasai cteva direcii strategice pe care Blue Air ar trebui s le urmeze n contextulacutizrii crizei energetice de la nivel mondial.

Bibliografie

1. Meirou F. - Btlia low-cost se muta pe fidelizarea clienilor, ediia online a RevisteiCapital, www.capital.ro2. Smdeanu, A.M. - Concurenlow-cost pe rutele interne, ediia online a Revistei Capital,www.capital.ro3. Smdeanu, A.M. - Piaa low cost trage aer n piept, ediia online a Revistei Capital,www.capital.ro4. Smdeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aerian, n faa furtunii perfecte, ediia online aRevistei Capital, www.capital.ro5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)6. http://www.blueair-web.com/

7. http://www.clickair.com/8. http://www.germanwings.com/9. http://www.myair.com/10.https://booking.skyeurope.com/11.http://w2.volawindjet.it/12.http://wizzair.com/


37/65

37

Studiu de caz nr. 9 - Ford i achiziia din Romnia

Henry Ford a transformat modul nostru de via datorit autovehiculelor practice iaccesibile. El a fost inventatorul metodelor de producie moderne n mascare au devenit referinapracticilor industriale n cursul primei jumti a secolului XX. Nscut pe 30 iulie 1863 laSpringwells, Wayne County n Michigan, era fiul cel mai mare din cei 6 copii ai lui William iMary Ford, o familie prosperde fermieri. i mprea timpul ntre coali muncile agricole. Dincopilrie a manifestat un interes sporit fade mecanic. Astzi, este recunoscut drept una dintrecele mai importante figuri din industrie.

Ford Motor Company a fost fondat n 1903. Henry Ford, cu 25, 5 % ac iuni devine vicepreedinte i inginer ef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford din bulevardul Mach din Detroit au ajuns sse construiasctot mai multe maini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de cte o mainutilizndcomponente cumprate din afara rii. Prima maina terminata fost vndutla 23 iulie 1903, iarHenry devine preedinte i proprietar n 1906. Henry Ford i-a ndeplinit visul de a produce unautomobil la un pre rezonabil, fiabil i eficient datorit modelului T, n 1908. Acest vehicul adeschis o nouepoc. Era uor de condus i de ntreinut, se comporta bine pe drumurile rele astfelcs-a bucurat de un succes imediat. n 1919, Henry i fiul su, Edsel, au recumprat participaiunile

acionarilor minoritari i au devenit singurii proprietari ai firmei.Dupmai bine de 100 de ani de evoluie, industria automobilelor continu s se gseasc

ntr-o etap de progres exploziv, rspunznd nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fr aneglija condiiile de mediu. n industria auto, firma care realizeaz cel mai bine acest lucru, vadeine avantajul competitiv. Pornind de la aceste considerente, Ford a investit i investete masiv ninovaie. n ultimii 3 ani, Ford a investit peste 23 miliarde dolari n cercetare-dezvoltare n vedereaidentificrii unor surse noi de combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum i dereducere a consumului de resurse. Este firma care ofer87700 locuri de munc, nregistrnd pe anul2

Documents

Seminarii Management Strategic - MG